Governana de TI

por Marco Aurlio Guedes - (03/08/2006)

Se h algo que tira o sono de CIOs de todo o mundo justificar para a alta administrao os
investimentos em recursos para TI. A dificuldade de demonstrar os benefcios que o investimento
em tecnologia trouxe competitividade da empresa, o aumento da receita e novas oportunidades
de negcio so alguns dos motivos. A falta de entendimento do papel da TI dentro da empresa, a
escala de custos em investimentos atuais e futuros, a produtividade da TI e o alinhamento das
aes de TI ao plano estratgico das empresas so outros fatores de dificuldade para os CIOs.
A administrao dos recursos de TI tem recebido cada vez mais ateno por parte dos CIOs, em
funo da evoluo e divulgao das prticas de governana de TI. Governana de TI o
alinhamento dos recursos de TI ao atendimento do plano estratgico da empresa, contribuindo
para criar valor ao negcio.
Para as empresas exercerem uma boa governana de TI, necessrio definir normas claras,
inclusive de responsabilidade de cada um no processo, de forma a no acontecer repetio de
trabalho ou lacunas.
Essa prtica tem se reforado nas empresas com a necessidade de apresentar transparncia nos
processos, principalmente aps a edio de legislaes e normas como Sarbanes-Oxley e Basilia
II.
Existem diversos modelos de governana de TI como: COBIT, ITIL, CMM, CMMI E BSC (Balance
ScoreCard) que so orientaes sobre as formas de assegurar que os projetos de TI estejam
alinhados estratgia de negcios da empresa.
Governana e Maturidade
A governana implica na busca contnua pela excelncia de processos, de forma a assegurar os
melhores resultados. Para se implementar qualquer processo de governana de TI, basta preparar
um conjunto estruturado de processos, responsabilidades e controles em diversas reas que
compem a tecnologia da informao. A implementao de processos de governana de TI deve
ser feita no nvel mais alto da organizao para garantir o seu sucesso. Geralmente em processos
implementados nos nveis menos estratgicos, os controles normalmente so atropelados pelas
urgncias e necessidades de respostas rpidas do negcio, causando muitas vezes produtos finais
mal acabados, clientes insatisfeitos, impacto na imagem da TI e perda de receita para a
organizao. Os processos no devem ser rgidos, inflexveis ou sem viso no atendimento ao
cliente, mas nem por isso no se deve controlar, afinal, aquilo que no se controla, no pode ser
gerenciado. O modelo criado deve ser alinhado estratgia de negcios com a TI, com clara
percepo das responsabilidades da TI no alcance dos resultados, seu desempenho e o
desenvolvimento de processos e controles efetivos.
Em geral, a primeira iniciativa a criao de um comit gestor que passar a ter a propriedade e
a responsabilidade pelo processo. Nesses casos, o comit o responsvel por todos os aspectos
da governana de TI dentro da organizao ou em casos especficos, delegando para grupos ou
indivduos.
Importncia da Maturidade
A excelncia na execuo e no controle dos processos est diretamente relacionada maturidade
da organizao. A maturidade reconhecida como padro empresarial relativo governana e
controle de TI.
As empresas que conseguem priorizar a execuo do plano estratgico de TI, ao invs de atender
as demandas apresentadas e prioriz-las conforme a limitao dos recursos para a sua execuo,
so empresas que j demonstram a aplicao de processos estruturados. Isso significa que
existem processos que so seguidos de forma estruturada, com um padro de desenvolvimento e
gerenciamento, criando uma forte cultura dentro da organizao. Quando todos os projetos
utilizam as melhores prticas, existe o amadurecimento da organizao.
Faz parte desse processo a definio da situao atual e desejada da empresa em relao aos
controles e gesto de processos. Essa definio feita atravs da determinao da maturidade da
empresa.

Nveis atuais de maturidade

Foi realizada uma pesquisa em 2005 sobre maturidade nas empresas brasileiras. Essa pesquisa foi
feita por um questionrio na internet com participao voluntria das empresas e profissionais. O
resultado dessa pesquisa apresenta uma maturidade mdia das empresas pesquisadas de 2,44,
dentro da escala de 0 a 5, variando entre os segmentos. Ou seja, nas empresas brasileiras o
gerenciamento de projetos ainda no permite trazer resultados aos negcios conforme o desejado.
O sucesso dos projetos ainda depende de aes isoladas de indivduos e o gerenciamento de
projetos ainda incipiente. Temos como parmetro que para cada ponto de maturidade a ser
aumentado exigido um ano em projetos que criem as estruturas necessrias para a solidificao
dos processos e cultura na organizao.
Por que ser maduro para Governar?
A maturidade ideal de cada empresa determinada de acordo com a caracterstica do negcio. O
importante cada empresa determinar os passos necessrios para alcanar o nvel desejado de
maturidade, mapear os processos e controles que necessitam modificao ou implementao e
identificar os riscos inerentes a cada processo. A criao de indicadores um dos sinais de
maturidade da organizao por ser a forma mais clara de gerenciamento de processos e de
transparncia de aes das empresas. preciso medir para gerenciar.
comum os CIOs se perguntarem: como elevar a maturidade da organizao? Quanto vou gastar
nesse projeto? Quanto tempo eu vou levar? Como medir os resultados?
Em geral, as organizaes contratam empresas de consultoria para auxiliar nesse processo de
mapeamento de maturidade e implantao de modelos de governana. O importante nunca
perder de vista as prioridades de alinhamento estratgico da TI com o negcio da empresa e
evitar cair na tentao do atendimento imediato das demandas sem priorizao.
As perguntas de quanto gastar e quanto tempo vou levar, so proporcionais ao nvel atual de
maturidade da sua organizao e o nvel desejado para ela.