5° Franceschini,+Luciano+-+TFG.

CONTROL INTERNO PARA OBTENER MEJORES
BENEFICIOS DE LOS CIRCUITOS COMPRASPAGOS Y VENTAS-COBROS DE LA EMPRESA

PLUS S.A.
Autor: Franceschini, Luciano Nicols.

Legajo: CPB 309
Carrera: Contador Pblico
Coordinadora: Garca Zappone, Corina
E-mail: luchofranceschini@hotmail.com
- AO 2014 -
Trabajo Final de Graduacin

Franceschini, Luciano N.
RESUMEN
Ejecutivo
Plus S.A. es una firma que se desenvuelve en el rea de las
Telecomunicaciones. Desde 1992, ao de su fundacin, se ha venido
desarrollando en diversos rubros, siempre dentro de la especialidad
antes mencionada.
Actualmente, posee un Contact Center destinado exclusivamente al
Telemarketing, que alberga alrededor de 180 Operadores, los cuales
estn divididos entre las cuentas Telecom Argentina S.A. (Telefona
Fija e Internet para Domicilios Particulares y Empresas), Directv
Argentina S.A. (Televisin Satelital), Telmex Argentina S.A. (Telefona
Mvil y Fija, e Internet a Domicilios Particulares y Empresas) y ADT
Security Systems.
El desarrollo del Trabajo Final de Graduacin se llevar a cabo en el
mbito de trabajo de la empresa, a travs de diversos anlisis que se
realizarn en cada uno de los circuitos que componen las reas
Compras-Pagos y Ventas-Cobros, partiendo de un Marco Terico de
referencia. Dichos anlisis se realizarn a travs de la observacin
directa por parte del analista, realizando entrevistas a cada persona
que se relacione directa o indirectamente con los circuitos, as como a
terceros que intervengan; revisin de la documentacin; anlisis de
los sistemas informticos que se utilizan (en caso de que se utilice
alguno), cruzamiento de informacin, grficos demostrativos de
tiempos y actividades, entre otros.
As, se intentar lograr las pautas para la creacin de un Manual de
Control Interno de las reas antes mencionadas, para lograr la
eficiencia de los circuitos en cuestin y optimizar los costos que
generan, logrando una reduccin en las prdidas por fallas de
gestin.-
68
68

ABSTRACT
Plus S.A. its a Company that operates in the area of
Telecommunications. Since 1992, year of its foundation, it has been
developing in different fields, always in the art above.
It currently has a Contact Center exclusively to Telemarketing, which
houses about 180 operators, which are divided between Telecom
Argentina S.A. (Telephones and Internet Addresses for Individuals and
Companies), Directv Argentina S.A. (Satellite TV), Telmex Argentina
SA (Mobile and Fixed Telephony, and Internet Addresses Personal &
Business) and ADT Security Systems S.A.
The development of the Final Graduation Work will take place in the
field of work of the company, through various analyzes to be
performed on each of the circuits of the areas buys-pays and sellscharges, from a Theoretical Framework. These analyzes will be
performed through direct observation by the analyst, interviewing
every person who is directly or indirectly related circuits as well as to
third parties involved; documentation review; analysis of computer
systems used (if any is used), crossover information, demonstration
graphics of times and activities, among others.
Thus, the guidelines seek to achieve the creation of an Internal
Control Manual of the above areas to achieve efficiency and optimize
circuits involved generating costs, achieving a reduction in losses due
to faulty management. -
68
68

ndice
I.
Justificacin y Antecedentes
Generales6
II.
Objetivo
General
...7
III.
Objetivos
Especficos
..9
IV.
Marco Terico
IV.1. Auditora
IV.1.1. Definiciones de
Auditora10
IV.1.2. Caractersticas de la
Auditora.10
IV.1.3. Clases de Auditora
IV.1.3.1. Auditora externa de Estados
Contables..11
IV.1.3.2. Auditora
interna..12
IV.1.3.3. Auditora
operativa.13
IV.1.3.4. Relacin entre los 3 tipos de
Auditoras14
IV.1.4. Condicin bsica para el ejercicio de la
auditoria..14
IV.1.5. Extensin de las
incompatibilidades..16
IV.2. Control
Interno
..17
68
68

IV.2.1.
Tipos
..17
IV.2.2. Elementos del
control17
IV.2.3. Independencia de un
control18
IV.2.4. Economicidad del
control...18
IV.2.5. Naturaleza del control
interno.20
IV.2.6. Alcance del control
interno21
IV.2.7. Clasificaciones del control interno.
21
IV.2.8. Actividades de
Control..22
IV.2.8.1. Importancia de las actividades de
control22
IV.2.8.2. Quines deben llevar a cabo las
actividades
de
control22
IV.2.8.3.
Categoras..23
IV.2.8.4. Mecanismos de
control.23
IV.2.8.4.1. Segregacin de
funciones...24
IV.2.8.4.2. Anlisis realizados por
la Direccin..24
IV.2.8.4.3.
Documentacin..24
IV.2.8.4.4. Definicin de niveles
de autorizacin.24
IV.2.8.4.5. Registro oportuno y
adecuado de las
transacciones
y hechos.25
IV.2.8.4.6. Acceso restringido a
los recursos, activos y
registros
..25
68
68

IV.2.8.4.7. Rotac. del personal en
las tareas claves25
IV.2.8.4.8.
Control del sistema
IV.2.8.4.9.
Controles
de informacin..26
fsicos..26
IV.2.8.4.10. Indicadores de
desempeo.26
IV.2.8.4.11. Funcin de auditora
interna
independiente......
.27
IV.3. Carta de Control
Interno..28
V.
Metodologa
..29
VI.
Diagnstico
VI.1.
Actividad
...31
VI.2. Estructura
Organizacional.3
1
VI.3.
Organigrama
..32
VI.4. Visin y
Valores
...33
VI.5.
Instalaciones
.....33
VI.6.
Proveedores
...33
VI.7.
Competencia
.....33
VI.8. Diagnstico Circuito Compras
Pagos35
68
68

VI.8.1. Objetivos rea Compras
Pagos.35
VI.8.2. Funciones rea Compras
Pagos36
VI.8.3. Proceso de Compras Pagos.
..37
VI.8.4. Polticas de Compras Pagos.38
VI.8.5. Deficiencias en el Proceso de Compras
Pagos39
V.9. Diagnstico Circuito Ventas Cobros
VI.9.1. Objetivos rea Ventas
Cobros41
VI.9.2. Funciones rea Ventas Cobros..
41
VI.9.3. Proceso de ventas y
cobros.43
VI.9.4. Deficiencias en el Proceso de ventas y
cobros44
VI.10. Control de
Gestin..
...45
VI.11. Anlisis
FODA..
.46
VII.
Desarrollo..
48
VII.1.
Carta de Control Interno.
........49
VII.2.
Propuesta de Mejora.....
.............59
VII.3.
Diagrama de Gantt...
................66
VIII.
Conclusin......
.................................67
IX.
Anexos......
.................................68
X.
Bibliografa.....
.76
68
68

JUSTIFICACIN Y ANTECEDENTES
GENERALES
Debera comenzar diciendo Plus S.A. es una empresa que se dedica a ---- y
se form en el ao .. De modo que se entienda lo que luego comenzs a
decir.
Desde sus inicios, el ideal del Directorio de Plus S.A. ha sido lograr el
desarrollo a nivel personal y profesional de los diferentes agentes que
interactan con la empresa. Es por esto que se valora al Recurso
Humano como el bien ms preciado de la Institucin. En Diciembre de
2011 se realiz la mudanza del Call Center, a un nuevo edificio, donde
se tiene el doble de capacidad de la que se tena anteriormente.
Este acontecimiento gener grandes cambios a nivel administrativo,
dado el crecimiento explosivo producido a raz de dicho suceso. Como
consecuencia, existen grandes desprolijidades (principalmente en las
reas Compras, Pagos, Ventas, Cobros), las cuales provocaron
grandes costos en demandas de Proveedores a los cuales no se les
realiz el pago, as como existen Clientes cuyo cobro se pas por alto,
y a la fecha se ha hecho muy difcil hacerse de ese dinero. Por otro
lado, al no existir controles internos, pueden existir desvos no
detectados, costos por errores del personal, y fallas en los sistemas.
68
68

INTRODUCCIN
poner antes que la justificacin
En el presente Trabajo de Aplicacin Profesional, se desarrollar un
Sistema de Auditora Operativa y Control de Gestin para la se
debera nombrar a la firma firma en cuestin, con el fin de lograr
medir y controlar la eficiencia de los circuitos administrativos de
Compras-Pagos y Ventas-Cobros, para evaluar si son correctos, o
requieren de modificaciones para optimizarlos. Asimismo, se realizar
un estudio de los costos que generan las fallas existentes, y se
propondrn las correcciones correspondientes, a fin de reducirlos al
mnimo posible.
Se decidi elegir el tema Control Interno dadas las notorias
deficiencias que presenta la empresa, las cuales perjudican sus
finanzas de manera considerable esto es parte de la justificacin. Para
lograr la eficiencia administrativa de la empresa en cuestin, se
utilizar bibliografa afn a la carrera, la cual dispondr de los recursos
necesarios para poder realizar las diferentes actividades que requiera
el presente Trabajo Final de Graduacin.
Se debera completar con qu se har y qu se espera lograr.
68
68

Objetivo
General
Disear un Sistema de Control Interno que permita mayor

eficiencia en la gestin y reduccin de las prdidas por fallas en
sta, para los Circuitos Compras-Pagos y Ventas-Cobros de la
empresa PLUS S.A., durante el ao 2013
68
68

Objetivos
Especficos
Analizar cada uno de los procesos que se realizan actualmente

en los Circuitos Compras-Pagos y Ventas-Cobros, a travs de un
relevamiento en las reas en cuestin, para medir la eficiencia
actual de los mismos, durante el perodo Enero a Marzo de
2013;
Determinar las mejoras que se debern realizar en cada uno de
dichos circuitos, logrando optimizarlos, haciendo un previo
anlisis de los que se realizan actualmente;
Analizar las actividades que desarrolla cada uno de los
integrantes de las reas en cuestin, para proponer las mejoras
correspondientes;
Seleccionar las herramientas que permitirn a la empresa
operar de manera eficaz y eficiente en sus actividades;
Reducir deficiencias a futuro, analizando diferentes alternativas
de supervisin continuada;
Determinar las actividades que deber realizar cada rea, a fin
de cumplimentar con los controles respectivo;
Crear una Carta de Control Interno, la cual permita sacar las
conclusiones del anlisis realizado, y aconseje respecto a las
mejoras que deber adoptar la empresa en adelante.-
68
68

Marc
o Terico
1 - AUDITORA
1.1 - Definiciones de Auditora:
Segn F. Newton: Auditora (como control de sistemas) es la funcin,
independiente al sistema, de comparar (es decir: auditor = grupo de
control) las caractersticas o condiciones controladas, a travs del uso
de pautas, normas o elementos para medirlas (sensor), determinar las
desviaciones e informar al organismo o sector del cual la Auditora
depende, el que esta jerrquicamente ubicado por encima del
sistema auditado. (Antonio Lattuca y Cayetano Mora, informe rea
de Auditora N5, Manual de Auditora Ao 2005 10 Edicin, Pag.
8)
Aunque diversos conceptos de Auditora, en esencia coinciden en los
aspectos fundamentales.
Segn "Report of the Comittee on Basics Concepts" del Auditing
Concepts Comittee, en Accounting review, (Pag. 66, 1972) "La
auditora es un proceso sistemtico, para obtener y evaluar de
68
68

manera objetiva la evidencia relacionado con informe sobre
actividades econmicas y otros acontecimientos relacionados. Con el
fin del proceso consistente en determinar el grado de
correspondencia del contenido informativo, con las evidencias que le
dieron origen , as como determinar si dichos informes se ha
elaborado observando principios establecidos para el caso".
Holmes (1974), la define como la comprobacin cientfica y
sistemtica de los libros de cuentas, comprobantes y otros registros
financieros, legales de un individuo, firmas o corporacin, con el
objetivo de determinar la exactitud e integridad de la contabilidad,
mostrando la verdadera situacin financiera y cientfica de los
estados que se rindan.
La evaluacin independiente, se refiere a ajena al ente. La

definicin tambin le cabe al auditor interno que forma parte del ente,
ya que la independencia es en relacin a la materia que se est
tratando y el auditor interno no es empleado de ningn sector, por
lo que acta en forma independiente (a pesar de que cobre una
remuneracin en su relacin de dependencia). Si algn director en
una empresa controla si el trabajo se hizo correctamente, entonces
existe auditor interno. El auditor interno sustituye a los ojos y odos
de la direccin, pero es independiente de la empresa, ya que puede
controlar hasta al director.
De esta manera se observa que no se refiere a lo optimo o lo
mejor, sino a lo que se acerca al ideal de forma medianamente
aceptable.
1.2 - Caractersticas de la Auditora
Es un sistema de control correctivo, del tipo retroalimentado: el

auditor (grupo de control) compara los objetivos del sistema
con los resultados que este produce, determina desvos e
informa al grupo activante.
Es, en general, un control selectivo: no es necesario,

normalmente, verificar la totalidad de los resultados del sistema
para sacar conclusiones sobre su funcionamiento.
Es un control de secuencia abierta: el grupo de control no

pertenece al sistema operante. Cuando el control pertenece o
68
68

depende del sistema operante simplemente se denomina
control, pero no de auditora.
En conclusin, podra definirse a la Auditora como al control
independiente, retroalimentado y generalmente selectivo de un
sistema. (Lattuca, 2005)
1.3 - Clases de Auditora
1.3.1 - Auditora externa de Estados Contables

Su importancia radica en que la contabilidad es el instrumento
ms eficiente para proporcionar informacin til sobre el patrimonio
de un ente y sus variaciones a travs del tiempo, a los interesados en
la vida y desarrollo del ente. Para que esta informacin pueda ser
utilizada por los interesados en la toma de decisiones, es necesario
que sea confiable, caso contrario ser reemplazada por otro tipo de
informacin. Los riesgos de que este tipo de informacin no sea
confiable son significativos, ya que es compilada por uno de los
interesados en ella, la empresa, que tiene intereses distintos y
muchas veces contrarios a los del resto de los interesados. Para
lograr que toda la comunidad confe en la informacin contable y se
base en ella para la toma de decisiones, es necesario que exista un
control. La solucin ms prctica es que alguien (merecedor de
confianza y experto en contabilidad) verifique la informacin y
verifique el resultado de su revisin al resto de la comunidad. Es el
auditor, un contador pblico independiente, quien lleva a cabo una
investigacin crtica de los EECC, con el objetivo de formarse un juicio
sobre la razonabilidad de tal informacin y comunicarlo a la
comunidad.
Caractersticas:
Objetivo (de la comunidad): que los EECC reflejen la realidad de

la empresa y que sean presentados y compilados de acuerdo a
normas contables.
Caracterstica controlada: las transacciones y el patrimonio, en

cuanto a su existencia, propiedad, integridad, valuacin y
exposicin.
68
68

Sensor (o sistema de medicin): la contabilidad, cuya salida son

los EECC
Grupo de control: el Contador Pblico, que debe ser

independiente. Compara la existencia, propiedad e integridad
de las transacciones y el patrimonio con la realidad; y la
valuacin y exposicin de estos con las normas contables.
Determina los desvos e informa a la comunidad.
Grupo activante: la comunidad, que a travs del informe conoce

los EECC que deberan haberse compilado y puede influenciar
para corregir los desvos observados.
La auditora externa de EECC para ser presentada a terceros

podra ser conceptualizada como la funcin independiente de control
retroalimentado y generalmente selectivo de los EECC de un ente,
que compara si las transacciones y el patrimonio incluidos en ellos,
coinciden con la realidad y con normas contables y comunica de los
desvos a la comunidad a travs de su informe. (Lattuca, 2005)
Objetivos:
Comparar las transacciones y el patrimonio final registrado en

la contabilidad e incluido en los EECC con las transacciones y el
patrimonio real, en lo que se refiere a la existencia, propiedad e
integridad de estos.
Comparar la valuacin y exposicin de los EECC con las que

corresponde de acuerdo con las normas contables.
1.3.2 - Auditora interna

Para The Institute of Internal Auditors, Inc-IIAs, la Auditora
Interna es una funcin de evaluacin independiente establecida en
una organizacin para la revisin de sus actividades como un servicio
a la direccin. Es un control que funciona midiendo y evaluando la
confiabilidad y eficacia del sistema integral de control interno de la
entidad con miras a lograr su mejoramiento.
La auditora interna es una clase de auditora cuando no est
incorporada al sistema operante que regula. El subsistema de
control denominado
auditora interna debe responder a un
68
68

macrosistema que este jerrquicamente por encima del sistema
operante. Si no fuera independiente del sistema operante, se tratar
de un control incorporado a este pero no podr ser llamado Auditora.
Las funciones principales son:
Revisin de operaciones para verificar si concuerdan con las

polticas y procedimientos.
Control de los activos

comprobaciones fsicas.
Revisin de las polticas y procedimientos para evaluar su

efectividad.
Revisin de la concordancia entre procedimientos contables y

las normas contables vigentes.
travs
de
los
registros
Los elementos de este tipo de sistema de control son:
Caracterstica controlada: operaciones sobre los recursos

materiales, humanos, financieros, etc., de que dispone la
organizacin para el cumplimiento de sus fines.
Sensor: conceptos bsicos de administracin, normas contables

vigentes, elementos de soporte de informacin, etc.
Grupo de control: auditor interno. Acta en relacin de

dependencia laboral. Acta de acuerdo con normas de auditora
interna aprobadas por organismos privados especializados
(ejemplo: Instituto de auditores internos).
Grupo activante: la direccin de la organizacin. (Lattuca, 2005)
1.3.3 - Auditora operativa

Consiste en el examen de la gestin de un ente con el propsito de
evaluar la eficiencia de sus resultados, con referencia a las metas
fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales; la
organizacin, utilizacin y coordinacin de dichos recursos y los
controles establecidos sobre dicha gestin. (Lattuca, 2005)
68
68

1.3.4 - Relacin entre los 3 tipos de Auditoras
Diferencias
Auditora operativa: examina la gestin de un ente para

evaluar la eficiencia de sus resultados, puede ser realizada por
auditores externos o internos, pero si es destinada a terceros
(potenciales inversores,
fusin, etc.) se requiere
la
independencia del primero.
Auditora externa: emite opinin sobre la razonabilidad de la

informacin contable, realizada por profesionales que deben
tener independencia con relacin al ente objeto de auditora.
Auditora interna: mede y evala la confiabilidad y eficacia de

las actividades de control de los sistemas, es realizada por
funcionarios dependientes
(empleados) del ente aunque
jerrquicamente independientes del sector auditado.
Similitudes
A todas les interesa la gestin del ente.
1.4 - Condicin bsica para el ejercicio de la Auditora:

La condicin bsica es la independencia del auditor con relacin al
ente al que se refiere la informacin contable, para asegurar
imparcialidad y objetividad en sus juicios; ya que sabido es que la
auditora de EECC sirve a diferentes intereses de la comunidad,
muchas veces opuestos entre s. La independencia le da a su trabajo
la credibilidad indispensable para que pueda ser utilizado por
terceros. Encontramos dos puntos de vista:
1. Independencia real: pertenece a la personalidad del auditor,
quien debe tener una actitud mental enteramente objetiva, una
conducta que le permita rechazar eventuales presiones que
puedan restringir su imparcialidad.
2. Independencia aparente: es la contenida en la RT 7:
El contador pblico debe tener independencia con relacin al ente al
que se refiere la informacin contable."
68
68

Como la comprobacin de la independencia real es muy difcil, las
normas se han preocupado por resaltar la importancia de la
independencia
aparente.
En tal sentido, han legislado sobre
situaciones
que
objetivamente
significan
inexistencia
de
independencia:
a- Cuando estuviera en relacin de dependencia con respecto al ente
cuya informacin contable es objeto de la Auditora, o con respecto a
los entes que estuvieran vinculados econmicamente a aquel del que
es auditor, o lo hubiere estado en el ejercicio al que se refiere la
informacin que es objeto de la Auditora. No se considera relacin de
dependencia al registro de documentacin contable, la preparacin
de los EECC, y la realizacin de otras tareas similares remuneradas
mediante
honorarios, en tanto no coincidan con funciones de
direccin, gerencia o administracin del ente cuyos EECC estn
sujetos a la Auditora."
Se presenta un problema cuando la tenedura de libros y la Auditora
posterior se concentran en una sola persona. Hay opiniones divididas
porque a simple vista parecera que hay falta de independencia. Sin
embargo, si el auditor acta con profesionalidad y sentido tico es
probable que su juicio sea imparcial. La situacin es muy comn en
las PYMES. Lo esencial es que cobre honorarios (no sueldo) y no
ejerza funciones directivas (tomar decisiones).
b- Cuando fuera cnyuge o pariente por consanguinidad, en lnea
recta o colateral hasta el cuarto grado inclusive, o por afinidad hasta
el segundo grado, de los propietarios, directores, o gerentes
generales, o administradores cuya informacin contable es objeto de
la Auditora, o de entes vinculados econmicamente a aquel del que
es auditor".
c- Cuando fuera socio, asociado, director o administrador del ente
cuya informacin contable es objeto de la Auditora o de los entes que
estuvieran vinculados econmicamente a aquel del que es auditor, o
lo hubiese sido en el ejercicio al que se refiere la informacin que es
objeto de la Auditora.
No existe falta de independencia cuando el auditor fuera socio o
asociado de entidades civiles sin fines de lucro (clubes, fundaciones,
mutuales u otras organizaciones de bien pblico) o de sociedades
cooperativas cuya informacin contable es objeto de la Auditora o de
los entes econmicamente vinculados a aquel del que es auditor."
68
68

La situacin de falta de independencia no alcanzara a aquellos
auditores que posean una participacin poco significativa en acciones
que no le otorguen poder de decisin en la empresa emisora.
Respecto del segundo prrafo, para que exista independencia, el
auditor
que es socio o asociado no deber ejercer funciones
directivas o similares.
d- Cuando tuviera intereses significativos en el ente cuya informacin
contable es objeto de la Auditora o en los entes que estuvieran
vinculados econmicamente a aquel del que es auditor, o los hubiera
tenido en el ejercicio al que se refiere la informacin que es objeto de
la Auditora."
Algunos ejemplos de este caso serian cuando el auditor es:
cliente o proveedor por montos significativos.
deudor o acreedor financiero importante.
representante o gestor de negocios, etc.
e- Cuando su remuneracin fuera contingente o dependiente de las
conclusiones o resultados de su tarea de auditora."
Si subordina el cobro a que la empresa alcance un mnimo de ventas
o solo si su opinin es favorable.
f- Cuando la remuneracin fuera pactada en funcin del resultado del
periodo al que se refieren los EECC sujetos a Auditora."
No vulneran esta norma las disposiciones sobre aranceles
profesionales que fijan un monto mnimo sobre la base del activo,
pasivo, o ingresos por venta o servicios del ente.
g- Cuando exista vinculacin econmica, es decir cuando entes,
(personas, entidades o grupos de entidades) econmicamente
vinculados a aquellos que, a pesar de ser jurdicamente
independientes, renen algunas de las siguientes condiciones:
Cuando tuvieran vinculacin significativa de capitales
Cuando tuvieran, en general, los mismos directores o socios
Cuando se tratase de entes que por sus especiales vnculos
debieran
ser considerados como una organizacin
econmica nica."
68
68

La enumeracin hecha precedentemente no es taxativa. (Lattuca,
2005)
1.5 - Extensin de las incompatibilidades:

Los requisitos de independencia se aplican a quien emite el informe, a
todos los integrantes de su equipo (profesionales o no) y a sus otros
colegas (en el caso de sociedades profesionales), para proteger la fe
pblica.
2- CONTROL INTERNO
El control es el proceso de ejercitar una influencia directiva o
restrictiva sobre las actividades de un objeto, organismo o sistema.
Influencia directiva: el control intenta que las actividades del sistema
se realicen de modo que produzca determinados resultados en pos
del alcance de objetivos especficos predefinidos.
Influencia restrictiva: el control se ejerce de modo tal que se evita que
la actividad produzca resultados no deseados. (Cushing, 1978)
2.1 - Tipos:
1. No correctivos: no incluyen medicin e informacin de los
desvos. Sera el caso del control por separacin de funciones,
donde por ejemplo, para evitar el fraude, quien maneja los
fondos no realiza las registraciones.
2. Correctivos: efectan mediciones e informan sobre
desvos a quien debe actuar sobre estos. Encontramos:
los
Retroalimentados: se realizan luego de que el desvo

sucedi, comparando resultados con objetivos, para
mejorar la actividad en el futuro.
68
68

Prealimentados: se detectan los desvos proyectados, por

lo que la accin correctiva se toma antes de que el
desvo suceda en la prctica.
2.2 - Elementos del control:

1. Caracterstica o condicin que deber ser medida: puede ser la
produccin de un sistema durante cualquier etapa del proceso,
o puede ser una condicin que ha resultado de la produccin
de ese sistema.
2. Un artefacto o mtodo sensor para medir las caractersticas o
condiciones controladas, o sea, la medida del rendimiento.
3. Un grupo, unidad o equipo de control que compara los datos
medidos con el rendimiento planeado, determina la necesidad
de correccin y pone en accin la informacin que permitir la
produccin en existencia. Consideramos que informacin es
un conocimiento bajo una forma comunicable, o como tambin
se ha dicho, todo aquello que pueda reducir la incertidumbre.
4. Un grupo o mecanismo activador que es capaz de producir un
cambio en el sistema operante, o sea, realizar la accin
correctiva.
Cada control es un sistema en s mismo, pues es un conjunto de

elementos interrelacionados que cumple las condiciones establecidas
para le existencia de un sistema.
Fuente: Antonio Lattuca y Cayetano Mora, informe rea de Auditora

N5, Manual de Auditora Ao 2005 10 Edicin, Pag. 40
68
68

2.3 - Independencia de un control:

Encontramos controles:
De secuencia cerrada: no tienen independencia, ya que

depende de la misma jerarqua o autoridad que conduce al
sistema que esta regulando.
De secuencia abierta: el grupo de control no

sistema que regula (hay independencia).
pertenece al
2.4 - Economicidad del control:

El costo de un control debe ser menor que el beneficio que
produce con su accin de regulacin. Las variantes de este
principio son:
No se controlan todas
las caractersticas, sino las ms
importantes con respecto a los objetivos.
A precisin de los controles est limitada a la importancia de

los desvos.
El control puede no abarcar todos los resultados de la

actividad, sino los necesarios para reconocer los desvos que
se producen de tomar las acciones correctivas necesarias.
Por todo esto frecuentemente el control acta en forma

selectiva. (Lattuca, 2005)
El Control Interno es un proceso integrado a los procesos, y no un
conjunto de pesados mecanismos burocrticos aadidos a los
mismos, efectuado por el consejo de la administracin, la direccin y
el resto del personal de una entidad. Es diseado con el objeto de
asegurar que los Estados contables se preparen conforme a las
normas contables y brinda una garanta razonable para el logro de
objetivos incluidos en las siguientes categoras:
Eficacia y eficiencia de las operaciones.
Confiabilidad de la informacin financiera.
Cumplimiento de las leyes, reglamentos y polticas.
68
68

Completan la definicin algunos conceptos fundamentales:
El control interno es un proceso, es decir un medio para alcanzar un
fin y no un fin en s mismo.
Lo llevan a cabo las personas que actan en todos los niveles, no se
trata solamente de manuales de organizacin y procedimientos.
Slo puede aportar un grado de seguridad razonable, no la
seguridad total, a la conduccin.
Est pensado para facilitar la consecucin de objetivos en una o
ms de las categoras sealadas las que, al mismo tiempo, suelen
tener puntos en comn.
Al hablarse del control interno como un proceso, se hace referencia a
una cadena de acciones extendida a todas las actividades, inherentes
a la gestin e integrados a los dems procesos bsicos de la misma:
planificacin, ejecucin y supervisin. Tales acciones se hallan
incorporadas (no aadidas) a la infraestructura de la entidad, para
influir en el cumplimiento de sus objetivos y apoyar sus iniciativas de
calidad.
Para la alta direccin es primordial lograr los mejores resultados con
economa de esfuerzos y recursos, es decir al menor costo posible.
Para ello debe controlarse que sus decisiones se cumplan
adecuadamente, en el sentido que las acciones ejecutadas se
correspondan con aqullas, dentro de un esquema bsico que permita
la iniciativa y contemple las circunstancias vigentes en cada
momento.
Por consiguiente, incumbe a la autoridad superior la responsabilidad
en cuanto al establecimiento de una estructura de control interno
idnea y eficiente, as como su revisin y actualizacin peridica.
(Informe COSO, 1992)
2.5 - Naturaleza del control interno

Un sistema de control interno eficiente slo podr establecerse en
una empresa que se encuentre correctamente organizada,
entendindose que organizacin es la estructura interna del ente, y
adems el ordenamiento lgico de los elementos que integran, de
forma tal que cumplan con los objetivos, polticas, y fines para los
cuales dichas empresa fue creada. Dentro de una empresa la
68
68

administracin se subdivide en cuatro fases, que se detallan a
continuacin
Planificar: consiste en determinar los subobjetivos, y establecer cmo
alcanzarlos, mediante el desarrollo de integrados y amplios. El
beneficio que aporte es que permite o facilita la delegacin de
funciones y responsabilidades, trata de mejorar los sistemas, mtodos
y procedimientos, y es la base para la estructura de control
Organizar: es crear departamentos operativos, de servicios o staff,
cuya base es la especialidad. Es construir la estructura ideal que
necesita el ente, mediante la asignacin de las funciones y
responsabilidades correspondiente a aclarar y solucionar las
diferencia que puedan existir entre los distintos sectores o individuos.
Dirigir y coordinar: es dar las directrices para lograr los rendimientos
predeterminados. Se manifiestan en normas o procedimientos y
deben ser lo suficientemente claras para poder ser interpretadas por
todos y correctamente cumplidas. La coordinacin se logra dando
coherencia a todas las fases de la administracin y delimitando, en
forma clara, las funciones y responsabilidades de sectores e
individuos.
Controlar: es unir el cumplimientos de las normas con la
responsabilidad del individuo, fijando puntos estratgicos donde
vigilar su cumplimiento o rendimiento, en forma espordica, y
concentrndose en los desvos o excepciones a lo predeterminado,
para evaluarlos en cuanto a magnitud e importancia y, en ltima
instancia, realizar una accin que tienda a corregir esas
irregularidades.
De lo antes mencionado, se puede arribar a la conclusin de que el
esquema no es, de ningn modo, rgido; todas las fases se van
produciendo simultneamente y el control repercute en las restantes
partes componente. (Informe COSO, 1992)
2.6 - Alcance del control interno

El alcance del control interno est dado por todo el mbito de la
organizacin, como tambin los problemas que
se generen al
68
68

controlar cada uno de los sectores que la componen. El mtodo de
control existente en las empresas incluye la comparacin de una
actuacin real, con una accin pronosticada, tal como un objetivo,
estndar de actuacin o regulacin previa. En cada caso el sistema
debe prever la posibilidad de practicar un control o anlisis de lo que
est sucediendo y, en caso de encontrar diferencia desvos o errores,
poder obtener la explicacin lgica de por qu esos hechos ocurrieron
y, finalmente, tratar de adoptar las medidas correctivas
correspondientes. (Informe COSO, 1992)
2.7 - Clasificaciones del control interno

Segn su uso o aplicacin dentro de las diferentes reas en una
organizacin los sistemas de control interno se pueden clasificar
como se detalla a continuacin:
Control interno contable: es el control de los movimientos
patrimoniales y de resultados, que modifican las situaciones
patrimoniales, econmicas y financieras de la empresa.
Control interno operativo: es el control que se practica dentro de las
distintas reas, departamentos y sectores que componen el ente, sin
distincin de las actividades por ellos desarrolladas.
Control interno preventivo: se utiliza para una proteccin razonable
y adecuada del patrimonio de la organizacin.
Control interno de la informacin: es utilizado para la obtencin de
la informacin confiable, eficiente y para la toma de decisiones.
Control alternativo administrativo: trata de optimizar el rendimiento
operativo a travs de la eficiencia.
Control interno continuo: se practica en todos los casos u
operaciones, y tiene la caracterstica de ser rutinario o sistemtico.
Control interno espordico: es un control selectivo, por excepcin,
que se practica irregularmente; es de carcter potencial, ya que su
aplicacin est latente.
Control interno por sistema: es cuando el control est incorporado al
sistema en el que acta. Es un elemento sensor en cada caso o
proceso estratgico.
68
68

Control interno externo al sistema: es el que se realiza por la
evaluacin que practica un elemento extrao al proceso, comparando
ste con la realidad y aquellos que debi haber sucedido.
Control interno directo o deliberado: es aquel control que se
organiza con el propsito de llevar a cabo una revisin interna:
confrontacin de datos que forman parte de una informacin
determinada con sus respectivos elementos de juicio.
Control interno indirecto j simultneo: es un procedimiento de
revisin que acompaa a la ejecucin misma de los actos
administrativos o tcnicos y se basa principalmente en la divisin de
tareas, esencia de todos control interno eficaz cuando la unidad de
trabajo es compleja y ste necesita ser realizar por varias personas o
un nmero considerable de ellas. (Pungitore, 1994)
2.8 - Actividades de Control

Las actividades de control son las normas, reglas de qu debe
hacerse - y procedimientos de control que se realizan en el entorno de
las organizaciones con el fin de asegurar que se cumplen todas las
operaciones y tareas que establece la Direccin superior dispuestas
de tal forma que tiendan a la prevencin y neutralizacin de los
riesgos.
2.8.1 Importancia de las actividades de control

Las actividades de control conforman el elemento fundamental de los
elementos de control interno. Estas actividades estn orientadas a
minimizar los riesgos que dificulten la realizacin de los objetivos
generales de la organizacin.
Cada control que se realice dentro de la organizacin debe estar de
acuerdo con el riesgo que previene, teniendo en cuenta que
demasiados controles son tan peligrosos como lo es tomar riesgos
excesivos, ya que las tareas engorrosas reducen la productividad del
personal.
2.8.2 Quines deben llevar a cabo las actividades de control
68
68

Las actividades de control se deben realizar en todos los niveles de la
organizacin y en cada una de las etapas de gestin de la misma.
Comenzando con un anlisis de riesgos a fin de disponer los controles
destinados a:
Prevenir la ocurrencia de riesgos innecesarios.
Minimizar el impacto de las consecuencias de los mismos.
Restablecer el sistema en el menor tiempo posible.
2.8.3 Categoras
Los controles se pueden agrupar en tres categoras dependiendo del
objetivo de la entidad con la que se relacionen.
Las operaciones.
La confiabilidad de la informacin financiera.
El cumplimiento de las leyes y reglamentos.
Algunos controles se relacionan solamente con un rea especfica
dentro de una organizacin, pero frecuentemente las tareas de
control definidas para un objetivo especfico pueden utilizarse para
lograr el cumplimiento de otros objetivos.
En cada uno de estos tres grandes grupos se pueden distinguir otros
tipos de control:
Preventivos / de deteccin / correctivos.
Manuales / automatizados o informatizados.
Gerenciales / operativos.
Como podemos deducir de lo anterior, en todos los niveles de la
organizacin existen responsabilidades en las actividades de control.
Debido a esto, es necesario que cada individuo dentro la organizacin
sepa cules son las tareas de control que debe ejecutar. Para lograr
esto se debe explicitar claramente cules son las funciones de control
que les compete a cada uno.
2.8.4 Mecanismos de control
68
68

Seguidamente se explicar en forma sinttica algunos de los
mecanismos de control ms conocidos, los cuales no son los nicos
mecanismos posibles de implementar dentro de una organizacin.
2.8.4.1 Segregacin de funciones

Este es uno de los controles internos ms importantes y efectivos.
Todas las responsabilidades de autorizar, ejecutar, registrar y
comprobar una transaccin deben ser, dentro de lo posible,
claramente segregadas y diferenciadas.
2.8.4.2 Anlisis realizados por la Direccin

Una correcta toma de decisiones viene dada por la obtencin de la
informacin apropiada en el momento en que se necesita. Para lograr
esto es necesario verificar la confiabilidad de dicha informacin.
Algunas de las herramientas utilizadas para obtener esa confiabilidad
son:
Comparacin de los datos con los histricos referidos a los
mismos perodos.
Anlisis
pronosticada.
de
la
informacin
real
contra
la
informacin
Cruzamiento de fuentes de informacin.

Seguimientos de campaas comerciales, programas de mejora
de productos,
etc.
2.8.4.3 Documentacin
Todas las transacciones, los hechos significativos y la estructura de
control interno deben estar correctamente documentados de forma
completa y exacta, y sta documentacin debe estar disponible para
su verificacin.
La informacin de control interno debe estar asentada en las polticas
de la organizacin y en los manuales de procedimientos. Debe incluir
los datos sobre los objetivos, la estructura y los procedimientos de
control.
68
68

2.8.4.4 Definicin de niveles de autorizacin

Las transacciones y tareas ms relevantes para la organizacin slo
deben ser autorizados y ejecutados por personal al que le fue
asignada la responsabilidad dentro de sus competencias.
La autorizacin es la forma ms conocida de asegurar que slo se
llevan adelante tareas y transacciones que tienen el apoyo de la
direccin de la organizacin, la cual presta su conformidad para
ajustarse claramente a la misin, la estrategia, los planes, programas
y presupuestos de la organizacin en su totalidad.
Las autorizaciones deben documentarse y comunicarse debidamente
a las personas o reas autorizadas, las que debern ejecutar las
tareas asignadas de acuerdo con las indicaciones que se les explicit
y dentro del mbito de las competencias establecidas por la
normativa de la organizacin.
2.8.4.5 Registro oportuno y adecuado de las transacciones y hechos

Se debe registrar y clasificar debidamente los hechos y transacciones
relevantes que afectan el funcionamiento de la organizacin. Esta
registracin debe realizarse en el momento de la ocurrencia del hecho
para garantizar su relevancia y utilidad para la toma de decisiones,
por lo mismo que se deben clasificar debidamente para ser
presentados en informes y/o estados financieros contables a los
directivos y gerentes.
2.8.4.6 Acceso restringido a los recursos, activos y registros

El acceso a todo recurso, activo, registro y comprobante debe estar
protegido por mecanismos de seguridad y limitado a las personas
autorizadas, las cuales tienen la responsabilidad sobre los mismos y
estn obligados a rendir cuenta de su custodia y utilizacin.
Todo activo de valor para la organizacin debe asignrsele a un
responsable para su custodia y adems debe contar con las
protecciones adecuadas, como ser: seguros, almacenaje, sistemas de
alarma, etc. Deben estar debidamente registrados y peridicamente
se deben verificar las existencias fsicas con los registros contables
para controlar su coincidencia
68
68

Todos estos mecanismos de proteccin cuestan tiempo y dinero, por
lo que se debe analizar cuidadosamente los riesgos que pueden
afectar los activos de la organizacin (por ejemplo, robo, mal uso,
destruccin, etc.) y realizar una comparativa con los costos del
control que se quiera implementar.
2.8.4.7 Rotacin del personal en las tareas claves

La idea fundamental es que ningn empleado tenga la posibilidad de
cometer algn tipo de irregularidad por un tiempo prolongado al
realizar su tarea. Los empleados que realizan tales tareas deben rotar
peridicamente con otros empleados que realizan otras funciones
dentro de la organizacin.
Este es un mecanismo de probada eficacia que muchas veces no se
utiliza debido al concepto errneo del empleado imprescindible.
2.8.4.8 Control del sistema de informacin

Para garantizar el correcto funcionamiento y asegurar la confiabilidad
del procesamiento de transacciones, el sistema de informacin debe
ser controlado debidamente.
Los sistemas de informacin tienen que contar con mecanismos de
seguridad que alcancen a las entradas, procesos, almacenamiento y
salidas del mismo. Adems debe ser flexible para permitir cambios o
modificaciones rpidas ante los requerimientos de la Direccin de la
organizacin tanto en las operaciones como en la presentacin de
informes gerenciales. El sistema debe dar apoyo y controlar todas las
actividades de la organizacin (como ser registrar y supervisar las
transacciones y eventos que ocurran) adems de mantener registros
financieros.
2.8.4.9 Controles fsicos

Se deben realizar peridicamente recuentos fsicos de los elementos
de naturaleza tangible. Estos controles son muy efectivos al
contrastarlos con los datos correspondientes a los registros contables
de los mismos.
68
68

2.8.4.10 Indicadores de desempeo
Los mtodos de medicin del desempeo de indicadores para su
respectiva supervisin y evaluacin deben estar presentes en toda
organizacin. El resultado de la evaluacin de estos indicadores se
utiliza para tomar, en caso de haber desvos, medidas correctivas en
las actividades y de esta manera mejorar el rendimiento.
Si bien este mecanismo contribuye al sustento de las decisiones, los
indicadores de rendimiento no deben ser muy numerosos como para
que se hagan engorrosos e ininteligibles, ni tampoco deben ser tan
escasos que no permitan ver cuestiones claves de las actividades
relevantes dentro de la organizacin. Esto se logra analizando el
sistema de indicadores que se ajuste a sus caractersticas, como ser
en tamao, produccin, nivel de competencia de los empleados y
otros elementos que diferencien a la organizacin.
El sistema debe tener tanto indicadores cuantitativos (por ejemplo
montos presupuestarios), como cualitativos (por ejemplo nivel de
satisfaccin de los usuarios).
2.8.4.11 Funcin de auditora interna independiente

La funcin de auditora interna en las organizaciones debe depender
de sus autoridades superiores y las funciones y actividades que se
realizan en dichas auditoras deben ser independientes de las
operaciones que se analizan.
Es una forma certera y efectiva para la gerencia de estar informada
sobre el funcionamiento y confiabilidad de los sistemas de control
interno que posee la organizacin.
La auditora interna, al ser independiente de los sectores que analiza,
puede realizar su cometido con total libertad realizando inspecciones,
verificaciones y pruebas que considere necesario, ya que las
actividades que realiza estn desligadas de las operaciones que
analiza. Dicho con otras palabras, no controla lo que realiza sino lo
que realizan las reas de la organizacin.
La auditora interna hace las veces de un representante de la
autoridad superior en cuanto a vigilar el adecuado funcionamiento
68
68

del sistema, informando en forma oportuna de las ocurrencias de
cualquier situacin indeseada. (Informe COSO, 1992)
3- CARTA DE CONTROL INTERNO

La Carta de Control Interno, llamada tambin Carta de
Recomendaciones o Carta a la Gerencia, es un informe escrito que se
emite al Directorio de la empresa, con una serie de recomendaciones
tomadas en base a observaciones que se realizaron al analizar el
Control Interno Contable, Administrativo y Operativo. El objetivo
principal es que es que el cliente cuente con una constancia escrita
de que las debilidades que se relevaron le fueron comunicadas, y
adopte las medidas necesarias para combatirlas.
Informa el manual Principios de Auditora que esta carta a la
gerencia adems de proporcionar informacin til a los ejecutivos,
68
68

tambin sirve para limitar la responsabilidad de los auditores externos
en caso de que una debilidad del control ocasione despus una
prdida al cliente. (O. Ray Whittington y Kurt Pany, ao 2005,
Decimocuarta edicin, p.237)
La carta de control interno, deber contener el siguiente formato:
Observacin: descripcin de la falla de control interno
detectada en base a la evaluacin.
Implicancias: posibles efectos que podra traer aparejado la no
solucin del problema.
Recomendaciones: sugerencias de qu podra hacer la
Direccin a los fines de solucionar el problema detectado
Se debera agregar en el marco terico la descripcin de los circuitos

sobre los que se trabajar y tambin sobre los controles especficos
de cada circuito. En el libro de Pungitore y el Informe COSO pods
encontrar material sobre esto.
Me
todologa
Para llevar a cabo el presente Trabajo Final de Graduacin se utilizar
el
tipo de metodologa exploratoria,
que tiene como objetivo
68
68

principal recoger e identificar temas y relaciones potenciales entre
variables del problema a investigar, y concluir aportando informacin
que contribuya al conocimiento.
Se ha seleccionado este mtodo ya que la investigacin exploratoria
es adecuada para:
- La identificacin de problemas u oportunidades.
- La obtencin de una perspectiva con relacin a las variables que
operan en una situacin y su importancia.
- La formulacin de cursos alternativos de accin.
Como la base para realizar la investigacin exploratoria es la
recoleccin de datos para obtener relaciones entre variables, se
utilizarn a lo largo del informe algunas tcnicas de investigacin
cualitativas, definidas por Rut Vieytes (2004, Metodologa de la
investigacin en organizaciones, mercado y sociedad) como aquellas
que buscan descubrir, profundizar y captar el sentido que los sujetos
dan a sus acciones.
Las tcnicas que se utilizarn son:
Entrevistas individuales: se realizarn entrevistas al personal

encargado de las reas de Compras, Cuentas a Pagar, Ventas y
Cobros, tomando nota de las mismas para evitar la prdida de
informacin;
Mtodo narrativo: descripcin detallada de los principales

procesos y procedimientos realizados en el circuito Compras
Pagos y Ventas - Cobros de la institucin;
Grficos de descripcin de circuitos: son grficos que

representan los circuitos relacionados con el proceso
de
Compras, desde el inicio (por ejemplo desde la confeccin de la
orden de compra para los proveedores) hasta la finalizacin
(por ejemplo la cancelacin de la factura del proveedor);
Controles tpicos de los rubros en estudio: consiste en

actividades de inspeccin, medicin, examen y cotejo siguiendo
estndares definidos como procesos eficaces por bibliografa
respaldatoria para poner de manifiesto si existe un adecuado
control interno en la empresa que le permite el cumplimiento de
sus fines;
68
68

Relevamiento de documentacin necesaria. Adems,

se
utilizar una de las tcnicas de investigacin cuantitativas
definidas por el autor anteriormente mencionado, como
aquellas que buscan recoger datos sobre variables y desde all
proceder a su anlisis y estudio;
Encuestas: se realizarn en funcin de cuestionarios formados

por un conjunto de preguntas para ser contestadas por los
responsables de las reas en cuestin. Por otro lado, para la
realizacin de ste Trabajo Final de Graduacin se consult
fuentes primarias y fuentes secundarias;
Una vez relevada la informacin con las diversas tcnicas, se realizar

un anlisis de los mtodos de control interno que se utilizan, para
luego desarrollar las mejoras y corregir las deficiencias en cada uno
de los circuitos, a travs de la confeccin de una Carta de Control
Interno. En sta, se plasmar dicha informacin, y le ser entregada a
los directivos, los cuales determinarn si desean o no implementar las
mejoras y modificaciones determinadas en el presente Trabajo Final.-
68
68

Di
agnstico
1. Actividad
La empresa se dedica al Telemarketing, proveyendo servicios a ADT
Security Systems, Telecom Argentina S.A., Telmex Argentina S.A., y
Directv Argentina S.A. Es el nexo entre el proveedor y el cliente. Los
servicios que vende son:
ADT Security Systems:
Sistemas de Seguridad con monitoreo policial residencial;

Sistema de Seguridad con monitoreo policial comercial o
empresarial.-
Telecom Argentina S.A.:
Servicios residenciales y PYMES de banda ancha fija y mvil,

provistas por ARNET;
Servicios residenciales y PYMES de Upgrade (minutos de
llamadas) para telefona fija;
Servicios de lneas nuevas de telefona fija, residenciales o
PYMES.-
Telmex Argentina S.A.:
Lneas nuevas y Upgrades para lneas mviles;

Servicios residenciales, y comerciales de banda ancha fija y
mvil, provistas por CLARO ARGENTINA S.A.;
Servicios residenciales y PYMES de Upgrade (minutos de
llamadas) para telefona fija, provistas por CLARO ARGENTINA
S.A.
Servicios de lneas nuevas de telefona fija, residenciales o
comerciales.-
Directv Argentina S.A.:
Servicio de Televisin Satelital Standard o HD.-
2. Estructura Organizacional
68
68

El organigrama de PLUS es vertical, del tipo por funciones y con tres
grandes niveles organizacionales: nivel superior o gerencial, nivel
intermedio y nivel operativo.
En la departamentalizacin por funciones se encuentran: El rea
Administracin, Comercial y Calidad.
68
68
3. Organigrama PLUS S.A.
Fuente: datos suministrados por personal de la empresa. Elaboracin propia.

4. Visin y Valores
La Visin de la empresa es lograr ser lderes en la comercializacin

de Servicios a travs de las Telecomunicaciones, mientras que la
Misin se basa fundamentalmente en brindar soluciones prcticas a
nuestros clientes, permitindoles agilizar las cuestiones informticas
que se encuentren a nuestro alcance. As mismo, actualmente la
empresa est en persecucin de 2 grandes metas: Certificar Normas
de Calidad y Servicio (ISO 9001 14001) y COPC, y Consolidar el paso
de Call Center a Contact Center.Valores:
Lideramos con el ejemplo

Trabajamos en equipo
Respetamos a la persona
Analizamos los hechos y brindamos nuestra opinin
Nos comunicamos abierta y honestamente
Nos comprometemos con la comunidad
5. Instalaciones
La empresa tiene 2 espacios fsicos: el Centro de Contactos, ubicado
en Av. Independencia 210 esq. Caseros, y la Administracin, sita en
Mariano Larra 3320, ambas locaciones en la localidad de Crdoba
Capital. Ver Anexo I
6. Proveedores
PLUS cuenta con pocos proveedores, dado a que su principal fuente
de ingresos es la prestacin de servicios y no la comercializacin o
produccin de bienes materiales. Las polticas de contratacin son en
base a la mejor cotizacin, proponiendo mejoras en las condiciones
de pago para obtener mejores precios o intentando obtener mejores
plazos de pago, a un precio diferencial.
7. Competencia
68
68

Crdoba es el polo informtico por excelencia a nivel Nacional. Aqu
se encuentran registrados, segn la Cmara Argentina de Centros de
Contactos (CACC), 13 unidades de negocio, las cuales emplean algo
ms de 17.000 personas. Entre los principales Centros, se
encuentran: APEX America, ALLUS Global BPO Center, Multiconex,
Telemercado. Ver Anexo II
68
68

8. Diagnstico Circuito Compras Pagos

Compras no es una de las reas fundamentales de la empresa, dado a
que la empresa se dedica a la venta de servicios, lo cual no requiere
grandes insumos; pero si es fundamental el pago, ya que si bien los
volmenes son bajos, los montos son altos.
El rea est conformada por una sola persona, quin se encarga de
negociar con el proveedor las condiciones comerciales. Normalmente,
se realiza una solicitud de cotizacin a un mnimo de dos empresas,
se analiza la calidad y el precio de los insumos, y se elige el ms
conveniente en dicha relacin. El monto mnimo para solicitar
cotizacin es de $1.000. Debajo de ese valor, la compra se realiza
directamente, sin necesidad de gestionar precios.Por otro lado, est el rea Pagos a Proveedores, la cual se encarga de
la recepcin de la factura de compra, la carga en el sistema, el
anlisis y seguimiento de los vencimientos, y la emisin de las
rdenes de Pago, para cancelar la deuda pendiente. En sta trabaja
una persona (al igual que en Compras).
La compaa utiliza como software de gestin para realizar sus
operaciones y registraciones el Sistema EmSys con los mdulos de
Stock (analiza los inventarios y costos, tarea que no se realiza),
Compras (lleva la registracin de las facturas de compra, as como
tambin de los saldos de proveedores), Ventas (para el rea
comercial) y Tesorera (funciones financieras).
Mensualmente, la Contadora de la empresa (asesora externa), hace el
pase a contabilidad de toda la informacin contenida en el Sistema,
desde cada uno de los mdulos antes mencionados. El pase se realiza
de forma manual, ingresando en la opcin correspondiente, dentro de
cada mdulo. Se puede hacer comprobante por comprobante o
como resumen de comprobantes. La poltica es utilizar la ltima
opcin. El sistema se alimenta de los diferentes documentos que se
cargan en forma manual, tales como Facturas, Remitos, Presupuestos,
rdenes de Compra, etc.
8.1. Objetivos rea Compras Pagos
a) Estar atento a posibles oportunidades de reduccin de costos
en todo el proceso de compras respetando los estndares de
68
68

calidad que demandan los insumos, con el fin de mantener la
empresa competitivamente en operacin.
b) Contribuir con la ejecucin y operacin de los trabajos de
comercializacin generada por la coordinacin de las
adquisiciones en su proceso total.
c) Crear y mantener buena relacin con los proveedores que
generen un desarrollo compartido por medio de negocios,
beneficios, alianzas, entre otros.
d) Generar una imagen atractiva para los proveedores ocasionada
por las buenas prcticas comerciales basada en valores ticos y
morales.
e) Coordinar los pagos a los proveedores, teniendo como criterio
para definir las prximas cancelaciones los plazos de las
facturas, la urgencia de cercanas entregas, los montos y la
prioridad a los de consumo habitual.
8.2. Funciones rea Compras Pagos
Cumplir y hacer cumplir el proceso de compras de la compaa.
Anlisis de nuevos proyectos de otros sectores para determinar

las necesidades de bienes y servicios a comprar.
Negociacin con proveedores teniendo en cuenta variables del

mercado interno y externo, bonificaciones y flujo de caja de la
compaa.
Receptar los llamados de proveedores para informar fechas de

pago, priorizando el flujo de caja semanal y el pago de bienes y
servicios crticos para el funcionamiento de la compaa.
Bsqueda continua de nuevos y potenciales proveedores, previo

anlisis tcnico de los clientes internos involucrados, ej.:
Marketing, Logstica.
Revisin y actualizacin permanente de costos de insumos

cargados en sistema a los fines de informar las variaciones a los
sectores involucrados.
68
68

Seguimiento de devoluciones por roturas, por recepcin de

mercadera no solicitada, etc. Solicitud de Notas de Crdito, en
caso de corresponder
Seguimiento de cheques rechaza dos a proveedores, para

su reposicin de inmediato, informando al sector de
tesorera.
Ejecutar indicadores para permitir la toma de decisiones. Los

dos principales son:
Control de fletes: se verifica que el pago de envos
mensuales de los insumos no sea superior al 3% del total
de compras.
Nivel de endeudamiento proveedores: Para obtener esta
informacin se utilizan los informes del sistema EmSys.
Para obtenerlo, se ingresa al mdulo de proveedores, y all
se saca un Resumen de Cuentas Pendientes. Ver Anexo
III
8.3. Proceso de Compras - Pagos:

1. Deteccin de necesidades:
Cada rea determina la necesidad de reposicin, refaccin o
innovacin de algn elemento o servicio. Se le solicita al rea de
compras de una manera formal, a travs de un e-mail.
2. Solicitud de cotizacin:
Compras recibe el pedido, y se pone en contacto telefnicamente con
los diferentes proveedores, para analizar la calidad de los productos o
servicios ofrecidos, y la cotizacin de los precios. Se realiza una
negociacin para obtener mejores beneficios para la empresa.
3. Emisin de Orden de Compra:
Se elige el proveedor que brind la mejor opcin, y se le enva a la
Direccin Financiera los montos cotizados, para que tomen una
decisin. Una vez autorizada, se remite la Orden de Compra al
proveedor para que prepare el producto o servicio, y lo remita a PLUS
S.A.
4. Recepcin del pedido:
68
68

El pedido es recibido por el rea correspondiente. Se controla la
calidad y cantidad (al momento de la recepcin, se solicita el Remito
correspondiente, el cual permitir cotejar las condiciones del pedido).
La factura de compra es enviada al rea de Pagos, para su posterior
control y autorizacin.
5. Registracin de la Factura e ingreso al Circuito de Pagos:
La persona encargada de Cuentas por Pagar recibe la factura, y la
registra en el sistema. Luego, es enviada a la Direccin Financiera, la
cual es encargada de autorizar el pago correspondiente.
6. Pago a proveedores
Una vez autorizada la factura, se procede a confeccionar la Orden de
Pago correspondiente, y emitir el cheque o transferencia bancaria al
proveedor. Concluida dicha accin, se le informa va mail o
telefnicamente, que se encuentra el Pago disponible en
Administracin, o que se le realiz la transferencia.
8.4. Polticas de Compras - Pagos:

Las polticas se basan principalmente en la disponibilidad financiera
de la empresa. Es claro que en caso de no haber fondos para operar
(algo que rara vez puede ocurrir), la compra deber realizarse con un
plazo mayor de pago, o retrasarse a la espera de un ingreso de
liquidez. Asimismo, tambin influye en gran medida el contexto
macroeconmico. En caso de requerirse un producto que no pudiera
comprarse por algn tipo de impedimento (Ej.: restriccin a las
importaciones), deber suplantarse por algn sustituto, o se
cancelar la misma. Algunas de las polticas se enumeran a
continuacin:
Transmisin de cheques: a la hora de pagar a proveedores, se

calzarn cheques recibidos de clientes;
Proponer a los proveedores mejores condiciones de pago, a fin
de obtener mejores precios;
Obtencin de descuentos especiales, a travs de compromisos
de compras mensuales, y volmenes constantes o crecientes;
68
68

Emisin de cheques nominados y cruzados, a nombre del titular

de la firma proveedora;
Emisin de transferencias bancarias a cuenta del titular de la
firma, informada con la correspondiente Constancia de CBU
(generalmente no se emiten transferencias si no existe ste
documento, y el titular de la cuenta es distinto del de la firma
proveedora);
Solicitud de documentacin legal obligatoria, entre ella:
Pago, Nmina y Comprobante de Pago del formulario

F931, dnde se indique que se le realizaron las Cargas
Sociales y Seguros Obligatorios a las personas que prestarn
el servicio en PLUS S.A.;
Comprobante de pago de la Asociacin Gremial que

representa a los empleados;
Recibo de sueldo de dicho personal.
8.5. Deficiencias en el Proceso de Compras Pagos:

1. Deteccin de necesidades:
El envo de la solicitud se realiza a travs de un e-mail, el cual
no es una forma fehaciente de comunicacin, ya que pueden
existir problemas en los servidores que impidan el envo o
recepcin del mismo en tiempo y forma. Esto puede conllevar a
la generacin de faltantes en el Stock de la empresa.
2. Solicitud de cotizacin:
Las cotizaciones de precios se realizan en forma telefnica, por
lo que no queda ningn registro de los montos que ofrecen los
diferentes proveedores consultados. Debera existir un
mecanismo ms formal y que quede registrado, debido a que se
puede prestar a fraudes por parte del empleado, al aceptar
68
68

propuestas que no son beneficiosas para la empresa, pero s
para l en lo personal.
3. Emisin de Orden de Compra:
Los valores cotizados que se le envan a la Direccin Financiera
no tienen sustento. Podran ser incorrectos o fraudulentos. Se
debera enviar el respaldo, para que aqul rgano se encargue
de definir si es correcta la opcin elegida. Por otro lado, se
detect que no se hace un seguimiento de la Orden de Compra.
As, en caso de que el proveedor se olvide enviar la mercadera,
la empresa se dar cuenta recin cuando falte la mercadera, y
habr desabastecimiento por algn tiempo. Las rdenes de
Compra no son archivadas, y no se les adjunta ningn respaldo.
Esto puede acarrear compras a nombre de la empresa, pero que
sean para el personal.
4. Recepcin del pedido:
No se controla si el plazo de entrega es el prometido por el
proveedor. El Remito queda en poder de quin recibe el pedido,
y no es enviado con la factura al responsable de Pagos. Al
perderse dicho documento, quin paga no puede saber si las
cantidades recibidas coinciden con las facturadas, si hubo algn
error de facturacin, etc.
5. Registracin de la Factura e ingreso al Circuito de Pagos:
La factura se registra sin controlar que se condiga con el
presupuesto. As, la empresa puede terminar pagando un monto
mayor al que tena previsto.
6. Pago a proveedores
La directora financiera es la encargada de autorizar la factura y
firmar los cheques o autorizar las transferencias. Lo hace sin
corroborar que el monto se condiga con lo presupuestado, ni las
cantidades con el remito. No se hacen cortes de documentacin en
las rdenes de Pago. Confiar en lo que le aportan los empleados de la
empresa puede acarrear inconvenientes a la misma, tales como
pagos errneos o desvos de fondos.
68
68

9. Diagnstico Circuito Ventas Cobros

El rea de Ventas, a diferencia de la mayora de las empresas, no
trata directamente con el cliente, sino con los clientes (o potenciales
clientes) de ste. Al ser la empresa una prestataria de servicios de
comercializacin de productos, los operadores de ventas se encargan
de generar operaciones comerciales en nombre del Cliente de PLUS, y
no en nombre de sta ltima. A diferencia de lo que podra
interpretarse, es fundamental que los agentes operen de manera
correcta y eficiente, dado que el no cumplimiento de los objetivos
68
68

pactados puede derivar en la rescisin del contrato de locacin de
servicios.
El rea est conformada por Operadores de Ventas, Lderes de
Equipos de Trabajo, Jefes de Piso, y el Gerente de Ventas; pero la
nica persona que tiene contacto con los clientes de Plus, es ste
ltimo. Es l (junto con el Director Comercial) quin negocia las
condiciones contractuales, tales como Objetivos de Ventas, Plazo de
Pagos, Calidad y Cantidad de Llamadas, Penalizaciones por
Incumplimiento, entre otros.
Por otro lado, se encuentra el rea de cobros, conformada por una
sola persona, la cual es quin recibe las liquidaciones con el detalle
de ventas y cancelaciones, confecciona la factura correspondiente, la
enva al cliente, y luego se encarga de hacer el seguimiento para
realizar el cobro correspondiente, a travs de la recepcin de
transferencias bancarias o cheques, y confeccionando el recibo
correspondiente.
Tanto para facturar, como para emitir recibos, se utiliza el mismo
Software de Gestin (EmSys), afectando los Mdulos de Ventas y
Tesorera
9.1. Objetivos rea Ventas Cobros:

a) Atender al mercado, en busca de potenciales clientes;
b) Superar los objetivos planteados por los clientes;
c) Cumplimentar las condiciones contractuales (calidad, cantidad
de llamadas, etc.);
d) Lograr los cobros en los tiempos pactados. En caso de retrasos,
realizar los reclamos correspondientes;
e) Lograr mejores condiciones comerciales con el cliente.-
9.2. Funciones rea Ventas Cobros:
68
68

Cumplir con los pautas establecidas por la Direccin, para lograr

el cumplimiento de los objetivos pautados;
Registrar las ventas realizadas en el Software de Gestin (Mirol),

y en el Software que provee el cliente. El proceso es similar: se
cargan los datos del cliente, el Cdigo de la Venta, y la fecha;
Contacto con los posibles compradores, para ofrecerles los

diversos productos que ofrece el Cliente;
Seguimiento de las facturas emitidas, a fin de evitar el atraso

de clientes, que perjudiquen financieramente a la empresa;
Confeccin de los recibos correspondientes a la hora de recibir

los pagos correspondientes a las Facturas o Notas de Dbito
emitidas;
Anlisis de las diversas propuestas de comercializacin, para

lograr determinar la conveniencia de desarrollar nuevos
negocios;
Negociacin con los Clientes para mejorar las condiciones

comerciales, ya sea en cuanto a precios, objetivos, o plazos de
cobro;
Contactar a las personas que determina el cliente, a fin de

venderles los diferentes productos ofrecidos;
Revisin y actualizacin permanente de la base de datos de

compradores;
Seguimiento de las ventas, para evitar posibles cancelaciones, o

bajas por razones ajenas.-
Ejecutar indicadores para permitir la toma de decisiones. El

principales es:
Control de deudores varios: a travs de un resumen de
cuenta de clientes, se verifica que no existan facturas
vencidas. La informacin se vuelca en un Excel, y se
actualiza cada Jueves. Ningn cliente puede tener una
deuda superior a los 30 das. En caso de notar un
vencimiento, o alguna irregularidad en las cobranzas,
administracin se encargar de verificar a que se debe. Ver
Anexo IV
68
68

9.3. Proceso de ventas y cobros:

1. Contacto con el Cliente
En un principio, se contacta al cliente para lograr concurrir en las
condiciones comerciales que tendr el contrato. Se establecen cuales
sern los objetivos a cumplir, los plazos, las exigencias de calidad, y
la cantidad de llamadas que debe realizar cada operador telefnico,
entre otros.
2. Recepcin de las herramientas necesarias para la venta:
Se recibe el software que provee el cliente, junto con los diversos ID
para loguearse e identificar a cada operador. Asimismo, se provee la
base de datos con las personas (fuerza de compra) a llamar para
ofrecer los productos que brinda la contratante
3. Ofrecimiento de productos a la fuerza de compra
Siguiendo los estndares de calidad y antifraude, los operadores de
venta contactan a los posibles compradores, ofrecindole los
productos o servicios que ofrece el cliente de Plus S.A. Existe una
autorizacin contractual, por la cual los primeros pueden identificarse
bajo el nombre del cliente.
4. Cierre de Ventas
Una vez concretada la venta, se registra en el Software del Cliente y
en el de PLUS (Mirolnet). Se asigna un cdigo de etiqueta al producto
vendido, y se le cargan todos los datos requeridos: Fecha, Nombre y
Apellido, Direccin, Producto comprado, etc. Ambos sistemas tienen
mtodos de entrada similares.
5. Recepcin de la Liquidacin Mensual:
Una vez concluido el mes de productividad, el cliente enva la
liquidacin con el detalle de ventas realizadas por los Operadores de
PLUS. El rea de cobros realiza el cotejo de la liquidacin con lo
indicado por el Sistema. Si no hay diferencias, emite la factura
correspondiente, y se la enva al cliente. En caso de haberlas, las
reclama por la va correspondiente, e igualmente factura, para evitar
atrasos en el pago (en caso de que el reclamo sea aceptado, se
emitir una factura distinta a sta).
6. Seguimiento de la Factura y Cobro
68
68

A los 30 das de la fecha de factura, debera estar acreditndose o
estar disponible el cheque, correspondiente al cobro de la misma. En
caso de que esto no sucediera, se reclamar por los canales
correspondientes.
Segn
disposiciones
contractuales,
podra
sancionarse a la contratante por acontecimientos de sta ndole, pero
en la prctica no se aplican, para evitar una ruptura en la relacin
comercial.
9.4. Deficiencias en el Proceso de ventas y cobros:

1.
Contacto con el Cliente:
La forma de comercializacin del producto se determina de manera

informal. No existen avales formales respecto a las condiciones. No se
realiza un contrato o adendas por escrito.
2.
Recepcin de las herramientas necesarias para la
venta:
Cuando se realiza una actualizacin de software, el Cliente no
capacita al personal. No hay un canal formal para solicitar los IDs de
los nuevos Operadores, por lo que en ocasiones existen demoras que
impiden la labor del Recurso.
3. Ofrecimiento de productos a la fuerza de compra:
Los estndares de calidad son bsicos, y los establece la empresa, sin
seguir ningn criterio profesional. No se siguen Normas
Internacionales.
4.
Cierre de ventas
La carga en el sistema de la empresa es manual, dato por dato. Esto

lleva 10 minutos, lo cual reduce el tiempo de productividad. No se
realiza un control luego de la venta. Nadie corrobora que el operador
realmente haya cerrado un trato con el cliente.
5. Recepcin de la Liquidacin Mensual
Al no haber control de las ventas que cierran los operadores, las
ventas cargadas en el Sistema de la empresa no se condicen con las
que se reciben en la liquidacin que efecta la contratante. Asimismo,
el cruce de informacin demanda tres personas avocadas en todo su
horario laboral, durante dos semanas. Esto le genera un alto costo en
68
68

mano de obra a la empresa, que seguramente podra reducirse con la
automatizacin del proceso. La factura es emitida por el rea de
facturacin. La emite sin el control de ningn superior. Podran
generarse errores o subfacturacin intencional, producto de una
malversacin por parte de los empleados.
6. Seguimiento de la Factura y Cobro
No existe un seguimiento fehaciente de la factura. A veces pasan 60
das y recin se cae en la cuenta del retraso en el pago. No se
controlan los extractos bancarios para ver si se hizo efectiva alguna
acreditacin correspondiente a una cobranza.
10. Control de Gestin

Una vez realizadas todas las actividades del Circuito Compras-Pagos y
Ventas-Cobros, se emite un balance para analizar las diferentes
variables en cuestin, como errores en imputaciones de facturas, falta
de pago o cobro de stas, excesos en gastos, correcta valuacin de
bienes, etc. Actualmente no se controla como corresponde. Slo se da
una simple revisin, razn por la cual existen deficiencias dentro de
los circuitos.-
68
68

11. Anlisis FODA
Fortalezas:
1. Sistema informtico de avanzada, con imperfecciones casi
nulas, y desarrollo de solicitudes de la empresa casi
instantneas;
2. Direccin y gerencia a cargo de profesionales altamente
calificados y experimentados en el rubro;
3. Pocos clientes, poca complejidad administrativa;
4. Exclusividad de ciertos productos de los diferentes clientes;
68
68

5. Elevado margen de ganancia por cada producto vendido;
6. Espacio fsico amplio, lo que permite mejores condiciones
laborales;
7. Capacitacin constante al personal;
8. Plazos de cobro fijos y sin retrasos.-
Debilidades
1. Gran rotacin de empleados, por tratarse de un trabajo
agotador;
2. Plazos de cobros extensos. El cliente que paga a menor plazo lo
hace a 30 das de la fecha de factura;
3. Escasa flexibilidad horaria para los empleados;
4. Constante reparacin de materiales de trabajo, debido a la falta
de cuidado por parte del personal;
5. Deficiencias en los controles internos en cuanto a cobros,
pagos, compras y ventas.-
Oportunidades:
1. Creciente retirada de Centros de Contacto de Argentina, por
altos costos laborales;
2. Aumento del consumo en la poblacin;
3. Precios ms econmicos y mejores promociones que la
competencia.-
Debilidades:
1. Coyuntura econmica Nacional;
2. Altos costos de mano de obra;
3. Inseguridad jurdica. Si algn cliente determina que no quiere
proseguir con el contrato de locacin de servicios, se deber
desvincular al personal y los ingresos se reduciran en gran
proporcin;
4. Inflacin.-
68
68

68
68

DES
ARROLLO
En base a lo relevado y diagnosticado, se expondrn a continuacin
las mejoras propuestas, con el fin de beneficiar a la empresa, en caso
de que sean aplicadas de manera sistemtica.
Es importante destacar, que el trabajo se realiz a lo largo de seis
meses, trabajando dentro de la misma organizacin, con lo cual se
produjo un dilogo entre el Autor y la Direccin de la Empresa.
Producto de esta dialctica fue que dicho rgano societario fue
notando que existan deficiencias, y facilit la informacin y el apoyo
necesario para poder realizar el mismo, cuestin de poder, luego,
aplicar las mejoras que se recomienden. En el Anexo V se pueden
observar las entrevistas al personal, informacin fundamental para
realizar el presente desarrollo.
A fin de expresar de manera clara los sistemas actuales y las mejoras
propuestas, se expondr la informacin en una Carta de Control
Interna, la cual revelar las observaciones sobre cmo se desarrollan
actualmente los sistemas, los posibles problemas o deficiencias que
podran ocasionar, y la solucin propuesta por el analista.-
68
68

Carta de Control Interno

N
OBSERVACIONES
IMPLICANCIAS O RIESGOS
A nivel de los Elementos de Control Interno
No existe un Cdigo de
Al no haber polticas
Conducta formalizado; sin
establecidas respecto a ciertos
embargo, al momento de
accionares indebidos, se torna
ingreso del personal, se entrega difcil impartir sanciones a los
una circular dnde dice cuales
empleados, dado que pueden
deben ser las normas que se
aducir el desconocimiento de
deben respetar, mas no se hace que cierta conducta es
referencia a todas las
inapropiada, por falta de
cuestiones de importancia.
informacin.
Recomendacin: la empresa debera crear un Cdigo de
Conducta completo, en el cual se indiquen cuales son las
acciones que merecern castigos, teniendo como eje principal la
tica, moral y las buenas costumbres. El empleado debe respetar
las polticas de la empresa. Este Cdigo debe ser confeccionado
por escrito, y se debe conservar una copia firmada por el
Empleado, donde conste que se le entreg al mismo.
No se realizan reuniones
Poca comunicacin dentro de la
peridicas con la Gerencia
empresa, dificultades a la hora
General.
de planificar, se complica el
trabajo en equipo para tomar
decisiones en conjunto,
solucionar conflictos, o
intercambiar informacin
Recomendacin: Se podran implementar reuniones semanales
o quincenales con los directivos de la empresa para tratar
resultados sobre la gestin cotidiana y resolver inquietudes del
personal. Esto generara muchos beneficios para la empresa y los
empleados, agilizando el proceso de toma de decisiones y
maximizando la productividad, dando importancia a la iniciativa
propuesta por los empleados sobre temas que competen a toda
la institucin. Es una gran oportunidad para que el personal
directivo revise el rendimiento profesional, realice
reconocimientos a los empleados o proponga medidas para
mejorarlo, y as el empleado aumentar sus expectativas hacia la
empresa. La reunin implica interaccin, colaboracin,
participacin y objetivos bien definidos.
68
68

OBSERVACIONES
No existen reuniones peridicas

del Contador con los
responsables de las reas
Compras, Ventas, Pagos y
Cobros.
El Contador no cuenta con la

informacin correcta respecto a
los movimientos de dichas
reas, lo cual podra crear
falencias en los EECC y en los
diferentes informes elevados al
Directorio.
Recomendacin: Se deberan organizar reuniones quincenales

entre el Contador de la empresa y los responsables de las reas
en cuestin, con el fin de intercambiar informacin indispensable
para la organizacin; asimismo, se debera unificar criterios,
tratar temas administrativos y operativos, y recibir colaboracin
del juicio de este profesional.
Falta de inters por parte del
Directorio, respecto a los
pedidos de los empleados para
mejorar la calidad laboral.
Si un empleado trabaja en un
mbito que no le es placentero,
su productividad bajar, no
querr cumplir ms que con sus
labores bsicas, y no tendr
compromiso para con la
empresa.
Recomendacin: delegar en los jefes de cada rea la facultad
de tomar los reclamos e iniciativas propuestas por el personal,
con el fin de que sean analizadas, y permitir mejoras en el mbito
laboral.
No se realizan Evaluaciones de Los empleados pueden realizar
Desempeo.
las labores de manera
incorrecta, ya que no reciben
retroalimentacin por parte de
sus superiores.
Recomendacin: Aplicar evaluaciones de desempeo anuales a
los empleados para poner en valor sus actitudes, grado de
dedicacin, resultados y comportamientos en el desempeo de
su funcin. La herramienta presenta una excelente interrelacin
entre la direccin de la empresa y el personal a cargo, generando
una inmediata participacin de ellos en los resultados de la
empresa. En el Anexo VI se propone un modelo de evaluacin de
desempeo que podra ser implementado con el propsito de ser
contestado desde el compromiso de objetividad y responsabilidad
por compaeros de trabajo y la direccin de la empresa entre s,
ponderando y discutiendo los resultados en tabulaciones.
68
68

OBSERVACIONES
No existen mecanismos para

hacer frente a contingencias,
tales como ruptura de contrato
con Clientes, cambios
tecnolgicos, o cambios en el
mercado y competencia.
Al haber pocos Clientes, se debe

prever cmo reaccionar la
empresa ante la falta de uno de
ellos. Una modificacin de los
Sistemas Informticos
conllevar al desconcierto a los
empleados.
Recomendaciones: Implementar Procedimientos para la
identificacin de riesgos empresariales como por ejemplo,
exposiciones de los empleados respecto a sus sensaciones de
riesgos, preparacin de planes de accin ante contingencias
externas, determinacin de una reingeniera en caso de disminucin
de clientes, etc.
A nivel del Circuito Compras - Pagos
Deteccin de necesidades: no
Se podran generar faltantes de
existe un canal formal de
insumos, lo cual implicara un
comunicacin. Se informa al
parate en la Operacin.
rea de compras a travs de un
e-mail, pero en ocasiones no se
recibe el mismo, por problemas
en servidores o descuidos del
receptor del mensaje. El
Sistema no muestra los
faltantes de insumos.
Recomendaciones: reforzar el e-mail con una Planilla de
Necesidades de Stock. En sta, se colocarn los insumos
prximos a escasear, lo cual har que el personal de Compras
vaya directamente a buscar en el mail todo el detalle. En caso de
no haberlo recibido, se comunicar con quin gener el pedido, y
podrn solucionar el inconveniente. Tambin debera instalarse
un Sistema de Gestin que mida las existencias. As, el rea de
Compras podr hacer un seguimiento, y en caso de notar algn
faltante, consultar al rea correspondiente si es correcto.
68
68

OBSERVACIONES
Solicitud de Cotizacin: se
Si no queda un registro de las
realiza telefnicamente, y no
cotizaciones, se puede prestar a
queda ningn registro de lo
fraudes o malas elecciones sin
acordado entre el personal de
intencin, que luego no podrn
Compras y el Proveedor. Existen ser detectadas. Esto le generar
proveedores a los que se les
cuantiosas prdidas a la
compra hace muchos aos, y ya empresa, tanto econmicas
ni siquiera se comparan sus
como de calidad.
precios con los de otros
competidores. Nadie audita el
rea.
Recomendaciones: las cotizaciones deberan solicitarse de
manera formal. Puede iniciarse telefnicamente, pero deber
reforzarse con un mail, dnde quedar la constancia de lo
acordado. Los datos de los distintos oferentes se volcar sobre
una Planilla de Cotizaciones, la cual debe contener,
mnimamente, el producto a cotizar, los datos de los diferentes
proveedores, el precio, las condiciones de pago, la calidad del
producto, los pro y contras que puede generar a la empresa la
seleccin del mismo, y culminar con la firma de quien la
confeccion y la impresin de los mails respaldatorios. Por otro
lado, personal de Auditora Interna debera controlar cada una de
dichas Planillas, haciendo cortes documentacionales y
circularizaciones a Proveedores, luego de revisar que sean
fehacientes los mails recibidos por quin ejecut la accin de
cotizacin. Ver Anexo VII
Emisin de Orden de Compra:
Quin emite la OC puede
se emite sin la autorizacin de
perjudicar a la empresa,
ningn alto mando. Quin la
eligiendo al proveedor
emite se encarga de solicitar la incorrecto. Asimismo, al no
mercadera. No se hace
adjuntarse Nota de Pedido,
seguimiento de las rdenes de pueden existir compras que a
Compra pendientes. No se
ttulo personal, pero en nombre
adjunta la Nota de Pedido, ya
de la empresa. Pueden existir
que no se realiza.
altos costos por deficiencias no
detectadas.
Recomendaciones: se debera implementar una Nota de
Pedido, la cual ser emitida por quien solicita la compra. Una vez
que el Encargado de Compras cotiz los productos, emitir la OC,
le adjuntar la Nota de Pedido, y la enviar al Gerente de
Administracin (o en su defecto al Directorio), para que sean
68
68

stos quienes decidan cual es la opcin conveniente para la

empresa. La Orden de Compra debe estar firmada por cualquiera
de estos altos mandos, como prueba de su autorizacin. Por otro
lado, se har un seguimiento de las pendientes que an no
10
11
OBSERVACIONES
Recepcin del Pedido: no se

El proveedor puede entregar
controla si el plazo de entrega
mercadera incorrecta, con
es el pactado, ni se verifica que faltantes o averiada, si no se
lo entregado se corresponda
controla el remito con lo
con la Orden de Compra ni con recibido. Estos errores pueden
el Remito. El Remito no es
hacer que se pague por
enviado con la factura al rea
productos que nunca ingresaron
de pagos: en varias ocasiones
a la empresa. Tambin puede
termina extravindose. Al no
ocurrir que s hayan ingresado,
tener dicha documentacin, la
pero exista un desvi malicioso
Administracin no puede saber dentro de la misma.
si lo facturado se condice con lo
entregado, ni con lo solicitado al
proveedor.
Recomendaciones: al recibir el pedido, se deber corroborar
que se condiga con el Remito enviado por el Proveedor, as como
tambin con la Orden de Compra que indica lo solicitado. En caso
que hubieran diferencias, se har una observacin en el Remito,
con la firma de quin controla, as como del transportista. Luego
se vern las acciones a realizar con el Proveedor. Una copia del
Remito y de la Orden de Compra se adjuntar a la Factura, y se
enviar al rea Pagos.
Registro de Factura e ingreso al Al no haber un control de la
Circuito de Pagos: la factura se Factura, el Proveedor puede
revisa sin controlar la OC, la
facturar conceptos errneos o
Nota de Pedido, ni el
que jams se le solicito.
Presupuesto.
Asimismo, puede poner otros
valores que distan del
Presupuesto Original
Recomendaciones: controlar que la factura se condiga con el
Remito, la Nota de Pedido, y el Presupuesto. As, se detectarn
los posible errores de facturacin, o los desvos que pueden
generar los mismos empleados de la empresa
68
68

12
Pago a Proveedores: la
La falta de control en los pagos
Directora Financiera es la
puede generar graves
responsable de autorizar los
inconvenientes financieros, ya
pagos, firmando cheques y
que se pueden pagar facturas
emitiendo transferencias. Lo
que no sean de la empresa, que
hace sin corroborar que el
contengan errores en los
monto se condiga con el
montos, o que el precio no sea
presupuestado, ni lo entregado. el mismo que el pactado. Por
No se hacen cortes
otro lado, la emisin de
documentacionales en las
Cheques sin fondos puede
rdenes de Pago, ni se
generar grandes costos para la
controlan los fondos disponibles empresa. Lo mismo sucede en
a la hora de pagar con Cheque el caso de las Transferencias
a Plazo o Trans. Bancaria.
Bancarias.
Recomendaciones: las rdenes de Pago deben estar
acompaadas de las Facturas, Remitos, Notas de Pedido, y
rdenes de Compra, con el fin ltimo de que quien realiza los
pagos, se cerciore fehacientemente que no existe ningn error en
el monto a abonar. En cuanto a la disponibilidad de fondos, se
debe controlar que estn disponibles para cubrir el monto
correspondiente, a travs de un Diagrama de Previsin Bancario.
Finalmente, Auditora Interna deber realizar cortes
documentacionales, para corroborar que todos los pagos son
legtimos, y que no hubo ningn error humano, o desvo
inapropiado.
A nivel del Circuito Ventas - Cobros
13
Contacto con el Cliente: No

existe un canal formal que
determine el medio de
comercializacin del Producto.
No existen contratos o adendas
donde se determine cmo, qu,
y bajo qu condiciones se
realizar dicha
comercializacin.
En caso de una venta que

puede determinarse como
fraudulenta, o que no respeta
las condiciones que el cliente
solicita, no existe
documentacin alguna que
determine cul de las partes
est en lo cierto: el Operador
que vendi, o el Cliente.
68
68

Recomendaciones: Se debera consultar con asesores jurdicos
cual sera la mejor manera de plasmar de manera formal, y con
respaldo legal, las condiciones comerciales. Esto evitar posibles
malos entendidos, y ser a un arma de defensa jurdica en caso
de existir divergencias.
OBSERVACIONES
Recepcin de las herramientas

necesarias para la venta: No se
realizan capacitaciones al
personal cuando se actualizan
los Softwares de Gestin. Los
ID's correspondientes a nuevos
Operadores no tienen un canal
formal para poder solicitarlos.
14
15
Cuando se produce una

actualizacin de software, se
pierde tiempo de productividad
tratando de entender cmo
funcionan los nuevos algoritmos.
Por otro lado, en caso de que se
solicite el ID a un nuevo operador,
ste estar ocioso hasta recibirlo,
debido a que no existe un canal
formal que permita exigir en un
tiempo prudencial, la provisin de
dicho usuario y contrasea.
Recomendaciones: Se deberan coordinar reuniones entre las
reas informticas de cliente y las de Plus S.A., a fin de coordinar la
implementacin y capacitacin en innovaciones tecnolgicas, con el
objetivo de reducir el tiempo improductivo que se generan a la hora
de aplicar dichos cambios.Se debera desarrollar un canal formal (a travs del mismo
Software), dnde se solicite al Cliente el ID del nuevo Operador. El
envo del mismo no debera demorar ms de 48 hs., y se podra
hacer un seguimiento del estado en el que se encuentra el proceso.
Ofrecimiento de Productos a la Ante un reclamo de un contratante
Fuerza de Compra: no se siguen del servicio ofrecido,
estndares de calidad, tales
probablemente el resultado no sea
como Normas Internacionales.
favorable para la empresa, porque
Slo se cumple una
no se siguen procedimientos de
reglamentacin bsica,
calidad. Esto puede generar multas
determinada por Plus S.A., la
por parte del cliente (quin ser el
cual no ha sido establecida por perjudicado en una venta
profesionales ni idneos en la
fraudulenta o incorrecta), retencin
materia.
de pagos hasta la culminacin del
conflicto, o incluso, puede decidir
resolver el contrato de manera
68
68

unilateral.
Recomendaciones: Existen consultoras que se encargan de
generar Normas de Calidad para Centros de Contacto, por montos
irrisorios, basndose en estndares pre-establecidos. Por otro lado,
ofrecen servicios de certificacin de Normas ISO, las cuales llevan su
tiempo, mas permitir contratar con nuevos clientes de mayor
exigencia, as como tambin reducir los grandes costos que generan
las demandas judiciales que entabla la fuerza de venta al Cliente. En
los ltimos aos, hubo un incremento frondoso en las multas y
penalizaciones que ha sufrido le Empresa, a causa de aquellos
inconvenientes. La reduccin en costos sera importante, no slo por
la eliminacin de dichas erogaciones, sino tambin como
consecuencia de la no contratacin de Seguros de Caucin, exigidos
por el Cliente, para contingencias de este tipo.-
OBSERVACIONES
16
Cierre de Ventas: La carga en el

Software de Gestin es manual.
Se pierde mucho tiempo de
productividad, ya que se deben
completar muchos datos. No se
realiza un control luego de la
venta, para saber si el Operador
especific las condiciones
correctas, y no hubo errores
casuales o adrede.
Al ser tanto el tiempo que

demanda la carga de datos, se
genera un gran Costo de
Oportunidad, por la prdida de
ventas potenciales.
Al no haber un rea dedicada a
controlar la veracidad de la venta,
el Operador puede aprovecharse y
cargar operaciones que jams
existieron. Luego vendrn
rechazadas por el Cliente, pero
pueden existir penalizaciones por
fraude. De igual manera sucede si
aquel inform de errneamente, o
con dolo, las condiciones
contractuales para el producto o
servicio ofrecido. En caso de
reclamo por parte del Cliente,
todos los riesgos recaen sobre Plus.
Recomendaciones: Debera haber un nexo entre el Software del
68
68

Cliente, y el de Plus, de manera que todos los datos que proporciona
la Base de Datos del primero, se acoplen al segundo, con la simple
opresin de un botn, o un click.
Se debera desarrollar un rea de calidad de llamada, la cual realice
escuchas en el momento en el cual los recursos estn operando, se
encargue de grabar todas las llamadas, haga seguimientos y
estadsticas de cada uno de los operadores, resuelva conflictos, e
informe dnde se cometi un error. Si bien dicha rea tendra un
costo, sera menor al que generan las penalizaciones y quita de
bonificaciones que actualmente realiza el cliente.
17
Recepcin de la liquidacin
mensual: al no haber control
sobre las ventas que los
operadores realizan, la
liquidacin recibida por parte
del cliente no se condice con las
cargadas en el software de la
empresa. Cruzar dicha
informacin para unificar
criterios demanda varias horas
de trabajo.
Una vez depurada la
liquidacin, se realiza la factura.
El rea encargada de emitirla
no es controlada por ningn
superior.
El cruce de informacin demanda

un alto costo laboral, dado que se
abocan tres personas durante dos
semanas a controlar que lo
liquidado sea correcto.
La falta de control a la hora de
facturar, puede generar desvos
que perjudiquen a la empresa. La
persona que emite dicho
comprobante, podra cometer
errores o fraudes, y probablemente
fuera tarde al momento de la
deteccin.-
Recomendaciones: para reducir el costo de Mano de Obra, se

debera implementar un sistema automatizado, dnde se crucen los
datos recibidos por el Cliente en la Liquidacin y los que aporta el
Software de Gestin de la propia empresa, cuestin de tener las
diferencias en minutos, y no perder tiempo en la bsqueda manual,
registro por registro.
Si se quieren evitar las deficiencias, se debe realizar un
procedimiento de autorizaciones para la factura en cuestin, dado
que los montos son muy significantes. Primero, debera remitirse la
misma a la Gerencia de Administracin, adjuntando la liquidacin
enviada por el cliente. Luego, se debera solicitar la firma de la
68
68

Directora Financiera. Una vez aprobada, se podr remitir al Cliente,

solicitando el ingreso al Circuito de Pagos.
OBSERVACIONES
18
Seguimiento de la Factura y
Cobro: el rea de cobranzas no
realiza ningn seguimiento de
la factura. Slo espera hasta
que se efectivice el pago de la
misma. Tampoco se controlan
diariamente los extractos
bancarios, sino que se revisa
espordicamente, lo cual
impide el bueno uso del dinero
depositado. En oportunidades,
los cheque han estado ms de
30 das a la espera de ser
retirados, y hubieron
transferencias acreditadas que
recin se detectaron quince das
despus de haberse hecho
efectivas.
Al no hacer un seguimiento, no se
pueden prever los movimientos
financieros. Asimismo, a la hora de
tener que realizar erogaciones para
cumplir con los vencimientos,
existe la posibilidad de que no se
cuente con el dinero
correspondiente, lo que generar
costos por descubiertos, intereses
por mora, o por prstamos
solicitados.
En caso que el dinero quede en el
banco o en cartera sin darle un uso
determinado, se genera un Costo
de Oportunidad, debido a que
podra haberse utilizado con un fin
de productividad.
Recomendaciones: cada factura debe tener un seguimiento, desde

el momento que se emite, y hasta el vencimiento pactado con el
cliente. En caso de que, llegado ste, no estuviere disponible el
pago, se contactar al rea correspondiente, solicitando sea
remitido a la mayor brevedad posible. Si se arma un cronograma de
cobros, se reducirn los costos que generan los pagos a proveedores
fuera de trmino, o con capital de terceros.
Se debe armar una planilla de vencimientos, cuestin de ir
68
68

previendo da a da cunto ser el disponible en la cuenta bancaria,

a fin de evitar Costos de Oportunidad por el dinero anclado
ociosamente. En caso de notar que habr un excedente en la
cuenta, se informar a la Direccin Financiera, para que sea
utilizado en otras inversiones, tales como Plazos Fijo o Fondos
Propuesta de Mejora
En base a lo relevado y analizado, se detallar a continuacin el

Sistema de Control Interno que quin suscribe propone, para Plus S.A:
A nivel de los Elementos de Control Interno
1) Se debe crear un Cdigo de Conducta formal, el cual se entregar a
cada uno de los empleados, al momento del ingreso a la empresa. El
mismo deber contener:
Responsabilidades del Personal: normas conductuales que debe
cumplir;
Conductas no permitidas: acciones que el empleado no debe
realizar, y que vayan en contra de la tica de la empresa;
Gestin de transparencia: prohibicin de realizar acciones
fraudulentas
Conflictos de intereses: en caso de existir relacin entre el
empleado y un tercero, la prioridad del empleado siempre debe
ser defender los intereses de la empresa;
Oportunidades Corporativas: prohibiciones de aprovechar para
rdito personal las oportunidades de negocio que surgieran del
cargo o rol que desempea dentro de la empresa;
Obsequios y Atenciones: slo podrn recibirlos en caso de que
fueran de poco valor, y no influyeran en decisiones que
involucren al dador;
Calidad, uso y proteccin de la Informacin: las personas que
tengan acceso a informacin de la empresa no podrn
difundirla, salvo autorizacin expresa, y debe ser verdica y no
generarle perjuicios a la misma;
Uso de los Recursos Tecnolgicos: el Hardware y Software
provisto por la empresa, slo podr utilizarse para los fines de
la compaa;
Derecho de Propiedad Intelectual: todo descubrimiento que se
hiciera en el ambiente laboral, pertenecern a la empresa;
68
68

Ambiente de Control: cada persona es responsable de los

controle que le correspondieren;
Ambiente de Trabajo: todo el personal deber encargarse de
mantener el buen ambiente de trabajo, adecuando sus
conductas para tal fin.
El Responsable de Recursos Humanos ser quien se encargue de

controlar los legajos, para corroborar que TODO empleado que
ingrese a Plus S.A., firme el Cdigo de Conducta.2) Se realizarn reuniones con la Gerencia General, de manera
quincenal, con el fin de crear una comunicacin vertical ms fluida,
evacuar dudas, y mejorar la productividad del personal. La encargada
de controlar que dichas reuniones se realicen en tiempo y forma ser
la Asistente de Gerencia. De igual manera, los temas a tratar en el
Orden del da le sern remitidos a la misma, y ser ella la encargada
de informar a cada uno de los participantes las conclusiones que se
hubieren plasmado en dicha reunin.3) Una vez al mes se realizar una reunin entre el Contador y todo el
personal que interviene en las reas Compras, Ventas, Pagos y
Cobros, con el fin de realizar un intercambio de informacin, proyectar
las acciones para el mes siguiente, y analizar si se cumplieron los
objetivos establecidos para el mes anterior. La persona ms allegada
al Contador ser quin se encargue de organizar la junta, planificar
los temas a tratar, y plasmar las conclusiones.4) Personal de Recursos Humanos se encargar de recibir los
petitorios de los empleados respecto a las modificaciones que podran
implementarse en cada rea, para mejorar las condiciones laborales.
Los mismos sern enviados por mail a cada uno de los Jefes de rea,
con el fin de que sean stos quienes los analicen, y determinen si se
aplicarn o no, justificando en cada caso. Mensualmente, el Personal
de RRHH controlar que se cumpla lo solicitado por los empleados, y
relevar si ha mejorado el ambiente laboral, o se exigen cambios.5) Cada seis meses se realizar una evaluacin de desempeo, la cual
permitir:
Contribuir al mejoramiento del desempeo mediante la
identificacin de fortalezas y debilidades y logrando que se
hagan las cosas tiles para desarrollar las primeras y superar
las segundas;
Identificar a quienes tengan potencial para a asumir mayores
responsabilidades, ahora o en el futuro, y brindar una gua
68
68

sobre lo que debe hacerse para asegurar que ese potencial se

realice;
Ayudar a decidir sobre incrementos salariales que relacionen de
manera justa el nivel de remuneracin con el nivel de
desempeo;
En el Anexo VI se propone el modelo a utilizar. El mismo ser

respondido por compaeros de trabajo y la Direccin de la Empresa,
se tabular, se analizarn los resultados, y se le realizar una
devolucin al empleado, a fin de que ponga nfasis en los aspectos a
mejorar, y logre la eficiencia en aquellos positivos.6) El Jefe de RRHH ser el encargado de crear un plan de
Contingencias que logre reducir la incertidumbre laboral por factores
internos o externos. Le ser remitido a todo el personal. De igual
manera, aqul ser el encargado de controlar que todos sepan cmo
proceder en cada ocasin, a travs de examinaciones peridicas. El
Plan deber regirse bajo los siguientes principios:
Qu recursos materiales son necesarios;
Qu personas estn implicadas en el cumplimiento del plan;
Cules son las responsabilidades concretas de esas personas y
su rol dentro del plan;
Qu protocolos de actuacin deben seguir y cmo son.A nivel del Circuito Compras - Pagos
7) Sumado al e-mail que se enviar con las necesidades de stock, el
responsable del rea correspondiente entregar al rea Compras,
semanalmente, una planilla con los bienes prximos a escasear. As,
se podr consultar, das despus, si es necesario el reabastecimiento
de los bienes all mencionados.
Por otro lado, al rea tcnica solicitar cotizacin para implementar
un mdulo de Stock en el Software de Gestin, el cual indique los
niveles de cada producto, y permita determinar de manera gil los
faltantes. Semanalmente, el responsable de Compras emitir reportes
de Stock, y consultar al rea correspondiente si es necesario el
reabastecimiento o se trata de un error de sistema, el cual deber ser
subsanado.8) Una vez recibidas las necesidades de stock, el rea Compras se
encargar de solicitar las cotizaciones a los diferentes proveedores,
de manera formal y respaldatoria. Una vez obtenidos los
presupuestos por escrito, se completar una planilla con datos
esenciales de la compra, tales como el producto a cotizar, los datos
68
68

de los diferentes proveedores, el precio, las condiciones de pago, la
calidad del producto, los pro y contras que puede generar a la
empresa la seleccin del mismo. Cada planilla llevar la firma de
quien la confeccion, adems de una copia del presupuesto, a fin
respaldar la decisin tomada y solicitar autorizacin al responsable
del rea solicitante.
Semanalmente, el rea de Auditora Interna se encargar de controlar
cada una de las planillas, haciendo cortes documentacionales, y en
algunos casos, circularizaciones con Proveedores.9) Una vez que el responsable del rea que solicita reabastecimiento
autoriz la compra, emitir una Nota de Pedido, dnde se detallar lo
que solicita, bajo las condiciones dadas en el presupuesto aprobado.
Personal de compras recibir dicha nota, emitir la Orden de Compra
correspondiente, y se la remitir al Gerente de Administracin (o en
su defecto al Directorio), para solicitar la aprobacin, y as envirsela
al proveedor.
El rea Compras se encargar de hacer un seguimiento a la Orden en
cuestin, para corroborar que la entrega se haga bajo las condiciones
pactadas.
Auditora Interna controlar semanalmente la documentacin, a fin de
detectar irregularidades.10) El personal del rea que solicit la compra ser el encargado de
corroborar que la mercadera que envi el proveedor se condiga con
el Remito que entrega el transporte, as como tambin con la Orden
de Compra. Si hubiere alguna diferencia, se dejar establecida en el
Remito, con la firma del receptor y del responsable del transporte. La
factura ser enviada al rea de Compras, adjuntando copia del
Remito. El Original quedar en archivos del rea solicitante, para su
ulterior control.11) El responsable de Facturacin se encargar de registrar la
Factura. Debe controlar que la misma se condiga con el Remito, la
Orden de Compra y la Nota de Pedido. Luego ser enviada al Gerente
de Administracin, para su posterior autorizacin y pago.12) Una vez autorizada la factura, se emitir la Orden de Pago
correspondiente, y se confeccionar el cheque o transferencia
bancaria. Toda la documentacin respaldatoria de la compra, sumada
a la Factura y Orden de Pago, se enviar a la Direccin de
Administracin, a fin de que se autorice el pago.
El rea Pago a Proveedores se encargar de controlar semanalmente
que no existan deudas comerciales pendientes, y verificar que haya
68
68

fondos en las cuentas bancarias para poder afrontar los compromisos
asumidos. En caso de que no los hubieran, se informar a la
Direccin, a fin de que se tomen las medidas correspondientes.
Auditora Interna controlar que los pagos se hayan confeccionado en
forma correcta y genuina, controlando la documentacin
respaldatoria.A nivel del Circuito Ventas - Cobros
13) Se realizar una reunin con el Estudio de Abogados que asesoran
a la empresa. En la misma, se revisarn los inconvenientes que
puede acarrear la informalidad de los contratos comerciales que unen
a la empresa con el cliente, y se propondr la manera en que se
formalizar el mismo. Asimismo, se crear la estrategia jurdica a
seguir en caso de que el Cliente no acepte la confeccin de un
contrato por escrito, con el fin de crear un escudo legal, y evitar
inconvenientes derivados de un incumplimiento.
Siempre que se reciba un mail con una adenda al Contrato Comercial,
le ser remitido a los Asesores, para que analicen los beneficios y
perjuicios que podran derivarse de la misma.14) Siempre que haya una actualizacin del Software provisto por el
Cliente, personal del rea Tcnica solicitar capacitacin al respecto.
En caso de que fuera necesario, el mismo viajar a Buenos Aires, para
recibir personalmente la informacin necesaria.
Dentro del Software del Cliente, se desarrollar un Mdulo de Registro
de Alta de Recursos, mediante el cual se cargar la solicitud del ID del
nuevo Operador, y tendr un plazo mximo de entrega de 48 hs. El
chequeo de dicho plazo estar a Cargo del Jefe del rea Tcnica. En
caso de incumplimiento, se solicitar con carcter de urgencia el
envo del ID correspondiente.15) En una primera instancia, se contratar a una consultora para
realizar el procedimiento de Normas de Calidad que debe cumplir
cada uno de los Telemarketers, a fin de lograr la excelencia en la
venta del producto a la Fuerza de Compra. Luego, se comenzar a
trabajar en el proyecto de certificacin de Normas ISO. Los beneficios
que generar dicha medida estarn dados por la reduccin en las
penalizaciones, que en el ao 2013 representaron un 8.14% 1 del total
facturado, y la baja en las plizas por Seguros de Caucin
contratados, que en el mismo perodo ascendieron a 2.23% 2. Por otro
1
Datos suministrados por la Direccin de Administracin
68
68

lado, la certificacin de Normas Internacionales de Calidad es un gran
atractivo para potenciales Clientes, y permitir el desarrollo de la
empresa a nivel global.
16) El rea Tcnica se comunicar con el desarrollador del Software
de Gestin, y se implementar un nexo comunicacional entre dicho
Soft y el provisto por el Cliente, con el fin de qu, a la hora de
concretar una venta, el Operador pueda automticamente migrar los
datos de un aplicativo al otro.
Se crear un rea de Calidad, la cual se encargar de:
Realizar escuchas de las llamadas en curso;
Seleccionar ventas de manera aleatoria y contactar al
comprador, a fin de corroborar que la venta haya respetado las
condiciones comerciales correspondientes;
Controlar el tiempo de llamada de cada operador. En caso de
detectar pocos minutos, informar al jefe correspondiente;
Controlar la cantidad de llamadas realizadas;
Confeccionar estadsticas respecto a las ventas de los
operadores.
Segn lo relevado, en un principio seran necesarias 2 personas, con
un costo total para la empresa de $ 18.1363 mensuales en salario. Los
mismos permitiran gran parte del ahorro en costos mencionados en
el punto anterior.17) El rea Tcnica se comunicar con el desarrollador del Software
de Gestin, y se implementar un nuevo mdulo, en el cual se
introducirn todos los datos de la liquidacin recibida del cliente, de
modo que automticamente, y en fraccin de segundos, se pueda
obtener las diferencias y efectuar el reclamo correspondiente. De esta
manera, se podra prescindir de una persona en el rea de
planificacin, la cual podra pasar a formar parte de la nueva rea de
Calidad, y se reducira el costo operacional en un 50%.
Una vez depurada la liquidacin, y que se tengan los montos
correctos, se proceder a registrar la Factura correspondiente. Se
imprimir, se adjuntar el detalle de liquidacin, y se enviar primero
a la Gerencia de Administracin, y luego a la Direccin de
Administracin, a fin de que sea autorizada. En caso de que no
hubiera inconvenientes, se enviar por mail al Cliente, solicitando el
ingreso al circuito de pago.
Auditora interna se encargar mensualmente de controlar que lo
facturado se condiga con lo liquidado, y har un corte
documentacional, para verificar que no hubiere existido facturacin
indebida.3
68
68

18)
Se crear un calendario de cobros, en el cual se irn
estableciendo las fechas correspondientes a cada factura. Llegado el
vencimiento, se corroborar que se haya hecho efectivo el depsito.
Caso contrario, se proceder al reclamo de la misma, solicitando la
cancelacin en un plazo de 24 horas.
Durante el ao 2013, los desfasajes en los Ciclos Operativos, producto
de pagos fuera de trmino, hicieron que la empresa incurra en
grandes costos por intereses financieros. Si se toman en cuenta
descuentos de documentos, prstamos de terceros y costos por giros
en descubierto, el monto total ascendi al 1.89% 4 del total facturado.
Siguiendo los controles propuestos, el monto se reducir a cero.
El Gerente de Administracin armar una Planilla de Vencimientos,
dnde controlar el dinero necesario para hacer frente a las
obligaciones pactadas. Har una proyeccin de ingresos y egresos,
dnde podr detectarse si habrn faltantes, o excedentes. En caso de
ocurrir lo segundo, se destinar el dinero a la creacin de Plazos Fijo,
FCI, o inversiones de similar liquidez, a fin de obtener un rdito
adicional por el dinero ocioso.-
COSTOS Y BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
COSTOS DE LA PROPUESTA
ACTIVIDAD
Reuniones con Contador Externo.
Implementacin de mejoras varias en software
de gestin.
4
EROGACIN
Aumento del 10% en los
honorarios
$ 15,000
68
68

Honorarios abogados
Honorarios creacin de Normas de Calidad
Honorarios certificacin Normas Internac.
Sueldos nueva rea (2 personas)
$1000 la consulta
$ 7,000
$3000 mensuales
$ 18,136
BENEFICIOS DE LA PROPUESTA
ACTIVIDAD
Implementacin de Normas de Calidad
Reduccin Plizas de Caucin
Reduccin personal rea Planificacin (1
Persona)
Eliminacin de intereses por pagos fuera de
trmino
AHORRO
8.14% del total facturado
50% del salario destinado al
rea
Deberas fundamentar cmo surgen estos nmeros? en base a qu

clculos o anlisis.
68
68
DIAGRAMA DE GANTT
Darle una introduccin para que se entienda que se presentar a continuacin. Desde qu febrero ests
pondiendo el Gantt? 2015? Si es as aclaralo para que se entienda que todas las actividades son propuestas y no
cosas hechas el ao pasado.
Deberas explicar en cada punto, qu es lo que la empresa tiene que hacer, cmo lo har, quin ser el
responsable etc. De forma que le quede al cliente el trabajo completo para comenzar a desarrollar.
ACTIVIDADES
Elaboracin Cdigo de Conducta.
Anlisis Evaluacin de Desempeo.
Creacin Plan de Contingencia.
Armado Planilla de Necesidades de Stock
TIEMPO DE DURACIN
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
Desarrollo Mdulo de Stock, registro Alta de Recursos,

y acople de Base de Datos del Cliente con el Software
de la Empresa.
Formalizacin Contrato con el Cliente.
Normas de Calidad (Internas e Internacionales).
Creacin rea Calidad.
Automatizacin Control de Liquidacin.
Desarrollo Calendario de Cobros.
Elaboracin Planilla de Vencimientos.
Implementacin de controles establecidos para cada
actividad.
68
68
CONCLUSIN
PLUS S.A. es una empresa que ha crecido a pasos agigantados, pero
no as su gestin laboral. Actualmente, se trabaja siguiendo el modelo
de Pyme familiar que la origin, y no se han realizado
reestructuraciones que permitan un manejo eficiente de los recursos.
En base a lo relevado, se pudo detectar gran cantidad de
irregularidades administrativas, producto del desconocimiento de
tcnicas que hacen a la eficiencia del rea.
Faltara un prrafo indicando qu tipo de propuestas se estn
recomendando a la empresa y cmo pueden repercutir en su
funcionamiento. Incluso hacer mencin a la parte presupuestaria de
los cambios.
Luego de comunicar al Directorio los resultados del anlisis realizado

por quien suscribe, qued ms que satisfecho, y tom la decisin de
analizar en prxima asamblea cada uno de los puntos de inters, a fin
de lograr la implementacin de las propuestas que he desarrollado a
lo largo del presente Trabajo Final de Graduacin.-

Anexos
Anexo I: Instalaciones de PLUS S.A.
Administracin Mariano Larra 3320
68
68

Centro de Contactos Independencia 212 esq. Caseros

Fuente: www.plussa.com.ar
Anexo II: Principales competidores
68
68

Anexo III: Resumen de Cuenta de Proveedores
68
68

Fuente: Sistema de Gestin Plus S.A.
Anexo IV: Resumen de Cuenta de Clientes
68
68

Fuente: Sistema de Gestin Plus S.A.
Anexo V: Encuestas a empleados
68
68

Anexo VI: MODELO DE EVALUACIN DE DESEMPEO

A continuacin se expone un modelo de evaluacin de desempeo
que ser contestado considerando una escala de 1 (mnima
puntuacin) al 5 (mxima puntuacin) por 4 compaeros de trabajo,
ms una autoevaluacin. De los resultados obtenidos para cada
categora
se
calcular
un
promedio
representativo
del
comportamiento del empleado.
EVALUACION DE DESEMPEO
Nombre del evaluado:
Cargo del evaluado:
Fecha:
Nombre del evaluador:
Cargo del evaluador:
La presente evaluacin de desempeo tiene como fin analizar y

ponderar los conocimientos, habilidades, comportamientos de los
miembros de la organizacin, que aportan al logro del objetivo
institucional y departamental. A su vez, permite visualizar el
rendimiento progresivo y la relacin de los objetivos de la empresa
con los objetivos personales de sus integrantes a fin de mejorar el
rendimiento organizacional y personal.
Para el desarrollo eficiente de la misma es necesario que se responda
con responsabilidad y objetividad.
Marque con una cruz segn corresponda:
68
68

Indicadores Conductuales
CONCEPTO
ESCALA
2
3
4
ESCALA
2
3
4
Respeta el reglamento institucional.

Asiste a las reuniones organizacionales.
Cuida las herramientas de trabajo y/o productos.
Respeto a superiores y pares.
Posee una actitud proactiva.
Saluda cordialmente a todos los miembros.
Responde de forma verbal o escrita dudas o
consultas de compaeros de trabajo.
Busca informacin para resolver problemticas.
Mantiene una comunicacin fluida con sus pares y
superiores.
Capacidad para trabajar en equipo.
Expresa ideas y opiniones de manera clara y
comprensible.
Cumple con sus compromisos y tareas.
Coopera con sus compaeros de trabajo.
Indicadores Funcionales
CONCEPTO
Administracin eficiente de los recursos financieros.
Obtencin de fuentes de financiamiento adecuado.
Fijacin de polticas financieras apropiadas.
Toma de decisiones inherentes a las polticas de
inversin.
Elaboracin correcta de las proyecciones de las
ventas.
Control financiero conveniente.
Considerada supervisin del presupuesto financiero.
Expresa ideas y opiniones de manera clara y
comprensible.
Cumple con sus compromisos y tareas.
Coopera con sus compaeros de trabajo.
Implementacin de una eficaz planificacin
financiera.
Preparacin de aptos informes financieros.
Registro ptimo de las transacciones financieras.
Control correcto del efectivo en la empresa.
Gestin financiera apropiada
Habilidades
68
68

CONCEPTO
ESCALA
2
3
4
Iniciativa
Respuesta bajo presin
Liderazgo
Carisma
Compromiso hacia el equipo
Manejo de Conflictos
Actitud hacia la empresa
Actitud hacia los compaeros
Cooperacin
Anexo VII: Solicitud de Cotizacin a Proveedores

ARTICULO
SOLICITUD DE COTIZACIN
PROVEEDOR PRECIO CONDICIN DE PAGO
OBSERVACIONES
68
68

BIBLI
OGRAFA
Coopers & Lybrand e instituto de auditores internos, (1997).

Los nuevos conceptos de control interno. Madrid, Espaa: Daz
De Santos.
Koontz H. y Weinrich H, (1994). Administracin: una perspectiva
global. Mxico: McGraw-Hill.
Lattuca A. y Mora C., (2005). Manual de Auditora, Informe N5
(10 Ed.). Argentina: Federacin Argentina de Consejos
Profesionales de Ciencias Econmicas.
Pungitore J.L., (1994). Sistema administrativo y control interno.
Argentina: Club de Estudio.
Whittington O.R. y Pany K., (2005). Principios de auditora (14
Ed.). Mxico: McGraw Hill Interamericana.
Resoluciones Tcnicas N 8 y N 9 FACPCE (Federacin Argentina
del Consejo de Profesionales de Ciencias Econmicas)
68
68

Nombre y apellido del alumno
FRANCESQUINI, LUCIANO
Fecha de devolucin
23/07/14
Carrera
CONTADOR PBLICO
CRITERIOS DE EVALUACIN
RBRICA
Proyecto de Aplicacin Profesional (PAP)
Captulo 1: Introduccin
5 puntos
Aspecto a evaluar:
INTRODUCCIN:
Debe hacerse la presentacin
del TFG, presentando el objeto
de estudio, un marco contextual
de la situacin o problemtica
que presenta, y detalle de las
etapas o partes del cuerpo del
TFG.
Observaciones generales
Puntos
mximos
para el
criterio
Puntos
asignado
s al TFG
(retroalimentacin cualitativa al
alumno en cuestiones de fondo y/o
forma)
La introduccin es la primero que
tiene que tener el trabajo. Se debe
presentar a la empresa, al tema, a
las actividades que se realizarn y
los resultados que se esperan
lograr.
Debiera contener horizonte

temporal de anlisis y
propuesta.
68
68

Debe invitar al lector a leer el
contenido del TFG
JUSTIFICACIN Y
ANTECEDENTES
GENERALES
La justificacin da cuenta de
la relevancia de la propuesta,
y el aporte que se aspira
realizar a la disciplina. Se
expone porqu se aborda la
temtica y su importancia, a
la vez que se sealan los
aspectos positivos de sus
resultados y dnde ellos
impactan
Se fundamenta el porqu de
la eleccin de la temtica o
de la necesidad de abordaje
del problema.
Presentar la empresa y los circuitos

cuando se comienza con la
justificacin ya que an no se ha
hecho mencin a la organizacin
sobre la que se trabajar. Recordar
que quien lee por primera vez el
trabajo an no conoce sobre cul
ser el campo de estudio.
Se pueden presentar (o no)

antecedentes de la temtica
tratada por otros autores o
que signifiquen un aporte
para la mirada del TFG a
desarrollar.
Total obtenido por el alumno
Captulo 2: Objetivo General y objetivos especficos

10 puntos
Aspecto a evaluar:
FORMULACIN OBJETIVO
GENERAL
Puntos
mximos
para el
criterio
Puntos
asignado
s al TFG
forma)
Expresa lo que se pretende

lograr en trminos de
conocimiento, involucrando
tambin el aspirado alcance de
68
68

la intervencin profesional.
Debe quedar claro qu se
espera lograr con el TFG. Debe
formularse en infinitivo.
Debe dar el marco adecuado de
actuacin del TFG.
Debe ser: pertinente, factible,
redactado de manera concisa y
clara.
FORMULACIN OBJETIVOS
ESPECFICOS
Los objetivos especficos son
aquellos que aportan la
informacin necesaria y precisa
que se debe reunir, para dar
respuesta al objetivo general.
Esto no debe confundirse con
los pasos a seguir para
desarrollar el trabajo de
investigacin o de intervencin.
Deben anclarse en el Objetivo
general, y dar respuesta al
mismo.
Deben indicarse los logros

esperados, en cada etapa, para
que contribuya con el objetivo
general.
Debe formularse en infinitivo.
Debe dar el marco adecuado de
actuacin del TFG.
Deben plantearse en infinitivo,
redactados de manera concisa
y clara.
Aspecto a evaluar:
TEORAS Y AUTORES
RELEVANTES
Debe incluir las teoras y autores
10
Puntos
mximos
para el
criterio
7
Puntos
asignado
s al TFG
alumno en cuestiones de fondo
y/o forma)
Se podra agregar marco terico
sobre los circuitos sobre los que
se analizar el control interno en
68
68

ms relevantes del tema que se
menciona en el tema principal del
TFG y aquellos necesarios para
dar solucin a la problemtica
planteada.
este trabajo.
Se podra indicar cules son los
controles especficos para cada
uno de estos circuitos
especialmente.
Utilizar un marco terico o

conceptual es siempre un dilogo
de ida y vuelta entre el nivel terico
y el nivel emprico. A medida que
uno avanza con la investigacin, es
probable que encuentre problemas
empricos que no pueden ser
explicados desde el nivel terico.
Esto plantea la necesidad de
revisar los postulados tericos o el
marco de investigacin (Ribaudo,
A.)
USO EFECTIVO DE CITAS:
Las citas de los autores respaldan
las ideas del alumno. No se trata
de hacer rompecabezas de citas,
sino una discusin en donde se
integra la voz del alumno y la de la
teora.
3
3
La cita de todos los autores dentro

del texto se hace correctamente en
formato APA.
ACTUALIDAD: Dentro de esta
revisin de la literatura al menos la
mitad de las fuentes utilizadas
fueron publicadas dentro de la
dcada a la que pertenece la
investigacin.
Si bien algunos libros, son de

una antigedad mayor a 10
aos, son bibliografa referente
del tema y est bien incluirlos
5
5
13
Captulo 4: Marco Metodolgico

5 puntos
Aspecto a evaluar:
ELECCIN DE LAS TCNICAS DE

INVESTIGACIN: El marco
metodolgico debe dar respuesta a:
cmo lo va a hacer? Debe haber
Puntos
mximo
s para
el
criterio
Puntos
asignados
a la tesis
2,5
2,5
alumno en cuestiones de fondo
y/o forma
68
68

un alto grado de vinculacin con el
marco terico. Se espera que las
preguntas de investigacin, las
variables a investigar y la
metodologa estn en estrecha
relacin.
PRESENTACIN ORDENADA DE
LA METODOLOGA UTILIZADA:
Debe seguir una secuencia lgica,
enmarcada en los objetivos
especficos y de indagacin
propuestos, y el marco terico
abordado.
2,5
2,5
Captulo 5: Anlisis de datos etapa diagnstica

25 puntos
Aspecto a evaluar:
UTILIZACIN DE
HERRAMIENTAS
TERICAS DE ANLISIS:
debe mostrarse el uso
correcto y adaptado a la
situacin especfica tratada
y/o sector bajo anlisis
ANLISIS DE DATOS: que
denote procesamiento de la
informacin recabada bajo
las tcnicas de investigacin
elegidas previamente. No
debe ser un corte y pegue.
Puntos
mximos
para el
criterio
Puntos
asignad
os al
TFG
10
10
(retroalimentacin cualitativa al alumno
en cuestiones de fondo y/o forma)
Es excelente el diagnstico que se

hace de los circuitos y sus debilidades
Debe lograrse un vnculo con

el objeto bajo estudio, que
muestre impactos.
Esta
etapa
debe
ser
fructfera, especfica al tema
tratado, que destaque el
aporte personalsimo del
autor del TFG; su lectura de
los hechos/datos con miras a
la deteccin de problemas
reales y oportunidades.
68
68

Conclusiones
diagnsticas: Aporte de
conclusiones diagnsticas
que
identifiquen
problemas concretos y
abordables, y que sirvan
de justificacin de la
propuesta de aplicacin
Uso de las herramientas

diagnsticas
pertinentes. Puede ser
FODA o puede utilizarse
otro tipo de herramienta
vlida para el caso y que
amerite su utilizacin.
Total obtenido por el

alumno
25
Captulo 6: Desarrollo de la propuesta de aplicacin

30 puntos
Aspecto a evaluar:
Puntos
mximos
para el
criterio
Puntos
asignado
s al TFG
10
forma)
Etapa estratgica:
Deben aparecer las
estrategias que el alumno
considerar en el desarrollo de
su propuesta de aplicacin.
Deben ser pertinentes y
adecuadas al problema a
resolver, y que den
cumplimiento a los objetivos
de la propuesta de
intervencin.
Etapa tctica:
Detalle de las acciones
sugeridas por el alumno para
ser implementadas. Debieran
contener:
metodologa
a
desarrollar, pasos ordenados,
Incluir en Anexos, todas las planillas

que deberan completarse en la
empresa.
68
68

responsables,
costos
por
accin/programa, plazos de
ejecucin,
indicadores
y
puntos de control, etc.
Etapa presupuestaria:
Detalle completo del costo de
la propuesta. Puede incluirse
flujo de fondo proyectado,
contribucin marginal de la
propuesta, etc.
10
Cronograma de actividades
Diagrama de Gantt:
El Gantt se refiere a actividades que

comenzarn en febrero 2015?
Detalle ordenado por tiempo,

sobre las acciones que se
proponen implementar en el
horizonte temporal elegido.
(No es el cronograma del
TFG, sino de los pasos que
tiene que llevar a cabo la
empresa para implementar su
proyecto de inversin).
Se debera fundamentar los valores

de costos y beneficios de la
implementacin.
Se debera explicar en cada punto

qu es lo que la empresa tiene que
hacer, cmo y quin ser el
responsable, para dejar completo el
Gantt con la explicacin de cada
tema.
Se debera completar la conclusin
para que se incluya en la misma las
propuestas, en lneas generales que
se hacen a la empresa.
23
Captulo 7: Bibliografa
5 puntos
Aspecto a evaluar:
Puntos
mximos
para el
criterio
Puntos
asignado
s al TFG
2,5
2,5
2,5
2,5
Adecuado
ordenamiento
bibliogrfico:
Deben aparecer por orden
alfabtico, segn Normas
APA, y estructurados ya
sean textos, artculos y/o
sitios Web
Bibliografa completa:
68
68

Debe aparecer todo el
material utilizado durante el
proceso de diseo del TFG.
alumno
Captulo 8: Anexos
5 puntos
Aspecto a evaluar:
Puntos
mximos
para el
criterio
Ordenamiento
adecuado
de anexos: por orden de
aparicin,
numerados
y
debidamente titulados
Contenido de anexos:

Poner ttulos a los anexos que faltan.
Deben aportar y/o

complementar los temas
tratados en el TFG; la
intencin de los mismos es
completar o ampliar la
informacin utilizada en el
desarrollo del TFG
alumno
Puntos
asignado
s al TFG
GENERALIDADES
ORTOGRAFA,
PUNTUACIN Y
REDACCIN:
Presenta un escrito sin faltas
de ortografa, con puntuacin
adecuada y buena
redaccin.
Sin
puntos
Utilizar formato justificado en todo el trabajo.
89
Total del trabajo
68
68

68
68

5° Franceschini,+Luciano+-+TFG.

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

5° Franceschini,+Luciano+-+TFG.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

CONTROL INTERNO PARA OBTENER MEJORES

BENEFICIOS DE LOS CIRCUITOS COMPRASPAGOS Y VENTAS-COBROS DE LA EMPRESA

Autor: Franceschini, Luciano Nicols.

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Control del sistema

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Disear un Sistema de Control Interno que permita mayor

Trabajo Final de Graduacin

Analizar cada uno de los procesos que se realizan actualmente

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

La evaluacin independiente, se refiere a ajena al ente. La

1.2 - Caractersticas de la Auditora

Es un sistema de control correctivo, del tipo retroalimentado: el

Es, en general, un control selectivo: no es necesario,

Es un control de secuencia abierta: el grupo de control no

Trabajo Final de Graduacin

1.3 - Clases de Auditora

1.3.1 - Auditora externa de Estados Contables

Objetivo (de la comunidad): que los EECC reflejen la realidad de

Caracterstica controlada: las transacciones y el patrimonio, en

Trabajo Final de Graduacin

Sensor (o sistema de medicin): la contabilidad, cuya salida son

Grupo de control: el Contador Pblico, que debe ser

Grupo activante: la comunidad, que a travs del informe conoce

La auditora externa de EECC para ser presentada a terceros

Comparar las transacciones y el patrimonio final registrado en

Comparar la valuacin y exposicin de los EECC con las que

1.3.2 - Auditora interna

Trabajo Final de Graduacin

Revisin de operaciones para verificar si concuerdan con las

Control de los activos

Revisin de las polticas y procedimientos para evaluar su

Revisin de la concordancia entre procedimientos contables y

Los elementos de este tipo de sistema de control son:

Caracterstica controlada: operaciones sobre los recursos

Sensor: conceptos bsicos de administracin, normas contables

Grupo de control: auditor interno. Acta en relacin de

Grupo activante: la direccin de la organizacin. (Lattuca, 2005)

1.3.3 - Auditora operativa

Trabajo Final de Graduacin

Auditora operativa: examina la gestin de un ente para

Auditora externa: emite opinin sobre la razonabilidad de la

Auditora interna: mede y evala la confiabilidad y eficacia de

1.4 - Condicin bsica para el ejercicio de la Auditora:

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

Trabajo Final de Graduacin

1.5 - Extensin de las incompatibilidades:

Retroalimentados: se realizan luego de que el desvo

Trabajo Final de Graduacin

Prealimentados: se detectan los desvos proyectados, por

2.2 - Elementos del control:

Cada control es un sistema en s mismo, pues es un conjunto de

Fuente: Antonio Lattuca y Cayetano Mora, informe rea de Auditora

Trabajo Final de Graduacin

2.3 - Independencia de un control: