Business School

WORKING PAPER SERIES

Working Paper
2014-173

Contrle de Gestion Bancaire : de

lvolution de la fonction et des outils
Elisabeth CALLANDRET-BIGOT
Dominique BONET
Jean-Louis GALLIAN

http://www.ipag.fr/fr/accueil/la-recherche/publications-WP.html

IPAG Business School

184, Boulevard Saint-Germain
75006 Paris
France

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Contrle de Gestion Bancaire : de lvolution de la fonction

et des outils
Elisabeth CALLANDRET-BIGOT
Enseignant-chercheur, CRET-LOG
elisabeth.callandret@univmed.fr

Dominique BONET
Enseignant-chercheur, IPAG LAB et CRET-LOG
dominique.bonet-fernandez@ipag.fr

Jean-Louis GALLIAN
Responsable du Contrle de Gestion
Crdit Mutuel Mditerranen
Jean-louis.gallian@univmed.fr

Rsum
Depuis la loi bancaire de 1984 et les rformes rglementaires (Ble I, II et dans un avenir trs
proche Ble III), les banques franaises et europennes ont dvelopp des systmes danalyse
des performances fonds sur la mise en place de systmes de contrle interne, de reporting
rglementaires, et de respect des normes prudentielles modifiant radicalement le rle et le
contenu du contrle de gestion. Dans ce contexte, notre recherche exploratoire se propose
dtudier lvolution du mtier et des outils du contrle de gestion bancaire. Elle nous permet
de comprendre comment les banques ont adapt leur modle de gestion aux profonds
bouleversements du secteur, notamment en contexte de crise.
Mots-cls : Contrle de gestion, banque, fonctions, outils

Control of banking: analysis of the evolution of function and management tools

Abstract
Since the 1984 Banking Act and the Regulatory Reforms (Basel I, II and, in the very near
future, Basel III), French and European banks have developed performance analysis systems
based on the implementation of internal control, regulatory reporting, and compliance with
prudential standards, changing the role and content of management control. In this context,
our exploratory research aims to study the evolution of bank control and related management
tools. It allows us to understand how banks have adapted their business model to profound
changes in the sector, particularly in a context of crisis.
Keywords: Controller, bank, function, tools
Nous remercions trs chaleureusement les Contrleurs de gestion qui nous ont reus et qui ont accept de rpondre nos questions.

Introduction
Au dbut des annes 80 les banques franaises nont leur disposition que des outils de
gestion lmentaires ; lorganisation du secteur ne gnrant quune trs faible concurrence,
elles sont peu disposes dvelopper et utiliser des techniques de management trs
sophistiques. La loi bancaire de 1984 commence changer les rgles du jeu. Elle soumet
un cadre juridique commun lensemble des tablissements de crdit, quel que soit leur statut
et gnre un mouvement continu de dcloisonnement du crdit et de drglementation du
systme bancaire. La libralisation du crdit instaure les bases dune vritable concurrence
entre les banques et les autres tablissements de crdit sur le plan national o les oprations
tendent progressivement vers une forme de banalisation (Roux, 2010). Plusieurs autres
phnomnes vont participer la remise en cause des pratiques de gestion utilises par les
banques. Aprs la loi bancaire de 1984, les exigences de la rglementation bancaire franaise
et europenne (dbut des annes 90) les obligent la mise en place de systmes de contrle
interne, de reporting rglementaires, et au respect des normes prudentielles. Les rformes
rglementaires de porte internationale (Ble I en 1988, puis Ble II en 2004 et dans un avenir
trs proche Ble III) leur imposent la matrise et la consolidation de leurs fonds propres pour
une gestion optimale du risque : risque de crdit et de march dans un premier temps, puis
risques oprationnels depuis les vnements de septembre 2001.
Sur fond de concurrence accrue les banques se posent les vraies questions du management en
milieu concurrentiel et risqu. Une gestion optimale des ressources simpose.
Aprs avoir mis en place un dpartement Contrle de gestion au dbut des annes 80, les
banques se dotent plus rcemment de systmes dinformation de gestion et doutils
traditionnels de management comme les grandes entreprises du secteur industriel. Des outils
classiques dans un premier temps : tableaux de bord de gestion, contrle et gestion budgtaire,
elles tendent vers lapplication des concepts plus modernes du management de lentreprise
industrielle : mthodes dEconomic Value Added (EVA), dActivity Based Costing (ABC ,
Godowski, 2004), de Data Envelopped Analysis (DEA, Hubrecht, Dietsch et Guerra, 2005),
de Budget Base Zro (BBZ).
Depuis le dbut des annes 2000 les banques ont dvelopp des systmes danalyse des
performances qui permettent la prise de dcision dans une dmarche stratgique.
Notre recherche a pour but dtudier lvolution du mtier et des outils du contrle de gestion
bancaire. Elle va nous permettre de comprendre comment les banques ont adapt leur
modle de gestion aux profonds bouleversements du secteur. Le processus est loin dtre
termin puisque ladaptation est permanente ; le secteur est en perptuelle volution face la
crise. Les banques se donnent les moyens de leur objectif et ajustent leur mthode dun point
de vue oprationnel (mise en place dERP), et mthodologique (application de techniques de
management sophistiques).
En interne les enjeux sont importants pour toutes les parties prenantes. Tout dabord pour les
autorits de tutelle (dont lACF : Autorit de Contrle Prudentiel), le Contrle de gestion
complte, grce aux ERP, les informations fournies par les services comptables pour dlivrer
les tats rglementaires, les bases comptables seules ne permettant pas de rpondre toutes
les directives (le systme d'information de gestion est, par sa richesse, un outil indispensable
et essentiel au regard des autorits de contrle, pour l'analyse de l'volution des marges et la
matrise des risques). Puis lquipe dirigeante de la banque voit dans le dpartement Contrle
de gestion le moyen dtudier sa stratgie court, moyen et long terme. Enfin, les
responsables oprationnels (Directeur dagences, commerciaux,) sont guids au quotidien
par les outils de gestion.
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Nous prsentons dans une premire partie la problmatique et la mthodologie de la

recherche. La deuxime partie traite dune part de lvolution du mtier de Contrleur de
gestion bancaire, et dautre part de lvolution des outils de gestion. Mme si ces volutions
sont intimement lies, nous avons jug prfrable, par souci de clart, de les analyser
sparment.
Par commodit, notre tude se limitera dans la deuxime partie lanalyse des tableaux de
bord de gestion visant la mesure des performances du rseau commercial. Ce choix nest en
aucun cas restrictif, llaboration et le suivi des tableaux de bord de gestion reprsentent une
des principales missions du Contrleur de gestion bancaire. Il s'impose du fait que les banques
voluent dans un environnement en volution constante. La recherche de Produit Net
Bancaire (PNB), la rentabilit des structures et des produits, la conqute de parts de marchs
- tout en sachant trs bien qu'il ne s'agit quasiment que "d'un jeu somme nulle" car
l'ensemble des acteurs conomiques sont bancariss restent des objectifs essentiels pour la
banque et un gage de prennit. Le calcul du coefficient dexploitation (charges de
structure/Produit Net Bancaire), le dveloppement du fonds de commerce - par la croissance
du portefeuille de clients et sa fidlisation- ncessitent de mesurer le degr de performance du
rseau commercial par la mise en place de tableaux de bord proactifs, intgrant une dimension
stratgique et prvisionnelle.
1. Problmatique et mthodologie de la recherche
1.1. La problmatique
Il est intressant dobserver que le dveloppement du contrle de gestion dans les banques
franaises na pas repos sur des supports rglementaires. Il est n de la volont des banques
dvaluer leurs performances et de surveiller leur rentabilit dans un contexte largement
modifi par la loi bancaire de 1984 et rsultant de lexacerbation de la concurrence. La
vocation du contrle de gestion bancaire a t volontariste et a suscit une remise en cause
permanente des autres fonctions et des mentalits. Le dveloppement de la fonction
Contrle de gestion sest heurt un double problme :
- un problme de culture et de communication,
- un problme li au systme dinformation de gestion.
Mme sils sont aujourdhui beaucoup moins redoutables quau dbut des annes 80, les
problmes de culture et de communication ont longtemps t un frein au dveloppement
doutils danalyse des performances bancaires. De plus, mme si les Directions Gnrales ont
vite compris lintrt du contrle de gestion comme base dvaluation des modes de gestion
bancaire, le dveloppement sur le terrain du Contrle de gestion, sest souvent trouv limit
par le systme dinformation de gestion de la banque. Ce dernier tait peu conforme aux
besoins des contrleurs de gestion : il tait contraint par lorganisation de la gestion des
comptes, par lorganisation comptable et informatique de la banque, par lapproche
comptable dtermine par des considrations juridico-rglementaires fiscales et
institutionnelles. Ces contraintes ont t leves au dbut des annes 2000 par la mise en place,
au sein des tablissements de crdit, de systmes de gestion de base de donnes relationnel
(SGBDR) et de progiciels ou logiciels d'informatique dcisionnelle (business intelligence ou
Decision Support System) principalement connu pour leur outil de construction de requtes et
de rapports d'analyse ou tableaux de bord (Business Object, Cognos,).
L'volution rcente de la rglementation bancaire de Ble II et Ble III a galement contribu
la mise en place de systmes d'informations sophistiqus et plus performants. En outre, avec
3

la mise en place de systmes de notation internes (en lien direct avec le ratio Mac Donough1),
le niveau de qualification des donnes clientles s'est amlior contribuant de fait
l'enrichissement des systmes d'informations. Ils deviennent plus sophistiqus et permettent
ainsi une meilleure connaissance des portefeuilles clientles en termes de risque, de taux
d'quipement en produits et services... Par la segmentation clientle, les actions de
dveloppement sont mieux cibles et concourent directement aux objectifs quantitatifs et
qualitatifs pour fidliser et dvelopper le fond de commerce : un client mconnu est un client
plus volatile et peut ainsi tre plus vulnrable face aux dmarches agressives des concurrents.
La consquence directe s'est traduite par une mise niveau des outils de mesure de ces
stratgies de dveloppement dans les tableaux de bord.
Ds lors, il semble pertinent de se demander en quoi les nouvelles rgles du jeu du secteur
bancaire et la mise en place dun systme dinformation de gestion oprationnel ont particip
lvolution du mtier et des outils de contrle de gestion.
1.2. Mthodologie
Ltude est base sur des interviews denviron deux heures de Contrleurs de gestion de
banques rseau (mutualistes ou non). Il sagit dune tude exploratoire. Sur les onze
tablissements sollicits, cinq ont souhait participer notre enqute, les autres ont invoqu
des raisons de confidentialit et nont pas voulu nous recevoir. Sur les cinq personnes
interroges deux taient plutt jeunes (moins de 35 ans), sortis de lEnseignement Suprieur
des niveaux bac+5 (formation en Economie/Gestion), en poste depuis moins de dix ans,
embauchs directement au dpartement Contrle de gestion. Les trois autres taient plus gs
(plus de 40 ans), moins diplms (bac+2 Bac+3), en poste depuis plus de 20 ans avec des
expriences antrieures diffrentes soit dans le commercial, soit dans la comptabilit.
Un questionnaire leur a t propos. Il se compose de trois parties :
. La premire partie renseigne sur lvolution de lorganisation du dpartement
Contrle de gestion et du mtier. Les critres retenus sont : date de cration, effectif, niveau
de formation, mode de rattachement hirarchique, organisation interne, clients, fournisseurs,
qualits professionnelles et humaines du Contrleur de gestion.
. La deuxime partie traite des outils danalyse et de mesure de la performance :
Quels types doutils ont t mis en place par le Contrle de gestion : veille concurrentielle,
benchmarking, gestion ALM2, gestion et suivi budgtaire, mesure de la rentabilit, (des
filiales, du rseau commercial, des clients, des produits). Quelle est leur dimension (statique,
prvisionnelle, stratgique,..),
. La troisime partie concerne les outils dvaluation des performances du rseau
commercial, et plus particulirement la mise en place et lutilisation des tableaux de bord de
gestion. Les questions poses portent sur le type de prsentation des tableaux de bord de
gestion, leur frquence, leur destinataire (client), les indicateurs retenus (financiers, non
financiers, qualitatif, quantitatif), lutilisation du systme dinformation de gestion, la prise en
compte ou non des contraintes rglementaires, leur dimension stratgique et prvisionnelle.

Selon le ratio Mac Donough les banques doivent dtenir un certain montant de fonds propres - 8% minimum de leur crdit et de leur risque
hors bilan - afin de garantir une gestion optimale des risques encourus. Ce ratio prend en compte les risques de contrepartie, de march et
oprationnels. Il oblige les banques tablir leur propre systme de notation et dterminer leur politique doctroi de crdit selon leur niveau
daversion vis--vis du risque.
2
Asset-liabilities-Management ou gestion actif/passif

2. Rsultats de ltude empirique

Les rsultats obtenus sont traits en deux points : le premier point reprend la premire partie
du questionnaire et traite de lvolution du mtier de Contrleur de gestion bancaire. Le
deuxime point traite de lvolution des outils classiques de management (notamment les
Tableaux de Bord de Gestion) et concerne les deuxime et troisime parties du questionnaire.
2.1. Lvolution du mtier de contrleur de gestion bancaire
Cest au dbut des annes 80 que le dpartement de Contrle de gestion apparat dans les
organigrammes des tablissements de crdit. Ce dpartement suscite alors de nombreux
questionnements et de profondes incomprhensions de la part des personnels en fonction ; du
dirigeant au charg de clientle. Les banquiers alors convaincus de leur capacit grer leur
tablissement, comme ils lavaient toujours fait, sans avoir se rfrer toutes une batterie de
ratios o techniques, manant de surcrot dun dpartement de contrle ont boud un
temps le Contrleur de gestion. Mais ctait sans compter sur toutes les modifications
structurelles, organisationnelles, rglementaires,quallaient impliquer dans un premier
temps la loi bancaire de 84, et dans un deuxime temps le nouveau contexte rglementaire
(Ble I 1988, puis Ble II 2004, puis Ble III). Les difficults du Contrleur de gestion faire
voluer les mentalits et les structures ont cependant t bien prsentes jusqu la fin des
annes 80. Les lments suivants ont notamment assur au Contrle de gestion un dmarrage
difficile.
La traduction errone du terme control en anglais, devenu contrle en
franais, alors quil faut comprendre ce terme dans sa dfinition anglo-saxonne
de matrise ,
Un positionnement hirarchique inadquat qui le lie au dpartement de la
comptabilit gnrale avec lequel il na pas vraiment daffinit (le comptable
lui reprochera son manque de rigueur et la non fiabilit de linformation quil
diffuse; le Contrleur de gestion tudie les tendances, le comptable travaille au
centime deuro prs !!!),
Un systme dinformation de gestion quasi inexistant et totalement inappropri
aux attentes dun gestionnaire.
Il faudra attendre une quinzaine dannes environ pour que le Contrleur de gestion soit
accept, voire sollicit par lensemble des directions et des personnels de la banque.
Lexacerbation de la concurrence, la volont de diriger les tablissements de crdit comme
des entreprises, la recherche de la performance dans un contexte trs concurrenc ont eu
raison de la mfiance des banquiers des annes 80.
Aujourdhui le Contrleur de gestion est sollicit par toute la hirarchie, on attend de lui des
conseils oprationnels et stratgiques. Son positionnement hirarchique, rattach la
Direction Administrative et Financire (DAF), lui permet des prises de position sur des
domaines stratgiques (dans certaines banques la gestion actif/passif est assure par le
Contrle de gestion). Pour les tablissements prsents sur tout le territoire, organiss en
Caisse rgionale un dpartement Contrle de gestion est prsent dans chaque sige
rgional. Des rencontres trimestrielles sont organises afin que les Contrleurs de gestion de
chaque caisse puissent changer sur les techniques et mthodes quils utilisent et sur les outils
quils proposent. Cest ce que les Contrleurs de gestion appellent les changes de bons
procds . Pour les banques rgionales, il ny a quun dpartement Contrle de gestion situ
au sige. Quelle que soit lorganisation de chaque rseau bancaire, il ressort de nos entretiens
que le contrleur de gestion a des relations trs privilgies avec les diffrentes directions de
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ltablissement, et plus particulirement avec les directions Marketing et Commerciale. La

direction Marketing parce quelle est une de ses sources dinformations : dans ses tudes de
la mesure de la performance, concernant notamment le rseau commercial, le Contrleur de
gestion ne doit pas se contenter dune tude financire, des lments conomiques,
environnementaux, lui seront galement ncessaires (segmentation de la clientle, prsence de
la concurrence,.). Cest la direction du Marketing, via lERP, qui lui fournira ses lments.
La direction Commerciale parce quelle est un de ses clients : les directeurs dagence(s)
attendent beaucoup des tableaux de bord de gestion. Ils leur permettent de ne plus naviguer
vue, de chiffrer leur effort, et de disposer dlments les confortant dans leur prise de
dcisions nous livre un Contrleur de gestion trs sollicit par le rseau commercial de son
tablissement.
Le dpartement Contrle de gestion a aussi beaucoup volu en termes deffectif ; il
reprsente 0,5 1% du nombre total de salaris, alors quil tait parfois laffaire dun seul
homme au dbut des annes 80. Aujourdhui le Contrleur de gestion est diplm dune
universit ou dune grande cole, il est assist dun informaticien et dun personnel diplm
issu le plus souvent du milieu bancaire.
Les Contrleurs de gestion interrogs dfinissent leur fonction dans les termes suivants : un
bon Contrleur de gestion doit avoir une excellente connaissance du secteur, il doit faire
preuve de beaucoup de rigueur, dcoute, dun excellent relationnel, desprit danalyse et de
synthse, de pdagogie et dopinitret . Ce sont aussi en ces termes que Fornerino et
Godener (2006) dfinissent la fonction de Contrleur de gestion en voquant le modle
OCEAN : acronyme reprenant les cinq lments de la personnalit du Contrleur de
gestion : O pour ouverture , C pour caractre consciencieux , E pour extraversion , A
pour amabilit et N pour neurotisme .
Le Contrleur de gestion est un prestataire de services. Sa clientle volue au fil du temps.
Alors que son principal interlocuteur tait la Direction Gnrale, tous les responsables
fonctionnels et oprationnels font aujourdhui faire appel ses comptences.
Les rsultats de lenqute sont prsents en annexe 1.
2.2. Lvolution des outils de management
Il ressort de notre tude quen matire de management les tablissements de crdit disposent
tous de systmes dinformation de gestion et doutils quasi identiques. Pour les moyens, les
systmes dinformation de gestion se rsument de gigantesques bases de donnes (ERP)
do les Contrleurs de gestion extraient une information brute quils retraitent grce aux
progiciels dinformatique dcisionnelle. Les plus utiliss dans la banque sont Business Object,
Cognos, Access. Pour les outils, et plus particulirement pour ceux qui concernent les
Tableaux de Bord de Gestion, leur prsentation et leur contenu se sont affins. Ils intgrent
la fois des indicateurs financiers, non financiers, quantitatifs et qualitatifs : innovation
majeure de ces dix dernires annes. Pour Cauvin et Bescos 2005, le suivi des seuls
indicateurs financiers semble insuffisant pour valuer les performances et apprcier la
stratgie des entreprises centre sur la cration de valeur pour le client.
Des tableaux basiques de la fin des annes 90, obtenus partir du traitement dune
information issue de listing papier ou de donnes livres par le rseau informatique aprs une
nuit de traitement, on parvient aujourdhui des tableaux dindicateurs dun tout autre acabit.
Les rsultats, transmis quasi instantanment aux diffrents clients du Contrleur de gestion,
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ont une frquence qui va du quotidien lannuel, avec des comparaisons trimestrielles ou
mensuelles sur deux, voire plusieurs exercices conscutifs. Ils sont dans certains rseaux
prsents en couleur : rouge, orange, vert, selon la performance atteinte ou le niveau de risque
quils impliquent. Des flches renseignant sur la hausse, la baisse ou la stagnation dun
indicateur rajoutent une dimension dynamique aux tableaux de bord. Chacune de ces
volutions est reprsente graphiquement par un histogramme ou un diagramme circulaire.
Les TBG intgrent des lments de nature stratgique : les prvisions budgtaires, les
objectifs attendus par type de produits ou par charg de clientle, et affichent des rsultats
caractre multidimensionnel. Il est ds lors possible de croiser des informations concernant le
segment ou le sous segment dun march avec un type de produit, un charg de clientle,.
La "substance" mme des tableaux de bord a galement volu au fil des annes avec la mise
en place de nouveaux indicateurs plus qualitatifs. La volont d'adapter les actions
commerciales et de cibler des segments particuliers de la clientle a permis le foisonnement
d'un certain nombre de ratios sur la qualit du portefeuille client (taux d'quipement ou taux
de dtention de produits par client ). Plus rcemment encore dans les outils de mesure de
performance, les indicateurs de productivit classiques (nombre de produits vendus par
salari) sont complts par des outils de mesure des relations clientles. Il ne suffit plus de
savoir combien on vend, mais de mesurer si les commerciaux contactent leurs clients, selon
quelle priodicit et combien de relations clientles se concrtisent par un acte commercial.
Les indicateurs quantitatifs qui fournissent un niveau d'apprciation global sur les grandes
masses bilancielles (encours dpts/crdits ; encours moyen mensuel) et hors bilan subsistent
dans les tableaux de bord et restent incontournables. Mais ils ont t rapidement enrichis par
la mise en place d'indicateurs plus dynamiques (% d'volution ou de structure) permettant
ainsi d'observer la formation ou dformation de ces grandes masses. Par ailleurs,
l'exacerbation de la concurrence, notamment sur les taux d'intrts des crdits, s'est traduite
par la ncessit d'avoir une vision prcise des volumes, des taux de production et par
consquent des marges ralises (notons que les directives de la Banque de France et des
autorits de tutelles ont aussi contribu au dveloppement de ces indicateurs dans les tableaux
de bord).
Un intrt particulier se porte sur les frais gnraux et leur volution. Les charges de
personnel, les frais de structure et dexploitation sont tudis dans des tableaux de bord de
gestion ddis. Certains Contrleurs de gestion font apparatre dans leur tableau de bord la
dcomposition du compte de rsultat des agences du rseau commercial en soldes
intermdiaires de gestion, pour dautres cela nest pas possible puisquil nexiste pas de
comptes de rsultat par agence.
Les commissions perues, que lERP prcise pour chaque opration et pour chaque client,
permettent le calcul affin dun produit net bancaire par client ou segment de clientle et la
mesure de la rentabilit par type de produits ou de services. Cela tait tout simplement
impossible avant la mise en place de lERP, puisque la totalit des commissions perues par
client, sur produit et service, tait comptabilise dans un pot commun do il tait
impossible dextraire une information lisible et donc utilisable.
La notion de risque apparat : certains tableaux de bord de gestion prcise la cotation Ble II
(application du ratio Mac Donough). Les indicateurs financiers, les encours, les taux moyens
des crdits accords sont alors calculs par segment de clientle : sains, douteux, contentieux.
D'une manire plus gnrale, quelle que soit la nature de l'indicateur, c'est aussi la manire de
lobserver qui est primordiale. Il ne suffit plus de constater, mais de mieux apprhender
l'volution dans le temps de ces indicateurs et de les comparer par rapport un chantillon de
7

rfrence. Lutilisation des outils de statistique descriptive voire dconomtrie ont ainsi fait
leur apparition dans les dpartements de Contrle de gestion : les indicateurs de dispersion
permettent les classements, le reprage de dysfonctionnements et la dtermination du
caractre homogne ou htrogne dun chantillon (tude et comparaison des performances
dun groupe dagences bancaires par exemple selon des techniques simples de statistique
descriptive : moyenne, cart-type).
Si lutilisation des progiciels a rendu la prsentation des TBG plus conviviale et lanalyse des
rsultats plus rapide, la pertinence et la fiabilit des indicateurs ont, elle aussi, t largement
amliores. Les ERP permettent des recoupements avec les tats comptables.
Fournir des outils de pilotage, c'est ainsi permettre au dcideur d'engager des actions
correctives partir du constat. L'rosion de la marge d'intrts sur son mtier de base :
l'activit d'intermdiation - dans le compte de rsultat des banques impose ainsi une meilleure
connaissance de la rentabilit produite et donc du niveau de marge dgag sur une opration
clientle. Ainsi les outils de pilotage par les marges coupls aux outils de pilotage de la
rentabilit clientle tendent se gnraliser.
Les TBG permettent le reprage des sources de dysfonctionnement et des gains de
productivit potentiels ou encore les conomies d'chelles envisageables et par consquent
rendent possible lajustement des moyens dploys (humains, technologiques .). La
dmarche doit permettre de mieux connatre l'volution du portefeuille clientle. Ici
nouveau, l'volution de la rglementation et plus prcisment la mesure du coefficient
d'exploitation (qui est rglementairement calcul au niveau de la banque) impose une vision
long terme sur les choix de dveloppement, et donc la mise en place d'une stratgie
d'allocation optimale des ressources au regard du potentiel de dveloppement.
Aujourdhui on peut peu prs tout faire , livre un contrleur de gestion, et la Direction
Gnrale attend impatiemment nos tableaux de bord de gestion, ils sont devenus un outil
fondamental de prise de dcisions .
Les caractristiques des tableaux de bord de gestion des tablissements de crdit de notre
chantillon sont rsumes dans le tableau de lannexe 2.
Dautres outils classiques de management sont dvelopps dans les Dpartements de CDG, ils
nont pas fait lobjet dune tude particulire, ni dun questionnaire, nous ne ferons donc que
citer les plus utiliss. Nanmoins les contrleurs de gestion ont voulu, durant les interviews,
mettre laccent sur la dimension prvisionnelle et stratgique de chacun de ces outils3 ;
dimension fondamentale nous ont-ils affirm pour leur Direction Gnrale respective.

Conclusion
Ce travail est un tat des lieux, la rflexion doit se poursuivre car dimportants
bouleversements sont attendre dans le secteur bancaire. Le mtier de Contrleur de Gestion,
les techniques et outils utiliss devront nouveau sadapter. Quelques pistes de recherche
peuvent dores et dj tre voques.

Il sagit principalement de la procdure budgtaire (suivi et contrle) dont certains lments se retrouveront dans la partie prvisionnelle des
TBG, de la planification sur trois ans, de la veille stratgique et du benchmark raliss entre les diffrentes Caisses rgionales dun mme
tablissement, de la matrise des frais gnraux, de la rentabilit des investissements (ouverture dun point de vente, installation dun
nouveau DAB/GAB,), du regroupement des donnes rglementaires et dclaratives, de la mesure de la rentabilit des filiales, de la gestion
de la tarification externe et interne, de la gestion ALM (Asset-liabilities-Management : gestion actif/passif), du suivi de lactivit clientle
(CRM : Customer Relationship Management), de la dtermination du cot des services (comptabilit analytique),
3

Sur lvolution du mtier de Contrleur de gestion : une volont existe, pas encore tout fait
oprationnelle, qui tend vers la dmocratisation de la fonction de Contrleur de gestion. Pour
Rouach et Naulleau (2009) l ambition du contrleur de gestion terme : faire faire le
contrle de gestion par les responsables oprationnels, le contrle de gestion doit tre une
fonction partage par le plus grand nombre de responsables. Il faut trouver un quilibre entre
un noyau de spcialistes, les contrleurs de gestion, et une intgration de laction contrle de
gestion la dfinition courante des fonctions des responsables oprationnels. Il s'agit bien
d'une ambition, qui marquerait ainsi la relle lgitimit de cette fonction. Or aujourd'hui, il est
encore frquent de constater que le Contrleur de gestion dans de nombreuses organisations
reste un fournisseur de chiffres. L'volution des outils dvelopps par le contrle de gestion,
notamment vers la mesure des performances commerciales au travers des ratios de
productivit, ncessite de repenser la mission du contrle de gestion comme une mission
d'accompagnement. Mais les mentalits voluent progressivement et cette lgitimit, tant
attendue, passe par des missions de tutorat, des tudes de terrain qui sont proches des
proccupations des oprationnels et des dcideurs. Il s'agit ainsi de faire la dmonstration que
le contrle de gestion n'est pas un contrle de gestion "sanction" mais un outil de pilotage, de
partage, d'aide la dcision. Agir par la confrontation des analyses : l'il de l'expert financier
dune part qui au travers des ratios et indicateurs de performance, permet de dceler, mettre en
exergue le point sensible, mais qui ne prjuge pas de la cause et donc de la solution pour
remdier au dysfonctionnement, et lil du responsable oprationnel dautre part qui possde
une connaissance quasi parfaite de sa structure et de son environnement.
Cappelletti (2008) travaille sur un cas dexprimentation : Vers un contrle de gestion
intgr la fonction commerciale. Mme si son analyse est ralise dans une entreprise de
conseil en surveillance et scurit, elle pourrait tout fait tre applique au cas de la banque.
Dans les rseaux bancaires, les chargs de clientle sont avant tout des commerciaux, des
vendeurs. Le plus souvent, par manque de temps, la gestion de leur portefeuille leur chappe.
Ils grent le quotidien. Dans certains rseaux de notre chantillon de banque des dpartements
de middle office (rcemment mis en place), sont l pour soulager les tracasseries
administratives lies une gestion de plus en plus stricte du client. Du temps pourrait tre
dgag pour permettre aux chargs de clientle, en troite collaboration avec le Contrleur de
gestion, de se poser des questions sur la rentabilit de son portefeuille client, lvaluation de
ses performances, le reprage de dysfonctionnement sur un segment de clientle, une
prospection plus pertinente pourrait sen suivre.
. Sur Lvolution des outils : lide dun tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 2009),
et lapplication au cas particulier de la banque de nouvelles techniques de gestion de
lentreprise : Economic Value Added (EVA), Activity Bases Costing (ABC), Data
Envelopped Analysis (DEA), Budget Bases Zro (BBZ). cheminent lentement. Il sagira
dadapter la construction dun tableau de bord prospectif au cas de la banque, sur la base
dindicateurs financiers et non financiers, quantitatifs et non quantitatifs, avec une orientation
stratgique court terme et long terme. De la mme faon, nous pouvons nous interroger sur
la pertinence de lutilisation des innovations managriales dans la gestion bancaire : en quoi
les mthodes EVA, ABC, DEA, BBZ, .peuvent-elles aider les contrleurs de gestion dans
la matrise des cots, la mesure de la performance et permettre aux dirigeants la prise de
dcision optimale ?
Il existe une grande disparit dans lapplication par les banques des nouvelles mthodes de
gestion. Selon Godowski (2004) une dizaine dentre elles seulement utilisent la mthode ABC
sur un chantillon de 134.

Les ERP offrent de nouvelles perspectives ; ils permettent entre autre au contrle de gestion
une vision socio-conomique de la performance (Cappelletti, 2006). Le contrleur de gestion
pourra sinterroger sur limpact du taux dabsentisme, du turnover, de la formation des
personnels (chargs daccueil, charg de clientle,),, voire des investissements
immatriels sur les performances dune agence bancaire.
Les nouvelles normes comptables IAS/IFRS modifient linformation financire et, partant, les
systmes dinformation de gestion. Quels seront les impacts de cette nouvelle donne sur les
reporting des contrleurs de gestion ? Nos travaux, actuellement en cours, devraient permettre
dapporter quelques lments de rponse ces interrogations. Cette liste est loin dtre
exhaustive, le secteur bancaire en constante volution est une vritable manne en matire de
recherche.

10

ANNEXE 1
EVOLUTION DU CONTROLE DE GESTION BANCAIRE ET FINANCIER DEPUIS LA LOI BANCAIRE
JUSQU'A LA FIN DES ANNEES 2000, ET PERSPECTIVES

La perception du
Contrle de Gestion
bancaire au sein des
Etablissements de
Crdit

Le rattachement
hirarchique du
Contrleur de Gestion

La constitution de
lquipe Contrle de
Gestion

Le niveau dtudes des

diffrents
collaborateurs

Les comptences (2) de

lquipe Contrle de
Gestion

Les clients

Le Systme
dInformation de
Gestion

La fiabilit de
linformation

De 1984... aux annes 2000 vers 2010 Quen sera-t-il demain ?

Trs mal connu, donc
Accept, sollicit par
Vers encore plus de
trs mal peru. Aura des lensemble des directions relations privilgies et
difficults simposer
et des personnels, de type dchanges.
jusqu la fin des annes fonctionnel et/ ou
Actions de formation,
90.
oprationnel.
tutorat, accompagnement
dans l'amlioration des
performances.
Comptabilit gnrale.
Aprs un bref
Rattach la Direction
rattachement la
Administrative et
Direction Gnrale, le
financire. Avec
CdG va dpendre, partir dcentralisation vers les
du milieu des annes 90,
directions oprationnelles
de la Direction
(1), (2)
Administrative et
financire.
1 personne charge de la 0,5 1% de leffectif de
Pour Rouach (1) il sagira
mise en place du
la banque.
de trouver un quilibre
dpartement (il sagira
entre un noyau de
parfois de Contrleur de
spcialistes, les contrleurs
gestion de lindustrie).
de gestion, et une
Trs vite les effectifs
intgration de laction CdG
vont voluer.
la dfinition courante des
fonctions des responsables
oprationnels .
Cest souvent le
Diplms dUniversits
Idem
comptable qui fait office (en conomie, gestion,
de Contrleur de gestion. droit) ou dEcole de
Dans certains
Commerce. Niveau Bac
tablissements on
+5. Au moins une
embauche des
personne du service a de
contrleurs de gestion
solides comptences en
issus de lindustrie
informatique.
Bonne connaissance de
Dvelopper des
Intgrer la dimension
lactivit de lentreprise. comptences en
stratgique dans le conseil
Rigueur, bon relationnel, informatique.
et la dimension
pdagogie.
managriale dans le
contrle.
Direction Gnrale.
Direction Gnrale.
Idem
Responsables
oprationnels (rseau
commercial),
Responsables de
filiales,..
Quasi inexistant. Il
Dveloppement de bases
Centralisation du systme
existe une comptabilit
de donnes, utilisation de dinformation de gestion.
de comptes qui ne
progiciels. Dun systme
rpond pas aux
dinformation de gestion
exigences des
vers un systme
gestionnaires.
dinformation
dcisionnel.
Difficult de coller Devient lun des soucis
Le problme de la fiabilit
la comptabilit gnrale. majeurs du Contrle de
de linformation est
gestion. Le SIG laide
constant chez le Contrleur

11

Les indicateurs

Les outils

Nota Bene :

Analyse des carts.

Indicateurs de gestion
calculs partir des
grandes masses du
compte de rsultats
(Soldes intermdiaires
de gestion, marges,
points morts,)
Gestion budgtaire.

dans sa dmarche de
rapprochement des
informations : assure sa
crdibilit
Les indicateurs saffinent
grce lvolution du
systme dinformation de
gestion. On passe du
calcul du PNB par mtier
un PNB par client voire
par produit,.

de gestion, mais il est

matris.

Gestion budgtaire +
Tableau de bord de
gestion + Suivi des
performances + approche
stratgique.

Vers la banalisation de la
dimension stratgique dans
les Tableaux de bord de
gestion. Mise en place de
Tableaux de Bord
Prospectifs et utilisation de
mthodes de gestion plus
labores (EVA, ABC,),
doutils de statistique
descriptive, et de
modlisations
conomtriques.

Vers lutilisation de
nouvelles techniques de
gestion, de comptabilit
analytique (mthode ABC),
indicateurs de dispersion,
voire tests conomtriques

Pour CdG on lira : Contrle de gestion.

Pour SIG, on lira : Systme dInformation de Gestion.

(1) Rouach, M. et Naulleau, G., Contrle de gestion bancaire et direction financire, 5me dition, Revue Banque, mai 2009.
(2) Cappelletti, L., Vers un contrle de gestion intgr la fonction commerciale : cas dexprimentation. Revue Management & Avenir
02/09

12

ANNEXE 2
CARACTERISTIQUES DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION (TBG) DES
ETABLISSEMENTS DE CREDIT DE NOTRE ECHANTILLON
BANQUE A
BANQUE B BANQUE C BANQUE D BANQUE E
Type de
banques

Banque mutualiste.
Caisse rgionale

Banque
mutualiste.
Caisse rgionale

Type de
prsentation
des TBG

.Tableaux de
chiffres +
histogrammes.
. Comparaison des
rsultats pour le
mme mois des
annes N et N-1, et
en cumul depuis
le 01/01.

Tableaux
synoptiques et
dynamiques
avec des
couleurs (vert,
orange, rouge)
des flches
(hausse, baisse,
stagnation),
indicateurs de
dispersion.

Frquence

Destinataires

Type
dindicateurs

Exemples
dindicateurs

Banque
mutualiste.
Caisse rgionale

Banque
rgionale

Banque
mutualiste.
Caisse
rgionale
Tableaux
dindicateurs +
graphiques

.Tableaux de
Tableaux
chiffres +
dindicateurs
graphiques,
avec
camemberts
comparatif
(volution sur 2
annuel,
ou 3 exercices)
trimestriel,
. Comparaison
mensuel.
des mois et des
annes N et N-1,
avec rappel de
lobjectif fix
pour N
Possibilit de croiser les donnes pour donner un caractre multidimensionnel linformation
(par segment de clientle, par gestionnaire, par produits, par type de commissions, par
devise,.)
Dpend du
.Trimestriel
Mensuelle
Mensuelle
Dpend du
destinataire et du
(indicateurs de
destinataire et
type de donnes.
productivit)
du type de
Quotidien,
. Mensuel (TBG
donnes.
hebdomadaire,
quantitatif)
Quotidien,
mensuel,
hebdomadaire,
trimestriel
mensuel,
trimestriel
Directoire, Rseau Direction
Direction
Directoire,
Prsident,
commercial
gnrale.
Gnrale, Etat
Directeurs
Rseau
Rseau
Major, CE,
gnraux,
commercial,
commercial
Conseil
Directeurs
Direction
dAdministration, dagence.
financire,
oprationnels
DRH.
(Directeurs
dagence, chefs
produits)
Financiers, et non
Financiers
Financiers et non Principalement Principalement
financiers. Les
(ramens au
financiers. Pas
financiers +
financiers
indicateurs sociaux nombre de
dindicateurs
indicateurs de
sont calculs et
salaris). Non
sociaux.
production. Pas
suivis par la DRH
financiers
dindicateurs
et ne sont pas pris
(quantitatifs)
sociaux
en compte dans les Les indicateurs
TBG
sociaux sont
calculs et
suivis par la
DRH et ne sont
pas pris en
compte dans les
TBG
PNB frais ,
Evolution des
Indicateurs de
Marge
Dcomposition
PNB stock .
encours. PNB
Production,
commerciale,
des comptes de
Calcul des marges
par client.
encours, risques,
PNB, encours,
rsultat en

13

brutes.

Epargne,
crdits,
commissions,
services (IRD).

PNB.

solde moyen,
solde fin de
mois,

Caractristiq
ues

Indicateurs
globaux. Pas de
comptes de rsultat
par agences

Les TBG
intgrent des
lments
stratgiques
(suivi des
produits
objectivs)

Suivi de
lvolution du
march et de la
banque sur
certains
indicateurs
financiers pour
permettre des
dcisions
stratgiques.

Systme
dinformatio
ns de gestion

Base de donnes
centralises au
niveau de chaque
caisse.
Linformation est
retraite par le
contrle de gestion
laide de
progiciels
(Business Object,
Access).

Contraintes
rglementair
es et TBG

Aucune rfrence
aux contraintes
rglementaire dans
les TBG

Base de donnes
centralise au
niveau de chaque
Caisse.
Linformation est
retraite par le
Contrleur de
gestion avec des
progiciels
(Cognos, SAS).
Echange de
bons
procds avec
les Contrleurs
de gestion des
autres Directions
Rgionales.
Oui, indicateurs
de risque
Segmentation :
les indicateurs
financiers sont
calculs par
rapport la
cotation client
impose par Ble
II

Oui

Oui

Autres types
doutils de
management

Budgets,
rentabilit des
investissements
(ouverture des
points de vente).

Base de
donnes
centralise au
niveau national
avec des
tableaux
communs
pouvant tre
adapts par les
CdG de chaque
Caisse (tableaux
privatifs).
Utilisation de
progiciels de
retraitement des
donnes (Focus,
Access, Excel)
Oui, Cotation
Ble II.
Indicateurs
financiers,
encours, les
taux moyens
crdits sont
calculs par
type de client :
sains, douteux,
contentieux.
Budget. Veille
stratgique et
benchmark avec
les autres
Caisses.

Cette banque a
une clientle
fort potentiel.
La gestion
prive et la
banque de
dtail voluent
en parallle et
implique un
reporting client
par mtier. Les
TBG sont
construits en
tenant compte
de cette double
activit.
Base de
donnes +
progiciels
(IBM, Cognos)

Soldes
intermdiaires
de gestion.
Ratios de
productivit.
Calcul de la
production
nouvelle
(analyse des
flux) et du
risque.
Volont
dadapter ds
que les
structures
seront prtes
(sur un plan
technique, et
psychologique)
les mthodes
de gestion
ABC, Tableaux
de bord de
gestion
prospectifs
(Balance
scorecard),
Base de
donnes
(CIRIS) +
progiciels

Procdure
budgtaire,
planification,
benchmark,
dtermination

Budget (suivi
et contrle).
Mesure de la
rentabilit du
rseau

Budget : suivi et
contrle.
Reporting.
Comptabilit
analytique.

14

Regroupement des
donnes
rglementaires et
dclaratives.
Pilotage de
lactivit de
Production et de la
rentabilit
commerciale en
lien direct avec le
rseau.

Matrise des
frais gnraux.
Suivi de
lactivit
commerciale, de
la rentabilit des
filiales.

Gestion de la
tarification
externe. ALM.
Suivi de la
production
commerciale, de
lactivit
clientle (CRM)

du cot des
services
(compta.
Analytique).
TBG par filiale

commercial,
des filiales,
restructuration
du rseau
(ouverture,
fermeture de
points de
vente). Mesure
de la rentabilit
des
investissements

* Cette prsentation sest inspire du modle de Germain, 2005.

15

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