ADMOPE

EJERCICIOS
PROPUESTOS
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TOMA DE DECISIONES
MATRIZ DE PREFERENCIA
RBOL DE DECISIONES

EJERCICIOS DE TOMA DE DECISIONES

1. La vendedora de Phyllis Pauley vende peridicos en la esquina de la avenida
Kirkwood y la calle Indiana, y todos los das debe determinar cuntos peridicos
pedir. Phyllis paga a la compaa $ 20 por cada ejemplar y los vende a $ 25 cada
uno. Los peridicos que no se venden al terminar da no tienen valor alguno.
Phyllis sabe que cada da puede vender entre 6 y 10 ejemplares, cada uno con
una posibilidad equiprobable. Demuestre como se ajusta este problema en el
modelo del estado del mundo.

SOLUCIN
Previo Anlisis
S = {6,7,8,9,10} -------- Valores posibles de la demanda diaria de peridicos
Se sabe: P6 = P7 = P8 = P9 = P10 = 1/5
Phyllis debe elegir una accin (# peridicos que debe ordenar cada da) de:
A = {6, 7, 8, 9, 10}
Si Phyllis compra i ejemplares y la demanda es de j , entonces se compran i
ejemplares a un costo de $ 20, y min (i, j) peridicos se venden a $ 25 cada uno
R = 20 25 = 5
Premios para la vendedora de peridico

Tabla 1.

Ahora analizaremos los cuatro criterios que se pueden usar para elegir una accin:
CRITERIO MAXIMIN
El criterio maximin recomienda ordenar 6 peridicos. Con esto se asegura que Phyllis, sin
importar el estado del mundo, obtendr una ganancia de por lo menos $ 30. El criterio
maximin tiene que ver con hacer lo ms placentero que se pueda el peor resultado
posible. Infortunadamente, elegir una decisin para mitigar el peor caso podra evitar que
quien toma la decisin aproveche la buena fortuna.
Por ejemplo, si Phyllis sigue este criterio, nunca obtendr menos de $ 30, pero nunca har
ms de $ 30.
De la tabla 1, seleccionamos de cada fila el menor de los valores y despus de esos
seleccionado escogemos el mayor para lo que obtenemos:

CRITERIO MAXIMAX
Este criterio recomendara ordenar 10 peridicos. En la mejor situacin (cuando la
demanda sea de 10 ejemplares), esto produce una ganancia de 500. Por supuesto, tomar
una decisin de acuerdo con el criterio maximax deja a Phyllis expuesta a la destroza
posibilidad de que slo se vendan 6 ejemplares. En cuyo caso pierde 500.
De la tabla 1, seleccionamos de cada fila el mayor de los valores y despus de esos
seleccionados escogemos el mayor para lo que obtenemos:

CRITERIO MINIMAX (ARREPENTIMIENTO MINIMAX)

El criterio maximax recomendara ordenar 6 o 7 peridicos. En la tabla 4 se muestra la
matriz de costo de oportunidades o de arrepentimiento

CRITERIO DE LAPLACE VALOR ESPERADO

El criterio del valor esperado recomendara ordenar 6 o 7 peridicos, ver tabla 7.
Para calcular la recompensa esperada debemos sumar todos los datos de cada fila y
multiplicarlos uno a uno por la probabilidad de que ocurra en este caso 1/5 para despus
seleccionar el o los mayores.

Conclusin:
El Criterio de Valor Esperado recomienda ordenar 6 y 7 peridicos

2. Pizza King y Noble Greek son dos restaurantes contrarios. Cada uno debe
determinar al mismo tiempo si emprende una campaa publicitaria pequea,
mediana o grande. Pizza King cree que es igualmente probable que Noble Greek
emprenda una campaa publicitaria pequea, mediana o grande. Dependiendo
de las acciones elegidas por cada restaurante, las ganancias de Pizza King se
muestran en la siguiente tabla. Para los criterios de arrepentimiento maximin,
maximax y minimax, determine la eleccin de campaa publicitaria de Pizza
King.

EJERCICIOS DE MATRIZ DE PREFERENCIA

1. Binford Tool Company est evaluando tres ideas sobre nuevos productos, A, B y
C. Las restricciones de recursos permiten que solo uno de ellos se comercialice.
Los criterios de desempeo y las calificaciones, en una escala de 1 (peor) a 10
(mejor), se muestran en la siguiente tabla. Los gerentes de Binford ha asignado
ponderaciones iguales a los criterios de desempeo. Cul es la mejor
alternativa, segn el mtodo de la matriz de preferencia?
Criterio de desempeo
Incertidumbre respecto a la
demanda y riesgo del proyecto
Semejanza con productos actuales
Rendimiento esperado de la
inversin (ROI)
Compatibilidad con los procesos
manufactureros actuales
Ventaja competitiva

Producto A
3

Calificacin
Producto B
9

Producto C
2

7
10

8
4

6
8

SOLUCIN:
Como los gerentes han asignado ponderaciones iguales a cada criterio de desempeo,
entonces cada criterio recibe una ponderacin de: 0.20.
Producto

Clculo

A
B
C

(0.20 X 3) + (0.20 X 7) + (0.20 X 10) + (0.20 X 4) + (0.20 X 4)

(0.20 X 9) + (0.20 X 8) + (0.20 X 4) + (0.20 X 7) + (0.20 X 6)
(0.20 X 2) + (0.20 X 6) + (0.20 X 8) + (0.20 X 6) + (0.20 X 5)

Puntaje
total
= 5.6
= 6.8
= 5.4

Como se puede observar, la mejor opcin es el producto B. Puesto que los productos A
y C estn muy rezagados en trminos del puntaje ponderado total.

2. Forsite Company est examinando tres ideas para la creacin de nuevos

servicios. A causa de restricciones de recursos, slo una de ellas podr
comercializarse por el momento. Se han elaborado las siguientes estimaciones
para los cinco criterios de desempeo que, en opinin de la gerencia, son los ms
importantes.

Criterio de desempeo
Inversin requerida en equipo de
capital
Rendimiento de la inversin (ROI)
Compatibilidad con las competencias
actuales del personal
Ventaja competitiva
Compatibilidad con las disposiciones
de la Agencia de Proteccin
Ambiental

Servicio A

Calificacin
Servicio B

Servicio C

0.6
0.7

0.8
0.3

0.3
0.9

0.4
1.0

0.7
0.4

0.5
0.6

0.2

1.0

0.5

a) Calcule un puntaje ponderado total para cada alternativa. Use una matriz de
preferencias y suponga ponderados iguales para todos los criterios de
desempeo. Cul es la mejor alternativa? Y la peor?
b) Suponga que al ROI esperado se le asigna el doble de ponderacin que a cada
uno de los dems criterios (La suma de ponderaciones debe permanecer igual
que en la parte a). Afectara esta modificacin el orden de clasificacin de
los tres posibles servicios?

SOLUCIN:
a) Cada criterio recibe una ponderacin de 20 (100/5).

Servicio

Clculo

Puntaje
Ponderado

A
B
C

(20 X 0.6) + (20 X 0.7) + (20 X 0.4) + (20 X 1.0) + (20 X 0.2)

= 58

(20 X 0.8) + (20 X 0.3) + (20 X 0.7) + (20 X 0.4) + (20 X 1.0)

= 64

(20 X 0.3) + (20 X 0.9) + (20 X 0.5) + (20 X 0.6) + (20 X 0.5)

= 56

El servicio B es la mejor alternativa, puesto que es el que ms se asemeja en

trminos del puntaje ponderados total.

El servicio C es la peor alternativa, ya que est muy rezagada del puntaje

ponderado total.

b) Si al ROI le asignamos un ponderado de 40 (el doble de ponderacin), entonces a

cada uno de los criterios restantes se le asigna un ponderado de 15 (60/4).

Servicio

Clculo

Puntaje
Ponderado

A
B
C

(15 X 0.6) + (40 X 0.7) + (15 X 0.4) + (15 X 1.0) + (15 X 0.2)
(15 X 0.8) + (40 X 0.3) + (15 X 0.7) + (15 X 0.4) + (15 X 1.0)
(15 X 0.3) + (40 X 0.9) + (15 X 0.5) + (15 X 0.6) + (15 X 0.5)

= 61
= 55.5
= 64.5

Como vemos, el orden de clasificacin de los tres servicios ha cambiado a causa

del incremento de ponderacin al ROI; por ende, el servicio C ahora sera la mejor
alternativa respecto al puntaje ponderado total.

EJERCICIOS DE RBOL DE DECISIONES

RBOL DE DECISIONES PROBLEMA 1

Copeco Industrias debe decidir si construir una planta grande o pequea para producir
una nueva tornamesa, que se espera que tenga una permanencia en el mercado de 10
aos. Una planta grande costar $ 2 800 000 en su construccin y puesta en operacin,
mientras que una planta pequea costar $ 1 400 000 en su construccin y puesta en
marcha. Los estimados de las ventas sobre un perodo de 10 aos es:

El anlisis costo-volumen-utilidad realizado por la gerencia, indica los siguientes estados

condicionales bajo las combinaciones de tamao de planta y de mercado:
1. Una planta grande con demanda alta producir utilidades anuales por $ 1 000 000.
2. Una planta grande con demanda moderada producir utilidades anuales por $ 600000.
3. Una planta grande con demanda baja producir prdidas anuales por $ 200 000, debido
a la capacidad ociosa de produccin.
4. Una planta pequea con demanda alta solo producir utilidades anuales por $ 250000,
considerando el costo de las ventas perdidas por incapacidad de atender a los clientes.
5. Una planta pequea con demanda moderada producir utilidades anuales de $450000,
porque el costo de las ventas perdidas sera menor que en 4.
6. Una planta pequea con demanda baja producir utilidades anuales de $ 550 000, esto
porque el tamao de la planta y el tamao del mercado estaran ajustando
adecuadamente.

Cul es la alternativa ms adecuada para Copeco?

SOLUCIN

Para un mayor entendimiento colocamos los datos en un cuadro informativo

TIPO DE
PLANTA
GRANDE
PEQUEA
PROBABILIDAD

COSTO (const. y
opera.)
2 800 000
1 400 000
-

TIPO DE DEMANDA (utilidad anual)

ALTA
MODERADA
BAJA
1 000 000
600 000
(200 000)
250 000
450 000
550 000
0.5
0.3
0.2

Tenemos informacin sobre los costos de construccin y puesta de operacin.

Luego, las unidades netas (utilidad - costo) esperadas sern:
Planta Grande:

$ 6 400 000 - $ 2 800 000 = $ 3 600 000

Planta Pequea:

$ 3 700 000 - $ 1 400 000 = $ 2 300 000

Conclusin:
La alternativa de construir la planta grande proporcionar una utilidad neta de
$3600000 frente a la utilidad neta de la alternativa de construir la planta pequea
de $2300000. Esto es, la alternativa de construir la planta grande es ms rentable
(en $1300000) y por consiguiente representa la mejor alternativa de decisin.

RBOL DE DECISIONES PROBLEMA 2

Supongamos que a una persona le ofrecen un negocio que implica la posibilidad de ganar
$8,000 o de perder $7,000 con una probabilidad de 0.5 para cada una de esas posibilidades.
Al mismo tiempo, supondremos que esa persona tiene cierta restriccin financiera: Su
disponibilidad en caja es de $25,000, por lo que en caso de perder, en ese primer negocio,
dicha disponibilidad se reducira a $18,000.

Supondremos tambin que dentro de uno o dos meses tiene la posibilidad de intervenir en
un nuevo negocio en el que puede ganar $9.000 o perder $2.000 tambin con una
probabilidad de 0.5 para cada evento, pero este segundo negocio tiene como condicin
especial la de que para poder intervenir en l, la persona involucrada debe tener una
disponibilidad mnima en caja de $20.000 sin el cual no puede tener acceso al mismo.

1. Haga un rbol de decisiones para ambas situaciones.

2. Cul es la mejor alternativa?

RBOL DE DECISIONES PROBLEMA 3

La empresa Cola Sol est por lanzar al mercado un nuevo producto. Las estrategias
alternativas de mercadotecnia y produccin son:
Agresiva: Inversin alta en marketing, produccin e inventarios.
Bsica: Inversin moderada en publicidad, produccin e inventarios moderados.
Cautelosa: Inversin poca, publicidad solamente en distribucin del producto,
produccin e inventarios mnimos.
La gerencia decide clasificar la situacin del mercado en fuerte (F) y dbil (D). La siguiente
tabla muestra las retribuciones en millones de dlares para cada combinacin de
posibilidades: