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CAPTULO 1
LA GESTION DEL CAMBIO: CULTURA Y METODOLOGIA DE
MANAGEMENT EN LA BIBLIOTECA
Solimine, Giovanni.
Gestin y planificacin en bibliotecas.
Giovanni Solimine, Giovanni Di
Domenico y Margarita Prez Pulido.
1 ed.
Buenos Aires: Alfagrama, 2010.
320 p.; 23x16 cm. (Biblioteca
Alfagrama)
ISBN 978-987-1305-53-7
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CAPTULO 1
>
GIOVANNI
1.
SOLIMINE
1. El primero en usar la expresin digital librarianship fue probablemente Pter Jacs; una
coleccin de sus artculos sobre el tema se encuentra en <http://www2.hawaii.edu/-jacso/>.
que tienen como utilizadores principales no simples usuarios sino otras bibliotecas, como por ejemplo algunas estructuras encargadas de la tarea de suministrar servicios bibliogrficos a nivel nacional o en un sector disciplinario.
En cada caso, por lo tanto, podemos decir que el servicio es el "corazn del negocio" de la biblioteca. De ello se deduce la necesidad de prestar gran atencin, por una parte, a la individualizacin y al control de los
objetivos, y por otra, a la implementacin de un estilo consciente de gestin, con el fin de proyectar, asistir, valorar y mejorar el servicio. La adopcin de metodologas de management no nace, por consiguiente, de decisiones de esencia cultural e ideolgica -aun cuando no va descuidada la
exigencia de una renovacin cultural de la biblioteconoma- sino que es
congnita a las exigencias ntimas de una gestin eficaz de la biblioteca,
capaz de optimizar los resultados y de llevar a cabo de esta forma los verdaderos y constantes objetivos pblicos del servicio.
Este es el cambio por el que se apuesta en el mundo de las bibliotecas
y que los bibliotecarios estn llamados a asumir como protagonistas, incluso
para garantizar un futuro a esta institucin: "[...] "las bibliotecas enfrentan los
mismos problemas ante los cambios que la mayora de las dems empresas
humanas: desafos tecnolgicos a gran escala; problemticas ms interrelacionadas y ms complejas; aceleracin de los tiempos; la bsqueda de soluciones innovadoras a los problemas, porque las viejas ya no funcionan; la necesidad de crear una colaboracin interdisciplinaria; una necesidad de estilos de
gestin que parta desde la identificacin de intereses comunes y en el compartir; personal que est dispuesto a responsabilizarse por su propio trabajo
y a compartir algunas de las responsabilidades de la gestin; usuarios ms
entendidos que estn listos para controlar si sus necesidades son satisfechas;
la competencia y la prdida de las comodidades anteriores"2.
2.
La biblioteconoma y el management
4. Para una presencin de las diferentes concepciones de la biblioteconoma a nivel internacional, ver Margarita Prez Pulido y Jos Luis Herrera Morillas: Teora y nuevos escenarios de
la biblioteconoma; Buenos Aires, Alfagrama, 2005.
disciplina por otra. Los centros de documentacin y el trabajo de los documentalistas, de hecho, estn caracterizados exactamente por el intento de
analizar y prevenir las necesidades de los usuarios, organizando la oferta
de informacin y acompandola con actividades de orientacin, asistencia
y asesoramiento. La potenciacin de la referencia constituye para las bibliotecas la ocasin para hacer suyos el dinamismo y el estilo de servicio de
los centros de documentacin y para mostrar de manera palpable una proyeccin ms fuerte hacia los usuarios5.
Una biblioteca que organiza sus servicios a partir del material que
posee est obligada, por su propia esencia, a concentrarse mayormente en
las actividades de organizacin y gestin de los documentos, corriendo el
riesgo de convertirse en autorreferencial. Por el contrario, una biblioteca
que se deje guiar en primer plano por la estrella polar identificada con los
fines institucionales, traducibles en los objetivos a alcanzar y en los usuarios a servir, tiene la ventaja de disponer inmediatamente de un parmetro para valorar la propia accin: la relacin entre los objetivos fijados y
los resultados alcanzados.
La "cultura del resultado" es una sola cosa, con la implementacin
de un estilo de gestin consciente y por lo tanto con una prctica
biblioteconmica que adopte los mtodos del management. Sobre el
tema nos detendremos ms adelante: lo que aqu interesa subrayar son
las enormes ventajas que una biblioteca puede obtener prestando atencin al ambiente en el cual fue creada y a la comunidad para la cual
opera. Est claro que una biblioteca que se deje modelar por los propios usuarios, por todos y no slo por aquella cuota de usuarios potenciales que se transforman en usuarios reales, dispone de un instrumento ms de trabajo, de un recurso adicional, de una gua segura hacia
las metas a alcanzar, de un metro infalible con el cual medir el nivel de
alcance de los objetivos. El equilibrio dinmico que de este modo se
crea entre la demanda y la oferta es la base del criterio con el cual se
enfrentan los problemas de la gestin en el cual el aprendizaje organizativo adquiere un peso notable.
Esta manera de concebir y administrar una biblioteca se basa en una
cultura biblioteconmica y organizativa inspirada en las metodologas de
management. Estas metodologas se sintetizan en la actividad de obrar
con recursos (humanos, financieros, fsicos) para alcanzar los objetivos
5. Sobre la referencia entendida como carcter constitutivo del servicio bibliotecario es obligatorio consultar a Shiyali Ramamrita Ranganathan: Reference service; London, Asia Publishing
House, 1961.
6. Ver Leon C. Megginson, Donald C. Mosley y Paul H. Pietri jr.: Management: concepts and
applications; New York, Harper & Row, 1989.
3.
mismos se manifiestan; a veces se llega al punto de perder de vista el sustrato unitario del cual se derivan las diferentes especializaciones que la componen. El objetivo de la profesin de bibliotecario puede ser identificado:
- en la organizacin y en la gestin de bibliotecas y otras estructuras denominadas en diferentes formas, pblicas o privadas, que suministren servicios bibliotecarios y de documentacin al pblico o a categoras especficas;
- en el desarrollo y en la gestin de las colecciones librarias y documentales;
- en la organizacin en funcin del uso de dichas colecciones, a travs
de la elaboracin o la adopcin de metodologas de descripcin, catalogacin e indizacin aplicadas a las diferentes tipologas de material
manuscrito o impreso, a las reproducciones fotogrficas o a las grabaciones magnticas, audiovisuales y digitales;
- en la planificacin y en la gestin de los servicios al pblico, a partir
de las actividades de elaboracin y difusin de documentos orientados al conocimiento o a la recreacin;
- en la planificacin de las intervenciones de prevencin y conservacin
a efectuar sobre el material librario y documental.
La profesionalidad especfica del bibliotecario, por lo tanto, no se reduce a la capacidad de describir o de conservar documentos, ni puede ser asimilada con otras figuras de operadores socio-culturales. La peculiaridad
est sin dudas sujeta a la funcin de tratamiento y medicin de los documentos y de sus contenidos informativos, pero requiere tambin de notables capacidades de gestin, sobre todo cuando se asumen responsabilidades de direccin, que pueden ser atribuidas:
- a la definicin de los programas, dedicando particular atencin a la
coherencia entre orientaciones, objetivos y recursos y a las metodologas de control relacionadas con la obtencin de los resultados;
- a la organizacin y gestin del personal y a la coordinacin de las
actividades de los sectores en los cuales se articula la estructura;
- a la organizacin de los procesos (con relevancia interna y externa) y
a las relativas metodologas de monitorizacin y verificacin.
Son an muchos los que consideran que la cultura burocrtico-gerencial
es extraa a la esencia real de la profesin bibliotecaria y los que ven las
tareas de carcter administrativo -en la mejor de las hiptesis- como un
accesorio fastidioso que se debe afrontar sin deseos.
En cambio, hace falta tomar conciencia de la necesidad de conocer a fondo
los instrumentos de gestin a travs de los cuales administrar la biblioteca de
forma ordenada y eficiente. No es ni siquiera correcto auspiciar una neta separacin entre las responsabilidades "culturales" y estrechamente biblioteconmicas, por una parte, y aquellas de carcter jurdico-econmico-financiero-contable, por otra, porque la direccin de una estructura va dirigida propiamente
a la sntesis entre estos componentes diferentes. Es suficiente afianzar algunas tareas accesorias que derivan de la cultura administrativa y de gestin a
los tradicionales contenidos de la profesin bibliotecaria.
El difcil funcionamiento de las bibliotecas pone al bibliotecario frente a
una cantidad de cuestiones extremadamente variadas, vinculadas a "conocimientos" incluso lejanos de lo que habitualmente es el bagaje cultural del
bibliotecario -que en Italia generalmente tiene una formacin humanista- y
de ambientes operativos y estilos de gestin distantes de aquellos que
generalmente se practican en las administraciones pblicas, a las cuales
pertenecen casi todas nuestras bibliotecas.
El bibliotecario-director -o, si se prefiere, el gerente de una biblioteca
que sepa ser protagonista de la gestin consciente de un sistema complicado, es portador de una profesionalidad especfica que nace de la combinacin armnica de conocimientos tcnico-biblioteconmicos, capacidades de
proyeccin y de gestin del conocimiento en el contexto (estrategias del organismo del cual surge la biblioteca, sea el mismo una administracin local, una
universidad, un ente de investigacin y as sucesivamente; caractersticas de
la produccin y circulacin de las informaciones y de los documentos en el
propio sector de pertenencia: necesidades informativas de la comunidad que
se debe servir), capacidad de relacionarse con los stakeholders (incluso con
aquellos del sector poltico, naturalmente) y con los usuarios, interpretando
y representando las expectativas y las exigencias.
Para estas tareas se prepara a travs de un detallado curriculum de estudios, apoyado por experiencias de trabajo especficas, que perfeccionen y
orienten las capacidades tericas adquiridas. De hecho, el conjunto de las
actividades profesionales que se practican en una biblioteca requieren
capacidades fundadas en los conocimientos ("saber" y "saber hacer") y
aptitudes ("saber ser") que se adquieren a travs del estudio y se maduran
a travs del ejercicio y la prctica profesional.
En la adquisicin de estas capacidades confluyen diferentes sectores
disciplinarios, que no pueden ser yuxtapuestos al saber biblioteconmico
de base - e l cual ser siempre, como es obvio que sea, el elemento que
caracteriza el saber y la identidad profesional especfica- pero que deben
ser filtrados e interiorizados, a travs de un camino de estudio que tiende
a incluir los fundamentos y los aportes especficos que otras tcnicas y
metodologas de intervencin pueden dar a la gestin de las bibliotecas. A
los bibliotecarios espera ahora la tarea de reelaborar crticamente instrumentos de trabajo recabados de las materias informticas, econmicas, jurdicas, sociolgicas, etc., aplicndolas a la gestin de las bibliotecas, como
desde hace tiempo han hecho, por ejemplo, con las disciplinas lgicas y lingsticas en el campo de la indizacin o con aquellas histricas y filolgicas sobre el libro antiguo y sobre el arte de la impresin.
Un esquema propuesto hace algn tiempo por Michael Gorman para
representar las relaciones que existen entre las problemticas de catalogacin y clasificatorias y los diferentes sectores de la biblioteconoma y otras
disciplinas puede darnos una idea de la gran cantidad de conocimientos
que vienen implicados en las diferentes operaciones llevadas a cabo cotidianamente por los bibliotecarios.
Fig. 1. Estructura de la formacin bibliotecaria
4.
una estructura y por el estmulo a asumir una actitud dirigida a la proyeccin continua.
La relacin entre tecnologa y cambio es una relacin complicada y tiene
muchas facetas. "Los cambios que afrontan las bibliotecas y los servicios informativos son, hoy ms que nunca, radicalmente diferentes por su naturaleza y
superiores en tamao. No sorprende que el sector siempre haya presentado
tal vez hasta la ltima dcada un rostro estable, inalterable y haya sido
quizs algo lento en adoptar algunos de los enfoques innovadores en cuanto
a la gestin que se han estado probado en otros mbitos por algn tiempo"7.
Es histricamente innegable la contribucin que la adopcin de las tecnologas informticas ha dado a la racionalizacin y a la utilizacin de estrategias innovadoras de gestin, cuyos efectos van mucho ms all de las
transformaciones vinculadas al uso de las mismas tecnologas.
De hecho, el impacto de las nuevas tecnologas sobre el "sistema biblioteca" puede ser muy fuerte y propiamente por estas razones habitualmente
viene apoyado por algunas acciones de acompaamiento con el fin de evitar
repercusiones negativas y a maximizar las ventajas. La implementacin de una
nueva tecnologa no es plenamente una hazaa, y ni siquiera esencialmente
de carcter tcnico: es un problema de cultura organizativa y de ella misma,
a menudo depende el xito de un proceso de innovacin tecnolgica.
En este sentido, la innovacin tecnolgica constituye de por s un factor de cambio, ya que obliga al anlisis de los procesos, de los flujos de
actividad y a su racionalizacin, y nos conduce a repensar la organizacin
interna. Para muchas bibliotecas, la introduccin de innovaciones tecnolgicas ha representado la primera ocasin para un anlisis serio de los procedimientos o de la organizacin del trabajo, y a menudo ha servido para
enfocar los objetivos y las prioridades. Antes de que esto sucediera no eran
muchos los bibliotecarios que haban odo hablar de estudios de factibilidad o de gestin por objetivos.
En las bibliotecas que no se movieron en manera audaz, sino que han
prestado la debida atencin a este pasaje esencial de un proyecto de automatiazacin, el trabajo de anlisis ha tenido el objetivo de identificar las
necesidades y las soluciones ms idneas para satisfacerlas, examinando los
aspectos organizativos, tcnicos y econmicos de las diferentes alternativas
que se estaban considerando, incluso a la luz de las decisiones y de las experiencias efectuadas y de los resultados alcanzados en situaciones anlogas.
El anlisis nos ha permitido tambin estudiar la situacin anterior, el
modelo organizativo en uso, la posible exigencia de modificarlo, y nos ha
7. Lyndon Pugh: Change management in information services. Op. Cit., p. 1.
llevado a identificar las soluciones a experimentar e introducir gradualmente, monitoreando las reacciones de la estructura y de su personal frente a
una determinada hiptesis innovadora. Se ha tratado por lo tanto de una
prueba de flexibilidad, de una ocasin formativa que ha asumido gran relevancia dentro del itinerario profesional de un bibliotecario.
Otro efecto benfico de los proyectos de automatizacin ha sido estimular una valoracin de las consecuencias que dichos proyectos podan tener
en trminos de potenciacin y mejora de los servicios a los usuarios. Se
puede decir, sin embargo, que debido a aquella escasa orientacin al servicio de la cual ya hemos hablado, no siempre se ha cumplido un anlisis
atento de los costes/beneficios y en muchos casos esta atencin ha tardado en manifestarse.
Muchas veces ha prevalecido al final una cierta rigidez y se ha priorizado ms la automatizacin de lo que ya exista en lugar de un uso realmente eficaz de las tecnologas, cuya utilizacin se justifica mucho mejor si se
traduce en servicios y no slo en cambiar el mtodo de trabajo.
Una enseanza importante aparece por el convencimiento de que la gestin del proyecto deba ser regido, as como deba ser regida su fase definitiva y su constante evolucin, precisamente porque ella no se podr nunca considerar "completada" sino que deber desarrollarse y crecer continuamente.
Lo anteriormente dicho se refiere a una primera fase de innovacin tecnolgica, que a estas alturas se puede considerar superada por la mayora
de las estructuras.
Recientemente han surgido otros temas, que una vez ms nos sirven
para una reflexin muy til sobre el aspecto organizativo-direccional ms
que sobre el aspecto tpicamente tecnolgico-aplicativo, al menos por lo
que nos concierne en esta circunstancia.
La dimensin digital y virtual de los servicios administrados mediante
las aplicaciones tecnolgicas ms innovadoras y la consiguiente posibilidad
para las bibliotecas de superar las barreras espacio-temporales y de alcanzar a los propios usuarios remotos a travs de la Red, han ofrecido un escenario indito, que seguramente lleva consigo ventajas innegables, pero
tambin cualquier "efecto colateral" desagradable.
Pongamos un ejemplo cualquiera: hasta ahora, hablando de servicios,
se ha insistido mucho sobre la necesidad de conocer bien a los usuarios y
sus necesidades, y de planificar la produccin de servicios sobre la base de
los resultados de un trabajo de anlisis.
Una biblioteca que ponga a disposicin algunos de sus servicios incluso
a usuarios remotos, debe ser responsable del hecho de que los usuarios
remotos pueden ser -y muchas veces lo son- diferentes de los usuarios
que estos fenmenos tienen en la proyeccin y en el suministro de los servicios. "La biblioteca digital ofrece a los usuarios la posibilidad de acceder a
los recursos electrnicos segn sus necesidades cundo y dnde lo requieran. Ya no deben preocuparse por los horarios de atencin de la biblioteca
fsica, ni tienen que acercase personalmente a ella para acceder a los recursos. Mucho se ha escrito sobre la biblioteca digital. Muchos trabajos de
investigacin y artculos han hecho hincapi en la tecnologa o en el tipo
de recursos que ofrece; la interaccin humana en el entorno de la biblioteca digital se ha debatido menos frecuentemente. Incluso casi nos llevaramos la impresin de que la biblioteca fsica ser innecesaria y redundante
en el entorno de la biblioteca digital."8
Aunque pueda parecer extravagante, grandes incgnitas provienen
propiamente de las tecnologas que, aunque permiten a las bibliotecas
un poderoso desarrollo de sus servicios, pueden provocar un efecto de
alejamiento, privando a las bibliotecas de la confrontacin con su
pblico. Si tomamos conciencia de la real envergadura de estas transformaciones, ser necesario revisar todas las estrategias organizativoadministrativas sobre las cuales se fundamentan la proyeccin y la
oferta de los servicios.
Ms adelante, en otras partes del volumen tendremos ocasin para
retornar sobre otros efectos que las tecnologas producen en el aspecto
organizativo.
Como hemos podido ver, la gestin del cambio no es un episodio en
la vida de una biblioteca, no es un instrumento a utilizar ocasionalmente en los momentos de cambio o en circunstancias excepcionales, y no
es ni siquiera una moda a la cual seguir la corriente o a la cual poner
resistencia. Es algo que se enfrenta con serenidad y que el manager de
la biblioteca debe saber proponer a sus colaboradores: "Los gures nos
dicen que la resistencia al cambio no se debe al cambio en s mismo,
sino a que la gente debe ajustarse a l. Podran tener incluso temores
como los que ya expusimos. Por supuesto habr momentos en que los
directivos de las bibliotecas querrn y necesitarn que el personal acepte los desafos del cambio. Del mismo modo, no debemos tentarnos a
cambiar slo por cambiar. Aquellos que se resisten o lo cuestionan podran tener razones legtimas" 9 .
8. Bernie Sloan: Service perspectives for the digital library remote reference services, in Service
to Remote Users, Library trends, edited by Lorraine J. Haricombe, 47 (1), Summer 1998, p.
117-143. Cita de la p. 117.
9. Bob Usherwood: Rediscovering public library management. London, The Library Association,
1996, p. 40.
El cambio es una estrategia, en el sentido de que es un estilo de gestin ntimamente ligado a una orientacin al servicio, que pone al usuario
al centro de todas las actividades. La interaccin entre usuario y biblioteca de hecho, es por su esencia una relacin dinmica en la cual la evolucin de la demanda y la evolucin de la oferta se persiguen constantemente en la bsqueda de un punto de equilibrio cada vez ms avanzado.
En este trabajo se atesora todo el bagaje de experiencias que se ha ido
sedimentando en la biblioteca. Se perfeccionan de vez en vez las metodologas utilizadas en el trabajo de anlisis, de programacin, y de valoracin
tratando de reducir el nfasis que habitualmente acompaa el uso del termino "estrategia".
Vale subrayar en este caso el carcter "ordinario" y permanente, justamente porque es necesario estar siempre atentos a la relacin entre teora
y praxis, entre las grandes opciones de fondo y las pequeas opciones cotidianas, buscando enlazar la actividad rutinaria de gestin con la tensin
hacia un mejoramiento continuo y progresivo.
En el vocabulario y en la gramtica de una biblioteca administrada en
esta manera, el concepto de management encierra en s, por consiguiente,
el concepto de desarrollo y perfeccionamiento.
Es indispensable captar el nexo que une ntimamente entre esos conceptos las diferentes fases a travs de las cuales se construye la estrategia
de servicio de una biblioteca: el anlisis de las necesidades, el enfoque y
definicin de los objetivos, la identificacin de los instrumentos, la organizacin de las modalidades de suministro, la valoracin continua de los
resultados, la reproyeccin cclica de los servicios y la implementacin de
aquellas innovaciones que pueden mejorar el funcionamiento.
Como ilustra el esquema de la Figura 2, este flujo de actividades est
modulado por cuatro fases principales:
una de planificacin estratgica a nivel general, que sucesivamente
se traduce en programas y proyectos;
la de programacin de ms breve perodo, que indica las modalidades a seguir y los instrumentos a utilizar para el alcance de los
objetivos fijados;
la de definicin operativa del detalle, que delimita con precisin los
objetivos especficos de gestin y los recursos financieros, humanos
e instrumentales que sirven para conseguir los objetivos;
y finalmente el control de la gestin, a travs del cual se monitorea
el trabajo desarrollado y el alcance de los objetivos, y se valora el
5.
Como hemos visto, en la gestin se utilizan recursos financieros, humanos e instrumentales. De la cantidad de recursos
empleados para producir los servicios depende el nivel de eficiencia
alcanzado, mientras que la eficacia est vinculada a la relacin entre los
resultados (en el caso nuestro, los servicios producidos) y los objetivos.
Por lo tanto, podemos decir que el funcionamiento del "sistema biblioteca" identifica la direccin en la cual moverse -siempre encaminada -al
mejoramiento continuo- en la realicin objetivos/resultados y se rige por
procesos que transforman los recursos en servicios. La gestin concienciada del sistema se funda, por lo tanto, en la monitorizacin de los flujos
internos al sistema y de la relacin con el ambiente.
Es restrictivo sostener que el sistema est compuesto slo por los elementos que lo forman, ya qu el "cmo" y el "qu cosa" son igualmente importantes. En un buen manual francs de management los fundamentos de las
decisiones estratgicas en materia de organizacin se definen as: "Les diffrents lments de l'activit d'une bibliothque constituent un systme. Leurs
modes d'organisation doivent tout d'abord servir les objectifs, et non relever
de mthodes ou de techniques immuables, qui seraient coupes des objectifs
sociaux de l'tablissement. Au mme titre que les objectifs d'efficacit sociale,
les choix d'organisation appellent la dfinition d'objectifs stratgiques et
oprationnels visant l'efficience et la pertinence de la gestion. Comme toute
organisation visant la performance, la bibliothque doit fonctionner en tous
domaines vers des buts explicites et cohrents"10.
Para ser autnticamente un "sistema" la calidad de las relaciones que
unen los componentes y que gobiernan las correspondencias y los aportes
recprocos deben ser muy elevadas, garantizando que todos los componentes interaccionen entre ellos de modo de confluir hacia los objetivos comunes y concurrir al alcance de los fines del sistema.
El diagrama reflejado en la Figura 3 describe el funcionamiento del
sistema (o de uno de los subsistemas que lo componen) y muestra este
doble flujo de relaciones.
En particular, la unidad operativa -que gua las actividades biblioteconmicas que se ocupa de las materias primas (o sea los documentos y las informaciones relacionadas con los documentos, transformndolas en productos y
10. Thierry Giappiconi - Pierre Carbone: Management des bibliothques. Programmer, organiser, conduire et valuer la politique documentaire et les services des bibliothques de service public. Paris, ditions du Cercle del la Librairie, 1997, p. 117.
El esquema ha sido tomado, con algunas adaptaciones, de Robert L. Swinth: Organizational systems
for management: designing, planning and implementation, Columbus, Grid, 1974, p. 23.
11. Ver Walter Buckley: La sociologa y la teora moderna de los sistemas. Buenos Aires,
Amorrortu Edit. [1970].
jerrquicas y piramidales. Para una biblioteca o para un grupo de bibliotecas "ser redes" significa constituir una comunidad profesional, cuyos participantes comparten los objetivos y contribuyen a su alcance.
Aun sin menospreciar las individualidades y las capacidades del individuo mejor dicho responsabilizando a cada uno respecto al rol que ocupa
como parte del grupo, esta forma organizativa puede resultar altamente formativa e incentivante, favoreciendo el desarrollo de las aptitudes a interactuar con los otros, la atencin a las sinergias, la flexibilidad y el funcionamiento en las tareas operativas, la capacidad de identificar el propio xito
y la gratificacin personal con los resultados del grupo del cual se es parte.
8.
En todos estos casos, una comunicacin eficaz no se basa en la presentacin de buenos propsitos ni en la enfatizacin de solemnes palabras
de orden. La correccin y la sobriedad nos ensean que los instrumentos
de comunicacin deben informar con precisin y sencillez, sin prometer
ms de cuanto se es capaz de mantener y sin suscitar expectativas a las
cuales no se puede dar fe.
Pero, an antes que a travs de estos instrumentos "intencionales", la
biblioteca se comunica con su pblico cotidianamente a travs de su modo
de ser (y en este sentido no son "neutras" ni siquiera las decisiones relacionadas con la articulacin de los espacios, la decoracin, los sistemas de
colocacin de los documentos, los lenguajes de catalogacin y los tantos
otros medios con los cuales la biblioteca puede mostrarse "amigable") y a
travs de su estilo de servicio.
Cada ocasin de encuentro con su pblico, cada transaccin informativa, cada circunstancia en la cual la biblioteca interacta con el usuario
puede ser preciosa para transmitir una imagen fiel de la realidad, para
establecer o consolidar una relacin, para hacer sentir a los usuarios a su
gusto y realizar con discrecin una accin formativa, con el fin de poner
a cada usuario en condiciones de utilizar en manera ptima el potencial
informativo de la biblioteca.
No debemos olvidar que la comunicacin dirigida a los usuarios no
es la nica forma de comunicacin hacia el externo que la biblioteca
debe garantizar. Por el lado opuesto, por as decir, encontramos la comunicacin dirigida a los polticos, a los administradores, a los financiadores, a quien en resumen tiene el poder de premiarla o penalizarla. La
bsqueda de una sintona con los responsables polticos, a los cuales
toca la tarea de fijar los fines institucionales y suministrar las direcciones programticas, y asegurar los recursos adecuados, va perseguida a
travs de un trabajo constante de reporting, al cual no debe ser extrao
un uso correcto de los instrumentos de monitorizacin y de los indicadores a travs de los cuales se expresa el trabajo de valoracin.
La comunicacin dirigida a los administradores sirve tambin para mantener abierto el circuito por medio del cual las polticas buscan dar respuestas a las necesidades de los ciudadanos, introduciendo, cada vez que se
manifiesta la exigencia, las correcciones necesarias, y si fuera necesario un
cambio de rumbo.
La comunicacin va dirigida a 360 grados. En un sistema organizativo como
aquel que aqu se presenta, la comunicacin es de vital importancia y es directamente funcional a la gestin. La misma va dirigida al personal, a los usuarios y a todos los sujetos implicados interesados a la vida de la organizacin.
BIBLIOGRAFA
DI DOMENICO, G. Biblioteconomia e culture organizzative: la gestione responsabile della biblioteca, Milano, Editrice Bibliografica, 2009.
GIAPPICONI, T.; CARBONE, P. Management des bibllothques. Programmer, organiser, condulre et valuer la politique documentaire et les services des bibliothques de service public. Paris: ditions du Cercle de la Librairie, 1997.
LANCASTER, F.W. Evaluacin de la biblioteca. Madrid: Anabad, 1996.
MEGGINSON, L. C.; MOSLEY, D.C.; PIETRI, P.H. jr. Management: concepts and
applications. New York: Harper & Row, 1989.
PUGH, L. Change management in information services. Aldershot: Gower,
2000.
SOLIMINE, G. Gestire il cambiamento: nuove metodologie per il management della biblioteca. Milano: Editrice Bibliografica, 2003.
SWINTH, R.L. Organizational systems for management: designing, planning
and implementation. Columbus: Grid, 1974.
USHERWOOD, B. Rediscovering public library management. London: The
Library Association, 1996.
Para una resea de los principales indicadores de rendimiento, con particular referencia a las bibliotecas universitarias y de investigacin, ver Navarrete, Evaluacin de bibliotecas, op. cit., p. 63-122.
torear el desarrollo y el uso de las colecciones, paragonando las adquisiciones y las consultas en un determinado perodo y/o en un determinado sector disciplinario. La retroalimentacin sobre los servicios y sobre el uso de
los documentos podr guiar a la biblioteca en muchas de sus decisiones y
nos indicar cundo ha llegado el momento de proceder a una revisin del
patrimonio, eliminando las obras ms envejecidas y sustituyndolas por
publicaciones ms recientes, o de modificar la poltica de adquisiciones,
para ir en ayuda de los cambios ocurridos en los gustos de los usuarios.
Es extremadamente significativo el ndice de circulacin de los documentos (o sea, la relacin entre los documentos pedidos para consultar y en prstamo y los documentos posedos), que puede ser calculado no slo sobre la
base de la entera coleccin, sino tambin de cada seccin de la biblioteca y
hasta con base en cada documento tomado individualmente. Un notable uso
de las colecciones indica la eficacia de la poltica de las adquisiciones, as
como una coleccin vital y actualizada induce a una fuerte utilizacin.
Muy importante es tambin la valoracin del impacto que la biblioteca
posee sobre el propio distrito de usuarios, evidenciando tanto desde un
punto de vista cuantitativo como cualitativo la relacin entre usuarios potenciales y usuarios reales. Un dato solamente cuantitativo, como el porcentaje de usuarios potenciales que frecuenta asiduamente la biblioteca (por
ejemplo, nmero de inscriptos a la biblioteca respecto a la poblacin residente, por lo que respecta a una biblioteca pblica, o respecto al nmero
de estudiantes inscriptos a una escuela o a una universidad, para las bibliotecas escolares o universitarias) es muy explcito y nos dice mucho sobre la
capacidad de atraccin ejercida por la biblioteca; pero es en igual medida
importante, y puede ser aun ms til, confrontar la composicin de los usuarios reales con aquella de los usuarios potenciales, para comprender en cules sectores la biblioteca tiene mayores dificultades, cules categoras de
usuarios no logra alcanzar o alcanza todava en manera muy dbil, y tambin para puntualizar las estrategias precisas de promocin del servicio.
A veces el examen conjunto de dos o ms indicadores puede sealar
fenmenos de notable inters. Por ejemplo, un nmero muy elevado de
documentos utilizados por cada usuario puede significar una alta correspondencia de las colecciones a las necesidades del pblico, y por lo tanto
una buena calidad de las colecciones en s y una eficacia de los catlogos
y de los sistemas de suministro de los documentos. Esto es verdadero y
nos puede inducir a una valoracin positiva, si otros datos nos confirman
que las cosas estn definitivamente as. Si, por ejemplo, el ndice de circulacin de los documentos es elevado, si el nmero de prstamos por habitantes es elevado y si el impacto de la biblioteca sobre el distrito de usua-
7.
19. Cfr. Heart Fred Collen Cook - Bruce Thompson: Nueva cultura de la evaluacin: informe preliminar de la encuesta ARL SERVQUAL, in 66th IFLA Council and General Conference, 2000. La
Haya, Holanda, IFLA, 2001.