256

El carcter

de los servicios

257

Clasificacin

operativa

de los servicios
Definicin de grado elevado o bajo de conracro con el cliente

258

Diseo de las organizaciones

de servicios

259

Estructuracin
de un encuentro
diseo del sistema de servicios

de servicios: matriz para el

Usos estratgicos de la matriz

261

Planos de los servicios y proteccin

contra fallas
Definicin de plano de los servicios
Deflnicion de poka-yoces

263

Tres diseos de servicios contrastantes

El enfoque de la lnea de produccin
El enfoque del autoservicio
El enfoque de la atencin personal

268

Administracin

de las variaciones introducidas

269

Aplicacin de la ciencia conductual

servicios

270

Garanta

por los clientes

a los encuentros

de

del servicios como motor del diseo

Definicin de garanttos del servicio

271

Conclusin

273

Caso: Pizza USA: un ejercicio para traducir los requerimientos

de los clientes a requerimientos en el diseo del proceso

274

Caso: Los centros de contacto

de los negocios locales

deberan aprender

una leccin

UNA SEMANA COMO CAMARERO DEL RITZ

sta sera mi primera prueba de verdad. Haba terminado un programa de orientacin de dos das y pasado otros tantos siguiendo a Stephen Posner, un veterano camarero del Ritz-Carlton, como sombra, yo iba a encargarme de en-

tregar el pedido de una cena. Cuando subamos en el elevador de servicio. con una
cena ligera para dos: una hamburguesa con queso, una ensalada, una cerveza y una
botella de agua mineral, volv a repasar mentalmente

las instrucciones de Steve

respecto a lo que deba decir y hacer. l advirti mi entrecejo y, mientras yo recorra el pasillo manejando torpemente

el carrito de servicio, me dijo: -No luzcas

tan serio. Trata de sentir el nimo de los huspedes y acta en consecuencia.

Llam a la puerta de la habitacin 1036 y tragu saliva.

-Buenas noches. la cena que pidieron para su habitacin.
Una amable mujer abri la puerta y yo empuj, en lugar de jalar, el tintineante carrito por el umbral y a punto estuve de tirar la botella de San Pellegrino al hacerlo. La mujer y su marido estaban viendo un programa de concurso
en la televisin y cuando Steve le dijo que yo estaba en entrenamiento, ella trat
de relajarme haciendo algn comentario sobre el programa. Sin embargo, no me
sobraba capacidad mental para enfrascarme en una conversacin trivial. Estaba
concentrado en mi tarea.
-lDesea

que abra la botella? -pregunt.

-S, muchas gracias -repuso

la mujer.

Despus, me qued ah parado, con la quijada ligeramente apretada y las manos

detrs de la espalda, mientras recorra el carrito con la vista y recordaba la lista de lo que
Fuente: Tomado de Paul Hemp. -My Week as a Room-ServoceWaiter ar the Rirz",Harvard Business Review, jumo de
2002. Derechos de reproducan ~ 2002 de the Harvard Business School PublishmgCorporanoo. Todos los derechos
reservados.

eccin 2

256

deba hacer a continuacin. La mujer permaneci ah de pie como esperando algo. Steve me miraba con
cara de interrogacin. iAh, ya s. Explicar lo que les he llevado! -He
hamburguesa con queso, con la carne trmino medio -dije
plato-.

trado una ensalada Csar y una

al tiempo que levantaba la campana del

y he trado un poco ms de mostaza y salsa ketchup por si las desean. Steve, quien se haba des-

esperado porque no acababa de abrir la botella de San Pellegrino, hbilmente tom la iniciativa y abri
el agua. -Por favor, llamen si necesitan algo ms -dije,

preparndome para salir. La mujer sonri. Olvid

preguntar si quera que abriera la Heineken. Cuando Steve y yo salimos al pasillo, cerr la puerta y me dijo
que me comentara algunas cosas mientras bajbamos.

Servicio

-+

La entrega de comida en el Ritz-Carlton es tan slo una fraccin visible de una serie de decisiones respecto al diseo de los servicios que emanan de su estrategia de servicios. Las compaas ms destacad
en los servicios, como el Ritz-Carlton, saben que la forma en que manejen los detalles de cada etapa de
us operaciones determinar el xito del negocio.
En este captulo, despus de algunos comentarios preliminares sobre los servicios, se abordar la
cuestin del diseo del sistema de prestacin del servicio, partiendo de la nocin del contacto con el
cliente como va para clasificar las operaciones de servicios. A continuacin se tratar del diseo de la
organizacin de servicios, la estrategia del servicio y el enfoque de ste, y se describir la interrelacin
entre marketing y operaciones que permite lograr (o no) una ventaja competitiva. Tambin se analiza
una matriz para el diseo del sistema del servicio que define las caractersticas generales del proceso de
un servicio, asf como los planos de los servicios como una manera de disear los pasos precisos de u
proceso. Ms adelante, se presentarn tres diseos de servicios que emplean las industrias de servicios :y
e explicar la forma en que las garantas de los servicios se pueden emplear como "motores del diseo".
El captulo termina con dos casos que estudian igual nmero de organizaciones de servicios.

EL CARCTER DE LOS SERVICIOS

n simple vistazo a la seccin de libros de administracin de Ja Librera de su localidad ser prueba ba,,.
tante del inters que los profesionales sienten por los servicios. Ahora se ve los servicios y a la calida
de forma parecida: el cliente es (o debera ser) el punto focal de todas las decisiones v las acciones de

El tringulo de los servicio

PHOCESOS

DE Sf.RVJCIO

capitulo

257

la organizacin de servicios. El tringulo de los servicios que presenta la ilustracin 8.1 capta muy bien
esta filosofa. En ella, el cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados que le brindan el servicio. Viscoas, la organizacin existe para servir al cliente y los sistemas y lo
empleados existen para facilitar el proceso del servicio. Hay quienes sugieren que la organizacin de
ervicios tambin existe para servir a sus trabajadores, porque en general ellos determinan cmo perciben el servicio los clientes. En este sentido, el cliente recibe el tipo de servicio que la gerencia merece; e
decir, la forma en que la gerencia trata al trabajador ser la forma en que el trabajador trate al pblico. Si
la gerencia capacita y motiva bien a los trabajadores, stos harn un buen trabajo con sus clientes.
Dentro del tringulo, la funcin de las operaciones es muy importante. stas son las responsables de
los sistemas de los servicios (procedimientos, equipo e instalaciones), as como de administrar la actividad de los trabajadores de los servicios que, por lo general, constituyen Ja mayor parte de Jos empleado
de las organizaciones grandes de servicios. Sin embargo, antes de explicar esta funcin ms a fondo, e
onveniente clasificar los servicios para demostrar cmo el cliente afecta la funcin de las operaciones.

CLASIFICACIN OPERATIVA
DE LOS SERVICIOS
Por lo general, las organizaciones de servicios se clasifican con base en quines son sus clientes, por
ejemplo, si se trata de individuos o de otros negocios, y en el servicio que brindan (financiero, mdico,
transporte, etctera). Si bien estas clasificaciones son tiles para presentar datos econmicos agregados,
no lo son mucho para efectos de la AOS porque no dicen mucho del proceso. Por otra parte, las manufactureras tienen nombres bastante evocadores para poder clasificar las actividades de la produccin
(como produccin intermitente y continua); cuando se refieren a un contexto de manufactura transmiten
muy bien la esencia del proceso. Aun cuando es posible describir los servicios en estos mismos trminos, necesitaremos un elemento ms de informacin que refleje el hecho de que el cliente participa en el
istema de produccin. En opinin de los autores, ese elemento que, en trminos operativos, distingue a
un sistema de servicios de otro en cuanto a su funcin de produccin es el grado de contacto que tiene el
liente para la creacin del servicio.
l trmino contacto del cliente se refiere a su presencia fsica en el sistema y la frase creacin del
ervicio se refiere al proceso de trabajo que implica la prestacin del servicio mismo. En este caso,
abe definir el grado de contacto, aproximadamente, como el porcentaje de tiempo que el cliente debe
estar dentro del sistema en relacin con el total de tiempo que se requiere para prestarle el servicio. En
trminos generales, cuanto mayor sea el porcentaje de tiempo de contacto entre el sistema del servicio
el cliente, tanto mayor ser el grado de interaccin que exista entre ambos durante el proceso de su
produccin.
Dada esta concepcin, es lgico pensar que los sistemas de servicios que tienen un grado elevado
de contacto con el cliente son ms difciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un
grado bajo de contacto con el cliente. En los sistemas de mucho contacto, el cliente afecta el tiempo
demandado, la naturaleza exacta del servicio y la calidad (o calidad percibida) del servicio porque l
participa en el proceso.
La ilustracin 8.2 describe las implicaciones de esta diferencia. En ella se ve que el hecho de que el
liente est presente durante Ja presracin del servicio o no lo est afecta cada una de las decisiones del
diseo. Tambin se observa que, cuando el trabajo se desempea tras bambalina
en este caso, en el centro de procesamiento de un banco), se utilizan sustitutos del
liente, como reportes, bases de daros y facturas. Por lo tanto, se puede disear
iguiendo Jos mismos principios que se empicaran al disear una fbrica, para
maximizar el nmero de elementos procesados durante un da de produccin.
La influencia de los cliences puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad
de los sistemas de servicios dentro de aquellos que tienen mucho contacto. Por
ejemplo, una sucursal bancaria ofrece servicios sencillos, como retiro de dinero que
lo toma un minuto ms o menos, y tambin complicados, como la tramitacin de
una solicitud de crdito que puede tomar ms de una hora. Es ms, estas actividades pueden ir desde el autoservicio en un cajero automtico hasta Ja coproduccin,
en cuyo caso el personal del banco y el cliente trabajan en equipo para preparar la
olcitud de crdito.

Grado elevado o bajo

de contacto
con el cliente

eccin

258

Pn

ontacto en un banco

Principales diferencias entre los sistemas que tienen mucho y

1'ACT

Ubicacin del local

Lasoperacionesdeben estar cercadel

diente.

Lasoperacionespueden estar cercadel

suministro. el transporte o el trabajador.

Exposicin

El local sedebe adaptara las necesidades

y expectativas flslcasy pslcolglcasdel
diente.

El local se debe concentrar en la eflciencia

de la produccin.

Diseodel producto

El entorno y el producto frsico definen la

naturalezadel servicio.

Eldiente no est en el entorno del servicio.

por lo cual el producto se puede definir
en raznde menosatributos.

Diseodel proceso

Lasetapasdel procesode produccin tienen un efecto inmediato y directo en el

diente.

Elcliente no participa en la mayor parte de

los pasosde la tramitacin.

Programacin

El diente forma parte del programade pro

duccln y debe tener un lugar en ella.

Eldiente se interesaprincipalmente por las

fechasde cumplimiento.

Planeacinde la pro
duccin
Habilidadesde los trabajadores

Control de calidad

Los pedidos no se pueden almacenar,por lo Lostrmites atrasadosy la mitigacin son

posibles.
cual mitigar el flujo de la produccin dar
por resultado que se pierdan negocios.
Los trabajadoresdirectos slo deben contar
Los trabajadores directos constituyen una
con habilidadestcnicas.
parte importante del producto del servicio por lo cual deben tener la capacidad
para interactuar bien con el pblico.
Lasnormasde calidad suelen ser mensuraLasnormasde calidad suelendepender de
blesy. por ende.son fljas.
la personaque las mira y. por ende,son
variables.

Normasde tiempo

Pagode salarlos

Planeaclnde la capa
cidad

El tiempo del servicio depende de las nece

sldadesdel diente y. por ello, las normas
de tiempo son inherentemente laxas.

La produccin variable requiere de sistemas La produccin "determinable" permite los

sistemassalarialesbasadosen la producsalarialesbasadosen los tiempos.
cln.
Parano perder ventas.la capacidaddebe ser La posibilidad de almacenarel producto
permite establecer la capacidadpara
equivalentea la necesariapara la demanun nivel promedio determinado de la
da pico.
demanda.

DISEO DE LAS ORGANIZACIONES

lnterfuncional

El trabajo es desempeadocon sustitutos

del diente (como formas)y, por ello, las
normas de tiempo son estrictas.

DE SERVICIOS

PR

capttuio

DE

259

1"h~1111111.-.1t"'"l4'1Tl1("r'"*'""

nf1h"'

0tn~ olbrrlo TI1r\ ~

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,,

J"''

o;1

\l111rrlun.

~rnott
Marriott premia a (os empleados que brindan a los clientes
un servicio excelente y les otorga facultades para tomar
decisiones. La compal'la enva por correo un milln de
cuestionarlos al ao para mantenerse informada acerca de la
satisfaccin de los clientes y las fallas en los servicios.

ESTRUCTURACIN DE UN ENCUENTRO DE SERVICIOS:

MATRIZ PARA EL DISEO DEL SISTEMA DE SERVICIOS
Existen varios caminos para configurar los encuentros de servicios. La matriz para el diseo del sistema
de servicios de ta ilustracin 8.3 presenta seis alternativas frecuentes.
La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro amortiguado que est
parado flsicamente del cliente; el sistema permeable, al que puede penetrar el cliente por va telefnica o
por contacto frente a frente; y el sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a
us requerimientos. El lado izquierdo de la matriz presenta la proposicin de marketing que, segn la
inin de los autores, sera la lgica; es decir, cuanto mayor sea la camidad de contacto, ramo mayor
r la oportunidad de vender; el lado derecho muestra las repercusiones para la eficiencia de la producin a medida que el cliente ejerce mayor inluencia en la operacin.
Las anotaciones en el interior de la matriz enumeran las formas en que se puede prestar el servicio,
En un extremo, el contacto del servicio es por correo; los clientes tienen poca interaccin con el sistema.
En el otro extremo, los clientes "hacen lo que quieren" en un contacto frente a frente. Las otras cuatro
raciones de la matriz contienen disuntas medidas de interaccin.
Como se puede suponer, Laeficiencia de ta produccin disminuye a medida que el cliente tiene rn
ntacto (y, por ello, ms influencia) en el sistema. Para compensar lo anterior, el contacto frente a frence
errece una enorme oportunidad de vender productos adicionales. Por otro lado, el poco contacto, como el
neo, permite que el sistema funcione con ms eficiencia porque el cliente no puede afectar (o alterar)
el sistema de forma sustantiva. No obstante, existen relativamente pocas posibilidades de realizar venta
de productos adicionales.
La posicin de cada anotacin se puede cambiar ligeramente. En el caso del primer ejemplo. piense
en la anotacin "Internet y tecnologa i11 situ" de la matriz. Internet claramente amortigua a la compaa

eccin 2

260

PROCESO

Matriz para el diseo de un sistema de servicio

Grado de contacto cliente/servidor

Mucha

Poca
istema reactivo
(mucho)

Sistema permeabl
(algo

entro amortiguado
ninguno

Eficiencia
dela
produccin

Oporumidad
de vender

Internet
y ll:CDOlogla
in situ

Much

Poca
Mucho

Caractersticas de los trabajadores, las operaciones y las innovaciones respecto al grado de contacte
cliente/servidor
Grado de contacto cliente/servidor

..
Hlbilklldet ,_

Requerimientos
del trabajador

Habilidades
de oficina

Habilidades
para ayudar

Habilidades
verbales

Habilidades para
procedimientos

Habilidades
del gremio

Enfoque de las
operaciones

Papeleo

Administracin
de la demanda

Guin
de llamadas

Control
del flujo

Adminilltnlcin
de la capacidad

dedides

Innovaciones
tecnolgicas

Automatizacin
de la oficina

Mtodos
para las rutas

Bases de datos
de computadoras

Auxiliares
electrnicos

Autoservicio

lientehnb'iildar

eldilpdltko
Ma:1a

..

l!quipoe.de

frente al cliente, pero existen interesantes oportunidades para proporcionarle informacin y scrvict
relevantes. Dado que el sitio Web se puede programar inteligentemente para que reaccione a las entrad
del cliente, podra haber importantes oportunidades para hacer nuevas ventas. Adems, se puede hacer
que el sistema se conecte con empleados reales cuando el cliente necesita ayuda que va ms all de la programacin del sitio Web. Internet es en verdad una tecnologa revolucionaria cuando se aplica a servici
que debe brindar una compaa.
Otro ejemplo de cambios en la posicin de una anotacin seda la de "frente a frente, con especificaciones estrictas" que aparece en la matriz. Esta anotacin se refiere a las situaciones en las que exi
poca variacin en el proceso del servicio; ni el cliente ni el servidor tienen mucha discrecin para crear
el servicio. Los restaurantes de comida rpida y Disneylandia vienen a la mente. En el caso del frente
a frente, con especificaciones laxas, se refiere a las situaciones en las cuales el proceso del servicio
entiende en general, pero existen opciones para la forma de desempearlo o de los bienes fsicos qu
forman parte de l. Un restaurante con todos los servicios y una distribuidora que vende automviles son
dos ejemplos. La anotacin frente a frente, totalmente a la medida se refiere a los encuentros de servicios cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interaccin entre el cliente y el servidor.
Los servicios mdicos y jurdicos son de este tipo y el grado en que se renan recursos del sistema para
el servicio determina si el sistema es reactivo, quizs al grado de ser hasta proactivo, o simplemente

Pt!OCF..SOS DE SERVICIO

capitulo 8

261

permeable. Algunos ejemplos seran la movilizacin de los recursos de una agencia de publicidad para
que un cliente importante visite una oficina o un equipo de ciruga apresurndose para preparar una
operacin de urgencia.
La base de la ilustracin 8.3 describe los cambios que se registran en los trabajadores, las operaciones y los tipos de innovaciones tcnicas a medida que cambia el grado de contacto del cliente/sistema
del servicio. En el caso de los trabajadores son evidentes los requerimientos para las relaciones entre el
ontacto por correo y las habilidades de oficina, la tecnologa de Internet y las habilidades para ayudar
y el contacto por telfono y las habilidades verbales. Las situaciones frente a frente con especificaciones
estrictas requieren de habilidades para el procedimiento particular, porque el trabajador debe seguir una
rutina para desempear un proceso general de gran volumen y estandarizado. Las situaciones frente a
frente con especificaciones laxas con frecuencia requieren de habilidades de un gremio (cajero de banco,
dibujante, capitn de restaurante, tcnico dental) para finalizar el diseno del servicio. La situacin frente
a frente totalmente a la medida suele requerir de habilidades para el diagnstico del profesional a efecto
de confirmar las necesidades o los deseos del cliente.

Usos

ESTRATGICOS DE LA MATRIZ

La matriz de la ilustracin 8.3 tiene usos operativos y estratgicos. Los operativos se reflejan al identifiar los requerimientos de los trabajadores, el enfoque de las operaciones y las innovaciones explicadas
antes. Algunos usos estratgicos son:
l. Permitir la integracin sistemtica de las operaciones y la estrategia de marketing. Los retos resultan ms claros y, sobre todo, ms importantes, cuando algunas de las variables principales del
diseo se cristalizan para efectos del anlisis. Por ejemplo, la matriz indica que no tendra mucho
sentido, ea lo que se refiere a las ventas, que una empresa de servicios invierta en trabajadores
muy capacitados si piensa operar utilizando especificaciones estrictas.
2. Aclarar exactamente cul combinacin de servicios est brindando la empresa en efecto. A medida que la compaa incorpora las opciones para la prestacin que aparecen en la lnea diagonal
se estar diversificando en su proceso de produccin.
3. Permitir la comparacin con la manera en que otras empresas brindan servicios especficos. Esto
sirve para detectar la ventaja competitiva de la empresa.
4. Indicar los cambios evolutivos o del ciclo de vida que pudieran ser necesarios a medida que la empresa crece. Sin embargo, a diferencia de la matriz de procesos y productos de las manufacturas,
en cuyo caso el crecimiento natural avanza en una direccin (del centro de trabajo a Ja lnea de
ensamble conforme va incrementando el volumen), la evolucin de la prestacin de un servicio se
puede mover en cualquiera de las dos direcciones a lo largo de la diagonal como resultado de un
equilibrio entre ventas y eficiencia.
El instrumento estndar para el diseo del proceso de los servicios, igual que en el caso del diseo de

lntertuncional

PLANOS DE LOS SERVICIOS Y PROTECCIN

CONTRA FALLAS
los procesos de manufactura, es el diagrama de flujo. En fecha reciente, los gunis de los servicios han
empezado a decir, con la intencin de subrayar la importancia del diseo del proceso, que el diagrama de
Hujoes un plano de los servicios. Una caracterstica singular del plano de un servicio es Ja diferencia que
establece corre los aspectos del servicio que tiene mucho contacto con el cliente (las partes del proceso
que el cliente puede ver) y las actividades que no puede ver. Esta diferencia se marca con una "lnea de
visbilidad" en el diagrama de flujo.
La ilustracin 8.4 es un plano de una operacin caracterstica de un taller de automviles. Cada actividad que constituye un encuentro tpico de servicios es anotada en el diagrama de flujo.Para mostrar
mejor cul entidad controla las actividades, el diagrama muestra niveles. El nivel superior consta de
ctividades que controla el cliente. A continuacin estn las actividades que desempea el gerente del
taller cuando trata con el cliente. El tercer nivel representa las actividades de reparacin que desempea
el taller y el nivel ms bajo representa la actividad de la contabilidad interna.
El plano bsico describe las caractersticas del diseo del servicio, pero no proporciona lneas direcque indiquen cmo lograr que el proceso se ajuste al diseo. Una forma de abordar este problema es
aplicar poka-yokes; procedimientos que impiden que los errores inevitables se conviertan en un defecto
el servicio.' Los poka-yokes (traducido del japons quiere decir, ms o menos. "evitar errores") son

Plano de

los servicios

Servicio

Pok.a-yokes

eccin 2

262

PRO\.f~~o:.

Cmo impedir las fallas en la operacin de un taller de automvile

F1ll1:Elcliente N olvld1do que

necesita un servicio
Pok~yokit. Enviarun
riteorduorio 1utomit1Cocon un
5" de descuento

Falla Elcliente no encuentra el

irea del servicio o no sigue el
nujo correcto
Poka-yoke:Lerrercs dares que
Indiquen a los clientes el camino
que deben seguir

Etapa 1:Actividades prellminare

Llamadas de lo~ clientes para
hacer cita para el servicio

El cliente llega
con el vehculo

Falla:Elcliente tiene dificultad para

comunicar su problema.
Pokayoke:Inspeccin conunta; el uesor
del servicio repite lo que h entendido
que es el problem pri que el cliente lo
confirme o abunde en el tem

Falla;Elcliente no entiende el
servklo que necesita.
Pok-yoke Materll Impreso de I
m1yori de los servicios. que expl1e1
al detlle los motivos paro el trbJO
y tI vez una representacin grifica

Etapa 2: Diagnstico del problema

El cliente
e'plica el problema

El cliente
aprueba el servicio

Recibir ni cliente

Lnea de
vi~ibilidadEl departamento de servicios
programa las citas

Preparar estimado
de tiempo y coslo

-----------------------------------------------------------

Falla.Elcliente se presento son

previo aviso

Pokayoke:Ut1l1urun timbre
par anunciar las llegadu

Fall.Losclientes no son arendrdos

en el orden que han llegado
Pokayoke Colocar numeros en los
autos conforme llegan
Fall LI informacin sobre el
vehiculo fue Incorrecta y el proceso
toma mucho tiempo
Poka-Yoke:Llevaruna bue de datos
de los clientes y formas Impresas
con informacin histrico

Fllo:Dignstlco equivocado del

problema.
Pokayoke:Listade comprobcin
de alta tecnologla, como s1stems
expertos y equipamiento de
dlgnstlco

Falla:Estimdo incorrecto.
Pokayoke:Listasde verificacin
que enumeran los costos por tipos
comunes de repar~cin.

PROCESOS

Falli: Imposible localizar al

cliente.
Pola-yoke: Enviir avisos por
radiolociliudores
a los clientes
que desean abandonir el local.

DE SERVICIO

Falla:Factun Ilegible.
Pok.-yoke: Entregir primera
copla al cliente o una f-actura
simple.

Etapa 3: Desempear trabajo

capitulo

263

Falla:No se obtiene
rnlimentKin..
Pob-yob: EntNpr diente
tarjetn paramedir su Atlcci6n
al mismo tiempo que lu lllws del
vehlculo.

Etapa 4: Facruracin y entrega del vehcul

El cliente espera
o abandona el local

Cliente abandona
el servicio

Cliente paga cuenta

- - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ... - - - - - - - - - - - Se proporciona sala de espera

o servicio de transporte

Avisar
al cliente

Programar y efectuar
el trabajo requerido

Limpiar
automvil

Entrega
del vehculo

--------------------------------------------------------Preparar factura
del cliente
Falla:El servicio de la camioneta de transporte no
es cmodo.
Pola-yoke: Losasientos disponibles en la
camionera son asignados cuando se progrAmala
cita. Lafalta de espacio desocupado india que se
debera progromu a erra horo los clientes que
necesitan el servicio de la nmionera.
Filli: No hay existencias de las pieus necesarias.
PokaYoke:Interruptores de limite activan luces
que sealan que el nivel de una plei.a estt por
debajo del punto de un nuevo pedido.

Falla:Elvehculo no ha sido limpiado

debidamente.
Pokayoke:Lapersona que recoge el
vehlculo lo revisa, manda que se retoque
en caso necesario y retira el tA>etedel
piso en presencia del cliente.

Filia: Elvehlculo tlrc mucho en llepr.

Poka-yolre:Cuando la ajen escribe el
nombre del diente para lmprlmir la factsn.
se envfa infonMo6n. ~
a yudantn que wlen corriendo a tras el
vehetJlodel cliente mientras esta pepndo.

! los

baos de las lneas areas que activan la luz interior, los pequeos regalos en sobres con tarjeta
comentarios para fomentar que los clientes proporcionen realimentacin acerca de un servicio y la
fotos de "esta es una habitacin limpia" para pequeos de jardn de nios.
La ilustracin 8.4 explica cmo una operacin tpica de un taller de automviles podra evitar falla
utilizando poka-yokes. Un comentario final: estos procedimientos no pueden garantizar el grado de
proteccin contra errores tanto como en la fbrica, pero s pueden reducir estos errores en muchas sitaiones de servicios.

u<!

TRES DISEOS DE SERVICIOS CONTRASTANTES

Tres enfoques contrastantes para brindar un servicio in situ son el enfoque de la lnea de produccin, que
~cDonald's Corporation hiciera famoso, el enfoque del autoservicio, que los cajeros automticos y la
gasolineras hicieran famoso, y el enfoque de la atencin personalizada, que las tiendas de departamento
Nordstrorn y los hoteles Ritz-Carlton hicieran famoso.

seccin 2

264

LNEA DE PRODUCCIN DE INFORMACIN

En un artculo publicado recientemente en el Harvard Business Review, Uday Karmarkardice que la tecnologa ahora per-

mite que exista una clase diferente de lnea de produccin.

"Olvdese de la carretera de la informacin, la Ley de Moore y
las maravillas de lo inalmbrico. Por el contrario, piense que la
tecnologa crea una lnea de ensamble de informacin; hoy en
da, la informacin puede ser estandarizada, creada a la medida, armada con varios componentes, escogida, empacada,
almacenada y enviada,todo ello utilizando procesos similares
a los de la manufactura". Porejemplo. describe el proceso que
permite reconfigurar totalmente las imgenesde diagnstico,
que antes implicaban mltiples actividades manuales, con un
paciente que era llevado por todo el hospital, y ahora se han

convertido en una actividad donde "un tcnico escaneaal paciente en un lugar cmodo, manejando una mquina que se
encuentra a la entrada de una tienda o incluso en un camin
mvil. Las Imgenes pueden ser enviadas por va electrnica
al radilogo que har el diagnstico, y que puede estar en una
clnica a muchos kilmetros de distancia, o directamente al
mdico tratante. El software de reconocimiento de voz puede transcribir el diagnstico o las transcripciones se pueden
realizar en el extranjero. Se estn desarrollando herramientas
de software inteligente para ayudar al diagnstico real y algn
da hasta podran ocupar el lugar del radilogo en el caso de
ciertos problemas".

Fuente: Uday Karmarkar, "Wlll You Survlve the Services Revoluton?", Harvord Business Review, mayo junio de 2004, p. 102.

EL ENFOQUE DE LA NEA DE PRODUCCIN

El enfoque de la lnea de produccin que iniciara McDonald's abarca mucho ms que los pasos necesarios para preparar una Big Mac. En cambio, como seala Theodore Levitt, aborda fa entrega de comida
rpida como un proceso de manufactura y no como uno de servicios.2 El valor de esta filosofa es que
upera muchos de los problemas inherentes al concepto del servicio mismo. Es decir, servicio implica
ubordinacin o sometimiento del servidor al servido; por otra parte, la manufactura no conlleva esta
connotacin porque se concentra en las cosas y no en las personas. Por lo tanto, en la manufactura y en
McDonald's, "la orientacin es hacia la produccin eficiente de resultados y no hacia atender a terceros".
Levitt seala que adems de las habilidades financieras y de marketing de McDonald's, la compaa
controla cuidadosamente "la ejecucin de la funcin central de cada establecimiento: la entrega rpida
de una mezcla uniforme de alimentos preparados de gran calidad, en un entorno evidentemente limpio,
ordenado y amable. La sustitucin sistemtica de personas por equipo, que se combina con el uso y la
ubicacin de la tecnologa, ba sido cuidadosamente planeada y permite a McDonald's atraer clientela y
retenerla en proporciones que no tienen precedente y que nadie ha podido imitar".
A efecto de ilustrar los conceptos, Leviu menciona varios aspectos de las operaciones de McDonald' .
Advierta lo mucho que usa lo que se ha llamado poka-yokes,

Servicio

La freidora de McDonald's permite preparar la cantidad ptima de papas de una sola vez.
Se usa un cucharn de boca ancha para tomar la cantidad exacta de papas fritas. segn el tamao
de cada pedido. (El empleado jams toca el producto).
1espacio de almacenamiento est diseado de manera expresa para una mezcla predeterminada
de productos que han sido medidos y empacados previamente.
Los amplios recipientes para la basura colocados en el interior y el exterior de cada local sirven
para fomentar la limpieza. (Los establecimientos ms grandes tienen barredoras motorizada
para el estacionarniento.)
El papel de colores que envuelve las hamburguesas sirve de cdigo para identificarla .
Todo se ha construido prestando una minuciosa atencin al diseo total y a la planeacin de la
instalaciones, de forma que quede integrado a la mquina (McDonald's) misma y a la tecnologfa
del sistema. La nica opcin que tiene el empleado es operar exactamente como pretendieron lo
diseadores. Si se usara la matriz para el diseo de un sistema de servicios (ilustracin 8.3). este
ervicio se clasificara como uno frente a frente con estrictas especificaciones.

EL ENFOQUE DEL AUTOSERVICIO

En contraste con el enfoque de la lnea de produccin, C.H. Lovelock y R.F. Young dicen que es posible
mejorar el proceso del servicio si se permite que el cliente desempee un papel mayor en su produccin.3
Los sitios Web de las compaas, los cajeros automticos, las gasolineras de autoservicio, las barras de
ensaladas y los boletos electrnicos son enfoques que trasladan la carga del servicio al consumidor. En

PHOCE

DE SERVICIO

captulo 8

265

nuestra matriz para el diseo del sistema de servicios, se trata de magnficos ejemplos del uso de Internet y la tecnologa in situ. A muchos clientes les gusta el autoservicio porque les permite tener el control. Otros
piensan que esta ti losofa requiere que la organizacin de servicios venda
la idea a los clientes para convencerles de que es til para ellos. A tal
efecto, Lovelock y Young proponen una serie de pasos, entre ellos ganar
la confianza del cliente, promover los beneficios del costo, la velocidad
y la comodidad, y el seguimiento para confirmar que los procedimientos se estn usando con efectividad. En esencia, hace que Jos clientes se
vuelvan "empleados parciales" que deben recibir capacitacin para saber
lo que deben hacer y, como se dijo antes, se deben incluir elemento
"contra fallas" en caso de que se presenten errores.

EL ENFOQUE DE LA ATENCIN PERSONAL

Las tiendas de Departamentos Nordstrom y la compaa de hoteles RitzCarlton ofrecen un contraste interesante en la forma de brindar una atenin personal.
En Nordstrom, un proceso poco estructurado, ms bien laxo, se basa
en establecer una relacin entre un vendedor individual y el cliente (es
n servicio frente a frente totalmente a Ja medida). En el Ritz-Carlton,
el proceso prcticamente sigue un guin y el sistema de informacin,
n lugar del empleado, sigue el rastro de las preferencias personales del
husped (cliente) (es un ejemplo de frente a frente con especificaciones
as). Tom Petcrs describe as el enfoque de Nordstrom:
Un cliente haba acudido varias veces al departamento de ropa
BPAmoco ofrece servidos de pagar en la bomba y el nuevo
para cabalJero de una tienda, pero el traje segua sin quedarle
""AyudanteBP".Los clientes pueden utilizar la pantalla de tacto
bien. Por tal motivo, le escribi al presidente de la compaa y
para conectarse a Internet y ver los reportes locales del clima y la
ste envi un nuevo traje a la oficina del cliente, con un sastre
Informacin del trfico mientras estn llenando sus tanques.
para que se lo probara. Despus de hacer los ajustes necesario
el traje fue entregado al cliente sin cargo alguno.
Este incidente implic a Nordstrom, el detallista especializado en ropa con domicilio
en Seaule, que tiene un valor de 1300 millenes de dlares. Sus ventas por metro cuadrado
son alrededor de ci.nco veces ms que las de una tienda de departamentos tpica. Quin
recibi la carta del cliente y propici la respuesta extrema (segn los parmetros de otros)?
El copresidente John Nordstrom.
Los empleados de piso de este magnfico servicio perciben muy buenos sueldos. Lo
vendedores de Nordstrom ganan un par de dlares ms por hora que los de la competencia, adems de una comisin de 6.75%. Su vendedor estrella mueve un milln de dlares al
ao en mercanca. Nordstrom vive para sus clientes y vendedores. Su nico organigrama
oficial coloca al diente en la cima. seguido del personal de ventas y de apoyo a ventas.
continuacin estn los gerentes de departamento, despus los gerentes de las tiendas y el
consejo de administracin est en la base.
Los vendedores llevan religiosamente un "libro personal" en el cual anotan mucha
informacin acerca de cada uno de sus clientes; los vendedores senior exitosos muchas
veces tienen tres o cuatro abultados libros, que llevan consigo a todas partes, segn explica Betsy Sanders, la vicepresidente que orquest la enormemente exitosa penetracin
del difcil mercado del sur de California. Una promisoria estrella de Nordstrorn dice: "Mi
objetivo es conseguir un nuevo cliente personal cada da". El sistema le ayuda a hacerlo.
Cuenta con un presupuesto prcticamente ilimitado para enviar tarjetas, flores y notas
de agradecimiento a los clientes. Tambin tiene alicientes para acompaar a su cliente
mientras recorre cualquier departamento de la tienda a efecto de ayudarle en un exitoso
viaje para comprar.
Tambin est apoyado por una poltica de devoluciones que se podra calificar de la
ms liberal en este negocio o en cualquier otro: acepte la devolucin de cualquier cosa, sin
hacer preguntas. Sanders dice que "confiar en los clientes" o, como ella Jos llama, "nuestros jefes" es vital para la filosofa de Nordstroru. El presidente Jirn Nordstrom declar a
los Angeles Times: "No me importa si llegan a la tienda rodando un neumtico de Goodyear, S dicen que pagaron 200 dlares, devulvales 200 dlares (en efectivo) por ella".

seccin Z

266

iluvt r acin

X.5

PR

R.itz-Carlton Hotel Company (tres pasos del servicio)

Bienvenida
clida
Dejar todo a un lado
para conseguir uoa
quietud inmediata
Insatisfecho

Queja o
insatisfaccin

Anticipar
y
satisfacer

Rutina

Satisfacer
necesidad
o deseo

Dejar todo a un
lado para responder

olver a conectarse
a las obligacion
de rutina

Despedida
amable

Fuente: Rirz<orlton

Llenar "forma del incidente"

1 y/o "libreta de preferencias
del husped .., en su caso,
de cada hu

Anlisis
del reporte
diario de calidad

Anotar preferencias o
quejas del husped en
el historial del perfil
del hus

Malcolm laldrip National Quality .4wardApp/ication Summary, 1993. p. 11.

anders reconoce que pocos clientes engaan a la tienda: "rasgan nuestras medias", como
dice una frase comn en el interiorde la empresa. Esos casos quedan compensadoscon crece
por la buena fe de ms de 99% de los que se benefician del logotipo "No hay problema en
ordsrrom", que la compaa cumple con celo incuestionable.
o hay burocracia que entorpezca la posibilidad de servir al cliente. Poltica?Sanders
explica ante un grupo atnito de ejecutivos de Silicon Valley: "S que esto enloquece a lo
abogados, pero nuestro 'manual de polticas' completo es una simple oracin: 'Aplique
u buen juicio en todas las ocasiones'", El gerente de una tienda presenta una traduccin:
"No mastique chicle. No nos robe","
Los siguientes extractos del resumen de la postulacin de la compaa para el Premio Baldrige y una
charla con Scott Long del hotel Ritz Carlton Huntington de Pasadeoa. California, describen el enfoque
de la compaa. La ilustracin 8.5 presenta el procedimiento formal del servicio (los Tres Pasos del Servicio). La ilustracin 8.5 presenta el sistema de informacin empicado para captar datos de los huspede
("El Programa del Historial de los Huspedes que Repiten en el Ritz-Carlton"). Advierta que los tre
pasos del servicio han sido integrados al sistema de informacin del historial del husped.
Los sistemas para reunir y utilizar informacin acerca de la reaccin y la satisfaccin
de los clientes estn profusamente desplegados por toda la organizacin y se utilizan
mucho. Nuestros esfuerzos se concentran en diversos segmentos de clientes y lneas de
productos.
uestro enfoque consiste en utilizar sistemas que permiten que todo empleado rena
y utilice datos relativos a la calidad todos los das. Estos sistemas proporcionan dato
crticos para las respuestas, entre otros:
l. Informacin en lnea de las preferencias de los huspedes.
2. Cantidad de productos y servicios sin errores.
3. Oportunidades para mejorar la calidad.
uestros sistemas automatizados de administracin del inmueble permiten el acceso
en lnea y la utilizacin de informacin acerca de las preferencias de los huspedes por

DE

apttulo

267

Programa del historial de huspedes que repiten en el Ritz-Carlton (un auxiliar para brindar
un servicio muy personalizado)

Reservacin
Registrosautomatizad
dereservaciones
enel hotel

.,
'j'
>

-~u~ .,"'

Informacindehuspedquerepite

e g
e

"

~ r;

J: 8.
Prestacin
ervicio
personalizado

Hotel

oordinadorde
reconocimientode
huspedes
del hotel

Fuente: Rltz-Cor/ton Molcolm Boldrlge Notionol Quolity A.word A.ppllcotion Summory, 199), p. 6

cliente individual. Todos los empleados renen e ingn

parte de sus actividades cuando brindan el servicio a los huspedes individuales,
uestro sistema de reportes de la produccin de calidad es el mtodo que usam
para agregar los datos al nivel de hotel, que provienen de cerca de dos docenas de fuentes,
dentro de un formato resumido. Nos sirve como sistema de aviso oportuno y facilita el

LAS SIETE CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE SERVICIOS BIEN DISEADO

1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las operaciones de la empresa.
Por ejemplo, cuando el enfoque es la velocidad de
entrega, cada paso del proceso debe contribuir a acelerar la velocidad.
2. Es fcil para el usuario. Esto significa que el cliente
puede interactuar con l con facilidad; es decir, tiene buenos letreros, formas inteligibles, pasos lgicos
dentro del proceso y trabajadores de servicio disponibles para contestar preguntas.
3. Esslido. Esdecir, puede manejar con efectividad las
variaciones de la demanda y las existencias de recursos.Por ejemplo, si la computadora se colapsa. existen
sistemas de respaldo efectivos que permiten que el
servicio contine.
4. Est estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas mantengan un desempeo consistente con facilidad. Esto significa que las tareas que
deben desempear los trabajadores son factibles y

que las tecnologas de apoyo son confiables y un verdadero apoyo.

5. Ofrece vnculos efectivos entre la oficina interior y la
abierta al pblico de modo que nada quede entre los
huecos. En trminos de ftbol americano: "no debe
haber pasesque se caigan de las manos",
6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de
modo que los clientes puedan ver lo valioso del servicio brindado. Muchos servicios hacen una estupenda
tarea tras bambalinas, pero no consiguen que el cliente pueda verla. Esto es especialmente cierto cuando
semejora un servicio. Si los clientes no adquieren conciencia de la mejora, con una comunicacin explcita
al respecto. entonces es poco probable que el desempeo mejorado tenga su impacto mximo.
7. Tiene costos efectivos. Casi no sedesperdicia tiempo
ni recursos al brindar el servicio. Aun cuando el resultado del servicio seasatisfactorio. los clientes muchas
veces se sienten decepcionados de una compaa de
servicios que parece ineficiente.

seccin 2

268

PROCE

anlisis. Los procesos que usan los empleados para identificar oportunidades para mejorar la calidad estn normalizados en un libro de texto y se pueden conseguir a lo largo y
ancho de nuestra organizacin.5
ea cual fuere el enfoque que se adopte para disear un servicio, es evidente que se necesitarn la
caractersticas del servicio que se presentan en el recuadro titulado "Las siete caractersticas de un sistema
de servicios bien diseado".

ADMINISTRACIN DE LAS VARIACIONES

INTRODUCIDAS POR LOS CLIENTES
na de las decisiones que los gerentes de servicios deben tomar es qu tanto deben tratar de incluir la
ariabilidad que introduce un cliente al proceso. El enfoque general es abordar esta decisin como un
reto entre el costo y la calidad. Una mayor inclusin implica mayor costo; una menor inclusin implica
clientes menos satisfechos. Francis Fre ha sugerido que esta clase de anlisis estrecho pasa por alto lo
caminos que pueden emplear las compaas para incluir al cliente, al mismo tiempo que controlan el
costo.6 Ella dice que, para realizarlos, la compaa primero debe determinar cul de las cinco clase
de variabilidad est provocando las dificultades en las operaciones y. a continuacin, elegir cul de lo
cuatro tipos de inclusin sera ms efectivo.
Las cinco clases bsicas de variabilidad, as como algunos ejemplos, son la variabilidad en la llegada: los clientes que Llegana la tienda en momentos cuando hay muy pocos empleados para brindarles un
ervicio expedito (sta es la clase de variabilidad que se aborda con el anlisis de las lneas de espera en

Estrategias para administrar la variabilidad introducida por los clientes

Llegada

Peticion

Capacidad

1 Asegurarse

de que haya suficient

empleados disponibl

lnclusin
de bajo costo

Reduccin
clsica

Reduccin
in compromiso

Contratar a crabajadore
que cuesten meno:
Automatizar tareaS
Subcontratar el contacto
con los client
Crear opciones
de autoservicio

Requerir rescrvacion
Ofrecer buenos precios fuera
de picos
Limitar la disponibilidad
de servicios

Crear demanda
complementaria para
mitigar las llegadas sin
requerir que los clientes
cambien su conducta

Limitar la envergadura
de los servicios
Dirigirse a los client
con base en sus peticion

Asegurarse de que haya suficiente

empicados con habilidades
pecializadas disponible
Capacitar a los empleados para que
manejen muchos tipos de peticiones

Concratar a embajadores
especializados que cuesten
menos
Automatizar tarea
Crear opciones
de autoservicio

Asegurarse de que haya suficientes

empleados capaces de adaptarse
a los distintos niveles de habilidad
de los clientes
Hacer el trabajo en lugar de los clientes

Contratar a trabajadores
que cuesten meno
Crear opciones de autoservicio
que no requieran de
habilidades especiale:

Requerir que los clientes

incrementen su capacidad
antes de utilizar el servicio

Dirigirse a los clientes

con base en su capacidad

Contratar a trabajadores
que cuesten menos
Crear opciones de autoservicio
mediante una amplia
automatizacin

Utilizar premios y sanciones

para conseguir que los
clientes hagan mayor
esfuerzo

Dirigirse a los clientes con

base en la motivacin
Utilizar un enfoque
normativo para conseguir
que los clientes hagan
mayor esfuerzo

Crear opciones de autoservicio

que permitan hacer las co
a la medida

Convencer a los client

que adapten sus expectativas
para ceirlas a la
proposicin de valor

Dirigirse a los clientes con

base en sus preferencias
ubjetivas

Esfuerzo

gurarse de que haya suficiente!

Preferencia
empleados capaces de diagnosticar las
ubjetiva
diferenres expectativas y de adaptarse
en consecuencia

Fuente: Frands lt Frei.-areaking the Trad.-off between Effic.ncy and Service".Ho.rvord Business Revlew84, Nm. 11(noviembre de 2006). p. 97.

Pno

DE SEfl.VJCIO

-aptudo 8

269

el captulo 8A); la variabilidad de la solicitud: los viajeros que solicitan una habitacin con vista en un
hotel muy lleno; la variabilidad de la capacidad: un paciente que no es capaz de explicar sus sntoma
al mdico; la variabilidad del esfuerzo: los compradores que no se molestan en colocar los carritos de su
empras en la zona correspondiente en el estacionamiento del supermercado; y la variabilidad de fas preferencias subjetivas: el cliente de un banco que considera que el hecho de que el banquero le llame por su
nombre de pila es seal de amabilidad, mientras que otro considera que esta informalidad es poco seria.
Las cuatro estraregias bsicas de la inclusin son: la inclusin clsica. que entraa, por ejemplo, un
mayor nmero de empleados o empleados que tengan habilidades adicionales para compensar las variaiones entre clientes; la inclusin.a bajo costo, con la cual se contrata a trabajadores que cuestan poco
e recurre a la subcontratacin y autoservicios a efecto de recortar el costo de su inclusin; la reduccin
clsica, que requiere, por ejemplo, que los clientes participen ms en forma de autoservicio, utilicen
istemas de reservacin o adapten sus expectativas; y la reduccin sin compromiso, la cual utiliza el conocirniento del cliente para desarrollar procedimientos que permiten un buen servicio, al mismo tiemp
que minimiza el efecto que Ja variabilidad tiene en el sistema de prestacin del servicio. La ilustracin
.7 presenta las tcticas que se utilizan en cada una de las cuatro categoras de inclusin.
En la ilustracin 8.7 se puede ver que la buena administracin de las variaciones por lo general
requiere que la compaa influya en la conducta del cliente. Netflix es un ejemplo de cmo se hizo 1
anterior para manejar la variabilidad de los tiempos de alquiler de los DVD. Su competidora Blockbuster
aplica el enfoque clsico de imponer multas cuando hay incumplimiento en las devoluciones (lo cual
genera tensin en el cliente), pero el modelo de suscripcin de Netflix permite a los clientes tener el DVD
tanto tiempo como deseen. El incentivo del cliente para regresar las pelculas es que puede obtener la
iguiente que haya solicitado en su lista. As, este enfoque incluye la conducta del cliente y, al misrn
tiempo, asegura las ganancias.

APLICACIN DE LA CIENCIA CONDUCTUAL

A LOS ENCUENTROS DE SERVICIOS
La buena administracin de los encuentros de servicios requiere que los administradores entiendan lo
que el cliente percibe, as como las caractersticas tcnicas de los procesos del servicio. Chase y Dasu7
ugieren que es aconsejable aplicar los conceptos conductuales para mejorar las percepciones de los
lientes con respecto a tres aspectos del encuentro: el flujo de la experiencia del servicio (lo que est
ucediendo), e/flujo de tiempo (la cantidad de tiempo que parece transcurrir) y juzgar el desempeo del
encuentro (lo que se piensa del asunto ms adelante). El hecho de ver el encuentro del servicio desde esta
perspectiva ha llevado a los seis principios conductuales para el diseo y la administracin del encuentro
del servicio que se presentan a continuacin:
1. El inicio y el final del encuentro no son iguales. En general, se piensa que el inicio y el final de
un servicio, o lo que se conoce como el final deJlibro de los servicios, tienen el mismo peso en la
pinin del cliente. Una buena cantidad de investigaciones arrojan que no es as. Si bien al inicio
es esencial que el desempeo alcance un nivel bsico de satisfaccin, de modo que el cliente
permanezca a lo largo de todo el servicio, es probable que una compaa salga mejor librada con
un inicio relativamente flojo y LIO alza modesta al final que en caso de un estupendo inicio y un
lnal mediocre. Esto encaja con dos hallazgos importantes de la teora conductual con respecto
a las decisiones: la preferencia por la mejora y el efecto dominante del final en nuestras remembranzas. La influencia desproporcionada que tiene el final conlleva a un principio corolario; e
decir, termine con una nota ascendente. Ejemplos de cornpaas que "cierran fuerte": Malaysian
irlines que prodiga atenciones a 1;1 hora de recoger el.equipaje y en el transporte terrestre con
intencin de dejar al cliente con una grata sensacin; una compaa de alacenas de cocina que
coloca cintas de brillantes colores cuando ha terminado un trabajo de instalacin y un florero con
un bonito ramo de flores; las lneas de cruceros que al final de cada da ofrecen rifas, concursos
y espectculos, terminan el crucero con una cena con el capitn y regalan recuerdos o botella
de vino cuando llegan al puerto de origen. Todas estas estrategias han sido diseadas para hacer que la interaccin final sea buena. En la misma tnica, pero con relacin a las experiencia
desagradables, los investigadores encontraron que si prolongaban una colonoscopia, dejando el
colonoscopio alrededor de un minuto ms una vez terminado el procedimiento, sin que produjera
dolor, mejor ostensiblemente la percepcin que los pacientes tenan del procedimiento. (Nte1
que, en este caso, de hecho se est extendiendo el tiempo de la molestia y que, sin embargo, la
percepcin general es mejor que cuando se suspende el proced miento inrnedlatamentet)

El hotel Mnaco en Chlcago

pretende Impresionar a
sus huspedes durante su
estadta.Seentrega a los
huspedes su propio pez
en una pecera para que se
sientan como en casa.

270

seccin 2

Pn

2. Segmente el placer y combine el dolor. Seguramente ser difcil hacer esta divisin pero, dependieodo del tipo de encuentro, podra ser lo ms conveniente. Los hechos parecen ser ms largo
cuando estn segmentados. Esto sugiere que todos querran dividir las experiencias placenteras
en mltiples etapas y combinar las desagradables en una sola. Por lo mismo, tiene sentido, por
decir algo, que cuando se acuda a una clnica se reduzca el nmero de etapas, a pesar de que el
tiempo de la visita se alargue un poco, y que se ofrezcan dos paseos de 90 segundos en Disneylandia en lugar de uno de tres minutos.
3. Permita al cliente controlar el proceso. Permitir que las personas controlen cmo se realizar
el proceso aumenta su satisfaccin con el mismo. En el terreno de la medicina, permitir que una
persona elija el brazo del que le sacarn uoa muestra de sangre disminuye el dolor que percibir.
En el caso de ciertos trabajos de reparacin, una persona tal vez prefiera elegir la fecha futura en
que ser programado su trabajo a que ste se efecte de forma correcta.
4. Preste atencin a las normas y los rituales. Es probable que gran parte de la culpa de un fracaso sea achacada a la infraccin de Lasnormas. Esto es particularmente cierto en el caso de lo
servicios profesionales que tienen procesos y resultados que el cliente no puede comprobar con
claridad y, por lo mismo, es fundamental que se respeten las normas para poder evaluarlo. As, se
espera que los despachos de asesores presenten su trabajo ante el jefe, aun cuando ste no tenga
demasiada relacin con el problema que se est estudiando. En estas presentaciones, todos lo
miembros del equipo del cliente reciben una felicitacin por haber brindado su ayuda, a pesar de
que no hayan estado demasiado dispuestos colaborar para que se efectuara el trabajo.
5. Es ms fcil culpar a las personas que a los sistemas. Cuando las cosas salen mal, la reaccin
instintiva de las personas es culpar al servidor y no al sistema. Se desea darle un rostro humano
al problema. Esto salta a la vista especialmente en los servicios complejos, cuando el cliente no
puede descifrar muy bien lo que ocurre tras bambalinas o dentro del sistema. Con frecuencia.
el cliente que llega tarde a un vuelo dice que el agente de la puerta tiene la culpa de que no se
haya podido subir al avin, a pesar de que la regla de la asociacin de lineas areas establece que
nadie puede abordar un avin 15 minutos antes del despegue. (Un corolario de este principio e
que "perderlo es peor que tenerlo". Es decir, si alguien IJega tarde para recibir un servicio es rn
conveniente no decir, "lo lamento, pero acaba de perderlo")
6. Cuando se recupera el servicio, la sancin debe corresponder a la infraccin. Cmo se
compensa un error en un encuentro? Las investigaciones arrojan que la accin ms adecuada para
recuperarlo depender de que sea un error en la tarea (resultado) o uno de trato (proceso interpersonal). Un error en una tarea dicta una retribucin material, mientras que el trato incorrecto de
parte de un servidor dicta que ofrezca una disculpa. Es poco probable que sea efectivo revertir la
acciones de recuperacin. Por ejemplo, si un centro de copiado hace un trabajo mal por supuesto
que es necesario que ofrezca una disculpa de inmediato, pero lo ms importante es que repita el
trabajo y, tal vez, que compense al cliente de alguna manera por las molestias provocadas. Por
otro lado, si el trabajo de copiado es muy bueno, pero si el empleado ha sido grosero, es mucho
ms probable que una disculpa sincera del gerente y del empleado del centro satisfaga al cliente
que entregarle un cupn para un trabajo gratis o alguna otra pequea compensacin tangible.

GARANTA DEL SERVICIO COMO MOTOR DEL DISEO

Garanta del servicio

La [rase "tenga la plena seguridad de que maana mismo lo recibir" es un ejemplo de garanta de un servicio
que casi todo mundo sabe de memoria. Tras estas palabras del marketing que promete satisfaccin hay
toda una serie de medidas que la organizacin de las operaciones debe tomar para poder cumplir lo que
promete.
Miles de compaas han recurrido a la garanta del servicio como un instrumento de marketing que
tiene por objeto dejar tranquilos a los clientes que no estn seguros de probar ese servicio o no. Desde la
perspectiva de las operaciones, la garanta de un servicio se usa no s6lo como instrumento para mejorar,
ino tambin, en la etapa del diseo, para concentrar el sistema de prestacin de la empresa de lleno en
las cosas que debe hacer bien para satisfacer al cliente.
Hasta los negocios de servicios profesionales, como Rath and Strong Consulting, ofrecen garanta de
us servicios. (La de este despacho permite que el cliente elija de una lista de pagos en caso de que, por
ejemplo, no reduzcan x% Jos tiempos muertos. Las opciones de la Listaincluyen reembolsos y no cobrar
por las horas extra necesarias para terminar el trabajo.)

PROCESOS

DE SERVlCIO

captulo 8

271

Los elementos de una buena garanta de un servicio son que no imponga condiciones (no tenga letra
pequea), tenga sentido para el cliente (la retribucin cubrir ampliamente el descontento del cliente),
ea fcil de comprender y comunicar (a los empleados y los clientes) y no cueste trabajo hacerla vlida
e otorga de forma proactiva).8
Investigaciones recientes sobre las garantas de los servicios han llevado a las siguientes conclusiones
respecto a ellas:9
l. Sea cual fuere la garanta, su existencia es mejor que su inexistencia. Las garantas ms efectiva
ofrecen gangas. A los ojos del cliente colocan a la compaa en una situacin de riesgo.
2. Implican al cliente y a los empleados en el diseo.
3. No usan un lenguaje demasiado complejo o legaJoide. Usan letras grandes, jams pequeas.
4. No se esconden ni discuten cuando un cliente quiere hacer vlida su garanta.
5. Dejan en claro que uno con gusto atender a los clientes que quieran hacer vlida su garanta.
Un tema de creciente importancia en los servicios se refiere a la responsabilidad tica, y posiblemente
legal, que tiene la compaa de brindar en efecto el servicio que promete. Por ejemplo, una lnea area es
responsable de transportar a un pasajero que tiene una reservacin garantizada cuando un vuelo ha sido
obrevendido? Piense tambin en la responsabilidad que tiene el prestador de servicios de Internet de
ofrecer suficientes lneas telefnicas para que los clientes no reciban la seal de ocupado cuando tratan
de conectarse al servicio. Estos temas son difciles, porque es muy costoso tener exceso de capacidad. Es
prcticamente imposible prever la demanda con gran precisin y ello provoca que sea difcil calcular la
apacidad que se necesitar.
Un instrumento muy potente (el anlisis de la lnea de espera) sirve para poder comprender mejor la
relaciones que existen entre los factores y que impulsan el sistema del servicio. Estos factores incluyen el
nmero promedio de clientes que llegan dentro de un periodo, el tiempo promedio que toma servir a cada
liente, el nmero de servidores y la informacin acerca del tamao de la poblacin de clientes. Se han
reado modelos de lneas de espera que permiten calcular el tiempo de espera y la utilizacin supuesta
de los recursos. Este es el tema del captulo 8A.

CONCLUSIN
En este captulo se ha demostrado que los negocios de servicios en muchos sentidos son muy parecidos
a los negocios fabriles. La necesidad de los retos para encontrar un enfoque tambin es parecida. Por
ejemplo, el enfoque es importante para el xito, tal como lo es para el diseo de los sistemas de manufactura.
La matriz para el diseo del sistema de servicios se parece en muchos sentidos a la matriz de procey productos que se emplea para ordenar las operaciones de manufactura por categoras. Es ms, lo
instrumentos de los diagramas de flujo y el anlisis de la capacidad tambin son similares.
o obstante, cuando se comparan los servicios con las manufactureras, stos son muy diferentes si
considera el elevado grado de personalizacin que requieren muchas veces, la velocidad necesaria
para brindarlos, el contacto directo con el cliente y la variabilidad inherente al encuentro del servicio.
Los mecanismos de amortiguacin y de programacin que se pueden emplear para nivelar la demanda
impuesta a una operacin de manufactura no suelen estar disponibles para la operacin de servicios. Por
lo general, los servicios deben tener un nivel mucho mayor de capacidad en relacin con la demanda.
dems, stos imponen la necesidad de que los trabajadores implicados en la prestacin de servicio
tengan un grado mucho mayor de Hexibilidad.
VOCABULARIO BSICO
Grado elevado o bajo de contacto con el cliente La presencia
fsica del cliente en el sistema y el porcentaje de tiempo que ste
debe estar en el sistema en relacin con el tiempo total que toma
rindar el servicio.
Planode los servicios El diagrama de flujodel proceso de un servicio. la cual pone nfasis en lo que puede ver el cliente y lo que no
uede ver.

Poka-yokes Procedimientos que impiden que los errores se vuelvan defectos. Por lo general se encuentran en el campo de la manufactura, pero tambin se utilizan en los procesos de servicios.
Garanta del servicio La promesa de satisfaccin con el servicio.
respaldada por un conjunto de medidas que se deben tomar para
cumplir esa promesa.