AMLIORATION DES

PROCESSUS-2

L AMLIORATION DES PROCESSUS

Lanalyse des processus, premier levier pour
lamlioration, permet de mettre en vidence
lensemble des activits qui composent le
processus, la nature et lorganisation des
moyens mis en uvre, les procdures et
modes opratoires, enfin la nature des flux
physiques et informationnels.

L AMLIORATION DES PROCESSUS

Cette analyse a pour but final lamlioration des
processus travers :
La

recherche dventuels problmes dorganisation

La dtection de dfaillances ou contraintes diverses
dans la circulation des flux
La mise en place dun systme de contrle afin de
remonter rapidement lexistence des anomalies
La mise en place dun systme proactif de rsolution
des problmes (boucle de rtroaction)

L AMLIORATION DES PROCESSUS

Dune manire gnrale, on distingue deux
principales dmarches damlioration des
processus.
Lamlioration continue travers une srie
dactions concrtes, simples et peu onreuses.
La ringnierie qui consiste en un changement
intgral ou une refonte du processus.

LAMLIORATION CONTINUE

En dautre terme lamlioration

continue consiste simplement
rendre meilleures et plus efficaces les
ressources (humaines, matrielles, ou
technologiques) dont on dispose dj.

LAMLIORATION CONTINUE
Une dmarche damlioration continue peut donc dboucher
sur des actions telles que :
La formation des personnes
La rorganisation des implantations des ressources
physiques (ateliers, machines, lieu de stockages )
La rorganisation des plannings
La modification des procdures de travail
Toutes ces actions ont gnralement pour point commun, le
peu de moyens dployer pour les mettre en uvre, un temps
relativement court pour les raliser, et enfin, les risques sont
limits.

LAMLIORATION CONTINUE

Lamlioration continue a t
formalise travers le Kaizen

KAIZEN
Kaizen tire son origine de deux mots japonais
Kai qui signifie changement
Zen qui signifie bon
Kaizen revient donc dire bon changement soit
en dautres termes, amlioration continue .
Cest un concept ou une philosophie applique dans
les entreprises et dont le but est de promouvoir
quotidiennement de petites amliorations tous les
niveaux et sans induire de gros investissements.

KAIZEN
Le
Kaizen
repose
essentiellement
sur
lamlioration des ressources dont on dispose
dj.
Cest une mthode assise sur lanalyse de
lexistant, la comparaison la ralit afin de
rendre meilleurs les acquis.

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN
Concept, tat desprit, faon de faire, culture
de lamlioration
Ensemble damliorations concrtes, simples
et peu onreuses
Ralisables en un laps de temps trs court et
par des groupes de travail
Fondes sur le bon sens commun et une bonne
motivation du groupe

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN
Faire meilleur usage des ressources existantes et
non pas les changer (amliorer et non pas innover)
est ce sur quoi repose tout le concept du Kaizen :
Il faut rendre meilleure la ressource dont nous
disposons pour se mettre la hauteur de nos
concurrents.
A linverse de rformes brutales du type jeter tout
et reprendre du neuf, faire une nouvelle acquisition
afin de rattraper le retard , le Kaizen suit une
dmarche progressive damlioration.

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN
Une

dmarche Kaizen consiste mettre en

uvre un ensemble de techniques et
mthodes de gestion de la qualit
Rassembler en un groupe de travail des
employs (les plus concerns par la rforme)
Afin de discuter ensemble dune problmatique
et la rsoudre travers une srie dactions
concrtes, simples et peu onreuses.

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN
Ce concept sert donc beaucoup plus crer un
environnement incitatif et formalis. Au mme titre
que le Lean management
le Kaizen n'est pas une mthode en soi, car il utilise
lensemble des outils de crativit et de rsolution
de problmes classiques :
Roue de Deming ou cycle PDCA, Mthode 5S,
QQOQCCP, les Poka-yoke, la Mthode SMED, le
Benchmarking,
TPM,
TQM
(Total
Quality
Management), la Mthode JAT, la Mthode Kanban

LES 5S

La mthode 5S fait partie des outils de gestion de la

qualit dont le but intgral est doptimiser les conditions
et le temps de travail.
Elle ne sapplique pas un processus, mais un milieu
physique (magasin, bureau, poste de travail).
La dmarche 5S constitue rgulirement la 1re tape
de toute dmarche qualit.
Elle vise garantir la propret et la bonne organisation
du poste de travail.
5S tire son origine de la premire lettre de chacun des 5
mots japonais des oprations qui composent cette
mthode.

QQOQCCP
Outil qualit trs efficace pour cerner le plus compltement
possible un problme, une cause, une situation donne. Trs
utile aussi dans le travail de rdaction des procdures. Son nom
vient des questions auxquelles on doit rpondre :

Quoi ? : De quoi s'agit-il ? (objet, opration,nature,..)

Qui ? : Qui est concern ? (excutants, qualification)
O ? : O cela se produit-il ?
Quand ? : Quand cela survient-il ? (dure, frquence.)
Comment?: Comment procde-t-on? (matriel, matires,
mthode)
Combien ? : Combien de fois cela se produit-il ?
Pourquoi ? : Pourquoi cela se passe-t-il ainsi ?

QQOQCCP
La mthode QQOQCCP (Qui fait Quoi ? O ? Quand ?
Comment ? Combien ? Pourquoi) :
est une mthode danalyse formelle, critique et
constructive base sur le questionnement
elle facilite la collecte quasi exhaustive et rigoureuse
d'informations pour une situation donne
elle aide rassembler le plus ou moins grand nombre
de rponses
elle permet de prsenter lexpos des faits et de leurs
causes de faon structure
elle aide mesurer rapidement le niveau de
connaissance dont on dispose sur la situation.

Poka-Yoke
Dans lindustrie japonaise, le systme anti-erreur
connu sous lappellation Poka-Yoke a t
invent par lingnieur Shigeo Shingo (19091990), qui est aussi le crateur de la mthode
SMED.
Poka-Yoke provient des mots Poka qui signifie
btise, erreur, oubli et Yoke qui signifie viter,
empcher.

Poka-Yoke
Le dploiement de systme anti-erreur part dune
logique relativement simple :
Les dfauts proviennent toujours dune erreur. Mieux
vaut les prvenir
Les inspections de qualit dont le seul but est de
dceler les dfauts de fabrication ne peuvent
stendre au del du lieu de fabrication (le produit
lui-mme pouvant tre le vecteur dun danger)
Il faut liminer ces oprations rptitives de
contrles, pas forcment efficaces. Le zro dfaut et
zro contrle doit dsormais rester un objectif.

Le Benchmarking
Le benchmarking aussi connu sous les noms
talonnage ou analyse comparative ou
encore parangonnage est une technique
damlioration base sur ladoption de bonnes
pratiques et mthodes dj exprimentes et
utilises par une autre organisation.

Le Benchmarking
Type de benchmarking Description

Interne

Analyse comparative de diffrents services internes

l'entreprise

Comptitif

Analyse comparative par rapport aux concurrents

directs (producteurs de produits de mme nature.
Ex : produits laitiers, dtergents)

Fonctionnel

Analyse comparative par rapport des services ou

dpartements extrieurs (Ex : Comparer notre
dpartement logistique celui dun conurent).
Le benchmarking de type fonctionnel ne prend pas
en compte les diffrences des secteurs dactivit.

Horizontal

Comparaisons par rapport au processus ou

mthodes de travail. Le benchmarking de type
horizontal ne prend pas en compte les diffrences
des secteurs dactivit.

Le Juste Temps
Le juste temps est une mthode
dapprovisionnement qui consiste se faire livrer
les matires ou produits au moment exact du
besoin pour une utilisation directe.

Le Juste Temps
Son but principal repose essentiellement sur la volont de :

Rduire les cots logistiques dapprovisionnement, de production et

de distribution, avec un intrt particulier sur les cots lis la
gestion des magasins rpendus le long de la chane logistique.

Eviter toute forme de gaspillage. Le stockage de produits nest pas

sans risques (pertes, dtournement, dsutude/abandon). Avoir
grer peu ou pas de stocks, allge profondment la gestion.

Rduire les stocks de matires et les stocks de produits finis

travers une planification rigoureuse des approvisionnements et la
mise sur pieds de programmes de livraisons (dates et quantits
livrer pour chaque rfrence). Dune part, cela diminue
limmobilisation des capitaux et les risques dinvendus.

Le Juste Temps

Rduire les stocks de production. Dans la chane de fabrication, la

production dun composant est dclenche par une commande de
latelier suivant. l'article produit doit parvenir celui qui va lutiliser
juste au moment o il en a besoin. On parle alors de production par
flux tendus ou flux tirs

Rduire les dfauts de fabrication, les rebuts et assurer la

fabrication des produits de meilleure qualit. Le stockage peut faire
perdre certaines proprits essentielle des matires et
consommables. Par ailleurs, la fabrication par petite quantit permet
de mieux effectuer le contrle sur ce que lon produit. Ce procd a
pour effet immdiat la rduction des cots de reprise ou de
retouche. Un nombre rduit de retouches gnre des conomies en
matires et composants.

Le Juste Temps
Daprs la logique du juste temps, les stocks
intermdiaires sont vous disparatre. Une
forme dapplication rigoureuse de cette thorie
existe en gestion de la production. Il s'agit du
juste temps par tiquettes plus connue comme
la mthode du Kanban.

La mthode kanban
Le Kanban est une tiquette qui sert matrialiser
la commande que passe un client un fournisseur
dans
un
systme
de
production
ou
dapprovisionnement par flux tendu.
Deux types de mthode kanban:
La mthode Kanban spcifique, associ un
produit spcifique, li un seul moyen de production
La
mthode Kanban gnrique et conwip,
(Constant work In Process) commun tous les
produits, englobe un atelier en entier

La mthode kanban

La mthode Kanban spcifique

la mthode Kanban spcique consiste

superposer au ux physique de produits un ux
inverse dinformations

La mthode kanban

LIVRAISON

La mthode kanban
Alors que dans un systme flux pousss, les
postes fournisseurs (amont) poussent leur
production vers les postes clients (aval), sans
tenir compte du besoin rel de consommation, la
mthode du Kanban est une forme de juste
temps par tiquette fonde sur le principe de
production sur besoin.

La mthode kanban
Adapte pour un systme production rgulier,
le but principal de la mthode du Kanban est
dliminer le gaspillage par le maintien de la
taille des stocks intermdiaires un niveau
raisonnable.
Il ne sagit donc pas de faire du zro stock
absolu.
Sa mise en place ncessite une bonne
organisation des processus, une matrise des flux
internes, une valuation rigoureuse du nombre
de Kanban et une grande fiabilit dans
lexcution des commandes.

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN
Les conditions de russite dune dmarche Kaizen sont les
suivantes :
Un systme collaboratif et participatif o est privilgi
le travail en groupe
Des guides et procdures simples et accessibles
Des mesures de motivation (systme de rcompense,
satisfaction du personnel...).
Une implication active du top management pour le
dploiement de la politique
Des
mesures daccompagnement lorsque les
rformes stendent toute lentreprise (sminaires
de formation et dinformation, assistance)

CARACTRISTIQUES DU KAIZEN

On retiendra en dfinitive que le

Kaizen n'est pas une mthode
part entire, mais beaucoup
plus un tat d'esprit que l'on
met en place dans un groupe et
que l'on fait vivre, par
l'implication de tous.

CHAMPS DACTION DU KAIZEN

Le concept Kaizen est utilis pour rsoudre diffrentes
problmatiques :
Gestion des flux logistiques de distribution : supprimer
dans la chane logistique les activits n'offrant aucune
plus-value , optimiser lutilisation des aires de
stockage, optimiser lexploitation du parc automobile ,
rationaliser les procdures et lutilisation des
ressources
Gestion des flux logistiques de production : optimiser
les dlais de fabrication , diminuer les temps de
changement de sries (SMED: Single Minute Exchange
of Dies) , rduire le WIP (Work In Process)
Gestion de la qualit : amliorer la qualit, la scurit
de lenvironnement de travail, amliorer les conditions
de travail, motiver les quipes