dmt

TC 108

dossier mdico-technique

Stress et risques psychosociaux:

concepts et prvention
Lobjet de ce dossier est de faire le point sur les risques psychosociaux tels que dfinis au niveau europen [1].
Cela inclut le stress, les violences internes dont le harclement moral et sexuel, les violences externes (celles provenant
de personnes extrieures lentreprise) et la souffrance ou le mal-tre au travail.
Depuis plusieurs annes, lINRS a engag une rflexion sur le stress et sa prvention et dans ce cadre
un projet transversal Stress a t cr. La rflexion de ce groupe projet sest dveloppe autour de la ncessit
dacqurir des mthodes et des outils dobjectivation et de prvention des situations de stress.
Dans cet article, lapproche retenue a t dveloppe parmi dautres, posssibles.

tress, risques psychosociaux (RPS),

facteurs organisationnels, burn-out,
harclement, violences, souffrance
au travail, stress post-traumatique,
sant mentale : une gamme termino-

logique dont les concepts se recouvrent parfois et qui

dsigne tantt des risques professionnels et tantt des
effets sur la sant.
Au flou des termes sajoutent dautres difficults qui
expliquent gnralement la faible prise en compte de
ces risques. Il sagit de risques qui touchent la subjectivit des personnes et lauthentification, tant des
risques que de leurs effets, ne relve pas dun mesurage
unique.
Le dmlage tiologique entre facteurs personnels et professionnels peut galement savrer complexe
dans le cadre dune visite mdicale systmatique au
mieux annuelle. Par ailleurs, les mdecins du travail,
non spcialiss en sant mentale, sont peu prpars la
prise en charge des difficults psychologiques telles que
le stress, le mal-tre ou la souffrance, etc.
En outre, quelle que soit la formation de dpart et
lintrt vis--vis de ces problmes, prendre en considration les problmes psychologiques dautrui est source
dauto-questionnement (a minima sur son propre rapport au travail) voire de remise en cause. Inconfortable,
non obligatoire et manquant daccompagnement, cet
auto-questionnement sera le plus souvent vit.
Enfin, se proccuper des RPS cest interroger implicitement lorganisation du travail habituellement rserve au management et aux directions des entreprises.
Le mdecin est-il lgitime dans lentreprise pour une
ventuelle remise en cause de lorganisation ? Sur sa lgitimit, il pourra tre interpell double titre : jusquo
va sa comptence diagnostique sur cette question ? Estil le bon interlocuteur pour porter un projet de prvention par exemple du stress ?

La loi (transposition de la directive-cadre 89/391/CEE

et renforce par les nombreux textes rglementaires
ultrieurs) fait aujourdhui obligation lemployeur
dvaluer les risques y compris psychosociaux et de prserver la sant physique mais aussi mentale des salaris
(article L. 230-2 du Code du travail). Dans ce nouveau
dispositif le chef dentreprise doit pouvoir sappuyer sur
les comptences de spcialistes : mdecin du travail, intervenant en prvention des risques professionnels
(IPRP) spcialis en psycho-ergonomie, psychologie
du travail La responsabilit du mdecin du travail est
donc engage dans le diagnostic et la prvention des
RPS [2, 3].
Comme pour les autres risques professionnels, lapproche des RPS doit tre rigoureuse et donner lieu
une valuation et un programme de prvention. Pour
objectiver le problme et proposer une prvention efficace, il faut disposer d'un cadre de rfrence de ce
qu'est le stress et plus largement des risques psychosociaux (RPS).
Dans une premire partie, il sagira de clarifier les
termes et les concepts voqus plus haut et, dans la seconde, denvisager comment agir en prvention dans
ces domaines.

D. CHOUANIRE

Projet transversal Stress *,

dpartement pidmiologie
en entreprises, INRS
*Ce document sappuie
sur les apports des membres
du projet transversal
stress de lINRS
(Dominique Chouanire,
Eric Drais,
Martine Franois,
Anne Guibert,
Valrie Langevin,
Agns Pentecte,
Christian Trontin,
Corinne Van der Weerdt),
de Nathalie Guillemy
(service juridique de lINRS)
et de Laurence Weibel
de la CRAM Alsace-Moselle.
Merci aux docteurs
Hlne Stakowski
et Michel Pittaco,
mdecins du travail
pour leur relecture attentive.

Dfinitions et concepts
LE STRESS AU TRAVAIL

Depuis le dbut des annes 80, le monde du travail

a connu une profonde mutation lie son intensification, des changements organisationnels et enfin une
volution des secteurs dactivits. Le stress est une

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Facteurs organisationnels
et psychosociaux

Fig. 1 : Risques psychosociaux et effets sur la sant. Les risques de stress correspondent des situations
de dsquilibre entre contraintes et ressources. Ces contraintes peuvent tre inhrentes au mtier ou
tre lies lorganisation du travail (facteurs organisationnels) ou encore la faon dont sont gres les
relations sociales et la communication (facteurs psychosociaux).

problmatique du monde du travail proccupante

puisque la dernire enqute europenne sur les conditions de travail de 2000 [4] a mis en vidence que
28 % des salaris europens dclarent leur sant affecte par des problmes de stress au travail, ce qui,
daprs les donnes de cette mme enqute, en fait,
derrire les maux de dos (qui affectent 33 % des rpondants), le deuxime problme de sant au travail
dclar.
Au niveau europen, la dfinition du stress la plus
courante est : un tat de stress survient lorsqu'il y a dsquilibre entre la perception quune personne a des contraintes
que lui impose son environnement et la perception quelle a
de ses propres ressources pour y faire face. Bien que le processus d'valuation des contraintes et des ressources soit
d'ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte galement la sant
physique, le bien-tre et la productivit de la personne qui y
est soumise.
Trois notions sont retenir dans cette dfinition :
les contraintes au travail,
ltat de tension ou tat de stress gnr par la
perception dun dsquilibre entre contraintes
et ressources,
les consquences ou effets du stress sur la sant
des salaris et sur la productivit.

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Si dans le langage courant, le terme stress dsigne indiffremment l'un de ces trois lments il sera
rserv ici l'tat de tension. La figure 1 reprsente
les trois notions prcdentes schmatises.

Les facteurs organisationnels et psychosociaux

La liste des facteurs organisationnels ou psychosociaux susceptibles de gnrer des contraintes volue en mme temps que le monde du travail [5 8].
Ils peuvent tre regroups en cinq grandes catgories :
la situation macro-conomique : intensification
du travail (pression temporelle ou exigence de
productivit), instabilit de lemploi, importance
de la concurrence nationale et internationale,
mauvaise sant conomique de l'entreprise,
les volutions sociologiques : utilisation croissante
des techniques de communication distance,
individualisation de lactivit professionnelle avec
sur-responsabilisation, exigence ou agressivit
de la clientle, etc.
lorganisation du travail et/ou la gestion des
ressources humaines : ambigut ou conflit de rles,
imprcision des missions, surcharge ou sous-charge
de travail, inexistence des plans de carrire,
incompatibilit des horaires de travail avec la vie
sociale et familiale, etc.
la qualit des relations de travail : insuffisance de
communication, manque de soutien de la part des
collgues et des suprieurs hirarchiques,
management peu participatif, manque ou non
reconnaissance du travail, isolement social ou
physique, etc.
lenvironnement matriel : bruit, sur-occupation
des locaux, etc.

Ces facteurs peuvent gnrer chez les salaris des

contraintes.

Les contraintes de travail

Alors que les facteurs appartiennent au domaine du
factuel, les contraintes sont le rsultat dune perception
par nature subjective : une mme contrainte, par
exemple des horaires de travail dcals, sera perue
diffremment selon les salaris et pour un mme salari la perception pourra tre variable dans le temps.
Contrainte ponctuelle ou durable
Les contraintes dont il est question ici ne sont pas
des situations ponctuelles, telles que, par exemple le
rendu dun rapport dans un dlai court ou une communication devant un large public ou bien encore laffectation une activit nouvelle. Ces dernires sont
lorigine dun tat de stress aigu, qui peut tre stimulant ou inhibant mais disparatra larrt de lvnement, ce stress aigu ne prsentant, la plupart du temps,
aucun dommage pour la sant.
Sont considres ici comme contraintes de travail
(ou stresseurs ), celles qui sinscrivent dans la dure
et qui, sur la base de nombreuses tudes, sont connues
pour tre des facteurs de risque pour la sant.
Contrainte subie ou choisie
Certaines contraintes sont inhrentes lactivit professionnelle elle-mme comme les mtiers de soins ou

sociaux qui confrontent la souffrance ou la mort dautrui (assistantes sociales, ducateurs, urgentistes, ranimateurs, personnel des soins palliatifs, des centres
anti-cancreux, etc.) ou les mtiers comportant un
risque pour la vie dautrui (contrleur arien, pilote
davion, conducteur de transports en commun, etc.). Ces
contraintes sont en gnral acceptes car, en choisissant
ce mtier, les salaris en connaissaient les risques .
Mais les contraintes imposes par lorganisation sont en
gnral bien plus mal supportes. Ainsi une infirmire
hospitalire supportera la confrontation quotidienne la
maladie ou la mort mais percevra plus difficilement, par
exemple, labsence de plage horaire planifie pour transmettre ses collgues les consignes sur les malades, ce
qui relve dun dysfonctionnement organisationnel.
Contrainte unique ou multiple
Laccumulation des contraintes est galement un
facteur aggravant comme, par exemple, dans certains
centres dappels tlphoniques o le tloprateur doit
dans un temps limit (en gnral fix quelques secondes) respecter strictement un script de conversation
avec le client tout en rpondant ses questions et en
documentant une fiche informatique, ceci dans une
ambiance sonore parfois gnante pour laudibilit, avec
un affichage du nombre de clients en attente.
Antagonisme des contraintes (encadr ci-dessous)
En cas de contraintes multiples, il sest avr que
cest la coexistence de certaines contraintes qui affecte

Les modles de Karasek et de Siegrist

Le modle de Karasek repose sur la notion dquilibre entre deux dimensions :
- la demande psychologique qui est associe la ralisation
des tches (quantit, complexit, contraintes dans le temps, etc.) ;
- la latitude dcisionnelle qui recouvre :
. lautonomie dans lorganisation de ces tches et la participation
aux dcisions,
. lutilisation de ses comptences : possibilit dutiliser ses qualifications, capacit dvelopper de nouvelles comptences.
Karasek a montr que lassociation dune forte demande psychologique et dune faible latitude dcisionnelle (ou job strain ) reprsente un risque pour la sant physique et psychique.
Johnson a, par la suite, enrichi ce modle dune troisime dimension : le support social au travail (soutien socio-motionnel et tech-

ENCADR

nique) qui reprsente une interface modulante du rapport Demande/Contrle [9].

La version recommande pour utiliser le questionnaire est celle
en 26 items, laquelle a t intgre la dernire enqute de SUMER
de 2003.Ainsi et pour la premire fois des valeurs de rfrence des
scores des diffrentes dimensions pour la population franaise seront
bientt disponibles.

Dans les annes 90, Siegrist a dvelopp le modle du

Dsquilibre Effort/Rcompense . Ce dernier, galement
bi-dimensionnel, repose sur l'quilibre entre les efforts consentis par
lindividu pour son travail et les rcompenses attendues en retour.
Siegrist, dans son concept deffort distingue 2 sous-domaines :
- la notion deffort extrinsque qui reprend certains items du
concept de demande de Karasek : contraintes de temps, interruptions, responsabilits, heures supplmentaires, etc. ;
- et linvestissement de lindividu vis--vis de ce qui est demand
(incapacit se distancier du travail, comptitivit et hostilit, besoin
dapprobation, impatience et irritabilit).
Ainsi la notion dexigence de la tche est module par un trait de
la personnalit de lindividu qui est son positionnement face aux exigences du travail.
Le deuxime concept du modle sintresse aux gratifications
quapportent le travail quelles soient montaires, destime ou lies au
statut (scurit demploi et opportunits de carrire). Cet aspect
permet de prendre en compte non seulement la ralisation et l'organisation immdiate de son travail mais galement le contrle que
peut avoir l'individu sur lensemble de sa carrire professionnelle [10].

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particulirement la sant. Ainsi de nombreuses tudes

ont mis en vidence une corrlation statistique entre le
job strain de Karasek (dsquilibre entre une forte
exigence de productivit et une faible marge de manuvre) et certaines pathologies (maladies cardiovasculaires, troubles anxio-dpressifs ou encore troubles
musculosquelettiques-TMS). Par exemple, une exigence de rendement assortie dune prescription trs
stricte sur le comment faire le travail , est une situation
potentiellement risque de stress surtout si les ressources sont insuffisantes, si le superviseur se positionne
plus en contrleur de lactivit quen cadre de proximit aidant la rsolution des difficults.
Un autre dsquilibre (modle de Siegrist) entre
forte productivit et bnfices procurs par le travail
(quils soient financiers ou autres) a t galement trs
tudi ; il est galement associ un risque de pathologies, celles voques prcdemment.
Dautres associations de contraintes sont probablement dltres pour la sant mais les preuves pidmiologiques sont moins nombreuses : le dsquilibre
entre qualit ou quantit du travail fourni et reconnaissance par la hirarchie

Les consquences dltres pour la sant

Les consquences dltres sur la sant correspondent un tat de stress chronique et aux affections qui
apparaissent plus long terme [11] et sont schmatises dans la figure 2.

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Fig. 2 : Les effets du stress sur la sant.

Ltat de stress aigu et chronique

Ltat de stress aigu correspond aux deux premires
phases du syndrome gnral dadaptation de Selye qui
se traduisent par une scrtion de catcholamines et
glucocorticodes (annexe 1, p. 184). Un tat de stress
aigu modr nest pas dltre pour la sant.
Ltat de stress chronique correspond lpuisement
dun organisme trop longtemps soumis une hyper-stimulation et donc un excs de catcholamines et glucocorticodes (annexe 1). Il se traduit par lapparition
de diffrents symptmes :
physiques : douleurs (coliques, maux de tte,
tensions et douleurs musculaires, articulaires, etc.),
troubles du sommeil, de l'apptit et de la digestion,
sensations d'essoufflement ou d'oppression, sueurs
inhabituelles, etc.
motionnels : sensibilit et nervosit accrues,
crises de larmes ou de nerfs, angoisse, excitation,
tristesse, sensation de mal-tre, etc.
intellectuels : perturbation de la concentration
ncessaire la tche entranant des erreurs et des
oublis, difficults prendre des initiatives ou des
dcisions, etc.
Ces symptmes ont des rpercussions sur le comportement :
recours des produits calmants (somnifres,
anxiolytiques, alcool, etc.) qui tentent de mettre au
repos cet organisme tendu,
prise dexcitants (caf, tabac, etc.) pour se remettre
en route ,

 fuite par rapport un environnement agressant :

inhibition, repli sur soi, diminution des activits
sociales, etc.
cette phase, le mal-tre est perceptible et ressenti
mais il nest pas toujours mis en mots et exprim par le
salari. La raction sera dabord passive : la situation de
travail stressante est subie et les sentiments dimpuissance et de paralysie dominent. Dans un deuxime
temps, des tentatives dadaptation se dveloppent. Selon les personnalits (ou pour une mme personne
diffrents moments) trois types de stratgies de rponse ou dadaptation sont alors observs :
des rponses dordre motionnel comme
exprimer sa colre ou au contraire linhiber ou
ruminer ses erreurs,
des rponses d'vitement comme la demande de
changement de poste ou larrt du travail,
la recherche de solutions, si cela est possible, par
une meilleure information, une rorganisation de
son travail ou la sollicitation des collgues dans une
recherche de stratgies collectives.
Les symptmes de stress chronique sont rversibles
et cessent quand une solution est trouve. Mais si les
stratgies dadaptation savrent inefficaces ou inacceptables pour l'entreprise, ltat de stress chronique se
prennise menaant lintgrit physique et mentale de
la personne. Les symptmes s'installent ou s'aggravent
entranant des altrations de la sant qui peuvent devenir irrversibles.
Le syndrome mtabolique
Le syndrome mtabolique est le premier stade
pathologique observable de lhyperscrtion prolonge
de catcholamines et de glucocorticodes. Il associe hypertension artrielle, obsit abdominale, rsistance
linsuline et perturbations du mtabolisme des lipides
sanguins [12, 13].
Les consquences cardiovasculaires
Le syndrome mtabolique reprsentant un fort facteur de risque pour le systme cardiovasculaire, les atteintes coronariennes chez des salaris exerant une
activit professionnelle sans grande marge de manuvre sont plus frquentes en terme de mortalit et
de morbidit [14]. Des tudes ont montr que la coexistence d'une forte exigence psychologique et d'une
faible marge de manuvre dans le travail tait galement associe un risque de mortalit cardio-vasculaire. Les accidents vasculaires crbraux sembleraient
galement plus frquents en cas de situation stressante
au travail [15].
Les troubles musculosquelettiques
Les troubles musculosquelettiques du membre suprieur et de la partie suprieure du dos sont de plus en

plus souvent rapports une combinaison de risques :

sollicitations biomcaniques dues des mouvements
rptitifs mais aussi manque de soutien social ou insatisfaction dans le travail [16].
Les problmes de sant mentale
Les problmes de sant mentale ont galement fait
l'objet de nombreuses recherches [17, 18]. La dpression est plus frquente quand le travail associe une
forte exigence psychologique une faible marge de
manuvre et un manque de soutien social (absence
d'aide de la part des collgues ou de la matrise) et ce
chez les femmes et les hommes [19]. Les troubles
anxieux sont galement plus frquents en cas de situations stressantes prolonges. Le suicide attribu au travail ou sur les lieux du travail est un phnomne
mergent proccupant et souvent encore tabou ; sa frquence nest pourtant pas connue et des tudes spcifiques seraient ncessaires [20].
Les autres consquences sur la sant
Les tats de stress de longue dure induiraient
d'autres problmes de sant comme la diminution de la
rsistance aux infections, les maladies immuno-allergiques (asthme, polyarthrite rhumatode, lupus rythmateux, colite ulcrative), les colites fonctionnelles,
lulcre gastro-duodnal, les dsordres hormonaux (de
la thyrode ou des scrtions andrognes ou strognes) ou certaines pathologies de la grossesse (prmaturit, infertilit). Des tudes complmentaires sont
nanmoins ncessaires pour confirmer ou infirmer ces
rsultats.
Le burn-out
Le burn-out est une autre consquence dun tat
de stress chronique professionnel. Il sagit dun syndrome dpuisement physique et mental qui atteint
plus spcifiquement les professionnels qui sont en relation daide, dassistance, de soins ou de formation auprs du public. Il se caractrise par trois symptmes :
- lpuisement motionnel (impression de saturation affective et motionnelle vis--vis de la souffrance
dautrui),
- le dsinvestissement de la relation (avec des attitudes et des sentiments ngatifs et cyniques envers la
clientle ou les usagers),
- une diminution du sentiment daccomplissement
personnel au travail (tendance lauto-valuation ngative en particulier vis--vis de son travail avec les
clients ou patients) [21].
Le cas particulier du stress post-traumatique
Ltat ou le trouble de stress post-traumatique
(ESPT ou TSPT) est officiellement apparu dans la
nosographie psychiatrique en 1980. Pour le DSM-IV
(1994), il sagit dune entit part entire, consquence

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dun vnement traumatique qui provoque pour

une personne de la peur, de la dtresse ou de lhorreur
(braquage en agence bancaire, attentat, etc.) ; ce trouble
se manifeste, quelques semaines aprs lvnement, par
les manifestations cliniques suivantes :
r-exprience persistante de lvnement
traumatique,
comportements dvitement des stimuli
associs au traumatisme,
moussement de la ractivit gnrale,
tat dhyperactivit neurovgtative.
Il est souvent associ dautres troubles psychopathologiques (troubles anxieux, dpressifs, etc.) et semblerait survenir chez des personnalits prdisposes
(histoire traumatique personnelle ?). LESPT saccompagne de traces biologiques dans de multiples systmes centraux et priphriques mais la nature des
mmoires traumatiques reste encore mal comprise.

Des questions relatives au stress

(2) Contrairement
lide reue, linfarctus
du myocarde est cependant une pathologie
plus frquente chez les
ouvriers et employs que
chez les cadres : pour
1 dcs par infarctus
pour la catgorie professions librales-cadres
suprieurs il y a
1,6 dcs pour la catgorie commerantscadres moyens et
2,5 dcs pour la
catgorie ouvriers
employs (donnes de
mortalit des hommes
entre 25 et 64 ans pour
la priode 1989-1991).
Pour en savoir plus :
www.cyes.info/themes/
precarite/sante_et_pre
carite_3.ph

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Ltat de stress chronique : problme individuel ou collectif ?

Un tat de stress est une plainte qui rsulte de linteraction entre la personne et sa situation de travail.
Mais un tat de stress nest pas forcment li au travail
et des vnements de la vie personnelle peuvent en tre
la cause. Dans la plupart des situations, le mdecin du
travail pourra faire la part des choses et tablir le diagnostic tiologique mais en cas de coexistence de facteurs (divorce rcent et surcharge de travail par
exemple), limputabilit au travail nest pas aise au
cours de la visite systmatique. Le mdecin pourra,
dans ce cas, revoir le salari ou, selon la gravit de la situation, ladresser vers une consultation hospitalire
spcialise en sant mentale ou souffrance au
travail ou encore un spcialiste psychiatre. Mais pour
une entreprise donne, la question du stress interpellera le mdecin du travail si le nombre de salaris
concerns est lev ou sil augmente rapidement dans
le temps et si celui-ci peut lgitimement attribuer
les problmes de sant observs des facteurs de stress
communs lis au travail.
Bon ou mauvais stress ?
Souvent valoris par les managers, le bon stress
semble recouvrir les notions de motivation ou dimplication dans le travail ; il amliorerait sa ralisation,
la productivit, tandis que le mauvais stress rendrait
malade. Les termes de bon et mauvais stress
sont inadquats et recouvrent des distinctions plus
anciennes : aigu/chronique et choisi/subi.
Le stress aigu correspond aux ractions dun organisme qui doit sadapter. Il nest ni bon ni mauvais, il
est simplement rendu ncessaire par lenvironnement.

Cette adaptation a toujours un cot pour lorganisme,

sans grande consquence si le stresseur est modr
(comme par exemple un tat de stress induit par un
changement choisi du poste de travail) mais si le stresseur est trop intense, comme dans le cas dun braquage
par exemple, il peut entraner un stress post-traumatique .
Ltat de stress chronique nest, en aucun cas, bnfique pour lorganisme car il le maintient en sur-rgime ;
pour un temps limit, les symptmes sont rversibles
mais si le stresseur sinscrit dans la dure, les consquences pour la sant sont, comme voques prcdemment, invitables et deviennent de moins en moins
rversibles.
Une situation stressante aigu choisie sera toujours
mieux accepte quune situation subie. En revanche,
une situation chronique mme choisie sera toujours
dltre ; cest ce dont se plaignent, de plus en plus, les
cadres qui, aprs une promotion pourtant choisie, sont
victimes dans le long terme dune surcharge de travail
qui pourra entraner des problmes de sant dont le
classique infarctus du myocarde (2).

LES AUTRES RISQUES PSYCHOSOCIAUX :

VIOLENCES, HARCLEMENT ET MAL-TRE

ct du stress, on distingue les violences internes

dont le harclement moral et le harclement sexuel, les
violences externes (celles provenant de personnes extrieures lentreprise) et la souffrance ou le mal-tre au
travail.

Les violences internes

Elles correspondent des agressions verbales ou
physiques manant de collgues ou de responsables
hirarchiques. Les situations de violences internes
semblent un peu moins frquentes que celles lies au
stress. En effet, lenqute europenne sur les conditions de travail de 2000 [4] met en vidence que 9 %
des rpondants dclarent avoir t victimes dans lanne prcdente dintimidations (dfinies par lexistence de brimades ou dagressions collectives) mais
les carts entre pays sont importants relevant probablement plus dune plus grande prise de conscience
que dune ralit : 4 % au Portugal contre 15 % en
Finlande, la France occupant une position intermdiaire (10 %) ; est galement releve une disparit selon les genres : 7 % pour les hommes contre 10 %
pour les femmes. En ce qui concerne la violence physique, 2 % des rpondants dclarent en avoir t victimes au cours des 12 derniers mois de la part de
personnes du lieu de travail avec une variation de 1
5 % selon les pays [4].

Plus rcemment une tude a t ralise par lintermdiaire dun rseau de 143 mdecins du travail de la
rgion Provence-Cte-dAzur : 7694 salaris ont renseign un auto-questionnaire ( Leymann Inventory of
Psychological Terror ) confirmant que la prvalence de
la violence psychologique au travail (dfinie selon
Leymann) des 12 derniers mois est de 10 % [22].

Deux cas particuliers de violences internes :

le harclement moral et le harclement
sexuel au travail
Le harclement moral
Sous la pression dune prise de conscience socitale
[23, 24], la loi de modernisation sociale n 2002-73 du
17 janvier 2002 a introduit dans le Code du travail larticle L. 122-49 spcifiant linterdiction de harclement
moral : aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral qui ont pour objet ou pour effet
une dgradation des conditions de travail susceptible de
porter atteinte aux droits du salari et sa dignit, daltrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son
avenir professionnel . Deux notions caractrisent le harclement moral : la rptition des agissements et la dgradation des conditions de travail. Par ailleurs, larticle
222-33-2 est introduit dans le Code pnal, destin
rprimer le harclement moral. Dfini dans les mmes
termes que les agissements viss l'article L. 122-49
du Code du travail, le harclement moral est passible
d'une peine d'un an d'emprisonnement et de 15 000
d'amende.
Le harclement moral nest pas lexclusive dune relation hirarchique avec harclement du subordonn
par le suprieur. Il peut tre ascendant (harclement du
chef par ses subordonns) ou transversal : harclement
par des collgues dun salari stigmatis par exemple
cause de sa diffrence. Il peut galement tre le fait
dune ou plusieurs personnalits perverses mais aussi
relever dune politique dintimidation pour se dbarrasser dun ou plusieurs salaris devenu gnant(s) ou
inutile(s) . Ce type de harclement est qualifi de
stratgique . Entre la personnalit perverse et le harclement stratgique, dautres conjonctures de travail
sont rencontres qui font dune personne normale
un harceleur : cest le cas, par exemple, dun suprieur
hirarchique qui, se sentant menac par un subordonn
plus diplm, va le harceler.
Ainsi, la cause des cas avrs de harclement moral se
rsume rarement une relation inter-individuelle perverse. Certaines formes dorganisation sont plus propices
lmergence de telles situations ; une forte exigence de
productivit de la part de la hirarchie peut, pour un
contrematre, justifier, ses yeux, des comportements
abusifs vis--vis du personnel de son atelier, le rendement obtenu tant le garant de son impunit. Une

absence de circuits de communication entre salaris au

sein de lentreprise peut isoler certains dentre eux et
les rendre ainsi plus vulnrables aux drives relationnelles. Dans les cas avrs de harclement, il est rare
que la situation ne soit pas connue de lentourage
direct des personnes concernes mais dnoncer de
tels actes suppose un climat relationnel gnral satisfaisant.
la connaissance de lauteur, le recensement des
cas de harclement moral au travail reconnus sur le
plan juridique nexiste pas. De plus, du fait du cadre rglementaire particulier la France, il ne serait pas
possible de comparer ces donnes avec des donnes
europennes.
Le harclement sexuel
En ce qui concerne le harclement sexuel, l'article
L. 122-46 du Code du travail ainsi que l'article 222-33
du Code pnal qui sanctionne les agissements de harclement sexuel ont t modifis en 2002. Le harclement sexuel est dsormais caractris par des
agissements de toute personne (et plus seulement de
ceux dun responsable hirarchique) dont le but est
d'obtenir des faveurs de nature sexuelle son profit ou
au profit d'un tiers. La prvalence du harclement
sexuel dclar est cependant faible : 2 % des rpondants
en font tat dans lenqute europenne de 2000 avec un
gradient Nord/Sud : jusqu 1 % dans lEurope de sud
et jusqu 4 % dans les pays scandinaves avec une forte
disparit femmes/hommes : 4 % contre 1 % [4].

Les violences externes

Pour lAgence europenne pour la scurit et la
sant au travail, les violences externes sont des insultes
ou des menaces ou des agressions physiques ou psychologiques exerces contre une personne sur son lieu
de travail par des personnes extrieures lentreprise, y
compris les clients, et qui mettent en pril sa sant, sa
scurit ou son bien-tre [1].
Ces actes de violence sont le fait de clients, dusagers, de patients, dlves, etc. Ils visent notamment
des salaris [25 27] :
travaillant dans les transports en commun
et dautant plus quils sont isols comme
les chauffeurs de taxi,
ayant des activits de guichet,
manipulant des objets de valeur (activits
bancaires, bijouterie, commerces, convoyages
de fonds, etc.),
exerant dans les secteurs de sant
(particulirement dans les services hospitaliers
des urgences ou psychiatriques),
uvrant dans les secteurs socio-ducatifs
(services sociaux, enseignement secondaire, etc.).

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La violence se manifeste selon divers degrs de

gravit :
les incivilits : absence de respect dautrui se
manifestant dans lintonation, le comportement,
etc.
les agressions verbales : menaces, insultes, etc.
les actes violents : destruction ou dgradation
de matriel, etc.
les agressions physiques : bousculades, coups,
blessures, etc.
Dans la troisime enqute europenne sur les
conditions de travail, 4 % des rpondants dclarent
avoir t lobjet, au cours de lanne prcdente, de violence physique de la part de personnes extrieures au
lieu de travail avec des carts importants entre les pays
(de 1 9 %) [4]. Lenqute SUMER de 2003 rapporte
que, parmi les salaris qui sont en contact avec le public, 23 % dclarent tre exposs un risque dagression physique conte 18,5 % en 1994 [28].
Une tude irlandaise a mis en vidence que 29 % des
accidents dus la violence concernent les services de
sant ; en Sude, un cas de violence sur deux touche le
personnel soignant, essentiellement dans les tablissements psychiatriques et les employs des services sociaux. En Finlande une tude ancienne portant sur
13762 interviews met en vidence que ce sont les gardiens de prisons et les policiers les plus affects [29].
Les facteurs extra-professionnels tels que la vie urbaine, la dure des transports, les situations familiales
conflictuelles, les problmes sociaux, etc. peuvent expliquer en partie les phnomnes de violence qui
contaminent tous les secteurs de la vie en collectivit et
peuvent toucher tous les salaris en contact avec le public. En ce qui concerne la violence externe, les facteurs
non lis au travail sont des dterminants plus forts que
pour le harclement ou le stress. Pour autant lorganisation du travail nest pas sans influence sur cette violence externe ; une bonne gestion de la clientle dans
les activits de guichet par exemple pourra la prvenir
et protger efficacement les salaris [30].

Souffrance ou mal-tre

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D'autres situations souvent rapportes au stress ou

dcrites comme du harclement rciproque peuvent
correspondre des conflits enkysts o ltat de
stress n'est plus prdominant mais a laiss la place
une relle souffrance au travail. Ainsi un tat de
souffrance ou mal-tre au travail peut rsulter :
de situations de conflits ou dhyper-conflits [31]
voire de violence interne (celle provenant de
personnes de la mme entreprise) ;
de relations inter-individuelles au travail
pathognes : emprise, abus de pouvoir,
manipulation, mise lcart

Relations entre stress, harclement,

violences et mal-tre
Comme l'indique la figure 3, les situations de
stress , harclement et violences au travail
ne sont pas indpendantes les unes des autres. Les
mmes facteurs organisationnels ou psychosociaux
peuvent tre la source des trois situations.
Une situation de harclement subie ou observe entranera chez la victime et lentourage un tat de stress.
Inversement, une situation de travail risque de stress
lev (forte exigence de productivit, etc.) favorise les
cas de harclement (figure 3).
Les mmes relations existent entre violence externe
et stress (figure 3). Des actes ou des paroles violents subis ou observs stressent victime et entourage.
Mais une situation de stress pour un employ en
contact avec le public peut induire des comportements

Fig. 3 : Relations entre stress, harclement

et violences.

violents de la part de la clientle : un employ tout seul

laccueil dune grande surface le samedi matin, qui
doit la fois rpondre au tlphone, changer les articles, renseigner les clients, diffuser les messages dans
le micro, etc. va stresser devant la file de clients qui
simpatientent, perdre sa capacit dcoute et sa disponibilit et gnrer de lagressivit.
Par ailleurs, il existe dautres liens non reprsents
sur la figure 3 ; cest le cas entre souffrance (ou maltre) et les trois autres risques : un tat de stress, du harclement ou des actes violents gnrent de la
souffrance pour les victimes mais aussi pour lentourage. Cependant, une situation de souffrance peut
rsulter dhyper-conflits ou de relations de travail
pathognes sans avoir jamais provoqu un tat de
stress. Pour autant, la gravit de ces diffrents risques
nest pas la mme. Un cas de harclement avr ou de
violence physique interne ou externe tmoigne dune
situation de travail dj dgrade et doit systmatiquement alerter le chef dentreprise et, qui plus est, le
prventeur.

Prvention du stress
et des risques psychosociaux
PRVENTION DU STRESS

Les diffrents niveaux de prvention (figure 4)

[32, 33]
La prvention des risques professionnels vise viter tout problme de sant et de scurit li au travail.
En prvention, on agit, autant que faire se peut, en vitant lapparition ou en minimisant les facteurs qui sont
connus pour tre la source des problmes de
sant/scurit (prvention la source ). On peut
aussi limiter les consquences sur sant/scurit dune
situation de travail (prvention corrective).
En ce qui concerne le stress au travail [34], la prvention la source (dite primaire en Sant publique) sapplique soit avant lapparition de contrainte,
situation idale trs rarement rencontre voire impossible dans les mtiers o les contraintes sont inhrentes
lactivit elle-mme (mtiers de soins ou avec enjeu
sur des vies humaines, etc.), soit quand les contraintes
sont dj prsentes et il sagira alors de les rduire
avant lapparition des premiers symptmes de stress
chronique.

La prvention corrective (dite secondaire) vise

limiter les consquences sur la sant chez des personnes prsentant dj des symptmes lis un tat de
stress chronique. Les interventions les plus souvent dveloppes sont des programmes qualifis de gestion
individuelle du stress .
Enfin, les prventeurs peuvent intervenir afin
dviter que l'tat de sant des personnes en souffrance ne se dtriore davantage (prvention dite tertiaire). Il sagit dune rponse d'urgence avec prise en
charge d'un point de vue mdical et/ou psychologique des personnes qui souffrent dj de problmes
de sant (troubles anxio-dpressifs, maladies cardiovasculaires, etc.) dus au stress et qui ne sont plus en
mesure de faire face aux contraintes imposes par
leur travail. Sur le plan individuel, la prise en charge
fera appel aux psychothrapies proposes lors de dpressions ou tats anxieux svres. Sur le plan collectif, il peut s'agir de runions de dbriefing trs
adaptes et souvent efficaces dans certaines situations de tensions.
Indispensable et premier dans certains cas, ce type
de rponse est loin d'tre suffisant. Il doit dboucher
sur une rflexion concernant les sources de stress :
pourquoi telle personne en est-elle arrive l ? Son tat
s'explique-t-il seulement par une fragilit personnelle ?
D'autres personnes de son entourage professionnel
prsentent-elles les mmes difficults, mme moins
exacerbes ? Peut-on tablir un lien entre ces difficults et les conditions de travail ?

Fig. 4 : Les niveaux de prvention du stress au travail.

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En rsum, l'approche de prvention la source est

considre comme la seule efficace sur le long terme,
tant du point de vue de la sant des salaris que de
celle de l'entreprise car elle agit sur les causes. Certaines approches correctives peuvent tre rapidement
mises en place, efficaces dans le court terme et peu
coteuses. Quant aux interventions durgence parfois associes aux prcdentes, elles ont des rsultats
plus longs et plus alatoires.
La distinction entre prvention la source ou corrective est trs oprante pour concevoir et planifier un
plan de prvention. Cependant, dans la ralit des situations de travail, il est rare que le stade volutif des
personnes dune mme entreprise soit identique. En effet, coexistent au sein dune mme population des personnes soumises des contraintes mais qui font face
sans dommage, des personnes plus ou moins stresses
et des salaris prsentant dj des problmes de sant
avancs. Les actions mettre en uvre devront alors
tenir compte de ces diffrents groupes de salaris.

Opter pour une organisation saine

La prvention la source consiste agir en amont
de toute difficult, en mettant en place, dans une entreprise, un service ou un atelier, une organisation et
des conditions de travail (action sur Facteurs organisationnels et psychosociaux en rouge sur la
figure 4) permettant de garantir la sant des salaris.
Mais cette situation idale est rarement rencontre.
Le plus souvent, les situations de stress sont dj prsentes et il faut ragir. Quand le stress est install, deux
grandes options pour le combattre sont possibles :
Ds 1981, un(e) scientifique sudois(e) B. Gardell
[35] dfinissait cinq conditions ncessaires pour quun
environnement psychosocial du travail soit satisfaisant :
Le travail doit tre conu :
de faon ce que chacun puisse influencer
la situation, les mthodes et la vitesse dexcution,
de faon ce que chacun ait une vue densemble
et une comprhension des diffrentes oprations,
pour donner chacun la possibilit dutiliser
et dvelopper la totalit de ses ressources,
pour permettre les contacts humains
et la coopration entre ses acteurs,
pour donner chacun le temps ncessaire
la satisfaction de ses rles et obligations extrieures
tels que les tches familiales, sociales ou
engagements politiques, etc. .
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permettre aux salaris de rsister leur stress ou agir sur

lorganisation ; ces deux options ne sexcluent pas et peuvent tre associes paralllement ou squentiellement.

Utiliser les programmes de gestion

individuelle du stress
Les programmes de gestion individuelle du stress
sappuient sur les mthodes de dveloppement personnel associant des techniques de relaxation et de r-valuation cognitive, inspires de la psychothrapie
cognitivo-comportementale. Celle-ci suppose que les
motions et le comportement humain sont influenables par linformation et la prise de conscience : une
personne peut ainsi modifier son valuation dune situation jusquici stressante et relativiser son incapacit
y faire face, ses ractions biologiques s'en trouveront
ainsi attnues. La r-valuation cognitive, en modifiant la perception de sa propre situation de travail, vise
rduire l'tat de stress et les motions et comportements qui lui sont associs.
Les programmes de gestion individuelle du stress
peuvent tre indispensables pour les professionnels de
sant exposs des situations difficiles sur le plan motionnel et affectif (urgentistes, soignants de personnes
en fin de vie ou atteintes de cancers notamment sil sagit
denfants) qui ils pourront tre proposs prventivement. Ils peuvent tre galement une aide non ngligeable dans des situations o le stress est dj prsent.
Leur mise en place s'intgre en gnral au plan de
formation de l'entreprise, ce qui a lavantage dtre
simple, flexible et peu coteux.
En revanche, ces actions ne s'attaquent pas aux
sources du problme et, comme lont dmontr plusieurs tudes dvaluation [36], elles sont efficaces mais
seulement dans le court terme, ce qui nest pas le cas
de la dmarche suivante [37].

Agir sur lorganisation : dmarche

et acteurs
Cette deuxime option vise prvenir les contraintes
(prvention la source de la figure 4) ou diagnostiquer et traiter les contraintes dj existantes (prvention corrective). Elle peut se suffire elle-mme ou
tre associe aux programmes de gestion individuelle
du stress dcrits prcdemment. Quand cette
deuxime option est choisie, elle doit sinscrire dans une
dmarche globale de prvention des risques professionnels (art. L 230-2 et R 230-1 du Code de travail).
La figure 5 rsume une dmarche gnrique de
prvention en y intgrant les points de vue des diffrents acteurs de lentreprise : dirigeants et prventeurs
internes ou externes lentreprise (cf. encadr Pour
en savoir plus , p. 182) [38].
Modes dentre dans la dmarche
En effet, lentre dans une telle dmarche peut relever dune volont propre de lentreprise qui value a

Fig. 5 : Dmarche de prvention du stress.

Demande des acteurs

de l'entreprise

Document
unique

Problme repr
par les prventeurs

Prdiagnostic ou analyse
de la demande

Signes d'alerte
(harclement, suicide,
violence,TMS, etc.)

MISE EN PLACE D'UN PROJET SPCIFIQUE

Mesures
prliminaires
de prvention

Constitution d'un groupe projet

Diagnostic approfondi

Prise
en charge
des salaris
en souffrance

Restitution des rsultats

laboration d'un plan d'action

Mise en uvre
valuation

priori ses risques notamment pour la rdaction du

Document unique (DU). Lentreprise sera, alors, dautant plus attentive aux risques de stress quelle appartient lun des secteurs dactivits connus pour tre
risque (annexe 2).
Un autre mode dentre peut provenir de symptmes de dysfonctionnement graves qui peuvent
avoir alert les acteurs de la prvention dans lentreprise : direction, CHSCT, mdecin du travail, infirmire, prventeur ou hors de lentreprise : contrleur
et ingnieur CRAM, MIRTMO (mdecin inspecteur
rgional du travail et de la main-duvre), etc.
Pr-diagnostic
Quel que soit le point dentre dans la dmarche,
la premire tape est un pr-diagnostic (ou dpistage) qui sera tabli partir des donnes existantes,
pertinentes vis--vis du stress et facilement mobilisables dans lentreprise :
donnes lies au fonctionnement de lentreprise :
- indicateurs organisationnels (provenant des
ressources humaines) : absentisme, turn over,

faible respect des horaires,

- indicateurs de production : quantit, qualit,
rebus,
- indicateurs conomiques : cotisations accidents
du travail et maladies professionnelles ;
donnes mdicales : les rapports annuels du
mdecin du travail peuvent apporter des lments
dterminants pour engager une action de
prvention. Ils constituent un tat des lieux de
la sant de la population dune entreprise et
permettent un diagnostic niveau collectif. Ils
prcisent lampleur des problmes (prvalence
ou frquence leve des plaintes et/ou problmes
de sant lis au stress diagnostiqus) et peuvent
mettre en vidence la dtrioration progressive
ou rapide de la situation. Ces indicateurs de
prvalence ou de frquence des problmes lis
au stress dgrads ou se dgradant progressivement
objectivent un mal-tre souvent dni dans
lentreprise et pourront tre souvent les seuls
dclencheurs dune rflexion et dun plan de
prvention. En outre, ces indicateurs de sant

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mesurs en amont permettront dvaluer lefficacit

des actions mises en uvre ultrieurement ds lors
quils sont suivis tout au long de la dmarche. Il
peut tre plus difficile de garantir la confidentialit
des donnes dans les petites entreprises. Dans ce
cas, le rapport annuel peut concerner un secteur
dactivits (plusieurs entreprises dun mme secteur
suivies par le mme mdecin comme par exemple
htellerierestauration ). Pour limiter encore le
risque didentification des personnes, la prvalence
des problmes de sant rapports au stress peut tre
globalise par un seul score par entreprise (par
exemple prvalence totale des personnes hypertendues et des personnes dprimes et ayant un TMS
dans lentreprise X). Ce score dentreprise pourra
alors tre compar au score de lensemble du
secteur dactivit et ainsi dmontr lventuelle
ncessit dagir.
En cas de dysfonctionnements graves, le recours
un expert extrieur (institutionnel ou cabinet conseil)
est frquent ; dans ce cas, ltape du pr-diagnostic est
largie une analyse de la situation . En effet, en
plus de la compilation des donnes, lexpert devra restituer lensemble des problmes et clarifier les enjeux
des diffrents acteurs de l'entreprise.
Suite cette phase pr-diagnostique, une prise en
charge mdicale et thrapeutique des salaris en
souffrance ou la mise en application des textes rglementaires peuvent constituer une rponse d'urgence
(cf. figure 5). Mais au-del de cette premire rponse, la prvention du stress ou des problmes qui
ont suscit le pr-diagnostic peut ncessiter la mise
en place d'un projet spcifique (cf. figure 5 ).
Constitution dun groupe projet
Un tel projet suppose la cration dun groupe de
pilotage en interne, reprsentant des services ou catgories de personnel concerns par le problme, la
direction, les prventeurs internes (infirmire et/ou
mdecin du travail, reprsentants CHSCT). Pour
certaines des tapes, notamment pour celle du diagnostic approfondi ou de lvaluation , on pourra
recourir des ressources extrieures. En effet, dune
part, ces tapes ncessitent une expertise dans lvaluation des RPS rarement prsente dans lentreprise
et, dautre part, une valuation externe garantit limpartialit des rsultats pour les diffrentes parties en
prsence.

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Diagnostic approfondi
La diagnostic approfondi vise prciser la nature
et limportance des facteurs organisationnels et
psychosociaux en cause, valuer les contraintes des
salaris et ventuellement mesurer des indicateurs
de sant (symptmes de stress ou problmes de
sant dj avrs) jusque l non disponibles (ou

vrifier leur importance au moment du dmarrage de

projet si le mdecin suit dj ces indicateurs depuis
plusieurs annes) et enfin reprer les groupes de
salaris les plus affects.
Le diagnostic peut sappuyer sur diffrents outils et
en particulier sur le questionnaire, lequel doit tre rserv certaines situations. En effet, le questionnaire
codifie et rduit linformation.
Si lvaluation des contraintes est envisage par
questionnaire, il faudra veiller en choisir un qui corresponde la ralit des contraintes de lactivit tudie. Pour choisir un questionnaire adapt la
situation, il est recommand de raliser quelques entretiens exploratoires, non directifs, lesquels peuvent
tre inclus dans les visites annuelles.
On peut recourir au questionnaire de Karasek
condition que les principales contraintes voques par
les salaris recouvrent bien les dimensions de ce questionnaire : pression temporelle, fort contrle de lactivit et faible support social. Si les salaris se plaignent
surtout de la violence de la clientle, il faudra alors se
tourner vers un outil adquat.
Pour exploiter linformation fournie par un questionnaire, il faut que le nombre de rponses soit suffisant : une participation de 80 % garantit labsence des
biais de slection.
Enfin, il faut prvoir ds le dbut de la dmarche les
ressources et les comptences pour saisir les donnes, les analyser et les interprter.
Dautres mthodes dinvestigation peuvent tre
utilises seules ou en complment du questionnaire :
lentretien individuel ou collectif (runissant plusieurs salaris du mme atelier). Dans des PMEPMI ou les TPE (trs petites entreprises), le colloque
singulier annuel peut apporter beaucoup dinformations sur la ralit du travail et pourra tre plus enrichissant quun questionnaire.
Ressources et conditions optimales
Lentreprise et le mdecin du travail ne sont pas
seuls pour valuer les risques de stress et mettre
en place un programme de prvention. Le mdecin du travail peut disposer de ressources au sein
de son propre service inter-entreprises : cellules
spcialises ou mdecins du travail rfrents dans
les RPS ou en sant mentale, ou IPRP spcialiss
dans des disciplines telles que lergonomie ou
lorganisation du travail (dcret n 2003-546 du
24 juin 2003). Mais il peut galement sappuyer
sur les comptences des personnes rfrentes sur
les RPS au sein des services Prvention des
CRAM [39] ou des Agences rgionales pour
lamlioration des conditions de travail (ARACT)
ou des cabinets conseils privs (parfois rpertoris
par les CRAM selon leurs mthodes dintervention) qui peuvent apporter leur aide et/ou raliser

tout ou partie des diffrentes tapes de la dmarche voque ci-dessus.

Avant de sengager dans une dmarche de
prvention du stress, lentreprise devra runir certaines conditions :
la direction doit sengager dans une dmarche
complte et durable afin dviter les diagnostics
sans suite qui gnrent des faux espoirs et seront
terme plus dommageables que le statu quo,
une culture en sant et scurit au travail
doit dj exister dans lentreprise. On ne peut
sattaquer aux risques psychosociaux que
si les risques plus immdiats (par exemple
lectriques) sont circonscrits,
la direction doit accepter le principe dune remise
en cause de lorganisation si les facteurs
organisationnels et psychosociaux savrent tre la
cause des difficults,
lensemble du personnel doit tre inform et
participer la dmarche.

PRVENTION DES AUTRES RPS

La dmarche prcdemment dcrite pour le

stress peut tre utilise pour la prvention des autres
RPS. ct des recommandations gnrales, des
dmarches de prvention spcifiques peuvent tre
engages.

Recommandations gnrales
Lexistence dun cas de harclement ou de violence, notamment physique, ou de suicide ou tentative de suicide (sur les lieux du travail ou rapport au
travail par les collgues ou la famille)(3), tmoigne
d'une situation dgrade qui doit, si lentreprise ne
sest pas encore proccupe du problme, alerter
tous les prventeurs et, au premier chef, le mdecin
du travail (figure 5). Encore faut-il que celui-ci en
soit inform. La mise en place dune procdure dinformation du mdecin du travail par lentreprise peut
savrer ncessaire.
Elle ncessite dans un premier temps une approche
curative pour les victimes mais aussi pour lentourage professionnel direct de la victime souvent autant traumatis que la victime elle-mme. Un suicide
dans une entreprise fragilise lenvironnement proche
et peut tre une cause de passage lacte pour dautres
collgues vivant une situation de travail similaire. Une
prise en charge psychothrapeutique individuelle est
souvent indique et le rle du mdecin du travail
consiste orienter les personnes en souffrance vers le

thrapeute adquat. cette prise en charge individuelle, on peut associer, selon la gravit des incidents
ou accidents, une approche collective en proposant
des runions dbriefing animes par un ou des spcialistes qui permettront la mise en mots de la situation traumatisante et le reprage des personnes en
souffrance.
Toutes ces situations requirent, aprs la prise en
charge en urgence, toute lattention des responsables
dentreprise et des prventeurs qui doivent sattacher
identifier les facteurs en cause et proposer des axes
de prvention. Cette rflexion ne pourra nanmoins
tre initie quaprs un certain dlai dans un contexte
plus apais.

Dmarches spcifiques
Dans le cas dune suspicion de harclement, surtout si la situation est complexe, le mdecin du travail
peut alerter le mdecin inspecteur rgional du travail
et de la main-duvre (MIRTMO), lequel peut initier
une enqute pour relever une infraction aux dispositions de larticle L.122-49 du Code du travail. La prvention du harclement ne sarrte pour autant pas
cette enqute. Les autres aspects de sa prvention
sont traits dans le dossier sur le harclement moral au
travail en ligne sur le site de lINRS.
Les cas de violence physique doivent faire lobjet
dun certificat mdical initial et dune dclaration en
accident du travail pour garantir une prise en charge
de consquences post-traumatiques. De mme pour
les suicides ou tentatives de suicide sur les lieux du
travail : une dclaration en accident du travail sera
tablie [40].
En ce qui concerne la violence externe, un certain
nombre de dispositions prventives sont recommandes pour les salaris en contact direct avec un public
(cf. notamment le document de la CRAM Languedoc-Roussillon [41]). Ces recommandations visent
lamnagement des postes de travail, la formation des
salaris la gestion des conflits ou la dtection prcoce des agresseurs et lanalyse systmatique des
agressions.
Lexistence dhyper-conflits est galement une situation haut risque notamment de passage des
actes violents ou des suicides ou des dpressions
graves ; le malaise est nanmoins souvent tellement
prgnant que lentreprise sera souvent demandeuse
dune intervention ; pour autant ces situations sont difficiles traiter et requirent les comptences de professionnels extrieurs forms dans lapproche de telles
situations [31].
Pour en savoir plus : www.inrs.fr la rubrique
dossiers (cf. encadr page suivante).

(3) Lattribution au travail dun suicide ou

dune tentative de suicide est toujours extrmement dlicat et le mdecin du travail est partag entre respect du secret
mdical et ncessit
daction. Tout en respectant le secret mdical, le
mdecin recherchera les
lments lui permettant
de se faire son opinion et
dorienter si besoin son
action.

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Conclusion
Cet article prsente les diffrents RPS : stress, harclement, violences, mal-tre, etc Faisant suite aux
dfinitions, la prvention du stress puis celle des autres
RPS a t envisage. Cette dmarche de prvention est
une dmarche gnrique des RPS se rfrant sur le
plan mthodologique une dmarche projet . Elle
convient la plupart des situations de travail et peut
tre dcline dans tous les secteurs dactivits. Elle prsente galement certaines caractristiques. Il sagit
dune mthode :
qui peut se drouler en autonomie pour une
entreprise lexception de certaines tapes
(diagnostic approfondi et valuation),
qui essaie de prendre en compte et de mettre en
confrontation lintrieur du comit de pilotage
du projet des points de vue diffrents sur une
mme situation de travail et par-l, confre
lapproche, son caractre multidisciplinaire
(oprateur, responsable scurit , DRH,
mdecin du travail, psycho-ergonome des CRAM,
etc.).
Dans certains cas, le recours une approche spcialise pour la totalit de la dmarche va savrer ncessaire. Par exemple, lapproche organisationnelle
dveloppe par le laboratoire dergonomie (EPAP-HT)
sera prsente dans le prochain numro de la revue

Documents pour le Mdecin du Travail. Elle se rvle particulirement oprante parce quelle permet un approfondissement de la ralit du travail. Il sagit dune
approche avec forte expertise quil faudra rserver
des secteurs dactivits non encore dfrichs (lexploration des contraintes sera dans ce cas primordiale) ou
dans des situations de travail dj trs dgrades (lintervention dun tiers tant un appui certain) ou quand
la taille des entreprises exige un travail de diagnostic
consquent.

Pour en savoir plus

- www.inrs.fr - 4 dossiers concernant ce sujet sont consultables
cette adressse Internet : Sant mentale au travail , Le stress au
travail , Harclement moral : gnralits , Travail et agressions.
tat des lieux et prvention des risques
- Jai mal au travail. Stress, harclement moral et
violences - Multimdias et audiovisuels (DM 0327). Paris :
INRS ; 2004.
- GRENIER-PEZE M. ; SOULA M.C - Approche pluridisciplinaire
du harclement moral. tudes et enqutes (TF 113). Doc Md Trav.
2002 ; (90) : 137-45.
- DE GASPARO C. ; GRENIER-PEZE M. - tude d'une cohorte
clinique de patients harcels : une approche sociologique quantitative. tudes et enqutes (TF 125). Doc Md Trav. 2003 ;
(95) : 307-31.
- PAOLILLO A.G., HAUBOLD B., LEPROUST H., DESCATHA A.
et al. Devenir socioprofessionnel de patients en situation de harclement moral prsum. tudes et enqutes (TF 146). Doc Md
Trav. 2006 ; (105) : 49-59.

Points retenir
Les risques psychosociaux comprennent le stress mais aussi les violences externes, les violences
internes (dont le harclement) et la souffrance ou le mal tre au travail
Au niveau europen, le stress est dfini comme rsultant d'un dsquilibre entre la perception
qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle
a de ses propres ressources pour y faire face
Le stress chronique est l'origine de divers effets dltres sur la sant : maladies
cardiovasculaires, consquences sur la sant mentale, troubles musculosquelettiques...
La prvention du stress et, plus largement, des risques psychosociaux doit sinscrire dans une
dmarche dvaluation des risques (rdaction du document unique) et dlaboration de plans
de prvention

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2e trimestre 2006

182

Bibliographie
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N 106
2e trimestre 2006

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ANNEXE 1

M C A N I S M E S P H YS I O L O G I Q U E S D U S T R E S S [ 4 2 ]
En 1936, Selye endocrinologue introduit pour la premire fois, le terme de stress et la notion de syndrome gnral d'adaptation (SGA). Mme si, depuis cette date, des dcouvertes ont permis daffiner la connaissance du mcanisme, les descriptions de Selye sont encore pertinentes.
Pour Selye, le SGA avec ces trois phases : alarme, adaptation et dcompensation correspondait
une rponse non spcifique de lorganisme pour nimporte quelle perturbation et ncessit
dadaptation.
Mcanisme neuroendocrinien dun stress aigu
valuation cognitive

Mmoire

Neurotransmetteurs

Facteur de
stress aigu

HYPOTHALAMUS

CRH

HYPOPHYSE

ACTH

Glucocorticodes :
cortisol, corticostrone

Glandes
surrnales

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Depuis Selye, on sait que la raction biologique un vnement imprvisible, incertain ou nouveau nest pas un raction automatique mais au contraire adapte la situation. En effet, face
un vnement stressant (par exemple tre observateur dun accident de la circulation), il se
produit de faon automatique un appariement entre lvnement stressant actuel et un vnement du pass ressemblant. Or, il a t stock en mmoire, non seulement la nature de lvnement pass mais aussi la dure et la quantit de glucocorticodes scrte lors de cet vnement. Ainsi, lors dun vnement qui potentiellement peut entraner la fuite ou le combat, le
systme nerveux sconomise le temps de lanalyse de celui-ci, met immdiatement lorganisme en sur-rgime anticipant sur les besoins en oxygne et glucose. Il se produit, en quelques
secondes, une libration de catcholamines qui caractrise la phase d'alarme et dont le rle est
dactiver toutes les fonctions (cardiaque, respiratoire, etc.) pour favoriser loxygnation des
muscles, du cur et du cerveau. Quelques minutes aprs, la scrtion de glucocorticodes
entrane la libration dans la circulation sanguine de la quantit de glucose ncessaire lactivit de ces mmes organes cibles (phase d'adaptation). chaque vnement la quantit et la

dure de la scrtion des glucocorticodes sont pr-programmes mais capables dadaptation si

lvnement actuel exige une raction plus ou moins intense que celle de lvnement du pass.
La scrtion de glucocorticodes cesse grce un systme dautorgulation : des rcepteurs
crbraux prsents dans diffrentes rgions du cerveau dtectent la quantit de glucocorticodes circulant dans le sang et leur production est stoppe ds que la concentration dans le
sang correspond celle qui tait programme.
Ce nouvel vnement ainsi que la dure et la concentration de la scrtion de glucocorticodes
sont nouveau stocks en mmoire et ceci tout au long de la vie.Ainsi, lorganisme tiendra compte
de toutes les expriences stressantes vcues ractualisant en permanence sa propre base de
donnes . Une situation de stress aigu peut ainsi tre module avec lexprience, ce que L.Weibel a
bien dmontr dans une tude auprs durgentistes : les plus expriments ayant, lors des sorties
pour des urgences graves, une scrtion de cortisol diffre et de moindre amplitude que les plus novices [43].
Mcanisme neuroendocrinien du stress chronique

Dans le cas dune situation stressante qui dure dans le temps, lhyperscrtion de glucocorticodes peut
tre lorigine dune dsensibilisation centrale donnant lieu une insuffisance de rtrocontrle : une lvation chronique de glucocorticodes diminue le nombre des rcepteurs crbraux de glucocorticodes ;
faute de rtrocontrle suffisant, la concentration sanguine de glucocorticodes nest plus dtecte et leur
production semballe. Cette hyper-scrtion de glucocorticodes entrane une sollicitation exagre des
diffrentes fonctions vitales de l'organisme et en quelques semaines des symptmes de stress chronique
apparaissent.

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ANNEXE 2

S E C T E U R S D AC T I V I T S R I S Q U E S D E S T R E S S
Une tude sur le stress au travail base sur la compilation dtudes nationales et la recherche des informations disponibles dans lUnion Europenne a t mene 2005 par la Fondation de Dublin [44]. Celle-ci a,
entre autres, identifi quelques secteurs dactivits particulirement risque de stress ; les secteurs diffrent selon les pays mais pour lensemble des 7 pays contributeurs ltude (Danemark, Espagne, Finlande,
France, Pays-Bas, Allemagne et Sude), ont t considrs comme secteurs risques :
Les services sociaux et sanitaires
Lducation
Ladministration publique
Le secteur bancaire
Le transport de fret
Lhtellerie et la restauration
La police
Dautres secteurs non cits dans cette tude ne sont pas pour autant pargns par les risques de stress
tels que celui de la grande distribution , du travail industriel la chane ou de la lactivit technico-commerciale.

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