ANLISIS DE PROBLEMAS

1.

Llamar "problema" a cosas distintas. El trmino "problema", con frecuencia, resulta ambiguo. Se utiliza con singular imprecisin: se aplica a algo que va mal, a su causa, a las decisiones que hay que adoptar (soluciones) y hasta a cualquier situacin
que, a veces, no es sino un enjambre de problemas.
Veamos con cunta frecuencia se oyen frases como:
"Mi problema es Juan, que desde que ha venido..."; "Mi problema es que necesito
uno ms..."; "Mi problema es que no s que hacer para..."; "El problema es que as
no hay quien trabaje..."

2.

Mezclar problemas. Aqu s que se trata de problemas pero diferentes. A menudo

son hasta interesantes y lo que se dice es importante pero el resultado es una mezcla que, lejos de ayudar y clarificar, confunde y entorpece todo anlisis.
Los problemas hay que tratarlos uno a uno. Mientras no acabemos con el estudio
del problema seleccionado no debemos pasar al siguiente. En un colegio, por ejemplo, en una reunin del claustro de profesores en la que el tema es la disciplina de
los alumnos, no es de ninguna ayuda que surjan intervenciones que hacen alusin a
la desmotivacin de algunos profesores por el bajo salario, a la dureza de los programas, a la poca participacin y colaboracin de los padres, etc.

3.

Justificarnos en vez de analizar. Ante un problema, a veces tendemos a justificar

nuestros esquemas en vez de analizar lo que ocurre ("ya lo dije yo, que Fulanito no
serva...").

4.

Tendencia a aferrarnos a nuestras propias ideas e intuiciones. Cuando estamos

analizando un problema y su causa, no es nada aconsejable adoptar por sistema la
postura de abogado defensor de nuestras ideas ante quienes ponen objeciones o
piensan distinto. La postura inteligente y eficaz es la contraria: acuciar el espritu crtico, buscar fallos en nuestras hiptesis. Si la idea resiste, adquiere mayores garantas de ser buena; si no, para qu quiero defenderla?. Se trata de saber cul es la verdad, no quin la tiene.

Esta actitud es ms grave en un equipo cuando las opiniones distintas o las objeciones se interpretan como ataques personales. Es muy positivo que el moderador de
una reunin de trabajo trate de mentalizar previamente a los participantes, si no lo
estn, del valor de lo diferente. La eficacia est en sumar diferencias no en enfrentarlas. Y no es infrecuente asimilar, incluso inconscientemente, lo distinto o diferente a lo mo como peor a lo mo o como malo.
5.

La falsa experiencia. La experiencia es buena si realmente es experiencia. Sin embargo, la vida nos pone en situaciones en las que pensamos que ya conocemos el
caso o problema presente cuando en realidad es distinto. "Esto es como cuando...",
pensamos y automticamente "etiquetamos" esta situacin o la asimilamos a otras
vividas anteriormente. Llamamos experiencia a lo que en realidad no lo es. El siguiente punto, relativo a la informacin, nos puede aclarar ms esta idea.
Todos hemos odo o dicho, alguna vez, frases como esta: "Yo ya tengo mucha experiencia en estas cosas y en cuanto alguien entra por la puerta y dice dos palabras, ya
s si merece la pena o no...". Curiosamente, esta frase u otras similares, suelen ir
acompaadas de la coletilla "y no me equivoco casi nunca".
Se impone una aclaracin, que no por evidente es menos importante: experiencia
no es lo mismo que antigedad (por ejemplo, en un puesto o una funcin) o repeticin. Los aviones y las maletas no tienen ninguna experiencia en viajes aunque
hayan estado infinidad de veces en sitios diversos. Para tener experiencia hay que
haber vivido y asimilado situaciones. Se puede estar aos haciendo una tarea y no
ser experto en ella, lo mismo que se pueden tener muchos aos y no ser una persona madura.

6.

Tratamiento incorrecto de la informacin. Puede adoptar diferentes modalidades.

Informacin errnea: en la medida de lo posible hay que verificar la informacin que tenemos o nos dan, sobre todo en lo que se refiere a los puntos clave. Algunas afirmaciones que se hacen con mucho nfasis o firmeza no significan ms que aqul que las hace tiene ganas de que eso sea as. Cuidado con
las informaciones con "morbo" pues suelen gozar de una especial credibilidad.

Informacin buena (verdadera) pero insuficiente.

Informacin buena y suficiente pero que a veces no leemos ni valoramos adecuadamente, pasando por alto datos relevantes, o no tratamos con un orden y
un mtodo adecuados.

Informaciones mal interpretadas por nuestras proyecciones, expectativas,

halos o fijaciones funcionales. Cuidado con lo obvio y evidente ya que a veces
no es as. Especial mencin merece la tendencia que todos tenemos a pensar
basndonos en fijaciones funcionales: determinamos que las cosas funcionan
as, slo as y siempre as, porque ese es el aspecto de la realidad al que estamos acostumbrados (por ejemplo, "esta maana en el desayuno, a mi mujer se
le cay un pendiente dentro de una taza llena de caf. Lo sac inmediatamente y el pendiente estaba completamente seco").

6.

La impaciencia y la precipitacin. Es cierto que a veces no disponemos de mucho

tiempo y "urge tomar una decisin". Pero el dedicar un lapso a estudiar concienzudamente un problema, no es "perder" el tiempo. A la larga, lo ahorra,

7.

Definir mal el problema. A menudo, el ser humano habla en abstracto (estoy desorganizado, los padres no participan, nos falta comunicacin, se est deteriorando el
clima de trabajo, Fulano es antiptico...). Pero a la hora de actuar slo puede hacerlo
basndose en lo concreto. Nadie acta sobre "la desorganizacin" sino, por ejemplo,
sobre los papeles que no se encuentran. No hay causa de una desviacin general o
abstracta. Mientras no concretemos ni definamos bien el problema no podremos
dar con la causa del mismo y no podremos actuar para solucionarlo.
No se debe definir el problema con trminos generales, ambiguos o con adjetivos
calificativos. Esto puede servirnos para acercarnos al tema y expresar cmo nos
afecta pero no ayuda en nada a clarificar y es, a todas luces, insuficiente y negativo
como definicin de un problema. Plantear, por ejemplo, el problema como "mi hijo
anda mal, est en la edad difcil" no puede ayudarnos de ningn modo.
Como indican Kepner y Tregoe, para definir bien un problema hay que concretar
qu, dnde, cundo y cunto ES y NO ES problema.
El dnde del problema puede tener dos respuestas que aclarar: objeto desviado (un
producto que baja en ventas, por ejemplo) y geogrfico (en todas partes o slo en
tal regin o zona?).

Un problema es una desviacin entre un debiera y un es.

DESVIACIN:

No deseada.

Significativa.

De causa desconocida.

Que se desea corregir.

En un Resultado Concreto.

1.

Hay que conocer muy bien el debiera. No basta con una idea general y confusa. Tener muy claro cmo quiero que funcionen las cosas.

2.

Hay que revisar peridicamente los debieras. Las situaciones cambian. Los intereses
tambin. Lo que ayer pudo ser un excelente punto de referencia o norma muy adecuada, puede que hoy no lo sea tanto. Un debiera demasiado exigente hace que tomemos como problema lo que tal vez no lo sea. Por otro lado, un debiera demasiado fcil o bajo hace que no tomemos como problema lo que realmente s lo es.

3.

Resulta imprescindible concretar la desviacin producida. Qu es lo que se desva,

en concreto; dnde se produce la desviacin no deseada; cundo aparece esa desviacin y cunto se desva (cules la magnitud de la desviacin, expresndola numricamente: %, cifras, Euros, una calificacin o nota... comparando siempre el es con
el debiera.

( El presente guin didctico sobre el anlisis de problemas ha sido elaborado por el consultor D. Ignacio Olcoz Urcelay)

Los directivos y el anlisis de problemas

1.

El anlisis de problemas, junto con la toma de decisiones, es una de las tareas ms

caractersticas del directivo. Es la materia prima fundamental de las funciones de
planificacin , organizacin, conduccin de personas y control y la tarea genrica
que ms tiempo directivo demanda.
Por eso es destacable que el anlisis de problemas se realice , en general, muy deficientemente y que sea tan poco el entrenamiento y formacin que reciben los directivos en esta materia. Pese a la evidencia de que los problemas son el principal
protagonista del quehacer de los directivos y de que su tratamiento es poco eficiente, se confa exclusivamente a la experiencia la formacin de los directivos en el tema.

2.

La insuficiente eficacia de muchos directivos en el anlisis de problemas parece obedecer a las siguientes causas fundamentales:
a)

No disponer de una metodologa general para abordar el anlisis de situaciones complejas en forma ordenada y sistemtica.

b)

Carecer de un conjunto de conceptos que permitan diferenciar con precisin

entre problemas, causas y decisiones (soluciones).

c)

La falta de una metodologa para la investigacin sistemtica de las causas de

los problemas.

3.

Los defectos en el anlisis de problemas son potencialmente graves para la empresa

porque pueden inducir a decisiones errneas pero, aun siendo ste el caso, aunque
los directivos acierten en la identificacin de las causas de los problemas que son
realmente relevantes, la falta de una metodologa es en s misma una deficiencia
importante. Por varias razones:
a)

En primer lugar, porque dificulta el perfeccionamiento de los directivos en el

anlisis de problemas, ya que es difcil mejorar un proceso del que no se tiene
conocimiento explcito.
5

b)

En segundo lugar, porque impide que los directivos formen a sus subordinados
en el anlisis de problemas y puedan evaluar la forma en que lo hacen y la conveniencia de sus observaciones.

c)

Por ltimo, porque reduce la posibilidad de utilizar a los directivos en reas en

las que no tengan amplios conocimientos tcnicos.

Metodologa para abordar situaciones complejas

4.

Tanto el razonamiento lgico como la observacin de la forma de actuar de los directivos que tienen xito en el tratamiento de situaciones complejas, sugiere la siguiente metodologa general:

5.

Inventariar los problemas diferenciables en una situacin dada.

Ordenar los problemas y seleccionar el que se estime prioritario.

Determinar las posibles causas del problema seleccionado.

Identificar, entre ellas, la causa ms probable.

Decidir la accin correctiva oportuna.

La aplicacin de este proceso de anlisis secuencia, forma eficaz de reducir al mnimo la tpica confusin de temas que caracteriza a las reuniones de directivos y forma igualmente y forma igualmente eficaz de ordenar el razonamiento individual exige:

Disponer de un concepto preciso de lo que ha de entenderse por problema.

Establecer un conjunto de criterios para la valoracin de los problemas.

Disear una metodologa para la identificacin de las posibles causas de un

problema.

Definir un proceso que permita reducir las causas posibles a la causa ms

probable.

El concepto del problema

6.

El trmino problema debe reservarse para una desviacin de alguna norma o patrn deseado de funcionamiento. En otros trminos, un directivo enfrenta un problema cuando reconoce la existencia de una desviacin respecto a un debiera y la
valora como indeseable. La identificacin de problemas, por tanto, requiere que se
den dos condiciones objetivas y dos subjetivas. Las objetivas, que existan un debiera
y una realidad distinta; las subjetivas, que se reconozca la desviacin y se desee corregirla.

7.

El debiera necesario para la identificacin de problemas puede ser de muy variada

naturaleza: el credo y polticas de la empresa, una norma operativa, un estndar, un
lmite, determinado nivel de calidad, una regla de conducta, o una prctica habitual.
Sin embargo, la optimizacin del ejercicio de la funcin directiva aconseja que los
debiera sean los objetivos del directivo o de la empresa y los valores requeridos para
alcanzarlos.
Es obvio que la primera condicin que ha de darse para que pueda realizarse un anlisis de problemas satisfactorio es que los debiera relevantes para la empresa sean
conocidos por los directivos; es menos obvio pero igualmente determinante, que los
debiera sean correctamente establecidos. Un debiera incorrecto puede ocultar
la existencia de problemas o, lo que no es menos grave, hacer aparecer como problema una situacin que no lo es.
En el anlisis de problemas es importante distinguir entre las desviaciones respecto
a los debiera y las desviaciones respecto a las hiptesis. Slo las primeras constituyen problemas e inducen a tomar acciones correctoras ; las segundas, cada vez ms
fundamentales en la moderna direccin, han de ser afrontadas con cambios en los
planes y programas.

8.

El segundo componente de la identificacin de problemas es el conocimiento de la

realidad, lo que supone la disponibilidad de informacin precisa y oportuna. Precisa,
porque una informacin inexacta intoxica las desviaciones: oportuna, porque toda
decisin tarda es una mala decisin.

9.

El reconocimiento de una desviacin como problema no siempre es fcil: algunas

desviaciones son tan aparatosas que hacen patente la existencia de un problema
pero otras son sutiles y slo pueden ser detectadas por verdaderos expertos en la
materia. En general, el reconocimiento de las desviaciones como problemas se facilita estableciendo lmites de alarma o de seguridad a las desviaciones, de suerte
que las que se sitan en un entorno admitido no se reconocen como problemas. De
todas maneras, la capacidad para reconocer problemas es uno de los componentes
fundamentales de la eficacia directiva y no es totalmente reductible a normas y procedimientos estandarizados.

10.

La identificacin de problemas exige, por ltimo, que el directivo valore desfavorablemente la desviacin y desee corregirla, lo cual plantea la cuestin del criterio de
valoracin que debe emplearse: el del directivo, el de su jefe o el de la empresa.
En teora, los tres criterios han de ser coherentes y deben estar consignados en el
Manual de Funciones del Directivo, pero en la prctica rara vez es as y el criterio
que tienden a aplicar los directivos depende de las magnitudes que de hecho se utilicen en la evaluacin de su gestin.

11.

Uno de los ms serios escollos al anlisis eficaz de los problemas es la tendencia a

agruparlos en conglomerados e intentar identificar una causa comn a todos ellos.
Aunque los problemas sean de igual naturaleza (problemas de rentabilidad o de
moral de trabajo, por ejemplo) es necesario individualizarlos y singularizarlos porque cada problema deriva de una causa especfica. Un problema global slo puede
ser analizado eficazmente cuando se identifican las distintas desviaciones que lo
componen.
Es verdad que en ocasiones los problemas estn interconectados por relaciones causa / efecto, de suerte que todo un enjambre de desviaciones se explica por una causa ltima. Sin embargo, la presuncin de que un conglomerado de problemas corresponde a este tipo de problemas en cascada es absolutamente desaconsejable; el encadenamiento debe ser puesto de manifiesto por el anlisis.

El ordenamiento de los problemas

12.

El nmero de problemas que conforman una situacin compleja es, en general, excesivo para que puedan ser abordados todos; de ah la necesidad de establecer entre ellos un orden de prioridades.. Los criterios ms recomendables para la ordenacin de los problemas son los siguientes:

La urgencia; es decir, la relacin entre el tiempo requerido por la solucin de

un problema y el tiempo disponible para hacerlo; es una dimensin de los problemas que depende en buena medida de la posibilidad o no de tomar acciones interinas (dilatorias, para ganar tiempo) y de su coste.

La gravedad; es decir, la importancia del impacto de la desviacin; es una dimensin que depende de la magnitud afectada, de la cuanta de la desviacin
y del rea sobre la que incide (empresa, funcin, etc.) primordialmente.

La capacidad de generar problemas en cadena, es decir, la potencialidad de la

desviacin para constituirse en causa ltima de un proceso secuencial de problemas.

La tendencia; es decir, el tiempo, la inclinacin del problema a reducirse o

agravarse con el transcurso del tiempo.

Los medios disponibles para resolverlos (disponibilidad de recursos) y muy especialmente, la propia eficacia del directivo y la informacin de que disponga.

13.

La valoracin de estos criterios y la ponderacin relativa de los mismos es eminentemente subjetiva y, por tanto, la ordenacin de los problemas y el acierto en la solucin de los prioritarios son, en s mismos, excelentes ndices de la competencia de
los directivos.
En cualquier caso, los criterios mencionados han de aplicarse en forma flexible (lo
que no significa en forma vacilante) y procurando adoptar el punto de vista de la
empresa y no el de los propios gustos o preferencias. A este respecto, conviene recordar que existe una fuerte y peligrosa tendencia a preferir los problemas a corto
plazo a aquellos que afectan a la empresa a largo plazo; los problemas econmicos y
financieros a los de personal; los cuantificables a los no cuantificables; los tangibles a
los intangibles y los internos a los externos.
9

El concepto de causa de un problema

14.

Una vez identificados los problemas y seleccionados los prioritarios, es necesario

investigar su causa para resolverlos eficazmente.
En ocasiones, la causa ser conocida o parecer serlo. En estos casos es altamente
aconsejable constatar la validez de la supuesta causa porque pocas cosas son tan
indeseables para la empresa como la eliminacin de causas de problemas que en
realidad no son tales pero, en lo que a la metodologa respecta, en estos casos puede procederse directamente a tomar acciones correctoras.
En la mayora de las ocasiones, sin embargo, la causa es desconocida y la toma de
acciones correctoras ha de ir precedida de una investigacin que la ponga de manifiesto. La metodologa a seguir en este fundamental proceso de anlisis de problemas deriva del concepto mismo de causa de un problema.

15.

La causa de una desviacin ha de ser:

a)

Un cambio especfico (que puede ser un acontecimiento o una combinacin de

acontecimientos que acte como uno solo) y cierto, aunque la limitacin
humana obligue a considerarlo siempre slo como causa probable.

b)

Con la virtualidad de producir toda la desviacin y slo la desviacin.

Sin cambios no pueden ocurrir desviaciones pero, adems, para que un cambio sea la causa de determinada desviacin ha de explicarla en todas sus caractersticas (de suerte que eliminado el cambio desaparezca la desviacin) y
ha de explicar igualmente las desviaciones no producidas (aquello que no es
problema). Un cambio que incida por igual en la magnitud que sufre la desviacin y en aquellas que no la sufren no puede ser causa suficiente del problema.

Metodologa para investigar las causas posibles

16.

El primer paso en la investigacin de las posibles causas de una desviacin, de un

problema, es la especificacin precisa del mismo. Adems de ser el primero es un
paso fundamental:

10

Porque como afirma el viejo adagio popular, un problema bien definido es un

problema prcticamente resuelto.

Porque la observacin clara, exacta y completa de los hechos (la especificacin) es el primer paso de todo mtodo cientfico.

Porque ningn problema puede resolverse (no importa cunta sea la urgencia
de hacerlo) si antes no es adecuadamente conocido.

La especificacin de un problema exige la bsqueda y recopilacin de toda la informacin pertinente y slo dicha informacin. Para ello, la informacin en cuestin ha
de satisfacer dos condiciones:
a)

Que d respuesta cumplida a las siguientes preguntas:

Qu es la desviacin?: naturaleza de la desviacin y de la cosa u objeto

en la que se produce.

Dnde se produce?: localizacin de la desviacin en la cosa u objeto y

localizacin de las cosas u objetos en los que se observa la desviacin.

Cundo se produce?: momento en el que surge la desviacin en la cosa

u objeto y momento en el que sta se observa.

Cunto es la desviacin?: magnitud de la desviacin en la cosa u objeto

y nmero de cosas u objetos en los que se produce.

b)

Que cubra, con igual extensin, tanto lo que el problema es como lo que el
problema no es.

La informacin sobre lo que el problema es, por completa que sea, nunca especifica
bastante la desviacin en lo que a la investigacin de la causa respecta. A tal efecto,
el objetivo de la especificacin es, precisamente, la delimitacin exacta de las caractersticas del rea en la que se padece el problema y de las que son propias de las
reas prximas que no son afectadas por la desviacin.
La especificacin de los problemas es conceptualmente sencilla pero no siempre es
fcil en la prctica. En cualquier caso, no realizarla adecuadamente es el error ms
grave y frecuente en el anlisis de problemas y su mayor dificultad estriba en la disciplina que exige.
11

17.

El segundo paso en la bsqueda de las posibles causas de una desviacin es la identificacin de las diferencias existentes en el qu, dnde, cundo y cunto de lo que
es el problema y lo que no es el problema Es un proceso fundamental en el anlisis de problemas porque la causa de la desviacin tiene que localizarse en alguna
de las diferencias en cuestin.
La localizacin de las diferencias o distingos entre lo que es y lo que no es el problema, rara vez de las diferencias o distingos debe sujetarse a los siguientes principios:
a)

Si la identificacin de lo que es y no es el problema es adecuada, siempre

tiene que haber alguna diferencia o distingo; no hallarlos es slo muestra de
que se requiere mayor investigacin.

b)

Las diferencias o distingos deben enunciarse en forma precisa; los enunciados

genricos rara vez son tiles en el anlisis de problemas.

c)

Las diferencias encontradas, y muy en particular las que parezcan haberse

encontrado, han de ser verificadas y contrastadas.

Lo ideal en el anlisis de problemas es basarse en informacin objetiva, exacta y verificable pero en la identificacin de las diferencias entre lo que es y no es el problema se dan casos en los que es ineludible la especulacin. En tales circunstancias
es de especial importancia la verificacin de las supuestas diferencias.
Todas las diferencias entre el rea afectada por la desviacin y la no afectada son
relevantes para el anlisis de problemas pero las referidas al tiempo son, en la gran
mayora de los casos, de excepcional valor. Unas veces porque el tiempo es un factor que complica considerablemente el problema (tal es el caso cuando se da una
acusada diferencia temporal entre la ocurrencia de la causa y la aparicin de la desviacin) y, la mayora de las veces, porque los distingos en el tiempo delimitan bien
el rea en la que ha de investigarse la causa de la desviacin.
18.

El tercer paso en la bsqueda de las posibles causas de una desviacin es la identificacin de los cambios que se hayan producido en las diferencias o distingos entre lo
que es y lo que no es el problema .Es una fase del proceso particularmente relevante porque alguno de dichos cambios ha de ser la causa de la desviacin.

12

Por cambio ha de entenderse cualquier cosa nueva o diferente o que no fue prevista
al establecer el debiera. Puede ser un hecho simple o un conjunto complejo de
hechos que acte como uno solo; puede ser algo fundamental o algo muy marginal;
evidente y fcilmente reconocible o sutil y oculto, pero el origen de las desviaciones
siempre es un cambio.
La identificacin de los cambios exige con frecuencia una investigacin minuciosa
porque no es raro que los cambios relevantes sean sutiles o se enmascaren bajo la
forma de mejoras o, incluso, se oculten conscientemente por quienes deben facilitar
la informacin.
En ocasiones, es conveniente especular sobre los cambios posibles e investigar posteriormente si han ocurrido o no y en algunos casos (cuando la desviacin provoca la
destruccin del objeto en que se produce, por ejemplo) la especulacin es la nica
va disponible para la identificacin de los cambios. No es aconsejable, sin embargo,
especular al mismo tiempo sobre distingos y cambios.
Al igual que ocurre con las diferencias y distingos, tambin puede darse la circunstancia de que los cambios que se observen en una diferencia sean excesivamente
numerosos. Ello es ndice de que la especificacin es insuficiente y se corrige precisndola ms.
19.

El proceso concluye con el enunciado de los cambios en forma de causas posibles.

Para ello, hay que seleccionar, en primer lugar, los cambios que aparezcan relevantes o que no puedan rechazarse a priori y, en segundo lugar, expresarlos en forma
de:
a)

Proposiciones positivas, concretas y especficas de causa y efecto (la concrecin necesaria puede requerir informacin adicional).

b)

Que sean comprobables.

En ocasiones, el cambio ha de combinarse con una diferencia o distingo para que sea causa de la desviacin. Son cambios que, en s mismos, no tienen potencial bastante para provocar el problema pero que unidos a una diferencia o distingo se constituyen en causa incluso de desviaciones graves. En estos casos, la diferencia es la condicin necesaria pero la
causa (condicin necesaria y suficiente) sigue siendo el cambio. En la formulacin del cambio como causa posible, sin embargo, debe incluirse la diferencia o distingo que le da el
carcter de agente de la desviacin.
13

La causa ms probable
20.

Uno de los errores que con ms cuidado ha de evitarse en el anlisis de problemas

es el de precipitarse en la eleccin de la causa porque ello induce a desconocer los
hechos que la contradicen y a acumular las razones e informacin que la apoyan. La
bsqueda de la causa ms probable entre las varias posibles requiere la actitud contraria: una posicin crtica que investigue los puntos dbiles de cada hiptesis y procure derribarla.
La causa ms probable de una desviacin es aquella causa posible (cambio o cambio
ms distingo) que mejor explica el es y el no es de un problema con el menor
nmero de hiptesis y excepciones. (En rigor, la causa debe explicar plenamente todo el es y el no es de la desviacin).
Por tanto, una forma aconsejable de proceder a seleccionar la causa ms probable
consiste en: primero, formular los supuestos en los que una causa posible podra
haber provocado la desviacin y, segundo, verificar cuidadosa y crticamente la ocurrencia o no de dichos supuestos. La causa posible que mejor satisfaga este proceso
habr de aceptarse como causa ms probable.

Las acciones correctoras

21.

La forma en que deben decidirse las acciones correctoras de una desviacin es tema
propio de la toma de decisiones pero el anlisis de problemas no estara suficientemente cubierto sin la mencin, al menos, de las acciones a que puede obligar. Estas
acciones pueden ser de tres tipos: interinas, adaptativas o compensadoras y correctoras.
La accin interina es aquella que se toma, antes de conocer la causa del problema,
para contener sus efectos potenciales ms graves y ganar tiempo para movilizar los
recursos necesarios para el anlisis de la desviacin. Es una accin frecuentemente
necesaria y la primera que ha de tomarse pero sin olvidar que nunca es accin suficiente.
La accin adaptativa o compensadora es aquella que se ordena a convivir con las
desviaciones y reducir a un mnimo sus efectos adversos. Este tipo de accin no elimina la causa del problema pero es a nica disponible cuando dicha eliminacin es
prcticamente imposible o cuando la causa no es controlable. En ocasiones, la accin adaptativa o compensadora puede ser ms econmica que la eliminacin de la
causa.
14

La accin correctora es aquella que se ordena a corregir la desviacin por eliminacin de su causa. Generalmente, es la accin ms eficaz, aunque no siempre posible
ni la ms rentable, y la nica que realmente resuelve el problema, pero su aplicacin exige la previa identificacin de la causa.

15

PREVISIN DE PROBLEMAS

Un problema resuelto en su totalidad es aquel que no se presenta porque se ha podido

prever y se ha evitado gracias a una accin preventiva.
Se habla mucho de la importancia de la previsin y, sin embargo, no es frecuente ver directivos con una actitud previsora operativa.
En nuestra sociedad, la previsin (pensar por adelantado) no es un valor sociocultural que
se cotice al alta. Ms bien nos sentimos impresionados por aquellos directivos que improvisan muy bien y tienen gran capacidad para reaccionar rpida y hbilmente ante los acontecimientos. De hecho, se dirige mucho ms por acontecimientos que por prioridades. Esto se debe al apresuramiento en que vivimos y trabajamos, sometidos de continuo a la
dinmica de lo urgente.
Rara es la empresa que premia a corto plazo la actitud de previsin de sus directivos. Incluso en nuestro lenguaje habitual usamos frases como qu bueno es Fulano, qu rpida
y eficazmente reacciona ante los problemas y los soluciona; y, por otro lado, qu suerte
tiene Mengano, apenas tiene problemas en su trabajo. No sera nada aventurado afirmar
que esa suerte se debe a su actitud previsora.
Una cierta espontaneidad es importante. La reaccin rpida y la capacidad de improvisacin son valores tiles pero no hay nada que pueda reemplazar una buena previsin.
Ciertamente, no es difcil prever los problemas. Hasta puede resultar divertido o interesante; se requiere imaginacin, a veces, experiencia, un cierto orden mental y, sobre todo,
decisin para romper con una especie de resistencia innata que tenemos todos para ponernos a pensar (cuando las cosas van bien) qu puede salir mal. Esta es la pregunta clave
en la previsin de problemas: si las cosas siguen como hasta ahora, si no se hace nada
nuevo, nada que no se est haciendo, qu puede salir mal? La respuesta concreta nos
revelar el problema en potencia.
Conviene aclarar que prever no tiene nada que ver con adivinar o profetizar. Al considerar
los datos presentes y su tendencia, yo me adelanto y anticipo el futuro; m baso en hechos
concretos, situaciones y valoraciones fundados en stas. Como se puede ver, nada que
suponga capacidades extraordinarias.

16

1.

Lo nuevo y desconocido.

2.

Cuando no hay holgura de tiempo.

3.

Cuando hay multiplicidad de responsables o no hay responsables.

4.

Las decisiones que afectan a otros. (Unos deciden y otros ejecutan)

5.

Cuando slo hay una manera de hacer las cosas ( no hay alternativa).

6.

Cuando hay problemas de comunicacin.

Hay que considerar dos cuestiones:

La gravedad o importancia del problema, es decir, el impacto negativo que padeceramos si ocurriera el problema en potencia. Si esto llega a pasar, qu consecuencias adversas tendra para m o mi empresa? Esta gravedad se puede calificar con
17

una nota del 1 al 10, donde 10 expresa el mximo impacto negativo.

La probabilidad de que el problema ocurra (de que la causa acte). No es fcil determinar esta probabilidad pero, en el peor de los casos, siempre tenemos una idea y
siempre es mejor intentar calcularla que no considerar este factor. Si calculamos que
hay un 50 % de probabilidades de que ocurra el problema, podemos expresarlo con
un 0,5. La certeza y mxima nota en este apartado sera 1.

Una vez enunciados los problemas en potencia que prevemos y calculadas su gravedad y
su posibilidad, el orden de prioridad de estos problemas vendr expresado por el resultado de multiplicar, en cada caso, gravedad por probabilidad.

Accin preventiva es aquella que se hace para que no ocurra un problema. As, por ejemplo, revisar las maletas antes de un viaje, revisar las ruedas del coche, construir con materiales no inflamables, poner un profesor particular cuando un alumno se retrasa en sus
estudios...
Accin contingente es aquella que se tiene preparada por si ocurre el problema a pesar de
la accin preventiva. Solamente acta cuando se ha presentado el problema. Por ejemplo,
asegurar el coche a todo riesgo, poner un extintor, llevar un duplicado del juego de llaves.
En un proceso completo de previsin debe haber unas y otras:

18

TOMA DE DECISIONES

Hay mucho en juego

Todo directivo con alguna experiencia en el ejercicio de su funcin puede esgrimir un rico
anecdotario de decisiones propias y ajenas que no resultaron totalmente afortunadas. Si
esta experiencia no fuera suficiente para probar la extrema dificultad prctica de la toma
de decisiones directivas, bastara con aadir el elevado nmero de empresas que fracasan
para que la prueba fuera irrefutable. Porque si bien es cierto que los acontecimientos externos influyen poderosamente en el desarrollo de una empresa, no lo es menos que la
razn ltima del xito o fracaso de la empresa es el acierto o error en las decisiones directivas. Por eso, en las mismas condiciones del entorno, unas empresas sobreviven y otras
perecen. Podemos, incluso, decir que la rentabilidad de un directivo se mide por la bondad de las decisiones que toma.
El riesgo de tomar decisiones directivas es tan grande que todas las empresas que necesitan altas tasas de innovacin y dinamismo, cuidan con esmero no slo el desarrollo de las
tcnicas decisionales y la organizacin del proceso decisional, sino tambin el no penalizar
los errores decisionales (a partir de ciertos niveles directivos, al menos) porque de hacerlo
se ahogara la siempre frgil propensin a decidir. Es una tarea de tal dificultad objetiva
que cualquier obstculo adicional puede esterilizarla.
Los problemas propios del anlisis y toma de decisiones pueden agruparse en tres grandes
categoras:

Dificultades objetivas.

Dificultades subjetivas.

Deficiencias metodolgicas.

Dificultades objetivas
Se incluyen en esta categora todos los obstculos y limitaciones de la toma de decisiones
que no son aportados por el propio decisor (o decisores). Nos referimos a que tomar decisiones, en s no es fcil. Es una actividad objetivamente difcil.
Entre otros, son particularmente importantes los siguientes obstculos:

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Inadecuacin de la informacin
Para tomar decisiones es necesario tener informacin Sin sta no es posible ni definir correctamente los problemas ni, menos an, dar con la causa de los mismos.
Esta informacin ha de ser verdadera, pertinente y suficiente. Y no siempre la informacin
que tenemos goza de estas caractersticas. Debemos verificarla, considerar si procede utilizarla o no (su pertinencia) y recabar ms si creemos que no es suficiente.
Valoracin de la informacin
Aun teniendo buena y suficiente informacin, no encontramos tambin con la dificultad
de cmo valorarla. Con mucha frecuencia la informacin nos llega interpretada y valorada.
Y esta valoracin puede que no coincida con nuestros intereses. Y al fin y al cabo somos
nosotros quienes estamos decidiendo. No es lo mismo decir que el 75% de los trenes lleg a su destino rigurosa y puntualmente en hora durante todo el ao pasado, que decir
que uno de cada cuatro trenes lleg tarde. En el primer caso viene interpretada y valorada como elogio, mientras que en el segundo se dice como crtica o reproche. Debemos
empezar el proceso de tomar decisiones en grupo ponindonos de acuerdo en los criterios. Solo entonces la informacin tendr una lectura adecuada. Si no, los datos significarn lo que queramos.
Conviene llamar la atencin sobre las informaciones que tienen morbo: gozan de una especial credibilidad y hay que estar muy atentos para no caer en la tentacin de creerlas sin
ms.
Incertidumbre del futuro
Toda decisin apunta al futuro. Y el futuro no ha sucedido todava. Por eso tiene un grado
de incertidumbre. A los hombres nos molesta mucho el no saber el futuro. Nos molesta
ms que equivocarnos. Por eso a la hora de tomar decisiones se nos hace difcil hacerlo
con esa incertidumbre de lo que va a pasar.
Efectos adversos de la aglomeracin
Hay que tener cuidado con este efecto aglomeracin que consiste en que un conjunto de
decisiones satisfactorias cada una de ellas considerada aisladamente, produce un resultado fatal e inadmisible. Pensemos el lo que ocurre cuando empezamos a hacer excepciones
a una norma. Ada excepcin considerada aisladamente tiene sentido y hasta parece acer20

tada. Yo llego ms tarde a trabajar pero me quedo ms tiempo, t llegas antes y te retiras
tambin antes, l tiene el viernes en otra ciudad la boda de un primo que es como un hermano, el otro justifica un sistema de pago que se sale de la norma pero tiene sus motivos
y es un buen clienteCada decisin aislada tiene su sentido pero todas juntas pueden generar una situacin inadmisible.
Esto no quiere decir que no haya que tomar decisiones haciendo excepciones. Lo que
quiere decir es que tengamos presente el posible efecto aglomeracin cuando abordemos
estas situaciones.
Multiplicidad de criterios e intereses
No es raro que cuando vamos a tomar alguna decisin se den en nosotros criterios e intereses diferentes que se enfrentan o entremezclan. Y esto puede hacer difcil la decisin.
Veamos un ejemplo. Un joven de Madrid termina su carrera y se enfrenta a la decisin de
decidir qu trabajo elige. Tiene tres posibilidades:

Un trabajo en Madrid. El trabajo est bastante bien. Sueldo digno para empezar. Es
en Madrid donde tiene su familia y amigos.

Un trabajo en Zaragoza. El es trabajo ideal. Parece diseado para l. En lo que le

apasiona, dentro plenamente de su especialidad y con un ambiente realmente atractivo. Pero tiene que irse a vivir a Zaragoza donde no conoce a nadie y no tiene casa.

Un trabajo en Alicante. El trabajo est bien y el sueldo es digno. Ofrece perspectivas

de carrera. No tiene casa y no tiene amigos. Pero resulta que su gran aficin extralaboral es la navegacin a vela y l tiene un pequeo velero. En Alicante podra practicar los fines de semana.

No es nada fcil decidir cuando se entremezclan y oponen diferentes intereses.

Dificultades subjetivas
Se incluyen en esta categora todas aquellas dificultades de la toma de decisiones que
aporta el decisor (o decisores) y no derivan de las limitaciones objetivas a la racionalidad
que son propias de la condicin humana. No se consideran tampoco las influencias, en incluso imperativos socio-culturales que pueden perturbar la racionalidad de las decisiones
directivas, por entender que se manifiestan a travs de los intereses.
21

Algunas de las principales dificultades subjetivas son las siguientes:

Decidir supone renunciar
Hay quien ha dicho que tomar de decisiones es renunciar a la segunda mejor opcin.
Cuando decidimos renunciamos. Y renunciamos a cosas buenas y atractivas. Y esto no es
fcil pues a nadie le gusta renunciar a cosas buenas. Pensemos en lo que nos sucede cuando estamos en un restaurante frente a la carta de platos. Para tener una buena comida
hay que renunciar a todos los platos menos a uno. Vivimos en La Tierra y aqu las cosas
son as: para vivir hay que morir, para ganar hay que ceder, para decidir hay que renunciar.
Hay un texto autobiogrfico de Andr Gide que refleja perfectamente esta situacin:
La necesidad de la opcin me result siempre intolerable; escoger me pareca no
tanto elegir, como rechazar lo que no elega. Comprenda espantosamente la limitacin de las horas y que el tiempo no tiene sino una dimensin. Era una lnea que yo
hubiera deseado espaciosa y mis deseos, al correr por ella, se atropellaban n e c e s a riamente el uno al otro. Yo no haca nunca sino esto o aquello. Si haca esto,

la-

mentaba enseguida aquello, y con frecuencia, me quedaba ya sin atreverme a hacer

nada., perdidamente y como con los brazos siempre abiertos, por temor, si los cerraba apresurado, a no haberme apoderado sino de una cosa. El error de mi vida fue, en
consecuencia, no continuar largo tiempo estudio alguno, por no haber sabido decidirme renunciar a otros muchos. Cualquier cosa resultaba demasiado cara a ese precio y los razonamientos no podan terminar con mi angustia. Era entrar en un mercado de delicias sin disponer (gracias a Quin?) ms que de una cantidad demasiado
pequea. Disponer!. Elegir era renunciar para siempre jams, a todo lo dems, y la
cantidad numerosa de ese jams segua siendo preferible a no importa qu unidad.
De ah procede, por otra parte, un poco de esa mi aversin por no importa que posesin en la tierra: el temor de no poseer luego ms que eso.
Los alimentos terrestres Andr Gide (Ed. Losada. Pg 43)
Probablemente la raz de muchos espritus indecisos estriba en este punto.

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Actitud radical hacia el riesgo

Somos distintos la hora de afrontar el riesgo. Y toda decisin comporta un riesgo ya que
apunta al futuro que todava no ha ocurrido. Podemos esperar y creer firmemente que
algo va a suceder. Pero puede no suceder. Yo conozco a Juan. S que l paga siempre lo
que debe.Dejara de comer l y su familia antes de no pagar una deuda. S, pero puede
no pagarte ahora estos 500 que te pide prestados.
Hay personas que afrontan ms fcilmente el riesgo que otras. Podrn aprovechar oportunidades pero tambin tienen ms posibilidades de dar pasos en falso y equivocarse. Otras
son ms reacias a la hora de asumir riesgos. Apuestan ms a caballo ganador. Ganarn
pero tienen el inconveniente de poder dejar pasar oportunidades.
Rechazo del cambio
Toda decisin supone un cambio. Un estado se deja y otro se adquiere. Y el cambio es percibido con algo de amenaza, con un clima defensivo. Por eso genera rechazo. Y tanto ms
fuerte cuanto ms grande sea este cambio.
Al tomar una decisin pasamos del estado 1 (el estado presente) al estado 3 (lo que queremos conseguir con tal decisin) El estado 3 es (o lo percibimos) como mejor al estado 1.
Si no, no tomaramos esa decisin. Pero hay que pagar el precio del estado 2. Ese momento en el que ya no pero todava no. El bogavante en un momento de su vida siente
que su caparazn es pequeo e insuficiente para el tamao de su cuerpo. Entonces se desprende de l (1) y se queda en carne viva, sin proteccin, (2) hasta que se construye una
nueva casa (3). El estado 2 es delicado, es el ya no pero todava no que hay que pagar
para crecer. En la vida. El primer caparazn era molesto, pequeo, no responda a mis necesidades completamente pero me protega. El caparazn nuevo todava no lo tengo. Hay
que estar dispuesto a pagar el precio del estado 2.
Prevalencia de lo emocional sobre lo racional
Somos personas y en nuestras decisiones hay componentes racionales y emocionales. Pero cuando lo emocional prevalece y hasta anula lo racional la decisin se torna muy difcil
y adquiere grandes probabilidades de no ser acertada. San Ignacio de Loyola deca que en
tiempo de turbacin (desolacin) no hagas mudanza.Es un excelente consejo. Para decidir bien se requiere un mnimo de paz interior, de sosiego. A una persona que est alterada emotivamente, lo que no hay que hacer nunca es razonarle. Hay que intentar crear un
23

clima de colaboracin hablndole al corazn: mensajes de no me vea como enemigo en

vez de no tiene usted razn.
Justificacin a posteriori
El objetivo justifica la decisin. Por qu haces esto? Porque quiero eso. Se parte de lo que
se quiere y en funcin de eso se decide lo que se hace. El error es la justificacin a posteriori. Se comienza por decidir: hago esto, y despus se justifica esa decisin arreglando o
adaptando el objetivo. Cuando se acta por caprichos o favoritismos esto es muy frecuente.
La clave para no cometer errores en la toma de decisiones es tener muy claro el objetivo,
lo que se necesita solucionar, el problema. Hay que dedicar ms tiempo a discutir qu
queremos y no empezar por el qu hacemos. Las personas que ms rpida y certeramente deciden son las que tienen muy claro lo que necesitan, no las que ms medios tienen.
Doble intencionalidad (agendas encubiertas).
Cuando se percibe al emisor como intentando manipular, con actitud ambigua y no espontneo el receptor se pone a la defensiva. Dice A cuando busca B. Suele decirse que es
gente con recmara Puede conseguir sus objetivos ocultos y en ese sentido consigue
tomar decisiones eficaces pero es muy molesto tratar con gente que tiene agendas encubiertas. Genera un sentimiento negativo ante aquello que se percibe como una treta o truco para engaar o implicar a las personas.
Supongamos una situacin en la que hay que nombrar un Director Comercial y hay dos
candidatos. Si yo quiero favorecer a uno de ellos puedo elogiar mucho al otro candidato
ante quien tomar la decisin, pero elogiarlo por sus cualidades administrativas. Mi doble
intencionalidad encubierta es hablar bien de uno pero pretender favorecer al otro.

Deficiencias metodolgicas
Siendo tantas, tan serias y tan diversas las dificultades que ha de enfrentar el anlisis y toma de decisiones y siendo las decisiones de tan vital importancia para el progreso y supervivencia de la empresa, no es de extraar que directivos y expertos hayan aplicado un especial esfuerzo al desarrollo de tcnicas y procesos que permitan manejar las dificultades
objetivas y minimizar la influencia negativa de las subjetivas.
24

En rigor, lo llamativo es que todava sean muchos los directivos con escasa preparacin
formal en el anlisis y toma de decisiones. Si preguntramos a muchos directivos qu mtodo utilizan para tomar decisiones probablemente nos encontraramos con que no tienen
ninguno. Deciden por impulsos, por olfato. Algunos tal vez llegaran a decir algo as como: pongo los pros y los contras y luego decido.
Puede parecer sorprendente pero abundan las empresas de toda dimensin y condicin
que:

No han normalizado y sistematizado suficientemente las tcnicas de anlisis y toma

de decisiones.

No han establecido y refinado la organizacin del proceso decisional.

Ms llamativo es todava el que se mantengan deficiencias metodolgicas tan generales que hayan llegado a considerarse como propias y caractersticas del estilo occidental de decidir.

La ms frecuente y grave de estas deficiencias metodolgicas generales parece ser la representada por el hbito de plantear las decisiones en su fase de soluciones, sin el previo y suficiente anlisis explcito de la necesidad a cuya cobertura se ordena. Tpicamente,
el directivo aborda la decisin en trminos de aceptar o rechazar una solucin o elegir
entre soluciones alternativas, sin la previa consideracin de la razn que obliga a tomar
decisin alguna. Dicho en otras palabras: discutir qu hago o qu hacemos (soluciones) en vez de aclarar perfectamente qu quiero o qu queremos, es
decir, la necesidad o el problema que queremos solucionar.
En ocasiones, los directivos se aplican a discutir decisiones que no se ordenan a dar cobertura a verdaderas necesidades. Y no hay nada peor que solucionar un falso problema.
Otras veces, destinan excesivo tiempo a la consideracin de decisiones de menor cuanta
(recordemos la Ley de Pareto, de la proporcionalidad inversa). No es raro, tampoco, que
reduzcan el nmero de alternativas sometidas a anlisis con la consiguiente reduccin en
la probabilidad de optimizar la decisin. Por ltimo, llegan a limitar el nmero y la validez
de los objetivos o criterios decisionales, lo que dificulta el proceso y deteriora la calidad de
las decisiones.

25

1.

A veces, se critica toda una decisin (que generalmente toma otro) cuando lo que es
criticable es un aspecto de tal decisin (por ejemplo: que no me han consultado al
tomarla, que no me lo han comunicado y me he enterado por terceros...) No es bueno dar ese salto de la parte al todo.

2.

No olvidemos que una decisin puede arreglar esto y estropear aquello. Tampoco
olvidemos que, como deca Antonio Machado, nada es absolutamente impeorable.

3.

Tener en cuenta cuando se toman decisiones en grupo que lo que interesa es cul es
la razn, no quin tiene la razn. No por obvio deja de ser vlido. Esta es una verdad
tan conocida y aceptada como operativamente olvidada cuando se decide en grupo.

4.

Cuando se toman decisiones es bueno que haya opiniones contrarias, diferentes,

encontradas. Alfo falla frecuentemente en las decisiones por aclamacin. En todo
caso, casi nunca una de estas decisiones ser la mejor. Hay que tener cuidado con
esas rpidas primeras decisiones. Con frecuencia, la primera decisin es un reflejo
instintivo ante algo que me molesta.

5.

Con frecuencia se dice al comienzo de un proceso decisional: miremos los hechos y

veamos qu dicen; hechos y no argumentos Es un error. Los hechos significan lo
que pensamos y todos tenemos experiencias de cmo presentar un hecho para que
signifique lo que yo quiero que signifique. Un grupo debe empezar por discutir opiniones, criterios (qu es un nivel bueno de servicio, cules son los mrgenes tolerables de absentismo o de errores...) y una vez puestos de acuerdo en eso, entonces
hay que ir a los hechos, a los datos.

6.

La peor decisin es la aplicada a un falso problema. En este sentido, es mucho mejor

una decisin mala (defectuosa) tomada en base a una correcta definicin del problema que se pretende remediar que una decisin buena tomada en base a una insuficiente o defectuosa definicin del problema. Y es mucho mejor porque se corrige
ms fcilmente. Lo peor es solucionar un falso problema.

7.

Una decisin bien tomada y mal comunicada o no comunicada a quienes deben saberla opera como una decisin mal tomada. Despus de un proceso decisional, no
debera faltar nunca esta pregunta explcita: quin conviene que sepa esto?
26

(Eventualmente tambin la contraria: quin conviene que no lo sepa, al menos

todava?). Una de las cosas que genera peor ambiente y sienta peor es enterarse
de lo que pasa en casa por fuera, por la prensa, por ejemplo.
8.

En la toma de decisiones lo que importa son las razones y no tanto los votos. Cuando
los participantes en una decisin son numerosos, es obvia la tentacin de someter la
decisin a la opinin de la mayora. Este procedimiento democrtico puede no ser
simple cuando se aplica a la ordenacin de alternativas, porque los resultados dependen del mtodo seguido en la encuesta. En ltima instancia, debido a que las
elecciones sucesivas hechas por una mayora de personas pueden ser contrarias a la
eleccin global de la mayora

Ejemplo de dificultad para la decisin por mayora:

Caso: Establecer el orden de preferencias entre tres opciones, A-B-C, sabiendo que:
Nmero de votantes

Orden de preferencia

A>B>C

A>C>B

B>A>C

B>C>A

C>B>A

Total 15
1.

La dificultad:
1

La mayora (9 de 15) prefiere B a A.

La mayora (9 de 15) prefiere A a C.

Por lo tanto, la mayora debera preferir B a C.

1.

... Pues no: LA MAYORA (8 DE 15) PREFIERE C a B

2.

Cul es el orden de preferencia de la mayora?

27

9.

En una reunin de toma de decisiones no se debe empezar (error muy frecuente)

por discutir qu hacemos (soluciones, alternativas) sino que se debe discutir y aclarar previamente qu queremos (cul es el problema, la necesidad que queremos solucionar).

10.

Otro error muy frecuente en la toma de decisiones es la justificacin a posteriori.

Es el objetivo el que justifica la decisin y no al revs. Decido esto porque quiero
eso. El error est en empezar por tomar la decisin y luego acomodar el objetivo a
esa decisin ya previamente tomada. Esto es muy frecuente en el terreno de los caprichos, arbitrariedades y favoritismos.

11.

Un peligro grande en la toma de decisiones, tambin es el efecto aglomeracin.

Una serie de buenas decisiones consideradas cada una en s, lleva a un resultado fatal cuando inciden todas en una situacin determinada. Es muy frecuente esto en el
campo de las excepciones. Cada una parece buena y justificable considerada en s,
aislada del conjunto, pero todas juntas llevan o pueden llevar a una situacin inaceptable.

Esquema general de un proceso decisional correcto

1.

Identificacin precisa de la necesidad.

Enunciado (general).

Criterios decisionales.

2.

Objetivos obligatorios.

Objetivos deseados.

Valoracin de los criterios.

Diseo de alternativas (Creatividad).

28

3.

Valoracin de alternativas.

Obligatorios.

Deseados (Rentabilidad).

Riesgo.

Breve explicacin y comentarios al esquema

Aunque los tres pasos son necesarios, conviene insistir en el primero de ellos ya que es el
ms frecuentemente descuidado. El criterio parece claro y lgico: no se debe pensar en
qu hacer (solucin, alternativa a elegir) si antes no se tiene muy claro qu es lo que se
quiere (cul es la necesidad que se pretende solucionar), cmo y cunto se quiere. De ah
que sea preciso empezar identificando claramente la necesidad.
Es asombroso constatar cuntas veces la gente que est en un proceso decisional no tiene
claro lo que quiere. Tal vez tiene una idea vaga a la que llama solucin; tal vez tiene algo
claro pero el resto de intereses y deseos permanecen mezclados en una nebulosa nada
precisa.
Para identificar la necesidad se comienza por enunciarla de un modo general (impreciso
todava). Es una primera aproximacin (queremos un director, un coche, una casa, corregir tal abuso...)
Se contina precisando y concretando esa necesidad de acuerdo con dos criterios: los objetivos obligatorios y los objetivos deseados.
En primer lugar, qu es lo que exijo como requisitos obligatorios a la alternativa que elegir como solucin. Con qu deber cumplir necesariamente y en su totalidad la solucin
que se decida. Estos son los objetivos obligatorios (Peter Drucker los llama tambin condiciones lmite). Este paso es importantsimo ya que estos objetivos obligatorios han de ser
satisfechos todos y totalmente por una buena decisin. Son selectivos: se pasan o no se
pasan; no vale un ms o menos. Como criterio general cabe decir que las cosas realmente
obligatorias en una decisin suelen ser pocas. No hay que caer en la trampa de poner muchos objetivos obligatorios ya que cuanto ms exijamos menos alternativas tendremos
que satisfagan todos y podemos llegar insensiblemente a querer imposibles.
En segundo lugar, conviene precisar los objetivos deseados, es decir, aquellos requisitos
29

que aunque no se exijan a la alternativa que se vaya a elegir como solucin, s que mejoran significativamente la oferta. Se valora, se desea pero no se exige.
En este momento se impone un consejo prctico. Si un grupo empieza este proceso por
pensar cules deben ser los objetivos obligatorios exigibles a la alternativa que ser la solucin, enseguida pueden surgir uno o dos que parecen claros y hasta evidentes; pero luego a la pregunta cul ms? Se va respondiendo con aquello que sigue en importancia,
con lo que de un modo insensible se pasa la barrera entre lo obligatorio y lo deseado.
Para evitar esta trampa conviene hacer una lista con todas aquellas caractersticas que
interesa se den en la alternativa que se va a elegir, sin pensar en este momento si se trata
de algo obligatorio o slo deseado. Se apunta todo aquello que mejora significativamente
la oferta. Y una vez que se tengan todas esas caractersticas a la vista, es mucho ms fcil
establecer la frontera de lo obligatorio y lo deseado. Algo parecido sucede cuando queremos hacer una maleta o llenar el maletero de un coche antes de un viaje: no empezar a
meter bultos u objetos segn vienen o los saco del armario; es preferible tenerlo todo a la
vista antes de empezar.
Una vez hecha esta distincin cualitativa entre lo que es obligatorio y lo que es slo deseado, se pasa a valorar los deseos. No todo lo que deseo lo deseo del mismo modo. Esta diferencia de grados en el deseo se debe expresar por medio de una ponderacin. Esta ponderacin puede hacerse por estimacin directa (una nota de 1 a 10, siendo 10 expresin
del mximo deseo) o por medio del reparto proporcional de 100 puntos entre todos los
deseos. Esta segunda manera es un poco ms laboriosa pero refleja mejor la proporcionalidad de mis deseos.
La ponderacin ha de hacerse con nmeros. Son mucho ms claros que las palabras. No se
trata de nmeros mgicos ni hay que darles valor absoluto pero no cabe duda que decir
lo deseo como 7 es mucho ms claro que decir lo deseo bastante.
Tambin aqu es conveniente dar un consejo prctico, fruto de la experiencia. No es fcil
saber cunto se desea algo. Ms difcil todava es aunar criterios en este terreno cuando
son varios los que estn tomando una decisin. Pues bien, si a la hora de valorar las estimaciones de los participantes difieren poco (8 y 6, por ejemplo), puede perfectamente
ponerse la media (un 7). Al fin y al cabo, como se dijo, no son nmeros mgicos con valor
absoluto. Pero si la diferencia entre gente que entiende del asunto es notable (8 y 2, por
ejemplo), no se debe sacar la media. Lo ms probable es que estn hablando de cosas di30

ferentes y haya un malentendido. Conviene, entonces, replantear el caso, redefinir lo que

se entiende por ese deseo y, as, muy posiblemente se acercarn posturas.
En este momento del proceso, ya tenemos perfectamente definida la necesidad. Sabemos
qu queremos, cmo lo queremos y cunto lo queremos. Es el paso ms importante y difcil de la decisin. Slo hacindolo nos daremos cuenta de las contradicciones que se dan
en nosotros.
A continuacin se pasa a la segunda fase del proceso: el diseo de alternativas. Algunas
veces stas vienen cerradas y limitadas (hay cuatro candidatos para un puesto, los modelos de los coches son los que son, por ejemplo) pero en muchas otras ocasiones conviene
no ser tan rutinarios y salir de ese sota, caballo y rey que nos lleva a hacer siempre lo
mismo. Las buenas empresas y los buenos directivos lo saben muy bien y por eso estimulan la creatividad, la imaginacin que busca nuevas alternativas, los procesos de mejora
continua, conscientes de que no existe la solucin perfecta y final nunca. Tendemos a dar
por vlida una solucin que funciona y revisarla slo cuando ya no sirve, lo cual es una pena y un error en gestin.
Veamos un ejemplo con un problema:
Un seor sale de un punto de la tierra y recorre el siguiente itinerario: va 100 Km.
Hacia el sur; desde ah se desplaza 100 Km. Hacia el este y una vez en este punto, se
dirige otros 100 Km. hacia el norte. Llegado a este punto, se encuentra con que est
exactamente en el mismo punto del que parti al comienzo del problema. cul es
ese punto?
(A poco que se piense y teniendo en cuenta que la persona se desplaza sobre un casquete esfrico, se no ocurre una solucin vlida: el Polo Norte. Correcto, aunque
por qu detenerse ah? Hay ms soluciones a este problema manteniendo exactamente las especificaciones del mismo. Sabra decir alguna? Para animarle, podemos decirle que existen infinitas respuestas diferentes a este problema).
Por ltimo, entramos en la tercera fase de este mtodo: la valoracin de las alternativas
con el fin de elegir la mejor. Una buena decisin es aquella que cumple con todos los objetivos obligatorios. La ms rentable, la mejor ser aquella que cumpliendo con todos los
objetivos obligatorios cumpla mejor con los deseados.
Para ello, se contrastan las diferentes alternativas con los objetivos obligatorios. Este con31

traste es selectivo: pasa o no pasa, s o no, apto o no apto; todo ello sin matices. Las alternativas que cumplan con todos los objetivos obligatorios son buenas decisiones. Las otras,
no y quedan desechadas.
Para ver cmo cumplen con los objetivos deseados las que han pasado los obligatorios hay
que calificar con una nota de 1 a 10 cada una de ellas en cada deseo. Para eso estn las
informaciones que tenemos, las entrevistas, las referencias. Una vez hecho esto, se multiplica la ponderacin sealada por la nota obtenida por las alternativas en cada deseo y se
suman estas puntuaciones para cada alternativa. Es decir:
Ponderacin x Calificacin = Valor de la alternativa
Es obvio (pero ojo con las manipulaciones) que la ponderacin no vara: es la misma , sea
la alternativa que sea.
Con esto ya tenemos las puntuaciones finales. Si la diferencia entre una alternativa y las
dems es significativa, esa es la mejor solucin. Si la puntuacin es prxima, puede considerarse como un empate (no olvidemos que tanto las ponderaciones como las calificaciones no son nmeros mgicos ni absolutos). Para desempatar conviene enfrentar estas alternativas slo en las puntuaciones que hayan obtenido en los deseos ms deseados
(aquellos que hemos ponderado con un 8, 9 10, por ejemplo).
Cabe un ltimo punto: Tal vez yo ponga como objetivo obligatorio elegir una alternativa
que cumpla por lo menos con el 70% de los objetivos deseados (sabiendo que el mximo
posible sera sacar 10 en cada deseo). De ah que pueda darse el caso de que una alternativa se revele como la mejor de todas al final y, sin embargo, no se elija ya que no alcanza
el mnimo que se haba estipulado como obligatorio. Es el momento de no decidir todava
(si se puede) y de ah que, en ciertos procesos de seleccin se declaren desiertos los puestos.
Finalmente, no debera faltar la valoracin del riesgo de tomar tal decisin. Preguntarse
por las consecuencias adversas que se pudieran derivar de decidir eso. Se impone un anlisis de problemas en potencia.

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