Stratégie D'entreprise

Ecole des Hautes Etudes Commerciales
HEC Alger
Mmoire de fin de cycle
Pour lobtention du diplme de licence en sciences commerciales
Option : management
Thme :
La stratgie concurrentielle choisie par le biais

dune analyse stratgique
Etude de cas : SPA General Emballage
Prsent par :
Encadreur :
M. HAMMOUDI Azzeddine
M. HADJ SAID Yassine
M. IDIR Abdelhafit
Directeur charg des tudes
25me Promotion
Juin 2012
Ecole des Hautes Etudes Commerciales
HEC Alger
Mmoire de fin de cycle
Pour lobtention du diplme de licence en sciences commerciales
Option : management
Thme :
La stratgie concurrentielle choisie par le biais

dune analyse stratgique
Etude de cas : SPA General Emballage
Prsent par :
Encadreur :
M. HAMMOUDI Azzeddine
M. HADJ SAID Yassine
M. IDIR Abdelhafit
Directeur charg des tudes
25me Promotion
Juin 2012
-RsumLa stratgie sinscrit dans une logique de rapports de forces et donc de domination.
De ce fait, il devient essentiel de dterminer, clairement, les facteurs qui influencent ces
rapports, de les analyser avec soin pour dterminer les possibilits dinstaller lentreprise
dans une situation telle quelle puisse profiter au mieux de ses forces.
On peut en effet constater que les rflexions portant sur la stratgie des
organisations se limitent gnralement aux interactions (concurrentielles ou coopratives)
entre entreprises. Nous pensons quil est ncessaire, pour lanalyse stratgique, daller audel de celles-ci en prenant en compte les interdpendances entre organisations.
Notre tude de cas, qui porte sur la SPA General Emballage, vise essentiellement
identifier les stratgies concurrentielles adoptes pour chaque domaine dactivit
stratgique, ainsi que les diffrents avantages concurrentiels btis dans chacun de ces
derniers ; et ce en menant une analyse stratgique de lentreprise suivant trois tapes :
segmentation stratgique de lentreprise, diagnostic stratgique (interne et externe) et une
analyse de son portefeuille dactivit.
Les rsultats analyss dmontrent que lentreprise dispose de deux domaines
dactivit stratgique ; la plaque et les caisses et barquettes. La domination par les cots et
la stratgie concurrentielle identifie au niveau de la production de la plaque, par contre,
une diffrenciation dimpression est la stratgie identifie au niveau du deuxime domaine
dactivit stratgique caisses et barquettes. Par la suite un ensemble davantages
concurrentielles t identifis tels que la capacit de production, la qualit du produit
notamment la qualit dimpression et les dlais de livraison.
Mots cls :
Stratgie, analyse stratgique, segmentation stratgique, domaine dactivit
stratgique, diagnostic stratgique, stratgie concurrentielle, domination par les cots,
diffrenciation, avantage concurrentiel.
-SummaryThe strategy is part of a logic of power relations and therefore of domination.

Therefore, it becomes essential to determine clearly the factors that influence these reports,
analyze them carefully to identify opportunities to install the company in a position where
it can make the most of its forces.
One can indeed see that the reflections on the strategy of organizations are
generally limited to interactions (competitive or cooperative) between companies. We
believe it is necessary for strategic analysis, to go beyond them by taking into account the
interdependencies between organizations.
Our case study, covering the SPA General Packaging, essentially aims to identify
the competitive strategies adopted for each strategic business area, and the various
competitive advantages built into each of them, and this by conducting a strategic analysis
of the company following three stages: strategic segmentation of the business, strategic
analysis (internal and external) and analysis of its business portfolio.
The analyzed results show that the company has two strategic business areas; plate
and boxes and trays. The cost leadership and competitive strategy identified in the
production of the plate, by cons, differentiation print strategy identified at the second
strategic business cases and trays. Subsequently a set of competitive advantages were
identified such as production capacity, product quality including print quality and delivery
times.
Keywords:
Strategy, strategic analysis, strategic segmentation, strategic activity, strategic
analysis, competitive strategy, cost leadership, differentiation, competitive advantage.
DDICACE
ON DDIE CE MODESTE MMOIRE NOS TRS CHERS PARENTS, QUI NOUS
ONT ACCOMPAGNS MORALEMENT ET FINANCIREMENT DURANT NOS TUDES.
A NOS FRRES ET SURS,
ON TIENT DDIER CE MMOIRE TOUT PARTICULIREMENT NOS
GRANDS-PARENTS ET TOUTE LA FAMILLE HADJ SAID, BAOUCHI, HAMMOUDI
ET LOUNIS.
ET AUSSI TOUS NOS AMIS.
RABIAA, AMIR ET ABDOU
REMERCIEMENTS
ON REMERCIE TOUT DABORD MR F.BEKIOUA MAITRE-ASSISTANT LHEC

ALGER POUR SON SOUTIEN MORAL ET ACADMIQUE NOTAMMENT SUR LE PLAN
DE TRAVAIL, ET LA FORMULATION STRATGIQUE, QUIL TROUVE ICI NOS
PROFONDES RECONNAISSANCES.
ON REMERCIE GALEMENT NOTRE PROMOTEUR MR A. IDIR DIRECTEUR
CHARG DES TUDES LHEC ALGER POUR SA CONTRIBUTION ET SA
BIENVEILLANCE LACCOMPLISSEMENT DE NOTRE TRAVAIL.
ON AIMERAIT REMERCIER TOUS CEUX QUI, DE PRS OU DE LOIN, ONT
CONTRIBU CE TRAVAIL ET EN PARTICULIER MME S. BOUKHADAMI,
ENCADREUR AU NIVEAU DE LENTREPRISE GENERAL EMBALLAGE POUR AVOIR
SUIVI ET SUPERVISER CETTE THSE.
NOS REMERCIEMENTS VONT AUSSI MR M. LOUNIS, M. HAMMOUDI, A.
HADJ SAID ET A. SIMOUSSI POUR LEURS SUGGESTIONS, REMARQUES ET
COMMENTAIRES PENDANT LA RDACTION DE CETTE THSE.
NOS REMERCIEMENTS NOS CHRES MAMANS, FRRES ET SURS AINSI
QUE TOUS CEUX QUI NOUS ONT AIDS AU COURS DE NOTRE PARCOURS
UNIVERSITAIRE.
NOUS TENONS EXPRIMER NOS REMERCIEMENTS LES PLUS SINCRES
LENSEMBLE DE NOS ENSEIGNANTS DE LEHEC QUI ONT DMONTR LEURS
COMPTENCES ET LEUR DVOUEMENT DANS LACCOMPLISSEMENT DE LEUR
HONORABLE TACHE.
Liste des tableaux :

Tableau.1.1.Une approche simplifie du modle SWOT.10
Tableau.3.1.Critres de segmentation stratgique................35
Tableau.3.2.Les types de cannelures de General Emballage...37
Tableau.3.3.Les ressources et comptences stratgique de General Emballage..52
Tableau.3.4.Les caractristiques des DAS de General Emballage.......55
Tableau.3.5.March national des emballages en carton ondul en tonnes...56
Tableau.3.6.March des emballages en carton ondul en (%).57
Liste des figures :

Figure.1.1.Les trois critres de la segmentation stratgique..8
Figure.1.2.La chane de valeur.15
Figure.1.3.La matrice BCG..17
Figure.1.4.La matrice Arthur D. Little.19
Figure.1.5.Les stratgies de base..21
Figure.3.1.Les types de plaques de General Emballage...35
Figure.3.2.Les trois critres de la segmentation stratgique du DAS 1...36
Figure.3.3.La Caisse amricaine..37
Figure.3.4.La barquette....38
Figure.3.5.Les trois critres de la segmentation stratgique du DAS 2. .38
Figure.3.6.La matrice BCG cas General Emballage....58
Liste des schmas :

Schma.1.1.Les trajectoires dlaboration dune stratgie ....6
Schma.1.2.Le modle PESTEL..11
Schma.1.3.Le modle des 5 forces de la concurrence....13
Schma.3.1.Le modle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 1...45
Schma.3.2.Le modle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 2...47
Liste des abrviations :
L.C.A.G : Learned, Christensen, Andrews et Guth.

DAS : Domaine dActivit Stratgique.
SBU: Strategic Business Unit.
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats.
PESTEL : Politique, Economique, Socio-culturel, Technologique, Ecologique et Lgal.
PIB : Produit Intrieur Brut.
PNB : Produit National Brut.
R&D : recherche et dveloppement
BCG : Boston Consulting Group.
ADL : Arthur D. Little.
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoute.
IBS : Impts sur les Bnfices des Socits.
IRG : Impt sur le Revenu Global.
ENIEM : Entreprise National des Industriels de lElectromnager.
SNTA : Socit National des Tabacs et Allumettes.
IAA : Industrie Agro-Alimentaire.
Sommaire
Ddicaces
Remerciements
Liste des Schmas
Liste des Figures
Liste des Tableaux
Liste des Abrviations
INTRODUCTION1
CHAPITRE 1 : LANALYSE STRATEGIQUE...4
Section 1: Notions de bases de la stratgie4
Section 2: Le diagnostic stratgique...9
Section 3: Les stratgies concurrentielles.20
CHAPITRE 2 : GENERAL EMBALLAGE ET SON MARCHE.25
Section 1: Prsentation et organisation de General Emballage....25
Section 2: Le march et les performances commerciales de General
Emballage............................................................................................................................28
CHAPITRE 3 : LANALYSE STRATEGIQUE DE GENERAL EMBALLAGE...34
Section 1: La segmentation stratgique de General Emballage...34
Section 2: le diagnostic stratgique de General Emballage..39
Section 3:Lidentification des stratgies concurrentielles de General
Emballage.59
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
TABLE DES MATIERES
Introduction
gnrale
Introduction
Lunique planification stratgique ne permet gure une entreprise datteindre le
sommet de ses performances. Pour obtenir un rsultat optimum, de nombreuses autres
facettes de management sont considrer : dveloppement humain, management
participatif, mesures des performances, meilleur partage de la valeur ajoute, organisation
efficace, systme dinformation et contrle de gestion rigoureux, etc.
La gestion dune entreprise est un ensemble complexe de processus, de
mcanismes, de dcisions, dinteractions de principes et de valeurs qui se combinent pour
donner des rsultats satisfaisants ou drisoires. On ne peut donc pas extirper la stratgie du
lot pour en faire une panace. Par contre, si plusieurs conditions sont runies, un plan de
dveloppement offrira lentreprise une vision, voire une reprsentation dun futur
partag. Le fait daboutir un regard commun sur le devenir de lentreprise est en luimme positif. Par ailleurs, lanalyse des pratiques des entreprises algriennes tend
crditer lide selon laquelle la conception dun plan stratgique concert est plutt source
dun meilleur climat interne et contribue amliorer les performances long terme.
Nous navons pas de statistiques fiables sur les aspects stratgiques des entreprises
algriennes. Mais daprs un chantillon trs restreint (thses dtudiants) entre 7 et 9% des
entreprises de moyenne et de grande taille en Algrie disposent dun plan stratgique. Les
raisons en sont multiples1.
Parfois, la culture managriale en est la raison principale. Dans de nombreuses
entreprises publiques, les managers voquent, juste titre, les injonctions multiples, les
brusques changements de priorits et les mthodes des organes suprieurs qui peuvent
invalider des dcisions mrement rflchies.
LEtat lui-mme ne dispose pas dune stratgie formalise qui aurait pu aider les
entreprises en concevoir la leur. Les raisons ne manquent pas pour mettre de srieuses
rserves et viter de procder un tel exercice. Beaucoup de managers citent des cas o ils
ont identifi des activits trs prometteuses qui auraient pu rduire les importations, crer
de lemploi et dvelopper lconomie hors hydrocarbures, mais les multiples entraves
bureaucratiques, les pratiques financires, le comportement de la hirarchie a rendu
inoprant des dcisions bien mries en interne, largement concertes et valides par des
analyses trs fiables.
Cest en regard de ces considration que nous avons opt pour le thme suivant
La stratgie concurrentielle choisie par le biais dune analyse stratgique, cas : General
Emballage
Il est vrai que lanalyse stratgique constitue un concept classique, nanmoins, son
adaptation au contexte prsent constituerait une approche nouvelle.
http://www.elwatan.dz/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-pays-sansstrategie-20-02-2012-159704_175.php (08/062012 02h15).
Lintrt du prsent mmoire rside dans limportance dune analyse stratgique

pour la dtermination de la stratgie concurrentielle de lentreprise.
A cet gard, il traite la problmatique suivante :
Dans quelle mesure une bonne analyse stratgique permet General Emballage
de choisir sa stratgie concurrentielle ?
A cette fin, notre choix a port sur la SPA General Emballage comme cas dtude.
Afin de cerner le sujet tudi, nous avons jug, plus opportun, dadopter la
technique documentaire comme mthodologie.
En effet, la nature du sujet et le cursus universitaire suivi, rendent difficile lemploi
de toute autre technique quantitative ou qualitative.
Ainsi, pour la partie thorique, lutilisation douvrages spcialiss et dtudes dans
le domaine nous a t utile.
La partie pratique, est le rsultat dune dmarche descriptive et analytique.
La dmarche descriptive, reposant sur les informations collectes partir des
documents et des entretiens source dencadrement dans lentreprise.
La dmarche analytique vise faire surgir llment stratgique qui ressort de
lanalyse stratgique de lentreprise.
Notre mmoire est ralis en deux parties :
La premire partie est une construction conceptuelle constitue dun seul chapitre,
ce dernier est consacr lexplication du processus danalyse stratgique de lentreprise
dans un cadre thorique.
Dans la deuxime partie, sont runis les rsultats de notre tude pratique. Le
premier chapitre est une monographie de la SPA General Emballage, alors que le second
chapitre constitue un descriptif et un essai danalyse stratgique pour dduire les stratgies
concurrentielle de lentreprise.
Chapitre 1
Chapitre 1 : Lanalyse stratgique
Introduction :
Lobjectif de notre travail de recherche est de prouver limportance de lanalyse

stratgique dune entreprise afin de bien choisir sa stratgie concurrentielle.
La mthodologie que nous avons choisie dans ce premier chapitre suit lordre des
concepts issus du titre du mmoire. Ainsi, nous avons divis le premier chapitre qui est
plus thorique en trois sections :
La premire est consacre la dfinition des diffrents niveaux de la dcision

stratgique et la segmentation stratgique ;
La deuxime a pour objet lexplication du diagnostic stratgique suivant trois

tapes : diagnostic externe, diagnostic interne et analyse du portefeuille dactivit ;
La troisime sera ddie la dfinition des diffrentes stratgies concurrentielles.
Section1 : Notions de base de la stratgie
1.
Essai de dfinition :
Le terme de stratgie est dorigine militaire. Selon ltymologie grecque, la

stratgie est lart de conduire une arme et de disposer judicieusement ses troupes afin de
remporter la victoire. Cette dfinition peut tre transpose au monde de lentreprise. Dans
le domaine du management, le concept prend en gnral une signification plus large quen
matire militaire puisquil recouvre galement la dfinition des buts et objectifs par rapport
auxquels on planifie lemploi des ressources.
Il nexiste cependant pas de dfinition unanimement accepte, les formulations
tant tantt larges, tantt troites, comme lillustre linventaire partiel suivant1 :
2.
La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire.

Cela inclut linventaire de ce que sont les ressources et ce quelles devraient tre.
(DRUCKER)
La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le choix des
actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte. (CHANDLER)
La stratgie est une rgle pour prendre les dcisions, dtermine par ltendue
produit/march, le vecteur de croissance, lavantage concurrentiel et la synergie.
(ANSOFF)
La stratgie est lensemble des desseins, des buts et des objectifs dune
organisation, ainsi que les principales politiques et les plans pour atteindre ces buts,
tablis de faon dfinir ce quest le domaine dactivit de lentreprise ou ce quil
devrait tre et le type dentreprise quelle est ou quelle devrait tre. (L.C.A.G)
Commentaire :
Nous pensons qu laborer une stratgie, cest choisir les domaines dactivit
dans lesquels lentreprise entend tre prsente et doit allouer les ressources qui engagent
lentreprise dans le long terme. Dans chaque domaine dactivit, il sagira de dfinir un
positionnement mme de permettre la constitution dun avantage concurrentiel 2.
DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,

Pearson Education, France, 2006, p.3.
2
Ralisation personnelle.

Les niveaux de la dcision stratgique3:
3.
3.1.
La stratgie globale :
La stratgie globale se rfre la partie instrumentale de la politique gnrale dune

entreprise. Cest la fois la science et lart de doter celle-ci avec un potentiel de ressources
ncessaires la ralisation dun projet stratgique. Parmi les trs nombreuses dfinitions
qui en ont t donnes, on peut dire que la stratgie globale conjugue toutes les ressources
dans un primtre dactivits qui engagent lentreprise pour lavenir et dans la dure. La
stratgie configure le systme doffre de manire crer suffisamment de richesse pour
rmunrer les investisseurs. Rajoutons que H. Mintzberg (2005) dfinit la stratgie par 5P
en clin dil aux 4P dfinissant le marketing :
Une perspective : une intention stratgique et une reprsentation de lorganisation
dans le futur;
Un positionnement : la recherche dune position concurrentielle efficace et
dfendable;
Un planning : un processus organis de rflexion et de mise en uvre de dcisions
relativement irrversibles;
Un parangon : un modle de sens et de culture spcifique lorganisation;
Un pige : une mthode permettant dliminer ou dviter les concurrents.
3.2.
La stratgie concurrentielle :
La stratgie concurrentielle est un aspect particulier de la stratgie globale

puisquelle est limite un domaine dactivit spcifique de lentreprise. Les anglo-saxons
opposent le business strategy la corporate strategy, cest--dire la stratgie dactivit la
stratgie globale. La stratgie concurrentielle suppose de dfinir prcisment le contour du
domaine dactivit avec pour objectif la recherche dun avantage concurrentiel. On peut
noter ici que la position concurrentielle dune entreprise souvent voque nest en ralit
que la somme des avantages concurrentiels de chacune de ses activits.
3.3.
La stratgie fonctionnelle:
On peut parler enfin de stratgies fonctionnelles telles que la stratgie financire ou

la stratgie commerciale. Dans ce cas le terme de stratgie semble un peu abusif. En effet,
les dcisions fonctionnelles font partie de la stratgie concurrentielle et de la stratgie
globale. Elles nont pas dautonomie relle ; la libert de choix est trs rduite alors quelle
est une des bases de la dcision stratgique.
MATHE (Jean-Charles) : Analyse et management stratgique, LHarmattan, Paris,

2010, pp.7-8.
4.
Stratgie mergente et stratgie dlibre :

Mintzberg opre une distinction entre stratgie dlibre et mergente :
4.1.
La stratgie dlibre :
La stratgie dlibre rsulte des plans stratgiques intentionnellement conus par

la direction gnrale, par les managers. Ces stratgies ne sont pas toujours appliques en
raison par exemple de lvolution de lenvironnement qui remet en cause les grandes
orientations ou parce que les parties prenantes nadhrent pas au plan stratgique.
4.2.
La stratgie mergente :
Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de

lentreprise. Chaque dcision oprationnelle contribue aux orientations long terme de
lentreprise, cest--dire sa stratgie.
Stratgie
mergente
1
Stratgie
dlibre
Stratgie
ralise
2
Stratgie
non ralise
Schma.1.1. Les trajectoires dlaboration dune stratgie
Source : JOHNSON (Gerry) et autres : Stratgique, 7me dition, Pearson Education, 2005.
5.
La segmentation stratgique :
Dfinition du domaine dactivit stratgique4 :
5.1.
Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou strategic business unit (SBU) est

une sous-partie de lorganisation laquelle il est possible dallouer ou de retirer des
ressources de manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de
facteurs cls de succs.
Cependant, nous navons pas prcis comment dans la pratique il est possible de
subdiviser lorganisation en DAS. Il sagit de la segmentation stratgique.
La dmarche de segmentation stratgique5 :
5.2.
Lorganisation globale ou les fonctions apparaissent plus simple identifier que les
domaines dactivit stratgique. En effet la dtermination de ces derniers ncessite une
opration spcifique appele segmentation stratgique . Elle consiste partitionner une
organisation en sous-ensembles homognes partir de plusieurs critres. Bien que de
nombreuses propositions aient t faites, les critres les plus communment retenus pour
oprer la segmentation dune entreprise; sont la technologie utilise, le type de client et le
type de besoin satisfait chez le client (voir figure.1.1).
5.2.1.
La technologie :
La technologie employe pour servir les clients est lun des critres de
segmentation.
Si les technologies utilises par deux sous-parties de lorganisation sont
significativement diffrentes, elles nappartiennent pas au mme DAS. Cependant, si
lutilisation de technologies identiques est un signe dappartenance un mme DAS, il
convient de rappeler que certaines entreprises peuvent appuyer lensemble de leurs
activits sur des technologies partages.
5.2.2.
Client servi :
Le type de clients est galement une variable de segmentation frquemment

retenue. Il sagit dans ce cas de se demander si tous les produits et services de lentreprise
sont destins au mme groupe de clients en termes dorigine gographique, de
caractristiques sociodmographiques ou encore de caractristiques conomiques. La
variable de segmentation type de clients servis permet aussi de distinguer les
concurrents pour chaque activit.
JOHNSON (Gerry) et autres : Stratgique, 7me dition, Pearson Education,

France, 2005, p.284.
5
Pearson Education, France, 2006, pp.34-35.
5.2.3.
Besoin satisfait :
Un troisime critre de segmentation correspond aux besoins satisfaits chez les

clients.
Une technologie peut sadresser des clients prsentant les mmes caractristiques
sociodmographiques mais ayant des attentes diffrentes.
Client servi
Besoin satisfait
Technologie
Figure.1.1. Les trois critres de la segmentation
Source : DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,

Pearson Education, 2006.
Les critres de segmentation peuvent tre appliqus de faon plus ou moins stricte.
Certaines entreprises peuvent ainsi choisir de ne retenir que deux critres de segmentation,
par exemple la technologie et le type de clients. Dautres peuvent recourir plusieurs
variables mais en privilgiant une pour commencer lautre segmentation (la technologie ou
encore le besoin satisfait). Lobjectif de la segmentation est dans tous les cas de
dcouper les activits dune organisation de telle sorte que chaque sous-ensemble
(DAS) soit relativement homogne et diffrent des autres sur les critres utiliss.
5.2.4.
Le rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de

dcision :
La segmentation stratgique est essentielle car elle facilite lanalyse et la prise de

dcision stratgique, et ce pour au moins cinq raisons :
Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des concurrents spcifiques,
Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions technologiques
spcifiques,
Chaque DAS mis en vidence se trouve confront des volutions spcifiques des
modes de consommations des clients concerns,
Sur chaque DAS, lentreprise doit chercher obtenir la combinaison spcifique de
facteurs cls de succs, cest--dire les lments qui conviennent de maitriser pour
gnrer un avantage concurrentiel durable dans ltat actuel du march concern,
Chaque DAS peut (et devrait) faire lobjet dune stratgie spcifique compte tenu
des caractristiques prcdentes.
Section 2 : Le diagnostic stratgique
Lidentification des diffrents DAS dune entreprise est une tape importante pour
la ralisation dun diagnostic stratgique, qui est un processus par lequel une entreprise
analyse limpact de son environnement interne et externe laide de plusieurs outils
danalyse. Les rsultats obtenus par la suite font lobjet dune synthse en forces
/faiblesses et opportunits/menaces transcrit dans une matrice appele SWOT.
Ltape suivante consiste illustrer la matrice de synthse (SWOT) et quelques
outils danalyse stratgique.
1.
Lanalyse SWOT : forces, faiblesses, opportunits et menaces6 :
Le modle LCAG, du nom de ses crateurs (Learned, Christensen, Andrews,

Gruth), est devenu lun des outils de stratgie les plus utiliss. Plus connu sous le nom de
SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), ce modle sest popularis bien
au-del de la stratgie comme un outil danalyse gnrique. Le modle SWOT constitue
une analyse en deux temps : dune part, un diagnostic externe, dautre part un diagnostic
interne.
Le modle SWOT consiste distinguer quatre types de facteurs stratgiques :
Au niveau externe : les opportunits et les menaces,
Au niveau interne : les forces et les faiblesses.
Les forces et les opportunits sont des leviers de performance pour lorganisation
concerne, alors que les faiblesses et les menaces sont susceptibles de remettre en cause sa
performance.

Pearson Education, France, 2006, pp.58-59.
Facteur stratgique
Bon
Mauvais
10
Interne
Externe
Force
Opportunit
Faiblesse
Menace
Tableau.1.1. Une approche simplifie du modle SWOT.

Source : DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,
Pearson Education, 2006.
1.1.
Au niveau externe :
Les menaces et les opportunits portent sur toutes les caractristiques de

lenvironnement qui peuvent influencer court, moyen ou long terme la performance de
lentreprise : la concurrence, la demande, la rglementation, le dveloppement
technologique, les conditions conomiques Les lments de lenvironnement prendre
le plus en compte peuvent bien sr varier selon le type de lorganisation considre.
1.2.
Au niveau interne :
Les forces et les faiblesses concernent toutes les caractristiques internes de

lentreprise : la dimension commerciale (produits, distribution, publicit), la dimension
financire (endettement, trsorerie, soutien des actionnaires la direction), la dimension
technologique (potentiel dinnovation, cots de production, dtention de brevets) et la
dimension organisationnelle (qualit du management et de la main duvre, systme de
contrle, flexibilit de la structure).
2.
Diagnostic externe :
Le diagnostic externe consiste comprendre limpact de lenvironnement externe

de lentreprise. Afin de mener ce diagnostic on a eu recourt deux outils danalyse
stratgique : PESTEL et les (5+1) forces de M. Porter.
2.1.
Lanalyse PESTEL :
Lanalyse PESTEL consiste maintenir une veille sur lenvironnement gnral de

lentreprise dcrit par six types de facteurs :
Politiques ;
Economiques ;
Socio-culturel ;
Technologiques ;
Ecologiques ;
Lgaux.
Chacun de ces facteurs est susceptible davoir une influence sur la demande, loffre,
lintensit concurrentielle ou la structure des groupes stratgiques.
11
La construction dun modle PESTEL nest donc en gnral que le point de dpart
de lanalyse de lenvironnement. Il convient ensuite didentifier limpact spcifique de
chacune des forces sur lindustrie, le march et lorganisation elle-mme. Il est
particulirement important de souligner que le modle PESTEL doit tre utilis pour
comprendre limpact futur des facteurs environnementaux, qui peut tre significativement
diffrent de leur impact pass.
Lgal :
Lois sur les monopoles,
Droit du travail,
Lgislation sur la sant,
Normes de scurit.
Politique :
Stabilit gouvernementale,
Politique fiscale,
Commerce extrieur,
Protection sociale.
Economique :
Cycle conomique,
Evolution du PNB,
Taux dintrt,
Politique montaire,
Inflation,
Chmage,
Revenu disponible.
Lorganisation
Ecologique :
Lois sur la protection de
lenvironnement,
Retraitement des dchets,
Consommations dnergie.
Technologique :
Dpenses publiques de
R&D,
Investissements privs et
publics sur la technologie,
Nouvelles dcouvertes,
nouveau dveloppement,
Vitesse des transferts
technologiques.
Socio-culturel :
Dmographie,
Distribution des revenus,
Mobilit sociale,
Changement des modes
de vie,
Consumrisme.
Schma.1.2. Le modle PESTEL
2.2.
12
Le modle des (5+1) force de M. Porter :
La dynamique concurrentielle dans un DAS donn dpend de la disponibilit des

ressources et stratgies des diffrents acteurs.
Le modle de M. Porter identifie les cinq forces en prsence sur un DAS et permet
de comprendre le niveau de sa rentabilit dun DAS. Cette approche considre que les
structures de march influencent la rentabilit globale du secteur et conditionnent la
concurrence, le comportement des entreprises et leurs performances.
2.2.1.
Lintensit concurrentielle :
Lintensit concurrentielle entre les concurrents existants dpend du dynamisme de

la demande, du nombre et de la taille des concurrents, du degr de diversification des
offres, du rythme de la diffusion du progrs technique, des barrires lentre et la sortie.
2.2.2.
La menace des nouveaux entrants :
La menace des nouveaux entrants est conditionne par limportance des barrires
lentre (importance des conomies dchelle, de leffet dexprience, de la masse critique
des capitaux ncessaires pour dmarrer une activit, des systmes de protection juridique et
commerciale), par les stratgies de dissuasion des entreprises dj implantes dans ce
secteur et par le degr dattractivit du secteur ( taux de croissance).
2.2.3.
La menace des produits de substitution :
La menace des produits de substitution : les produits de substitutions remplissent

les mmes fonctions que les produits existants avec une amlioration des performances qui
est bien perues par les clients.
2.2.4.
Le pouvoir de ngociation des clients :
Le pouvoir de ngociation des clients est lev lorsque ces derniers sont concentrs
et les fournisseurs disperss. Sil reprsente un dbouch incontournable ou difficilement
substituable pour le fournisseur. Le client est en position de force et peut imposer des
conditions commerciales trs dures au fournisseur.
2.2.5.
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs :
le pouvoir de ngociation des fournisseurs est dautant plus fort lorsque ces derniers
sont plus concentrs que les entreprises du secteur tudi tout en proposant une meilleure
qualit, Autrement dit, les clients nont que des possibilits limites de choix entre les
fournisseurs, qui peuvent ds lors imposer leurs conditions. De la mme faon, si la
capacit dintgration amont des entreprises du secteur tudi est faible (ou si la capacit
dintgration aval des fournisseurs est forte) ainsi que leur facilit de transfert, le pouvoir
des fournisseurs se trouvera accru.
13
Mme si Porter ne la pas incluse dans son modle original, une sixime force a t
ajoute ultrieurement.
2.2.6.
Le rle de ltat :
Le rle de ltat Par son pouvoir de rglementation, de subvention ou de taxation,

les pouvoirs publics sont en effet capables de rduire ou daccrotre lavantage
concurrentiel des organisations, en particulier la capacit des entreprises gnrer du
profit.
Entrants
potentiels
Menace des
entrants
potentiels
Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Intensit
concurrentielle
Pouvoir de
ngociation des
clients
Clients/
Distributeurs
Menace des
produits ou
services
substituables
Produits de
substitutions
Schma.1.3. Le modle des 5 forces de la concurrence

3.
14
Diagnostic interne :
Contrairement au diagnostic externe, le diagnostic interne consiste comprendre

limpact de lenvironnement interne de lentreprise. Afin de mener ce diagnostic on a eu
recourt deux outils danalyse stratgique : lapproche des ressources et comptences et la
chane de valeur de M. Porter.
3.1.
Analyse des ressources et comptences :
Les ressources et comptences servent de base pour le dveloppement de

lentreprise dans de nouveaux domaines dactivit stratgique. Les ressources peuvent tre
dfinies comme des actifs (tangibles et intangibles) dtenus par une firme qui lui
permettent de concevoir et de mettre en uvre des stratgies amliorant sa performance.
Les marques, les accords commerciaux, loutil de production, le capital de lentreprise sont
des exemples de ressources.
Les comptences sont des ressources difficilement changeables sur le march car
elles sont le rsultat de lapprentissage individuel et collectif au sein de lentreprise. Il
sagit densembles complexes daptitudes profondment encastres dans les routines et les
pratiques de lorganisation. Les connaissances et aptitudes des individus, les comptences
techniques, les systmes de management guident les processus de cration et de contrle de
la connaissance. Les valeurs et les normes sont des comptences susceptibles de confrer
un avantage concurrentiel une firme.
Les firmes cherchent acqurir et dvelopper des ressources et des comptences
qui se transformeront en avantage sur les concurrents. Le maintien de cet avantage
concurrentiel repose sur quatre conditions que les ressources de la firme doivent remplir.
3.1.1.
Les caractristiques dun avantage concurrentiel7 :
Premirement, les ressources et comptences de lentreprise doivent tre de

valeur. C'est--dire quelles doivent permettre de saisir une opportunit dans
lenvironnement, dchapper une menace ou plus gnralement de rduire les cots ou de
fournir une valeur supplmentaire au client.
Deuximement, les ressources et les comptences doivent tre rares. Elles ne
doivent pas tre dtenues par un grand nombre de concurrent (rels ou potentiels). Plus une
ressource est rare plus elle devient stratgique.
Troisimement, les ressources et les comptences dune firme doivent tre
imparfaitement imitables par les concurrents rels ou potentiels. La difficult dimitation
des ressources et comptences repose sur la difficult de leur identification et la complexit
du processus qui conduit lavantage concurrentiel. En parle dambigit causale pour
dsigner la difficult dun concurrent de connatre prcisment, quelles sont les ressources
et/ou les comptences qui sont lorigine de la performance dune firme donne.

Pearson Education, France, 2006, p.68.
15
Quatrimement, les ressources et les comptences doivent tre difficilement

substituables ; c'est--dire que le mme rsultat doit difficilement pouvoir tre obtenu en
exploitant une ressource ou une comptence diffrente. La valeur stratgique dune
ressource est moindre si un concurrent peut se procurer le mme avantage grce une
ressource de substitution.
La chane de valeur8 :
3.2.
La chane de valeur permet danalyser les stratgies gnriques. Elle dcompose

lactivit de lentreprise en lments qui expliquent les cots et qui contribuent la valeur
finale du produit ou de service.
La chane de valeur dcompose lentreprise en deux types de fonctions : les
fonctions oprationnelles directement cratrices de valeur et les activits de support qui
donnent aux premires les moyens de fonctionner.
Fonctions de support
Infrastructure et systmes
Finance et contrle de gestion
Gestion des ressources
Recherche et dveloppement
Achats
Logistique
interne
Production
et
externe
Marketing
et
commercialisation
Service
Fonctions oprationnelles
Figure.1.2. La chane de valeur

Source : LEROY (Frdric) : Les stratgies de lentreprise, 3me dition, Dunod, 2008.
LEROY (Frdric) : Les stratgies de lentreprise, 3me dition, Dunod, Paris,

2008, pp.29-31.
8
3.2.1.
16
Les fonctions oprationnelles :
Les fonctions oprationnelles comprennent principalement la logistique (stockage,

transport et distribution), la production (utilisation des matires premires, fabrication,
assemblage, emballage), le marketing, la commercialisation et les services qui incluent des
activits accroissant la valeur de loffre (installation, rparation, formation).
3.2.2.
Les fonctions de support :
Les fonctions de support permettent la bonne marche des units oprationnelles.

On identifie les achats, la technologie de produits ou des services, les techniques et les
mthodes de productions, la GRH (recrutement, formation, rmunration, progression des
individus dans lentreprise), la finance, le contrle de gestion et enfin linfrastructure
(systmes de gestion de la qualit, traitement de linformation).
Les sources de valeur sont rparties dans les diffrentes fonctions de lentreprise et
dployes dans les systmes de management. Il sagit donc doptimiser chaque lment de
la chane de valeur et damliorer les liens entre les units. La valeur dun produit peut
ainsi rsulter dune innovation technologique, de la qualit des matires employes ou de
celle de loutil de production. Elle peut aussi dcouler de la rapidit de livraison ou bien
des comptences marketing accumules dans lentreprise.
Certaines units de la chane de valeur peuvent ne pas crer de valeur ou mme en
dduire (une logistique dfaillante, par exemple). Lentreprise procde alors
lexternalisation de certaines des units, quelles soient des fonctions oprationnelles ou
des fonctions de support.
4.
Les matrices danalyse du portefeuille dactivit :
Lanalyse des diffrents domaines dactivit stratgique permet daboutir une

connaissance des principales caractristiques de lenvironnement et du fonctionnement
interne de chaque DAS. Une fois les DAS analyss, ces derniers peuvent tre placs dans
des matrices afin davoir une vue de lensemble du portefeuille dactivits de lentreprise.
De ce fait, on a choisi deux matrices (BCG et ADL) pour mener cette analyse.
4.1.
La matrice Boston Consulting Group (BCG)9 :
Cette matrice a t dveloppe au cours des annes 60 par le Boston Consulting

Group (BCG). Les atouts de lentreprise y sont mesurs par la part de march relative (part
de march de lentreprise compare celle des concurrents principaux). Cela permet
dapprcier lcart respectif entre les concurrents. Une part de march peut tre faible en
valeur absolue mais se rvler comparativement forte si le secteur est fragment.
Si lentreprise dispose dune forte part de march relative, ses cots sont plus
faibles en raison des conomies dchelle et de leffet dexprience. Celle-ci assimile donc
la part de march et la production cumule.

2008, pp.99-101.
9
17
Lattrait du secteur est dtermin par le taux de croissance du march. Un march

connaissant une forte croissance est prometteur pour lentreprise. Une croissance rapide
exige cependant des investissements significatifs alors quune activit arrivant maturit
ncessite moins dinvestissements.
RENTABILITE
RESSOURCES FINANCIERES
20%
TAUX DE
CROISSANCE
DU
10%
SEGMENT
DACTIVITE
Vedettes
Rentabilit lev
Besoins financiers forts
Flux de fonds = 0
Dilemmes
Rentabilit faible
Besoins financiers forts
Flux de fonts ngatif
BESOINS
FINANCIERS
Vaches lait
Rentabilit lev
Besoins financiers faible
Flux de fonds positif
Poids morts
Rentabilit faible
Besoins financiers faibles
Flux de fonds = 0
0%
10
1
PART DE MARCHE RELATIVE
Figure.1.3. La matrice BCG
Les vaches lait correspondent une croissance rduite et une forte part de march.
Selon le BCG, ces activits ont des besoins de financement limits en raison du faible taux
de croissance. Quant aux investissements de dveloppement, ils sont amortis. La position
de leader permet de dgager des liquidits qui peuvent financer le dveloppement dautres
activits.
Selon le BCG, il faut limiter les investissements et grer ces vaches lait de faon
rigoureuse afin de dgager le maximum de ressources qui serviront dautres activits. Cette
prescription peut rencontrer des rsistances au sein de lentreprise : il est, en effet, difficile
pour les managers dune activit de voir leurs bnfices systmatiquement rinvestis dans
des secteurs plus incertains. Il y a alors risque de dmotivation et de baisse de
performance.
De plus, la logique de gestion des vaches lait peut conduire ngliger lactivit
principale de lentreprise sur laquelle repose pourtant lavantage concurrentiel du groupe.
Le risque est alors de dlaisser ses points forts et de ne pas suffisamment entretenir les
comptences spcifiques de lentreprise.
18
Les activits vedettes ou stars bnficient dune forte part de march relative sur un
march en forte croissance. Elles gnrent dimportantes rentres financires mais exigent
de lourds investissements de dveloppement. Pour maintenir la position dominante, il est
donc ncessaire de suivre la dynamique de croissance du march. Lorsque le march aura
atteint sa maturit, les activits stars deviendront les vaches lait du groupe.
Les activits poids morts ont une faible part de march relative. Elles arrivent
maturit o leur croissance reste faible. Elles napportent lentreprise ni croissance ni
marge mais le flux de liquidits demeure quilibr. Selon le BCG, il faut resegmenter ces
activits sans investir et se maintenir sur une niche ou alors, de faon plus radicale, les
cder un concurrent soucieux daugmenter ses capacits et ses parts de march. Il faut
cependant veiller ne pas se priver de comptences qui pourraient tre redployes vers
des mtiers plus jeunes et en dveloppement. De plus, certaines activits peuvent tre
considres comme des poids morts et connaitre ensuite une seconde jeunesse.
Les activits dilemmes connaissent la croissance mais lentreprise ne dispose pas
encore dune forte part de march. La firme est donc confronte un choix difficile :
investir massivement en esprant construire une position forte. Cela exige de dpenser plus
que les leaders et un rythme suprieur celui de la croissance du march. Lentreprise
gagne alors des parts de march, quitte sacrifier ses marges. Elle peut aussi dcider de
cder lactivit dilemme si les investissements sont trop lourds ou si elle considre quil est
impossible de rattraper les leaders. Une autre solution peut tre de choisir de se dvelopper
sur un segment troit du march, en diffrenciant loffre.
La matrice Arthur D. Little (ADL)10:
4.2.
La particularit de la matrice ADL est dintroduire une perspective dynamique qui

sarticule autour de la notion de cycle de vie et du degr de maturit dune activit.
Une activit, au cours de son dveloppement, passe par quatre phases, dmarrage,
croissance, maturit, vieillissement. La matrice ADL prend en compte, pour chaque phase,
de nombreux critres tels que le taux de croissance, le nombre de concurrents, la largeur de
la gamme de produits, la structure de la distribution, la stabilit des parts de march, la
facilit daccs au secteur et la technologie.

2008, pp.104-106.
10
Croissance
Bonne rentabilit
Besoin dinvestissement
Dominante
Risque moyen
Fort besoin en cash
Forte
Favorable
Fort besoin en cash

Dficit de liquidits
Risque fort
Faible
Marginale
Faible rentabilit
+
+
Maturit
Dclin
RENTABILITE
RISQUE CONCURRENCE
Dmarrage
19
Bonne rentabilit
Fort excdent de liquidits
Risque faible
Faible besoin en cash
Faible besoin en cash
Excdent de liquidits
Risque moyen
Faible rentabilit
BESOINS FINANCIERS
RISQUE SECTORIEL
Figure.1.4. La matrice Arthur D. Little

En phase de dmarrage, la technologie est instable, alors quen phase de maturit
elle est matrise et daccs plus ais. De mme, en phase de dmarrage, la gamme de
produits est souvent troite, tout comme en phase de dclin, alors quelle est plus large en
phase de croissance. Quant aux parts de march, elles se stabilisent progressivement
mesure que lactivit se structure. Ainsi, plus un secteur est mature, moins il est risqu (il
est stable et la menace de nouveaux entrants est faible). Les besoins financiers diminuent
mais les promesses de gains sont aussi plus faibles.
Larticulation autour des phases du cycle de vie appelle cependant quelques
prcautions. En effet, la maturit dune activit est relative. Elle dpend de la zone
gographique. Ainsi, certaines activits considres comme matures ont des perspectives
trs prometteuses dans les pays mergents.
De plus, il est assez difficile dvaluer la dure dune phase de cycle de vie.
Certains produits passent ainsi trs vite du dmarrage la maturit. De mme, certaines
activits considres comme sans avenir peuvent connatre une seconde jeunesse.
20
Dans la matrice ADL, trois grandes catgories de critres permettent dvaluer les
atouts de lentreprise : les facteurs dapprovisionnement (intgration amont, endettement,
qualification et cot de la main-duvre), les facteurs de production (capacits et flexibilit
des units de production, productivit, niveau de cots, couverture gographique) et les
facteurs de commercialisation (image, qualit et tendue du rseau de distribution, qualit
du produit, tendue de la gamme).
La matrice ADL donne des indications sur les politiques oprationnelles dcliner
dans lentreprise selon les phases de cycle de vie. Ainsi, en phase de dmarrage, les efforts
doivent se concentrer sur linnovation et la fiabilit du produit. En phase de croissance, on
renforce les capacits de production et on amliore la pntration commerciale, la
distribution et limage. A mesure que lactivit arrive maturit, il faut dvelopper de
nouveaux marchs, mieux contrler les cots, ventuellement externaliser certaines
fonctions.
Section 3 : Les stratgies concurrentielles (gnriques) selon M. Porter :
Les stratgies gnriques partent du postulat selon lequel une organisation construit
un avantage concurrentiel en proposant ses clients ce quils demandent ou ce dont ils ont
besoin, de manire plus efficace et/ou efficiente que ses concurrents et ce selon une
approche difficilement imitable par ces derniers.
Trs schmatiquement, il existe pour cela deux grandes options. Soit :
a) on propose une offre de mme valeur que celle des concurrents mais un prix
infrieur,
b) on propose une offre diffrente, quelle soit suprieure mais plus coteuse ou
infrieure mais moins chre.
Le choix dune stratgie gnrique revient donc se positionner la fois en termes
de prix et de valeur. Les diffrentes trajectoires stratgiques rsultantes de ces choix sont
prsentes dans la figure suivante :
21
Avantage concurrentiel
Diffrentiation perue
Large
Avantage cot
Diffrentiation
Domination
par les cots
Concentration
avec diffrentiation
Concentration
avec domination
par les cots
Cible stratgique
Etroite
Figure.1.5. Les stratgies de base

Source : LAMBIN (Jean-Jacques) et MOERLOOSE (Chantal De), Marketing stratgique
et oprationnel, 7me dition, Dunod, Paris, 2008.
1.
Les stratgies de domination par les cots11 :
Elle consiste gnralement prsenter au client une offre standard, de rfrence,

proche de celle des concurrents mais propose un prix infrieur, grce une meilleure
matrise des cots. Le postulat de cette approche est que lentreprise la plus comptitive est
celle qui, du fait de son efficacit suprieure en termes de matrise des cots, a les prix les
plus bas ou la marge la plus importante dans le cas dun prix de march qui simposerait
aux entreprises du secteur. Dans ce contexte, cest donc de sa capacit rduire lensemble
de ses cots que dpend lavantage concurrentiel (Strategor, 2005).
La poursuite de cette stratgie gnrique conduit de ce fait lentreprise rduire ses
cots tout au long de sa chane de valeur et chaque tape (conception, achat, production,
commercialisation, etc.) afin de minimiser ses cots complets. Pour cela, la firme peut par
exemple mettre en uvre une stratgie de volume pour gnrer des conomies dchelle,
dexprience ou bnficier deffets de taille. Elle peut galement sappuyer sur une
organisation de sa chane de valeur fonde sur lexternalisation de certaines fonctions des
prestataires spcialistes capables dassurer certaines fonctions moindre cot (logistique,
systmes dinformation, etc.). La firme peut enfin chercher obtenir un avantage de cot
par le biais dune dlocalisation de tout ou en partie de ses activits dans des zones bas
salaires.
11
BRULHART (Franck), Les 7 points cls du diagnostic stratgique, Eyrolles

Editions dOrganisation, Paris, 2009, pp.81-83
2.
22
Les stratgies de diffrenciation12 :
Elle consiste prsenter au client une offre amliore (diffrenciation vers le

haut) ou dgrade (diffrenciation vers le bas) par rapport loffre de rfrence .
Dans le cas dune offre amliore , cette stratgie vise crer un surplus de valeur pour
le client qui la peroit comme unique , ce qui justifie un prix plus lev et le plus
souvent une marge suprieure pour lentreprise. Une offre dgrade se caractrise par
une valeur perue infrieure aux offres concurrentes et vise des clients qui privilgient le
prix au dtriment de la qualit.
Dans le cas dune stratgie de diffrenciation par le bas (ou stratgie dpuration),
lensemble de la chane de valeur est organis pour proposer un produit simplifi au
maximum : la R&D, tout comme les services associs, sont quasiment inexistants, la
gamme des produits est trs troite, la qualit est souvent sacrifie Loffre de lentreprise
est dgrade par rapport l offre de rfrence . Dans le cadre dune stratgie de
diffrenciation par le haut (ou stratgie de sophistication), lentreprise va travailler sur
toutes les dimensions constitutives de loffre afin daugmenter la valeur perue par le
client. Pour cela, elle peut se focaliser sur les activits de R&D et de fabrication pour
amliorer le produit (performance, fiabilit, qualit, design, excellence technologique,
etc.).
Elle peut galement sappuyer sur la fonction marketing et commercialisation pour
amliorer limage du produit propos (puissance de la marque, rputation, notorit,
authenticit, etc.). Elle peut enfin dvelopper les services associs loffre dans les phases
de commercialisation ou daprs-vente (accueil, conseil, livraison, installation, SAV, etc.).
3.
Les stratgies de concentration (ou focus)13 :
Une troisime stratgie de base est celle du spcialiste. Elle va se concentrer sur les
besoins dun segment ou dun groupe particulier de clients, sans prtendre sadresser au
march tout entier.
Lobjectif est donc de choisir une cible prcise et de satisfaire les besoins propres
de ce segment mieux que les concurrents sadressant la totalit du march. Cette stratgie
implique donc soit la diffrenciation, soit la domination par les cots mais uniquement vis-vis de la cible retenue.
Une stratgie de concentration permet dobtenir des parts de march leves dans le
segment vis, mais qui sont ncessairement faibles par rapport au march global.
La mise en uvre de ces stratgies exige des ressources et des qualits distinctives
diffrentes.
12
Idem.
LAMBIN (Jean-Jacques) et MOERLOOSE (Chantal De), Marketing stratgique
et oprationnel, 7me dition, Dunod, Paris, 2008, pp.323-324.
13
23
Une stratgie de domination par les cots suppose des investissements soutenus,
une comptence technique leve, une surveillance serre des processus de fabrication et
de distribution, et des produits standardiss facilitant la production. Le dpartement
production exerce donc un rle dominant dans cette stratgie.
Une stratgie de diffrenciation implique par contre lexistence dun savoir
marketing important en plus dune avance technologique. La capacit analyser et
anticiper lvolution des besoins du march est ici fondamentale comme la coordination
des efforts.
Conclusion partielle :
Cette premire partie bibliographique du mmoire, nous a permis de faire les

conclusions suivantes :
Limportance de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de dcision ;
Le poids du diagnostic stratgique dans llaboration dune stratgie ;
Limportance des stratgies concurrentielles pour la construction dun avantage

concurrentiel.
Chapitre 2
Chapitre 2 : General Emballage et son march
24
Introduction :
Le prsent chapitre est consacr la prsentation de General Emballage afin de

comprendre son fonctionnement ; prsenter ses units, ses ressources, ses produits et
lenvironnement dans lequel elle volue.
Ce chapitre est compos de deux sections :
Prsentation et organisation de General Emballage ;
Le march et les performances commerciales de General Emballage.
25
Section 1: Prsentation et organisation de General Emballage
1.
1.1.
Prsentation de General Emballage :

Raison social :
General Emballage est une socit par actions au capital social de deux (2)
milliards de Dinars Algriens. Son activit principale est la fabrication et transformation du
carton ondul. Lentreprise dispose actuellement de trois units de production implantes
sur trois sites : Akbou, Oran et Stif.
1.2.
Historique :
General Emballage a t cre en 2000 en socit responsabilit limite (SARL)

par Messieurs Mohand et Ramdane BATOUCHE avec un capital social de dpart de 32
millions de Dinars Algriens .Ce capital a t port 70 millions de Dinars en 2005 ; puis
150 millions en 2006 et ensuite 1 023 200 000 DA en 2007, pour atteindre actuellement
les 2 Milliards de dinars
1.3.
Activit de General Emballage :
Activit principale: fabrication et transformation du carton ondul.

Mission : la mission de General Emballage est de satisfaire sa clientle de plus en
plus exigeante en matire demballages et de plaques en carton ondul.
1.4.
Capacit de production :
La socit dispose de deux lignes onduleuses installes lunit dAkbou pour la

fabrication de carton, en plus dun parc de machine de transformation neuf et innovant
pour une capacit de production annuelle de 130 000 Tonnes.
1.5.
Localisation de General Emballage :
General Emballage spa est implante au niveau de la zone dactivit de Taharacht,

situe 2,5 Km au Nord Est du chef-lieu de la commune dAkbou. Dune superficie de 24
ha, elle est un vritable carrefour conomique, de par le nombre dunits industrielle qui se
sont installes et exerant dans divers domaines.
2.
26
Organisation de General Emballage :
Lentreprise adapter une dmarche marketing et commerciale, o toute son

organisation est focalise autour de la demande cest--dire la satisfaction et fidlisation de
la clientle en recherchant lexcellence de la qualit des produits.
La socit est compose de sept directions et quatre dpartements :

Direction gnrale.
Direction industrielle.
Direction dusine Stif.
Direction dusine Oran.
Direction commerciale.
Direction finance et comptabilit.
Direction des ressources humaines.
Dpartement production.
Dpartement technique.
Dpartement approvisionnement.
Dpartement maintenance.
2.1.
Organigramme de General Emballage :

Lorganigramme de General Emballage est prsent ci-dessous.
27
2.2.
28
Lvolution de leffectif de General Emballage :
La socit emploie prs de 700 employs rpartis sur les units, Akbou, Stif et
Oran assurant les activits de production, commercialisation, dveloppement, contrle
qualit, logistiquesetc.
630
486
506
2008
2009
425
699
Effectif
318
176
193
2004
2005
2006
2007
2010
2011
Evolution de leffectif de General Emballage
Section 2 : Le march et les performances commerciales de General

Emballage
1.
Produits de General Emballage :
General Emballage propose ses clients des produits personnaliss reposants sur
Trois grandes catgories de produits.
Les plaques et intercalaires,
La caisse amricaine,
Les barquettes.
2.
29
Le march Algrien :
N1 de lindustrie du carton ondul, General Emballage Spa est lune des plus
grandes entreprise Algrienne, tous secteurs confondus. En 2011 elle a ralis un chiffre
daffaire de 4,28 milliards de dinars ralis au niveau national.
29,23%
24,10%
21,54%
57000
42000
47000
10,77%
6,67%
6,15%
13000
12000
21000
March algrien en Tonnes et Parts de March
1,54%
3000
3.
30
Les concurrents importants de General Emballage :
General emballage Est consciente que le march algrien de lemballage est le

march le plus important du Maghreb et ncessite plusieurs acteurs srieux afin de
satisfaire la demande et maintenir une haute qualit de service et de production. Ainsi,
Gnral Emballage considre tous les cartonniers de la place comme des confrres pouvant
travailler de concert que comme des concurrents au sens strict. Les confrres les plus
importants de General Emballage sont : Maghreb Emballage, IECO et Tonic Emballage.
Maghreb Emballage est peru comme le concurrent le plus important de General
emballage. Maghreb Emballage a t cre en 1948 et est implante Oran dans la zone
industrielle de Essenia. La socit Maghreb Emballage a su imposer une position
dominante dans lOranie o elle a su tisser des liens forts avec ses clients historiques.
Maghreb Emballage reste leader louest du pays. La socit General emballage travers
son unit dOran commence constituer et fidliser un portefeuille client de plus en plus
important.
IECO est un srieux challenger de General emballage au centre du pays. Cre en
1996 et installe Blida dans la zone industrielle de Blida, la socit IECO possde une
position confortable sur le march de la transformation. Possdant deux trains onduleurs de
laize de 1700 Millimtres, elle complte sa gamme en sapprovisionnant chez General
emballage en plaques pour la transformation. La qualit de service et le professionnalisme
de ses quipes ont permis General emballage de prendre une longueur davance sur le
march du centre qui demeure le plus important du pays.
La socit Tonic Emballage a t cre en 1997 dans la zone industrielle de
Bousmail o elle a investi massivement dans un complexe papetier qui devait devenir le
premier complexe en Afrique. La mauvaise structure financire adopte ds le lancement
de lactivit et le surendettement ont vite conduit la socit la dconfiture. Tonic
Emballage a rgn, tout de mme, jusquen 2006 en leader incontest de lemballage en
Algrie grce une pratique de bas prix qui a fait souffrir toute lindustrie algrienne du
carton.
Les petits transformateurs rpartis sur lensemble du territoire nationale
comptabilisent en consolid une position confortable sur le march mais ont une potentiel
de croissance relativement faible car peu structures et ne pouvant pas cibler les grandes
entreprises. Ces transformateurs sont plus perus en tant que clients de la plaque que
concurrents de la transformation
4.
31
Evolution du chiffre daffaire de General emballage :
Nous remarquons dans le graphique ci-dessous une stabilit de lvolution du

chiffre daffaire (CA) de lentreprise.
Evolution du chiffre daffaire de General emballage
105%
96%
CAenMDA
%Evolution
4277
3529
2831
1986
28%
5.
2235
1012
387
494
2004
2005
27%
25%
2009
2010
21%
13%
2006
2007
2008
2011
Evolution du nombre de clients de General emballage :
Suite la qualit des produits et services quoffre General Emballage ses clients,
lentreprise a connu une volution stable et remarquable de son portefeuille client de 2006
2011.
Evolution du nombre de clients
1180
980
850
680
458
120
2006
2007
2008
2009
2010
2011
32
General Emballage est en position de leader sur le march des emballages en
carton ondul par son utilisation efficace des ressources matrielles, humaines et
financires.
Le march des emballages est en forte croissance entre 10% et 15%. Pour saisir
cette opportunit ; General Emballage investis pour renforcer sa capacit de production
afin de dfendre sa position de leader et satisfaire la demande qui est de plus en plus
dynamique et exigeante, cet investissement a fait lobjet dune acquisition dun nouveau
train onduleur et des machines de transformations dotes dune technologie de pointe tel
que le High-graphics .
Par le biais dune stratgie concurrentielle, General Emballage veut btir un
avantage concurrentiel durable et dfendable. Pour cela une stratgie doit tre dfinie pour
son activit par une analyse stratgique qui fera lobjet de notre tude dans le chapitre
suivant.
Chapitre 3
Chapitre 3 :Lanalyse stratgique de General Emballage
33
Introduction :
Ce troisime chapitre reprsente notre tude de cas pratique au sein de General

Emballage. Lobjectif de cette tude est de mener une analyse stratgique de lentreprise
pour dfinir les stratgies concurrentielles.
Nous allons commencer par une segmentation stratgique de lactivit de
lentreprise pour dterminer les domaines dactivit stratgique (DAS). La dtermination
de ces derniers a pour but la dfinition dune stratgie concurrentielle et lallocation de
ressources et comptences pour chaque DAS identifi.
La deuxime section est consacre au diagnostic stratgique de lentreprise, ce
diagnostic est constitu de trois analyses ; analyse externe de lenvironnement, analyse
interne de lenvironnement et lanalyse du portefeuille dactivit. Les rsultats tirs de ces
trois analyses feront lobjet dune synthse qui regroupe les opportunits / menaces et les
forces / faiblesses transcrites dans une matrice appele (SWOT).
La troisime et dernire section est consacre lidentification des stratgies
concurrentielles selon M. Porter au niveau de chaque domaine dactivit stratgique.
34
Section 1 : La segmentation stratgique de General Emballage
Lvolution historique de Gnral Emballage indique que ses produits taient

regroups dans un seul domaine dactivit; la production et la transformation du carton
ondul. Pour pouvoir tudier la nouvelle stratgie de Gnral Emballage il a fallu procder
en tant que chercheurs et avec lautorisation de la direction gnrale de lentreprise, une
segmentation de son activit gnrale et uniforme en domaines dactivits stratgiques. Ce
travail na pas t effectu au pralable par les intresss.
La segmentation stratgique consiste dcouper lensemble des activits de
lentreprise en domaines dactivits homognes pour lesquels il sera possible de formuler
une stratgie et auxquels il sera allou des ressources financires, physiques, humaines,
techniques et autres.
La segmentation est donc ncessaire pour dgager les principales orientations
stratgiques pour chaque domaine dactivit.
1.
Lobjectif de la segmentation :
Cette segmentation a pour buts :
Lamlioration de lorganisation de lentreprise.
Lorganisation de la production.
Loptimisation de la trsorerie de lentreprise.
Lamlioration des performances de lentreprise.
La matrise des cots.
La ralisation du profit.
2.
Les critres de segmentation :
On a segment lactivit de General Emballage en deux domaines dactivit

stratgique; DAS 1(Les plaques en carton ondul) et DAS 2 (les caisses et barquettes) sur
la base de trois critres :
Les clients servis.
La technologie.
Les besoins satisfaits.
Critres de segmentation stratgique
Les DAS de Gnral Emballage
Clients servis
Les clients servis dans le DAS 1 sont

diffrents du DAS 2
Technologie
La technologie employe dans le DAS 1

est diffrente du DAS 2
Besoins satisfaits
Les besoins satisfaits par le DAS 1

diffrent de ceux satisfaits par le DAS 2
35
Tableau.3.1.Critres de segmentation stratgique

Source : ralis par nous-mme.
3.
Les domaines dactivits de Gnral Emballage :
On va essayer de dfinir les critres de segmentation de chaque domaine dactivit

stratgique identifi.
3.1.
DAS 1 : Les plaques en carton ondul
Il sagit de plaques obtenues travers un procd dondulation gnr par des

machines appeles train onduleurs. Celles-ci procdent entre autre au collage de plusieurs
feuilles de papiers cannels et non cannels. General Emballage propose deux catgories
de plaques en carton ondul : simple cannelure et double cannelure.
Simple cannelure
Double cannelure
Figure.3.1. Les types de plaques de General Emballage
36
Les trois critres de segmentations :
Client servi : Transformateurs
Besoin satisfaits :
La qualit,
la cannelure et les
dimensions
Technologie :
Ondulation
Figure.3.2. Les trois critres de la segmentation stratgique du

3.1.1.
Les clients servis:
La plaque est considre comme matire premire pour les transformateurs

contrairement aux producteurs, ces derniers disposent dun train onduleur et la considre
comme source dapprovisionnement. Elle peut aussi faire office dintercalaire dans le
transport de divers produits empils tels que les caisses de boisson. Par la suite on
distingue trois types de clients servis :
Les transformateurs.
Les producteurs.
Les industrielles.
3.1.2.
La technologie:
La technologie employe pour la fabrication des plaques en carton ondul est le

train onduleur.
Lors de son dmarrage Gnral Emballage possdait un seul train onduleur pour assurer sa
production. Aprs linvestissement effectu en 2011, elle acquire un nouveau train pour
faire face la croissance du march et doubler la capacit de production pour ce dmarqu
des concurrents.
3.1.3.
37
Le besoin satisfait:
Gnral Emballage veille la satisfaction de sa clientle en proposant de meilleurs

rapports qualit / prix et des dlais de livraisons presque imbattables par la concurrence.
Pour offrir un maximum dutilisation lentreprise propose de nombreuses formes de
plaques en carton ondul qui sont :
Profils
Types de cannelures
Epaisseur moyenne du support
Moyenne
3,8 mm
Petite
2,8mm
Micro
1,7mm
Minimicro
0,75mm
Tableau.3.2. Les types de cannelures de General Emballage

Source : interne de lentreprise.
3.2.
DAS 2 : les caisses et barquettes
Les caisses et les barquettes sont obtenues de la transformation du carton ondul,

Gnral Emballage dispose dune large gamme de produits demballages standards aux
normes internationales qui sont : la caisse amricaine, les barquettes, les box (carr et
octogonal) et les caisses fruits.
Pour General Emballage, la caisse amricaine et la barquette reprsentent presque
80% de son chiffre daffaire, ils constituent donc un domaine dactivit stratgique
important, voire majeur dans sa stratgie interne. Cest par ailleurs, le pilier de lactivit de
General Emballage.
La caisse amricaine : est lemballage le plus utilis sur le march. Il sagit dune
caisse constitue d'une ceinture attenante quatre rabats suprieurs et infrieurs.
Figure.3.3. La Caisse amricaine
38
Les barquettes et les caisses diverses : il sagit de tous types de caisses et

demballage spcifiques et personnaliss (Ouverture sur les cts, trous, Cartonsprsentoirs ).
Figure.3.4. La barquette
Les trois critres de segmentations :
Client servi : Industriels (agro-alimentaires,

lectroniquesetc.)
Besoin satisfaits :
Emballage et conditionnement
Dsir de qualit et design
Technologie :
Impression en
flexo post-print
et High-graphics
Figure.3.5. Les trois critres de la segmentation stratgique du DAS 2

3.2.1.
Les clients servis :
Les emballages en carton ondul sont utiliss dans divers secteurs conomiques tels
que lagro-alimentaire, pharmaceutique, lectronique, lectromnager, agricole,etc.
39
Gnral Emballage dispose dun portefeuille consquent o figurent les grandes

marques de renomme nationale et internationale et des clients de grosses pointures
comme Soummam, Cevital, Samsung, Coca Cola, Danone, Ifri, Candia, Panzani, Labelle,
la SNTA, lENIEM et diverses biscuiteries assez cotes sur le march national.
Les clients servis dans ce DAS sont tous des industriels oprant dans divers types
dactivits conomiques.
3.2.2.
La technologie :
Le procd de transformation des plaques ondules passe par 3 tapes :

limpression, la dcoupe, le pliage et le collage. Chaque tape fait appel une technologie
spcifique (type de machine spcifique : fonction unique et multifonction), la plus
importante de celles-ci est la technologie dimpression.
Dans le domaine des emballages en carton ondul la possession dune technologie
dimpression de pointe est un facteur de diffrenciation par rapport aux concurrents.
Gnral Emballage sest dot dune nouvelle technologie dimpression nomme Highgraphics qui fait lexclusivit du march, cette dernire utilise des encres spciales et des
vernis pour donner limprim un surcroit de brillance et de rsistance labrasion, la
rayure et aux infiltrations et une haute qualit par rapport aux produits proposs par les
concurrents.
3.2.3.
Le besoin satisfait :
Gnral Emballage veille la satisfaction de sa clientle en proposant de meilleurs

rapports qualit / prix, un dlai de livraison nettement infrieur aux concurrents et une
large gamme de produis adapts leurs besoins.
Section 2 : Le diagnostic stratgique de GENERAL EMBALLAGE
Le diagnostic stratgique est la deuxime tape aprs la segmentation stratgique

qui a pour but de comprendre limpact de lenvironnement externe et interne de
lentreprise avec une analyse du portefeuille de son activit.
1.
Diagnostic externe :
Le diagnostic externe consiste comprendre limpact de lenvironnement dans

lequel lentreprise volue. Pour pouvoir mener cette analyse on a utilis deux modles de
diagnostic ; P.E.S.T.E.L et les 5 (+1) forces de M. Porter.
1.1.
40
Lanalyse P.E.S.T.E.L :
Lanalyse PESTEL nous a permis dtablir une base de donnes concernant

lenvironnement politique, conomique, Socio-culturel, technologique, cologique et lgal
qui affecte lentreprise. Ces donnes sont rcapitules comme suit et feront lobjet dune
synthse en opportunits et menaces par la suite.
1.1.1.
Politique :
Linstauration dune zone de libre-change entre lUE et lAlgrie ainsi que les
pays arabe (ZALE) qui devrait conduire terme, la libre circulation des
marchandises,
lAlgrie poursuit des ngociations en vue de son adhsion lOrganisation
mondiale du commerce (OMC) dans le but de consolider les rformes conomiques
engages et de lui permettre de mieux sintgrer lconomie mondiale,
Le gouvernement algrien peine faire face aux fraudeurs et lconomie
informelle qui gangrnent les diffrents secteurs dactivit et fait perdre lEtat des
sommes colossales,
1.1.2.
Economique :
La promotion de la PME travers la garantie des crdits bancaires, la bonification

par le trsor des taux dintrt sur les crdits accords (leasing, socit de capital
investissement), la baisse de la pression fiscale et parafiscale, la cration dun Fond
national dinvestissement ;
La rhabilitation du tissu industriel, la redynamisation et la recapitalisation des
grands groupes industriels publics, limage de SAIDAL (Pharmacie), ENIE
(lectronique) ainsi que le lancement de deux grands hypermarchs, Ardis et
Numidis, viendra encore changer le paysage de la vente au dtail des produits en
Algrie. Numidis entend devenir un chef de file dans le secteur en ouvrant 15
supermarchs et hypermarchs dans le pays ;
Selon des sources internes de lentreprise; La croissance du march de lemballage
en carton ondul augmente annuellement entre 10% et 15% celle-ci est fortement
tributaire du march de lagroalimentaire qui reprsente 44% des dpenses totales
en Algrie selon les prvisions de lFMI publies en 2009 ;
41
Selon les prvisions de lFMI1 :

Le taux de croissance annuel du pays reste stable de 4,0% entre 2001 et
2015,
Le taux dinflation devrait baisser aprs 2011 pour passer 4,9% en 2012 et
se stabilisera de 4,4% aprs 2014,
LAlgrie connait une croissance du PIB de 3,1% en 2012 et de 3,4% en
2013, contre 2,5% en 2011.
Le taux de chmage continuera de baisser pour se situer sous les 10 % en
2014,
La tendance la hausse du PIB par habitant devrait se poursuivre jusqu
2015 ;
Les principaux secteurs dactivit de lAlgrie sont le ptrole, le gaz naturel, les
mines, llectricit, les produits ptrochimiques et la transformation alimentaire ;
Les produits alimentaires et les boissons non alcoolises restent la principale
catgorie de dpenses de consommation.
1.1.3.
Socio-culturel :
La population Algrienne est classe 35me au monde et devrait atteindre 40

millions dhabitants dici 2020. Sur ses 35 millions dhabitants, 91 % vivent le long de la
cte mditerranenne, occupant 12 % de la superficie terrestre totale du pays. La capitale,
Alger, compte plus de 2 millions dhabitants ainsi parmi les importantes villes du pays,
mentionnons Oran (852 000 habitants), Constantine (637 000), Annaba (475 000) et Batna
(328 000)2 ;
Les prvisions de lFMI stimulent3:
Une croissance de 46 % de la population des 65 ans et plus dici 2020,
probablement attribuable laugmentation de lesprance de vie et
lamlioration des soins de sant,
lheure actuelle, prs de 24 % de la population algrienne est ge de 14
ans et moins, 71 % de 15 ans 64 ans et 5 % de 65 ans et plus avec un
revenu par habitant plus lev et un emploi du temps plus charg.
Les Algriens sont devenus plus friands de produits alimentaires occidentaux. Les
aliments transforms et emballs sont de plus en plus populaires et on constate une
croissance du ct du secteur du commerce de dtail et des aliments bnfiques
pour la sant et le mieux-tre ;
www.imf.org/external/french/index.htm. (12/05/2012 02h00).

Agroalimentaire, Rapport sur le pass, le prsent et lavenir, Algrie, mai 2011.
3
www.imf.org/external/french/index.htm. (12/05/2012 02h00).
2
1.1.4.
42
Technologique :
Lancement du Plan National de Dveloppement des Industries Agroalimentaires

avec une augmentation du poids des IAA au PIB (hors hydrocarbures) de 50%
60%;
Absence dun centre de formation spcialis en R&D dans lindustrie du carton
ondul en Algrie ;
La technologie dimpression High-graphics exclusivit du march national des
emballages en carton ondul.
1.1.5.
Ecologique :
La mise en uvre d'une politique nationale de protection de l'environnement dans

le cadre du dveloppement durable fixant les principes fondamentaux et les rgles
de gestion de l'environnement.
Linstauration des lois de protection de la diversit biologique, de l'air et de
l'atmosphre, de l'eau et des milieux aquatiques, de la terre et du sous-sol, des
milieux dsertiques, de la mer et du cadre de vie tel que :
Dcret excutif n 06-141 dfinissant les valeurs limites des rejets
d'effluents liquides industriels4.
Dcret excutif n 06-138 rglementant l'mission dans l'atmosphre de gaz,
fumes, vapeurs particules liquides ou solides, ainsi que les conditions dans
lesquelles s'exerce leur contrle5.
Dcret excutif n 06-104 fixant la nomenclature des dchets, y compris les
dchets spciaux dangereux6.
1.1.6.
Lgal :
Evaluation de la conformit des produits imports : une note de la direction

gnrale des changes de la banque dAlgrie a rendu obligatoire pour le rglement
des importations de biens par paiements documentaires la prsentation dun
certificat de contrle de qualit ;
Abattement de la part patronale de la cotisation de scurit sociale dans la limite de
3 annes au profit des employeurs qui procdent au recrutement des demandeurs
demploi pour une dure gale au moins 12 mois7
Exonration de la cotisation globale de scurit sociale au titre des travailleurs mis
en formation ou en perfectionnement8
Journal officiel de la Rpublique algrienne, n 26, 23 avril 2006, pp.4-10.

Idem, n 24, 16 avril 2006, pp.11-15.
6
Idem, n 13, 5 mars 2006, pp.9-61.
7
Loi de finance 2009, n06-21 du 11 dcembre 2006 articles 2, 3, 4, 5, 6 et 7.
8
Idem, articles 8 et 9.
5
43
Politique
Economique
Socio-culturel
Technologique
Ecologique
Lgal
Evnements de lenvironnement
Linstauration des zones de libre-change

(UE et ZALE)
Lconomie informelle
La baisse de la pression fiscale et parafiscale
La suppression du taux rduit dIBS de 12,5%
pour les bnfices rinvestis
Lexonration de la taxe de domiciliation
pour les biens dquipement et M.P non
destin la revente
Abattement et rduction des taux IRG et IBS
La cration dun fond national
dinvestissement, la garantis des crdits
bancaires et la bonification par le trsor des
taux dintrt sur les crdits accords pour la
promotion de la PME
La croissance positive du march de
lemballage en carton ondul,
lagroalimentaire et pharmaceutique
Redynamisation et recapitalisation des grands
groupes industriels publics tels que SAIDAL
(pharmacie) et ENIE (lectronique) ;
Lancement de deux grandes chaines
dpicerie ARDIS et NUMIDIS
Taux de chmage en baisse
Les produits alimentaires et les boissons non
alcoolises reprsentent 44% des dpenses
totales en Algrie et reste la principale
catgorie de dpense de consommation
Alger, Oran, Constantine, Bne et Batna sont
parmi les villes les plus peuples en Algrie
La technologie dimpression High-graphics
Absence dun centre de formation spcialis
en maintenance de machine, R&D dans
lindustrie du carton ondul en Algrie
Lois et rglementations rigide envers
lenvironnement
Abattements et exonrations
Lapplication rigide de la lgislation des
changes en Algrie
Prsentation dun certificat de contrle de
qualit pour le paiement des biens imports
Menaces
Ples
Opportunits
Synthse de lanalyse PESTEL : Source : ralis par nous-mme.
X
X
X
X
1.2.
44
Lanalyse des 5 (+1) forces de M. Porter :
Pour le diagnostic externe de chaque domaine dactivits stratgique de lentreprise

on a utilis le modle des 5 (+1) forces de la concurrence qui consiste identifier les
fondements de la concurrence. Sur chaque DAS on va essayer didentifier tout ce qui peut
rduire la capacit de lentreprise gnrer du profit et plus largement tout ce qui peut
lempcher de constituer un avantage concurrentiel en limitant son degr de libert
stratgique.
1.2.1.
Lanalyse des 5 (+1) forces du DAS 1 :

Les fournisseurs du papier de General Emballage disposent dun avantage favorable
car ils proposent une matire premire qui na pas de substitut ce jour. Vu la taille
importante de lentreprise et sa rputation dans le march; elle peut exercer une pression
sur ses fournisseurs du fait quils sont nombreux, ils proposent moins de produits divers,
un faible degr de diffrenciation entre eux et le cot de transfre est faible et prvisible.
Donc le pouvoir de ngociation des fournisseurs est moyen.
La clientle de la plaque en carton ondul pour General Emballage est nombreuse
et satisfaite en termes rapport qualit / prix, notamment cet avantage favorable ajoutant la
capacit de production de lentreprise et les dlais de livraison proposs sont nettement
meilleures que ces concurrents. Donc le pouvoir de ngociation des clients est faible.
Les entrants potentiels pour General Emballage sont peu nombreux, car les
barrires financires lentre du secteur sont trs fortes. Lapport des capitaux est de plus
en plus important et une exprience est exige pour linstallation dune entreprise de
fabrication dans le secteur. Donc la menace des nouveaux entrants est faible.
Pour linstant il nexiste aucun produit de substitution qui se profile dans la
fabrication de plaque en carton ondul. Donc la menace des produits de substitution pour
General Emballage nexiste pas.
Lintensit de la concurrence :
General Emballage volue dans le secteur de la fabrication et la transformation des
emballages en carton ondul, pour la fabrication, ce secteur est caractris par une intensit
concurrentielle assez forte, car mme si ils sont moins nombreux, certains concurrents sont
de taille importante, ils ont plus dexprience dans le secteur et reprsentent une
concurrence trs srieuse. Donc la menace des concurrents existants est forte.
45
Le rle de lEtat :
LEtat nest pas une force ou une concurrence. Laxe, influence de lEtat
reprsente plutt le rle jou par lEtat et les organismes de rglementation dans le secteur,
qui peuvent tre contraignante sur lentreprise par des rglementations (protection de
lenvironnement,.etc.) et des taxes diverses (IBS, TVA, IRG, etc.). Donc linfluence
de lEtat est assez importante pour General Emballage dans la ralisation des profits
importants.
+ : Fort
+ - : Moyen
- : Faible
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Le rle de
lEtat
Menace des
entrants
potentiels
Intensit
concurrentielle
Pouvoir de
ngociation des
clients
Menace des
produits ou
services
substituables
Schma.3.1. Le modle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 1
1.2.2.
46
Lanalyse des 5 (+1) forces du DAS 2 :

General Emballage fabrique elle-mme la plaque pour la transformer. Mais il reste,
que pour la fabrication de la plaque elle est dpendante de ses fournisseurs en papier. Donc
plus le pouvoir des fournisseurs du papier augmente plus la menace est importante. Le
pouvoir de ngociation des fournisseurs est moyen.
La clientle de General Emballage est nombreuse et satisfaite en termes rapport
qualit / prix et dlais de livraison. Vu sa capacit de production et sa diffrentiation par
rapport aux concurrents; ceci met lentreprise en position favorable par rapport ses
clients. Donc le pouvoir de ngociation des clients est faible.
Les entrants potentiels sont peu nombreux, car les barrires financires lentre du
secteur sont trs fortes. Lapport des capitaux est de plus en plus important et une
exprience est exige pour linstallation dune entreprise de transformation dans le secteur.
Donc la menace des nouveaux entrants est faible.
Pour les emballages en carton ondul, la substitution existe dans certains produits
tels que la caisse fruits et lgumes et la barquette yaourts o lemballage en plastique et
bois vient substituer loffre de General Emballage. Donc la menace des produits de
substitution est moyenne.
Lintensit de la concurrence :
General Emballage volue dans le secteur de la fabrication et la transformation des
emballages en carton ondul. Pour la transformation, elle propose des produits similaires
(produits standards) ceux proposs par ses concurrents, mais elle se diffrencie par une
qualit dimpression nettement meilleure que celle propose par la concurrence
(intgration de la nouvelle technologie dimpression High-graphics dans le procd de
limpression), malgr cet avantage favorable ce secteur est caractris par une intensit
concurrentielle assez forte sans oublier que certains concurrents sont des clients de
lentreprise. Vu leur nombre, certains concurrents sont de taille importante, ils ont plus
dexprience dans le secteur et reprsentent une concurrence trs rude. Donc la menace des
concurrents existants est forte.
47
Le rle de lEtat :
LEtat nest pas une force ou une concurrence. Laxe, influence de lEtat
reprsente plutt le rle jou par lEtat et les organismes de rglementation dans le secteur
qui peuvent tre contraignante sur lentreprise par des rglementations (protection de
lenvironnement,.etc.) et des taxes diverses (IBS, TVA, IRG, etc.). Donc linfluence
de lEtat est assez importante pour General Emballage dans la ralisation des profils
importants.
+ : Fort
+ - : Moyen
- : Faible
Pouvoir de
ngociation des
fournisseurs
Le rle de
lEtat
Menace des
entrants
potentiels
Intensit
concurrentielle
Pouvoir de
ngociation des
clients
Menace des
produits ou
services
substituables
+-
Schma.3.2. Le modle des 5 (+1) forces de la concurrence du DAS 2
2.
48
Diagnostic interne :
Aprs lidentification des opportunits et menaces, ltape suivante consiste

mener une analyse interne pour dduire les forces et les faiblesses de lentreprise. Un
manque dinformations nous a dlimit le nombre doutils danalyse interne. De ce fait, on
a tabli le diagnostic interne par le biais danalyse des ressources et comptences de
lentreprise.
2.1.
Lanalyse des ressources et comptences :
General Emballage est implant sur un secteur dactivit o la concurrence est

leve prcisment dans le DAS 2, les clients sont de plus en plus exigeants et les
fournisseurs trs ractifs et comptents. Cest pourquoi il est indispensable didentifier les
ressources et les comptences de lentreprise pour en dduire les ressources stratgiques
par la suite, afin de btir un avantage concurrentiel durable et dfendable.
2.1.1.
Lidentification des ressources de General Emballage
Les ressources peuvent tre dfinies comme des actifs tangibles ou intangibles
attachs l'entreprise. Elles peuvent tre classes en quatre catgories : les ressources
physiques, les ressources financires, les ressources humaines et le capital intellectuel.
a) Ressources physiques : telles que les quipements, les btiments ou la
capacit de production. La nature de ces ressources, leur ge, leurs conditions,
leur localisation ou leur potentiel dterminent largement leurs utilits en termes
davantage concurrentiel.
Pour General Emballage les ressources physiques sont comme suit :
Disposant de trois units de production (Akbou, Stif et Oran), la socit a adopt
une politique de proximit industrielle avec sa clientle dans le but damliorer sa
ractivit et dassurer la meilleure prestation de service tout en optimisant ses cots
logistiques. Le site dAkbou est lunit de production historique de la socit; il
stend sur une superficie de prs de 3 hectares par contre les sites de Stif et
dOran sont rentrs en exploitation respectivement en 2007 et 2008 et s'tendent sur
environ 4 000 m chacun ;
Les capacits de production de la socit ont t bien calibres entre les trains
onduleur et les quipements de transformation par lacquisition dun nouveau train
onduleur et de nouvelles machines de transformation dont une qui fait lexclusivit
du march des emballages (march de la boite) ;
Un rseau de distribution (transport de marchandises) et un espace de stockage
(M.P et produits finis) ;
Un bureau de liaison situ sur Alger assurant une politique de proximit pour les
clients de la zone centre ;
49
b) Ressources financires : qui incluent toutes les sources de liquidits, c'est-dire les augmentations du capital, la gestion de trsorerie, la gestion des dettes
et des crances et la qualit des relations avec les apporteurs de fonds
(actionnaires, banquiers, subventions).
Les ressources financires de lentreprise sont comme suit :
Le Chiffre dAffaires de la socit a progress rapidement ds lapparition des
premiers problmes de Tonic Emballage sur le march et ce partir de lanne
2006 ;
La socit a pu multiplier son Chiffre dAffaires par 7 en cinq ans, soit une
croissance moyenne denviron 49% sur cinq ans ;
Renforcement des capitaux propres de la socit en 2009 par linjection dargent
frais du fonds MPEFII et par la conversion dune partie du Compte Courant des
Associs en capital;
Une structure financire solide avec un endettement faible compar aux fonds
propres ;
Excdent Brut dExploitation reprsentant plus de 20% du Chiffre dAffaires et
couvrant largement le service de la dette ;
La socit a toujours jouit dune grande indpendance financire dans la mesure o
plus de 70% de la totalit de ses actifs sont financs en fonds propres. Cela, lui
confre aussi un potentiel de leve de dettes important ;
La rentabilit de la socit aussi bien en termes conomique que financier est en
constante amlioration ;
Avec le renforcement de ses fonds propres, la socit atteint une situation de faible
endettement qui slve au des fonds propres en 2011 ;
Parfaite couverture des dettes financires par lEBE de la socit ;
Excellentes relations avec le ple bancaire constitu exclusivement dune banque
publique et de deux banques prives ;
c) Ressources humaines : notamment le nombre et le profil dmographique des

personnes employes dans lorganisation. Il est galement ncessaire de
prendre en compte la ressource intangible constitue par les diffrents savoirs
et savoir-faire disponibles.
50
Les ressources physiques de lentreprise sont comme suit :

La socit est dote dun comit stratgique qui se runit mensuellement et qui
runit lensemble des cardes cls de la socit, ainsi que deux reprsentants de
MPEFII ;
La socit a galement engag un expert du carton ondul pour perfectionner son
organisation industrielle et absorber la forte croissance de sa production ;
La socit emploie 600 personnes rparties sur les diffrentes structures de
lentreprise. Le dpartement technique emploie prs de 78% de leffectif. Ce taux
lev relve dun choix de la socit dengager et de former constamment une
relve aux employs actuels ;
Leffectif de la socit est relativement jeune. 82 % du personnel est g de moins
de 40 ans ;
d) Capital intellectuel : constitue lessentiel des ressources intangible dune

organisation. Il inclut les brevets, les marques, les systmes de gestion, les
bases de donnes clientsetc.
Le capital intellectuel de lentreprise est comme suit :
La socit dispose de plusieurs outils et systmes de gestion et de communication
tels que les logiciels de gestion des donnes et dinformations au niveau de chaque
dpartement, des bases de donnes clients et fournisseurs ainsi quune image de marque
favorable et bien peru notamment par les clients ;
2.1.2.
Lidentification des comptences de General Emballage :
Les comptences sont des processus permettant lentreprise de dployer ses

ressources. Elles peuvent tre dtenues par les individus ou par lentreprise.
Les comptences dtenues par les individus de General Emballage :
Les individus possdent trois types de comptences : les savoirs, les savoir-faire et
les savoir-tre.
a) Les savoirs : peuvent tre de nature technique, scientifique ou administrative
acquis travers des formations universitaires ou professionnelles.
La socit a mis en place une approche Ressource Humaine tourne vers la
slectivit au recrutement, la formation et la fidlisation des comptences. Elle possde un
effectif dot dun savoir acquis travers des formations universitaires (personnels
diplms sur tous les niveaux de la hirarchie de lentreprise) et professionnelles suite
des formations en interne et externe.
51
b) Les savoir-faire : rsultent de lexprience des individus dans leur travail

(tours de main, techniques particulires lies un poste). Ils sont donc tacites
et insparables de lindividu qui les a dvelopps. Par consquent, ils sont
difficilement transmissibles par le langage.
La socit possde un savoir-faire dtenu par un personnel dj expriments dans
le domaine et un savoir-faire construit au court dune priode de 10 ans (dmarrage de
lactivit de lentreprise en 2002). La socit mise en place une approche qui veille au
frottement de jeunes universitaires avec les cadres cls expriments de la socit afin
dallier la fois la fraicheur et la volont de la jeunesse forme bonne cole et la sagesse
et la clairvoyance de lexprience.
c) Les savoir-tre : concernent des savoir que faire de lindividu, sa capacit
interprter un contexte et apporter une solution. Il repose la fois sur
lexprience de lindividu et sur son intuition.
La socit utilise des outils dinformation et de communication (intranet, runions
entre les cadres et subordonns) afin de capitaliser les expriences et de dvelopper de
nouveaux savoirs grce au travail coopratif.
Les comptences dtenues par General Emballage :
General Emballage dtient des comptences collectives : matrise des processus de

contrle et de gestion de la qualit.
La socit a mise en place un service de contrle de gestion par lequel les
dirigeants de lentreprise sassurent que les moyens sont utiliss de manire
efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixs. La maitrise de cet outil
motiver les responsables et les inciter excuter des activits contribuant
latteinte des objectifs, ce qui confirme sa position actuelle par rapport aux
concurrents ;
La socit a une clientle satisfaite en termes qualits des produits et respect des
dlais de livraison. Cela revient une meilleure gestion de la qualit, maitrise des
processus et techniques de fabrication et la formation en interne et externe du
personnel intervenant dans la ralisation du produit (production, clichs, formes de
dcoupe) ;
la mise en uvre dune politique doptimisation et de maitrise des cots
dapprovisionnements, lui a permis dassurer la disponibilit des matires
ncessaires la ralisation du produit, par la dtention dun stock en matires
premires allant de 45 60 jours de couverture et dassurer un stock de scurit en
pice de rechange pour garantir la continuit de service de loutil de production
travers des actions de maintenance prventive adquates.
52
Les ressources et comptences stratgiques de General Emballage :

Lensemble de ces ressources doivent tre combines et associes pour crer de la
valeur.
Physiques
Trois units de production, une grande

capacit de production (acquisition dun
nouveau train onduleur) et une exclusivit
technologique
Financires
Structure financire solide, capacit

dendettement faible par rapport aux fonds
propre et une hausse importante du chiffre
daffaire
Humaines
Personnel expriment et comptent
Capital intellectuel
Outils de gestion, bases de donnes clients

et image de marque
Comptences de la socit
Contrle de gestion et gestion de la qualit
Tableau.3.3. Les ressources et comptences stratgique de General Emballage.

3.
La matrice SWOT :
Au terme de notre diagnostic de lentreprise, on rsume les conclusions essentielles

de lanalyse de lenvironnement (diagnostic externe) et de lanalyse de la capacit
stratgique de lorganisation (diagnostic interne) dans la matrice SWOT.
Opportunits
Linstauration des zones de libre-change

(UE et ZALE) ;
Exportation aux pays limitrophes ;
La baisse de la pression fiscale et
parafiscale ;
La cration dun fond national
dinvestissement, la garantis des crdits
bancaires et la bonification par le trsor des
taux dintrt sur les crdits accords pour la
promotion de la PME ;
La croissance positive du march de
lemballage en carton ondul,
lagroalimentaire et les produits chimiques ;
La redynamisation et la recapitalisation des
grands groupes industriels publics tels que
SAIDAL (pharmacie) et ENIE
(lectronique) ;
Le lancement de deux grandes chaines
dpicerie ARDIS et NUMIDIS ;
Un taux de chmage en baisse ;
Les produits alimentaires et les boissons non
alcoolises reprsentent 44% des dpenses
totales en Algrie et reste la principale
catgorie de dpense de consommation ;
La technologie High graphics ;
Abattements et exonrations.
Menaces
Une conomie informelle ;

Une absence des centres de formation,
et maintenance et R&D dans le
domaine des emballages en carton
ondul ;
Des lois et rglementations rigide
envers lenvironnement ;
Une application rigide de la
lgislation des changes en Algrie ;
La prsentation dun certificat de
contrle de qualit pour le paiement
des biens imports.
Une forte substitution (plastique et
bois) dans le domaine de la
transformation ;
Dveloppement des concurrents
existant et risque de partenariat avec
les multinationales
53
Forces
Faiblesses
Leader sur le march algrien du carton

ondul ;
Image de marque dveloppe ;
Retards de paiement des clients ;
Actions de communications ;
Un faible rseau de distribution ;
Personnels jeune, dynamique et diplm ;
Matrise du mtier :
personnel bien form en externe et

interne.
Expertise technique lev.
Bonne qualit des produits ;

Rentabilit satisfaisante ;
Bonne connaissance des concurrents ;
Outils de production dune technologie de
pointe ;
Rseaux de communication de pointe
(internet, intranet, logiciels) ;
Produit imprim en High-graphics
(impression haute dfinition) ;
Disponibilit de la capacit de production ;
Parc de production neuf et oprationnel ;
Prsence sur le territoire national par 03
units Akbou, Stif et Oran en plus dun
bureau de liaison Rouba ;
Force de vente dynamique et prsente ;
Disponibilit des ressources financires ;
Satisfaction de la clientle ;
Fabrique elle-mme la plaque en carton
ondul.
54
4.
55
Lanalyse du portefeuille dactivit de General Emballage :
Aprs avoir segment lactivit en domaines dactivits stratgique DAS, on va

positionner les produits dans la matrice BCG pour reprer ceux qui ont de lavenir, ceux
qui nen ont pas et ceux quil faut dvelopper en sappuyant sur les taux de croissance des
marchs et sur leur situation par rapport aux principaux concurrents.
4.1.
Les caractristiques des DAS de General Emballage :
Le taux de croissance et la part du DAS dans le chiffre daffaire sont des donnes
recueilles auprs de lentreprise. Par contre les parts de march relative sont calcules
comme suit : part de march General Emballage/part de march du concurrent principal.
DAS
Taux de
Part de
Part de
croissance march de march du
du
lentreprise principal
march
en (%) [1] concurrent
9
en (%)
en (%) [2]
Part de
march
relative
[1] / [2]
Part du
DAS
dans le
chiffre
daffaire
en (%)10
Statut du
DAS
(matrice
BCG)
Plaques en
carton
ondul
12%
30,85
27,66
1,12
20%
Vedette
Caisses et
barquettes
15%
28,72
19,60
1,47
80%
Vedette
Tableau.3.4. : Les caractristiques des DAS de General Emballage

On va prsenter deux tableaux qui montrent la rpartition des parts de march en
tonnes et en pourcentage des firmes qui oprent dans le march des emballages en carton
ondul.
Source interne de lentreprise.

Idem.
10
56
Tonic
Emballage
Petits
Producteurs
Importations
Besoins du march
Algrien
(en Tonnes)12
14 500
13 000
11 500
3 000
5 000
47 000
1,12
Maghreb
Emballage
15
42 500
29 000
9 500
10 000
7 000
47 000
3 000
148 000
1,47
Maghreb
Emballage
Concurrent
principal
I.E.C.O
Emballage
12
Groupe de
Transformateurs
Maghreb
Emballage
Parts de march
relative de
General Emballage
Parts de march des concurrents (en Tonnes)11
General
Emballage
Taux de croissance du
march (en %)
Activits
DAS 1
Plaques
DAS 2
Caisses et
Barquettes
Tableau.3.5. March national des emballages en carton ondul en tonnes

11
12
Source interne de lentreprise.

Idem.
57
Concurrent
principal
Parts de march
relative de
General Emballage
Importations
Groupe de
Transformateurs
I.E.C.O
Emballage
Petits
Producteurs
Maghreb
Emballage
Tonic
Emballage
Parts de march des concurrents (en %)
General
Emballage
Taux de croissance du
march (en %)
Ventes
(en Tonnes)
Activits
14 500
12
30,85
27,66
24,47
6,38
10,64
1,12
Maghreb
Emballage
42 500
15
28,72
19,6
6,42
6,75
4,73
31,76
2,02
1,47
Maghreb
Emballage
DAS 1
Plaques
DAS 2
Caisses et
Barquettes
Tableau.3.6. March des emballages en carton ondul en (%)

TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE
1,12
58
1,47
Dilemmes
CA
15%
DAS 1
12%
CA
DAS 2
Vedette
10%
Vaches lait
Poids morts
1
PART DE MARCHE RELATIVE
Figure.3.6. La matrice BCG cas General Emballage

4.2.
Lanalyse de la matrice BCG :
General Emballage dispose de deux DAS. Une analyse en termes de portefeuille

dactivits laide de la matrice BCG dmontre que lentreprise a deux DAS en situation
de Vedette , DAS1: plaques en carton ondul et DAS2: caisses et barquettes en carton
ondul.
4.2.1.
DAS 1: plaques en carton ondul
General Emballage occupe travers ce DAS une part de march relative

importante de (1,12), cest--dire un chiffre daffaire en croissance de 12% que son
principal concurrent Maghreb Emballage ; avec une part de march relative de (0,89) dans
un segment en forte croissance de (+12%). Lactivit bnficie dune forte rentabilit
oprationnelle (20% du chiffre daffaire de lentreprise), mais lintense comptition pour
lacquisition des parts de march dans ce segment en forte croissance ncessite de forts
investissements dans le but damliorer la position concurrentielle de lentreprise.
4.2.2.
59
DAS 2: caisses et barquettes en carton ondul
General Emballage occupe galement travers ce DAS une part de march relative
importante de (1,47), cest--dire un chiffre daffaire en croissance de 47% que son
principal concurrent Maghreb Emballage ; avec une part de march relative de (0,68) dans
un segment en forte croissance de (+15%). La position dominante de General Emballage
dans ce segment lui permet de gnrer une meilleure rentabilit que ses concurrents. Il est
cependant important dinvestir des moyens considrables afin dtre labri de toutes
modifications brutales des parts de march.
Section3 : Lidentification des stratgies concurrentielles de General

Emballage
Les stratgies concurrentielles (gnriques) sont les approches (rduction de prix,
diffrenciation et focalisation) qui permettent dtablir un avantage concurrentiel au niveau
dun DAS.
Suite lanalyse stratgique de General Emballage On va essayer didentifier les
stratgies concurrentielles dans chaque domaine dactivit stratgique.
1.
DAS 1 : les plaques
Grce limportante taille quelle dispose, General Emballage bnficie dun

pouvoir de ngociation plus important vis--vis de ses clients. De plus, lentreprise sest
dote dun nouveau train onduleur et ralise dimportante conomies dchelles, ces
derniers on permit lentreprise de bnficier dun effet de volume et une meilleure
rpartition des cots fixes. Les volumes atteints ont permis une utilisation optimale des
quipements de production. Ce qui justifie une stratgie de domination par les cots ou
plus prcisment une stratgie de volume.
2.
DAS 2 : Les caisses et les barquettes
Dans la mesure o la valeur perut du produit ou service accroit, les clients sont
prts payer un sur-prix, ce qui permet lentreprise de dgager de forte marge. General
Emballage sest dote dune nouvelle machine dimpression de haute qualit dune
technologie High-graphics , cette technologie a permis lentreprise de crer une
diffrenciation par rapport la qualit dimpression propose par les concurrents. Cette
dernire fait lexclusivit du march national des emballages en carton ondul. Ce qui
justifie une stratgie de diffrentiation dimpression par rapport aux concurrents.
3.
60
La dtermination de lavantage concurrentiel au niveau de chaque dDAS :
Vu sa structure financire solide et suite la croissance du march des emballages

en carton ondul, General Emballage dvelopper sa capacit de production par :
LAcquisition dun nouveau train onduleur ;
Lacquisition de nouvelles machines de transformations, dont lune dot dune
technologie de pointe High-graphics faisant lexclusivit du march national
des emballages en carton ondul.
On va essayer de dterminer les avantages concurrentiels de chaque DAS
Au niveau du DAS 1 :
Lentreprise propose des produits dune qualit juge suprieure celles des offres
concurrentes avec des prix comparables.
Lentreprise dispose dune capacit de production nettement plus suprieure que
celle des concurrents ;
Lentreprise propose des dlais de livraison nettement plus infrieur que ceux
proposs par les concurrents ;
Au niveau du DAS 2 :
La qualit dimpression est le facteur de diffrenciation par rapport aux offres
concurrentes.
Une capacit de transformation suprieure celle des concurrents.
Des dlais de livraison nettement infrieure que ceux proposs par la concurrence.
61
Les principales conclusions quon a pt tirer de ltude de cas sont comme suit :
General Emballage dispose deux domaine dactivit stratgique ; la production et
la transformation ;
La transformation est le secteur le plus porteur dans lactivit de lentreprise, il
reprsente prs de 80% du chiffre daffaire ;
Le principal concurrent de General Emballage est Maghreb Emballage ;
Le chiffre daffaire de General Emballage est suprieure de 12% et 47%
respectivement pour la production des plaques et pour la transformation par rapport
son concurrent principal ;
La capacit de production, les dlais de livraison et la qualit dimpression
constituent des avantages concurrentiels pour General Emballage ;
La croissance du march des emballages en carton ondul constitue une importante
opportunit pour lentreprise ;
La domination par les cots et la diffrenciation sont les deux stratgies
concurrentielles choisies pour oprer dans les deux domaines dactivit stratgique.
Le positionnement des deux DAS dans la matrice BCG confirme linvestissement
de lentreprise.
Conclusion
gnrale
Conclusion
L'analyse stratgique est une analyse qui combine les menaces et les opportunits
de l'environnement externe l'entreprise avec ses forces et ses faiblesses en interne.
L'analyse stratgique runit les ressources et les comptences internes et les
exigences et contraintes dcoulant de l'environnement externe avec, pour objectif
fondamental, d'valuer les chances qu'aura l'entreprise d'obtenir un positionnement
favorable sur son secteur d'activit.
Lanalyse stratgique consiste choisir une stratgie parmi un ensemble
particulirement limit de stratgies dites concurrentielles ou gnriques qu'une entreprise
peut mettre en uvre pour construire un avantage concurrentiel durable sur le segment
considr.
Notre tude porter sur cette analyse et nous a permis de comprendre limpact de
lenvironnement externe et interne sur General Emballage ainsi que les stratgies
concurrentielles engages pour la construction dun ou des avantages concurrentielles.
Les rsultats obtenus sont regroups dans le paragraphe suivant dune manire
chronologique permettant au lecteur dassimiler et comprendre la dmarche suivie :
General Emballage a pour principal mtier la production et la transformation des
emballages en carton ondul. Bien connaitre le mtier de lentreprise nous a permis de
dcouper le march par une segmentation stratgique en deux domaines, la production
(plaque) et la transformation (caisses et barquettes). Les critres de segmentation
notamment la technologie employe, le besoin satisfait et le type de client servi ont
confirms cette segmentation.
Le diagnostic stratgique nous a permis didentifier les opportunits / menaces et
forces / faiblesses de lentreprise respectivement par un diagnostic externe et un diagnostic
interne.
Synthtises dans la matrice SWOT, les opportunits repres sont dun nombre
important par rapport aux menaces. La croissance positive du march des emballages en
carton ondul, lagroalimentaire et le pharmaceutique, la baisse de la pression parafiscale
et lintroduction de la nouvelle technologie High-graphics sont parmi les importantes
opportunits saisir par General Emballage. Par contre, les plus importantes menaces qui
il faut faire face ; cest le risque de partenariat des multinationales avec les concurrents
existants ainsi que la substitution (bois et plastiques) dans le domaine de la transformation.
La suite de cette matrice regroupe les forces et faiblesses de lentreprise. Sa
position dans le march autant que leader, sa capacit de production et sa bonne qualit des
produits notamment la qualit dimpression, ses trois sites de production et ses ressources
et comptences tangibles et intangibles constituent les plus importantes forces de
lentreprise. Par contre, les retards de paiement des clients et le faible rseau de distribution
en termes moyens de transport reprsentent les importantes faiblesses de lentreprise.
La matrice BCG montrer que les deux domaines dactivit stratgique de

lentreprise sont positionns en vedette, ce qui confirmer linvestissement de lentreprise
effectuer en 2011.
La ralisation de cette analyse nous permis didentifier les stratgies
concurrentielles au niveau de chaque domaine dactivit stratgique. Une domination par
les cots au niveau de la production des plaques et une diffrenciation par la qualit
dimpression au niveau de la transformation.
Pour finir, les avantages concurrentiels btis au niveau de lentreprise sont comme
suit :
La capacit de production,
Les dlais de livraison,
Et la qualit du produit notamment la qualit dimpression.
Rfrences
bibliographiques
Rfrences bibliographique
Liste des ouvrages :

BACHY (Bruno) et CHRISTINE (Harache) : Toute la fonction management, Dunod, Paris,
2010.
BRULHART (Franck), Les 7 points cls du diagnostic stratgique, Eyrolles Editions
dOrganisation, Paris, 2009.
BOUGLET (Johan), stratgie dentreprise, Edition BERTI, Alger, 2011.
BALLANDE (Stphane) et BOUVIER (Anne-Marie) : Management des entreprises en 24
fiches, Dunod, France, 2009.
CARTIER (Manuel), DELACOUR (Hlne) et JOFFRE (Olivier) : Maxi fiches de stratgie,
Dunod, Paris, 2010.
DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie, Pearson
Education, France, 2006.
DUCREUX (Jean-Marie), ABATE (Rene) et KACHANER (Nicolas) : Le grand livre de la
stratgie, Eyrolles Editions dOrganisation, France, 2009.
GARIBALDI (Grard) : Analyse stratgique, Eyrolles Editions dOrganisation, France,
2008.
JOHNSON (Gerry) et autres : Stratgique, 7me dition, Pearson Education, France, 2005.
KOTLER (Philip), KELLER (Kevin lane), MANCEAU (Delphine) et DUBOIS (Bernard),
Marketing Management, 13me dition, Pearson Education, France,2009.
LAMBIN (Jean-Jacques) et MOERLOOSE (Chantal De), Marketing stratgique et
oprationnel, 7me dition, Dunod, Paris, 2008.
LEROY (Frdric) : Les stratgies de lentreprise, 3me dition, Dunod, Paris, 2008.
MATHE (Jean-Charles) : Analyse et management stratgique, LHarmattan, Paris, 2010.
Strategor, 4me dition, Dunod, 2004.
Liste des documents :

Agroalimentaire, Rapport sur le pass, le prsent et lavenir, Algrie, mai 2011.
Document interne lentreprise
EDpme, industrie du papier et du carton, rapport, 2007
Liste des textes rglementaires :

Journal officiel de la Rpublique algrienne, n 26, 23 avril 2006.
Loi de finance 2009, n06-21 du 11 dcembre 2006 articles 2, 3, 4, 5, 6 et 7.
Liste des sites internet :

www.imf.org/external/french/index.htm
http://www.elwatan.dz/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-payssans-strategie-20-02-2012-159704_175.php
TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION
CHAPITRE 1 : Lanalyse stratgique3
Section 1 : Notions de bases de la stratgie4
1. Essai de dfinition........4
2. Commentaire....4
3. Les niveaux de la dcision stratgique.........................................................5
3.1.La stratgie globale.5
3.2.La stratgie concurrentielle....5
3.3.La stratgie fonctionnelle..........................................................................5
4. Stratgie mergente et stratgie dlibre....................................................6
4.1.La stratgie dlibre.6
4.2.La stratgie mergente...6
5. La segmentation stratgique7
5.1.Dfinition du domaine dactivit stratgique...7
5.2.La dmarche de segmentation stratgique...7
5.2.1. La technologie...7
5.2.2. Client servi7
5.2.3. Besoin satisfait8
5.2.4. Le rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de
dcision..9
Section 2 : Le diagnostic stratgique..9
1. Lanalyse SWOT...9
1.1.Au niveau externe..10
1.2.Au niveau interne...10
2. Le diagnostic externe...10
2.1.Lanalyse PESTEL10
2.2.Le modle des 5(+1) forces de M. Porter.12
2.2.1. Lintensit concurrentielle.12
2.2.2. La menace des nouveaux entrants12
2.2.3. La menace des produits de substitution12
2.2.4. Le pouvoir de ngociation des clients..12
2.2.5. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs.12
2.2.6. Le rle de lEtat..13
3. Le diagnostic interne..14
3.1.Lanalyse des ressources et comptences14
3.1.1. Les caractristiques dun avantage concurrentiel14
3.2.La chane de valeur15
3.2.1. Les fonctions oprationnelles16
3.2.2. Les fonctions de support16
4. Les matrices danalyse du portefeuille dactivits..16
4.1.La matrice du Boston Consulting Group (BCG)...16
4.2.La matrice Arthur.D Little (ADL)..18
Section3 : Les stratgies concurrentielles20
1. Les stratgies de domination par les cots.21
2. Les stratgies de diffrenciation..22
3. Les stratgies de concentration (ou focus).22
Chapitre 2 : General Emballage et son march...24
Section 1 : Prsentation et organisation de General Emballage...............................25
1. Prsentation de General Emballage..25
1.1.Raison social...25
1.2.Historique...25
1.3.Activit de lentreprise...25
1.4.Capacit de production..25
1.5.Localisation de General Emballage...25
2. Organisation de General Emballage.26
2.1.Organigramme de General Emballage...26
2.2.Lvolution de leffectif de General Emballage28
Section 2 : Le march et les performances commerciales de General
Emballage..28
1.
2.
3.
4.
5.
Produits de General Emballage....28

Le march Algrien..29
Les concurrents important de General Emballage..30
Evolution du chiffre daffaire de General Emballage.31
Evolution du nombre de clients de General Emballage..31
Chapitre 3 : Lanalyse stratgique de General Emballage.33

Section 1 : La segmentation stratgique de General Emballage...............................34
1. lobjectif de la segmentation stratgique..34
2. les critres de segmentation stratgique...34
3. les domaines dactivits stratgiques...35
3.1.DAS 1 : les plaques en carton ondul35
3.1.1. les clients servis..36
3.1.2. la technologie.36
3.1.3. le besoin satisfait37
3.2.DAS 2 : les caisses et barquettes..37
3.2.1. les clients servis...38
3.2.2. La technologie...39
3.2.3. le besoin satisfait....39
Section 2 : Le diagnostic stratgique....39
1. Diagnostic externe39
1.1.Lanalyse PESTEL.40
1.1.1. Politique..40
1.1.2. Economique40
1.1.3. Socio-culturel.41
1.1.4. Technologique42
1.1.5. Ecologique..42
1.1.6. Lgal...42
1.2.Lanalyse des 5 (+1) forces de M. Porter..44
1.2.1. Lanalyse des 5(+1) forces du DAS 1..44
1.2.2. Lanalyse des 5(+1) forces du DAS 2..46
2. Diagnostic interne48
2.1.Lanalyse des ressources et comptences.48
2.1.1. Lidentification des ressources et comptences de General
Emballage.......48
2.1.2. Lidentification des comptences de General Emballage50
3. La matrice SWOT52
4. Lanalyse de portefeuille dactivit de General Emballage55
4.1.Les caractristiques des DAS de General Emballage55
4.2.Lanalyse de la matrice BCG.58
4.2.1. DAS 1 : plaque en carton ondul..58
4.2.2. DAS 2 : caisses et barquettes en carton ondul59
Section 3 : Lidentification des stratgies concurrentielles..........................................59

1. DAS 1 : les plaques..59
2. DAS 2 : les caisses et barquettes..59
3. La dtermination de lavantage concurrentiel au niveau de chaque
DAS..60
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE

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Ecole des Hautes Etudes Commerciales

La stratgie concurrentielle choisie par le biais

Ecole des Hautes Etudes Commerciales

La stratgie concurrentielle choisie par le biais

-SummaryThe strategy is part of a logic of power relations and therefore of domination.

RABIAA, AMIR ET ABDOU

ON REMERCIE TOUT DABORD MR F.BEKIOUA MAITRE-ASSISTANT LHEC

Liste des tableaux :

Liste des figures :

Liste des schmas :

Liste des abrviations :

L.C.A.G : Learned, Christensen, Andrews et Guth.

http://www.elwatan.dz/chroniques/repereseco/quelle-strategie-d-entreprise-dans-un-pays-sansstrategie-20-02-2012-159704_175.php (08/062012 02h15).

Lintrt du prsent mmoire rside dans limportance dune analyse stratgique

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Lobjectif de notre travail de recherche est de prouver limportance de lanalyse

La premire est consacre la dfinition des diffrents niveaux de la dcision

La deuxime a pour objet lexplication du diagnostic stratgique suivant trois

La troisime sera ddie la dfinition des diffrentes stratgies concurrentielles.

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Section1 : Notions de base de la stratgie

Le terme de stratgie est dorigine militaire. Selon ltymologie grecque, la

La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si ncessaire.

DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

La stratgie globale se rfre la partie instrumentale de la politique gnrale dune

La stratgie concurrentielle est un aspect particulier de la stratgie globale

On peut parler enfin de stratgies fonctionnelles telles que la stratgie financire ou

MATHE (Jean-Charles) : Analyse et management stratgique, LHarmattan, Paris,

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Stratgie mergente et stratgie dlibre :

La stratgie dlibre rsulte des plans stratgiques intentionnellement conus par

Une stratgie mergente rsulte des routines, processus et activits quotidiennes de

Schma.1.1. Les trajectoires dlaboration dune stratgie

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Un domaine dactivit stratgique (DAS) ou strategic business unit (SBU) est

Le type de clients est galement une variable de segmentation frquemment

JOHNSON (Gerry) et autres : Stratgique, 7me dition, Pearson Education,

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Un troisime critre de segmentation correspond aux besoins satisfaits chez les

Source : DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,

Le rle de la segmentation stratgique pour lanalyse et la prise de

La segmentation stratgique est essentielle car elle facilite lanalyse et la prise de

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Section 2 : Le diagnostic stratgique

Lanalyse SWOT : forces, faiblesses, opportunits et menaces6 :

Le modle LCAG, du nom de ses crateurs (Learned, Christensen, Andrews,

DESREUMAUX (Alain), LECOCQ (Xavier) et WARNIER (Vanessa) : Stratgie,

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Tableau.1.1. Une approche simplifie du modle SWOT.

Les menaces et les opportunits portent sur toutes les caractristiques de

Les forces et les faiblesses concernent toutes les caractristiques internes de

Le diagnostic externe consiste comprendre limpact de lenvironnement externe

Lanalyse PESTEL consiste maintenir une veille sur lenvironnement gnral de

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Schma.1.2. Le modle PESTEL

Chapitre 1 : Lanalyse stratgique

Le modle des (5+1) force de M. Porter :

La dynamique concurrentielle dans un DAS donn dpend de la disponibilit des

Lintensit concurrentielle entre les concurrents existants dpend du dynamisme de

La menace des nouveaux entrants :

La menace des produits de substitution :

La menace des produits de substitution : les produits de substitutions remplissent