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Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Esta publicacin corresponde al


documento del Plan Estratgico
2014-2016 del Instituto Postal
Dominicano.
Publicado por primera vez en 2014
por el Instituto Postal Dominicano.
Elaborado por el equipo directivo
del Instituto Postal Dominicano,
bajo la Direccin del
Dr. Modesto Guzmn y la
Coordinacin del Dpto. de
Planificacin y Desarrollo, y la
Oficina de Proyectos.
Colaboracin Tcnica de la Unin
Postal de las Amricas Espaa y
Portugal.
Cubierta y diagramacin:
Oficina de Proyectos.
Impreso en Santo Domingo,
Repblica Dominicana.
Instituto Postal Dominicano Calle
Hroes de Lupern, esq. Rafael
Damirn, Centro de los Hroes
info@inposdom.gob.do
www.inposdom.gob.do

Plan Estratgico Institucional 2014-16

PALABRAS DEL DIRECTOR GENERAL


El Instituto Postal Dominicano, a lo
largo de su historia, se ha
mantenido
estrechamente
vinculado
con
el
desarrollo
nacional y con el potenciamiento
de la calidad de las operaciones
postales. Reconocimiento por ello,
ha sido la seleccin de nuestro
pas, como vice-presidente del
25vo Congreso Postal Universal,
realizado en la ciudad de Doha
(Quatar), en el ao 2012.
Al presentar el Plan Estratgico
Institucional 2014-16, el INPOSDOM
refuerza ante la sociedad su
compromiso con el desarrollo
sostenible de la nacin, y ms
ahora que recin conmemoramos
los 200 aos del nacimiento de
Juan Pablo Duarte, es propicia la
ocasin para reconfirmar la misin
patritica que motiva nuestra
fuerza laboral a trabajar da a da
para construir una mejor Nacin.

construccin
de
un
futuro
comprometido con la sociedad y
la
principal
prueba
de
responsabilidad
Institucional
radica en la formulacin de sus
objetivos estratgicos, pensados
para mejorar la prestacin del
servicio a los usuarios de todo el
mundo.
Para que el correo oficial de la
Repblica Dominicana alcance la
modernidad,
eficiencia
y
competitividad que exige el
mercado postal y logre ofrecer las
mejores soluciones a usuarios y
clientes, se requiere de un
Liderazgo Estratgico capaz de
conducirlo a una posicin slida,
como actividad econmica y
como centro de interrelacin de
la actividad humana.
El Plan Estratgico Institucional
2014-16
plantea
tres
ejes
tematicos:

Nuestra visin declara el aporte


del
INPOSDOM
para
la

EE1. Mejoramiento de la calidad


EE2. Fortalecimiento institucional
EE3. Reforzamiento Comercial

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Cada uno de estos ejes ha sido
sustentado en valores y principios,
guiado por lineamientos de
polticas de la Estrategia Nacional
de
Desarrollo
(END).
Ellos
garantizan el desarrollo de un
modelo postal orientado al diseo
de todos los programas y
proyectos
institucionales
e
interinstitucionales, para mejorar la
calidad de los servicios postales
en la Republica Dominicana.
Estamos trabajando por una
gestin institucional innovadora,
eficiente, eficaz, transparente,
democrtica
y
con
responsabilidad
social.
Este
documento, que es ambicioso y
focalizado, pero
flexible, se
enriquece con la participacin de
nuestros
servidores
y
colaboradores,
del
Gobierno
Central,
de
las
instituciones

Postales Internacionales y de la
sociedad en general, y se
constituye como una gua para el
encaminamiento acertado de la
institucin hacia el siguiente nivel
de
desarrollo
econmico
y
organizacional.
Agradecemos al gobierno central,
por la confianza depositada en
nosotros.
A
todos
nuestros
directivos y colaboradores, socios
y
proveedores,
a
las
organizaciones
internacionales,
UPU y UPAEP, y a los miles de
dominicanos que utilizando los
servicios de correo, han
sido
coparticipes del mejoramiento
continuo de nuestro servicio
postal. A todos les invitamos
acompaarnos en este nuevo
viaje.

Dr. Modesto Guzmn


Director General

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Contenido
PALABRAS DEL DIRECTOR GENERAL ............................................................... 3
INTRODUCCIN ................................................................................................. 8
1. El Instituto Postal Dominicano.................................................................... 9
1.1.

Quines somos?........................................................................................... 9

1.2.

Misin............................................................................................................. 9

1.3.

Visin ............................................................................................................. 9

1.4.

Valores ........................................................................................................ 10

1.5.

Historia ......................................................................................................... 10

1.6.

Base legal ................................................................................................... 10

1. DIRECTRICES ............................................................................................... 14
1.1.

Lineamientos para la Formulacin Plan Estratgico ........................... 14

2. Analisis de la situacin actual ................................................................. 17


2.1. El sector postal en el mundo ...................................................................... 17
2.1.1. Los Servicios Postales ................................................................................... 17
2.1.2. Dimensin de la industria postal ................................................................ 20
2.1.3. Situacin actual ............................................................................................ 21
2.1.4. Principales tendencias del mercado ........................................................ 23
2.2. Sector postal en Amrica Latina ............................................................... 25
2.3. Sector Postal en Repblica Dominicana ................................................. 27
2.3.1. Demanda de Servicios Postales bsicos ................................................. 28
2.3.2. El fenmeno de la Auto prestacin .......................................................... 30
2.3.3. Valor Agregado en servicios postales bsicos. ....................................... 31

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2.3.4. Substitucin electrnica .............................................................................. 32
2.4. Principales desafos del sector ................................................................... 33
2.4.1. Desafos generales ....................................................................................... 33
2.4.2. Los desafos del Sector Postal en la era de las TICs ............................... 34
2.5. Sistema de Planificacin Nacional ........................................................... 38
2.6. Sector Postal y Desarrollo del Pas ............................................................. 39
3. Anlisis de la institucin. .............................................................................. 41
3.1.1.

Lecciones Aprendidas.............................................................................. 42

4. Estrategia 2014-2016 ................................................................................. 71

Plan Estratgico Institucional 2014-16

INTRODUCCIN
La
formulacin
del
Plan
Estratgico del Instituto Postal
Dominicano 2014-16, parte de un
anlisis de la situacin actual del
Correo Dominicano y todo el
sector postal desde el paradigma
de los diferentes grupos de inters.
Anlisis que manifiesta el rol que
debe desempear el correo
como protagonista del mercado
postal, para contribuir en el
desarrollo sostenible del pas
rumbo al escenario tendencial de
la
Estrategia
Nacional
de
Desarrollo (END) 2030 y la
Estrategia de Doha. Siendo as,
este documente supone un
instrumento bsico en la gestin
postal,
esencial
en
la
direccionalidad
y
logro
de
objetivos de mediano y largo
plazo, en el aumento de la
competitividad del negocio.
El Plan Estratgico, se formul
guardando coherencia con la
Estrategia Nacional de Desarrollo
(END) 2012-2030, El Plan Regional
de Desarrollo (PDR) de la Unin
Postal Universal y la unin Postal
de las Amricas Espaa y
Portugal.
Es importante entender que para
lograr la modernidad, eficiencia y
competitividad que exige el
mercado postal, y para ofrecer las
mejores soluciones a usuarios y
clientes, se requiere de un

Liderazgo Estratgico que sea


capaz de conducir a la Empresa a
una
posicin
slida,
como
actividad econmica y como
centro de interrelacin de la
actividad humana.
No
obstante,
la
situacin
normativa y organizacional del
Instituto
Postal
Dominicano
requiere
una
intervencin
inmediata
de:
formulacin,
documentacin,
difusin
de
documentos relacionados con el
sistema
de
control
interno,
adems se hace inminente la
construccin de indicadores que
faciliten
el
control
de
las
actividades de desarrollo y el
cumplimiento de los objetivos.
Por esta razn, proponemos este
Plan Estratgico 2014-16 como un
primer
paso
para
el
direccionamiento estratgico del
INPOSDOM, cuyos resultados se
convertirn en una base slida
sobre la cual construiremos una
Estrategia mucho ms ambiciosa
a largo Plazo.
El INPOSDOM est listo para iniciar
un nuevo camino de calidad,
competitividad y sobre todo que
nuestro servicio se convierta en un
motor
importante
para
el
desarrollo integral de la Repblica
Dominicana.

Plan Estratgico Institucional 2014-16

1. El Instituto Postal Dominicano


1.1. Quines somos?
El Instituto Postal Dominicano es una Institucin pblica descentralizada,
con carcter autnomo, patrimonio propio e independiente y duracin
ilimitada, destinado a realizar el servicio de recibir transportar y entregar la
correspondencia a nivel nacional e internacional a travs de una red de
oficinas postales en todo el territorio nacional y apoyados en la Red Postal
Universal1.
Es una institucin de servicios de comunicacin que asume la
responsabilidad nacional de prestar el Servicio Postal con eficiencia y
calidad, y que ofrece diversas opciones de servicios especializados de
comunicacin a la ciudadana.
Es adems el operador designado de la Red Postal Universal en Repblica
Dominicana, responsable de garantizar la prestacin del Servicio Postal
Universal (SPU) en condiciones de calidad y asequibilidad. Cuenta
entonces con los deberes y derechos de ser miembro de la Unin Postal
Universal (UPU) y la Unin Postal de las Amricas, Espaa y Portugal
(UPAEP).

1.2. Misin
Normar y organizar el servicio postal en la Repblica Dominicana,
desempeando un papel econmico y cultural importante, con el fin de
lograr la ptima transferencia de las comunicaciones postales y afines con
profesionalidad, calidad total y dirigida a la satisfaccin del cliente como
meta principal.

1.3. Visin
Desarrollar una empresa pblica con independencia de gestin, capaz de
generar utilidades superiores a las empresas ms rentables del pas y
posicionarse como lder indiscutible del sector postal.

Ley 307, que crea el Instituto Postal Dominicano

Plan Estratgico Institucional 2014-16

1.4. Valores
Eficiencia, Compromiso, Excelencia, Vocacin de Servicio, Transparencia.

1.5. Historia
El 16 de noviembre de 1963, mediante la ley nmero 40 sobre
Comunicaciones Postales, se crea la Direccin General de Correos, como
una dependencia de la Secretara de Estado de Obras Pblicas y
Comunicaciones, para regular el funcionamiento del servicio postal en el
territorio nacional.
La Direccin General de Correos oper hasta que el 15 de noviembre de
1985 se cre mediante la ley 307, el actual Instituto Postal Dominicano,
organismo autnomo, dirigido por una Junta de Directores.
A partir del primer gobierno constitucional del Doctor Joaqun Balaguer, en
1966, cuando se inici el proceso de modernizacin de este vital servicio
pblico, con una expansin que abarca an las ms remotas aldeas del
pas.
Adems en el exterior del pas, cuenta con conexiones directas con todos
los correos a nivel mundial.
Actualmente, el servicio postal dominicano moviliza anualmente decenas
de miles de cartas, bultos postales, couriers y adems gneros de
correspondencias, incluyendo transferencias de dinero en las principales
monedas mundiales.
Consecuentemente con la modernizacin de ste servicio pblico, de la
que es un testimonio la construccin del Palacio del Instituto Postal
Dominicano, adems de varias oficinas postales construidas a partir de
1993.

1.6. Base legal


El servicio postal dominicano (y el INPOSDOM como prestador oficial) est
amparado bajo la ley No. 40 sobre Comunicaciones Postales y la ley No.
307 que crea el Instituto Postal Dominicano.

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


Est sujeto adems a las disposiciones de los convenios de la Unin Postal
Universal y la Unin Postal de las Amricas Espaa y Portugal sobre el
manejo y condiciones de prestacin mnimas del Servicio Postal, vlidas
para todos los pases miembros.

Leyes que regulan el INPOSDOM;

Ley Nm. 40, del 4 de noviembre del 1963, sobre Comunicaciones


Postales.
Ley Nm. 307, del 15 de noviembre del 1985, Gaceta Oficial Nm.
9673, que crea el Instituto Postal Dominicano.
Decreto Nm. 379-00, del 2000, que crea el Cdigo Postal
Dominicano.
Ley de Comunicaciones Postales No.40. G.O. No.8807 del 17 de
noviembre del 1963. Cap. XIII Arts. 107-110 sobre los procedimientos y
pasos establecidos que legisla toda correspondencia que caiga rezagada;
Reglamento 5114 de la Ley 1474 de fecha 22 de Febrero del 1938
sobre Rezagos;
Decreto Num.126-96 del 8 de abril de 1996, que crea la Comisin
Oficial Filatlica;
Ley 43-2010, de fecha 30 de Diciembre del 2010, que crea e integra
nuevamente la Comisin Oficial Filatlica (COF);
Decreto 334-2000, de fecha 26 de Julio del 2000, que crea el
producto Etiqueta Turstica Expresa;
Ley 2461 de fecha 18 de Julio del 1950, sobre Especies Timbradas;
Decreto 379-00, del 8 de Agosto del 2000, que crea el Cdigo Postal

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


Dominicano;
Ley 200-04 del 28 de Julio del 2004, que crea la Oficina de Acceso a
la Informacin, y su Reglamento de aplicacin establecido mediante
Decreto No.130-05 del 25 de Febrero del 2005;
Decreto Num.668-05 del 12 de Diciembre de 2005, que declara de
inters nacional la profesionalizacin de la funcin pblica y el diseo de
estructuras homogneas que sirvan de integracin y coordinacin
transversales en las reas responsables de las funciones jurdicas-legales,
administrativo-financieras, recursos humanos, informacin y estadsticas,
planificacin, coordinacin y ejecucin de proyectos de cooperacin
internacional y tecnologas de la informacin y comunicacin;
Ley de Tesorera Nacional, Num.567-05, del 13 de Diciembre del 2005;
Ley Num.340-06, del 18 de Agosto del 2006 sobre Compras y
Contrataciones de Bienes, Servicios, Obras y Concesiones del Estado,
modificada por la Ley Num.449-06, de Diciembre del 2006;
Ley Num.423-06 del 17 de Noviembre del 2006, sobre el Presupuesto
para el Sector Publico;
Ley Num.498-06 del 28 de Diciembre del 2006, que establece el
Sistema Nacional de Planificacin e Inversin Pblica;
Ley Num.5-07 del 8 de Enero del 2007, que crea el Sistema Integrado
de Administracin Financiera del Estado;
Ley Num.10-07, del 8 de Enero del 2007, que crea el Sistema Nacional
de Control Interno;
Ley Num.41-08 de Funcin Pblica, del 16 de Agosto del 2008 que
crea la Secretaria de Estado, hoy Ministerio, de Administracin Publica,
responsable de impulsar el fortalecimiento institucional y desarrollar un
sistema de carrera administrativa y de gestin de calidad en el Estado;
Constitucin Dominicana, proclamada el 26 de Enero del 2010;
Resolucin Num.12-10, Sesin 2, de fecha 27 de Mayo del 2010, que
aprueba la nueva estructura organizativa del Instituto Postal Dominicano
(INPOSDOM)

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


Resolucin Num.583, de fecha 12 de Junio del 2012, que aprueba la
modificacin de la Estructura Organizativa del Instituto Postal Dominicano
(INPOSDOM).

FUENTE: M ANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES.

Definicin estratgica del INPOSDOM

1.- Definicin del INPOSDOM


Definicin 1: Estado: Servicio pblico del gobierno dominicano que se encarga del
transporte y reparto de la correspondencia a travs de una red postal de cobertura
mundial.
Definicin 2: UPU/UPAEP: Operador designado de la Red Postal Universal en
Repblica Dominicana y responsable de garantizar la prestacin del Servicio Postal
Universal (SPU) en condiciones de calidad y asequibilidad.

Definicin 2: El Cliente: Institucin de servicios postales y de comunicacin, que ofrece


opciones de calidad asequibilidad de carcter personal y/o comercial.

2.- Eleccin y Definicin final


Clientes: Publico en General (Individuos, Pymes, Jvenes, comerciantes,
dominicanos ausentes, etc.)
Necesidades: Servicio de transferencia de objetos postales, y otros servicios de
comunicacin, en condiciones de calidad y asequibilidad.
Productos: Correspondencia, Encomiendas, Filatelia, Servicios Financieros,
comercio electrnico.
Factores Claves de xito: cobertura, puntualidad, alianzas estratgicas, capital
humano, accesibilidad y tecnologa.

Competidores: Courriers y mensajeras privadas.

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Plan Estratgico Institucional 2014-16

1. DIRECTRICES
1.1. Lineamientos
Estratgico

para

la

Formulacin

Plan

El Plan Estratgico INPOSDOM 2014-2016 surge como respuesta institucional


a una realidad tangible y a unas necesidades del Servicio Postal que se
ponen de manifiesto en el diagnstico institucional. Estas necesidades, a su
vez, sugieren un direccionamiento estratgico para la formulacin del plan
que: a) garantice el encaminamiento adecuado de la investigacin y la
planificacin, b) exprese en forma objetiva las dimensiones cuantitativa y
cualitativa de la situacin actual y c) facilite la proyeccin adecuada de
las iniciativas de mejora.
En base a esta premisa, el equipo de trabajo ha elaborado diez
lineamientos estratgicos que orientan la metodologa aplicada en el
diseo del presente Plan.

GRUPOS DE FACTORES CLAVE

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Plan Estratgico Institucional 2014-16

Lineamientos

1. Impulso del desarrollo de la red postal nacional y su articulacin


segn niveles de atencin, incluyendo el Servicio Postal Universal
(SPU) y Servicios Comerciales, para ofrecer un servicio de calidad,
sustentado en una Estrategia Postal Nacional, que tome en cuenta
las necesidades de los diferentes grupos poblacionales.
2. Fortalecimiento de la funcin del Servicio Postal Oficial como brazo
ejecutor de las polticas de gobierno, herramienta de desarrollo
socioeconmico del pas y ejecutor nacional de las polticas
postales internacionales.
3. Promocin de la cooperacin entre entidades pblicas, gobiernos
locales y comunidades, consumando alianzas estratgicas que
contribuyan al logro de los objetivos que persigue la Estrategia
Nacional de Desarrollo Nacional (END) 2030.
4. Fortalecimiento el sistema de vigilancia y la inspeccin como
instrumentos
fundamentales
de
la
seguridad
postal,
implementando adems las medidas tcnicas, la capacitacin del
personal, la orientacin del usuario y la formacin de comisiones
para prevencin de riesgos sobre todo en los servicios de mayor
vulnerabilidad.
5. Desarrollo y consolidacin de un sistema efectivo de gestin del
capital humano, enfatizando la formacin continuada y un
programa de motivacin interna para el personal postal, con el fin
de mejorar la calidad de los procesos postales.
6. Fortalecimiento de las capacidades gerenciales de los
Administradores Postales Regionales, apoyadas en el uso de las
TICs y el desarrollo de un sistema de informacin gerencial, para
impulsar la gestin por resultados.
7. Impulso de la red nacional e internacional de distribucin,
aprovechando las tecnologas de informacin para ampliar el

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


alcance territorial y elevar la eficiencia del circuito postal.
8. Garantizar la prestacin del servicio postal universal, cumpliendo
con las condiciones de calidad, seguridad y asequibilidad, de
manera que se aporte valor al usuario de correo.
9. Promocionar la oferta de servicios del Inposdom, tomando en
cuenta las necesidades de los distintos grupos poblacionales y
nichos de mercado.
10. Implementacin de un sistema de prevencin de los riesgos
laborales, estableciendo normativas, reglamentos de aplicacin y
herramientas de control.
11. Desarrollo e implementacin del Sistema de Informacin General y
Estadstica Postal, procurando mejorar la calidad del registro,
anlisis y el uso de la informacin para la toma de decisiones.
12. Fortalecimiento de la funcin administrativo financiera para
lograr la modernizacin de los procesos, con la aplicacin de
nuevos instrumentos de gestin financiera y rendicin de cuentas.
13. Implementacin del sistema de ventanilla nica en toda la
institucin, para mejorar los resultados del Sistema de Servicio al
Cliente y simplificar los procesos internos de gestin.
14. Promocin
de
alianzas
estratgicas
con
instituciones
gubernamentales y educativas, pblicas y privadas, para el
intercambio tcnico y cientfico, y disear opciones de
cooperacin interinstitucional.
15. Adecuacin y mejoramiento de la infraestructura, enfatizando la
adquisicin, rehabilitacin y mantenimiento preventivo de los
bienes institucionales.
16. Desarrollar sistemas de aseguramiento de los envos postales como
parte de la propuesta de valor de los servicios de correo.
17. Promover el desarrollo de nuevos productos en base a las
necesidades de la poblacin y el anlisis de los nichos de
mercado.

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Plan Estratgico Institucional 2014-16

2. Analisis de la situacin actual


2.1. El sector postal en el mundo
2.1.1. Los Servicios Postales
Por muchas dcadas, se acept que los servicios postales fuesen el medio
de comunicacin primario. No haba necesidad de definir estos servicios ya
que existan pocas alternativas, especialmente para la comunicacin en
documentos y bienes.
El surgimiento de las comunicaciones digitales cambi este contexto y
simultneamente el concepto de las comunicaciones en s mismas. Como
consecuencia, se ha hecho necesario definir con precisin la naturaleza
nica de los servicios postales en comparacin con otros medios de
comunicacin.
A medida que creci la competencia y las exigencias comerciales por
mayor rapidez y tiempo garantizado, las empresas privadas de servicios
courier, basaron sus operaciones en productos que cubrieran esas
necesidades.
Ante estos desafos, la Unin Postal Universal (UPU), los gobiernos e incluso
las organizaciones internacionales tales como la Organizacin Mundial de
Comercio (OMC), han estado trabajando para definir claramente la

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


naturaleza de los servicios postales, en comparacin con otros medios de
comunicacin y transporte.
En trminos generales se entiende por Servicios Postales, el conjunto de
actividades por medio de las cuales se envan objetos postales de un
remitente para ser entregados a un destinatario en una direccin que
identifica un punto geogrfico determinado.
Las actividades postales son las de admisin o recepcin, clasificacin,
transporte y entrega. Son objetos postales todo objeto, artculo o bien
material, con o sin valor comercial, susceptible de ser movilizado por las
redes fsicas de los servicios postales. Normalmente se consideran objetos o
envos postales las cartas (incluidas facturas, recibos y documentos de
negocios), mensajes, tarjetas, impresos de toda ndole y las encomiendas o
paquetes, todos ellos con la indicacin de direccin de remitente y
destinatario.
Los servicios postales tienen por naturaleza el carcter de servicio pblico
esencial en los mismos trminos que otros servicios como por ejemplo:
educacin y salud.
Esto se debe a la responsabilidad social del Estado de garantizar un
derecho constitucional, incluido tambin en el derecho internacional de
asegurar el nivel bsico de comunicacin.
La prestacin del servicio postal como servicio pblico esencial, tiene su
mejor expresin en el concepto del Servicio Postal Universal, el cual
corresponde a los servicios postales mnimos que el Estado est obligado a
garantizar a toda la
sociedad.
El
Servicio
Postal
Universal
est
contemplado
en
el
artculo 3 del Convenio
Postal
de
la
UPU
aprobado y confirmado
por los representantes
plenipotenciarios de los
pases
miembros
en

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


cada congreso postal universal. En ste artculo los pases se
comprometen a garantizar en su territorio un servicio postal universal que
corresponda a una oferta de servicios bsicos de calidad, de acuerdo con
los trminos del Convenio y a incluirlos en la legislacin postal nacional,
determinando las condiciones de prestacin.

Tabla 1. Oferta Mnima del Servicio Postal Universal

SERVICIO

POSTAL

UNIVERSAL

Servicios Postales Bsicos


Envos de correspondencia
- Cartas y tarjetas hasta 2 kgs
OFERTA
SERVICIOS

MINIMA

DE - Impresos hasta 2 kgs


- Pequeos paquetes hasta 2 kgs
- Literatura para invidentes o cecogramas
hasta 7 kgs
Encomiendas
- Encomiendas o paquetes postales hasta
20 kgs

En el ltimo Congreso de la UPU, los gobiernos de los pases adoptaron la


Estrategia Postal Mundial de Doha (EPMD), en la cual se hace nfasis en la
obligacin de que los pases acten prioritariamente en la preservacin
del Servicio Postal Universal (SPU) y la reforma postal, procurando que los
servicios postales bsicos se proporcionen en niveles aceptables de
acceso y calidad.
En aceptacin de las obligaciones, los gobiernos han destacado la
responsabilidad de proporcionar la base legal y los mecanismos necesarios
para asegurar que se cumplan. El aspecto legal, incluye como ncleo

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


principal, establecer la legislacin que defina concretamente el servicio
postal universal que tendr el pas, las condiciones de prestacin y las
garantas para disponer de un financiamiento sostenible a largo plazo.

2.1.2. Dimensin de la industria postal


Para hacer posible la integracin de las redes postales de los pases, lograr
la universalidad de los servicios y establecer las normas que rigen el
intercambio mundial de los servicios postales, se constituy la Unin Postal
Universal (UPU) en el ao 1874, como un organismo intergubernamental de
carcter mundial. Con 191 pases miembros actualmente, la UPU forma
parte desde 1948 del Sistema de Naciones Unidas.
En la red postal que conforman los pases miembros de la UPU, se movilizan
anualmente cerca de 450 mil millones de envos. En el flujo de ese volumen
de correo anual, intervienen ms de 670 mil agencias postales
permanentes alrededor del mundo y laboran ms de 5.3 millones de
personas. Toda sta infraestructura produce ingresos superiores a los 220 mil
millones de dlares (USD), de los cuales el 61% producido por la
correspondencia (cartas e impresos), el 20% por encomiendas, el 11% se
genera por los servicios postales financieros y el 8% por otros servicios.
Grafico 1. Composicin del mercado postal UPU
Otros Servicios
Servicios
Financieros

Encomiendas

FUENTE: DETERMINACIN DEL SPU, PIDEP 2011

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Correspondencia

Plan Estratgico Institucional 2014-16

En el ao de 1911 los pases miembros del continente americano,


decidieron constituir la Unin Postal de las Amricas, Espaa y Portugal
(UPAEP), con sede en Montevideo, Uruguay y que en la actualidad cuenta
con la participacin de 27 pases. El organismo se encarga de facilitar el
mejoramiento permanente de los servicios postales de los pases miembros,
la cooperacin internacional, el intercambio de experiencias y la
ejecucin de acciones conjuntas con la UPU y otros organismos.
En la regin de Amrica Latina, los Correos de los pases movilizan cerca de
15 mil millones de envos al ao, en una red de ms de 37 mil agencias
permanentes, en donde trabajan aproximadamente 170 mil empleados.

2.1.3. Situacin actual


Los correos del mundo operaron durante mucho tiempo sin considerar con
suficiente cuidado las necesidades de sus clientes, los cuales eran
simplemente receptores de los servicios ofrecidos. Durante el siglo pasado,
transcurrieron varias dcadas para que la actividad postal pasara de ser
entendida como el servicio de comunicacin entre personas, a ser
considerada una actividad de servicio pblico industrial, dedicada

Grafico 2. Volumen de Correspondencias regional por cada 1,000 habitantes

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Plan Estratgico Institucional 2014-16

Fuente: Estadsticas UPU


principalmente a la movilizacin y entrega de comunicaciones de
negocios, en la vida econmica de las sociedades modernas.
Al comienzo de la dcada de los aos setenta, se dio un primer inicio de la
competencia en el sector, cuando empezaron a surgir empresas privadas
que ofrecan el servicio de entrega de documentos y mercancas, con
atributos de calidad especial, tiempo de entrega excepcionalmente
rpido y valores agregados a los servicios tradicionales de los Correos
Oficiales de los pases. Esta competencia estuvo restringida a los servicios
especiales y expresos que comenzaron a ofrecer las denominadas
empresas de mensajera o de servicios Courier.

En reaccin al acelerado crecimiento de los operadores privados, los


Correos Oficiales se vieron obligados a adoptar una nueva estrategia de
mercado en la cual el cliente gan mayor relevancia, exigiendo que los
operadores tpicamente estatales se esforzaran en alcanzar un nivel de
organizacin ms moderna, con sentido comercial y orientada hacia el
mercado del correo de negocios.

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Plan Estratgico Institucional 2014-16


Con el surgimiento de la globalizacin, la actividad postal pas a recibir
un nuevo enfoque. En ese contexto, el sector asume el papel vital de
mejoramiento de la infraestructura para transacciones comerciales en un
mundo en el que frecuentemente, el productor y el consumidor se
encuentran geogrficamente distantes.
Paralelamente tambin ocurri la aparicin de nuevas tecnologas, sobre
todo aquellas relacionadas con la informtica, las cuales trajeron para el
sector el desafo de un nuevo tipo de competencia, con nuevas
alternativas de comunicacin que presentan sustitutos para el segmento
de mensajes y ventajas en factores como velocidad y costo. Diversos
Correos Oficiales han logrado enfrentar con xito tales desafos y hoy se
posicionan como grandes operadores postales globales, altamente
tecnificados, diversificados en negocios afines y complementarios.

2.1.4. Principales tendencias del mercado


La observacin de la manera como se generan los flujos del trfico de
correo (cartas e impresos), segn su origen y destino, orienta de manera
determinante la estructura de las organizaciones postales, la infraestructura
de la red en su proceso de operacin, para prestar los servicios y las
caractersticas generales del escenario del mercado. Es as como, el perfil
del trfico postal nacional en los pases a nivel mundial, de acuerdo con la
naturaleza del remitente, tiene su origen en organizaciones (empresas) y
su destino concentrado especialmente en domicilios (individuos), como se
muestra en el siguiente cuadro.
Tabla 2. Composicin del flujo postal mundial
Origen
Destino

Domicilios

Organizaciones

Total

Domicilios

10%

60%

70%

Organizaciones

5%

25%

30%

Total

15%

85%

100%

23

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Tabla 3 . Volumen del flujo postal mundial
Tipo de envo

Volumen anual

Distribucin

(millones de Piezas)

96% nacionales
Correspondencia

300,000

4% internacionales
77% nacionales

Exprs y paquetes

500,000

12% ligeros (documentos)


11% pesados (paquetes)

FUENTE: ADRENALE.COM

En el mercado postal las necesidades y preferencias del cliente


continuarn con una importancia creciente cada da. En ese sentido, la
tecnologa ser un componente clave de la industria postal, para que los
correos atiendan con mayor cuidado las exigencias de los clientes
basados en valores agregados a los servicios que se ofrecen.
Estos clientes que son principalmente empresas (85%), esperan de los
correos soluciones de valor agregado que se integren a su cadena de
valor, de manera que les ayude a competir. Su operador postal no puede
brindarle simplemente un servicio confiable y rpido, sino que debe
pretender ser su aliado de negocios.
De acuerdo con estimaciones realizadas frente al advenimiento de los
avances tecnolgicos, la disminucin de la carta social (personal), la
digitalizacin de la facturacin comercial y empresarial, la sustitucin de
cartas en los servicios postales ocurrir por grupos de pases en diferente
tiempo y proporcin, alcanzando una media mundial del 17% del trfico
de cartas, al final de los prximos cinco aos.

Aunque no exista consenso sobre la cuestin, la UPU constata que el


mercado de correspondencia de negocios (cartas e impresos), presenta
una tendencia de crecimiento, aunque con desaceleracin, provocada
por la presencia de otras formas de comunicacin. Algunos clculos
sealan que en los pases industrializados, en los prximos cinco aos, entre

24

Plan Estratgico Institucional 2014-16


el 15% y el 30% del trfico de cartas (principalmente facturacin) puede ser
sustituido por comunicacin digitalizada. El desarrollo tecnolgico y los
cambios generados en el mercado han estado transformando las
principales lneas de negocios de las organizaciones de los servicios
postales oficiales de los pases. As es como, muchas administraciones
postales han cambiado sus estrategias de actuacin, de una visin
tradicional hacia una visin ms amplia de los renglones de mercado
postal, es decir, de comunicaciones fsicas hasta hbridas o electrnicas, a
travs de servicios de correo hbrido, e-post y e-gobierno; de servicios
bsicos de encomienda para servicios de logstica integrada y de servicios
financieros bsicos para actuacin como un banco postal o una extensin
de ellos.
Grafico 3. Tendencias actuales del servicio postal

Comunicacin fsica

Comunicacin hbrida y electrnica

Encomienda

Logstica integrada

Servicios Financieros

Banco Postal

FUENTE: ADRENALE CORPORATION, FEBRERO 2010.

2.2. Sector postal en Amrica Latina


A nivel internacional y tambin en Amrica Latina, diversas
administraciones postales todava no han conseguido las condiciones
adecuadas para administrar la nueva complejidad del sector. Como
resultado, muchas de ellas se encuentran encerradas en un crculo vicioso
difcil de cambiar, sin decisiones importantes por parte del Estado.
Servicios postales de baja calidad no estimulan a los clientes a buscar el
servicio para satisfacer sus demandas de comunicacin y de apoyo a sus
transacciones comerciales y financieras. Para superar la deficiencia de la
calidad de los servicios, los clientes buscan alternativas en el propio sector

25

Plan Estratgico Institucional 2014-16


postal por medio de la contratacin de servicios de otros operadores que
legal o ilegalmente tambin prestan los servicios del operador oficial del
Servicio Postal Universal que el Estado ofrece.
La consecuencia de la baja calidad, es la disminucin del trfico postal y
el deterioro de la condicin econmica y financiera del operador que con
un volumen decreciente de ingresos no puede enfrentar sus costos,
presentando dificultades en los resultados. Como consecuencia, se
produce la ausencia de inversiones en el operador, lo que impide la
renovacin, recuperacin y ampliacin de la infraestructura instalada, y
tambin la revisin de los mtodos y procesos operativos, alimentando la
declinacin de la calidad de los servicios. Se hace necesario entonces,
una reversin oportuna del crculo vicioso en un crculo virtuoso, de forma
que la entidad postal alcance su desarrollo.
Grafico 4. Circulo vicioso de los servicios postales

FUENTE: PLAN NACIONAL DE DESARROLLO INTEGRAL (PIDEP) 2012

El crculo vicioso tiene una inercia propia que profundiza cada vez ms el
problema. Para la reversin deseada es necesaria una accin que rompa

26

Plan Estratgico Institucional 2014-16


la inercia negativa y genere una dinmica inversa, como
imagen anterior.

seala la

El nmero de envos postales que manejar los operadores designados en


cada pas se ha reducido de manera importante en el todo el mundo. En
la regin de Amrica Latina y el Caribe, la reduccin fue de alrededor del
84%, como se puede ver en la siguiente grfica.

Grafico 5. Trfico Postal

F. ESTADSTICAS UPU

2.3. Sector Postal en Repblica Dominicana

27

Plan Estratgico Institucional 2014-16

2.3.1. Demanda de Servicios Postales bsicos


Considerando la totalidad de los servicios postales y las fuentes de
generacin de la demanda postal, es posible estimar el mercado postal en
un volumen total de 136.4 millones de envos al ao, con un valor estimado
de 135 millones USD.
El mercado postal est constituido, de una parte por los Servicios Postales
Bsicos de correspondencia y encomiendas y de otra parte, por los
Servicios Expresos. En ambas modalidades de negocio, se consideran las
operaciones del mbito nacional e internacional.
Los servicios postales bsicos incluyen los servicios tradicionales de correo
que se ofrecen a las personas individuales y a las empresas, como son las
cartas (facturas, estados de cuentas, recibos), los impresos y los paquetes o
encomiendas.
Los servicios postales expresos o servicios courier, ofrecidos a personas y
empresas, igualmente incluyen cartas, impresos y paquetes, pero con
condiciones especiales de recepcin, entrega, rapidez, precio y valores
agregados (rastreo, entrega personalizada, seguro, etc.).
Tal como lo explica en la tabla 4, los servicios postales bsicos representan
un 96% del total del volumen de envos, mientras que, los servicios postales
expresos representan slo un 4% de volumen anual del sector. Sin
embargo, el valor para los servicios bsicos corresponde al 37% y para los
servicios expresos constituye el 63 %.
Tabla 4. Composicin del Mercado Postal en R. Dominicana
Volumen
Servicios

Millones

Valor
%

De envos

USD

Postales Bsicos

131.9

96

49.4

36.6

Postales Expresos

6.5

85.5

63.4

Total

136.4

100

135

100

F. PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO POSTAL PIDEP

28

Millones

Plan Estratgico Institucional 2014-16


En las cifras que se ilustran en el cuadro de la composicin del mercado
postal del pas, es notorio que los servicios postales bsicos se caracterizan
por el alto volumen, mientras que los servicios postales expresos se
distinguen por su elevado valor econmico dado que son servicios
especiales que no estn al alcance de todos (precio y cobertura
geogrfica). En Repblica Dominicana los servicios expresos representan
un estimado del 4% de los envos postales anuales, siendo posible pensar
que los servicios expresos, en el mbito nacional, tienen un potencial
amplio de desarrollo.
De los 15 envos por habitante por ao, slo le corresponden a INPOSDOM,
0.2 envos por habitante por ao, lo que representa una baja participacin
actual en el mercado y un alto potencial de crecimiento.
En los servicios postales bsicos, el volumen de envos de correo se origina
un 97 % en las empresas, mientras que menos del 3% corresponde a
individuos.
Si se considera los destinatarios de los envos, se encuentra que un 78% del
volumen del correo del pas, va dirigido a los individuos o personas
(domicilios - hogares). De all, la importancia de disponer de una prestacin
de servicios postales bsicos que ofrezcan facilidades de acceso con
entrega de calidad a todos los domicilios del pas e igualmente facilidades
de acceso en recepcin al segmento empresarial que genera un 97% del
volumen de envos postales que se producen en el pas.
Tabla 4 . Matriz de composicin del flujo postal en R. Dominicana
Origen

Empresas

Individuos

Total

Empresas

21%

1%

22%

Individuos

76%

2%

78%

Total

97%

3%

100%

Destino

F. PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO POSTAL PIDEP

29

Plan Estratgico Institucional 2014-16

2.3.2. El fenmeno de la Auto prestacin


La auto prestacin es un fenmeno que merece ser estudiado a fondo.
Consiste en la entrega a domicilio de la correspondencia generada por
una empresa mediante personal propio. Esta prctica siempre fue dentro
de las excepciones del monopolio postal en la mayora de los pases. Es
indudable el alto costo que esto ocasiona a la empresa que utiliza este
medio de entrega, por lo que su origen se debe a distintos factores.
En el caso de las empresas de servicios pblicos, como la de suministro de
energa elctrica y de agua potable, para la facturacin del servicio era
necesario que personal de la empresa visitara el domicilio en cuestin para
leer el consumo en el medidor. Una forma de utilizar a ese personal fue
encargarle la entrega de las facturas. Este no es el caso de los servicios
pblicos que no requieren la visita al domicilio, como es el caso de la
empresa telefnica.
Para las dems empresas que recurren a la auto prestacin, como es el
caso de los bancos, empresas telefnicas, grandes almacenes, etc., stas
se vieron precisadas a crear verdaderos correos internos para garantizar la
entrega oportuna de sus facturas, estados de cuenta, recibos, etc., por la
baja calidad y confiabilidad de los correos pblicos, sobre todo en la
dcada de los ochenta del siglo pasado. Repblica Dominicana no ha
sido la excepcin a esta prctica.
Sin embargo, la situacin ha cambiado. Las crisis econmicas recurrentes
han obligado a las empresas a concentrarse en su actividad principal
(core business) y contratar con terceros todas aquellas actividades no
propias del objeto de la empresa. De esta forma, la auto prestacin se ha
convertido gradualmente en tercerizacin (outsourcing). En el caso de
empresas estatales este paso ha sido ms lento debido a cuestiones
sindicales. Para las empresas privadas la transicin ha sido ms rpida.
Lamentablemente para el operador designado, el volumen de
correspondencia que manejan estas empresas les da un gran margen de
negociacin para obtener tarifas ms bajas, dejando al correo oficial fuera
de las licitaciones. De esta forma, la auto prestacin se ha ido convirtiendo
en mayores volmenes para los operadores privados, especialmente en los

30

Plan Estratgico Institucional 2014-16


pases donde el operador pblico ha mostrado una gran debilidad
estructural en el transcurso de los aos.
No es necesario agregar que la auto prestacin ha sido una prctica muy
daina para los correos oficiales ya que los priva de los grandes volmenes
que les permitira generar economas de escala e incrementar su
productividad.
En el caso de Repblica Dominicana, al momento de elaborar el PIDEP se
estim que el auto-prestacin ascenda a un 35% del volumen total. No se
cuentan con elementos para validar esta cifra pero es factible que se
haya reducido.

2.3.3. Valor Agregado en servicios postales bsicos.


Uno de los resultados de un mercado desregulado totalmente, con
diversos operadores, es la deformacin del mercado. Se trata de un
mercado donde el cliente define las caractersticas del servicio, e incluso
fija los precios. De esta forma, la nica oportunidad de obtener un contrato
es acceder a todas las exigencias del cliente, a pesar de que no se ajuste
al servicio postal bsico o tradicional. Como consecuencia, los envos que
debieran ser ordinarios o simples (cartas, facturas, recibos, documentos de
negocios e impresos en general), por exigencia del cliente deben ser
objeto de seguimientos y rastreos con registros, cdigos de barras y
pruebas de entrega, propios de los servicios postales con valor agregado.
Los altos costos que significan estos valores agregados en el proceso
operativo de envos postales, hacen prcticamente imposible
proporcionarlos real y efectivamente, principalmente en volmenes
masivos, y sobre todo, a precios significativamente inferiores a los precios
de servicios bsicos sin valores agregados.
Ante este tipo de exigencias de los clientes, los operadores informales,
ocasionales y temporales, as como los operadores que ofrecen servicios
nicamente en zonas urbanas y de carcter local, tienen ventajas muy
significativas, por los bajos costos con que operan ya que no tienen que
cubrir los altos costos derivados de las redes nacionales, adems de que su

31

Plan Estratgico Institucional 2014-16


organizacin informal les permite tener unos mrgenes de utilidad muy
grandes, y de esta forma bajar precios, difcilmente igualables en un
mercado en sana competencia.
Las exigencias en la demanda, principalmente en tener una prueba fsica
que compruebe la entrega de servicios bsicos, indica la falta de
confianza de los clientes en los servicios postales que se ofrecen en el
mercado. Las decisiones de contratacin y la competencia, estn ms
basadas en estos factores, que en la calidad y el precio.

2.3.4. Autoservicio de las empresas.


Este fenmeno consiste en que las factura, estados de cuenta, recibos,
etc., que generalmente son impresos y cursados por correo, son emitidos
electrnicamente y en todo caso, deben ser impresos por el destinatario.
Esto significa que estos envos ya no forman parte del mercado postal.
La medicin del impacto de este fenmeno es muy complicada y ha sido
objeto de estudios en pases industrializados con resultados contrarios. A
menudo se confunde la comunicacin personal, que sin duda ha sido
substituida por el correo electrnico y el telfono, con los estados de
cuenta y facturas.
En todo pas esta substitucin depende de sus caractersticas propias. En
los pases desarrollados donde existe un alto nivel de conectividad y de
bancarizacin se ha estimado entre el 10 y el 14%. La domiciliacin de los
pagos es otro factor importante de substitucin.
En un pas en desarrollo con bajos niveles de bancarizacin y sin una
legislacin moderna en lo que toca a banca electrnica este efecto es
mnimo. En un pas como Repblica Dominicana, hablar de un 5% sera
muy elevado.
Si al mercado de los servicios postales bsicos se resta la auto prestacin y
el impacto de la sustitucin, el volumen de piezas postales que son
ofrecidas al mercado se reduce a 82 millones, de los cuales INPOSDOM
maneja el 2.8%.

32

Plan Estratgico Institucional 2014-16

2.4. Principales desafos del sector


2.4.1. Desafos generales
Especialmente a partir de la dcada de los aos ochenta, se observ un
aumento de la complejidad en el entorno, cuando el sector pas a
abarcar un nmero mayor de elementos y experimentar una creciente
velocidad en los cambios. A partir de entonces, esa dinmica cre nuevos
desafos para el sector, de naturaleza social, econmica, empresarial y
tecnolgica, que se manifiestan en forma combinada y que se pueden
expresar en cinco aspectos que se presentan como realidades ineludibles
en los pases.
a) La obligacin de la Universalizacin de los Servicios. Es un aspecto
fundamental y se refiere al acceso fsico y econmico a un conjunto
bsico de servicios que debe ser garantizado a la sociedad por
parte del Estado.
b) El manejo de la separacin de las funciones de Regulacin y
Operacin. La mayor complejidad del mercado con participacin
de operadores privados, pasa a exigir la accin reguladora del
Estado, principalmente en defensa de los intereses, derechos de la
sociedad y de los clientes/usuarios.
c) La presencia de Competencia en el Mercado. Las empresas postales
estatales y empresas privadas pasan a convivir en el sector, por lo
que es necesario establecer normas con instrumentos de
fiscalizacin y control aplicados por un organismo regulador. Los
pases han mantenido el cuidado de obrar con cautela al introducir
gradualmente la competencia y la reduccin del monopolio, de
forma tal que el Operador Designado para el Servicio Postal Universal
se prepare para la actuacin en un mercado de competencia y el
Estado no ponga en riesgo el cumplimiento de sus obligaciones de
garantizar la prestacin del Servicio Postal Universal.
d) La necesidad de Modernizacin de los Operadores Designados. Las
organizaciones postales vienen enfrentando necesidades de
transformaciones
organizativas, tecnolgicas y comerciales,
necesarias para orientarlas al mercado.

33

Plan Estratgico Institucional 2014-16


e) La Integracin Regional y Global. Los operadores postales buscan
ampliar sus mbitos de mercado ms all de las fronteras
nacionales, alcanzando mercados regionales y globales.

2.4.2. Los desafos del Sector Postal en la era de las TICs


Ser la mayor red de distribucin a nivel mundial, hace del Correo un
elemento esencial para el desarrollo econmico y social de un pas.
El nuevo decenio comenz con cambios radicales en el Sector, que cmo
parte de la economa mundial no ha sido inmune a los cambios dinmicos
y continuos del mundo (medio ambiente, aduanas, substitucin
electrnica, sociales, econmicos, mercados liberalizados, polticos, etc).
A nivel postal los cambios han sido positivos y han producido una evolucin
positiva desde el comienzo del 2010, el sector se ha ido recuperando de la
crisis financiera, principalmente desarrollando: la industria logstica (courier,
paquetes y encomiendas), los servicios electrnicos, y la integracin y
colaboracin entre Operadores Designados (OD).
La visin de una empresa de servicios tradicionalmente dedicada al
servicio postal que encuentra en la perspectiva comercial de hoy nuevas
formas de aportar valor a los modelos de negocio emergentes. Una visin
que evoluciona junto al comercio y a la sociedad, produciendo nuevas
soluciones a las nuevas necesidades.
El comercio electrnico es un patrn de negocio que gana cuota de
mercado progresivamente, imponindose da tras da frente a los mtodos
de comercio tradicionales. Sigue creciendo y, el movimiento que provoca
a su paso, a pesar de encontrarse lejos de su punto mximo, ya representa
un volumen de negocio que es imposible despreciar.
Existe una nueva visin, un nuevo mundo digital que evoluciona
constantemente la forma de hacer negocios a nivel mundial, ante esta
situacin el correo postal se constituye como un aliado importante para el
comercio electrnico y un apoyo para los empresarios digitales.
Cada transaccin de compra y venta por internet genera un envo que se
traduce en un problema logstico que el servicio postal est en capacidad
de resolver.

34

Plan Estratgico Institucional 2014-16


a. El papel del Gobierno
El sector postal tiene el principal rol de ser el intermediario para el
intercambio de bienes entre las empresas y los consumidores, mediante la
combinacin de un servicio de distribucin fsica y electrnica. El Correo es
una herramienta vital para el crecimiento de las empresas, principalmente
las pequeas y medianas empresas, tambin es un contribuyente al
desarrollo rural y la lucha contra la pobreza mediante la inclusin social
que el sector genera.

b. La regulacin en el futuro
El Sector Postal tiene un rol importante que jugar en el mbito de la
inclusin de comunicacin social electrnica; pero para ello se debe
evolucionar y armonizar las normativas regulatorias con el desarrollo de
una plataforma postal segura que incluya a todos los ciudadanos del
mundo.
El funcionamiento del esquema regulador en nuestra regin depende de
la sinergia que se pueda lograr en el mbito institucional, la interaccin
entre las instituciones pblicas y las empresas que se regulan ya sean estas
pblicas o privadas. As como la interaccin tambin es necesario lograr
una delimitacin de las responsabilidades y atribuciones.
Es necesario que la regulacin se adapte adecuadamente a los nuevos
servicios con el objetivo de propiciar y fomentar la sana competencia en el
sector. En un mundo postal en evolucin con aumento de la liberalizacin
y la competencia se deben desarrollar regulaciones tcnicas
internacionales que aseguren la interoperabilidad de la red internacional.
Asimismo, se debe establecer y mantener una gobernanza slida, basada
en principios de honestidad, transparencia, alta eficiencia y productividad,
enfocados en: el control de la calidad y de los costos, la experiencia en el
terreno y el desarrollo de nuevas iniciativas.
Dada la nueva era postal que ya es una realidad, es importante fomentar
a la regulacin nacional de cada Estado a abrir las puertas y comenzar el
proceso para que los Operadores Designados puedan ofrecer nuevos
servicios, aprovechando su posicin privilegiada en la sociedad, donde
slo el OD llega a todos los rincones de un pas.

35

Plan Estratgico Institucional 2014-16


c. Visin estratgica en los Operadores Designados
El Correo en la era digital debe mantener su diferenciacin de los dems
medios de comunicacin. La plataforma tridimensional que caracteriza a
los Correos es la principal diferencia que el Sector presenta frente a otros
sectores de comunicacin.
El 70% de los OD creen que los servicios electrnicos son estratgicos para
el futuro, al existir un claro declive del correo fsico, se debe ser innovador y
el uso estratgico de las nuevas tecnologas para diversificar productos y
servicios que puedan atender las necesidades de los consumidores es
clave en la actualidad.
El servicio postal puede construir una plataforma digital que facilite las
Comunicaciones y el comercio para todos los actores, ya sean postales,
gubernamentales, sociales o comerciales.
El sector postal debe tener un objetivo claro en cuanto a los servicios
electrnicos y financieros: expandir la plataforma postal, para proporcionar
a todos los ciudadanos acceso a servicios eficientes, asequibles, seguros y
accesibles, facilitando la interconexin electrnica entre operadores
postales y Gobiernos as como tambin con otras redes mundiales.
Los Correos estn en una posicin ideal para facilitar los flujos de
informacin y pueden ofrecer soluciones de negocios innovadoras y de
valor agregado, integrando servicios de pago y distribucin. Desafos tales
como - utilizar innovaciones mediante el desarrollo de infraestructuras TIC;
optimizar las transferencias de remesas; y ubicar al sector postal dentro de
las prioridades nacionales y regionales - pueden ser logrados mediante una
sinergia de acciones entre todas las instituciones que participan en la
definicin de estrategias para promover el desarrollo del sector postal.
Teniendo en cuenta la nueva forma de comunicacin social
multidimensional, los servicios tradiciones B2B y B2C, as como los crecientes
intercambios: C2C y C2B y desde una perspectiva gubernamental: G2C y
C2G, debemos enfocarnos en la interconexin de las redes trabajando de
una manera sustentable para transformar a los Correos y fomentar
transformaciones sociales y econmicas.
La Red Electrnica
Tridimensional

36

Postal

Mundial

integrada

con

la

Red

Postal

Plan Estratgico Institucional 2014-16

d. La sociedad y el desarrollo sustentable


El desarrollo sostenible se ha convertido en un elemento fundamental del
desarrollo postal: mejorar las relaciones con los consumidores, desarrollo de
nuevos mercados, satisfacer las expectativas de los consumidores, respeto
del territorio donde se realizan las actividades, promover el desarrollo
personal de los recursos humanos, sensibilizar a la poblacin sobre temas
sociales y medio ambientales.
La sociedad en su totalidad exige un respeto hacia el medio ambiente, el
desarrollo sustentable del sector debe ser tenido en cuenta a la hora de
crear nuevas estrategias hacia futuro, el pensar en el medio ambiente
debe ser visto como una oportunidad, desarrollando productos y
estrategias para minimizar al mximo el impacto ambiental generado por
esta industria. Las encuestas marcan que los consumidores, empleados,
inversores y otros actores postales cada vez ms demandarn a los Correos
a que mejoren sus valores sobre la proteccin del ambiente, el desafi es
cmo responder a estas demandas y cmo crear un Correo cada vez ms
inteligente y sustentable.
Todas estas oportunidades y desafos para ser aplicables necesitan un alto
desarrollo de los Recursos humanos La gestin del trabajo debe seguir
estando en el centro del sector postal. La productividad y el crecimiento
de ahora sern ms dependientes de la capacidad para introducir ms
prcticas de trabajo flexible y gil para maximizar los beneficios de la
automatizacin. Sin embargo estos nuevos modelos para tener xito y ser
efectivos, deben ser presentados de una manera que resulte atractivo y
equitativo a la mano de obra. Es ineludible asegurar que el proceso de
transformacin este acompaado de un proceso cultural. Los empleados
postales deben tener una cultura organizacional y de direccin para
centralizar los trabajos, influir en los mtodos y estilos de trabajo de todo el
personal de direccin; en todos los niveles de direccin, nivel superior,
intermedios y base con un mismo objetivo, el constante mejoramiento de
lo alcanzado en las operaciones.
El crecimiento del mercado y de la competitividad dentro del mismo
genera la necesidad de mayor productividad, los recursos humanos
juegan un papel sumamente importante en este sentido, y por lo tanto

37

Plan Estratgico Institucional 2014-16


deben ser trabajados con alta eficiencia y mantenimiento de la calidad
del empleado generando empleos atractivos, y produciendo una cultura
organizacional.

2.5. Sistema de Planificacin Nacional


El
Ministro
de
Economa,
Planificacin y Desarrollo y el

Consejo Nacional para la Reforma


del Estado, dando cumplimiento a

Ley de Planificacin e Inversin Pblica (Ley 498-06) y al compromiso


asumido con la ciudadana durante la Cumbre por la Unidad Nacional
para Enfrentar la Crisis Econmica Mundial, presentaron a la opinin
pblica la Estrategia Nacional de Desarrollo (END) 2010-2030.
La Ley 498-06 plantea la concertacin de una Estrategia de Desarrollo
como instrumento de planificacin que definir la imagen objetivo del
pas a largo plazo y los principales compromisos que asumen los poderes
del Estado y los actores polticos, econmicos y sociales del pas, tomando
en cuenta su viabilidad social, econmica y poltica.
Para ello, identificar los problemas prioritarios que deben ser resueltos, las
lneas centrales de accin necesarias para su resolucin y la secuencia de
su implementacin. La misma ha sido resultado de un proceso de
concertacin y fue ser aprobada por la ley 01-12 del Congreso de la
Repblica.
Esta iniciativa persigue Impulsar una Estrategia de Desarrollo con una visin
de 20 aos que permita transitar el camino hacia el pas por todos y todas
deseado requiere, como requisito indispensable, la unidad de todas las
voluntades nacionales para apoyar su puesta en ejecucin.
Por ello la concertacin es indispensable.
En esta Estrategia Nacional ha sido incluida, por primera vez, el Desarrollo
del Sector Postal, el fortalecimiento del servicio postal universal y a la
regulacin de los servicios postales privados como una lnea estratgica
nacional de para el ao 2030.

38

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Tabla 5 Participacin del Sector Postal en la END 2030


Tercer Eje estratgico
Una economa articulada, innovadora y ambientalmente sostenible, con
una estructura productiva que genera crecimiento alto y sostenido con
empleo decente, y se inserte de forma competitiva en la economa global.
Objetivo General 3.3
Competitividad e innovacin en un ambiente favorable a la cooperacin y
la responsabilidad social.
Objetivo Especfico
3.11 Expandir la cobertura y mejorar la calidad y competitividad de la
infraestructura y servicios de transporte y logstica, orientndolos a la
integracin del territorio, al apoyo del desarrollo productivo y a la insercin
competitiva en los mercados internacionales.
Lnea de Accin 3.11.9
Fortalecer el servicio postal universal y regular la prestacin de servicios
postales privados.
ESTRATEGIA NACIONAL DE DESARROLLO 2012-2013

2.6. Sector Postal y Desarrollo del Pas


La dinmica social y econmica moderna necesita una infraestructura capaz de
apoyar el desarrollo del pas. Se dira que sin una infraestructura de
comunicaciones adecuada, un pas no consigue alcanzar progresos en su
camino de desarrollo. Es verdad, que el desarrollo aislado del sector de
comunicaciones no es capaz, por s slo, de promover el desarrollo integrado de
una nacin. Es necesario dar atencin a otros sectores tambin importantes

39

Plan Estratgico Institucional 2014-16


como salud, educacin, vivienda, transporte, infraestructura urbana, entre otros.
Sin embargo, tambin es cierto que su retraso impedir que los dems sectores
avancen normalmente en su progreso.
De esta forma, invertir en comunicacin no es una alternativa, sino ante todo, una
necesidad imperiosa, cuya omisin dificultar todo el crecimiento econmico,
social, poltico y cultural de la nacin. Siendo el sector postal parte del conjunto
mayor de las comunicaciones, no es posible aspirar a un nivel de desarrollo sin
que sean emprendidas acciones de Reforma del sector postal. La base del sector
es una poderosa infraestructura de la cual la sociedad se beneficia. Esa
infraestructura es dinmica y siempre est en expansin, de acuerdo con el
desarrollo del pas.
Los estudios postales internacionales sealan que por cada 1.0% de crecimiento
del Producto Interno Bruto (PIB) del pas, se genera un crecimiento del trfico
postal, que puede variar entre 0.8% y el 1.0%. Tambin el crecimiento de la
poblacin se refleja en el sector, pues por cada 1.0% de aumento de la cantidad
de familias se produce un 1.0% de crecimiento del trfico postal. Esos indicadores
demuestran cmo el sector postal refleja de forma bastante clara las conquistas
econmicas y sociales de una nacin.
Otra perspectiva importante puede ser aadida, segn la cual el sector deja de
ser un elemento reactivo a las condiciones econmicas y sociales de un pas.
Como consecuencia de su gran amplitud, el sector tambin cuenta con un gran
potencial de contribucin con el desarrollo nacional, en la medida en que por su
intermedio sea posible la materializacin de iniciativas de estmulo al desarrollo, al
crecimiento econmico, nivel de conectividad, a la reduccin de la pobreza y la
exclusin social, ya sean ellas, acciones pblicas o privadas.

Grafico 6. Datos sobre la regin

FUENTE:
ESTADSTICAS UPU

40

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3. Anlisis de la institucin.
3.1. Experiencias del sistema de planificacin estratgica
El instituto Postal Dominicano cuenta con una Planificacin Estratgica
para el periodo 2007 2010 cuya vigencia ha sido extendida hasta el ao
2012. Estos ltimos aos la planificacin ha sido apoyada con dos planes
integrados: El Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad y el Plan Integral
de Desarrollo Postal, los cuales han sido desarrollados con colaboracin de
la Unin Postal Universal y la Unin Postal de las Amricas Espaa y
Portugal.
Este plan ha apoyado el desarrollo del INPOSDOM y el control medio de las
actividades, manteniendo bsicamente la direccionalidad estratgica.
No obstante lo Sistemas de control y administracin no han basado su
accionar en herramientas integrales de gestin estratgica, por el contrario
se han descartado en gran medida las directrices inicialmente
establecidas. Cmo consecuencia: no todos los objetivos han sido
alcanzados, no existen suficientes indicadores de gestin que evidencien el
comportamiento del plan inicial y carecemos de cimientos estadsticos
suficientes para robustecer la construccin de indicadores para los
siguientes aos.

Cada vez que usted planea, se arriesga, fracasa, revala o hace ajustes,
est disponiendo de otra oportunidad para volver a empezar, slo que en
mejores condiciones que la primera vez.
J. C. MaxwelL

41

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.1.1.

Lecciones Aprendidas.

Todo el conocimiento adquirido a travs de experiencias, exitosas o no, en


el proceso de diseo y ejecucin de la planificacin estratgica
precedente, ha sido de gran utilidad para mejorar ejecuciones futuras. Las
lecciones aprendidas se han identificado en una extensa lista, de las
cuales, son documentamos en la tabla 7 aquellas que consideramos de
mayor prioridad en la base a los resultados esperados del plan y de la
organizacin misma. El discernimiento de esta informacin ser de gran
utilidad para evitar los mismos errores y volver a provocar los xitos en
proyectos a futuro.
Tabla 6. Principales lecciones aprendidas del Sistema del PEI 2007-2012
Oportunidades de Mejora
Lecciones Aprendidas
1-Desviacin de los objetivos 1-Sistema de seguimiento peridico
estratgicos de largo alcance.
de la Direccin General.

2Procesos
desconectados, 2-Documentacin
de
procesos
proyectos duplicados, inversiones estratgicos, diseo de herramientas
de gestin a todos los niveles,
no analizadas.
seguimiento
continuado
y
documentado.
3- Desconocimiento de las metas 3Programa
de
socializacin
estratgicas,
falta
de continua, construccin del branding
interno y promocin de la cultura
compromiso del personal.
institucional.
4- Subestimacin de los grupos 5Atencin
documentada
de inters.
desinters
a
estratgicas.

42

e
integracin
de
los
grupos
las
decisiones

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.2. Estructura Organizacional


La actual estructura orgnica del Instituto Postal Dominicano ha sido
aprobada por el Ministerio de Administracin Publica en la Resolucin
Nm. 12-2010 del 2 de Mayo, 2010. La estructura se sustenta en la filosofa y
enfoque de productos, servicios y procesos, con el propsito de asegurar
su ordenamiento orgnico y estratgico para el aseguramiento de la
misin institucional. Se compone como sigue:
Grafico 7. Estructura Organizacional INPOSDOM

LEYENDA DE COLORES
Comisin Oficial
Filatlica

Junta de Directores
Auditora
Gubernamental

Direcciones
Departamentos

Director General

Divisiones

Seguridad

Sub. Director General


Secciones
Otros

Depto. de Rev. y
Anlisis
Depto. Jurdico

Depto. de RR.HH.

Departamento de
Relaciones
Dispensario
Mdico

Depto. de
Comunicaciones

Depto. De Planif. y
Des.

Divisin de
Seguimiento y

Divisin de
Estadsticas

Divisin de
Calidad

Departamento de
Tecnologa de la

Dir. Admtva. y
Financiera

Departamento
Administrativo

Divisin de
Compras y

Seccin de
Imprenta

Departamento
Financiero

Div.de
Almacn y

Secc. de Cor. y
Archivo

Divisin de
Servicios

Seccin de
Mantena.

Divisin de
Nmina

Seccin de
mayordoma

Seccin de
Transporte.

Divisin de
Presupuesto

Divisin de
Cobros

Divisin de
Contabilidad
Seccin de
Cuentas

Direccin de
Operaciones

Depto. De
Admisin y

Depto. de
Despacho

Depto. de
Distribucin y

Divisin de
Certificados

Divisin de
Reclamacione

Seccin de
Rezago

Seccin de
Mensajera

Divisin de
Tesorera

Direccin
Comercial

Depto. de EMS

Administracin
Postal Local

Escuela Postal

Administracin
Postal Provincial
Adm. Postales

Depto. de
Inspeccin y

Depto. de
Filatelia

Depto. de M.
y Ventas

Depto de
Servicio al C.
Bveda

Estafetas
Agencias
Postales

FUENTE: M ANUAL DE ORGANZACIN Y FUNCIONES

43

Plan Estratgico Institucional 2014-16


La estructura se sustenta en un cdigo de comunicacin jerrquica que
obedece a la naturaleza operativa de la institucin. La jerarquizacin
general se describe en la tabla 8. En la estructura (representada en la
ilustracin 2) podemos evidenciar una estructura descentralizada
constituida por tres grandes Direcciones: Comercial, Operaciones y
Financiera. As como unidades de consulta y unidades de apoyo.

Tabla 7. Jerarquas del Sistema Organizacional INPOSDOM


Jerarquas del Sistema Organizacional INPOSDOM
a)

Nivel

Ejecutivo b) Nivel Ejecutivo Medio

Mximo
i. Junta de Directores

c) Nivel Operacional

i. Directores (as) de reas

i. Departamento

ii.Encargados

ii. Divisin

ii Director General

Departamentales

iii Sub-Director General

iii.Encargados de Divisin
iv. Encargados de Seccin

iii. Seccin
iv. Administraciones
v. Estafetas
vi. Agencias

FUENTE: M ANUAL DE ORGANIZACIN Y FUNCIONES

3.3. Estructura de Procesos


Teniendo en cuenta que el mercado postal se sumerge en un constante
cambio, el INPOSDOM no puede ser ajeno al mismo, de all la necesidad
de implementar una gestin de estructura por procesos que permitan la
satisfaccin de bienes y servicios al cliente. Lo anterior tiene mayor
fundamentacin si se tiene en cuenta que el mundo actual gira en torno a
la tesis del neoliberalismo que impuso un capitalismo salvaje que absorbi
las dbiles economas de los pases en va de desarrollo, donde el cambio
es una constante, no pudiendo en consecuencia, las empresas
productivas de bienes y servicios quedarse estticas, sino implementar

44

Plan Estratgico Institucional 2014-16


innovaciones para el mejoramiento de la productividad. El marco terico
del INPOSDOM se afianza en conceptos compilados en las nuevas
metodologas sobre gestin por procesos (estado del arte) (Rodriguez
Dominguez, 2009), donde se explican cada uno de los pasos para crear
una estructura por procesos, la cual se convierte en un aporte ms para las
grupos de inters comprometidas con los cambios dentro de la
productividad de bienes y servicios, que buscan la satisfaccin del cliente
y mejoramiento continuo.
Tabla 9. Estructura de procesos
Macro Procesos Estratgicos
Direccin Estratgica
Sistema de Gestin de
Calidad
Sistema de Control Interno

Procesos
Claves/Misionales
Gestin Comercial
la
Servicios Promocin
Gestin Operativa
Admisin
Calificacin
Encaminamiento
Distribucin

Macro Procesos de Apoyo


Gestin Financiera
Gestin Administrativa
Gestin del Talento Humano
Relaciones Pblicas
Relaciones Internacionales
Tecnologas de la informacin
Seguridad Postal
Gestin Legal
Relaciones Pblicas

FUENTE: MANUAL DE ORGANZACIN Y FUNCIONES


La definicin del enfoque por procesos para la institucin, equivale a la
aplicacin del ciclo PHVA o de las actividades de planeacin,
Organizacin, Coordinacin, Direccin y Control sobre un proceso, pero
tambin en todo la extensin de la red postal, que es una red de procesos
o sistema de gestin. Sin embargo, entendemos que es insuficiente la
mera aplicacin del
PHVA2, reconociendo que tambin implica el
rediseo de los procesos acorde con la estrategia de la organizacin y los
cambios en el entorno, lo cual lleva a que el enfoque de gestin por
procesos tambin incluye el diseo organizacional, o sea que el enfoque
de gestin por procesos implica dos macro actividades que son el re
diseo de los procesos de la empresa (diseo organizacional) y la
adopcin y gestin de un modelo de procesos. Todo este planteamiento
ha de ejecutarse conforme en el marco del Sistema Nacional de Control
Interno (SINACI). El Instituto Postal Dominicano es una empresa pblica que
2

Circulo de Denning

45

Plan Estratgico Institucional 2014-16


para el cumplimiento de su misin y responsabilidades, desarrolla su gestin
a travs de sus procesos internos y est conformada como se evidencia en
la Tabla 9 y la ilustracin 3.

Grafico 8. Mapa de Procesos INPOSDOM


MACRO PROCESOS ESTRATGICOS

SISTEMA DE GESTIN DE LA
CALIDAD

DIRECCIN ESTRATGICA

SISTEMA DE CONTROL INTERNO

PROCESOS

CLIENTES / NECESIDADES

GESTIN COMERCIAL

GESTIN OPERATIVA

PROCESOS CLAVES

SERVICIOS

Servicio al Cliente
Crditos y Cobros

PROMOCIN

ADMISIN

CLASIFICACIN

SUB-PROCESOS
Publicidad
Admisin Despacho
Ventas
Admisin Domstica
Relaciones Pblicas

DISTRIBUCIN

A domicilio
En sede

MACRO PROCESOS DE APOYO

Gestin Financiera

Gestin Admtiva.

Gestin RR.PP.

46

Gestin de TICS

Gestin RR.HH.

G. Seguridad

Gestin Legal

G. Relaciones Int.

SATISFACCIN DEL USUARIO

MACRO PROCESOS CLAVES O MISIONALES

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.3.4. Modelo de Negocios


La definicin de los procesos internos da a lugar el estudio de una serie de
factores internos y externos que hacen posible que dicha estructura
funcione, construyendo as el modelo de negocios. El modelo define la
manera o el estilo institucional de hacer negocios, valga la redundancia,
mediante la cual una generamos el sustento de la estructura, esto es,
cmo genera servicios, satisfaccin e ingresos. El modelo de negocios
indica explcitamente cmo la el INPOSDOM genera dinero mediante su
posicionamiento en la cadena de valor.
La institucin produce una serie de servicios y lo vende a sus clientes. Este
Plan Estratgico procura que este proceso opere de manera tal que, los
ingresos de estas ventas alcancen a superar los costos de operacin y se
obtengan utilidades. Siendo as, las ilustraciones 4 y 5 representan un
modelo de negocio, (tambin llamado diseo de negocio o arquitectura
empresarial, es el mecanismo por el cual un negocio busca generar
ingresos y beneficios. Es un resumen de cmo una compaa planifica
servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia y su
implementacin, comprendiendo los siguientes elementos:

Cmo selecciona a sus clientes

Cmo define y diferencia sus ofertas de producto caducos

Cmo crea utilidad para sus clientes

Cmo consigue y conserva a los clientes

Cmo se muestra ante el mercado

Cmo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribucin)

Cmo define las tareas que deben llevarse a cabo

Cmo configura sus recursos

Cmo consigue el beneficio

Cmo establece beneficios sociales

47

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Grafico 9. Modelo de negocios INPOSDOM

Grafico 10. Relacione entre los componentes del modelo de neg.

48

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.4. Situacin Financiera


En cuanto a la situacin financiera del INPOSDOM, ha venido mejorando
progresivamente los ltimos 5 aos debido a la adaptacin de nuestro
modelo de negocios (ilustraciones. 4 y 5) pensado para rentabilizar los
productos y brindar mejor servicio al usuario. Los ingresos por ventas de
servicios se han incrementado, dada la administracin comercial el
mejoramiento de procedimientos operativos condicionados a los acuerdos
internacionales sobre manejo y envo de correspondencia de la UPU y la
UPAEP, garantizando el cumplimiento de los objetivos comerciales y
optimizando la rentabilidad del servicio.
A partir del 2010, el direccionamiento estratgico del INPOSDOM est
dado por la incidencia de dos planes de desarrollo: El Plan Integral de
Desarrollo Postal3 y el Plan Nacional de Desarrollo de la Calidad, dos
iniciativas internacionales que apoyaron significativamente el desarrollo de
Operadores Designados en la regin.
Lo antes expuesto se refleja en el incremento en los ingresos por concepto
de servicios como por ejemplo: el EMS que presenta un crecimiento de
58.28. %.
A pesar de los evidentes avances, el Instituto Postal Dominicano aun no
alcanza una de sus mayores metas convertirse en una empresa de servicios
pblicos totalmente auto-sostenible, por lo que sigue siendo necesario el
apoyo econmico del Gobierno Central para cumplir con el compromiso
adquirido mediante la firma del Convenio Postal Universal: Prestar el
Servicio Postal Universal en condiciones ptimas de calidad y seguridad en
todo el territorio nacional.
La tabla 10, muestra el comportamiento anual y mensual de los ingresos
del por concepto de ventas del INPOSDOM desde el ao 2009 al 2013.

El PIDEP es un proyecto integral multipas para la reforma del sector postal desarrollado
en Rep. Dom. a partir del 2008.
3

49

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Tabla 8_ Estadstica de ingresos por ao 2009-2013


MES AO 2009
AO 2010
AO 2011
AO 2012
Ene 5,735,034.00 5,385,454.00 4,525,073.00
6,874,657.00
Feb 5,054,787.00 3,497,020.00 4,299,387.00
5,036,545.00
Mar 4,349,060.00 4,978,113.00 5,741,923.00
6,160,700.00
Abr 4,709,990.00 4,501,197.00 4,104,004.00
5,238,754.00
May 4,030,313.00 4,351,990.00 6,840,730.00
8,254,015.00
Jun
3,217,036.00 4,578,375.00 5,884,670.00
6,953,508.00
Jul
4,675,342.00 6,936,080.00 5,113,401.00
5,903,524.00
Ago 5,176,226.00 5,252,789.00 6,008,838.00
5,949,676.00
Sep 4,746,905.00 8,821,971.00 7,271,174.00
6,843,629.00
Oct
4,561,416.00 3,700,833.00 3,532,352.00
2,713,816.00
Nov 3,653,231.00 5,092,973.00 5,421,404.00
5,406,680.00
Dic
5,696,468.00 6,164,231.00 6,743,860.00
7,230,387.00

AO 2013
7,627,095.00
5,598,914.00
8,382,403.00
6,164,796.00
7,586,038.00
6,549,538.00
8,000,635.00
7,384,767.00
5,904,882.00
7,576,991.71
8,407,189.63
9,531,055.58

Total

88,714,304.92

55,605,808.00

63,261,026.00

65,486,816.00

72,565,891.00

FUENTE: DPTO. DE PLANIFICACIN


El Instituto Postal Dominicano apunta a potenciar la rentabilidad de los
servicios postales e incrementar la posicin de mercado para, lograr el
objetivo a largo plazo de crear una economa de escala que permita la
autosostenibilidad total y nos convierta en una empresa de servicios
mucho ms competitiva.

Grafico 11. Estadstica de ingresos por ao 2009-2013

50

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.5.

Situacin Operativa

En lo adelante presentamos un panorama general de la situacin


operativa del INPOSDOM, refirindonos esencialmente a: estructura
operacional, volumen de correspondencia manejada, plazos de entrega
estimados, cobertura poblacional Esto nos dar un enfoque ms certero
de las fortalezas y debilidades para el anlisis de situacin final y la
construccin de la estrategia.
Refirindonos a los plazos de entrega de INPOSDOM, se estiman, con un
nivel de cumplimiento de un 85% de los envos distribuidos en Santo
Domingo dentro del plazo de dos das y un 70% de los envos destinados al
resto del pas en hasta 5 das.

PLAZOS

CAPITAL

RESTO

D+1, 85 %

PRINCIPALES
LOCALIDADES
D+2, 70 %

CAPITAL
PRINCIPALES
LOCALIDADES
RESTO

D+2, 70 %
D+3, 55 %

D+4, 65 %
D+5, 70 %

D+5, 70 %
D+5, 70 %

D+3, 55 %

Fuente: Estimaciones del rea de operaciones INPOSDOM

La red de atencin del INPOSDOM est conformada de manera exclusiva


por Administraciones, agencias y estafetas que suman 186 puntos de
servicio esparcidos en toda la geografa Nacional.
Para el transporte de la correspondencia se ha utilizado la metodologa
outsorsing, contratando el servicio de un transportista de alcance nacional
que la mueve a travs de sus camiones y una red de distribucin
domstica en las provincias a travs de trasportistas minoritarios
subcontratados

51

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Tabla 9. Equipamiento red postal
Infraestructura de INPOSDOM
Oficinas Postales

186

Apartados

27.956

Centros de Clasificacin

Oficinas de Cambio

Bicicletas

Motocicletas

36

Vehculos mayores

29

Total Personal

1,302

FUENTE: PLAN INTEGRAL DE DESARROLLO POSTAL

Los servicios postales en Repblica Dominicana son ofrecidos por


INPOSDOM y otros operadores privados, siendo el primero el operador
oficial del pas, teniendo el compromiso nacional de prestar el Servicio
Postal Universal (SPU) a toda la poblacin y en todo el territorio.
Durante 2013, INPOSDOM manej, aproximadamente, 2.4 millones de
piezas postales; de las cuales el 56% correspondi al correo internacional
de llegada, 25% al correo nacional y el resto al correo internacional de
salida. Lo anterior muestra la debilidad del operador designado, al
depender del correo internacional generado en otro pas y que puede
estar sujeto a que sea entregado en lo futuro a otros operadores,
considerando que el correo de salida de los pases donde se originan los
principales flujos est totalmente liberalizado.
El INPOSDOM, es el operador que dispone de una de las mayores redes
fsicas en el territorio nacional y est obligado a brindar los servicios
postales de manera indiscriminada.
Para atender a la poblacin, el Operador cuenta con una red de 186
oficinas de correo diseminadas en 155 municipios y 228 distritos
municipales. Para la distribucin de los envos postales se tiene 432 carteros,

52

Plan Estratgico Institucional 2014-16


en las reas urbanas de las grandes ciudades y de los municipios
cabeceras de las provincias.
Sin considerar otros elementos como la distancia entre la sucursal y las otras
reas urbanas, es posible concluir que los niveles de acceso al servicio
postal: 97% de la poblacin cuenta con acceso a atencin para enviar
correo y 95% de la poblacin cuenta con acceso a recibir correo.

Grafico 12. Volmenes de correspondencia 2007-2013

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

Internacional

Nacional

6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0

2013

FUENTE: ESTIMACIONES DPTO. PLANIFICACIN

3.6. Anlisis de la Competencia


En el pas, existe una abundante oferta de servicios de entrega por
diferentes tipos de empresas operadoras de servicios postales, sin
embargo, no existe una buena cobertura de estos servicios, debido a que
las empresas dedicadas a ofertar ste tipo de servicios estn ubicadas
principalmente en Santo Domingo y Santiago, siendo estas ciudades las de
mayor nmero de emigrantes que viven en Estados Unidos y Espaa,
provocando una gran oferta de servicios de correspondencia de empresas
locales e internacionales. Un panorama generalizado del anlisis general
de la competencia puede ser apreciado en la ilustracin 6. Aqu utilizamos
el modelo de las 5 fuerzas para resumir en un grfico sencillo la situacin
actual del INPOSDOM como competidor en el mercado nacional.

53

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Un gran nmero de los operadores de los servicios de correspondencia
local se caracterizan por la falta de permanencia, en la medida que
entran y salen del mercado segn las oportunidades. La organizacin
depende del contrato que obtengan y montan una estructura,
generalmente temporal, de entrega.
No se da el mismo caso para la oferta de servicios postales con facilidades
de acceso para enviar correo, por cuanto los operadores privados por lo
general no cuentan con infraestructura de red de oficinas para atender al
pblico. Solo prestan el servicio a los grandes expedidores y, en lo que
respecta al pblico general, slo ejecutan por lo general, operaciones de
entrega.
Si bien a nivel local y nacional, INPOSDOM, tiene tarifas ms econmicas
que la competencia, algunos operadores disponen de una consistente
infraestructura, tienen gran capacidad operativa y compiten
principalmente con INPOSDOM en negociaciones de gran volumen que les
permiten bajar los precios.
Las diferencias con las otras empresas oscilan entre valores mnimos. En lo
que a tiempos de entrega se refiere, INPOSDOM, ofrece lapsos mayores de
dos a cuatro das, mientras que los operadores privados en su mayora
llegan de 1 a 2 das.
Dado a que la accin de los operadores no oficiales no est
reglamentada ni controlada, stos actan de forma selectiva en los
centros urbanos rentables, quitando al Operador Designado, importantes
porciones de ingresos que podran sustentar los costos operativos de
prestacin del servicio en localidades donde no hay ventaja comercial en
prestarlos. As, cuanto ms se expanda el acceso a los servicios postales
universales, la presin econmica y financiera sobre el Operador
Designado ser mayor.
Los principales operadores privados son Domex, Carteros Express, Bessa,
Documentos Express Services, Pas Express y Madesa.
Los operadores principales de servicios expresos o courrier internacional son
las empresas multinacionales DHL, FedEx, UPS y otras que prestan servicios
en el intercambio internacional, como CPS, EPS, Taino Express, Business Mail
& Cargo, Delivery Express, Grupo P&V, Vimenpaq, ACS American Courier
Systems, Caribbean Occean, Jet Pack, Aero Pack, entre otras, las cuales se
dedican a envos postales para correspondencia (cartas e impresos) y

54

Plan Estratgico Institucional 2014-16


paquetera expresa. Los precios de los envos varan de acuerdo al peso a
partir de 35 USD por un sobre de 250 gramos, en la tarifa regular al cliente
ocasional.
En el servicio expreso internacional, las tarifas del Operador Designado
con el servicio EMS, son inferiores con relacin a la competencia, siendo un
elemento que se puede aprovechar. Sin embargo el mercado es exigente
y por lo general busca esta clase de servicio por su rapidez y confiabilidad,
por lo que toma otras alternativas pues tienen el poder adquisitivo para
hacerlo.

Grafico 12. Anlisis del mercado y la competencia,


Modelo de las 5 fuerzas de Porter).

NUEVOS COMPETIDORES
SITUACION

1. Bajas barreras de entrada

ESTRATEGIAS

1.- Encontrar un componente diferenciador


de la competencia, creando valor para los
stakeholders.

PODER DE PROVEEDORES

COMPETENCIA

SITUACION

SITUACION

1.- Poder bajo

1.- Muchos y fuertes competidores para


todos los servicios
ESTRATEGIAS

1.- Especificar un precio fijo por un tiempo


determinado.

ESTRATEGIAS

1. Producir valor agregado para los clientes


a travez de la integracin de servicios,
facilidades, cobertura y precios.
2. Fortalecer el branding institucional a
travez .

PODER DE CLIENTES
SITUACION

1.-Alto poder
ESTRATEGIAS

1.-Seguir cumpliendo con las


especificaciones del cliente.
2.Ofrecer facilidades de acceso y
especializacin en servicio.

SUSTITUTOS
SITUACION

1.-Servicios de courier y mensajeras y


servicios de comunicacin.
ESTRATEGIAS

1.- Asegurar la calidad de los servicios y la


asequibilidad de lo sprecios.

FUENTE: OFICINA DE PROYECTOS

55

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.7. Oferta comercial


Conozcamos las herramientas de competicin de la institucin.
Presentamos la descripcin de cada uno de los products y servicios

CORREO

SIMPLE

Envo de comunicacin escrita


como cartas, tarjetas postales,
impresos y pequeos paquetes a
cualquier lugar del mundo con un
alto nivel de seguridad.

SERVICIO

CERTIFICADO

Servicio para correspondencia


nacional e internacional que
consiste en asignar un cdigo de
barras o nmero de rastreo
garantizando as el seguimiento
de su correspondencia o paquete.

POSTAL

Servicios tradicionales

Consiste
en
proveer
una
Direccin Postal de uso privado
en calidad de arrendamiento
anual, diseada para el recibo de
paquetes y correspondencias de
todas partes del mundo.

APARTADO

3.7.1.

56

Plan Estratgico Institucional 2014-16

PAQUETERIA

Producto diseado para agencias


publicitarias y empresas, que
utiliza el mecanismo diario de
distribucin de correspondencia
en todo el pas distribuyen la
publicidad
permitiendo
un
enfoque ms preciso en el
mercado destino.

Servicio destinado a la recepcin


y al envi de paquetera a todas
partes del mundo, el cual puede
ser certificado u ordinario.

BUZONES

DIRECTO

MERCADEO

FILATELA

Oferta a todos los filatelistas del


pas, del mundo o al pblico en
general, los sellos que emite
nuestro pas. Nuestro servicio de
abonados maneja ms de 200
cuentas filatlicas, con clientes en
3 continentes

Red nacional de puntos de acceso


en forma de cajas metlicas que
facilitan el depsito de su
correspondencia.
Estos
se
encuentras diseminados por toda
la ciudad especialmente en
lugares
de alta densidad
poblacional.

57

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.7.2. Servicios Comerciales

58

Mecanismo
simplificado
desarrollado por el Inposdom para la
exportacin
de
paqueteras
comerciales dirigido a las Pequeas y
medianas empresas que deseen
incursionar
en
mercados
Internacionales.

Transferencia de dinero desde y


hacia el territorio nacional a travs de
las administraciones de correos,
mediante la emisin de una orden de
pago a favor de un beneficiario, que
recibe en cuestin de minutos.

EMPRESARIAL

CORREO

CORREOGIROS

FCIL

EXPORTA

EMS

Este es el servicio Courier de los


correos internacionales, siendo el
ms rpido de los servicios que
ofrecen los circuitos postales de
envos y recepcin de documentos
y/o paquetes en todas partes del
mundo, de manera rpida y
confiable.

Servicio caracterizado por la mejor


relacin tiempo, calidad y precio del
mercado, combinado con un trato
personalizado de puerta a puerta.
Dirigido, a empresas y grandes
generadores de correspondencia.

INPOSPACK

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Recepcin de compras hechas por


Internet va Inposdom al mejor
precio. InposPak ofrece soluciones
de transporte, incluyendo recepcin,
manejo,
transporte
areo
Internacional, desaduanizacin y
entrega.

FUENTE: DIRECCIN COMERCIAL

Trate

de que la experiencia de la marca


supere la percepcin que se tiene de ella.

Stan Rapp

59

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.8. Anlisis de grupos de inters.


Este segmento est definido por los individuos o contingentes de personas
que pueden ser impactados positiva o negativamente en sentido
bidireccional, con las acciones u omisiones en las diferentes actividades de
la empresa, sin perder de vista lo que se ha dado en llamar la
responsabilidad social.

3.8.1.

El Estado

Es al Estado a quien le corresponde la responsabilidad final de garantizar a


la sociedad la existencia de un servicio postal organizado, en
concordancia con las necesidades del pas, es por esto que la mayor
parte de los Estados reconoce por lo tanto en sus marcos reglamentarios,
la existencia del servicio postal prestado de forma permanente y continua.
La relacin entre el Gobierno y el Sector Postal tiene que ser fluida,
sensibilizar a los Gobiernos sobre la importancia del Sector es un eje vital
del desarrollo postal en la regin. El sector postal tiene un papel vital en la
economa, al proveer medios de comunicacin mediante su red
tridimensional, con servicios electrnicos, financieros y fsicos. Un sistema
postal moderno contribuye proveyendo soluciones integradoras para el
movimiento fsico, electrnico y financieros de bienes e informacin as
como transacciones financieras.
Siendo el ente que define las reas estratgicas del pas, est en la
obligacin de velar porque las funciones encomendadas a aquellas
empresas, encargadas de prestar el servicio dentro de estas reas, sea de
primer nivel y lleguen a todos los ciudadanos de la nacin, por lo que
estando el Instituto Postal Dominicano dentro del segmento estratgico de
las comunicaciones, persigue que la empresa sea lo ms eficiente,
productiva y universal, en la entrega del servicio de correo, cubriendo toda
la geografa nacional; procura adems acatar las normativas y
disposiciones legales del Ministerio de Obras Pblicas y Comunicaciones, la
Contralora General de la Repblica, el Ministerio de Economa,
Planificacin y Desarrollo, y otros organismos formuladores de polticas
Pblicas

60

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Grafico 13. Relaciones de responsabilidad.

FUENTE: OFICINA DE PROYECTOS

Es aspiracin del Estado fortalecer los servicios del Instituto Postal


Dominicano como se evidencia en la estrategia Nacional de Desarrollo
2030:
Citamos:
3.3.6.10 Modernizar el marco normativo del sector postal para promover el
desarrollo del mercado local de los servicios postales que coadyuve a la
integracin econmica-social del pas.

Por otro lado, la propuesta de polticas Postales para el sector postal


dominicano, dadas a conocer en octubre 2011, en un esfuerzo conjunto
con el ministerio de Planificacin y Desarrollo (MPyD), el Banco Central
(BC), el Ministerio de Obras Pblicas y Comunicaciones (MOPyC) y el
entonces Consejo Nacional para la Reforma del Estado (CONARE)

61

Plan Estratgico Institucional 2014-16


plantean la importancia de la Red Postal Nacional para las iniciativas de
desarrollo nacional y la consecucin de los objetivos del milenio, esto
gracias a su cobertura nacional e infraestructura, para hacer frente a
contingencias climticas o desastres, es decir, ofrecer a la poblacin un
servicio alternativo frente a otros operadores postales privados, en
condiciones similares o mejores que estos ltimos.
Citamos: Se utilizarn las oficinas postales para difundir y operar
programas gubernamentales de carcter social, como por ejemplo: de
salud, educacin, seguridad, etc., a fin de volver ms rentables las oficinas
y apoyar a la poblacin en general, sin promover actividades polticas.4

PODER

INFLUENCIA

GRUPOS INTERESADOS
EXTERNOS

PODER

INFLUENCIA

Tabla 10_Identificacin grupos de inters.

Proveedores

Clientes

Encargados Departamentales

Organismos Internacionales

Encargados Divisiones Y Secc.

Sociedad

Personal Operativo

GRUPOS
INTERESADOS
INTERNOS
El Estado
Directivos

INFLUENCIA
ALTA
Principales Stakeholders
Estado
Clientes
Org. Internacionales

Mnimo Esfuerzo
Encargados Departamentales
Encargados Divisiones y Secc.
Personal Operativo

Mantener Informados
Proveedores

POCO

PODER

MUCHO

BAJA
Mantener Satisfechos
Directivos

62

Propuesta de polticas sectoriales en materia postal para Repblica Dominicana, pg. 08. Oct. 2011

FUENTE:

OFICINA

PROYECTOS

DE

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.8.2.

Los Directivos

Su afn es optimizar la administracin de la institucin, incrementar las


ventas, diversificar la cartera de servicios, reposicionar la marca,
modernizar los procesos, cumplir y hacer cumplir la normativa legal para
todas las instancias de la empresa y reducir la rotacin de personal en
aquellas reas crticas. Adems, deben coordinar actividades con todas
las empresas y entidades pblicas para priorizar en estas el servicio postal,
mantener informadas a las autoridades de Gobierno sobre el estado de la
empresa, dar continuidad y presentar nuevos planes y programas de
desarrollo institucional etc.

3.8.3.

Trabajadores / Colaboradores

Como grupo de inters directo, busca que los elementos que ayudan a su
desenvolvimiento sean los ms ptimos, tal es el caso del clima laboral,
escala
remunerativa,
posibilidad
de
promocin,
capacitacin
permanente, reconocimiento y motivacin en sus actividades, etc.

3.8.4.

Proveedores

Les interesa ofrecer sus productos de manera permanente, que los


esquemas de pago sean lo ms favorables para sus intereses, tener la
posibilidad de diversificar sus ofrecimientos con productos alternativos, que
los procesos se ejecuten en forma transparente, evitando trmites
engorrosos o repetitivos, etc.

3.8.5.

Clientes

Les interesa un servicio rpido, seguro y bajo parmetros de calidad que


satisfagan sus necesidades y expectativas, entre los que estn,
sustancialmente, el precio, servicio y la atencin. Adems, les interesa la
posibilidad de tener una herramienta de seguimiento de su
correspondencia en todo momento y al alcance de cualquier usuario, que
les d la oportunidad de saber cundo y en qu condiciones fue
entregada su correspondencia, as como la posibilidad de realizar
reclamos y solicitar indemnizacin si fue agraviado su envo. Su inters el
acceso rpido y estratgico a cualquier agencia, buzn, franqueo, la
opcin de que la correspondencia sea entregada a domicilio de forma
segura y eficiente.

63

Plan Estratgico Institucional 2014-16

3.8.6.

Organismos Internacionales

Buscarn desarrollar, coordinar y supervisar los procedimientos y polticas


para el sector postal, concretamente, entidades como la Unin Postal
Universal (UPU), Unin Postal de las Amricas Espaa y Portugal (UPAEP),
entre otras, tienen inters directo en que se cumpla el Servicio Postal
Universal en todo el territorio Dominicano y a su vez cumpla con lo
estipulado en los convenios internacionales para el intercambio postal
entre operadores internacionales.

Tabla 11_Anlisis convencional de los grupos de inters.


Grupos de Inters
Inters/Expectativas
Estado
e Lograr que las instituciones del
Instituciones
Estado se rijan por las leyes y
gubernamentales
reglamentos establecidos por el
Estado.
Exigir
que
las
operaciones
administrativas y financieras de las
instituciones
pblicas
sean
transparentes.
Directivos
Ejecutar las polticas del estado para
este sector, alcanzar los objetivos
estratgicos
institucionales.
Lograr que el Instituto Postal
Dominicano tenga altos estndares de
calidad a nivel nacional con los bienes
y
servicios
prestados.
Lograr productividad y rentabilidad
financiera en la prestacin de los
servicios.
Trabajadores
y Desempear sus funciones con un
Colaboradores
clima laboral y rgimen salarial que le
permita satisfacer sus necesidades de
capacitacin acorde con los perfiles de
puestos, cumpliendo con los principios
y polticas establecidas por el
INPOSDOM, velando por el respeto de
los ms altos principios ticos, morales
y constitucionales.

64

Estrategias potenciales
Ampliar y hacer cumplir la
normativa legal para la institucin.

Optimizar la administracin del


INPOSDOM.

Aplicar una poltica de


comunicacin
directa
entre
directivos
y
trabajadores,
solucionando sus reclamos o
expectativas.
Capacitacin permanente del
talento humano que presta sus
servicios.
Dotacin de infraestructura
funcional y moderna.

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Proveedores

Ofrecer sus servicios y productos con


la misma oportunidad que todos, de
forma
justa
y
transparente,
cumpliendo con los estndares de
calidad establecidos.

Transparentar la informacin no
solo
contractual,
sino
presupuestaria.
Mejorar y eficientar el proceso de
pago a provedores.

Clientes

Que la correspondencia que enva o Excelencia en el servicio y precios


reciba lleguen en forma rpida o competitivos.
segura a un precio accesible.
Desarrollar estrategias de mejora
del
servicio
al
cliente.
Comunicacin adecuada de los
procedimientos y servicios.

Organismos
Internacionales

Que se cumplan los compromisos Fortalecer las relaciones del


asumidos en los diferentes convenios Inposdom con los organismos
firmados en el mbito internacional.
internacionales.
Aprovechar las oportunidades de
capacitacin del talento humano y
transferencias de conocimientos y
tecnologas.

3.9. Anlisis FODA


Este anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las
caractersticas particulares del INPOSDOM y el entorno en el cual compite.
Pretendemos que este anlisis pueda ser usado por todos los niveles de la
institucin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto,
mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, etc). Las conclusiones del anlisis de situacin, de
grupos de inters y el FODA constituyen la base fundamental para crear la
estrategia.
Enfocndonos nicamente hacia los factores claves para el xito del
negocio resaltamos las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.

65

Plan

Estratgico

Institucional

2014-16

Determinacin de Oportunidades y Amenazas (PEST)


1: CONSIDERABLE

FACTORES POLTICOS
Y JURDICOS
Cambios en los Equipos de
Gobierno
Cambios en la normativa
aduanera
Cambios en la Regulacin
del Mercado Postal
Legislacin SINACI

Factores Econmicos
Proyecto Plan Nacional de
Turismo.
Aplicacin impuestos a
compras por internet.
Creciente mercado
remesas.

Factores Sociales y
Poblacionales

OPORTUNIDAD

3: MUY ALTO

AMENAZA

GRADO

OPORTUNIDAD

AMENAZA

3
X

X
OPORTUNIDAD

GRADO

3
2

AMENAZA

GRADO

Envejecimiento de la
Poblacin.
Cambios en los hbitos de
consumo de la poblacin
Movilidad geogrfia de la
polacin.

Factores Tecnolgicos

OPORTUNIDAD

Incremento uso del internet


en la poblacin.
Desarrollo de productos
online.
Nuevos procesos de
distribucin y
comercializacin.

66

2: IMPORTANTE

AMENAZA

GRADO

3
X

Plan Estratgico Institucional 2014-16


DETERMINACIN DE FORTALECES Y AMENAZAS
1: CONSIDERABLE

INFRAESTRUCTURA &
ADMINISTRACION
Seguridad en las instalaciones
Grado de
competencia de la
informacin
Sistema y proceso de gestin
Nuevas tendencias para la
organizacion institucional

2: IMPORTANTE

FORTALEZA

3: MUY ALTO

DEBILIDAD

GRADO
3

DEBILIDAD

GRADO

Autonoma Financiera

Organizacin contable

Facilidades de Crdito

DEBILIDAD

GRADO

Finanzas

RECURSOS HUMANOS
Capacitacin continua
Servicios tercerizados
Relaciones interpersonales
entre trab. y jefes
Experiencia del personal

TECNOLOGIA &
SISTEMAS DE
INFORMACION

FORTALEZA

FORTALEZA
X

Abastecimiento de material
gastable
Abastecimiento de embalajes
Ordenamiento de almacn

LOGISTICA DE ENTRADA

X
FORTALEZA

Alta tecnologa en los


procesos operativos
Competencias de personal en
Sistemas
Restricciones en los puertos
de salida

ABASTECIMIENTO

FORTALEZA

3
DEBILIDAD

GRADO

DEBILIDAD

GRADO

FORTALEZA

DEBILIDAD

GRADO

Buen manejo de materiales

Control de calidad

Control de inventario

67

Plan

Estratgico

Institucional

2014-16
OPERACIONES

FORTALEZA

Control de calidad
Generacin de exceso de
desperdicio
Gestin para la prevencin de
accidentes

LOGISTICA DE SALIDA
Entrega justo a tiempo (segn
oferta de servicios)
Almacenaje de
correspondencia
Sistemas de trasnporte

Precios bajos

MERCADEO & VENTAS

GRADO

DEBILIDAD

GRADO

3
1

X
FORTALEZA

3
3

DEBILIDAD

GRADO

Facilitacin de los procesos de


compra

Crditos a clientes

Agencias Multiservicios

Diversidad de Productos

SERVICIO AL CLIENTE
Servicio de distribucin puerta
a puerta
Ajuste del producto a las
necesidades
Atencin al Cliente

68

FORTALEZA

DEBILIDAD

FORTALEZA

DEBILIDAD

GRADO

2
X

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Escala de calificacion del Grado de Impacto de la Fortaleza o Debilidad
1: CONSIDERABLE

2: IMPORTANTE

INFRAESTRUCTURA & ADMINISTRACION


Seguridad en las instalaciones

3: MUY ALTO
FORTALEZA

DEBILIDAD

GRADO
3

Grado de competencia de la informacin

Sistema y proceso de gestin

DEBILIDAD

GRADO

Autonoma Financiera

Organizacin contable

X
x
DEBILIDAD

3
2
GRADO

1
1

DEBILIDAD

3
GRADO

X
X
DEBILIDAD

1
3
GRADO

Nuevas tendencias para la organizacion institucional

Finanzas

FORTALEZA

Facilidades de Crdito

RECURSOS HUMANOS
Capacitacin continua

FORTALEZA
X

Servicios tercerizados
Relaciones interpersonales entre trab. y jefes
Experiencia del personal

TECNOLOGIA & SISTEMAS DE INFORMACION

X
FORTALEZA

Alta tecnologa en los procesos operativos


Competencias de personal en Sistemas
Restricciones en los puertos de salida

ABASTECIMIENTO
Abastecimiento de material gastable
Abastecimiento de embalajes
Ordenamiento de almacn

FORTALEZA
X
X

1
2

X
FORTALEZA

DEBILIDAD

1
GRADO

Buen manejo de materiales

Control de calidad

X
DEBILIDAD

1
GRADO

X
X

3
1

X
DEBILIDAD

3
GRADO

LOGISTICA DE ENTRADA

Control de inventario

OPERACIONES

FORTALEZA

Control de calidad
Generacin de exceso de desperdicio
Gestin para la prevencin de accidentes

LOGISTICA DE SALIDA

FORTALEZA

Entrega justo a tiempo (segn oferta de servicios)


Almacenaje de correspondencia

Sistemas de trasnporte
Precios bajos

MERCADEO & VENTAS

1
X

X
FORTALEZA

DEBILIDAD

3
3
GRADO

Crditos a clientes

X
X

1
1

Agencias Multiservicios

Facilitacin de los procesos de compra

Diversidad de Productos

SERVICIO AL CLIENTE

X
FORTALEZA

Servicio de distribucin puerta a puerta

Ajuste del producto a las necesidades

Atencin al Cliente

DEBILIDAD

2
GRADO
1
2

69

Plan
2014-16

FUENTE: OFICINA DE PROYECTOS INPOSDOM

70

Estratgico

Institucional

Plan Estratgico Institucional 2014-16

4. Estrategia 2014-2016
Basado en el anlisis situacional de los captulos anteriores, el Instituto
Postal Dominicano disea una estrategia preliminar para los aos 2014 y
2016 que permita definir una estructura base en materia de:

Gestin de la calidad
Construccin de indicadores de gestin
Documentacin Administrativa
Institucionalizacin y organizacin normativa, y
Reforzamiento comercial
Finanzas internas.
Seguimiento de envos.

Este enfoque integral tiene la pretensin de preparar el Instituto Postal


Dominicano para la proyeccin de metas ms ambiciosas y a mayor plazo
a partir del mes de febrero ao 2014, fecha en la que inicia el proceso de
revisiones peridicas del presente plan.

4.1. Ejes estratgicos


Las lneas bsicas de desarrollo del INPOSDOM y las decisiones
fundamentales que se tienen que tomar para asegurar una mayor
eficacia de cara al futuro estn definidas en tres ejes estratgicos:
1) Mejoramiento de la calidad
2) Fortalecimiento institucional
3) Reforzamiento Comercial
Cada uno de ellos responde a las necesidades identificadas en el anlisis
de situacin agrupando un objetivo o varios que tienen un mbito comn.
Lo ejes son totalmente coherentes con la misin, la visin y el resultado del
anterior anlisis FODA. En ellos se priorizan las lneas estratgicas que
cobran una envergadura superior en el perodo de alcance del Presente
Plan cuyos se irn evidenciando con cada revisin.

71

Plan Estratgico Institucional 2014-16


Grafico 14. Ejes temticos del Plan Estratgico

4.2. Objetivos Estratgicos


Las metas planteadas por el INPOSDOM para reforzar a largo plazo, la
posicin de la institucin en el mercado postal se plantean a modo de
Objetivos Estratgicos. Es decir, son los resultados que la institucin espera
alcanzar en un tiempo mayor a un ao, a travs de estrategias especficas
y realizando acciones que le permitan cumplir con su misin, inspirados en
la visin.
Se definen como objetivos estratgicos del INPOSDOM los siguientes:
1) Incrementar el nivel de satisfaccin del cliente implementando
un sistema de gestin de la calidad que garantice entrega
rpida y segura de la correspondencia.
2) Fortalecer la estructura institucional, gestionando eficazmente
el talento humano y la comunicacin interna, para lograr
mejores resultados de gestin.

72

Plan Estratgico Institucional 2014-16


3) Incrementar la participacin de mercado desarrollando una
estrategia focalizada que mejore las ventas y redite mayores
ingresos a la institucin.

4.3. Objetivos y Estrategias especficas


Las estrategias, son aquellas acciones o grupo de ellas que derivndose de
los objetivos generales, han sido planificadas sistemticamente en el
tiempo que se llevan a cabo para lograr cada uno de los resultados
esperados en el perodo y alcance del plan.
Sirva la siguiente matriz para reconocer los objetivos especficos que se
pretenden conseguir y la estrategia seleccionada para alcanzarlos.
Mostramos adems el escenario tendencial de cada uno, es decir los
resultados esperados y un indicador gua para el seguimiento y control de
las actividades.
Reconozcamos antes de entrar en estos detalles que uno de nuestros ejes
estratgicos es precisamente el fortalecimiento institucional, el cual, como
se aprecia en la matriz, incluye la documentacin de los procesos, y el
establecimiento de un sistema estadstico postal nacional, acciones claves
para la construccin de indicadores especficos. Por tal razn algunos de
los indicadores establecidos podrn parecer endebles en cierta forma,
pero todo es parte de la estrategia a largo plazo que requiere avanzar
esta fase para forjar un sistema de monitoreo de mucha mayor exactitud.

73

Plan Estratgico Institucional 2014-16

4.4. Arquitectura del plan estrategico.


Hasta ahora hemos estudiado el mercado postal en todas sus dimensiones,
la situacin actual del Instituto Postal Dominicano, su estructura de gestin
y el anlisis del mercado actual. En este segmento final expresamos el
diseo de la estrategia que (basados en toda la informacin) hemos
propuesto para los siguientes tres aos. Esto es, la representacin de todos
los componentes, procesos y acciones (a nivel general) que sern
ejecutados para materializar la visin institucional.
Llamamos Arquitectura del plan al proceso de trasladar una visin y
estrategia de negocio en un cambio efectivo, comunicando las
capacidades actuales y repensando los principios y los modelos que
describen el estado futuro de la institucin y facilitan su evolucin.
Podemos disear una gran variedad de programa y proyectos de
desarrollo, componentes y elementos que son verdaderamente efectivos
solo cuando su implementacin est alineada a una estrategia de
crecimiento prediseada. Ese es el verdadero reto de la planificacin
estratgica, la ejecucin.
La arquitectura del plan es una prctica estratgica, que permite
conectar las relaciones entre las iniciativas de desarrollo y objetivos de
largo alcance, permite evaluar las fortalezas y debilidades, y trazar
estrategias de transformacin, y representar con cierta simplicidad la
forma en que la situacin actual evolucionar hacia un modelo una visin
futura.
As, distinguiremos los ejes estratgicos con sus respectivos objetivos
generales, de los cuales se despenden los objetivos especficos, las
estrategias y actividades a implementar para alcanzarlos y el perodo
aproximado de ejecucin. En la matriz estratgica que se adjunta al final
de este documento, se evidencian con mayor detalle los componentes de
xito del plan y los indicadores de medicin pautados para el control de
resultados.

74

Plan Estratgico Institucional 2014-16

EJE 1. Agilizacin de la Distribucin


O1. Incrementar el nivel satisfaccin del cliente implementando un sistema de gestin de la
calidad que garantice entrega rpida y segura de la correspondencia.

Ago-15

de

Ago-15

1. Evaluacin y balanceo de los


recursos para la distribucin a nivel
nacional.
2. Apoyar la red postal en un
sistema de georeferenciacin del
cdigo
postal.
3. Renovar el parque vehicular del
INPOSDOM.
4. Gestionar financiamiento para
proyectos.

FECHA

OE2

1. Creacin y diseo de un sistema


normativo
para
inspectora
general.
2. Adiestramiento del personal
relacionados con los procesos de
seguridad postal.

MAY. 14

Ago-15

1. Habilitar oficina de transbordo

MAY.15

E2.. Fortalecimiento
de los procesos de
inspectora,
y
Fortalecer
los seguridad
sistemas
de supervisin postal
control
para
garantizar
la
integridad de los ES2.2.. Habilitacin
envos.
de una oficina en el
aeropuerto para el
transbordo
y
depsito
de
la
correspondencia en
transicin.

ENE.14

OE1

ES1.1.Revisin
y
replanteo,
implementacin
y
Reducir
los supervisin de rutas
tiempos
de de distribucin a
entrega
nivel nacional.
fortaleciendo la
red
de
distribucin para
ES1.2. Dotacin y
cumplir
los
mantenimiento de la
requerimientos
flotilla de vehculos
del usuario.
de distribucin.

Actividad

ENE-2014

Especficos

Estrategias

OCT. 14

Objetivos

75

76

OCT.15
JUN.16

DIC.16

1. Dotacin de equipo, personal y


recursos necesarios para el sistema
de seguimiento continuo.

1. Actualizacin y capacitacin en
los software postales.

JUL. 16

ENE.14

1. Participacin activa en eventos


internacionales.
2. Presentacin de propuestas de
desarrollo de beneficio regional.

JUL. 14

ES3.1.
Gestionar
asesora
de
los
rganos reguladores
internacionales
en
materia
de
administracin postal
moderna.
Automatizar las ES3.2. Equipar en
operaciones para tecnologa
de
eficientizar los digitalizacin,
procesos
registro
y
postales.
seguimiento de la
correspondencia.
ES3.3. Utilizacin de
software
especializados
de
gestin
operativa
postal.

FEB. 15

OE3

ES2.3. Equipamiento
en tecnologa de
seguridad
postal, 1. Dotacin de equipos
registro y rastreo de
correspondencia.

NOV.14

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

EJE 2. Fortalecimiento de los mecanismos de Control y gestin de la calidad.


O2. Fortalecer el sistema de organizacin y gestin, aplicando modelos efectivos de
control de procesos y operatividad para garantizar la calidad de los servicios.

DIC.14
JUN. 15
SEP. 16

ENE.14

OCT.15

1. Disear e implementar
un SCI basado en las
ES5.1. Documentar e NOBACI. (ver anexo plan
implementar
los de accin para el SCI).
procedimientos
de
control y las normas
que
regulan
la
institucin. (Ver anexo: 1.
Documentar
e
SCI).
implementar un cdigo
de tica y de valores
corporativos.

OE5

Fortalecer
el
Sistema de Control
Interno,
para
cumplir ajustar la
institucin
al
Sistema Nacional
de Control Interno
y
mejorar
el
desarrollo
organizativo.

1.
Gestionar
financiamiento
para
plataforma tecnolgica.
2. Fortalecer la unidad
de control de la calidad.

ENE.14

Formalizar
el
proceso
de
seguimiento
y
control
estableciendo un
Sistema de Control
de la Calidad
ES4.3.
Mejorar
la
plataforma tecnolgica
aplicable a los sistemas
de gestin de la
calidad.

de

NOV.14

OE4

1.
Creacin
y
ES4.1. Fortalecer y
fortalecimiento
del
equipar el centro de
centro
nacional
de
control
de
las
control
de
las
Operaciones.
operaciones.
ES4.2. Documentar e Diseo
e
implementar
implementacin de un
normativas de calidad Sistema
de
Calidad
basadas en la norma basado en las normas
ISO 9001.
ISO 9001

FECHA

OCT. 15

Actividad

ENE.14

Especficos

Estrategias

ENE.14

Objetivos

77

OE9
78

Establecer
un
sistema efectivo
para la gestin de
proyectos
institucionales.

Es. 9.1. Establecer una


oficina de proyectos
como parte de la
estructura organizativa
institucional.

1. Presentar propuestas
al
Ministerio
de
Administracin Pblica
2. Equipar la oficina de
proyectos (PMO)

FEB. 15

SEP. 15
OCT.16

Es.8.1.
Desarrollar
proyectos especficos
de seguridad postal,
basados
en
los
requisitos
para
la
certificacin
de
seguridad postal.

ABR.15

Mejorar
la
seguridad de los
procesos postales,
mitigando
los
factores de riesgo
y mejorando el
sistema
de
gestin.

ABR.15

Es7.1. Promover un
sistema de gestin
aplicable a toda la
regin postal basado
en las Tics

1.
Gestionar
financiamiento
del
proyecto.
2. Establecer alianzas con
UPAEP
y
pases
regionales
cobeneficiarios
3. Promover el proyecto
como bloque de pases.
1. Realizar levantamiento
de
necesidades
de
seguridad
postal.
2. Promover proyecto
para
fortalecer
el
sistema de seguridad.
3.
Gestionar
financiamiento
del
proyecto.

SEP. 14

Apoyar
al
desarrollo de la
regin
postal
como bloque para
mejorar
los
indicadores de la
zona y la calidad.

1.
Diseo
e
implementacin de un
sistema de recopilacin
de datos a nivel nacional.

JUL. 14

ES6.1. Establecer un
Sistema
Estadstico
Postal
(SEP)
que
Establecer
un garantice
la
sistema estadstico compilacin de datos
sobre las operaciones
del operador y el
sector postal.

SEP. 14

OE8

OE7

OE6

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

EJE 3. Desarrollo del talento humano.


O3. Fortalecer la estructura institucional, gestionando eficazmente el talento humano y
la comunicacin interna para lograr mejores resultados de gestin.

OE11

DIC.16

AGO.16

DIC.16
DIC.16

DIC.16

AGO.15

de

MAY. 14

Especficos
Mejorar
la
comunicacin interna ES10.1. Instalacin y 1. Creacin de un
estableciendo
utilizacin de un sistema sistema
de
mecanismos
de de
comunicacin comunicacin
transmisin
que electrnica (intranet) y electrnica interna
garanticen la fluidez telefnica.
y externa.
informativa.
1. Elaboracin y
ejecucin
del
ES11.1. Cumplimiento de
programa
de
un
programa
de
capacitacin anual
capacitacin
continua
basado
en
un
para el personal.
anlisis
de
necesidades.
1. Socializar la ley
Optimizar
el ES11.2. Promocin de la 41-08 de funcin
y
sus
desempeo
del metodologa de carrera pblica
administrativa.
reglamentos
de
personal
aplicacin.
desarrollando
sus
capacidades
para ES11.3. Implementacin
1.
Ejecutar
el
incrementar
la de un sistema de
sistema
de
productividad laboral. medicin de desempeo y
evaluacin
por
reconocimiento
a
la
desempeo.
excelencia laboral.
1. Disposicin de
ES11.4. Fortalecimiento los
recursos
del rea de diseo y apropiados para el
documentacin
de diseo
y
procedimientos.
documentacin de
procedimientos.

FECHA

ENE.14

Actividad

ENE.14

Estrategias

ENE.14

OE10

Objetivos

79

80

NOV.14
NOV.14

ES11.6. Desarrollar un
Sistema de Capacitacin
continuada a travs de la
Escuela de Capacitacin
Tcnica Postal

MAY. 14

ES11.5. Establecer un
programa de capacitacin
Postal de nivel superior
certificado por el sector
educativo.

1. Solicitar asesora
de correos con
experiencia
en
programas
de
capacitacin
continuada.
2.
Gestionar
recursos para la
implementacin
del
proyecto.
3.
Constituir
alianzas
estratgicas con el
sector
educativo
para certificar la
capacitacin postal.
1. Solicitar asesora
de correos con
experiencia
en
programas
de
capacitacin
continuada.
2.
Gestionar
recursos para la
implementacin
del
proyecto.
3.
Constituir
alianzas
estratgicas con el
sector
educativo
para certificar la
capacitacin postal.

MAY. 14

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

EJE 4. Impulso a la fuerza de ventas


O4. Incrementar la participacin de mercado desarrollando una estrategia focalizada
que mejore las ventas y redite mayores ingresos a la institucin.

Especficos

ES12.1. Programacin y
realizacin
de
ferias
la promocionales en puntos
de de atencin estratgicos.

ES13.1.
Dotacin
de
herramientas para ventas
y promociones
1. Disposicin de
los recursos para
ES13.2. Realizacin de la promocin de
talleres de capacitacin los servicios en
todos los medios
en ventas.
de comunicacin.
ES13.3. Fortalecimiento 2. Adiestramiento
de la presencia en los del personal.
medios de comunicacin
virtual y redes sociales.

DIC.16

1.
Realizacin
ES13.4. Racionalizacin de
estudio de costos.
los precios del INPOSDOM
2.
Profundizar
a travs de un estudio de
anlisis
de
la
costos.
competencia.

DIC.14

ES12.3.
Jornadas
de
charlas y encuentros con
clientes potenciales

de

AGO.15

OE13

Elevar los ingresos


por
servicios
fortaleciendo
las
ventas a travs del
diseo,
programacin,
implementacin
y
seguimiento de la
estrategia comercial.

ES12.2.
Sistema
de
promocin del mercadeo
directo

1. Promocin de
los
servicios
postales.
2.
Oferta
del
servicio mercadeo
directo.
3.
Alianzas
interinstitucionales
para promocin de
polticas
de
gobierno o causas
sociales.

FECHA

JUL. 14

OE12

Aumentar
participacin
mercado
implementando una
estrategia comercial
que promueva la
confiabilidad de los
servicios.

Actividad

DIC.16

Estrategias

AGO.15

Objetivos

81

OE14
82

NOV.14
NOV.14

14.3. Establecer alianzas


estratgicas
con
instituciones orientales
para desarrollar nuevas
competencias
de
mercado.

ENE.16

14.2. Desarrollar la fuerza


de ventas, estableciendo
un sistema de marketing
puerta a puerta y una
metodologa
de
incentivos por resultados.

SEP. 14

Impulsar la fuerza de
ventas,
incursionando
desarrollando nuevos
mercados
y
agregando valor a los
servicios.

1. Contratacin y
adiestramiento del
personal.
2.
Establecer
metodologa
de
incentivos.
3.
Instaurar
sistema
de
seguimiento
continuo.
1.
Gestionar
financiamiento del
proyecto.
2.
Establecer
alianzas atractivas
de
beneficio
mutuo.

SEP. 14

1. Emisin de
membresas para
ES14.1. Fortalecer el empleados.
servicio de INPOSPAK, 2. Categorizacin
involucrando al personal y del
servicio.
las instituciones aliadas.
3. Programa de
promocin.

SEP. 14

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Plan Estratgico Institucional 2014-16

5. Prximos pasos
La arquitectura completa del plan estratgico ha de estructurarse a travs
de un proceso cascada, desarrollando planes complementarios
emergentes del Plan Estratgico Institucional (PEI). Los mismos debern
proyectar los principales macro-procesos institucionales por parte de los
mismos dueos de procesos y con el acompaamiento tcnico del Dpto.
de Planificacin y Desarrollo.
De este modo se elaborarn, durante el ltimo cuatrimestre del presente
ao 2014, las siguientes herramientas de direccin:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Plan
Operativo Anual
Estrategia de
Supervisin Financiera
Plan de
Operaciones
Estrategia
Comunicacin Interna
Plan de Accin
Sistema de Control Interno
Estrategia de
Relaciones Internacionales
Estrategia de
Relaciones Pblicas
Plan anual de
Compras y Contrataciones
Plan anual de
Capacitaciones
Plan Nacional de
Desarrollo de la Calidad
Plan Integral de
Desarrollo Postal

83

Plan Estratgico Institucional 2014-16

Estas iniciativas debern estructurarse con la participacin de toda el rea


funcional que se relacionan directamente con los resultados esperados en
cada plan. As mismo, se disearn herramientas de seguimiento y
evaluacin del progreso de los indicadores de gestin del Plan Estratgico
y el avance mismo del diseo de los planes complementarios.
La relacin de co-responsabilidad entre planes y reas funcionales se
establece en el grfico 15 y el cronograma de accin para el tiempo
restante del ao 2014 est representado en el grfico 16.

Grafico 15. Relacin de responsabilidad para elaboracin de planes


complementarios

Director General

Plan Estratgico

Estratgia de
Supervicin Financiera

Plan de
Operaciones

Estratgia
Comunicacin Interna

Plan de Accin
Sistema de Control Interno

Estratgia de
Relaciones Internacionales

Estratgia de
Relaciones Pblicas

Plan aual de
Compras y Contrataciones

Plan aual de
Capacitaciones

Plan Nacional de
Desarrollo de la Calidad

Plan Integral de
Desarrollo Postal

84

Plan
Operativo
Anual
Direccin

Direccin

Direccin

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

Departamento

Administracines

Escuala de

Departamento

Operaciones

Comercial

Admtva. y Financiera

Rev. y Anlisis

Recursos Humanos

Planif. Y Desarrollo

Tecnologa I. y C.

Relac. Internacionales

Relac. Pblicas

Postales

Capacitacin

Legal

Plan Estratgico Institucional 2014-16

ESTRATGIAS A DESARROLLAR

Grfico 16. Cronograma de la estrategia para diseo de planes emergentes


del PEI

PLANES
Plan
Operativo Anual
Estrategia de
Supervisin Financiera
Plan de
Operaciones
Estrategia
Comunicacin Interna
Plan de Accin
Sistema de Control Interno
Estrategia de
Relaciones Internacionales
Estrategia de
Relaciones Pblicas
Plan anual de
Compras y Contrataciones
Plan anual de
Capacitaciones
Plan Nacional de
Desarrollo de la Calidad
Plan Integral de
Desarrollo Postal

AGO

SEP

OCT

NOV

DIC

FUENTE: OFICINA DE PROYECTOS

85

Plan Estratgico Institucional 2014-16

La manera ms efectiva
de hacerlo, es hacerlo.

Amelia Earhart

86

Plan Estratgico Institucional 2014-16

87

Plan Estratgico Institucional 2014-16

88

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