MDULO 1

CONCEPTOS Y NORMAS DE CALIDAD

NDICE

Introduccin.

Objetivos de aprendizaje.

1.1 Desarrollo del concepto de calidad.

1.2 La calidad hoy.

1.3 El proceso de cambio.

10

1.4 El papel clave del liderazgo.

15

1.5 Enfoque al cliente.

21

1.6 Normas de calidad para laboratorios.

22

1.7 Plan de accin.

24

Mdulo 1

INTRODUCCIN
La eliminacin de las fronteras, las facilidades de transporte y el gran desarrollo de las
comunicaciones han trado como consecuencia lgica una mayor competencia en la
provisin de bienes y servicios; esta nueva realidad, conocida como globalizacin, ha
generado una imperiosa necesidad de entender y adaptarse a los requisitos del
mercado.
Resulta entonces que cualquier organizacin se ve obligada a producir ms y mejor y,
para ello, debe entender que el cliente tiene que estar en el centro de sus objetivos. El
cliente exige precios competitivos y bienes y servicios de calidad. En este contexto el
concepto de calidad aparece como la estrategia que, al tiempo que nos permite entrar
en la competencia, nos habilita para ser competitivos. La nocin de competitividad es
aplicable entonces a cualquier organizacin.
En el caso de los laboratorios, su importancia estratgica radica en que constituyen
instrumentos idneos para el ensayo de materiales, la certificacin de productos, el
control de calidad de servicios, el control bromatolgico de los alimentos, el cuidado de
la salud, el monitoreo de impacto ambiental, el mantenimiento de la trazabilidad
metrolgica, y el control de contaminaciones, plagas y epidemias, entre otras
actividades.
A la luz de los aspectos estratgicos marcados anteriormente, los Laboratorios de
Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+i) deben asegurar la calidad de sus
prestaciones, tanto desde la perspectiva de la calidad, trazabilidad y comparabilidad
de sus mediciones, como de los aspectos relativos al cuidado de la seguridad, del
ambiente y de la responsabilidad social en general.
A lo largo del curso que aqu comienza, se presentarn diversos mdulos que tratan
los aspectos ms relevantes para la implementacin exitosa de un sistema de gestin
de la calidad en laboratorios de ensayo. En esta primera entrega dedicada a los
conceptos y normas de la calidad se prevn los siguientes objetivos de aprendizaje:

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Explicar cmo y por qu se ha desarrollado el concepto de calidad.
Analizar los elementos de un sistema de calidad.
Describir la universalidad de esos conceptos adecuando su definicin a los
trminos propios de un laboratorio.
Describir la transformacin necesaria en una organizacin para efectuar los
cambios hacia un sistema de calidad.
Establecer la conexin que existe entre el liderazgo y el proceso de cambio.
Determinar las caractersticas que necesita tener un buen lder.
Comprender que la perspectiva del cliente debe ser necesariamente incorporada
dentro de la definicin de la calidad.
Conocer diferentes normas para la gestin de la calidad y determinar su viabilidad
en la institucin en que trabaja.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

1.1

DESARROLLO DEL CONCEPTO DE CALIDAD

El concepto de calidad ha tenido su mximo desarrollo durante el siglo XX y ms

precisamente acompaando los cambios producidos a partir de la segunda guerra
mundial, especialmente en lo referente a innovaciones tecnolgicas, reordenamiento
de los mercados internacionales y surgimiento del mercado global.
En la figura 1 se presenta de manera muy resumida los principales estadios de tal
desarrollo:
Fig. 1: Evolucin histrica del concepto de calidad
Perodo

Denominacin

I
Principios
del 900

Control o
Verificacin Final

II
1 Guerra
Mundial

Controles
Intermedios o
Finales

III
2 Guerra
Mundial

Controles
Estadsticos

El fuerte aumento de la produccin volvi impracticables

los controles sobre cada producto.
Aparecen las estadsticas aplicadas al control de calidad.
El control de calidad estaba desvinculado del sector de
produccin

Control de
Calidad Global

A partir de las limitaciones estructurales y econmicas

evidenciadas durante la reconstruccin de Japn,
se tom consciencia de que tambin se cometan
errores en sectores diferentes del de produccin.
El control de calidad se extendi a diversas actividades
de la fbrica, tales como organizacin, diseo, proyecto,
compras, depsitos, ventas.

IV
Alrededor
de 1960

Garanta de la
Calidad

V
Alrededor
de 1970

VI
1980 en
adelante

Nuevo paradigma
que apela al
compromiso de
cada colaborador

Gestin de la
Calidad Total

Caractersticas
El control de la actividad era asignado al ejecutante
o al responsable de la actividad
Se hacan algunos controles durante la produccin,
generalmente a cargo de supervisores o inspectores y
siempre sobre cada producto.

Este concepto tambin surgi a travs de la experiencia

japonesa, pero esta vez originado en las exigencias de
proporcionar garantas y servicios posventa en el
mercado internacional.
Apela al compromiso de cada colaborador por la calidad
de su trabajo y lo extiende a todas las actividades, la
documentacin completa de los procesos y el registro
de las actividades.
La satisfaccin del cliente adquiere prioridad absoluta.
Los procesos de mejora continua se consideran un
factor estratgico para la empresa.

Pausa para la reflexin

Qu significa calidad para usted?, Qu caracteriza a un producto o un servicio de
calidad? En su trabajo, cmo sabe que est haciendo sus tareas con la calidad necesaria?
Para poder entender la dimensin real de esta nocin, primero sera necesario definirla de
forma precisa. Segn el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, "calidad"
es la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla
como igual, mejor o peor que las restantes de su especie. Segn otra acepcin significa
superioridad o excelencia y por esta razn durante mucho tiempo el trmino "calidad" se
utiliz para describir atributos tales como el precio alto y el lujo.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

Lamentablemente, cuando ms se profundiza en la bsqueda de un consenso universal, el

concepto de calidad se vuelve cada vez ms abstracto. Esto ocurre as porque en la prctica
la definicin de la calidad es el resultado de una construccin intersubjetiva, de la que toman
parte no slo los clientes, sino todos los sectores involucrados en el ciclo de vida de la
entidad a que se aplique la definicin. Adems siempre se debe considerar la incidencia de
factores situacionales.

Considerando las cuestiones anteriores, en la figura 2 se presentan las definiciones de

calidad elaboradas por la ISO (International Organization for Standardization), la
primera corresponde al ao 1986 y la segunda al ao 2000:

Fig. 2: Definiciones de calidad segn ISO

ISO 8402:1986

La totalidad de las caractersticas, de una entidad, que le

confieren la aptitud para satisfacer las necesidades
establecidas e implcitas.

ISO 9000:2000

Grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes

cumple con los requisitos.

La definicin de 1986, acompa al surgimiento de las normas de la serie ISO 9000

sobre gestin de la calidad, mientras que la del ao 2000 corresponde a la tercera
edicin de la norma ISO 9000 (con algunas mejoras en la redaccin y mantenida sin
nuevos requisitos en la cuarta edicin, de 2005). Puede observarse una interesante
transicin entre ambas definiciones. Transicin que refleja los conflictos de intereses
puestos en juego durante el trabajo de normalizacin, y que adems podra
interpretarse como un alejamiento de una visin ms comprometida de la calidad.
Mientras que la primera haca referencia a la totalidad de las caractersticas de una
entidad y reconoca la importancia de las necesidades implcitas, la segunda resulta
mucho ms pragmtica y menos idealista, haciendo referencia slo a un conjunto de
caractersticas en funcin del cumplimiento con los requisitos previamente
establecidos.
Dado que las definiciones de calidad resultan muy generales, a menudo se presentan
dificultades o complicaciones para definir la calidad de los productos o servicios
ofrecidos. Para allanar tales cuestiones, resulta muy til recurrir a modelos o
esquemas de razonamiento que permitan atacar el problema desde diferentes
visiones. En la figura 3 se presenta un modelo matricial para el desarrollo del concepto
de calidad.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

Fig . 3: D esa rrollo de l co nc epto d e c alida d

Adecuacin
al uso

Conformidad con
normas tcnicas

No conformidad con
normas tcnicas

I
Se procede

II

III

IV
No se procede

No adecuacin
al uso

El modelo matricial de la definicin de la calidad consta de una matriz de doble

entrada. Desde las columnas es posible considerar la conformidad con normas,
mientras que desde las filas es posible ingresar a la matriz considerando la
adecuacin al uso. Esta estrategia de anlisis permite interpretar las situaciones
generadas en los distintos cuadrantes y resulta muy conveniente, sobre todo desde la
perspectiva del principal protagonista de la definicin de la calidad: el usuario o cliente.
Cuadrante I: Este primer cuadrante orienta a una rpida decisin afirmativa, dado que
en l coinciden tanto la adecuacin al uso como la conformidad con normas, ambos
factores deseables a la hora de adquirir o utilizar cualquier producto o servicio.
Cuadrante II: Este cuadrante presenta una complicacin para decidir, que radica en la
no conformidad con normas. Tal problemtica suele presentarse con cierta asiduidad
aunque a veces no es detectada por el usuario. El usuario es en este caso el principal
responsable de tomar una decisin equivocada, ya que tentado por la adecuacin al
uso podra aceptar un producto con posibilidades de presentar mal funcionamiento o
incompatibilidades.
En algunos casos, la responsabilidad por tales equivocaciones podra verse
minimizada, por ejemplo en aquellos clientes que desconocen la aplicacin de normas
o regulaciones especficas para el sector. Aunque pareciera fuera de toda lgica, es
comn ver que tambin en los mbitos de excelencia, tales como universidades o
institutos de investigacin, se encuentran claros ejemplos de estas decisiones
equivocadas. Por ejemplo cuando se conectan equipos a la lnea de suministro
elctrico utilizando adaptadores de fichas, los que a veces anulan la conexin a tierra,
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Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

o cuando se efectan adecuaciones edilicias sin tener en cuenta disposiciones de

seguridad o ambientales.
Una mencin especial amerita las llamadas reparaciones provisorias de emergencia,
las que merced a su uso indiscriminado y falto de control terminan siendo incorporadas
como permanentes sin que haya un adecuado anlisis de consecuencias. Los abusos
de este tipo de intervenciones se corresponden perfectamente con los dichos
populares: lo atamos con alambre o provisorio por diez aos.
Cuadrante III: Cuando se entra a este cuadrante por las filas, la posibilidad de
equivocacin en la decisin por parte del usuario es muy remota porque no se verifica
la adecuacin al uso. Sin embargo, existen serias posibilidades de que se equivoque
la persona que entra desde las columnas, si es que tiende a decidir en base a la
conformidad con normas tcnicas sin darse cuenta de que no existe adecuacin al
uso. Por supuesto que no es el cliente o usuario quien decide de esta manera, pero
muchas veces es quien provee un producto o servicio, el que sigue anclado a ciertas
normas o costumbres sin verificar ni adecuar su vigencia.
Desde los laboratorios de I+D de instituciones pblicas, por ejemplo, se sufre como
cliente muchas trabas burocrticas motivadas por normas obsoletas, que, por falta de
actualizacin de los sistemas operativos del estado, limitan la posibilidad de
adquisiciones de equipos, ingreso de personal o acuerdos institucionales. Por otra
parte es justo reconocer, que a veces son los mismos laboratorios, los que aferrados a
actuar de una determinada manera, se niegan la posibilidad de acceder a nuevos
horizontes. En otras palabras queremos significar que las normas, tanto tcnicas como
de gestin, tanto externas como propias, precisan ser revisadas peridicamente para
adecuar la oferta de productos y servicios con las nuevas expectativas de los clientes
o usuarios.
Cuadrante IV: Este ltimo cuadrante, al igual que el primero, es de decisin inmediata
ya que es muy poco probable que alguien decida aceptar un producto o servicio que
no se adecua a sus necesidades de uso y que por otra parte no presenta conformidad
con normas.

Actividad 1
A qu se dedica su laboratorio? Qu productos o servicios brinda? Quines son sus
respectivos clientes?
Definamos primero brevemente qu es un producto y cul es su diferencia con un servicio.
Un producto es una entidad que surge como el resultado de un proceso de transformacin
de uno o ms materiales. Desde tal perspectiva, por ejemplo, podra pensarse como
producto al informe de un anlisis de laboratorio, pero tambin un laboratorio podra
considerarse como proveedor de los siguientes productos: una probeta preparada para
ensayar por otros laboratorios, un reactivo elaborado en el laboratorio.
Un servicio tambin surge del desarrollo de un proceso, pero adems de las actividades
internas del proveedor, involucra una marcada interrelacin proveedor-cliente en el sentido
amplio del trmino tal como: comentarios e interpretacin de los resultados, consultoras,
propuesta de exmenes complementarios y la retroalimentacin de la informacin.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

Tambin son servicios prestados por un laboratorio la capacitacin, la normalizacin

metodolgica, la transferencia tecnolgica, el desarrollo de programas de evaluacin o
herramientas para la auditora interna y el control de calidad.
Existen varias diferencias entre productos y servicios. Veamos algunas de las ms
importantes:
El servicio es algo intangible; en cambio el producto, debido a su caracterstica material,
es concreto y tangible.
El cliente se ve ms involucrado en el caso del servicio, porque se define en funcin de
sus propias necesidades como usuario. Tratndose de un producto, esta condicin no
siempre se cumple.
El servicio en general se brinda en presencia del cliente, que es el usuario efectivo,
mientras que esta caracterstica no es imprescindible en un producto.
La participacin del cliente en la realizacin del servicio es mucho mayor que en la de
los productos. (Por ejemplo podemos analizar dos situaciones extremas: en el caso de
servicios personales como los tratamientos corporales o la capacitacin la participacin
del cliente es mxima, mientras que en la adquisicin de productos fabricados a escala
industrial la participacin del cliente es mnima).
Los servicios no pueden ser almacenados, como en cambio se puede hacer con los
productos, por lo tanto la prestacin de servicios ser mucho ms sensible a las
fluctuaciones de la demanda.
A diferencia de los productos, sobre los que se puede hacer controles de calidad antes
de su liberacin o utilizacin, la mayora de los servicios se desarrollan en el mismo
momento de su entrega al cliente.
Respondiendo a la ltima pregunta, debemos considerar que el laboratorio tiene varios
clientes: investigadores, becarios, docentes, instituciones, redes de laboratorios, empresas,
comunidad, entes reguladores y otros.
En trminos generales resulta difcil limitar la actividad del laboratorio pensndola como la
produccin de informes de resultados, sino que se debe considerar adems que el
laboratorio realiza una prestacin de servicios tales como el asesoramiento sobre la
seleccin del mtodo de ensayo, la definicin del muestreo, la toma de muestras, la
preparacin de muestras y la interpretacin de resultados. Tambin es propio de los
laboratorios de I+D la participacin en el desarrollo de polticas, la normalizacin de
procesos y procedimientos, la normalizacin metodolgica, la evaluacin de tcnicas y
reactivos de laboratorio, la capacitacin del personal tcnico, el diseo de proyectos de
investigacin y desarrollo, y la transferencia de tecnologa.

1.2

LA CALIDAD HOY

Frente a la pregunta "Qu se entiende hoy en da por calidad?" pueden venir a la

mente muchas ideas relacionadas con la calidad de productos y servicios. Sin
embargo, en el mbito de mercado global el trmino "calidad" se refiere a la gestin
total, que abarca no slo la satisfaccin de los clientes sino tambin la satisfaccin de
los empleados y los diseadores del producto o servicio y el inters de los
inversionistas. En otras palabras, la calidad ha trascendido el proceso de manufactura
o la prestacin del servicio y se ha extendido a todas las reas de la organizacin.
Otra definicin de calidad podra consistir en decir que es entender los requisitos del
cliente y proveer los procesos que satisfagan esos requisitos de manera coherente y
sostenida. Por "requisitos" nos referimos a las caractersticas que deben tener los
productos y servicios para que sean adecuados a las expectativas de los clientes.
Cuando hablamos de "procesos" nos referimos a la forma de proveerlos para que
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Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

alcancen los estndares que los clientes reclaman. En el Mdulo 10, Satisfaccin del
cliente, se presentan estrategias y herramientas para identificar los diferentes tipos de
clientes de la organizacin, analizar sus expectativas y promover su satisfaccin.
Tal como se comenta en el Mdulo 10, cliente es toda persona o institucin que recibe
productos o servicios de la organizacin, pero tambin lo son aquellas personas o
sectores que, sin mantener un trato directo con la organizacin, mantienen intereses
comunes o estn vinculados a esta por el impacto de sus actividades.
Antiguamente, el planteamiento de los problemas en torno a la calidad empezaba y
terminaba en la fase de produccin: exista el control de calidad para verificar los
productos antes de que salieran de la planta. Hoy en da ya no se trata de controlar
slo lo que sale, sino que se empieza por escuchar a los clientes, registrar sus
necesidades y expectativas, interpretarlas desde la ptica del diseo, incorporarlas a
la planificacin de la produccin y, permanentemente, transmitir esa informacin hacia
todos los niveles de la organizacin.
Desde hace algunos aos, los responsables de la calidad en una organizacin son
todos sus integrantes, es decir los directores, gerentes y el resto del personal,
comenzando incluso por los recepcionistas. Efectivamente, lo que hace no mucho
tiempo pocos hubieran credo, hoy es una realidad: el recepcionista ha cobrado un
papel muy importante, por ser la primera persona de la organizacin que tiene
contacto con el cliente o cualquier otra persona que desea hacer una consulta o
presentar un reclamo.
Otra cuestin fundamental que identifica al concepto actual de calidad es el
reconocimiento de las relaciones cliente-proveedor que se establecen a travs de los
procesos de la organizacin, comnmente expresadas en trminos de cliente interno y
proveedor interno. El laboratorio, al igual que cualquier otra organizacin deber por lo
tanto identificar los distintos tipos de clientes externos con que se relaciona, analizar
los procesos de prestacin de servicios y potenciar las vas de comunicacin que
permitan reconocer y satisfacer las expectativas de todos los involucrados.
En sus "Principios de gestin de la calidad", la norma ISO 9000 establece que, una
organizacin depende de sus clientes y por lo tanto debe evaluar y satisfacer sus
necesidades actuales y futuras, procurando siempre superar sus expectativas a travs
de una evaluacin sistemtica de los insumos, de los procesos y de sus desempeos.
Este enfoque permite:
Aumentar la participacin en el mercado al dar flexibilidad y rapidez para responder
a las oportunidades que presenta. (Este aspecto, quizs aqu expresado en un
lenguaje muy empresarial, podra interpretarse desde los laboratorios de I+D del
sector pblico como: legitimar la participacin en el sistema cientfico-tecnolgico
y fortalecer las capacidades de transferencia.)
Maximizar la eficiencia y eficacia en el empleo de los recursos de la organizacin.
Reafirmar la lealtad y satisfaccin del cliente, estimulndolo a que retorne con
regularidad.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

Adicionalmente, el nfasis en la atencin del cliente conduce a:

Comprender sus necesidades y expectativas, y transmitirlas a todos los integrantes
de la organizacin.
Asegurar que los objetivos de la organizacin estn vinculados a esas necesidades
y expectativas.
Medir la satisfaccin del cliente y actuar en consecuencia.
Promover un acercamiento entre los clientes que se encuentran satisfechos y otras
partes interesadas dentro de la comunidad local y la sociedad en su conjunto.

Planear la calidad significa establecer un sistema de gestin que permita mejorar en

forma continua el desempeo de la organizacin teniendo en consideracin a todos los
involucrados: gerentes, empleados, clientes, proveedores y comunidad.
La Norma ISO 9000:2000 incluy dos grandes avances con respecto a las versiones
anteriores: un marcado acento en la gestin por procesos y la exigencia por trabajar
con sistemas de mejora continua. A partir de dicha edicin, la norma ISO 9000
identifica ocho principios para la gestin de la calidad en pos de una mejora continua
del desempeo (figura 4):

Fig. 4: Principios de la Calidad - Norma ISO 9000

Enfoque al cliente

La organizacin debe comprender las necesidades de

los clientes, satisfacerlas y si es posible exceder sus
expectativas.

Liderazgo

Los lderes en la conduccin de la organizacin definen

su orientacin y deben lograr que el personal se
involucre con los objetivos establecidos.

Participacin del
personal

El personal es la columna vertebral de la organizacin y

se debe lograr su compromiso total para el beneficio mutuo
y el de los clientes.

Enfoque basado
en procesos

Todas las actividades y los recursos relacionados se deben

gestionar dentro de un proceso para su transformacin
en un resultado final que satisfaga al cliente.

Enfoque de sistema
para la gestin

Entender los procesos de una organizacin como conjunto

de elementos relacionados, o que interactan, favorece la
eficacia y eficiencia de sus resultados.

Mejora continua

La mejora continua a travs de la evaluacin del desempeo

global de la organizacin debe ser un objetivo permanente.

Enfoque basado
en hechos para
la toma de decisin

El anlisis detallado de los datos y mediciones de un proceso

facilita la toma de decisiones.

Relaciones mutuamente beneficiosas

con el proveedor

La organizacin y sus proveedores son independientes y

una buena relacin es mutuamente beneficiosa.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

El esquema de la figura 5 (tomado de la Norma ISO 9000:2008) ilustra el modelo de

mejora continua de la calidad, que muestra cmo las partes involucradas aportan
elementos de entrada a la organizacin, la cual los evala y transforma obteniendo
como salida un producto que controla y mejora, de manera continua. Se trata de una
rueda continua, que nunca deja de funcionar, para poder satisfacer y exceder los
requisitos del cliente.

Fig. 5: Mejora continua del sistema de gestin de la calidad

Responsabilidad
de la direccin

Clientes

Gestin de
los recursos

Requisitos

Entradas

Clientes

Medicin,
anlisis y mejora

Elaboracin
del producto

Satisfaccin

Salidas
PRODUCTO

Actividades que aportan valor

Flujo de informacin

Si bien es cierto que la norma ISO 9001 ha tenido como grandes campos de aplicacin
a los sectores industriales y de servicios, es conveniente reconocer las tendencias
existentes para fortalecer su aplicacin al mbito de la I+D+i. En tal sentido resultan
relevantes los antecedentes de normalizacin que al respecto han desarrollado los
siguientes pases:
-

Argentina: IRAM 30800 - Gua para la interpretacin de la norma IRAM-ISO

9001:2008 en actividades de investigacin, desarrollo e innovacin.

Espaa: UNE 166.002:2006 - Gestin de la I+D+i. Terminologa y Definiciones de

las Actividades de I+D+i, UNE 166.002:2006 Gestin de la I+D+i. Requisitos del
Sistema de Gestin de la I+D+i;

Francia: AFNOR GA X50 552:2004 - Systmes de Management de la Qualit

Guide DApplication de lISO 9001 dans des Organismos de Researche. Spcifits
de la Recherche et Illustrations de LApplication de lISO 9001.
Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

1.3

EL PROCESO DE CAMBIO

Cualquier iniciativa para mejorar integralmente una organizacin debe ponerse en

prctica mediante un proceso de reestructuracin, que se define como una
transformacin de la cultura organizacional y un rediseo de los procesos para
incrementar la calidad del servicio y su eficiencia.
Es importante comprender que, a pesar de que el cambio realizado en una parte del
sistema tiene un impacto cierto sobre los dems, rara vez se logra una transformacin
de dimensiones relevantes cuando slo se acta sobre partes o puntos individuales.
Para que el cambio sea eficaz es necesario que la accin abarque a todo el sistema;
en otras palabras, lo que debe cambiar es la cultura de la organizacin y no slo una
de sus piezas.
1.3.1 Las caractersticas del cambio
Los procesos de cambio de una organizacin son difciles y muchas veces toman ms
tiempo del esperado debido a la resistencia natural de las personas al cambio. En tal
sentido, para ser sostenibles estos procesos deben contemplar determinadas
caractersticas. Una de las ms importantes es que el proceso sea liderado por la
funcin de mayor responsabilidad (el gerente general o director de la organizacin).
A menudo, los directivos delegan totalmente la responsabilidad del cambio en un
gerente de segunda lnea (de desarrollo, de produccin, de calidad, de recursos
humanos), sin involucrarse directamente en el proyecto. En tales casos es posible
considerar que el lder natural de la organizacin no ha cambiado culturalmente hasta
el punto de comprometerse activamente con el nuevo proyecto, entonces, muchos
miembros de la organizacin tampoco lo hacen.
La manera ms efectiva de encarar un proceso de cambio consiste en desafiar a la
organizacin motivando su desarrollo. Paralelamente, es necesario que exista una
comunicacin fluida entre todos los integrantes de la organizacin, para poder explicar
qu se est haciendo y por qu, destacando siempre los resultados a corto plazo para
mantener alta la motivacin.
La figura 6 muestra un diagrama en el que se establece la jerarqua de criterios
organizacionales que conviene aplicar para la gestin efectiva de cambios. Dichos
criterios son los siguientes:
Compromiso de la Direccin.
Polticas claras.
Programa de gestin.
Organizacin Centrada en la persona.
Liderazgo Compartido.
Comunicacin Eficaz.

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Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

Fig. 6: Criterios organizacionales para la gestin de cambios

Compromiso de la Direccin

Polticas Claras

Programa de Gestin

Organizacin Centrada en la Persona

Liderazgo Compartido
Comunicacin Eficaz

Al considerar la posibilidad de implementar un proceso de cambio se deben tener en

cuenta las siguientes condiciones de factibilidad:
Existencia de una necesidad real;
Compromiso entre la solucin y la evolucin del negocio;
Generacin de una interaccin dinmica con el contexto social;
Existencia de capacidades tecnolgicas adecuadas;
Existencia de una decisin poltica;
Oportunidad.
La figura 7 representa dichas condiciones y las asocia con un grfico que muestra
cmo la necesidad del cambio puede surgir de alguna de las siguientes posibilidades:
a) Disconformidad con el estado actual;
b) La visin de un futuro mejor;
c) Disconformidad con el estado actual y visin de un futuro mejor.
Fjese que dentro de una organizacin distintas personas o grupos podran visualizar
cualquiera de las tres posibilidades. Independientemente de las razones que orienten
al cambio, una cosa es segura: slo podremos planificar eficientemente la transicin si
conocemos acabadamente el estado actual y adems tenemos una visin muy
aproximada del estado futuro (en palabras ms llanas, si sabemos dnde estamos
parados y conocemos adnde queremos llegar).

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

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Mdulo 1

Fig. 7: Condiciones de factibilidad para el cambio

1.2.3.4.5.6.-

Existencia de una necesidad real

Compromiso entre la solucin y la evolucin del negocio
Generacin de una interaccin dinmica con el contexto social
Existencia de capacidades tecnolgicas adecuadas
Existencia de una decisin poltica
Oportunidad

Necesidad del
cambio

Definicin del
estado futuro

Descripcin del
estado actual

Planificacin

Administracin de
la transicin

Pausa para la reflexin

Aunque a menudo los cambios son vistos como una amenaza tambin deben ser interpretados
como una oportunidad. La interpretacin de los procesos de cambio, y la posibilidad de que una
persona pueda reconocerlos positivamente, depende del grado de conocimiento que se tenga
sobre el funcionamiento del sistema, de la disponibilidad de informacin confiable, y de la
posicin que dicha persona tenga dentro de la organizacin. Todos estos aspectos son factores
crticos que deben ser considerados durante la planificacin de un sistema de la calidad, con el
objeto de fortalecer una cultura de aprendizaje y construir un clima de cooperacin en donde
cada uno de los miembros de la organizacin pueda ejercer sus responsabilidades apoyndose
y confiando en el compromiso de los dems.
Los cambios son parte de la vida y todas las personas deben experimentarlos en algn
momento, a veces por eleccin y otras por imposicin. Piense por ejemplo en algn cambio
impuesto que haya debido afrontar en el pasado y recuerde cmo se sinti. Sensaciones como
temor, ansiedad, confusin o frustracin suelen acompaar esos momentos, pero son
reacciones naturales que se deben considerar y respetar, sobre todo al comenzar un proceso
de cambio. Piense ahora en sus responsabilidades directas dentro de la organizacin a la que
pertenece y de qu forma podra orientar la implementacin de mejoras en algn proceso,
articulando los cambios desde una perspectiva consensuada con el resto de las personas
involucradas.

12

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

1.3.2 Barreras y obstculos

Todo proceso de cambio pasa por determinadas etapas tpicas, de las cuales la
primera y ms difcil es la "etapa del desconocimiento". Las personas que desconocen
los nuevos conceptos (y sus implicaciones) tienen miedo de ensayar cosas distintas;
ya saben cmo comportarse y se aferran a esa conducta por diversas razones, entre
ellas el temor al ridculo o al fracaso, al aumento de la carga de trabajo, o la prdida de
espacios de poder.
Luego, una vez que han comprendido de qu se trata, pasan por una segunda etapa,
de escepticismo y rechazo". En esta fase es comn escuchar frases como Por qu
he de cambiar si siempre lo he hecho as?, Llevo doce aos hacindolo de esta
manera, he sido exitoso, y ahora quieren que cambie? o Ya estoy grande para
aprender esas cosas, eso es para los jvenes. El umbral de comodidad est marcado
por lo que conocemos y dominamos, y debe existir una muy buena razn para cambiar
lo que ya funciona. Siempre es posible interpretar el cambio desde una perspectiva
emocional. Ello posibilita que la gente se enfrente a la incertidumbre y lo desconocido
dudando no slo de los dems sino incluso de s misma, lo que suscita inseguridad y
temor. El cambio es incmodo. En general la gente busca crear zonas confortables
para su trabajo, mientras que el cambio la lleva hacia lo desconocido.
Es comn a los seres humanos el rechazo a ser observados y evaluados en sus
tareas, ms an cuando se trata de modificar una conducta de trabajo acuada a
travs de los aos. Por ello, cuando la organizacin se encamina hacia una modalidad
de mejora continua, es necesario transmitir a los empleados y supervisores la idea de
que no se estar evaluando a un individuo en particular sino que, midiendo los
resultados de las etapas del proceso, se buscar ayudar a los sectores involucrados
para que mejoren el desempeo de sus funciones.
Una buena estrategia para el cambio puede incluir un acercamiento condescendiente y
respetuoso con el empleado. Es necesario tener presente que las personas que estn
a cargo de ciertas reas son las que mejor conocen sus secretos; por ello, para
combatir el escepticismo es imprescindible mejorar las comunicaciones, entender las
motivaciones del personal, ganar su confianza y sumar la experiencia de cada uno de
sus integrantes.
Cuando un lder es capaz de explicar las razones y movilizar las personas hacia el
cambio, se alcanza el "entendimiento y compromiso", que es la ltima etapa del
cambio; aqu la gente compra el proyecto y se compromete con l.
La rutina puede otorgar seguridad pero la innovacin con el sustento del
conocimiento genera el progreso y la posibilidad de logros.
Es muy importante sealar que detrs de todas estas etapas siempre debe existir un
liderazgo fuerte, que mantenga en alto el espritu de la organizacin y ayude a
focalizar los esfuerzos en los objetivos propuestos.

Actividad 2
Seguramente le ser posible identificar otras barreras u obstculos para el cambio que tienen
que ver con su organizacin, pas, regin o cultura, o con la relacin de su institucin con las
autoridades y los requisitos legales referentes a su funcionamiento. Desarrolle este tema y
enumere cada obstculo.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

13

Mdulo 1

1.3.3 Motivacin
En los procesos de Calidad es el conjunto de todo el personal quien realiza los
cambios y no slo los gerentes. Si se pretende que los cambios den lugar a un
desarrollo sostenible de la organizacin, los directivos deben promover la motivacin y
el respaldo de todos sus colaboradores. Por ello reviste especial importancia que los
empleados se involucren en el proceso de cambio: La gente, en todos los niveles, es
la esencia de una organizacin; el hecho de que todo el personal participe permite
emplear sus capacidades en beneficio de la organizacin y de ellos mismos.1
Si llevamos a la prctica tales principios podremos contar con empleados que
comprendan cabalmente sus funciones y la importancia de su contribucin en la
organizacin, que reconozcan la existencia de problemas y su responsabilidad para
resolverlos, que evalen su desempeo en virtud de sus objetivos; y que busquen
continuamente oportunidades para mejorar sus competencias y conocimientos. En
otras palabras, contaremos con colaboradores que se sientan comprometidos con su
trabajo y fortalezcan su sentido de pertenencia.
El sentido de pertenencia constituye entonces un valor clave, porque en la medida que
las personas se sienten parte de una organizacin, su motivacin aumenta y sus
esfuerzos se orientan a conseguir las metas propuestas.

1.3.4 Mejora continua

Es ms fcil liderar una transformacin de este tipo en un ambiente donde se
experimenta un sentido de urgencia de cambio. Hay organizaciones que, por
diferentes causas, atraviesan por momentos crticos y eso facilita los mecanismos del
cambio: puede deberse, por ejemplo, a la mera falta de xito, a la expectativa de una
competencia muy fuerte o a situaciones externas como la apertura comercial o la
racionalizacin de recursos estatales. Sin embargo, el proceso de cambio puede
tambin llevarse a cabo en organizaciones exitosas, pero en estos casos ser preciso
un liderazgo ms decidido para transmitir la conviccin de que aun cuando las cosas
funcionan bien, es necesaria la mejora continua.
Instalar en la organizacin la filosofa de la mejora continua no implica slo la revisin
peridica de los procedimientos, sino adems una modalidad de liderazgo y
delegacin, que implique altos niveles de comunicacin, rpidos mecanismos de
retroalimentacin y sobre todo el compromiso de la Direccin para respaldar a todo el
personal en el ejercicio de sus funciones. Lo anterior implica que cuando se detecta un
error, no se trate de buscar al culpable, sino de entender qu fall en el sistema, cul
fue la causa que origin ese traspi y cmo se puede colaborar para implementar la
mejora. Esta nueva forma de actuar representa un cambio de filosofa muy importante:
pasar de una doctrina que busca encontrar y penalizar al culpable a otra dirigida
hacia un "proceso de aprendizaje". Este concepto representa la transicin desde un
sistema punitivo a una organizacin basada en el aprendizaje.

1.3.5 Aprendizaje organizacional

Uno de los modos ms eficaces de comprometer a todo el personal consiste en
compartir con ellos el poder para cambiar. Es decir, hacerles saber que sus ideas son
bienvenidas y demostrarles que su compromiso es importante. Esto ltimo se logra
mediante la delegacin de responsabilidades de las autoridades asociadas al
1

14

Juran J. Manual de calidad. 5 Ed. - McGraw Hill, 2001.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

desempeo de cada funcin. A esta estrategia se la conoce comnmente con el

nombre de empoderamiento, y su aplicacin exitosa requiere de un alto compromiso
de la gerencia, as como de fluidos canales de comunicacin en toda la organizacin.
Cuando se motiva a los empleados para involucrarse en el cambio, stos sienten que
la direccin va a escuchar toda sugerencia que ayude a hacer mejor las cosas. De
esta forma todos los empleados se convierten en agentes del cambio, sienten orgullo
por el trabajo realizado y su sentido de pertenencia se fortalece. La persona que est
realizando el trabajo es precisamente la mejor posicionada para proponer ideas que
ayuden a llevarlo a cabo con mayor eficacia y eficiencia, por esa razn es necesario
alentarla a participar ms activamente en los procesos de la organizacin.
A continuacin (figura 8) se presentan algunas pautas para motivar al personal.

Fig. 8: Pautas para promover la motivacin del personal

Comprometer a cada persona

como participante activo del
cambio

Estimular y facultar a los empleados para que participen. La

persona que realiza el trabajo puede opinar con ms propiedad
sobre cmo ejecutarlo con mayor eficacia y eficiencia. Al participar
en el proceso los empleados se transforman en agentes del
cambio, ellos mismos se benefician al mejorar sus condiciones de
trabajo y benefician a la organizacin con sus esfuerzos por
mejorar la productividad y la calidad.

Capacitar a las personas en

sus funciones para el cambio

Suministrar al empleado el conocimiento y la habilidad para

cumplir con los procedimientos. Sin un entrenamiento bsico y
continuo ser imposible producir productos y servicios de calidad.
Hay que capacitar a los empleados para la interaccin y el trabajo
en equipo con el fin de mejorar los procesos.

Los empleados necesitan saber qu est ocurriendo en la

organizacin. Para que un programa sea exitoso requiere que
todas las partes de una organizacin trabajen juntas para crear el
ambiente cultural y la infraestructura necesarios para mantenerlo.
Comunicar los planes para el
cambio y el progreso resultante As como los empleados necesitan conocer la manera en que su
trabajo debe adecuarse a las necesidades de la organizacin,
de los esfuerzos
tambin necesitan recibir la retroalimentacin qu les permita
reconocer los logros obtenidos merced a su compromiso para con
la calidad de los productos y la atencin a los clientes.

Generar espacios para

compartir reflexiones sobre
la experiencia

1.4

En toda organizacin existen dos tipos de conocimientos:

implcitos (adquiridos por cada persona) y explcitos (reconocidos
por la organizacin). Los espacios de reflexin ayudan para que
los conocimientos y las experiencias individuales sean
compartidos por todo el personal, adems permiten la generacin
de nuevos conocimientos y facilitan los mecanismos de
retroalimentacin.

EL PAPEL CLAVE DEL LIDERAZGO

El primer paso para que el personal adopte como suyo el sistema de Calidad radica en
que la propia gerencia entienda la necesidad del cambio, se comprometa con el nuevo
desafo y cobre conciencia de que slo ser factible si el grupo de trabajo comprende
su importancia cabalmente. El siguiente paso consiste en seleccionar a los individuos
que facilitarn el proceso.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

15

Mdulo 1

El gerenciamiento del cambio se deber realizar a travs de un plan cuidadoso y

metdico que incluya un diagnstico de la situacin actual de la organizacin,
establezca los objetivos que se desean alcanzar y describa los beneficios. Luego se
deber comunicar a toda la organizacin el por qu del cambio y cmo ser
implementado. Finalmente, ser necesario que, en mayor o menor medida, todo el
personal de la organizacin est involucrado en el proceso de calidad.
De la misma manera que la organizacin dedica tiempo y recursos al desarrollo de un
plan estratgico, tambin debe realizar una inversin similar para disear un plan de
calidad. El plan debe poner de manifiesto la necesidad de que el personal se adapte a
la poltica de calidad de la organizacin. De ese modo quedar firme el compromiso de
los individuos para alcanzar la calidad deseada, lo que a su vez garantizar la
seguridad y eficacia que los clientes buscan en los productos y servicios.
Existen tres condiciones bsicas e ineludibles para la implementacin de un plan de
Calidad: liderazgo, metodologa y poder de decisin; en otras palabras, se trata de
facultar a la organizacin para que pueda desarrollar el proceso. En ese sentido es
primordial que la direccin de la organizacin est convencida y promueva el
programa, que ejerza su liderazgo, que adopte una metodologa que permita su
aplicacin y que se comprometa con el cambio cultural, de modo que l mismo y cada
uno de sus empleados se convierta en ferviente promotor de la calidad.
La habilidad para dirigir el cambio es una destreza que no puede estar ausente en los
lderes. A medida que el proceso avanza, la cuesta se hace cada vez ms empinada y
para ascender por ella se necesita de un liderazgo audaz que dirija con integridad y
carcter, anticipndose a la resistencia o al desnimo que pudiera presentarse.
Es de suma importancia crear un ambiente donde la gente se sienta con libertad de
generar y compartir ideas para la innovacin. Reconocer y poner en prctica el
derecho a la participacin del personal tiene el efecto de comprometerlo con el cambio
y disminuir sus temores. Dado que naturalmente las personas tienden a contribuir con
los objetivos que les parezcan meritorios, cuanto ms se reconozca y premie esta
actitud responsable, tanto mayor ser la cooperacin que se reciba. De nuevo
conviene recalcarlo, son los individuos y no el lder quienes hacen que las cosas
sucedan. Desde tal perspectiva una de las principales habilidades del lder debe ser la
delegacin eficaz. Debe saber reconocer la capacidad de sus colaboradores,
interpretar su disponibilidad, delegar sistemticamente las responsabilidades y sus
autoridades asociadas, proveer el apoyo logstico, supervisar las tareas, y mantener
en todo momento una comunicacin abierta que facilite tanto el tratamiento de las
cuestiones operativas como la retroalimentacin.
El lder debe mantener los ojos bien abiertos y escuchar lo que dicen los dems. Debe
ser humilde, respetuoso, diligente, sencillo, austero, tener la mente abierta y no
cerrarse en sus propios criterios y puntos de vista.
Ya se ha sealado la importancia del lder en el proceso de cambio; ahora, el trmino
lder tiene un significado ms profundo que el de jefe. Para explicar mejor esta idea,
es til analizar que es posible reconocer tres estilos de jefes, a saber:
El autocrtico.
El que se basa en un dejar hacer.
El democrtico, que se aproxima a nuestra idea de "lder".
El primero, el jefe autocrtico, se caracteriza por enfocarse hacia una alta
productividad an en desmedro de la satisfaccin de los empleados y, a veces,
tambin de los clientes; es generador de ambientes hostiles, casi "policiales", donde
16

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

se busca un culpable para cada problema que ha de ser "penalizado" para el escarnio
pblico. En este mbito se desarrolla una cultura de dependencia al lder: se deben
consultar con l todas las decisiones, se delega "hacia arriba" y se genera el
imaginario de que la organizacin no puede desenvolverse sin su presencia. Por
supuesto, el jefe autocrtico se siente agobiado por tanta responsabilidad y se crea
una dependencia absoluta que no conviene a nadie. Si bien por lo comn se cree que
este tipo de personas posee un carcter muy fuerte, la verdad es que, por el contrario,
es la carencia de confianza en s mismos, lo que los lleva a tener que "asustar" a la
gente para sentirse respetados y ejercer su rol de liderazgo. Normalmente se sienten
amenazados cuando tienen un equipo competente y prefieren rodearse de personas
dciles a las que puedan manejar con facilidad.
El segundo tipo de jefe, el que se basa en un dejar hacer o jefe de consenso", trata
de no quedar mal con nadie, diciendo a todo que s, pero slo es capaz de hacer
cosas que no le produzcan demasiados conflictos con otras personas. Este tipo de jefe
siempre hace lo que considera ms provechoso para conservar su puesto,
normalmente se apoya en un "padrino" a quien rinde pleitesa y siempre tiende a
culpar a otras personas. Es posible que sea uno de los agentes ms peligrosos de un
proceso de cambio, ya que puede aparentar que est convencido de lo que se
propone modificar, pero a la hora de la verdad, no hace nada concreto para que el
proyecto avance. Es normal que el grupo que encabece un jefe de estas
caractersticas quede rezagado respecto del resto.
Por ltimo, el jefe democrtico, que representa al modelo que ms se acerca a nuestra
idea de lder, se caracteriza por lograr una productividad alta o moderada mediante
una amplia aceptacin dentro de su grupo; promueve el trabajo en equipo y su
adecuada capacitacin, busca rodearse de buenos colaboradores sin temer que
puedan ser mejores que l y se muestra feliz cuando puede ausentarse una o dos
semanas y todo marcha perfectamente.
Hay una frase que resume lo ms importante que debe tener un lder: A la gente se le
convence desde la razn, pero se le conmueve desde la emocin. Un lder ha de
convencer y conmover. El secreto del liderazgo reside en esta frase. Un lder debe
saber de lo que habla, para poder convencer racionalmente a quienes conocen
muchas veces ms que l de este tema. Pero eso no es todo: adems debe
conmoverlos para lograr que las cosas realmente se lleven a cabo. Debe lograr una
reestructuracin del propio sistema operativo de la organizacin. Esto es lo que se
conoce como "cambio cultural".

Actividad 3
Cules cree usted que deben ser las caractersticas ms notables de un lder? Haga una
lista de ellas y reflexione sobre las caractersticas de los liderazgos en su organizacin.
Algunas de las caractersticas ms significativas de un lder podran ser:
Honestidad.
Visin global y a largo plazo.
Excelente interaccin con las personas.
Alto grado de confianza en s mismo.
Capacidad para tomar y sostener decisiones.
No temer al fracaso.
Delegacin eficaz.
Disposicin para trabajar en equipo.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

17

Mdulo 1

En general, podemos decir que el lder es un director tcnico ms que un capataz: su tarea
es educar, antes que dar rdenes, e impulsar el aprendizaje ms que tomar todas las
decisiones. Estas caractersticas son importantes porque el lder debe crear un clima de
confianza, y no de temor, y debe promover a su equipo en vez de sentirse amenazado por la
capacidad de sus integrantes. Tambin hay que destacar que el lder debe fomentar la
delegacin de responsabilidades en vez de controlarlo todo l mismo

1.4.1 Ciclo de vida del fenmeno de liderazgo

Cuando presentamos la evolucin histrica de las teoras de liderazgo advertimos la
necesidad de establecer un nivel de abstraccin adecuado, que permita interpretar el
fenmeno del liderazgo desde una perspectiva general. El anlisis del ciclo de vida del
liderazgo se presenta aqu como un mecanismo idneo para interpretar la evolucin de
cada fenmeno en particular integrando diferentes teoras que, sin poder responder
cada una de ellas a la totalidad de las cuestiones, se complementarn para construir
una respuesta adecuada.
La tarea emprendida no es menor, ya que, segn Calder2, la investigacin acadmica
sobre el liderazgo ha sido dominada por supuestos cotidianos, por lo cual no ha generado
abstracciones de orden superior. La construccin de un nivel de abstraccin adecuado
permitir, sin duda, fijar un escenario comn desde el cual se puedan analizar,
interpretar, complementar, utilizar o descartar los diferentes modelos y paradigmas
establecidos hasta el presente. La proposicin que se presenta a continuacin apunta
precisamente a establecer dicho nivel de abstraccin.
El planteo propuesto consiste en considerar al liderazgo como un fenmeno y, a partir de
all, analizarlo a travs de su ciclo de vida. Somos conscientes que esta proposicin
puede ser considerada como ingenua. De hecho creemos que tal nivel de abstraccin ha
estado implcito en los trabajos de muchos investigadores, pero slo recientemente ha
sido explicitado formalmente3. Las aproximaciones ms interesantes estn dadas por
Ronald Heifetz4, quien considera al liderazgo como una actividad, y por Philip Sadler 5,
quien establece que una de las caractersticas comunes a las diferentes definiciones de
liderazgo es que se trata de un proceso social.
La eleccin del trmino fenmeno, incluyendo en l los de actividad y proceso radica
en el reconocimiento de que no todos los casos de liderazgo nacen del diseo, la
planificacin o la experiencia, sino que en varias ocasiones grupos humanos de
diferentes caractersticas se encuentran sin pensarlo ante nuevas circunstancias que
requieren de algn tipo de liderazgo. En todos los casos, programados o no, ms que
una teora particular de liderazgo se necesita de un nivel de abstraccin que permita
afrontar el problema desde una visin sistmica y a partir de ello poder decidir qu tipos

Calder B. J. An attribution theory of leadership, en B.M. Staw y G.R. Salancik, comps., New Directions in
Organizational Behavior (Chicago, St. Clair, 1977). Citado por Ronald A. Heifetz en Liderazgo Sin Respuestas Fciles,
Barcelona, Paidos, 1997.
3

J.P. Grammatico. Liderazgo y Responsabilidad Social. Escuela de Liderazgo. Universidad Nacional de Mar del Plata,
Argentina, 2007.
4

Heifetz R.A. Liderazgo sin respuestas fciles. Barcelona, Paids, 1997.

Sadler P. Leadership and organizational learning, en M. Dierkes, A. Berthoin Antal, J. Child, I. Nonaka (Eds).
Handbook of Organizational Learning & Knowledge. pp. 415-427, Oxford, 2001.

18

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

de estrategias son las ms adecuadas. Como dicen Osborns y col. 6 El liderazgo efectivo
no es universal, depende de una gran variedad de condiciones ambientales y
organizacionales, por lo que es necesario considerar una serie de teoras, ms que una
teora individual de liderazgo.
Considerar al liderazgo como un fenmeno permite plantear su ciclo de vida,
identificar las condiciones necesarias y suficientes para que se produzca y establecer
pautas de accin para lograrlo. Al considerar el ciclo de vida del fenmeno de
liderazgo se pueden identificar cuatro etapas, gestacin, crecimiento, madurez y ocaso
y para cada una de ellas se puede analizar la posibilidad de implementar diferentes
estrategias, utilizando los aportes de distintas teoras y habilitando para actuar a
diferentes personas.
De esta manera la propuesta intenta valorizar el anlisis del liderazgo como una
estrategia para el logro de objetivos comunes, por sobre los enfoques ms
tradicionales que ponen nfasis en el estudio de la persona o las actitudes del lder.
En la figura 9 se presenta un esquema del modelo propuesto. Ntese, en la etapa de
ocaso, que incluso es posible considerar la coexistencia de dos lderes: uno para
negociar la desarticulacin del proyecto anterior y otro para promover la
implementacin de un nuevo proyecto.

Fig. 9: Ciclo de vida del fenmeno de liderazgo

Unidades
arbitrarias

Nu evo p r oy ecto

T iem po
Induccin

Crecimiento

Madurez

Ocaso

Una ventaja de priorizar el estudio del liderazgo por sobre el estudio de los lderes,
radica en la posibilidad de extender la vida til del liderazgo. Enfocados
exclusivamente en la bsqueda del lder quizs no demos solucin a los problemas
planteados, bien puede ser porque no encontremos la persona capaz de gestionar,
6

Osborn R.N., Hunt J.G., Jauch L.R. Toward a contextual theory of leadership. The Leadership Quarterly, 13, pp.
797-837, 2002.
Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

19

Mdulo 1

hacer crecer, administrar e incluso desactivar un proyecto cuando esto sea necesario,
o porque el proyecto deba ser trabajado a muy largo plazo. Una disquisicin
interesante puede ser la de considerar la experiencia poltica de pases en donde el
paradigma del lder carismtico supera la racionalidad del fortalecimiento institucional,
imponiendo limitaciones al surgimiento de planes a largo plazo. Prcticamente no
existe en dichos pases, a ningn nivel de gobierno, planificaciones que excedan la
duracin de los mandatos.
Otra ventaja de poner el nfasis en la consideracin del liderazgo por sobre la persona
del lder es la de posibilitar la ampliacin de los beneficios que se pueden obtener. Un
ejemplo de ello son los programas de multiplicadores utilizados con mucho xito en
temas tales como alfabetizacin y cuidado de la salud.
Manteniendo coherencia con el esquema mostrado en la figura 9, denominaremos
delegacin horizontal a la sucesin de lderes a lo largo de la escala de tiempo y
delegacin vertical al efecto multiplicador que se produce en la escala de unidades
arbitrarias (resultados, beneficios, etc), cuando por ejemplo habilitamos a otros para
que lideren rplicas de la experiencia original. La figura 10 presenta un resumen de
estas consideraciones:

Fig. 10: Anlisis del ciclo de vida del fenmeno del liderazgo
ETAPAS
Nacimiento

alguien tiene la idea que origina el proyecto y comienza

la planificacin

Crecimiento

mientras contina la planificacin se vende la idea a otras

personas

Desarrollo

se realizan las actividades de acuerdo a lo planificado

Finalizacin

el proyecto finaliza cuando se alcanza el objetivo previsto,

cuando fracasa el proyecto o cuando se cree necesario
dejarlo de lado para desarrollar otro proyecto que persigue
un objetivo superior.

PRINCIPALES VENTAJAS DE ESTE PLANTEO

Desestima la quimera de un superlder capaz de hacerlo todo.

Permite que cada participante reconozca espacios de comodidad o
incomodidad para desempearse como lder durante el desarrollo de las
diferentes etapas.
Facilita integrar a la planificacin estratgica los momentos en que ser
necesario efectuar cambios en el liderazgo, ya sea en la misma etapa o al pasar de una etapa a la siguiente, estableciendo pautas para la sucesin de lderes (delegacin horizontal).
Facilita la interpretacin de la planificacin a largo plazo.
Facilita la comprensin del efecto multiplicador, que se logra mediante la delegacin vertical (por ejemplo: sistemas de formacin de formadores).

20

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

1.5

ENFOQUE AL CLIENTE

En las condiciones actuales de mercado, la satisfaccin del cliente es cada da ms

importante y a veces bastante difcil de lograr. Por otro lado, la confianza del cliente y
su interaccin con la organizacin contribuyen a mantener el nivel de excelencia y
actividad del servicio. En los laboratorios de I+D, si bien es posible argumentar que
sus funcionamientos no se rigen estrictamente por las leyes de mercado, tambin es
necesario reconocer que tienen clientes, y que dichos clientes esperan que sus
expectativas sean satisfechas de la misma manera que los empleados de tales
laboratorios esperan satisfacer las suyas cuando reciben servicios o realizan gestiones
ante otros organismos de gestin pblica o privada.
En cualquier organizacin, debe entenderse que hay dos tipos de clientes: a) los
internos, que pertenecen a la organizacin y b) los externos, que reciben o utilizan sus
productos.
1.5.1 El cliente interno
Para identificar quin es el cliente interno y cul es su importancia, consideremos una
carrera de postas o relevos. Cuando un corredor pasa la posta a su compaero,
ambos interactan en una relacin semejante a la del cliente interno con su
proveedor, es decir, el compaero que realiz la tarea previa. As como los dos
corredores integran un mismo equipo, de la misma forma se relacionan por sus
actividades dos empleados de la organizacin.
Es muy importante comprender que para ganar la confianza de los clientes que estn
fuera de la organizacin, es necesario alcanzar previamente la satisfaccin de los
clientes que estn dentro de ella.
Lamentablemente, muchas organizaciones esperan a que los problemas con los
clientes externos sean demasiado graves para interesarse en ellos, y la mayora de las
veces es tarde. Es necesario, entonces, evaluar y trabajar en la satisfaccin del cliente
mucho antes de que su confianza comience a debilitarse. La consideracin de las
expectativas, inquietudes y necesidades de los clientes internos facilita la deteccin
temprana de cualquier deterioro en la calidad del servicio que se presta al cliente
externo.
En los laboratorios de I+D, la nocin de cliente interno va ms all del ambiente fsico
del laboratorio. Se pueden considerar como clientes internos a otros laboratorios de la
misma institucin u organismo, a los investigadores y becarios, a la Direccin del
Instituto cuando requiere informacin sobre los servicios brindados, a la oficina de
transferencia tecnolgica. A su vez, el laboratorio que depende de una organizacin
mayor, puede tener entre otros a los siguientes proveedores internos: los encargados
de brindarle los insumos necesarios, los talleres y servicios de soporte, el personal de
secretara cuando existen oficinas centralizadas, el personal de seguridad, el personal
de limpieza, etc.
Resumiendo podramos decir que cada persona dentro de la organizacin tiene una
doble responsabilidad:
Como Cliente, exigir el cumplimiento de los requisitos de calidad del producto de
un eslabn anterior de la cadena.
Como Proveedor, realizar sus tareas especficas proporcionando los resultados
de su trabajo al siguiente cliente interno en la cadena y cumpliendo los requisitos
de la calidad.
Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

21

Mdulo 1

Actividad 4
a) En su trabajo en el laboratorio, quines son sus clientes internos? Elabore una lista de
ellos.
b) En su trabajo en el laboratorio, quines son sus proveedores internos? Elabore una
lista de ellos y reflexione la forma en que establece sus exigencias para la calidad.

Dependiendo de las caractersticas y complejidad de cada laboratorio, una misma respuesta

podra incluir alguna o todas las siguientes funciones:
Recepcin del material a ensayar.
Preparacin, identificacin y toma de muestra.
Conservacin y transporte.
Procesamiento analtico.
Verificacin e interpretacin de los resultados.
Emisin de informes de resultados.
Actividades de soporte

1.5.2 El cliente externo

En el caso de un laboratorio de I+D debemos tener en cuenta que en realidad existen
varios clientes externos:
La persona, grupo de investigacin, institucin o empresa que solicita el servicio.
Otros laboratorios.
La comunidad cientfica.
La sociedad representada por el gobierno en el caso de instituciones pblicas y los
accionistas en el caso de empresas.
Ms detalles sobre clientes-usuarios internos y externos estn desarrollados en el
Mdulo 6, Gestin de los proveedores.

1.6

NORMAS DE CALIDAD PARA LABORATORIOS

Si bien es posible reconocer diferentes normas nacionales o internacionales que

establecen modelos para implementar sistemas de la calidad en laboratorios, durante
la dcada de 1990 se consolid un acuerdo internacional que promueve el uso de la
norma ISO 17025 como referencia obligada para el reconocimiento internacional de la
calidad en laboratorios de ensayo y calibracin7.
An as, es posible reconocer que merced a caractersticas propias y en funcin de
circunstancias particulares, algunos sectores, pases y regiones han consensuado,
aceptado y adoptado una serie de normas, emitidas por diferentes organizaciones
7

Para mayor informacin sobre la acreditacin de laboratorios segn la norma ISO 17025 o la norma ISO 15189 se
puede consultar en Argentina al Organismo Argentino de Acreditacin: http://www.oaa.org.ar/ , y en Espaa a la
Entidad Nacional de Acreditacin: http://www.enac.es/web/enac/

22

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

Mdulo 1

privadas u oficiales, que se pueden aplicar para implementar un sistema de calidad en

los laboratorios. A continuacin se presentan algunos ejemplos:

ISO 17025:2005 - Requisitos generales para la competencia de los

Laboratorios de ensayo y calibracin.
ISO 15189:2008 - Laboratorios Clnicos - Requisitos particulares para la calidad
y la competencia.
Normas de la FDA - Food and Drug Administration-, que tienen carcter legal y
regulatorio en Estados Unidos.
Normas del CLSI (Clinical and Laboratory Standards Institute) ex NCCLS
(National Committee for Clinical Laboratory Standards).
Estndares de la OMS - Organizacin Mundial de la Salud - para laboratorios
clnicos a travs del siguiente documento:
Workshop on the Management of Clinical Laboratories. Annex 5.
Draft Standards for the Medical Laboratory - WHO Manila, 2003.
http://whqlibdoc.who.int/wpro/2004/RS_2003_GE_27_PHL.pdf

Algunas instituciones que trabajan en red con laboratorios bajo sistema de gestin de
calidad
Fundacin Madri+d (Red de Laboratorios e Infraestructura de la Comunidad de
Madrid) - Espaa. Sistema de reconocimiento gradual sobre la base de la
norma ISO 17025. http://www.madrimasd.org/laboratorios/
UNILAB (Sistema para el Reconocimiento de Competencias Tcnicas de
Laboratorios Universitarios de Calibracin y Ensayo) - Argentina. Sistema de
reconocimiento gradual sobre la base de la norma ISO 17025.
http://www.unilab.org.ar/
Red Nacional de Laboratorios de SENASA (Servicio Nacional de Calidad y
Seguridad Agroalimentaria) - Argentina. Sistema de reconocimiento gradual
sobre la base de la norma ISO 17025. http://www.senasa.gov.ar/
Programa de Acreditacin de Laboratorios de la Fundacin Bioqumica
Argentina. Sistema de reconocimiento gradual sobre la base de la norma ISO
15189. http://www.fba.org.ar

Los materiales didcticos con que trabajar a lo largo de este curso le permitirn
acumular conocimientos y experiencia en la organizacin de un sistema de calidad y
ponerlos en prctica por medio de un plan de accin.

Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo

23

Mdulo 1

1.7

PLAN DE ACCIN

El Mdulo 1 incluye los conceptos relativos al funcionamiento de un sistema de

calidad. Lo ms importante es que usted haya notado el modo en que un sistema de
calidad abarca todos los elementos de una organizacin, y cmo corresponde a cada
integrante del laboratorio comprometerse con la calidad de sus tareas.
Para empezar ser necesario realizar un esquema con los principales pasos a seguir.
El primero podra consistir en identificar a las personas que tengan empata por el
tema, a los fines de prever la conformacin de un equipo para la implementacin del
sistema de gestin de la calidad. Usted ya cuenta con la informacin bsica necesaria
para disear el plan, la cual ha sido utilizada en las distintas actividades propuestas.
a) Actividades
Los pasos prximos surgen de las actividades realizadas y son los siguientes:
Identificacin de productos y servicios (actividad 1).
Identificacin de barreras u obstculos vinculados con su organizacin, regin,
pas o cultura (actividad 2).
Especificacin de las caractersticas para un liderazgo eficaz (actividad 3).
Identificacin de los clientes y proveedores internos (actividad 4).

b) Cronograma
Identificar las fortalezas y oportunidades con que cuenta la organizacin para
desarrollar el proceso de implementacin del sistema de calidad.
Identificar los productos y servicios de su institucin que deberan estar sujetos al
sistema de gestin de la calidad.
Determinar los objetivos del sistema de gestin de la calidad y las ventajas de su
aplicacin.
Identificar los recursos de personal y logstica necesarios para llevar a cabo el
proceso.
Describir los alcances de la calidad ms all del producto final o de la prestacin
del servicio.
Incluir los requisitos y necesidades de los clientes en la definicin de la calidad.
Identificar aquellos aspectos organizacionales que podran afectar el proceso de
cambio.
Identificar los factores emocionales vinculados con el cambio y su impacto en la
motivacin del personal.
Determinar si existen barreras legales, econmicas, institucionales o laborales que
compliquen la implementacin del sistema de gestin de la calidad.
c) Lista de verificacin
Se recomienda la utilizacin de las siguientes listas de verificacin:
En Argentina: Protocolo UNILAB: http://www.unilab.org.ar/
En Espaa: Cuestionario de autoevaluacin de cumplimiento de la Norma
UNE-EN/IEC ISO 17025:2005 para Laboratorios: http://www.enac.es

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Gestin de la Calidad para Laboratorios de Ensayo