ESPECIALISTAS EN TALENTO HUMANO

ADMINISTRACIN DE
RECURSOS HUMANOS

Mdulo VIII
Relaciones Laborales y Negociaciones
Colectivas
Seguridad y Salud de los Empleados
MATERIAL REPRODUCIDO CON FINES DE CAPACITACIN

NDICE
RELACIONES LABORALES Y NEGOCIACIONES COLECTIVAS
El movimiento obrero

Los sindicatos y las leyes

La campaa y la eleccin sindical

10

El proceso de las negociaciones colectivas

19

Querellas

27

El movimiento sindicalista hoy y en el futuro

30

Resumen

34

SEGURIDAD Y SALUD DE LOS EMPLEADOS

Ley de seguridad ocupacional

38

El papel de la alta gerencia en la seguridad

46

Qu provoca los accidentes?

47

Cmo prevenir accidentes

55

Resumen

59

Cuestionario

60

Captulo Relaciones laborales y

15
negociaciones colectivas

La Junta Nacional de Relaciones Laborales (nlrb, por las

siglas de National Labor Relations Board) del Departamento
del Trabajo de Estados Unidos acus hace poco a Starbucks
de violar las leyes al tratar de evitar que los empleados de
algunas de sus tiendas de Nueva York formaran sindicatos.
Entre otras cuestiones, el nlrb culp a los gerentes de tomar venganza
contra quienes queran sindicalizarse, pues despidi a dos de ellos e
interrog de manera ilcita a otros acerca de sus inclinaciones sindicales. Un
vocero de Starbucks declar que la empresa considera que las acusaciones
no tienen fundamentos y que su compaa se defender con firmeza.1

Despus de estudiar este captulo, usted

ser capaz de:
1 Describir brevemente la historia del
movimiento obrero estadounidense.
2 Analizar las principales caractersticas de al
menos tres de las leyes laborales principales.
3 Ofrecer ejemplos de lo que ocurre durante la
formacin de un sindicato y las elecciones.
4 Describir cinco maneras de perder una
eleccin de la nlrb.
5 Ilustrar negociaciones con ejemplos que no
son de buena fe.
6 Elaborar un procedimiento para el manejo
de las querellas.

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El captulo anterior se enfoc en la tica y la justicia de los empleados, temas importantes para
determinar sus tendencias a formar sindicatos. El principal objetivo de este captulo es proporcionarle la informacin necesaria para tratar de manera eficaz las querellas y las relaciones con
los sindicatos. Despus de estudiar brevemente la historia del movimiento obrero estadounidense, se describen algunas leyes laborales bsicas, incluyendo el tema de las prcticas laborales
injustas. Tambin se explican las negociaciones colectivas, como las actividades sindicales que
se llevan a cabo durante la campaa y las elecciones. Asimismo, se explica lo que ocurre en
las sesiones de negociacin, la forma de manejar las querellas y una actividad conocida como
administracin del contrato. En el siguiente captulo, Seguridad y salud de los empleados, se
revisarn las tcnicas de los gerentes para proporcionar a los trabajadores un centro laboral
seguro y sano.

EL MOVIMIENTO OBRERO
El movimiento sindical es importante. Ms de 15 millones de trabajadores estadounidenses
pertenecen a sindicatos (alrededor del 12% del total de hombres y mujeres que laboran en ese
pas).2 Muchos siguen siendo los obreros tradicionales, pero un nmero cada vez mayor son
empleados de oficina. Por ejemplo, mdicos, psiclogos, asistentes de profesores de posgrado,
personal de oficinas gubernamentales e incluso modelos forman sindicatos o se unen a ellos.3
Los gobiernos locales, estatales y federal dan trabajo a casi a 7 millones de miembros de sindicatos, los cuales representan alrededor del 40% del total de los empleados gubernamentales.
Adems, en algunas industrias (incluyendo los servicios pblicos y de transporte, donde ms del
26% del personal est sindicalizado) es muy difcil obtener un trabajo sin unirse a un sindicato.4
Las membresas de los sindicatos en otros pases disminuyen, aunque siguen siendo ms altas
que en Estados Unidos. Por ejemplo, ms del 35% de los trabajadores de Canad, Mxico, Brasil
e Italia estn sindicalizados.
Es errneo suponer que tales organizaciones siempre ejercen un impacto negativo en los
patrones. Por ejemplo, tal vez al profesionalizar al personal y al sistematizar las prcticas organizacionales, los sindicatos mejoraran el desempeo. Luego de un estudio, los investigadores
concluyeron que la mortalidad por ataques cardiacos entre pacientes de hospitales con enfermeras certificadas sindicalizadas era entre 5 y 9% ms baja que en los hospitales sin sindicatos.5
Otro estudio demostr una importante relacin negativa entre pertenecer a un sindicato y la
intencin de los empleados de abandonar su trabajo.6
Por qu son tan importantes los sindicatos? Cmo adquirieron tal relevancia? Por qu se
afilian los trabajadores? Cmo elaboran los contratos sindicales los patrones y los sindicatos?
Son algunas de las preguntas que se respondern en este captulo.
1 Describir brevemente la historia
del movimiento obrero estadounidense.

Breve historia del movimiento sindicalista de Estados Unidos

Para entender qu son los sindicatos y cules son sus objetivos, es til entender de dnde surgen. La historia del movimiento sindical en Estados Unidos ha alternado entre la expansin y la
contraccin. Ya desde 1790, los artesanos (zapateros, sastres, impresores, etctera) se organizaban en gremios, ante los cuales presentaban sus demandas de un salario mnimo y contaban con
comits de vigilancia que visitaban los talleres para garantizar que ningn afiliado aceptara
un salario inferior. El nmero de agremiados aument hasta que una fuerte depresin en 1837
deriv en una disminucin de los trabajadores sindicalizados. Despus, la afiliacin comenz a
aumentar otra vez cuando Estados Unidos entr en su revolucin industrial. En 1869, un grupo
de sastres se reuni para formar el grupo Caballeros del Trabajo, quienes estaban interesados en
una reforma poltica. En 1885 contaban con 100,000 miembros, los cuales (como resultado del
triunfo en una importante huelga contra una empresa de ferrocarriles) se incrementaron hasta
700,000 el siguiente ao. En parte debido a su inters por la reforma social y en parte por una
serie de huelgas que fracasaron, la afiliacin de los Caballeros disminuy en forma notable y el
grupo se disolvi en 1893.

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Obreros fabricando defensas de automviles

en una de las primeras
fbricas de Ford, en
Ypsilanti, Michigan.
Adems de un intenso
trabajo fsico, enfrentaban riesgos para la
salud: mala iluminacin, polvo y maquinaria peligrosa.

En 1886, Samuel Gompers cre la American Federation of Labor (afl), compuesta sobre
todo por obreros especializados y, a diferencia de los Caballeros, se enfocaba en obtener ganancias prcticas y concretas para sus afiliados. Los Caballeros del Trabajo entablaron una lucha de
clases para modificar la organizacin de la sociedad y, con ello, obtener mayores prestaciones
para sus agremiados. Mientras que Gompers pretenda conseguir lo mismo al elevar los salarios
diarios y mejorar las condiciones de trabajo. La afl creci con rapidez hasta poco despus de la
Primera Guerra Mundial, cuando tena ms de 5.5 millones de afiliados.
La dcada de 1920 fue de estancamiento para el movimiento sindical por eventos como la
depresin de la posguerra, la renovada resistencia a los sindicatos, la muerte de Samuel Gompers
y la aparente prosperidad de esos aos. A finales de 1929, a consecuencia de la gran depresin,
millones de trabajadores (muchos sindicalizados) perdieron su empleo y en 1933 la afiliacin
sindical baj a menos de 3 millones de obreros.
El nmero de sindicalizados empez a aumentar otra vez a mediados de la dcada de 1930.
Como parte de los programas del New Deal, el presidente Franklin Delano Roosevelt aprob la
Ley Nacional para la Recuperacin Industrial, la cual facilit el desarrollo de las organizaciones
laborales. Otras leyes federales, as como la prosperidad de la Segunda Guerra Mundial, ayudaron a un rpido incremento de afiliados, que lleg a su mximo en la dcada de 1960, con unos
21 millones de agremiados. Desde entonces, la cantidad empez a bajar de manera consistente,
debido a factores como la transicin de los puestos de manufactura a los puestos de servicio y
a la aprobacin de nuevas leyes (por ejemplo, de seguridad laboral), que proporcionaban las
protecciones que los trabajadores obtenan mediante sus sindicatos. De hecho, cientos de leyes
y normas locales estatales y federales ahora abordan las preocupaciones que en su momento
provocaron el movimiento obrero.7

Por qu se organizan los trabajadores?

Los expertos han invertido mucho tiempo y dinero para descubrir por qu se sindicalizan los
trabajadores; adems, han propuesto muchas teoras. La pregunta no tiene una respuesta fcil,
en parte porque es probable que cada obrero se sindicalice por motivos personales.
Sin embargo, los obreros no se sindicalizan slo para obtener ms dinero o mejores condiciones laborales, aun cuando son factores importantes. Por ejemplo, la mediana de los salarios
semanales de los trabajadores sindicalizados era de 781 dlares, mientras que la de los no sindicalizados era de 612 dlares.8 Los sindicalizados tambin reciben ms das festivos, permisos por
enfermedad o sin goce de sueldo, as como prestacionespara planes de seguros, a largo plazo por
discapacidad y de otros tipos que no tienen los trabajadores no sindicalizados. Parece que los sin-

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dicatos tambin han sido capaces de reducir el impacto (pero, es claro, no han logrado eliminarlo)
de los recortes de personal y de las reducciones de salarios en la mayora de las industrias.9
Los estudios sugieren que hay dos factores (la injusticia de los patrones y el poder del sindicato) que explican por qu los empleados se sindicalizan. En una empresa de Australia, los
investigadores descubrieron que quienes crean que las reglas o polticas de la compaa se
aplicaban de manera injusta o en su perjuicio eran ms propensas a recurrir a los sindicatos....10
No obstante, para que los trabajadores estn en favor de los sindicatos, tambin necesitan creer
que stos pueden aumentar su salario y sus prestaciones, as como asegurarles un mejor trato.
Aspectos esenciales Lo importante es que la urgencia por formar sindicatos a menudo hace
creer a los trabajadores que slo la unin los protege de los caprichos de una administracin unilateral. En ocasiones, incluso cuando el patrn es confiable y benevolente, los empleados sienten
que necesitan estar unidos para protegerse. Cuando el San Francisco Medical Center de Kaiser
Permanente redujo las vacaciones y los permisos por enfermedad a sus farmacuticos y a otros
trabajadores, el sindicato de farmacuticos, la Guild for Professional Pharmacists, recuper los
das perdidos. Keiser es un patrn bastante benevolente, pero siempre existe la presin de apretar
un poco, seal un farmacutico del personal.11 Un abogado de relaciones laborales lo expresa de
la siguiente manera: Lo ms importante que ofrecen los sindicatos es convertirte en un empleado
por causa en lugar de uno a voluntad, lo que garantiza una audiencia y un arbitraje si eres despedido.12 En la prctica, una moral baja, el temor de perder el empleo y las acciones administrativas
arbitrarias fomentan la sindicalizacin. Los patrones lo ignoran bajo su riesgo.
En algunos aspectos tales factores no han cambiado en aos. He aqu la manera en que un
escritor describe los motivos que llevaron a los primeros trabajadores de la industria automotriz
a sindicalizarse:

contrato cerrado
Forma de titularidad de un
sindicato en el que la empresa slo puede contratar a
trabajadores sindicalizados.
Qued prohibido en 1947,
pero an se usa en algunas
industrias (como las imprentas).

empresa sindicalizada
Forma de titularidad de un
sindicato en el que la empresa contrata a personas
no sindicalizadas, pero que
deben afiliarse al sindicato
dentro de un plazo determinado y pagar sus cuotas.
(Si no lo hacen, pueden ser
despedidos).

sistema de
representacin
Forma de seguridad social
en la cual los obreros que
no pertenecen al sindicato
tambin deben pagar cuotas
sindicales, porque se supone
que las actividades del sindicato benefician a todos los
trabajadores.

En los aos por venir, las cuestiones econmicas llegarn a ocupar los titulares cuando el sindicato
y la administracin se renan para negociar. Sin embargo, al principio el monto salarial no era
la queja mayor de los obreros de la industria automovilstica... En concreto, las principales quejas eran la aceleracin de la produccin y la falta total de seguridad en el empleo. A medida
que la produccin decreci, los criterios para despedir a un obrero quedaban al capricho de los
capataces y de otros supervisores... El obrero no tena forma de saber cundo sera despedido
y no contaba con seguridad respecto a cundo sera requerido otra vez... En general, los trabajadores se rebelaron contra la falta de dignidad humana y de individualidad, as como contra
una relacin laboral impersonal, fra y deshumanizada. Ellos queran ser tratados como seres
humanos y no como nmeros sin rostro en el reloj checador.13

Qu quieren los sindicatos?

Podramos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propsitos bsicos:
uno es la seguridad sindical; el otro es obtener mejores salarios, horarios, condiciones de trabajo y prestaciones para sus miembros.
Seguridad sindical En primer lugar, y quiz ms importante, los sindicatos tratan de conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para representar a los trabajadores de una empresa y para ser el agente negociador exclusivo de todo el personal. (Como tal,
negociar los contratos para todos los empleados, incluyendo a los no sindicalizados). Hay cinco
tipos de seguridad proporcionada por un sindicato:

1. Contrato cerrado. La empresa slo puede contratar a miembros del sindicato. El Congreso prohibi esta ley en 1947, pero an hay algunas industrias que lo utilizan (como las imprentas).
2. Empresa sindicalizada. La compaa puede contratar a personas que no estn sindicalizadas, pero deben afiliarse al sindicato dentro de un plazo determinado y pagar sus cuotas.
(En caso de no hacerlo, pueden ser despedidas).
3. Sistema de representacin. Los trabajadores que no pertenecen al sindicato deben pagar
tambin cuotas sindicales, bajo el supuesto de que las actividades del sindicato los benefician a todos.

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contrato abierto
Tal vez la forma menos atractiva de titularidad de un sindicato, desde el punto de vista
del mismo, porque los trabajadores deciden si quieren o
no afiliarse y los que se afilian
tienen que pagar cuotas.

derecho al trabajo
Trmino usado para describir
disposiciones legales estatales
o constitucionales que prohben el requisito de la afiliacin sindical como condicin
para el empleo.

4. Contrato abierto. Los trabajadores deciden si quieren afiliarse o no al sindicato; los que no
se afilian, no pagan cuotas.
5. Convenio para la conservacin de la afiliacin. Los empleados no tienen que pertenecer
al sindicato. Sin embargo, los sindicalizados contratados por la compaa deben seguir afiliados mientras dure el contrato.
No todos los estados otorgan a los sindicatos el derecho de exigir la afiliacin sindical como
requisito para el empleo. El derecho al trabajo es un trmino utilizado para describir disposiciones legales estatales o constitucionales que prohben el requisito de la afiliacin sindical
como condicin para el empleo.14 La seccin 14(b) de la Ley Taft-Hartley (que se estudia ms
adelante) permite que los estados prohban disposiciones obligatorias de afiliacin sindical, no
slo a las empresas que se dedican al comercio interestatal, sino tambin a las que operan en el
comercio intraestatal. Las leyes del derecho al trabajo no prohben los sindicatos, sino cualquier
forma de seguridad sindical (dentro de esos estados), lo cual inhibe la formacin de sindicatos.
Veintids estados de la Unin Americana con derecho al trabajo, desde Florida hasta Mississippi y Wyoming, prohben todas las formas de seguridad sindical. Hace varios aos, Oklahoma
se convirti en el vigsimo segundo estado en aprobar las leyes del derecho al trabajo. Algunos
piensan que esto (combinado con la prdida de trabajos de manufactura) explica por qu la afiliacin sindical en ese estado se redujo de manera drstica durante los siguientes tres aos.15
Mejores salarios, horarios y prestaciones Cuando un sindicato asegura su titularidad
en la empresa, lucha por mejorar los salarios, los horarios y las condiciones laborales de sus
agremiados. El contrato laboral tpico tambin otorga al sindicato un papel en otras actividades
de recursos humanos, como el reclutamiento, la seleccin, la remuneracin, los ascensos, la
capacitacin y los despidos de los trabajadores.

La afl-cio
La American Federation of Labor y el Congress of Industrial Organizations (afl-cio) es una
federacin voluntaria donde participan alrededor de 100 sindicatos obreros nacionales e internacionales de Estados Unidos. Las dos organizaciones separadas se fusionaron en 1955 y
George Meany fue su primer presidente. Para muchos estadounidenses, la afl-cio es sinnimo
del trmino sindicato.
La estructura de la afl-cio (y otros sindicatos estadounidenses) est formada de tres estratos. En primer lugar, se encuentra el sindicato local. Se trata de la organizacin a la cual se afilia
el trabajador y a la que paga sus cuotas. Es el que firma el contrato de la negociacin colectiva,
donde se determinan los salarios y las condiciones laborales. Por consiguiente, es sola una seccin del sindicato nacional. Por ejemplo, si fuera maestro en Detroit, pertenecera al sindicato
local, que es una de cientos de secciones de la American Federation of Teachers, su sindicato
nacional. El tercer estrato de la estructura es la federacin nacional; en este caso, la afl-cio.
Muchas personas piensan que la afl-cio es la parte ms importante del movimiento obrero,
pero no es as. Dicha organizacin en realidad tiene poco poder, salvo el que le permiten ejercer
los sindicatos nacionales que la constituyen. As, el presidente del sindicato de maestros ejerce
ms poder como jefe de su sector que como vicepresidente de la afl-cio. Sin embargo, por
cuestiones prcticas, la organizacin funge como vocera de los obreros, mientras su presidente,
John Sweeney, ejerce una influencia poltica mucho mayor que la de un presidente que slo es
una figura representativa.
No obstante, ocurren cambios drsticos. Cuatro grandes sindicatos: el Service Employees
International Union (seiu), el International Brotherhood of Teamsters, los United Food and
Commercial Workers y el unite anunciaron que abandonaran la afl-cio para establecer su
propia federacin, llamada Change to Win Coalition. En conjunto, los sindicatos que se separan
representan aproximadamente una cuarta parte de los afiliados y del presupuesto de la afl-cio.
Parece que otros sindicatos ya contemplan tambin la posibilidad de separarse para unirse a
Change to Win. Entre otras cuestiones, Change to Win planea actuar en forma ms agresiva
para organizar a los trabajadores que la afl-cio.16

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LOS SINDICATOS Y LAS LEYES

Hasta 1930 no haba leyes laborales especficas. Los patrones no tenan la obligacin de participar en negociaciones colectivas con los empleados y su conducta hacia los sindicatos casi
no contaba con restricciones; el uso de espas, las listas negras y el despido de los agitadores
estaban muy generalizados. Los contratos yellow dog, en los que la administracin exiga que el
trabajador no estuviera sindicalizado como condicin para emplearlo, se aplicaban casi en todas
partes. La mayor parte de las armas de los sindicatos, incluyendo las huelgas, eran ilcitas.
Tal situacin unilateral dur hasta la Gran Depresin (alrededor de 1930). Desde entonces,
como respuesta al cambio en las actitudes, los valores y las condiciones econmicas de la poblacin, las leyes laborales han atravesado tres periodos claros: desde un fuerte fomento para
formar sindicatos, pasando por un fomento modificado aunado a la reglamentacin, hasta una
reglamentacin detallada de los asuntos internos del sindicato.17
2 Analizar las principales caractersticas de por lo menos tres de las
leyes laborales principales.
Ley Norris-LaGuardia
La ley marc el principio de la
poca de gran auge para
la formacin de sindicatos y
garantiz a todo trabajador el
derecho a las negociaciones
colectivas sin interferencia,
limitacin o coercin.

Ley Nacional de
Relaciones Laborales (o
Ley Wagner)
La ley prohbe cierto tipo
de actos laborales injustos;
adems, establece elecciones
por medio del voto secreto
y la regla de la mayora para
determinar si los trabajadores
de una empresa desean o no
sindicalizarse.

Junta Nacional de
Relaciones Laborales
(nlrb)
Organismo creado por la
Ley Wagner para investigar
acusaciones de prcticas
laborales injustas, as como
para establecer elecciones
por medio del voto secreto y
la regla de la mayora, con la
finalidad de determinar si los
trabajadores de una empresa
desean o no un sindicato.

Periodo de un fuerte fomento: la Ley Norris-LaGuardia (1932) y la Ley

Nacional de Relaciones Laborales o Ley Wagner (1935)
La Ley Norris-LaGuardia de 1932 sent las bases para una nueva poca, en la cual se fomentara la actividad sindical. Tambin garantizaba que todo obrero tuviera derecho a las negociaciones colectivas, sin interferencias, limitaciones o coercin. Determin, asimismo, que los
contratos yellow dog eran ilcitos, limit las facultades de los tribunales para girar rdenes (de
suspensin) contra actividades como las manifestaciones pacficas y estableci el pago de prestaciones durante una huelga.
No obstante, en realidad no logr impedir que los patrones lucharan contra las organizaciones obreras usando todos los medios que estuvieran a su alcance. As, en 1935 el Congreso
aprob la Ley de Relaciones Laborales (o Ley Wagner) para dar ms fuerza a la Ley NorrisLaGuardia por medio de lo siguiente: 1. prohibir ciertas prcticas laborales injustas, 2. establecer el voto secreto en las elecciones y la regla de la mayora para determinar si los trabajadores
de una compaa formaran un sindicato y 3. crear la Junta Nacional de Relaciones Laborales
(nlrb) para vigilar el cumplimiento de esas dos disposiciones.
Como parte de sus obligaciones, la nlrb emite peridicamente normas aclaratorias. Por
ejemplo, la junta estableci que los empleados temporales podan afiliarse a los sindicatos de
trabajadores permanentes en las empresas a donde los enviaban sus agencias de empleo.18
Prcticas laborales injustas de los patrones La Ley Wagner consideraba como in-

fracciones estatutarias (pero no como delitos) cinco actos laborales injustos por parte de los
patrones:
1. Es injusto que los patrones interfieran, restrinjan o coaccionen a los trabajadores cuando
ejercen su derecho lcito a organizarse.
2. Es injusto que los representantes de la empresa dominen o interfieran en la formacin o administracin de los sindicatos obreros. Entre los actos administrativos especficos considerados indebidos bajo las primeras dos prcticas (1 y 2) estn: sobornar a los trabajadores,
usar sistemas de espionaje en la compaa, trasladar un negocio para evitar su sindicalizacin y hacer listas negras de los simpatizantes de los sindicatos.
3. Se prohbe a las organizaciones discriminar, de cualquier manera, a los trabajadores por
sus actividades sindicales lcitas.
4. Se prohbe a las organizaciones despedir o discriminar a los empleados por el simple
hecho de que presenten una denuncia contra la empresa por prcticas injustas.
5. Es injusto que los patrones se rehsen a negociar de manera colectiva con los representantes de los trabajadores debidamente elegidos.
La denuncia de una prctica laboral injusta (vea la figura 15-1) se presenta ante la Junta
Nacional de Relaciones Laborales. Luego, la Junta investiga la denuncia y decide si se deben
tomar medidas legales, como desechar la queja, solicitar una orden judicial contra el patrn u
ordenarle que desista.

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FIGURA 15-1
Formulario 501 de
la nlrb: presentacin
de una denuncia
por prctica laboral
injusta

FORM NLRB 501

(2 81)

FORM EXEMPT UNDER

44 U.S.C. 3512

ESTADOS UNIDOS DE AMRICA

JUNTA NACIONAL DE RELACIONES LABORALES

DENUNCIA CONTRA EL PATRN

INSTRUCCIONES: Presente original y cuatro copias de esta denuncia ante
el director regional de la NLRB, en la zona en que ocurre la presunta
prctica laboral injusta.

CASO NMERO

FECHA DE PRESENTACIN

1. PATRN OBJETO DE LA DENUNCIA

a) NOMBRE DEL PATRN

b) NMERO DE TRABAJADORES EMPLEADOS

c) DIRECCIN DEL ESTABLECIMIENTO (calle y nmero,

ciudad, estado y cdigo postal)

d) REPRESENTANTE DE LA
COMPAA PARA ESTABLECER
CONTACTO

f) TIPO DE ESTABLECIMIENTO (fbrica, mina, mayorista, etctera)

g) IDENTIFIQUE EL PRINCIPAL PRODUCTO O SERVICIO

e) NMERO DE TELFONO

h) LA COMPAA MENCIONADA COMETI O EST COMETIENDO PRCTICAS LABORALES INJUSTAS, SEGN EL

SIGNIFICADO DE LA SECCIN 8(A), SUBSECCIONES (1) Y
(anote subsecciones)
RELACIONES LABORALES; ESTOS ACTOS LABORALES INJUSTOS SON PRCTICAS INDEBIDAS QUE
AFECTAN AL COMERCIO DENTRO DEL SIGNIFICADO DE LA LEY.

DE LA LEY NACIONAL DE

2. BASE DE LA DENUNCIA (sea especfico en cuanto a hechos, nombres, direcciones, plantas implicadas, fechas, lugares, etctera)

SUJETA A LA LEY QUE ANTECEDE Y OTRAS, LA COMPAA MENCIONADA HA INTERFERIDO, RESTRINGIDO Y

COACCIONADO A LOS EMPLEADOS EN EL EJERCICIO DE LOS DERECHOS GARANTIZADOS EN LA SECCIN 7 DE LA LEY.
3. NOMBRE COMPLETO DE LA PARTE QUE PRESENTA LA DENUNCIA (si fuera una organizacin obrera, dar nombre completo, inclusive el nombre
del local y el nmero)
4a. DIRECCIN (calle y nmero, ciudad, estado y cdigo postal)

4b. NMERO TELEFNICO

5. NOMBRE COMPLETO DE LA ORGANIZACIN OBRERA NACIONAL O INTERNACIONAL A LA QUE EST AFILIADA O

DE LA QUE FORMA PARTE (ser llenado cuando una organizacin obrera presente la denuncia)
6. DECLARACIN
Declaro que he ledo la denuncia que antecede, y que las declaraciones que contiene, a mi leal saber y entender son ciertas.
Por
(firma del representante denunciante)

Direccin

(ttulo, en su caso)

(nmero telefnico)

(fecha)

LAS DECLARACIONES FALSAS INCLUIDAS EN ESTA DENUNCIA PODRN SER SANCIONADAS CON UNA
MULTA Y CRCEL (U.S. CODE, TITLE 18, SECTION 1001)

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Este tipo de quejas son comunes. Cuando la antigua empresa Knight Ridder consolid las
operaciones en lnea separadas de varios de sus documentos en el nuevo KnightRidder.com,
provoc una disputa laboral. Citando posibles prcticas laborales injustas, los sindicatos pidieron a la nlrb que investigara si KnightRidder.com violaba las leyes al no negociar con el sindicato la transferencia de los trabajadores.19
De 1935 a 1947 La afiliacin a sindicatos creci con rapidez cuando se aprob la Ley Wagner en 1935. Otros factores, como una mejor economa y el activismo de los lderes sindicales,
tambin contribuyeron. Sin embargo, a mediados de la dcada de 1940, despus de la Segunda
Guerra Mundial, la situacin empez a cambiar. Debido principalmente a una serie de huelgas
masivas de la posguerra, la poltica pblica se modific hacia lo que muchos consideraron los
excesos sindicales de la poca. El escenario estaba montado para la aprobacin de la Ley TaftHartley.

Periodo de un fomento modificado, unido a la reglamentacin: la Ley TaftHartley (1947)

Ley Taft-Hartley (1947)
Tambin conocida como la
Ley de Relaciones ObreroPatronales, prohiba las
prcticas laborales injustas de
los sindicatos y enumeraba
los derechos que tenan los
trabajadores como miembros
de un sindicato. De la misma
manera, describa los derechos de los patrones.

La Ley Taft-Hartley (o Ley de las Relaciones Obrero-Patronales) de 1947 reflejaba las actitudes menos entusiastas del pblico ante los sindicatos. Dicha ley enmendaba la Ley Nacional
de Relaciones Laborales (Ley Wagner) al limitar a los sindicatos de cuatro maneras: 1. prohiba
las prcticas laborales injustas, 2. sealaba los derechos de los trabajadores como miembros de
los sindicatos, 3. especificaba los derechos de los patrones y 4. autorizaba al presidente de Estados Unidos a prohibir temporalmente las huelgas nacionales en situaciones crticas.
Prcticas laborales injustas de los sindicatos La Ley Taft-Hartley sealaba varias prcticas laborales que estaban prohibidas a los sindicatos:

1. En primer lugar, prohiba a los sindicatos limitar o coaccionar a los trabajadores en el

ejercicio de sus derechos garantizados para las negociaciones. Algunos actos sindicales
especficos que los tribunales han declarado ilcitos, sujetos a esta disposicin, incluyen
amenazar a un trabajador contrario al sindicalismo de que perder su empleo cuando el
sindicato sea reconocido y pronunciar declaraciones falsas durante las campaas para formar un sindicato.
2. Tambin se considera prctica laboral injusta cuando un sindicato provoca que un patrn
discrimine, de cualquier manera, a un empleado, con el propsito de alentar o desalentar su
afiliacin. En otras palabras, el sindicato no puede presionar a un patrn para que despida
a un trabajador que no asiste las juntas del sindicato, se opone a las polticas del mismo o
se niega a afiliarse. Hay una sola excepcin: cuando haya un contrato cerrado con un sindicato (y, por lo tanto, la afiliacin sea requisito para el empleo), la organizacin sindical
puede exigir que se despida a quien no pague sus cuotas de afiliacin y las regulares.
3. Otra prctica laboral injusta es que un sindicato se niegue a negociar de buena fe con el
patrn los salarios, los horarios y otras condiciones de empleo. Ciertas huelgas y boicots
tambin son considerados prcticas injustas.
4. Otro acto laboral injusto es que un sindicato imponga aviadores (exigir al patrn que
pague a un trabajador por servicios que no ha desempeado).
Derechos de los empleados La Ley Taft-Hartley tambin protega los derechos de los

empleados en contra de sus sindicatos. Por ejemplo, muchas personas pensaban que la sindicalizacin obligatoria violaba el derecho bsico de la libertad de asociacin. Gracias a esta ley,
surgieron muy rpido leyes del derecho al trabajo en 19 estados (ahora 22), sobre todo en el sur
y el suroeste de Estados Unidos. Dichas leyes prohiban los contratos laborales que establecan
la afiliacin al sindicato como condicin para conservar el empleo. Por ejemplo, en Nueva York,
muchas imprentas cuentan con talleres sindicalizados. Ah no es posible trabajar como operador
a menos que pertenezca al sindicato de impresores. En Florida, tales talleres sindicalizados
son ilcitos, con excepcin de los que estn cubiertos por la Ley de Obreros Ferrocarrileros; los
talleres de imprenta por lo regular emplean a operadores sindicalizados y no sindicalizados. La
afiliacin a sindicatos vara mucho de un estado a otro, desde un mximo de 26.8% en Nueva

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York hasta un mnimo de 3.7% en Carolina del Sur (otras afiliaciones representativas son California, 16.5%; Florida, 7.4%; Texas, 6.5%; Michigan, 23.9%, y Ohio, 19.4%).20 Tal disposicin
tambin permita que el trabajador presentara sus quejas en forma directa al patrn (sin acudir
al sindicato) y requera la autorizacin del empleado antes de que se descontaran las cuotas
sindicales del cheque de su sueldo.
En general, la Ley Nacional de Relaciones Laborales no prohbe a los sindicatos las prcticas laborales injustas tanto como a los patrones. Es probable que los sindicatos no limiten o
coaccionen a los trabajadores. Sin embargo, es necesario que haya conductas violentas, amenazadoras o evidentemente coercitivas o intimidantes por parte del sindicato para que la nlrb
determine una prctica laboral injusta.21 Algunos ejemplos seran los ataques fsicos o las amenazas de violencia, las represalias econmicas y los agrupamientos masivos que limiten de manera ilcita la entrada o salida de un centro laboral. En un caso tpico, Pattern Makers contra la
Junta Nacional de Relaciones Laborales, la Corte Suprema de Estados Unidos declar culpable
al sindicato de una prctica laboral injusta cuando trat de multar a algunos de sus miembros
por renunciar al sindicato y regresar al trabajo durante una huelga.22
Derechos de los patrones La Ley Taft-Hartley tambin otorgaba a los patrones, en forma
explcita, ciertos derechos. Primero, les confera plena libertad para manifestar sus opiniones
con respecto a la formacin de un sindicato. Por ejemplo, como gerente, usted puede decir a
sus trabajadores que, en su opinin, los sindicatos no valen la pena, que son peligrosos para la
economa y que son inmorales. Incluso, en trminos generales, puede insinuar que la sindicalizacin y las posteriores demandas por aumentos salariales provocaran el cierre permanente de
la planta (pero no su reubicacin). Los patrones pueden plantear los antecedentes del sindicato
con respecto a la violencia y a la corrupcin, en su caso. De hecho, la nica limitacin importante es que debe evitar las amenazas, las promesas, la coaccin y la intromisin directa con
quienes intentan tomar una decisin. No debe haber amenaza de represalias o uso de la fuerza
ni promesas de prestaciones.23
Asimismo, el patrn 1. no puede reunirse con los trabajadores de la empresa en un plazo
de 24 horas antes de una eleccin, ni 2. sugerirles que voten contra el sindicato, mientras se encuentran en su casa o en la oficina del patrn, aunque s llega a hacerlo cuando estn en su lugar
de trabajo o donde se renen por lo regular.

huelgas de emergencia
nacional
Huelgas que podran poner
en peligro el bienestar y la
seguridad de la nacin.

Huelgas de emergencia nacional La Ley Taft-Hartley tambin permite que el presidente

de Estados Unidos intervenga en las huelgas de emergencia nacional. Se trata de paros (por
ejemplo, de los trabajadores ferrocarrileros) que pondran en peligro el bienestar y la seguridad de la nacin. El mandatario designara a una comisin investigadora y, de acuerdo con su
informe, aplicara un decreto que limite la huelga a 60 das. Si durante dicho plazo las partes
no llegan a un acuerdo, el presidente puede extender la orden 20 das ms. En este periodo los
empleados votan en secreto y confirman su disposicin a aceptar la ltima oferta del patrn.
Periodo de reglamentacin detallada de los asuntos internos del sindicato: la Ley
Landrum-Griffin (1959) En la dcada de 1950, las investigaciones del Senado demostraron

Ley Landrum-Griffin
Ley que pretende proteger a
los miembros de un sindicato
contra una posible fechora
cometida por su sindicato.

prcticas indebidas por parte de algunos sindicatos; el resultado fue la Ley Landrum-Griffin
(oficialmente llamada Ley de Revelacin y Reportes Obrero-Patronales) de 1959. Su objeto
fundamental era proteger a los trabajadores de una probable fechora cometida por su sindicato.
Al igual que la Ley Taft-Hartley, enmend la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley Wagner).
En primer trmino, la ley contiene una carta de derechos de los miembros de los sindicatos. Entre otros aspectos, establece ciertos derechos para la nominacin de candidatos para los
puestos directivos en el sindicato. Adems, confirma el derecho de un miembro a demandar a su
sindicato y garantiza que ningn afiliado podr ser multado ni suspendido sin un proceso justo,
el cual incluye una lista de los cargos concretos, tiempo para preparar la defensa y una audiencia
justa.
Dicha ley tambin estableci las reglas para las elecciones sindicales. Por ejemplo, los sindicatos nacionales e internacionales deben elegir dirigentes, cuando menos, cada cinco aos,
usando algn tipo de mecanismo de votacin secreta. Adems, reglamente el tipo de persona

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Trabaja
por su Cuenta
Usted

Cuando

RH para gerentes de lnea y empresarios

Los empresarios de alta tecnologa de la nueva economa

estn recibiendo una leccin inesperada en relaciones laborales. Muchos dieron por sentado que puestos como el de
diseador de pginas Web eran inmunes a los esfuerzos
de los sindicatos. Sin embargo, es evidente que estaban
equivocados, pues un gran nmero de empresas de comercio electrnico (incluyendo a Amazon.com) enfrentan esfuerzos de organizacin.
Hay muchas razones por las que estas compaas no son
tan inmunes a los sindicatos como los empresarios fundadores
pensaban. Por un lado, muchos empleados de organizaciones
en lnea de la nueva economa, como Amazon, hacen trabajos de la vieja economa, como cargar y descargar camiones.
Adems, incluso puestos como el de diseador de pginas web
y programador no son inmunes a la sindicalizacin si las condiciones en sus empresas lo justifican.
Asimismo, cuando se trata de atraer sindicatos, muchos
empresarios son sus enemigos. Al concentrarse en las ventas
y en cubrir la demanda de los clientes, muchos ponen poca
atencin a la redaccin de polticas para el personal, al desarrollo de sistemas eficaces para la evaluacin del desempeo o a las preocupaciones del personal. Como indica un
abogado laboral, han sido muy laxos con el tiempo extra,
las escalas salariales y con el hecho de tener un manual para
el empleado con polticas y los procedimientos definidos con
claridad... La industria de la alta tecnologa ha confiado tanto

Empresarios y sindicatos
de la nueva economa
en que ninguno de sus trabajadores desea un sindicato, que
ha ignorado de manera sorprendente las leyes laborales
bsicas.24 Incluso los sistemas de intranet de los empresarios pueden volverse en su contra. Por ejemplo, muchos almacenan toda la informacin personal de sus empleados en
archivos de computadoras, a los cuales pueden acceder con
facilidad los trabajadores que desean iniciar campaas para
organizar sindicatos.
Para el propietario y para el empresario, la solucin consiste en mejorar las prcticas de recursos humanos y de relacin de empleados. Por ejemplo, revise las polticas y las
prcticas de personal para garantizar un trato justo y equitativo y para demostrarles a los posibles organizadores de
sindicatos que la organizacin est bien dirigida. Aumente
la seguridad de los archivos de los trabajadores. Y (puesto
que los intentos por organizar sindicatos, incluso en las
compaas de alta tecnologa, se enfocan en servicios de
apoyo como los centros de atencin telefnica, distribucin
y mostradores de informacin), un abogado laboral expresa:
No pierda el contacto con el personal que responde las llamadas. Y no piense que slo se trata de la remuneracin;
tambin incluye el ambiente laboral. A un empleado del
centro de atencin telefnica que trabaja por horas y que
mete su tarjeta en el reloj checador da tras da mientras observa a los ingenieros ir y venir a su antojo podran surgirle
ideas.

que puede ser dirigente sindical. Por ejemplo, un individuo sentenciado por un delito (soborno,
asesinato, entre otros) no podr ocupar puestos directivos en un sindicato durante un plazo de
cinco aos despus de la sentencia.
Los investigadores del Senado tambin encontraron ejemplos flagrantes de fechoras cometidas por los patrones. Por ejemplo, haba algunos que junto con sus asesores en relaciones laborales sobornaron a los representantes sindicales. Tales sobornos ya eran considerados delitos
federales a partir de la aprobacin de la Ley Taft-Hartley. Sin embargo, la Ley Landrum-Griffin
ampli de manera considerable la lista de actos ilcitos de los patrones. As, las organizaciones tienen prohibido pagar a sus trabajadores con el fin de convencerlos de que no se afilien al
sindicato. La ley tambin requiere que los sindicatos y los patrones presenten informes sobre
prcticas como el uso de asesores en relaciones laborales.
3 Ofrecer ejemplos de lo que

ocurre durante la formacin de un

sindicato y las elecciones.

LA CAMPAA Y LA ELECCIN SINDICAL

El sindicato, mediante la campaa y la eleccin sindical, trata de ser reconocido como representante de los trabajadores. Este proceso se divide en cinco pasos bsicos.

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Paso 1. Contacto inicial

Durante la etapa del contacto inicial, el sindicato determina el inters de los trabajadores por
organizarse y establecer un comit organizador.
La iniciativa para el primer contacto entre los empleados y el sindicato puede provenir del
personal, de un sindicato que ya represente a otros trabajadores de la empresa o de un sindicato
externo. En cualquier caso, hay un contacto inicial entre un representante sindical y un pequeo
grupo de trabajadores.
Una vez que un patrn se convierte en el blanco, un dirigente sindical asigna a un representante para que evale el inters de los trabajadores. El representante visita la compaa para
determinar si hay una cantidad suficiente de interesados para que valga la pena la campaa
sindical. Tambin identifica a quienes seran buenos lderes para la campaa de organizacin y
los rene para crear un comit organizador. En este caso, el objetivo es ensear al comit cules
son los beneficios de formar un sindicato, as como las leyes y los procedimientos que implica
su formacin.
El sindicato debe seguir ciertas reglas cuando empieza a contactar a los trabajadores. Las
leyes permiten que los organizadores de un sindicato soliciten la afiliacin de los empleados,
siempre y cuando no se ponga en peligro el desempeo ni la seguridad del personal. Por consiguiente, gran parte del contacto se da fuera del lugar de trabajo; por ejemplo, en las casas o en
los restaurantes cercanos. Los organizadores tambin pueden ponerse en contacto dentro de las
instalaciones de la organizacin, durante las horas de descanso (como la hora del almuerzo). No
obstante, en la prctica, se da mucha informacin informal en el centro de trabajo, a medida que
los empleados discuten los mritos de la organizacin. En cualquier caso, esta etapa de contacto
ocurre en una forma discreta. En ocasiones, el primer indicio que recibe la gerencia sobre la
campaa es la distribucin de volantes que solicitan la afiliacin al sindicato.
La tecnologa, tal vez en forma de correos electrnicos, es importante para el proceso de
organizacin. No es fcil evitar que los empleados sindicalizados enven mensajes en favor
del sindicato dentro de la empresa. La prohibicin del envo de correos electrnicos relativos al
sindicato violan las decisiones de la nlrb. Por otro lado, si se establece una regla para que no se
utilice el correo electrnico para asuntos distintos al trabajo sera intil a menos que la compaa evite el envo de otro tipo de mensajes.

, que
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infiltracin del sindicato

Asesores de las relaciones laborales La administracin de las empresas y los sindicatos recurren a asesores de relaciones laborales, quienes influyen cada vez ms en el proceso
de sindicalizacin. Coca-Cola y ConAgra Foods son algunas de las firmas que han utilizado
asesores de relaciones laborales en los ltimos aos. Dichos asesores pueden ser despachos
de abogados, investigadores, psiclogos, especialistas en relaciones laborales o empresas de
relaciones pblicas. Algunos son antiguos organizadores sindicales que ahora representan a los
patrones.25
En cualquier caso, su funcin es ofrecer asesora y servicios afines, no slo cuando se va a
llevar a cabo una votacin (aunque en ese momento es ms comn), sino tambin en otras circunstancias. En el caso del patrn, los servicios del asesor van desde garantizar que la compaa
llene de manera correcta los formularios de rutina hasta el manejo de toda la campaa sindical.
Los sindicatos recurren a despachos de relaciones pblicas para mejorar su imagen o a especialistas para que diseen campaas corporativas destinadas a presionar a los accionistas y acreedores de la firma para que influyan en la administracin y acepten las exigencias del sindicato.
El uso extendido de tales asesores (de los cuales slo unos cuantos son abogados) plantea
la pregunta de si algunos habrn aconsejado a sus clientes participar en actividades ilcitas o
dudosas segn las leyes laborales. Una tctica, por ejemplo, consiste en retrasar el voto sindical
con prolongadas audiencias en la nlrb. Ellos argumentan que, mientras ms tiempo retrasen el
voto, ms tiempo tiene el patrn para distribuir propaganda antisindical.

Tctica para organizar un

sindicato mediante la cual
trabajadores que laboran
de tiempo completo, en un
sindicato como organizadores
secretos, son contratados por
patrones que no lo saben.

Infiltracin del sindicato Los sindicatos tienen mucha creatividad para ganar las elecciones. La Junta Nacional de Relaciones Laborales define el trmino infiltracin del sindicato
como colocar a miembros del sindicato en puestos laborales no sindicalizados con el propsito de organizar a los empleados. Sin embargo, las crticas afirman que las infiltraciones a
menudo interfieren con las operaciones del negocio y acosan a los trabajadores.26 Una decisin
de la Corte Suprema de Estados Unidos resolvi que la tctica era lcita.27 El tribunal tambin

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determin que los infiltrados de sindicatos son empleados, segn la Ley Nacional de Relaciones Laborales, mientras la nlrb exige que los patrones les paguen si los despiden por tratar
de organizar un sindicato en el centro laboral.28 La solucin es que los patrones se aseguren de
saber a quin contratan.29
Sin embargo, los patrones deben proceder con cautela. Por ejemplo, la Junta Nacional de
Relaciones Laborales concluy que un patrn cometi una prctica laboral injusta al negarse a
considerar la contratacin de nueve miembros de Plumbers and Pipe Filters local 520. El hecho
de no contratarlos slo porque, al ser miembros del sindicato local, podran ser infiltrados, se
considera discriminatorio.30

Paso 2. Obtener las tarjetas de autorizacin

tarjetas de autorizacin
Para solicitar una eleccin
con la finalidad de formar
un sindicato, la organizacin
sindical debe demostrar que
como mnimo el 30% de
los empleados podran estar
interesados en afiliarse. Los
trabajadores manifiestan su
inters firmando tarjetas de
autorizacin.

Para que el sindicato solicite a la nlrb el derecho a llevar a cabo una eleccin, tiene que demostrar que un nmero importante de empleados estara interesado en sindicalizarse. El siguiente paso consiste en que los organizadores consigan que los trabajadores firmen las tarjetas
de autorizacin. Entre otras cuestiones, las tarjetas autorizan al sindicato para que busque una
eleccin de representacin y establecen que el empleado ha solicitado afiliarse. El 30% de los
trabajadores elegibles en la unidad negociadora correspondiente deben firmar las tarjetas antes
de que el sindicato pueda solicitar a la nlrb una eleccin.
Durante dicha etapa, tanto el sindicato como la administracin utilizan distintas formas de
propaganda. El sindicato afirma que puede mejorar las condiciones laborales, elevar los salarios, aumentar las prestaciones y, en general, conseguir mejores tratos para los trabajadores. La
administracin puede atacar al sindicato con fundamentos ticos y morales, as como hablar del
costo de su membresa. La administracin tambin logra referirse a sus antecedentes, expresar
hechos y opiniones, as como explicar a sus trabajadores las leyes aplicables a la organizacin
de campaas. No obstante, ninguno de los dos bandos debe amenazar, sobornar o coaccionar a
los empleados, en tanto el patrn no les puede hacer promesas de prestaciones ni hacer cambios
unilaterales en los trminos y las condiciones del empleo que no haba pensado aplicar antes de
que iniciara la actividad para organizar un sindicato.
Las medidas a tomar por la administracin La administracin puede tomar varias medidas con respecto a las tarjetas de autorizacin. Por ejemplo, la nlrb determin que es lcito
que un patrn informe a sus trabajadores de su derecho a revocar sus tarjetas de autorizacin,
incluso si no le solicitaron la informacin. El patrn tambin tiene la opcin de distribuir folletos donde se explique cmo revocar las tarjetas. Sin embargo, no debe ir ms all de explicar
este procedimiento y de proporcionarles el vocabulario para renunciar. Las leyes prohben usar
cualquier tipo de ayuda material, como papelera o sellos de correo. El patrn tampoco puede
entrometerse para saber quines han firmado o revocado sus tarjetas de autorizacin.
Qu ms es posible hacer para instruir a los empleados que an no han decidido si firmarn o no sus tarjetas? Se considera una prctica laboral indebida al hecho de decirles a los
trabajadores que no pueden firmar una tarjeta. Lo que s se puede es preparar a los supervisores
para que expliquen lo que la tarjeta autoriza que haga el sindicato. Por ejemplo, la tarjeta de
autorizacin tpica permite tres cosas: que el sindicato busque un eleccin de representacin
(se usa como evidencia que el 30% del personal est interesado en organizarse); designa al sindicato como representante para las negociaciones en todas las cuestiones de empleo, y declara
que el empleado ha solicitado afiliarse al sindicato, as como que se someter a las reglas y los
reglamentos del mismo. Lo anterior es en especial importante; por ejemplo, el sindicato podra
obligar al trabajador a efectuar una manifestacin y multar a quien no cumpla sus instrucciones.
Por consiguiente, explicar las serias implicaciones jurdicas y prcticas del hecho de firmar la
tarjeta sera un arma muy efectiva de la administracin.
Algo que la administracin no debe hacer es revisar las tarjetas de autorizacin firmadas, si
se lo impiden los representantes sindicales, pues la nlrb lo considerara una prctica laboral injusta; por ejemplo, como espionaje de quienes firmaron. Asimismo, ms adelante constituira la
base de una denuncia alegando discriminacin a la actividad sindical, en caso de que la empresa
aplique alguna medida disciplinaria contra quien haya firmado una tarjeta.

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Durante esta etapa, los sindicatos pueden hacer una huelga, sujetos a tres limitaciones:
1. el sindicato tiene que presentar la peticin para la eleccin en un plazo de 30 das a partir de
la fecha en la que estalle la huelga, 2. no debe haber otro sindicato reconocido legalmente por la
empresa y 3. no debe haber una eleccin vlida previa para la nlrb en los 12 meses anteriores. En
la actualidad, los sindicatos utilizan Internet para distribuir y reunir tarjetas de autorizacin.

Paso 3. Celebrar una audiencia

unidad negociadora
El grupo de trabajadores del
sindicato que est autorizado
para representarlo.

Una vez que el sindicato ha reunido las tarjetas de autorizacin, pueden ocurrir alguna de tres
cosas. Si el patrn opta por no oponerse al reconocimiento del sindicato, no es necesaria la
audiencia y se organiza una eleccin de consentimiento especial. Si el patrn se inclina por
no oponerse al derecho del sindicato para sostener una eleccin ni a la cobertura de la unidad
negociadora ni a cules empleados tienen la posibilidad de votar en la eleccin, entonces no se
requiere de una audiencia y las partes realizan la eleccin. Si un patrn opta por oponerse al derecho del sindicato, puede insistir en una audiencia para determinar dichos asuntos. La decisin
del patrn de insistir o no en una audiencia es estratgica; adems, se basa en los hechos de cada
caso y de que considere que requiere de ms tiempo para tratar de convencer a sus empleados de
que no opten por un sindicato para representarles.
Casi todas las compaas cuestionan el derecho del sindicato a representar a su personal,
pues afirman que una cantidad importante de trabajadores en realidad no desea un sindicato.
En este punto interviene la Junta Nacional de Relaciones Laborales. Por lo general, el sindicato
se pone en contacto con la nlrb y solicita una audiencia. Luego, el director regional de la nlrb
enva a un funcionario para que investigue. El examinador manda una notificacin a la administracin y al sindicato sobre la audiencia de la representacin (formulario 852 de la nlrb; vea la
figura 15-2), donde establece el lugar y la hora de la audiencia.
En la audiencia se investigan varias cuestiones. Primero, el registro indica que hay evidencia suficiente para llevar a cabo la eleccin? (Por ejemplo, el 30% o ms de los empleados
de la empresa negociadora correspondiente firmaron las tarjetas de autorizacin?). Segundo, el
examinador debe decidir cul ser la unidad negociadora, lo que es crucial para el sindicato,
para los empleados y para el patrn. La unidad negociadora es el grupo de trabajadores autorizado por el sindicato para participar en las negociaciones colectivas. Si la organizacin completa es considerada una unidad negociadora, el sindicato representar a todos los empleados
que no sean supervisores, personal administrativo ni de confianza, aun cuando el sindicato est
orientado principalmente hacia los obreros. (Los empleados profesionales y no profesionales
quedaran incluidos en la misma unidad negociadora slo si ellos lo aceptan). Si la compaa no
est de acuerdo con la decisin del examinador con respecto a la unidad negociadora, se opone
a la decisin, lo cual requiere de otro paso y de una resolucin de la nlrb.
La audiencia de la nlrb tambin aborda otros asuntos: El patrn cumple los requisitos
para la cobertura de la nlrb?. El sindicato es una organizacin laboral que cumple con los
requisitos de la Ley Nacional de Relaciones Laborales? Hay contratos de negociacin colectiva o de elecciones anteriores que prohban que el sindicato sostenga un eleccin de representacin?.
Si los resultados de la audiencia son favorables para el sindicato, la nlrb determinar que debe
haber una eleccin. Girar un aviso de eleccin para tal efecto (formulario 707 de la nlrb) para
que el patrn lo publique.

Paso 4. La campaa
En la campaa previa a la eleccin, tanto el sindicato como el patrn tratan de conseguir el voto
de los trabajadores. El sindicato subraya que evitar las injusticias, que establecer un sistema
de quejas y de antigedad y que mejorar los sueldos. Asegurar que la fuerza del sindicato dar
voz a los empleados para determinar sus salarios y condiciones laborales. La administracin
subrayar que las mejoras que promete el sindicato no requieren de una sindicalizacin y que
los salarios son iguales o mejores de lo que seran con un sindicato. La administracin tambin
har hincapi en el costo econmico de las cuotas sindicales, el hecho de que el sindicato es un
extrao y que, en caso de que ganara, podra haber una huelga. Incluso podra atacar al sindicato con argumentos ticos y morales, as como insistir al mismo tiempo en que los trabajadores

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FIGURA 15-2
Formulario 852 de
la nlrb: Notificacin
de audiencia para la
representacin

FORM NLRB-852
(6-61)

ESTADOS UNIDOS DE AMRICA

ANTE LA JUNTA NACIONAL DE RELACIONES LABORALES

Caso nmero

AVISO DE AUDIENCIA DE REPRESENTACIN

El solicitante mencionado, habiendo registrado una peticin conforme a la Seccin 9 (c) de la Ley Nacional de las
Relaciones Laborales, enmendada segn 29 USC Sec 151 y siguientes, de la cual se anexa una copia al presente
aviso y visto que ha surgido una duda que afecta al comercio, con respecto a la representacin de los
trabajadores descrita en la referida peticin.
POR MEDIO DEL PRESENTE SE LE NOTIFICA que, conforme a la Seccin 3 (b) y 9 (c) de la ley, el
da de
, 20
,en
habr una audiencia ante un funcionario de la Junta Nacional de Relaciones Laborales respecto a la cuestin de
la representacin que afecta al comercio; en ese lugar y hora las partes tendrn derecho a comparecer en
persona o como fuere para presentar su declaracin.

Firmado en

el de

de 20

, 20

Director Regional, Regin

Junta Nacional de Relaciones Laborales

tal vez no salgan muy bien librados y pierdan libertad. Sin embargo, ninguna de las dos partes
puede amenazar, sobornar o coaccionar a los empleados.

Paso 5. La eleccin
La eleccin se lleva a cabo en un plazo de entre 30 y 60 das, a partir de que la nlrb ha girado
su resolucin e instruccin de realizarla. La eleccin se efecta mediante voto secreto y la nlrb
proporciona las boletas (vea la figura 15-3), las casillas electorales, las cajas para las boletas,
cuenta los votos y certifica los resultados.
El sindicato se convierte en el representante de los trabajadores si gana la eleccin; para
ganar requiere de una mayora de los votos emitidos, y no de la mayora del total de empleados
de la unidad de negociacin. (No olvide que si un patrn comete una prctica laboral injusta,
la nlrb revocara un resultado en contra del sindicato. Por lo tanto, como representantes de
su patrn, los supervisores deben evitar cometer prcticas injustas). Hay varias cuestiones que
determinan si el sindicato gana la eleccin de certificacin. Los sindicatos tienen mayores pro-

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FIGURA 15-3
Ejemplo de una
boleta de la nlrb para
votar

ESTADOS UNIDOS DE AMRICA

Junta Nacional de Relaciones Laborales

VOTO O F I C I A L S E C R E TO
PARA CIERTOS TRABAJADORES DE
Para propsitos de las negociaciones colectivas, quiere usted ser representado por

MARQUE UNA X EN EL CUADRO DE SU ELECCIN

S

NO

NO FIRME ESTA BOLETA. Dblela e introdzcala en la urna electoral.

Si la estropea, regrsela al representante de la junta y solicite una nueva.

babilidades de xito en zonas geogrficas con porcentajes elevados de sindicalizados, en parte

porque tales trabajadores disfrutan salarios y prestaciones ms altos. Parece que un alto desempleo tiende a producir malos resultados para el sindicato, tal vez porque los trabajadores temen
que los esfuerzos de sindicalizacin provoquen una menor seguridad laboral o la venganza del
patrn. Por lo general, los sindicatos eligen con cuidado el tamao de su unidad de negociacin
(todo el personal de oficina de la empresa, slo los que trabajan en una planta, etctera), porque
ya saben que mientras ms grande sea la unidad de negociacin menor es la probabilidad de que
ganen. Mientras ms empleados voten hay menos probabilidades de una victoria del sindicato,
tal vez porque votan ms personas que no estn a favor de la representacin. El sindicato tambin es importante; por ejemplo, el sindicato Teamsters cuenta con menos probabilidades de
ganar una eleccin de representacin que otros.31
4 Describir cinco formas de perder
una eleccin de la nlrb.

Cmo perder una eleccin de la nlrb

Durante los ltimos aos, los sindicatos ganaron alrededor del 55% de las elecciones efectuadas
cada ao.32 Segn el experto Mathew Goodfellow, los patrones no tienen una forma segura de
ganar. Sin embargo, hay cinco razones para que una empresa las pierda.33
Razn 1. Descuido generalizado En un estudio, el 68% de las compaas perdi la eleccin y tom a los ejecutivos desprevenidos. En estos casos, la rotacin de personal y el ausentismo haban aumentado, la productividad era errtica, haba poca seguridad y casi no contaban
con procedimientos para presentar quejas. Cuando llegaban a la gerencia los primeros informes
de las tarjetas de autorizacin, por lo general respondan con un aluvin de cartas que describan a la firma como una gran familia y que pedan un esfuerzo de equipo. Como comenta
Goodfellow:

Sin embargo, de inicio, la mejor estrategia es que no nos tomen desprevenidos. En general, la prudencia dictara que la administracin debe invertir tiempo y esfuerzo, incluso
cuando el ambiente est tranquilo; que mida los sentimientos de los empleados y que

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encuentre la forma de eliminar lo que les molesta, lo cual disminuir la posibilidad de que
alguna vez haya una eleccin.34
Razn 2. Nombrar un comit De las organizaciones que perdieron, el 36% form un comit para manejar la campaa. Segn el experto, lo anterior implica tres problemas: 1. la rapidez es esencial en una situacin de eleccin y los comits son notoriamente insuficientes por su
lentitud; 2. casi todos los miembros del comit son nefitos en lo referente a la nlrb. Por consiguiente, sus opiniones son sobre todo el reflejo de sus buenas intenciones y no de la experiencia,
y 3. la decisin de un comit es de compromiso. El resultado es la opinin ms conservadora,
pero no necesariamente la ms informada ni la ms efectiva. El experto sugiere asignar toda la
responsabilidad a un solo ejecutivo, quien debe recibir la ayuda de un director de recursos humanos y un asesor o consejero con amplia experiencia en relaciones laborales.
Razn 3. Concentrarse en el dinero y las prestaciones En el 54% de las elecciones
estudiadas, la organizacin perdi porque la alta gerencia se concentr en los temas incorrectos:
el dinero y las prestaciones. El experto explica:

Es probable que los empleados quieran ganar ms dinero, pero muchas veces, si piensan
que la compaa los trata en forma justa, decente y honesta, se sentirn satisfechos con
sueldos y prestaciones razonables y competitivos. No es sino cuando se sienten ignorados,
desatendidos y relegados, que el dinero se convierte en un tema importante para expresar
su insatisfaccin. 35
Razn 4. Puntos ciegos de la industria El investigador encontr que en algunas indus-

trias los trabajadores se sentan ms ignorados y relegados que en otras. Por ejemplo, en las
fbricas muy automatizadas (como la de los automviles y la del papel) los ejecutivos manifestaron cierta tendencia a ignorar al personal que trabaja por horas, aunque la situacin cambia a
medida que las organizaciones instituyen ms programas para mejorar la calidad. En este caso
(como en la razn 3), la solucin consiste en poner mayor atencin a las necesidades y a las
actitudes de los empleados.
Razn 5. Delegar demasiado en las divisiones En el caso de las compaas con plantas
dispersas por todo el pas, la sindicalizacin de una o varias le da la oportunidad a los sindicatos
de convencer a los trabajadores de otros locales. Parte de la solucin consiste en tener en mente
las primeras cuatro razones y, con ello, evitar que se organicen las primeras plantas. Adems, no
se deben dejar todas las decisiones de personal y de las relaciones industriales a los gerentes.36
El manejo eficaz de los sindicatos (vigilar las actitudes de los trabajadores, reaccionar de manera apropiada cuando aparezca el sindicato, etctera) por lo general requiere de una direccin
centralizada en la oficina matriz y en su equipo de recursos humanos.

El papel del supervisor

Los supervisores son la primera lnea de defensa de un patrn cuando surge la posibilidad de
una sindicalizacin. Por lo general, ellos estn en la mejor posicin para detectar, por ejemplo,
problemas en las actitudes de los empleados y para descubrir las primeras seales de la actividad sindical. Por desgracia, est el otro lado de la moneda: tambin pueden actuar, de modo inadvertido, en formas que daen los esfuerzos de su patrn por evitar las actividades sindicales.
Por consiguiente, los supervisores necesitan una capacitacin especial. En particular, deben
saber qu pueden o no hacer para impedir, legalmente, las actividades de organizacin de un
sindicato. Las prcticas laborales injustas podran 1. provocar que la nlrb ordene una segunda
eleccin despus de que la compaa haba ganado la primera o 2. ocasionar que la organizacin
renuncie a la segunda eleccin y pase de modo directo a negociar el contrato.
En un caso, ante el intento de organizar un sindicato, el superintendente de una planta prohibi que se repartiera informacin en el comedor de la empresa. Puesto que hacer propaganda
en lugares y horarios en que los trabajadores no estn laborando es lcito, la compaa permiti
ms adelante que el sindicato pusiera anuncios en el tablero y que distribuyera volantes dentro
de la planta, fuera de las zonas de trabajo. Sin embargo, la nlrb dictamin que el acto inicial

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era una prctica laboral injusta, misma que no fue corregida por los esfuerzos posteriores de
la firma. La nlrb se fundament en el acto del superintendente como una de las razones para
invalidar la eleccin que haba ganado la organizacin. En el apartado Cuando usted trabaja
por su cuenta o es dueo de una pequea empresa se incluyen lineamientos para el gerente de
la lnea frontal.

Reglas relativas a la informacin y la convocatoria

El patrn puede tomar varias medidas para restringir, de manera legal, las actividades de organizacin de un sindicato.37
1. Siempre hay la posibilidad de prohibir que personas ajenas a la empresa convoquen al
personal durante sus horas de trabajo, es decir, cuando est laborando y no en su tiempo
de descanso. As, en el momento en que la cafetera de la firma est abierta para cualquier
persona ubicado dentro de las instalaciones, los organizadores del sindicato podrn convocar a quienes disfrutan su tiempo libre y se encuentran en la cafetera, pero no a los trabajadores de la cafetera (como los cocineros) que no estn en su tiempo de descanso.
2. Por lo general, los patrones pueden evitar que algunos trabajadores requieran a otros con el
propsito que sea, si uno o ambos estn dentro de su horario de trabajo y no en un descanso.
3. Casi todas las empresas (por lo general no se incluyen las tiendas de venta al menudeo,
los centros comerciales y ciertos tipos de organizaciones) pueden prohibir el ingreso de
personas ajenas a las reas de trabajo, por el derecho de los dueos sobre una propiedad
privada. En ocasiones tambin es posible prohibir el ingreso de las personas ajenas a zonas
exteriores de la propiedad privada, como los estacionamientos, si el negocio esgrime una
razn para hacerlo (como la seguridad) y si dicha razn no consiste slo en interferir con
las actividades de los organizadores del sindicato.38
4. Los patrones pueden negar a los trabajadores el acceso a zonas del interior o del exterior
slo cuando puedan demostrar que la medida se debe a razones de produccin, seguridad o
disciplina.
Dichas restricciones slo sern vlidas si no son impuestas de manera discriminatoria contra
el sindicato. Por ejemplo, si el patrn permite que los empleados renan dinero para una boda o
para la fiesta de un recin nacido, para vender productos de Avon o Tupperware o para hacer otro
tipo de propaganda durante su horario de trabajo, entonces no podr prohibirles, en forma legal, el
reparto de propaganda del sindicato durante su horario de trabajo. Hacerlo sera discriminar la actividad sindical, lo cual es una prctica laboral injusta. A continuacin se presentan dos ejemplos
de reglas especficas cuyo objetivo es limitar las actividades para organizar un sindicato:
Convocar al personal en las instalaciones de la empresa, durante el horario de trabajo,
interfiere con la operacin eficiente de nuestro negocio. Queda prohibido que personas que
no sean empleadas nuestras convoquen al personal de la compaa, dentro de su propiedad, por el motivo que fuere. Ningn empleado podr convocar a otro durante el horario
de trabajo, por el motivo que fuere, con excepcin de las reas de descanso en donde
ambos estn gozando de su descanso o hayan cumplido su horario.
La distribucin de volantes en la organizacin no slo crea un problema de basura, sino
que nos distrae de nuestro trabajo. Est prohibido que personas que no sean trabajadores
nuestros distribuyan volantes al interior de la planta. Salvo en el desempeo de su trabajo, un
empleado no podr distribuir volantes, a menos que quien los distribuya y quien los reciba
hayan cumplido su horario o estn en un descanso autorizado, en una zona de descanso o
fuera de las instalaciones. La compaa podr hacer excepciones a la regla por causas en
especial meritorias, como la de United Way, pero primero se deber obtener autorizacin por
escrito y la convocatoria slo ser permitida durante los periodos de descanso.39

Las elecciones para la descertificacin: eliminacin del sindicato

Ganar una eleccin y firmar un contrato no siempre significa que el sindicato ha llegado a la
empresa para quedarse. La misma ley que otorga a los trabajadores el derecho de sindicalizarse,

17

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Trabaja
por su Cuenta
Usted

Cuando

RH para gerentes de lnea y empresarios

El papel del supervisor en las

actividades de sindicalizacin

Una empresa ayuda a que sus supervisores recuerden lo que

pueden y no pueden hacer con respecto a la sindicalizacin,
utilizando las siglas aipe y hore.40 Utilice aipe para recordar lo
que no debe hacer:
A: Amenazar. No amenace ni sugiera que la empresa
tomar medidas negativas de cualquier tipo para
evitar los sindicatos.41 No amenace ni despida a
los empleados por sus actividades sindicales y no
amenace con cerrar la planta si el sindicato gana la
eleccin.
I: Interrogar. No interrogue ni pregunte a sus empleados sobre la postura que tienen con respecto a los
sindicatos o por quin van a votar en una eleccin.
P: Prometer. No prometa a los empleados un aumento de salario, prestaciones mejores y especiales o
ascensos.
E: Espiar. No espe las actividades del sindicato ni
acuda a sus reuniones, incluso si lo invitan.

H: Hechos. Dgale al personal que si firman la tarjeta de autorizacin el sindicato podra convertirse en su representante legal en asuntos como los salarios y los horarios;
insstales tambin que el hecho de firmar una tarjeta de
autorizacin sindical no significa que deben votar por el
sindicato.
O: Opinin. Puede decirles a los trabajadores que la administracin no cree en la representacin de terceros y que
est a favor de una poltica abierta para transmitir las
quejas.
R: Reglas. Proporcione asesora correcta, basada en hechos,
como indicarle al personal que la ley permite que la firma
los reemplace de manera permanente en caso de una
huelga y que el sindicato no puede obligar a la organizacin a acordar cualquier cosa que no desee durante
las negociaciones.
E: Experiencia. El supervisor podra compartir las experiencias personales que ha tenido con un sindicato.42

Utilice hore para recordar lo que un supervisor podra

hacer para desalentar la sindicalizacin.

La figura 15-4 resume otros actos que se deben evitar.

FIGURA 15-4
Cmo evitar los
sindicatos: lo que
no se debe hacer
Fuente: Del boletn de blr
Best Practices in hr,
Business and Legal Reports,
Inc., 141 Mill Rock Road East,
Old Saybrook, ct 2004.
Reproducido con autorizacin
del editor.

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brica
Elect
mexi
Cam
sus o
mitte

Los profesionales de recursos humanos deben ser muy cuidadosos al hacer lo siguiente durante las
actividades sindicales de sus empresas:
Cuide lo que diga. Los sentimientos de enojo en el momento pueden provocarle problemas.
Nunca amenace a los trabajadores con lo que hara o sucedera si se establece un sindicato. Por
ejemplo, no exprese que el negocio cerrar o se mudar, que los salarios bajarn o que se eliminar el tiempo extra, que habr despidos, etctera.
No les comente a los simpatizantes del sindicato que sufrirn por apoyarlo. No despida ni discipline a los trabajadores por participar en actividades sindicales.
No interrogue al personal acerca de los simpatizantes u organizadores del sindicato.
No les pida que quiten protectores de pantalla del sindicato o botones de la campaa si permite
este tipo de cosas para otras organizaciones.
No trate de manera diferente a quienes estn a favor o en contra del sindicato.
No transfiera a los trabajadores considerando su afiliacin o simpata hacia los sindicatos.
No les pregunte a los empleados por quin votarn ellos u otras personas.
No le pregunte al personal acerca de las reuniones del sindicato o sobre cualquier asunto relacionado con el mismo. Puede escuchar, pero no pida detalles.
No les prometa a los trabajadores prestaciones, ascensos o cualquier otra cuestin si votan en
contra del sindicato.
Evite involucrarse (de cualquier manera) en los detalles de la eleccin o campaa del sindicato;
no participe en ningn movimiento en contra del mismo.
No proporcione ayuda econmica ni apoyo de ningn tipo a los sindicatos.
Cualquiera de estos actos provocara prcticas laborales injustas, las que a la vez resultaran en el
reconocimiento de un sindicato sin una eleccin, as como multas para su compaa.

18

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e auesenarios;
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rien-

La

Fuerza Laboral

NUEVA

Los sindicatos se globalizan

Wal-Mart, una empresa que por tradicin hace un gran esfuerzo por evitar que sus tiendas se sindicalicen, hace poco
debi aceptar que el personal de sus tiendas en China lo
hiciera. Cualquier compaa que piense que puede evitar la
sindicalizacin al enviar trabajadores al extranjero comete
un error.
Por ejemplo, los sindicatos estadounidenses ayudan a
que los grupos mexicanos se organicen, en especial en fbricas de propiedad estadounidense. As, el sindicato United
Electrical Workers subsidia a los organizadores en las plantas
mexicanas de General Electric Company. Asimismo, cuando
Campbell Soup Company amenaz con trasladar algunas de
sus operaciones a Mxico, el Farm Labor Organizing Committee, un sindicato de la regin central de Estados Unidos,

descertificacin
Proceso legal por medio del
cual los empleados eliminan
los derechos que tiene un sindicato para representarlos.

desalent el traslado al amenazar con ayudar a sus homlogos mexicanos a ganar un mejor contrato, el cual le habra implicado salarios ms altos a Campbell Soup si hubiera
cumplido su palabra.
La experiencia de Reebok es otro ejemplo de la manera
en que los sindicatos rebasan las fronteras. Tal organizacin
ha trabajado con la afl-cio para lograr que los sindicatos que
representan a los empleados de sus firmas en el extranjero
sean ms eficaces al proteger sus derechos humanos. Asimismo, el dirigente del sindicato Service Employee International se reuni hace poco con toda la federacin china de
sindicatos comerciales para ayudarlo a organizar las tiendas
Wal-Mart de ese pas.43

tambin les confiere una forma legal para eliminar el derecho del sindicato a representarlos. El
proceso se conoce como descertificacin. Cada ao se llevan a cabo entre 450 y 500 elecciones de
descertificacin, de las cuales los sindicatos ganan slo el 30%.44 De hecho, se trata de una tasa de
triunfos ms favorable para la administracin que la tasa en las elecciones de representacin.
Las campaas de descertificacin no son muy diferentes de las de certificacin.45 El sindicato
organiza reuniones con los miembros y visitas a domicilio, tambin enva informacin por correo
electrnico a sus hogares, hace llamadas telefnicas, apela ante la nlrb y (en ocasiones) amenaza
y hostiga para ganar la eleccin.46 Los gerentes convocan a reuniones, inclusive de uno en uno, de
grupos pequeos o con todo el personal, y recurren a la ayuda jurdica o de expertos, a las cartas, a
mejores condiciones laborales y a amenazas sutiles, o no tan sutiles, para influir en el voto.
El apartado La nueva fuerza laboral ilustra algunos aspectos globales de las relaciones
entre el sindicato y la administracin.

EL PROCESO DE LAS NEGOCIACIONES COLECTIVAS

Qu es una negociacin colectiva?

negociacin colectiva
Proceso por medio del cual
los representantes de la administracin y del sindicato
se renen para negociar un
contrato laboral.

Cuando un sindicato se convierte en el representante de los trabajadores se establece una fecha para
que la administracin y los obreros se renan para negociar un contrato laboral. Este contrato contendr estipulaciones especficas respecto a los salarios, los horarios y las condiciones laborales.
Qu es exactamente una negociacin colectiva? Segn la Ley Nacional de Relaciones
Laborales:
Para efectos [de esta ley], la negociacin colectiva es el cumplimiento de la obligacin
del patrn y del representante de los trabajadores, de reunirse dentro de horarios razonables para discutir de buena fe los sueldos, los horarios, los trminos y las condiciones del
empleo, para la negociacin de un contrato o para cualquier asunto que surja al tenor del
mismo, as como para ejecutar un contrato formal por escrito que incorpore todo acuerdo
alcanzado, si fuera solicitado por alguna de las partes, pero tal obligacin no impone que
ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer una concesin.
En pocas palabras, significa que la ley requiere que la administracin y los trabajadores
negocien de buena fe los sueldos, horarios y trminos y las condiciones del empleo. A continuacin veremos que los trminos especficos que estn sujetos a negociaciones (puesto que

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los salarios, horarios y las condiciones del empleo son demasiado amplios para tener un uso
prctico) han sido definidos mediante una serie de resoluciones de los tribunales.
5 Ilustrar con ejemplos negociaciones que no son de buena fe.
negociaciones
de buena fe
Cuando ambas partes hacen
un esfuerzo razonable para
llegar a un acuerdo; cuando
las propuestas compiten
con las contrapropuestas.

Qu significa buena fe?

Las negociaciones de buena fe son la piedra angular de las buenas relaciones obrero-patronales. Quiere decir que las dos partes estn en comunicacin y negocian, que las propuestas
compiten con las contrapropuestas y que hacen un esfuerzo razonable por llegar a un acuerdo.
No significa que cualquiera de las partes est obligada a aceptar una propuesta ni requiere que
cualquiera de ellas haga concesiones especficas (aunque, por cuestiones prcticas, tal vez algunas seran necesarias).
Cundo una negociacin no se hace de buena fe? Segn la interpretacin de la nlrb y los tribunales, la violacin del requisito de las negociaciones de buena fe incluira los siguientes casos:
1. Negociaciones superficiales. Implica pasar slo por los actos de la negociacin, sin una
verdadera intencin de llegar a un acuerdo formal.
2. Concesiones inadecuadas. Es la falta de disposicin a comprometerse, aun cuando nadie
est obligado a hacer una concesin.
3. Propuestas y demandas inadecuadas. La nlrb considera que el avance de las propuestas
es un factor positivo para determinar si hay buena fe en general.
4. Tcticas dilatorias. La ley exige que las partes se renan y discutan en horarios e intervalos razonables. Es evidente que la negativa a reunirse con el sindicato no satisface la
obligacin positiva que recae en el patrn.
5. Imposicin de condiciones. Los intentos de imponer condiciones que son tan onerosas o
irrazonables como para indicar mala fe.
6. Cambios unilaterales de las condiciones. Es un importante indicador que el patrn no negocia con la intencin requerida para llegar a un acuerdo.
7. Pasar por alto a un representante. La obligacin de la administracin de negociar de
buena fe implica, como mnimo, reconocer que el representante sindical es la persona con
quien el patrn debe tratar durante las negociaciones.
8. Cometer prcticas laborales injustas durante las negociaciones. Actos que reflejan una
actitud negativa sobre la buena fe de la parte culpable.
9. Retener informacin. A peticin del sindicato, el patrn debe proporcionar la informacin
necesaria para entender y discutir con inteligencia las cuestiones que surjan en las negociaciones.
10. Ignorar puntos de las negociaciones. La negativa a negociar sobre un punto obligatorio (que
se debe negociar) o la insistencia sobre un punto indulgente (se puede estipular al respecto).47
Desde luego, exigir una negociacin de buena fe no significa que las conversaciones no
puedan suspenderse por completo. Por ejemplo, Northwest Airlines no permita que sus negociadores se reunieran con los representantes del sindicato de mecnicos porque, como afirm
la empresa, la organizacin sindical no respondi a sus propuestas las tres ltimas veces que se
encontraron.48 Por otro lado, al argumentar que los negociadores de Bryant College no daban
una respuesta suficiente con respecto a los salarios y las prestaciones, la Service Employees
International Union local 134 demand por una prctica laboral injusta, alegando que Bryant no
quiso negociar de buena fe.49

El equipo de negociadores
Tanto el sindicato como la administracin envan un equipo de negociadores a la mesa de negociaciones; por lo general, los dos equipos acuden a las sesiones correspondientes con la tarea
hecha. Los representantes del sindicato habrn sondeado lo que desean sus miembros y conversado con representantes de sindicatos afines.
La administracin utiliza varias tcnicas para prepararse para las negociaciones. Primero,
recopila datos para fundamentar su posicin.50 Rene detalles de los sueldos y las prestaciones,
incluyendo comparaciones con las tarifas salariales locales y las pagadas en puestos similares
dentro de la industria. Tambin son importantes los datos relativos a la distribucin de la fuerza
laboral (en trminos de la edad, el gnero y la antigedad), porque dichos factores determinarn

20

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lo que pagar la compaa en forma de prestaciones. Adems, es relevante la informacin econmica interna con respecto al costo de las prestaciones, el monto global de las ganancias y la
cantidad y el costo de las horas extra.
La administracin tambin costear el contrato laboral actual y determinar el aumento
del costo (total, por empleado y por ahora) de las demandas del sindicato. Asimismo, usar la
informacin de las quejas y la retroalimentacin de los supervisores para determinar cules
sern las demandas del sindicato, con la finalidad de preparar argumentos y contraofertas por
anticipado.51 Otras prcticas populares son las encuestas de actitudes para conocer las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones del contrato que, en opinin de la administracin, requeriran cambios, as como las reuniones informales con los lderes del sindicato local
para discutir la eficacia operativa del contrato y para hacer propuestas iniciales sobre las ideas
de la administracin sobre los cambios.
Los expertos en negociaciones colectivas destacan la necesidad de calcular con cuidado los
costos de las demandas del sindicato. Uno de ellos indica:
El error que observo con mayor frecuencia son [los profesionales de rh] que llegan a
las negociaciones sin conocer el impacto financiero de las propuestas que ponen sobre
la mesa. Las cosas que conceden pueden ayudar o destruir a su patrn... Por ejemplo, el
sindicato desea tres das adicionales de vacaciones. No parece mucho, con excepcin de
que en algunos estados, si un empleado se va, se le debe pagar el tiempo de vacaciones
que no haya utilizado. [De esta manera], ahora su patrn tiene que registrar siempre esa
responsabilidad legal en sus libros.52

Los temas de la negociacin

temas voluntarios de
las negociaciones
Temas de las negociaciones
colectivas cuya negociacin
no es ilcita ni obligatoria, es
decir, ninguna de las partes
puede ser obligada, contra
su voluntad, a negociar esos
asuntos.

Temas ilcitos de las

negociaciones
Temas de las negociaciones
colectivas prohibidos por la
ley; por ejemplo, una clusula
que acepta contratar slo a
miembros del sindicato sera
ilcita en un estado con leyes
relativas al derecho al trabajo.

temas obligatorios de
las negociaciones
Temas de las negociaciones
colectivas que las partes
deben negociar cuando alguna de las dos los introduce,
por ejemplo, la remuneracin.

Las leyes laborales establecen categoras para los puntos que estn sujetos a negociacin: se
trata de temas obligatorios, voluntarios e ilcitos.
Los temas voluntarios (o permitidos) de las negociaciones no son obligatorios ni ilcitos;
forman parte de las negociaciones slo a travs del acuerdo conjunto de la administracin y del
sindicato. Ninguna de las partes puede obligar a la otra a negociarlos; tampoco demorar la firma
del contrato porque la otra parte se niegue a negociar un tema voluntario. Un ejemplo seran las
prestaciones para los jubilados.
Los temas ilcitos de las negociaciones son los prohibidos por la ley. Por ejemplo, una
clusula que acepta contratar en forma exclusiva a miembros del sindicato sera ilcita en un
estado con leyes relativas al derecho al trabajo.
En la tabla 15-1 se presenta parte de los 70 temas obligatorios de las negociaciones, establecidos por la ley, que incluyen salarios, horarios, periodos de descanso, despidos, transferencias, prestaciones y pagos por separacin. Otros, como los exmenes de deteccin de drogas, se
han ido aadiendo de acuerdo con las modificaciones de las leyes.

Etapas de las negociaciones

Las negociaciones pasan por varias etapas.53 Primero, cada parte presenta sus demandas. En
esta etapa las partes estn muy distanciadas en algunos puntos. Segundo, se reducen las demandas. En esta fase cada parte renuncia a algunas de sus demandas para ganar otras. Tercero, se
forman subcomits de estudio; las partes constituyen subcomits conjuntos para encontrar opciones razonables. Cuarto, las partes llegan a un acuerdo informal y cada grupo regresa con su
patrocinador. Los representantes del sindicato reportan de manera informal a sus superiores y a
los miembros del sindicato; los representantes de la administracin informan a la alta direccin.
Por ltimo, cuando todo est en orden, las partes afinan y firman un contrato formal.

Consejos para las negociaciones

El experto Reed Richardson ofrece los siguientes consejos a los negociadores:
1. Asegrese de que tiene objetivos claros para cada tema de las negociaciones y que ha entendido los fundamentos de cada uno.
2. No se apresure.

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TABLA 15-1 Temas de las negociaciones

Obligatorios
Tarifas salariales
Sueldos

Permisibles
Bonos de indemnizacin
Derechos de la administracin
sobre asuntos sindicales
Horarios de empleo
Prestaciones de pensiones para
empleados jubilados
Pago de horas extra
Alcance de la unidad
negociadora
Diferencial de pagos por turnos Inclusin de supervisores en el
contrato
Das festivos
Partes adicionales en el
contrato, como el sindicato
internacional
Vacaciones
Uso del distintivo del sindicato
Pagos por separacin
Conciliacin de cambios
laborales injustos
Pensiones
Precios de la cafetera
Prestaciones de seguros
Continuacin del contrato
anterior
Planes de reparto de utilidades Membresa del equipo
negociador
Bonos navideos
Empleo de rompehuelgas
Vivienda, alimentos y
descuentos de la empresa
Seguridad de los empleados
Desempeo laboral
Seguridad en el sindicato
Relacin obrero-patronal
Pruebas de consumo de drogas
para los empleados

Ilcitos
Contrato cerrado
Despido de trabajadores por su raza
Trato discriminatorio

Fuente: Michael R. Carrell y Christina Heavrin, Labor Relations and Collective Bargaining; Cases, Practices, and
Law (Upper Saddle River, nj: Prentice Hall, 2001), p. 177.

3. Cuando tenga duda, consulte con sus asociados.

4. Preprese bien, con datos firmes que sustenten su posicin.
5. Siempre trate de conservar cierta flexibilidad en su posicin.
6. No se limite a preocuparse por lo que hace o dice la otra parte; averige por qu.
7. Respete la importancia de guardar las apariencias ante la otra parte.
8. Est alerta de las verdaderas intenciones de la otra parte, no slo respecto a las metas, sino
tambin de las prioridades.
9. Escuche con atencin.
10. Genere la reputacin de ser justo, pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones y utilcelas como un instrumento.
12. Al hacer cada movimiento de la negociacin, asegrese de que conoce la relacin que
guarda con todas las dems jugadas.
13. Mida cada movimiento con respecto a sus objetivos.
14. Ponga mucha atencin a las palabras de cada una de las clusulas negociadas. Las palabras
y las frases muchas veces son fuente de querellas.
15. Recuerde que las negociaciones colectivas son un proceso de compromiso. No es posible
ganar todo.
16. Trate de entender a las personas y sus personalidades.
17. Tome en cuenta los efectos que producirn las negociaciones actuales en las negociaciones
futuras.54

22

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Los puntos muertos, la mediacin y las huelgas

punto muerto
Situacin de una negociacin
colectiva en la que las partes
son incapaces de avanzar
hacia un acuerdo, por lo
regular debido a que una de
las partes demanda ms de lo
que la otra ofrece.

mediacin
Intervencin en la que una
tercera parte neutral trata de
ayudar a las otras dos para
alcanzar un acuerdo.

investigador de hechos
Parte neutral que estudia los
temas de una disputa y hace
una recomendacin pblica
para un acuerdo razonable.

arbitraje
Se trata de la intervencin
definitiva de un tercero, en la
que el rbitro por lo general
tiene poder para determinar
y dictar los trminos del
acuerdo.

En las negociaciones colectivas se llega a un punto muerto cuando las partes no son capaces de
avanzar ms para llegar a un acuerdo. El punto muerto por lo general se presenta porque una
parte plantea ms demandas de las que la otra ofrece. En ocasiones, el punto muerto se resuelve
recurriendo a una tercera parte, es decir, a una persona neutral que acta como mediador o
rbitro. Si el punto muerto no se resuelve as, el sindicato pedira la suspensin de labores o declarara una huelga para ejercer presin sobre la administracin.
Participacin de un tercero Los negociadores utilizan tres tipos de intervenciones de terceros para superar un punto muerto: la mediacin, la investigacin de hechos y el arbitraje.
En la mediacin, un tercero neutral ayuda a las partes principales para alcanzar un acuerdo.
El mediador por lo regular se rene con cada una de las partes para determinar cules son sus
posiciones y, a partir de ello, usar la informacin para hallar una base comn para las negociaciones posteriores. El mediador siempre es un intermediario y no tiene la autoridad para dictar
trminos o hacer concesiones; slo comunica su evaluacin de la probabilidad de una huelga,
los paquetes disponibles para llegar a un acuerdo y otros aspectos similares.
En ciertas situaciones, como en una disputa de emergencia nacional, se recurrira a un
investigador de hechos. Un investigador de hechos es una parte neutral que estudia los temas
en disputa y presenta una recomendacin pblica de lo que sera conveniente para un arreglo
razonable.55 Los comits presidenciales que han investigado hechos en casos de emergencia han
resuelto puntos muertos en ciertas disputas crticas del transporte.
El arbitraje es la intervencin definitiva de un tercero, ya que con frecuencia detentan el
poder para determinar y dictar los trminos del acuerdo. A diferencia de la mediacin y la
investigacin de hechos, el arbitraje garantiza la solucin ante un punto muerto. En el caso de
un arbitraje obligatorio, ambas partes se comprometen a aceptar la decisin del rbitro. En un
arbitraje no obligatorio, las partes no se ven en la obligacin de aceptarlo. El arbitraje tambin
llega a ser voluntario o forzoso (en otras palabras, impuesto por un organismo gubernamental).
En Estados Unidos, el arbitraje de obligacin voluntaria es el ms popular.
Hay dos temas principales del arbitraje. El arbitraje de intereses siempre se centra en resolver el contrato laboral; las partes lo utilizan cuando an no hay contratos o cuando una o
ambas partes desean modificarlos. El arbitraje de derechos es, en realidad, un arbitraje de
la interpretacin del contrato; casi siempre consiste en interpretar los trminos de ste; por
ejemplo, cuando un empleado cuestiona el derecho que tuvo el patrn para tomar alguna medida
disciplinaria.56
Fuentes de ayuda de terceros Diversas agencias pblicas y profesionales cuentan con r-

bitros y mediadores. Por ejemplo, la American Arbitration Association (aaa) representa y proporciona el servicio de miles de rbitros y mediadores para empresas y sindicatos que necesitan
de sus servicios. El Servicio de Mediacin y Conciliacin Federal del gobierno estadounidense
cuenta con rbitros y mediadores. Por ejemplo, su oficina de servicios de arbitraje enlista rbitros calificados para escuchar y tomar decisiones sobre disputas por la interpretacin y aplicacin de contratos colectivos negociados; adems, proporciona a las partes involucradas listas y
paneles de rbitros. En el ao fiscal 2006, sus paneles de arbitraje tomaron decisiones en alrededor de 2,400 casos. Asimismo, la mayora de los estados proporciona servicios de arbitraje y
mediacin. Por ejemplo, el Employment Relations Board de Nueva York cuenta con servicios de
mediacin para disputas por querellas de acuerdos y para el proceso de negociacin colectiva.
La figura 15-5 (vea la pgina 618) muestra el formulario que utilizan los patrones o los
sindicatos para solicitar los servicios de arbitraje o mediacin del Servicio de Mediacin y Conciliacin Federal (fmcs, por las siglas de Federal Mediation and Conciliation Service) del gobierno estadounidense.

23

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13/3/09 13:51:28

FMCS Form F-53

Revised 5-92

Form Approved
OMB No. 3076-0

NOTIFICACIN DEL SECTOR FEDERAL DE RELACIONES

LABORALES PARA EL SERVICIO DE MEDIACIN Y CONCILIACIN FEDERAL
Unidad de procesamiento de notificaciones
SERVICIO DE MEDIACIN Y CONCILIACIN FEDERAL
2100 K Street, NW
Washington, DC 20427

Correo dirigido
a:

ESTA NOTIFICACIN SE REFIERE A: (MARCAR CON X)

1

2
3
4

Un contrato inicial
(nmero de certificacin FLRA incluido) #
Fecha de reapertura
Reapertura de un contrato
El vencimiento de un contrato existente
Fecha de reapertura
OTRAS SOLICITUDES DE LA AYUDA DEL FMCS EN NEGOCIACIONES
Especificar el tipo de asunto(s)
3 SOLICITUD DE MEDIACIN EN UNA QUERELLA (VEA EL PUNTO # 10)
Nombre del organismo federal

Nombre de la subdivisin o componente, si la hay

Ciudad

Estado

Cdigo postal
Cdigo de rea y nmero telefnico

Organismo oficial que se debe contactar

5 Nombre del sindicato nacional o cuerpo responsable
Calle

Ciudad

Organismo oficial que se debe contactar

Nombre y nmero local

Estado

Cdigo postal

Cdigo de rea y nmero telefnico

LUGAR DE LAS NEGOCIACIONES O DONDE SE REALIZAR LA MEDIACIN

Ciudad
STATE

Calle

7 # aproximado de empleados en la(s) unidad(es) de negociacin

8

(MARCAR CON X)

TEMA(S)

Calle del organismo

(MARCAR CON X)

En el establecimiento

Esta notificacin o solicitud se realiza por parte de (marcar una X)

Nombre y ttulo de la(s) autoridad(es) que enva(n) esta notificacin o solicitud
Ciudad

Calle

Cdigo postal

Estado

Sindicato

Agencia

Cdigo de rea y nmero telefnico

Cdigo postal

PARA LA MEDIACIN DE QUERELLAS SON NECESARIAS LAS FIRMAS DE AMBAS PARTES:*

10

Firma (organismo)

Fecha

Firma (sindicato)

Fecha

*La recepcin de este formulario no compromete a la FMCS para que ofrezca sus servicios. La FMCS no reconocer por escrito la recepcin de este formulario. Aunque su uso es voluntario,
facilita los servicios de la FMCS a los solicitantes. Se estima que el tiempo de respuesta pblica para este conjunto de informacin es de 10 minutos en promedio por respuesta, incluyendo el
tiempo para revisar la informacin. Los comentarios respecto a la estimacin de estos tiempos y a otros aspectos de esta informacin, incluyendo sugerencias para reducir los tiempos, deben
enviarse a FMCS Divisin de Servicios Administrativos, Washington DC 20427, y a la Oficina de la Gerencia y el Presupuesto, Proyecto de simplificacin administrativa, Washington, DC 20603,
revisado el 4 de septiembre de 2006.

FIGURA 15-5
Formulario para solicitar servicios de mediacin

24

15 cap 15.indd 618

13/3/09 13:51:33

huelga
Suspensin de las actividades
laborales.

huelga econmica
Huelga que resulta del fracaso en el acuerdo de los
trminos de un contrato que
implica sueldos, prestaciones
y otras condiciones del empleo.

huelga por prcticas

laborales injustas
Huelga que pretende protestar contra la conducta ilcita
del patrn.

huelga ilegal
Huelga no autorizada que se
presenta dentro de la vigencia
de un contrato.

huelga solidaria
Huelga que ocurre cuando
un sindicato se declara en
huelga para apoyar la huelga
de otro.

manifestacin
Situacin en la que los empleados llevan pancartas
cerca del local de negocios
del patrn donde anuncian
sus demandas.

Huelgas Una huelga es la suspensin de las actividades laborales, de las que hay cuatro tipos.
La huelga econmica es la que resulta del fracaso en el acuerdo de los trminos de un contrato.
Los sindicatos llevan a cabo huelgas por prcticas laborales injustas para protestar en contra
de la conducta ilcita del patrn. Una huelga ilcita es una huelga no autorizada que se presenta
dentro de la vigencia de un contrato. La huelga solidaria ocurre cuando un sindicato se declara
en huelga para apoyar el paro de otro sindicato.57 Por ejemplo, en apoyo a los empleados de
Detroit News, Detroit Free Press y usa Today, los United Auto Workers impusieron un boicot de
casi seis aos, que evit que los peridicos se vendieran en las plantas automotrices de la zona
de Detroit, lo que disminuy las ventas de entre 20,000 y 30,000 ejemplares al da.58
El nmero de paros laborales (que implican a 1,000 trabajadores o ms) alcanzaron su
punto mximo de 400 al ao entre 1965 y 1975; en la actualidad hay alrededor de 20 por ao.
Las manifestaciones, es decir, las situaciones en las que los empleados llevan pancartas
que anuncian sus demandas, cerca del local de negocios del patrn, son de las primeras actividades que ocurren durante una huelga. Su objetivo es informar al pblico acerca de la existencia
de la disputa laboral y a menudo tambin evitar que otros lleven a cabo negocios con la empresa
implicada.
Los patrones pueden responder de varias maneras ante el estallamiento de una huelga. Una
consiste en cerrar el rea afectada y detener las operaciones hasta que la huelga se levante. Otra
es hacer subcontrataciones con el propsito de aminorar los efectos de la huelga. La tercera opcin es continuar las actividades, valindose de los supervisores y de trabajadores que no estn
en huelga para ocupar los puestos de los huelguistas. La cuarta opcin es contratar sustitutos.
Las presiones competitivas y la menor fuerza de los sindicatos han provocado que un nmero cada vez mayor de patrones reemplacen (o al menos consideren la posibilidad de hacerlo)
a los huelguistas con empleados permanentes. Un estudio de un gerente de recursos humanos
mostr que el 18% no considerara la posibilidad de reemplazar a los huelguistas, mientras
que el 31% dijo que no era muy probable, el 23% declar que era hasta cierto punto probable y el 21% mencion que era muy probable.59 Cuando Western Airlines empez a ofrecer
trabajo permanente a 1,500 trabajadores sustitutos que haba contratado para reemplazar a los
mecnicos huelguistas, prcticamente se desintegr la huelga de la Aircraft Mechanics Fraternal Association.60
Por lo general, los patrones pueden reemplazar a los huelguistas. En un caso de relaciones
laborales muy importante, conocido como Mackay, la Corte Suprema de Estados Unidos determin que, mientras la Ley Nacional de Relaciones Laborales prohba a los patrones interferir
con el derecho de huelga de los empleados, las compaas conservan el derecho de continuar sus
operaciones y, por lo tanto, de reemplazar a los huelguistas. Decisiones posteriores de la Junta

Entre las primeras actividades que se presentan durante una huelga

estn las manifestaciones. Su propsito
consiste en informar
al pblico acerca de la
disputa laboral.

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Nacional de Relaciones Laborales impusieron ciertas limitaciones a Mackay. Por ejemplo, los
patrones no pueden reemplazar en forma permanente a los huelguistas que protestan por prcticas laborales injustas, tampoco garantizar a los trabajadores de reemplazo aumentos de salario
que no se ofrezcan a los huelguistas y deben recontratar de modo incondicional a los huelguistas
que soliciten su reinstalacin.
Cuando una huelga es inminente, el patrn debe planear la manera en que la enfrentar.
Por ejemplo, cuando las negociaciones entre la planta Hibbing Taconite Steel de Minnesota y
la United Steelworkers of American se acercaban a la fecha lmite, la firma empez a preparar
cuestiones como llevar trabajadores de seguridad y remolques para alojarlos.
Dos expertos indican que, ante una inminente huelga, los siguientes lineamientos disminuiran la confusin:
El primer da de la huelga pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba.
Asegure las instalaciones. La administracin debe controlar el acceso a la propiedad. La
empresa debe considerar la posibilidad de contratar guardias para proteger a los suplentes
que entran y salen del trabajo, as como para vigilar y controlar a los manifestantes, en
caso necesario.
Avise a todos los clientes y prepare una respuesta oficial para todas las preguntas.
Pngase en contacto con todos los proveedores y las personas que tendrn que atravesar la
manifestacin. Establezca mtodos alternativos para obtener sus suministros.
Haga arreglos para la estancia nocturna en las instalaciones y para el reparto de comida, en
caso de que llegara a requerirse.
Avise a la oficina de desempleo de la localidad, en caso de que requiera trabajadores sustitutos.
Fotografe las instalaciones antes, durante y despus de las manifestaciones. En caso necesario, instale equipo de video y dispositivos para vigilar la mala conducta de los manifestantes.
Grabe todos los hechos relativos al comportamiento y las actividades de los huelguistas, pero
tambin incidentes como violencia, amenazas, manifestaciones masivas, daos en propiedad
y otros problemas. Grave la respuesta de la polica a cualquier solicitud de ayuda.
Rena la evidencia siguiente: nmero de manifestantes y sus nombres; hora, fecha y ubicacin de la manifestacin; el texto de cada letrero exhibido, as como la descripcin y el
nmero de placas de los automviles que participan en la manifestacin.61
Otras alternativas La administracin y los trabajadores tienen otras armas que pueden usar
campaa corporativa
Esfuerzo organizado por
el sindicato para ejercer
presin en la corporacin,
presionando, muchas veces
en forma directa, a los otros
sindicatos de la empresa, a
accionistas, directores, clientes, acreedores y organismos
gubernamentales.

boicot
Rechazo conjunto de los empleados y de otras partes interesadas en comprar o usar
los productos de la compaa.

juegos internos
Esfuerzos del sindicato para
convencer al personal de que
impidan o alteren la produccin; por ejemplo, al disminuir el ritmo del trabajo.

para superar un punto muerto y conseguir sus objetivos. Por ejemplo, el sindicato cuenta con la
posibilidad de recurrir a una campaa corporativa. Una campaa corporativa es un esfuerzo
organizado por el sindicato para ejercer presin en el patrn al presionar, a menudo de forma
directa, a los otros sindicatos de la firma, a sus accionistas, directores, clientes, acreedores y
organismos gubernamentales. As, el sindicato podra sorprender a los miembros individuales
del consejo de administracin haciendo manifestaciones ante sus casas y organizando un boicot
con los miembros de la organizacin.62
Otra importante herramienta del sindicato es el Internet. Por ejemplo, cuando el Hotel Employees and Restaurant Employees Union Local 2 quera presionar al San Francisco Marriott, lanz
una pgina de Internet donde se explicaba el boicot de ocho meses del sindicato y ofreca una lista
de hoteles apoyados por el sindicato donde los huspedes podan quedarse. Asimismo, inclua listas de organizaciones que decidieron hospedarse en otros lugares en respuesta al boicot.63
Los juegos internos son otra tctica sindical que se usa en conexin con las campaas
corporativas. Los juegos internos son esfuerzos del sindicato para convencer a los empleados
de que impidan o interrumpan la produccin; por ejemplo, al disminuir el ritmo del trabajo,
negarse a trabajar horas extra, presentar acusaciones masivas ante los organismos gubernamentales, rehusarse a desempear la labor sin antes recibir instrucciones detalladas de los supervisores y participar en otras actividades que provoquen alteraciones, como la simulacin de
enfermedades.64 Los juegos internos se consideran como huelgas (en las que los empleados
son mantenidos por la compaa que contina pagndoles). En un juego interno en la planta de
Caterpillar en Aurora, Illinois, las quejas de United Auto Workers durante la ltima etapa previa
al arbitraje aumentaron de 22 a 336. Su efecto fue obstruir el procedimiento para las quejas, as
como envolver a los trabajadores y a los gerentes en esfuerzos ajenos a la produccin en horas
de trabajo.65

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cierre forzoso
Situacin en la que el patrn
se rehsa a ofrecer oportunidades para trabajar.

requerimiento judicial
Orden de un tribunal que
obliga a una parte o a las partes a reanudar o abandonar
cierta accin.

Los patrones pueden provocar un punto muerto con los cierres forzosos. Un cierre forzoso
es la situacin en la que el patrn se rehsa a ofrecer oportunidades para trabajar. En ocasiones la
empresa cierra la puerta a los empleados y les prohbe hacer su trabajo (por lo tanto no reciben su
sueldo). La nlrb por lo regular no considera los cierres forzosos como prcticas laborales injustas.
Por ejemplo, si su producto es perecedero (como vegetales), un cierre forzoso sera una tctica
lcita para neutralizar o disminuir el poder del sindicato. La nlrb considera los cierres forzosos
como prcticas laborales injustas slo cuando el patrn acta por un fin prohibido. Tratar de llegar a un acuerdo en trminos favorables para el patrn no constituye un fin prohibido. Hoy no se
utilizan mucho los cierres forzosos; los patrones se muestran renuentes a detener las operaciones
cuando los trabajadores desean continuar trabajando (aun cuando haya un punto muerto en la mesa
de negociaciones).
Tanto los patrones como los sindicatos buscan un requerimiento judicial de los tribunales
si consideran que la otra parte est tomando medidas que les causara un dao irreparable. Un
requerimiento judicial es una orden de un tribunal que obliga a una parte o a las partes a reanudar o abandonar cierta accin.66

El contrato
El contrato es un documento de 20 o 30 pginas, o incluso ms extenso, que por lo regular
contiene slo declaraciones generales sobre las polticas o reglas y los procedimientos detallados. La tendencia es a los contratos ms largos y detallados, debido, en gran parte, a que ahora
cubren ms puntos.
Las principales secciones de un contrato tpico abordan temas como:
1. los derechos de la administracin; 2. la titularidad del sindicato y el descuento automtico de las cuotas en la nmina; 3. los procedimientos de querellas; 4. el arbitraje de las
querellas; 5. los procedimientos disciplinarios; 6. las tarifas de remuneracin; 7. los horarios de trabajo y las horas extra; 8. las prestaciones: vacaciones, das festivos, seguros,
pensiones; 9. los servicios mdicos y de seguridad; 10. la seguridad social y antigedad de
los empleados, y 11. la fecha en que vence el contrato.

6 Elaborar un procedimiento para

QUERELLAS

procedimiento de queja

La firma de un contrato laboral no es el ltimo paso de las negociaciones colectivas. Ningn

contrato colectivo cubre todas las contingencias ni incluye la respuesta a todas las preguntas.
Por ejemplo, suponga que el contrato establece que slo puede despedir a un trabajador por una
causa justa. Despus despide a alguien por contestarle de mala manera. Tena derecho de
despedirlo? Contestar mal es una causa justa?
El procedimiento de quejas del contrato colectivo maneja dichos problemas. El procedimiento de queja ofrece un sistema ordenado en el que tanto el patrn como el sindicato determinan si algn acto viol el contrato.67 Es el vehculo disponible para administrar el contrato en
forma cotidiana. El proceso de queja permite a ambas partes interpretar y dar significado a diversas clusulas; tambin transforma el contrato en un organismo vivo. Sin embargo, recuerde
que slo implica la interpretacin; por lo general, no conlleva la negociacin de nuevos trminos
o la alteracin de los existentes.

el manejo de las querellas.

Cualquier factor que implique

salarios, horarios o condiciones de empleo, que se utiliza
como queja contra el patrn.

Fuentes de las querellas

Desde un punto de vista prctico, es probable que sea ms fcil hacer una lista de los puntos
que no producen quejas. Los empleados pueden utilizar casi cualquier factor relacionado con los
salarios, los horarios o las condiciones de empleo como fundamento para una queja.
Sin embargo, ciertas querellas son ms graves que otras, pues algunas son ms difciles de
conciliar. Los casos de disciplina y los problemas de antigedad, como las promociones, las
transferencias y los despidos, encabezan la lista. Otras seran las querellas que surgen de
las evaluaciones y las asignaciones de trabajo, las horas extra, las vacaciones, los planes de incentivos y los das festivos.68 A continuacin se muestran cuatro ejemplos de querellas:

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 Ausentismo. Un patrn despidi a un trabajador por ausencias excesivas. El empleado present una querella afirmando que no haba recibido ningn aviso previo ni sancin por el
exceso de faltas.
Insubordinacin. Un trabajador se neg en dos ocasiones a cumplir una orden del supervisor para reunirse con l, a menos que en el encuentro hubiera un representante del
sindicato. Como resultado, el empleado fue despedido, aunque luego present una querella
protestando por su despido.
Tiempo extra. Un patrn suspendi las horas extra laboradas los domingos cuando se dividi un departamento. Los afectados presentaron una querella protestando por la prdida de
las horas extra.
Reglas de la planta. La planta haba establecido una regla que prohiba a los trabajadores
comer o beber durante descansos no programados. Los empleados presentaron una querella afirmando que la regla era arbitraria.69
Muchas veces la querella slo es un sntoma de un problema ms profundo. En ocasiones, la
verdadera causa es una mala relacin entre los supervisores y los subordinados: por ejemplo,
a menudo es la causa de querellas por un trato justo. Los factores de la organizacin, como
los puestos de trabajo automatizados o las descripciones ambiguas del puesto, que frustran y
agravian a los empleados, tambin provocan querellas. El activismo sindical es otra causa, pues
el sindicato podra solicitar al personal que se queje, con el propsito de poner nfasis en una
supervisin ineficaz. Los trabajadores problemticos son otra causa ms de protestas. Se trata
de individuos que, por naturaleza, son negativos, insatisfechos y propensos a quejarse. La disciplina y los despidos, tal como se explic en el captulo 14, son fuentes frecuentes de disputas.

El procedimiento de las querellas

Casi todos los contratos colectivos contienen un procedimiento especfico para las querellas, el
cual detalla los pasos del procedimiento, los plazos para cada paso y las reglas concretas como:
Todas las denuncias de infracciones al contrato deben presentarse por escrito. Casi todos los
contratos laborales contienen una clusula sobre el procedimiento para las querellas. (Los empleados no sindicalizados tambin requieren de tales procedimientos, como se explic en el
captulo 14).
Los procedimientos sindicales para las quejas difieren de una empresa a otra. Algunos contienen procedimientos sencillos de slo dos pasos. Aqu, el querellante, el representante del
sindicato y el de la compaa se renen para estudiar el problema. Si no encuentran una solucin
satisfactoria, se presentan ante un rbitro, que escucha el caso, lo estudia y toma una decisin.
En la figura 15-6 se muestra un formulario para el registro de querellas.
En el otro extremo, el procedimiento para las querellas puede tener seis pasos o ms. El primero sera que el querellante y el dirigente obrero se renan de manera informal con el supervisor
del querellante para hallar una solucin. En caso de no lograrlo, se presenta una querella formal
y se programa una reunin del trabajador, el dirigente obrero y el jefe del supervisor. Los pasos
siguientes implican juntas del querellante y los representantes del sindicato con administradores
de nivel cada vez ms alto. Por ltimo, si la alta gerencia y el sindicato no logran un acuerdo, la
querella se somete a arbitraje.
En ocasiones, el proceso se sale de control. Por ejemplo, hace varios aos, los miembros
del American Postal Workers Union local 482 presentaron 1,800 quejas en el lugar de procesamiento de correo del servicio postal de Roanoke (por lo regular se presentan 800 quejas al
ao). En apariencia, los empleados estaban respondiendo a cambios en los puestos, incluyendo
las transferencias que haban resultado de los esfuerzos del servicio postal por automatizar sus
procesos.70

Lineamientos para manejar las querellas

La mejor forma de manejar una querella consiste en crear un ambiente laboral en donde las
disputas ni siquiera se presenten. Es necesario perfeccionar la habilidad para reconocer, diagnosticar y corregir las causas de posibles empleados insatisfechos (por ejemplo, evaluaciones injustas, sueldos poco equitativos y mala comunicacin) antes de que se conviertan en querellas.

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FIGURA 15-6
97-007 FECHA DE presentacin 4/23/07

Formulario estndar
para el registro de
querellas

QUEJA NMERO

Fuente: Michael Carrell y

Christina Heavrin, Labor
Relations and Collective
Bargaining (Upper Saddle
River, nj: Prentice Hall, 2001),
p. 415.

MEDIDAS CONTRACTUALES CITADAS Artculos III, VII y otros

SINDICATO Local 1233

NOMBRE DEL (DE LOS) QUERELLANTE(S) David Henry RELOJ # 0379

FECHA EN LA QUE OCURRI LA CAUSA DE LA QUERELLA 4/20/07
DECLARACIN DE LA QUERELLA
El 20 de abril, el capataz George Moore pidi a Henry Davis que fuera temporalmente al cilindro
laminador durante el resto de su turno. Davis dijo que prefera no hacerlo y que era mucho mayor
que otros empleados que estaban disponibles. El capataz nunca orden a Davis que realizara la tarea
temporal, sino que slo le pidi que la hiciera.
Davis fue acusado indebidamente de insubordinacin y suspendido durante tres das.
El capataz no contaba con una causa justa para la medida disciplinaria.
REMEDIO BUSCADO:
Reincorporacin con pago y antigedad completos.
FIRMA DEL QUERELLANTE ____________________________________

FECHA ________

FIRMA DEL ENCARGADO DEL TALLER ____________________________________ FECHA ________

STEP 1
DECISIN:
FEl capataz Moore le dio a Davis instrucciones claras de reportarse temporalmente al cilindro
laminador durante el resto de su turno. Davis se neg a hacerlo y se le advirti que podra provocar una medida disciplinaria. Cuando se neg otra vez a obedecer las instrucciones del capataz,
recibi una medida disciplinaria.
FIRMA DEL
REPRESENTANTE DEL PATRN _________________________________

FECHA ________

________ Retiro de la querella o ________ Se enva al paso 2

FIRMA DEL
REPRESENTANTE DEL SINDICATO____________________________________ FECHA ________

El gerente se encuentra en la lnea de fuego; por lo tanto, debe buscar un punto medio entre
dar un trato justo a los empleados y defender los derechos y las prerrogativas de la administracin. Un experto ha elaborado una lista de cosas que se deben hacer y no hacer, las cuales sirven
como lineamientos tiles para manejar las querellas.71 A continuacin se presentan algunas de
las cuestiones ms crticas:
Hacer:
1. Investigue y maneje todos y cada uno de los casos como si pudieran resultar en un
arbitraje.
2. Hable con el trabajador acerca de su querella; escchelo con atencin.
3. Pida al sindicato que identifique las disposiciones contractuales especficas que supuestamente han sido violadas.
4. Cumpla con los plazos de que dispone la empresa, segn el contrato, para manejar la querella.
5. Visite el rea de trabajo de la querella.
6. Determine si hubo testigos.
7. Examine el expediente personal del querellante.
8. Estudie a fondo sus antecedentes sobre querellas.
9. Trate al representante sindical como su igual.
10. Organice los debates de la querella en privado.
11. Informe de manera completa a su supervisor acerca de las cuestiones de la querella.

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No hacer:
12. Discutir el caso slo con el delegado sindical; el querellante siempre debe estar presente.
13. Hacer arreglos con trabajadores que no estn de acuerdo con el contrato laboral.
14. Demorar la solucin si la compaa est equivocada.
15. Admitir el efecto de la obligatoriedad de una prctica pasada.
16. Renunciar a sus derechos como administrador ante el sindicato.
17. Arreglar las querellas sobre la base de lo que es justo. Si no es posible, adhirase al contrato laboral.
18. Negociar sobre puntos que no estn cubiertos en el contrato.
19. Tratar como asunto de arbitraje las reclamaciones que demandan la disciplina o el despido
de los gerentes.
20. Dar respuestas extensas por escrito a las querellas.
21. Cambiar el arreglo de una querella por un retiro de la misma.
22. Negar querellas sobre la premisa de que la gerencia lo ha atado de manos.
23. Aceptar enmiendas informales al contrato.

EL MOVIMIENTO SINDICALISTA HOY Y EN EL FUTURO

En la dcada de 1960, casi el 35% de la fuerza laboral estadounidense, no relacionada con la
agricultura, perteneca a sindicatos. Esa cifra disminuy a alrededor del 12%. Por qu ocurri
y cul es el futuro del movimiento sindical?

Por qu est disminuyendo la afiliacin sindical

Como explicamos, hay varias cuestiones que contribuyeron a la disminucin de la afiliacin
sindical. Leyes como osha y el Ttulo vii de la Ley de Derechos Civiles redujeron la necesidad
del papel protector que jugaban por tradicin los sindicatos. Las nuevas tecnologas como Internet, una mayor competencia global y los sistemas de produccin justo a tiempo obligaron a los
patrones a reducir ineficiencias y a disminuir los costos (a menudo reduciendo la nmina con
procesos automatizados o enviando puestos al extranjero). Estos aspectos presionan a los sindicatos. Por ejemplo, puesto que el desempeo de gm ha sufrido traspis, el sindicato United Auto
Workers acord devolver los derechos a prestaciones que haba ganado.72 Las nuevas plantas
automotrices de propiedad extranjera, como Toyota, Nissan, bmw y DaimlerChrysler casi no
cuentan con sindicatos. Slo alrededor del 15% de los empleados estadounidenses trabajan en
la manufactura y en la construccin, de manera que se redujeron las fuentes tradicionales de
afiliados sindicales. Algunos lderes tambin consideran que las nuevas tcticas de cooperacin
obrero-patronales (como los equipos de participacin) socavan las prerrogativas tpicas de los
sindicatos.

Los sindicatos a la alza?

Sin embargo, no todas las noticias son desalentadoras.73 Por un lado, la cifra del 12% de sindicalizados muestra el impacto real que los sindicatos producen en la economa estadounidense.
La afiliacin vara ampliamente en cada estado, de manera que an son muy influyentes en
algunos estados (como Michigan y Nueva York). Asimismo, el 35% de los obreros de ese pas
(en especial los que trabajan en la manufactura y en la construccin) pertenecen a sindicatos.
Adems, una ligera mayora de todos los miembros de sindicatos (casi el 51%) son empleados de
oficina, lo que sugiere que estas agrupaciones tienen xito con esa porcin en crecimiento de la
fuerza laboral. Por ejemplo, un fsico ptico de la nasa tambin es el presidente de su sindicato
local.74 La afiliacin del personal de oficina incluye a casi el 40% de los profesores universitarios, 45,000 mdicos, 50,000 ingenieros y casi 100,000 enfermeras (al igual que la mayora de
los jugadores de bisbol, ftbol, bsquetbol y hockey). Cerca del 40% de los trabajadores de los
gobiernos federales, estatales y locales pertenecen a sindicatos. Hace poco, la tasa de triunfos
de los sindicatos en las elecciones aument un poco, al 57.8% de las votaciones realizadas.75 Al
parecer, la disminucin de los sindicalizados se estabiliz.76 Adems, como veremos, los sindicatos se estn volviendo mucho ms agresivos.

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Empleados pblicos y sindicatos

Un aspecto relevante del movimiento sindical es su xito para organizar trabajadores federales,
estatales y municipales. Con al menos 7 millones de miembros del sector pblico, este grupo
representa por lo menos el 44% del total de las membresas en Estados Unidos. Entre los nueve
sindicatos ms grandes de ese pas se cuentan tres pblicos: la National Education Association,
la American Federation of State, County and Municipal Employees y la American Federation
of Teachers.
El xito de los sindicatos al organizar empleados pblicos refleja, en parte, aos de cambios
en la legislacin de las relaciones laborales y las negociaciones colectivas del sector pblico.
La Ley Nacional de Relaciones Laborales no cubre a dicho sector. Sin embargo, otras leyes les
otorgan derechos muy similares. Por ejemplo, en 1962, el presidente John F. Kennedy firm el
decreto ejecutivo 10988, el cual reconoca los derechos de los empleados federales a unirse o no
a organizaciones laborales y garantizaba el reconocimiento de esas organizaciones. En 1978, el
Congreso aprob la Ley de Reforma de la Administracin Pblica de 1978. El Ttulo vii de esta
ley (conocido como la Ley Federal de las Relaciones Laborales) es similar a la Ley Nacional
de Relaciones Laborales, que otorg a la nueva autoridad federal de las relaciones laborales el
poder de supervisar las relaciones laborales del sector pblico. Entre otras cosas, este Ttulo vii
prohbe que el gobierno restrinja o coaccione a los empleados en el ejercicio de sus derechos a
organizarse, as como de fomentar o desalentar la afiliacin sindical. De igual manera, las organizaciones laborales no pueden interferir con los derechos de los trabajadores a sindicalizarse o
a abstenerse de organizarse.77

Organizacin de profesionales y empleados de oficina

Como se seal, los sindicatos tambin penetran en segmentos de trabajadores que por tradicin
han sido difciles de organizar, como los profesionales y los oficinistas, debido a que ven amenazada la seguridad y las prestaciones de su trabajo. Informes recientes de ibm sobre el envo de
puestos de analistas de sistemas al exterior; de Merrill Lynch, para realizar una mayor cantidad
de anlisis de seguridad por medio de extranjeros en otros pases, as como de hospitales que envan los rayos X digitalizados para que mdicos del extranjero los lean y los interpreten, ilustran
las preocupaciones de muchos profesionales. Como sealamos, miles de maestros, mdicos, enfermeras y profesionales ya estn sindicalizados, por lo que el continuo esfuerzo de los patrones
por lograr una mayor productividad bien podra provocar que un mayor nmero de ellos decida
sindicalizarse. Hace varios aos, Boeing empez enfocarse ms en la disminucin de costos y
en los resultados financieros, as como menos (segn el punto de vista de sus ingenieros) en un
diseo de excelencia. Se sabe que el nimo de los ingenieros cay y que Boeing fue sorprendida
cuando stos se unieron a la Seattle Professional Engineering Employees Association.78
Los sindicatos penetran
en segmentos de trabajadores que por tradicin han sido difciles
de organizar, como
los profesionales y los
oficinistas.

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Nuevas tcticas sindicales

Los sindicatos tambin se hacen mucho ms agresivos y presionan al Congreso para que apruebe
la Ley de Eleccin Libre del Empleado, lo cual, entre otras cuestiones, hara ms difcil que los
patrones evitaran la formacin de sindicatos. Las organizaciones sindicales adems buscan otros
medios para obtener reconocimiento. En lugar de utilizar elecciones con voto secreto, quieren
un sistema de comprobacin de tarjetas, por medio del cual el sindicato gane reconocimiento
cuando la mayora de los trabajadores las firmen para indicar que desean organizarse. Varias
organizaciones grandes, incluyendo Cingular Wireless, han aprobado el proceso de la comprobacin de tarjetas.79 Los sindicatos de la misma forma utilizan demandas colectivas para apoyar
a los empleados de compaas no sindicalizadas y para presionar a los patrones. Por ejemplo,
un grupo de sindicatos utiliz demandas colectivas para apoyar los reclamos de los trabajadores
bajo la Ley de Normas Laborales Justas y la Ley de Igualdad de Salarios.80
Las medidas que tom unite contra Cintas Corp., ilustran algunas de las nuevas tcticas
agresivas. En su actividad de organizacin contra Cintas, unite no solicit una eleccin a la nlrb,
sino que propuso utilizar el proceso de la comprobacin de tarjetas. Adems, entablaron una
demanda colectiva por 100 millones de dlares contra la compaa, en apoyo a sus representantes de ventas. Los trabajadores de Cintas de California entablaron una demanda argumentando
que la firma estaba violando la ley de un sueldo para vivir de un municipio cercano. Despus,
unite agrup sus fuerzas con el sindicato Teamsters, que a la vez comenz a abordar al personal
de entrega de la organizacin.81
Change to Win Las prioridades de la coalicin Change to Win (cuyos miembros se separa-

ron de la afl-cio) sirven para ilustrar las posibles nuevas estrategias sindicales. Ellos,
tienen como prioridades ayudar a millones de trabajadores a formar sindicatos, para construir un movimiento fuerte con la finalidad de recompensar el trabajo en Estados Unidos;
unir las fuerzas de todos los que laboran en la misma industria, para as negociar con las
enormes corporaciones globales de la actualidad para el beneficio de todos; reflejar la
diversidad y el compromiso para el cambio de la fuerza laboral; crear una voz creciente e
independiente para los trabajadores en temas econmicos basados en polticas y partidos;
modernizar las estrategias, la estructura y las prioridades de la afl-cio para hacer que tales
cambios sean posibles. 82
En la prctica, lo anterior implica varias cosas Change to Win ser muy agresiva en la organizacin de los trabajadores, se enfocar en organizar a las mujeres y a los empleados de grupos
minoritarios, se concentrar ms en organizar personal temporal o suplente y se dirigir a empresas multinacionales especficas para campaas internacionales.83
Otros sindicatos siguen un camino diferente. Durante aos, el lder del sindicato United
Auto Workers de Ford pele duro por obtener mayores prestaciones para sus miembros. Sin
embargo, recientemente ha insistido a sus colegas para que acepten planes para mejorar la productividad, como la subcontratacin de los puestos de las fbricas de Ford con trabajadores que
reciban salarios ms bajos. Este lder afirma que Ford se encuentra en una situacin desesperada y si esta empresa fracasa, quiero ser capaz de mirarme en el espejo y decir que hice todo
lo posible.84

Mejorar la productividad por medio del uso de sistemas

de informacin para rh
Asimismo, los patrones no son los nicos que se benefician de la tecnologa. Como plante
hace poco un experto: Si medios ms rpidos y ms poderosos de comunicacin permiten a las
empresascompetir en un entorno desafiante y cambiante, no deberan tambin convertir a los
sindicatos y a los representantes de los centros laborales en organizaciones ms fuertes y ms
eficientes?.85

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De hecho, Internet est revolucionando la actividad sindical, tanto como ha revolucionado

la manera en que las compaas hacen negocios. El correo electrnico e Internet permiten que
los sindicatos enven anuncios masivos a los miembros de una unidad de negociacin colectiva,
as como para dirigirse a sus partidarios y a las autoridades gubernamentales durante sus campaas corporativas.
Las pginas de Internet de los sindicatos forman parte integral de muchas campaas de
sindicalizacin; un ejemplo es Alliance@ibm. Manejada por los Communications Workers of
America, Alliance@ibm busca animar al personal de esta firma para que se unan a ese sindicato
y lo hace mediante informacin sobre diversos temas; por ejemplo, por qu los empleados de
ibm requieren un sindicato; dudas y preocupaciones acerca de los sindicatos, y la forma en la
que pueden afiliarse y participar. Por ejemplo, una pgina contiene informacin antecedente
e instrucciones para los organizadores de Alliance en ibm; de igual modo, incluye volantes en
lnea que pueden descargarse para ser distribuidos, as como artculos sobre temas como Renovacin de un sindicato en la nueva economa y Trabajar duro, ganar menos: la historia del
crecimiento laboral en Estados Unidos. El sitio incluso cuenta con una tarjeta de autorizacin
descargable.
La pgina de Internet de United Farmworkers (www.ufw.org) es otro ejemplo. Permite que
el sindicato organice de manera eficiente su campaa Gallo, as como la afiliacin de nuevos
contribuyentes para sus actividades.

Los sindicatos y los programas de participacin de los empleados

Como sealamos, los sindicatos se enfrentan al problema de cmo manejar los programas
de participacin de los empleados. Muchos creen que los efectos, si no los motivos, de este tipo
de programas son la usurpacin de las obligaciones tradicionales de los sindicatos. En uno de
estos programas, utilizado por ups, el personal que trabaja por horas en equipos autodirigidos
establece prioridades sobre la forma de realizar su trabajo.
Para entender el problema, es til saber que una de las metas de la Ley Nacional de Relaciones Laborales (Ley Wagner) era prohibir los sindicatos falsos. Dos aos antes de que se aprobara la nlrb, la Ley de Recuperacin Nacional (1933) trat de otorgar a los empleados el derecho
de organizarse y de negociar colectivamente, lo cual provoc un incremento de sindicatos que
en realidad eran organizaciones apoyadas por las compaas, dirigidas a evitar la creacin de
sindicatos legtimos. Lo anterior contribuy a la aprobacin de la Ley Nacional de Relaciones
Laborales. El problema consiste en que, debido a la forma en que los tribunales interpretan la
nlrb, podran considerar que algunos programas de participacin, como el de ups, en verdad
son sindicatos falsos. Si los comits slo se enfocan en temas como la mejora de la calidad y la
productividad, los tribunales son ms propensos a considerar que estn fuera del mbito de la
Ley Nacional de Relaciones Laborales. El hecho de participar en asuntos relacionados con los
sindicatos, como los salarios, las condiciones y los horarios de trabajo, sera ms cuestionable.
Los patrones pueden tomar las medidas siguientes para evitar que sus programas de participacin sean considerados sindicatos falsos:86
Involucre a los empleados en la creacin de estos programas, de la manera ms prctica
posible.
Ponga nfasis con frecuencia en que los comits existen con la nica finalidad de abordar
temas como la calidad y la productividad. Dgales a los empleados que no tienen el propsito de funcionar como vehculos para manejar la administracin de temas de negociacin
obligatorios, como los salarios y las condiciones de trabajo.
No trate de establecer este tipo de comits al mismo tiempo que inicien las actividades de
organizacin de un sindicato en sus instalaciones.
Integre los comits con representantes voluntarios y no elegidos por los empleados; rote la
membresa para asegurarse de que haya una amplia participacin.
Reduzca su participacin al mnimo en las actividades cotidianas de los comits para evitar una interferencia ilcita o, peor, la percepcin de dominio.

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RESUMEN
1. La afiliacin a sindicatos ha crecido y disminuido desde 1790. Un hito fundamental ocurri en 1886, cuando Samuel Gompers cre la American Federation of Labor (afl). En la
actualidad, la afl-cio es una federacin nacional de unos 100 sindicatos nacionales e internacionales. En fecha ms reciente, la tendencia del sindicalismo ha sido la organizacin de
los oficinistas, en especial porque la proporcin de obreros ha disminuido.
2. Adems de mejores sueldos y condiciones laborales, los sindicatos cuando se organizan
buscan la seguridad social. Analizamos cinco estructuras posibles, entre ellas el contrato
cerrado, la empresa sindicalizada, el sistema de representacin, el contrato abierto y el
mantenimiento de los afiliados.
3. La Ley Norris-LaGuardia y la Ley Wagner marcaron un cambio en las leyes laborales, que
pasaron de reprimir a fomentar con claridad la actividad sindical. Se logr al prohibir ciertos tipos de prcticas laborales injustas, establecer elecciones mediante voto secreto y crear
la Junta Nacional de Relaciones Laborales.
4. La Ley Taft-Hartley refleja el periodo de fomento modificado, aunado a la reglamentacin;
enumeraba los derechos de los trabajadores respecto a sus sindicatos; defina los derechos
de los patrones, y permita que el presidente de Estados Unidos prohibiera de manera temporal las huelgas que afectaran a la nacin. Entre otras cuestiones, tambin sealaba ciertos actos laborales injustos y otorgaba el derecho explcito a los patrones de manifestar su
opinin respecto a la organizacin de sindicatos.
5. La Ley Landrum-Griffin reflej un periodo de reglamentacin detallada de los asuntos
internos de los sindicatos. Naci como consecuencia del descubrimiento de fechoras, cometidas tanto por la administracin como por los lderes sindicales, y contena una carta de
derechos de los miembros de sindicatos.
6. La campaa para formar un sindicato y la eleccin constan de cinco pasos: el contacto
inicial, la obtencin de tarjetas de autorizacin, una audiencia con la nlrb, la campaa y la
eleccin misma. El sindicato slo tiene que ganar por mayora simple y no por la mayora
en relacin al total de los trabajadores de la firma que pueden votar.
7. Hay cinco formas seguras de perder una eleccin de la nlrb: descuido generalizado, constituir un comit, resaltar el sueldo y las prestaciones, tener un punto ciego en la industria y
delegar demasiado en las divisiones.
8. Una vez que el sindicato gana la eleccin, el paso siguiente consiste en hacer la negociacin colectiva de buena fe. Buena fe significa que las dos partes se comunican y negocian,
as como que hay contrapropuestas para los planteamientos presentados. Los temas de negociacin se clasifican en obligatorios, voluntarios o ilcitos.
9. Cuando las partes no son capaces de avanzar ms hacia un arreglo se presenta un punto
muerto. Una alternativa es la participacin de terceros (a saber, el arbitraje, la investigacin de hechos o la mediacin). Sin embargo, en ocasiones estalla la huelga. Los boicots
y los cierres forzosos son otras dos armas contra el punto muerto, a las cuales recurren los
trabajadores y la administracin.
10. El manejo de las querellas se conoce tambin con el nombre de negociaciones colectivas
cotidianas, las cuales implican la interpretacin constante del contrato producto de las negociaciones colectivas, pero no su renegociacin.
11. Casi todos los contratos contienen un procedimiento detallado para el manejo de las querellas, que incluye desde dos hasta seis o ms pasos. Los pasos por lo regular implican
reuniones entre la administracin y el sindicato con cada uno de los niveles de mando,
hasta que (si no se llega a un acuerdo) la querella llega al arbitraje. El manejo de las querellas es tan importante en las organizaciones no sindicalizadas como en las sindicalizadas.
12. Varias cuestiones contribuyeron a la disminucin de afiliados al movimiento sindical.
Entre ellas se encuentran leyes como la osha y el Ttulo vii, la competencia global y las
nuevas tecnologas, la reduccin en el nmero de puestos de manufactura en Estados

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Unidos y, tal vez, los nuevos mtodos de cooperacin obrero-patronales, como los equipos
de participacin de empleados.
13. Hay algunos hechos alentadores para los sindicatos. Por ejemplo, muchos trabajadores
profesionales pertenecen a sindicatos, al igual que el 40% de los empleados del gobierno
federal, as como de gobiernos estatales y locales. El xito de los sindicatos en la organizacin de trabajadores pblicos refleja, en parte, aos de modificaciones en la legislacin
de las relaciones laborales y negociaciones colectivas del sector pblico. En 1962, el presidente John F. Kennedy firm el decreto ejecutivo 10988, el cual reconoca los derechos de
los empleados federales a unirse a organizaciones laborales o a abstenerse de hacerlo, pero
tambin reconoci a esas organizaciones. Asimismo, en 1978, el Congreso aprob la Ley
de Reforma de la Administracin Pblica.

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Captulo Seguridad y salud

16
de los empleados

Despus de que ocurri un accidente en el que cuatro

trabajadores perdieron la vida, la administracin de la
refinera Golden Eagle, ubicada al este de la baha de
San Francisco, saba que deba asegurarse de que no
se repitiera otra tragedia como sa. Cerraron las instalaciones
durante cuatro meses, volvieron a capacitar a los empleados en mtodos
de seguridad y crearon seis puestos gerenciales de seguridad. Despus

Despus de estudiar este captulo, usted

ser capaz de:
1 Explicar los aspectos fundamentales de osha.
2 Explicar cul es la funcin del supervisor de
seguridad.
3 Reducir al mnimo las conductas inseguras
de los empleados.
4 Explicar la manera de resolver problemas
importantes de salud ocupacional.

dirigieron su atencin hacia otras medidas.1

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En el captulo 15 nos enfocamos en las relaciones obrero-patronales, as como en los temas que
los sindicatos y los patrones abordan cuando negocian contratos. La seguridad de los empleados es uno de ellos. El propsito principal de este captulo es proporcionarle los conocimientos
bsicos que necesitar para manejar de forma eficaz la seguridad y los problemas de salud en el
centro de trabajo. Todo gerente requiere de conocimientos funcionales sobre la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional (osha, por las siglas de Occupational Safety and Health Act); adems,
analizaremos sus fines, normas y procedimientos de inspeccin, as como los derechos y las
obligaciones del personal y los patrones bajo dicha reglamentacin. Veremos que hay tres causas bsicas que provocan los accidentes: los hechos fortuitos, las condiciones de inseguridad
y las conductas inseguras. Tambin hay varias tcnicas para prevenir accidentes. Asimismo,
analizaremos importantes problemas de salud de los empleados, como el abuso de sustancias
txicas y la violencia en el centro laboral.

Por qu es importante la seguridad

La seguridad y la prevencin de accidentes son importantes para los gerentes por varias razones; por ejemplo, la cantidad alarmante de accidentes relacionados con el trabajo. En un ao
reciente, 5,559 trabajadores estadounidenses murieron en incidentes laborales. Adems, hubo
ms de 4.4 millones de lesiones y enfermedades ocupacionales, resultado de accidentes en el
trabajo (aproximadamente cinco casos al ao por cada 100 empleados de tiempo completo en
Estados Unidos).2 Un estudio estim que organismos como la Oficina de Estadsticas Laborales
(que calcula las lesiones y las enfermedades laborales al tomar muestras de los registros de las
compaas) quiz subestiman dos o tres veces la cantidad real de lesiones y enfermedades.3
Las lesiones no slo son un problema en las industrias peligrosas por tradicin, como la
minera y la construccin. Por ejemplo, cada ao se presentan ms de 15,000 lesiones y enfermedades entre el personal que trabaja con semiconductores, as como otros 15,000 entre los
fabricantes de computadoras y productos perifricos. Las cocinas comerciales enfrentan riesgos
como cuchillos y pisos resbaladizos.4 Las computadoras nuevas contribuyen al sndrome del
edificio enfermo (sntomas como dolores de cabeza y mucosidad nasal, que algunos expertos
creen que son provocados por una mala ventilacin, as como el polvo y el humo de agentes
irritantes).5 (Dos ingenieros descubrieron que las computadoras nuevas emiten humos qumicos, los cuales disminuyen despus de que la mquina opera de manera continua durante una
semana).6 Asimismo, el trabajo de oficina es susceptible a otros problemas de salud y seguridad,
incluyendo lesiones traumticas repetitivas relacionadas con el uso de computadoras, enfermedades respiratorias producidas por la calidad del aire interior y altos niveles de estrs, los cuales
se asocian con factores como el diseo de las tareas.7
La historia oculta Incluso hechos como stos no cuentan toda la historia; tampoco reflejan
el sufrimiento humano provocado a los trabajadores lesionados y a sus familias ni los costos
econmicos reales en los que incurren los patrones. Por ejemplo, los costos directos de los daos
ocasionados por un accidente con una carretilla elevadora seran de 4,500 dlares, pero los
costos indirectos de aspectos como los daos sufridos por la carretilla, el tiempo de produccin
perdido, as como el de mantenimiento y los suministros de emergencia ascenderan a 18,000
dlares o ms.8 Menos reflejan las implicaciones legales. Cuando la explosin de un calentador
en la planta Rouge Power de Ford mat a seis trabajadores y lesion a 14, a la compaa se le
impuso una multa de 1.5 millones de dlares y tambin invirti casi 6 millones para establecer
diversas medidas de seguridad.9 Un senador planeaba introducir una ley para convertir en crimen federal, que podra castigarse hasta con 10 aos de prisin, al hecho de causar la muerte de
un empleado al violar deliberadamente las normas de osha.10
Incluso con toda esta atencin, an existen patrones que no se toman muy en serio la seguridad. Por ejemplo, el New York Times, en una historia llamada Las ganancias de una familia,
prdidas en sangre y sudor, describi un negocio de hierro fundido que haba sido citado por
ms de 400 violaciones a la seguridad desde 1995, cuatro veces ms que sus seis principales
competidores juntos, con un ambiente en el que los gerentes en apariencia despedan a los empleados que protestaban por las condiciones de inseguridad.11

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1 Explicar los aspectos fundamentales de osha.

Ley de Seguridad y
Salud Ocupacional
Ley aprobada por el Congreso
en 1970 para garantizar,
en la medida de lo posible,
que cada empleado del pas
goce de condiciones seguras
y sanas en el trabajo, as
como para preservar nuestros
recursos humanos.

Administracin de
Seguridad y Salud
Ocupacional (OSHA)
Organismo creado dentro del
Departamento del Trabajo
para establecer las normas
de seguridad y salud de
casi todos los empleados de
Estados Unidos.

enfermedad
ocupacional
Cualquier estado anormal
o trastorno causado por
la exposicin a factores
ambientales asociados con el
empleo.

LEY DE SEGURIDAD OCUPACIONAL

El Congreso aprob la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional en 1970 para garantizar, en
la medida de lo posible, que cada empleado y empleada del pas gocen de condiciones seguras
y sanas en el trabajo, as como para preservar nuestros recursos humanos.12 Los nicos patrones que no estn cubiertos por la ley son los profesionales independientes, las granjas donde la
gente que compone el personal son miembros directos de la familia del patrn y ciertos centros
que estn protegidos por organismos federales o bajo otros estatutos. Los organismos federales estn cubiertos por la ley, pero sus disposiciones por lo regular no se aplican a los gobiernos
estatales y locales en su funcin de patrones.
Se cre la Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional (osha), dentro del Departamento del Trabajo, con el propsito de administrar la ley y establecer las normas de seguridad
y salud para aplicarlas a casi todos los trabajadores de Estados Unidos. El Departamento del
Trabajo hace cumplir las normas y la osha cuenta con inspectores que laboran en sucursales
distribuidas por todo el pas para asegurar su cumplimiento.

Normas de la OSHA y el mantenimiento de registros

La osha opera bajo la norma general de que cada patrn:
...proporcionar a cada uno de sus trabajadores [o trabajadoras] un empleo y un lugar de
trabajo libre de los peligros reconocidos que les ocasionan, o les podran ocasionar, la
muerte o un dao fsico grave.
Para cumplir misin tan bsica, la osha es la responsable de promulgar normas jurdicas
aplicables, las cuales se encuentran en cinco volmenes que cubren las normas generales de la
industria, las normas martimas, las normas para la construccin, otros reglamentos y procedimientos, as como un manual de operaciones de campo.
Las normas son muy completas y, al parecer, cubren casi todos los peligros concebibles
con gran detalle. (En la figura 16-1 se presenta una pequea seccin de las normas que rigen
las barandillas de los andamios). Asimismo, los reglamentos de osha no slo enumeran normas
especficas qumicas y estructurales para los patrones. Por ejemplo, la norma de proteccin
respiratoria de la osha adems considera normas para la administracin de programas; procedimientos especficos en el centro de trabajo; requisitos para la seleccin, el uso, la limpieza, el
mantenimiento y la reparacin de respiradores; capacitacin de empleados; pruebas de acoplamiento de los respiradores y evaluaciones mdicas del personal que utilizar los respiradores.13
Bajo la osha, los patrones con 11 empleados o ms deben llevar registro de las lesiones y
las enfermedades ocupacionales. Una enfermedad ocupacional es cualquier estado anormal o
trastorno provocado por la exposicin a factores ambientales asociados con el empleo. Incluyen
males agudos y crnicos causados por la inhalacin, absorcin, ingestin o el contacto directo
con sustancias txicas o agentes dainos.
Se instalarn barandillas en todos los lados abiertos de todos los andamios situados a ms de tres metros sobre el nivel del terreno o piso, no menores de 5 x 10 centmetros o su equivalente y no menores
de 3.60 metros o ms de 4.20 metros de alto, con una barandilla intermedia, cuando se requiera, de
2.5 x 10 centmetros, de madera aserrada o un equivalente, as como topes de seguridad para los pies,
los cuales habrn de tener un mnimo de 10 centmetros de altura. Se instalar una malla metlica de
acuerdo con el prrafo [a] (17) de esta seccin.

FIGURA 16-1
Ejemplo de las normas de la osha
Fuente: http://www.osha.gov/pls/oshaweb/owadisp.show_document?p_id=9720&p_table=STANDARDS. Revisado el
25 de mayo de 2007.

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FIGURA 16-2

Si un caso

Cules accidentes
deben reportarse
segn la Ley de
Seguridad y Salud
Ocupacional (osha)?

Nota: Un caso debe implicar un

fallecimiento, una enfermedad o una
lesin sufrida por un empleado.

No es resultado
de un accidente
laboral ni de una
exposicin en el
entorno de trabajo

Resulta
de un accidente
laboral o de la
exposicin en el
entorno de trabajo

Un
fallecimiento

Una
enfermedad

Una lesin
que implica

Tratamiento
mdico (adems
de los primeros
auxilios)

Prdida del
conocimiento

Entonces
el caso debe
registrarse

Limitacin
del trabajo
o el
movimiento

Traslado
a otro puesto

Ninguna
de stas

Entonces
el caso no
debe
registrarse

Qu debe reportar el patrn Como se resume en la figura 16-2, los patrones tienen que reportar todas las enfermedades ocupacionales.14 Tambin deben reportarse la mayor parte de las
lesiones ocupacionales, en especial las que den por resultado un tratamiento mdico (adems de
los primeros auxilios), la prdida del conocimiento, una limitacin del trabajo (uno o ms das
hbiles perdidos), limitacin del movimiento o traslado a otro puesto.15 Si ocurriera un accidente
en el trabajo, que produzca la muerte de un empleado o la hospitalizacin de cinco o ms, todas
las empresas, sin importar su tamao, deben reportar detalladamente el accidente a la oficina
ms cercana de la osha.
Las normas ms recientes de la osha para los registros exigen el informe de lesiones y enfermedades ocupacionales.16 Las reglas suponen que una lesin o enfermedad resultante de un
evento o una exposicin en el ambiente laboral estn relacionadas con el trabajo. Sin embargo,
permite que el patrn concluya que el evento no tena que ver con el trabajo (y no necesita reportarse) si los hechos lo justifican. Por ejemplo, si un trabajador se rompe un tobillo despus de que
su pie se atora en el cinturn de seguridad del automvil cuando est dentro del estacionamiento
de la compaa.
No obstante, los requisitos de registros de la osha son ms generales de lo esperado, porque
su definicin de lesiones y enfermedades ocupacionales es muy amplia.17 Algunos ejemplos de
situaciones que deben registrarse son: intoxicacin por alimentos despus de que un empleado
comi en la cafetera del patrn, catarros agravados por reas con corrientes de aire y torceduras
de tobillo que sucedan durante la participacin voluntaria en un juego de softbol durante un da
de campo al que tuvo que asistir el trabajador.
La osha busca violaciones en el modo de llevar los registros durante sus investigaciones,
por lo que compete a los patrones registrar en forma detallada las lesiones o enfermedades ocupacionales. En la figura 16-3 se muestra el formulario de la osha para el reporte de lesiones o
enfermedades ocupacionales.

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..
Fecha

Estado
/

C.P.

Fuente: us Department of Labor.

Formulario que se usa para registrar lesiones y enfermedades ocupacionales

FIGURA 16-3

Se calcula que el tiempo para el reporte pblico de esta informacin es de 22 minutos en promedio por respuesta, incluyendo el tiempo para revisar las instrucciones, la bsqueda de fuentes de datos existentes, la recoleccin y el mantenimiento de los datos necesarios, as
como el llenado y la revisin de la informacin. Las personas no estn obligadas a responder el conjunto de informacin a menos que muestre un nmero de control omb vlido. Si tiene algn comentario acerca de dicho clculo o de cualquier otro aspecto de la recoleccin
de tales datos, incluyendo sugerencias para reducir el tiempo, pngase en contacto con: Departamento del Trabajo, osha Oficina de Anlisis Estadstico, Sala N-3644, 200 Constitution Avenue, nw, Washington, dc 20210. No enve los formularios llenos a esta oficina.

Telfono

Ttulo

Llenado por

Forma aprobada omb Nm. 1218-0176

Inspecciones y emplazamientos
Las normas de la osha se aplican por medio de inspecciones y, si es necesario, emplazamientos.
Casi nunca se avisa de una inspeccin. La osha no puede realizar inspecciones imprevistas sin
el consentimiento del patrn. Sin embargo, s le es posible hacer una inspeccin despus de
obtener una autorizacin judicial de orden de registro o su equivalente.18 Al igual que muchos
organismos gubernamentales, la osha puede obligar al cumplimiento de un amplio rango de
responsabilidades, aunque cuenta con fondos relativamente limitados. Como resultado, la osha
intenta fomentar programas cooperativos de seguridad, en lugar de basarse slo en inspecciones
y emplazamientos.
Prioridades de las inspecciones A pesar de sus esfuerzos, la

osha an lleva a cabo un

gran nmero de inspecciones. Establece sus prioridades tomando en cuenta las situaciones ms
graves. Sus prioridades incluyen, de la ms alta a la ms baja, los reportes de accidentes o peligros inminentes a punto de ocurrir, fallecimientos o accidentes tan graves como para enviar
a tres o ms trabajadores al hospital, quejas de los empleados, referencia de otros organismos
gubernamentales, inspecciones especficas, como los patrones que reportan altas tasas de lesiones y enfermedades y, por ltimo, inspecciones de seguimiento.19 En un ao reciente, la osha
efectu ms de 39,000 inspecciones, de las cuales, cerca de 9,200 fueron motivadas por quejas o
accidentes, casi 21,500 fueron consideradas de alto peligro y alrededor de 8,400 consistieron en
seguimientos y referencias.20 Por lo general, las inspecciones son aleatorias y los seguimientos
son menos prioritarios.
Bajo su sistema de prioridad, la osha lleva a cabo una inspeccin en 24 horas cuando una
queja indica un peligro inmediato y en tres das hbiles cuando hay un peligro grave. En el caso
de una queja no grave, entregada por escrito por un trabajador o un sindicato, la osha responde
dentro de los siguientes 20 das hbiles. La agencia atiende otras quejas poco graves escribindole al patrn y solicitando una accin correctiva.

emplazamiento
Requerimiento que informa
a los patrones y a los
empleados los reglamentos
y las normas que han sido
violados en el sitio de trabajo.

La inspeccin La inspeccin empieza cuando el funcionario de la osha llega al centro de

trabajo.21 Esta persona muestra su credencial oficial y solicita reunirse con un representante
del patrn. (Siempre debe insistir en ver la credencial del funcionario, que incluye fotografa y
nmero de serie). El funcionario explica el motivo de su visita, el alcance de la inspeccin y las
normas que se aplican. Un representante autorizado del patrn puede acompaar al funcionario
durante la inspeccin. El inspector tambin puede detenerse y cuestionar a los trabajadores (en
privado, si es necesario) acerca de las condiciones de salud y seguridad. La ley protege a todos
los empleados contra la discriminacin por haber ejercitado sus derechos al revelar la situacin.
Las normas de la osha exigen la participacin del personal en las consultas realizadas en el
lugar, as como que sean informados de los resultados de la inspeccin.22
Los inspectores de la osha buscan todo tipo de violaciones, pero algunas reas potencialmente problemticas (como los andamios y las protecciones contra cadas) llaman ms su atencin. Las cinco reas ms frecuentes que osha revisa son los andamios, las protecciones contra
cadas, los peligros en las comunicaciones, el bloqueo y etiquetado (de reparaciones elctricas),
as como los problemas respiratorios.
Despus de revisar las instalaciones y los registros del patrn, el inspector tiene una ltima
entrevista con el representante de la empresa, en la cual el inspector trata lo que ha encontrado en trminos de aparentes violaciones, por las que la osha impartira o recomendara un emplazamiento y una sancin. En este punto, el patrn puede presentar registros que muestren su
esfuerzo por cumplir las especificaciones. En la figura 16-4 se enumeran los peligros que provocaron ms emplazamientos durante un ao reciente. Como se seal, el emplazamiento ms
frecuente fue por andamios inadecuados o inseguros.
Penalizaciones La osha puede imponer sanciones, las cuales oscilan entre 5,000 y 70,000
dlares por infracciones graves intencionales o repetidas, aun cuando en la prctica las sanciones son mucho ms altas; por ejemplo, de 1.5 millones de dlares en la planta Rouge de Ford.
Las partes liquidan muchos casos de la osha antes de llegar a un litigio mediante una consideracin previa al emplazamiento. En este caso, el emplazamiento y las sanciones convenidas

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FIGURA 16-4
Las diez normas de
osha sancionadas con
mayor frecuencia,
2005-2006.
Fuente: http://www.osha.org/
pls/imis/citedstandard.sic?p_
esize=&p_state=FEFederal&p_
sic=all. Revisado el 26 de mayo
de 2007.

Departamento del Trabajo de Estados Unidos

Administracin de Seguridad y Salud Ocupacional

MyOSHA Bsqueda Bsqueda

www.osha.gov




avanzada

ndice A-Z

Normas citadas para sic Todas; todos los tamaos; federales

Todos los cdigos sic
A continuacin se muestran las normas citadas por la osha federal para el sic especfico durante el periodo de octubre de 2005 a septiembre
de 2006. Las sanciones que se muestran reflejan las cantidades actuales y no las iniciales. Para mayor informacin vea las definiciones.
Norma

# emplazamientos

# inspecciones

Sancin $

Total

111529

28183

89370521

Descripcin

19260451

9774

3756

10369193

Andamios: requisitos generales.

19101200

7124

3627

1546760

Peligros en las comunicaciones.

19260501

6886

6134

8346946

Obligacin de contar con proteccin contra cadas.

19100134

4654

1922

1393672

Proteccin respiratoria.

19100147

3976

2115

3763302

Control de energa peligrosa (bloqueo y etiquetacin).

19100178

3183

2130

2050999

Camiones industriales elctricos.

19100305

3028

1863

1433020

Mtodos, componentes y equipo conectados para el uso general.

19100212

2866

2310

4031408

Requerimientos generales para todas las mquinas.

19261053

2541

1910

1329488

Escaleras.

19100303

2267

1692

1181507

Instalacin de equipo elctrico: requisitos generales.

se emiten al mismo tiempo, despus de hacer negociaciones con el patrn.23 Tambin hay una
cantidad mnima de 7,000 dlares diarios por sanciones, en caso de que no se rectifique una
violacin. Las violaciones poco graves a menudo no conllevan sanciones.
En general, la osha calcula las sanciones a partir de la gravedad de la violacin, pero por
lo general toma en cuenta factores como el tamao del negocio, su historial de cumplimiento y
la buena fe del patrn.24 En la prctica, la osha debe contar con una orden final de la Comisin
Ocupacional para la Revisin de la Seguridad y la Sanidad (oshrc, por las siglas de Occupational Safety and Health Review Commission) para imponer la sancin.25 El patrn que presenta
un aviso de oposicin obtiene una apelacin que se alarga durante aos. Muchos patrones apelan sus emplazamientos, por lo menos en la oficina distrital de la osha.
Para disgusto de algunos patrones, la osha publica sus resultados de inspeccin en lnea.
Por ejemplo, la pgina Web de osha (www.osha.gov) le permite acceder con facilidad a su historial (o al de sus competidores). En el apartado Cuando usted trabaja por su cuenta o es dueo
de una pequea empresa se describe la manera en que la osha ayuda a los pequeos negocios a
cumplir las normas y leyes de seguridad.
Lineamientos para una inspeccin Qu deben hacer los gerentes cuando los inspectores

de la osha se presentan de manera inesperada? Las siguientes son algunas sugerencias:

Contacto inicial
Remita al inspector con su coordinador de la osha.
Verifique la credencial del inspector.
Pregunte al inspector por qu est verificando su centro laboral: Se trata de una queja?
De una visita habitual? Del seguimiento de un fallecimiento o accidente? De un peligro
inminente?
Si la inspeccin es producto de una queja, tiene derecho a saber si la persona es un empleado actual, aunque no le darn su nombre.
Notifique a su asesor, quien deber revisar todas las solicitudes de documentos e informacin, as como los documentos y la informacin que usted proporcione.

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Trabaja
por su Cuenta
Usted

Cuando

RH para gerentes de lnea y empresarios

Los pequeos negocios enfrentan desafos nicos cuando

se trata de la seguridad. Al no contar con departamentos
de rh o de seguridad, a menudo no saben a quin dirigirse
para pedir asesora sobre la seguridad de los empleados.
Muchos incluso tienen la idea (errnea) de que la Ley de
Seguridad y Salud Ocupacional no cubre a las empresas
pequeas.26
La osha ofrece servicios gratuitos de seguridad y salud
en el lugar para pequeos negocios. Dicho servicio utiliza
expertos en seguridad de los gobiernos estatales y proporciona asesora en el centro laboral del patrn. Las compaas
pueden ponerse en contacto con la oficina de la osha ms
cercana para hablar con el especialista en asesora para el
cumplimiento de las normas y verificar la capacitacin disponible en el osha Trainig Institute del rea de Chicago o
en uno de sus 20 centros educativos localizados en universidades de Estados Unidos. Segn la osha, su programa de
asesora para seguridad y salud est separado por completo
de sus actividades de inspeccin; adems, no se hacen emplazamientos ni se imponen sanciones en ellas.

Servicios gratuitos de seguridad

y salud en el lugar para pequeos
negocios
El patrn comienza el proceso al solicitar una consulta
voluntaria. Luego, se organiza una conferencia inicial con
un experto en seguridad, un recorrido y una conferencia de
cierre en la que el patrn y el experto en seguridad analizan
las observaciones de este ltimo. Tras lo anterior, el asesor
enva un informe detallado donde explica sus hallazgos. La
nica obligacin del patrn es comprometerse a corregir de
manera oportuna los peligros graves para la seguridad y la
salud.
Por ejemplo, cuando Jan Anderson, presidente de su
firma de instalacin de acero en Colorado, se dio cuenta de
que los costos de indemnizacin de sus trabajadores eran
ms altos que la nmina, decidi que deba hacer algo.
La osha le ayud a disear nuevos sistemas de seguridad,
produjo materiales educativos y llev a cabo inspecciones
para cooperar ms que para sancionar. Segn Anderson, el
resultado fue que los costos de indemnizacin de nuestros
trabajadores han disminuido en forma importante, no sufrimos accidentes y se tiene la conciencia de que nos tomamos
la seguridad con seriedad.27

Conferencia inicial
Establezca el enfoque y el alcance de la inspeccin planeada.
Analice los procedimientos para proteger reas comerciales secretas.
Mustrele al inspector que cuenta con programas de seguridad. Es probable que no visite
la zona de trabajo si el papeleo est completo y actualizado.
Inspeccin

Acompae al inspector y tome notas detalladas.

Si el inspector toma fotografas o video, usted tambin deber hacerlo.
Pida copias de todas las muestras fsicas y de todos los resultados de las pruebas.
Sea servicial y cooperador, pero no ofrezca informacin de manera voluntaria.
En lo posible, corrija de inmediato cualquier violacin que identifique el inspector.28

Obligaciones y derechos de los patrones y los empleados

Segn la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional, tanto los patrones como los empleados tienen
obligaciones y derechos. Los patrones son responsables de proporcionar un centro de trabajo
donde no haya peligros reconocidos; de conocer las normas obligatorias de la osha y de revisar
las condiciones del centro de trabajo para asegurarse de que cumplan con las normas aplicables.
Los patrones tienen el derecho de solicitar asesora de la osha fuera de sus instalaciones, as
como de solicitar y obtener la debida identificacin del funcionario de la osha antes de la inspeccin y de que el funcionario les informe el motivo de la revisin.

43

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Segn las normas de la

osha, los trabajadores
cuentan con derechos y
obligaciones, como usar
sus cascos, pero la osha
no los puede citar si no
cumplen sus responsabilidades.

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Los empleados tambin tienen derechos y obligaciones, pero no pueden ser emplazados por
no cumplirlas. Por ejemplo, tienen la obligacin de cumplir con todas las normas aplicables de
la osha, de seguir las reglas y los reglamentos del patrn con relacin a la seguridad y la salud,
as como de reportar las condiciones peligrosas a su supervisor. Adems, tienen el derecho a
exigir seguridad y salud en su trabajo, sin temor a ser sancionados. Est prohibido que los patrones sancionen o discriminen a quienes se quejan ante la osha por peligros para su seguridad o
salud en el trabajo. (Vea el cartel de seguridad de la osha en la figura 16-5).
Cmo manejar la resistencia de los empleados Si bien el personal est obligado a

cumplir con las normas de la osha, muchas veces se resiste a hacerlo, pero el patrn es el responsable en caso de sanciones. Un ejemplo de este problema son los trabajadores que se niegan
a usar cascos, como lo ordenan las normas de la osha.
Los patrones han tratado de defenderse contra las sanciones por estos incumplimientos,
mencionando la intransigencia de los empleados y su temor a huelgas ilegales o a declaraciones de huelga. En la mayora de los casos, los tribunales han declarado culpables a los patrones
por las infracciones a la seguridad en el centro laboral, sin importar que fueran producto de la
resistencia del personal.
Sin embargo, los patrones s pueden disminuir su responsabilidad, pues los tribunales han
reconocido que es imposible eliminar por completo la conducta peligrosa de los empleados.29
En caso de un problema, los tribunales tomaran en cuenta cuestiones como si los procedimientos de seguridad del patrn eran adecuados, si la capacitacin permiti en realidad que los
trabajadores entendieran y adquirieran las habilidades necesarias para desempear sus obligaciones en forma segura, as como si el patrn les exigi que siguieran los procedimientos.
Hay muchas otras formas de reducir la responsabilidad.30 El patrn puede negociar con
su sindicato el derecho de despedir o disciplinar al empleado que desobedezca una norma de
la osha. Un proceso formal de arbitraje entre el patrn y el trabajador sera un mtodo relativamente rpido y barato para resolver una disputa relacionada con la osha. Otros patrones
recurren a la capacitacin y al reforzamiento positivo para conseguir que el personal cumpla.
En breve hablaremos ms del tema. La comisin tripartita independiente (oshrc) que revisa las
decisiones de la osha afirma que los patrones deben hacer un gran esfuerzo (con sanciones, en
caso necesario) para desalentar las violaciones a las reglas de seguridad por parte de los emplea-

44

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FIGURA 16-5
Cartel de seguridad
de la osha

dos.31 Sin embargo, la nica forma infalible de eliminar la responsabilidad es asegurarse de que
no ocurran violaciones a la seguridad.

Cmo evitar problemas con la osha

La revista Occupational Hazards realiz una encuesta con 12 expertos en salud y seguridad, a
quienes les pidi que identificaran las 10 mejores formas para tener problemas con la osha.
He aqu lo que respondieron (empezando por el modo ms fcil para provocar el enojo de la
osha):32

1. Tome venganza o ignore a los empleados que hablen de temas de seguridad.

2. Mienta o pngase en contra de la osha durante una inspeccin.
3. Mantenga registros imprecisos para la osha y archivos de seguridad desorganizados.
4. No corrija los peligros que la osha le ha indicado e ignore peligros citados comnmente.
5. No controle el flujo de informacin durante una inspeccin ni despus de la misma. (El patrn no debe entregar al inspector de la osha ninguna informacin que no le solicite y debe
llevar un control de todo lo que le ha entregado al inspector).

45

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 6. No lleve a cabo una auditora de seguridad; si identifica un peligro grave, no haga algo
para resolverlo.
7. No utilice controles de ingeniera apropiados.
8. No siga un mtodo sistmico para la seguridad. (Como dijo un experto, un inspector de la
osha puede darse cuenta de inmediato si [su empresa] no da prioridad a la seguridad).
9. No obligue a que se cumplan las reglas de seguridad.
10. Ignore los temas de higiene industrial. (Los problemas cotidianos de seguridad fsica son
ms evidentes que los problemas de higiene, como los contaminantes invisibles que se
transmiten por el aire).

EL PAPEL DE LA ALTA GERENCIA EN LA SEGURIDAD

En las siguientes pginas veremos que la reduccin de accidentes a menudo da como resultado
una disminucin de las condiciones y los actos que los provocan. Sin embargo, los expertos en
seguridad estaran de acuerdo en que los patrones no deben dejar de ver el panorama general al
perderse en los detalles. Decirles a los supervisores que detecten las fugas y a los empleados
que trabajen de manera segura es ftil si todos creen que la administracin no se toma en
serio la seguridad. Lo importante es que la seguridad en el centro de trabajo siempre inicia con
y depende de un compromiso genuino de la alta gerencia.
Por ejemplo, histricamente, la tasa de accidentes de Dupont ha sido mucho ms baja que
la de la industria qumica en general. Este rcord positivo se debe, en parte, a un compromiso
organizacional con la seguridad, el cual es evidente en la siguiente descripcin:
Uno de los mejores ejemplos que conozco de compaas que le dan la mayor prioridad
posible a la seguridad se lleva a cabo en la planta de Dupont en Alemania. Cada maana,
en la planta de polister y nailon de Dupont, el director y sus asistentes se renen a las
8:45 para hacer una revisin de las ltimas 24 horas. El primer asunto que discuten no
es la produccin, sino la seguridad. No es sino hasta que han examinado los informes de
accidentes y las fallas de seguridad, y que se sienten satisfechos con las medidas correctivas que se han tomado, que pasan a revisar los temas de produccin, calidad y costos.33

Qu puede hacer la alta gerencia

En resumen, para que el compromiso de la alta gerencia sea evidente se requieren varias cuestiones. La alta gerencia debe participar directamente en las actividades de seguridad; otorgar a
los asuntos de seguridad la mayor prioridad en las reuniones y en los programas de produccin;
asignar un alto rango al personal de seguridad de la empresa e incluir capacitacin en seguridad para los nuevos trabajadores. De manera ideal, la seguridad es parte integral del sistema,
se involucra en cada habilidad gerencial y forma parte de las responsabilidades cotidianas de
todos.34 Adems, la alta gerencia (por lo regular mediante la administracin de recursos humanos) debe:
Institucionalizar el compromiso de la gerencia con una poltica de seguridad, as como
difundirla.
Analizar el nmero de accidentes y de incidentes de seguridad para luego establecer metas
de seguridad realistas. Georgia-Pacific redujo los costos de indemnizacin de sus trabajadores con una poltica que obliga a los gerentes a reducir a la mitad los accidentes; si no lo
logran, pierden el 30% de sus bonos.
Comprometerse con la seguridad no es slo un asunto de responsabilidad legal o de humanismo.35 Los programas de seguridad se pagan solos. Un programa de seguridad de la planta
abb de Missouri logr que el nmero total de casos de la osha se redujeran 80% en un ao, la
tasa de tiempo perdido de la osha baj 86% en el mismo periodo y se obtuvieron ganancias
adicionales de 560,000 dlares. Un estudio de dos organizaciones concluy que sus actividades
de seguridad se pagaban solas en razn de 10 a 1, slo en los ahorros directos de los gastos por
indemnizacin a los trabajadores durante cuatro aos.36

46

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QU PROVOCA LOS ACCIDENTES?

Hay tres causas bsicas que provocan accidentes laborales: los hechos fortuitos, las condiciones
de inseguridad y los actos peligrosos de los empleados. Los hechos fortuitos (como caminar junto
a un ventanal en el momento que alguien lo rompe con una pelota) estn ms o menos fuera del
control de la administracin. Por lo tanto, nos enfocaremos en las condiciones de inseguridad y en
los actos peligrosos.

Condiciones de inseguridad y otros factores relacionados con el trabajo

Las condiciones de inseguridad son la principal causa de accidentes; incluyen factores como:

condiciones de
inseguridad
Las condiciones mecnicas
y fsicas que provocan
accidentes.

Equipo protegido de manera inadecuada

Equipo defectuoso
Procedimientos peligrosos dentro, sobre o alrededor de las mquinas o los equipos
Almacenamiento inseguro: acumulacin, sobrecarga
Iluminacin inadecuada: luz demasiado intensa o insuficiente
Ventilacin incorrecta: insuficiente cambio de aire, fuentes de aire contaminado37

En tales casos, la solucin sera eliminar o disminuir al mnimo las condiciones de inseguridad. El principal objetivo de las normas de la osha es abordar las condiciones mecnicas
y fsicas que provocan accidentes. El departamento de seguridad del patrn (si es que lo hay),
as como sus gerentes de recursos humanos y altos gerentes deben asumir la responsabilidad de
identificar condiciones de inseguridad. Sin embargo, los supervisores de la lnea frontal tambin
juegan un papel importante, tal como se explica en el apartado Cuando usted trabaja por su
cuenta o es dueo de una pequea empresa.
2 Explicar cul es la funcin del
supervisor de seguridad.

Zonas peligrosas Aunque los accidentes ocurren en cualquier lugar, hay algunas zonas de

alto riesgo. Alrededor de una tercera parte de los accidentes industriales suceden alrededor

Trabaja
por su Cuenta
Usted

Cuando

RH para gerentes de lnea y empresarios

Despus de inspeccionar un lugar de trabajo en el que los

empleados instalaban tubos de desage en una zanja de un
metro y medio, un inspector de la osha emplaz a un patrn
por violar la regla que exige contar con una escalinata, una
escalera, una rampa u otro medio seguro de salida en excavaciones de un metro y medio o ms de profundidad.38 En
caso de que la zanja se derrumbe, los trabajadores necesitan
un camino para salir con rapidez.
Como sucede en la mayora de estos casos, el patrn y
su alta gerencia tenan la responsabilidad bsica de la falla
de seguridad, pero el supervisor local era responsable de
las inspecciones cotidianas. La regla de la osha por la que
la empresa fue emplazada exige que una persona competente lleve a cabo inspecciones diarias en excavaciones de
este tipo para asegurarse de que las paredes no estn quebradas y de que sus escaleras funcionen bien. En este caso,
el supervisor no efecto su inspeccin diaria de manera adecuada. La excavacin colaps y varios trabajadores resultaron gravemente heridos.

El papel del supervisor en la

prevencin de accidentes
La moraleja es que, si se trata del gerente de un departamento de ti, de un supervisor de una excavacin o de una
tintorera, las inspecciones de seguridad siempre deben formar parte de su rutina diaria. Por ejemplo, un recorrido al
da por su centro laboral, no importa si trabaja en una construccin exterior, en manufactura dentro de la planta o en cualquier lugar que implique riesgos para la seguridad, es parte
esencial de su trabajo.39
Lo que se debe observar depende del lugar de trabajo.
Por ejemplo, los lugares de construccin y las tintoreras cuentan con sus propios peligros. No obstante, en general usted
puede usar una lista de condiciones de inseguridad, como la
que se muestra en la figura 16-6, para detectar problemas.
En la figura 16-11, al final de este captulo, se presenta otra
lista ms amplia. Asimismo, utilice la lista que se muestra en
la figura 16-7 para inspeccionar zonas de oficinas.

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13/3/09 13:53:11

I.

Pasillos amplios y adecuados; sin materiales salientes

al paso.
Partes y herramientas almacenadas en forma adecuada
despus de su uso; no dejarlas en posiciones peligrosas
que propicien su cada.
Pisos planos y slidos; ningn piso o rampa defectuosos
que pudieran causar accidentes por cadas o tropiezos.
Basureros y recipientes de arena colocados y usados de
manera apropiada.
II.

Material amontonado en forma segura; ni demasiado alto

ni demasiado cerca de las boquillas de los aspersores.
Pisos limpios y secos.
Equipo contra incendios sin obstrucciones.
Bancos de trabajo ordenados.
Carretillas y jaulas situadas de modo seguro, no dejarlas
en pasillos y corredores.
Pasillos limpios y sealados de manera adecuada; sin
lneas de aire ni cables de electricidad que los atraviesen.

EQUIPO Y TRANSPORTE PARA MANEJO DE MATERIALES

En todos los transportes, elctricos o manuales, revisar si los siguientes elementos estn en condiciones correctas para trabajar:
Frenos debidamente ajustados.
Ninguna parte suelta.
Volante de direccin sin demasiado juego.
Cables, ganchos o cadenas sin desgaste y sin defectos.
Aparato de alarma en su lugar y funcionando.
Cadenas o ganchos suspendidos visiblemente.
Ruedas bien colocadas e infladas adecuadamente.
Cargados de forma segura.
Gasolina y aceite, suficientes y del tipo correcto.
Almacenados de modo adecuado.

III.

ESCALERAS, ANDAMIOS, BANCOS, ESCALINATAS, ETCTERA.

Revisar los puntos de inters principal siguientes:
Seguridad de los pies en las escaleras rectas.
Pasamanos y barandillas.
Escalones no resbalosos.
No astilladas, agrietadas ni inestables.

IV.

V.

VI.

Ventilacin adecuada.
Cilindro bien asegurado.
Vlvulas cerradas cuando no estn en uso.

PINTURA CON PISTOLA

Equipo elctrico a prueba de explosiones.
Almacenaje correcto de pinturas y solventes
en gabinetes de metal autorizados.

VIII.

Adecuadas para el trabajo.

Usar lentes de proteccin, respiradores y dems equipo
de proteccin personal cuando sea necesario.

SOLDADURA
Arco voltaico protegido.
Peligro de incendio controlado.
El operador deber usar equipo de proteccin apropiado.

VII.

Bases de herramienta o material ajustados de forma

adecuada.
Espacio suficiente para trabajar alrededor de las mquinas.
Interruptor de control accesible.
Lentes de proteccin puestos.
Uso de guantes en personas que manejan materiales
speros o punzocortantes.
Los individuos que operan mquinas no deben usar
guantes ni ropa suelta.

HERRAMIENTAS DE MANO Y DIVERSOS

En buenas condiciones, no rotas, desgastadas
ni defectuosas.
Guardadas de forma correcta.

epare una
n fordo al
consn cuparte

Guardadas en forma adecuada.

Cuerdas de extensin de la escalera en buen estado.
Topes de seguridad para los pies.

HERRAMIENTA ELCTRICA (FIJA)

Punto de operacin protegido.
Ajuste correcto de las guardas.
Transmisiones, bandas de transmisin, sistema de ejes,
contrapesos protegidos.
Pedales de pie protegidos.
Suministro de cepillos para limpieza de mquinas.
Iluminacin adecuada.
Tierras bien conectadas.

bajo.
cuenusted
mo la
mas.
otra
ra en

MANTENIMIENTO GENERAL

Extintores de incendios adecuados y convenientes,

de fcil acceso.
Mnimo de objetos almacenados en reas de trabajo.

Extintores de incendios
Etiquetados y recargados de manera apropiada.
Fcil acceso.

Adecuados y convenientes para las operaciones

involucradas.

FIGURA 16-6
Lista de condiciones mecnicas o fsicas que causan accidentes
Fuente: cortesa de la American Insurance Association. Tomado de A Safety Committee Mans Guide, pp 1-64.

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Formulario CD-574
(2/03)

Departamento de Comercio de Estados Unidos

LISTA DE INSPECCIN DE SEGURIDAD PARA SUPERVISORES
Y GERENTES DE PROGRAMAS
Nombre:
Lugar:

Divisin:
Fecha:

Firma:
Esta lista se elabor para que se use como gua para que los supervisores y gerentes de los programas realicen inspecciones de seguridad y salud
en sus reas de trabajo. Incluye preguntas relativas a la seguridad general de las instalaciones, ergonoma, prevencin de incendios y seguridad
elctrica. Las preguntas que reciban un NO como respuesta requieren de una accin correctiva. Si tiene alguna duda o necesita ayuda para
resolver cualquier problema, por favor pngase en contacto con su oficina de seguridad. Es posible obtener ms informacin sobre las oficinas de
seguridad en la pgina de Internet de la Oficina de Seguridad del Departamento de Comercio http://ohrm.doc.gov/safetyprogram/safety.htm.

Ambiente de trabajo
S
No

N/A

Superficies de trabajo y para caminar

S
No
N/A

Ergonoma
S

No

N/A

Informacin de emergencia (carteles)

S
No
N/A

Todas las reas de trabajo estn limpias y ordenadas?

La iluminacin es adecuada?
El nivel del ruido se encuentra dentro de un rango aceptable?
La ventilacin es adecuada?

Los pasillos y los corredores estn libres de material almacenado que provoque tropiezos?
El recubrimiento de los pisos, en lugares como las cocinas y los baos, est seco y sin sustancias
resbalosas?
Las alfombras y los tapetes estn libres de roturas o elementos que provoquen tropiezos?
Las escaleras fijas cuentan con pasamanos?
Los pasillos tienen superficies antiderrapantes?
Cuenta con escaleras para alcanzar objetos almacenados en reas altas y los materiales estn
guardados de forma segura?
Los archiveros permanecen cerrados cuando no se utilizan?
Los elevadores de carga y de pasajeros se inspeccionan cada ao y cuenta con los certificados
de inspeccin en caso de una revisin?
Las aberturas y los hoyos del piso estn cubiertos o protegidos de alguna manera?
Cuenta con barandales estndar en los pasillos o corredores con una elevacin mayor de
1.20 metros por arriba de un piso adyacente o del suelo?
El mobiliario est libre de cualquier defecto peligroso?
Las salidas de la calefaccin y del aire acondicionado no estn obstruidas?

Los empleados recibieron asesora sobre las tcnicas adecuadas para elevar objetos?
Las estaciones de trabajo fueron diseadas para evitar problemas ergonmicos comunes?
(La altura de las sillas permite que los trabajadores coloquen los pies de forma correcta sobre el
piso, con los muslos en posicin paralela al piso; la parte superior de los monitores de las
computadoras se encuentra al nivel de los ojos o un poco ms abajo; los teclados se ubican a la
altura de los codos. Para encontrar ms informacin sobre la configuracin adecuada de las
estaciones de trabajo, visite el sitio de Commerce Safety en http://ohrm.gov/safetyprogram/safety.htm).
Los equipos y auxiliares mecnicos, como aparatos de elevacin, carretillas o plataformas
rodantes, se encuentran en los lugares necesarios?
Se realiza una entrevista anual con los empleados para conocer sus problemas ergonmicos?

Los telfonos de emergencia estn ubicados en lugares fciles de localizar?

Los empleados recibieron capacitacin relativa a los procedimientos de emergencia?
Estn publicados los procedimientos y diagramas para una evacuacin por incendio?
La informacin de emergencia est publicada en todas las reas en donde se almacenan residuos
peligrosos?
La informacin de emergencia de las instalaciones est publicada cerca de un telfono?
El cartel de la osha y otros necesarios estn publicados de manera visible?
Estn disponibles los suministros adecuados para primeros auxilios y reciben el mantenimiento
requerido?
Cuenta con un nmero pertinente de personal capacitado en primeros auxilios para atender
lesiones y enfermedades mientras llega la asistencia mdica?
Tiene en la planta una copia del plan de accin para prevencin de incendios y emergencias?
Cuenta con sealamientos de advertencia de peligros o de precaucin para prevenir a los
empleados de los riesgos pertinentes?

FIGURA 16-7 Lista de seguridad para los supervisores

Fuente: http://www.sefsc.noaa.gov/PDFdocs/CD-574Office InspectionChecklistSupervisors.pdf. Revisado el 26 de mayo de 2007.

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FORMULARIO CD-574
(2/03)
Prevencin de incendios
S
No

N/A

Salidas de emergencia
S
No

N/A

Los lquidos inflamables, como la gasolina, estn guardados en recipientes seguros y almacenados
en gabinetes inflamables?
Los extintores de incendios porttiles estn bien distribuidos (a menos de 23 metros de distancia
para combustibles y 15 metros para sustancias inflamables)?
Los empleados estn capacitados para utilizar los extintores de incendios porttiles?
Los extintores de incendios porttiles se inspeccionan visualmente cada mes y se cargan cada ao?
Las reas ubicadas alrededor de los extintores de incendios porttiles carecen de obstrucciones y
cuentan con los sealamientos adecuados?
Los equipos que producen calor se utilizan en un rea bien ventilada?
Las estaciones de alarmas de incendios estn sealizadas con claridad y libres de obstculos?
Cuenta con un espacio adecuado por debajo de los aspersores de techo (por ejemplo, una zona libre
de 5.5 metros)?

Las puertas, los pasillos o las escaleras que no conducen a una salida o que no son salidas, pero
que podran ser confundidos como tales, cuentan con la sealizacin adecuada: NO ES SALIDA,
HACIA EL STANO, ALMACN, etctera?
Tiene un nmero suficiente de salidas?
Las salidas no estn obstruidas ni cuentan con candados que impidan un escape inmediato?
Las salidas estn bien sealizadas e iluminadas?
El camino hacia las salidas, aunque no se note de inmediato, tiene sealamientos visibles?
Las puertas de salida de emergencia se pueden abrir desde la ruta de salida sin el uso de una llave
u otro esfuerzo significativo cuando el edificio est ocupado?
Las salidas estn distribuidas de manera tal que no es posible ir hacia una zona con riesgo de
incendio al salir de las instalaciones?

Sistemas elctricos
(Por favor, pida a la persona que hace el mantenimiento de sus instalaciones o a un electricista que lo acompae durante esta
parte de la inspeccin)
S
No
N/A

Todas las conexiones de los cables estn intactas y seguras?

Las tomas elctricas estn libres de sobrecargas?

Utiliza cableado fijo en lugar de cables flexibles o extensiones?

El rea que rodea a los paneles elctricos y a los interruptores est libre de obstculos?

Las habitaciones con los servicios elctricos de alto voltaje se mantienen cerradas con llave?

Los cables elctricos estn colocados de manera que no hacen contacto con objetos filosos y se
pueden ver con claridad?

Estn aterrizados todos los cables elctricos?

Los cables elctricos estn en buenas condiciones (sin desgaste, roturas, etctera)?

Los aparatos elctricos estn aprobados (Underwriters Laboratory, Inc. [UL], etctera)?
Los ventiladores elctricos tienen guardas no mayores de media pulgada para evitar la entrada de los dedos?

Los calentadores estn listados en la UL y cuentan con apagadores que se activan si el calentador se voltea?

Los calentadores estn alejados de sustancias combustibles y cuentan con una ventilacin apropiada?

En sus habitaciones elctricas, todos los canales y las cajas estn asegurados con firmeza?

Los cables flexibles en las clavijas, los contenedores, las herramientas, el equipo, etctera, cuentan
con abrazaderas u otros medios de fijacin? La cubierta del cable est colocada en su lugar de
manera segura?

Hay suficiente espacio de acceso y de trabajo alrededor de todo el equipo elctrico para permitir una
operacin y un mantenimiento rpidos y seguros? (Este espacio es de un metro para menos de 600
voltios y de 1.30 metros para ms de 600 voltios)
Almacenamiento de material
S
No
N/A

Los estantes y las repisas de almacenamiento soportan el peso que cargan y los materiales estn
guardados de manera segura?

Los estantes de almacenamiento estn asegurados para que no se caigan?

El equipo de oficina est almacenado en forma estable para que no se caiga?

FIGURA 16-7
(continuacin)
de carretillas elevadoras o de mano, as como otras reas de maniobra y elevacin. Los accidentes ms graves se producen con mquinas para manejar metal, para carpintera y sierras o alrededor de maquinaria de transmisin como herramientas, poleas y ruedas volantes. La tercera causa
ms comn de los accidentes industriales son las cadas de escalinatas, escaleras, pasillos y andamios. Las herramientas de mano (como los cinceles y desarmadores) y el equipo elctrico (cables
de extensin, lmparas suspendidas, etctera) son otras causas importantes de accidentes.40
Ciertos trabajos son intrnsecamente ms peligrosos. Por ejemplo, el puesto de operador de
gra implica tres veces ms visitas hospitalarias relacionadas con accidentes que el puesto de
supervisor. Los trabajos de alta calidad (los que implican extensas capacitacin, variedad y
autonoma) provocan menos accidentes.41

50

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Los horarios de trabajo y la fatiga tambin afectan los ndices de accidentes. Por lo general,
no aumentan de manera muy importante durante las primeras cinco o seis horas del da laboral.
Sin embargo, ms tarde se incrementan con mayor rapidez que el aumento en el nmero de
horas trabajadas, lo cual se debe a la fatiga y al hecho de que los accidentes ocurren con mayor
frecuencia durante los turnos nocturnos.
Por desgracia, algunas causas importantes de accidentes, relacionadas con las condiciones
laborales, no son tan obvias, porque implican el clima o la psicologa del centro de trabajo. Un
investigador revis las audiencias oficiales sobre los accidentes fatales en alta mar que sufran
los trabajadores petroleros en el sector britnico del mar del Norte.42 Algunas de las condiciones
psicolgicas que producan los accidentes eran una fuerte presin dentro la compaa por completar la labor lo ms rpido posible, el intenso estrs al que estn sometidos los empleados y
un ambiente con poca seguridad (por ejemplo, supervisores que nunca mencionan la seguridad).
De igual manera, los accidentes ocurren con mayor frecuencia en las plantas con una alta tasa
de despidos por temporada y donde hay hostilidad entre el personal, mayor cantidad de salarios
bajos y condiciones de vida difciles.

Qu provoca los actos inseguros? (La segunda causa bsica de los accidentes)
Las conductas inseguras afectan incluso los mejores intentos por reducir las condiciones de inseguridad. El problema es que no hay respuestas sencillas a la pregunta de qu provoca que las
personas acten de manera imprudente.
Tal vez parezca evidente que algunas personas slo son ms propensas a los accidentes,
pero los resultados de las investigaciones no son muy claros.43 Al observar de manera detallada,
resulta que algunos repetidores de accidentes eran desafortunados o quiz deban ser ms
meticulosos al reportar sus incidentes.44 No obstante, cada vez hay ms evidencia de que los
individuos con rasgos especficos son ms propensos a los accidentes. Por ejemplo, los sujetos
impulsivos, que buscan sensaciones, que son muy extrovertidos y poco conscientes (en trminos de ser menos melindrosos y confiables) tienen ms posibilidades de sufrir accidentes.45
Asimismo, quien es propenso a accidentes en un puesto podra no sufrirlos en otro. Un ejemplo conocido es la conduccin de automviles. Los rasgos de personalidad que se correlacionan
con las reclamaciones de seguros vehiculares incluyen los derechos: Los malos conductores
piensan que no hay razn por la que no deban conducir a gran velocidad o pasarse la luz roja; la
impaciencia: Los conductores con altas tasas de reclamaciones de seguros siempre andan de
prisa; la agresividad: Los que siempre quieren avanzar primero cuando se pone la luz verde,
y la distraccin: Los que se distraen fcilmente y con frecuencia por usar el telfono celular,
comer, beber, etctera. Un estudio en Tailandia mostr que los conductores que son propensos a
enojarse y tienen una naturaleza competitiva son conductores especialmente arriesgados.46
Ahora veremos la forma en la que los patrones disminuyen las conductas y las condiciones
inseguras.

CMO PREVENIR ACCIDENTES

En la prctica, la prevencin de accidentes se reduce a dos actividades bsicas: 1. disminuir las condiciones de inseguridad y 2. reducir los actos inseguros. En las instalaciones grandes, el director de
seguridad (que a menudo es conocido como encargado de la salud y la seguridad ambiental) es el
responsable.47 En empresas ms pequeas, otros gerentes, como los gerentes de recursos humanos,
los gerentes de planta y los gerentes de primera lnea comparten estas responsabilidades.

Disminucin de las condiciones de inseguridad

La primera lnea de defensa de un patrn para la prevencin de accidentes siempre consiste
en disminuir las condiciones de inseguridad. Los ingenieros de seguridad deben disear los
puestos de manera que eliminen o reduzcan los peligros fsicos. Adems, los supervisores y
los gerentes son importantes en la disminucin de las condiciones de inseguridad. Las listas de
verificacin, como las que se muestran en las figuras 16-6 y 16-7, o la lista de autoinspeccin de
la figura 16-11, sirven para identificar y eliminar peligros potenciales.

51

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FIGURA 16-8
Anuncio en
Internet de guantes
resistentes a los
cortes
Fuente: cortesa de
Occupational Hazards, Penton
Media, Inc.

Los patrones utilizan cada vez con mayor frecuencia herramientas computarizadas para
disear equipos ms seguros. Por ejemplo, Designsafe (de Designsafe Engineering, ubicada en
Ann Arbor, Michigan) ayuda a automatizar las tareas de anlisis de peligros y evaluacin de
riesgos, as como a identificar las opciones de seguridad. En primer lugar, Designsafe ayuda
a que el diseador de seguridad identifique los principales procesos y subprocesos del puesto,
as como las conductas del trabajador asociadas a cada uno de ellos. Luego, auxilia para que el
diseador elija el dispositivo de control de seguridad ms apropiado para mantener seguro al
trabajador, a partir de una lista de dispositivos como artefactos ajustables, detectores de movimiento y equipo de proteccin personal.48
En ocasiones, la solucin para eliminar una condicin de inseguridad es evidente, pero en
otras es ms sutil. Por ejemplo, los resbalones y las cadas son resultado de basura o de un piso
resbaloso.49 Algunos remedios obvios para problemas como stos son los recubrimientos antiderrapantes y los tapetes, as como mejorar la iluminacin y un sistema para bloquear con rapidez
los derrames. Sin embargo, quiz no sea tan obvio, pero los equipos de seguridad personal
tambin reducen los problemas asociados con condiciones de inseguridad. Por ejemplo, el calzado antiderrapante con suelas acanaladas disminuye los resbalones y las cadas. Los guantes
resistentes a los cortes aminoran el peligro de trabajar con objetos cortantes. En la figura 16-8
se muestran los productos disponibles.
Equipo de proteccin personal Sabemos que lograr que los empleados usen equipo de

proteccin personal es una tarea difcil. La facilidad de su uso es importante. Adems de proporcionar proteccin confiable y durabilidad, el equipo de proteccin tiene que ajustar de manera apropiada; debe ser fcil de cuidar, mantener y reparar; debe ser flexible y ligero; tiene que
ser cmodo y disminuir el estrs causado por el calor; debe ser resistente, relativamente fcil
de poner y quitar, as como ser fcil de limpiar, desechar y reciclar.50 Para que el personal est
ms dispuesto a usar el equipo de proteccin se le debe incluir en la planeacin del programa de
seguridad, reforzar conductas apropiadas y preocuparse por su comodidad.51
No obstante, reducir las condiciones de inseguridad (como aislar equipo ruidoso) y lograr
que los gerentes detecten los peligros, siempre sern la principal lnea de defensa del patrn.
Luego vienen los controles administrativos, como la rotacin de puestos para reducir la exposicin a los peligros a largo plazo. Slo entonces se tiene que abordar el tema del equipo de
proteccin personal.52 El apartado La nueva fuerza laboral se refiere a un tema relacionado.

52

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Fuerza Laboral

NUEVA

Proteccin de los trabajadores

vulnerables

Al disear ambientes seguros y saludables, los patrones

necesitan poner especial atencin en los trabajadores vulnerables, es decir, en quienes no estn preparados para
enfrentar peligros en el centro laboral, ya sea por la falta
de educacin, por un equipo de proteccin personal mal
ajustado, por limitaciones fsicas o por motivos culturales.
Incluyen, entre otros, a los empleados jvenes, inmigrantes, personas mayores y mujeres.53 (Incluso la gente joven
necesita proteccin especial. La Ley de Normas Laborales
Justas limita la exposicin de personas jvenes a trabajos
peligrosos, aunque en un ao reciente murieron cerca de 64
trabajadores menores de 18 aos por lesiones laborales).54
Por ejemplo, aunque la mitad de los empleados son mujeres, casi todo el equipo de proteccin personal (como los
guantes) y las mquinas fueron diseados para hombres.
As, en ocasiones las mujeres deben usar plataformas improvisadas o bancos para alcanzar los controles de las mquinas

o utilizar lentes de seguridad que no se ajustan bien. La solucin consiste en asegurarse de que el equipo y las mquinas que usan ellas sean apropiados para su tamao.55
De igual manera, puesto que muchos trabajadores posponen su jubilacin, los empleados mayores realizan un porcentaje cada vez mayor de los trabajos de manufactura. Ellos
pueden efectuarlos en forma eficaz, pero hay muchos cambios fsicos asociados con el envejecimiento, incluyendo la
prdida de la fuerza y la flexibilidad muscular, la disminucin
de la fuerza de agarre, la reduccin del flujo sanguneo y
un tiempo de reaccin ms largo56, lo cual significa que es
probable que los patrones tengan que hacer algunos arreglos especiales, como proporcionar ayuda mecnica y aislamiento adicional si deben trabajar por periodos prolongados
o en el fro.57 En un ao reciente, la tasa de mortalidad
de los trabajadores mayores fue tres veces ms alta que la de
los ms jvenes.58

Reduccin de las conductas insegurasdestacando la seguridad y mediante supervisin,

capacitacin o programas de incentivos, por ejemploes la segunda forma bsica de reducir los
accidentes.
Vemos cmo lograrlo.
3 Reducir al mnimo las conductas
inseguras de los empleados.

Disminucin de las conductas inseguras al hacer hincapi en la seguridad

Como se mencion, es responsabilidad del supervisor marcar la pauta para que los subordinados sientan el deseo de trabajar de forma segura, lo cual no slo implica hablar de seguridad,
garantizar que los trabajadores limpien los derrames o exigir el cumplimiento de las reglas de
seguridad, aunque todo es importante. Tambin es necesario demostrar con el ejemplo que la
seguridad es crucial. En consecuencia, los supervisores habrn de:

Elogiar a los empleados cuando realicen conductas seguras;

Escuchar cuando los trabajadores expresen sugerencias, preocupaciones o quejas de seguridad;
Ser un buen ejemplo, al obedecer cada regla y cada procedimiento de seguridad;
Visitar las reas de la planta de manera regular;
Mantener la comunicacin abierta sobre temas de seguridad; por ejemplo, al hablarles lo
ms posible acerca de actividades de seguridad, como probar las alarmas;
Vincular los bonos de los gerentes con las mejoras en la seguridad.59
Crear el clima de seguridad correcto no es slo cuestin de educacin. Un estudio evalu
el clima de seguridad en trminos de reactivos como: Mi supervisor expresa una palabra de
aliento cada vez que ve que el trabajo se realiza segn las reglas de seguridad. Un estudio descubri que 1. los empleados desarrollaron percepciones consistentes respecto a las prcticas de
seguridad del supervisor y 2. esta percepcin de un clima de seguridad predijo los registros de
seguridad durante los meses posteriores a la encuesta.60

Disminucin de las conductas inseguras por medio de la seleccin y la colocacin

La deteccin y la colocacin adecuadas de los empleados reducen las conductas inseguras. En
este caso, el objetivo del patrn consiste en identificar el rasgo (como una habilidad visual) que

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lograra predecir los accidentes laborales en cuestin, as como luego detectar a los candidatos
para este rasgo. Por ejemplo, una prueba como el Inventario de Confiabilidad de los Empleados
(eri, por sus siglas de Employee Reliability Inventory) ayuda a los patrones a reducir conductas
inseguras en el trabajo. La prueba eri (vea http://www.ramsaycorp.com/products/eriphone.asp)
supuestamente mide dimensiones de confiabilidad como la madurez emocional, la escrupulosidad, el desempeo seguro del trabajo y el respeto que se muestra en el trabajo.61 Aunque los
hallazgos de un estudio no son definitivos, parece que el uso de la prueba eri en el proceso de
seleccin se relacionaba con un menor nmero de accidentes laborales. De igual manera, parece
que la utilizacin de pruebas de simulacin del trabajo (las cuales buscan evaluar al candidato
al simular actividades laborales fsicamente demandantes) y de pruebas de capacidades fsicas
(que miden la fuerza y el movimiento muscular), predice cules trabajadores sufrirn ms accidentes. El manejo de pruebas de simulacin y de capacidades refleja la idea del sentido comn
de que las personas tienen mejores resultados en trabajos que son capaces de hacer bien.62
Durante la entrevista de seleccin se deben plantear varias preguntas relacionadas con la
seguridad; por ejemplo: Que hara si viera a otro empleado trabajando de forma insegura?.
Qu hara si su supervisor le asignara una tarea, pero no lo capacitara para efectuarla de manera segura?.63
El hecho de preguntar a un candidato acerca de su historial de indemnizaciones parecera lgico. Sin embargo, segn la Ley de Estadounidenses Discapacitados, no es lcito indagar
(antes de la contratacin) acerca de las lesiones y quejas de indemnizacin de un candidato.
Tampoco es posible preguntarles si tienen alguna discapacidad o pedirles que resuelvan una
prueba para evaluar a los aspirantes discapacitados. Sin embargo, por lo general est permitido
preguntarles si poseen capacidad para desempear un trabajo. Incluso, conoce alguna razn
por la que no podra desempear las diversas funciones del puesto al que aspira?64

a soqui-

posporEllos
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ucin
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arreaislaados
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Disminucin de las conductas inseguras por medio de la capacitacin

La capacitacin en seguridad es otra forma de reducir las conductas inseguras, en especial con
los empleados nuevos. Es necesario instruirlos en prcticas y procedimientos de seguridad,
advertirles de peligros potenciales y trabajar para crear una actitud de conciencia para la seguridad. La osha public dos folletos tiles, Requisitos de capacitacin segn la osha y Enseanza de la seguridad y la salud en el centro de trabajo. El apartado La nueva fuerza laboral
ofrece una perspectiva adicional.
Observe que el patrn no puede ofrecer capacitacin y suponer que ser eficaz; debe demostrar que los empleados aprendieron qu deben hacer. Por ejemplo, la norma de proteccin
respiratoria de la osha exige que cada trabajador sea capaz de demostrar la manera de inspeccionar, colocar, quitar, usar y verificar los sellos de los respiradores.65

Disminucin de las conductas inseguras por medio de la motivacin:

carteles, incentivos y reforzamiento positivo
Los patrones tambin utilizan varias herramientas para motivar al personal para que trabaje de
forma segura. Una herramienta son los carteles de seguridad, los cuales, al parecer, incrementan
las conductas seguras, aunque no sustituyen a un programa completo de seguridad. Los patrones
tienen que combinarlos con otras tcnicas (como la deteccin y la capacitacin) para reducir las
condiciones y las conductas inseguras, as como cambiar los carteles con frecuencia.
Los programas de incentivos adems sirven para disminuir las lesiones laborales.66 La administracin de la refinera Golden Eagle de California instituy un plan de seguridad de este
tipo. Los empleados ganan puntos ALAS por participar en una o ms de 28 actividades de
seguridad, como efectuar reuniones de seguridad y tomar capacitacin de respuesta ante emergencias. Los trabajadores ganan hasta 20 dlares al mes al acumular puntos.67
Algunos argumentan que los programas de incentivos para la seguridad estn mal enfocados. Por ejemplo, la osha ha planteado que no disminuyen las lesiones o las enfermedades, sino
que slo reducen el reporte de las mismas. Un experto argumenta que, al fomentar las conductas
habituales, provocan que los empleados bajen la guardia.68 Una opcin consiste en destacar los

54

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La

Fuerza Laboral

NUEVA

Capacitacin en seguridad para

trabajadores hispanos

Con el creciente nmero de trabajadores hispanohablantes

en Estados Unidos, los expertos se muestran preocupados
por su seguridad. Por ejemplo, en tanto que las muertes totales en la industria relativamente peligrosa de la construccin slo aumentaron 1% de 1997 a 2002, el nmero de
muertes de empleados de la construccin hispanos se increment en casi 50%, porque ahora muchos ms hispanos
trabajan en este sector.69
Al enfrentarse a tales estadsticas, muchas empresas
de la construccin ofrecen programas de capacitacin especializados para trabajadores hispanos. Un ejemplo es un
curso de 40 horas para empleados de la construccin en el
proyecto de ampliacin del aeropuerto Dallas Fort Worth.
En este caso, las compaas consideran que parte de la mejora en los registros de seguridad del aeropuerto se deben
al nuevo programa de capacitacin.
Con base en el aparente xito obtenido, sacamos varias conclusiones tiles sobre lo que tiene que incluir un programa de este tipo.
Primero, el programa debe impartirse en el idioma de
los trabajadores. Las normas de la osha ya lo exigen.

Segundo, impartir el programa en espaol (u otro

idioma apropiado) slo es una parte del requisito de
hablar en la lengua de los trabajadores. El patrn
tambin debe reclutar instructores que pertenezcan a
los grupos tnicos y tratar de utilizar instructores que
trabajen (en este caso) en la construccin.
Tercero, proporcionar algunas instrucciones multilinges
para frases especficas. Por ejemplo, el curso ensea a los
empleados no hispanos a decir peligro o cuidado si
ven a alguien dando la espalda a un equipo peligroso.70
Cuarto, tomar en cuenta las diferencias culturales. Por
ejemplo, en el programa del aeropuerto de Dallas descubrieron que algunos trabajadores (como los panameos) prefieren que se les salude primero, en lugar de
slo decirles ests haciendo algo mal.
Quinto, no escatimar en la capacitacin. Debido a los aspectos culturales y lingsticos adicionales, los expertos
sostienen que como mnimo se tiene que dar un curso
de 24 horas. El curso de 40 horas en el aeropuerto de
Dallas Fort Worth cuesta alrededor de 500 dlares por
estudiante (sin contar los sueldos de los trabajadores).

incentivos no tradicionales. Por ejemplo, otorgarles premios de reconocimiento por identificar

peligros o por demostrar sus competencias para la seguridad y la salud.71 En cualquier caso,
segn un experto, para ...que un programa de incentivos sea exitoso, todas las partes o piezas de
un programa de seguridad deben estar en su lugar.72
Revelaciones de la investigacin: reforzamiento positivo Muchos patrones usan con
xito programas de reforzamiento positivo para mejorar la seguridad. Este tipo de programas
proporcionan una retroalimentacin positiva continua a los trabajadores, por lo regular en forma
de reportes grficos del desempeo y apoyo de los supervisores para moldear sus conductas de
seguridad.
Un grupo de investigadores introdujo un programa en una panadera mayorista.73 Un analista, que revis las condiciones de seguridad de la planta antes del estudio, sugiri cules reas
necesitaban mejoras. Por ejemplo, los nuevos empleados no reciban una capacitacin formal en
seguridad y los gerentes pocas veces mencionaban el tema.
El nuevo programa de seguridad inclua capacitacin y reforzamiento positivo. Los investigadores establecieron y comunicaron una meta de seguridad razonable (en trminos de las
conductas observadas que se efectuaban con seguridad). Despus, el personal particip en una
sesin de capacitacin de 30 minutos, en la que se observaban pares de diapositivas que describan escenas que los investigadores tomaron en la planta. Por ejemplo, una mostraba al supervisor montado sobre una cinta transportadora, mientras que la diapositiva paralela presentaba
al supervisor caminando alrededor de la misma. Despus de observar una conducta insegura,
los empleados tenan que describir lo que estaba mal (qu es inseguro en este caso?). Luego,

55

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otro
o de
atrn
an a
que

Una forma de motivar y

fomentar la seguridad
en una fbrica consiste
en mostrarles a los empleados el valor que
la administracin le
asigna: este cartel de seguridad sobre la pared
exterior de una fbrica
les indica el xito de su
conducta.

ges
a los
o si
so.70
. Por
desamear de

los investigadores exponan otra vez la misma conducta, pero llevada a cabo en una forma segura, adems de que planteaban de manera explcita la regla de la conducta segura (rodear las
cintas transportadoras y no pasar por arriba o por debajo de ellas).
Al final de la fase de capacitacin, los supervisores le mostraron al personal una grfica con
su registro de seguridad previo a la capacitacin (en trminos de las tareas que se realizaron
en forma segura). Luego, animaron a los trabajadores a mejorar su desempeo para alcanzar
la nueva meta por su proteccin, para disminuir los costos y ayudar a que la planta dejara de
ocupar el ltimo lugar por sus niveles de seguridad. Despus, los investigadores publicaron la
grfica y una lista de reglas de seguridad.
Cada vez que los observadores recorran la planta para reunir datos de seguridad, publicaban la grfica del porcentaje de conductas que todo el grupo haba desempeado de manera
segura, proporcionndoles retroalimentacin positiva. Los trabajadores comparaban su desempeo en seguridad con su desempeo previo y con la meta asignada. Adems, los supervisores
elogiaban a los empleados cuando llevaban a cabo en forma segura tareas seleccionadas. Posteriormente, la seguridad dentro de la planta mejor de manera drstica.

os asertos
curso
o de
s por
es).

Uso de la seguridad basada en la conducta

seguridad basada
en la conducta
Identificar las conductas del
trabajador que provocan
accidentes y luego
capacitarlos para que las
eviten.

La seguridad basada en la conducta se refiere a identificar las conductas de los trabajadores

que provocan accidentes y luego capacitarlos para evitarlas. Por ejemplo, Tenneco Corporation
(que fabrica sistemas de escape para automviles y las suspensiones marca Monroe) implant
un programa de seguridad basado en la conducta en sus 70 plantas de manufactura, ubicadas en
20 pases. La firma eligi consultores internos de entre sus gerentes de calidad, gerentes de capacitacin, ingenieros y trabajadores de produccin. Despus de la capacitacin, los consultores
internos identificaron cinco conductas crticas para el primer programa de seguridad de Tenneco; por ejemplo: Ojos en la tarea: el empleado observa sus manos mientras desempea una
tarea? Los consultores llevaron a cabo observaciones, reunieron datos de las conductas y luego
instituyeron con xito programas de capacitacin in situ para que el personal desempeara esas
cinco conductas de manera apropiada.74

Uso de la participacin de los empleados

Hay dos buenas razones para incluir a los empleados en el diseo de los programas de seguridad. Primero, porque son la mejor fuente de ideas de la administracin sobre cules son los

56

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FIGURA 16-9
Lista de las
responsabilidades
de seguridad de los
empleados
Fuente: reproducido de www.
HR.BLR.com, con permiso
del editor Business and Legal
Reports, Inc., 141 Mill Rock
Road East, Old Saybrook, ct
2004.

Lista de las responsabilidades

de seguridad de los empleados
Saber qu constituye una amenaza para la seguridad.
Buscar constantemente amenazas para la seguridad.
Corregir o reportar de inmediato las amenazas para
la seguridad.
Conocer y utilizar procedimientos laborales seguros.
Evitar conductas inseguras.
Mantener el rea de trabajo limpia y despejada.
Reportar accidentes, lesiones, enfermedades,
exposiciones a sustancias peligrosas y fallas de
manera inmediata.
Reportar conductas y condiciones que parezcan ser
incorrectas, aun cuando no est seguro de que sean
peligrosas.
Cooperar en las inspecciones internas y en los anlisis
de peligro de los puestos.
Obedecer las reglas de seguridad de la empresa.
Buscar formas de lograr que el trabajo sea ms seguro.
Participar activamente en la capacitacin en seguridad.
Tratar a la seguridad como una de las
responsabilidades laborales ms importantes.

problemas potenciales y cmo resolverlos. Segundo, la participacin de los trabajadores por lo

general logra que acepten el programa de seguridad.
Por ejemplo, cuando International Truck and Engine Corp. empez a disear su nueva
planta robotizada en Springfield, Ohio, la administracin decidi incluir a los empleados en el
diseo de las nuevas instalaciones.75
La participacin adopt varias formas. La gerencia organiz equipos de seguridad con conjuntos de obreros y personal administrativo para cada departamento. Varios aos antes de que
llegara el equipo, los ingenieros del proyecto comenzaron a hablar con los equipos de seguridad para iniciar el diseo de salvaguardas para los robots. La compaa envi a un equipo de
seguridad a Japn, incluyendo al director de seguridad sindical, para que vieran las mquinas
robotizadas en accin y para que elaboraran una lista de factores que los equipos de seguridad
necesitaban considerar. Luego, de regreso en Ohio, los miembros de este equipo trabajaron con
los empleados para identificar posibles peligros y para desarrollar nuevos dispositivos, como
candados con cdigos de colores, con la finalidad de proteger mejor a los trabajadores.76
Una vez que el personal est comprometido con la idea de la seguridad, una lista como la
que se muestra en la figura 16-9 puede recordarles los cuidados que deben tener.

Realizacin de auditoras e inspecciones de seguridad y salud

Otra vez, la reduccin de conductas inseguras no sustituye la eliminacin de los peligros. Por lo
tanto, los gerentes tienen que hacer inspecciones rutinarias para identificar posibles problemas,
utilizando listas y auxiliares. Es importante que se investiguen todos los accidentes y los cuasi
accidentes. Permita que los empleados notifiquen a los gerentes acerca de los riesgos.77 Maneje
comits de seguridad de trabajadores para llevar a cabo inspecciones. Los comits deben evaluar la situacin ideal de seguridad, vigilar los hallazgos de las auditoras de seguridad y sugerir
estrategias para mejorar el desempeo con respecto a la salud y a la seguridad.78
Los gerentes agilizan las auditoras de seguridad mediante asistentes personales digitales.
Por ejemplo, la aplicacin de Microsoft Windows para disear y elaborar cuestionarios para
auditoras de seguridad, que se conoce como Medicin de Procesos y Desempeo (mpd). Para
manejar dicha herramienta, el gerente le asigna un nombre a la auditora, ingresa las preguntas y
enumera posibles respuestas. Algunas preguntas tpicas para una auditora del extintor de incendios seran: Los extintores de incendio se identifican con claridad y son accesibles? En el

57

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centro de trabajo slo se utilizan extintores de incendios aprobados?.79 Despus, el supervisor

o el empleado utiliza el software mpd para registrar la auditora y transmitirla de manera automtica al departamento de seguridad de la empresa.

Revelaciones de la investigacin: sistemas de alto desempeo y seguridad

Por ltimo, como ya se seal, es importante no ignorar el panorama general por concentrarse
en los detalles. Es probable que las prcticas individuales, como la capacitacin y los incentivos,
no sean ms eficaces que el sistema administrativo general del que usted forma parte.
Un estudio reciente lo ilustra. En varias partes de este libro hemos visto que los sistemas de
trabajo de alto desempeo se relacionan con un mejor rendimiento organizacional, incluyendo
la rentabilidad y el servicio al cliente. Aunque no hay una regla sencilla sobre los elementos
que deben componer un sistema de trabajo de alto desempeo, la mayora de los psiclogos
organizacionales coinciden en que stos incluyen prcticas como la seguridad del empleo, una
contratacin selectiva, una extensa capacitacin, equipos autoadministrados y la toma de decisiones descentralizada, pocas diferencias de estatus entre gerentes y trabajadores, informacin
compartida, retribuciones contingentes, liderazgo de transformacin (por ejemplo, en trminos
de la motivacin por inspiracin), medicin de las prcticas administrativas y nfasis en un
trabajo de alta calidad.80
En este estudio se descubri que los sistemas de trabajo de alto desempeo tambin producen menores lesiones laborales. Los investigadores concluyeron: ...Ya no podemos suponer que
la seguridad ocupacional es la principal prerrogativa de los trabajadores, el diseo econmico
y de los reglamentos gubernamentales para las negociaciones colectivas. En su lugar, nuestros
datos demuestran que un sistema de trabajo de alto desempeo se relaciona significativamente
con la seguridad laboral.81
En la tabla 16-1 se resumen las medidas para reducir condiciones y conductas de inseguridad.82

Control de los costos de indemnizacin de los trabajadores

En caso de que ocurra un accidente, el empleado debe recurrir al seguro por indemnizacin del
patrn para cubrir sus gastos y prdidas. A la vez, la prima de indemnizacin del patrn refleja
el nmero y el tamao de sus reclamaciones. Por lo tanto, se hace un esfuerzo humanitario y
TABLA 16-1 Reduccin de condiciones y conductas inseguras: resumen
Reduccin de condiciones de inseguridad
Identifique y elimine condiciones de inseguridad.
Use medios administrativos, como la rotacin de puestos.
Utilice equipo de proteccin personal.

Reduccin de conductas inseguras

Haga hincapi en el compromiso de la alta gerencia.
Ponga nfasis en la seguridad.
Establezca una poltica de seguridad.
Reduzca conductas inseguras por medio de la seleccin.
Proporcione capacitacin en seguridad.
Use carteles y otros tipos de propaganda.
Utilice el reforzamiento positivo.
Emplee programas de seguridad basados en conductas.
Fomente la participacin de los trabajadores.
Efecte inspecciones de salud y seguridad de manera regular.

58

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econmico por reducir las reclamaciones. Las reclamaciones de indemnizacin de los trabajadores tienden a aumentar los lunes, tal vez porque algunos reportan como laborales las lesiones
del fin de semana.83
Antes del accidente El momento de empezar a controlar los reclamos de indemnizacin

de los trabajadores es antes de que ocurra el accidente, lo cual implica tomar todas las medidas de
seguridad que ya describimos.84 El mtodo no debe de ser complicado. Por ejemplo, lkl Associates,
Inc., de Orem, Utah, redujo a la mitad las primas de indemnizacin de sus empleados al comunicar por escrito a los trabajadores las polticas de seguridad y abuso de sustancias prohibidas,
para luego cumplirlas de manera explcita.85
Despus del accidente La lesin puede ser traumtica para el empleado, por lo que es

importante la forma en la que el patrn maneja la situacin. El trabajador plantear preguntas

cmo a dnde debe ir para recibir ayuda mdica y si percibir su sueldo mientras no trabaje. Por
lo general, en este punto el empleado decide si contratar a un abogado que maneje este tipo de
indemnizacin para defender su caso.
Es importante que el patrn lo apoye y tome la iniciativa. Proporcione primeros auxilios y
asegrese de que el trabajador reciba atencin mdica inmediata; deje claro que est interesado
en la persona lesionada, as como en sus temores y preguntas; no comente el accidente, archive
los informes necesarios y fomente un rpido regreso al empleo.86
No es bueno que la mitad de los empleados que regresan despus de la indemnizacin
enfrenten indiferencia, crtica o incluso un despido.87 Quiz lo ms importante que un patrn
puede hacer es crear un programa agresivo de regreso al trabajo, que incluya la posibilidad de
labores sin muchas responsabilidades. La mejor solucin, tanto para el patrn como para el
empleado, es que este ltimo vuelva a ser un miembro productivo de la empresa en lugar de una
vctima que viva de sus prestaciones.88
Anlisis de los reclamos Los programas de seguimiento de los reclamos son cruciales para

que los patrones entiendan las razones de los reclamos de indemnizacin de sus trabajadores.
Por ejemplo, una agencia de servicios de salud de Bangore, Maine, adquiri CompWatch, un
programa para la administracin y el seguimiento de los reclamos de indemnizacin de los
trabajadores de Benefit Software Inc. El programa permite al patrn hacer un seguimiento y
analizar cada una de las reclamaciones de indemnizacin de sus empleados. La agencia ingres
todos sus reclamos previos, incluyendo las situaciones que casi provocan un accidente, adems
de analizar las tendencias con el software. Por ejemplo, CompWatch divide los accidentes automovilsticos en aquellos que fueron provocados por el conductor y en los que fueron causados
por otra persona (o los casos donde no se logr determinar la responsabilidad). La agencia descubri que algunos de los accidentes automovilsticos aparentemente eran consecuencia de la
necesidad de capacitar a sus conductores, por lo que introdujo un programa de seguridad para
ellos, lo cual redujo el nmero de incidentes. Al parecer, en un departamento promovi una
reduccin de accidentes automovilsticos del 42% de un ao a otro.89

RESUMEN
1. La seguridad y la prevencin de accidentes interesa a los administradores, al menos en
parte, por el asombroso nmero de fallecimientos y accidentes que ocurren en el trabajo.
Tambin hay razones legales y econmicas para los programas de seguridad.
2. El propsito de la osha es garantizar que todo trabajador cuente con un centro de trabajo
seguro y saludable. Las normas de la osha son muy completas y detalladas; se aplican por
medio de un sistema de inspecciones en el centro de trabajo.

59

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3. Los supervisores juegan un papel clave al vigilar la seguridad de los trabajadores. A su

vez, los empleados tienen la obligacin de actuar en forma segura. El compromiso con la
seguridad por parte de la alta gerencia es un aspecto importante de cualquier programa de
seguridad.
4. Los accidentes se originan por tres causas bsicas: los incidentes fortuitos, las condiciones
de inseguridad y las conductas inseguras por parte de los empleados. Otros tres factores
relacionados con el trabajo (el trabajo en s, el horario laboral y el clima psicolgico) tambin contribuyen.
5. Casi todos los expertos dudan que haya personas propensas a sufrir accidentes y que los
padezcan sin importar el trabajo que lleven a cabo. En cambio, el consenso parece indicar
que el individuo propenso a sufrir accidentes en un trabajo podra no serlo en otro.
6. Hay varios mtodos para prevenir accidentes. Uno consiste en reducir las condiciones de
inseguridad. Otro se refiere a la baja de conductas inseguras (por ejemplo, poniendo nfasis en la seguridad, la seleccin y la colocacin, la capacitacin y el reforzamiento positivo).
7. El alcoholismo, la adiccin a las drogas, el estrs y las enfermedades emocionales son cuatro problemas importantes de salud en aumento entre los empleados. El alcoholismo es un
asunto especialmente grave y puede reducir de forma drstica la eficacia de la compaa.
Algunas de las tcnicas que se utilizan para manejar tales problemas son la disciplina, el
despido, la terapia en la empresa y la referencia a agencias externas.
8. El estrs y el agotamiento son otros problemas de salud potenciales en el trabajo. El asbesto, las complicaciones de salud causadas por los monitores de las computadoras, el sida
y el tabaquismo en el centro laboral son, asimismo, problemas de salud importantes.
9. La violencia contra los empleados es un terrible problema en el trabajo. Las medidas para
reducirla incluyen mayor seguridad, mejor seleccin del personal y capacitacin para controlarla.
10. Casi todos los riesgos para la salud en el centro laboral no son tan evidentes, como el
equipo no almacenado o los pisos resbaladizos. Muchos son peligros ocultos. Los riesgos
tpicos de exposicin en el centro de trabajo incluyen sustancias qumicas y otros materiales peligrosos, ruido y vibraciones excesivas, temperaturas extremas, amenazas biolgicas,
riesgos ergonmicos y los relacionados con la seguridad, como los pisos resbaladizos. El
manejo de peligros de exposicin como stos cae en la categora de la higiene industrial e
implica un proceso de reconocimiento, evaluacin y control.

CUESTIONARIO
1. Por qu los empleados se afilian a los sindicatos? Cules son las ventajas y las desventajas de ser miembro de un sindicato?
2. Exponga cinco formas seguras para perder una eleccin de la nlrb.
3. Describa las tcticas principales que esperara que el sindicato usara durante la campaa
para su formacin y la eleccin.
4. Explique en forma breve por qu las leyes laborales han pasado por un ciclo de represin y
5. Explique la manera de disminuir las conductas inseguras de los empleados.
6. Analice los aspectos bsicos de la osha: objetivos, normas, inspecciones, derechos
y responsabilidades.
7. Explique la funcin del supervisor en la seguridad.
8. Explique las causas de las conductas inseguras.
9. Describa al menos cinco tcnicas para reducir los accidentes.
10. Describa las medidas que los patrones pueden tomar para reducir la violencia en el
centro laboral.

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