Amliorer le contrle interne

Systme dinformation :
Maximiser le retour sur
investissement
LAURA FREDERICK, CONSULTANTE EN TI ET GESTION DU
CHANGEMENT, ECHANGE, LLC, (MARS 2002)
WWW.GLOBALECHANGE.COM

Les institutions de micronance investissent une part signicative de leurs

ressources nancires dans leur systme dinformation1 (SI), sous la forme
de dpenses salariales, de formation ou en achetant de la technologie. Avoir
accs des informations prcises et pertinentes permet la direction dorienter
linstitution dans la bonne direction et, ce titre, est fondamental. Cest ce
qui justie gnralement de raliser les investissements ncessaires. Sils
disposent des bonnes informations, les dirigeants de lIMF peuvent analyser en
profondeur leurs oprations, mieux allouer les ressources et agir de manire plus
proactive dans un environnement conomique et rglementaire dynamique2. Les
institutions de micronance disposant de ressources limites, il est important
pour elles de dterminer si elles retirent le prot maximum du systme
dinformation mis en place. Quel que soit le niveau dautomatisation atteint
bas, moyen ou lev, il est possible de dterminer les cots du systme et
ses bnces, pour ensuite valuer le niveau du retour sur investissement. Les
facteurs qui ont un impact particulirement important sur les bnces retirs
du systme incluent, notamment, lvaluation en continu des performances, la
formation du personnel et les valuations rgulires du systme.

1 Le systme dinformation inclut des individus, des processus, des politiques et des procdures,
ainsi que tous les outils (logiciels et hardware), qui permettent linstitution de collecter des
donnes et de produire des informations utiles. Dans cet article, lexpression systme
dinformation est utilise dans ce sens, qui dpasse le sens gnralement donn
au concept de systme dinformation de gestion.
2 Watereld, Chuck, and Ramsing, Nick, Management Information Systems for Micronance
Institutions: A Handbook Technical Tool Series No. 1, CGAP, February 1998.

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DIALOGUE, N34 juillet 2005

Cycle dlaboration des systmes et retour sur investissement

Face un environnement conomique et commercial en constante volution
et des clients dont les besoins changent rgulirement, les exigences des
IMF en matire dinformation doivent elles aussi voluer, pour coller
la ralit. Lvolution du systme, quelle soit planie ou non, base
sur des bouleversements importants ou des changements mineurs, est
connue sous le terme de cycle dlaboration des systmes. La cration de
toute organisation implique la mise en place dun systme permettant de
partager et dutiliser linformation. A partir de ce moment, les dirigeants
de linstitution peuvent guider lvolution du systme sur la base dune
approche mthodique. De nombreuses personnes pensent tort que le
cycle dlaboration des systmes se rsume par lachat et la mise en
oeuvre rgulire de nouveaux logiciels. En ralit, le concept peut tre mis
en uvre tout moment dans le processus de dveloppement du systme.
On considre gnralement que le cycle de vie dun systme se compose
de quatre tapes analyse, conception, slection (ou dveloppement) et
mise en oeuvre, auxquelles sajoute la prparation du projet et la gestion
en continu, destine sassurer que les performances correspondent aux
attentes.
Le cycle dlaboration intgre galement toute une srie dautres tapes,
qui exigent une attention et des ressources variables. Compte tenu des
efforts et des cots requis pour mener bien chacune des tapes, il
nest pas surprenant que certaines dentre elles, premire vue mineures,
soient parfois ngliges. Cest ce niveau que les IMF peuvent trouver
des opportunits de maximiser leur retour sur investissement. Parmi les
activits souvent ngliges, citons la dnition claire, ds le dbut du
processus, des performances attendues, la formation (insufsante ou
excluant certains bnciaires potentiels), ou encore lvaluation rgulire
de lensemble du systme.

Mesure des performances et gains de productivit

Ce nest quen tant concentr sur ses objectifs quun individu se ralise
pleinement. La mme chose peut tre dite pour une IMF qui souhaite
tirer le prot maximum de son systme dinformation (SI). Trop souvent,
les IMF utilisent des outils technologiques pour amliorer leur gestion de
linformation mais ne tirent pas assez prot de leur investissement. Le
manque de buts clairs et dobjectifs mesurables en matire de productivit
du personnel sont souvent la cause premire du problme.

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Maximiser le retour sur investissement
Pour mesurer leurs performances, les dirigeants dIMF doivent disposer de
deux types dinformation : objectifs long terme et points de rfrences
actuels dans le secteur. Chose surprenante, beaucoup dIMF ne possdent
pas dlments de comparaison. Les donnes sont peut-tre collectes mais
personne ne les value et nen assure le suivi, deux activits ncessaires
pour produire linformation dont a besoin linstitution. La premire tape
du cycle dlaboration du systme doit donc tre une valuation de vos
critres dvaluation de la productivit. Si vous ne disposez pas doutils
de mesure de performance, il nest pas utile de surcharger lorganisation
en dveloppant une centaine dindicateurs. Il suft den choisir entre 12
et 24 (en couvrant tous les dpartements) parmi ceux qui ont le plus
dintrt, compte tenu des buts que poursuit linstitution.
Que lIMF cherche optimiser son systme dinformation ou mettre en
oeuvre un nouveau logiciel qui rvolutionnera son fonctionnement, des
indicateurs de performance clairs doivent tre dnis ds le dbut du
processus. Nattendez pas den arriver ltape de la conception ou de
la slection pour ce faire, sous peine de provoquer dnormes difcults
au niveau de votre personnel ou de gaspiller vos forces. Lorsquon leur
pose la question, de nombreux dirigeants dIMF afrment vouloir obtenir
des informations meilleures, plus pertinentes ou diffrentes. Obtenir de
meilleures informations est un objectif valable, mais trop vague pour pouvoir
tre mesur. LIMF doit aller plus loin et se demander au terme du projet,
quoi ressemblera cette meilleure information ? . Elle doit galement
quantier lobjectif poursuivi. A titre dexemple, disposer dinformations
plus pertinentes peut signier disposer dun rapport chaque semaine
ou une semaine sur deux, au lieu dune fois par mois. Un indicateur de
productivit peut tre laugmentation du nombre de transactions quun
agent peut traiter chaque jour, pour passer par exemple de 50 75. Un
autre indicateur de productivit est le temps ncessaire pour approuver
et dcaisser un prt. Si cette dure est actuellement de 7 jours, votre
objectif pourra tre de la rduire 4 jours.
Noubliez pas que des variations mme minimes des indicateurs de
productivit, la hausse comme la baisse, peuvent avoir un impact
conomique important pour lIMF. Des amliorations mineures dans de
nombreux domaines peuvent donner lieu une rduction consquente des
cots et amliorer fortement le service la clientle. Une fois dtermins
les objectifs, une mthode et un calendrier doivent tre tablis pour
assurer le suivi. Seuls les indicateurs examins rgulirement reoivent
lattention ncessaire, tant de la part du personnel que de la direction.
Comme dj indiqu, le suivi des indicateurs ne doit pas reprsenter un
fardeau pour linstitution.

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Formation du personnel
Le second facteur dont il faut tenir compte lorsque lon souhaite amliorer la
rentabilit dun systme dinformation est la formation des utilisateurs. Si ceuxci nont pas t sufsamment forms lutilisation dun logiciel, par exemple, le
systme tout entier peut en tre fortement affect. La formation peut apparatre
comme un poste de dpense important dans la mise en oeuvre du systme,
mais peut en ralit tre une source dconomie long terme en amliorant
la productivit du personnel. La formation peut galement donner lieu des
rsultats moins concrets, comme un meilleur accueil du systme et une volution
de la culture dentreprise et de lorganisation de lIMF. Elle permet de tracer la
voie que pourra suivre le processus de transformation de lorganisation et sert
dactivit-tampon, en permettant aux employs de shabituer aux changements
et au nouveau logiciel.
La rsistance au changement est gnralement due la peur que peuvent
ressentir les employs de commettre des erreurs, dendommager les ordinateurs
ou les donnes, dtre le/la seul(e) ne pas comprendre, de perdre son emploi
ou son utilit. Automatiser les procdures est souvent un moyen de librer les
employs de tches rptitives pour quils puissent se charger dactivits ayant
une valeur ajoute plus grande pour lIMF. Toute automatisation implique par
consquent une volution du rle des employs. Dnir les nouveaux rles et
responsabilits et en informer clairement les intresss dans le cadre de la
formation aidera apaiser les craintes et gnrer un certain enthousiasme au
sein de linstitution.
La formation ne peut donc simplement porter sur le logiciel utiliser mais doit
plutt aider le personnel faire face au changement de manire positive. Elle
devient un outil qui permet de grer la fois les ractions motionnelles au
changement et les modications pratiques et de procdure qui sont ncessaires
pour mettre en phase les oprations et le nouveau logiciel. Il est important de ne
pas sous-estimer limpact que de tels changements, et la technologie en gnral,
auront sur la culture de votre organisation. Planier la manire dont seront
gres les ractions possibles au changement et fournir au personnel des outils
lui permettant daccepter les nouveauts et doublier le pass permettra non
seulement de raliser des conomies mais aussi de gnrer une certaine bonne
volont dans linstitution. De plus, cela permettra damliorer la capacit du
personnel accepter les invitables changements qui auront lieu dans lavenir.
Ce concept est connu sous le terme de capital-changement dune institution,
un capital que lIMF peut mobiliser tout moment et utiliser pour multiplier
lefcacit de ses initiatives.

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Maximiser le retour sur investissement
Le type et lampleur de la formation varieront en fonction des individus. Prparez
avec le formateur un plan de formation adapt aux besoins de votre institution.
Ceci implique bien sr que vous connaissiez les capacits que possde dj
votre personnel. En plus de la formation initiale, une formation continue doit
tre prvue, soit pour rafrachir certaines connaissances acquises ou activer des
comptences qui ne sont pas utilises. Ce type de cours incitera vos employs
se montrer plus curieux et les encouragera tenter dutiliser le systme plus
efcacement au quotidien. De ces multiples amliorations personnelles pourra
natre une efcacit institutionnelle accrue.

Suivi-valuation du systme
Le troisime facteur qui affecte le retour sur investissement est le suivi et
lvaluation du systme dinformation. Pour dterminer le niveau de succs du
nouveau systme, les objectifs de performance dnis lors de la phase initiale
doivent tre suivis, analyss et donner lieu une raction. La frquence du suivi
dpendra des indicateurs mais devra au minimum concider avec la frquence
de production des rapports nanciers et tre au minimum mensuelle. LIMF,
grce ses objectifs de performance, sera encourage tirer le maximum de
son systme dinformation. Si certains indicateurs ne sont pas bons, une analyse
sera ralise et des solutions mises en uvre pour rectier le tir. Le cycle de vie
du systme dinformation voluant constamment, les indicateurs de performance
devront eux aussi voluer, en phase avec la rvision des buts de linstitution et de
ses axes de travail.
Il faut donc non seulement mesurer la productivit mais galement procder
la rvision du systme dans son entiret (processus, politiques, rapports,
etc) pour essayer de maximiser lutilisation du logiciel. La premire valuation
denvergure doit tre ralise six mois aprs la n de la phase de mise en uvre,
et annuellement par la suite, pour assurer lalignement optimal des processus
avec le nouveau logiciel. De plus, la fonctionnalit et la capacit produire des
rapports doivent tre analyses pour dterminer ce qui est utilis ou non. Sur
cette base, il est alors possible de dcouvrir des opportunits dutiliser mieux le
logiciel ou linformation. Il est important que les procdures de rvision soient
intgres dans les cycles de planication de linstitution. Il est ainsi recommand
de raliser une rvision de routine un ou deux mois avant lexercice annuel de
planication stratgique et budgtaire.
Dautres valuations de la fonctionnalit du logiciel devront avoir lieu certains
moments cls, comme par exemple lorsque lon envisage le lancement dun
nouveau service ou produit nancier et quil faut dterminer comment on en

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DIALOGUE, N34 juillet 2005

assurera le suivi. De plus, les dirigeants ou le directeur de lIMF pourront, lors des
runions de lquipe de direction, faire des propositions pour amliorer lutilisation
du systme. Loptimisation du systme passe donc par des valuations de routine,
programmes, et des initiatives plus spciques. Le retour sur investissement
sera accru si lIMF amliore son systme de manire continue, en fonction de
lenvironnement professionnel en constante mutation qui est le sien.
Les institutions de micronance doivent sans cesse se rinventer, adapter leurs
pratiques oprationnelles et leur infrastructure organisationnelle, pour rester
efcaces dans des environnements conomiques et rglementaires changeants.
Disposer dun systme dinformation capable de rpondre aux besoins en
information de lIMF est indispensable. Il est par consquent impratif daccorder
toute lattention requise la conception et la gestion dun tel systme, cest-dire au cycle dlaboration du systme. LIMF maximisera son investissement
en identiant des objectifs de performance clairs et mesurables, en formant
sufsamment les utilisateurs et en valuant rgulirement lensemble du systme.
De tels efforts ont un impact non seulement au niveau du retour nancier pour
lIMF mais garantissent galement la direction de disposer dune information
de qualit au moment o celle-ci se rvle indispensable.

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