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Rev. 7/06

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1. Introduccin: el precio como factor bsico del marketing-mix
La determinacin de precios es una de las ms nebulosas reas sobre las que
se han de tomar decisiones en las organizaciones. Cuando se discuten los
precios en un Comit de Direccin es habitual que se recomienden cifras
divergentes, sin asomo de consenso. Y aunque la unanimidad en las
decisiones de marketing es una costumbre que brilla por su ausencia, es
especialmente complejo llegar al consenso en lo referente a las decisiones
sobre precios.
Queda ya fuera de toda duda que la bsqueda de modelos mecnicos para
determinar los precios adolece de optimismo, si no de evidente ingenuidad.
Realmente, la experiencia no ha producido recetas que garanticen decisiones
correctas. La mejor de todas slo se puede aplicar cuando se dan unas condiciones
normales y, en la prctica, es muy raro que se mantengan condiciones que
se asemejen a lo normal.
En definitiva, un precio es la expresin de un valor. El valor de un producto
depende de su grado de utilidad para el comprador, de su calidad percibida, de
la imagen que lleva consigo creada mediante publicidad y promocin, de su
disponibilidad en los canales de distribucin y del nivel de servicio que
acompaa a dicho producto. Un precio es la estimacin por parte del vendedor
del valor que todo este conjunto tiene para los compradores potenciales,
considerando las otras opciones de los compradores para satisfacer la misma
necesidad del producto en cuestin.

Nota tcnica preparada por el Profesor Jos A. Segarra. Abril de 1985. Revisada en julio de 2006.
Copyright 1987, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para
reproducirlo, llame a IESE PUBLISHING al 34 932 534 200, enve un fax al 34 932 534 343, escriba
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No est permitida la reproduccin total o parcial de este documento, ni su tratamiento informtico,
ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro o por otros medios.
ltima edicin: 11/3/09
Para uso exclusivo del PAD - Escuela de Direccin de la Universidad de Piura.

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En un entorno competitivo, la fijacin de precios tiene algo de juego. El precio que

fijar uno de los competidores no slo estar en funcin de lo que el mercado se halle
dispuesto a pagar, sino tambin de los que fijen otras empresas. Los precios fijados por
cada empresa responden a los que hayan fijado sus competidores. As, la fijacin de
precios es a la vez un arte y un juego que se practica con apuestas muy altas. Para un
ejecutivo comercial, es el momento de la verdad. De alguna manera, las decisiones
sobre fijacin de precios son resumen y compendio de todo el marketing y, no lo
olvidemos, se reflejan directamente en la cuenta de resultados...

2. Variables bsicas para el anlisis de las decisiones de fijacin

de precios
Las variables bsicas de referencia para analizar decisiones de fijacin de precios son
las siguientes:
1. Los costes en los que incurre la empresa al fabricar y/o comercializar el
producto.
2. El valor que el cliente d al producto en cuestin.
3. Los precios fijados por la competencia para productos competitivos.
4. Las restricciones de tipo legal en cuanto a libertad de fijacin de precios.
5. Los objetivos que se persiguen.

3. El techo mnimo: estructura de costes del producto

En una economa libre de mercado los precios se fijan con el objetivo de lograr
rentabilidad y sostenibilidad en la empresa. Por tanto, a la hora de fijar precios no hay
que perder nunca de vista el objetivo ltimo de continuidad. El primer paso en el anlisis
de la fijacin de precios para un producto determinado es, por consiguiente, la
cuantificacin de los costes en los que se incurre por el hecho de fabricarlo y/o
comercializarlo. Esta cuantificacin da el techo mnimo por encima del cual tiene que
estar el precio final.

3.1. Tipos de costes

Normalmente, los costes se clasifican en variables, fijos y semifijos. Una compaa
area puede considerar que la amortizacin anual de un avin constituye un gasto fijo.
Al hacer un viaje entre dos ciudades, un avin genera ciertos gastos semifijos; por
ejemplo, el combustible y las tasas de despegue y aterrizaje en los aeropuertos. Para un
determinado vuelo, estos costes son aproximadamente los mismos tanto si el avin
vuela vaco como si va completamente lleno.
Los costes variables del vuelo estaran bsicamente compuestos por los costes de
comidas y bebidas. Estos aumentan o disminuyen de manera directamente proporcional
al nmero de pasajeros.

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En una fbrica de botellas de vidrio, la amortizacin del edificio y de la maquinaria, tal

como hornos y carretillas transportadoras, constituyen gastos fijos. Asimismo, los
alquileres de la fbrica, los sueldos del personal (en el caso de que no exista
flexibilidad de plantilla), los impuestos de radicacin, etc., constituyen gastos fijos. Se
va a incurrir en todos ellos independientemente del volumen de produccin. Seran
costes variables lo que el fabricante de vidrio paga por la energa para alimentar los
hornos, la arena y otras materias primas para fabricar el vidrio, as como las
comisiones pagadas a los vendedores o representantes en funcin de la venta y los
gastos de descuento del papel comercial. Estos ltimos son directamente proporcionales
al nivel de produccin y/o venta.
Si como sucede en el caso de las compaas areas, los costes fijos y semifijos
constituyen una proporcin muy importante del total de costes, resulta fundamental
fijar los precios de manera que se aspire a utilizar al mximo la capacidad disponible.
El vendedor pierde dinero hasta el momento en que cubre los gastos fijos. Tras cubrir
sus costes fijos, cada venta adicional contribuye en gran manera a mejorar los
resultados.
Asimismo si, como ocurre en el caso del fabricante de vidrio, los costes variables
constituyen un porcentaje relativamente alto de los costes totales, resulta decisivo fijar
los precios de manera que se maximice la contribucin marginal unitaria diferencia
entre el precio de venta y los costes variables unitarios de cada botella fabricada. Si
tiene este tipo de estructura de costes, lgicamente el fabricante intentar por todos los
medios maximizar el precio de venta unitario y reducir los costes variables.
El objetivo de la estrategia de fijacin de precios de una compaa de aviacin ser
generar suficientes ingresos totales para cubrir sus costes fijos y, por encima de esto,
para producir beneficios intentar conseguir la mxima utilizacin de su capacidad. La
compaa vidriera fijar sus precios para cubrir sus elevados costes unitarios variables,
alcanzar una contribucin suficiente para cubrir sus gastos fijos y realizar beneficios.
El coste de un producto incluye, pues, sus costes variables unitarios y una parte de los
fijos totales que se asignan al producto con algn criterio de reparto. A este coste total
se le suele llamar tambin coste completo.

3.2. Costes relevantes para las decisiones de precios

Qu costes determinan el nivel mnimo del precio por debajo del cual no estoy
dispuesto a vender?
El precio mnimo debe estar siempre por encima del coste completo?
En ciertas circunstancias, una empresa puede decidir fijar un precio inferior al coste
completo. En momentos de infrautilizacin de su capacidad productiva, por ejemplo,
empresas con costes fijos elevados pueden llegar a vender a precios que cubran los costes
variables y que permitan una cierta contribucin adicional para cubrir parte de los costes
fijos o de estructura. Esta decisin, obviamente, no lleva a la empresa a generar
beneficios, pero s a perder menos dinero. Las alternativas son claras: o despreciar

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pedidos que no se pueden conseguir a precio completo, con lo cual no se contribuye en

nada a la cobertura de los gastos fijos, o aceptarlos y cubrir con ellos una parte adicional
de los fijos, que se van a producir exactamente igual, aceptemos o no el pedido. Estas
situaciones suelen producirse en tiempos de crisis econmica y con exceso de oferta, y
los clientes finales suelen aprovechar extraordinariamente bien esta conyuntura.
Tomemos el caso tpico de un pequeo fabricante de gneros de punto con problemas
para colocar toda su produccin, que le estn llevando a funcionar a un 60% de
capacidad (mquinas paradas 3 horas al da). Los sueldos de su personal, el alquiler y los
dems gastos fijos los comprometi a primeros de ao, al abrir la puerta, y van a ser
independientes de su volumen de produccin. Unos grandes almacenes le pasan un
pedido importante que le permitir ocupar un 30% adicional de su capacidad, pero le
exigen un precio especial que resulta inferior al coste completo del artculo en cuestin.
Si los gastos adicionales en los que se incurrira en el caso de aceptar el pedido (gastos
variables) son inferiores al precio propuesto, la decisin debe ser de aceptacin. La
contribucin del pedido (precio de venta menos costes variables) es positiva y, al no
existir ninguna alternativa mejor, las prdidas a final de ao van a ser inferiores
con respecto a la alternativa de rechazar el pedido y, en definitiva, a esperar
tiempos mejores...
El precio mnimo debe estar siempre por encima de los costes variables?
La fijacin de precios por debajo de los costes variables tiene como consecuencia que,
cuanto ms vendemos, ms perdemos. No slo no se cubren las cargas fijas, sino
que tampoco se cubren los gastos variables asociados. Esta suele ser, en la inmensa
mayora de los casos, una forma infalible para acabar cerrando la empresa. Pero, una
vez ms, se producen excepciones a la regla. Circunstancias especiales pueden llevar
a un directivo a adoptar esta decisin:
- Respuestas puntuales a agresiones de la competencia.
- Objetivos estratgicos de penetracin en el mercado.
Generalmente, cuando se fijan precios bajos (incluso por debajo de los costes variables)
aspirando alcanzar una participacin de mercado importante, se hace bajo la hiptesis
de que se conseguir reducir de manera sustancial los costes unitarios gracias al
aumento del volumen de produccin. Esto puede suceder al ir adquiriendo mayor
experiencia de produccin. De hecho, en muchos tipos de negocios se utiliza la curva
de experiencia para estimar el efecto que tendr el crecimiento del volumen de
produccin sobre los costes unitarios.
En gran parte, gracias a la experiencia, que se refleja en la curva de aprendizaje, se
reducen los costes variables dentro del conjunto de los costes unitarios totales. Los
ahorros de coste se producen gracias a las mejoras de productividad en la mano de
obra, a la mayor habilidad de compra de las materias primas y/o componentes, al
adquirirlas en gran volumen, y a las mejoras en el proceso productivo.
Las denominadas economas de escala se producen en ciertos factores o componentes
de los costes, en funcin del tipo de producto, de los procesos utilizados para fabricarlo
y del nivel de gastos comerciales necesarios para poder competir. Si parece posible
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lograr economas de escala importantes, algunos competidores pueden estar dispuestos

a fijar un precio lo suficientemente bajo que les permita aumentar de manera
importante sus volmenes de trabajo y, en consecuencia, impedir que otros
competidores puedan evolucionar siguiendo la curva de la experiencia. Gracias a
actuar as, pueden aspirar a convertirse en fabricantes de bajo coste con participaciones
de mercado dominantes. Las estrategias de Texas Instruments con las calculadoras, de
Bic con los bolgrafos y maquinillas de afeitar, y de Seiko con los relojes digitales,
constituyen los ejemplos ms expresivos.

3.3. Conclusiones
El techo mnimo para la fijacin de precios no es, por lo visto hasta ahora, un simple
nmero fijo y constante con validez universal. A los efectos de fijacin de precios, la
manera como se calculan los costes relevantes es una cuestin de criterio directivo.
Puede hablarse de coste completo, o bien de coste variable. Puede tratarse de los
niveles de coste registrados realmente en estos momentos o basarse en estimaciones de
costes futuros realizadas gracias a la curva de experiencia. La manera de hacer jugar
los distintos factores de coste y la decisin de la fijacin de precios dependern en gran
parte de los objetivos producto/mercado.
De cualquier forma, cada empresa debe ser capaz de identificar aquel precio por debajo
del cual no est dispuesta a vender bajo ningn concepto. Esta ser la primera de las
variables cuantificables necesaria para construir el anlisis global.

4. El techo mximo: valor percibido por el consumidor

En muchas empresas, los precios se fijan a base de aadir un cierto porcentaje a sus
costes. Esta manera de proceder tiene dos ventajas. Resulta fcil calcular y fijar un
precio y, si la empresa goza de costes bajos en comparacin con sus competidores, el
denominado sistema de fijacin de precios segn el coste parece aportar un cierto
grado de proteccin ante los posibles ataques de la competencia.
La contrapartida a la relativa sencillez y seguridad puede ser el conseguir menores
beneficios. En teora, la cantidad de beneficios perdidos o no realizados equivale a la
diferencia entre lo que los clientes realmente pagan y lo que habran estado dispuestos
a pagar. El fijar los precios de acuerdo con el valor que tiene el producto para el
consumidor, en contraposicin con el sistema de fijacin de precios segn el coste,
entraa mayor complejidad y est sujeto a ms conjeturas.
Cmo puede llegar a saberse cul es el valor que tiene un producto para el
consumidor?
En primer lugar, resulta til distinguir entre valor percibido y valor potencial. Valor
percibido es aquel que el comprador reconoce en ese momento. Valor potencial es el
que podra tener un producto para un comprador tras haber sido educado sobre la
manera de ver y utilizar el producto. Este objetivo puede alcanzarse mediante

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publicidad, mediante acciones de venta personal o consiguiendo que el comprador

pruebe el producto.
En segundo lugar, un producto puede tener diversos valores para distintos grupos de
consumidores o segmentos de mercado. Distintos segmentos de consumidores pueden
asignar valores diferentes a los varios elementos que constituyen el conjunto de
atributos de un producto. Aqu, entendemos producto en su ms amplio sentido,
incluyendo el producto o servicio en s mismo, su imagen de marca, su disponibilidad y
el servicio que presta el vendedor. Una empresa grande puede dar poco valor al
servicio tcnico que le ofrezca un proveedor, porque probablemente la gran empresa
dispone de unos recursos tcnicos iguales o incluso mejores que los ofrecidos. Pero una
pequea empresa puede depender en gran manera de los servicios tcnicos del
proveedor. Por tanto, en el momento de tomar sus decisiones de compra puede dar
mucha importancia al hecho de que le ofrezcan este tipo de servicios. Un usuario de
canalizaciones de plstico para conducciones subterrneas de fluido dar un alto valor
a la calidad percibida a priori, ya que el coste del cambio de un sistema defectuoso
puede ser mucho mayor que el coste del mismo. En este caso, el precio pasa a un
segundo lugar. Por otra parte, un usuario del mismo tipo de canalizaciones para
conducciones por superficie (sistemas de riego, por ejemplo) puede ser menos sensible a
la calidad y mucho ms al precio, aceptando el riesgo de defectos.
En tercer lugar, para determinar cul es el valor de un producto para un consumidor,
hay que tener en cuenta las opciones alternativas al alcance del comprador potencial.
Si un comprador puede adquirir el mismo producto a un precio inferior a otro
proveedor, evidentemente dicho precio inferior constituye, de entrada, el valor mximo
del producto para aquel consumidor valor mximo que puede variar en el momento
de la eleccin, ponderando, adems del precio, la imagen y el servicio, en su acepcin
ms amplia, que le ofrecen las distintas alternativas. Como corolario, diremos que
para que un comprador tenga opciones efectivas, debe conocerlas y han de estar a su
alcance.
El cliente puede tambin tener la opcin de no comprar el producto y arreglarse con el
que ya posee. Si esta alternativa existe, la decisin entre comprar o no comprar puede
ser tomada por comparacin del resultado de actuar de una manera o de otra.
Una empresa industrial puede escoger entre seguir trabajando con una mquina vieja
o comprar una mquina nueva mucho ms eficiente.
Estas disyuntivas pueden cuantificarse. Por ejemplo, en el caso de la nueva mquinaherramienta se podran calcular los gastos de funcionamiento y compararlos con el
coste de comprar (o de invertir). De esta manera, el ahorro que pueda alcanzarse
determina el valor de un producto para el cliente.
Por supuesto que no siempre resulta fcil cuantificar los ahorros esperados de las
alternativas del tipo comprar o no comprar. Por ejemplo, a la persona que compra un
televisor nuevo puede serle difcil definir como ahorro la mayor claridad de imagen
o el mejor color del aparato, en comparacin con el antiguo. Sin embargo, estas
consideraciones son reales e importantes.

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Finalmente, el comprador potencial puede interpretar el precio fijado por el vendedor

como un indicio del valor del producto. El comprador interpreta a menudo que el
precio fijado representa el valor que el vendedor cree que tiene el producto. Si el propio
vendedor no asigna un valor alto a su producto, tampoco es probable que lo estime el
comprador. En consecuencia, la fijacin del precio de un producto muy por debajo de
lo que el comprador pagara por otro producto equivalente puede resultar destructivo.
El comprador puede deducir que, de hecho, el precio denota el valor y, en
consecuencia, puede escoger la alternativa de precio ms elevado. Este ltimo caso se
da bsicamente cuando la componente de intangibilidad del producto es una variable
determinante en el momento de la compra. As, para elegir un consultor o al comprar
un perfume, los precios bajos no ayudan en nada. Es ms, perjudican claramente.
Por consiguiente, el valor de un determinado producto tiende a depender de:
1. La utilidad de sus diversos atributos para el comprador potencial.
2. Las opciones que se le presentan al comprador y de las cuales tiene
conocimiento, incluyendo, por ejemplo, los productos ofrecidos por la
competencia, as como la opcin de no comprar nada.
3. Hasta qu punto el comprador percibe el precio en s mismo como una
medida o un indicio del valor del producto.

4.1. Discriminacin en precios

Si el vendedor realmente fija sus precios en funcin del valor, deber tener distintos
precios o tarifas para vender su producto a distintos grupos de consumidores.
A semejanza de lo que hace el vendedor de alfombras en un bazar persa, regateara el
precio de cada una de las ventas hasta alcanzar un precio aceptable tanto para l como
para el comprador. En el caso de bienes fsicos, sin embargo, esta estrategia no puede
ser viable, a menos que la forma del producto pueda alterarse de tal manera que sea
posible persuadir a los consumidores de que la variedad del producto que se vende en
otro segmento del mercado es distinta del que ellos estn comprando. Por ejemplo, un
fabricante de detergentes o de productos para limpieza puede utilizar distintas marcas y
tipos de envase, segn que el producto vaya destinado al consumo en el hogar o en la
industria, fijando dos precios diferentes para la misma combinacin de productos
qumicos. Este tipo de discriminacin en precios slo puede funcionar en tanto en
cuanto:
1. Los productos que se venden a un segmento del mercado a un determinado
precio no estn al alcance de los compradores en los otros segmentos a
precios distintos.
2. La discriminacin en precios obedece a productos distintos con variaciones en
el diseo, en la formulacin o en el servicio asociado.
La discriminacin en precios por tipos de clientes es prctica corriente en la
comercializacin de servicios. Una compaa area puede tener un precio para el billete
normal de adulto, otro para los nios, otro para la esposa que acompaa al hombre de
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negocios y otro para los viajeros que estn dispuestos a esperar hasta el momento de la
salida del vuelo para saber si quedan plazas libres o no. Adems, las tarifas pueden
variarse segn sean das laborables, fines de semana, invierno o verano, vuelos diurnos
o vuelos nocturnos. Otro ejemplo podran ser las empresas que prestan servicios de
informtica, los cuales pueden tener un precio fijado para las puntas y otro para los
valles, un precio para bibliotecas y otro para empresas, etc.
La razn por la cual la discriminacin en precios es particularmente viable en el sector de
servicios es que los productos de dicho sector suelen tener una gran utilidad de tiempo
en funcin del momento en que se presten. Si un automvil de alquiler queda
desocupado durante la noche del domingo, es imposible guardar esta noche y venderla el
lunes o enviarla a otra ciudad, o guardarla y venderla durante la temporada alta.
Lo mismo puede decirse de un asiento en un determinado vuelo, de un anuncio de
30 segundos en televisin o de una entrada a un partido de ftbol. En cada uno de estos
servicios, si no se vende precisamente en el momento en que est disponible, se ha
perdido para siempre.

4.2. Sensibilidad al precio

Una de las consideraciones ms importantes al pensar en el precio como expresin del
valor del producto es el grado de sensibilidad que tenga el comprador ante dicho
precio. La sensibilidad al precio variar considerablemente entre compradores
e, incluso, tratndose de un mismo comprador, en el tiempo o segn las circunstancias.
Los compradores que pueden traspasar el coste de una compra son menos sensibles al
precio que los que deben absorberlo ellos mismos. Por ejemplo, un ejecutivo cuyos
gastos van a cargo de su empresa suele tener menos sensibilidad al precio de los costes
de viaje que un profesional libre que los paga de su propio bolsillo.
La sensibilidad al precio tambin depende de los criterios o baremos con que se mida el
grado de eficacia y acierto del comprador. El ingeniero encargado de comprar equipos
de proceso para una nueva planta de productos qumicos ser menos sensible al factor
precio que al plazo de entrega, a asegurarse de que no tendr problemas de puesta en
marcha y al grado de servicio disponible. Para medir la eficacia y el acierto o no de las
decisiones tomadas por el ingeniero, el coste del equipo es menos importante que el
asegurar el buen funcionamiento del mismo. En consecuencia, probablemente est
dispuesto a pagar un precio extra a un suministrador que tenga buena fama de alta
calidad y de prestar un servicio excepcionalmente bueno.
Para el ejecutivo que ha de tomar la decisin, los criterios de medicin de su grado de
eficacia establecen en la prctica el valor relativo de los distintos atributos de producto,
ya que el directivo sabe que ser juzgado segn dichos criterios. He aqu el motivo de
que, en las situaciones de compra de productos industriales, los jefes de compras sean
normalmente ms sensibles al precio que los ingenieros. Cada uno es medido por un
rasero distinto...
La sensibilidad ante el precio tambin depende del grado de incertidumbre que entrae
el cambiar de un proveedor a otro que ofrezca un precio inferior. Normalmente, una

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diferencia de precio relativamente pequea no es suficiente para hacer cambiar de

suministrador, es decir, para conseguir que el comprador supere las incertidumbres
sobre un suministrador del cual desconoce la calidad del producto, el servicio y el
grado de fiabilidad en plazos de entrega. Adems, a menudo hay una cierta
preocupacin por quedar atrapado con algn proveedor nuevo, en situacin
vulnerable ante sus siguientes aumentos de precios. Por todo ello, las diferencias de
precios entre el proveedor habitual y los dems proveedores potenciales tienen que ser
bastante importantes para conseguir que el comprador cambie de un suministrador
conocido y con el cual se entiende, a un suministrador nuevo y relativamente
desconocido.

4.3. Conclusiones
Como hemos visto en los prrafos precedentes, el valor que el cliente d a nuestro
producto establece el precio mximo al cual lo podemos vender. La cuantificacin
concreta de este precio mximo es bastante evidente en el caso de productos que se
venden por los ahorros econmicos que produzcan al cliente. El problema surge en la
mayora de los casos en los que, o bien no existen ahorros cuantificables (productos de
consumo), o bien stos no constituyen la variable determinante. Fijar los precios
mximos en funcin del valor es tarea que exige un anlisis profundo del
comportamiento de compra de nuestros clientes y, en definitiva, un juicio de sntesis
con componentes subjetivos.
Una vez cuantificados el techo mnimo (los costes relevantes) y el techo mximo (valor
para el cliente), la tarea consiste en fijar el precio definitivo entre los dos puntos, para
lo cual ser preciso tener en cuenta, adems, la competencia, y nuestros objetivos.

5. La competencia
Los precios de mercado fijados por los competidores normalmente determinan
o imponen limitaciones al sistema de fijar precios segn el valor. Los precios de los
competidores no solamente reflejan el valor del producto para el cliente en trminos
absolutos, sino tambin la relacin entre el nivel de oferta y el nivel de demanda de
dicho producto en el mercado. Cuanto mayor sea el volumen de la oferta respecto a la
demanda, ms bajo ser el precio.
Cuando se trata de bienes fungibles, es decir, de productos virtualmente indiferenciados,
todos los competidores suelen fijar los mismos precios. Si uno de ellos fija su precio por
encima del que hay en el mercado, su cifra de ventas decrece rpidamente. Si, por el
contrario, lo fija por debajo del precio del mercado, todos los dems competidores
probablemente harn lo mismo, es decir, bajarn tambin los precios para no arriesgarse
a perder participacin de mercado.
Por tanto, el grado de diferenciacin de un producto respecto a los de la competencia
determina en gran manera las limitaciones a que est sujeta una empresa para
establecer sus precios a causa de los que fije la competencia. Ser posible fijar un

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precio superior al del mercado cuando el producto pueda diferenciarse de los que le
hacen la competencia. Esta diferenciacin puede lograrse de distintas maneras: por el
diseo del producto, por su apariencia, por su imagen de marca, por la reputacin del
suministrador, por la disponibilidad siempre que la misma sea apreciada por los
consumidores, etc. Por ejemplo, modelo por modelo, IBM ha facturado
tradicionalmente sus ordenadores a precios superiores a los de sus competidores. Los
clientes de IBM estn convencidos de que dicha empresa ofrece un mejor diseo de
sistemas, da mejor servicio posventa y est en vanguardia tecnolgica.
De todas maneras, en ciertas circunstancias las empresas pueden llegar a fijar precios
superiores a los de sus competidores, a pesar de que la diferencia de precios no est
realmente justificada por una mejor calidad o un mejor servicio. Por ejemplo, una
empresa puede decidir conscientemente mantener precios superiores a los de sus
competidores, de acuerdo con una estrategia de ordear el producto, es decir, a
cambio de ir cediendo poco a poco participacin de mercado e irse retirando
paulatinamente del mismo. Durante cierto tiempo puede seguir vendiendo con buen
margen a ciertos consumidores leales e ir reduciendo sus gastos de venta y de
publicidad, hasta que finalmente desaparezca del mercado.
Algunas empresas grandes pueden decidir no bajar sus precios hasta igualar los ms
bajos fijados por un competidor ms pequeo, porque el hacerlo as implicara ceder
margen unitario sobre unas ventas mucho mayores. A corto plazo puede serles ms
interesante mantener los precios y ceder un pequeo porcentaje de su participacin de
mercado. A largo plazo, naturalmente, el pequeo competidor puede ir alcanzando una
participacin de mercado cada vez mayor.
En momentos de escasez, algunas empresas pueden fijar sus precios de manera
oportunista por encima de los precios de mercado, a sabiendas de que la demanda
excede la oferta disponible y que algunos compradores estn dispuestos a pagar un
precio superior.
A veces, algunas empresas no son conscientes de que sus competidores estn
vendiendo por debajo de su precio de tarifa. Esto puede darse en algunos productos de
una gama amplia, porque el sistema de informacin de mercado no sea lo
suficientemente perfecto para conocer con exactitud la situacin comparativa de los
precios de cada uno de los productos de la gama. As, las ventas de una empresa
pueden ir descendiendo, perdiendo sta su participacin de mercado a causa de los
precios, sin darse cuenta de que los competidores ms agresivos se han quedado con su
mercado, hasta que ya es demasiado tarde para reaccionar.
Generalmente resulta necesario estructurar las estrategias de fijacin de precios
teniendo en cuenta las circunstancias de competencia actual y futura. Por este motivo,
existe un grado muy elevado de interdependencia en la fijacin de precios entre
empresas de un determinado sector, y cada una de ellas se siente muy influida por las
estrategias y tcticas de precios de las dems. Algunas empresas siguen las tendencias
en precios; otras, normalmente las mayores del sector, intentan dirigir los movimientos
de precios. Por tanto, cuando el director comercial estudia un posible cambio de tarifas,
generalmente intenta anticiparse a las variaciones de precios de sus competidores.

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O, por lo menos, intenta adivinar lo que la competencia har. Si nosotros hacemos

esto, qu harn ellos?, cul ser su respuesta?
Los lderes en precio, normalmente, prepararn un plan de cambio de precios de tal
manera que sus modificaciones provoquen ciertas respuestas predeterminadas de sus
competidores.

6. Las influencias gubernamentales

La fijacin de precios no slo se ve afectada por las acciones de los competidores, sino
tambin por las decisiones del Gobierno. En determinados sectores de la actividad
econmica, a veces el Gobierno tiene poder para aprobar o rechazar los cambios de
precios.
Sectores de servicios como la electricidad, el agua o las telecomunicaciones tienen de
hecho en determinadas situaciones, un control administrativo con objeto de asegurar la
competencia e impedir acciones depredadoras de los competidores con posicin
dominante en el mercado.

7. Objetivos en la fijacin de precios

La fijacin de precios es un elemento clave en la estrategia de una empresa; por tanto,
para tomar decisiones estratgicas sobre fijacin de precios es importante saber cules
son los objetivos que se pretende alcanzar. Existe un amplio abanico de posibles
objetivos. Se puede aspirar a aumentar la participacin de mercado o, por el contrario,
pensar en ir cediendo participacin de mercado preocupndose poco por las
consecuencias futuras de tales acciones ordeando el negocio. Un vendedor puede
fijar sus precios de tal manera que disuada a algunos competidores de entrar en el
mercado. Puede aspirar a maximizar sus beneficios a corto plazo o comprar
participacin de mercado, confiando en realizar beneficios a largo plazo.
Se pueden fijar precios bajos para igualarlos a los de la competencia o para conseguir
un pedido que brinde la oportunidad de conseguir un cliente nuevo o ganar
experiencia de diseo y fabricacin de ciertos productos. Un vendedor puede estar
dispuesto a fijar el precio de ciertos productos de su gama a nivel de punto muerto,
o incluso por debajo del precio de coste, es decir, a un nivel de prdidas, a fin de
ofrecer una lnea completa de productos a sus clientes. Alternativamente, se pueden
fijar precios altos en algn producto nuevo para minimizar el impacto negativo sobre
las ventas de los productos viejos de la gama, es decir, para evitar la canibalizacin.
Sea cual fuere el objetivo, es importante que se fije de manera explcita. De no hacerlo
as, las decisiones de fijacin de precios corren el riesgo de convertirse en respuestas al
alza a los cambios de precio de los competidores.

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7.1. Fijacin de precios para descremar y para penetrar

Cuando se trata de lanzar nuevos productos o del desarrollo de nuevos mercados, nos
podemos encontrar con ciertas situaciones particulares en lo referente a los objetivos y
estrategias de fijacin. A menudo, en los primeros momentos o fases de la vida de un
producto, se puede escoger entre fijar un precio alto (descremar), para maximizar la
contribucin unitaria a corto plazo, o fijar a un nivel relativamente bajo (penetrar),
para maximizar el volumen de unidades vendidas y evitar en lo posible que los
competidores penetren en dicho mercado.
Una estrategia del tipo descremar tiene la ventaja de que permite que, durante las
primeras fases del lanzamiento del producto, los esfuerzos se centren en aquellos
clientes para los cuales el producto tiene mayor valor y que, por tanto, estn dispuestos
a pagar los precios ms altos. Ms adelante, a medida que los precios van bajando, se
abren nuevos segmentos de mercado. Tericamente, esto se produce por orden de
mayor a menor valor del producto para distintos grupos de consumidores. En principio,
una estrategia de ir reduciendo el precio de manera paulatina para ampliar el mercado
potencial, debe maximizar los beneficios totales. Desde el punto de vista del desarrollo
del mercado a largo plazo, tal manera de actuar tambin puede ser til, porque ayuda a
fijar una imagen de prestigio para el producto en sus fases de introduccin. Por
ejemplo, Polaroid introdujo sus primeras mquinas de fotografa instantnea en 1948 a
precios superiores a 200 dlares. Luego, paulatinamente, fue sacando al mercado otros
modelos, hasta que en 1965 lanz el modelo Swinguer, cuyo precio de venta era
inferior a 20 dlares.
Sin embargo, una estrategia de descremar realizada por una empresa innovadora puede
ser una invitacin abierta a que las empresas competidoras entren en el mercado
e intenten vender el nuevo producto a niveles de precio inferiores. Esto es tpico, por
ejemplo, de las mercancas de alta moda. Los nuevos estilos presentados a una clientela
muy selecta en Pars, a precios de infarto, encuentran la manera de llegar
rpidamente a las tiendas de Nueva York a un precio muy inferior al original y,
finalmente, pasan a los departamentos de rebajas de los grandes almacenes. El creador
de la moda puede darse por satisfecho con descremar el mercado y dejar el mercado
masivo a los imitadores, o quiz no le queda ms remedio que aceptar estos hechos.
Alternativamente, una estrategia de fijar los precios para lograr penetracin implica
riesgos muy elevados, pero tambin puede brindar recompensas muy elevadas. Para
ganar la apuesta deben darse varias condiciones. En primer lugar, el producto debe
estar completamente libre de cualquier defecto. De no ser as, el vendedor corre el
riesgo de generar una demanda muy alta con los precios bajos anunciados, y
encontrarse entonces con importantes problemas de mantenimiento y de servicio, que
pueden llevarle incluso a tener que retirar el producto del mercado.
En segundo lugar, los consumidores potenciales deben poder adoptar el producto
rpidamente, sin tener que probarlo durante largos perodos de tiempo. De no ser as,
las empresas competidoras tendrn tiempo suficiente para poner a punto sus propios
programas de marketing. En tercer lugar, la empresa debe disponer de suficiente
capacidad productiva y tener a punto los canales de distribucin, a fin de poder

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satisfacer rpidamente la demanda generada. El xito de una estrategia de penetracin

depende de manera muy crtica de la rapidez y de no dar a los competidores ninguna
oportunidad para reaccionar.
Como ejemplos de una utilizacin con xito de estrategias de penetracin podemos
citar a Texas Instruments cuando se convirti en el mayor fabricante de pequeas
calculadoras manuales. Segn indicaron fuentes del mismo sector, Texas Instruments
fij sus precios por delante de la curva de experiencia durante las primeras fases de
desarrollo del mercado. Sus directivos estaban dispuestos a soportar fuertes prdidas al
principio, para alcanzar ms adelante los niveles de beneficio necesarios, a medida que
muchos pequeos competidores se hundan y tenan que abandonar el negocio.
Estos ejemplos sugieren que debe cumplirse una tercera condicin para que tenga
sentido una estrategia de precios de penetracin; debe existir una amplia demanda
potencial, que pueda convertirse rpidamente en demanda efectiva al lanzar al
mercado productos a niveles de precios ms bajos. As pues, las subvenciones a los
costes de los terminales aplicados por operadoras de telefona mvil han resultado
decisivas para la rpida masificacin del servicio entre los consumidores.
No es probable que una estrategia de precios de penetracin tenga mucho xito en
sectores maduros y en mercados de bajo crecimiento, dominados por empresas
competidoras muy atrincheradas. Su capacidad de luchar contra la invasin mediante
una reduccin de sus precios hasta niveles de costes variables hara que el juego no
tuviera sentido para la empresa que pretende entrar en el mercado. Tampoco es
probable que una estrategia de fijacin de precios de penetracin sea efectiva en
productos nuevos si stos no quedan al alcance econmico de la mayora de los
compradores potenciales, ni siquiera al fijar un precio muy cercano al coste.

7.2. Elasticidad de la demanda

Conforme a la teora econmica clsica, cuanto ms bajo se fije el precio, mayor ser la
demanda para el producto. Sin embargo, al determinar una estrategia de fijacin de
precios debemos tener en cuenta ciertas modificaciones a esta teora. La demanda de
diversos productos, especialmente los industriales, es una demanda derivada. Por
ejemplo, la demanda de motores de camin depende muy directamente de la de
camiones. Una reduccin en los precios de este nico componente probablemente no
consiga aumentar el volumen total de ventas de motores de camin.
En el caso de un producto cuyos consumidores deben aprender cmo han de usarlo y que
est en las primeras fases de su desarrollo, tampoco es probable que las reducciones en
precio consigan estimular las ventas. En esta primera fase ser necesario algo ms que la
atraccin de unos precios suficientemente bajos para conseguir superar la suspicacia de
los posibles consumidores. Las experiencias en la introduccin de nuevas materias
primas y productos de electromedicina son un claro ejemplo de lo expuesto.
Probablemente, la elasticidad en precio de un producto concreto es un reflejo del hecho
de que ciertos consumidores cambian de un producto o servicio a otro, a medida que
se van produciendo diferencias significativas en precio entre productos sustitutivos.

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A medida que los precios de la gasolina van subiendo en comparacin con el coste del
transporte pblico, viajar ms gente en avin, tren o autobs, en lugar de hacerlo en su
propio coche. A medida que disminuyen los precios de los bolgrafos, disminuye la venta
de lpices. Como consecuencia de todo lo dicho, al fijar los objetivos de una determinada
poltica de precios es importante hacerse toda una serie de preguntas: Qu es posible
hacer? De dnde procedern las ventas que aspiramos a realizar? Cmo reaccionar la
competencia? Cul ser el impacto que tendr una determinada estrategia de fijacin de
precios en un producto de la gama sobre los otros productos de la misma gama? Cmo
es probable que reaccionen los consumidores potenciales? Y, sin duda, tenemos que
hacernos tambin la pregunta ms importante de todas: Qu estamos intentando hacer?

8. El proceso de fijacin de precios

La teora econmica tambin nos ensea que los precios quedan fijados en la
interseccin de las curvas de la oferta y la demanda. Sin embargo, a una empresa
concreta esta idea le sirve de poco. El anlisis de las curvas de oferta y demanda puede
tener significado, en sentido amplio, al analizar toda una categora de productos, tales
como el trigo, las fibras de niln, la carne de vacuno o los aparatos de televisin. Pero,
a no ser que el producto ofrecido por una empresa sea nico y no tenga una
competencia directa (es decir, que se encuentre en situacin prcticamente de
monopolio), el precio fijado por una empresa individual depende necesariamente de los
precios vigentes en el mercado para esta categora de productos, ajustados de acuerdo
con las diferencias existentes, y percibidas por los clientes, entre los productos de dicha
empresa y los productos de otros fabricantes.
En consecuencia, los objetivos del proceso de fijacin y cambios de precios son los
siguientes: primero, determinar el valor del mercado de un producto, en comparacin
con los precios de los productos competitivos; segundo, sondear si ha habido cambios
en la oferta y en la demanda y, si los ha habido, ajustarse a la nueva situacin,
comprobando la disposicin de los competidores a seguir dichos cambios de precios, y,
tercero, ir ajustando el precio segn nos vayan variando los costes, e impedir que la
escalada de los costes nos erosione los mrgenes.
El proceso de fijacin de precios es iterativo y exige la reapreciacin constante de la
evolucin del mercado a travs del procedimiento de prueba y error con riesgo
acotado.

8.1. Condiciones para establecer polticas de precio

Las estrategias de fijacin de precios pueden desarrollarse con xito y eficacia si
cumplen las siguientes condiciones:
1. Tenemos en marcha un sistema de informacin y control que genera, con
rapidez, nmeros a nivel de costes variables y fijos para las distintas lneas
de productos.

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2. Disponemos tambin de un sistema de informacin que nos permite conocer

en detalle los costes de captar y mantener a cada cliente y nos indica el valor
aportado por cada uno de ellos.
3. Las decisiones de fijacin de precios estn basadas en informacin amplia y
veraz sobre la situacin del mercado.
4. Cuando se producen variaciones de precios, seguimos y registramos
cuidadosamente los cambios de comportamiento, tanto de la competencia
como de los clientes.
5. Las decisiones sobre precios las tomamos a nivel central, y no las delegamos a
las sucursales distribuirlas por todo el pas. (El control centralizado de los
precios es un elemento crucial para poder formular y poner en prctica
estrategias de precios.)
6. Los cambios de precios los hacemos como respuesta, prevista y planificada, a
las condiciones del mercado y al comportamiento de los competidores.

8.2. Comunicacin de los cambios de precios

La manera de poner en prctica las decisiones sobre precios constituye una parte
esencial del proceso. No basta con decidir cul debe ser el precio; tambin es
importante preparar a los clientes y a los competidores para que lo acepten. Los
consumidores y los jefes de compras de productos industriales deben comprender por s
mismos, y a menudo deben poder explicar en sus organizaciones (la unidad familiar
o la empresa, segn el caso), los motivos por los cuales aceptan aumentos de precios.
Es evidente que la gran mayora de aumentos de precios se justifica como reajustes
o adaptaciones ante los aumentos de costes. Algunos aumentos se explican en funcin
de mejoras en el producto. A ser posible, el consumidor, para aceptar un aumento de
precios, debe ser convencido de que dicho aumento es equitativo y de que se justifica
por los aumentos de costes o por el incremento en el valor del producto. En
consecuencia, la manera como el vendedor anuncia un aumento de precios es parte
crtica del proceso de fijacin de precios.

9. El proceso de comoditizacin
9.1. Los mercados correctos
Las empresas que operan en ciertos mercados parecen ms rentables que aquellas que
lo hacen en otros. Durante algn tiempo, los investigadores creyeron que las
diferencias dependan ms del tipo de mercado que de las actividades de las empresas
en particular. Por ejemplo, un criterio importante era la naturaleza diferenciada o no
diferenciada del producto y, por extensin, del mercado. Los directivos que vendan
mercancas como la sal comn o el cido sulfrico se lamentaban de que ste es un
mercado de precios; los clientes compran nuestros productos en base al precio.
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Realmente, como ya los directivos de marketing comprenden cada vez mejor, es posible
la diferenciacin incluso en las mercancas no diferenciadas. Me refiero a lo que ha
sido bautizado con el nombre de producto aumentado. Este concepto se refiere al
conjunto total de ventajas que el cliente obtiene del producto y que se derivan de sus
caractersticas fsicas y de servicio. El producto en s (por ejemplo, el cido sulfrico)
puede no diferir del de la competencia, pero podran ser muy diferentes el servicio
tcnico, la seguridad de los suministros y plazos de entrega, etc., de tal manera que
todo este conjunto ya representa una diferenciacin entre un suministrador y otro. Los
servicios de una empresa constituyen, por tanto, una diferenciacin, aun cuando el
producto en s no la tenga.

9.2. Dimensiones de la diferenciacin

Deberamos enfocar nuestro estudio sobre las posibilidades de diferenciacin, ms que
sobre la diferenciacin efectiva. Porque nos interesa ms la naturaleza del mercado que
la manera en que las empresas operan en l.
Las dos dimensiones de la diferenciacin caractersticas fsicas y servicio nos llevan
a una matriz como la siguiente:
Dimensiones de la diferenciacin
Posibilidades de
diferenciar las
caractersticas
fsicas del producto

Diferenciacin
elevada

Muchas

Poca

Diferenciacin
escasa

Poca

Muchas

Posibilidades
de diferenciar
la componente
de servicio

Evidentemente, las dos dimensiones son en realidad caminos continuos. Pero resulta
ms fcil comprender la idea general si situamos artificialmente slo los extremos
superiores e inferiores.
Refirindonos en primer lugar a las caractersticas fsicas, consideremos dos ejemplos.
Algunos productos dan muy pocas oportunidades para establecer, por medio de sus
caractersticas fsicas, diferencias entre marcas. As, un producto como la sal podra
definirse nicamente por dos atributos fsicos: su pureza y el tamao de los granos.
Vemos que el campo de variacin de estos atributos, as como el impacto prctico de
las variaciones, parecen ser muy pequeos. De aqu la dificultad para diferenciar el
producto, al menos en cuanto a sus propiedades fsicas.

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Por el contrario, los grandes ordenadores ofrecen una gran cantidad de diferenciacin
fsica. El nmero de atributos fsicos, su importante campo de variacin, as como el
impacto prctico de las variaciones, son muy considerables.
Podemos aplicar el mismo tipo de anlisis al estudio de la dimensin servicio. La
diferenciacin, adems, puede ser fsica o, como en el caso de algunos bienes de
consumo, resultado de la promocin de ventas. En general, cuanto menores sean las
oportunidades de diferenciar un producto a travs de sus propiedades fsicas, tanto ms
importante ser diferenciarlo por medio del valor de sus servicios.
Las empresas que venden productos de difcil diferenciacin resaltan los atributos de
servicio del producto, tales como la calidad del personal de ventas, la seguridad del
suministro o las ventajas personales. As, los anuncios de licores y tabaco enfocan su
publicidad, con frecuencia, ms sobre los beneficios sociales y psicolgicos del
producto (por ejemplo, disfrute en compaa, prestigio social) que sobre aspectos
fsicos, como el grado de alcohol, el filtro o el tipo de tabaco.
Por qu es importante la diferenciacin en la estrategia de ventas? La diferenciacin
elevada da oportunidades de conseguir altos beneficios. Da margen a las empresas para
ajustar los atributos fsicos y los de servicio, de modo que el resultado se acerque al
mximo a las necesidades del cliente y sea distinto de las ofertas de la competencia.
Al mismo tiempo, la diferenciacin representa un riesgo: obliga al director de
marketing a habrselas con un producto cada vez ms complejo y, adems, permite a
la competencia una mayor flexibilidad en su propio marketing. En pocas palabras, las
empresas situadas en el vrtice superior derecho de la matriz se enfrentan
simultneamente con una mayor recompensa y un mayor riesgo que las empresas del
cuadrante inferior izquierdo.
Por tanto, resumiendo, nuestros objetivos tienen que ir enfocados a salirnos de la
tradicional lucha de precios por elevacin, pensando ms en el producto y sus
posibilidades de diferenciacin aumentndolo, vistindolo que en el precio en s.

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Apndice A
Breve esquema de preguntas para analizar decisiones de fijacin de precios
1. En cuanto al valor para el cliente:
A qu clientes est dirigido el producto?
Qu significa el producto para este grupo?
Qu otras alternativas puede elegir el cliente?
Hasta qu punto estar dispuesto a evaluarlas?
Cmo podemos educar al cliente en cuanto al valor que ofrece nuestro
producto?
Cmo va a cambiar con el tiempo el valor percibido del producto?
Si hay distintos segmentos para los cuales el producto tiene distinto valor,
podemos vender a distintos precios en distintos mercados?
Una reduccin sustancial de los precios llevar a incrementos proporcionales
de la demanda?
Un aumento de los precios llevar a reducciones en la demanda?
Hasta qu punto es sensible mi consumidor al precio?
Qu cosas puedo hacer para aadir valor a mi producto vistindolo ms?
Envase? Servicio?
Hasta qu punto pagarn ms por estas cosas?
Puedo hacer pruebas de distintos precios en mercados reducidos, con poco
riesgo, para probar la sensibilidad?
2. En cuanto a nuestros costes:
Conozco con razonable certeza los costes directos de mis productos?
Podemos desglosar estos costes en sus partidas variables y fijas?
Cules son, en mi situacin actual, los costes relevantes para la decisin de
precios?
Cunto tenemos que vender para alcanzar el punto muerto?
Cmo se comportarn los costes a lo largo de la vida del producto?
Cul puede ser la tendencia de mi curva de experiencia?
Bajo qu circunstancias es factible fijar precios por debajo de los costes
variables por razones estratgicas?
Cul es el coste de captar y servir a cada cliente?
Cul es el valor aportado por cada cliente?

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Apndice A (continuacin)
3. En cuanto a nuestros competidores:
Quines son nuestros competidores actuales y potenciales en los mercados que
servimos?
Cmo y en qu grado nuestras lneas de producto estn diferenciadas de las
suyas?
Cul es su estructura de costes?
Cules son sus participaciones de mercado?
Cules son sus fortalezas y debilidades?
Cmo podemos anticiparnos a sus movimientos en precios?
Quin es el lder en precios?
Cmo funciona?
4. En cuanto a nuestros objetivos:
Qu queremos ser? Qu podemos ser?
Deseamos lograr beneficios a corto plazo o preferimos aumentar en primer
lugar nuestra participacin?
Qu objetivos son prioritarios? De cules puedo prescindir?

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