2014

[INTRODUCCIN A LA
ADMINISTRACIN]

Conceptos
Administracin: Existen tantos conceptos que se puede definir de muchas
maneras lo mas bsico es el logro de objetivos por medios de esfuerzos de otras
personas. Es una ciencia que se encarga de estudiar las facetas de la
administracin. Donde influyen aspectos para el buen funcionamiento de una
organizacin tomando en cuenta los esfuerzos de los miembros realizados y
aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas organizando
estrategias , como son sus funciones de planificar que es el proceso para llegar a
una toma de decisin; organizar que es crear una estructura en una organizacin
con sus divisiones; dirigir donde mantienes comunicacin y liderazgo con el
personal dndoles una motivacin esencial e introducirlos en los objetivos de la
organizacin para hacerlos parte de la misma ; controlar es evaluar en desempeo
de los trabajadores y materiales donde se corrigen problemas desde su causa.
Esto es imprescindible para el buen funcionamiento en una organizacin donde se
simplifica el trabajo, se establecen mtodos y procedimientos para lograr con
mayor rapidez y efectividad los objetivos, se contribuye al bienestar de la
comunidad como bien comn, generando empleo y el mximo aprovechamiento
de los recursos.

Planificacin: Implica que los gerentes precisan metas y acciones de antemano.

Sus acciones suelen basarse en algn mtodo, plan o lgica, ms bien en una
corazonada.
Direccin: describe como los gerentes dirigen a sus subalternos e influyen sobre
ellos haciendo que lleven a cabo las tareas .
Control: significa que los gerentes tratan de que la organizacin se est
encaminando a sus metas. La administracin es la utilizacin ptima de los
insumos que entran a la empresa para formar parte de un proceso de produccin.

Corrientes filosficas de la administracin

Resea histrica de la administracin cientfica de Taylor
Taylor establece principios y normas que permiten obtener un mayor rendimiento
de la mano de obra y de los materiales.

Bsicamente aborda aspectos como estudios de tiempos y movimientos, seleccin

de obreros, mtodos de trabajo, incentivos, especializacin e instruccin.
A esta corriente se le llama administracin cientfica, por la racionalizacin que
hace de los mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que
desarrolla investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del
obrero.
Tambin desarrollo un sistema de organizacin llamado funcional o de Taylor,
observo que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el
trabajo de supervisor se dividiera en ocho especialistas, uno por cada actividad
principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre
la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero,
ejecuten el menor nmero posible de funciones.

Ventajas
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
La divisin del trabajo es planeada y no incidental
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que
cuenta la organizacin.

Desventajas
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la
disciplina y moral de los trabajadores.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme
convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los
mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un termino largo de
aos, a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y
viceversa.
No se puede encontrar a nadie que niegue que en el caso, de cualquier persona
sola, la mayor prosperidad no puede existir ms que cuando el individuo ha

llegado a su ms alto estado de eficiencia; es decir, cuando est dando su mayor

rendimiento diario.
En el caso de un establecimiento fabril ms complicado, tambin ha de estar
perfectamente claro que la mayor prosperidad permanente para el trabajador,
junto con la mayor prosperidad para el patrn, pueden conseguirse solamente
cuando el trabajo del establecimiento se haga con la suma mnima de gasto de
esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para el empleo de capital en
forma de mquinas, edificios, etc. Es decir que la mayor prosperidad no puede
existir ms que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres
y maquinas del establecimiento.
La eliminacin del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el
trabajo rebajara tanto el costo de la produccin que nuestros mercados, tanto
nacional como extranjero, se ampliaran muchsimo, y podramos competir en
condiciones ms que iguales con nuestros rivales. Asegurara salarios ms
elevados, acortara la jornada de trabajo y hara posibles unas condiciones
mejores para el trabajo y el hogar.

Principios de Administracin de Fayol

Subordinacin de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa:
por encima de los intereses de los empleados estn los intereses de la empresa.
Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado slo deber recibir rdenes
de un superior.
Unidad de Direccin: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades
que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la unidad de
accin, coordinacin de esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse
sin la unidad de direccin, pero no se deriva de esta.
Centralizacin: es la concentracin de la autoridad en los altos rangos de la
jerarqua.
Jerarqua: la cadena de jefes que va desde la mxima autoridad a los niveles
ms inferiores y a la raz de todas las comunicaciones que van a parar a la
mxima autoridad.
. Divisin del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a
desarrollar y al personal en su trabajo.

 Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar rdenes y esperar

obediencia de los dems, esto genera ms responsabilidades.
Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y
la dedicacin un correcto comportamiento.
Remuneracin personal: se debe tener una satisfaccin justa y garantizada para
los empleados.
Orden: todo debe estar debidamente puesto en su lugar y en su sitio, este orden
es tanto material como humano.
Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal.
Estabilidad y duracin del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al
personal.
Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder
asegurar el xito de este.
Espritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y
como si fueran un equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Modelo burocrtico de Weber

El modelo bsico de Weber es aqul que se ajusta a las 10 caracterizaciones
enunciadas. Asumir todas o algunas de tales configuraciones implica que
el diseo organizacional es o tiende a la burocratizacin. Recordemos que todas y
cada una de las alineaciones sugeridas por Weber buscan la eficiencia y la
racionalidad.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse
sobre la base de las siguientes caractersticas:
a. Carcter legal de las normas y de los reglamentos.
b. Carcter formal de las comunicaciones.
c. Racionalidad en la divisin del trabajo.
d. Impersonalidad en las relaciones de trabajo.
e. Jerarqua bien establecida de la autoridad.
f. Rutinas y procedimientos de trabajo estandarizados en guas y manuales.
g. Competencia tcnica y meritocrtica.

h. Especializacin de la administracin y de los administradores, como una

clase separada y diferenciada de la propiedad (los accionistas).
i.

Profesionalizacin de los participantes.

j.

Completa previsibilidad del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de:

El desarrollo de las economas monetarias,

El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado

moderno

La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.

a. La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos

consignados por escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una
empresa, sus estatutos equivalen a la Constitucin para un Estado. La
reglamentacin organizacional lo prev todo, como a la manera de los
cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la organizacin y procura
minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales: estn
adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque
confieren a las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre
los subordinados. El objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin
de
las funciones de
la
organizacin,
precisamente
para
que
hayan economa y racionalidad.
b. EL CARCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS
Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son el otro
"cemento" que une a la estructura organizacional. Las decisiones, las reglas y
las acciones administrativas se formulan y registran por escrito para poder
comprobar, documentar y asegurar la correcta y unvoca interpretacin de los
actos legales. Las formas reiteradas de comunicacin suelen establecerse por
medio de "formatos" para rutinizar su cumplimiento.
c. LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES
d. LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica divisin del
trabajo en orden de la racionalidad, esto es, en atencin a la adecuacin con
los objetivos buscados. Se divide el trabajo, el derecho y el poder, estableciendo
las atribuciones de cada participante, los medios de obligatoriedad y las

condiciones necesarias. Los "puestos" o "cargos" debern estar perfectamente

definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones generales y especficas,
autoridad y responsabilidad y todos ellos adheridos a un manual de organizacin o
de procedimientos, con las rutinas claramente especificadas, ni un paso ms, ni un
paso menos; es el equivalente tayloriano de los tiempos y movimientos. El
resultado ser un organigrama capaz de representar la perfecta disposicin de
niveles, jerarquas, lneas de autoridad-responsabilidad, hacia arriba, hacia abajo y
a los lados.
d) LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones, actividades y tareas, es
absolutamente impersonal, se habla de "puestos" y de "funciones", no de
personas. Las personas son ocupantes de cargos y no individuos dotados de
anhelos, emociones, etc. Asimismo, el poder de cada persona tambin es
impersonal, puesto que se deriva del cargo que desempea. En consecuencia,
tambin es impersonal la obediencia prestada al superior. Se obedece al
superior, no en atencin a la "persona", sino al puesto que sta ocupa. De esta
manera, burocrtica es la expresin: "Las personas van y vienen,
las instituciones permanecen". Es decir, la organizacin burocrtica privilegia la
impersonalidad en adecuacin a garantizar dos cuestiones: 1) su permanencia en
el tiempo y 2) la estandarizacin del trabajo en dos reas: la estandarizacin de
rutinas y de desempeo. De rutinas porque todo el trabajo, en el puesto y nivel
que corresponda, "debe" realizarse de igual manera; y estandarizacin de
desempeo porque no importando quien lo realice, de todos modos debe hacerse.
e) JERARQUA DE AUTORIDAD
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y establece las reas o
tramos de control -las jurisdicciones-. En base a la jerarqua se construyen los
escalones y la pirmide burocrtica. La jerarqua es en orden y en subordinacin y
se define con reglas limitadas y especficas. La autoridad y el poder resultante son
inherentes al cargo y al "nivel" y no a la persona y su distribucin en la estructura
reduce al mnimo los "roces", protegiendo al subordinado de la
potencial accin arbitraria de su superior, dado que la accin de ambos se
procesan dentro de un conjunto mutuamente reconocido de reglas.
f) ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
El desempeo de cada cargo esta burocrticamente determinado por reglas y
normas tcnicas. Todo esta establecido, ningn ocupante de algn cargo puede
hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le impone hacer de acuerdo con
rutinas y procedimientos previamente establecidos. Los estndares de desempeo

son as fcilmente evaluables, puesto que hay patrones predefinidos para cada
puesto y en todos los niveles del aparato. Los manuales de organizacin,
procedimientos y polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo
burocrtico.
g) COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA
La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en el mrito y en
la competencia tcnica y jams en preferencias personales. Los procesos de
admisin, promocin y transferencia del personal son iguales para toda la
organizacin y se basan en criterios generales y racionales, siempre tomando en
cuenta el mrito y la capacidad del funcionario. Los exmenes, los concursos,
las pruebas y las medidas de desempeo, son vitales en el modelo burocrtico.
h) ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin
burocrtica. Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos que los
miembros de la junta de accionistas, que son los propietarios de la empresa. Es
decir, en el modelo weberiano los administradores de la burocracia no son los
dueos del negocio; esto permite el surgimiento del administrador como
profesional especializado en dirigir la organizacin y de ah el retiro gradual del
dueo o capitalista de la gestin de la empresa. Los medios de produccin,
los recursos financieros y la tecnologa, no son propiedad de los burcratas, pero
sin embargo stos estn arriba de ellos. Ni los administradores pueden vender,
comprar o heredar su posicin o cargo dentro de la estructura, ni los capitalistas
pueden administrar la empresa.
i) PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS ADMINISTRADORES
Ninguna burocracia "puede funcionar", segn Weber si no cuenta con
administradores profesionales. Un administrador es profesional por las siguientes
razones:

Es un especialista en el desempeo de las actividades a su cargo; en los

altos mandos tiende a ser generalista, mientras que en los mandos bajos se
va transformando en un especialista.

Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele ser su

principal fuente de ingresos.

Es ocupante de un cargo y la actividad que realiza en la estructura suele

ser la principal.

Es designado por en superior en base a sus mritos y desempeos. Su

trabajo habla por l.

Su cargo es por tiempo indeterminado no porque el cargo sea vitalicio, sino

porque la nica norma de permanencia es su desempeo.

La organizacin es el mbito de su carrera y dentro de ella la realiza

escalando las diversas posiciones.

No es el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la

empresa.

Es fiel al puesto y se identifica con los objetivos de la empresa.

El administrador profesional controla cada vez ms a las burocracias,

debido a:

1. Que los accionistas aumentan de nmero y se dispersa y fragmenta la

propiedad de las acciones.
2. Los accionistas invierten en muchas otras organizaciones.
3. La carrera administrativa otorga posiciones de mando y de control sin
poseer la propiedad, lo que hace que un administrador pueda llegar a tener
ms poder y control que un gran accionista.
j) COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO
En general, lo que busca el modelo burocrtico, en la idea de Weber, aparte de la
eficiencia va la racionalidad, es la ms completa y absoluta previsibilidad
del comportamiento de sus miembros. La premisa weberiana bsica es esta: El
comportamiento humano laboral es perfectamente previsible de donde se
deducen todas las consecuencias posibles que el modelo burocrtico exige.
Si todas las anteriores caractersticas son modelables y ajustables a cualquier
estructura de organizacin, entonces la burocracia es un esquema perfecto.
7. VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
De no existir externalidades y disfunciones, es obvio que las ventajas de la
burocracia son las siguientes:
Racionalidad.
Precisin en el trabajo.
Rapidez en las decisiones.

 Uniformidad de rutinas y procesos.

Continuidad de la organizacin, ms all de las personas.
Reduccin de fricciones personales.
Unidad de direccin.
Disciplina y orden.
Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional dentro de la empresa.
Eficiencia y productividad
Competitividad, etc.
La capacidad para aceptar rdenes cuando estn en conflicto con los deseos de la
persona, exige un nivel de renuncia difcil de mantener". Esto genera una fuerza
entrpica tendencial a la destruccin, pues la racionalidad, enfrentada a
la naturaleza humana, resulta ser frgil. De ah que sobrevengas lo que suele
llamarse disfunciones de la burocracia.

Administracin por objetivos (APO)

Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas,

se orienta al logro de resultados.
En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y
no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y
tendientes al mejoramiento permanente;
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin; de
manera que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apuntalen
la planificacin y el control de gestin y sirvan como marco de referencia para la
administracin de los recursos humanos.
CARACTERSTICAS DE LA APO
a. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior;

b. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin;

c. Interrelacin de los objetivos departamentales;
d. Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en
la medicin y el control;
e. Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes;
f.

Participacin activa de la direccin;

g. Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas

PARTES BSICAS DE LA APO
1) Todos los miembros de una organizacin son asignados al cumplimiento de
una serie de objetivos que debe alcanzar durante su periodo operativo normal.
Estos objetivos se fijan en conjunto y se acuerdan con los individuos y sus jefes.
2) Peridicamente se hacen verificaciones del desempeo para determinar cun
cercano han llegado los empleados al objetivo.
3) Se dan recompensas a los empleados con base en cun cerca llegaron al
alcance de los objetivos.
PROCESO DE APO
1.
Revisin de los objetivos del empleado: el gerente obtiene una
comprensin clara de los objetivos generales de la organizacin.
2.
Establecimiento de los objetivos del empleado: el gerente y el
empleado se renen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al
final de un periodo normal de operacin.
3.
Supervisin del progreso: durante el periodo de operacin normal y a
diferentes intervalos, el gerente y el empleado verifican si los objetivos estn
siendo alcanzados.
4.
Evaluacin del desempeo: al final de un perodo normal de
operacin, se juzga el desempeo del trabajador en la medida en que haya
alcanzado los objetivos.
5.
Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la
medida en que se han alcanzado los objetivos.
VENTAJAS LA APO

 Segn el libro de Samuel C. Certo nos dice que hay 2 ventajas en la APO.
1.
Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la
organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales.
2.
El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar
los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han
desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas
en alcanzar esos objetivos.
DESVENTAJAS DE LA APO
Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente:
1.
La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo,
dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en
s.
2.
La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de
los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un
programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa.

Que es OUTSOURCING

El outsourcing es el apoyo externo para hacer algunas operaciones de otra

compaa, desahogando valioso tiempo, aumentando la productividad y con ello
las ganancias.
Esta clase de servicios es til en diferentes departamentos, por ejemplo, en la
administracin contable, Sistemas (IT), recursos humanos, telemarketing, entre
otros, con los que es posible reducir el costo de contratacin de personal o
instalacin de equipo.
Entre otras ventajas del outsourcing est la mera operativa, permitiendo que el
negocio, mediano o grande, se concentre totalmente en su producto o servicio;
adems de dar herramientas para ofrecer servicios personalizado a los diferentes
usuarios.

Reingeniera
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con
diseos administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre
ellas est la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son
los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a
las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los
ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compaas es
organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen
que nadie est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da
cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de
su jurisdiccin o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de
un concepto equivocado de administracin organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms
insumos para crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es
hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo
que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces
la compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo
radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y
actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
Detrs de la palabra reingeniera, existe un nuevo modelo de negocios y un
conjunto correspondiente de tcnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrn
que emplear para reinventar sus compaas.
Bajo el pensamiento tradicional de la administracin muchas de las tareas que
realizaban los empleados nada tena que ver con satisfacer las necesidades de los
clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas
de la propia organizacin de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado,
ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinacin, estn impulsando a las compaas

a penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes,
competencia y cambio.