Gestion y Planificacion en Bibliotecas Solimine Di Domenico y Perez Pulido Capitulo 1

Educacin
Distancia
y Tecnologas Educativas
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G. Solimine, G. Di Domenico y M. Prez Pulido

GESTION Y PLANIFICACION EN BIBLIOTECAS
CAPTULO 1
LA GESTION DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE
MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA
Solimine, Giovanni.
Gestin y planificacin en bibliotecas.
Giovanni Solimine, Giovanni Di
Domenico y Margarita Prez Pulido.
1 ed.
Buenos Aires: Alfagrama, 2010.
320 p.; 23x16 cm. (Biblioteca
Alfagrama)
ISBN 978-987-1305-53-7
Gimeno Sacristn, J. y Prez Gmez, A. I. (1994). Comprender y transformar la enseanza. Madrid:

Departamento de Educacin a Distancia y Tecnologas Educativas. UCES
Morata.
Tel: (+54 11) 4815-3290 int. 362 y 368 - administracion@campusvirtual.uces.edu.ar // www.uces.edu.ar/e-learning
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Departamento de Educacin a Distancia y Tecnologas Educativas
CAPTULO 1
>
LA GESTIN DEL CAMBIO:

CULTURA Y METODOLOGA DE
MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA
GIOVANNI
1.
SOLIMINE
La esencia del servicio bibliotecario
La biblioteca es una institucin que tiene como

objetivo ofrecer servicios de informacin, de consultas y de lectura, a partir de una coleccin, fsica o virtual, de documentos. Decimos esto no porque sea insignificante la fuente o lo que es lo mismo la coleccin de documentos, que viene utilizada para ofrecer los servicios, sino porque lo que
caracteriza y distingue a una biblioteca de cualquier coleccin es propiamente su condicin de ser un servicio.
Esta no es una novedad, aunque no siempre esta definicin puede
darse por descontada. Actualmente algunas cuestiones se manifiestan
de manera ms evidente, tambin porque, ms all de las presiones
endgenas al cambio que las bibliotecas estn viviendo, existe una
tendencia generalizada hacia una mayor eficacia de los servicios pblicos. Debido al efecto de la innovacin tecnolgica, asistimos, adems,
a un vuelco de perspectivas en la relacin existente entre la coleccin

y los usuarios, por lo cual el segundo de estos dos aspectos termina
por imponerse.
Antiguamente la atencin se concentraba principalmente en los
aspectos hardware de la biblioteca, o sea en los documentos, en una
coleccin que se haba ido estratificando con el paso del tiempo y que
a veces se presentaba como pre-constituida y pre-organizada respecto al
momento en el cual surga la demanda. Incluso cuando era evidente que
el desarrollo de la coleccin se plasmaba teniendo en cuenta las exigencias de los usuarios, su configuracin se mostraba siempre anterior a la
fase de suministro del servicio.
Hoy, las bibliotecas en muchos casos, debido tambin al efecto de la
evolucin tecnolgica y del horizonte virtual que a menudo sirve de
marco al estudio de los documentos, vienen principalmente caracterizadas por la actividad de servicio y por proseguir con la analoga utilizada
con anterioridad y por los aspectos del software. La biblioteca es el servicio que ella misma ofrece, un servicio que nace y viene confeccionado
en el momento en el cual se manifiesta la demanda. Pensemos, por ejemplo, en las transformaciones que ha sufrido el catlogo. El viejo catlogo
de papel se presentaba en formas de diferentes de fichas, predispuestas
en base a los diferentes criterios de indizacin y ordenacin que haban
sido adoptadas; ahora el catlogo online se presenta como un conjunto
nico de descripciones, que vienen ordenadas de vez en vez en funcin
de la clave de bsqueda que el usuario utiliza. Se puede decir que el
catlogo viene organizado prcticamente por el mismo usuario a travs
de las demandas que l formula. Sucede lo mismo cuando se pasa de la
bsqueda de informacin a la bsqueda de documentos, podemos decir
que el usuario puede buscar espacio (extenderse) dentro del universo de
los documentos disponibles y construir con sus propias manos la biblioteca perteneciente a una determinada investigacin, que tomar cuerpo
en su mesa de trabajo, o dentro de su ordenador.
Sin embargo la verdadera, y ms profunda, novedad que las tecnologas digitales estn introduciendo en las bibliotecas consiste en erradicar la
distincin entre documentos e informacin sobre los documentos: antiguamente la coleccin de documentos era algo muy diferente de los instrumentos de catalogacin utilizados para acceder a los documentos, mientras
que ahora se crea una relacin transparente entre las descripciones y los
documentos a los que ellas se refieren. De hecho se puede hablar de
"biblioteconoma digital", refirindonos a una disciplina que no se ocupa
solamente de la descripcin y del tratamiento de los documentos, sino que
entra en el documento y se propone ofrecer a los usuarios los contenidos

y no slo un sistema de bsqueda sobre los contenidos1.
Aun cuando permanecieran en un ambiente ms tradicional, podemos
decir que el conjunto de las actividades y de los instrumentos - l a seleccin
y la organizacin de los documentos en funcin del uso de stos, sus descripciones e indizaciones con el fin de que sean localizables, las acciones
llevadas a cabo para que sean disponibles, el trabajo de orientacin y asistencia desarrollado para facilitar la bsqueda- que caracterizan la biblioteca tienen al menos la misma importancia que los documentos que ella
misma gestiona. De esta manera resulta evidente que la biblioteca es un
servicio y que para la biblioteca el servicio lo es todo.
El elemento constitutivo de una biblioteca puede ser identificado precisamente en el objetivo de preparar una coleccin y proyectar los servicios
con el fin de responder a determinados objetivos, de documentar la produccin cultural en un determinado ambiente disciplinario o geogrfico, de
servir a una comunidad especfica de usuarios, y as sucesivamente. Sin
esta fuerte conviccin de los objetivos, y por lo tanto, sin esta proyeccin
al servicio, la coleccin permanece inerte y tal vez no podra ni siquiera llamarse biblioteca. Si hacemos un recuento de los diferentes momentos de
la vida de una biblioteca, podemos darnos cuenta de que toda la gestin
est orientada a la produccin de servicios y que ninguna de las actividades y de los procedimientos tendran sentido si no fuera orientada al servicio. Aplicamos el mismo concepto en igual medida para las "bibliotecas
de uso", que poseen una fuerte vocacin hacia el usuario, y tambin para
aquellas bibliotecas aparentemente ms estticas y de hecho menos frecuentadas, como las bibliotecas de conservacin: la conservacin, de
hecho, no es slo conservar en s, sino que es tambin un servicio, que va
enfocado en el contexto de la economa del sistema bibliotecario de un
pas, o de un determinado sector de estudio, o por el mantenimiento de la
memoria colectiva de una comunidad.
El trabajo de seleccin, adquisicin y almacenamiento de los documentos,
la fase sucesiva que concierne al tratamiento y la organizacin de stos, y en
fin las activadades de mediacin que acompaan la diseminacin de las informaciones, encuentran su justificacin en los propsitos de servicio, que pueden ser dirigidos al usuario local que frecuenta la biblioteca, o a un usuario
remoto en el tiempo y en el espacio, pero que se considerar siempre como
un usuario de la biblioteca. Lo mismo se puede decir para aquellas bibliotecas
1. El primero en usar la expresin digital librarianship fue probablemente Pter Jacs; una
coleccin de sus artculos sobre el tema se encuentra en <http://www2.hawaii.edu/-jacso/>.
que tienen como utilizadores principales no simples usuarios sino otras bibliotecas, como por ejemplo algunas estructuras encargadas de la tarea de suministrar servicios bibliogrficos a nivel nacional o en un sector disciplinario.
En cada caso, por lo tanto, podemos decir que el servicio es el "corazn del negocio" de la biblioteca. De ello se deduce la necesidad de prestar gran atencin, por una parte, a la individualizacin y al control de los
objetivos, y por otra, a la implementacin de un estilo consciente de gestin, con el fin de proyectar, asistir, valorar y mejorar el servicio. La adopcin de metodologas de management no nace, por consiguiente, de decisiones de esencia cultural e ideolgica -aun cuando no va descuidada la
exigencia de una renovacin cultural de la biblioteconoma- sino que es
congnita a las exigencias ntimas de una gestin eficaz de la biblioteca,
capaz de optimizar los resultados y de llevar a cabo de esta forma los verdaderos y constantes objetivos pblicos del servicio.
Este es el cambio por el que se apuesta en el mundo de las bibliotecas
y que los bibliotecarios estn llamados a asumir como protagonistas, incluso
para garantizar un futuro a esta institucin: "[...] "las bibliotecas enfrentan los
mismos problemas ante los cambios que la mayora de las dems empresas
humanas: desafos tecnolgicos a gran escala; problemticas ms interrelacionadas y ms complejas; aceleracin de los tiempos; la bsqueda de soluciones innovadoras a los problemas, porque las viejas ya no funcionan; la necesidad de crear una colaboracin interdisciplinaria; una necesidad de estilos de
gestin que parta desde la identificacin de intereses comunes y en el compartir; personal que est dispuesto a responsabilizarse por su propio trabajo
y a compartir algunas de las responsabilidades de la gestin; usuarios ms
entendidos que estn listos para controlar si sus necesidades son satisfechas;
la competencia y la prdida de las comodidades anteriores"2.
2.
La biblioteconoma y el management
La individualizacin y el estudio de los principios

sobre el cual se funda la planificacin, el funcionamiento y la gestin de las
bibliotecas son tareas de la disciplina biblioteconmica. Con este objetivo ella
misma elabora teoras y tcnicas especficas, para aplicar en los procedimientos en los que se representa la actividad cotidiana de los bibliotecarios.
La evolucin que las bibliotecas han tenido con el tiempo, y en particular
la creciente demanda de servicios que hacia ellas se ha dirigido, ha inducido
2. Lyndon Pugh: Change management in information services. Aldershot, Gower, 2000, p. 2.
expertos de biblioteconoma y bibliotecarios a concentrar frecuentemente su

atencin en aquellas actividades de mediacin informativa que constituyen la
esencia de los servicios. El espacio dado a las tcnicas a travs de las cuales se procede al tratamiento y a la indizacin de los documentos puede en
algunos casos haber tomado la ventaja y haber oscurecido las razones sobre
las cuales se basan dichas tcnicas y los objetivos que las mismas cumplen,
pero es obvio que sin una claridad en los objetivos toda la actividad biblioteconmica tiende a empobrecerse y a perder los requisitos de cientificidad
y de prctica profesional consciente.
Para ser una "disciplina" la biblioteconoma no puede nicamente identificarse con las tareas profesionales de los bibliotecarios y con las exigencias operativas de las bibliotecas -que no obstante constituyen el complemento lgico e indispensable en el terreno aplicativo- sino que debe adems expresar la capacidad de visin global, yendo ms all del hacer cotidiano y reflexionando en los objetivos y en los principios. De lo contrario se
correra el riesgo de perderlos de vista y de confinar todo el dominio disciplinario -y por consiguiente tambin todo el bagaje profesional de los bibliotecarios- en una dimensin puramente tecnicista. Este riesgo resulta ms
evidente en las fases de cambio, durante las cuales las tcnicas muestran
sus lmites y se nota la exigencia de hacerlas evolucionar o de sustituirlas
del todo: sin tener una slida certeza en los principios base ni la capacidad
de traducirlos en objetivos claros no sera ni siquiera posible elaborar nuevas tcnicas y poner a punto nuevas metodologas de intervencin.
A veces, el cambio es tan profundo que se pone en discusin la misma
esencia del instituto bibliotecario, su utilidad, su capacidad de ejercitar un
papel dentro de las dinmicas de transferencia de los conocimientos. En estos
ltimos aos -frente al triunfo de las tecnologas digitales de produccin de
documentos, al impetuoso y capilar desarrollo de las redes de telecomunicaciones y a la consecuente tentacin a creer que fuera posible una completa
desintermediacin y una relacin directa entre quien produce y quien solicita
informaciones y documentos-, la fisonoma y la supervivencia misma de la
biblioteca han sido puestas en discusin, debido tambin al surgimiento de
otras agencias informativas que se proponan ejercitar - a l menos en partelas mismas funciones con las cuales la biblioteca era tradicionalmente identificada3. En momentos como estos resulta todava ms indispensable la
3. La historia de los medios de comunicacin demuestra que con la introduccin de nuevos

medios de comunicacin los viejos mtodos no son abandonados, sino que aprenden a convivir con los nuevos, adaptndose a un nuevo orden. Ver Asa Briggs y Peter Burke: De Gutenberg
a Internet: una historia social de los medios de comunicacin, Madrid, Taurus, 2002.
capacidad de ir ms all del hacer cotidiano, para identificar y renovar los

principios base que mantienen, si es que lo hacen, su validez, o para adecuarlos al variado contexto en el cual se opera.
Respecto a este escenario, se puede decir que la biblioteconoma debe
incluso lograr prescindir de la biblioteca, as como sta ha sido histricamente determinada, y debe ser capaz de proponer sus contenidos disciplinarios en un horizonte ms amplio, en el cual la biblioteca est destinada
hoy a actuar junto a una pluralidad de estructuras y servicios que se ocupan de organizar la informacin y los documentos.
Con todos estos otros institutos la biblioteca debe saber "hacer sistema",
y para mantener la posicin debe, esencialmente, hacer dos cosas: priorizar
el trabajo con el servicio pblico y priorizar la eficacia, logrando de esta
manera acrecentar el distrito de usuarios al cual se dirige.
El acercamiento entre la biblioteconoma y las metodologas de management se basa en estos argumentos: un encuentro que - n o por casualidad- ha sucedido tempranamente en los pases con una "biblioteconoma
avanzada", donde la orientacin al usuario es ms fuerte. Sin embargo ha
ocurrido bastante tarde en los pases en los cuales ta "cultura del servicio"
no est muy arraigada y donde prevalece -en muchos casos- una concepcin de la biblioteca muy unida al carcter histrico-anticuado de las colecciones. Por el mismo motivo, los problemas de la mediacin han terminado por identificarse casi exclusivamente con el trabajo de descripcin de los
documentos y con la sucesiva predisposicin de los catlogos, o sea con la
simple creacin de un instrumento, que por muy importante que sea no
puede ser confundido con aquel conjunto de recursos bibliogrficos, catalogrficos y humanos que es la base del servicio de referencia practicado
por las bibliotecas anglosajonas y que corresponde a una visin ms amplia
de la funcin de mediacin4.
El empeo que viene prodigado en el montaje de una actividad estructurada de mediacin informativa y la convergencia de una pluralidad de instrumentos y recursos hacia el objetivo de ofrecer servicios a los usuarios
son tal vez la ms grande prueba de una toma de conciencia acerca de los
fines que deberan caracterizar la accin de una biblioteca, y a la cual se
ha hecho mencin con anterioridad. Esta manera de entender el servicio al
pblico tiende a reducir la distancia entre las bibliotecas y la biblioteconoma por una parte, y la documentacin entendida como actividad y como
4. Para una presencin de las diferentes concepciones de la biblioteconoma a nivel internacional, ver Margarita Prez Pulido y Jos Luis Herrera Morillas: Teora y nuevos escenarios de
la biblioteconoma; Buenos Aires, Alfagrama, 2005.
disciplina por otra. Los centros de documentacin y el trabajo de los documentalistas, de hecho, estn caracterizados exactamente por el intento de
analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta
de informacin y acompandola con actividades de orientacin, asistencia
y asesoramiento. La potenciacin de la referencia constituye para las bibliotecas la ocasin para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de
los centros de documentacin y para mostrar de manera palpable una proyeccin ms fuerte hacia los usuarios5.
Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que
posee est obligada, por su propia esencia, a concentrarse mayormente en
las actividades de organizacin y gestin de los documentos, corriendo el
riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca
que se deje guiar en primer plano por la estrella polar identificada con los
fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los usuarios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un parmetro para valorar la propia accin: la relacin entre los objetivos fijados y
los resultados alcanzados.
La "cultura del resultado" es una sola cosa, con la implementacin
de un estilo de gestin consciente y por lo tanto con una prctica
biblioteconmica que adopte los mtodos del management. Sobre el
tema nos detendremos ms adelante: lo que aqu interesa subrayar son
las enormes ventajas que una biblioteca puede obtener prestando atencin al ambiente en el cual fue creada y a la comunidad para la cual
opera. Est claro que una biblioteca que se deje modelar por los propios usuarios, por todos y no slo por aquella cuota de usuarios potenciales que se transforman en usuarios reales, dispone de un instrumento ms de trabajo, de un recurso adicional, de una gua segura hacia
las metas a alcanzar, de un metro infalible con el cual medir el nivel de
alcance de los objetivos. El equilibrio dinmico que de este modo se
crea entre la demanda y la oferta es la base del criterio con el cual se
enfrentan los problemas de la gestin en el cual el aprendizaje organizativo adquiere un peso notable.
Esta manera de concebir y administrar una biblioteca se basa en una
cultura biblioteconmica y organizativa inspirada en las metodologas de
management. Estas metodologas se sintetizan en la actividad de obrar
con recursos (humanos, financieros, fsicos) para alcanzar los objetivos
5. Sobre la referencia entendida como carcter constitutivo del servicio bibliotecario es obligatorio consultar a Shiyali Ramamrita Ranganathan: Reference service; London, Asia Publishing
House, 1961.
de la organizacin desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gua y control6.

A estas alturas se puede considerar definitivamente superada la desconfianza con la cual el mundo de las bibliotecas -y ms en general el mundo
de los servicios pblicos- muestra los intentos de introducir estas metodologas dentro de una praxis administrativa que por tradicin se preocupaba
slo, o principalmente, de respetar las normativas y de proceder segn un
flujo de cumplimientos poco atento a los resultados, a la eficacia de la
accin administrativa, a la eficiencia y a la productividad.
Esta desconfianza tena una justificacin parcial en el hecho que la cultura organizativa que se buscaba de introducir dentro de las administraciones pblicas haba nacido en el mundo de las empresas, las cuales perseguan lgicas y objetivos aparentemente muy lejanos de aquellos de los
servicios pblicos. La equivocacin naca de una escasa claridad sobre el
tipo de operacin que se buscaba realizar. El aporte de las metodologas
de management no poda y no puede concernir la definicin de los objetivos generales y especficos, ni se debe conectar con supuestas lgicas
privatistas, sino con la individualizacin de criterios de gestin que - s i se
aplican correctamente- favorecen el logro de los grandes fines sociales del
servicio bibliotecario y de otros servicios pblicos. Desde este punto de
vista podemos ms bien decir que un servicio pblico refleja una fuerte
"necesidad de management", en cuanto, para alcanzar las propias finalidades, tiene necesidad de adoptar criterios y tcnicas de gestin que privilegien la eficiencia interna y presten atencin a la eficiencia en la accin
que se dirija a los ciudadanos.
La atencin al management y la atencin al usuario se han abierto el
paso contemporneamente y se han ayudado recprocamente. De gran utilidad a este fin han sido los intentos de erradicar una inicial y acrtica adopcin de mtodos y tcnicas derivadas de la cultura de empresa y dirigidas
-en cambio- a elaborar dentro de la biblioteconoma instrumentos especficos, ms respetuosos del espritu que anima el servicio bibliotecario.
Este acercamiento progresivo entre la biblioteconoma y el management
no podr considerarse cumplido totalmente hasta cuando los aspectos
organizativos y administrativos no sean acogidos en pleno, incluso dentro
de los itinerarios formativos a travs de los cuales nos orientamos a la profesin bibliotecaria.
6. Ver Leon C. Megginson, Donald C. Mosley y Paul H. Pietri jr.: Management: concepts and
applications; New York, Harper & Row, 1989.
3.
El bibliotecario organizador y gerente

de servicios
Para la visin interna de la biblioteca que se trata

de describir en estas pginas, de hecho, es fundamental la visin que el
bibliotecario tiene de su propio rol y, podemos decir, de la relacin que l
mismo tiene con la biblioteconoma. Esta relacin se sintetiza eficazmente
en el trmino ingls librarianship, que nos indica el conjunto de las habilidades cientficas, tcnicas y profesionales del bibliotecario, que podemos
representar con la capacidad de organizar y gestionar servicios bibliotecarios; la capacidad de definir los objetivos de una biblioteca y de valorar la
coherencia entre finalidad, objetivos, instrumentos y resultados; la capacidad de identificar el contenido informativo de los documentos, y por lo
tanto de preparar los canales a travs de los cuales mediarlo.
Aun cuando la biblioteconoma no se identifica solamente en la "profesin", es preciso sostener que no existe bilioteconoma sin bibliotecario. La
actividad de mediacin e interaccin constante sobre la cual se basa el funcionamiento de una biblioteca centrada en la relacin con el usuario no est
dejada en manos slo de los instrumentos que se predisponen para este
objetivo, como el catlogo, sino que viene a tener connotacin principalmente por el bibliotecario. La orientacin al usuario no es sin embargo un
dato, por as decir, emotivo y pre-profesional, sino que nos reconduce directamente a la deontologa y a la cultura profesional y va a relacionarse coherentemente con el modelo gestional y con el estilo de servicio que distingue la conduccin de la biblioteca.
La atencin que el bibliotecario pone en contextualizar el servicio dentro de los procesos de transferencia de los conocimientos, en ta identificacin de las necesidades a satisfacer, en el anlisis y en la seleccin de los
documentos que contienen las respuestas a dichas necesidades, y otras
cosas, deriva del grado de conocimiento de los objetivos y de la capacidad de orientar todas las decisiones y todas las actividades a las estrategias de servicio que la biblioteca se ha dado. Tratando de ver estos problemas no desde el punto de vista del bibliotecario, sino desde el punto
de vista de la biblioteca, se debe decir que en las organizaciones que producen servicios es de vital importancia la atencin que se dedica al capital humano y profesional, a la implementacin de un modelo de gestin
que preste atencin a la mxima participacin, a la motivacin y a la valoracin de los recursos humanos.
Una descripcin detallada de los contenidos de la profesin bibliotecaria
se hace difcil debido a la variedad de situaciones y tipologas en la cual los
mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sustrato unitario del cual se derivan las diferentes especializaciones que la componen. El objetivo de la profesin de bibliotecario puede ser identificado:
- en la organizacin y en la gestin de bibliotecas y otras estructuras denominadas en diferentes formas, pblicas o privadas, que suministren servicios bibliotecarios y de documentacin al pblico o a categoras especficas;
- en el desarrollo y en la gestin de las colecciones librarias y documentales;
- en la organizacin en funcin del uso de dichas colecciones, a travs
de la elaboracin o la adopcin de metodologas de descripcin, catalogacin e indizacin aplicadas a las diferentes tipologas de material
manuscrito o impreso, a las reproducciones fotogrficas o a las grabaciones magnticas, audiovisuales y digitales;
- en la planificacin y en la gestin de los servicios al pblico, a partir
de las actividades de elaboracin y difusin de documentos orientados al conocimiento o a la recreacin;
- en la planificacin de las intervenciones de prevencin y conservacin
a efectuar sobre el material librario y documental.
La profesionalidad especfica del bibliotecario, por lo tanto, no se reduce a la capacidad de describir o de conservar documentos, ni puede ser asimilada con otras figuras de operadores socio-culturales. La peculiaridad
est sin dudas sujeta a la funcin de tratamiento y medicin de los documentos y de sus contenidos informativos, pero requiere tambin de notables capacidades de gestin, sobre todo cuando se asumen responsabilidades de direccin, que pueden ser atribuidas:
- a la definicin de los programas, dedicando particular atencin a la
coherencia entre orientaciones, objetivos y recursos y a las metodologas de control relacionadas con la obtencin de los resultados;
- a la organizacin y gestin del personal y a la coordinacin de las
actividades de los sectores en los cuales se articula la estructura;
- a la organizacin de los procesos (con relevancia interna y externa) y
a las relativas metodologas de monitorizacin y verificacin.
Son an muchos los que consideran que la cultura burocrtico-gerencial
es extraa a la esencia real de la profesin bibliotecaria y los que ven las
tareas de carcter administrativo -en la mejor de las hiptesis- como un
accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos.
En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo
los instrumentos de gestin a travs de los cuales administrar la biblioteca de
forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta separacin entre las responsabilidades "culturales" y estrechamente biblioteconmicas, por una parte, y aquellas de carcter jurdico-econmico-financiero-contable, por otra, porque la direccin de una estructura va dirigida propiamente
a la sntesis entre estos componentes diferentes. Es suficiente afianzar algunas tareas accesorias que derivan de la cultura administrativa y de gestin a
los tradicionales contenidos de la profesin bibliotecaria.
El difcil funcionamiento de las bibliotecas pone al bibliotecario frente a
una cantidad de cuestiones extremadamente variadas, vinculadas a "conocimientos" incluso lejanos de lo que habitualmente es el bagaje cultural del
bibliotecario -que en Italia generalmente tiene una formacin humanista- y
de ambientes operativos y estilos de gestin distantes de aquellos que
generalmente se practican en las administraciones pblicas, a las cuales
pertenecen casi todas nuestras bibliotecas.
El bibliotecario-director -o, si se prefiere, el gerente de una biblioteca
que sepa ser protagonista de la gestin consciente de un sistema complicado, es portador de una profesionalidad especfica que nace de la combinacin armnica de conocimientos tcnico-biblioteconmicos, capacidades de
proyeccin y de gestin del conocimiento en el contexto (estrategias del organismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una administracin local, una
universidad, un ente de investigacin y as sucesivamente; caractersticas de
la produccin y circulacin de las informaciones y de los documentos en el
propio sector de pertenencia: necesidades informativas de la comunidad que
se debe servir), capacidad de relacionarse con los stakeholders (incluso con
aquellos del sector poltico, naturalmente) y con los usuarios, interpretando
y representando las expectativas y las exigencias.
Para estas tareas se prepara a travs de un detallado curriculum de estudios, apoyado por experiencias de trabajo especficas, que perfeccionen y
orienten las capacidades tericas adquiridas. De hecho, el conjunto de las
actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren
capacidades fundadas en los conocimientos ("saber" y "saber hacer") y
aptitudes ("saber ser") que se adquieren a travs del estudio y se maduran
a travs del ejercicio y la prctica profesional.
En la adquisicin de estas capacidades confluyen diferentes sectores
disciplinarios, que no pueden ser yuxtapuestos al saber biblioteconmico
de base - e l cual ser siempre, como es obvio que sea, el elemento que
caracteriza el saber y la identidad profesional especfica- pero que deben
ser filtrados e interiorizados, a travs de un camino de estudio que tiende
a incluir los fundamentos y los aportes especficos que otras tcnicas y
metodologas de intervencin pueden dar a la gestin de las bibliotecas. A
los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar crticamente instrumentos de trabajo recabados de las materias informticas, econmicas, jurdicas, sociolgicas, etc., aplicndolas a la gestin de las bibliotecas, como
desde hace tiempo han hecho, por ejemplo, con las disciplinas lgicas y lingsticas en el campo de la indizacin o con aquellas histricas y filolgicas sobre el libro antiguo y sobre el arte de la impresin.
Un esquema propuesto hace algn tiempo por Michael Gorman para
representar las relaciones que existen entre las problemticas de catalogacin y clasificatorias y los diferentes sectores de la biblioteconoma y otras
disciplinas puede darnos una idea de la gran cantidad de conocimientos
que vienen implicados en las diferentes operaciones llevadas a cabo cotidianamente por los bibliotecarios.
Fig. 1. Estructura de la formacin bibliotecaria
Por estos motivos no es suficiente un adiestramiento tcnico ni una pura

y simple formacin profesional, que prescinda de bases culturales slidas y
articuladas. Junto a la trayectoria formativa y a una constante actualizacin,
un rol de primer orden en la constitucin del bagaje profesional lo ocupa
la experiencia acumulada en el trabajo. Como se ha dicho anteriormente, la
biblioteca "aprende" de los propios usuarios a travs de la interaccin cotidiana unida a las actividades de servicio.
Desde este punto de vista, la interaccin suministra un instrumento til
de verificacin, producto de las decisiones tomadas, una ocasin para
situar a la biblioteca a la par de las demandas de los usuarios.
Por esta razn, los servicios al pblico deberan ser dirigidos directamente por el personal de la biblioteca y no deberan ser confiados a colaboradores externos (personal con contrato o dependientes de agencias de
servicios, trabajadores provisionales, voluntarios, aprendices, etc. debido a
que no se tiene la certeza de que estas figuras hayan asimilado totalmente las decisiones administrativas y el estilo de servicio que la biblioteca
posee. En este caso se perdera la retroalimentacin, el feedback que deriva de la experiencia de servicio.
En cambio, uno de los "efectos colaterales" de las intervenciones que
tiene como objetivo la flexibilidad y la racionalizacin en el uso de los
recursos puede identificarse propiamente en la tendencia a externalizar
siempre en mayor medida una notable cantidad de trabajo que en el pasado vena siendo gestionado por el personal en activo.
Frecuentemente se recurre a formas de outsourcing para la realizacin
de proyectos especiales y para trabajos incluso muy especializados, que
podran ser una ocasin importante de crecimiento profesional para el
personal interno.
Es justo hacer uso de este gnero de colaboracin, al menos para evitar recargar el orgnico de la estructura con prfiles profesionales que pueden no ser necesarios sobre la marcha permanente, pero -establecida la
exigencia de verificar constantemente la labor de estas figuras, armonizndolas internamente en el trabajo- sera preferible que fueran utilizadas en
trabajos como, por ejemplo, de catalogacin, que no implican un contacto
directo con el pblico, o en actividades que no conlleven un retorno en trminos de habilidades, que en cambio podran resultar tiles a los propsitos de la gestin global de la estructura.
En resumidas cuentas, podemos decir que todo lo que tiene que ver con
la gestin del cambio y con la innovacin organizativa debe reconducirnos a
las responsabilidades primarias del personal profesional ocupado establemente en la biblioteca. La introduccin de modelos organizativos ligeros y flexibles
no puede de ninguna manera atenuar las responsabilidades profesionales de

quien rige el destino de una estructura. Se precisa que el bibliotecario-responsable de una biblioteca sea el principal actor del cambio, el cual est basado
en un estilo de gestin inspirado en la proyeccin continua.
4.
Proyeccin continua y cambio
En virtud de las consideraciones expuestas en los

prrafos precedentes, la actividad de proyeccin de tos servicios puede ser
considerada el momento de mxima exaltacin, del management y de la
biblioteconoma al mismo tiempo. De hecho, es una actividad que toma
relevancia estratgica y que imprime a la biblioteca una huella que carateriza fuertemente su modo de ser.
En su acepcin ms amplia, el trabajo de proyeccin no puede ser considerado como el momento inicial y limitado en el tiempo de un ciclo de
gestin, sino como una constante, como una de las caractersticas de estilo de gestin de una estructura acostumbrada a "trabajar por proyectos".
En los captulos sucesivos, dedicados a los temas de la planificacin, de
ta identificacin de los objetivos y de las actividades de proyeccin que
estn relacionadas con el tema, sern ilustradas detalladamente las metodologas y las tcnicas que los bibliotecarios utilizarn en estas fases de su trabajo. En ellas se concretiza el encuentro entre management y biblioteconoma: una biblioteca orientada al cambio -entendiendo por "cambio" su evolucin continua y la bsqueda constante del mejoramiento de sus servicios,
y no la simple introduccin de cualquier novedad circunscrita al sectores
una biblioteca en la cual el proceso de proyeccin no se detiene nunca.
Ms que un conjunto de preceptos y de tcnicas, que se aplican siempre de la misma manera y en cualquier circunstancia, el management se
revela como un punto de vista, un instrumento flexible, un mtodo de trabajo a travs del cual construir, caso por caso, las reglas de gestin ms
adaptadas a ta conduccin de una estructura como la biblioteca, que por
definicin est en evolucin continua.
Cuando se habla de innovacin, fatalmente el pensamiento nos lleva a
la innovacin tecnolgica. Esto no es errneo, pero debemos prestar atencin a no confundir el concepto de innovacin con el de tecnologa.
De hecho, en la acepcin que aqu consideramos dar al trmino "innovacin", las transformaciones vinculadas a la introduccin de instrumentos informticos o a la implementacin de nuevos procedimientos nos
interesan en esencia por tos cambios que operan en la organizacin de
una estructura y por el estmulo a asumir una actitud dirigida a la proyeccin continua.
La relacin entre tecnologa y cambio es una relacin complicada y tiene
muchas facetas. "Los cambios que afrontan las bibliotecas y los servicios informativos son, hoy ms que nunca, radicalmente diferentes por su naturaleza y
superiores en tamao. No sorprende que el sector siempre haya presentado
tal vez hasta la ltima dcada un rostro estable, inalterable y haya sido
quizs algo lento en adoptar algunos de los enfoques innovadores en cuanto
a la gestin que se han estado probado en otros mbitos por algn tiempo"7.
Es histricamente innegable la contribucin que la adopcin de las tecnologas informticas ha dado a la racionalizacin y a la utilizacin de estrategias innovadoras de gestin, cuyos efectos van mucho ms all de las
transformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologas.
De hecho, el impacto de las nuevas tecnologas sobre el "sistema biblioteca" puede ser muy fuerte y propiamente por estas razones habitualmente
viene apoyado por algunas acciones de acompaamiento con el fin de evitar
repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La implementacin de una
nueva tecnologa no es plenamente una hazaa, y ni siquiera esencialmente
de carcter tcnico: es un problema de cultura organizativa y de ella misma,
a menudo depende el xito de un proceso de innovacin tecnolgica.
En este sentido, la innovacin tecnolgica constituye de por s un factor de cambio, ya que obliga al anlisis de los procesos, de los flujos de
actividad y a su racionalizacin, y nos conduce a repensar la organizacin
interna. Para muchas bibliotecas, la introduccin de innovaciones tecnolgicas ha representado la primera ocasin para un anlisis serio de los procedimientos o de la organizacin del trabajo, y a menudo ha servido para
enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran
muchos los bibliotecarios que haban odo hablar de estudios de factibilidad o de gestin por objetivos.
En las bibliotecas que no se movieron en manera audaz, sino que han
prestado la debida atencin a este pasaje esencial de un proyecto de automatiazacin, el trabajo de anlisis ha tenido el objetivo de identificar las
necesidades y las soluciones ms idneas para satisfacerlas, examinando los
aspectos organizativos, tcnicos y econmicos de las diferentes alternativas
que se estaban considerando, incluso a la luz de las decisiones y de las experiencias efectuadas y de los resultados alcanzados en situaciones anlogas.
El anlisis nos ha permitido tambin estudiar la situacin anterior, el
modelo organizativo en uso, la posible exigencia de modificarlo, y nos ha
7. Lyndon Pugh: Change management in information services. Op. Cit., p. 1.
llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmente, monitoreando las reacciones de la estructura y de su personal frente a
una determinada hiptesis innovadora. Se ha tratado por lo tanto de una
prueba de flexibilidad, de una ocasin formativa que ha asumido gran relevancia dentro del itinerario profesional de un bibliotecario.
Otro efecto benfico de los proyectos de automatizacin ha sido estimular una valoracin de las consecuencias que dichos proyectos podan tener
en trminos de potenciacin y mejora de los servicios a los usuarios. Se
puede decir, sin embargo, que debido a aquella escasa orientacin al servicio de la cual ya hemos hablado, no siempre se ha cumplido un anlisis
atento de los costes/beneficios y en muchos casos esta atencin ha tardado en manifestarse.
Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y se ha priorizado ms la automatizacin de lo que ya exista en lugar de un uso realmente eficaz de las tecnologas, cuya utilizacin se justifica mucho mejor si se
traduce en servicios y no slo en cambiar el mtodo de trabajo.
Una enseanza importante aparece por el convencimiento de que la gestin del proyecto deba ser regido, as como deba ser regida su fase definitiva y su constante evolucin, precisamente porque ella no se podr nunca considerar "completada" sino que deber desarrollarse y crecer continuamente.
Lo anteriormente dicho se refiere a una primera fase de innovacin tecnolgica, que a estas alturas se puede considerar superada por la mayora
de las estructuras.
Recientemente han surgido otros temas, que una vez ms nos sirven
para una reflexin muy til sobre el aspecto organizativo-direccional ms
que sobre el aspecto tpicamente tecnolgico-aplicativo, al menos por lo
que nos concierne en esta circunstancia.
La dimensin digital y virtual de los servicios administrados mediante
las aplicaciones tecnolgicas ms innovadoras y la consiguiente posibilidad
para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporales y de alcanzar a los propios usuarios remotos a travs de la Red, han ofrecido un escenario indito, que seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero
tambin cualquier "efecto colateral" desagradable.
Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios,
se ha insistido mucho sobre la necesidad de conocer bien a los usuarios y
sus necesidades, y de planificar la produccin de servicios sobre la base de
los resultados de un trabajo de anlisis.
Una biblioteca que ponga a disposicin algunos de sus servicios incluso
a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios
remotos pueden ser -y muchas veces lo son- diferentes de los usuarios
habituales. En esos casos podemos definirlos "usuarios impropios" o bien

considerar que se trata slo de la otra cara de la misma moneda, podemos
decir que la biblioteca ser usada impropiamente, ms all de sus fines institucionales, y que sus servicios sern utilizados adems para objetivos diferentes de aquellos por los cuales haban sido proyectados y construidos.
El ms banal y obvio de los ejemplos es aquel de la consulta de un Opac
disponible en la Web, que se usa no como instrumento de localizacin y
obtencin de los documentos -porque raramente un usuario que vive en otro
continente ir a aquella biblioteca para consultar el volumen o pedir recibirlo en prstamo interbibliotecario-, sino como un instrumento de informacin
bibliogrfica o como una fuente para la catalogacin derivada.
Un ejemplo un poco ms articulado concierne a los servicios de referencia: todo lo que tiene que ver con el uso de las colecciones tiene una relacin muy estrecha con el trabajo realizado al inicio, en la fase de proyeccin de la fisionoma de los documentos de una biblioteca, y despus da
por da a travs de la poltica de desarrollo de las colecciones.
Es natural que esto se realice teniendo en cuenta las caractersticas de
los usuarios potenciales de la biblioteca y de las sinergias con las bibliotecas contiguas, desde un punto de vista geogrfico y disciplinario. Adems,
en el servicio de referencia el uso de las colecciones est mediado por la
interaccin bibliotecario-usuario y -por consiguiente- por algo muy concreto y determinado, dentro de una determinada realidad local.
La puesta en marcha de servicios del bur de referencia virtual -dirigidos incluso a travs del correo electrnico- no puede ser considerada slo
como una ampliacin del servicio, sino que tiene efectos de propagacin
sobre la esencia misma del servicio. Un servicio interactivo por definicin,
como el de referencia y en general el de servicio bibiotecario, se puede
transformar en un "producto" estandarizado, confeccionado a priori y sin
saber por quin, cmo y cundo ser utilizado.
El uso de la Red contribuye a "ofuscar" a los usuarios a los ojos de la
biblioteca y por tanto puede crear problemas de retroalimentacin (feedback). En la mayora de los casos el servicio ofrecido por la biblioteca es
producido y consumido en el mismo lugar y no se puede almacenar para
posibles correcciones. Las nuevas tecnologas de red tienden a crear algunas dificultades en la medicin de los servicios utilizados y el relativo nivel
de satisfaccin; cada vez ms frecuentemente, y para una gama cada vez
mayor de actividades, el suministro del servicio se confa en menor medida en la mediacin del bibliotecario.
Podramos citar otros ejemplos. No puede considerarse concluida la reflexin, no obstante difundida y que resulte interesante, sobre las consecuencias
que estos fenmenos tienen en la proyeccin y en el suministro de los servicios. "La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a
los recursos electrnicos segn sus necesidades cundo y dnde lo requieran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atencin de la biblioteca
fsica, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recursos. Mucho se ha escrito sobre la biblioteca digital. Muchos trabajos de
investigacin y artculos han hecho hincapi en la tecnologa o en el tipo
de recursos que ofrece; la interaccin humana en el entorno de la biblioteca digital se ha debatido menos frecuentemente. Incluso casi nos llevaramos la impresin de que la biblioteca fsica ser innecesaria y redundante
en el entorno de la biblioteca digital."8
Aunque pueda parecer extravagante, grandes incgnitas provienen
propiamente de las tecnologas que, aunque permiten a las bibliotecas
un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de
alejamiento, privando a las bibliotecas de la confrontacin con su
pblico. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas transformaciones, ser necesario revisar todas las estrategias organizativoadministrativas sobre las cuales se fundamentan la proyeccin y la
oferta de los servicios.
Ms adelante, en otras partes del volumen tendremos ocasin para
retornar sobre otros efectos que las tecnologas producen en el aspecto
organizativo.
Como hemos podido ver, la gestin del cambio no es un episodio en
la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar ocasionalmente en los momentos de cambio o en circunstancias excepcionales, y no
es ni siquiera una moda a la cual seguir la corriente o a la cual poner
resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el manager de
la biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: "Los gures nos
dicen que la resistencia al cambio no se debe al cambio en s mismo,
sino a que la gente debe ajustarse a l. Podran tener incluso temores
como los que ya expusimos. Por supuesto habr momentos en que los
directivos de las bibliotecas querrn y necesitarn que el personal acepte los desafos del cambio. Del mismo modo, no debemos tentarnos a
cambiar slo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podran tener razones legtimas" 9 .
8. Bernie Sloan: Service perspectives for the digital library remote reference services, in Service
to Remote Users, Library trends, edited by Lorraine J. Haricombe, 47 (1), Summer 1998, p.
117-143. Cita de la p. 117.
9. Bob Usherwood: Rediscovering public library management. London, The Library Association,
1996, p. 40.
El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de gestin ntimamente ligado a una orientacin al servicio, que pone al usuario
al centro de todas las actividades. La interaccin entre usuario y biblioteca de hecho, es por su esencia una relacin dinmica en la cual la evolucin de la demanda y la evolucin de la oferta se persiguen constantemente en la bsqueda de un punto de equilibrio cada vez ms avanzado.
En este trabajo se atesora todo el bagaje de experiencias que se ha ido
sedimentando en la biblioteca. Se perfeccionan de vez en vez las metodologas utilizadas en el trabajo de anlisis, de programacin, y de valoracin
tratando de reducir el nfasis que habitualmente acompaa el uso del termino "estrategia".
Vale subrayar en este caso el carcter "ordinario" y permanente, justamente porque es necesario estar siempre atentos a la relacin entre teora
y praxis, entre las grandes opciones de fondo y las pequeas opciones cotidianas, buscando enlazar la actividad rutinaria de gestin con la tensin
hacia un mejoramiento continuo y progresivo.
En el vocabulario y en la gramtica de una biblioteca administrada en
esta manera, el concepto de management encierra en s, por consiguiente,
el concepto de desarrollo y perfeccionamiento.
Es indispensable captar el nexo que une ntimamente entre esos conceptos las diferentes fases a travs de las cuales se construye la estrategia
de servicio de una biblioteca: el anlisis de las necesidades, el enfoque y
definicin de los objetivos, la identificacin de los instrumentos, la organizacin de las modalidades de suministro, la valoracin continua de los
resultados, la reproyeccin cclica de los servicios y la implementacin de
aquellas innovaciones que pueden mejorar el funcionamiento.
Como ilustra el esquema de la Figura 2, este flujo de actividades est
modulado por cuatro fases principales:
una de planificacin estratgica a nivel general, que sucesivamente
se traduce en programas y proyectos;
la de programacin de ms breve perodo, que indica las modalidades a seguir y los instrumentos a utilizar para el alcance de los
objetivos fijados;
la de definicin operativa del detalle, que delimita con precisin los
objetivos especficos de gestin y los recursos financieros, humanos
e instrumentales que sirven para conseguir los objetivos;
y finalmente el control de la gestin, a travs del cual se monitorea
el trabajo desarrollado y el alcance de los objetivos, y se valora el
grado de eficiencia en la utilizacin de los recursos, la calidad de los

resultados obtenidos y, por ltimo, la satisfaccin de los usuarios.
La retroalimentacin (feedback) del flujo de gestin est dada por la
interaccin con el usuario y por las actividades de medicin y valoracin de
la eficacia. De hecho, la verificacin del grado de satisfaccin de los usuarios, referida al principal objetivo de una biblioteca, constituye la cspide
del proceso de programacin y organizacin de los servicios.
Fig. 2. Flujo de programacin
5.
De los recursos a los servicios
Como hemos visto, en la gestin se utilizan recursos financieros, humanos e instrumentales. De la cantidad de recursos
empleados para producir los servicios depende el nivel de eficiencia
alcanzado, mientras que la eficacia est vinculada a la relacin entre los
resultados (en el caso nuestro, los servicios producidos) y los objetivos.
Por lo tanto, podemos decir que el funcionamiento del "sistema biblioteca" identifica la direccin en la cual moverse -siempre encaminada -al
mejoramiento continuo- en la realicin objetivos/resultados y se rige por
procesos que transforman los recursos en servicios. La gestin concienciada del sistema se funda, por lo tanto, en la monitorizacin de los flujos
internos al sistema y de la relacin con el ambiente.
Es restrictivo sostener que el sistema est compuesto slo por los elementos que lo forman, ya qu el "cmo" y el "qu cosa" son igualmente importantes. En un buen manual francs de management los fundamentos de las
decisiones estratgicas en materia de organizacin se definen as: "Les diffrents lments de l'activit d'une bibliothque constituent un systme. Leurs
modes d'organisation doivent tout d'abord servir les objectifs, et non relever
de mthodes ou de techniques immuables, qui seraient coupes des objectifs
sociaux de l'tablissement. Au mme titre que les objectifs d'efficacit sociale,
les choix d'organisation appellent la dfinition d'objectifs stratgiques et
oprationnels visant l'efficience et la pertinence de la gestion. Comme toute
organisation visant la performance, la bibliothque doit fonctionner en tous
domaines vers des buts explicites et cohrents"10.
Para ser autnticamente un "sistema" la calidad de las relaciones que
unen los componentes y que gobiernan las correspondencias y los aportes
recprocos deben ser muy elevadas, garantizando que todos los componentes interaccionen entre ellos de modo de confluir hacia los objetivos comunes y concurrir al alcance de los fines del sistema.
El diagrama reflejado en la Figura 3 describe el funcionamiento del
sistema (o de uno de los subsistemas que lo componen) y muestra este
doble flujo de relaciones.
En particular, la unidad operativa -que gua las actividades biblioteconmicas que se ocupa de las materias primas (o sea los documentos y las informaciones relacionadas con los documentos, transformndolas en productos y
10. Thierry Giappiconi - Pierre Carbone: Management des bibliothques. Programmer, organiser, conduire et valuer la politique documentaire et les services des bibliothques de service public. Paris, ditions du Cercle del la Librairie, 1997, p. 117.
servicios) -es responsable de la productividad y de la eficiencia, en razn del

uso ptimo de los recursos (input) con el propsito de producir rendimiento.
Tales recursos son los ambientes fsicos, las ordenanzas jurdicas y los
reglamentos, las colecciones de documentos, los instrumentos tcnicos y
las herramientas, los recursos financieros, el personal.
Cada actividad desarrollada y cada producto realizado o servicio brindado
acarrearn el empleo de una cuota de los recursos disponibles, ninguno de los
cuales -en una ptica del sistema- es influyente en la creacin de los input:
los resultados alcanzados dependern ms de la cantidad y la calidad de los
input y del modo en el que los mismos sean administrados y acoplados.
Los instrumentos de planificacin y programacin conectan entre ellos
direcciones generales, objetivos especficos y recursos empleados, y los traducen en procesos decisorios que responsabilizan al manager.
Decimos esto por lo que respecta a los procesos internos. El otro flujo
que aqu nos interesa evidenciar y del cual depende la eficacia, es aquel
que conecta a su vez las exigencias del ambiente, los productos y las actividades de monitorizacin a travs de las cuales controla la relacin entre
objetivos y resultados.
En el diagrama se puede ver que el centro de decisiones del sistema establece -sobre la base de las demandas que vienen del ambiente (punto 1) y de
las rdenes especficas recibidas (punto 2)- cules deben ser los objetivos del
sistema (punto 3). El centro de control se ocupa del desarrollo de las operaciones, intentando mantener alineados los productos con los objetivos, sea a
travs de las informaciones que retornan (feedback) provenientes del nivel
operativo (punto 4) o dando a este las directivas necesarias (punto 5); en cambio la unidad operativa recibe y gestiona las materias primas o input (punto
6) transformndolas en productos y servicios o output (punto 7).
Fig. 3. Funcionamiento del "sistema biblioteca"
El esquema ha sido tomado, con algunas adaptaciones, de Robert L. Swinth: Organizational systems
for management: designing, planning and implementation, Columbus, Grid, 1974, p. 23.
Una notable importancia adquiere el momento del control retroactivo

(feedback), que en el esquema corresponde al flujo 4, a travs del cual un
sistema orienta sus propios comportamientos generales en aras de alcanzar los objetivos para el cual ha sido creado, y a travs del cual verifica la
coherencia entre las acciones individuales y especficas realizadas, los efectos que stas producen y los objetivos que de vez en vez han sido fijados.
En estos flujos se representan la interaccin entre los diferentes subsistemas de los cuales se compone una biblioteca y entre la biblioteca en su
totalidad y el ecosistema -un ambiente compuesto por el sistema de comunicacin y produccin cultural del cual la biblioteca se apodera por sus servicios y el distrito de usuarios, con sus relativos requerimientos, que ella
misma est llamada a servir- en el cual la biblioteca est contextualizada.
El impacto de una biblioteca en el interior del contexto y su capacidad
de marcar una presencia incisiva sobre el mismo es la resultante de estas
acciones complicadas.
El concepto de retroalimentacin (feedback) se usa ahora con un significado muy amplio y para indicar cualquier tipo de interaccin recproca
entre variables. Pero este concepto -como recuerda Walter Buckley11, cuando se usa para analizar el comportamiento orientado al propsito de los
sistemas complejos, incluye muchos ms, ya que se aplica especficamente
a un sistema abierto...
1. cuya configuracin caracterstica depende de parmetros internos
fijos o de criticas, cuyos valores permanecen dentro de los lmites
definidos;
2. cuya organizacin haya desarrollado una sensibilidad selectiva, o un
mapa de relaciones, hacia las cosas o los eventos del ambiente
importantes para estas crticas variables;
3. cuyo aparato sensorial sea capaz de distinguir cualquier desviacin
de los estados internos y/o comportamientos manifiesto del sistema, de los estados vinculados al fin, definidos en los trminos de
crticas variables;
4. de modo que la retroalimentacin (feedback) de esta informacin
"sobre la desviacin" en los centros que dirigen el comportamiento del sistema, reduzca -en el caso de retroalimentacin (feedback)
negativa- o aumente (en el caso de retroalimentacin (feedback
11. Ver Walter Buckley: La sociologa y la teora moderna de los sistemas. Buenos Aires,
Amorrortu Edit. [1970].
jerrquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliotecas "ser redes" significa constituir una comunidad profesional, cuyos participantes comparten los objetivos y contribuyen a su alcance.
Aun sin menospreciar las individualidades y las capacidades del individuo mejor dicho responsabilizando a cada uno respecto al rol que ocupa
como parte del grupo, esta forma organizativa puede resultar altamente formativa e incentivante, favoreciendo el desarrollo de las aptitudes a interactuar con los otros, la atencin a las sinergias, la flexibilidad y el funcionamiento en las tareas operativas, la capacidad de identificar el propio xito
y la gratificacin personal con los resultados del grupo del cual se es parte.
8.
Los flujos comunicativos
En un sistema que administra informaciones y que

se funda en las relaciones (relaciones entre los componentes del sistema,
relaciones con el ambiente, relaciones con los usuarios) los aspectos comunicativos revisten obviamente una notable importancia.
La biblioteca tiene en primer lugar la exigencia de comunicar correctamente ella misma su misin y sus propios valores de referencia, presentando la propia fisionoma, la propia oferta, los propios objetivos. La
percepcin que los usuarios -pero tambin las otras bibliotecas y las
diferentes instituciones con la cual ella entrar en contacto- tendrn de
la biblioteca depender tambin de la claridad con la cual la biblioteca
sepa presentarse.
Algunos documentos erga omnes, como la "hoja de servicios" o la "hoja
de las colecciones", tienen propio el objetivo de definir en manera inequivocable qu cosa se puede esperar de la biblioteca, cules prestaciones la
misma se compromete a suministrar y a cules condiciones, de manera que
la biblioteca se coloque al interno del tejido documental variado de un
determinado territorio. Actualmente, un potente instrumento de comunicacin ha llegado a ser el sitio web, que puede ser considerado como el
representante de la biblioteca, pero que es tambin un canal importante
Para ofrecer servicios y para alcanzar categoras de ciudadanos que no son
utilizadores asiduos de las bibliotecas, pero que tienen el hbito de usar la
Red para informarse y para formarse.
La comunicacin dirigida a los usuarios se realiza a travs de estos
documentos programticos y de carcter general, pero se sirve tambin de
instrumentos como la sealizacin, los avisos al pblico, el material ilustrativo y promocional.
En todos estos casos, una comunicacin eficaz no se basa en la presentacin de buenos propsitos ni en la enfatizacin de solemnes palabras
de orden. La correccin y la sobriedad nos ensean que los instrumentos
de comunicacin deben informar con precisin y sencillez, sin prometer
ms de cuanto se es capaz de mantener y sin suscitar expectativas a las
cuales no se puede dar fe.
Pero, an antes que a travs de estos instrumentos "intencionales", la
biblioteca se comunica con su pblico cotidianamente a travs de su modo
de ser (y en este sentido no son "neutras" ni siquiera las decisiones relacionadas con la articulacin de los espacios, la decoracin, los sistemas de
colocacin de los documentos, los lenguajes de catalogacin y los tantos
otros medios con los cuales la biblioteca puede mostrarse "amigable") y a
travs de su estilo de servicio.
Cada ocasin de encuentro con su pblico, cada transaccin informativa, cada circunstancia en la cual la biblioteca interacta con el usuario
puede ser preciosa para transmitir una imagen fiel de la realidad, para
establecer o consolidar una relacin, para hacer sentir a los usuarios a su
gusto y realizar con discrecin una accin formativa, con el fin de poner
a cada usuario en condiciones de utilizar en manera ptima el potencial
informativo de la biblioteca.
No debemos olvidar que la comunicacin dirigida a los usuarios no
es la nica forma de comunicacin hacia el externo que la biblioteca
debe garantizar. Por el lado opuesto, por as decir, encontramos la comunicacin dirigida a los polticos, a los administradores, a los financiadores, a quien en resumen tiene el poder de premiarla o penalizarla. La
bsqueda de una sintona con los responsables polticos, a los cuales
toca la tarea de fijar los fines institucionales y suministrar las direcciones programticas, y asegurar los recursos adecuados, va perseguida a
travs de un trabajo constante de reporting, al cual no debe ser extrao
un uso correcto de los instrumentos de monitorizacin y de los indicadores a travs de los cuales se expresa el trabajo de valoracin.
La comunicacin dirigida a los administradores sirve tambin para mantener abierto el circuito por medio del cual las polticas buscan dar respuestas a las necesidades de los ciudadanos, introduciendo, cada vez que se
manifiesta la exigencia, las correcciones necesarias, y si fuera necesario un
cambio de rumbo.
La comunicacin va dirigida a 360 grados. En un sistema organizativo como
aquel que aqu se presenta, la comunicacin es de vital importancia y es directamente funcional a la gestin. La misma va dirigida al personal, a los usuarios y a todos los sujetos implicados interesados a la vida de la organizacin.
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USHERWOOD, B. Rediscovering public library management. London: The
Library Association, 1996.
Los datos son el resultado de una actividad de medicin y describen

en modo cuantitativo un recurso (por ejemplo, los volmenes posedos, el personal en servicio, las sumas de dinero disponibles) o una
actividad de la biblioteca (por ejemplo, los volmenes adquiridos o
catalogados, los prstamos efectuados).
Los indicadores conciernen a un "fenmeno" al que se le adjudica un
valor, y son el resultado de una elaboracin obtenida entrelazando dos
o ms datos relacionados con la biblioteca misma (por ejemplo, la relacin entre los volmenes posedos, volmenes consultados en sede y
prstamos efectuados "indica" la tasa de uso de las colecciones) o bien
a las relaciones entre la biblioteca y el distrito de usuarios (de la relacin entre el nmero de volmenes posedos y los ciudadanos residentes en una comunidad o en un barrio, por ejemplo, se obtiene el ndice de la dotacin documental y se puede verificar la conveniencia cuantitativa de las colecciones respecto al usuario potencial; la porcentual
de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca, calculada por ejemplo a partir de los inscriptos en biblioteca, nos permite
valorar el impacto de la biblioteca sobre una determinada comunidad)16.
La medicin, por lo tanto, describe de modo cuantitativo una entidad
(a travs de los datos) o un fenmeno (a travs de los indicadores).
La valoracin, sin embargo, se obtiene a travs de un proceso de
anlisis, de verificacin, de confrontacin de datos e indicadores
relativos a una misma estructura (por ejemplo, analizando en serie
histrica la evolucin de un dato o de un indicador) o a estructuras
similares (para confrontar las performances de bibliotecas que trabajan en situaciones anlogas).
Los mtodos de recoleccin de datos son numerosos: la biblioteca produce a travs de su mismo funcionamiento una notable cantidad de datos
estadsticos muy tiles para un control del sistema, pero se pueden efectuar tambin levantamientos especficos, indagaciones de muestras, as
como se pueden suministrar cuestionarios. Cada componente del sistema,
cada actividad, cada servicio puede ser sometido a valoracin separadamente, pero en virtud de la dimensin sistmica de la biblioteca, slo un
Punto de vista que combine a la vez la monitorizacin y la valoracin de
varios elementos y de varios fenmenos podr suministrar indicaciones sig-
Para una resea de los principales indicadores de rendimiento, con particular referencia a las bibliotecas universitarias y de investigacin, ver Navarrete, Evaluacin de bibliotecas, op. cit., p. 63-122.
nificativas. Para llegar a esto es necesario trasladar la atencin del proceso

productivo y del producto-servicio al complejo de la organizacin y ver al
"sistema biblioteca" en su totalidad, buscando armonizar tanto el funcionamiento interno de la estructura como su capacidad de producir servicios.
Una vez examinados los aspectos individuales, se buscar relacionar los
resultados para comprender cules son las causas que determinan las situaciones detectadas y para identificar las acciones para mejorar los servicios.
Una primera serie de posibles mediciones concierne a la estructura de
la biblioteca y otras caractersticas estructurales de la misma que hacen de
marco a las actividades de servicio. Por lo que respecta a la sede, por ejemplo, los elementos a considerar son el porcentaje de toda la superficie disponible que est destinada a los servicios, o la cuota de material disponible en los anaqueles (en una ptica de sistema, estos factores no estn
exentos de consecuencias sobre otros aspectos de la vida de la biblioteca;
los mismos condicionarn, por ejemplo, las decisiones en materia de poltica de los catlogos, en dependencia de si stos son o no los nicos instrumentos de medicin y de acceso a los documentos de los cuales los
usuarios pueden disponer).
Por lo que respecta el uso de los espacios, ser interesante examinar los
datos sobre la ocupacin de los puestos para sentarse y de los emplazamientos equiparados en los diferentes das de la semana y en las diferentes
franjas de horario. Muy importantes, naturalmente, son los datos sobre la
consistencia y sobre la composicin interna de la coleccin de los documentos, sobre su actualizacin (nmero de volmenes posedos por habitante,
nmero de revistas corrientes, nmero de accesos anuales por habitante).
Tambin el control del funcionamiento interno de la biblioteca es extremadamente importante. Como hemos visto cuando se discuti sobre la definicin de los objetivos y de la gestin de los factores productivos de que se
dispone, la valoracin de la eficiencia concierne a la relacin entre los recursos consumidos para producir un servicio o para realizar un producto, por
una parte, y los servicios y los productos realizados, por otra. La eficiencia,
podemos decir, se mide con la relacin entre recursos y productos. Algunos
indicadores cuantitativos resultarn muy tiles a este fin. Por ejemplo, podemos controlar la productividad del personal reportando las horas trabajadas
al nmero de catalogaciones efectuadas, o bien, en manera ms analtica,
monitoreando los tiempos de trabajo de los diferentes bloques en los cuales
se ha escandido el tratamiento de los documentos.
Otros levantamientos conciernen, sin embargo a los servicios. Muy difundidos son los estudios sobre la circulacin de los documentos, que sirven
tambin para una valoracin de la poltica de adquisicin. Podemos moni-
torear el desarrollo y el uso de las colecciones, paragonando las adquisiciones y las consultas en un determinado perodo y/o en un determinado sector disciplinario. La retroalimentacin sobre los servicios y sobre el uso de
los documentos podr guiar a la biblioteca en muchas de sus decisiones y
nos indicar cundo ha llegado el momento de proceder a una revisin del
patrimonio, eliminando las obras ms envejecidas y sustituyndolas por
publicaciones ms recientes, o de modificar la poltica de adquisiciones,
para ir en ayuda de los cambios ocurridos en los gustos de los usuarios.
Es extremadamente significativo el ndice de circulacin de los documentos (o sea, la relacin entre los documentos pedidos para consultar y en prstamo y los documentos posedos), que puede ser calculado no slo sobre la
base de la entera coleccin, sino tambin de cada seccin de la biblioteca y
hasta con base en cada documento tomado individualmente. Un notable uso
de las colecciones indica la eficacia de la poltica de las adquisiciones, as
como una coleccin vital y actualizada induce a una fuerte utilizacin.
Muy importante es tambin la valoracin del impacto que la biblioteca
posee sobre el propio distrito de usuarios, evidenciando tanto desde un
punto de vista cuantitativo como cualitativo la relacin entre usuarios potenciales y usuarios reales. Un dato solamente cuantitativo, como el porcentaje de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca (por
ejemplo, nmero de inscriptos a la biblioteca respecto a la poblacin residente, por lo que respecta a una biblioteca pblica, o respecto al nmero
de estudiantes inscriptos a una escuela o a una universidad, para las bibliotecas escolares o universitarias) es muy explcito y nos dice mucho sobre la
capacidad de atraccin ejercida por la biblioteca; pero es en igual medida
importante, y puede ser aun ms til, confrontar la composicin de los usuarios reales con aquella de los usuarios potenciales, para comprender en cules sectores la biblioteca tiene mayores dificultades, cules categoras de
usuarios no logra alcanzar o alcanza todava en manera muy dbil, y tambin para puntualizar las estrategias precisas de promocin del servicio.
A veces el examen conjunto de dos o ms indicadores puede sealar
fenmenos de notable inters. Por ejemplo, un nmero muy elevado de
documentos utilizados por cada usuario puede significar una alta correspondencia de las colecciones a las necesidades del pblico, y por lo tanto
una buena calidad de las colecciones en s y una eficacia de los catlogos
y de los sistemas de suministro de los documentos. Esto es verdadero y
nos puede inducir a una valoracin positiva, si otros datos nos confirman
que las cosas estn definitivamente as. Si, por ejemplo, el ndice de circulacin de los documentos es elevado, si el nmero de prstamos por habitantes es elevado y si el impacto de la biblioteca sobre el distrito de usua-
rios es igualmente elevado. Si, al contrario, un alto nmero de prstamos

se manifiesta en una biblioteca poco frecuentada y el cuyo patrimonio es
utilizado de manera escasa, este mismo dato puede ser ledo en manera
diametralmente opuesta, y nos dir que la biblioteca posee una existencia
marginal y es de hecho privatizada por un estrecho nmero de usuarios
habituales, que la utilizan muy intensamente, y puede ser que por este
motivo la misma sea vista por la mayora de los usuarios como extraa.
Menos fcil es expresar en trminos cuantitativos la calidad de los servicios de una biblioteca, cuando stos no impliquen la demanda de un volumen
en consulta o en prstamo. Muchas veces faltan los datos sobre el material
presente, las demandas de informaciones y el uso de las colecciones presentes en los anaqueles, as como no se poseen datos suficientes para valorar el
uso de los servicios on line ofrecidos a travs del sitio web de la biblioteca.
Mejor que efectuar pesquisas escrupulosas, en estos casos convendr
escoger algunos perodos del ao o das de la semana particularmente significativos y efectuar pesquisas por muestreo, elaborando sucesivamente
las debidas proyecciones. Estas muestras sern muy tiles para valorar el
ndice de satisfaccin de los usuarios y para conocer a fondo las expectativas, como veremos ms adelante.
La delicada funcin de mediacin confiada al catlogo ha hecho adquirir gran inters a los estudios sobre la valoracin de este instrumento, de
su amigabilidad y de su rendimiento.
Como ya hemos dicho, ningn indicador parcial, referido nicamente a un fenmeno, puede llevarnos a una valoracin confiable, vlida
para el complejo del sistema biblioteca. Si se desea mirar al sistema
en su totalidad hace falta conciliar la exigencia de un anlisis puntual
de cada fenmeno con la de una valoracin que capte la interrelacin
que existe entre los diversos componentes del sistema y entre el sistema biblioteca y el ambiente. De un examen conjunto de algunos indicadores relativos a las diferentes corrientes de valoracin se pueden
obtener consideraciones de importancia, mayores que movindose en
mbitos ms circunscritos.
Demostrada en esta manera la utilidad de relacionar los diferentes indicadores, nos queda el problema de cmo reconducir una amplia gama de
datos a pocas valoraciones muy significativas y capaces de expresar en
modo sinttico una consideracin equilibrada sobre la marcha del sistema.
Cada dato asumir el peso que el bibliotecario le dar, a la luz de los objetivos por los cuales la actividad de medicin y valoracin ha sido implantada y de aquellos que en un determinado momento son las prioridades
sobre las cuales se piensa indagar.
La ms importante preocupacin del bibliotecario ser la valoracin de la

eficacia, es decir la relacin entre objetivos y resultados, tratando de entender cul es la repercusin positiva de la actividad de la biblioteca en trminos de servicios prestados. Si ser eficientes significa hacer bien algo, ser eficaces significa hacer bien la cosa justa17. Pero quin puede decirnos, si no
el usuario, si estamos haciendo eso que es justo hacer? En este sentido, la
ms importante de todas las valoraciones es aquella que concierne a la
satisfaccin de los usuarios. A diferencia de lo que hasta ahora se ha dicho,
esta vez no nos encontraremos frente a datos objetivos, porque -mientras
incluso las valoraciones calitativas que anteriormente reseamos se pueden
siempre expresar a travs de mtodos obtenidos objetivamente- la satisfaccin de los usuarios ser subjetiva, en cuanto dos usuarios podrn apreciar
en manera diferente el mismo servicio suministrado por la biblioteca, porque diferente sern las expectativas de las cuales los mismos partan: "En
biblioteca la user satisfaction nace como percepcin del usuario de haber
empleado el propio tiempo provechosamente y muchas veces bien el propio
dinero, habiendo recibido, respecto a las propias expectativas, y en un determinado contexto ambiental, las mejores prestaciones de servicio posibles"18.
Por cuanto este terreno resulta complejo y difcil, se dice que una biblioteca considerada "centrada en el usuario" y que desee poner en primer plano
la eficacia de los servicios no puede prescindir de la asuncin del punto de
vista de los usuarios como uno de los principales parmetros de valoracin.
Si es verdad que la medida de la satisfaccin del usuario est dada "solamente" por la diferencia existente entre sus expectativas y la percepcin que
l tiene del servicio que le han ofrecido19, es igualmente verdadero que de
este gnero de levantamiento se pueden obtener utilsimas indicaciones
sobre cmo la biblioteca ha comunicado a los usuarios sus potencialidades
de oferta, sobre cmo ha sido la gestin del contacto con los usuarios y
sobre tantos otros aspectos inmateriales e intangibles que muchas veces
estn en el centro de la experiencia cotidiana de la biblioteca.
Para concluir, podemos decir que el conjunto de estas actividades de
valoracin de la eficiencia, de la eficacia y de la satisfaccin de los usuarios
nos suministra la medida de la calidad global del "sistema biblioteca".
17. "Efficiency is doing something well. Effectiveness is doing the right thing well": cfr. A.
Graham Mackenzie, Performance measurement, in Academic library management, bajo la direccin de Maurice B. Une, London, The Library Association, 1990, pp. 196-205.
18- Giovanni Di Domenico: "Proyectar a user satisfaction: Cmo la biblioteca eficaz gestiona
los aspectos inmateriales del servicio", en Biblioteche oggi, 14 (1996), n. 9, p. 56.
19. Cfr. Heart Fred Collen Cook - Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluacin: informe preliminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Council and General Conference, 2000. La
Haya, Holanda, IFLA, 2001.
7.
Una organizacin participada
Se ha dedicado tanto espacio a los problemas de la

valoracin porque esta actividad no es solamente el momento final de una
actividad de proyeccin y distribucin de los servicios, sino porque -ms
correctamente- podemos decir que el control y la valoracin del funcionamiento de la biblioteca es uno de los momentos de un ciclo gestional continuo de los resultados de la valoracin; y de lo que ella nos ensea, ayudndonos a tomar decisiones sucesivas, se parte hacia una nueva fase de
proyeccin y distribucin de los servicios.
Algunos modelos organizativos estn ms en sintona que otros con lo
que se ha dicho hasta el momento y nos permiten conciliar una estructuracin eficiente de la biblioteca, una fuerte proyeccin al resultado y a la
satisfaccin de los usuarios, una elevada responsabilizacin de los empleados. Se trata, en una palabra, de modelos organizativos y de gestin inspirados en los principios de la calidad y de la gestin por objetivos.
La actividad de valoracin, entendida como "sistema de apoyo a las
decisiones", se compone de una fase diagnstica, durante la cual se identifican los problemas, y de una fase correctiva, basada en un orientamiento problem solving, que induce a obrar sobre la base de los problemas y
de las prioridades distinguidas y a identificar vez por vez y paso a paso,
las soluciones para frontar y superar las dificultades.
Medir los servicios sirve para elevar el nivel de los mismos, utilizando
todas las informaciones y todas las contribuciones que pueden favorecer un
impulso proyectual constante y la mejora continua. Para hacer esto se necesita del compromiso y de la motivacin de todos los operadores y de compartir las capacidades y las experiencias de todos. En una estructura orientada en este modo es importante "hacer red". Lo que aqu importa subrayar es la consecuencia que esta orientacin puede tener sobre el modo de
trabajar. En una red todo es ms transparente y ms compartido, todos trabajan bajo los ojos de todos, los conocimientos circulan y se distribuyen.
La dimensin reticular de una organizacin, en la cual es siempre ms
difcil distinguir el conjunto de las partes del cual el mismo se compone,
participa a aquella idea de coralidad que es propia del saber contemporneo y del trabajo en team, que es el exacto contrario de las estructuras
19. Cfr. Heart Fred Collen Cook - Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluacin: informe preliminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Council and General Conference, 2000. La
Haya, Holanda, IFLA, 2001.
jerrquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliotecas

ser redes significa constituir una comunidad profesional, cuyos participantes
comparten los objetivos y contribuyen a su alcance.
Aun sin menospreciar las individualidades y capacidades del individuo, mejor
dicho responsabilizando a cada uno respecto al rol que ocupa como parte
del grupo, esta forma organizativa puede resultar altamente formativa e
incentivante, favoreciendo el desarrollo de las aptitudes a interactuar con los
otros, la atencin a las sinergias, la flexibilidad y el funcionamiento en las
tareas operativas, la capacidad de identificar. El propio xito y la gratificacin
personal con los resultados del cual se es parte.
8. Los flujos comunicativos
En un sistema que administra informaciones y que se funda en las relaciones
(relaciones entre los componentes del sistema, relaciones con el ambiente,
relaciones con los usuarios) los aspectos comunicativos revisten obviamente
una notable importancia.
La biblioteca tiene en primer lugar la exigencia de comunicar correctamente
ella misma su misin y sus propios valores de referencia, presentando la propia
fisonoma, la propia oferta, los propios objetivos. La percepcin que los usuariospero tambin las otras bibliotecas y las diferentes instituciones con la cual ella
entrara en contacto- tendrn de la biblioteca depender tambin de la claridad
con la cual la biblioteca sepa presentarse.
Algunos documentos erga omnes, como la hoja de servicios o la hoja de
las colecciones, tienen propio el objetivo de definir en manera inequivocable
que cosa se puede esperar de la biblioteca, cuales prestaciones la misma se
compromete a suministrar y a cuales condiciones, de manera que la biblioteca se
coloque al interno del tejido documental variado de un determinado territorio.
Actualmente, un potente instrumento de comunicacin ha legado a ser el sitio
Web, que puede ser considerado el representante de la biblioteca, pero que es
tambin un canal importante para ofrecer servicios y para alcanzar categoras
de ciudadanos que no son utilizadores asiduos de las bibliotecas, pero tienen el
habito de usar la red para informarse y formarse.
La comunicacin dirigida a los usuarios se realiza a travs de estos documentos
programticos y de carcter general, pero se sirve tambin de instrumentos
como la sealizacin, los avisos al pblico, el material ilustrativo y promocional.
En todos estos casos, una comunicacin, eficaz no se basa en la presentacin
de buenos propsitos ni en la enfatizacin de solemnes palabras de orden. La
correccin y la sobriedad nos ensean que los instrumentos de comunicacin
deben informar con precisin y sencillez, sin prometer ms de cuanto se es

capaz de mantener y sin suscitar expectativas a las cuales no se puede dar fe.
Pero, aun antes que a travs de estos instrumentos internacionales, la
biblioteca se comunica con su publico cotidianamente a travs de su modo de
ser (y en este sentido no son neutras ni siquiera las decisiones relacionadas
con la articulacin de los espacios, la decoracin, los sistemas de colocacin de
los documentos los lenguajes de catalogacin y los otros medios con los cuales
la biblioteca puede mostrarse amigable) y a travs de su estilo de servicio.
Cada ocasin de encuentro con su publico, cada transaccin informativa, cada
circunstancia en la cual la biblioteca interacta con el usuario puede ser preciosa
para transmitir una imagen fiel de la realidad, para establecer o consolidar una
relacin, para hacer sentir a los usuarios a su gusto y realizar con discrecin
una accin formativa, con el fin de poner a cada usuario en condiciones de
utilizar en manera optima el potencial informativo de la biblioteca.
No debemos olvidar que la comunicacin dirigida a los usuarios no es la nica
forma de comunicacin hacia el externo que la biblioteca debe garantizar.
Por el lado opuesto, por as decir, encontramos la comunicacin dirigida a
los polticos, a los administradores, a los financiadores, a quien en resumen
tienen el poder de premiarla o penalizarla. La bsqueda de la sintona con los
responsables polticos, a los cuales toca la tarea de finar los fines institucionales
y suministrar las direcciones programticas, y asegurar los recursos adecuados,
va perseguida a travs de un trabajo constante de reporting, a cual no deber
ser extrao un uso correcto de los instrumentos de monitorizacin y de los
indicadores a travs de los cuales se expresa el trabajo de la valoracin.
La comunicacin dirigida a los administradores sirve tambin para mantener
abierto el circuito por medio del cual las polticas buscan dar respuestas a las
necesidades de los ciudadanos, introduciendo, cada vez que se manifiesta la
exigencia, las correcciones necesarias, y si fuera necesario cambio de rumbo.
La comunicacin va dirigida a 360 grados, En un sistema organizativo como aquel
que aqu se presenta, la comunicacin es de vital importancia y es directamente
funcional a la gestin. La misma va dirigida al personal, a los usuarios y a todos
los sujetos implicados interesados a la vida de la organizacin.
Por lo que respecta la comunicacin hacia el interno, orientada a una eficaz
gestin de los recursos humanos, el objeto de la comunicacin organizativa esta
constituida en primer lugar por los procesos decisionales, de manera tal que los
mecanismos a travs de los cuales ellos se transforman sean transparentes y
puedan ser compartidos. Si la biblioteca logra instaurar este clima organizativo,
el nivel de motivacin del personal y el nivel se sus servicios se desarrollaran en
modo directamente proporcional, con efectos benficos por lo que respecta a
los resultados alcanzados.

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