C)

VENTAJAS DE LA MICROEMPRESA:
Una mayor flexibilidad, ya que no cuentan con una estructura
rgida. Adems, los trabajadores suelen estar ms adaptados
a los cambios, ya que en ocasiones pueden tener que ocupar
diferentes puestos y colaborar. Sus equipos suelen ser
multidisciplinarios.
Se pueden hacer transformaciones siempre que se quiera y de
manera mucho ms sencilla. Y es que las decisiones son
mucho ms rpidas, no hay una gran cadena de mando difcil
a la que llegar ni miles de trmites para tomar decisiones. Se
pueden adaptar mucho mejor al mercado, dentro de sus
capacidades.
Tienen mayores posibilidades de conocer al cliente y saber lo
que necesitan, por lo que les es ms fcil llegar al cliente.
Es una fuente generadora de empleos, al igual que las otras
empresas.

VENTAJAS DE LA PEQUEA EMPRESA:

Foco. Para sobrevivir, la mayora de las pequeas empresas
tienen que adoptar un enfoque ms estrecho de mercado. Al
hacer esto, pueden desarrollar una excelente reputacin de
servicio en ese mercado estrecho.

Alcance. Los propietarios de las pequeas empresas estn

muy cerca de sus mercados, razn por la cual comparten las
mismas experiencias que sus mercados.

Flexibilidad. Las pequeas empresas son ms sensibles a las

necesidades de los clientes. Frecuentemente pueden crear
productos y servicios que satisfacen necesidades
personalizadas, y en muy breve tiempo.

Sorpresa. Las mejores pequeas empresas entienden el valor

de sorprender a sus clientes de vez en cuando. La innovacin
es ms frecuente.

Transformacin. Las pequeas empresas pueden obtener

nuevos datos de un mercado, y dramticamente cambiar su
modelo de negocios para aprovechar nuevas oportunidades.

Asociaciones. Las pequeas empresas inteligentes crean

redes de negocios con socios estratgicos y satisfacen las
necesidades de sus clientes de la mejor manera.

Educacin. Debido a la ausencia de grandes presupuestos

publicitarios, las pequeas empresas deben educar a sus

prospectos antes de poder venderles.

Este proceso de creacin de confianza modifica la naturaleza
de la venta y produce relaciones de calidad con los clientes.

Personalizacin. Las pequeas empresas son personales. Los

mercados de hoy quieren tratar con negocios que les
permitan conectarse con algo ms que productos y servicios.
Las pequeas empresas pueden transmitir sentido de
pertenencia.

Pasin. Despus de todo, para qu alguien crea una

pequea empresa sino es por la pasin de emprender? La
pasin y el propsito son contagiosos.

VENTAJAS DE LA MEDIANA EMPRESA

Aseguran el Mercado de trabajo mediante la descentralizacin
de la mano de la mano de obra.
Tienen un efecto socioeconmico importante ya que permite
la concentracin de la renta y la capacidad productiva desde
un nmero reducido de empresas hacia uno mayor.
Reducen las relaciones sociales a trminos personales ms
estrechos entre el empleador y el empleado favoreciendo las
conexiones laborales ya que, en general, sus orgenes son
unidades familiares.
Presentan mayor adaptabilidad tecnolgica a menor costo de
infraestructura.

 Obtienen economa de escala a travs de la economa nter

empresaria, sin tener que reunir la inversin en una sola
firma.

VENTAJAS DE LA GRANDE EMPRESA

Favorecen la balanza comercial con las exportaciones de los
bienes generados.
Poseen facilidad de financiamiento, por dar mayor garanta a
los conglomerados financieros del pago de la deuda.
Constan de la mayora de profesionales de una sociedad.
Se forman de sustancias montos de capital.
Las barreras de entrada son relativamente escasas debido a
la gran cantidad de mano de obra.
Est basada en esquemas automatizados con mecanismos de
control formalizados

D)
DESVENTAJAS DE LA MICRO EMPRESA
Pagan compensaciones en efectivo y prestaciones laborales
relativamente bajas.
El 25% de estos empleos generados son de medio tiempo.
Sus empleados no cumplen con las reglas de modelo
corporativo, por tener un bajo nivel de educacin.
Las posibilidades de financiamiento no son tan accesibles
como las de las grandes empresas.

DESVENTAJAS DE LA PEQUEA EMPRESA

Problemas de atraccin de talento: Una empresa grande
tiene mayores recursos, los cuales utiliza para atraer a los
mejores talentos de la industria. Por ejemplo, una empresa
grande puede ofrecer un nombre ms reconocible que podra
ayudar en la ejecucin de las obligaciones laborales Una
pequea empresa tendra que usar el potencial de

crecimiento como una manera de atraer a los mejores

talentos, y eso podra no ser suficiente para la gente que
tiene otras perspectivas profesionales.
Ausencia de un nombre reconocido: Cuando una pequea
empresa est en el mercado tratando de ganar espacio, es
inevitable que entre su competencia estarn las grandes
empresas. Un negocio ms grande tiene un nivel de
reconocimiento de marca que una empresa ms pequea no
tiene. Para algunos clientes potenciales, hay mayor confianza
en hacer negocios con una empresa de nombre establecido
que con una pequea empresa, relativamente desconocida.
Recaudacin de fondos: El dueo de una pequea empresa
est constantemente en busca de fuentes de financiamiento
para el negocio. Mientras que hay programas estatales u
ONGs que ofrecen oportunidades de financiamiento para las
pequeas empresas, los inversores privados lo piensan dos
veces antes de prestar para un emprendimiento en
crecimiento. Y cuando se logran los prstamos de parte de
bancos, las tasas suelen ser mayores.
Cadas en los ingresos: Cuando una empresa grande
experimenta una cada en los ingresos, puede tener suficiente
reserva de efectivo para sobrevivir a la crisis. La reputacin
de la empresa ms grande puede permitir negociar con los
proveedores hasta que los ingresos se normalicen. En caso
contrario una pequea empresa opera con un presupuesto
ajustado y un gran descenso en las ventas podra significar el
fin de esta.

DESVENTAJAS DE LA MEDIANA EMPRESA

Falta de financiamiento adecuado para el capital-trabajo como
consecuencia de la dificultad de acceder al Mercado
financiero.

 Tamao poco atrayente para los sectores financieros ya que

su capacidad de generar excedentes importantes con relacin
a su capital no consigue atrapar el inters de los grandes
conglomerados financieros.
Falta del nivel de calificacin en la mano de obra ocupada.
Dificultades para desarrollar planes de investigacin
Se le dificulta a la mediana empresa hacer frente a las
complicadas y cambiantes formalidades administrativas y
fiscales, a las trabas aduaneras, todo lo cual le insume costo
de adecuacin ms alto que las grandes empresas y les
dificulta poder mantenerse en el Mercado.

DESVENTAJAS DE LA GRANDE EMPRESA

El rudo anula tu voz. En una gran empresa, hacer que te
escuchen es muy complicado, incluso si lo que quieres contar
es interesante, rentable o una buena idea. Tienes que
esforzarte mucho ms en expresar tu propuesta para que
llegue a los suficientes odos (o a los adecuados) y eso
concluya en algo.
El talento no abunda. Aunque sin la menor duda te
encuentras con personas con un talento impresionante, no es
un porcentaje predominante ni mucho menos. Es ms, si el
talento no est bien estimulado, suelen bajar su nivel de
esfuerzo y dedicacin hasta estar ligeramente por encima de
la media. Si el estmulo no aparece en un tiempo, el talento se
va.

Jefes distantes. Por ms que me esfuerzo, no entiendo que

ven de positivo en crear distancias entre el grupo de
trabajadores y los jefes. A ms alto es el cargo, ms distancia
hay entre l y su subordinado directo. Esto no hace ms que
incentivar la hipocresa y la desconfianza. Los miembros del
equipo se quejan de una y otra cosa, pero ante su jefe no se
atreven a exponer el problema (o incluso su propuesta para la

solucin), y los jefes creen que tienen un equipo contento y

motivado, por que no se les quejan de nada importante. Si
alguien puede iluminarme en este aspecto, estar encantado
de intentar verle la parte positiva.
Tu esfuerzo se te pide, pero no se te valora. Cuando viene una
poca complicada y hay que apretar, aprietas. Cambias la
agenda de tu vida personal y la adaptas a lo que la
empresa necesita. Te dedicas a lo tuyo sin consultar el reloj,
slo te fijas en cuanto queda por hacer. Cuando aquello llega
a su fin, cuando por fin se le puede dar carpetazo y respirar,
tu esfuerzo ni se ha notado. Ha quedado diluido entre el ruido
de otros muchos y pocos perciben que tu dedicacin ha sido
un extra. La empresa te compensa con otra poca complicada
y vuelves a apretar.
Abstract de Conferencia de Eric Gaynor Butterfield, Buenos
Aires 2002, organizada por The Organization Development
Institute International en el marco de la Jornada : Autores
que vinculan el Desarrollo Organizacional con la Economa
(www.theodinstitute.org)
Durante dicha Jornada Eric Gaynor Butterfield hizo referencia
a los siguientes autores principales que no deberan dejar de
ser tenidos en cuenta por todos aquellos consultores y
especialistas interesados en los procesos de cambio y
desarrollo organizacional.
Boulding, Kenneth E.
Kenneth Boulding naci en Inglaterra a principios del siglo XX
(ao 1910). Fue un cuquero y como tal dedic muchos de sus
esfuerzos para estudiar la relacin entre las organizaciones y
los valores morales. Para Boulding todo lo que sucede en el
planeta tiene cada vez ms que ver con las organizaciones las
que se manifiestan como empresas, sindicatos, partidos
polticos, organizaciones voluntarios, el gobierno nacional,
provincial y municipal y distintas Cmaras Empresarias tanto
en el sector industrial, como en el primario. A este tipo de
cambio paradigmtico Kenneth lo ha denominado Revolucin
organizacional.

Kenneth Boulding (The Organizacional Revolution; Harper

1953) seala que la revolucin es motivada por el hecho que
las personas tienen nuevos hbitos y necesidades, pero que
por encima de dichos hbitos y necesidades lo que realmente
ha impactado en mayor medida sobre la revolucin
organizacional son los cambios que se han dado en las
tcnicas, procedimientos, tcnicas y metodologas de cmo
debe organizarse.
El crecimiento sostenido de las organizaciones ha dejado sus
huellas, puesto que existe miembros que pertenecen a la
organizacin interna y otros miembros que estn afuera de la
organizacin. Y, segn Boulding esto crea un dilema tico que
no puede resolverse dentro de los 10 Mandamientos o
teniendo en cuenta el sermn de la montaa. Adems el
dilema tico tiene que ver con los distintos niveles de
jerarqua organizacional ya que la direccin superior puede
tener que responder a varios frentes, adems de tener que
responder a la sociedad en su conjunto
Desde el momento que las empresas se ven sometidas al
mercado que tiene ms que ver con los negocios
(financieros) que con las empresas - y el mercado no
responde necesariamente a las reglas competitivas y de
especializacin, la revolucin organizacional entra en
conflicto con el componente tico debido a los supermonopolios y conglomerados bajo reglas de economa de
escala tanto productiva como financiera. Esto hace necesaria
la existencia de una economa de mercado que sea regulada y
que la misma sea a travs de una representacin poltica, la
que puede lograrse por medio de una democracia social.
Burnham, James
Fue un personaje interesante ya que comenz siendo un
miembro del partido Trotskista y termin sus das
esforzndose por sostener su hiptesis bsica que consista
en que la sociedad se movera hacia ser manejada por
gerentes, lo que denmin como revolucin gerencial. E.
Whyte en su conocido libro titulado Organization Man se
mantiene dentro de la lnea de Burnham.

Segn James Burnham (The Managerial Revolution; Peter

Smith 1941) incluso en los pases comunistas se presentaba
una fuerza gerencial que era la clase dominante, ya que por
ejemplo la Unin Sovitica no haca desplazamientos hacia el
socialismo pero tampoco lo haca el capitalismo. Las personas
que desempeen los roles gerenciales han de tener el poder,
los privilegios y los recursos, y por lo tanto terminaran
siendo la clase dominante.
Para poder discriminar respecto de los distintos perfiles de
individuos y unidades organizacionales Burnham desarrolla
una tipologa conformada por cuatro personajes :
1. los accionistas que tienen un rol totalmente pasivo dentro
de la empresa
2. los financistas que tienen inters solamente en los
aspectos financieros que alcanza la empresa, y que es
totalmente independiente de lo que la empresa hace
3. los ejecutivos que establecen la visin y misin
organizacional, se interesan en la estrategia y siguen muy de
cerca las utilidades y retorno sobre la inversin como
principales indicadores como asimismo la marcha de los
ingresos
4. las personas que tienen que ver con los procesos
organizacionales y el funcionamiento de la organizacin en el
da a da, que lidian con integrar eficazmente los recursos
financieros, materiales, tecnolgicos y humanos, a quien
James Burnham denomina gerentes.
Segn James Burnham solamente aquellos que estn incluidos
dentro de la cuarta categora son los que juegan un papel de
vital importancia dentro del proceso productivo, y sugiere
que se encuentra evidencia de ello tanto dentro de la Unin
Sovitica como en el crecimiento de las grandes
corporaciones en otros pases. Y esto se debe a que los
gerentes tienen una auto-confianza que excede a la de los
banqueros, propietarios, trabajadores, agricultores, y
comerciantes. Llega a sugerir que en muchos pases
civilizados el Parlamento est siendo reemplazado por
oficinas administrativas.
No es casualidad que una persona educada en Inglaterra
(Oxford) arribe a estas conclusiones. Como tampoco es

casualidad que John M. Keynes (The general theory of

employment, interest and money; London: Macmillan 1936)
haya desarrollado una teora econmica donde el negocio y la
actividad financiera, se vea privilegiada por encima de la
empresa, la actividad productiva. Creemos que Joseph
Schumpeter (Capitalism, Socialism and Democracy; New
York: Harper 1942).a travs de su teora del empresario
innovador se acerca mucho ms a las necesidades de pases
tanto en vas de desarrollo como aquellas que tienen un
mayor grado de desarrollo.