Aspectos Generales y Teora sobre

LIDERAZGO

SEMANA 1

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

UNIDADUNO.SEMANAUNO.LECTURAN.1

Losgerentessonpersonasquehacenlascosasbien,loslderessonpersonasquehacenlas
cosascorrectas1.
WarrenBennis.

ASPECTOSGENERALESYTEORASOBRELIDERAZGO

Palabras clave: liderazgo, lder, eleadership, inteligencia emocional, rasgos, conducta,

situacinytransformacin.

Objetivosespecficos

Alterminarlalecturalosalumnosserncapacesde:

Definirconclaridadelconceptodeliderazgoylder
Identificarlosdiferentesenfoquesdelliderazgo
Analizar el liderazgo y la importancia de la inteligencia emocional al momento de
liderarunaempresa
Reconocer la importancia de liderar grupos que se encuentran geogrficamente
dispersosysuinteraccinsebasaenTic
Explicarelcarctertransformacionalquedebeprimarenlasrelacionesdeliderazgo.

Introduccin

El rol que cada gerente debe desempear en su lugar de trabajo es el de liderazgo. Los
administradoresamenudocometenelerroralsuponerquedebidoaquesonlosgerentes,
son tambin los lderes y que sus asociados los seguirn automticamente. En realidad, la
posicin indica el cargo no el liderazgo. Peter Northouse2define el liderazgo como un
proceso mediante el cual una persona influye en un grupo de personas para lograr un
objetivocomn.Paraserunlderefectivo,elgerentedebeinfluirensuscompaerosdeuna
manera positiva con el nimo de alcanzar los objetivos de la organizacin. Adems, el
enfoque de liderazgo transformacional puede ayudar a los gerentes en su transformacin
como lderes excepcionales. En este mdulo se trabajar el concepto de liderazgo y sus
diferentesenfoquesdeterminandoherramientasparasuaplicacin.

BENNIS,Warren.OnBecomingaleader.NuevaYork:WesleyPub,1994,p.264.
NORTHOUSE,PeterG.TeorayPrcticadeLiderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.

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Historiadelconceptodeliderazgo

Elliderazgonosepresentacomounconceptorecienteenlainteraccindelosindividuos.A
lolargodelahistoriaseevidenciaquedesdeelsurgimientodelhombreyenlamedidaen
quehatenidoquedominarsuentorno,surgelanecesidaddeasociarseconotrosindividuos
para lograr estos objetivos de dominacin. Al formarse grupos sociales, la relacin de
jerarquaaparece,disminuyenlosconflictosalinteriordelosgruposysegenerannormasde
comportamientoquefacilitanlainteraccin.

Desde la evolucin del ser humano surge la necesidad de establecer un

esquema de convivencia y de contar con una figura de autoridad que gue al
grupo y mantenga el orden. El concepto de liderazgo al igual que el
surgimientodelderes,haestadoasociadoalascaractersticassocioculturales
delasregionesyalasnecesidadesespecficasdelosgruposquelasconforman,
deacuerdoalapoca.SegnMeryemLeSaget,durantesiglos,hanconvivido
tresuniversosdeliderazgo,quereflejanloquehabaqueadmirar:elvalor,la
sabidurayelorden.Bassindicaqueldereshansidosmbolos,representantes
ymodelosparasusgentes.

Losprimerosregistrossobreeltemadeliderazgoestnpresentesenlosmitos
y leyendas que narran las hazaas de grandes hroes en el desarrollo de sus
sociedades. Confucio crea que los gobernantes solo podran ser grandes si
ellos mismos llevaban vidas ejemplares y se guiaban por principios morales.
Mao Tse deca que el sabio debe dejar que las cosas sigan su curso natural.
SiglosdespusNicolsMaquiavelodecaqueelgobernantedebapreocuparse
nicamentedelpoderyrodearseslodeaquellosquelegarantizarnelxito
ensusactuacionespolticas.Desdelaaparicindeestaobra(elprncipe1513)
Bassnosdicequelapalabralderarrastraunafuerteconnotacinoportunista
queaconsejamodificaropinionesycriteriossegnelinterlocutorquesetenga
que afrontar. Weber propone uno de los conceptos ms importantes en el
estudiodelliderazgo,relacionandodedominacinlegtima.Estosseclasifican
de acuerdo a la autoridad, al carcter tradicional y al carcter carismtico.
Sigmund Freud crea que la mayora de las personas tienen una fuerte
necesidad de autoridad a la cual puedan admirar, o que los domine y en
ocasiones hasta los maltrate. La evolucin del liderazgo tambin ha sido
influenciadaporacontecimientosquesonhitosenlahistoriadelahumanidad.
El lder se convirti en aquel que sobresale de lo comn. Solo cuentan, sus
actos,sucomportamiento,lapercepcinquesetienedel.Deestamanera,el
nuevo poder popular, permite el surgimiento de lderes que luchan por
intereses de la masa. En la actualidad, con los cambios vertiginosos, las crisis
sociales, polticas y econmicas a nivel mundial, los acelerados procesos de

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globalizacin, se fortalece an ms la necesidad de estudiar el tema de

liderazgoenlagerencia3.

Origen del trmino: El liderazgo existe desde la creacin de estructuras

sociales en diferentes especies vivas, su denominacin es relativamente
recienteenlahistoriadelhombre,asociadoaconductassociales.ElDiccionario
Carrogigio de la Lengua Espaola define Liderazgo a travs del trmino
Lideratocomolacondicindelderoejercicioensusactividades.ElDiccionario
de la lengua espaola, lo define como la situacin de superioridad en que se
hallaunaempresa,unproductoounsectoreconmico,dentrodeunmbito.
ElDiccionariodelaCienciasdelaEducacindescribeLiderazgocomolafuncin
realizada dentro de un grupo por el lder. Hay tres tipos de liderazgo:
autoritario, laissez faire y democrtico. Otras definiciones etimolgicas del
Liderazgo, se encuentran que es un vocablo ingls, leadership, cuya raz, to
lead, que significa indicar el camino, dirigir, mandar, conducir. Lder es el que
mandaoconduceenperfectoparalelogramaticalylgicoconcaudillo,con
elitalianoDuceoelalemnFuhrer.H.GerthyC.W.Mills,definenqueliderazgo
eslarelacinquehayentreellderyelseguidor,enlacualellderinfluyems
deloqueesinfluido;acausadellder,losseguidoresactanosientenenforma
diferentedeloqueocurrirasinl.

Desdeunaperspectivaantropolgicacultural,elliderazgoesentendidodeuna
manera distinta. Hay personas concretas que heredan el liderazgo; o bien
accedealliderazgounapersonadesignadascomolderdebidoasudestrezao
magnanimidad en algn campo. Suelen sealarse como caracterstica de este
tipodelder:suintervencinpacificadoraentrelosmiembrosdesucomunidad,
sugenerosidadredistributivadebienesysucapacidadoratoria.

ElvocabloLdertienevariossignificadosensulenguaoriginalqueeselingls.
SegnelDiccionarioWebstersNewUniversalleadershipes:

Laposicinofuncindeunlder
Habilidadparaliderar
Unactooinstanciadedireccin
Lderes de un grupo. Se destaca el rol de direccin o de estar al frente de un
grupo.

Losdiferentesautoreseinvestigadoresquehanescritosobreliderazgo,nose
han puesto de acuerdo acerca de la connotacin especfica del trmino

PAZ,IlianayYEPESLPEZ,Gustavo.Liderazgo:Evolucinyconceptualizacin.Bogot:UniversidadExternadode
Colombia,2004,p.1117.

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liderazgo. Se refieren a ste, indistintamente, como una habilidad, cualidad,

proceso,ofuncinentreotrasmuchas.Sinembargo,sehapodidoverquese
refiere a aquella forma a travs de la cual alguien ejerce influencia sobre un
grupodepersonas,locualindicaqueesunfenmenosocial.Elliderazgoesun
proceso en el que un individuo influye en otros para comprometerse con la
bsquedadeobjetivoscomunes.Motta,PauloRoberto.,ensulibroLacienciay
el arte de ser dirigente, o como menciona Zaleznik, el liderazgo requiere
inevitablementedelusodelpoderinfinitoparainfluirenlospensamientosyen
lasaccionesdeotraspersonas4.
Los orgenes del liderazgo se han situado comnmente en el marco de las
pequeascomunidadesydelassectasreligiosas.Elproselitismoqueaparece
en la gnesis de los movimientos religiosos se inspira frecuentemente en
figuras profticas como la de Moiss, Mahoma, Jess o Calvino. "La
personalidad nica e irresistible que moviliza y arrastra a las masas hacia
nuevas metas y nuevos caminos de salvacin religiosa se convierte en
prototipo de liderazgo" (Seligman, 1975, p. 603). Al respecto MacFarland
analizacmoenelViejoTestamentoseencuentraelprototipodelparadigma
carismtico. En las relaciones de los judos con Moiss aparecen los tres
elementosdelosprocesospsicolgicosysociolgicosdeliderazgo:ellder,los
seguidoresylasituacindegrupo(MacFarland,1969,p.1606,175)5.

Liderazgo

Rejain y Phillips nos presentan la siguiente reflexin sobre liderazgo: El liderazgo viene
siendodesdetiempoinmemorialunapreocupacincentraldelateorasocialypoltica,ypor
tanto,objetodeestudioparadisciplinascomolaPsicologa,laSociologa,laCienciasocialesy
polticas6.

El liderazgo se presenta como la capacidad de influir en las personas para que estas
contribuyan al logro de los objetivos comunes, se manifiesta en la interaccin de los
individuosyensituacionesparticularesenlascualesintervienenprocesosdecomunicacin
asertiva. Cuando nos comunicamos de manera asertiva facilitamos al receptor la
comprensin del mensaje y ponemos a mediar la inteligencia y el respeto, mejorando las
relacioneshumanas.

4
5

Ibd.,p.1923.
ZABLUDOVSKYGina.Sociologaypoltica,eldebateclsicoycontemporneo.Mxico:Porra,2002,p.23.

REJAIN,M.,&PHILLIPS,K..Leadersandleadershipanappraisaloftheoryandresearch.Connecticut:Preager
wstport.1997.P.144.

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La comunicacin asertiva en manos de un buen lder, rompe las barreras generadas en las
relaciones jefesubalterno y dan paso a nuevas estructuras que facilitan el trabajo
colaborativo y los equipos de trabajo. Estas nuevas formas de relacionarse estimulan la
creatividad y generan sinergia al interior de las organizaciones vindose reflejado en la
productividadylarentabilidad.

El liderazgo como concepto normalmente se ha utilizado para referirse a los atributos

personalesquesobresalenenlosgrupossociales,escomnqueelconceptodeliderazgose
vinculea"dirigentes","guas"o"personalidadesinfluyentes"queactanenmovilizaciones
colectivasquebuscantransformacinsocial(profeta,hroecarismticoodemagogo).

Peter Northouse, en su libro Liderazgo: Teora y Prctica, 2. edicin, define el

liderazgocomo:"...Unprocesomedianteelcualunindividuoinfluyeenungrupo
depersonasparalograrunobjetivocomn".
Casares,defineelliderazgocomo:Elprocesodemoveraungrupoogruposde
personashaciaalgunadireccinatravsdemediosnocoercitivos.
Kinicki y Kreitner definen el liderazgo como Influir en los empleados para que
persiganvoluntariamentelosobjetivosorganizacionales
Robbins define el liderazgo como la capacidad de influir en un grupo para que
consigasusmetas
Hogan comenta que el liderazgo es la habilidad de construir y mantener un
equipodealtodesempeo.

Lder

Ellderesalguienqueacompaayguaenunrecorrido.Enlaactualidadesteconceptode
lderhasidorevaluado,supersonificacinesotra,yporsupuestootraessuconnotacinysu
aplicacin. El lder es quien conduce a otros. Sin embargo, es una definicin que no dice
mucho acerca de las implicaciones y propsitos de esa conduccin. De acuerdo con la
definicindeLarousse,Lder:(ing.Leader),tienelossiguientessignificados:

Dirigente,jefeoconductordeungruposocialopolticoodeotracolectividad.

Enunacompeticindeportiva,elquevaencabezadelacalificacin.

Empresa, grupo, producto, etc., que ocupa el primer lugar, un papel de primer
orden en determinado campo. Poltica. En los partidos polticos, persona
designada ejerce el poder en caso de ser elegido y en quien recae la funcin
directiva y de influencia en el partido. Por extensin. Persona que, por su
influenciaenunpartidopoltico,tienecapacidaddeconvocatoriaydeconduccin
aunquenoocupeuncargoinstitucional.

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Estadefinicinabarcaporlomenostresreasdistintascomolosonlapoltica,eldeporteyel
mundoempresarial.

Al revisar los diccionarios de anglicismos se encuentra un anlisis ms detallado y

discriminatoriosobrelasaceptacionesdeesetrmino,delassiguientesmanera:

Lder;Estevocablofonticamenteigualalasinglesleader,hatomadoyacartas
denaturalezaenelcastellanocultosinpermisodelaacademia.Lapalabrase
usa corrientemente de forma oral o escrita; tiene cierto matiz semntico que
no reproduce ningn trmino espaol. En nuestra lengua tenemos las voces
caudillo, jefe. Adalid, corifeo, cabeza, gua conductor, director, cacique y
cabecilla,peroningunadeellascorrespondeacabalidadalconceptodeleader.
Segn los lxicos ingleses, gobierna, orienta, gua, impulsa o inspira la
agrupacin humana. La palabra lder se usa en un sentido menos militar que
caudillo, menos altisonante que adalid, ms preciso que jefe y cabeza, mas
elevadoquecaciqueycabecilla.
Lder,enlaaceptacinquehatomadodelalenguainglesa,noeselquemanda.
Es tambin y quizs en mayor medida, el que orienta, marca rumbos, inspira
corrientes ideolgicas e impulsa a la accin, ms por la fuerza moral e
intelectualqueporotrascausas7.

Escomnqueelconceptodeldersevinculeconelde"hroe",enlamedidaenquesetrata
deunindividuocuyasaccionestienentalimpactosocialque"hacequesucedancosasquede
otra forma no hubieran sucedido". Desde esta perspectiva, hay un gran entrelazamiento
entrelasteorasdelarevolucinylasteorasdeliderazgoentantoqueambaspresuponen
unateoradelcambiosocial8.
James C. Hunter9nos presenta la paradoja del lder, donde muestra que para ganar
autoridadyrespeto,ademsdecomprometeralgrupohumanoconellogrodeunobjetivo,
elldertienequedarservicio,esdecir,serviralosdems,asugrupoquehadeconducir,y
no al revs. Esta reflexin del lder como persona que sirve es el punto de partida para
entendersuverdaderorol,ylosparadigmasqueellderdebedejaratrsparapoderconducir
alagentequeestasucargo.Elbuenlderodirigentesesacrifica,nobuscasupropiagloria;
practica la humildad, no es altivo; tiene disciplina; acta conforme a su visin de las

PAZG.YEPESL,Op,cit.,p2530.

FARLAND.Op.cit.,p.1745.

HUNTER,James.Laparadojadellder.Espaa:EdicionesUrano,1999.P.176.

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necesidades, mostrando sensibilidad, sabidura, determinacin y conocimiento; se maneja

condominiopropio,controldesusimpulsosypasiones.

Teorasyenfoquessobreliderazgo

El estudio sobre la literatura del liderazgo revela una serie evolutiva de escuelas de
pensamiento que han tratado de explicar los factores relacionados con el surgimiento del
liderazgo:

EnfoquesdelGranhombre
Enfoquedelosrasgos
Enfoquedelaconducta
Enfoquesituacional
Enfoquetransaccional
Enfoquetransformacin.

Mientras que las primeras teoras tienden a concentrarse sobre las caractersticas y
comportamientos de los lderes exitosos, algunas tratan de considerar el papel de los
seguidoresylanaturalezacontextualdeladireccin.

Enfoquesdelgranhombre

Aprincipiosdesiglo,irrumpiconfuerzalateoradelGranHombre:stadefiendeque
loslderesnacen,nosehacen;endefinitiva,quesonlosrasgosdelapersonalidad,yno
losvalores,losquecatapultanaloslderesalagrandeza.Estateorasehaarticuladode
diferentesmaneras.ThomasCarlyleescribisobrelosrasgosdehroescomoNapolen.
Carlylecreaquedebemosbuscaralhombremscapazysometernosalpornuestro
propiobien.MaquiavelodescribiladestrezaestratgicadesuPrncipe:stenonace
grande, pero posee el instinto, la destreza y las tcticas para ser eficaz en conseguir y
mantener el poder. En estas teoras, las cualidades innatas de los lderes constituyen el
factorprimordialdelliderazgo.Sinembargo,distadeestarclaroelporqulagentedesea
seguiralosgrandeshombres.

Enfoquedelosrasgos

Lasiguientetablamuestralosprincipalesrasgosdeliderazgoylashabilidades
identificadasporStogdill.

Tabla1.HabilidadesdeLiderazgoyrasgostomadodeStogdill,1974.

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Rasgos
Adaptablealassituaciones
Alertaalentornosocial
Ambiciosoyorientadaalograr
AsertivocooperativoDecisivoConfiable
Dominante(eldeseodeinfluirenlosdems)
Energtica(altoniveldeactividad)
PersistenteSegurodesmismo
Toleranciadelatensin
Dispuestoaasumirlaresponsabilidad
Habilidades
Clever(inteligente)
Conceptualmenteexpertos
Creativo
Diplomticosytacto
Dominiodelhabla
Conocimientosobrelatareadegrupo
Organizada(capacidadadministrativa)
Persuasivo
Habilidadessociales

Enfoquedelcomportamiento

Teora XY de Douglas McGregor. En la teora X, las personas lderes indican al grupo lo

que se espera de ellos, aportan a los miembros del grupo formacin, favorecen el
cumplimientodedeterminadaspautasdetrabajo,sehaceespecialatencinenlafigura
del jefe. En este sentido se piensa que los trabajadores solo actan por lo econmico,
dandoporhechounafaltaenelgrupodeiniciativaycooperacin.EnlateoraY,separte
dequeexisteunintersdelgrupoporlainiciativa,porcooperar.Enestetipoelliderazgo
seejercedemaneraparticipativayconsultiva.

Estudios de la Universidad de Ohio. (Ohio State University). La conducta de los lderes

debe seguir un doble camino: por un lado, orientar al personal y que esta orientacin
vayaencaminadahaciaeltrabajodiario.Deestosestudiosconcluyeronqueseproduca
una mayor satisfaccin en aquellos trabajadores hacia los que se prestaba una mayor
atencinporpartedellder.Ascomoenlamaneradellevaracaboelliderazgo.

GridGerencialdeBlackyMouton.ElaboradaporRobertBlakeyJaneMouton,establece
la rejilla del liderazgo basada en cinco estilos de liderazgo, en estos estilos se combina
tantoelintersdelaspersonascomoelintersdelaproduccin.Elquepodramosllamar
primerestilosecaracterizaporunintersescasoporelgrupoascomoporlaproduccin

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delaempresa.Es,portanto,unaadministracinpobre,dirigidaalesfuerzomnimopara
llevar a cabo el trabajo, preocupados por conservar al grupo. Un segundo estilo
caracterizadoporunelevadointerssobrelaspersonasybajointersenlaproduccin.
Enestesentidoporelhechodequeexistaunaaltapreocupacinporelgrupohaceque
elambienteseaptimo.Eltercerestilosecaracterizaporunaltointersenlaproduccin
mas no en el grupo. Es un estilo autoritario. El cuarto estilo busca el equilibrio en el
liderazgotantoenelplanoderelacinconelgrupocomoenlaproduccin.Porltimo,el
quintoestilosecaracterizaraporunaaltapreocupacintantoporelgrupocomoporel
trabajo.

Enfoquesituacionalodecontingencias

Enestegrupodeteorasseenglobantodasaqullasquesecentranenlascircunstancias
oelcontextodelliderazgo.Tuvieronsuapogeoalolargodeladcadadelossetenta,a
raz de la aportacin de Hersey y Blanchard. Estas teoras subrayan la naturaleza de la
tarea,elambienteexternoqueincluyefactoreshistricos,econmicosyculturales,as
como las caractersticas de los seguidores. Quien quiera ejercer como lder debe ser
capaz de captar con rapidez las peculiaridades de las diversas situaciones con que se
encuentreyseleccionarparacadaunaelestilodemandomsconveniente.Consiste,en
definitiva,entratardemaneradiferenteapersonasdistintasyencircunstanciasvariables.

10

TeorasdecontingenciasdeFiedler.Elxitodelliderazgodepende,porunlado,del
estilodellderydelasdemandasdelgrupooempresa.Noexiste,portanto,unestilo
nico,sinoqueelxitoseencuentraenaplicarelestiloadecuadoparaelgrupoenel
momentoadecuado.Sehacenecesarioas,conoceralgrupoyconbaseenelloaplicar
elestiloadecuado.

TeoraRutaMetadeEvansyHouse.a)Anteunacarenciadeseguridadensmismode
losseguidores,elestilodeliderazgodebeserdeapoyo,producirunincrementode
la seguridad a la hora de llevar a cabo las tareas, concluyendo en aumento de la
satisfaccin personal. b) Ante una falta de inters por el trabajo, debe realizarse un
estilo de liderazgo orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente
satisfactorioporalcanzarmetasaumentandolasatisfaccinlaboral.c)Anteobjetivos
ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser participativo, fomentar
las sugerencias y participacin, mayor satisfaccin. d) Ante una situacin de labores
ambiguas,elestilodeliderazgodebeserdirectivo,precisinalahoraderetribuciones,
mayorsatisfaccinlaboral.

TeoradeliderazgosituacionaldeHerseyyBlanchard.Sebasaenquelasactitudesde
liderazgodebenbasarseenlaactitudesqueseobservanenelgrupo,esdecir,enla
mayor o menor disposicin del grupo. Tendramos un comportamiento directivo: es

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en una sola direccin, el lder indica normas o tareas al grupo. Y tendramos un

comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y
todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposicin indica la
capacidadquetieneelgrupodeactuarantemetasexigentesperorealesdealcanzar,
relacionadoconlavoluntadeintersdelgrupo.

Enfoquetransaccional

Intercambioentreellderyelmiembro.Eselliderazgoquemotivaalossubordinadospor
medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo.
Cuandolossubordinadosporunapartesonmotivados,reconocidosyrecompensadoses
porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su
desempeoesbajo.SegnGordon,estateoranosecentraenelestilodeliderazgo,sino
enlarelacinentreloofrecidoalosseguidoresylosresultados.

La base del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre los
lderesysusseguidores.Elldertransaccionalreconocelasnecesidadesylosdeseosdelos
seguidores y, despus, explica con claridad cmo podrn satisfacer esas necesidades y
deseos,acambiodequecumplanlosobjetivosespecificadosparaquerealicenciertastareas.
Por tanto, los seguidores reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia
porqueelloscumplenconlastareas.

Loslderestransaccionalesseconcentranenelpresenteysonmuybuenospara
conseguir que la organizacin funcione sin problemas y con eficiencia. Son
excelentes en las funciones tradicionales de la administracin, como la
planeacinylapreparacindepresupuestos,ygeneralmenteseconcentranen
los aspectos impersonales del desempeo de los trabajos. El liderazgo
transaccionalpuedesermuyefectivo.Loslderesalexplicarconclaridadloque
esperandelosseguidores,aumentanlaconfianzaquestoslestienen.Adems,
el hecho de satisfacer las necesidades de los subalternos puede mejorar la
productividad y el estado de nimo. Sin embargo, como el liderazgo
transaccional implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes
transaccionalesconservanlaestabilidaddentrodelaorganizacin,enlugarde
propiciar el cambio. Es importante que todos los lderes cuenten con
habilidadestransaccionales.Sinembargo,enelmundodehoy,dondeelxito
empresarial muchas veces depende de los cambios continuos, los lderes
eficacestambinutilizanotroplanteamiento10.

10

STODGILL,R.PersonalFactorsAssociatedwithLeadership:ASurveyoftheLiterature.JournalofPsicology,
25,1994pp.3571.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

11

Enfoquetransformacional

El liderazgo transformacional es un proceso que cambia y transforma a los individuos. En

otras palabras, el liderazgo transformacional es la capacidad de hacer que la gente quiera
cambiar, mejorar, y ser conducido. Se trata de evaluar los motivos de los asociados, la
satisfaccin de sus necesidades, y la valoracin de ellos. Por lo tanto, un lder
transformacionalpuedehacerlaempresamsexitosa.

En el liderazgo transformacional inciden cuatro factores determinantes para superar las

expectativasdelaorganizacin.

Lainfluenciaidealizadadescribelosgerentesquesonmodelosejemplaresparalos

asociados.Gerentesconinfluenciaidealizadapuedeserdeconfianzayrespetopor
losasociadosparatomarbuenasdecisionesparalaorganizacin.
Motivacin inspiradoradescribelosgerentesquemotivanalosasociados,quese
comprometanalavisindelaorganizacin.Gerentesconunamotivacininspiradora
fomentarelespritudeequipoyfacilitanelcumplimientodelasmetasdeingresosy
decrecimientodelmercado.
La estimulacin intelectualdescribelosgerentesquefomentanlainnovacinyla
creatividadatravsdeunretoalascreenciasnormalesopuntosdevistadeungrupo.
Gerentes con la estimulacin intelectual se promueve el pensamiento crtico y
resolucindeproblemasparahacerlamejororganizacin.
Consideracinindividualdescribedirectivosqueactancomoentrenadoresy
asesoresdelosasociados.
La aplicacin de estos cuatro factores permite que se superen las expectativas de la
organizacin. En efecto, en el liderazgo transformacional los gerentes deben reunir los
componentesparallegararendimientomsalldelasexpectativas
Figura 1. Efecto aditivo del liderazgo transformacional. Tomado de NORTHOUSE, Peter.
Teorayprcticadelliderazgo.California:SagePublications,2001,p.456.

12

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El liderazgo transformacional abarca una amplia gama de aspectos relacionados con el

liderazgo.Convertirseenunefectivoldertransformacionalesunproceso.Estosignificaque
debehacerseunesfuerzoconscienteadoptarunestilodetransformacin.Deacuerdocon
Northouse,unldertransformacionaltienelassiguientescualidades:

permitealosseguidoreshacerloqueesmejorparalaorganizacin;
esunmodeloaseguirfuerte,convaloresaltos;
escuchatodoslospuntosdevistaparadesarrollarunespritudecooperacin;
creaunavisin,conpersonasdelaorganizacin;
actacomounagentedecambiodentrodelaorganizacinmedianteelestablecimiento
deunejemplodecmoiniciareimplementarelcambio;
ayudaalaorganizacinporfacilitaraotrosacontribuiralaorganizacin11.

Tabla2.Dimensionesdelliderazgotransformacionalytransaccional12.TomadodePALOMO,
Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.

Transaccional

Refuerzo
contingente
Direccinpor
excepcin

Transformacional

Laissezfaire
Carismtico

Consideracin
individualizada
Estimulacin
intelectual
Liderazgo
inspiracional

Proporcionarecompensasopromesasderecompensascomo
consecuenciadelaconsecucindelosobjetivosprevistos
Intervieneparadarretroalimentacinnegativa,crtica
constructivaoaccionesqueimpliquenmejorarparaquela
actividadfavorezcaelplanprevistoy,porende,selogrenlos
objetivosestablecidos.Dosformas:
Activa:ellderesperaaqueseproduzcanloserroreso
irregularidades,yentoncespropicialosajustesomodificaciones.
Pasiva:ellderintervieneslosiesnecesario,yslocuando
seproducendesviaciones.
Ellderseabstienedeguiar,eintervieneparaproporcionar
informacincuandoalguiendelaorganizacinselossolicita.
Destacanportenerunavisinclara;ganarseelrespetoyla
confianza;darseguridad;yprovocaridentificacinycompromiso
desuscolaboradores.
Prestanatencinacadaunodesuscolaboradoresdeforma
individualypersonal,ylesotorganresponsabilidadesdiferentes.
Anima,estimulaypropicialainnovacinycreatividaddesus
colaboradoresparalasolucindeproblemasyelplanteamiento
deestrategias.
Dannimoygeneranentusiasmomediantelageneracinde
altasexpectativasymodificandoactitudes/comportamientos.

11

NORTHOUSE,Op.Cit.,p.456.

12

PALOMO,Maria.LiderazgoyMotivacindeEquiposdeTrabajo.Madrid:ESIC.2008,p.42.

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13

Otrosenfoques
Teorarelacionaldelliderazgo

Se presenta como la interaccin entre el lder y sus seguidores, nos describe la forma de
relacionarse los individuos en los diferentes grupos de trabajo, cuando las relaciones son
clidasyafectivasseestableceunainteraccinbasadaenelrespeto,laconfianzayeldeseo
decolaboraractivamenteenellogrodelosobjetivos.

Eleadership

EsteconceptoinvolucralasTic(tecnologasdelainformacinylacomunicacin),ascomola
innovacin, dando paso a una nueva forma de relacin social, en la que desempean un
papelpreponderantelossistemasdeinformacin,estoselementosproducencambiosenlas
estructuras sociales, en la forma de comprender el mundo, en el comportamiento de los
individuos,ensuformadesentirypercibirlarealidadyensusactitudesfrentealosgruposy
organizacionesconloscualesinteractan.

Inteligenciaemocional

Queeslainteligenciaemocional?DanielGolemanalrespectonosdice:Eslacapacidadde
reconocer nuestros propios sentimientos, y los de los dems, de motivarnos y administrar
nuestrasemociones,ennosotrosmismosyennuestrasrelaciones13.

R. K. Cooper, y A. Sawaf nos presentan la inteligencia emocional como: La capacidad de

sentir,entenderyaplicareficazmenteelpoderylaagudezadelasemocionescomofuente
deenergahumana,informacin,conexineinfluencia14.

RobertK.CooperyAymanSawafexplicanloscuatroPilaresdelainteligencia
emocionalaplicadosalliderazgo.

Conocimientoemocional

Significaserlealyhonradoconsigomismo.Desarrollapoderpersonal,inclusive
conciencia de s mismo, gua interior, responsabilidad y conexin. Incluye
cuatroaspectos:

13

GOLEMAN,D.Emotionalintelligence.NewYork:BantamBooks,1995,p.30.

14

COOPER,R.K.ySawaf,A.Lainteligenciaemocionalaplicadaalliderazgoyalasorganizaciones.Bogot:
Norma,2005,p.14.

14

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Honestidad emocional: implica escuchar los sentimientos de la verdad

interna,reconocerloqueunosiente.
Energa emocional: mantener la energa interna, concentrarse an en
momentosdetensin,
Retroinformacin emocional: ser capaz de reconocer las emociones y
manejarlas.
Intuicinprctica:percibirlasoportunidadesyejercerunliderazgoemptico.

Aptitudemocional

Implica ser claro y llevarse bien para lograr inspirar a los dems, lograr
autenticidad,elasticidadyconstruirrelacionesdeconfianza.Seorientaa:
Presencia autntica: establecer dilogos genuinos con los dems sin
disimularlossentimientos,
Radiodeconfianza:influirenlaeficienciadelosequiposevitandosabotajes,
conductasdefensivas,etc.
Descontentoconstructivo:manejarelenojoenformaconstructiva,canalizar
elenojoytransformarloenenergacreadora.
Flexibilidadyrenovacin:aceptarerroresydisearestrategiasderenovacin.

Profundidademocional

Creacarctereinfluencia,avivasupotencial,integridadypropsito.Contiene:
Potencial nico y propsito: tomar conciencia de lo que cada uno quiere
lograr,deloquecadaunonecesita.
Compromiso:hacerpromesasycumplirlas,responsabilidadyconciencia.
Integridadaplicada:serautnticointernamenteyconlosdems.
influenciasinautoridad:establecerymantenerrelacionesconrespeto.

Alquimiaemocional

Permite presentir oportunidades, crear futuro, producir transformacin

situacional.Serefierea:
Flujointuitivo:evitarpercibiralosdemsatravsdelospropiossistemasde
creencias.
Cambiodetiemporeflexivo:dirigirlaintuicincreativayhacerlatransitardel
pasadoalfuturoydeallalpresente.
Creacin del futuro: asumir riesgos, animarse a transitar territorios
desconocidos.
Percepcindeoportunidad:aprenderapercibirlasdiferentesposibilidades15.

15

Ibid.,p.219.

[ LIDERAZGO Y PENSAMIENTO ESTRATGICO ]

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