DEFINICIN

Se define como la seleccin de un

curso de accin entre alternativas.

TOMA DE
DECISIONES

CONDICIONES
Insatisfaccin con la
situacin actual (problema a
resolver).
Motivacin para desear
cambiar la situacin
(aprovechar una
oportunidad).
Capacidad de cambiar la
situacin (vencer una
amenaza).

REQUISITOS

Programadas
No Programada

Informacin
Conocimientos
Experiencia
Anlisis
Juicio

CARACTERSTICAS

Consecuencias
Reversibilidad
Impacto
Calidad
Periodicidad

MTODOS

Matemtico: mtodo cuantitativo.

rbol de decisiones
Pronsticos
Probabilidades
Teorica de colas
Tcnica PERT Y CPM
Otros.
No Matemticos
Lluvia de ideas
Decisiones por consenso
Negociacin colectiva
Tcnica DELPHI

PROCESO
1. Identificar el problema
2. Bsqueda de alternativas:
siempre hay alternativas
para cualquier curso de
accin.
3. Evaluacin de alternativas:
Evaluar y seleccionar
alternativas que
contribuyan al logro del
objetivo.
4. Seleccin de una
alternativa.
Experiencia: mejor maestro.
Experimentacin: probar una
de ellas.
Investigacin y anlisis:
reunin de datos pertinentes
y comprender el problema.

TOMA DE DESICIONES
LA NATURALEZA DE LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS Y LA TOMA DE
DECISIONES
Durante muchos aos, la resolucin de problemas y la toma de decisiones han sido temas de
gran inters para cientficos, tericos de administracin, gerentes y dems.

UN PROBLEMA SE DEFINE COMO:

Una desviacin entre lo que debera estar sucediendo y lo que realmente sucede, con la
importancia suficiente para hacer que alguien piense que se debera corregir la desviacin. Un
cambio imprevisto produce este efecto no deseado, en el lugar deseado con el efecto
esperado. Antes que suceda este cambio, con frecuencia desconocido, todo marchaba como se

esperaba; despus, salieron del patrn, del plan y del control. Para escoger la accin necesaria
para regresar todo a la normalidad se necesita la toma de decisiones.
Hay tres condiciones que caracterizan un problema:
a) Debe haber varios cursos de accin de donde escoger.
b) La seleccin de un curso de accin puede tener un impacto apreciable en el futuro.
c) Hay cierta duda respecto a cual seleccionar.

La seleccin de un curso de accin entre varias opciones es la toma de decisiones. La

resolucin de problemas es la actividad relacionada con el cambio de estado de lo que sucede
en realidad hacia lo que debera suceder.

TOMA DE DECISIONES

CONCEPTO
Se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas, y se encuentra en
ncleo de la planeacin. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como un
trabajo principal, porque constantemente deben decidir lo que debe hacerse, quien ha de
hacerlo y cuando, dnde y en ocasiones hasta como se har.

Se requiere de tres condiciones para tomar decisiones:

Insatisfaccin con la situacin actual (problema a resolver).

Motivacin para desear cambiar la situacin (aprovechar una oportunidad).
Capacidad de cambiar la situacin (vencer una amenaza.

El proceso de toma de decisiones, se resume as:

1.1.1.

Paul Moody
Se identifica un
problema o accin

Se reconoce el
problema y su
definicin

Se analizan posibles
alternativas y sus
consecuencias

Se proporciona
retroalimentacin

Se implementa la
decisin

Se selecciona la
solucin.

PASOS DEL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES (Harold Koontz / Heinz Weihrich).

a. BSQUEDA DE ALTERNATIVAS: Casi siempre hay alternativas para cualquier curso de

accin; de hecho si parece existir solo una forma de hacer algo, es probable que sea
incorrecto. La capacidad para desarrollar alternativas, es tan importante como estar en
posibilidades de seleccionar correctamente entre ellas.

b. EVALUACIN DE ALTERNATIVAS: Es el siguiente paso en la planeacin y consiste en

evaluar y seleccionar la alternativa que contribuir mejor a la obtencin de la meta.

c. SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES MTODOS

EXPERIENCIA: En cierto modo, la experiencia es el mejor maestro. El hecho de que los
administradores hayan llegado a sus puestos parece justificar sus decisiones anteriores. Sin
embargo, muchas personas no aprenden de sus errores y existen administradores que nunca
parecen obtener la madurez de juicio que se necesita en la empresa moderna. La mayora de las
personas no reconocen las razones fundamentales de sus errores o fracasos. Las lecciones de
la experiencia quiz sean totalmente inaplicables a los nuevos problemas. Las buenas decisiones
se deben evaluar en relacin con acontecimientos futuros, mientras que la experiencia
pertenece al pasado. Si una persona analiza su experiencia con cuidado en lugar de seguirla
ciegamente y extrae de ellas las razones fundamentales del xito o el fracaso, la misma puede
ser til como una base para analizar decisiones.
EXPERIMENTACIN: Es una forma obvia de escoger entre alternativas y consiste en probar
una de ellas para ver que ocurre. Es probable que la tcnica experimental sea la ms costosa
de todas. Muchas decisiones no se pueden tomar hasta que el experimento ha determinado el
mejor recurso de accin.
INVESTIGACIN Y ANLISIS: Este enfoque significa que para solucionar un problema,
primero es necesario comprenderlo. Por lo tanto implica la bsqueda de relaciones entre las
variables, lo limitante y las premisas ms crticas que influyen sobre la meta deseada. Uno de
los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de decisiones, es la
investigacin de la toma de decisiones.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

DECISIONES PROGRAMADAS: Se aplica a problemas estructurados, rutinarios o

repetitivos, se basa principalmente en criterios previamente establecidos.
DECISIONES NO PROGRAMADAS: Se aplican en situaciones no estructuradas, nuevas y mal
definidas, de una naturaleza no repetitiva. La mayor parte de las decisiones no son
completamente programadas ni completamente NO programadas, sino una combinacin de
ambas.

CLASIFICACIN DE LOS PROBLEMAS

ESTRUCTURADOS: Se tiene informacin completa acerca del problema; lo que sucede en
realidad, lo que debera suceder, y cmo llegar all.
Se pueden resolver aplicando tcnicas rutinarias, programadas, de toma de decisiones.

MAL ESTRUCTURADOS: Se caracterizan por informacin el alto grado vaga. Necesitan

soluciones ms creativas.
SEMI ESTRUCTURADOS: Son los que caen entre algn punto entre esos extremos.

LA TOMA DE DECISIONES
LA CALIDAD DE UN GERENTE SE REFLEJA EN LA PEOR DE SUS DECISIONES.
CUANDO UNA DECISIN ES CORRECTA, NADIE LO MENCIONA; CUANDO SE TOMA
LA EQUIVOCADA, TODOS SE DAN CUENTA.
En fin de cuentas, qu hace un gerente? Toma decisiones. Decidir implicar pensar. Decidimos
mal porque pensamos mal.

REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se consideran cinco los requisitos bsicos para la toma de decisiones:
Informacin
Conocimientos
Experiencia
Anlisis
Juicio.
Requisitos y sus implicaciones en la Toma de Decisiones.

REQUISITO

Informacin

Conocimientos

Experiencia

Anlisis

Juicio

IMPLICACIONES
Se obtiene para definir las
delimitaciones sobre el problema
que hay que decidir.

OBSERVACIONES
La informacin puede ser
de ndole externa e interna
y tambin puede ser a nivel
macro o a nivel micro.

Puede ocurrir que quien decide

los tenga o que carezca de ellos. En el
segundo caso, es indispensable buscar
consejos de quienes si los tienen.

La segunda implicacin ha llevado

a que aumente el nmero de
consultorias en todo el mundo.

Es fundamental porque le permite a

los decidores a seguir un orden
determinado en la toma de decisiones.

No se debe tomar una decisin

importante cuando esta implica
experimentar. Cada vez es ms
importante desarrollar tcnicas
decisorias en las universidades.

Se consideran opciones matemticas

para la toma de decisiones. Si estas
no son factibles, la intuicin es una
herramienta muy importante.

El anlisis implica descomponer

el problema sobre el que se
deciden varias partes. Lo mismo
puede
decirse
de
las
consecuencias que puede tener la
decisin.

Un buen juicio es indispensable. No

existen sustitutos para un buen juicio.

Sin embargo, el juicio puede

desarrollarse por medio de
diferentes tcnicas.

CARACTERSTICAS DE LAS DECISIONES.

Se considera que las decisiones tienen cinco caractersticas:

Consecuencias

Reversibilidad

Impacto

Calidad

Periodicidad.
Caractersticas e implicaciones de las Decisiones.

REQUISITO

IMPLICACIONES
Qu puede ocurrir en el futuro si
tomamos esta decisin

OBSERVACIONES
Si hay efectos a largo plazo, se
puede considerar una decisin de
alto nivel.

Si tomamos esta decisin es fcil,

difcil o imposible de revertirla?

Si revertir la accin que

consecuencia de la decisin
difcil o imposible, la decisin
de alto nivel.
Si el impacto es extensivo,
indicado tomar la decisin a
alto nivel?

Consecuencias

Reversibilidad
Cmo impacta la decisin? A quienes
impacta?
Impacto

Calidad

Periodicidad

es
es
es
es
un

En que medida afecta las normativas

o las reas estratgicas de la
empresa?

Si las reas estratgicas estn

afectadas, se debe tomar la
decisin a un alto nivel.

Es una decisin frecuente o raras

veces o nunca se toma o se ha
tomado?

Las decisiones frecuentes son

decisiones que se deben tomar a
un bajo nivel.

MTODOS
Esencialmente se dividen en dos:

Mtodos Matemticos
Mtodos No Matemticos.

El uso de mtodos cuantitativos (matemticos o estadsticos) cada vez se esta extendiendo

ms en administracin, utilizndose de tres maneras:
Como gua en la toma de decisiones
Como ayuda en la toma de decisiones
Para automatizar la toma de decisiones.

MTODOS MATEMTICOS

Cuadro Simple de Prioridades de Moody

Cuadro de prioridades con informacin mltiple ponderada de Moody
Matriz de pagos
rbol de decisin
Teora de juegos
Pronostico del futuro
Seleccin de alternativas con programacin lineal
Probabilidades
Cadenas de eventos
Planeacin de proyectos: PERT Y CPM.
Teora de colas.

CUADRO SIMPLE DE PRIORIDADES DE MOODY.

Diseado por Paul E. Moody, el Cuadro Simple de Prioridades, sirve de ayuda al gerente
para enumerar alternativas por orden de importancia en algn caso en particular, tratando de
identificar el factor que tiene la mayor influencia, de modo que sea posible realizar un trabajo
directo para reducir esa influencia. Se trabaja con un cierto nmero de factores, que
normalmente no son pocos, entonces se hace una matriz que en cada lado tenga el nmero de
factores considerados.

MATRIZ DE PAGOS.
La matriz de pagos proporciona una estructura organizada para analizar situaciones
probabilsticas en las que se debe seleccionar una sola alternativa de decisin de un conjunto
de alternativas.
Para poderse resolverse mediante este mtodo el problema debe tener al menos los siguientes
componentes:
a) Varias decisiones alternativas o tambin cursos de accin alternativos.
b) Varios eventos que pueden ocurrir.
c) Las probabilidades asociadas a cada evento.
d) Resultados, casi siempre expresados en trminos de dinero de la interaccin entre
alternativas de decisin y eventos.
La matriz que se utiliza ordena las variables y le adjudican un valor conocido o probabilistico.

Decisin 1
Decisin 2

EVENTO 1

EVENTO 2

EVENTO 3

Etc..

Probabilidad 1

Probabilidad 2

Probabilidad 3

Etc..

Resultado 1
Resultado 4

Resultado 2
Resultado 5

Resultado 3
Resultado 6

Decisin 3
Decisin 4
Etc

Resultado 7
Resultado 10

Resultado 8
Resultado 11

Resultado 9
Resultado 12

Con los resultados ya identificados, se escoge la alternativa que tiene valor ms adecuado
segn quienes toman la decisin, normalmente aquella que ofrece las mayores utilidades o los
menores costos.

RBOL DE DECISIN
Se usa en situaciones de toma de decisiones en las que es necesario optimizar una serie de
decisiones.
Para elaborar un rbol de decisin se requiere al menos de cuatro componentes indicados para
la matriz de pago:
a)
b)
c)
d)

Alternativas de decisin en cada punto de decisin.

Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada alternativa de decisin.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles como resultado de las decisiones.
Resultados casi siempre expresados en trminos econmicos.

La representacin tpica de un rbol de decisin se muestra:

Primer punto
De Decisin

Segundo punto
de Decisin

Tercer punto
de Decisin

D1

D2
D3

TEORA DE JUEGOS.
Esta tcnica fue desarrollada por Von Neumann y Mosgenstern en 1944 y trata de la
toma de decisiones bajo conflicto. Un juego incluye dos o ms tomadores de decisiones que
buscan ganar. El resultado del juego depende de las acciones que toma cada uno de los
jugadores. Para analizarlos, los juegos se clasifican por nmero de jugadores, por la suma
algebraica de todos los pagos y por el nmero de estrategias o acciones posibles. Un juego en
que las ganancias de los ganadores igualan exactamente a las perdidas de los perdedores se
llama un juego de suma cero. Un juego en el cual existe una diferencia entre ganancias y
prdidas se llama juego de suma distinta de cero. Si la competencia entre dos negocios
extiende su mercado total ambos reciben pagos positivos y se obtiene una suma total distinta
de cero.

TEORA DE COLAS.
Una cola es una lnea de espera. La Teora de Colas es la aplicacin de modelos
matemticos para conocer el comportamiento de estado estable, la longitud promedio de una
lnea y el tiempo de espera promedio para un sistema y con esa informacin y tomando en
cuenta los costos, determinar la capacidad de servicio apropiada. Los dos componentes de un
sistema de colas son:
La cola
La instalacin del servicio.
Y se puede esquematizar un sistema de colas de la siguiente manera:

Disciplina de
La Cola
Llegadas

Salidas
Cola

Mecanismos
De servicio

El resultado de la aplicacin del servicio a una llegada, es una salida.

SIMULACIN.
Una simulacin consiste en armar un prototipo y someterlo a pruebas que manifiesten
su comportamiento. En el caso gerencia, el ideal es el uso de las hojas electrnicas en
computadora.
SERIES DE TIEMPO
En los mtodos de series de tiempo se utilizan los datos histricos de una variable para
generar un pronstico del futuro.
Las series de tiempo pueden manifestarse en diferentes formas:

Tendencias: una tendencia refleja un movimiento general a largo plazo sea hacia arriba o
hacia abajo a travs del tiempo.

Estacinales: una variable estacional, refleja cambios hacia arriba o hacia abajo en
puntos fijos en le tiempo, normalmente dentro del periodo de un ao o menos.

Cclicas: un comportamiento cclico, refleja un patrn de cambio en puntos fijos en el

tiempo con duracin de ms de un ao.

Aleatorias: finalmente estn las variaciones aleatorias, que es lo que queda despus que
se han separado las otras.

ANLISIS DE TENDENCIA.
El anlisis de tendencia es un mtodo apropiado para detectar tendencias, que es una
consideracin importante cuando se hacen pronsticos a mediano y largo plazo. El objetivo del
anlisis de tendencia es ajustar matemticamente una curva a un conjunto de datos.
Este enfoque matemtico, se basa en la identificacin de la ecuacin de una lnea recta de la
forma
y = a + bx, en donde y es el valor pronosticado, a es la ordenada en el
origen (intercepcin de la recta con el eje vertical), b es la pendiente de la lnea y x el
periodo para el que se prepara el pronostico.

MTODOS NO MATEMTICOS
Lluvia de ideas
Cintica
Decisiones por consenso
Tcnica Delphi
Pecera
Interaccin didctica
Negociacin colectiva
Decisiones racionales y negociadas
Sistema PERT
QUID
Anlisis del Campo de Fuerza.

SOPORTE ESTADSTICO
Variables aleatorias
Medias de tendencia central
Desviacin estndar
Distribucin de probabilidad contina.

TCNICAS NO MATEMTICAS QUE PUEDEN UTILIZARSE PARA UNA MEJOR TOMA DE DECISIONES
Nombre de
la Tcnica
o Mtodo
Lluvia de
Ideas

Origen

Armada de
los E.E.U.U.

Efectividad

Si, cuando el
problema se
enuncia en
forma simple
y especifica

Aplicacin

1.
2.
3.
4.
5.

6.
7.
8.
Sinetica

No se toman
ideas que no
tengan
aplicacin
prctica.
Problemas
complejos se
evalan por
segmentos. Se
necesita
entrenamiento

1.

2.
3.
4.

Se renen los interesados en

solucionar un problema en particular.
Se prohben crticas sobre distintos
aportes.
Se agradecen las ideas
extravagantes.
Buscar cantidad de ideas y no
calidad.
Valido combinar y hacer cambios,
adiciones o modificaciones de las
sugerencias ajenas.
Escribir o mostrar en el tablero o
pizarrn.
Clasificar por categoras.
Adoptar o eliminar, hasta descartar
una buena parte.
El problema se estudia a fondo.
Todos se familiarizan con la
naturaleza y limitaciones del
problema antes de realizar un
intento pro encontrar o sugerir una
solucin.
El lder selecciona una parte clave
del problema para ser analizado.
Se sugieren ideas sobre esta parte.
Un experto en el tema, evala la
viabilidad de las ideas y descarta las
que no son viables.

Ambiente

Resultado

Mejor en saln de
clase, con tablero o
pizarrn donde se
vayan escribiendo o
pegando las
diferentes ideas.
Se pueden utilizar
tarjetas donde los
participantes
anotan sus ideas, sin
lmite de nmero.

Las personas se
involucran en la
toma de decisiones
y el estimulo que
sienten se traslada
a otras actividades
que ellas realicen en
la empresa

Similar al anterior

Resolucin de un
problema en una
forma
estructurada.

Nombre de
la Tcnica
o Mtodo

Decisiones
por
consenso

Continuacin

Origen

Efectividad

Muy efectivo
cuando un
tema en
particular
esta repartido
entre varias
personas.

Utiliza al
mximo las
capacidades
disponibles.
Compromete a
los miembros
del grupo a
seguir el
camino que
escogen.

Aplicacin

1.

Definir el problema en trminos

especficos y razonablemente
aceptables par los miembros del
grupo.
2. Reunir y aportar informacin por
todos los participantes. Todos
tienen la misma base de datos.
3. Desarrollar un modelo para incluir
toda la informacin aportada.
4. Probar si el modelo es aplicable al
problema dado.
Algunas sugerencias que se hacen para
optimizar las decisiones por consenso,
son las siguientes:
1.
No discutir para defender una
posicin personal.
2. No dejarse atrapar por el
sndrome ganar-perder.
3. No cambiar de posicin por llegar a
un acuerdo, pero si cuando sea
evidente la necesidad del cambio.
4. Evitar soluciones simplistas como
lanzar una moneda.
5. Generar diferencias de opinin.
6. Presentar la informacin en forma
clara y objetiva.
7. Mantener una actitud positiva
frente a las capacidades del grupo.

Ambiente

Resultado

La decisin final
debe ser aceptable
por todos aunque no
requieren el
acuerdo total por
parte de todos los
miembros.

Nombre de
la Tcnica
o Mtodo
Tcnica
DELPHI

Origen

Se pretende
predecir el
futuro con
el auxilio de
expertos en
el rea del
problema.

Efectividad

Si, cuando el
problema se
enuncia en
forma simple
y especifica

La Pecera

Interaccin
didctica

Negociacin
Colectiva

Ideal para
decidir
situaciones se
hace-no se
hace, se
compra no se
compra.
Generalmente
es el
resultado del
acercamiento
de los
trabajadores.

Aplicacin

Conformacin de grupo de expertos

en el campo especifico.
2. Se distribuye a cada miembro una
serie de preguntas relacionadas con
su rea de especializacin.
3. Se recogen y evalan los
cuestionarios y al da siguiente se
les entrega uno nuevo con la
respuesta de cada persona.
El grupo que debe tomar la decisin se
sienta en circulo y en el centro se coloca
una silla. La persona que se sienta en la
silla es la nica que puede hablar.

Ambiente

1.

Se forman dos grupos

Uno, enumera las ventajas del
problema
3. Otro enumera las desventajas del
problema
4. Discusin de ambos resultados
5. Los proponentes cambian de lado
Utiliza puntos de vista contradictorios y
no un esfuerzo nico concentrado para
solucionar un problema.

Resultado

Banco de datos de
las opiniones
expresadas por los
expertos sobre
cada pregunta,
formulada as como
respuesta promedio.

Se sugiere un
nmero ideal de
cinco o si mucho
seis personas.

1.
2.

Recoleccin de
informacin en
forma rpida y toma
de decisin.
Diseo final

Se sugiere que
exista un ambiente
de confianza y que
no se de la
sensacin de llevar
la oferta final.

Si la sustentacin
de la posiciones
coincide, es posible
llegar a un acuerdo
final.

Nombre de
la Tcnica
o Mtodo
Toma de
decisiones
racionales y
negociadas

Origen

Tcnica
para la
evaluacin y
revisin de
programas
(PERT)

Se utiliza
para ayudar
a quines
toman
decisiones a
manejar una
amplia gama
de
programas.

Mtodo de
la Ruta
Critica
(MRC-CPM)

Efectividad

Ayuda al
usuario a
descubr la
mejor forma
de llevar a
cabo un
proyecto.

Es muy
efectivo para
la planeacion
de los
programas.

Aplicacin

La negociacin presiona una confrontacin

entre personas o equipos con ideas
preconcebidas y contradictorias, aunque
no da un sistema para su solucin. Este
sistema puede ir desde la solucin del
problema en una forma racional hasta la
persuasin o las amenazas o el engao.
Tcnica grafica que utiliza un diagrama
para describir un proyecto programa. El
sistema bsico tiene solo dos smbolos. A
un crculo se le llama evento y a una flecha,
actividad. Los eventos son puntos fijos en
el tiempo y representan la iniciacin o
finalizacin de una actividad.

Utiliza un solo estimativo para llegar al

tiempo esperado.

Ambiente

Resultado

El PERT requiere la
participacin de
todas las reas de
un proyecto.

El PERT compensa
la incertidumbre de
tiempo utilizando
los estimativos para
calcular el tiempo
final.

Nombre de
la Tcnica o
Mtodo
Anlisis del
Campo de
Fuerza
(desarrollado
por Kart
Levin)

Origen

QUID (Toma
de decisiones
interpersoles
cuantificadas)

Diseado
originalmente
por
Jorgensen y
Fautsko en
1978

Efectividad

Se identifican
las fuerzas
motrices.

Aplicacin

Describir el problema, se colocan las

fuerzas en orden de importancia y se
escoge un curso de accin.

1.
2.
3.
4.
5.

Se define el problema
Debe dedicarse mas tiempo a las
deliberaciones
La mayora de las decisiones pueden
ser alteradas
Se debe considerar la posibilidad de
fallar
Se puede realizar un juego de roles
con un compaero.

Ambiente

Las motivaciones
individuales varan
con el momento y el
clima en los cuales
se encuentran
actuando.

Resultado