CASO ENRON

AUDITORIA FINANCIERA

ELIZABETH VITERI

En 1985, despus de la regularizacin de los gaseoductos de gas natural, naci Enron de la

fusin de Houston Gas e InterNorth. En el proceso En ron incurri una deuda masiva, para
poder sobrevivir la compaa tena que surgir con una estrategia de negocios nueva e
innovadora. Kenneth Lay, director ejecutivo, contrato a McKinsey & Co., para ayudar al
desarrollo de la estrategia de negocios de En ron. Se asign a un joven consultor llamado
Jeffrey Skilling, el cual propuso una solucin revolucionaria para los infortunios de crdito,
efectivo y utilidades de En ron en el negocio de las lneas de conduccin de gas: crear un
"banco de gas" en el que En ron comprara gas a una red de proveedores y lo vendera a una
red de consumidores, garantizando contractualmente tanto el suministro como el precio,
cobrando una tarifa por las transacciones y asumiendo los riesgos asociados. Lay estaba tan
impresionado con el genio de Skilling que cre una nueva divisin en 1990, llamada En ron
Finance Corp., pronto domin el mercado de los contratos de gas natural, con ms
contactos, ms acceso a suministros y ms clientes que cualquiera de sus competidores.
Al crecer la reputacin de En ron en el mundo externo, la cultura interna aparentemente se
torn bien exigente, lleg a conocer como el sistema de escalafn de empleados ms duro
del pas. Regularmente se calificaba a los empleados en una escala de uno a cinco, y los
cinco generalmente eran despedidos en unos seis meses. Mientras ms baja la calificacin
PRC de un empleado, se haca ms cercano a Skilling, y mientras ms alta la calificacin,
ms cerca estaba de ser despedido. La divisin de Skilling fue conocida por reemplazar a
ms del 15% de su fuerza de trabajo cada ao. Floreci la paranoia, y los contratos
comerciales comenzaron a contener clusulas de confidencialidad altamente restrictiva.
En 1996, Skilling se convirti en director ejecutivo de operaciones de Enron, Skilling y Lay
viajaron por todo el pas, vendiendo el concepto a los jefes de las compaas de energa y a
sus reguladores. La compaa se convirti en un importante actor poltico en Estados
Unidos, en 1997, Enron adquiri la compaa Portland General Elctrica Corp. De servicios
elctricos, por cerca de 2 millones de dlares, hasta hacerla la ms grande compradora y
vendedora de gas natural y electricidad en la nacin. Los ingresos crecieron de 2 mil
millones a 7 mil millones de dlares, y el nmero de empleados en la divisin subi
vertiginosamente de 200 a ms de 2000. Quiz el desarrollo ms excitante de Enron a los
ojos del mundo financiero fue la creacin de Enron Online, en octubre de 1999. EOL, un

sitio web que negociaba en bienes electrnicos. EOL se volvi un xito de la noche a la
maana, manejando 335 mil millones de dlares en operaciones de mercancas en lnea, en
el ao 2000.
En enero del 2000, Enron anunci un ambicioso plan para construir una red de
telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad y comercializar la capacidad de red, o
la amplitud de banda, de la misma forma en que comercializaba electricidad o gas natural,
en agosto del mismo ao las acciones de Enron alcanzaron un alza nunca vista, llevando el
precio de la accin hasta $90.56 dlares. Por consiguiente, la compaa estaba siendo
seala por Fortune y otras publicaciones de negocios como una de las compaas ms
admiradas e innovadoras del mundo.
A finales de los aos 90s, compaas como Dynegy, Duke Energy, El Pao y Williams
comenzaron a seguir el ejemplo de Nern y entraron a su mercado. La ventaja competitiva
de Enron, as como sus enormes mrgenes de utilidad, haban comenzado a erosionar se
para finales del 2000, los precios de la energa comenzaron a caer en el primer trimestre del
2001 y la economa mundial se enfilaba hacia una recesin, reduciendo as la volatilidad
del mercado de energa y disminuyendo la oportunidad para las grandes ganancias de
negociaciones rpidas que previamente haban hecho tan rentable a Enron.
El negocio de la intermediacin requiere una enorme liquidez o un rpido acceso a los
mercados crediticios. Enron careca de liquidez, por lo que tena que recurrir a los bancos.
Como su endeudamiento era excesivo, Enron necesitaba mantener una buena calificacin
crediticia para acceder a nuevos lneas de crdito, Fastow continuamente negociaba en las
agencias calificadoras para subir el crdito de Enron, aparentemente sin resultado. No
obstante esto, haba otras formas de bajar el ndice de deuda de la compaa. Reducir los
activos duros mientras ganaba crecientes utilidades en papel, sirvi para incrementar la
rentabilidad sobre activos (ROA) de Enron y para reducir su ndice de deuda a activos
totales, haciendo ms atractiva la compaa para las agencias calificadoras de crdito y para
los inversionistas.
Bajo el liderazgo de Fastow, Enron llev el uso de SPEs a nuevas alturas de complejidad y
sofisticacin, capitalizndolas no slo con una variedad de activos duros y pasivos, sino

tambin como instrumentos financieros derivados extremadamente complejos, sus propias

acciones restringidas, derechos a adquirir sus acciones y pasivos relacionados, para evitar la
posibilidad de registrar prdidas los directivos decidieron asegurar algunos activos. Como
nadie quiso venderles una pliza a un precio razonable, la empresa cre una SPE llamada
Raptor I a la que otra SPE (LJM2), proporcion el capital externo. Enron capitaliz Raptor
I mediante un prstamo de acciones y derechos sobre acciones de Enron. <<Raptor
estableci un acuerdo de cobertura con Enron por el cual recibira los incrementos de valor
de los activos asegurados y en contrapartida pagara a Enron las prdidas sufridas por
cualquier minusvala. El problema estaba en que el nico activo con el que Raptor poda
cubrir los posibles pagos eran las propias acciones de Enron. En definitiva, la compaa se
estaba asegurando a si misma. Para mantener este montaje en funcionamiento, era crucial
que el precio de las acciones de Enron siguiera subiendo, pues si los activos asegurados
perdan valor y las acciones de Enron tambin lo hacan. El gigante energtico lleg a
formar hasta cuatro Raptors, lo que permitieron incrementar ficticiamente los resultados en
ms de mil millones de dlares.
Dentro del complicado montaje, Enron tena 692 subsidiarias en las Islas Caimn, otras 119
en Turks y Caicos, 43 en la isla Mauricio y 8 en las Bermudas (todos estos pases son
parasos fiscales).

La tcnica consiste, bsicamente, en transferir los beneficios a una

empresa asociada que no est sujeta a las leyes fiscales de EE.UU., como un banco con
sede en un paraso fiscal.
El Times seala que, gracias a ste y otros mtodos contables empleados, Enron no pag
impuestos por sus ingresos durante los aos 1996, 1998, 1999 y 2000. Adems, en ese
perodo la empresa acumul derecho a devoluciones de impuestos federales por 378
millones de dlares