2013 Act Es Mons

31
Universit
dt
de lAudit Social
De laudit social lauditde

la responsabilit sociale:
la RSE, renouveau pour la
GRH?
29 et 30 aot 2013
Universit de Mons (Belgique)
diteurs scientifiques
Claire DUPONT
Romina GIULIANO
Jean-Marie PERETTI
Avant-Propos
AVANT PROPOS
DE LAUDIT SOCIAL A LAUDIT DE LA RESPONSABILITE SOCIALE :
LA RSE, RENOUVEAU POUR LA GRH ?
Thme rcurrent dans les discours et les pratiques des entreprises depuis quelques
annes, la responsabilit sociale des entreprises (RSE) conduit les entreprises sinvestir
pleinement dans la gestion de leur capital humain et tenter dinnover dans leurs relations
avec les salaris, au-del du cadre rglementaire, et lensemble des parties prenantes. Si
certaines recherches laissent penser que la dimension sociale de la RSE est indissociable de la
gestion des ressources humaines (GRH), quen est-il dans la ralit ? Quels sont les
changements concernant la situation dun salari travaillant dans une entreprise socialement
responsable par rapport celle dun salari qui travaille dans une entreprise qui lest moins ?
Est-il plus motiv, plus impliqu, plus engag ? La RSE reprsente-t-elle une relle volution
dans le domaine de la GRH ou ne sagit-il que dun simple effet de mode se limitant aux
discours des entreprises ?
En dautres termes, lauditeur social est-il capable daider lentreprise mesurer les
consquences du passage de la GRH traditionnelle la GRH lheure de la RSE ? Comment
tre sr que les entreprises se comportent rellement en tant quacteur responsable ? Plus
prcisment, peut-on entrevoir des relations dinfluence entre la responsabilit sociale des
entreprises et leur gestion des ressources humaines ? En quoi la RSE pourrait-elle modifier la
conception de lentreprise quant la manire de grer ses ressources humaines ? La RSE
prsage-t-elle de larrive dun nouveau paradigme dans le domaine de la GRH ? Les
fonctions RH actuelles et futures doivent-elles sinscrire dans le courant de la RSE ? Quel est
le rle du DRH en matire de RSE ?
LIAS a donc choisi pour sa 31me universit dt de laudit social dinviter les
enseignants, chercheurs et praticiens proposer et prsenter des contributions empiriques ou
thoriques explorant lvolution du domaine de laudit social vers laudit de la responsabilit
sociale et les interactions entre les domaines de la responsabilit sociale et de la GRH.
Les universits organises par lIAS ont en effet pour objectif dalimenter la rflexion
des chercheurs et des praticiens sur les enjeux mergents du management et dapprofondir les
apports de laudit social. Elles prsentent les regards croiss des auditeurs sociaux, des
praticiens RH, des reprsentants des salaris, des dirigeants et des diverses parties prenantes
sur les grands thmes de lactualit sociale. Aujourdhui, la RSE gnre un renouveau
ncessaire pour la GRH.
LIAS, dans le cadre de sa mission dchanges et de promotion de laudit du social et
de la Responsabilit socitale a organis, depuis sa cration en 1982, 46 universits de lAudit
social avec les 30 universits dt qui se sont droules Aix en Provence, Paris, Toulouse,
Bordeaux, Lille, Luxembourg, Marseille, Poitiers, Saint tienne, Pau, Montpellier et Dijon,
les 15 universits de printemps et en 2012 la premire Universit dautomne Kinshasa en
Rpublique dmocratique du Congo. Plus de 1550 communications ont t prsentes et
publies. Plus de 2000 interventions ont enrichi les dbats qui ont runi plus de 6 000
auditeurs dans 9 pays et 23 villes. Cette 31me universit dt est donc la 47me universit
31me Universit dEt IAS Mons 2013
1
Avant-Propos
consacre lAudit du Social et de la responsabilit socitale. Nous aurons questionner

lvolution de lAudit Social vers un audit de la RSE.
Les thmes abords par les diffrentes communications rassembles dans ces actes
sont divers et illustrent la varit des apports des auditeurs sociaux pour le progrs du
management des ressources humaines et lvolution de la fonction RH en fonction RHRS
(ressources humaines et responsabilit socitale). Ils portent en particulier sur :
- Limpact de la RSE sur les objectifs de la fonction RH
- Les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
- Linfluence de la RSE sur lorganisation du travail
- Les pratiques de GRH qualifies de socialement responsables
- Lvolution de laudit social face la RSE
- Limpact de la RSE sur les performances sociales/financires de lentreprise
- Laudit du bnvolat dans lentreprise socialement responsable
- Lenqute dopinion et laudit du climat social adapt la RSE
- Limpact de la norme ISO 26 000 sur la GRH et le rle de lauditeur social
- Le rle du chef dentreprise dans ladoption de la RSE dans la PME et la TPE
Analyse de cas et/ou de diffrentes situations de gestion faisant le lien entre la thorie et la
pratique, approches quantitative/qualitative de pratiques de GRH socialement responsables,
propositions daxes, voire de mesures concrtes de contribution une meilleure
comprhension des liens possibles entre RSE et GRH, nouvelles approches de la GRH
socialement responsable, sont autant de rflexions qui animeront la 31me Universit dt de
lIAS Mons. Le cadre exceptionnel de la ville de Mons, capitale europenne de la culture en
2015, de son Universit et de la Facult Warocqu dEconomie et Gestion qui nous accueille,
nous invite dbattre autour dune thmatique forts enjeux.
Pendant ce temps fort, il nous sera donn de poser des questions, de mettre en
vidence des tensions, dnoncer des paradoxes, dvoquer des dilemmes, douvrir des
perspectives sur des sujets dactualit que sont la mise en uvre dun management
socialement responsable.
Cette 31me universit dt de lIAS nous promet des dbats riches et constructifs,
articulant concepts, thories et pratiques de laudit social et du management. Cette dition
organise en partenariat avec lInstitut de recherche humanOrg de lUniversit de Mons
bnficie du concours de lANDRH et des Associations RH europennes, africaines et du
Moyen Orient, des Instituts Nationaux dAudit Social (Russie, France, Algrie, Tunisie,
Luxembourg, Sngal, Belgique, Qubec, Liban).
Les communications rassembles dans ces actes sont nombreuses, diverses et de

qualit. Elles refltent la diversit des travaux actuels sur lapport de laudit social, de laudit
des ressources humaines et de laudit de la responsabilit sociale dans des contextes divers.

2
Avant-Propos
Ces actes nauraient pu tre raliss sans lappui des associations acadmiques
partenaires et en particulier de lAGRH et de son prsident, le professeur Jean-Michel
PLANE, de lADERSE et de sa prsidente, Vronique ZARDET, de lacadmie de lEthique
et de son prsident Herv LAINE, du RIODD, de lacadmie des sciences de management de
Paris, ASMP, de lISEOR et la forte implication des membres du comit scientifique qui ont
accept de lire et valuer les communications reues et permis de slectionner et, aprs
corrections ventuelles, de publier ces 37 contributions.
Merci tous les membres du comit scientifique, son prsident, le professeur

Jacques IGALENS, directeur gnral de Toulouse Business School et Alain AKANNI,
David AUTISSIER, Nehm AZOURY, Olivier BACHELARD, Nicole BARTHE, Elie
BASBOUS, Adnane BELOUT, Leila BENRAISS, Chafik BENTALEB, Charles-Henri
BESSEYRE DES HORTS, Marc BONNET, Frank BOURNOIS, Luc BOYER, Martine
BRASSEUR, Franck BRILLET, Christiane BUGHIN, Adriana BURLEA-SHCIOPERU,
Stphanie CARPENTIER, Didier CAZAL, Jean-Luc CERDIN, Annie CORNET, Fernando
CUEVAS, Eric DAVOINE, Franoise De BRY, Anne Marie De VAIVRE, Richard
DELAYE, Simon DOLAN, Claire DUPONT, Michelle DUPORT, Franoise
DUPUICH,.Jean-Yves DUYCK, Omar EL AMILI, Mohamed ENNACEUR, Christophe
ESTAY,.Perrine FERAUGE, Yacine FOUDAD, Soufyane FRIMOUSSE, Anne Marie
FRAY, Romina GIULIANO, Christian GOUX, Roger-Pierre HERMONT, Abdelilah
JENNANE, Michel JORAS, Assya KYIAT, Marc LABIE, Herv LAINE, Hubert LANDIER,
Michel LEBERRE, Erick LEROUX, Pierre LOUART, Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK,
Benot MAHY, Mohamed MATMATI, Malik MEBARKI, Samuel MERCIER, Patrick
MICHELETTI, Nathalie MONTARGOT,.Joan MUNDET HIERN, Hadj NEKKA, JeanMarie PERETTI, Jean-Michel PLANE, Youri POPOV, Stphane RENAUD, Alain ROGER,
Henri SAVALL, Aline SCOUARNEC, Franois SILVA, Jean-Paul TCHANKAM, Brahim
TEMSEMANI, Maurice THEVENET, Odile UZAN, Marc VALAX, Delphine VAN
HOOREBEKE, Eric VATTEVILLE, Mlanie VOLRAL, Shiwei WU, Zahir YANAT,
Vronique ZARDET
Nous tenons aussi remercier trs sincrement lUniversit de Mons, lAcadmie
universitaire Wallonie-Bruxelles ainsi que le F.R.S-FNRS (Fonds de la recherche
scientifique) pour leur soutien dans lorganisation de cette 31me Universit dt. Nous
saluons galement laide trs efficace apporte par lquipe de lExtension, et
particulirement par Fanny LALLEMAND, dans lorganisation pratique de cet vnement.
Enfin, nous remercions nos collgues montois du comit scientifique pour les partages dides
et de suggestions quant au bon droulement de cette 31me Universit dt.
Le bureau de lIAS sest galement fortement impliqu dans la prparation de cette
manifestation. Que tous ses membres soient ici remercis et tout particulirement Louis
FORGET, son secrtaire Gnral, Genevive BURKE, responsable du comit dorganisation,
Roger Pierre HERMONT, son trsorier et Catherine TARDIF, trsorier adjoint.

3
Avant-Propos
Lappui de lESSEC Business School et lefficacit souriante de Christiane DESHAIS ont eu

un rle dterminant dans la publication de ces actes et nous lui exprimons ici toute notre
gratitude.
Enfin, merci tous les contributeurs pour lintrt port cette manifestation et pour le
partage de leurs recherches travers la communaut acadmique et professionnelle.
Claire DUPONT
Charge de cours lUniversit de Mons
Institut de recherche HumanOrg
Romina GIULANO
Assistante lUniversit de Mons
Institut de recherche HumanOrg
Jean Marie PERETTI
Prsident de lIAS
Professeur lESSEC Business School et lUniversit de Corse
Professeur titulaire de la chaire ESSEC du Changement
Rdacteur en chef de la revue Question(s) de management

4
Sommaire
SOMMAIRE
AVANT PROPOS ..................................................................................................................................................................................1
SOMMAIRE.............................................................................................................................................................................................5
LES AUTEURS..................................................................................................................................................................................... 15
RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES: PARADOXE
DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME.................................................................................................................. 17
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................................................... 17
Sylvie SCOYEZ.................................................................................................................................................... 17
1. Introduction ............................................................................................................................................. 17
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises ......................................................................... 18
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise ......................... 19
4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de petite entreprise
..................................................................................................................................................................... 21
5. Conclusion ............................................................................................................................................... 24
6. Bibliographie ............................................................................................................................................ 24
LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX, VERS UNE MUTATION DES

RELATIONS DE TRAVAIL ET DES MODES DE GRH? .......................................................................................... 27
Sabrina ALZAIS .................................................................................................................................................. 27
Thomas LE GALL ............................................................................................................................................... 27
1. Le contrle judiciaire des mesures de gestion des risques psychosociaux : lexemple de la jurisprudence
SAS Fnac....................................................................................................................................................... 28
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques Psychosociaux. .................... 32
3. De lexigence de prise en compte du travail rel .................................................................................... 38
Bibliographie ................................................................................................................................................ 38
LANALYSE DU DISCOURS DES DIRIGEANTS DECOLE DE COMMERCE SUR

LINTERIORISATION DES NORMES................................................................................................................................. 41
Olivier BACHELARD ........................................................................................................................................... 41
Guillaume HERVET ............................................................................................................................................ 41
1. Introduction ............................................................................................................................................. 41
2. Contexte et revue de la littrature .......................................................................................................... 41
3. Mthodologie et analyse ......................................................................................................................... 46
4. Discussion et interprtation .................................................................................................................... 51
5. Conclusion et limites................................................................................................................................ 53
DIVERSITE DE GENRE DANS LES ORGANES DE DIRECTION DES GRANDES ENTREPRISES

BELGES : QUELLE INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ?.......................................................................... 57
Jonathan BAUWERAERTS ................................................................................................................................. 57
Olivier COLOT.................................................................................................................................................... 57
Claire DUPONT ................................................................................................................................................. 57
Romina GIULIANO ............................................................................................................................................ 57
Nadge HENRY ................................................................................................................................................. 57
1. Introduction ............................................................................................................................................. 57
2. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil dadministration ......................... 58
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction ................................ 60
4. Hypothses de recherche ........................................................................................................................ 61
5. Mthodologie .......................................................................................................................................... 62
6. Rsultats .................................................................................................................................................. 65
31me Universit dEt Mons 2013

5
Sommaire
7. Conclusion ............................................................................................................................................... 69
8. Bibliographie ............................................................................................................................................ 70
LEFFET DE LA RSE INTERNE SUR LENGAGEMENT AFFECTIF DES CADRES DANS LE

SECTEUR DES HAUTES TECHNOLOGIES EN TUNISIE..................................................................................... 75
Manel BEN ABDELKRIM .................................................................................................................................... 75
1. Introduction ............................................................................................................................................. 75
2. Revue de la littrature et prsentation du modle : ............................................................................... 76
3. Dmarche mthodologique: .................................................................................................................... 81
4. Conclusion ............................................................................................................................................... 85
5. Bibliographie ............................................................................................................................................ 86
EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORD-AMERICAINES : UNE

ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG STATS 2011............................................................. 89
Sami BEN LARBI ................................................................................................................................................ 89
Alain LACROUX ................................................................................................................................................. 89
Philippe LUU ..................................................................................................................................................... 89
1. Introduction ............................................................................................................................................. 89
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction dune typologie ... 91
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse comparative ........ 94
4. Conclusion, limites de ltude et perspectives de recherches............................................................... 101
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 102
6. Annexes (3 tableaux) ............................................................................................................................. 106
LA RSE : PRATIQUES ORGANISATIONNELLES OU DISCOURS QUI PERDURE ...........................109

Amel BOUDERBALA ........................................................................................................................................ 109
Adnane MALEK ............................................................................................................................................... 109
1. Introduction : ........................................................................................................................................ 109
2. La gense de la RSE : ............................................................................................................................. 110
3. Les Concepts connexes la RSE : ........................................................................................................... 111
4. La perception et lappropriation de la RSE : .......................................................................................... 112
5. Le contrat psychologique :..................................................................................................................... 115
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :............................................................................. 116
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas : ......................................................... 117
8. Rsultats et Discussions : ....................................................................................................................... 119
9. Conclusion : ........................................................................................................................................... 123
10. Bibliographie ........................................................................................................................................ 124
LES PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET LES CONTRATS PSYCHOLOGIQUES

AU SEIN DUNE ENTREPRISE DE TRAVAIL TEMPORAIRE: PROPOSITION DUNE GRILLE
DE DIAGNOSTIC DES PRATIQUES EN GRH..............................................................................................................129
Olivier BRAUN ................................................................................................................................................. 129
1. Introduction ........................................................................................................................................... 129
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises ............................................................. 130
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale .................................................. 133
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse ........................................................................ 135
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 139
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 139
REFLEXIVITE COLLECTIVE ET ENDOGENEISATION DU CHANGEMENT DANS LE

PORTAGE DUNE POLITIQUE TRANSFORMATIVE PRO-DIVERSITE.................................................143
Maria Giuseppina BRUNA .............................................................................................................................. 143
1. Fondements et piliers dune dynamique diversit................................................................................. 144

6
Sommaire
2. Le portage dune politique de diversit comme processus de changement organisationnel :

phnomnologie et jeux dacteurs ............................................................................................................ 146
3. Stimuler la rflexivit collective comme levier de transformation des pratiques RH ........................... 151
4. Endogniser la politique diversit : croyance organisationnelle et routines innovatrices ? ......... 156
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 162
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 162
AUDIT DE LA SANTE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL: POUR EN FINIR AVEC LE STRESS

ET VERS UN MODELE INTEGRATEUR DE DIAGNOSTIC..............................................................................167
Luc BRUNET .................................................................................................................................................... 167
Andr SAVOIE ................................................................................................................................................. 167
1. Du diagnostic aux statistiques ............................................................................................................... 167
2. De la dfinition du stress ....................................................................................................................... 168
3. Le stress comme concept fourre-tout ................................................................................................... 168
4. Modle danalyse du stress ................................................................................................................... 169
5. Vers une actualisation de la mesure du stress : la sant psychologique au travail ............................... 171
6. Un audit dynamique de la sant psychologique .................................................................................... 171
7. Conclusion ............................................................................................................................................. 176
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 176
137 ACTIONS CONCRETES EN RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE .......................179

Patrice CAILLEBA ............................................................................................................................................ 179
Fernando CUEVAS ........................................................................................................................................... 179
1. Introduction ........................................................................................................................................... 179
2. La responsabilit sociale de lentreprise. .............................................................................................. 181
3. La responsabilit socitale de lentreprise. ........................................................................................... 183
4. Le Dveloppement Durable. .................................................................................................................. 189
5. Actions transversales aux trois domaines. ............................................................................................ 190
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 192
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 193
8. Sites internet visits............................................................................................................................... 193
EN QUOI LES REPRESENTATIONS SOCIALES PEUVENT ETRE UTILES A LAUDITEUR

SOCIAL ? REVUE DE LITTERATURE DES METHODOLOGIES APPLICABLES.............................195
Patrice CAILLEBA ............................................................................................................................................ 195
Frdric DOSQUET .......................................................................................................................................... 195
1. Le concept des reprsentations sociales, utile pour lauditeur social ................................................... 195
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation ....................................................... 196
3. Revue de littrature des diffrentes mthodes danalyse des reprsentations sociales ...................... 198
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 203
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 203
PLAIDOYER POUR LADOPTION DUNE METHODOLOGIE ETHNOSOCIOLOGIQUE DANS

LAUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES RESPONSABLES DES ETABLISSEMENTS
PUBLICS PLACES SOUS LA TUTELLE DE LETAT. .............................................................................................205
Stphanie CARPENTIER ................................................................................................................................... 205
1. Lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et socitale ................................. 205
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires ..................... 207
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques managriales
responsables en cas de changement organisationnel ............................................................................... 211
4. Bibliographie .......................................................................................................................................... 214
RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES ET GESTION DE LA DIVERSITE AU

QUEBEC : PISTES DE REFLEXION SUR LE PASSAGE DE LA RHETORIQUE A LACTION ...217
7
Sommaire
ric CHAREST .................................................................................................................................................. 217

1. Introduction ........................................................................................................................................... 217
2. La gestion de la diversit ....................................................................................................................... 217
3. Responsabilit sociale des entreprises .................................................................................................. 220
4. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises .......................................................... 221
5. Mthodologie de recherche .................................................................................................................. 222
6. Discours sur la gestion de la diversit dans les entreprises prives qubcoises ................................. 224
7. Lutte aux discriminations et rhtorique de la gestion de la diversit : la RSE permet-elle une
rconciliation ? .......................................................................................................................................... 228
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 232
LE SUICIDE : LES LOURDES RESPONSABILITES ET LES CONSEQUENCES POUR

LEMPLOYEUR FRANAIS. LINTERET DUNE FONCTION RH SOCIALEMENT
RESPONSABLE................................................................................................................................................................................235
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................................................. 235
1. Les obligations et les responsabilits de lemployeur lgard de la scurit de ses salaris. ............. 235
2. La reconnaissance du suicide comme li au travail ............................................................................... 237
3. Les consquences de la reconnaissance du suicide comme accident du travail ................................... 239
4. Conclusion et recommandations .......................................................................................................... 241
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 241
6. Annexe 1 : Exemple de Document unique ............................................................................................ 242
PRATIQUES DE RSE SOCIALE DANS LES PME LIBANAISES : UNE PRISE DE CONSCIENCE.
......................................................................................................................................................................................................................243
Mireille CHIDIAC EL HAJJ................................................................................................................................. 243
1. Introduction ........................................................................................................................................... 243
2. La RSE, acte de profit ou acte paternaliste ? ....................................................................................... 243
3. Le cadre mthodologique de lenqute................................................................................................. 248
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 251
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 252
5. Annexe - Enqute ................................................................................................................................. 255
COMMENT DEPASSER LES DIFFICULTES DE MISE EN UVRE DUNE STRATEGIE RSE

DANS LES PME?..............................................................................................................................................................................257
Paul-Marc COLLIN........................................................................................................................................... 257
1. Introduction ........................................................................................................................................... 257
2. Dfinition de la RSE ............................................................................................................................... 257
3. Motivations des entreprises pour enclencher un processus de RSE ..................................................... 258
4. Mise en uvre de la stratgie RSE ........................................................................................................ 259
5. Prconisations ....................................................................................................................................... 262
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 264
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 264
Annexe 1 : Mthodologie .......................................................................................................................... 266
Annexe 2: Thmes du guide dentretien ................................................................................................... 266
QUAND LE BOULEVERSEMENT DU PARADIGME DOMINANT ENTRAINE LA RUPTURE DU

CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS LES ENTREPRISES DE CULTURE DE SERVICE
PUBLIC...................................................................................................................................................................................................267
Corinne DELPUECH ......................................................................................................................................... 267
1. Le cadre thorique ................................................................................................................................. 267
2. Mthodologie ........................................................................................................................................ 271
3. Rsultats ................................................................................................................................................ 272
4. Les restructurations permanentes ........................................................................................................ 273
5. Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est supprim .............. 274
8
Sommaire
6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale. ........................................... 274
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures. ............................................................ 275
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation manager-manag... 275
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march. ......................... 276
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes. ................................................ 277
11. Conclusion ........................................................................................................................................... 278
12. Bibliographie ........................................................................................................................................ 278
RESTRUCTURATIONS, RSE ET GOUVERNANCE RH : UN PARI IMPOSSIBLE ?...........................281

Anne-Marie DE VAIVRE................................................................................................................................... 281
Christian GOUX ............................................................................................................................................... 281
Jacques BOUVET ............................................................................................................................................. 281
1. Restructurations, mauvaise presse ... et aprs ? ou plutt et avant ? ................................................ 281
2. Et si on antportait le regard et laction sur les restructurations ? ....................................................... 282
3. Les outils et les mthodes dvelopps au niveau europen : analyser les risques et aussi les
opportunits, et prvoir ............................................................................................................................ 284
4. Les enjeux de gouvernance du capital humain dans les restructurations,dans un monde globalis en
transformation continue ........................................................................................................................... 285
5. Fluidit et prospective des comptences dans un monde en mutation rapide : Une responsabilit de
er
tous les acteurs, et au 1 chef de lemployeur, comme des travailleurs, bien au-del du concept d
employabilit ....................................................................................................................................... 286
6. Une optique RSE pour renouveler la dynamique des aptitudes et des comptences dans des univers
professionnels en profonde mutation ....................................................................................................... 287
7. Responsabilit sociale : tenir compte aussi des aptitudes. ................................................................... 292
LES CONTRE-TRANSFERTS : PRMICES DE RESSOURCES CIRCULATOIRES ET DUN

MANAGEMENT RESPONSABLE ?....................................................................................................................................293
Michelle DUPORT ........................................................................................................................................... 293
1. Introduction ........................................................................................................................................... 293
2. Transfert, diffusion, transmission ou circularit des connaissances : une question de terminologie
porteuse didologie ? ............................................................................................................................... 295
3. Conclusion ............................................................................................................................................. 303
4. Bibliographie .......................................................................................................................................... 304
LES COOPERATIVES DHUILE DARGANE : UNE PERSPECTIVE DE CREATION DE LA

VALEUR PARTENARIALE PAR LA DEMARCHE RSE.......................................................................................307
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................................................... 307
Soumia OMARI ............................................................................................................................................... 307
Manal EL ABBOUBI ......................................................................................................................................... 307
1. Introduction : ......................................................................................................................................... 307
2. Cadre conceptuel .................................................................................................................................. 308
3. La RSE en pratique dans les coopratives dArgane cosmtique .......................................................... 310
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 312
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 312
ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET LA PERFORMANCE FINANCIERE DES

INSTITUTIONS DE MICROFINANCE MAROCAINES (IMF): DONNEES DE PANEL .....................315
Lahcen EL KHARTI ........................................................................................................................................... 315
1. Introduction ........................................................................................................................................... 315
2. Revue de littrature ............................................................................................................................... 316
3. Mthodologie ........................................................................................................................................ 321
4. Rsultats et discussion ........................................................................................................................... 323
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 326
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 326
9
Sommaire
ANALYSE DE LAPPROPRIATION DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE DENTREPRISE

(RSE) PAR LE CROISEMENT DES PARTIES PRENANTES AVEC LE TRIPLE BOTTOM
LINE.LE CAS DUNE ENTREPRISE PUBLIQUE ALGERIENNE : LE GROUPE SONELGAZ
(SOCIETE NATIONALE DE LELECTRICITE ET DU GAZ)..............................................................................329
Yassine FOUDAD ............................................................................................................................................. 329
Anis Khallil KEDDACHE .................................................................................................................................... 329
1. Introduction : ......................................................................................................................................... 329
2. Cadre conceptuel : ................................................................................................................................. 329
3. Mthodologie de recherche : ................................................................................................................ 329
4. Rsultats et discussion : ......................................................................................................................... 330
5. Discussion gnrale des rsultats de la recherche : .............................................................................. 332
6. Conclusion : ........................................................................................................................................... 336
7. Bibliographie: ......................................................................................................................................... 337
8. Annexe N1 : Prsentation du terrain dtude : Le Groupe Sonelgaz.................................................... 338
UNE DIMENSION SOCIALEMENT RESPONSABLE : LE LEADERSHIP PUBLIC DES

COLLECTIVITES LOCALES..................................................................................................................................................341
Anne-Marie FRAY............................................................................................................................................ 341
Guilaine RICHEFORT ....................................................................................................................................... 341
1. Introduction ........................................................................................................................................... 341
2. La transformation des collectivits territoriales ................................................................................... 342
3. Le leadership comme rponse managriale des organisations ............................................................. 343
4. Une dfinition du leadership public construire ................................................................................. 344
5. Les leviers dun leadership efficace, durable et innovant ..................................................................... 346
6. Pour conclure ...................................................................................................................................... 350
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 351
RESPONSABILITE SOCIALE, RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE ...........................................................................................................................................................353
Olivier GAGNON ............................................................................................................................................. 353
Guy ARCAND ................................................................................................................................................... 353
1. Problmatique ....................................................................................................................................... 353
2. Revue de littrature ............................................................................................................................... 354
3. La dynamisation de la fonction ressources humaines ........................................................................... 355
4. La responsabilit sociale ........................................................................................................................ 356
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 361
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 362
EMPLOIS PRECAIRES ET PERFORMANCE FINANCIERE ...........................................................................365

Romina GIULIANO .......................................................................................................................................... 365
Benot MAHY .................................................................................................................................................. 365
Franois RYCX ................................................................................................................................................. 365
1. Introduction ........................................................................................................................................... 365
2. Thories et rsultats empiriques ........................................................................................................... 366
3. Emploi temporaire et rente : quels resultats pour laBelgique ? ............................................................ 370
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 373
5. Bibliogaphie ........................................................................................................................................... 373
PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET INVESTISSEURS INSTITUTIONNELS :

UNE CONCILIATION POSSIBLE ? .....................................................................................................................................377
Romina GIULIANO .......................................................................................................................................... 377
Carole MONACO ............................................................................................................................................. 377
1. Introduction ........................................................................................................................................... 377
10
Sommaire
2. Les investisseurs institutionnels : tat des lieux .................................................................................... 378

3. La finance et les investisseurs institutionnels socialement responsables ............................................. 380
4. Investissements et investisseurs socialement responsables : un tat des lieux ................................... 381
5. Etude exploratoire : Le Cas dEurazeo ................................................................................................... 384
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 392
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 393
ENTREPRISES ET DEVELOPPEMENT DURABLE : VERS UNE NOUVELLE FORME DE

RESPONSABILITE SOCIALE ?..............................................................................................................................................397
Adeline GOEMANS .......................................................................................................................................... 397
Jocelyne ROBERT ............................................................................................................................................ 397
1. Introduction ........................................................................................................................................... 397
2. Dfinitions et approches........................................................................................................................ 398
3. Le discours des entreprises.................................................................................................................... 400
4. La prise en compte des parties prenantes ............................................................................................. 404
5. Les mesures de responsabilit sociale au service des ressources humaines ? ...................................... 406
6. Limites ................................................................................................................................................... 407
7. Conclusion ............................................................................................................................................. 407
8. Bibliographie .......................................................................................................................................... 408
LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE ET LA GRH: QUELLES PERSPECTIVES

POUR LES ENTREPRISSES AU BENIN............................................................................................................................411
Mariette HOUNTON DOGNON ....................................................................................................................... 411
1. La responsabilit sociale au service dune gestion des ressources humaines performante. ................ 412
2. Mthodologie de recherche .................................................................................................................. 414
3. Prsentation des rsultats ..................................................................................................................... 415
Bibliographie .............................................................................................................................................. 418
LA CREATION DE VALEUR PARTAGEE : NOUVEAU CADRE DANALYSE DES

PARTENARIATS ENTREPRISES-ONG ?........................................................................................................................421
Pia IMBS ......................................................................................................................................................... 421
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................................................... 421
1. Ltude des partenariats entre entreprises et associations : cadrage thorique .................................. 421
2. Mthodologie de la recherche .............................................................................................................. 426
3. Lexprimentation de la Cration de Valeur Partage .......................................................................... 428
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 431
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 432
VALUER LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL (DP) : VERS UN AUDIT DE

LEPANOUISSEMENT AU TRAVAIL ?............................................................................................................................435
Franck JAOTOMBO ......................................................................................................................................... 435
1. Revue de la littrature ........................................................................................................................... 435
2. Les conceptions hdoniques ................................................................................................................. 436
3. Les conceptions eudmoniques ............................................................................................................ 436
4. Les concepts mixtes ............................................................................................................................... 438
5. Mthodologie ........................................................................................................................................ 439
6. Rsultats ................................................................................................................................................ 441
7. Discussion .............................................................................................................................................. 444
8. Conclusion ............................................................................................................................................. 446
9. Bibliographie .......................................................................................................................................... 447
Annexe 1 Questionnaires........................................................................................................................ 452
Annexe 2 Valeurs Manquantes ............................................................................................................... 457
Annexe 3 Description de la population................................................................................................... 458
Annexe 4 Items du modle de mesure du dveloppement personnel .................................................. 459
11
Sommaire
DE LA PERCEPTION DE LA RSE A LA TRADUCTION RH : ESSAI DE MODELISATION DU

CAS DES DIRIGEANTS DE LA PME. .................................................................................................................................461
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................................................ 461
Patrick MICHELETTI ........................................................................................................................................ 461
Jean-Paul TCHANKAM .................................................................................................................................... 461
Zahir YANAT.................................................................................................................................................... 461
1. Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des ressources ..................................... 463
2. Lecture de lenvironnement externe par la thorie des parties prenantes et la thorie noinstitutionnelle .......................................................................................................................................... 466
3. Conclusion ............................................................................................................................................. 474
4. Bibliographie ......................................................................................................................................... 474
RSE ET PRESTATAIRES DE VENTE : VERS LA NECESSITE DE PRATIQUER UN AUDIT

SOCIAL ?...............................................................................................................................................................................................477
Erick LEROUX .................................................................................................................................................. 477
1. Introduction ........................................................................................................................................... 477
2. Les enjeux de lthique au sein des forces de vente ............................................................................. 477
3. Les pistes envisageables damlioration du comportement du commercial en matire daudit de la RSE
................................................................................................................................................................... 482
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 485
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 485
MISMATCH EDUCATIF, PERFORMANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DE

LENTREPRISE A LEMBAUCHE.......................................................................................................................................487
Benot MAHY .................................................................................................................................................. 487
Franois RYCX ................................................................................................................................................. 487
Guillaume VERMEYLEN ................................................................................................................................... 487
1. Introduction ........................................................................................................................................... 487
2. Revue de la littrature ........................................................................................................................... 488
3. Mthodologie ........................................................................................................................................ 490
4. Base de donnes .................................................................................................................................... 492
5. Rsultats ................................................................................................................................................ 493
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 495
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 496
MANAGEMENT ET LOIS RSE : VERS UN DROIT IMPERATIF ET UNE OPPORTUNITE

STRATEGIQUE................................................................................................................................................................................499
Yahn MANGEMATIN ....................................................................................................................................... 499
1. Introduction ........................................................................................................................................... 499
2. Gense de la RSE et soft laws : un droit mou ............................................................................ 500
3. Evolution de la RSE vers un droit de plus en plus impratif .................................................................. 504
4. Conclusion : RSE vers une gouvernance globale. .................................................................................. 506
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 506
EVALUATION DU PROFIL DES ASSOCIATIONS SANS BUT LUCRATIF BURUNDAISES

BENEFICIAIRES DUN FINANCEMENT PAR UNE INSTITUTION DE MICRO FINANCE..........509
Marie-Goreth NDUWAYO ............................................................................................................................... 509
1. Introduction ........................................................................................................................................... 509
2. Les principales thories des organisations sans but lucratif burundaises bnficiaires des microcrdits
................................................................................................................................................................... 509
3. Prsentation et valuation du profil des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires des
microcrdits ............................................................................................................................................... 511
Conclusion ................................................................................................................................................. 516

12
Sommaire
Bibliographie .............................................................................................................................................. 516
RESPONSABILITE SOCIALE ET POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ETUDE EMPIRIQUE .................................................................519
Jean-Franois NGOK EVINA ............................................................................................................................ 519
1. Introduction ........................................................................................................................................... 519
2. La responsabilit sociale des entreprises et la politique de gestion des ressources humaines : une revue
de la littrature .......................................................................................................................................... 520
3. La responsabilit sociale des entreprises et la politique gestion des ressources humaines : une tude
empirique partir des PME camerounaises .............................................................................................. 524
4. Discussion des rsultats et conclusion .................................................................................................. 529
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 531
LVALUATION DES ORGANISMES DE BIENFAISANCE : RATIOS OU CERTIFICATION?..535

Michel PLAISENT ............................................................................................................................................. 535
Diane MERCIER ............................................................................................................................................... 535
Prosper BERNARD ........................................................................................................................................... 535
Lili ZHENG ....................................................................................................................................................... 535
1. Introduction ........................................................................................................................................... 535
2. La mesure de la performance, les standards et els ratios ..................................................................... 536
3. La critique des standards defficience financire .................................................................................. 539
4. Le besoin dune norme aux fins de certification.................................................................................... 540
5. Conclusion ............................................................................................................................................. 541
6. Bibliographie .......................................................................................................................................... 542
L'IMPACT DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE SUR LE NIVEAU DENGAGEMENT DES

SALARIES : ETUDE LONGITUDINALE DANS LE SECTEUR DES TIC AU CANADA.....................545
Stphane RENAUD .......................................................................................................................................... 545
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................................................. 545
Lucie MORIN ................................................................................................................................................... 545
1. Dfinitions, revue de littrature et problmatique ............................................................................... 546
2. Revue de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et lengagement
organisationnel .......................................................................................................................................... 547
3. Limites et problmatique ...................................................................................................................... 547
4. Modle danalyse, cadre thorique et hypothses ............................................................................... 549
5. Mthodologie ........................................................................................................................................ 552
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 558
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 559
QUELLE GOUVERNANCE POUR LE RESPECT DES ENGAGEMENTS RSE DANS LE

TRAVAIL TEMPORAIRE ?......................................................................................................................................................563
Guillaume ROBAA ........................................................................................................................................... 563
1. Introduction ........................................................................................................................................... 563
2. Cadre conceptuel et thorique .............................................................................................................. 564
3. Les carts entre engagements et pratiques : une tude empirique...................................................... 571
4. Conclusion ............................................................................................................................................. 573
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 574
LELABORATION DE LEXPERIENCE DANS LORGANISATION SOCIALEMENT

RESPONSABLE : UNE LOGIQUE DE PROJETS DANS LES TABLISSEMENTS SOCIAUX ET
MEDICO-SOCIAUX.......................................................................................................................................................................577
Dino SANTILLI ................................................................................................................................................. 577
Stphanie BUCCI ............................................................................................................................................. 577

13
Sommaire
1. Introduction ........................................................................................................................................... 577

2. La Responsabilit Sociale des Entreprises : de nouvelles formes de rgulations sociales et conomiques
................................................................................................................................................................... 579
3. Les mthodes de ltude et les principaux rsultats ............................................................................. 581
4. Discussion et conclusion ........................................................................................................................ 583
5. Bibliographie .......................................................................................................................................... 585
PERSONNALITE ET ROLE DU DIRIGEANT EN PME ET RSE ! UN CAS : L'ENTREPRISE J-ED.

......................................................................................................................................................................................................................587
Annie SCHOTT ................................................................................................................................................. 587
1. Personnalit et rle du dirigeant en PME et RSE ! Un cas : l'entreprise J-ED. ....................................... 587
2. PME / PMI, un phnomne difficilement saisissable ............................................................................ 587
3. La RSE : des initiatives volontaires : ....................................................................................................... 589
4. Lagir de lentrepreneur ......................................................................................................................... 591
5. Les dterminants de l'agir de lentrepreneur : ...................................................................................... 592
6. Comportements diversifis ................................................................................................................... 592
7. Un cas : l'entreprise J-ED ....................................................................................................................... 594
8. Quelques rsultats : ............................................................................................................................... 595
9. Pour conclure......................................................................................................................................... 598
10. Bibliographie ........................................................................................................................................ 598
LES PLANS SOCIAUX SOCIALEMENT RESPONSABLES SONT-ILS PERUS POSITIVEMENT

PAR LES MARCHES FINANCIERS : LE CAS DE LINDUSTRIE AUTOMOBILE FRANAISE
(2008-2012) ? ..........................................................................................................................................................................................601
Jean-Christophe SCILIEN ................................................................................................................................. 601
1. Introduction ........................................................................................................................................... 601
2. Dfinition des concepts et problmatique ............................................................................................ 602
3. Cadre thorique et revue de la littrature empirique ........................................................................... 604
4. Terrain et Mthodologie danalyse ....................................................................................................... 605
5. Rsultats et interprtation .................................................................................................................... 607
6. Conclusion ............................................................................................................................................. 609
7. Bibliographie .......................................................................................................................................... 610
COMITE SCIENTIFIQUE ..........................................................................................................................................................615

14
Les Auteurs
LES AUTEURS
Isabelle ALPHONSE-TILLOY ............................................................................................. 17
Sabrina ALZAIS ................................................................................................................... 27
Jonathan BAUWERAERTS .................................................................................................. 57
Amel BOUDERBALA .......................................................................................................... 77
Jacques BOUVET ................................................................................................................ 281
Guy ARCAND ..................................................................................................................... 309
Olivier BACHELARD ........................................................................................................... 27
Manel BEN ABDELKRIM.................................................................................................... 43
Sami BEN LARBI ................................................................................................................. 57
Prosper BERNARD ............................................................................................................. 491
Olivier BRAUN ..................................................................................................................... 97
Maria Giuseppina BRUNA .................................................................................................. 117
Stphanie BUCCI................................................................................................................. 533
Patrice CAILLEBA ...................................................................................................... 147, 163
Stphanie CARPENTIER .................................................................................................... 175
ric CHAREST .................................................................................................................... 187
Pierre CHAUDAT ............................................................................................................... 205
Marie-Hlne CHEVREFILS .............................................................................................. 501
Mireille CHIDIAC EL HAJJ ............................................................................................... 211
Paul-Marc COLLIN ............................................................................................................. 225
Olivier COLOT ...................................................................................................................... 57
Corinne DELPUECH ........................................................................................................... 235
Anne-Marie DE VAIVRE.................................................................................................... 281
Frdric DOSQUET............................................................................................................. 163
Claire DUPONT..................................................................................................................... 57
Michelle DUPORT .............................................................................................................. 249
Manal EL ABBOUBI .......................................................................................................... 263
Lahcen EL KHARTI ............................................................................................................ 271
Fatima ELKANDOUSSI ..................................................................................................... 263
Yassine FOUDAD ............................................................................................................... 285
Anne-Marie FRAY .............................................................................................................. 297
Olivier GAGNON ................................................................................................................ 309
Romina GIULIANO .............................................................................................. 57, 321, 333
Adeline GOEMANS ............................................................................................................ 353
Christian GOUX .................................................................................................................. 281
Didier GRANDCLAUDE .................................................................................................... 377
Nadge HENRY..................................................................................................................... 57
Guillaume HERVET .............................................................................................................. 27
Mariette HOUNTON DOGNON ......................................................................................... 367
Pia IMBS .............................................................................................................................. 377
Franck JAOTOMBO ............................................................................................................ 391
Anis Khallil KEDDACHE ................................................................................................... 285
Zouhair LAARRAF ............................................................................................................. 417
Alain LACROUX .................................................................................................................. 57
Thomas LE GALL ................................................................................................................. 27
Erick LEROUX .................................................................................................................... 433
Luc BRUNET ...................................................................................................................... 135
Philippe LUU ......................................................................................................................... 57
Benot MAHY .............................................................................................................. 321, 443
15
Les Auteurs
Adnane MALEK .................................................................................................................... 77

Yahn MANGEMATIN ........................................................................................................ 455
Diane MERCIER ................................................................................................................. 491
Patrick MICHELETTI ......................................................................................................... 417
Carole MONACO ................................................................................................................ 333
Lucie MORIN ...................................................................................................................... 501
Marie-Goreth NDUWAYO ................................................................................................. 465
Jean-Franois NGOK EVINA ............................................................................................. 475
Soumia OMARI ................................................................................................................... 265
Michel PLAISENT .............................................................................................................. 493
Stphane RENAUD ............................................................................................................. 501
Guilaine RICHEFORT......................................................................................................... 297
Jocelyne ROBERT ............................................................................................................... 353
Guillaume ROBAA .............................................................................................................. 519
Franois RYCX ............................................................................................................ 321, 443
Dino SANTILLI................................................................................................................... 533
Andr SAVOIE .................................................................................................................... 135
Annie SCHOTT ................................................................................................................... 543
Jean-Christophen SCILIEN ................................................................................................. 557
Sylvie SCOYEZ ..................................................................................................................... 17
Jean-Paul TCHANKAM ...................................................................................................... 417
Guillaume VERMEYLEN ................................................................................................... 443
Zahir YANAT ...................................................................................................................... 417
Lili ZHENG
491

16
Risques psycho-sociaux du dirigeant et pratiques responsables : paradoxe de lintroduction de la RSE en PME

Isabelle Alphonse-Tilloy & Sylvie Scoyez
RISQUES PSYCHO-SOCIAUX DU DIRIGEANT ET PRATIQUES RESPONSABLES:

PARADOXE DE LINTRODUCTION DE LA RSE EN PME
Isabelle ALPHONSE-TILLOY
Matre de Confrences
IAE de Valenciennes IDP
isabelle.tilloy@univ-valenciennes.fr
Sylvie SCOYEZ
Matre de Confrences
IAE de Valenciennes IDP
sylvie.scoyez@univ-valenciennes.fr
1. Introduction
Bowen (1953) dfinit la RSE comme une obligation pour les hommes daffaires de mettre
en uvre des politiques, de prendre des dcisions et de suivre des lignes de conduite qui
rpondent aux objectifs et aux valeurs considres comme dsirables dans notre socit .
Caroll (1979) donne une dfinition plus rcente et toujours utilise de nos jours : lensemble
des obligations que lentreprise a vis--vis de la socit [en englobant] les catgories
conomiques, lgales, thiques et discrtionnaires. La RSE se dcline sous forme de bonnes
pratiques dans les diffrents domaines quelle recouvre (Tahri, 2010). Ainsi, les bonnes
pratiques sociales rsument toutes les implications inhrentes lexistence mme de
lentreprise dans son environnement interne et externe : assurer lemployabilit de ses
collaborateurs grce la formation, leur permettre de spanouir en veillant au bon quilibre
entre vie professionnelle et prive, assurer lgalit des chances entre hommes et femmes,
respecter la diversit etc. (Chauveau et Rose, 2003). La gestion des risques psycho-sociaux
entre bien dans le champ de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) ; dans une logique
de dveloppement durable, lHomme est en effet plac au cur des proccupations de
lentreprise (Leroux et Van de Portal, 2011).La varit des thmes mis sous le vocable de
risques psychosociaux est source dune grande confusion. Rares sont les auteurs proposant
une dfinition claire. En effet, un consensus latent fait que cette catgorie existe par ellemme, sans dfinition prcise, sans limite et a fortiori sans critique possible (Manzano, 2010).
Ce qui est tabli en revanche est la grande diversit de ces risques ainsi que leur caractre
systmique (Molinier, 2009).Ainsi, anxit ou dpression peuvent apparatre comme
consquences du stress, des violences au travail, des harclements ou dun traumatisme ; dans
le cas des addictions, ce peut tre tout autant la consquence que la cause (Nasse et Lgeron,
2008). Dun point de vue thorique, la prvention de ces risques constitue un primtre
dintervention pour la fonction ressources humaines au regard de leur impact sur les
comptences et les ressources disponibles au sein de lentreprise.
Toutefois, dans le contexte de PME, ces propositions mritent des claircissements. Un
nombre croissant de recherches et dtudes sur la RSE en PME ont t menes durant les
dernires annes (Roy et al., 2008 ; Berger-Douce, 2006, 2009 ; Paradas, 2007). Elles pointent
la centralit du dirigeant dans la mise en uvre dune dmarche de RSE qui dpend de ses
valeurs et de ses reprsentations (Tahar et Paradas, 2012). Cela rsulte de la confusion des
objectifs du dirigeant et ceux de son entreprise. Ce dernier entretient par ailleurs avec ses
salaris une relation base sur la proximit relationnelle en raison du faible effectif et de son
implication dans les fonctions techniques de lentreprise (Mah de Boislandelle, 1998 ;
Torres, 2003). Lintensit des changes favorise alors lattention porte par les dirigeants au
17

bien-tre de leurs collaborateurs (Pez, 2010), qui peut tre affect par lexistence de risques
psycho-sociaux. Nous relevons dans ce cadre un premier paradoxe : alors que le dirigeant est
au centre du dveloppement des dmarches de RSE et des pratiques RH au sein de la petite
entreprise, les risques psycho-sociaux laffectant ne font que trs rcemment lobjet dtudes
(Debray et al., 2012). Pourtant, les consquences dune maladie physique ou psychique ou de
son absence sont dautant plus difficilement grables que leffectif est restreint. La logique
voudrait que lon sintresse lui pour envisager le dveloppement dune gestion des risques
psycho-sociaux en PME dautant que, selon une tude de la CGPME et de lARACT en 2011,
79% des chefs de TPE et de PME souffrent du stress et de ses consquences, le burn-out en
frappant 38 %.
Les travaux de recherche rvlent que, trs souvent, les dirigeants de PME ont une approche
informelle, voir intuitive du volet social de la RSE. Ainsi, le fait dinitier une dmarche
danalyse et de prvention des risques, rendue lgalement obligatoire dans toutes les
entreprises employant au moins un salari, ne relve pas, dans les reprsentations des
dirigeants, dune politique de RSE. Pourtant, il sagit bien de pratiques responsables, qui elles
aussi sont gnratrices de stress. Lobjet de cet article est de mettre en vidence les relations
ambiges entre la mise en place de pratiques responsables au sein des petites entreprises et les
risques psycho-sociaux de son dirigeant. Lenjeu de cette analyse consiste pointer
limportance de la sant du dirigeant dans le dveloppement dune RSE en petite entreprise.
Ainsi, nous prsenterons dans une premire partie ce que recouvrent les pratiques
responsables dans les petites entreprises, qui fonctionnent autour de la figure centrale du chef
dentreprise. Leur analyse travers le prisme du stress du dirigeant dentreprise permet de
mettre en lumire lenjeu de la question de la sant du chef dentreprise alors que la mise en
uvre de pratiques responsables peut contribuer la dtriorer. Les deuxime et troisime
parties traitent respectivement de ces points.
2. Les pratiques responsables dans les petites entreprises
Ltude mene par Mandl (2006) dans sept pays europens rvle une forte htrognit
dans les pratiques de RSE en PME. Selon cet auteur, les PME sont majoritairement
impliques dans des actions de RSE, sans en avoir conscience la plupart du temps. El
Abboubi et Cornet (2011) rappellent quen PME, la RSE peut prendre diffrentes formes
telles que limplication dans les communauts locales mais surtout lamlioration du bien-tre
du personnel. Dans ltude de Pez (2010), lamlioration du bien-tre des salaris constitue
une proccupation des dirigeants de PME interrogs, dont le moteur principal nest pas tant le
stress en lui-mme quun tat plus gnral de bien-tre ou, du moins, de satisfaction au
travail. Cette attention nest pas rductible une dclaration de bonne intention car elle est
soutenue par des actions concrtes, via la recherche de bons climats de travail, la qualit
des relations de travail et lamlioration de la scurit au travail. Ces thmatiques prsentent
des particularits dans les PME dans la mesure o ces structures ne sont pas dotes de
fonctionnels (responsable ressources humaines, responsable qualit, scurit,
environnement) susceptibles de mettre en place un management de la sant et de la scurit
au travail. Il ne peut tre initi que grce une forte implication du dirigeant.
Le caractre intuitif et spontan de la gestion de la PME donne une coloration particulire la
gestion des risques psycho-sociaux, qui ne relve pas dun rattachement formel ni la RSE, ni
la GRH. Mme si, dun point de vue thorique, la fonction ressources humaines est
interpele par la gestion de la sant au travail et des risques psycho-sociaux, le
fonctionnement de la TPE ne permet pas dillustrer cette relation. La gestion des ressources
18

humaines nchappe pas en effet au particularisme de la gestion des PME (Mah de

Boislandelle, 1998 ;Louart et Vilette, 2010), qui saccentue avec la dcroissance de la taille :
faible spcialisation des tches, faible formalisation des mthodes et outils RH, rle central du
dirigeant, importance de la subjectivit et des reprsentations dans la prise de dcision et la
stratgie de la firme, etc. Est ainsi dcrit leffet de grossissement (Mah de Boislandelle,
1996; Torrs, 2003). Les activits RH sont gnralement prises en charge par le dirigeant luimme et ne sont pas structurellement attaches une fonction, illustrant le modle arbitraire
de GRH (Pichault et Nizet, 2000 ; Jaouen et Tessier, 2008).
La prise en charge des risques psycho-sociaux sopre gnralement de manire intuitive ds
lors que le dirigeant est proccup par le bien-tre de ses salaris. La reprsentation quil a de
leur stress et surtout de ses consquences sur le fonctionnement de lentreprise est au cur de
toute action dintervention.
Les dterminants de limplication dans le volet social de la RSE rsident dans les valeurs des
dirigeants mais galement dans lexistence de normes contraignantes dorigine lgale ou
rglementaire comme la rdaction du document unique de scurit. L'employeur est
lgalement responsable des bonnes conditions de sant, de scurit et de travail des salaris au
sein de l'entreprise. Il doit donc dans ce cadre prendre toutes les dispositions ncessaires pour
assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de son tablissement et doit rpondre
ainsi des obligations lgales.Selon le Code du Travail, le chef dentreprise prend les mesures
ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant des travailleurs de ltablissement. Il
doit formaliser dans un document, le document unique de scurit (DUS) la dmarche
didentification et dvaluation des risques auxquels lactivit professionnelle les expose (art.
R. 4121-1 et suivants). Linexcution de cette obligation soumet le chef dentreprise des
sanctions pnales eten cas de poursuites judiciaires, suite un accident du travail, le DUS
sera le document de rfrence demand par le juge.
Lobjectif vis concerne la mise en place de toutes les mesures possibles de prvention. Cet
outil relate lensemble des risques professionnels, dont les risques psycho-sociaux, auxquels
sont soumis les collaborateurs. Par obligation morale ou rglementaire, la prvention de ces
risques repose sur une dmarche active du dirigeant dentreprise, homme-cl de la petite et
moyenne entreprise. Or, la responsabilit du chef dentreprise dans la mise en place et le
fonctionnement de ces mesures et le risque personnel quil encoure peuvent tre galement
gnratrice de stress chez ce dernier.
3. Les pratiques responsables sous le prisme du stress du dirigeant de petite entreprise
Seyle (1956) dfinit le stress comme "un changement brutal survenant dans les habitudes
d'une personne, jusque-l bien quilibre est susceptible de dclencher un bouleversement
dans sa structure psychique et somatique." Le stress sest une rponse dfensive d'alarme
manant d'un organisme se sentant menac. Dejours (2002) et Karasek (1979) ont dtermin
certainescaractristiques des situations sources de stress ainsi que les mcanismes enclenchant
sa dynamique et ses symptmes. Ils ont mis en vidence un rapport entre le stress, les
exigences lies aux tches et l'autonomie accorde dans leur excution. De mme, l'cart
entre l'organisation voulue et l'organisation effective, entre le travail prescrit et le travail rel
sont sources de stress professionnel.Le stress compte parmi les risques psycho-sociaux les
plus frquemment voqus par les salaris de lensemble des pays de lunion europenne
(Gintrac, 2011).Tout individu ragit en fonction des interprtations des faits et du sens quil lui
donne parfois de faon inconsciente, par rsonnance. Les facteurs externes comme

19

lenvironnement, les relations, ainsi que les facteurs internes tels que soi, ses idaux, ses
reprsentations, ses intransigeances sont souvent les principales sources de stress.
Le contexte conomique implique de nouvelles responsabilits pour le dirigeant
(environnementales) et ncessite une remise en cause rgulire de ses comptences. Selon une
tude du cabinet daudit Grant Thornton de 2010 la majorit des dirigeants de PME se
sentent plus stresss quen 2009. Un phnomne qui prend de lampleur au niveau
international puisque la mondialisation implique davantage dadaptabilit et de flexibilit et la
concurrence exacerbe impose de rester innovant. En France, les principales raisons
mentionnes sont le climat conomique dgrad (53%), une charge de travail accrue (46%),
une concurrence de plus en plus forte (33%) et une pression sur le cash flow (25%). Rarement
voque, la souffrance patronale est pourtant une ralit sur laquelle se penche Olivier Torrs,
linitiative de lobservatoire Amarok1 centr sur la sant des dirigeants de PME. Sujets de
nombreux troubles (stress, solitude, incertitude...), les dirigeants de PME ne font plus l'objet
de recherches approfondies. "Ne pas s'intresser aux patrons des petites entreprises, qui
reprsentent plus des trois quarts du tissu entrepreneurial franais, est un vrai dni de
ralit", poursuit Torrs.
Dans ce cadre, nous avons cherch analyser le lien entre ce qui, pour le chef dentreprise de
trs petite et petite entreprise, ressort de lapprhension de ses responsabilits et le stress.
Nous avons interrog 30 dirigeants du Nord-pas-de-Calais. Les entretiens semi-directifs ont
t structurs autour de lorganisation du travail, le relationnel avec leur quipe, le
dveloppement dune dmarche RSE dans leur TPE, leurs ambitions et leurs objectifs, le lien
entre vie prive vie professionnelle et laccompagnement dans leur gestion. Lchantillon est
essentiellement compos de dirigeants des secteurs suivants : mtallurgie, chauffage,
fabrication textile, chaudronnerie, coiffure, ambulance, boulangerie, informatique, buraliste,
esthtisme, loisirs et mdical. Tous dirigent des trs petites et petites entreprises dont les
effectifs varient de 1 21 lexception dun dirigeant dune entreprise de mtallurgie de 138
personnes. Lge moyen est relativement bas puisquil est de 29 ans (de 21 ans 73 ans), de
tous niveaux (daucun diplme un niveau master mme doctorat).
Les entretiens, dune dure de 1 heure, ont t enregistrs, retranscrits par les enquteurs puis
ont t lus plusieurs reprises par chacun des auteurs afin den identifier les thmes
rcurrents. Lanalyse du contenu des donnes qualitatives ainsi recueillies repose sur les
principes de codification noncs par Huberman et Miles (1991) : codage inductif rsultant
dune lecture rpte et comparative de chacun des entretiens, construction itrative dun
systme ordonn de codification, interprtation des donnes. Nous avons particulirement t
sensibles dans lanalyse de nos donnes au contexte dnonciation qui fait que le sens du
discours dborde du texte (Girin, 1990). Le contenu informationnel de lnonc est parfois
apparu bien moins important que les motions prouves par la personne interviewe.
Nous avons complt nos entretiens par une tude de cas portant sur une petite entreprise du
secteur pharmaceutique de 16 salaris dont trois cadres, nomme ici Mdiplus. Nous avons
ralis une observation participante dune dure de trois ans mais nous nutiliserons, pour la
prsente tude, que les donnes relatives la mise en place du document unique de scurit.
Lavantage de cette mthodologie rside dans laccs immdiat au travail quotidien du
dirigeant, les niveaux de stress et les tactiques de rgulation pouvant tre apprhends en
direct.
1
http://www.observatoire-amarok.net

20

4. La mise en place de pratiques responsables gnratrices de stress pour le dirigeant de

petite entreprise
4.1. Des pratiques responsables difficiles formaliser
Dans les discours des dirigeants dentreprise, la notion de Responsabilit Sociale de
lEntreprise nest pas connue. Certains dclarent nen avoir jamais entendu parl ; pour autant,
ils la pratiquent sans le savoir et sans le vouloir. La proccupation principale porte sur le
climat de travail et les conditions de travail. Pourtant, lorsquil sagit de formaliser une
dmarche danalyse et de prvention des risques, les dirigeants semblent subir les obligations
rglementaires. Ainsi, dans le document unique de scurit, ils sont censs identifier, analyser
pour contrler lensemble des risques auxquels sont exposs leurs collaborateurs mais en
ralit, la dmarche consiste trs souvent raliser un copi/coll dun document existant sans
vritable intrt pour le contenu. Deux facteurs explicatifs de ce comportement peuvent tre
avancs. Dune part, la phase de codification devient souvent problmatique faute de temps
disponible. Dautre part, labsence daccompagnement dans sa mise en uvre prive les
dirigeants dexplications susceptibles de lgitimer la dmarche auprs deux et ainsi de
faciliter lappropriation de cet outil. Le caractre obligatoire de ce document, sans mme quil
ait t expliqu, fait dire la plupart de nos dirigeants que cest une corve supplmentaire
et encore un moyen pour ltat de nous taxer . Alors quil pourrait tre source de dialogue et
damlioration des conditions de travail il devient immdiatement une contrainte et une
pesanteur administrative. Une tude rcente fait ressortir quel point la lgitimation de la
prvention ne va pas de soi. Non seulement, des reprsentations bien ancres de la norme ne
vont pas dans ce sens mais en outre les conditions dexercice tracent un contexte peu
favorable une appropriation positive des normes (Kornig et Verdier, 2008, p. 165).
4.2. Les sources de stress du dirigeant dans la mise en place de pratiques responsables
En fait, la mise en place du document unique de scurit active un ensemble de facteurs
gnrateurs de stress : le manque dinformations coupl une lourdeur administrative, les
situations de double contrainte, le poids de la responsabilit associ la solitude du dirigeant.
Beaucoup de dirigeants souligne : nous navons dj pas suffisamment de temps pour notre
activit alors le reste. .Les dirigeants de TPE/PME ont limpression de toujours avoir le
nez dans le guidon et de ne pas avoir suffisamment de 24 h par jour pour faire tout ce
quil y a faire . A lheure dinternet, il peut sembler paradoxal dvoquer labsence
dinformation comme facteur de stress. Pour autant, la qute dinformations demande du
temps, ce qui manque le plus au dirigeant. Le dirigeant de TPE est souvent seul pour
accomplir une multitude de tches et ale sentiment constant dtre dbord. Dans le cadre de
la mise en place du DUS, la contrainte temporelle est dautant plus importante que les
dirigeants subissent la ncessit rglementaire dactualiser le DU en cas de changement
technique, organisationnel ou gestionnaire et de le tenir jour annuellement.
Ensuite, lidentification des risques peut gnrer des situations de double contrainte,
gnratrices de stress. De telles situations apparaissent lorsque le dirigeant est amen
prendre une dcision quil sait non optimale mais comme tant la moins mauvaise . Cela
saccompagne souvent dun sentiment dchec ou dincomptence. Ce stress sintensifie
dautant plus lorsque le dirigeant a limpression de ne plus avoir la main sur son entreprise,
lorsquil se sent dpass, en perte de contrle. Lexemple de la TPE Mdiplus en constitue
une illustration. Le dirigeant de cette entreprise, pourtant convaincu de lutilit de la
21

dmarche, sest heurt deux contraintes majeures dans la ralisation du document unique :
son indisponibilit et limportance du cot gnr par la mise en uvre des dcisions
correctrices et prventives. Cette socit a t reprise il y a trois ans et trs rapidement le
repreneur sest aperu que le rseau lectrique tait non seulement obsolte mais insuffisant
pour couvrir les besoins eu gard laccroissement du nombre de postes informatiques et de
points dclairage. La dcision a t prise de transformer le rseau, le cot lev de
lintervention pouvant tre absorb par la trsorerie ce qui est loin dtre toujours le cas dans
une petite entreprise. Un autre exemple illustre une situation de double contrainte . Il est
relatif un problme de fonctionnalit des locaux de lentreprise. Ces derniers disposent de
nombreuses marches et escaliers reprsentant un risque de chute important. Pour les escaliers
il a t convenu de peindre les marches dans une couleur voyanteet dinstaller un dtecteur de
prsence. Toutefois la solution prconise pour prvenir le risque de chute li aux marches
consistait crer une rampe : cela vitait la chute au niveau de la marche mais
perpendiculairement un dnivel pouvant engendrer un autre risque de chute. Ainsi
solutionner un problme en crait un autre peut-tre plus important. La dcision fut prise de
ne rien faire ! Le fait de travailler sur lidentification des risques pour les salaris fut
gnrateur de stress pour le dirigeant surtout lorsquil a pris conscience que certaines
solutions ntaient pas ralisables.
Le poids de la responsabilit constitue galement un facteur dclenchant une situation de
stress. Les relations avec les salaris et la gestion des ressources humaines constituent un
champ fertile de questionnements. Quel type de mangement pratiquer ? Puis-je faire
confiance ? Pourquoi ne comprennent-ils pas les impratifs conomiques ? Comment
sanctionner ? Comment faire face un salari posant problme dans la TPE ? Comment palier
labsentisme ? Mais surtout lorsquils sont dans lobligation de licencier les questions portent
sur le comment, la procdure, les erreurs ne pas commettre mais aussi sur la raction du
salari et les consquences pour lui et sa famille, indpendamment du motif de licenciement.
Paradoxalement, de nombreux chefs dentreprises de TPE perdent le sommeil lorsquils sont
dans lobligation de licencier que ce soit pour un motif conomique ou un motif plus grave
comme le vol. Linsensibilit du dirigeant existe probablement, mais est rare chez les
dirigeants de PME qui parfois connaissent bien leurs salaris et leurs familles.La forte
proximit relationnelle caractrise les relations du dirigeant de TPE avec les parties prenantes
internes. La centralit implique un trs fort engagement de sa part. Selon Paradas (2010, p.
243), il est possible dobserver que sans intermdiaire entre lui et ses parties prenantes
internes et externes, le dirigeant ressent beaucoup plus fortement sa condition dhumain dans
lexercice de sa gestion. Les retours sont directs et les effets rapides et visibles : la
responsabilit est alors beaucoup plus fortement prouve et beaucoup plus affective .
La notion de responsabilit est prsente dans la dmarche de prvention des risques car le
code du travail prvoit le versement dune amende en cas dabsence de document unique
(article 4741-3).Une rdaction du document unique incomplte ou frauduleuse quant la
prsence de risques peut engager le dirigeant une sanction pnale (article L 4742-1 du code
du travail). Mais la responsabilit pnale est aussi largument utilis par les accompagnants
des dirigeants dentreprise pour les convaincre de mettre en place le DUS. Un membre de la
CCI, charg du suivi du document unique dans la rgion et un de la CARSAT nous faisaient
remarquer que sils nutilisaient pas le chantage conomique cela navancerait pas ! Seule
la pression et la menace fonctionnent ! Paradoxal dans le cadre dune dmarche RSE ! Mais
mme cela ne fonctionne pas toujours car lun dentre eux nous disait que parfois il lui arrivait
de se faire mettre dehors par le dirigeant !
Le dernier facteur de stress porte sur la solitude du dirigeant. Celui-ci est transversal tous les
autres facteurs de stress, car quelle que soit la dcision prendre et le niveau de stress
22

supporter, le dirigeant est souvent seul. Cest lui que revient de dvelopper le chiffre
daffaires, de sanctionner, de manager. Ce sera toujours lui linterlocuteur de lEtat, du
banquier, des salaris. Il est normalement accompagn par son expert-comptable pour toutes
les questions juridiques, financires, fiscales et sociales, mais cela reprsente un cot auquel
tout dirigeant ne peut faire face. De plus, la confiance est un critre fondamental pour palier la
solitude et souvent ce critre fait dfaut chez les dirigeants habitus faire face toutseul. La
contradiction principale se situe ce niveau. Le dirigeant ptit de cette image de
surhomme quil sest lui-mme cre.
Finalement la mise en uvre du DUS fait converger les deux types dlments stresseurs qui
sont apparus comme pertinents dans le champ entrepreneurial (Pareek, 1994) : dune part,
linadquation des ressources dont dispose le chef dentreprise pour faire face aux conditions
mouvantes du march et contraintes rglementaires ; dautre part, la conflictualit ou
lincohrence entre les valeurs du dirigeant et les dcisions de gestion qui peut crer une
surcharge de rles. Dans ce cadre, la rgulation du stress fait appel des stratgies
individuelles et collectives.
4.3. Les stratgies de rgulation du stress des dirigeants dans la mise en place des pratiques
responsables
Les travaux pointent lintrt de rduire ou dannihiler les dviations entre les perceptions du
dirigeant et lorganisation par des stratgies de coping ou stratgie dajustement en franais.
Elle se dfinitpar lensemble des efforts cognitifs et comportementaux destins matriser,
rduire ou tolrer les exigences internes ou externes qui menacent ou dpassent les ressources
dun individu qui gnrent le stress (Lazarus et Folkman, 1984). Il sagit de contrler les
motions ngatives qui sont prsentes au cours des interactions professionnelles et qui mettent
en danger la sant du dirigeant (Tschan et al., 2005).Le coping peut tre exerc de deux
grandes manires, matriser ou modifier le problme qui entrane du stress dans
l'environnement et rguler la rponse motionnelle du problme. On parlera alors de stratgie
centre sur la situation ou sur l'motion. Dans ce dernier cas, il sagit de modifier lattention
du dirigeant, daltrer la signification subjective de lvnement ou de modifier les termes de
la relation sujet-environnement (Paulhan, 1992).
Lacquisition de ressources sociales relve des stratgies de coping centres sur la situation
(Pauhlan, 1992). Les relations avec les cercles amicaux, familiaux, de voisinage, qui apportent
au dirigeant du soutien. Lappartenance des clubs de dirigeants constitue galement un
levier daction pertinent pour les chefs dentreprise interrogs. Des travaux soulignent
lintrt des activits relationnelles dveloppes lintrieur de tels rseaux pour faciliter
laccs des entreprises des sources informationnelles diverses (Baillette, 1998 ; 2003) mais
leur rle va bien au-del. Ainsi, des clubs dentreprise ont dcid de structurer des dmarches
collectives de mise en place de politiques de management de la scurit et sant au travail
(Bachelard et Abord de Chatillon, 2010) tant collectives quindividuelles. Les tapes de
sensibilisation et de formation en groupe favorisent les changes dexprience alors que
laccompagnement personnalis permet de travailler sur les problmatiques spcifiques aux
chefs dentreprise.
Si l'instauration d'un climat de confiance favorise l'aide la dcision du dirigeant dePME, ce
processus permet aussi une libert de communication entre les membres du rseau.
Lintgration dans un tel rseau permet de rompre la solitude et lisolement gnr par le
mtier de dirigeant et lorigine de situations stressantes. Ainsi, laction collective procure
le sentiment dune orientation commune et constitue le ciment de la solidarit. Le collectif est
donc li aux exigences de rgles partages, qui orientent les arbitrages face aux dilemmes de
lactivit, qui protgent contre lchec et permettent de ne pas porter seul le poids du travail.

23

Le sentiment de communaut ainsi cre constitue une dfense trs efficace vis--vis des
attaques extrieures (Davezies, 2005, p. 24).
Cette analyse souligne la ncessit de laccompagnement du dirigeant de petite et moyenne
entreprise dans la mise en place de pratiques responsables et, en gnral, dans la phase de
dveloppement de la structure. Autant ltape de cration mobilise un ensemble dacteurs
susceptibles de conseiller, dorienter, daider le dirigeant prendre des dcisions, autant la
croissance de lentreprise constitue une phase disolement du chef dentreprise pourtant
confront des dcisions de gestion majeures (Berger-Douce et al., 2011). Cet
accompagnement a pour objectif de rendre actionnables les outils disponibles, tels le DUS.
Lenjeu est la transmission et lappropriation dune dmarche par des acteurs nen voyant pas
a priori lutilit.
5. Conclusion
Les entreprises se voient dornavant obliges, ds lors quelles emploient au moins un salari,
de mettre en place des plans de prvention contre les risques en gnral et les risques psychosociaux en particulier dans le cadre du document unique de scurit. Rentrer dans une
dmarche de responsabilit sociale et environnementale peut les inciter rflchir sur les
bonnes pratiques mais risque fortement dtre interprtes comme une obligation
supplmentaire (Plan sant au travail, 2005). Le dirigeant se confronte ses propres
reprsentations, ses valeurs et son thique parfois en contradiction avec son entreprise plus
particulirement lorsquelle entre dans sa phase de dveloppement. Rompre cette harmonie
sous-jacente, ne plus disposer de cette lgitimit cognitive, peut enclencher des conflits de
valeurs voire des dysfonctionnements et du stress (Debray et al, 2012). Rflchir sur la mise
en pratique dune dmarche RSE et dans ce cadre aux risques encourus par les collaborateurs
et en particulier aux risques psychosociologiques peut rapidement mettre le dirigeant en face
de ses contradictions. Il ressort de cette analyse que les dmarches de RSE, travers la
gestion des risques psycho-sociaux, ne concernent quexceptionnellement ceux supports par
le dirigeant lui-mme et peuvent enclencher un phnomne de stress chez ces derniers.
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La prvention des risques psychosociaux, vers une mutation des relations de travail et des modes de GRH ?
Sabrina Alzais& Thomas Le Gall
LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX, VERS UNE MUTATION DES

RELATIONS DE TRAVAIL ET DES MODES DE GRH?
Sabrina ALZAIS
Doctorante en droit social luniversit Paris Ouest Nanterre La Dfense
et la facult de droit de luniversit d'Ottawa
sabrinaalzais@gmail.com
Thomas LE GALL
Responsable ple sant au travail cabinet Sodie (groupe Alpha),
ancien expert auprs des CHSCT et charg de recherche au LISE
thomas.le-gall@sodie.com
Les discours relatifs la Responsabilit sociale des entreprises (ci-aprs RSE)2 se rfrent
lide de gestion globale et anticipe des risques3. Les dispositifs RSE ont vocation
permettre aux entreprises de sinscrire dans une dmarche de gestion prventive des risques
financiers et extrafinanciers4.
Pourtant, il nest nul besoin de recourir la RSE pour apprcier la logique prventive qui
simpose en matire de sant et de scurit au travail, notamment lorsquil est question de
risques psychosociaux. En effet, lemployeur a la charge de prvenir des risques physiques
comme psychosociaux selon les dispositions du Code du travail5.
En matire de RSE, lemployeur doit supposment agir au-del des obligations juridiques
qui [lui] incombent lgard de la socit et de lenvironnement 6. Ds lors, se conformer
la loi, qui impose une logique prventive7 en matire de sant et de scurit au travail, ne
permet pas de saffirmer socialement responsable. Entre le respect des obligations lgales et
lexpression du dpassement du droit, la dmarche socialement responsable apparait comme
loccasion dexprimentations au cours desquels sexpriment diffrentes initiatives de gestion
des risques. La monte en puissance du discours sur la RSE conduit poser la question de
lventualit de nouvelles modalits de gestion des risques psychosociaux. Pour retracer les
trajectoires empruntes - et empruntables - dune gestion socialement responsable des risques,
sont ici privilgis deux angles. Dans un premier temps, les modalits de gestion des risques
psychosociaux sont mises lpreuve du contrle des juges judiciaires (partie 1), dans un
second temps, est propose une tude empirique dans 10 entreprises (partie 2).
Ont t principalement parcourus, les discours sur la RSE dans le champ du droit et des sciences de gestion.
A ce titre, cf. par exemple la Communication de la Commission europenne relative la RSE qui nonce :
Pour assumer cette responsabilit, [] il convient que les entreprises aient engag un processus visant
recenser, prvenir et attnuer les effets ngatifs potentiels que les entreprises peuvent exercer . COM(2011) 681
final, 25 octobre 2011. Les rapports entre la RSE et la gestion des risques se dclinent sous diffrentes formes.
Seule la gestion des risques en lien avec les rapports de travail sera tudie ici. Etant entendu que, par les
discours de la RSE, lemploi est compris comme un risque.
4
R. FAMILY, La responsabilit socitale de lentreprise : du concept la norme , D. 2013. 23, p. 1558 ; N.
CUZACQ, Les nouveauts issues du dcret n2012-557 du 24 avril 2012 relatif aux obligations de
transparence des entreprises en matire sociale et environnementale , R.D.T., 2013, p.15.
5
L.4121-1 et suivants du Code du travail.
6
COM(2011) 681 final, 25 octobre 2011.
7
T. AUBERT-MONPEYSSEN, M. BLATMAN, Les risques psychosociaux au travail et la jurisprudence
franaise : la culture de la prvention , Dr. Soc., 2012, p. 832.
3

27
1. Le contrle judiciaire des mesures de gestion des risques psychosociaux : lexemple de

la jurisprudence SAS Fnac
loccasion dun litige opposant divers Comits dHygine, de Scurit et des Conditions de
Travail (ci-aprs CHSCT) la direction de la SAS Fnac Relais, les juges de la Cour dappel
de Paris se sont prononcs sur les modalits didentification des risques psychosociaux8.
Ils retiennent ce titre que lidentification des risques psychosociaux laquelle a procd
la SAS Fnac Relais en application de son obligation de scurit de rsultat nest pas suffisante
pour permettre aux appelants de procder eux-mmes lapprciation de la ralit desdits
risques tant observ, de surcroit, que ces risques doivent tre valus la fois dans la
perspective des objectifs ambitieux assigns lentreprise dans le cadre de son plan
stratgique [] et des engagements pris par lentreprise notamment dans le cadre de la Charte
PPR9.
Les juges ordonnent lemployeur la transmission dinformations relatives aux effets sur la
sant mentale des travailleurs quengendrerait le projet de rorganisation. Et, dans lattente de
cette communication, le projet de rorganisation et toutes les mesures prises pour son
application notamment le PSE sont suspendus.
Sans prtendre lexhaustivit, il est possible de relever dans la motivation des juges
quelques lments dapprciation des modalits de gestion des risques psychosociaux mises
en uvre dans lentreprise. ce titre, le contrle opr par les juges met en vidence
limportance du processus didentification des risques et notamment les acteurs devant
concourir cette identification. Dune gestion prventive sopre un glissement vers une
gestion prcautionneuse des risques psychosociaux (a.). De plus, tenant compte des
engagements socialement responsables auxquels est lie lorganisation dfenderesse, les juges
soumettent lidentification des risques une temporalit prompte mettre en cause les choix
organisationnels. Lidentification des risques psychosociaux suppose ds lors des modalits
de prvention primaire (b.).
1.1. Le processus didentification des risques : le rle des acteurs
Identifier le risque psychosocial est la charge de lemployeur et de lemployeur
seulement.Identifier un risque ne signifie pas la dmonstration dun risque indiscutable,
proche de la certitude dans la mesure o la part dincertitude dans le risque est irrductible
[] un risque priv dincertitude ne serait quun dommage futur certain 10. Cela suppose de
la part de lemployeur de rechercher les lments susceptibles dobjectiver un danger
potentiel. Dans ce processus didentification des facteurs de risques, les institutions
reprsentatives du personnel doivent tre en capacit dapprcier par elles-mmes les risques
et ce, sans quil soit ncessaire quelles voquent un risque avr (i.). Le srieux de leurs
allgations gage lemployeur de les prendre en compte (ii.).
1.1.1. La capacit des institutions reprsentatives du personnel dalerter dun risque
potentiel
En lespce, lidentification du risque a t au cur du litige. Les CHSCT soutiennent
lexistence dun risque probable sur la sant mentale des salaris quengendrerait la
rorganisation. Lemployeur nie toute existence du risque et argue que les CHSCT nvoquent
quun risque potentiel et non avr. Les juges tranchent en faveur des institutions
8
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
9
P. 17 de la dcision prcite.
10
P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
28
reprsentatives du personnel, celles-ci nayant pas pu obtenir les informations ncessaires

pour apprcier par elles-mmes la ralit du risque, ne pouvant par consquent quvoquer
des risques potentiels. Il en rsulte que lemployeur ne peut sarroger le pouvoir de se
soustraire lidentification des risques mens par les CHSCT mme lorsque ceux-ci voquent
un risque potentiel compte tenu des engagements socialement responsable auquel lentreprise
sest engage.
En effet, pour imposer lidentification des risques de concert avec les reprsentants du
personnel, les juges se rfrent la fois laccord national interprofessionnel relatif au stress
du 2 juillet 2008, mais aussi convoquent-ils la charte du groupe PPR laquelle est lie la SAS
Fnac. Cette charte prcise dans son article 2 que les socits du groupe sengagent
partager les tapes du processus didentification du risque avec les reprsentants du personnel
[] (et) fait obligation de faon gnrale aux socits du groupe de faire appel des
professionnelles de sant pour viter les risques . Ainsi, les juges se rapportent directement
un engagement pris par lemployeur pour considrer ncessaire un processus didentification
du risque ayant parti li avec les institutions reprsentatives du personnel.
En lespce, les juges affirment que lidentification des facteurs de risques psychosociaux
[] fait partie de lobligation de prvention des risques pesant sur lemployeur en vertu des
articles L.4121-2 . Ensuite, ils considrent que lidentification des risques psychosociaux
laquelle a procd la SAS Fnac Relais en application de son obligation de scurit de rsultat
nest pas suffisante pour permettre aux appelants de procder eux-mmes lapprciation de
la ralit desdits risques . Cela signifie que lemployeur, seul dbiteur de lobligation
didentification du risque, nest pas omniscient. Lidentification des risques ne peut pas
rsulter de sa seule apprciation. Elle doit avoir partie lie avec les apprciations des
institutions reprsentatives du personnel. Lemployeur qui ne met pas les CHSCT en mesure
dapprcier par eux-mmes les risques psychosociaux contrevient ses propres engagements
et, de surcroit, ne se met pas en capacit dapprcier lensemble des lments susceptibles
dobjectiver un danger potentiel. Il ne se met pas non plus en position de se conformer aux
dispositions lgales.
Il nen reste pas moins quen lespce les institutions reprsentatives du personnel, nayant
pas t mise en capacit dapprcier la ralit du risque, lexistence mme du risque est
demeure hypothtique. Dans ce cadre, les allgations des CHSCT doivent tre fondes sur
des expertises suffisamment srieuses pour alerter lemployeur sur les risques prvenir.
1.1.2. Le srieux des expertises
Limprcision des informations de la SAS Fnac ne pouvait tre impute aux experts. Ces
derniers, mis dans lincapacit dapprcier la ralit du risque par manque dinformations, ont
donc travaill sur des hypothses. Les juges oprent toutefois un contrle des hypothses
avances par les experts11. Ils relvent ainsi que diffrents rapports dexpertises attestent de
lexistence de risques psychosociaux et que, bien que fonds sur des hypothses, ces rapports
ne sont pas pour autant dconnects des conditions relles de travail : les experts se rfrent
dfaut dlments plus prcis, sur le forfait des cadres des Ressources humaines , salaris
directement affects par le projet de rorganisation. Il semble quen apprciant ces expertises,
les juges tendent mettre en vidence que ces rapports taient suffisamment ancrs dans la
ralit des conditions de travail et voquaient des risques suffisamment srieux pour alerter la
direction de la SAS Fnac quant aux risques identifier et, par consquent, prvenir. Si
lexistence du risque demeure hypothtique, il nen demeure pas moins quen cas de
11
Cf. propos du contrle de la qualit de lexpertise : J.-B. COTTIN, E. LAFUMA, CHSCT : quel contrle
de lexpertise ? , R.D.T. 2013, p.379.
29
ralisation, ces risques emporteraient des effets ngatifs incontestables sur la sant mentale
des travailleurs. Les expertises dmontraient en lespce que la sant mentale des travailleurs
serait atteinte par une inadquation entre la charge de travail hypothtiquement transfre aux
salaris du fait de la rorganisation et la dure maximum de travail que ces salaris peuvent
effectuer au regard des dures maximales de travail imposes par la loi.
La Cour de cassation avait dj eu loccasion de se prononcer sur la prise en compte par
lemployeur dun risque dont lexistence ntait pas certaine. Depuis un arrt Snecma du 5
mars 200812, les juges considrent qu il convient de rechercher si la ralisation du risque
quelle quen soit la probabilit serait de nature compromettre la sant et la scurit des
travailleurs 13. Autrement dit, les juges rattachent aux effets dune ralisation ventuelle du
risque, des lments objectivant lexistence mme dudit risque. Ds lors, lidentification du
risque a partie lie avec ses effets potentiels sur la sant et la scurit des travailleurs. Risques
et effets que les institutions reprsentatives du personnel sont susceptibles de mettre en
vidence via les expertises menes14.
Outre le rle des diffrents acteurs dans le processus didentification des risques, cette
identification peut aussi tre lie aux mesures de prvention mise en uvre pour lutter contre
les risques psychosociaux. Cela suppose un glissement dapprciation des mesures de
prvention, de la prvention secondaire la prvention primaire, les mesures de prvention ne
se bornant pas uniquement rduire, voire radiquer le risque, mais servent aussi le rvler.
1.2. Les mesures de prvention : de la prvention secondaire la prvention primaire
Il apparait que les mesures de prvention secondaires visent empcher la ralisation du
risque, les mesures de prvention primaire contribuent lidentification du risque et
llimination des facteurs de risque. Cette dernire suppose pour lemployeur dviter les
risques (C. trav., art. L 4121-2 1; ancien L 230-2 II a)), de les combattre la source (C. trav.,
art. L 4121-2 3 ; ancien L 230-2 II c) du Code du travail) et donc de mettre en question le
travail lui-mme et son organisation 15. Les juges se rapportent lANI de 2008 relatif au
stress et la Charte PPR pour considrer le moment opportun didentification des risques. Ils
citent notamment larticle 2 de la Charte PPR selon lequel les socits du Groupe PPR
sengagent identifier et valuer les facteurs de stress au travail [] en cohrence avec les
indicateurs potentiels dfinis dans laccord-cadre europen [] savoir, la charge et le
rythme de travail, lorganisation du temps de travail . Cet accord-cadre europen nonce que
lidentification dun problme de stress au travail doit passer par une analyse de facteurs,
tels que lorganisation et les processus de travail, les conditions et lenvironnement de
travail . Cela suppose dapprcier les risques en rapport avec les choix organisationnels pris
par la direction, et ce, ds ladoption de plan stratgique (ii.). Les allgations de lemployeur
relatives aux mesures de prvention secondaire mises en uvre ne suffisent ds lors pas (i.).
1.1.3. Linsuffisance des mesures de prvention secondaires
Lemployeur argue dactions menes en vue de prvenir les risques venir. Il fait valoir la
mise en place dactions de formation et dadaptation au nouvel emploi ou encore
ltablissement dune ligne verte dcoute psychologique. Ces mesures ne retiennent pas
12
Soc. 5 mars 2008, n06-45888.

P. HENRIOT, La caractrisation du risque conditionne et encadre lingrence du risque , S.S.L. 2012,
n1565, p.9.
14
Sur ce point, il est remarquable que soit en cours de discussion devant lAssemble nationale une Proposition
de loi constitutionnelle visant ter au principe de prcaution sa porte constitutionnelle. http://www.assembleenationale.fr/14/propositions/pion1242.asp
15
P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
13

30
lattention des juges. Elles se contentent darmer les salaris pour quils supportent les
risques 16. Pouvant tre qualifies de mesures de prvention secondaire, elles apparaissent
insuffisantes pour prvenir des risques psychosociaux, car la prvention passe aussi par
lidentification des risques. Lemployeur naborde le problme du risque mental qu
partir dune approche excessivement psychologisante , ayant pour avantage de
ddouaner les directions dentreprise de toute rflexion/action sur lorganisation du travail 17.
Dautres mesures ont t envisages par lemployeur. Ainsi voque-t-il les mesures de
renforcement des effectifs des gestionnaires du personnel [] dallgement des charges
locales, la rorganisation par transfert de charges de travail sur le site central 18. Ces mesures
sont prsentes comme compensant la suppression de certains emplois. Or, bien qutablies
dans un souci de prvenir les risques psychosociaux ces mesures napparaissent toujours pas
suffisantes puisquelles ne visent prcisment qu compenser les risques sans mettre en cause
le choix des modalits de la rorganisation. En effet, lemployeur entendait prvenir les
risques par llaboration de mesures compensatrices. Ainsi, ces mesures navaient vocation
qu accompagner la stratgie de lentreprise aux fins quelle soit moins attentatoire aux droits
des salaris et par consquent, sans mettre en question le travail et son organisation. Par
exemple, en lespce, il est possible de lire dans le plan stratgique de lentreprise quil est
question de crer un nouveau modle commercial en relanant lactivit de lenseigne
ce qui suppose de dcharger les directeurs de magasins des activits chronophages et sans
valeur ajoute afin quils puissent concentrer leurs actions sur lanimation des quipes et
des ventes . Cette refonte du concept magasin suppose alors la centralisation des
fonctions Ressources humaines et Responsables financiers que le projet de rorganisation
entend mettre en uvre. Ce projet de rorganisation sattaque ce titre directement aux
fonctions dites supports . Dans le cadre de ce projet, lemployeur entend prvenir les
risques psychosociaux en allgeant les charges locales des directeurs de magasins et en
mutualisant les tches. Lemployeur adopte ainsi une analyse fonctionnelle qualitative des
postes pour prvenir les risques psychosociaux. Il entreprend des mesures prventives en
conservant la ligne directrice trace par la stratgie de lentreprise soit celle de refonte du
concept magasin par une centralisation des fonctions supports. Or, des telles mesures de
prvention ne sont encore pas suffisantes, elles ne soprent quen aval du choix
organisationnel sans le questionner : une stratgie pense en termes de fonctions,
lemployeur propose des mesures de prvention par fonctions occupes.
1.1.4. La prvention primaire
Les mesures de prvention nont pas pour seule fonction dradiquer le risque avr, mais
aussi de le dtecter. Elles participent ds lors lidentification mme des risques.
Lemployeur ce titre argue de la mise en place denqutes anonymes auprs des salaris
pour quils fassent part de leurs stress au travail. Les rsultats obtenus par ces enqutes
semblent satisfaisants. Pourtant, de nouveau, les juges ne retiennent pas la pertinence de ces
mesures de prvention caractre quasi administratif. En effet, ces mesures tendent
ddouaner lemployeur de son obligation didentifier les risques sans pour autant quil ne
sattle la tche de les mettre en correspondance avec les conditions relles de travail des
salaris compte tenu des choix organisationnels quil escompte mettre en place par son plan
stratgique et son plan de rorganisation.
16
P. ADAM, La prise en compte des risques psychosociaux par le droit du travail franais , Dr. Ouv., 2008,
p.313.
17
Ibid.
18
CA. Paris, 13 dc. 2012, 2012-033421, SAS Fnac Relais ; Jurisprudence dossier la rorganisation peut tre
pathogne , S.S.L., n1565, p.8 et s.
31
Or, cest prcisment sur ce point quachoppent les allgations de lemployeur. Rien dans
largumentation patronale ne tmoigne dune mise en question du travail et des choix dune
rorganisation de ce travail au regard des effets sur la sant mentale des travailleurs. En effet,
lemployeur opte soit pour des mesures anticipatrices (enqutes anonymes), mais sans lien
avec la ralit des conditions de travail dans le cadre dune rorganisation, soit il met en place
des mesures compensatrices plus proches dune analyse des conditions relles de travail, mais
sans pour autant rechercher radiquer les facteurs premiers dengendrement des risques
(augmentation de leffectif RH).
A contrario, les institutions reprsentatives du personnel optent pour une analyse des risques
selon la charge de travail privilgiant ainsi une analyse arithmtique ou quantitative des
postes. Le poste sapprcie alors selon le rythme de travail, son amplitude horaire compte tenu
des mesures de rorganisation envisages. Cette mthode permet de rvler la surcharge de
travail et donc dinterroger le choix organisationnel de lemployeur. La manire dont est
apprhend lemploi, lunit lmentaire , nest donc pas neutre. Elle laisse dans lombre
ou linverse claire lexistence des risques. En adoptant une prsentation en termes de
fonction, lemployeur ne permet pas une apprciation du risque selon lamplitude horaire des
salaris. Reste donc dans lombre le stress que pourrait gnrer une surcharge de travail. La
direction de la SAS conforte lorganisation du travail quelle compte mettre en place sans la
mettre en cause ; sans en mesurer les effets19. Linadquation du raisonnement de lemployeur
que les juges pointent se comprend ainsi : lemployeur, agissant supposment en vue
didentifier prventivement les risques, ne met pas tout en uvre pour rvler ces risques
notamment en ne questionnant pas directement ses choix organisationnels. En effet, une
prsentation en termes de fonctions suppose que le primtre dapprciation du risque
corresponde lespace dans lequel seront effectues les activits RH et finance. Lemployeur
jugeant ainsi que la centralisation de la fonction RH ne gnre pas de risque puisque cette
centralisation saccompagne dun renforcement des effectifs au niveau central. Laissant ainsi
de ct dautres primtres didentification du risque, soit en lespce le primtre du
magasin. En adoptant une prsentation en termes de charges de travail, il est alors possible
dapprcier le risque dans le primtre du magasin rappelant ainsi les horaires qui sy
effectuent, les obligations de prsence pour les ouvertures et les fermetures du magasin ainsi
que les astreintes anciennement effectues par le responsable des ressources humaines au
niveau du magasin. Les mesures primaires supposent ds lors de questionner les choix
organisationnels en adoptant des analyses susceptibles de mettre en question le travail et son
organisation.
Finalement, le choix des modalits de gestion des risques psychosociaux est apprci au
regard des dispositions lgales, mais aussi par rapport la dmarche socialement responsable
dans laquelle sest engage la direction de lentreprise. Une tude empirique claire les
difficults sur lesquels butent les directions dentreprise pour adopter un mode de gestion des
risques qui soit socialement responsable.
2. Approche empirique des modes de gestion de la prvention des Risques
Psychosociaux.
Adopter une dmarche de RSE est loccasion de repenser les modalits de prvention des
risques psychosociaux. Ltude empirique mene dans 10 entreprises tmoigne des diffrentes
19
A. LYON-CAEN, Le droit et la gestion des comptences , Dr. Soc. 1992, p. 573. Cet auteur prcise que la
prsentation de lunit lmentaire est un construit ; le sureffectif en offre une illustration. Il dduit ainsi qu en
prsence dun projet de changement dorganisation du travail, il est plusieurs faons de concevoir ses
consquences sur lemploi .
32
voies de construction dune politique de prvention des risques psychosociaux. Elle permet de
souligner les raisons qui prsident ladoption de modalits de gestion innovantes, des
dispositifs utiliss en ce sens et des difficults rencontres. Eu gard au traitement judiciaire
que connait la prvention des risques (supra partie 1), cette tude permet ainsi de mesurer les
carts entre le traitement judiciaire des modalits de gestion socialement responsable et la
manire dont celles-ci peuvent tre mises en uvre dans les entreprises. Quels sont les
modles de gestion des risques qui sont luvre dans les organisations actuelles et, le cas
chant, quels liens sesquissent entre les dmarches de prvention mises en uvre et les
discours RSE tenus ? Le risque judiciaire (obligation de rsultat et obligation de dfinir des
moyens adquats) et la RSE mettent au dfi les directions dentreprises dans la mise en place
de leurs politiques de prvention. Cest pourquoi nous tentons de rendre compte des modalits
de gestion des RPS dveloppes par les entreprises.
Pour ce faire, ltude sappuie sur un chantillon de 10 entreprises qui ont fait appel un
conseil ou un expert via le CHSCT. Cela signifie quil y a eu une prise de conscience
pralable des enjeux (en termes judiciaires, en termes de politique RH ou en termes dimage)
soit paritaire, soit de la part des reprsentants du personnel, sur la question de la sant au
travail. la suite de ltude de ces 10 entreprises, il est possible de dceler trois types de
gestion des risques qui reposent sur les critres suivants :
Critres
Prvention
instrumentale
(4 entreprises)
Existence dun accord ou dune Non : 4
charteparitaire de prvention
Existence dune charte unilatrale ou Oui : 1
dun code de conduite
Existence dun document unique Non : 3
(DUERP)
dvaluation
et
de
prvention de risque sur chaque
tablissement ; intgrant de faon
complte les facteurs de risques
psychosociaux
Existence dun programme annuel de Non : 4
prvention des risques professionnels
et d'amlioration des conditions de
travail (PAPRIPACT)
Suivi par le ou les CHSCT de ces
PAPRIPACT sur la base dindicateurs
dbattus paritairement
Existence de dmarches participatives Non : 4
sur la question du bon travail
Existence de projets de gestion et Non : 3
dorganisation ayant fait lobjet dune
analyse de ses impacts sur la sant des
salaris
Information et consultation du ou des Oui : 2
CHSCT au sujet des projets
dorganisation ayant un impact sur la
sant des salaris ; valuation des
risques en amont du projet
33
Prvention
centralise
(3 entreprises)
Oui : 2
Prvention
intgre
(3 entreprises)
Non : 3
Oui : 1
Oui : 2
Oui : 3
Non : 2
Oui : 1
Oui : 3
Oui : 3
Non : 2
Oui : 3
Non : 3
Oui : 3
Oui : 2
Oui : 2
Oui : 2
Types dacteurs impliqus dans la

prvention (mdecin du travail,
prventeurs,
RH,
Direction,
oprationnels,
managers
intermdiaires,
salaris,
conseils
extrieurs)
Formation la prvention des risques
psychosociaux des acteurs impliqus
dans la prvention
Mdecin
(-), Mdecin,
Mdecin,
CHSCT, experts CHSCT, experts CHSCT, experts
CHSCT, RH(-)
CHSCT,
RH, CHSCT, RH(++),
Direction
management
intermdiaire,
direction
Non : 4
Oui : 3
Oui : 1
Ces critres slectionns sont en lien avec les lments dapprciation du juge tels qunoncs
ci-dessus : respect des obligations lgales (document unique, programme de prvention), le
type dacteurs impliqus dans lidentification des risques et le suivi de la politique de
prvention (information / consultation du CHSCT, dmarche participative, accord
dentreprise), le discours RSE (chartes, accord, ) et la prise en compte du travail (dmarche
participative avec les oprationnels).
Dans cette typologie les variables discrimantes (en vert) sont lexistence ou non de dmarche
participative sur la question du bon travail ainsi que le type dacteurs impliqus dans la
prvention, et le suivi des actions menes. A contrario, concernant les obligations
administratives (DUERP, information / consultation du CHSCT), nous constatons une
importante dispersion de lchantillon.
travers cette typologie lanalyse propose de caractriser les types de prvention, mettre en
vidence les acteurs impliqus et voquer lefficacit des politiques mises en uvre
2.1. Modle instrumental (4 entreprises sur 10)
La catgorie la mieux reprsente de lchantillon concerne des entreprises de tailles
intermdiaires (de 600 2 000 salaris), trois font partie dun groupe plus vaste qui centralise
notamment les fonctions supports (RH, Finances, Marketing, Communication). Ces
entreprises sinscrivent aussi bien dans le secteur des services (4) que de lindustrie (1).
Leur intrt pour la prvention des risques psychosociaux est rcent. Il fait suite plusieurs
alertes provenant soit des reprsentants du personnel (Comit dHygine, de Scurit et des
Conditions de Travail), soit de linspection du travail. Plus largement, lexception de
lentreprise industrielle, la question de la prvention des risques professionnels longtemps
tait sous-investie, ce qui se traduit par une absence de culture prventive. Seul le risque avr
est gr.
Ainsi, nous constatons un faible degr dorganisation et de formalisation de la prvention :
absence de prventeur, mdecin du travail non sollicit en dehors de ses obligations lgales,
Document Unique dEvaluation et de Prvention des Risques Professionnels (DUERP) qui ne
prend pas en compte les risques pour la sant mentale.
Dans ces entreprises, le CHSCT, qui a longtemps t une instance sous investie (surtout dans
le secteur des services), est devenu un lieu de confrontation o du ct des reprsentants du
personnel la question de la sant et de la scurit devient un axe revendicatif et syndical, o
du ct de lemployeur, pris de cours, cherche contenir les prrogatives20 de linstance
plutt que dengager une rflexion et une action sur la prvention. Faute didentification
partage des risques, cette confrontation conduit dans chacun de ces cas lintervention dun
20
Parmi ces prrogatives, il convient de citer linformation et la consultation de linstance pour tout projet
important, le recours un expert agr, la procdure de danger grave et imminent, le droit denqute, lalerte
lemployeur ainsi qu linspection du travail. Autant de procdures qui peuvent tre contraignantes pour
lemployeur sil nen partage pas lopportunit.
34
expert agr. Les expertises jouent notamment le rle de rvlateur des risques concrets, mais
leurs recommandations ne sont que rarement mises en uvre pour quatre raisons principales.
Tout dabord les tensions au sein de linstance ne permettent pas de mettre en dbat les
recommandations et de travailler sereinement avec lexpert. Ensuite, le dficit de culture
prventive empche lemployeur de saisir la porte et la faisabilit dune politique de
prvention. De plus, linstance est prside par un dlgataire qui nest pas en mesure
dimpulser une dynamique au niveau managrial. Enfin, les recommandations de lexpert ne
sont pas toujours suffisamment oprationnelles.
Toutefois, conscientes des risques judiciaires et dun environnement qui fait de limage
socialement responsable de lentreprise un enjeu croissant, ces entreprises tentent de donner
quelques gages notamment sous la forme de chartes managriales, de chartes thiques ou de
codes de bonne conduite. Mais ces bauches de politiques de prvention ne sappuient pas sur
une implication de lensemble de la ligne managriale et sur des comptences en termes
dvaluation des risques et de rgulation de lactivit.
Le type instrumental correspond donc une prvention minimaliste centre sur le court terme
et sur la prvention tertiaire. Ds lors, il est cohrent que les principaux acteurs impliqus
soient le prsident du CHSCT (dans une logique administrative et sans pouvoir de dcision) et
les reprsentants du personnel au CHSCT, lesquels tentent dinfluer sur le renforcement de la
prise en compte des effets du travail sur la sant. Ces entreprises instrumentalisent
lobligation de prvention pour tenter de matriser le risque judiciaire. Pourtant au regard des
dveloppements de la partie 1, ces structures pourraient se voir sanctionner par un juge dans
la mesure o lidentification des risques est incomplte, pas en lien avec le travail et faite de
faon unilatrale, o les moyens de prvention employs (formation, information) ne sont pas
en adquation avec leurs discours (souvent emprunts de RSE) et o lobligation de rsultat
pourrait ne pas tre satisfaite puisque des arrts maladies (pour tat dpressif) et des accidents
(infarctus, AVC) ont eu lieu et sont en lien avec le travail.
2.2. Modle centralis (4 entreprises sur 10)
Les entreprises qui correspondent ce type appartiennent des groupes internationaux, seuls
leurs sites ou leurs filiales sur le territoire franais intgrent lanalyse empirique. Cette
catgorie dentreprises se caractrise par lexistence dune structure centrale dtudes, de
ngociations, de rflexions et dimpulsion en matire de prise en compte des risques.
Ainsi, au niveau central de nombreux dispositifs sont dfinis : matrice complte de DUERP et
de PAPRIPACT ou plans dactions dcliner localement, charte de prvention, indicateurs
(Kpis) de suivi de lefficacit de la politique de prvention (absentisme, plaintes, accidents,
), formation / sensibilisation des managers aux RPS, tudes sur les consquences du stress,
de la pnibilit, Ces travaux sont raliss par des prventeurs, mdecins du travail,
psychologue du travail, le plus souvent sous la responsabilit et le pilotage de la direction des
ressources humaines ou mme dun directeur ou prsident en charge de la prvention. Les
moyens consacrs tmoignent de fortes proccupations et dun vritable investissement. La
production centrale de rflexion et dtudes est de qualit et volumineuse. Elle produit des
outils et process destination des sites et tablissements locaux.
Lchantillon, fait apparaitre que lorganisation centralise de la prvention connait des
difficults passer du stade de rflexion / conception la mise en uvre concrte sur le
terrain. En effet, les responsables de sites sont confronts des enjeux oprationnels
immdiats et peinent se mobiliser sur ces questions de prvention. Pourtant celles-ci sont
prsentes par le niveau central comme tant des questions importantes pour lentreprise et
son image. Les directions des ressources humaines sont de ce point de vue les hrauts de la
volont de lentreprise. Si le discours est entendu, les oprationnels locaux ont un usage
formel des outils et process et occultent la relation troite entre activit de travail et
35
prvention. Les DUERP deviennent alors des dispositifs administratifs qui sont dment
remplis selon les matrices dfinies centralement, mais lcart des oprateurs eux-mmes. Le
CHSCT nest pas une instance mobilise par la direction sur ces questions. Lidentification
des risques relve dune dclinaison mcanique entre les types de risque identifis en central
et le renseignement des formulaires en local. Les managers de proximit agissent davantage
dans une action de conformit et de gestion de la charge et des dlais que dans une logique de
rgulation. Ici les indicateurs prennent le pas sur la comprhension du travail bien quils
manquent rgulirement de fiabilit, dans la mesure o les managers, qui sont valus en
fonction de ces mmes indicateurs, ont intrt communiquer des donnes positives21. Ds
lors, les facteurs de risques que sont par exemple la charge mentale, le dficit de cooprations
et les difficults de projection vers lavenir ne sont gure grs. Plus largement, cest la
question du travail rel qui nest pas traite. Seul le travail prescrit est pris en compte, cest-dire un travail norm qui laisse de ct la ralit des conditions de ralisation de ce travail,
savoir la question de savoir comment la production est effectue malgr les
dysfonctionnements, imprvus et alas rencontrs. Pourtant, ainsi que le dmontre
lANACT22, cest travers une analyse des modalits de ralisation du travail quil est
possible didentifier les facteurs de RPS et de dfinir des actions de prvention,
principalement travers des volutions de lorganisation du travail et des systmes de
rgulation.
Aborder la question du travail peut tre dstabilisante pour une organisation, car la mise en
dbat des finalits du travail et des procds rellement mis en uvre prend du temps et
savre incertaine quant aux rsultats produits. Cette incertitude et ce temps consacrer
saccommodent mal des proccupations immdiates du management du site qui a davantage
intrt satisfaire aux enjeux de production et aux exigences de reporting que dinvestir les
champs du travail. Ds lors, les efforts centraux de prvention ne peuvent se concrtiser. Il
conviendrait donc darticuler les enjeux de prvention avec les enjeux de production travers
la prise en compte des conditions concrtes de ralisation de lactivit, ainsi que le font
lergonomie et la psycho-dynamique du travail23.
Au final, lorganisation de la prvention centralise, malgr les efforts raliss et la volont
mise en uvre, parvient au mieux identifier des risques gnraux et dfinir des actions de
prvention standards loignes du travail rel (valuation par questionnaire, cellule dcoute
psychologique, cellule de veille, charte, formation, information, rappel de rglements,
reporting, ). Les acteurs que sont les directeurs des ressources humaines, les directeurs des
relations sociales, les prventeurs, les mdecins du travail et le CHSCT, malgr la qualit des
dispositifs dfinis, se heurtent aux enjeux oprationnels et au cloisonnement vertical et
horizontal de lentreprise. Ainsi, ces entreprises restent exposes en termes de risque
judiciaire. Pis, les chartes et accords quelles ont conclus accroissent leur responsabilit et
peuvent permettre au juge de considrer que les moyens de prvention employs ne sont pas
en adquation avec leur obligation de protection.
21
Ainsi, des enqutes de climat social ralises peuvent en partie tre biaises par linterventionnisme du
management, des travaux de maintenance sur des machines de production ne sont pas raliss, des surcharges de
travail individuelles ne sont pas considres, car la charge globale correspond la moyenne, la question de
lavenir est rpute traite par le truchement des entretiens annuels dvaluation raliss sans pour autant que
soient abordes les volutions de lemploi et des conditions de travail
22
ANACT, Risques psychosociaux. Reparler du travail, agir sur lorganisation , Travail & changement,
N332, Juillet-Aot 2010
23
Voir notamment Y. Clot. Le travail cur : pour en finir avec les risques psychosociaux , Paris, La
Dcouverte, 2010 et C. Dejours, Travail, usure mentale - Essai de psychopathologie du travail , Paris, Bayard,
2000 ainsi que J. Leplat, Repres pour l'analyse de l'activit en ergonomie , Paris, PUF, 2008 ou encore P.
Cazamian, F. Hubault, M. Noulin, Trait d'ergonomie , Toulouse, Octars, 1996.
36
2.3. Modle de la prvention intgre

Deux entreprises se distinguent par la volont quelles affichent et les politiques de prvention
des RPS quelles initient. Ces entreprises de taille plus rduite (50 600 salaris) ont en
commun de sinterroger en profondeur sur leurs modes dorganisation et leur politique. Ces
interrogations sont la consquence dpreuves vcues telles quune grande incertitude sur la
prennit de lactivit ou un accident du travail grave. Elles connaissent ou ont connu
rcemment une problmatique associe ces vnements : le dsengagement du corps social.
En effet, les menaces sur lemploi ou le questionnement quant au degr dexposition de la
sant des salaris a conduit une dgradation des rapports au travail et lentreprise. Cela se
traduit notamment par une augmentation de labsentisme, une perte de qualit du travail, du
turn over, une dgradation des relations sociales et des rapports au travail critiques voire
empreints de mfiance ainsi quune ligne managriale affaiblie. Un tel environnement
participe a fortiori aux dveloppements des risques psychosociaux. Dans ces circonstances,
le CHSCT a raffirm ses prrogatives et a enjoint lemployeur de faire face son obligation
de protection
Les deux entreprises concernes taient donc confrontes un double enjeu : rpondre
lobligation lgale en matire de prvention sous la pression du CHSCT et du risque judiciaire
dune part, rendre possible un rebond du corps social afin dassurer la prennit de
lentreprise dautre part. Accompagnes dun conseil extrieur, elles font le choix de mener
ces deux axes conjointement en y intgrant le CHSCT. Puisque les facteurs de risques
psychosociaux sont en lien avec lactivit de travail et rvlent un dsquilibre entre les
ressources et les contraintes qui psent sur les acteurs, les dmarches menes par chacune des
entreprises ont consist repartir de lactivit de travail pour prendre en compte les
problmatiques concrtes que les oprateurs et managers rencontraient. travers des groupes
de travail qui runissaient les membres de chaque quipe de production, il a t possible
didentifier les besoins et difficults des quipes et de partager les objectifs de la direction.
Ces groupes de travail ont galement permis de mettre en dbat les finalits des collectifs, le
travail bien fait et le sens au travail. Cette dmarche est accompagne par un comit de
pilotage anim par la direction des ressources humaines et compos dacteurs de la prvention
(dont des membres du CHSCT), et de directeurs oprationnels. Ce comit a pour fonction de
prendre en considration la production des groupes de travail et de la traduire en plan
daction. Lequel plan daction est ensuite arbitr en comit de direction. la suite de
larbitrage, la mise en uvre du plan daction se fait selon une logique participative par
quipe. Lensemble du processus est suivi par le comit de pilotage.
Sapparentant de la recherche action, ces dmarches permettent de souligner lintrt de
mthodologie centre sur lactivit de travail et donc sur le quotidien des oprateurs et
managers intermdiaires. Charge pour la direction, en tant ventuellement accompagne,
darticuler ce quotidien de loprationnel avec les enjeux stratgiques de lentreprise. Ce
faisant, la politique de prvention sintgre dans la stratgie ainsi que dans lorganisation de
lentreprise puisque les facteurs de risques sont grs en amont travers une adaptation de
lorganisation du travail (fixation des priorits, nouvelle rpartition de la charge de travail,
enrichissement du travail, construction collective du sens, renforcement des cooprations).
La direction des ressources humaines occupe ici une place cardinale puisquelle est mme
de jouer un rle de traducteur entre les impratifs de prvention en lien avec le systme social
et les enjeux stratgiques de lentreprise. De plus, elle pilote la dmarche et participe aux
arbitrages.
Il convient dajouter deux lments cls. Tout dabord la russite de ces dmarches repose sur
limplication dun grand nombre dacteurs : direction gnrale, direction des ressources
humaines, direction des relations sociales, mdecins du travail, CHSCT, managers
37
oprationnels, salaris, organisations syndicales. Ensuite, ces entreprises noptent pas pour
une prvention administrative des risques et nabordent pas la question de leur responsabilit
sociale et socitale sous langle de limage et de la communication, mais sous celui de
lintgration des enjeux de prvention et de performance, travers le travail. La conformit
administrative et la communication institutionnelle deviennent les consquences immdiates
de ce type de politique.
3. De lexigence de prise en compte du travail rel
Lvolution du cadre juridique et du contrle (par le juge, la DIRRECTE, par le CHSCT)
influencent laction des entreprises des degrs variables. Celles du type instrument restent
en proie des risques importants aux niveaux judiciaires et administratifs (par le contrle de
la DIRRECTE et du juge). Elles ont une matrise plus faible du risque daccident. Les
entreprises du type centralis investissent fortement pour structurer leur politique de
prvention et affirment un discours socialement responsable. Elles sont conformes dun point
de vue administratif (DUERP, PAPRIPACT), mais sont exposes sur la question de
ladquation des moyens, des modalits didentification et de lobligation de rsultat. En
revanche, le modle intgr est en retard sur le plan administratif (DUERP, plan daction),
mais a progress significativement au niveau de lidentification, de llimination et de la
rduction des facteurs de risques. Il sagit du modle le plus avanc en termes de prvention.
Le traitement judiciaire des modalits de gestion des risques tend moins imposer un modle
servant de rfrence une gestion socialement responsable des RPS qu guider les acteurs
dans ladoption dune telle dmarche. ce titre, les types de gestion des RPS mis en vidence
dans la seconde partie nont pas se conformer un modle prtabli de gestion socialement
responsable du risque. Cette simple observation suggre ds lors quun examen au cas par cas
des conditions relles de travail et dorganisation de lactivit est ncessaire pour ladoption
dune dmarche socialement responsable.
Finalement, de lanalyse juridique et de celle empiriquement mene auprs de 10 entreprises
il est possible den conclure un souci commun : elles mettent en exergue limportance
dadopter une dmarche socialement responsable qui soit la plus proche possible des
conditions relles de travail dune part, et qui associe les acteurs de lorganisation dautre
part.
Lefficacit de cette dmarche, comme en tmoigne la typologie prcdente, dpend dune
action qui implique aussi bien les acteurs de la prvention que les acteurs oprationnels. La
prise en compte du travail rel associe une volont de lentreprise de faire valoir une
vritable politique de prvention (ventuellement sous la pression du droit et des reprsentants
du personnel via le CHSCT) sont les deux leviers dterminants. Ces deux leviers supposent
de questionner lorganisation du travail en elle-mme. Ds lors, le souci dun certain ralisme
des mesures de prvention par la prise en compte des conditions relles de travail et
lintervention des diffrents acteurs dans cette dmarche de prvention suppose, en creux, une
prvention en amont des RPS, bref, une temporalit prompte les prvenir.
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40
Diversit de genre dans les organes de direction des grandes entreprises belges : quelle influence sur la performance ?
Jonathan Bauweraerts, Olivier Colot, Claire Dupont, Romina Giuliano & Nadge Henry
LANALYSE DU DISCOURS DES DIRIGEANTS DECOLE DE COMMERCE SUR

LINTERIORISATION DES NORMES.
Olivier BACHELARD
Psychologue, Docteur HDR Sciences de Gestion, Enseignant-chercheur en Management des
Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne,
olivier_bachelard@esc-saint-etienne.fr
Guillaume HERVET
Ph.D. en Sciences de l'administation, Enseignant-chercheur en marketing
ESC Saint-Etienne,
guillaume_hervet@esc-saint-etienne.fr
1. Introduction
Pour apprhender les changements importants intervenus au cours des deux dernires
dcennies (processus de Bologne, organisme d'valuations externes et classements issus
d'institutions acadmiques (Universit de Shanghai) ou de magazines (Financial Times,
L'tudiant, Challenges...) nous avons analys le discours officiel de six coles suprieures de
commerce (ESC dans la suite du texte), disponible sur chacun des sites internet (missions et
valeurs, recrutement et corps professoral). Cette analyse du discours permet de prendre en
compte linconscient de lcole, de clarifier lexpression des cultures dentreprise et de faire
merger simultanment la cohrence et la diffrentiation.
En effet, nous savons que pour Freud, il y a un lien direct entre le mot et linconscient. Le mot
est concomitant avec la chose ds quelle est consciente. La conscience cest le langage. Le
lien qui existe entre le mot et la reprsentation de la chose nous renseigne sur linconscient.
Comme le montre Toussaint (2000) "la capacit du mot tirer dans la conscience la
reprsentation de la chose inconsciente doit nous intresser au premier plan". La partie
inconsciente de la culture dentreprise, permet de passer mieux que ses concurrents de lide
la russite. Briol (2005) nous montre que le rceptacle de cet inconscient se trouve dans la
marque entreprise qui rassemble lidentit dentreprise et lidentit de marque. Cette marque
entreprise permet lensemble des salaris de partager limplicite, de servir de rfrents
commun par rapports aux exigences trs fortes des organismes dvaluations et la croissance
de la pression concurrentielle. Ainsi Briol (2005) nous explique que linconscient collectif
"Cest un socle de cohrence, de dynamisme et de spcificit durable et prcieux dans un
contexte dacclration des mutations et de recherche de repres. Ceux qui sauront le mieux
en tirer parti se constitueront des avantages comptitifs durables". De plus, pour lui, cet
inconscient collectif permet de scnariser le futur "Construire des visions, des scnarios
stratgiques dvolution en phase avec linconscient, est le gage dune excution engendrant
le minimum de rsistances, tout en gnrant naturellement un puissant engouement collectif".
2. Contexte et revue de la littrature
Les coles suprieures de commerce, cres par les chambres de commerce et dindustrie
pour contribuer au dveloppement de leur territoire sont confrontes de nouveaux dfis avec
larrive de nouveaux concurrents, linternationalisation, la pression rglementaire (le grade
de master), et des organisme d'valuations externes et classements issus d'institutions
acadmiques (Universit de Shanghai) ou de magazines (Financial Times, L'tudiant,
Challenges...) sont autant de facteurs ayant influenc la nature des dits changements. Plusieurs
41
tudes ont soulign l'mergence d'une forme de mimtisme stratgique (Dameron et Manceau,
2011; Barton et al., 2012) acceptant de fait que le processus de marketization des institutions
de l'enseignement suprieur notamment des ESC soit maintenant termin. Dfini comme
l'introduction de mcanismes couramment utiliss sur les marchs conduisant une
drgulation et libralisation du secteur (Dill, 1997), ce phnomne rappelle le courant de
pense du new public management (Boston et al., 1996) qui prconise la modernisation du
management public pour amliorer le rapport cot/service (Bachelard, Boury et Delandes,
2010).
2.1. Revue de littrature.
Dans un premier temps, nous focaliserons sur les vnements macro-environnementaux ayant
favoris le phnomne de marketization avant de s'intresser, dans une deuxime section sur
l'volution du rle d'enseignant, enseignant-chercheur et Professeur.
Le processus de marketization: constats
Prenant ses racines dans les pays anglo-saxons et stendant en Europe ainsi que dans des
pays comme la Chine dont les valeurs politiques restent loignes de celles de lconomie de
march, la marketization est une ralit laquelle les ESC mais aussi l'Universit doit faire
face. Institutions durables, lavnement de la marketization de lenseignement suprieur se
fait de faon progressive, "par petites touches" qui peuvent, par exemple, prendre la forme du
vocabulaire utilis par les dcideurs. Sans surprise, les directeurs d'ESC, vritable dirigeant,
n'hsitent plus parler de production de connaissances, dtudiants clients ou encore de
rentabilit financire de leur institution. Fairclough (1993), utilisant une analyse des pratiques
discursives, observe ce phnomne dans lenseignement suprieur britannique et met en
vidence que la marketization dans ce domaine dactivit est un processus plus quun
changement radical qui, dans le cas prsent, fait de lenseignement un bien marchand
(commodification). Nous voyons ici les principales composantes ayant conduit ce
phnomne en France ainsi que les mcanismes de renforcement de ce processus au cours des
quinze dernires annes.
De la rgulation la marketization de l'enseignement suprieur
Deux principaux engagements politiques sont prendre en considration pour expliquer ce
mouvement, le processus de Bologne (1999) et la loi relative aux responsabilits et
responsabilits des universits (dite loi LRU). Le premier texte se donnait comme objectifs
l'adoption d'un systme de diplmes lisibles et facilement comparables, fonds sur deux
cycles, l'instauration de crdits ECTS (European Credits Transfer System), favorisant la
mobilit des tudiants et du personnel, une coopration europenne sur la garantie de la
qualit tout en promouvant l'enseignement europen. De manire vidente, tous les acteurs de
l'enseignement suprieur plaident pour une qualit leve plutt qu'une qualit mdiocre de
l'enseignement. Les confrences suivantes dcoulant du processus ont, elles aussi, favoris
l'mergence d'une activit de rgulation (Reynaud, 1997) sur le "march" de l'enseignement
suprieur avec le transfert d'une volont politique sur l'ensemble des acteurs (enseignant,
chercheur, personnel administratif etc.). Plusieurs auteurs ayant tudi les textes associs au
processus de Bologne mettent en vidence que l'approche marchande devient dominante dans
le secteur de l'enseignement suprieur notamment avec l'mergence d'un "capitalisme
universitaire" (Rhoades et Slaughter, 2005). Economie, rgulation et concurrence sont
maintenant des valeurs ancres dans le systme de l'enseignement (Saarinen, 2005, 2008).
Taina (2009) montre que le mot "qualit" devient de plus en plus frquent dans les documents
officiels en lien avec le processus de Bologne, que la reprsentation de l'usager (l'tudiant) est
dcrite de manire similaire un consommateur. Son analyse de discours met aussi en
42
vidence que l'utilisation des mtaphores dans les textes qui laissaient place l'interprtation
et donc des spcificits nationales diminuent sur la priode 1999-2004 et que paralllement
l'homognisation des processus devient une proccupation prpondrante. Si bien des
gards, ces textes intgrent d'ores et dj des dimensions de la marketization en particulier
avec l'introduction d'une forme de standardisation pour comparaison de la performance, il
reflte aussi une rgulation de l'enseignement suprieur par l'intgration de la dimension
europenne.
La loi LRU reprsente aussi un tournant important en lien avec la rgulation et la
marketization. S'inscrivant dans la logique du new public management, cette loi introduit dans
le secteur de l'enseignement suprieur la logique d'efficience. L'extrait du communiqu de
presse la suite du conseil des ministres est rvlateur de ce phnomne: "le financement
valorisera davantage la performance et la culture du rsultat. Ds 2009, 20% des crdits en
moyenne seront ainsi allous en fonction de la performance des universits, contre 3%
aujourdhui". Si la logique d'efficience est dans l'ensemble dj prsente dans les ESC, nous
allons voir dans la section suivante l'influence des valuations externes dans le secteur de
l'enseignement suprieur.
Le rle des valuations externes et des accrditations.
Symboles de la comptition nationale et internationale entre les tablissements de
l'enseignement suprieur, les classements ont pris une place prpondrante dans la "vie" des
ESC et des universits franaises. Dameron et Manceau (2011) recensent dans leur tude 24
classements diffrents (sur les programmes, les ESC, les universits). Si les volonts
politiques prsentes prcdemment ont facilit la marketization du secteur, il convient de
contrebalancer cette vision. Les travaux parlementaires du Snat font par exemple tat d'un
colloque intitul " Oublier Shanghai : Classements internationaux des tablissements
d'enseignement suprieur". Dans le rapport d'information associ au colloque (Legendre et
Bourdin, 2010), l'intervention de Patrick Hezel, directeur gnral de l'enseignement suprieur
et de l'insertion professionnelle au Ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche,
fournit un clairage particulirement intressant dont voici un extrait: "il [l'enseignement
suprieur franais] doit intgrer cette question des classements, mais il ne faut pas s'y
tromper. Un classement est un indicateur, un outil. Je pense que ce qui est important, c'est de
revenir ce qu'il y a en amont des classements. En amont, ce sont des stratgies
d'tablissements d'enseignement suprieur et de recherche, ce sont des projets. Ce qui est
essentiel c'est de prendre conscience que si nous voulons pouvoir progresser, nous devons
plus que jamais nous poser des questions stratgiques". La stratgie doit prcder la logique
des classements, toutefois la tentation d'inverser cette dmarche c'est--dire d'adapter sa
stratgie pour rpondre aux critres des classements est possible. L'tude de Dameron et
Manceau (2011) en prsente un exemple en faisant rfrence une des deux principales
accrditations (Association to Advance Collegiate Schools of Business [AACSB] et European
Foundation for Management Development [EFMD], Barton et al., 2012). Ainsi, le taux de
couverture du corps professoral (i.e. le pourcentage d'heures de cours donnes par des
professeurs permanents), critre de qualit valu, peut entraner deux choix de la part de
l'institution qui auront un effet pervers sur la qualit pdagogique: abaisser le nombre total
d'heures d'enseignement pour augmenter le ratio ou allouer ces heures d'enseignement un
plus grand nombre d'tudiants (avec des effectifs par classe plus important). Si l'accrditation
a pour objectif d'assurer un degr de qualit, sans ressource suffisante la logique d'efficience
associe au new public management pourrait avoir une effet pervers.
En plus de l'impact stratgique des valuations externes, elles renforcent le phnomne de
marketization pralablement observ car l'obtention d'une accrditation, tout comme celle
43
d'un label pour un produit de consommation courante, peut influencer le choix des tudiantsclients. Le concept de marque bien connu des managers en marketing sont aujourd'hui des
actifs cls pour les ESC (Sahut et Hikkerova, 2011) et sa valorisation est de plus en plus lie
aux classements et accrditations (Dameron et Manceau, 2011). Barton et al. (2012) poussent
mme leur raisonnement plus loin et estiment que les accrditations ne sont plus un lment
de diffrentiation entre les coles mais simplement un "attribut" possder. Ainsi les modles
organisationnels devant intgrer les standards lis aux accrditations, nous observons des
stratgies de plus en plus proches. Si chaque accrditation et classement possdent des
spcificits, l'tude de la littrature nous permets d'isoler des thmes souvent mis en avant
savoir: l'internationalisation, l'enseignement, la recherche, le prestige de l'institution et de ses
"anciens". Loin d'tre exhaustive, cette liste regroupe nanmoins trois catgories qui ont pris
une importance prpondrante sur le recrutement de professeurs savoir: l'internationalisation
du corps professoral, l'enseignement et la recherche. En France, ces critres se traduisent
notamment par la ncessit d'avoir des professeurs permanents (i.e. dont l'employeur exclusif
est l'ESC), qualifis c'est--dire aptes la recherche (titre de doctorat ou PhD en gestion).
Dans la partie suivante, nous nous focalisons sur le rle du corps professoral et de son
volution.
Laudit social et la culture des coles
Dans cet environnement concurrentiel mondialis des business school, les pratiques de
management des ressources humaines doivent de plus en plus prendre en compte la dimension
culturelle de mtier forges autour de projets institutionnels car elles impactent de plus en
plus la vie des coles. Le contexte dinternationalisation du monde des affaires conduit la
fois une certaine forme dhomognisation des pratiques (universalisme) mais aussi la
valorisation des spcificits locales (contingence) do une certaine forme dhybridation qui
devra tre pense et communique aux parties prenantes de faon trs lisible. Lauditeur
social, prenant appui sur des rfrentiels, de normes nationales (Commission d'Evaluation des
Formations et Diplmes de Gestion) ou internationales (AACSB, EQUIS) ne peut envisager
son travail sans prendre en compte cette dimension. En effet, la question des relations entre le
cadre institutionnel et les pratiques concrtes est centrale en management. Il ne suffit pas de
dcrter ou de ngocier des modifications dans les rglements ou de modifier les structures
pour que les comportements changent. La simple rationalisation et laffirmation dune vision,
dun projet ne suffit pas. Le leadership de ses dirigeants et le pilotage structurel ne peuvent
chasser lmergence des comportements. Pour apprhender cette dynamique, lauditeur social
devra faire preuve dune grande finesse danalyse et une prudence claire en matire de
prescriptions de gestion, particulirement dans le management, en particulier dexpert : cas du
corps professoral.
Rappelons-nous en effet que les objectifs poursuivis par laudit social peuvent se rsumer en
cinq points (Igalens, 2000) :
- "Linformation sociale produite par lorganisation est-elle exacte, de qualit et
conforme la ralit ?
- Lorganisation utilise telle au mieux ses moyens, conserve telle son autonomie et son
patrimoine ?
- Lorganisation est-elle capable de raliser ce quelle dit vouloir faire ? Les rgles de
lart et le droit mais aussi les rgles internes sont-elles respectes par lorganisation ?
- Lorganisation est-elle capable non seulement de connatre et dvaluer les risques
quelle court et mais galement danticiper sur lvnement pour matriser les
changements ?"

44
1.2 Ressource humaine et enseignement suprieur: le cas du corps professoral

Pour Briol (2005), "Anticiper la connaissance de linconscient dentreprise renforce
lefficacit de la communication, tout particulirement aux moments critiques". Pour lui,
"Cest ce stade que rendre explicite les traits essentiels de linconscient de chaque entreprise
offre lopportunit soit de la considration pour chaque culture, soit den pointer les faiblesses
sans agressivit mal comprise. Le management dispose ainsi darmes de communication
pointues. Contenus et formes de communication dpassent alors le convenu et la langue de
bois pour sonner juste, engendrer la confiance, et emporter ladhsion". Pour une ESC dans ce
contexte de pression des valuations externes, de mimtisme stratgique, la gestion des
ressources humaines est vitale. Pour Marbot (2012), les comptences collectives peuvent tre
caractrises par les reprsentations partages, la communication et la coopration "la
comptence collective, cest lensemble des comptences individuelles, additionnes dune
composante issue de la synergie et de la dynamique de groupe". Ainsi dfinie, la comptence
nest pas lie un statut, une qualification ou un diplme. Elle nest pas prenne, elle volue
dans le temps. Elle est dtermine par un environnement professionnel, elle nest pas
uniquement dtermine par le salari. La comptence peut voluer grce aux relations
professionnelles, au type dorganisation du travail, aux moyens donns, aux exigences
professionnelles, aux normes,
La gestion des talents
Dans le cas de comptences rares sur le march du travail, pointues et qui rpondent de faon
spcifique aux besoins stratgiques de lentreprise, on parle alors de gestion des talents. Pour
Thvenet (2012), "La recherche de talents, aujourdhui se dfinit donc par la qute de
comptences rares dans des domaines nouveaux ou peu couverts. Cest aussi la recherche de
comptences, pas forcment originales, mais totalement dterminantes pour la russite de
lentreprise". Dans le cas dune grande cole de management, la comptence rare, le talent,
cest celui de lenseignant-chercheur. Cest un mtier qui a normment volu ces dernires
annes du fait des nouvelles contraintes imposes dans lenseignement suprieur au plan
international. Comme nous le voyons au travers des offres des diffrentes coles, la
comptence recherche peut tre diffrentes dune cole lautre, mais nous trouvons
nanmoins les exigences des normalisations des degrs divers, savoir : capacit conduire
des recherche, publier dans des revues classes, capacit enseigner en franais, mais de
plus en plus en anglais, intervenir en entreprise sur des problmatiques pointues.
Par contre Thvenet (2012) insiste sur la ncessaire reconnaissance des talents."Les
spcialistes, les professionnels, les personnes potentiel, les divas ont besoins dtre
reconnues, grs part, pris en charge. Les talents ncessitent une gestion spcifique et la
gestion spcifique est une marque de reconnaissance pour ceux qui en sont les sujets". En
matire pratique, la gestion des talents ncessite de construire des parcours, dvaluer et de
suivre efficacement les talents pour les intgrer dans des parcours de carrire. Ils constituent
une matire dvelopper. Ils engagent lentreprise les faire grandir. Pour Darvorgne (2002),
le talent en management permet didentifier un nouveau rapport au travail : "ces personnes
cls, qui dterminent pour beaucoup la capacit des entreprises, se caractrisent non
seulement par une maitrise des activits qui leur sont confies mais par leur implication
permanente dans la cration de valeur auprs des clients". Pour lui cela ncessite de
dvelopper lattractivit de lentreprise et le sentiment dappartenance.
Dans le cas des ESC, cest un lment central. Dans lanalyse des discours des dirigeants, la
cohrence ou les incohrences intra-discours entre le discours cole, recrutement et corps
professoral reflte linconscient collectif, plus ou moins assum de linstitution. Nous
retrouvons Birol (2005) qui nous dit quanticiper la connaissance de linconscient dentreprise
renforce lefficacit (ou linefficacit) de la communication. Une source dexplication des
45
incohrences entre les discours peut se trouver chez Durkheim, si on admet que les ESC sont
des institutions En effet pour Durkheim (1894) la contrainte quexerce sur nous les
institutions a une force, une autorit laquelle nous ne pouvons pas rsister. Une condition du
bon fonctionnement des institutions est quelle soit respectable. Cela signifie que nous
prenons au srieux les obligations quelles nous imposent. Pour Durkheim, la contrainte
suppose la lgitimit comme nous venons de le voir, mais aussi lautonomie des agents sur
lesquels elle sexerce. Ainsi linstitution met en scne lindividuel et le collectif. Comme le
rappel Freud dans totem et tabou, elle est le cadre, lespace de reprsentation ou se joue notre
ambivalence. Elle convoque notre imaginaire. Une autre conception de linconscient existe.
On peut parler dinconscient social, terme utilis par Bourdieu (1972) pour dfinir lhabitus :
lensemble des prdispositions agir, penser, parler de faon quasi automatique, forge au
cours de lenfance par lintriorisation des normes et des valeurs dun milieu dappartenance.
Cette intriorisation des normes est intressante dans notre cas. Bourdieu proposait mme le
recours une socioanalyse pour prendre conscience de ce conditionnement social inconscient.
Face ces conceptions et aux changements observs dans le domaine de l'enseignement
suprieur, il est important de dfinir le rle de l'enseignant-chercheur au sein des ESC.
L'enseignant-chercheur: quelles missions dans ce nouvel environnement?
Historiquement, la reprsentation de l'enseignant en ESC tait souvent associe un
professionnel reconverti dans l'enseignement (Sahut et Hikkerova, 2011). Une consquence
des changements oprs au cours des quinze dernires annes fut le recrutement important
d'enseignant-chercheur (i.e. titulaire d'un doctorat ou assimil) avec de facto un enseignement
plus acadmique. En termes de gestion des ressources humaines, plusieurs tudes permettent
de tirer les constats suivants: une coexistence difficile entre les anciens enseignants et les
enseignants-chercheurs recruts rcemment, un quilibre budgtaire repenser puisque les
enseignants-chercheurs dispenseront gnralement moins d'heures que leur homologue non
chercheur (Sahut et Hikkerova, 2011), la recherche de profil similaire (i.e. professeurs "star":
chercheur publiant dans des revues classes et de prfrence internationales, enseignement en
anglais et franais), une pnurie de doctorants de haut niveau au plan international (FNEGEPras, 2010). En combinant ces lments des tendances lourdes telles que les dparts massifs
la retraite dans les annes venir et la faible proportion de professeur star (environ 10%),
l'environnement actuel reste dans l'ensemble favorable aux enseignants-chercheurs.
Nanmoins, il est important de prendre en considration l'impact de ces changements sur
l'valuation des enseignants-chercheurs et sur la priorit de ses missions au sein de
l'institution. Ainsi bien des gards, la pdagogie et l'encadrement ont t "dvaloriss" au
profit de la recherche. Paralllement, les enseignants-chercheurs ont vu des nouveaux critres
d'valuation apparaitre dans leur mtier. Le concept de publications scientifiques a pris une
place importante et si de multiples classements pour valuer la qualit des publications
existent, il serait possible de la rsumer en une expression "la guerre des toiles" (i.e. la
recherche de publications reconnues dans le classement de l'Agence d'Evaluation de la
Recherche et de l'Enseignement Suprieur). C'est dans ce contexte en mouvement que nous
proposons d'analyser les discours de six ESC.
3. Mthodologie et analyse
Eisenhardt (1989) suggre l'tude de cas comme mthodologie pour faire merger des cadres
d'interprtation notamment sur des sujets nouveaux. Si la littrature sur les institutions
d'enseignement suprieur s'est enrichie au cours de la dernire dcennie, peu d'articles se sont
focaliss sur les changements notamment en termes de management des ressources humaines
associs leur volution. L'tude de cas possde un atout majeur car elle est gnralement
fonde sur des donnes empiriques nanmoins, il est ncessaire d'tre vigilant sur les points
46
suivants: la slection des cas tudis ainsi que les outils et protocoles d'analyse. Ces lments
sont prsents dans les sections suivantes.
3.1.Mthodologie : slection des cas
La diversit des ESC en France, tant en ce qui a trait leur reconnaissance auprs des
entreprises, leur degr d'implication dans la recherche et leur image de marque, nous a conduit
faire des choix mthodologiques pour rpondre notre problmatique. Lors d'une premire
tapes, plusieurs critres ont t retenus sur la base des connaissances empiriques du secteur
des auteurs. Le premier d'entre eux concerne l'appartenance de l'ESC la Confrence des
Grandes Ecoles avec comme type de formation reconnu le management. Sous ce chapitre, 38
coles ont t retenues dlivrant toutes un diplme national sanctionnant au moins 5 annes
d'tudes aprs le baccalaurat et donc bnficiant du visa et grade de Master. Utilisant comme
principale source d'information le site internet des ESC, nous nous sommes attards sur celles
dont le site internet tait rgulirement mis jour constituant ainsi notre deuxime critre.
Enfin, le troisime consistait en la possibilit de trouver des offres d'emploi d'enseignant,
d'enseignant-chercheur ou de Professeur dans ces ESC que ce soit directement sur leur site
internet ou sur des sites connexes tels que celui de la Fondation Nationale de l'Enseignement
de la Gestion des Entreprises. Ds lors, seule une quinzaine d'ESC rpondait nos critres de
slection. Dans une seconde tape, nous avons slectionn des ESC avec profils diffrents en
nous basant sur les classements, devenus comme expliqu prcdemment dans la revue de la
littrature, de vritables rfrences et critres slection tant auprs des tudiants que de ces
organisations. Trois classements ont t retenus pour effectuer cette slection. Le premier est
le classement moyen des ESC sur la priode 2002-2012 disponible sur le site www.prepahec.org, synthse de 57 classements nationaux et internationaux et fournissant une vision
long terme des progressions/rgressions sur la priode. Les deux autres classements sont ceux
fournis par le site L'Etudiant en 2010-2011 et 2011-2012 pour une vision court terme de
l'volution des ESC. A partir de la position "historique" des ESC depuis les dix dernires
annes mais aussi de leur trajectoire rcente dans les classements, six cas respectant les
critres de la premire tapes ont t retenus. Bien que ces cas ne soient pas choisis au hasard
parmi la "population" d'ESC, cette slection offre l'opportunit de faire merger un cadre
d'analyse applicable l'ensemble de ce type d'institution. Ainsi deux ESC avec des
trajectoires inverses court terme (progression/rgression) parmi les trois catgories suivantes
(position "historique": 1-8 / 15-25 / 30-38) ont t retenues (Tableau 1).
1-8
15-25
30-38
Position historique
Cas 1
Cas 3
Cas 5
Trajectoire Progression
2010-12 Rgression
Cas 2
Cas 4
Cas 6
Tableau 1: Rpartition des six cas tudis en fonction de leur position et leur trajectoire
3.2.Protocoles et outils d'analyse
Une tape prliminaire l'tablissement des protocoles et outils d'analyse consista
s'approprier les cas tudis avec une premire lecture de l'ensemble du matriel disponible sur
les supports hors et en ligne pour chacun des 6 cas. Ds lors, la premire question pose fut de
dterminer l'unit considrer. La plupart des ESC offrant de multiples programmes
(Bachelor, Programme Grande Ecole, Master, Msc...), nous avons choisi le groupe ESC c'est-dire l'entit la plus globale comme unit d'analyse.
Trois tapes ont t ncessaires pour identifier les protocoles d'analyse. Tout d'abord, une
catgorisation des "discours" affichs sur les sites web a t ralise. En se basant sur la
47
lecture prliminaire et les connaissances dveloppes dans la revue de littrature, trois types
de discours ont retenu notre attention savoir:
1. Le discours "Ecole": pages web sur lesquelles les valeurs, les missions et la mission
de l'ESC est nonce souvent par son directeur (ex. page web intitule: le mot du
directeur...)
2. Le discours "Recrutement": pages web sur lesquelles on retrouve les offres d'emploi
pour des postes d'enseignant, d'enseignant-chercheur et/ou de Professeur.
3. Le discours "Corps Professoral": pages web concernant la politique pdagogique, la
composition du corps, ses objectifs.
Ces discours ont t regroups par cas pour constituer un corpus formel de plus de 15 000
mots. Sur la base de ce corpus, il est attendu que le discours officiel et donc conscient des
groupes ESC puisse tre dtermin. La seconde tape consiste en une tude de la structure des
sites web et des discours qu'ils contiennent dont la valeur symbolique est, nos yeux,
pertinente pour enrichir notre comprhension de la position consciente et inconsciente des
groupes. Par exemple, une ESC qui sur son site web qui regroupe sous l'appellation
"Recherche" son corps professoral souligne de manire symbolique la priorit dont devra
s'occuper son capital humain. De mme, des offres d'emploi rdiges exclusivement en
anglais montre une volont d'internationalisation du corps professoral. La troisime tape du
protocole passe par une tude dtaille des ressources internes pour chacun des cas tudis en
s'appuyant toujours sur les informations disponibles sur les sites internet. Plusieurs indicateurs
sont susceptibles d'apporter une reprsentation de ces ressources comme le nombre
d'enseignants ou enseignants-chercheurs dans les diffrentes units d'enseignements (et
assimils).
L'analyse de cas autorise aussi bien l'utilisation de donnes qualitatives que quantitatives qui
sont combines dans le cadre de ce travail. Les stratgies d'accrditation est pousse les ESC
vers des structures aux schmas organisationnels de plus en plus proches, nous avons
nanmoins opt pour un codage dit ouvert (Andreani et Conchon, 2005) car l'tude de ce
phnomne sur le capital humain reste peu tudi. Si une premire grille d'analyse pourrait
tre tablie en fonction des lments connus dans la littrature, cette approche permet de faire
merger de nouvelles catgories et sous catgories en adoptant une dmarche itrative. Cette
grille d'analyse constitue le principal outil pour l'analyse des discours dcrite dans la premire
tape du protocole. De cette grille, les structures des sites web et du contenu des pages seront
dfinis en utilisant leur ordre d'apparition des catgories (et sous catgories) comme indices
de structuration. Enfin pour la troisime tape du protocole, des donnes quantitatives
(pourcentage d'enseignant et d'enseignant-chercheur par unit d'enseignement) ainsi que le
recrutement venir dans ces units serviront d'indicateurs pour l'analyse.
Les donnes qualitatives, principalement textuelles, feront l'objet d'une analyse smantique
empirique (Ezzy, 2003). Des analyses individuelles pour chacune des institutions seront
ralises pour chaque tape du protocole puis mises en relation. Enfin des comparaisons en
fonction des profils retenus (i.e. comparaison inter-cas) devront permettre de faire merger un
cadre d'interprtation.
3.3.Analyse
Notre dmarche a dbut par une analyse du discours "Ecole" pour amliorer notre
comprhension de la position officielle du groupe ESC. Huit catgories principales de
verbatims sont ressorties savoir: la pdagogie (47), la recherche (21), l'internationalisation
(32), le dveloppement personnel de l'tudiant (22), les accrditations et classement (7), la
stratgie (52), le territoire (8) et la marketization (31). Quelques prcisions sont ncessaires
48
sur le contenu de certaines catgories. Celle rfrant au territoire reflte la volont de l'ESC de
favoriser le dveloppement du territoire sur lequel elle est ancre (ex. "participer aux
dynamiques rgionales de dveloppement"). Dans la catgorie marketization, on retrouvera
les lments qui dcrivent les missions originelles de l'enseignement suprieur comme des
biens orients march (ex. "crer une recherche utile aux entreprises et l'conomie"). Dans
un premier temps, nous avons compar l'importance accorde chacune de ces catgories par
les six groupes ESC tudis (Tableau 2).
CAS 1
CAS 2
CAS 3
CAS 4
CAS 5
CAS 6
Internationalisation
Pdagogie
Pdagogie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Stratgie
Marketization
Stratgie
Pdagogie
Territoire
Pdagogie
Marketization
Stratgie
Dvpt Perso.
Dvpt Perso.
Accrditations
Dvpt Perso.
Pdagogie
Recherche
Marketization
Territoire
Recherche
Dvpt Perso.
Recherche
Pdagogie
Marketization
Dvpt Perso.
Recherche
Marketization
Marketization
Recherche
Accrditations
Accrditations
Territoire
Tableau 2. Ordre d'importance des catgories dans les discours "Ecole".

Constatant que les discours "Recrutement" taient plus courts et similaires au travers des
diffrentes offres d'emploi proposes par une mme ESC, nous avons ralis une analyse,
rsume dans l'encadr 1, en hirarchisant les critres de recrutement sur la base de leur ordre
d'apparition au travers des annonces et leur nature.
CAS 1: Offres d'emploi en anglais distinguant enseignant et enseignant-chercheur.
Critres "enseignant" : 1. Enseignement en anglais; 2. Rdaction d'tudes de cas.
Critres "enseignant-chercheur": uniquement de la recherche.
CAS
2:
Offres
d'emploi
uniquement
en
anglais
Critres: 1. Enseignement (anglais ou franais); 2. Recherche.
CAS 3: Recrutement orient pour le "dveloppement ... de sa politique de recherche".
Critres: 1. Profil international du candidat; 2. Recherche; 3. Enseignement en anglais.
CAS
4:
Offre
d'emploi
uniquement
en
anglais.
Critres: 1. Recherche acadmique; 2. Enseignement en anglais; 3. Enseignement en franais.
CAS 5: Deux types d'offres d'emploi (en franais et en anglais pour des postes diffrents).
Critres
profil
"franais":
1.
Recherche
acadmique;
2.
Enseignement.
Critres profil "anglais": 1. Enseignement; 2. Recherche acadmique.
CAS 6: Besoins affichs court terme :professeur et recherche de vacataires
Critres "professeur": 1. Recherche; 2. Encadrement d'tudiants; 3. Enseignement
Encadr 1. Analyse des discours "Recrutement".
Les discours "Corps Professoral" ont t analyss la fois sur la base des contenus et de leur
prsentation sur le site web de chacun des groupes. Tel qu'attendu tous mettent en avant deux
composantes: la pdagogie et la recherche (Tableau 3). Nous proposons en plus de l'analyse
des discours de souligner la priorit (pdagogie ou recherche) mise en avant par les groupes.
Nous reprenons aussi la vision de la recherche de chacun d'entre eux et les critres
d'valuation de cette dernire. Enfin pour le volet "pdagogie", nous focalisons notre lecture
sur la structure et les ressources dont disposent ces institutions.

49
Pdagogie
CAS 1
(Priorit:
Recherche)
CAS 2
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 3
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 4
(Priorit:
Pdagogie)
CAS 5
(Priorit:
Recherche)
CAS 6
(Priorit:
Recherche)
Recherche
Structure: 3 ples (6 centres de recherche).

Vision: investissement pour "tenir son rang acadmique", "dvelopper son
Ple 1. Finance, Comptabilit, Droit, Economie [81].
offre" (de programme) et "amliorer son positionnement".
Ple 2. Stratgie, Marketing, Management [32].
Critres d'valuation: impact de la recherche sur le march, relation avec les
Ple 3. Langues, Informatique, Communication [8].
entreprises, accroissement des ressources du groupe, internationalisation.
Autres: information associe aux professeurs = publications.
Autres: mise en avant des moyens financiers importants.
Structure: 6 ples (6 centres de recherche).
Vision: "activit stratgique, au service des entreprises, des tudiants et des
Ple 1. Droit / Finance [35]. Ple 2. Management [52].
communauts acadmiques".
Ple 3. Marketing [30]. Ple 4. Langues & International [16].
Critres d'valuation: "publications de haut niveau" dont la qualit est value
Ple 5. Technologies & Stratgie. [68].
"par les classements CNRS et Financial Times".
Ple 6. Dveloppement personnel [non communiqu].
Autres: une section secondaire du site web est ddie la recherche applique.
Autres: 89 professeurs qualifis acadmiquement (chercheur).
Structure: 4 ples (un centre de recherche en management)
Ple 1. Systme d'information [4].
Vision: la recherche : "lien entre production du savoir, son enseignement".
Ple 2. Droit, Comptabilit & Finance [15].
Critres d'valuation: "articles acadmiques dans des revues comit de
Ple 3. Management, Stratgie, Economie & RH [24].
lecture".
Ple 4. Marketing [10].
Autres: stratgie d'alliance avec l'Universit pour les laboratoires de recherche.
Autres: suivi personnalis (quipe formalise).
Structure: 6 ples (rattachement un laboratoire universitaire)
Ple 1. Environnement des Affaires [9].
Vision: "activit scientifique .. reconnue au niveau international et ... pertinente
Ple 2. Finance, Audit, Comptabilit et Contrle [13].
pour ... nos enseignements et ..avec les besoins des entreprises".
Ple 3. Langues & Cultures Etrangres [3].
Critres d'valuation: non disponible.
Ple 4. Marketing & Logistique [11].
Autres: collaboration avec un laboratoire universitaire de gestion. Le groupe
Ple 5. RH & Systmes dInformation [14].
articule sa recherche autour de thmatiques de recherche.
Ple 6. Stratgie & Entrepreneuriat [9].
Structure: non disponible dans le discours (un laboratoire)
Vision: dynamiser la recherche avec la cration d'un laboratoire.
Autres: recrutement important sur les deux dernires annes pour Critres d'valuation: non disponible.
atteindre 55 professeurs permanents.
Autres: le groupe articule sa recherche autour de thmatiques.
Structure: 6 ples (4 chaires de recherche).
Vision: recherche vue comme une contribution la "notorit du groupe".
Ple 1. Economie, Stratgie & Organisation [20].
Dveloppement des connaissances au niveau national et international.
Ple 2. Management & RH [11]. Ple 3. Marketing [23].
Critres d'valuation: non disponible.
Ple 4. Finance, Droit, Comptabilit & Informatique [20].
Autres: constitution de chaires de recherche et articulation autour de
Ple 5. Langues [19]. Ple 6. Dveloppement personnel [8].
thmatiques.
Autres: 53 enseignants-chercheurs.
Tableau 3. Principaux lments des discours "Corps Professoral".

50
En nous fondant sur ces trois discours, nous avons ralis pour chacun des cas une analyse de
leur cohrence ainsi qu'valu l'importance accorde aux diffrents organismes d'valuation
(Tableau 4).
Cohrence / Incohrence intra-discours
Importance valuation
Stratgie cohrente applique tous les niveaux de
Trs forte.
CAS
discours et fonde sur le triptyque :
Prsente tous les
1
Internationalisation Marketization Recherche
niveaux de discours.
Stratgie cohrente sur les trois niveaux de discours avec
laxe pdagogique mais aussi marketization.
Forte.
CAS
Le dveloppement personnel se veut un lment
Prsente tous les
2
diffrenciateur sans que les ressources alloues soit
niveaux de discours.
connues (peu cohrent).
Discours Ecole et Corps Professoral orients
Peu prsente sur les
pdagogie.
discours Ecole et
Discours Recrutement = critres appliqus par les
CAS
Corps Professoral .
organismes dvaluations externe.
3
Forte pour
Positionnement dveloppement personnel bien
Recrutement .
document.
Position similaire au cas 3. Quelques dtails soulignent
Absente excepte dans
CAS
toutefois des positions du groupe sont moins appuyes.
le discours
4
Ex. absence de critres dvaluation de la recherche.
Recrutement .
Discours Ecole orient sur le territoire. Les autres
Faiblement prsente
CAS
discours prsentent un quilibre entre pdagogie et
dans tous les discours.
5
recherche.
Discours Ecole dirig vers un triple objectifs :
Absente excepte dans
Pdagogie Dveloppement personnel Territoire
CAS
le discours
Deux autres discours orient vers la recherche absente du
6
Recrutement .
discours Ecole .
Tableau 4. Cohrence des discours et importance des valuateurs externes.
A l'aide de ces analyses, nous proposons dans la section suivante une lecture recoupant les
profils des groupes ESC et des comparaisons inter-cas afin de faire merger un cadre
d'interprtation.
4. Discussion et interprtation
L'analyse au cas par cas montre clairement que les rfrences aux organismes externes sont
fortement corrles avec la position historique des groupes ESC dans les classements. Par
ailleurs, une analyse entre les cas nous permet d'tablir les constats suivants. Tout d'abord, la
catgorie "Stratgie" se trouve toujours sur le podium dans le tableau 2, un rsultat logique
tant donn le discours analys. Il est aussi intressant de remarquer que l'internationalisation
est le premier lment de langage du cas 1 puis sa position diminue au fil des cas jusqu'
disparaitre pour le groupe 6. Par ailleurs, il est intressant de constater que pour les cas 1 3,
la catgorie la plus importante n'est pas la stratgie contrairement aux cas 4 6 mais
l'internationalisation (cas 1) et la pdagogie (cas 2 et 3) ce qui reflte un positionnement fort
exprim dans le discours. Ce positionnement dpasse d'ailleurs le simple cadre du discours
"Ecole" puisque nous observons dans l'ensemble une cohrence inter-discours forte. Pour les
groupes ESC les mieux classs historiquement, la "force" de ce positionnement est aussi
assume envers le march de l'enseignement suprieur puisque la marketization est un
lment central des discours des cas 1 et 2 ce qui tend montrer que ces groupes ont une
politique de commercialisation forte. Leur trajectoire diffrente court terme peut s'expliquer
51
par les "options" retenues dans leur stratgie respective. Alors que le groupe 1 insiste sur
l'internationalisation et la recherche, le groupe 2 se focalise sur la pdagogie et le
dveloppement personnel. S'il ne s'agit pas ici de juger la pertinence de ces options, force est
de constater que celles du groupe 1 ncessitent des ressources financires globalement plus
importantes que celles du groupe 2.
Concernant les cas 3 et 4 (position historique 15-25), les lments dvelopps dans les
discours sont dans l'ensemble moins diffrents que ceux identifis lors de la comparaison des
cas 1 et 2. L'lment diffrenciant rside principalement dans la clart de la prsentation du
positionnement (couple: pdagogie-dveloppement personnel). En ce qui a trait aux objectifs
secondaires exprims dans leur discours "Ecole" (international et recherche), nous constatons
pour le cas 3 que la recherche reste au service du positionnement du groupe et que
l'internationalisation s'effectue avant tout par l'ajout de nouvelles ressources (discours
"Recrutement). A l'inverse pour le cas 4, le couple recherche-international devrait se
renforcer mutuellement et ne se met au service de la stratgie globale que dans un second
temps. De manire surprenante, la marketization pour ces deux groupes est moins importante
(cf. Tableau 2) que pour les deux derniers cas comparer et, ce malgr un nombre de
programmes plus important. Le groupe 5 apparat comme un groupe dont l'influence est
rgionale (positionnement sur son territoire) qui cherche de faon quilibre assurer ses
missions de recherche et pdagogie. Bien que son champs d'action se limite au niveau
rgional, elle n'lude pas dans ces discours les contraintes d'internationalisation et recherche
associes aux organismes d'valuation externe. A l'inverse, le cas 6 (possdant la mme
accrditation que le cas 5) omet ces contraintes dans son discours "Ecole" qui reflte la
position officielle communiqu auprs des tudiants et autres partenaires. Par ailleurs alors
que la pdagogie et le dveloppement personnel sont eux des lments centraux du discours
"Ecole", les autres discours font de la recherche l'objectif prioritaire soulignant une
incohrence entre l'objectif dfini par l'organisation et les missions attribues aux ressources
humaines.
En rponse linterrogation de dpart sur la faon dont les coles ont intgr les changements
induits par les organismes dvaluations, nous pouvons apporter trois clairages
complmentaires.
Le premier est celui de linconscient collectif, comme le dfinit Freud (1913), "nous
postulons lexistence dune me collective dans laquelle saccomplisse les mme processus
que ceux ayant leur sige dans lme individuelle". Dans ce cas le discours des dirigeants des
coles reflte les tensions quelles subissent entre le principe de plaisir "viter le dplaisir
procur dans lactuel par la reprsentation de laction accomplir ou de ses consquences" ou
le principe de ralit "il russit simposer comme principe rgulateur, la recherche de la
satisfaction ne seffectue plus par les voies les plus courtes, mais elle emprunte des dtours et
ajourne son rsultat en fonction des conditions imposes par le monde extrieur" (Laplanche
et Pontalis, 1984). Ainsi, dans nos cas, les premiers visent conforter leur position au niveau
international, les intermdiaires cherchent renforcer leur accrditations internationales,
quand au plus petites elles cherchent conserver leur grade de master compte tenu de la
faible visibilit de leurs activits de recherche. Alors que les discours sont diffrents. Les
apparentes incohrences intra-discours sont les reflets, nous semblent ils de ses tensions.
Le deuxime est celui de linstitution, telle que la dfinie Bourdieu, c'est--dire une structure
sociale (ou un systme de relations sociales) dote d'une certaine stabilit dans le temps, ou
dit autrement une rgle du jeu accepte socialement. Comme toute institution se prsente
comme un ensemble de tches, de rgles, conduites entre les salaris et quelles sont dotes
52
d'une finalit particulire, on cest intress l'"esprit des institutions" au travers de leur
discours. Lhabitus est alors la matrice des comportements. "[...] l'habitus est le produit du
travail d'inculcation et d'appropriation ncessaire pour que ces produits de l'histoire collective
que sont les structures objectives (e. g. de la langue, de l'conomie, etc.) parviennent se
reproduire, sous la forme de dispositions durables, dans tous les organismes (que l'on peut, si
l'on veut, appeler individus) durablement soumis aux mmes conditionnements, donc placs
dans les mmes conditions matrielles d'existences." (Bourdieu, 1972). Le discours sur le
corps professoral reflte bien la tension quimposent les accrditations ces coles vues
comme des institutions. Entre les enseignants traditionnels des coles (anciens
professionnels), experts de leur domaine, centr sur lanimation de cours) et les enseignants
chercheurs tourns vers la recherche, les publications et un enseignement plus acadmique,
nous avons deux habitus trs diffrents, qui impactent en profondeur la gestion des ressources
humaines de ces coles. La gestion des talents des professeurs "stars" qui sintressent
principalement la recherche contrairement aux autres enseignants est plus ou moins assum
dans les diffrentes coles, comme nous avons tent de le montrer.
Le troisime est celui de la stratgie vu au travers de la communication. Globalement plus on
avance dans nos diffrents cas (du 1 au 6), c'est--dire plus on descend dans les classements
(avec toutes les limites voques), plus on perd en cohrence et en prcision de discours et au
final en clart. Nous voyons au travers des cas quil est plus facile dexpliciter des
questionnements essentiels quand les finalits sont claires. Formuler clairement un sens ne
peut pas tre consensuel ds le dpart, surtout quand on assiste un changement de
paradigme. La direction doit composer avec les diffrentes parties prenantes (la tutelle, le
corps professoral, les associations danciens tudiants), avec les diffrentes contraintes
(budgtaires, rglementaires, implantation gographique). Nous retrouvons aujourdhui pour
les coles, les principes du new public management dcrits par Houd (1996) : dveloppement
de la concurrence interne externe, responsabilisation du management, discipline budgtaire
dans lutilisation des ressources, quantification des performances et des normes et valuation
des rsultats. Le passage du modle traditionnel dcole dispensant une formation
professionnelle de bon niveau avec la participation des professions dans une logique
bureaucratique de conformit des enseignements un modle fond sur le new public
management bas sur une rgulation par les rsultats et lvaluation ne va pas de soi et
bouleverse de faon diffrencie, la marque entreprise de son cole. Nous avons pu le
constater dans lanalyse des discours des diffrentes coles tudies.
5. Conclusion et limites
En conclusion nous pouvons reprendre une phrase de Birol (2005) qui illustre parfaitement le
travail prsent: "La partie inconsciente de la culture d'entreprise, les processus primaires mis
en vidence par Didier Toussaint dans ses travaux sur l'inconscient d'entreprise jouent alors le
rle rgulateur essentiel dans l'arbitrage des milliers de microdcisions qui permettent de
passer mieux que ses concurrents de l'ide la russite".
Ce travail comprend deux principales limites. La premire est inhrente la mthodologie,
puisque nous avons analys exclusivement les discours diffuss sur internet. Nous pourrions
poursuivre ses travaux en rencontrant les diffrents acteurs de manire plus clinique. La
deuxime est galement lie la mthodologie et la posture retenue, puisque nous avons
ralis une lecture "macro" des discours.

53
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55

56
DIVERSITE DE GENRE DANS LES ORGANES DE DIRECTION DES GRANDES

ENTREPRISES BELGES : QUELLE INFLUENCE SUR LA PERFORMANCE ?
Jonathan BAUWERAERTS
Assistant de recherche
Universit de Mons - humanOrg
Jonathan.Bauweraerts@umons.ac.be
Olivier COLOT
Matre de confrence
Olivier.Colot@umons.ac.be
Claire DUPONT
Matre de confrence
Claire.Dupont@umons.ac.be
Romina Giuliano
Assistante en Sciences de Gestion
Romina.Giuliano@umons.ac.be
Nadge HENRY
Service Comptabilit et gestion
1. Introduction
Bien que le taux de reprsentation des femmes dans les entreprises a considrablement
augment ces dernires dcennies, il semble toujours exister un manque de diversit au sein
des entreprises, en Belgique comme ltranger (Catalyst, 2004 ; Landrieux-Kartochian,
2004 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs et al., 2012). Bertrand et al. (2001) ont prouv que
seulement 2,5 % des dirigeants les mieux rmunrs parmi un large chantillon dentreprises
amricaines sont des femmes. En Belgique, 56 % des socits de plus de 10 personnes ne
comptent pas de femmes dans leurs organes de direction. Ces quelques faits posent la
question de la diversit en termes de genre au sein des entreprises.
La prsence de femmes au sein des entreprises possde des implications sociales et thiques.
Conduisant notamment mieux intgrer dans lemploi certains groupes cibles, dont les
femmes, la gestion de la diversit semble pouvoir tre relie au concept de responsabilit
sociale des entreprises (RSE). Berger-Douce (2009), Beaupr et al. (2008) ou encore Igalens
et Tahri (2010) affirment ainsi que la promotion de la diversit constituerait lun des enjeux
de la RSE en tentant de favoriser lquit et certaines minorits visibles telles que femmes ou
personnes handicapes. Lenqute mene par la Cegos en 2011 explique dailleurs que
linscription dans un mouvement socialement responsable serait lune des principales raisons
poussant une entreprise dvelopper une politique de gestion de la diversit. Une telle
politique rpondrait galement des proccupations conomiques qui permettraient aux
entreprises dtre plus efficaces et de mieux valoriser leurs ressources humaines (Cornet et
Warland, 2008), ce qui laisserait entendre que la gestion de la diversit pourrait tre perue

57
comme un gage de performance (Laufer, 2008, in Berger-Douce, 2009). De nombreuses

tudes se sont penches sur le sujet afin de dterminer limpact des femmes dans le conseil
dadministration (Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Francoeur et al., 2007 ; Campbell
et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Carter et al., 2010 ; Mentes, 2011) et le comit de direction
(Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Adler, 2001 ; Dwyer et al., 2003 ; Catalyst, 2004 ;
Smith et al., 2005 ; Wolfers, 2006 ; Bhren et al., 2007 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs
et al., 2012) mais leurs conclusions sont assez divergentes. Cette relation entre gestion de la
diversit et performance semble particulirement mise en avant par les DRH interrogs par la
Cegos (2011) : ainsi, ceux-ci mentionnent laccroissement de la performance conomique
comme premier objectif de limplantation dune politique diversit. Cependant, la mesure de
cette relation semble assez complexe dans le sens o seuls 14% des DRH interrogs ont pu
observer les effets de la diversit sur la performance de leur entreprise. De ce fait, notre tude
tentera de dterminer les ventuelles relations entre la prsence de femmes dans les organes
de direction et la performance conomique et boursire.
Loriginalit de notre recherche dcoule de plusieurs points. Tout dabord, elle est la
premire sintresser au cas des entreprises belges,la plupart des tudes portant sur des
entreprises anglo-saxonnes ou europennes. De plus, la littrature lie cette thmatique
analyse soit limpact des femmes dans le conseil dadministration, soit leur influence en tant
que membres du comit de direction, mais personne na conjointement examin linfluence
des femmes dans les organes de direction et de contrle. tant donn limportant dficit de
prsence fminine au sein des organes de direction et de contrle des entreprises, il nous
semble intressant de pouvoir dterminer la valeur supplmentaire que les femmes pourraient
apporter aux entreprises et plus particulirement aux entreprises belges.
Notre travail sorganise en cinq parties. La revue de la littrature comporte deux sections o
seront abordes la relation entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil
dadministration ou dans le conseil de direction, de mme que la relation entre la
performance et la diversit de genre. Les hypothses de recherche sont dveloppes dans la
3me section. La quatrime partie sera consacre la description de lchantillon et la
mthodologie utilise. Enfin, les rsultats et la discussion seront prsents dans la cinquime
partie.
2. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le conseil dadministration
En Belgique, 45 % des conseils dadministration belges sont totalement masculins en 2009.
Dans le reste de lEurope, une entreprise sur trois ne possde aucune femme dans son conseil
dadministration (HeidricketStruggles, 2009). Il existe des diffrences entre les pays qui
peuvent notamment sexpliquer par les styles de gouvernance. Le modle de gouvernance
anglo-saxon, bas sur la soft law, est relativement dcomplex en termes de genre. Les
femmes y sont carriristes et une politique de mixit est clairement assume. Ce type de
gouvernance correspondrait aux pays nordiques et expliquerait en partie pourquoi le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration y est plus lev (Sude, Finlande,
Royaume-Uni). Tandis que le second modle de gouvernance est peu galitaire et peu
dmocratique dans certains pays o les femmes y sont pionnires et engages, mais o peu
dentre elles atteignent les plus hauts niveaux. Ce type de gouvernance serait plutt appliqu
dans les pays latins, ce qui expliquerait le faible taux de femmes dans les conseils
dadministration (Espagne, Italie, Portugal). La Belgique et la France se trouvent entre ces
deux types de gouvernance extrmes, avec un pourcentage lgrement plus lev que dans les
pays du Sud, mais qui reste relativement faible par rapport aux pays du Nord. De plus, il est
important de constater que dans les pays o lgalit rgne, les quotas sont peu utiles tant
donn que les femmes ont un accs assez ais aux hautes sphres des entreprises (de

58
Beaufort, 2012). Inversement, dans les pays o la gouvernance est peu galitaire, des
lgislations imposent des quotas concernant lquilibre homme - femme dans les conseils
dadministration (Italie, Espagne, Grce et Autriche). Mais force est de constater que le
pourcentage de femmes dans les conseils dadministration reste faible.
Aux tats-Unis, Carter et al.(2003) ont examin la relation existant entre la diversit des
conseils dadministration et la valeur de 638 entreprises issues du Fortune 1000 pour lanne
1997. Ils ont dfini la diversit comme le pourcentage de femmes, dAfro-Amricains,
dAsiatiques et dHispaniques dans les conseils dadministration. Ils observent que la
prsence de femmes dans le conseil dadministration permet daugmenter la performance de
lentreprise (mesure par le Q de Tobin et le ROA) ainsi que la prsence de minorits dans
les hautes fonctions. Plus tard, Carter et al. (2010) sont arrivs une conclusion analogue en
tudiant 641 entreprises du Fortune 500. Selon eux, cest le pourcentage de femmes dans le
conseil dadministration qui influence la performance, et non les entreprises les plus
performantes qui recrutent plus de femmes administratrices. Les femmes ne sont donc pas de
simples substituts dautres administrateurs, mais apportent rellement une valeur
supplmentaire lentreprise. Cependant, lorsque le Q de Tobin est utilis comme mesure de
performance, aucune relation significative - positive ou ngative - ne peut tre dgage.
En tudiant la diversit en termes de genre au sein des conseils dadministration de 112
grandes entreprises publiques amricaines et son impact sur la performance, Erhardt et al.
(2003) constatent que la diversit au sein du conseil dadministration est positivement lie au
ROA et au ROI. Inversement, dans leur tude base sur 300 entreprises issues du Fortune
500, Farrell et al. (2003) nont pu prouver que les conseils dadministration plus diversifis
performent mieux (ROA).
Plus rcemment, Adams et al. (2009) ont analys le lien entre la prsence fminine dans les
conseils dadministration et la performance des entreprises du S&P 500, S&P MidCapset
S&P SmallCaps. Ils concluent quune diversit de genre importante conduit souvent une
surveillance du CEO qui risque de faire chuter la performance de lentreprise. La prsence de
femmes dans les conseils dadministration napporterait donc en moyenne aucune valeur
supplmentaire lentreprise.
En Europe, les tudes consultes semblent conduire des rsultats mitigs. Dans une tude
portant sur les 500 plus grandes entreprises danoises, norvgiennes et sudoises,Randy et al.
(2006) ont montr que la proportion de femmes dans le conseil dadministration na aucun
effet significatif sur la performance conomique et de march. En analysant un chantillon
dentreprises non financires cotes la bourse dOslo,Bhren et al. (2007) constatent une
augmentation de la proportion de femmes administratrices avec la taille de lentreprise mais
observent aussi une relation ngative entre la proportion de femmes et la performance (Q de
Tobin). Les conseils dadministration petits et homognes performeraient donc mieux.
Ltude de limpact des femmes administratrices sur la performance de 249 entreprises
norvgiennes a galement t ralise par Tacheva et al. (2006) qui notent que le nombre de
femmes administratrices est ngativement li la performance.Comme certaines tudes ont
montr que les femmes avaient gnralement peu dexprience dans le domaine de la finance
(Zelekowski et al., 2005), les auteurs supposent un effet ngatif du nombre de femmes sur la
performance.
De leur ct, Campbell et al. (2008) ont analys 68 entreprises non financires cotes la
bourse de Madrid. Il ressort que ce nest pas la prsence de femmes en elle-mme qui affecte
de manire significative la performance dune entreprise, mais plutt la diversit de son
conseil dadministration. Il est donc plus efficace davoir un quilibre entre les hommes et les
femmes dans le conseil dadministration plutt quuniquement des hommes ou des femmes.
De plus, Campbell et al. (2008) affirment que les femmes sont plus susceptibles dtre
59
employes dans les larges conseils dadministration. Enfin, contrairement la plupart de leurs
pairs, Campbell et al. ont test la causalit et constatent que la prsence de femmes
administratrices affecte rellement la performance, la relation inverse ntant pas
significative.
Enfin, en tudiant la relation entre la performance de 116 entreprises allemandes cotes sur
Euronext Amsterdam et la prsence de femmes dans le conseil dadministration, LuckerathRovers (2010) observe que les entreprises ayant des femmes dans leur conseil
dadministration ont un ROE, un ROS et un ROIC significativement suprieurs leurs
homologues. Toutefois, la causalit nest pas prouve. A contrario, Marinova et al. (2010)
nont pu dmontrer que les entreprises ayant au moins une femme dans leur conseil
dadministration sont plus performantes sur un chantillon de 102 entreprises allemandes
cotes sur Euronext Amsterdam et de 84 entreprises danoises cotes la bourse de
Copenhague. Le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration et une variable
binaire indicatrice de la prsence de femmes ont t utilises comme variables explicatives.
3. Lien entre la performance et la prsence de femmes dans le comit de direction
Aux tats-Unis et Canada, Welbourne (1999) a examin la relation entre le pourcentage de
femmes dans le top management et la performance de march de 476 entreprises amricaines
entres en bourse en 1993. Ses rsultats rvlent notamment une relation positive et
significative entre le pourcentage de femmes et le Q de Tobin. Les auteurs notent galement
que cest le fait davoir un certain quilibre entre les hommes et les femmes de lquipe de
direction qui peut amliorer la performance long terme.
Adler (2001) a valu les performances de 215 entreprises du Fortune 500 sur une priode
allant de 1980 1998, afin de dterminer la corrlation entre la promotion des femmes dans
les quipes dirigeantes et la performance financire de ces entreprises. Les rsultats montrent
que les entreprises ayant un nombre important de femmes dans les instances de direction
surperforment par rapport lentreprise mdiane de lindustrie. De plus, les entreprises ayant
un score trs lev dans la promotion des femmes sont chaque fois plus rentables que celles
dont le score est simplement bon. Lauteur attire lattention sur le fait que corrlation ne
signifie pas causalit. Selon lui, bien quil soit certain quil existe un lien entre la prsence de
femmes dans lquipe dirigeante et la performance des entreprises, il peut tre postul que ce
sont les entreprises les plus performantes qui tentent lexprience de promouvoir les femmes
dans leurs instances et non linverse. Par consquent, les firmes qui ont promu le plus de
femmes taient peut-tre plus performantes que les autres auparavant. Mais si ctait le cas, la
nomination de femmes des postes de dirigeants na pas entach leur rentabilit et dans le
cas contraire, leur prsence na fait quamliorer la performance financire de ces
organisations (Landrieux-Kartochian, 2004).
Plusieurs tudes ralises par Catalyst (2004, 2007) se sont penches sur le rapport entre la
performance des entreprises et la diversit en termes de genre dans le top management. Un
chantillon de 353 entreprises du Fortune 500, prsentes dans cinq secteurs diffrents, a t
utilis. Il ressort que les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans le top
management prsentent toutes un ROE et un TSR suprieurs.
Limpact de la prsence de femmes dans le top management sur la performance
organisationnelle a galement t tudi par Krishnan et al. (2005). Afin de tester leurs
hypothses, les auteurs se sont bass sur un chantillon de 679 entreprises faisant partie du
Fortune 1000. Ils concluent que la prsence de femmes dans les quipes de direction
amliore la performance.

60
Francoeur et al. (2007) ont examin le concept de diversit et la faon dont la prsence de
femmes dans le top management et dans le conseil dadministration pourrait amliorer la
performance des entreprises. Les auteurs ont divis lchantillon constitu des 500 plus
grandes entreprises canadiennes en trois groupes en fonction du pourcentage de femmes afin
de comparer leurs performances. En utilisant une analyse univarie, les auteurs nont pas pu
relever de diffrence significative entre les groupes diversifis et homognes. Cependant,
laide dune analyse multivarie, il a t dmontr que dans des environnements complexes,
les entreprises ayant un pourcentage important de femmes dans leur top management
gnrent des rendements anormaux positifs et significatifs.
Selon Dezs et al. (2012), les femmes accroissent la performance des entreprises, mesure
par le Q de Tobin. Ce dernier serait suprieur de 1,19 % suite la prsence de femmes dans
le top management. Les auteurs ont utilis un panel de donnes dquipes dirigeantes
dentreprises du S&P 1500 sur 15 ans. Daprs cette analyse, plus la stratgie dune
entreprise est centre sur linnovation, plus la reprsentation de femmes dans le top
management accrot la performance. Il en ressort que si lintensit de linnovation est nulle, la
prsence de femmes dans lquipe dirigeante na pas deffet statistiquement significatif sur la
performance de lentreprise. Cette corrlation peut sexpliquer par le fait que les femmes
permettent daccroitre la diversit au sein de lquipe. Or cette dernire apporte une crativit
plus grande, importante pour les entreprises dans lesquelles la stratgie est base sur
linnovation.
En Europe, Smith et al. (2005) ont tudi leffet de la prsence de femmes dans le top
management sur la performance pour 2.500 plus grandes entreprises danoises. La prsence de
femmes est value laide de la proportion de femmes PDG et vice-directeurs. Afin de
sassurer du sens de la causalit, les auteurs ont galement tabli une rgression avec le
pourcentage de femmes comme variable dpendante, la performance et dautres facteurs
affectant la prsence de femmes dans le management en tant de variables explicatives. La
diversit dans le top management a un effet positif ou nul en fonction de lindicateur de
performance utilis. Ils ont galement pu rejeter lhypothse de causalit inverse et peuvent
donc affirmer que cest la prsence de femmes qui affecte la performance et pas linverse.
Kotirantaet al. (2007) ont procd une analyse statistique afin de dterminer si les
entreprises finlandaises ayant des femmes leaders sont plus performantes que les autres. Leur
chantillon est compos de socits responsabilit limite employant au moins 10
personnes. Leurs rsultats suggrent que la prsence de femmes dans le comit de
directionest corrle avec la performance financire des entreprises concernes. La rentabilit
moyenne des firmes dont le PDG est une femme est 10 % plus leve que celles dont le PDG
est un homme. Cette diffrence est statistiquement significative.
Enfin, Belghiti-Mahut et al. (2010) ont tudi le lien entre la prsence de femmes dans le top
management et la performance financire (ROE, Q de Tobin) de 110 entreprises
franaisesprsentes sur les compartiments A et B dEuronext de 2003 2008. Les rsultats
confirment que la prsence de femmes dans le comit de direction a une influence positive et
significative sur la performance des entreprises. Il en va de mme pour le conseil
dadministration.
4. Hypothses de recherche
Les conclusions relatives linfluence de la prsence de femmes dans le conseil
dadministration sur la performance sont assez ambiges et dpendent du pays tudi. Aux
tats-Unis, limpact des femmes sur la performance est soit positif, soit neutre en fonction de
lchantillon utilis. En Europe, les rsultats semblent plus mitigs (la Norvge, le Danemark

61
et la Sude rvlent un effet majoritairement ngatif de la diversit du conseil

dadministration sur la performance de leurs entreprises, alors que lAllemagne et lEspagne
dvoilent un impact positif). Une explication pourrait provenir des diversits de culture et de
lgislation dans les pays analyss. Nous constatons que les pays pour lesquels un effet ngatif
a t dtect sont galement ceux qui possdent le plus de femmes dans leurs conseils
dadministration. Inversement, les pays prsentant moins de diversit dans leurs organes de
contrle rvlent pourtant un impact positif de cette dernire sur la performance de leurs
entreprises. Le caractre socialement responsable des entreprises tudies pourrait
ventuellement influencer ces constats selon que ces entreprises dveloppent concrtement
des actions promouvant la diversit au sein de leur personnel. Nous poserons donc
lhypothse suivante :
Hypothse 1 : Les femmes prsentes dans le conseil dadministration ont une influence
positive sur la performance des entreprises.
En ce qui concerne la prsence de femmes dans le comit de direction, les conclusions sont
beaucoup moins disparates que lorsque lon sintresse au conseil dadministration. Peu
importe lorigine ou la culture des entreprises tudies, les rsultats rvlent quune quipe de
direction htrogne en termes de genre provoque gnralement une performance plus
importante. Cest pourquoi nous posons lhypothse suivante :
Hypothse 2 : Les femmes prsentes dans le comit de direction ont une influence positive
sur la performance des entreprises.
Nous allons galement ajouter deux hypothses lies la diversit de genre.
Hypothse 3 : La diversit engendre par les femmes au sein du conseil dadministrationa
un impact significatif sur la performance.
Hypothse 4 : La diversit engendre par les femmes au sein du comit de direction a un
impact significatif sur la performance.
De la sorte, grce nos hypothses 1 et 2, nous pourrons savoir si la performance est affecte
uniquement par la prsence de femmes, sans ncessairement atteindre la mixit dans les
groupes. Tandis que les hypothses 3 et 4 permettront de savoir si cest la diversit, la mixit
et lgalit professionnelle engendres par lintroduction de femmes dans les quipes qui
crent des gains de performance. Ainsi, nous pourrons savoir sil vaut mieux avoir des
groupes relativement galitaires en termes de genre, comme propos par Welbourne (1999) et
Campbell et al. (2008), ou sil est prfrable davoir un nombre plus important de femmes.
5. Mthodologie
5.1. Constitution de lchantillon
Lchantillon de base est constitu de 97 grandes entreprises belges de plus de 100 personnes
et cotes sur Euronext Bruxelles, avec une capitalisation boursire moyenne de 1,637
milliards de 2008 2011. Le chiffre daffaires moyen pour les firmes de notre chantillon
slve 533.299.985 pour la priode 2008 2011. Le total de lactif moyen est de 2,406
milliards de 2008 2011. Enfin, le nombre de travailleurs moyen slve 900 personnes
pour les quatre annes tudies.
Cependant, nous avons d exclure quelques entreprises. Premirement, vu notre volont de
nous concentrer uniquement sur les entreprises belges, nous avons limin deux entreprises
62
cotes la bourse de Bruxelles, mais qui ne sont pas belges (Le Foyer Luxembourg, Global
Graphics France). Deuximement, les socits mres belges de holdings (2) ont galement
t supprimes de lchantillon car ces entreprises ne sont pas rellement cratrices de valeur.
Cela naurait donc pas eu de sens dtudier limpact des femmes sur la performance
conomique de ce type dentreprises. Enfin, quatre banques et cinq socits financires ont
t retires de lchantillon tant donn ltat particulier de leur comptabilit.
Ainsi, aprs traitement, notre chantillon se constitue de 84 entreprises. Sur base de lanalyse
des rapports annuels, nous avons rcolt les donnes sur la prsence de femmes pour les
annes 2008, 2009, 2010 et 2011. Nous disposons donc de donnes pour 84 entreprises et
pour quatre annes conscutives, soit 336 observations.
Les entreprises ont t regroupes en quatre mta-secteurs : industrie, services, distribution et
autre (entreprises faisant partie du secteur de la tlcommunication et des mdias).
5.2. Modles de rgression
Afin de tester nos diffrentes hypothses, nous avons dcid dtablir une rgression par
donnes de panel. Les donnes de panel combinent des sries temporelles qui permettent
dobserver les valeurs de variables sur une priode de temps (indicateurs de performance
dune entreprise de 2008 2011) avec des donnes en coupe instantane permettant dtudier
les valeurs des variables pour plusieurs entits de lchantillon, au mme moment du temps
(indicateurs de performance de chaque entreprise de lchantillon en 2011).
Conformment la littrature antrieure(Belghiti-Mahut et al., 2010), nous utiliserons la
performance conomique, mesure par le ROA et la performance boursire, mesure par le Q
de Tobin.
Les variables indpendantes de notre tude sont relatives la prsence de femmes au sein du
conseil dadministration et du comit de direction. Conformment aux hypothses poses et
la mthodologie propose par Campbell et al. (2008), Adams et al. (2009) ou Darmadi
(2010), nous testerons indpendamment limpact de la prsence de femmes et de la diversit
sur la performance. Ainsi, nous dfinissons trois types de variables explicatives. Nous
pourrons ainsi vrifier si la seule prsence dune ou de plusieurs femmes au sein des quipes
permet dinfluencer la performance ou si cest la mixit, incluant un quilibre entre le nombre
dhommes et de femmes, qui impacte la performance.
Cependant, la prsence de femmes dans le conseil dadministration est souvent lie leur
prsence dans le comit de direction, et inversement. Afin dviter de biaiser nos rsultats,
nous avons donc test distinctement limpact des femmes dans ces diffrents organes sur la
performance conomique et boursire.
5.2.1. Impact des femmes
Premirement, nous avons tabli deux variables binaires afin de tester linfluence de la
prsence de femmes dans le conseil dadministration et le comit de direction sur la
performance, conformment la littrature antrieure (Rose, 2007 ; Campbell et al., 2008 ;
Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ;Mentes, 2011 ; Dezs et al., 2012). Ensuite,
nous avons dfini une deuxime variable indpendante comme le pourcentage de femmes
prsentes dans le conseil dadministration et le comit de direction. De la sorte, nous
connatrons limpact dune augmentation de la proportion de femmes dans les groupes
tudis (Shrader et al., 1997 ; Welbourne, 1999 ; Farrell et al., 2003 ; Krishnan et al., 2005 ;
Bhren et al., 2007 ;Carter et al., 2008 ; Adams et al., 2009 ; Belghiti-Mahut et al., 2010;
Dezs et al., 2012).
Les deux premiers modles statistiquesont donc pour but de tester nos hypothses 1 et 2 qui
supposent que la seule prsence de femmes suffit influencer la performance :
63
(1) Perfit= 0 + 1WomanCAit ou 2 WomanCDit+ 3ln TAit + 4Industrieit + 5Serviceit +

6Distributionit + 7Autreit+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + uit
(2) Perfit= 0 + 1PCAit ou 2 PCDit+ 3ln TAit + 4Industrieit + 5Serviceit + 6Distributionit +
7Autreit+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
WomanCAest une variable binaire valant 1 si au moins une femme est prsente
dans le conseil dadministration et 0 si non ;
WomanCDreprsente une variable binaire prenant la valeur 1 sil y a au moins une
femme dans le comit de direction et 0 si non;
PCA reprsente le pourcentage de femmes dans le conseil dadministration,
obtenu en divisant le nombre de femmes dans le conseil dadministration sur sa
taille totale ;
PCD correspond au pourcentage de femmes dans le comit de direction, calcul
comme le rapport entre le nombre de femmes dans le comit et le nombre total de
membres constituant lquipe de direction.
Les variables suivantes sont des variables de contrle permettant disoler limpact de la
prsence des femmes sur la performance :
Ln TA reprsente le logarithme du total de lactif ;
Les variables Industrie, Service, Distribution et Autre sont des variables binaires
reprsentant le secteur dactivits de chaque entreprise ;
Taille reprsente la taille de lentreprise, mesure par le logarithme du nombre de
travailleurs ;
La variable Ln Age correspond au logarithme de lge de lentreprise pour chaque
anne tudie ;
DGE est le degr dendettement global des entreprises, variable utilise pour
prendre en compte la structure financire des socits.
5.2.2. Impact de la diversit
Le troisime modle statistique nous permettra de tester nos hypothses 3 et 4 selon
lesquelles la diversit impacte la performance. Dans ce cas, il ne suffirait pas davoir que des
femmes dans les quipes pour modifier la performance, il faudrait un quilibre entre homme
et femme, une mixit (Welbourne, 1999).
(3) Perfit=0 + 1CAit + 2CDit + 3ln TAit + 4Industrieit + 5Service + 6Distribution + 7Autre
+ 8Tailleit + 9ln Ageit+ 10DGEit + it
o
Perf reprsente la performance de lentreprise (ROA ou Q de Tobin) ;
La diversit dans le conseil dadministration est reprsente par la variable CA et
mesure par lindice de Blau, indicateur de diversit souvent utilis dans les
tudes prcdentes (Dwyer et al., 2003 ; Richard et al., 2004 ; Campbell et al.,
2008 ; Ali et al., 2009 ; Darmadi, 2010). Cet indice est calcul de la faon suivante
:
O Pi reprsente le pourcentage de membres de chaque catgorie (homme ou

femme) et i le nombre total de catgories auxquelles les individus peuvent
64
appartenir (deux dans ce cas). La valeur de cet indice peut aller de 0, qui
reprsente une population totalement homogne, 0,5 lorsque les quipes
concernes comprennent autant dhommes que de femmes ;
CD reprsente la diversit de genre au sein du comit de direction, value par
lindice de Blau ;
Les variables de contrle sont identiques celles dfinies pour les modles
prcdents.
6. Rsultats
6.1. Statistiques descriptives
Figure 1 : Evolution de la prsence de femmes dans les entreprises belges (%)
14,00%
12,00%
10,00%
8,00%
6,00%
4,00%
2,00%
0,00%
Conseil d'administration
Comit de direction
2008
2009
2010
2011
En 2011, les entreprises de notre chantillon possdent en moyenne 11,69 % de femmes dans
le conseil dadministration et 11,21 % dans le comit de direction.Nous constatons que le
pourcentage moyen de femmes a lgrement augment entre 2008 et 2011. Cette lente
augmentation du nombre de femmes a galement t observe en France par Belghiti-Mahut
et al. (2010). Notons quune loi a t vote en 2011 en Belgique pour amener notamment les
socits cotes en bourse disposer dun tiers de femmes dans leur conseil dadministration.
Notre chantillon est relativement bien quilibr puisquil se compose de 51 % dentreprises
ayant au moins une femme dans leur conseil dadministration et de 44 % dentreprises avec
au minimum une femme dans le comit de direction.
La constatation est identique pour ladiversit que pour la prsence de femmes dans les
entreprises. La diversit a augment entre 2008 et 2011 :
Tableau 1 : Moyenne de diversit
2008 2009 2010 2011
Conseil
dadministration
Comit de direction
Moyenne 200811
0,11
0,12
0,13
0,17
0,13
0,13
0,14
0,16
0,16
0,15
6.2. Femmes, conseil dadministration et performance

Tableau 2 : ROA et prsence de femmes dans le conseil dadministration
ROA
Alpha

65
Variance
Statistique de test
P-value
0,013
0,019
Binaire
femmes
conseil
dadministration
0,025
0,007
Ln total actif
0,015
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
Degr global dendettement (DGE)
-0,063
0,045
Industrie
-0,072
0,046
Service
-0,087
0,073
Distribution
-0,4
0,154
Constante
R : 13,67%
Wald Chi2(7) : 21,13
0,69
0,492
3,18
0,001
1,19
0,236
-2,95
0,003
-1,41
0,158
-1,54
0,123
-1,20
0,232
-2,60
0,009
Prob>Chi2 : 0,0036
Tableau 3 : ROA et pourcentage de femmes dans le conseil dadministration

ROA
% femmes conseil dadministration
Ln total actif
Ln ge
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 13,57%
Bta
Variance
0,059
0,088
0,025
0,0077
0,015
0,012
-0,141
0,0477
-0,0625
0,0452
-0,071
0,0466
-0,085
0,0731
-0,407
0,153
Wald Chi2(7) : 21,11
Statistique de test
P-value
0,67
0,505
3,24
0,001
1,21
0,226
-2,95
0,003
-1,38
0,167
-1,53
0,126
-1,17
0,243
-2,66
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Tableau 4 : ROA et diversit dans le conseil dadministration

ROA
Gamma
Variance
0,0397
0,065
Diversit du conseil dadministration
0,025
0,0077
Ln total actif
0,0149
0,012
Ln ge
-0,141
0,048
-0,0623
0,045
Industrie
-0,071
0,047
Service
-0,085
0,073
Distribution
-0,41
0,153
Constante
R : 13,57%
Wald Chi2(7) : 21,11
Statistique de test
P-value
0,61
0,545
3,23
0,001
1,20
0,230
-2,94
0,003
-1,38
0,168
-1,52
0,127
-1,17
0,243
-2,65
0,008
Prob>Chi2 : 0,0036
Les modles semblent correctement spcifis. En effet, la statistique du test de Wald (Wald
Chi), avec le nombre de degrs de libert (2) et le nombre de variables de la rgression (7)
prsente une p-value (Prob>Chi) statistiquement significative 1 %. Pour le tableau 2, la
variable binaire prsence de femmes dans le conseil dadministration impacte
positivement la performance conomique (coefficient alpha de 0,013). Cela signifie que le
fait davoir au moins une femme dans le conseil dadministration est bnfique pour la
performance. Cependant, ce rsultat nest pas significatif (p-value suprieure 10 %). Par
consquent, nous ne pouvons pas affirmer que la prsence de femmes affecte la performance
conomique. Ce rsultat est dailleurs renforc par la rgression du ROA en fonction du
pourcentage de femmes dans le conseil dadministration que prsente le tableau 3. Le
coefficient bta est positif (0,059), supposant quune augmentation de la proportion de
femmes crerait des gains de performance. Cependant, cette influence nest pas
statistiquement significative. La proportion de femmes dans le conseil dadministration na
donc aucun impact sur la performance conomique des entreprises. Les mmes constats sont
observs pour la rgression du ROA en fonction de la diversit dans le conseil
dadministration, comme le montre le tableau 4, mme si le coefficient gamma de ce modle
66
est positif (0,0397), supposant un impact positif de la diversit sur la performance

conomique. La diversit de genre, tout comme la prsence de femmes dans le conseil
dadministration, ne semble pas avoir dimpact sur la performance conomique. Ces
observations ne valident donc pas nos hypothses 1 et 3 selon laquelle la prsence de femmes
ou une diversit dans le conseil dadministration impacte de faon positive la performance
organisationnelle. Ces constats sont en accord avec plusieurs tudes antrieures nayant pas
montr de lien significatif entre la diversit dans le conseil dadministration et la performance
conomique (Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Rose, 2007 ; Adams et al., 2009 ;
Darmardi et al., 2010 ; Mentes, 2011).
Les mmes modles ont t tests avec comme variable dpendante le Q de Tobin. Ils sont
globalement significatifs, de mme que certaines variables de contrle, mais les rsultats
obtenus pour la variable explicative tudie ntaient pas statistiquement significatifs.
Cependant, les rgressions par la binaire prsence de femmes et le pourcentage de
femmes dans le conseil dadministration dmontrent un coefficient positif tandis que le
gamma de la diversit du conseil dadministration est ngatif.
6.3. Femmes, comit de direction et performance
Tableau 5 : ROA et prsence de femmes dans le comit de direction
ROA
Binaire femmes comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 13,37%
Alpha
Variance
-0,0167
0,018
0,026
0,0077
0,015
0,012
-0,133
0,047
-0,063
0,045
-0,074
0,046
-0,098
0,073
-0,413
0,153
Wald Chi2(7) : 21,42
Statistique de test
P-value
-0,89
0,375
3,36
0,001
1,23
0,219
-2,82
0,005
-1,41
0,158
-1,60
0,109
-1,35
0,177
-2,70
-0,713
Prob>Chi2 : 0,0032
Tableau 6 : ROA et pourcentage de femmes dans le comit de direction

ROA
% femmes comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Industrie
Service
Distribution
Constante
R : 14,24%
Bta
Variance
-0,122
0,0706
0,025
0,0076
0,0151
0,0124
-0,128
0,047
-0,065
0,045
-0,075
0,046
-0,105
0,073
-0,392
0,153
Wald Chi2(7) : 23,85
Statistique de test
P-value
-1,73
0,083
3,27
0,001
1,21
0,224
-2,73
0,006
-1,46
0,145
-1,63
0,102
-1,44
0,150
-2,56
0,011
Prob>Chi2 : 0,0012
Tableau 7 : ROA et diversit dans le comit de direction

ROA
Diversit du comit de direction
Ln total actif
Ln ge
Industrie
Service
Distribution
Constante
R: 13,70%
Gamma
Variance
Statistique de test
-0,094
0,054
-1,75
0,025
0,0076
3,33
0,015
0,0124
1,24
-0,127
0,0471
-2,70
-0,064
0,0445
-1,42
-0,073
0,046
-1,59
-0,105
0,073
-1,45
-0,401
0,153
-2,63
Wald Chi2(7) : 23,89
Prob>Chi2 :0,0012

67
P-value
0,080
0,001
0,215
0,007
0,155
0,111
0,148
0,009
Le modle du tableau 5 fournit un coefficient alpha ngatif (-0,0167), mais statistiquement

non significatif. Cela pourrait laisser supposer que lintroduction de femmes dans le comit
de direction affecterait la performance conomique. Les modles des tableaux 6 et 7
confirment ce constat. En effet, les rsultats du tableau 6 (ROA et pourcentage de femmes
dans le comit de direction) montrent une relation ngative et statistiquement significative au
seuil de 10 %. Une augmentation de 1% de la proportion de femmes dans les quipes
dirigeantes rduit la performance conomique des entreprises de 12 %. Le coefficient gamma
de la variable diversit au sein du comit de direction (tableau 7) est galement ngatif et
statistiquement significatif au seuil de 10 %. Ainsi, laccroissement de la diversit de 1%
rduit la performance conomique de 9 %. Par consquent, nos hypothses 2 et 4 supposant
que les femmes (ou la diversit) dans le comit de direction impactent positivement la
performance ne peuvent tre confirmes. Ces rsultats identiques pour les deux derniers
modles sont logiques puisque lorsque la proportion de femmes augmente, la diversit
saccrot jusqu un certain point, rduisant la performance. Lorsque la proportion de femmes
devient plus importante que celle des hommes, la diversit se rduit, impactant positivement
la performance. Ainsi, nous pouvons supposer que laugmentation du nombre de femmes
rduit dabord la performance, mais quand il devient trs important, il peut avoir un effet
positif et indirect sur la performance conomique via la rduction de diversit. Le lien ngatif
entre la prsence de femmes ou la diversit et la performance conomique sont contraires
une partie de la littrature existante qui suppose un impact positif des femmes sur le ROA
(Krishnan et al., 2005 ; Belghiti-Mahut, 2010).
Les modles ont galement t tests pour la performance boursire mais, comme pour le
conseil dadministration, les rsultats ntaient pas statistiquement significatifs. Les trois
modles montrent cependant un impact positif de la prsence de femmes et de la diversit sur
la performance boursire. Nos constatations ne permettent pas de confirmer les rsultats des
recherches antrieures supposant une relation positive entre la prsence de femmes dans le
comit de direction et le Q de Tobin (Welbourne, 1999 ; Belghiti-Mahut et al., 2010 ; Dezs
et al., 2012).
6.4. Discussion
Plusieurs facteurs peuvent justifier cette absence deffet de la diversit.
Premirement, il est possible que la relation entre la performance et la prsence de femmes ou
la diversit ne soit pas linaire, mais curvilinaire comme lont dmontr Richard et al.
(2004) et Ali et al. (2009). Ainsi, les femmes auraient un impact plus important lorsquelles
sont en faible nombre ou inversement quand elles dominent le groupe. Une diversit modre
naurait quun trs faible effet sur la performance.
Deuximement, comme propos par Rose (2007), il se peut que les femmes de notre
chantillon aient dcid de faire disparatre leurs caractristiques spcifiques ncessaires pour
modifier la performance. Ainsi, les femmes se seraient conformes un processus de
socialisation et auraient adopt les normes et comportements de la majorit. De Beaufort et
Khayat (2012, p.9) indiquent ainsi que les femmes seules ou rares peuvent avoir le rflexe
pour sintgrer dabandonner leurs qualits fminines et ainsi de se conformer aux normes
masculines.
Une dernire explication plausible suppose que les bnfices et les cots de la diversit au
sein du groupe se compensent, conduisant un effet neutre des femmes sur la performance
organisationnelle. Comme indiqu par To (2012), la diversit peut aussi bien introduire
davantage de crativit et dinnovation dans les organes de direction, affectant par l
positivement la performance, mais pourrait aussi causer davantage de discordes et de conflits
internes, ce qui pourrait nuire la performance. Kanter (1977, in To, 2012) estime ainsi que

68
les quipes de travail homognes arriveraient une meilleure collaboration du fait de

certaines similitudes sociales.
De plus, toutes les recherches cites ont t effectues avec des donnes davant crise. Le
contexte conomique et financier tait donc diffrent. Dautant plus que notre chantillon a
t test entre 2008 et 2011, priode o les crises se sont succd (crise financire,
conomique, crise de la dette souveraine et crise politique en Belgique). Par consquent,
limpact de celles-ci sur nos rsultats ne peut tre nglig.
7. Conclusion
Le nombre de recherches analysant le lien entre la diversit de genre au sein des entreprises et
leur performance a fortement augment ces dernires annes. Nanmoins, la divergence des
donnes et des mthodologies utilises conduisent des conclusions contradictoires. En effet,
certains auteurs ont dmontr que la performance est positivement affecte par les femmes
dans le conseil dadministration (Erhardt et al., 2003 ; Carter et al., 2010), ou dans le comit
de direction (Dwyer et al., 2003 ; Catalyst, 2004 ; Krishnan et al., 2005 ; Belghiti-Mahut et
al., 2010 ; Dezs et al., 2012). Tandis que dautres nont pu mettre en vidence un tel lien
(Ely et al., 2001 ; Farrell et al., 2003 ; Randy et al., 2006 ; Rose, 2007 ; Campbell et al.,
2008 ; Adams et al., 2009 ; Marinova et al., 2010), ou ont mme dtect une relation ngative
entre ces deux variables (Bhren et al., 2007 ; Darmadi, 2010).
Ainsi, les femmes seraient cratrices de valeur pour les entreprises grce un ensemble de
comptences et de caractristiques distinctives et complmentaires aux hommes (Burgess et
al., 2002). Par exemple, elles ont un style de leadership diffrent dont les particularits
amlioreraient la motivation des travailleurs (Billing et al. 2000 ;Mucha, 2010), elles ont des
expriences et attitudes diffrentes (Adams et al., 2004 ; Francoeur et al., 2007) crant ainsi
un gain de crativit dans les quipes (Wiersema et al., 1992 ; Cox et al., 1994 ; Hillman et
al., 2007). De plus, la prsence de femmes dans les organes de direction et de contrle
amliorerait limage de lentreprise (Cox et al. 1994 ; Olgiati et al., 2002), la motivation des
travailleurs (Stephenson, 2004 ; Nishii et al., 2007) et la satisfaction des actionnaires
(Welbourne, 1999). Cependant, elles sont galement plus rticentes face au risque (Croson et
al., 2009 ; Ertac et al., 2012 ; Artinger et al., 2013) et la comptition (Gneezy et al., 2003 ;
Artinger et al., 2013).
Les rsultats de ltudeont fait ressortir plusieurs constats. Tout dabord, bien quil reste
encore assez faible et parfois infrieur la moyenne europenne, le nombre de femmes dans
le conseil dadministration des entreprises belges a augment entre 2008 et 2011, passant de
6,93 % 11,21 %. La prsence de femmes dans le comit de direction est en faible
progression, passant de 9,45 % 11,69 %. Nous constatons aussi que les entreprises ayant
davantage de femmes dans leurs organes de direction et de contrle sont de taille plus
importante.
Lhypothse 1, qui supposait un impact positif et significatif des femmes dans le conseil
dadministration sur la performance, na pu tre valide, et ce, pour tous les types de
performance tudis tant donn quaucun rsultat significatif na t dtect. La composition
du conseil dadministration na donc pas deffet sur la performance des entreprises.
Lhypothse 2, qui impliquait une influence positive des femmes dans le comit de direction
sur la performance, a t rejete puisque nous avons obtenu une relation ngative et
significative entre la performance conomique et la prsence de femmes.
Les deux dernires hypothses, quisintressaient la diversit de genre, visaient savoir si
la performance des entreprises est affecte par la prsence de femmes, indpendamment du
nombre dhommes leur ct, ou si un quilibre est ncessaire pour modifier la performance.
Lhypothse 3 na pu tre valide vu le manque de rsultats significatifs alors que lhypothse

69
4 est rejete. En effet, la performance est ngativement et significativement affecte par la

diversit au sein du comit de direction. Bref, le fait davoir quelques femmes seulement, un
nombre plus important ou mme une diversit dans les quipes dirigeantes rduit la
performance conomique. Mme si nous nous attendions un effet inverse, ces deux
hypothses sont dans ce cas valides.
Notre recherche a le mrite davoir t effectue dans le contexte belge, en tenant compte de
limpact gnral des femmes sur plusieurs types de performance. Nanmoins, certaines
limites doivent tre soulignes. Tout dabord, lchantillon utilis comporte 84 grandes
entreprises belges cotes en bourse, rduisant ainsi la porte de nos rsultats. Ensuite, il existe
plusieurs types de diversit. Toutefois, nous nous sommes concentrs sur la diversit de
genre, en isolant le facteur sexe. Or, une femme peut aussi tre dorigine diffrente de la
majorit du groupe, crant ainsi une diversit de genre, mais galement une diversit
culturelle. Il est donc difficile de distinguer limpact de la diversit en termes de sexe sur la
performance (Landrieux-Kartochian, 2004). Enfin, les rsultats pourraient galement
dpendre de lge des quipes. En effet, Watson et al. (1993) ont montr que les groupes
htrognes nouvellement forms pouvaient se rvler moins performants et efficaces que les
quipes homognes. Par contre, lorsque les membres du groupe travaillent ensemble depuis
longtemps, la diversit peut savrer bnfique pour le fonctionnement du groupe et pour la
performance. Ainsi une variable de contrle reprsentant lge des diffrentes quipes aurait
d tre intgre, mais cela pose alors le problme de laccs aux donnes.
Cependant, notre travail offre de nombreuses pistes de rflexion futures. Nous nous sommes
concentrs sur limpact des femmes dans les grandes entreprises cotes. Cependant, cette
tude pourrait tre tendue aux grandes entreprises non cotes, voire aux PME. De mme, il
pourrait tre intressant danalyser la prsence de femmes dans les entreprises familiales ou
de voir si des rsultats diffrents apparaissent selon le caractre socialement responsable des
entreprises de lchantillon.
Il serait galement intressant de combiner cette analyse avec une approche plus qualitative.
Les femmes nont peut-tre pas dimpact direct sur la performance, mais leur prsence cre
probablement des effets indirects. Ainsi, il serait utile dinterroger le personnel des
entreprises afin de dtecter le rel impact des femmes managers sur leur motivation. Nous
pourrions analyser linfluence des femmes sur dautres lments importants tels que les
politiques delentreprise (RH, environnementale, socitale, commerciale, etc.), les dcisions
de financement (introduction en bourse, endettement) ou dinvestissement.
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Leffet de la RSE interne sur lengagement affectif des cadres dans le secteur des hautes technologies en Tunisie
Manel Ben Abdelkrim
LEFFET DE LA RSE INTERNE SUR LENGAGEMENT AFFECTIF DES CADRES

DANS LE SECTEUR DES HAUTES TECHNOLOGIES EN TUNISIE
Manel BEN ABDELKRIM
Doctorante en Sciences de Gestion
Laboratoire LARIME
Institut suprieur de Gestion de Tunis
manelorh22@hotmail.fr
1. Introduction
Depuis les annes cinquante, les observateurs, praticiens et chercheurs de la scne
conomique ont entam une rflexion concernant lexistence dune responsabilit et dune
performance socitale qui incomberait lentreprise (Gond et al, 2003). Bien quelle
apparaisse la mode, la responsabilit sociale de lentreprise RSE puise ses origines dans les
travaux de Bearle et Means24 en 1932. Elle tait ensuite, reprise avec une orientation plus
explicite vers le monde de lentreprise avec les travaux de Bowen 25 en 1953 .Ce dernier est
considr comme le pionnier de la RSE.
Plusieurs phnomnes ont soutenu la prolifration de la RSE dans le monde conomique et
managrial. Cette invasion incoercible sest alimente par plusieurs catastrophes cologiques,
thiques, sociales causes principalement par lentreprise (Bhopal, Exon, Enron Anderson,
World Com, Madoff). La RSE est apparue comme une rponse la doctrine du pouvoir
disproportionn que dtiennent les entreprises et les dirigeants. Elle cherche une justice et une
quit entre les diffrentes parties prenantes de lentreprise. Daprs Attara et Jacquot (2005:
2): Le dveloppement de la RSE peut ainsi apparatre comme le reflet dune volont de
dfinir de nouvelles rgles conomiques, sociales, cologiques permettant un meilleur tre,
une meilleur cohabitation entre tous les acteurs de la socit . En dautres termes, la RSE
traduit lintgration des problmes sociaux, socitaux et environnementaux dans toutes les
oprations effectues par lentreprise. Ds lors, les entreprises doivent contribuer amliorer
et protger de leur propre grs les employs, la socit et lenvironnement.
Lexamen de la littrature spcialise laisse montrer que le thme de la RSE est fortement
sollicit dans les recherches en GRH. Il est abord selon des perspectives trs diverses. Cette
diversit fait la fois lambigut et la richesse de ce concept. La richesse de la RSE se
traduit par une multitude de qualificatifs: concept vague, flou smantique, ambigut lexicale,
concept ombrelle, ondoyante et protiforme. Ce sont autant dexpressions senses dcrire
lhtrognit la fois des discours et des pratiques de la RSE. Malgr lextension du
concept et la varit des champs dintervention, cette thmatique demeure encore assoiffe
des clarifications.
La revue de la littrature rvle lexistence de trois axes dintervention de la RSE. Laxe
environnemental traduisant la protection de lenvironnement par lentreprise. Laxe socital
se manifeste par la prise en considration des problmes de la socit par lentreprise tel que
le chmage. Laxe social de la RSE, dit galement RSE interne, est le plus ancr dans la
GRH. Il traduit lvolution et le dveloppement des employs et la ralisation de leur bien
tre travers la mise en uvre des pratiques socialement responsables dans lentreprise. Les
24
25
Reprise par Attara et Jacquot, 2005.


75
Manel Ben Abdelkrim
responsables RH doivent veiller sur la mise en uvre des pratiques de RSE interne idoines
permettant le dveloppement des employs et lamlioration de leurs conditions de travail.
Selon Sbastien et Broadhag (2004), laxe social et socital sont les moins sollicits et
mritent davantage une exploration. Plusieurs chercheurs recommandent de creuser
davantage dans cet axe (Kandoussi et Abbou, 2007) afin de montrer que linvestissement
dans la RSE interne est trs rentable ayant comme contre partie lengagement des ressources
humaines de lentreprise, une condition sine qua none de russite et de performance de toute
firme (Tremblay et al, 2000).
Bien quil soit un concept managrial assez vieux, lengagement organisationnel demeure un
enjeu dtudes, dexploration et de prospection jusquaujourdhui. Il est toujours au cur des
dbats conceptuels fondamentaux. Lengagement est l un des objectifs gnraux que les
politiques, outils et techniques de gestion du personnel doivent contribuer atteindre
(Thevenet, 2004). Cest un concept trs sollicit dans la littrature et fortement recherch par
les employeurs (Meyer et al, 1990, 1991, 1993 ; Lee et al, 2000; Vanderberghe et al, 2004 ;
Cohen, 2006 ; Paill, 2006 et 2008). Toutefois, malgr cette panoplie large de recherches tant
pour le concept de lengagement que pour la nouvelle grogne managriale la RSE, les liens
entre la RSE interne et lengagement semblent quasi absents. Ce type de relation encourage
les employeurs investir dans une GRH socialement responsable. Cette recherche sinscrit
dans cette logique. Nous dfendons lide que plus lentreprise investie dans lapplication
dune justice procdurale relle, plus ces employs sengagent davantage en son faveur. Cette
relation dialectique sera explique sur la base dune thorie sociologique. La thorie de
lEchange Social fera le soubassement thorique de notre travail et loutil dexplication de la
relation entre RSE et EO. Comme pratiques de GRH socialement responsables, nous trouvons
la justice procdurale. Nous cherchons dans ce travail savoir comment la RSE interne
manifeste dans ce travail par la justice procdurale stimule lEngagement Affectif des
employs ?
Cette question centrale sera couronne par un modle de recherche regroupant des hypothses
traduisant les rponses thoriques notre problmatique. Ensuite, cette rponse thorique fera
lobjet dune investigation empirique afin de revtir notre travail de plus de rigueur
scientifique. Le modle de recherche a t test dans un chantillon de 48 firmes tunisiennes
du secteur haute-technologie sur une priode de six mois stalant du 1 dcembre 2008 au 3
mai 2009. Lanalyse empirique permet dapporter des lments contextuels et des
clarifications aidant le chercheur mieux comprendre et analyser la question centrale et de
donner des recommandations qui plaident la promotion de la RSE dans les entreprises
tunisiennes.
Pour rpondre notre question centrale, le travail sera organis comme suit. La section
suivante prsentera la revue de la littrature. Elle sera couronne par la prsentation de notre
modle de recherche comportant les hypothses vrifier. Dans la troisime section, nous
allons prsenter notre positionnement pistmologique et mthodologique. Cette partie sera
suivie par la quatrime section dans laquelle les rsultats empiriques seront analyss et
interprts. Ce travail sera finalis par une conclusion qui regroupe un rsum des principaux
rsultats, les apports de cette recherche ainsi que les limites et les voies futures dtudes.
2. Revue de la littrature et prsentation du modle :
En se rfrant lapproche systmique, la socit peut tre considre comme un systme
compos de sous systmes. Ces derniers agissent et interagissent de faon garantir le bien
tre de soi, tout en le cherchant pour lautre : cest le principe central de la RSE. Un bien tre

76
Manel Ben Abdelkrim
nest garanti pour une socit que si tous ses sous systmes en bnficient. Bowen, est sans
doute le pre fondateur de cette thorie avec son livre Social responsibilities of
businessman, 1953 . Il a eu le mrite dorienter le concept vers une problmatique
managriale. Vers les annes 70, cette ide est devenue une problmatique managriale
dfendue par plusieurs chercheurs qui ont suivi la ligne des travaux de Bowen, savoir les
travaux de Caroll (1979) et Sethi 26(1975).
Selon, Pasquero (2006), la RSE sinscrit au cur dune remise en question du rle des
institutions traditionnelles de rgulation socio-conomique. La mondialisation est le moteur
essentiel de lmergence de ce changement. Le march se caractrise aujourdhui, dune part,
par la cration de certaines rgles et droits sociaux. Dautre part, lEtat perd son efficacit
comme garant de lintrt gnral public. Face une telle situation, la socit civile se
mobilise et la relation active entre les entreprises et la socit devient ncessaire.
2.1. Dfinitions de la RSE :
La responsabilit managriale ou morale signifie essentiellement rpondre de ses actes, de ses
actions, de ses comportements, de ses dcisions et de leurs consquences. A lencontre de
celle juridique, la responsabilit managriale nest pas la consquence des contraintes mais
plutt dune volont. La littrature semble touffe du nombre des dfinitions proposes. De
part les chercheurs, beaucoup dinstitutions et dorganismes ont essay de dfinir leurs tours
la RSE. Cependant, jusqu' maintenant, il ny a pas de dfinition stable de la RSE. Elle est
marque selon Estay et Tchakam (2004), par une conceptualisation insuffisante. La difficult
de dfinir le concept revient labsence de fondement philosophique du concept. La RSE est
le centre dintrt de plusieurs entreprises et organisations telles que les Organismes Non
Gouvernemental, les institutions europennes et mondiales, des associations
religieuses.Tous essayent de promouvoir une dfinition claire et exhaustive.
La majorit des dfinitions proposes dans la littrature convergent vers lide que
lengagement en termes de RSE doit dpasser les obligations et les attentes. Cependant, elles
divergent au niveau des axes privilgis par les organismes. Par exemple, les institutions
internationales telles que la CSR Europe/WBCSD, ont tendance privilgier les relations
avec la communaut locale et les familles des salaris. Par contre, dautres entreprises telles
que Danone , privilgient la politique humaine, la scurit et lenvironnement. On
remarque donc que chacun dfinit la RSE par rapport sa vision et ses propres attentes. Sur
la base de celles proposes dans la littrature, nous avons prsent la RSE comme :
La prise en considration, volontaire et non impose par la loi, des intrts actuels et
futurs de toutes les parties prenantes de lentreprise : salaris, famille des ouvriers, socit,
humanit, environnementdans toutes actions et dcisions managriales (Ben Abdelkrim,
2013).
Nous pensons que lengagement en matire de RS doit tre volontaire et sans aucune pression
interne ou externe. La RSE est une dcision qui mane du sommet hirarchique et qui
incombe essentiellement au dpartement ressources humaines.
La manifestation de la RSE dans lentreprise est protiforme. Plusieurs chercheurs se sont
intresss aux outils et aux instruments qui peuvent oprationnaliser et concrtiser la RSE
afin de promouvoir sa mesurabilit et sa transparence (en termes de fiabilit, accessibilit et
pertinence). Les instruments les plus sollicits dans la littrature sont les codes de conduite,
les normes de gestion, la labellisation et linvestissement socialement responsable (Capron,
2003 ; Bredelli et Pastore, 2006).
26

77
Manel Ben Abdelkrim
Toute firme opre dans la socit et interagit avec ses parties prenantes. De ce fait, elle a
intrt investir dans la RSE, dans la protection de lenvironnement, dans le dveloppement
de la socit ainsi que dans la ralisation du bien tre de ses employs. Ces derniers, les
salaris ou le capital humain de lentreprise sont considrs comme la seule source dun
avantage comparatif durable cause de leur caractre inimitable. La RSE interne ou la
dimension sociale de la RSE, tente de dvelopper les comptences des RH de lentreprise et
dassurer leur bien tre. Dans ce travail, la RSE interne se prsente travers la justice
procdurale.
Le choix de la justice tait bas en partie sur les propos du livre vert qui prsentait la justice
organisationnelle comme une des pratiques de RSE interne. La thorie de la justice
organisationnelle prsente trois types de justice : distributive, procdurale et interactionnelle.
La justice distributive fait rfrence la perception de la justice au niveau des avantages
attribus au cours dun change. La justice procdurale rfre aux processus et aux moyens
par lesquels les avantages sont attribus. Elle concerne les procdures utilises par
lorganisation dans lattribution des avantages distribus (Thibaut et Walker, 1975 et
Leventhal, 1980). La justice interactionnelle concerne les traitements interpersonnels.
Ensuite, la prcision du type de la justice procdurale tait tablie sur la base des travaux
ultrieurs. Nous avons cherch le type de justice qui peut influencer le plus lengagement des
employs. En se basant sur les travaux de Caroll (1979), il existe quatre dimensions de la
RSE : lgale, conomique, thique et philanthropique. Trois de ces dimensions font rfrence
au respect des procdures, des principes et des valeurs thiques de lentreprise, la
bienveillance et la charit. Ce modle encourage suivre des principes thiques
fondamentaux dans toutes actions organisationnelles telles que lhonntet et la justice. Nous
allons dans ce travail nous limiter la justice procdurale, une pratique de la RSE souvent
dfendue dans la littrature (Erdogan et al 2001, Rupp et Cropanzano 2002, Blader et Tyler
2003)27.
LEngagement Organisationnel reste un concept central dans les travaux en management.
Lexamen de la littrature dbouche sur une panoplie large de dfinitions. Cependant, la
dfinition universelle fait encore dfaut.
Allen et Meyer, la rfrence pour toutes recherches sur lEO, ont propos un modle
tridimensionnel. Ce modle est constitu de trois types dengagement. Lengagement affectif
est un lien sentimental entre le salari et lorganisation. Lengagement calcul prsente une
attitude raisonne et rationnelle qui est la rsultante du rapport de perte et de gain en cas
dabandon ou de maintien du travail dans lentreprise. Lengagement moral ou normatif
traduit lobligation morale de rester dans lentreprise.
Dans cette tude nous cherchons tester leffet de la justice procdurale sur lengagement
affectif des employs. La relation directe semble absente. Le recours des variables
intermdiaires est judicieux. Sur la base des tudes antrieures, nous avons choisi comme
variable mdiatrice la perception du climat thique (Mercier, 2001; Desmas, 2008).
Lthique, selon Mercier (2001 :2) se prsente comme la rflexion qui intervient en amont
de laction, cest une recherche identitaire qui a pour ambition de distinguer, par une
rflexion personnelle, la bonne et la mauvaise faon dagir, elle vise donc atteindre une
sagesse de laction. Les notions relatives de bon ou de mauvais se forgent partir du systme
de valeur et des attitudes des acteurs [] Au niveau organisationnel, lthique regroupe un
ensemble de principe de croyances, de valeurs et de rgles ayant pour objectif dorienter la
conduite des individus .
27
Cit par Cloutier, 2004.

78
Manel Ben Abdelkrim
Autrement, lthique organisationnelle se traduit par laction dans le respect des valeurs
thiques qui signifie tenir compte de ce qui est bon pour nous et pour les autres, de faire ce
qui est bien mme si la loi ne ldicte pas. Le climat thique comme il tait dfini par
Schwepker et al (1997)28, prsente les perceptions prdominantes des pratiques et des
procdures de lentreprise qui ont un contenu thique . Il est dfini galement comme les
perceptions stables, psychologiques et significatives que les membres de lorganisation se
font des procdures et des politiques thiques qui existent dans leur entreprise ou dans leur
dpartement (Schneider, 1975)29.
Afin dinstaurer un climat thique, lorganisation doit guider les salaris dans leur
raisonnement, dans lanalyse de leur choix afin quils appliquent les valeurs appropries aux
dcisions quils sont amens prendre (Desmas, 2008 : 3). Dans ce travail, nous allons
montrer comment lapplication dune justice procdurale alimente la perception des salaris
doprer dans un climat thique et comment cette perception stimule son tour leurs
engagements affectifs.
Dans le but dattribuer plus de rigueur scientifique pour expliquer la relation centrale, nous
avons mobilis les apports de la Thorie de lchange social. Cette thorie est utilise
jusquaujourdhui pour expliquer les comportements organisationnels.
La thorie de lchange social est une approche sociologique visant lexplication et la
prvision du maintien dune relation humaine quelconque. Dveloppe par Thibaut et
Kelly(1959), cette thorie clarifie quand et pourquoi les individus dcident de maintenir une
relation personnelle et quand est ce quils seront satisfaits de cette relation ? Comme son nom
lindique, cette thorie est trs proche de la logique de la thorie conomique. Cette dernire
est base sur la comparaison des cots investis et des bnfices reus. La thorie de lchange
social translate la logique conomique dans les relations humaines. Elle dfend lide que les
interactions entre les individus sont bases sur une analyse personnelle dintrts. Lindividu
calcule le rapport entre les cots investis dans cette relation et les bnfices reus en contre
partie. Si un individu aide un autre, cest en fait dans lattente dune rcompense future.
Dune faon plus simple, cette thorie consiste rpondre deux questions avant de dcider
de maintenir ou de rompre une relation : Quelles rcompenses peut-on recevoir en gardant
une relation ? Et quels cots doit-on investir ? Toute relation durable se base sur le principe
de rciprocit.
En se basant sur cette thorie, ce travail cherche prouver que linvestissement dans la RSE
interne et plus prcisment dans la justice procdurale stimule la perception du salari quil
opre dans un climat thique. Ce sentiment va stimuler son tour son engagement affectif.
Autrement, selon le principe de rciprocit de la thorie de lchange social, plus le salari
peroit que son entreprise sintresse son bien plus il sengagera davantage comme raction
de redevance (Van Breugel et al, 2005)30.
Lorsque lorganisation prend au srieux la justice au niveau de lapplication de ces
procdures, elle instaure des valeurs de loyaut dans lentreprise. La perception de la justice
contribue la formation des relations dchange social dans lorganisation (Camerman et al,
2007)31 qui incite les salaris sengager davantage. Dune faon gnrale, nous pouvons
dire que la thorie de la justice procdurale tablit des normes qui favorisent des relations
long terme entre lorganisation et lemploy. Les recherches ont notamment mis en vidence
linfluence des lments de justice sur la satisfaction des employs vis vis du salaire, de
28
Reprise par Lavorta, 1992 : 5

Reprise par Lavorta, 1992 : 11.
30
Cit par Millissa, 2008.
31
Cit par Manville, 2008.
29

79
Manel Ben Abdelkrim
lvaluation des performances, des politiques de licenciement et des procdures de slection

(Greenberg, 1980)32.La justice procdurale influence le jugement des employs sur la qualit
de lchange avec lorganisation (Masterson, Lewis Goldman et Taylor, 2000)33. En effet, la
perception de la justice procdurale oriente les attitudes et les comportements lgard de
lorganisation. Ces constatations nous permettent de poser cette hypothse :
Hyp1 : La justice procdurale influence positivement la perception du climat thique.
Le climat thique agit comme un stimulateur de lengagement organisationnel. travers
la littrature, nous avons pu recenser peu de travaux ayant tudi limpact du climat thique
sur lengagement organisationnel. Lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent la bonne vie en oprant dans des
conditions favorables et respectueuses. Par consquent, les employs sengagent.
Linstauration dun climat thique influence positivement le comportement des salaris dans
lorganisation. Plusieurs recherches ont examin la relation entre lthique et le
comportement managrial ( Bellizzi, 1995; Bellizzi et Norvel, 1991)34. Cependant et notre
connaissance, rares sont les tudes qui ont cherch relier les caractristiques thiques de
lorganisation avec lEngagement Organisationnel, ce qui justifie notre tude. La recherche
de Schwepker (2001)35 a confirm que plus le climat est peru thique plus les travailleurs
seront impliqus dans leurs travaux et manifesteront dune faon moindre lintention de
quitter lentreprise. A la lumire de ces recherches, nous allons poser comme hypothse :
Hyp2: La perception dun climat thique stimule lengagement affectif des employs.
A travers la littrature, le climat thique peru a jou des rles mdiateurs pour expliquer
plusieurs relations managriales. Il tait utilis afin dtudier linfluence des codes thiques
sur le comportement des vendeurs (Wimbush et al 1997; Victor et Cullen 1988; Ferell et
Gresham 1985)36. Certains ont travaill sur le rle du systme de management sur la
motivation du salari et son comportement via lintermdiaire de la perception du climat
thique (Hunt et Vasquez-Parraga, 1993; Bellizzi et Hite 1989 ; Schwepker, 1999)37.
Cependant, notre connaissance, rares sont les recherches qui ont cherch relier les
caractristiques thiques de lorganisation avec lengagement organisationnel. Dans ce
travail, le climat thique peru sera utilis pour expliquer la relation entre RSE interne et
engagement affectif.
Hypothse 3 : Le Climat Ethique Peru mdiatise la relation entre la Justice Procdurale
et lEngagement Affectif des salaris.
Le Modle de Recherche
Le climat
La justice procdurale
thique
peru
32
Cit par Cropanzano et Greenberg, 1997.

Reprise par Tremblay et al, 2000.
34
Reprise par Seguin, 2008.
35
36
37
33

80
Lengagement affectif
Manel Ben Abdelkrim
Cette rponse thorique notre problmatique a t confronte au terrain et a fait lobjet

dune validation empirique. Dans la section suivante, nous allons prsenter la mthodologie
et les principaux rsultats.
3. Dmarche mthodologique:
Notre posture pistmologique est le positivisme amnag. Cette position intermdiaire entre
les trois paradigmes (positiviste, interprtativiste et constructiviste) offre plus de libert au
chercheur en lui donnant la possibilit davoir une meilleure lecture et critique de la ralit.
Notre investigation empirique a t effectue en bi approches. Une recherche quantitative
suivie dune recherche qualitative. Cette dmarche sappelle la triangulation inverse. Cest
une tendance utilise dans les recherches en GRH et dfendue par plusieurs chercheurs
(Bares et Caumont, 2004).
Notre nous sommes adresss 48 entreprises tunisiennes oprant dans le secteur de Haute
technologie. Ce secteur est trs sensible au sujet dengagement affectif des employs faisant
employer des comptences et des profils forte employabilit. La perte dun cadre peut tre
scandaleuse pour ce type de firme. De plus, ce secteur semble tre un terrain vierge pour les
chercheurs, une insuffisance de travaux dans ce secteur en Tunisie a t constate.
La rigueur et la signifiance statistique des rsultats dpendent de la taille de lchantillon.
Plus ce dernier est grand, plus il aura une stabilit des structures factorielles et des liens entre
les variables.
22 boites de tlcommunication, 6 laboratoires pharmaceutiques, 11 centres de recherche
scientifique et 9 entreprises audio-visuelles, ce sont les 48 entreprises de notre chantillon. La
plus petite firme de notre chantillon fait employe 12 salaris alors que la plus grande
compte 460 effectifs. Nous avons choisi les firmes qui ont des actions socialement
responsables. Toutes les entreprises de notre chantillon disposent soit dune charte thique,
soit dun code de conduite. Ces documents sont considrs comme une preuve parmi
dautres que ces entreprises sont qualifies de socialement responsables.
Nous nous sommes prsents ces entreprises et nous avons administr 630 questionnaires
anonymes pour une priode de 6 mois du premier Dcembre 2008 au 31 Mai 2009, aux
cadres des entreprises visites, hommes et femmes, anciens et nouveaux, lge des rpondants
vari de 25 60 ans. Nous avons pu ramasser 421 remplis avec un taux de rponse de
66.825%. Le choix du questionnaire comme moyen de collecte de donnes sexplique par la
nature latente de nos variables.
Le choix des chelles de mesure est trs important et central car il conditionne la validit et la
fiabilit des mesures qui leur tour conditionnent lexploitabilit des rsultats. Pour disposer
dune bonne chelle, il faudra quelle obisse un minimum de conditions. Lchelle doit
tre adaptable notre recherche, utilise et teste plusieurs fois dans dautres tudes,
disposant dun soubassement thorique solide, fiable et surtout disposant ditems clairs et
comprhensibles.
Le questionnaire a fait lobjet dun test de dimensionnalit dit aussi lanalyse factorielle qui
permet de purifier nos donnes en liminant les mauvais items qui mesurent mal la variable.
Un test de fiabilit a t effectu pour sassurer de la cohrence des rponses donnes par les
rpondants. Les indicateurs utiliss pour ces deux tests sont le KMO et lalpha de Cronbach.
Afin de mesurer la justice procdurale, nous avons adopt lchelle de Lamertez (2002) 38.
Cette chelle est constitue de 6 items et dispose dun alpha de Cronbach de 0.88. Elle est
choisie en fait parce que dabord elle bnficie dun soubassement thorique solide (Folger et
38
Reprise par Bentein et al, 2000.

81
Manel Ben Abdelkrim
Konovsky, 1989)39 et ensuite, elle corrobore avec les attentes de notre recherche sans oublier
ses qualits psychomtriques. Toutefois, trois items ont t abandonns parce que nous
jugeons que leurs noncs ne correspondent pas la ralit et au contexte des entreprises
tunisiennes.
Afin de mesurer la variable mdiatrice de notre travail, nous avons choisi lchelle
dEisenberg et al (1986). Ceci pour sa qualit de reprsentation et sa simplicit au niveau de
lnonc des items. Elle prsente 6 items et un Alpha de Cronbach de 0.93. Nous avons
limin un item cause de son non compatibilit avec notre recherche.
Dans le but de mesurer lEngagement Affectif, lchelle de Porter et al (1979)40 semble tre
la plus sollicite. Elle est la plus utilise dans les recherches. Elle est constitue de neuf
items. Elle tait utilise plusieurs reprises avec des versions diffrentes. Wayne et al lont
utilise avec 7 items (Alpha= 0.87). De mme Materson et al (2000) lont utilise avec une
version 3 items (alpha=0.94). Cette chelle prsente de bonnes qualits psychomtriques.
Nous lavons adopte avec 6 items.
Une fois notre questionnaire est prt, nous avons test notre modle par la mthode des
quations structurelles qui a pour principal objectif le test de la cohrence entre un modle
thorique et la ralit empirique. Cette mthode limite les biais dus aux erreurs de mesure et
la multi colinarit (El Akremi et Roussel, 2003)41. Les hypothses thoriques seront
confirmes ou non selon la significativit des coefficients de rgression de cette analyse
calcule par le test de Student P.
Une fois les rsultats sont obtenus, nous avons entam une recherche qualitative. Nous avons
effectu 4 entretiens semi directifs avec 2 DRH et 2 responsables personnels, un DRH dun
laboratoire pharmaceutique, un responsable des employs dune boite de tlcommunication,
un responsable dun centre de recherche, et un DRH dune firme audio-visuel, afin dapporter
des lments de clarification et de contexte concernant les rsultats obtenus. Leurs rponses
nous ont aids dans linterprtation des rsultats, ils ont apport leurs tmoignages et leurs
expriences.
3.1. Prsentation et interprtation des rsultats :
Matrice de rgression de notre modle
ETHIC
JUST
AFFOCOM
ETHIC
JUST
AFFOCOM
1.00
0.48
0.46
1.00
0.60
1.00
Justice
procdurale
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.50
39

Reprise par Morin et Audebrand, 2003.
41
Cit par El Akremi et al, 2006.
40

82
Manel Ben Abdelkrim
Total Effects of KSI on ETA

ETHIC
AFFOCOM
ETHIC
JUST
0.29
(0.04)
6.50
0.39
(0.06)
6.16
0.22
(0.06)
3.54
Comme premier rsultat, nous pouvons dire que notre variable indpendante traduisant la
RSE interne savoir la justice procdurale, agit significativement sur le climat thique peru,
elle explique 39 % de la relation et dispose dun T trs lev 6.16. Par consquent, cette
relation suppose thoriquement a t valide empiriquement. Explicitement, si chaque
employ ressent que son entreprise est juste envers lui, il y aura construction dune valeur
organisationnelle qui est la justice. Ainsi, lentreprise qui fait de la justice une norme et une
valeur dans sa conduite cre en ralit un climat organisationnel bas sur lthique et les
bonnes habitudes et conduites. La justice procdurale comme son nom lindique intervient
dans toutes procdures gestionnaires telles que les promotions, le licenciement, la
formation
Il semble trs important dtre juste vis--vis des salaris dans lapplication des procdures.
Le sentiment dinjustice est le catalyseur de tout comportement organisationnel ngatif. Un
salari qui peroit linjustice ne se contente pas dun dsengagement et dune baisse de
production. Ce sentiment peut tre transmis aux collgues qui se trouveront les prochains sur
la liste des victimes et qui manifesteront un sentiment de crainte et de malaise. Ce climat
tendu peut entrainer des comportements non productifs: bouche oreille ngatif,
absentisme, sabotage.
A notre connaissance, il nexiste pas dtude qui a test leffet de la justice procdurale sur le
climat thique peru. Cependant, notre supposition thorique a t valide empiriquement.
Toutefois, le choix de cette relation est n des lectures proches. Par exemple, les travaux de
Folger et Konovsky (1989)42 ont t marquantes. Ils ont montr que les employs qui pensent
que leur direction a valu leurs performances correctement ont tendance avoir des
niveaux suprieurs de satisfaction vis--vis du salaire, de loyaut leur organisation et de
confiance dans leur directeur indpendamment du montant du salaire reu. Ces valeurs que
peuvent engendrer la justice procdurale, la loyaut, la confiance, la charit, nous ont
rapprochs du concept du climat thique, un construit trs dfendu et dactualit dans la
sphre de la recherche scientifique.
Il parait clair que le sentiment de justice se traduit par une perception positive dun climat
organisationnel ayant comme couronne lthique. En effet, le directeur de centre de recherche
des matriaux possde un avis particulier.
Comme vous saviez, nous travaillons dans un centre de recherche scientifique. Nous
avons plusieurs matriaux coteux et nous avons galement beaucoup de visites de
chercheurs et de grands professeurs trangers. Le risque de sabotage, de casse et de vol est
trs lev. Vous me dites alors quest ce que cela est en relation avec ma question. Je vais
vous le dire Lorsque lemploy o mme le chercheur en master ou en doctorat sent quune
procdure ntait pas applique correctement et justement, un comportement de vengeance
42

83
Manel Ben Abdelkrim
peut se manifester. Par exemple pour les chercheurs, on a assist des absences longues et
mme des retraits de thse ou de mmoire de master et pour les ouvriers, on a vcu des
coupures dlectricit lors des dmonstrations faites par des professeurs trangers. Comme
vous voyez le sentiment dinjustice peut aller trs trs loin.
Sur la base des rsultats empiriques et des dclarations des interviews, il est clair quun
sentiment dinjustice peut tre coteux pour une entreprise. Cette injustice stimule un climat
tendu de travail. A son oppos, le climat thique a de multiples retombes positives sur
lorganisation. Il permet dassurer une conduite de vie sereine. Il assure une conformit
collective aux valeurs et aux normes de conduite, ce qui rduit partiellement le risque de
conflit et de tensions, sources majeures de problmes pour les entreprises. Il est alors
prfrable que les entreprises tunisiennes sintressent davantage cette question et
sorientent concrtement lapplication dune justice procdurale relle. Cest dans lintrt
commun de lemploy et de lorganisation.
Comme deuxime rsultat, le Climat thique peru agit significativement sur lEngagement
Affective, sa part dexplication est de 22% et son T de Student est de 3.54 traduisant une
significativit trs importante. Il parait clair que selon le principe de lchange social, plus
lemploy peroit que le climat organisationnel est un climat thique plus il sera engag
affectivement. En dautres termes, lorsque lentreprise cherche ancrer des valeurs thiques
dans sa gestion quotidienne, les employs sentent en consquence la bonne vie travers le
travail dans des conditions favorables et respectueuses. Ces conditions vont agir sur les
sentiments des employs vis--vis de leurs organisations en les dveloppant positivement. Cet
attachement affectif sera traduit par une volont de rester dans lentreprise et par des
comportements productifs. Plus lemploy peroit leffort de son entreprise de crer un climat
de travail juste, quitable, sain et sure, plus le sentiment de redevance sera aliment et
sengagera en consquent.
Sur la base de nos rsultats quantitatifs et qualitatifs, nous pouvons affirmer que la perception
du climat thique influence lengagement affectif des employs. En ralit, nos rsultats
adhrent dautres recherches qui ont leurs tours conclus la relation dinfluence entre le
climat thique peru et lengagement affectif. En dautres termes, notre recherche sinscrit
dans la mme ligne dtudes antrieures malgr leur raret citant ainsi, la recherche de
Schwepker43 en 2001, qui a mis en avant le rle du climat thique sur lintensit de
lengagement organisationnel envers lentreprise ainsi que leur satisfaction au travail et leur
dsir de changer dentreprise. De plus, Wimbusb et Shepard, (1994)44 ont montr que le
climat thique favorise la naissance des comportements adapts amliorant le rendement et la
performance globale de lentreprise. Encore, Cullen et al (2003)45 ont prouv leffet du climat
thique peru sur lEngagement Organisationnel. Cette constatation sajoute comme nouvel
argument plaidant en faveur du dveloppement dun climat thique. Ce climat va engendrer
lengagement des salaris, un objectif recherch par toute entreprise. Au niveau de notre
recherche qualitative, toutes les personnes interroges ont soutenu cette ide. Un interview
nous a signal :
En tant que premier responsable des employs,je peux sentir leurs engagements
facilement. Il y a des comportements rflecteurs. Labsentisme rptitif et les certificats
45
Reprise par William et al, 2004.
43
44

84
Manel Ben Abdelkrim
mdicaux sont les principaux signes dun mauvais climat de travail et dune rticence
affective par rapport lentreprise .
Comme troisime rsultat, nous avons trouv que la justice procdurale agit
significativement sur lEngagement Affectif travers lintermdiaire du CEP. La part
dexplication est 29% et le T de Student est gale 6.50. Dans la littrature, le climat thique
peru a jou le rle de mdiateur dans plusieurs recherches notons par exemple Victor et
Cullen (1988)46 et Ferell et Gresham (1985)47 qui ont test linfluence des codes thiques sur
le comportement des vendeurs via le climat thique peru.
En rcapitulation, notre thse de dpart a t bel et bien prouve, la RSE interne stimule
lengagement affectif de salaris. Nous pouvons dire que les entreprises tunisiennes sont
amenes rviser leur justice procdurale. Une meilleure participation des employs dans la
prise des dcisions et dans llaboration des procdures, est une dmarche prendre au
srieux. Pour assurer lengagement des salaris, le gage pour tous types dentreprises, il
faudra investir dans les pratiques internes de la RSE. Nous avons pu dmontrer travers cette
recherche que la RSE agit comme stimulateur pour lengagement affectif des salaris. la RSE
nest pas un fait de mode ou une obligation lgislative, mais plutt une source de richesse
renouvelable et non encore suffisamment exploitable.
4. Conclusion
Ce travail tente de comprendre les mcanismes par lesquels la RSE interne stimule
lengagement affectif des salaris. Cette tude a construit des soubassements thoriques et
empiriques une relation non encore tablie notre connaissance.
La relation entre la RSE interne et lengagement affectif parait omise par les recherches. De
plus, la relation entre la justice procdurale et le climat thique peru semble galement tre
absente dans la littrature. Il est vident que lengagement affectif est une attitude fortement
recherche par les employeurs. Cette attitude nest quun rsultat de tout un processus de
rciprocit entre le salari et son organisation. En effet, selon le principe de rciprocit de
Gouldner (1960) lemploy ne sengagera vers lentreprise que sil a dj reu en contre
partie quelque chose perue comme quivalente son engagement.
Les rsultats thoriques et empiriques de cette recherche salignent et se joignent. Ils
encouragent les employeurs investir dans la RSE interne. La qualit de la relation entre
lemployeur et lemploy est le principal antcdent des attitudes et des comportements de ce
dernier au travail. Nous avons montr que la transaction dans laquelle lemployeur offre un
climat organisationnel de justice, sain et serein, un climat o lemploy peut progresser, aura
en contrepartie un engagement affectif fort de la part de ses employs.
En guise de conclusion, cette recherche plaide pour linstauration dune GRH socialement
responsable. La RSE interne permet de raliser le bien tre du salari. En percevant la justice
procdurale dans la gestion quotidienne de lentreprise, lemploy sent quil est soutenu et
que le climat du travail lencourage dvelopper ses comptences. En contre partie, il sentira
quil redevable vis--vis de son entreprise et sengage affectivement.
Comme toute autre tude, notre recherche prsente des limites. Malgr que notre chantillon
est assez large (48 PME tunisiennes du secteur Haute Technologie) et que les mesures ont
subi des tests de fiabilit et de validit, la gnralisation des rsultats nest pas garanti.
46
47
Reprise par Lavorta, 1992.

Reprise par Lavorta, 1992.

85
Manel Ben Abdelkrim
Encore, dans ce travail, nous nous sommes adresss uniquement des cadres. Cette
restriction est reconnue comme une limite.
Notre travail ouvre les horizons plusieurs autres tudes probables. Il parait intressent de
tester la relation centrale avec dautres pratiques de RSE interne (la formation, la
communication, lemployabilit). Par ailleurs, la relation centrale a t explique par
lintermdiaire dune variable mdiatrice savoir le climat thique peru. Il sera galement
judicieux de trouver dautre construits qui mdiatisent la relation (le dveloppement du
capital humain, la perception du soutien organisationnel). De plus, il est toujours
intressant de tester le mme modle en changeant le cadre spatiotemporel (pays, secteur
dactivit, post changement...) et la catgorie salariale interroge. Un tel examen permet
dapporter des lments contextuels et conjoncturels pour expliquer les diffrences de
rsultats probables.
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88
Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : une analyse exploratoire de la base MSCI ESG STATS 2011
Sami Ben Larbi, Alain Lacroux & Philippe Luu
EVALUATION DES PERFORMANCES ESG DES ENTREPRISES NORDAMERICAINES : UNE ANALYSE EXPLORATOIRE DE LA BASE MSCI ESG
STATS 2011
Sami BEN LARBI
MCF HDR
Universit de Toulon, GRM (EA 4711) et Professeur Affili Euromed Management
benlarbi@univ-tln.fr
Alain LACROUX
MCF
Universit de Toulon, GRM (EA 4711)
alain.lacroux@univ-tln.fr
Philippe LUU48
Ingnieur dtude
Universit de Nice Sophia Antipolis, IAE, GRM (EA 4711).
luu@unice.fr
1. Introduction
Face au dveloppement de la communication institutionnelle sur les engagements et actions
contribuant construire la performance socitale de lentreprise (PSE), plusieurs parties
prenantes expriment un besoin croissant de pouvoir valuer la ralit des engagements
proclams : les consommateurs bien entendu travers leurs associations de dfense, mais
galement les milieux associatifs, les investisseurs, les salaris ou les pouvoirs publics.
Le sujet de lvaluation des engagements pris en matire socitale devient donc
incontournable aujourdhui pour les dirigeants, car il dtermine en partie lattractivit des
entreprises vis--vis des investisseurs (particulirement les investissements socialement
responsables).
Bien que le modle de Carroll, (1979)soit trs frquemment prsent comme le point de
dpart de la rflexion acadmique sur ce concept49, larticle de Wood (1991) est considr par
les experts du domaine comme la contribution la plus importante des annes 1990.
Face aux difficults inhrentes loprationnalisation de la PSE, dautres auteurs comme
Clarkson (1995), Wood et Jones (1995) et Husted (2000)ont cherch mobiliser la thorie
des parties prenantes pour mieux apprhender ce construit ainsi que sa modlisation.
Clarkson (1995) dfinit ainsi la PSE comme la capacit dune entreprise grer ses
stakeholders de manire les satisfaire.
Au fur et mesure de la diffusion de ce concept, de nombreuses tentatives
doprationnalisation de la PSE ont t proposes (ex : Mitnick, 2000; Decock-Good, 2001;
Estay & Tchankam, 2004; Igalens & Gond, 2003; Agudo Valiente, Garcs Ayerbe, &
Salvador Figueras, 2012). Elles manent de sources varies, quil sagisse de littrature de
recherche, dorganismes publics, des acteurs eux-mmes ou dorganismes spcialiss dans la
notation socitale (Eiris, Inrate, MSCI ESG Research, Oekom, Sustainalytics,Vigeo).
48
Les auteurs tiennent adresser leurs plus vifs remerciements au comit scientifique de la Chaire AG2R LA MONDIALE
Finance Autrement : Investissement, Solidarit, Responsabilit du Groupe Euromed Management pour avoir financ
lacquisition de la base de donnes MSCI ESG STATS 2011et autoris son utilisation dans le cadre de cette recherche.
49
Voir ce sujet Aupperle (1984), Wartick et Cochran (1985), Clarkson (1988), Clarkson et al. (1994, 1995), Murray and
Vogel (1997) et Jamali et Mirshak (2007).
89
Les agences de notation socitale, qui fournissent une information extra-financire accessible
aux diverses partie prenantes (et utilise en priorit par les investisseurs), occupent une place
importante dans les dbats sur la PSE, car elles sont seules sont en mesure de proposer
intervalle rgulier une information fiable, exhaustive et indpendante.
Compar au secteur de la notation financire, relativement homogne, le secteur de la
notation socitale fait lobjet de dbats rcurrents (Igalens, Djean et El Akremi, 2008 ; Ben
Larbi & Lacroux 2011) relatifs aux modalits de la notation (que doit-on noter ? comment
noter ? qui doit noter ?). Dans une revue rcente de la littrature, Donna Wood remarque que
le manque de clart concernant la dfinition de la PSE et la focalisation sur lunique lien entre
la performance socitale et la performance financire est largement d aux manques de
progrs effectus dans les domaine de la caractrisation et la mesure de la PSE (Wood,
2010, p. 51).
Ce retard conceptuel point par Wood concernant le concept mme de performance socitale
na pas entrav le dveloppement du march de lanalyse extra-financire, arriv aujourdhui
maturit, avec des acteurs de rfrences (cits plus haut) voluant sur un march de type
oligopolistique.
Le problme de la notation socitale nest donc plus un problme de disponibilit de
linformation, mais de traitement de celle-ci. Une question importante pour les stakeholders
devient celle de la lisibilit et de lusage de cette information. En dautres termes, peut-on
proposer des mthodes permettant de faire merger des informations pertinentes (avec lide
de mettre en rapport les discours tenus avec les engagements effectivement tenus) et de
parvenir finalement aider au choix des investissements et une meilleure valuation des
engagements socitaux ?
Notre projet sinscrit dans ce questionnement sur le rendre compte (accountability). Il
consiste utiliser une approche mthodologique reposant sur des mthodes dexploration des
bases de donnes (data mining). Nous chercherons extraire de linformation utile,
permettant denvisager terme des modles daide la dcision, destination des
investisseurs et des autres stakeholders concerns par le sujet de la performance socitale.
Les mthodes empruntes au data mining offrent en effet des perspectives intressantes dans
le champ de la PSE car elles sont adaptes ltude de grandes bases de donnes, dont la
vise finale est normative. Ces mthodes sont tout fait transposables au domaine socital,
puisquil sagit daider les investisseurs effectuer les meilleurs placements en tenant compte
dindicateurs extra-financiers.
Initialement dvelopp dans le domaine du marketing, puis tendu dautres
domaines (conomie, environnement, politiques publiques), le data mining est aussi
largement utilis dans le domaine financier et tout particulirement dans le scoring bancaire
(Tuffry, 2012). Lextension des mthodes dvaluation du risque bancaire au scoring
socital constitue ainsi une volution naturelle. Les recherches menes dans ce champ
particulier sont encore trs rares (voir par exemple Petrini & Pozzebon, 2009; Tsai, Lu, &
Yen, 2012), alors que la demande dinformations pertinentes et utilisables dans le domaine de
la PSE saccroit.
Nous avons choisi de consacrer notre tude aux entreprises nord-amricaines (Etats-Unis) en
prenant appui sur la base MSCI ESG STATS 2011. Ce choix se justifie par le fait que
cette dernire, hritire de la base KLD, constitue non seulement lune des rfrences
incontournables du march amricain dans le domaine de la PSE (Waddock, 2003), mais
aussi parce que son systme de notation vient de connatre des changements mthodologiques
significatifs permettant daffiner notre apprhension de la PSE.
Notre tude est organise en deux parties. La premire prsente une analyse typologique de la
performance socitale des entreprises nord-amricaines fonde sur la base MSCI ESG

90
STATS 2011.La seconde partie propose une analyse comparative dtaille des diffrentes
classes identifies prenant appui sur des critres conomiques, dmographiques et financiers.
2. Evaluation des performances ESG des entreprises nord-amricaines : construction
dune typologie
Notre approche procde en trois tapes. La premire prsente la base MSCI ESG STATS
2011 (version rnove de la base KLD, rassemblant plus de 2800 entreprises prives nordamricaines cotes en bourse).
La seconde expose la mthodologie de construction des indicateurs de performance ESG que
nous avons privilgie, en vue dapprhender la performance socitale des entreprises.
La troisime propose une analyse typologique de la PSE fonde sur une mthode de
classification hirarchise et non dirige des entreprises.
2.1. Prsentation de la base MSCI-ESG STATS 2011
Dans une tude de synthse sur la mesure de la PSE, Wood (2010) a cherch identifier dans
la littrature empirique les outils de mesure les plus usits pour apprhender ce concept. La
mesure qui apparat la plus populaire sur le march amricain est celle de lorganisme
danalyse socitale Kinder, Lydenberg, Domini, (KLD) (actuellement MSCI ESG Research).
Cette base publie annuellement est organise selon une logique ESG
(Environnementale/Socitale/Gouvernance), correspondant au modle du capitalisme libral
de march, selon la typologie propose par Amable (2005), et dveloppe notamment par
Igalens, Djean et El Akremi (2008). Selon ce modle, les entreprises engages dans des
dmarches damlioration de la PSE simpliquent davantage vis--vis de la socit civile et
accordent une importance particulire la gouvernance et aux dimensions environnementales
Ce constat justifie ladoption des critres ESG comme proxy de la PSE dans le monde
anglo-saxon.
La base MSCI EGG STATS 2011 constitue une version modifie et enrichie de la base
KLD, qui a donn lieu une importante exploitation dans le courant de recherche de la PSE,
pour lequel elle est considre comme la mieux documente et la plus complte (Wood &
Jones, 1995). La base KLD a t prcdemment tudie, afin den analyser la structure
latente et la validit (Mattingly & Berman, 2006; Sharfman, 1996), ce qui a permis den
garantir la fiabilit pour les mesures quantitatives. La majorit des tudes menes sur cette
base ont tent de mettre en relation les domaines dengagement des entreprises avec des
variables externes, souvent financires, dans lobjectif danalyser des liens de causalit
ventuels susceptibles dclairer le dbat fondamental du lien entre performance sociale et
performance conomiques (Agudo Valiente et al., 2012; Becchetti, Ciciretti, Hasan, &
Kobeissi, 2012; Bouslah, Kryzanowski, & MZali, 2013; Brown & Perry, 1994; Lioui &
Sharma, 2012). La base est renseigne depuis plus de 20 ans, ce qui permet galement des
tudes longitudinales (Michelon, Boesso, & Kumar, 2013; Oikonomou, Brooks, & Pavelin,
2012). La base exploite dans la prsente tude comporte 2848 entreprises, notes sur 63
variables, elles-mmes regroupes en 7 domaines-cl de la performance sociale (voir tableau
1 en Annexe)
La version 2011 de loutil incorpore une importante avance mthodologique initie en 2010
(MSCI ESG, 2012), qui justifie selon nous de rpliquer certaines tudes sur cette base
ramnage. Jusquen 2010, le systme de notation propre KLD ne diffrenciait pas les
cases non remplies, car considres comme non pertinentes ou comme des valeurs
manquantes (ex : une entreprise non industrielle nmettant pas de gaz toxique nest pas
concerne par la variable environnementale missions toxiques ). La rforme de la
notation entreprise en 2010 permet de distinguer 3 cas :

91
La prsence dune action significative positive (ou ngative) mene dans le domaine ESG
correspondant la variable
Labsence dactions significatives mene dans le domaine ESG correspondant la variable
La non pertinence de la variable pour lentreprise considre
Notation
1
0
NR
(not rated)
2.2. Mthodologie de construction du scoring socital

Le systme de notation retenu dans la base MSCI ESG est relativement neutre car il ne
pondre aucune variable, ce qui ncessite de la part de lutilisateur des choix
mthodologiques. Les pratiques de traitement apparaissent de fait assez diverses, selon les
tudes. Certains travaux se basent par exemple sur des pondrations diffrencies de chacune
des variables (Harrison & Freeman, 1999; Hull & Rothenberg, 2008; Waddock & Graves,
1997). La majorit des tudes procdent toutefois plus simplement par soustraction entre
points forts et points faibles pour obtenir une note unique par variable (Choi & Wang, 2009;
Hillman & Keim, 2001). La pertinence et la validit de cette mthode ont fait lobjet de
critiques, qui nous semblent fondes. La soustraction entre forces et faiblesses est tout
dabord critiquable pour des motifs statistiques, car elle entrane une perte dinformation et
affaiblit les possibilits de discrimination (Mattingly & Berman, 2006, p. 28; S. A. Waddock
& Graves, 1997). Une entreprise qui prsente la fois des forces et des faiblesses
importantes qui squilibrent par compensation obtient le mme score quun entreprise ne
prsentant ni forces ni faiblesses. Par exemple, une grande entreprise industrielle
particulirement polluante, qui mne une politique active de promotion de la diversit auprs
de ses salaris peut obtenir un score identique une entreprise tertiaire non concerne par les
problmes de pollution, et qui na entrepris aucune dmarche ESG en direction de ses
salaris. Mattingly et Bermann (2006) considrent donc que les forces et les faiblesses ne
reprsentent pas les deux ples dun continuum et doivent donc tre values sparment, car
elles rsultent de pratiques trs diffrentes. Nos choix mthodologiques, qui tiennent compte
de ces critiques et tentent de prendre en compte les diffrentes contraintes de combinaison
des variables, sont donc les suivants :
- Afin de neutraliser linfluence des notations NR (non pertinentes) attribues par MSCI ESG,
nous avons privilgi, pour chacune des 14 variables composites (7 pour les points forts et 7
pour les points faibles), le calcul dune moyenne arithmtique simple au dtriment de la
mthode de calcul additive retenue par MSCI ESG.
Par exemple : une entreprise value sur les 6 items de la variable ENV+ obtient le scores
suivants : 0,0, 1 ,1 NR, 1. On considre que lentreprise obtient 3 points sur les 5 possibles
(lindicateur NR nest pas pris en compte) : elle atteint donc 80% du score maximal possible
sur lchelle, soit un score de 80. La mthode de scoring utilise permet ainsi de transformer
les notes attribues par MSCI ESG par une moyenne qui traduit le pourcentage datteinte du
score maximal sur la variable composite.
Les critres dappartenance un secteur dactivit controvers (au nombre de 6) valids par
la note 0 ou 1 dans la base nont pas t pris en ligne de compte dans la dtermination
du score moyen global des 7 variables composites spcifiques aux points faibles (concerns).
Les maintenir reviendrait survaluer notre apprciation des pratiques ESG allant
lencontre de la RSE et du DD, en privilgiant des critres relevant davantage de
considrations morales ou religieuses
-Le score final correspondant la variable Points Forts est obtenu en ralisant la moyenne
arithmtique simple des 7 variables composites (Strengths) : ENV+, COM+, HUM+, EMP+,
DIV+, PRO+, GOV+. En procdant de la mme manire pour les variables composites

92
(concerns) : ENV-, COM-, HUM-, EMP-, DIV-, PRO-, GOV-, on obtient le score final
correspondant la variable Points Faibles .
Le score de la variable Points Forts varie sur une chelle de 0 100. Une note de 60
signifie que 60% des pratiques ESG, juges comme favorables par MSCI ESG, ont t
observes sur la priode. Le score de la variable Points Faibles varie lui aussi sur une
chelle de 0 100.
2.3. Analyse typologique fonde sur les indicateurs de performance ESG
Lobjectif de notre tude est de faire merger des profils dentreprises caractristiques du
point de vue de la nouvelle notation ESG. La mthode de classification retenue est la
classification hirarchique ascendante non dirige (dtermination automatique du nombre de
classes), selon la mthode de Ward partir des deux variables composes dcrites au
paragraphe prcdent. Cette mthode a t choisie car elle est considre comme lune des
deux plus performantes parmi les procdures de classification hirarchiques (Malhotra 2004,
p 548)50. La classification automatique fait merger 4 classes, dingale importance, qui sont
caractrises dans le tableau 2. Les tests de comparaison intergroupes de Krustall Wallis sont
significatifs pour lensemble des variables testes51 : les 4 classes apparaissent rellement
diffrencies sur les indicateurs de classification choisis, ce qui constitue un premier indice
de validit (Caumont & Chandon, 1989)
Tableau 2. Caractrisation des classes
2848 observations
4 classes identifies
Classe M
Classe B
Classe C
Classe P
Echantillon complet
Dnomination
Classe M : Les non engags ,
ou mauvais lves (M)
Classe B : Les engags
ou bons lves (B)
Classe C : Les controverss
ou offensifs (C)
Classe P : Les perfectibles
ou dfensifs (P)
Effectif Pourcentage
Moyenne des points

Moyenne des points
forts standardise
faibles standardise
1593
55,9 %
- 0.33 (mdiane 0,48)
0.53 (mdiane 0,36)
353
12,4 %
1.43 (mdiane 1,07)
-1.06 (mdiane -1,21)
95
3,3 %
3.30 (mdiane 3,11)
2.01 (mdiane 1,81)
807
28,3 %
-0.36 (mdiane - 0,48)
-0.82 (mdiane - 0,62)
2848
100,0%
0.00 (mdiane -0.48)
0.00 (mdiane 0.36)
Identification
-/- Points forts < moyenne / Points faibles > moyenne
Entreprises peu engages dans les dmarches ESG.
+/+ Points forts > moyenne / Points faibles < moyenne
Entreprises nettement engages dans les dmarches ESG.
+/- Points forts > moyenne / Points faibles > moyenne
Entreprises ralisant de gros efforts ESG, mais prsentant en mme temps de
grosses faiblesses.
-/+ Points forts < moyenne / Points faibles < moyenne
Entreprises peu engages et assez indiffrentes, mais prsentant en mme
temps peu de faiblesses.
La classe M (les non engags ou mauvais lves ) reprsente 55.9% des entreprises de
notre chantillon (soit 1593 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques
ESG peu satisfaisantes. La classe A est la moins engage sur les points forts dans ses
pratiques ESG (mdiane la plus faible de lchantillon). Ses points faibles la placent
galement bien en dessous de la moyenne de lchantillon en termes de performances ESG
avec une mdiane des plus faibles de lchantillon.
50
Etant donn que ces deux variables ne sont pas homognes en termes de variance, elles ont t standardises, selon les
recommandations habituelles (Donada & Mbengue, in Thitart, 2007, p. 379)
51
Le test de Krustall-Wallis constitue une alternative non paramtrique lANOVA. Ce test est recommand lorsque la
distribution des variables nest pas gaussienne, ce qui est le cas de la plupart des variables testes. Les tests sont tous
significatifs au niveau p < 0,01
93
La Classe B (les engags ou bons lves ) reprsente 12.4% des entreprises de notre
chantillon (soit 353 entreprises). Elle se compose des entreprises ayant des pratiques ESG
trs satisfaisantes : soit un score Points Forts suprieur et un score Points Faibles
infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe. La classe B se distingue par des
pratiques ESG trs satisfaisantes qui sapparentent des postures managriales de nature
stratgique ou identitaire (tant sur les points forts que les points faibles).
La classe C (les controverss ou offensifs ) reprsente 3.3% des entreprises de notre
controverses : soit un score trs suprieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe
tant pour les Points Forts que les Points Faibles . La classe C apparat nettement
polarise avec des scores beaucoup plus levs que la moyenne et la mdiane de
lchantillon. On pourrait formuler lhypothse ce stade de lanalyse que la dmarche ESG
des entreprises de la classe C relve dune stratgie de compensation entre bonnes et
mauvaises pratiques socitales, spcifiques des postures managriales instrumentalistes,
voire opportunistes (se protger des risques) au sens de Fayolle(2006) et de Saulquin &
Schier (2007)
La classe P (les perfectibles ou dfensifs ) reprsente 28.3% des entreprises de notre
perfectibles : soit un score infrieur la moyenne des scores obtenus par chaque classe tant
pour les Points Forts que les Points Faibles . Il sagit plus prcisment dentits peu
engages mais prsentant en mme temps peu de faiblesses sur le plan socital. La classe P
semble davantage proccupe par la matrise de ses points faibles que par lamlioration de
ses points forts, lesquels sont encore bien en dessous de la moyenne de lchantillon
(mdiane la plus faible). La posture managriale des entreprises de ce groupe pourrait relever
dune conception lgaliste (respect de la loi), voire mcaniste visant rpondre
favorablement aux pressions exerces par ses parties prenantes. Cest dans ce sens que cette
dmarche socitale peut est perue comme perfectible .
3. Identification des caractristiques communes des groupes identifis : une analyse
comparative
La classification hirarchique ascendante non dirige nous a permis didentifier quatre
groupes dentreprises bien diffrencis. Il sagit prsent de les comparer sur plusieurs
variables (variables dmographiques, conomiques et financires) en sassurant de la
significativit statistique des diffrences mises en lumire. Les donnes financires et
dmographiques ont t collectes sur la base Thomson One , et les traitements ont t
effectus sur les logiciels Sphinx et SPSS.
Une inspection de la distribution des donnes nous a montr que la plupart des variables des
classes nont pas une distribution normale et prsentent de nombreuses observations
extrmes, refltant la diversit des entreprises de lchantillon. Nous avons donc intgr la
mdiane (peu sensible aux observations extrmes) comme source essentielle dinformation
dans nos analyses. Les variables testes figurent en annexe dans le tableau 3.
3.4.Comparaisons interclasses des critres ESG
Pour simplifier linterprtation, nous avons effectu un regroupement de variables afin de
distinguer cinq groupes essentiels (tableau 3 en annexe) : les variables EMP et DIV,
correspondant lengagement de lentreprise envers ses salaris ont t groups dans une
variable RH. Les variables COM et HUM, reprsentant lengagement de lentreprise envers
lextrieur, ont t groupes sous le label SO (socital).
Graphique 1. Comparaisons interclasses des critres ESG

94
La classe des entreprises non engages (les mauvais lves) se distingue des autres groupes
identifis par des pratiques socitales trs contestables en matire de ressources humaines et
de gouvernance. En effet, les faiblesses observes dans ces deux derniers domaines (RH- et
GOV -) atteignent les scores les plus levs de lchantillon. Les scores obtenus sur les
points forts demeurent galement trs en recul par rapport ceux enregistrs par les
autres classes sur lensemble des critres ESG.
La classe des entreprises perfectibles prsentent de fortes similitudes avec la classe
prcdente sur lensemble des critres ESG la diffrence notable du critre ressources
humaines pour lequel on peut observer une volont relle daplanir les pratiques contestables
sans pour autant afficher un engagement trs affirm pour mettre en place ou amliorer les
bonnes pratiques.
La classe des entreprises dites engages (les bons lves) est quant elle la mieux place
avec des points faibles assortis des meilleurs scores de lchantillon sur lensemble des
critres ESG, et notamment dans le domaine des ressources humaines (RH-) pour lequel les
entits concernes affichent les meilleures performances. Les bons lves se dmarquent
galement des autres groupes de lchantillon par des scores de points forts trs convenables
sur tous les critres avec des performances plus prgnantes dans les domaines socitaux
(SO+), environnementaux (ENV+) et des ressources humaines (RH+).
La classe des entreprises dites controverses prsentent des points faibles enregistrant les plus
mauvais scores de lchantillon dans les domaines relevant des ressources humaines (RH-),
de la gestion des relations clients, fournisseurs et sous-traitants (PRO-) et de lenvironnement
(ENV-). Les scores couvrant les points forts sont de loin associs aux performances les plus
leves de lchantillon et ce sur un grand nombre de critres ESG (ENV+, GOV+, RH+ et
PRO+).
3.5.Comparaison interclasses des indicateurs dmographiques, conomiques et financiers
Le tableau 4prsent ci-dessous permet dapprcier le lien entre certaines variables
dmographiques, conomiques et financires et la performance socitale des groupes
identifis.

95
Tableau 4.
Comparaison interclasses (indicateurs dmographiques, conomiques et financiers)
Total
Perfectibles
Controverss
Bon lves
Mauvais lves
Classes
CAP 2011
(millions $)
CA 2011
(millions $)
Nb
salaris
2011
Dpenses
en R&D
2011
ROIC
2011
ROIC
5 ans
ROE
2011
ROE
5 ans
Beta
2011
PTB
2011
1376
1424
1362
803
1244
1061
1423
1339
1374
1291
Moy
2100
1960
6614
45804
3,272
3,575
-0,084
-0,735
1,785
3,162
Ec Type
10800
7020
18765
179000
27,20
45,50
2,432
21,42
11,51
14,063
Mdiane
400
369
1325
7688
5,168
5,500
0,058
0,066
1,301
1,741
323
342
332
199
319,0
280,0
342,0
327,0
297,0
315,000
Moy
8240
6790
23509
227000
9,087
3,013
-0,681
-0,250
1,199
3,073
Ec Type
13200
12300
44317
625000
18,00
88,00
20,72
7,489
0,625
4,068
Mdiane
3370
2620
9261
32190
8,305
6,999
0,121
0,099
1,125
2,096
92
94
93
62
91,00
81,00
93,00
90,00
77,00
91,000
Moy
51700
47100
118525
1170000
11,27
8,108
0,195
0,139
1,063
3,331
Ec Type
69700
72800
238201
1510000
15,42
6,804
0,514
0,430
0,631
3,015
Mdiane
21000
23400
61000
487000
10,915
7,135
0,186
0,116
1,044
2,154
691
726
689
339
632,0
540,0
731,0
696,0
708,0
656,000
Moy
1990
1460
5314
49554
5,137
4,993
0,103
0,007
10,05
2,840
Ec Type
3930
3760
10055
120000
23,18
17,00
1,553
0,861
233,5
6,756
Mdiane
839
568
1885
10100
5,893
5,830
0,076
0,075
1,200
1,673
2482
2586
2476
1403
2286
1962
2589
2452
2456
2353
Moy
4710
4100
12721
122000
4,918
4,072
-0,100
-0,427
4,075
3,067
Ec Type
18900
17700
55368
480000
24,71
47,99
7,783
16,07
125,6
11,125
Mdiane
722
600
2060
10100
6,114
5,805
0,076
0,073
1,241
1,781
PSE, effet de taille et investissement en recherche et dveloppement

Leffet de taille (apprhend par la capitalisation boursire, le chiffre daffaires et le nombre
de salaris) semble jouer un rle important dans notre classification. La taille est
traditionnellement considre comme une variable de contrle importante dans le cadre des
tudes sur la PSE laquelle on peut ajouter le rle de la recherche et dveloppement, dont
certaines tudes ont montr lassociation positive avec la RSE (Chakrabarty & Wang, 2012;
Padgett & Galan, 2010). Par ailleurs, les entreprises de grande taille sont supposes avoir les
moyens de sengager dans des dmarches responsables, pouvoir bnficier dconomie
dchelles (Roberts & Dowling, 2002) et tre davantage soumises la pression des parties
prenantes (Boesso & Kumar, 2007). La classe des controverses est tout fait reprsentative
de cet effet taille : les entreprises de cette classe ont une taille considrablement plus
grande que le reste de lchantillon, et leurs actions positives en faveur de leurs parties
prenantes sont beaucoup plus nombreuses que dans le reste de lchantillon.
PSE et performances financires : un dbat non tranch
Selon Friedman (1970), les politiques RSE peuvent entraner des cots suprieurs aux
avantages quelles procurent, contribuant ainsi une baisse des performances financires des
entreprises. Ces cots directs ou indirects sont le plus souvent induits par la mobilisation de
ressources humaines supplmentaires, mais aussi par laccroissement des dpenses lis aux
activits ou processus mis en uvre en vue de satisfaire les exigences des parties prenantes.
Dautres auteurs comme (Waddock & Graves (1997)soutiennent que les bonnes
performances financires conduisent aux bonnes performances socitales. En effet, plus
96
lentreprise est profitable, plus elle pourra dgager des ressources quelle pourra investir dans
des initiatives socialement responsables.
Dans un article intitul Data in search of a theory , Ullmann(1985)a cherch clarifier les
liens entre la PSE et la performance financire. Une revue de la littrature portant sur 31
tudes empiriques ralises dans les annes 70 et 80, a montr dans un premier temps quil
ny avait pas de relation explicite entre ces deux grandeurs.
Dautres travaux (Davidson & Worrell, 1992; Hoffer, Pruitt, & Reilly, 1988; Marcus, 1989;
Pruitt & Peterson, 1985) ont montr au contraire que les socits ayant des performances
socitales discutables se caractrisaient le plus souvent par des performances financires de
plus en plus faibles, voire des niveaux de rentabilit ngatifs.
Comme le soulignent Wood & Jones (1995), ces niveaux de performance peuvent sexpliquer
par la dtrioration de limage de marque des socits concernes et par laccroissement du
risque de rputation qui incite les investisseurs rviser leurs exigences en matire de
rentabilit la hausse, lesquels en consquence ne se porteraient acqureurs des titres que
moyennant une dcote suffisante sur le march.
En ce qui concerne les bonnes pratiques socitales, les tudes prcdentes nont pas tabli de
relations positives significatives entre la PSE et les performances financires.
Dans la mesure o les tudes prcdentes ont presque exclusivement mobilis des
chantillons de tailles modestes, des mta-analyses ont t menes par Orlitzky, Schmidt, &
Rynes (2003) et Margolis, Elfenbein, & Walsh, (2007)en vue de surmonter le problme de
puissance statistique rduite dans les tudes d'chantillons de petites tailles. Bien que les
rsultats issus de ces tudes empiriques soient contrasts, les auteurs concluent en lexistence
dune relation positive entre la PSE et la performance financire des entreprises.
Ribstein, (2005)considre, quant lui, que les politiques RSE amliorent la performance
financire grce aux stratgies mobilises, lamlioration des processus et la
reconnaissance des employs, des clients et des communauts locales qui ont pour effet de
rduire le risque spcifique des entreprises concernes. Mme si ces rsultats semblent
encourageants une tude plus rcente consacre au secteur bancaire (Soana, 2011)tend
prouver quil ny a pas de corrlation significative ni de lien de causalit entre les
performances financires (mesures par des mesures comptables et boursires) et la PSE
(mesures par diffrents proxys issus de lexploitation de questionnaire, dindicateurs de
rputation, thiques ou multidimensionnels).
Ces rsultats contradictoires nous encouragent clarifier les liens tnus et flous pouvant
stablir entre la PSE et certaines variables financires relatives la rentabilit conomique et
financire, la volatilit des titres ou des indicateurs de cration de valeur tels que le price
to book value.
Il ressort de notre analyse que les performances des diffrentes classes sur les variables
financires est dlicat interprter. Les tests de Mann-Whitney deux chantillons ont
montr que si les diffrences entre les classes M et P, dune part, et B et C dautre part sont
trs significatives sur lensemble des variables financires, les diffrences entre les classes
M/P et B/C prises sparment ne le sont pas toujours.
Nous pouvons toutefois tirer quelques conclusions gnrales. On constate, en effet, une nette
polarisation des classes en ce qui concerne les indicateurs de rentabilit (ROE et ROI sur 5

97
ans). Les bons lves et les controverss prsentent des performances financires
comparables, qui les diffrencient nettement des classes M et P52.
Une rentabilit leve (ROIC et ROE sur 5 ans) est par exemple plus fortement associe
des scores ESG levs pour les classes B et C
Les analyses corrlationnelles que nous avons menes (voir tableau 5) confortent lexistence
dune relation faiblement positive mais non linaire (coefficient de corrlation de Spearman
significatifs au niveau 0.01) entre les variables de rentabilit (ROIC et ROE) et les
performances ESG associes aux points forts exclusivement.
Ainsi, des bonnes performances financires ralises dans le passe (sur les 5 dernires
annes) pourraient-elles exercer un effet incitatif favorisant un engagement socital plus
offensif de la part des entreprises sur la dure et de meilleures scores tant sur le plan de la
performance socitale (points forts) que financire en 201153. Inversement, des performances
financires plus modestes au cours des 5 dernires annes seraient associes un engagement
socital neutre (classe M) ou dfensif (classe P) sur la dure, agissant davantage sur les
points faibles des critres ESG pour la classe P et ne pouvant se traduire par des
performances financires en 2011significativement plus leves que celles observes au cours
des annes prcdentes.
En ce qui concerne les niveaux de volatilit, la sensibilit mdiane de lchantillon (1,24)
indique que les titres tudis sont lgrement offensifs puisquils accentuent les fluctuations
du march tant la hausse qu la baisse.
Encore une fois, les classes B et C prsentent des niveaux de volatilit qui les diffrencient
nettement des classes M et P.
A des niveaux de performances socitales plus faibles sont associs des niveaux de risques
plus levs pour les classes M et P (respectivement 1,30 et 1,20) ainsi que des price to book
value des plus faibles de lchantillon. Cela signifie quen dpit dune prise de risque plus
affirme, le march nanticipe pas une forte cration de valeur pour les entreprises concernes
puisque la valeur de march de leurs capitaux propres ne reprsente pas plus de 1,67 1,74
fois leurs valeurs comptables.
Les rsultats des classes B et C doivent cependant tre nuancs. En effet, aux trs bonnes
pratiques ESG de la classe B sont associs des niveaux de risques plus faibles (1,13) avec des
valeurs de march qui avoisine les 2,10 fois les valeurs comptables des capitaux propres des
entreprises concernes. En revanche, la classe C apparat plus contraste avec des pratiques
ESG trs controverses associes des niveaux de risques des plus faibles de lchantillon
(1,04) et une cration de valeur anticipe par le march des plus fortes, puisque la valeur de
march des entreprises concernes reprsente 2,15 fois la valeur comptable de leurs capitaux
propres.
Mme si ces rsultats sont riches denseignements, ils ne prjugent en rien quant lexistence
dune relation fonctionnelle explicite entre les variables prcites si lon en croit les rsultats
associs aux coefficients de corrlation prsents dans le tableau 5et qui demeurent le plus
souvent non significatifs.
3.6. Analyses sectorielles
La classification sectorielle utilise est propre la base Thomson Reuters (TRBC : Thomson
Reuters Business Classification). Cette classification en 10 secteurs conomiques est plutt
destine aux investisseurs financiers.
52
Test U de Mann Withney trs significatif (p< 0,001) sur les variables R&D, ROE, ROIC, Beta et PBV.
On constate en effet une augmentation sensible des variables ROIC et ROE 2011 par rapport aux moyennes enregistres au
cours des 5 dernires annes aussi bien pour les classes B et C.
53

98
Graphique 2.
Comparaison des rpartitions sectorielles des diffrentes classes
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
05%
00%
Mauvais lves
Bon lves
Controverss
Perfectibles
Moyenne
Linspection du graphique, confirme par un test dindpendance (Chi2= 149,45, ddl=30, p <
0,001) permet de voir quil ny a pas dindpendance entre lappartenance une classe
donne et le secteur dactivit : dans chacune des classes, certains secteurs sont
surreprsents et dautres sont sous-reprsents par rapport la moyenne de lchantillon.
Certains auteurs ont mis en vidence le fait que le degr dexposition au risque ESG
diffrait de manire structurelle selon les secteurs (Hillman & Keim, 2001; S. A. Waddock &
Graves, 1997) : certaines firmes industrielles sont par exemple invitablement exposes un
fort risque environnemental, et il nest pas surprenant quelles se sentent davantage
concernes par des engagements RSE.
On remarque par exemple que les mauvais lves sont surreprsents dans les secteurs de
lindustrie lourde et de lnergie, particulirement polluants, et que les entreprises
appartenant la classe controverss sont particulirement prsentes dans le secteur des
biens de consommation, o la pression des parties prenantes, notamment les consommateurs,
est forte. Les scores obtenus sur la variable PRO+ sont par exemple particulirement levs
dans cette classe (moyenne 10 fois suprieure la moyenne de lchantillon), ce qui dnote
un rel effort envers cette catgorie.
Les statistiques figurant dans le tableau 10 ainsi que les comparaisons sectorielles permettent
finalement de dresser un portrait synthtique de chacune des classes identifies.
Tableau 6 : synthse des comparaisons
Classe M : Les Mauvais lves
Taille : Entreprises plus petites que le reste de lchantillon
Entreprises dont la mdiane est infrieure celle de lchantillon)
Performances ESG : relativement faibles
Entreprises peu engages dont les performances ESG sont les plus faibles de lchantillon
Indicateurs financiers :
Rentabilit conomique et financire : Les plus faibles de lchantillon
Entreprises dont les mdianes des variables ROIC (5.50%) et ROE (0.07%) sont les plus
faibles de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus lev de lchantillon
Entreprises ayant les titres les plus sensibles de lchantillon aux fluctuations du march et
la conjoncture conomique (=1,3)
Cration de valeur anticipe : Comparable celle de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
99
Ex.
firmes
de
Amazon,
Quicksilver,
American
Apparel, Philip
Morris, Tesco,
Delta Airlines,
eBay,
Kelly
Service,
(soit une valeur de march des capitaux propres 1,74 fois suprieure leur valeur
comptable).
Secteurs : on note une lgre surreprsentation des secteurs traditionnels (nergie,
industrie lourde, produits industriels)
Classe B : les Bons lves
Ex.
firmes
Taille : Entreprises dont la taille est lgrement suprieure la mdiane de

lchantillon
Performances ESG : Trs satisfaisantes
Entreprises trs engages dont les performances ESG sont les plus leves de
lchantillon
Rentabilit conomique et financire : Au-dessus de la moyenne de lchantillon
Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (7%) et ROE (0.10%) sont au-dessus
des valeurs mdianes de lchantillon sur les 5 dernires annes
Volatilit des titres : Risque systmatique () proche de la mdiane de lchantillon
Entreprises ayant des titres sensibles aux fluctuations du march et de la conjoncture
conomique (=1,13)
Cration de valeur anticipe : Des plus fortes de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe demeure des plus fortes de lchantillon
comptable).
Secteurs : les secteurs de lnergie et des biens de consommation sont surreprsents,
alors que le secteur des technologies est nettement sous-reprsent
Texas
Instrument,
Southwest
Airlines,
American
express, Avon ,
Colgate
Palmolive,
Disney, Hasbro,
Yahoo, Harley
Davidson,
Oracle,
Accenture,
Google,
Gap,
Time Warner,
Manpower
Classe C : les Controverss
Ex.
firmes
Taille : Trs grandes entreprises, avec un nombre demploys 30 fois suprieur la

mdiane de lchantillon ; CA 40 fois suprieur la mdiane de lchantillon
Performances ESG : Entreprises controverses ayant des pratiques ESG
contradictoires
Des points forts et des points faibles largement suprieurs la moyenne sur tous les
indicateurs ESG
Rentabilit conomique et financire : Les plus leves de lchantillon
Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (7.13%) et ROE (0.12%) prsentent les
valeurs mdianes les plus leves de lchantillon sur les 5 dernires annes.
ROIC et ROE > classes 1 et 4 (NS pour la classe 2)
Volatilit des titres : Risque systmatique () le plus faible de lchantillon
Entreprises prsentant les titres les plus dfensifs de lchantillon aux fluctuations du
march et la conjoncture conomique (=1,04)
Cration de valeur anticipe : Des plus fortes de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe par le march demeure des plus fortes de
lchantillon (soit une valeur de march des capitaux propres 2,15 fois suprieure leur
valeur comptable).
Secteurs : plutt traditionnels
Surreprsents : nergie, biens de consommation, services publics de rseau
Sous-reprsents : finance, sant, technologie
Classe P : les Perfectibles

100
de
Exxon Mobil,
Chevron, Dell,
Intel , Xerox,
Wal-Mart,
Procter
&
Gamble,
Goldman Sachs,
General
Electric, Ford,
Boeing,
Intel,
GM
Ex.
firmes
Taille : Entreprises dont la taille est comparable la mdiane de lchantillon (CA,

nombre de salaris et capitalisation boursire)
Performances ESG : Entreprises ayant des pratiques ESG perfectibles
Points forts infrieurs et points faibles en dessous de la moyenne de lchantillon pour
tous les indicateurs ESG
de
de
Foot
Locker,
VeriSign
Rentabilit conomique et financire : Comparables la mdiane de lchantillon

Entreprises dont les niveaux de rentabilit ROIC (5.83%) et ROE (0.07%) sont proches
des valeurs mdianes de lchantillon sur les 5 dernires annes.
ROIC et ROE < aux classes 2 et 3 (NS pour la classe 1)
Volatilit des titres : Risque systmatique () proche de la mdiane de lchantillon
Entreprises ayant des titres sensibles aux fluctuations du march et de la conjoncture
conomique (=1,20)
Cration de valeur anticipe : Comparable la mdiane de lchantillon
Entreprises dont la cration de valeur anticipe est proche de la mdiane de lchantillon
comptable)
Secteurs : Finance avant tout
Surreprsents : finance, sant ; Sous-reprsents : industrie lourde, produits de
consommation
Red
Hat,
Columbia
sportswear,
Elizabeth
Arden, Western
Union
4. Conclusion, limites de ltude et perspectives de recherches

Face aux difficults lies loprationnalisation de la PSE, il nous a sembl utile ddifier
une base de rflexion en vue de mieux apprhender ce construit, den comprendre les
dterminants et den apprcier le caractre prdictif.
En nous appuyant sur la base de donnes de MSCI ESG STATS 2011, nous avons pu
analyser la performance socitale de 2848 entreprises nord-amricaines en privilgiant une
approche exploratoire. Lanalyse typologique que nous avons mene a permis didentifier
quatre catgories dentreprises dingale importance mais qui demeurent bien diffrencies :
les entreprises non engages (M), les engages (B), les controverses (C) et les perfectibles
(P).
Lanalyse comparative fonde tant sur les indicateurs ESG que sur des critres conomiques,
dmographiques et financiers nous a conduits aux conclusions suivantes :
- Le lien avec les variables financires et ESG est en gnral tnu et flou : la grande majorit
des corrlations apparaissent non significatives. Ceci peut sexpliquer dans certains cas par le
manque de liens thoriques existant entre les variables : ce problme, notamment soulev par
Wood et Jones (1995) apparat particulirement crucial lorsquil sagit de mettre en rapport
performance financire et performance socitale.
- Les liens avec les variables conomiques, dmographiques et ESG sont par contre plus
nombreux, ce qui confirme un certain nombre dtudes prcdemment menes et cites dans
la partie dvolue aux comparaisons interclasses : le rle de la taille de lentreprise apparat
encore ici comme une variable de contrle importante, laquelle on peut ajouter le rle de la
recherche et dveloppement, dont certaines tudes ont montr lassociation positive avec la
RSE (Chakrabarty & Wang, 2012; Padgett&Galan, 2010).
- Sous rserve dtudes corrlationnelles et causales plus approfondies, la variable RH qui
mesure les engagements de lentreprise envers ses salaris semble exercer un pouvoir
discriminant non ngligeable sur les diffrentes classes identifies.
La dmarche mthodologique que nous avons adopte se heurte toutefois deux limites
principales :
- La premire tient en premier lieu la qualit et la stabilit de notre classification. Il
sagirait denvisager des tudes longitudinales afin dapprcier la stabilit de cette
classification sur plusieurs priodes. Par exemple, la classe C (controverss) comporte peu
dobservations (environ 3% de lchantillon) : il faut sinterroger sur sa pertinence, sachant
quune classification efficace doit faire merger des classes suffisamment importantes en
taille (soit 15% en moyenne selon Caumont et Chandon, 1989).
- La seconde concerne le caractre statique de nos estimations. Ce dernier, conditionn par la
frquence annuelle de la cotation pratique par MSCI ESG Research, confre aux rsultats de

101
notre classification un caractre ponctuel ncessitant une rvision priodique des paramtres
estims si lon souhaite contribuer llaboration dun modle normatif facilitant la prise de
dcision et le suivi des performances socitales.
Ces limites nous encouragent envisager plusieurs perspectives de recherches prometteuses
dans le domaine du scoring socital.
Nous pourrions ainsi procder une analyse dynamique de la performance ESG des
entreprises en observant lvolution au cours du temps (3 ans minimum) de leurs pratiques
ESG et en identifiant les entreprises qui changent de classes ou qui savrent particulirement
exposs un risque ESG.
Nous pourrions de la mme faon rechercher les entreprises les mieux positionnes face un
enjeu sectoriel cl. Lide sous-jacente cette analyse est didentifier les acteurs qui sont
suffisamment proactifs vis--vis dun enjeu ESG donn pour le transformer en un avantage
concurrentiel. Les efforts dinvestigations peuvent porter galement sur la recherche
dentreprises prsentant une dynamique damlioration significative, approche qualifie de
best effort 54qui consiste dceler des volutions porteuses de valeur moyen-long terme.
Cette dernire approche pouvant aussi tre combine lidentification de potentiels de
dtrioration entrainant un risque de dvalorisation (double approche mise en avant par Axa
IM par exemple).
Afin de rpondre aux besoins croissants exprims par les grants de portefeuilles (acteurs de
lISR, et du private equity notamment), soucieux dintgrer les critres ESG dans leur
processus de gestion dactifs, il convient denvisager dans le cadre de recherches venir de
contribuer llaboration dun modle daide la dcision. Ce modle vise prdictive
aurait pour objectif de prdire la probabilit dappartenance dune entreprise quelconque la
classe des vertueuses. Cela est rendu par exemple possible grce lanalyse de rgression
logistique, qui permet didentifier les critres dterminants de la performance socitale, mais
aussi, de prvoir lappartenance un groupe partir dun jeu de variables environnementales,
socitales et de gouvernance. Les grants de fonds pourraient ainsi disposer dune grille de
lecture (ou matrice) dont lobjectif serait de faciliter le croisement des performances
financires et extra-financires et daider la prise de dcision.
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dun point de vue ESG, recherchent ceux ayant des pratiques actuelles critiquables mais rsolument inscrits dans une
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105
6. Annexes (3 tableaux)
Tableau 1.
Les domaines ESG dans la base MSCI-ESG STATS 2011
Domaines
Indicateurs
Environnement
7 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Conformit la rglementation

(ENV-con-B), Emissions importantes (ENV-con-D), Changement climatique (ENV-conF), Impact ngatif des produits et services (ENV-con-G), Utilisation des terres et la
biodiversit (ENV-con-H), Emissions de gaz non carbons (ENV-con-I), Autres
proccupations (ENV-con-X).
4 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Dons de bienfaisance (COM-str-A), Dons
innovants (COM-str-B), Engagement communautaire (COM-str-H), Autres points forts
(COM-str-X).
Communauts
locales
Droits de lhomme
Employs
Diversit
Produits
Gouvernance
Enjeux
commerciaux
immoraux
controverss)
6 indicateurs mesurant les forces (Strengths) :Produits et services bnfiques pour

lenvironnement (ENV-str-A), Recyclage des produits (ENV-str-C), Energies propres
(ENV-str-D), Qualit du systme de management des pratiques environnementales
(ENV-str-G), Autres points forts (ENV-str-X)
dits
(ou
1 indicateur mesurant des faiblesses (Concerns) : Impact communautaire (COM-con-B).

2 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Relations avec les peuples autochtones
(HUM-str-D), Politiques des droits de l'homme et initiatives (HUM-str-X)
3 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Oprations en Birmanie (HUM-conC), Oprations au Soudan (HUM-con-H), Autres proccupations (HUM-con-X)
6 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Relations avec les syndicats (PGE-str-A),
Partage des profits (EMP-str-C), Participation des employs (EMP-str-D), Sant et
scurit au travail (EMP-str-G), Contrle des pratiques des fournisseurs et sous-traitants
(EMP-str-H), Autres avantages et programmes (EMP-str-X).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) : Relations avec les syndicats (PGEcon-A), Sant et scurit au travail (EMP-con-B), Controverses lies aux travailleurs de
la chane dapprovisionnement (EMP-str-H), Controverses concernant les relations de
travail (EMP-con-X)
7 indicateurs mesurant les forces (Strengths) : Reprsentation (DIV-str-B), Conseil
d'administration (DIV-str-C), Programmes dquilibre vie personnelle / vie
professionnelle (DIV-str-D), Les femmes et les contractants minoritaires (DIV-str-E),
Politiques envers les communauts homosexuelles (DIV-str-G), L'emploi des groupes
sous-reprsents (DIV-str-H), Autres points forts (DIV-str-X).
3 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) :Controverses concernant la diversit de
l'effectif (DIV-con-A), Reprsentation (DIV-con-B), Conseil d'administration (DIV-conC).
3indicateurs mesurant les forces (Strengths) :Qualit (PRO-str-A), Avantages pour les
conomiquement dfavoriss (PRO-str-C), Accs aux capitaux (PRO-str-D).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns) :Scurit des produits (PRO-con-A),
Dmarches marketing et publicitaires proccupantes (PRO-con-D), Antitrust (PRO-conE), Autres proccupations lies aux produits (PRO-CON-x).
2 indicateurs mesurant les forces (Strenghtes) :Donnes sur la qualit du systme
dinformation et les efforts entrepris en matire de RSE/DD (CGOV-str-D), Politiques
publiques de soutien en faveur du DD (CGOV-str-F).
4 indicateurs mesurant des faiblesses (Concerns): Qualit des rapports (CGOV-str-H),
Politiques publiques lencontre du DD (CGOV-con-J), Pratiques de gouvernance
Controverses (CGOV-con-K), Controverses en matire dthique des affaires (CGOVcon-X).
6 activits juges immorales (ou controverses) : Alcool, tabac, jeu, armes feu, matriel
militaire et matriel nuclaire)

106
Tableau 3.
Les variables prises en compte dans la comparaison interclasses
VARIABLES DE PERFORMANCE ESG
Score des variables (Forces)
Score des variables (Faiblesses)
Score Environnement points forts (moy ENV -str)
Score RH points forts (moy EMP-str& DIV-str)
Score Clients fournisseurs (produits) points forts (moy PROstr)
Score socital points forts (moy COM-str& HUM-str)
Score Gouvernance points forts (moy GOV-str)
Score Environnement points faibles (moy ENV-con)
Score RH points faibles (moy EMP-con & DIV-con)
Score Clients fournisseurs (produits) points faibles (moy
PRO-con)
Score Socital points faibles (moy COM-con & HUM-con)
Score Gouvernance points faibles (moy C GOV-con)
VARIABLES DEMOGRAPHIQUES ET ECONOMIQUES
Secteur dactivit (Variable catgorielle 9 modalits)
Capitalisation boursire (millions de $)
CA net (Net sales or revenues) (millions de $)
Nombre de salaris
Dpenses de R&D (milliers de $)
VARIABLES DE PERFORMANCE FINANCIERE
ROIC (rentabilit des capitaux investis, moyenne sur 5 ans)
ROIC (rentabilit en 2011 des capitaux investis)
ROE (rentabilit des capitaux propres, moyenne sur 5 ans)
ROE (rentabilit en 2011 des capitaux propres)
Bta (mesure de la volatilit des titres)
Price book value (rapport entre rapport entre la valeur de march
des capitaux propres et leur valeur comptable).

107
Code
Points Forts
Points Faibles
ENV +
RH +
PRO +
SO +
GOV +
ENV RH PRO SO GOVCode
TRBC_industry
CAP
CA
Salaris
R&D
Code
ROIC 5ans
ROIC 2011
ROE 5ans
ROE 2011
Beta 2011
PBV
Tableau 5.
Coefficients de corrlation de Spearman selon les classes
(Coefficients statistiquement significatifs en gras)
Forces
Moy
ME
Faiblesse
Moy
BE
Forces FaibM
Moy
oy
Forces
Moy
C
FaibM
oy
Forces
Moy
P
FaibM
oy
Capitalisation
boursire
,522**
,100**
,354**
-0,024
,336**
0,125
,373**
-,233**
CA net
,505**
,164**
,387**
0,042
0,199
,294**
,311**
-,191**
Nombre de salaris
,462**
,169**
,365**
0,057
,267**
0,066
,254**
-,172**
R& D (milliers $)
,142**
-0,013
,240**
-0,094
,555**
0,089
,252**
-0,049
ROIC 2011
,176**
-0,029
,173**
-0,002
,258*
-0,143
,101*
-0,072
ROIC sur 5 ans
,117**
0,014
,178**
-0,085
0,082
0,003
0,033
0,029
ROE 2011
,153**
-0,017
,202**
0,01
,272**
-0,096
0,063
-0,064
ROE sur 5 ans
,096**
0,004
,195**
-0,069
,227*
0,056
0,057
-0,04
Beta
-0,004
,086**
-,144*
0,021
-0,14
0,073
-0,009
-0,006
Price to book
,091**
-,072**
,127*
-0,053
0,179
-0,132
,102**
-0,069
*relation significative (p<0,05)
**relation trs significative (p<0,01)

108
La RSE : Pratiques organisationnelles ou discours qui perdure

Amel Bouderbala & Adnane Malek
LA RSE : PRATIQUES ORGANISATIONNELLES OU DISCOURS QUI PERDURE

Amel BOUDERBALA
Master 2 recherche en Management des organisations
ISCAE
Universit de La Manouba-Tunis
amdebbiche@yahoo.fr
Adnane MALEK
Enseignant-chercheur
ISCAE
Universit de La Manouba-Tunis
adnane_malek@yahoo.fr
1. Introduction :
Lvolution de la RSE aux Etats-Unis est un exemple typique de ltonnante capacit du
capitalisme amricain de toujours rester en phase avec son temps. Le rformisme amricain
est un processus permanent, auquel tous les acteurs sociaux contribuent soit par la critique,
soit par laction (Igalens, 2004, p. 270)
La Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE), fait toujours dbat, quant sa gense, son
rle, le discours qui la porte et par consquent son pouvoir, qui sous couverts de rgles
morales et thiques, renforce limage des entreprises qui pratiquent la RSE, dans leur course
effrne en qute du moindre profit : conceptualisation bien ancre dans la ralit de
lentreprise, ou discours instrumentalis.
Lide de cette communication est de comprendre dabord ce concept qui perdure et suscite
plusieurs rflexions et de voir sil sagit dune stratgie de communication mobilisant un
discours format ou dune ralit organisationnelle base sur des pratiques concrtes.
Rpondre cette problmatique nous expose de prime abord une difficult conceptuelle
puisque la littrature offre plusieurs approches, souvent influence par divers parti pris :
conomique et financier, sociologique ou cologique.
Aussi, pour mieux saisir le concept de RSE, il nous semble intressant de cerner ces points de
jonction ou de diffrence avec des concepts connexes avec lesquels on le confond souvent,
tels que : la Responsabilit Socitale de lEntreprise, le Dveloppement Durable, lEthique, la
Gouvernance. Cest dire aussi, la communication intense autour de ce concept qui suscite
beaucoup dintrts et en servirai certains.
Nous opterons dans cette communication pour la terminologie : Responsabilit Sociale de
lEntreprise axe sur le salari, choix sous tendu par une vision individualiste du concept,
contrairement une approche holiste qui tiendrait compte de toutes les parties prenantes.
Igalens et Tahri (2012, p. 4), qualifient les salaris de parties prenantes, pas comme les
autres . Dans cette recherche nous tudierons la RSE travers le salari que nous
considrons, par consquent comme une partie prenante significative.
Les questions de fonds ayant suscit cette rflexion sont :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?

109

Pour rpondre ces questions fondamentales, nous avons t amens mobiliser des notions
prismes telles que : la perception et lappropriation de la RSE par le salari afin de
comprendre les conditions de mises en places de ces actions, que nous traiterons en section
III.
Aussi pour valuer la teneur de ses actions qui sont le fruit de lengagement de deux parties,
ce qui suggre un contrat tacite, nous avons assimil ce dernier au contrat psychologique.
Le contrat psychologique entre lentreprise et le salari est susceptible, si les actions RSE
sont un rel engagement social, dtre renforc. Au contraire le salari peut estimer que ces
actions RSE, ne sont pas la hauteur des promesses perues et dans ce cas le contrat
psychologique pourrait en tre affect, le salari assimilant ainsi la RSE un simple discours.
Le contrat psychologique fera lobjet de la section IV.
Pour Comprendre le fonctionnement du salari lgard de la RSE et rpondre aux
questions :
Comment est-ce que la RSE est perue par le salari ?
Comment se fait lappropriation de la RSE par le salari ?
Quelle serait linfluence des pratiques RSE sur le contrat psychologique reliant le salari
lentreprise ?
Et la lumire des rponses, nous pourrons finalement comprendre la teneur du concept RSE
: engagement social rel ? Ou simple discours ?
Une tude de deux cas dentreprises (des filiales de grandes multinationales trangres) a t
mene en Tunisie. Les rsultats de ces deux enqutes seront exposs dans la section VI, suite
un clairage thorique se rapportant notre problmatique.
Mais au pralable, il est ncessaire de se pencher sur la gense de la RSE et des concepts
connexes sy rapportant.
2. La gense de la RSE :
Dfinir la RSE revient revoir la construction de cette notion et en reconstituer la
gnalogie (Acquier, et Gond, 2007), bien que lide de RSE soit parfois prsente comme
une nouveaut ayant merg durant les dix dernires annes (DHumire et Chauveau, 2001).
Lconomiste Howard Bowen est souvent identifi comme le pre fondateur de cette
discipline (la responsabilit sociale : RS et donc la RSE ou Corporate Social Responsability :
CSR) (Caroll 1979, 1999 ; Wood, 1991), grce son livre apparu en 1953 Social
Responsabilities of the Businessman. Dans ce cadre la RSE rapparat comme un concept
ouvert, multiforme et en construction (Acquier et Agerri 2006 ; Aggeri et al. 2005, Gond
2006 ; et Gond et Mullenbach, 200455).
Louvrage de Bowen est destin dans une poque branle par la crise de 1929, puis la
seconde guerre mondiale, sensibiliser les hommes daffaires aux valeurs considrables
dans notre socit (Bowen, 1953) et contrecarrer lide que la responsabilit de
lentreprise est dfinie par les dirigeants : la valeur organisationnelle ne se mesure pas
uniquement en termes montaires (Toublan, 1995), lentreprise possde une responsabilit
vis--vis de ses diffrents partenaires, cest le passage dun stockholder model (modle
bas sur lactionnariat) un stakeholder model ( modle bas sur les parties prenantes)
(Freeman et Reed, 1995).
55 Acquier A. et Aggeri F. (2007), The Development of a CSR Industry : Legitimacy and Feasibility as the Two Pillars of
the Institutionalization Process , in F. Den Hond, F. De Bakker et P. Neergaard (Eds.), Managing Corporate Social
Responsibility in Action : Talking, Doing and Measuring, Ashgate Publishing. in Acquier Aurlien, Jean Pascal Gond
(2007) Aux sources de la responsabilit sociale de lentreprise : la (re)dcouverte dun ouvrage fondateur, Social
Responsibilities of the Businessman dHoward Bowen , Finance Contrle Stratgie Volume 10, n 2, juin 2007, p. 5
35.
110

Freeman (1984) dfinit le stakeholder comme tout individu ou tout groupe pouvant influencer
ou tre influenc lui mme par lactivit organisationnelle, chaque groupe a un parti-pris, un
enjeu a stake dans lentreprise, do la dnomination de partie prenante, de dtenteur
denjeu stakeholder (Mullenbach, 2002).
Pour Milton Friedman et les conomistes de lcole de Chicago, la responsabilit socitale de
lentreprise, au-del de ses responsabilits pnales, ne sexerce que par les seules dcisions
destines amliorer la rentabilit pour les actionnaires. (Capron, Quairel Lanoizele, 2004)
Les travaux de Caroll (1979), face aux conomistes libraux des annes 60-70, mettent en
avant, quatre niveaux de responsabilits : conomique, lgale, thique et philanthropique
(Grimand, Derumez, 2010). Selon Caroll (1979), la responsabilit socitale, consiste
rpondre aux attentes de la socit de faon volontaire.
Les travaux de Wood (1991) dfinissent la responsabilit socitale comme se composant
dun ensemble de principes se dclinant aux niveaux : institutionnel, organisationnel et
managrial.
Wood (1991) et Caroll (1979), prnent la performance socitale.
Les questions abordes au cours de lHistoire et relatives au sinistre antagonisme
(Wateworth,56 1886), entre le capital et le travail inhrents au labor problem 57 au dbut du
XXme sicle font cho celles abordes par la RSE aujourdhui. Au sein des entreprises,
certaines firmes mettent en place des pratiques RH prsentes comme socialement
responsable et touchant les grands domaines classiques de la GRH (Dubrion, 2010).
La RSE apparat donc, comme la reconfiguration contemporaine dune question
rcurrente depuis lavnement du capitalisme : celle des rapports entre thique et conomie
(Salmon, 2005, p. 202).
3. Les Concepts connexes la RSE :
La RSE et les concepts qui sy rapportent cohabitent dans un discours se rapportant la
notion de responsabilit, ce qui entrane souvent des amalgames, la nuance se ferait par
rapport la notion de partie : la partie la quelle incombe cette responsabilit et la partie
envers laquelle on se doit dtre elle responsable. Dans ce sens la thorie des parties
prenantes se veut gnralistes car elle tien compte de toute les parties prenantes.
1.
La responsabilit socitale : La responsabilit socitale renvoie la socit dans son
ensemble.
2.
Le Dveloppement durable (DD) : Il prend naissance avec la publication, en 1987
du rapport Bruntland, intitul Our Common Futur , lors de la Commission Mondiale sur
lEnvironnement et le Dveloppement de lONU. Il dfinit le DD comme : un mode de
dveloppement qui rpond aux besoins du prsent sans compromettre la capacit des
gnrations futures rpondre aux leurs. Deux concepts sont inhrents cette notion : le
concept de besoin , et plus particulirement des besoins essentiels des plus dmunis, qui
il convient dapporter la plus grande priorit et lide des limitations que ltat de nos
56
Wateworth J. (1886), The conflict Historically Considered , in Barns W .E (ed) in Dubrion Benjamin (2010) Gestion
des ressources humaines et responsabilit sociale des entreprises : clairer des volutions nouvelles la lumire de
questionnements anciens , Management & Avenir, 2010/9 (n 39)
57
Le problme du travail, le problme ouvrier, la question ouvrire (the labor problem) est un concept qui tait
devenu courant la fin du xixe sicle . Il tait utilis pour signifier : la lutte gnrale entre le travail et le capital pour le
contrle de la production et la rpartition du revenu, ainsi que le conflit engendr par cette lutte (n.trd) (Kaufman, 1993, p.
4). Sur cette question, cf., Kaufman, Bruce E. (1993). The Origins & Evolutions of the Field of Industrial Relations in the
United States, ILR Press, Cornell University Press, Ithaca and London Voir notamment pp. 4-8. Les auteurs franais
utilisent lexpression question sociale . Voir, Donzelo, J. (1984), Linvention du social : essai sur le dclin des passions
politiques, Fayard ; Rosanvallon, P. (1995), La nouvelle question sociale : repenser ltat-providence, Le Seuil ; et Castel, R.
(1995), Les Mtamorphoses de la question sociale, une chronique du salariat, Paris, Fayard,.

111

techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacit de lenvironnement

rpondre aux besoins actuels et venir (Rapport Bruntland , 1987, 51)
La dimension sociale du dveloppement durable reste alors largement en retrait (Fraisse,
Guerfel, 2005) et le DD une notion essentiellement macroconomique.
3.
La citoyennet dentreprise : La citoyennet dentreprise est au dpart un terme
amricain, celui de good citizen , n dans les annes 1970 outre-Atlantique et import en
Europe vingt ans plus tard. Cette ide est dveloppe par des firmes multinationales qui
tentent ainsi de conjurer la suspicion nationale et internationale ne de leur gigantisme. Ces
entreprises sans cit (nomades) contrebalancent par l leur dracinement objectif par un
ancrage dans la socit o elles interviennent. Elles participent directement (en leur nom) ou
indirectement (en incitant leurs salaris) aux activits culturelles, sociales et sportives des
contres o elles sont implantes (Almeida, 1996 : 54-55)58.
3.
Lthique : Labondance des rfrences sur cette question et la varit des
positionnements philosophiques laissent entrevoir limpossibilit den rfrer une unique
dfinition, qui ferait autorit (Ricoeur59, 1994 ; Misrahi60 1997; Marechal, 2005) mais en
pratique pour lentreprise, lthique sera le vocable englobant, la responsabilit sociale ou le
dveloppement durable tant considrs comme des dclinaisons possibles de la charte
thique dentreprise. Dans tous les cas de figure il y a toutefois des liens plus ou moins
explicites entre la moralisation de vie dans lentreprise et la moralisation des actes de
lentreprise elle-mme lgard de son environnement (Salmon, 2003).
4.
La gouvernance : La gouvernance fait rfrence l'ensemble des systmes de
contrle et d'orientation mis en place pour que les dirigeants des entreprises prennent des
dcisions qui valorisent les intrts et les proccupations des propritaires des fonds investis
et de leurs reprsentants (Shleifer et Vishny, 1997).
4. La perception et lappropriation de la RSE :
Selon Igalens et Tahri (2012), la classification des parties prenantes est en fonction de trois
critres : le pouvoir quelles dtiennent, leur lgitimit et lurgence traiter les problmes
quelles posent (Mitchell et al., 1997). Il en ressort que les salaris ne sont pas des parties
prenantes comme les autres : ils sont lgitimes car ils font partie intgrante de lentreprise. Ils
dtiennent un pouvoir dans la mesure o ils sont lorigine de la performance et parce quils
posent problmes (de type revendicatif notamment).
Etudier, la perception et lappropriation de la RSE par le salari, revient comprendre
travers le contrat psychologique, si les pratiques de RSE sont rellement intgres dans la
gestion des ressources humaines dans ce cas elles contribueraient une rconciliation entre
lconomique et le social ou au contraire, comme le souligne Philippe Pailot (2005), tiraille
en une logique normative et instrumentale, rien ne permet de dire que la gestion des
stakeholders puisse bnficier en premier lieu aux salaris.
4.1. La perception de la RSE par le salari:
Si lengagement stratgique dans la responsabilit des entreprises impacte les politiques et
les processus, il impacte aussi et surtout le management et les collaborateurs. Il ne peut se
58
Almeida, Nicole (1996), Lentreprise responsabilit illimite, la citoyennet dentreprise en question , Paris, ditions
Liaison. In Champion Emmanuelle, Corinne Gendron (2005), De la responsabilit sociale la citoyennet corporative :
lentreprise prive et sa ncessaire qute de lgitimit , Nouvelles pratiques sociales, vol. 18, n 1, 2005, p. 90-103.
59
Ricur, P. (1994), thique et responsabilit, Neuchtel : La Baconnire in Marchal, J. P. (2005) , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.
60
Misrahi, R. (1997), Quest-ce que lthique ? , Paris, Armand Colin in Marchal, J. P. 2005 , Ethique et conomie :
une opposition artificielle, Rennes : Presses Universitaires de Rennes.

112

concrtiser que si les quipes en comprennent le sens, leurs contributions possibles et

modifient leurs pratiques et comportement professionnels (Rambaud et Marneffe, 2009, p.
24). Mais il semble que la perception de la responsabilit sociale de lentreprise par les
salaris en lien avec la perception de lentreprise fasse lobjet dun dficit de recherche
(Igalens et al. , 2011).
Igalens, Tahri (2012), constatent que parmi les trois catgories dchelles perceptuelles de la
RSE (la premire est oriente vers le modle de Caroll (1979), la seconde selon une approche
de parties prenantes (Freeman, 1984) et la troisime se basant sur le dveloppement durable),
aucune, na t consacre aux salaris. A la lumire de ce constat, Igalens et Tahri (2012) ont
construit une chelle de mesure adapte la perception de la RSE par le salari.
En effet cette chelle de mesure comprend trois dimensions :
Les principes et pratiques dordre conomique : qui semble universels, se rfrant

entre autres, aux rsultats financiers, valeurs thiques, rgles de concurrences, coopration
avec les fournisseurs, etc.
Les principes pratiques dordre environnemental : relatifs la protection de

lenvironnement, produits verts , missions polluantes, nergies renouvelables, etc., ce qui
ne correspond pas au secteur choisie, secteur de la tlphonie et donc secteur de services.
Aussi, il est important de contextualiser, les choses, dans le sens, o actuellement la Tunisie
est dans une situation de post rvolution, les proccupations des entreprises en termes de RSE
sont plus orientes vers le social que vers lenvironnemental.
Nous nous sommes donc penchs sur la dimension dordre social et socital
Les principes dordre social et socital : Sur 15 items tests, trois ont t retenus suite
lanalyse factorielle, dont lintgration des jeunes issus des quartiers dits sensibles , ce
qui correspond plus au contexte franais,
Cette chelle de mesure ne correspond, donc pas notre contexte ce qui nous amens opter
pour une dmarche qualitative, pour cerner travers des entretiens semi-directifs la
perception de la RSE par le salari.
Les thmes abords au cours de nos entretiens sarticulent autour de lattractivit du salari
pour son entreprise citoyenne et de son identification organisationnelle (considre par
Whetten (1985)61, comme lensemble des perceptions des membres de lorganisation des
caractristiques centrales, distinctives et stables de lorganisation), la RSE renforce- t- elle ce
sentiment dappartenance ?, puis de comprendre ce qui dclenche le passage laction et son
dsir de sapproprier la RSE selon un accord tacite (que lon assimile dans cette recherche au
contrat psychologique) et au nom de lchange social (La thorie de lchange social
apprhende la relation demploi comme un change entre lemployeur et lemploy. Guerrero
(2005), considre que ses prcurseurs Homans (1958) et March et Simon (1958) dfinissent
lchange social comme un change de biens, matriels mais aussi non matriels tels que les
signes dapprobation et de prestige au dpart, puis selon les termes du contrat
psychologique, par la suite.
Une fois que nous aurons cern les perceptions des salaris quant la RSE, il est intressant
de se pencher sur la manire, toujours dans une logique comprhensive, avec laquelle ces
derniers sapproprient la RSE.
61
Albert S. & Whetten D.A. (1985). Organizational identity. In Straw and Cumming (Eds), Research on organizational
behavior. Greenwich: JAI Press, Vol. 7. In TAHRI Najoua (2010), Les effets des pratiques socialement responsables sur les
comportements des salris au travail: Etude Exploratoire, Revue internationale de psychosociologie et de gestion des
comportements organisationnels 2010/38 (Vol. XVI)
113

4.2. Lappropriation de la RSE par le salari :

Comprendre lappropriation de la RSE dicte linstar de la perception, notre mthodologie et
notre positionnement pistmologique, nous nous inscrivons dans une logique du
comprendre, qui ncessite coute et observation des diffrents acteurs de lentreprise et plus
particulirement des salaris.
Les modes dappropriation selon Grimand et Vandangeon Derumez (2010), suggrent deux
approches, la premire qualifie dun processus contraint et instrumental bas sur la thorie
des parties prenantes (Donaldson et Preston, 1995) et la seconde sur un processus
exploratoire et managrial bas sur la thorie de lapprentissage organisationnel (Argyris,
1995 ; Hedberg, 1981)62.
Les postulats de dpart tant :
Postulat 1 : Les attentes des parties prenantes sont connues et il est possible dy apporter une
rponse pour ce qui concerne le processus contraint : la RSE est impose comme une vision
stratgique pour lentreprise.
Ou
Postulat 2 : Les attentes des parties prenantes se construisent dans laction et linteraction
travers un apprentissage organisationnel : la RSE sinscrit dans une optique volontariste.
Nous apprenons dans laction, nous apprenons quand notre action est efficace, nous
apprenons quand nous dtectons et corrigeons une erreur (Argyris, 1995)
Adhrer une dmarche RSE, ncessite forcment des transformations au niveau
organisationnel qui mobilisent tous les acteurs de lentreprise et qui correspondent ce
processus quest lapprentissage.
L approche de lappropriation de la RSE par la thorie de lapprentissage organisationnel
correspond notre lecture de la RSE du point de vue du salari et donc dans une approche
individualiste du concept, cette approche cognitive de type organisationnel, veille comme le
prcise Baret (2007) ce que lapprentissage ne soit pas subit par les acteurs de lentreprise,
mais rellement intgr au niveau des valeurs, ce qui permet de comprendre les mcanismes
par les quels la vision socitale va se rpandre dans lentreprise, permettant un
apprentissage profond en double boucle dans une logique de la squence : principesprocessus- rsultats contrairement lapprentissage en simple boucle qui nest quune
adaptation au contexte et qui corrobore le postulat 1 .
Notre dmarche travers des entretiens semi-directifs, consiste cerner selon quel postulat se
fait lappropriation ?, comment se rpandent les pratiques RSE au sein de lentreprise ?,
comment r(inter)agissent les acteurs (avec) ces actions ?, quelles seraient les initiatives en
termes dinnovation et dapprentissage qui en dcoulent ?, y aurait il une typologie de salaris
selon le mode dappropriation de la RSE ?.
Comprendre la perception et lappropriation de la RSE tait ncessaire pour mettre en
vidence les pratiques organisationnelles qui en dcoulent, mais faut il aussi valuer la
pertinence de ces pratiques, travers le cadre dans le quel sinscrit cet engagement du salari
envers la RSE.
A cet effet, il nous a sembl intressant dtudier la question dincidence de ces pratiques
organisationnelles sur le contrat psychologique qui lie le salari lentreprise et qui
engloberait entre autre limplication dans une dmarche RSE.
62
Hedberg B., (1981), How organizations learn and unlearn , in P. Nystrm et W. Starbuck (1981), Handbook of
Organizational Design, Oxford University Press, London, p. 3-27 in Grimand Amaury, Isabelle Vandangeon- Derumez
(2010), Les modes dappropriation de la RSE et leurs impacts sur la fonction Ressources Humaines , XXIme Congrs
AGRH du 17au 19 Novembre 2010.
114

5. Le contrat psychologique :
Il est apparu dans les annes 1960, linitiative dArgyris sous la terminologie de contrat
psychologique du travail . Rousseau (1989, p. 121-139.)63 le dfinit comme les croyances
dun individu concernant les termes et les conditions dun accord dchange rciproque entre
lui-mme et une autre partie . Mais aussi, le contrat psychologique nat lorsquune partie
croit quune promesse en un retour futur a t faite, par lautre partie, et donc que si elle lui
apporte une contribution, elle loblige en retour pour un bnfice futur Rousseau (1990, p. .
389-400)64.
La promesse dans ce cas prcis entre lemployeur et lemploy serait limplication dans une
dmarche RSE, sachant que les consquences positives de ces pratiques participatives sur les
attitudes et comportement organisationnels sont soulignes par le monde professionnel et par
les quelques tudes acadmiques existantes (Peterson, 200465 ; Geroy, Wright et Jacoby66,
2000 ; Comer et Cooper 200267)
Limplication dans un projet RSE, travers les pratiques organisationnelles citoyennes
quelles soient imposes ou selon un processus volontaire, par le biais de lapprentissage
organisationnel, induirait lappropriation de la RSE, dans le cadre de cet accord quest le
contrat psychologique. Ainsi, le salari ancr dans la logique de rciprocit, valuera par luimme le retour de son implication et de son appropriation de la RSE, au travers de sa propre
grille faite de perceptions. Ces dernires peuvent tre positives, comme elles peuvent tre
ngatives.
En effet, selon Dulac (2005), le contrat psychologique de la personne va tre confront des
expriences organisationnelles diverses et varies, il est galement trs courant quune
personne estime que son contrat psychologique a fait lobjet dune brche.
Lexprience organisationnelle, dans notre cas, serait lappropriation de la RSE, que lon
tentera dvaluer en recourant aux trois modalits dexcution du contrat psychologique.
Rousseau et Parks (1993), identifient trois modalits dexcution du contrat psychologique
entre le salari et le dirigeant:
Le respect du contrat ;
Le dpassement des obligations contenues dans le contrat ;
La rupture du contrat.
Lappropriation de la RSE par le salari renforce t- elle ce contrat ? , ou bien, laffaiblitelle en crant une brche?
A ce titre il est ncessaire de se pencher priori sur le contenu de ce contrat psychologique.
Comment est-ce que le salari peroit son adhsion aux pratiques participatives de la RSE au
sein de lorganisation ?, quespre t-il dune adhsion ?, comment se sont droules ses
participations des projets RSE ?, quelles taient ses attentes ?, comment les value-t- il?
63 Rousseau D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organizations , Employee Responsabilities and Rights
Journal, vol. 2, pp. 121-139. in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat psychologique : un levier du comportement au
travail.Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009 n 72
64
Rousseau D.M. (1990), New Hire Perceptions of their Own and their Employers Obligations: a study of Psychological
Contracts , Journal of Organizational Behavior, vol. 11, pp. 389-400 in Mullenbach Astrid (2009), Le contrat
psychologique : un levier du comportement au travail., Revue de gestion des ressources humaines avril mai juin 2009
n 72
65
Peterson D.K (2004). The relationship between perceptions of corporate citizenship and organizationnel commitment,
Business and Society, vol.43, n 3, 296 319 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005). Les pratiques
participatives de RSE sont elles si faciles grer? Une analyse par le contrat psychologique ,16e Confrence de lAGRHParis Dauphine-15 et 16 septembre 2005
66
Geroy G.D, Wright P.C et Jacoby L. (2000).Toward a conceptual framework of employee volunteerism: an aid for
human resource manager, Management Decision, 38/4, 280-286 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op. cit.
67
Comer D.R. et Cooper E.A (2002), A model of employees responses to corporate volunteerism, Re-imagining Business
Ethics: meaningful solutions for a global economy, vol. 4, 154-168 in Fabre Catherine et Gatignon Anne Laure (2005), op.
cit.
115

Bien que la littrature prne la mesure du contrat psychologique par une mthodologie
quantitative, il est clair que dans notre cas, il ne sagit pas de mesurer le contrat
psychologique dune manire isole, mais par rapport lappropriation de la RSE. Nous
faisons le choix par consquent et compte tenu des limites de validit et de fiabilit des
mesures utilises (Campoy, Castaing, Guerrero, 2005), de rpondre notre questionnement
en suivant une mthodologie qualitative.
6. La RSE au-del de la thorie des parties prenantes :
Notre recherche travers les concepts mobiliss : perception, appropriation et contrat
psychologique, suggre plusieurs thories68, telles que la thorie de lchange social, la
thorie de lapprentissage organisationnel et dune manire plus englobante, la thorie des
conventions.69
Concernant la perception et le contrat psychologique, nous pouvons citer la thorie de
lchange sociale bas sur une des dimensions de la rciprocit par Sahlins (1965, 1972)
savoir lintrt, qui correspond la mesure dans laquelle les partenaires de lchange trouvent
un intrt dans le processus dchange (A.-M, Shapiro, Parzefall, 2005).
Concernant lappropriation de la RSE, il sagit de comprendre comment est-ce quelle se fait
de manire volontariste, (bien que nous nexcluons pas lide quelle soit impose dans une
vision stratgique au dpart puis amen par la suite tre volontariste) et donc dans une
optique dactions RSE o lapprentissage organisationnel, serait au service de cette cause et
de lorganisation telle que la qualifie Michel Crozier comme systme daction . La thorie
de lapprentissage est intressante dans ce sens, dautant plus que couple la thorie des
conventions avec la dimension du collectif contige la notion dapprentissage, elle nous
permet dapprhender le concept avec une vision plus globale, parce que moins
individualiste, ce qui fermerait la boucle, en ayant un point de vue plus aguerri sur le concept.
La thorie des conventions axe principalement sur la dimension institutionnelle permet de
comprendre comment lorganisation, dans son ensemble adopte les valeurs socitales, la
thorie de lapprentissage, avec sa dimension organisationnelle permet de comprendre
comment se fait lappropriation de ces valeurs lchelle de lindividu (Baret, 2007).
Lenjeu actuel des processus RSE rside dans leur volution depuis le principe de
lengagement non contraignant, qui risque fort de disqualifier les salaris, vers une forme
plus institutionnalise qui dpasse le simple rapport de force entre parties prenantes pour
pousser vers une lgitimation collective. (Postel, Rousseau, 2009)
Rojot (2003), stipule quune convention est un mode de coordination des comportements,
jouant aux niveaux de ltablissement dun principe (ou rgle) et de sa mise en uvre. Elle
est situe sur une gamme qui va du formalis limplicite. Enfin, elle est tenue pour acquise
par tous, mme si elle nest pas expressment accepte par tous (Reynaud, 1999).
En effet les conventions peuvent tre apprhendes comme des cadres interprtatifs mis au
point et utiliss par des acteurs afin de procder lvaluation des situations daction et leur
coordination. Les acteurs peuvent rflchir sur lutilisation des conventions et les conventions
sont dun point de vue pragmatique, le rsultat dexpriences collectives sur les possibilits
de coordination face des problmes collectifs. (Diaz Bone, Thvenot, 2010)
Les dispositifs de RSE peuvent tre qualifis de conventionnels en raison de : lidentification
dintrts mutuels ; une coproduction entre les parties prenantes permettant dexploiter ses
intrts mutuels ; leur caractre indispensable et leur nature contingente, puisque les rgles
68
La thorie des parties prenantes, bien qutant un classique dans lanalyse de la RSE, ne nous semble pas pertinente vu que
nous abordons le concept de RSE plus du point de vue du salari au dtriment des autres parties prenantes.
69
A ce titre il intressant de constater la tentative de Laurent Thvenotde dfinir une nouvelle cit Ecologique quelques
annes aprs la publication de louvrage cocrit avec Boltanski ( Lafaye et Thvenot, 1993) in Lapport de la thorie des
conventions la thorie noinstitutionnelle des organisations Daudigeos et Valiorgue (2009)
116

RSE sont indispensables pour dpasser lantagonisme contractuel et reposent sur un choix
collectif ; leur caractre auto renforant qui fait quune bonne pratique peut, au del dun
certain seuil simposer spontanment tous les acteurs par mimtisme (Postel et Rousseau,
2008).
Selon Diaz Bone (2010) et Thvenot, le concept de convention ne dsigne pas
uniquement une habitude, un usage, une coutume tel que la qualifie Max Weber, elle y figue
au sens de Durkheim, comme un fait social dont la non observation par les membres dun
collectif en trane des sanctions ngatives par ce mme collectif.
A la lumire de tout cela nous pouvons oprationnaliser la thorie des conventions au regard
de la RSE comme suit :
La RSE constituerait Le principe commun suprieur autour duquel se scelle laccord entre
les personnes et les rend capables dvoluer et dappartenir un mme monde. Ce monde
reclerait de rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que les objets qui loccupent.
Cette convention sera confronte une preuve ou preuve modle qui correspondrait au
surgissement dune situation qui engage des sujets, des objets dans une relation complexe.
Dans ce cas deux ventualits sont possibles :
Soit la convention est dfinie comme une convention deffort, une procdure
collective (Genesse 2003), une pratique organisationnelle, elle est renforce travers la
notion dapprentissage, dans se cas, la perception est positive, lappropriation de la RSE se
fait dans une dynamique collective dapprentissage travers des pratiques organisationnelles
et le contrat psychologique se voit renforc.
Soit la convention fait lobjet de suspicion au sens de Gomez et dans ce cas le contrat
psychologique nous permettra dvaluer le degr de suspicion, si l y a une brche au niveau
du contrat psychologique la convention est amene saffaiblir et subir une crise, voir
disparaitre. La perception de la RSE est ngative, lappropriation se fait parce que la RSE est
impose par la force dun discours
7. Mthodologie de recherche et prsentation des tudes de cas :
Il est important avant dexposer, le terrain, objet de notre tude, dvoquer notre posture
pistmologique concernant la problmatique traite.
Notre posture pistmologique est interprtativiste, positionnement qui relve de la
sociologie comprhensive et qui consiste expliquer le sens de lactivit sociale des
individus, des groupes ou de la collectivit par la ralisation des intentions conscientes ou
inconscientes des acteurs (De Bruyne et al. 1974). Le sens que les personnes donnent leurs
actes constitue le vritable objet de recherche (Wacheux, 1996)
Dans notre cas, il sagit de comprendre comment est ce que le salari peroit et sapproprie la
RSE dans le cadre dune convention bien tablie ou pas et travers laquelle on valuerait la
consistance de ce concept moyennant le contrat psychologique.
Notre choix du terrain dtude, a port sur deux multinationales trangres (entreprise A et
entreprise B) implantes en Tunisie et qui pratiquent la RSE.
Une approche qualitative vise exploratoire sappuyant sur des entretiens semi-directifs a
donc t mene. Ces derniers ont dbut le 25 fvrier jusquau 15 mai.
Ce quon appelle lentretien semi directif centr, est un mode dentretien dans lequel le
chercheur amne le rpondant communiquer des informations, nombreuses et dtailles et
de qualit sur les sujets lis la recherche, en linfluenant trs peu et donc avec des garanties
dabsence de biais qui vont dans le sens dune bonne scientificit (Roussel et Wacheux,
2005).

117

Nous avons opt au dpart pour 30 entretiens pour chaque entreprise, mais nous avons tenu
compte de la saturation thorique et smantique ce qui nous a men 25 entretiens pour
lentreprise A et 22 pour lentreprise B ;
Nous avons prfr le type dentretien semi directifs car ils laissent recours plus
dargumentation de la part des acteurs tout en restant fidle notre guide dentretien, inspir
de nos lectures quant aux thmes abords.
Les thmes abords se rsument ci-aprs :
Discours : Pour avoir une ide du discours nous avons interrog les directeurs
Perception des salaris :
La RSE et vos (salaris) proccupations ?
Lengagement de votre entreprise dans une dmarche RSE ?
Comment voyez vous ces dmarches RSE ?
Appropriation par les salaris :
Quand avez-vous dcid de vous engager dans une action RSE ?
Avez vous adhr ce projet
Si Oui/Non Pourquoi
Suite votre adhsion, comment sest pass ce projet RSE ?
Avez-vous pris des initiatives ?
Contrat Psychologique :
Quelles sont vos attentes quant la RSE ?
Comment valuez-vous ces attentes ?
Ces attentes ont-elles influencs votre relation lentreprise ?
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux, c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que nous
nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de lanalyse de
contenu.
Aussi les premiers entretiens exploratoires nous ont permis de constater que le couple
syndicat/comit dentreprise, tait une partie prenante importante dans le sens o elle
reprsente le porte voix des salaris et par consquent un poids considrable quant la
perception de la RSE, ce qui nous a suggr de prsenter notre chantillon selon la typologie
suivante qui nous a servi de guide aussi pour mener bien cette enqute.
La Typologie de nos deux chantillons est comme suit :
Entreprise A
Fonction
Sexe
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
DG
DRH
DRE : Direction
Relation Extrieur
DSC : Direction
Service Client
Charg RSE
Cadre marketing
Cadre Qualit
Ingnieur (service
technique)
Secrtaire
Cadre service juridique
technicien
Total
1 Homme
Oui
Non
1 Homme
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Oui
Non
1 Femme
1 Femme
8 Hommes
25
Non
Non
Oui
Non
Non
Non

118

Entreprise B
Fonction
DG
DRH
Charge des
publications
Charg du service
Nouvelles
Opportunits
Responsable de zone
Grand Tunis
Charge de
communication
Ingnieur VAS
Expert achat
Chef de service DSC :
Direction Service
Client
Responsable Shop
Responsable Shop
Superviseur au sein de
la DSC
Responsable dquipe
rclamations au sein de
la DSC
Chargs clientles
Chargs clientles
Total
Sexe
1 Homme
1 Femme
1 Femme
Appartenance au
syndicat
Non
Non
Non
Appartenance au
Comit dentreprise
Non
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Homme
Non
Non
1 Femme
Non
Non
1 Homme
1 Femme
1 Homme
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
1 Homme
1 Homme
1 Femme
Non
Oui
Oui
Non
Oui
Oui
1 Femme
Oui
Oui
4 Homme
5 Femme
22
Oui
Non
Oui
Non
Lanalyse des entretiens pourrait tre qualifie de semi- formate au sens de Roussel et
Wacheux (2005), c'est--dire quune partie des thmes est fixe avant lentretien, mais que
nous nous sommes laisss la possibilit de dcouvrir de nouveaux thmes au cours de
lanalyse de contenu.
8. Rsultats et Discussions :
Lanalyse de contenu fait ressortir des thmes diffrents pour chaque entreprise, nous les
prsentons par ordre dimportance :
Lentreprise A :
Tension entre syndicat et DRH/ Alliance Comit dentreprise (CE) et DRH : Les
17 salaris syndiqus sont ceux qui sont le plus informs sur les actions RSE de lentreprise.
Ils sont en alerte face un CE consensuel, selon eux, au prix de leurs droits. Selon les
syndiqus : La RSE, cest bien pour les gens ncessiteux surtout aprs la rvolution, mais
ce qui nous gne cest quon en fait un fond de commerce, alors quavec tous les moyens
dploys on pourrait amliorer nos conditions en interne, nous dabord . En effet, les
actions RSE faites en interne que nous avons recenses tel que : le projet vis ma vie qui
consiste vivre la vie dun salari en relation avec le client pour partager le quotidien dun
salari front office ne rassasie pas cette catgorie de salari, ils la dfinissent comme de la
poudre aux yeux, une manire dtourne de nous touffer par leur culture.

119

Les entretiens plus approfondis ont permis de dduire quil y a une brche au niveau du
contrat psychologique des personnes appartenant au syndicat. Quant au reste des salaris, ils
ne sont pas trs bavards et se rfugient dans des propos tels que : laction vis ma vie ma
permis de comprendre une journe avec les clients, le client cest trs important pour
lentreprise .
Les membres du CE ont un discours uniforme, voir orthonorm : nous sommes fiers
dappartenir une entreprise responsable . Mais quand nous les questionnant sur les
initiatives prises pour accomplir des actions RSE, ils rtorquent que cest le rle de la
direction. Dans ce cas, la convention fait lobjet dune preuve, dune suspicion et dune
dissonance (inadquation du discours dlivr par la convention face aux transformations
contextuelles) de la part des syndiqus, qui pourrait se transformer en dissidence (un groupe
dindividus dcide de ne plus se conformer la convention en place) au sens dAmblard
(2003) et dune adhsion passive de la part du reste des salaris. Ces derniers, sy conforment
par intrt parce que la Direction limpose. La convention autour du concept RSE subit une
quantit de pressions, dans ce cas on ne peut plus parler de convention mais dobligation, ce
faisant, le convenant dubitatif (les syndiqus)70 va renvoyer aux autres un message les
informant sur ces incertitudes quant la lgitimit de la convention existante. Le doute peut
alors se rpandre et faire le lit dune nouvelle convention . (Amblard, 2003)
A cet effet, nous soulignons les tensions qui animent cette entreprise o les salaris
parachuts du jour au lendemain dans une culture qui nest pas la leur ne se retrouvent pas.
Cette filiale nest oprationnelle que depuis deux ans et face une concurrence rude, veut se
faire une place vite et par tous les moyens.
La RSE est impose, absence de la notion dapprentissage : Toutes les actions
RSE sont imposes par le top management, elles manent de la Direction des Relations
Extrieurs qui se charge paralllement de lvnementiel et de la cration des projets. Il
sagit en gnral des projets de grandes envergures comme : lamlioration de conditions de
vie dans un village ou des petites actions en interne, comme des journes don du sang. Ces
actions mobilisent le personnel certes, mais ne nous constatons pas de prise dinitiative, de
mise en place de projet par des quipes de salaris. Ce sont toujours les hauts cadres qui
participent, parce que plus aguerris avec le concept, et ce travers des meetings rservs au
top management. Le charg RSE se laisse aller dire que : la RSE est un business dont il
faut savoir jouer.
Trs forte mdiatisation de la RSE en externe : Nous avons constat que la
majorit des salaris ne comprenait pas le sens du concept RSE, part les syndiqus, qui pour
des raisons revendicatives arrivent le cerner. Par contre, en externe et travers une tude
du site web de lentreprise, des rapports, des articles de journaux, nous constatons un gap
entre le taux de mdiatisation (parfois dactions minimes et ponctuelles) en externe et la
communication en interne autour de la RSE. Aussi nous constatons, une emprise de la maison
mre sur la filiale en termes de pratiques RSE, comme si on voulait calquer le modle de la
maison mre la filiale tunisienne. Or le problme qui se pose et que lon constate, cest que
lon a import le concept mais pas les appareillages qui vont avec. Ainsi, la notion existe par
elle-mme. Ces outils seraient : lapprentissage travers des pratiques organisationnelles
relles que nous navons pas trouves, ce qui nous confronte au problme de la globalisation
et de la RSE. Ainsi comme le souligne Pesqueux (2011), la RSE fonde aussi le dogme que
lactivit des entreprises serait plus bnfique aux travailleurs et aux citoyens de pays en
70
Cest nous qui prcisons.

120

dveloppement que les entreprises normales , sur la base dun argument qui mrite
largement un complment denqute : lautonomie importante de la filiale dans le cadre
institutionnel affaiss des pays o elles oprent correspondrait une plus grande autonomie
individuelle du travailleur qui sy trouve. Cette logique serait, au fond, une thorie librale de
lexploitation en creux laquelle vient rpondre en plein le discours de la RSE .
Lentreprise B:
Au pralable, il est utile de comprendre que cette entreprise relve dun groupe tranger, mais
que son lancement en Tunisie, il y a de cela 10 ans, sest fait dune manire trs autonome par
rapport au groupe.
Alliance CE et syndicat avec une ngociation perptuelle avec la DRH :
Avant la rvolution, le syndicat tait trs peu actif. Le comit dentreprise tait plus prsent,
ils ont cohabit ensemble au sein de lentreprise. Suite au 14 janvier 2011, la donne a chang,
le syndicat sest renforc et a rejoint le CE, ils font quipe et jouent un rle important au sein
de lentreprise. Nous pouvons citer les propos suivant du responsable du syndicat de base et
du CE : Ce qui fait notre force, cest notre sentiment dappartenance, nous (syndicat et
CE), sommes trs conscients que nous avons grandi au sein de lentreprise et que nous lui
devons beaucoup : notre formation, lamlioration de nos conditions de vie, notre entreprise
cest nous, mais aussi par souci dquilibre, nous sommes conscients au nom de nos
collgues de prouver notre existence et de canaliser ce que fait lentreprise pour nous .
Nous avons constat un syndicat et un CE, collaboratif avec lentreprise, qui a particip
plusieurs actions RSE et qui a mobilis son pouvoir rassembleur et informatif au service de
ces actions, nous pouvons citer notamment la mobilisation des ingnieurs la nuit de la
rvolution. Ils se sont ports volontaires pour mettre en place la gratuit pour tous les abonns
tlphoniques (1dt de communication gratuite sur tout le territoire).
La notion de responsabilit est ancre en ces salaris. Il y a un rel compromis qui se
cristallise travers des initiatives et des pratiques organisationnelles. Les salaris ont compris
le message que vhicule la convention autour de la responsabilit, ceci se concrtise autour
dune convention deffort.
La convention deffort est dfinie par lconomie des conventions comme un systme
dattentes rciproques de comportement de lemployeur et de lemploy (Mercier 2003).
Une culture dentreprise trs forte :
Avant daborder ce thme, il est utile de comprendre que la moyenne dge des salaris est de
35 ans et quelle tait de 25 ans, il y a 10 ans.
Nous avons relevs, la phrase qui revenait le plus dans tous nos entretiens, ctait le terme
culture dentreprise , les salaris la revendiquent du charg clientle au directeur gnral.
Un ingnieur nous dit : Nous faisons de la RSE parce que cest notre culture qui nous la
suggre
Un charg clientle nous avance : jai particip des projets RSE, mais au dpart je ne
savais pas que cela sappelait comme a, je lai fait parce quon a toujours eu ce rflexe,
depuis que jai intgr lentreprise voil 3 ans cest comme cela, je le fait parce que jadhre
cet esprit du travail en quipe et du partage et que tout le monde fonctionne de cette
manire chez nous
Nous constatons, que la RSE est largement porte par une culture dentreprise qui sy prtait.
La convention a t renforce par la culture, elle est entre dans une phase de lgitimation, la
culture dentreprise aidant.
En effet, la stabilisation (de la convention), ncessite un travail de lgitimation afin de la
rendre acceptable par le plus grand nombre et justifiable par les acteurs qui la portent sur
dautres bases que lintrt personnel. (Detchessahar, 2003)
121

Aussi, nous pouvons assimiler la culture dentreprise un rpertoire au sens

conventionnaliste (le monde reclerait des rpertoires qui dsignent aussi bien les sujets que
les objets qui loccupent)
Apprentissage de la RSE au fil des annes :
La majorit des salaris ont particip des projets RSE, souvent des initiatives prises par des
groupes de salaris, de services diffrents. On recense deux trois actions qui ont eu la mme
semaine :
Quand, nous avons une ide de projet de solidarit , nous nous organisons ensemble et
chacun sait ce quil doit faire et se charge de ce quil matrise le mieux
Nous, nous avons fait souvent des erreurs, mais chaque nouveau projet nous nous
amliorons et la direction ne nous cause pas de problmes, nous faisons attention aux cots
bien sr, mais au fil du temps, nous nous remettons en question et nous pouvons dire
aujourdhui que nous matrisons la mise en place dactions responsables
Nous sommes face un processus RSE qui a pris ses marques paralllement un
apprentissage organisationnel auquel les salaris ont eu recours inconsciemment en apprenant
de leurs erreurs, remettant en cause leurs connaissances, leurs procdures.
Argyris et Schn (2002) stipulent que la correction derreurs requiert une investigation qui
bouleverse les valeurs et les normes organisationnelles elles mme : cest ce quils appellent
lapprentissage en double boucle.
Nous sommes dans ce cas de figure o la RSE rsulte de pratiques organisationnelles qui
remettent en cause les manires de mettre en place ces actions et les procdures qui vont
avec.
Ecart entre les actions RSE et la communication :
Notre analyse du site web et de quelques mdias, montre que cette entreprise communique
normment autour de ses services, mais rarement autour de son engagement citoyen.
Nous avons pos la question au responsable communication (il n ya pas de charg RSE),
voici ces propos : La RSE est laffaire de tous, tous les services prennent des initiatives
citoyennes, nous navons pas rflchi concept mais plutt action, nous avons agit chaque
fois que le besoin se faisait sentir que ce soit pour des actions vis--vis du salari ou vis--vis
de la socit, de lenvironnement. Pour cela, nous nous organisons via une communication
interne, mais il arrive que certaines actions se juxtaposent. Aussi pour nous la RSE, nest pas
un effet de mode, nous la pratiquons depuis plus de dix ans sans pour autant communiquer
autour.
Quand nous lui parlons de la concurrence qui communique plus autour de la RSE, elle
rtorque : oui nous le voyons, mais ce nest pas crdible, la RSE cest une culture, un style
de management, il ne sagit pas de communiquer pour en faire, par contre nous sommes
conscients de la mise en place dun service spcialement charge de la RSE afin de
rpertorier nos actions et de les centraliser
Il est clair que nous sommes dans loptique de RSE (convention) comme pratique
organisationnelle qui fait partie dune culture dentreprise (rpertoire) forte, qui a eu le
temps de se mettre en place au fil des annes et que le personnel a intgr petit petit.
Le contrat moral : Cette notion revenait chaque entretien, les salaris se sentent
trs redevables envers lentreprise qui les a vu grandir et qui a tout fait pour eux : du
charg clientle au cadre suprieur, la relation qui les lie leur entreprise est un contrat moral
et ils se doivent dtre la hauteur. Cest selon eux une relation trs forte : mon entreprise
cest mon chez moi et jamais je ne la quitterai pour la concurrence, car notre ambiance au
travail est unique. Rares sont les entreprises en Tunisie o lon octroie autant de
considration aux salaris et avec la crise conomique aujourdhui, ma relation est encore
plus forte .
122

Ce quil faut savoir, cest que cette entreprise fait des actions sociales trs importantes :
comme le fond social de solidarit , loctroie de crdit, une couverture sociale des
ascendants et des descendants, , toutes ces actions renforcent le contrat psychologique
entre le salari et lemployeur et facilite par consquent son adhsion la convention que
reprsente la RSE, car pour ces salaris cest une convention effective dans le sens o la RSE
est concrte et existe travers de multiples actions sociales en interne et socitale plus
grande chelle.
9. Conclusion :
Le point de dpart de cette recherche, tait de sinscrire dans une logique du comprendre,
visant saisir le concept de RSE, existe t-il par lui-mme travers des pratiques
organisationnelles tangibles ? ou est- il le rsultat dun discours instrumentalis dans les plus
hautes sphres des grandes multinationales ?
Pour ce faire, nous avons essay de cerner le concept de RSE travers la littrature, exercice
difficile compte tenu du fait que tel que lnonce Allouche et al., (2004), les tentatives de
dfinition de la RSE par les acteurs concerns, entreprises, agences de notations et
chercheurs, ont gnr une confusion dans la conceptualisation de cette notion.
Pour remdier ce flou, nous avons tent de nous intresser une partie prenante, le salari,
travers sa perception, son appropriation de la RSE et de la consquence de cette dernire sur
le contrat psychologique.
Cette dmarche, nous a permis galement de rpondre aux questions de recherches
suivantes :
La RSE constitue-t- elle rellement un engagement social envers les salaris et donc une
relle conciliation entre lconomique et le social ?
Ou
Est-elle un construit socio-politique normatif et instrumental : Philippe Pailot (2005), un
discours qui perdure par sa force et le pouvoir que lentreprise dtient sur le salari ?
La rponse ce questionnement, a suscit un socle thorique : la thorie des conventions qui
nous a sembl pertinente avec son intrt pour laction collective et la thorie de
lapprentissage organisationnel avec laquelle nous avons pu expliquer lappropriation de la
RSE (entreprise B).
En effet deux entreprises nous ont permis dclairer notre rflexion : lentreprise A et
lentreprise B, nous ont men sur deux pistes diffrentes : la premire montrant clairement la
force dun discours instrumental de la RSE, impose par la maison mre la filiale afin de
communiquer travers les actions RSE, souvent en externe et asseoir limage dune filiale en
phase de lancement (entreprise A).
Lentreprise B, au contraire, montre une adoption du concept RSE au sens pur de pratiques
organisationnelles, travers un rel apprentissage par les salaris. Malgr de grands projets
RSE, cette entreprise communique peu autour de son engagement citoyen, car le besoin de
communiquer autour de son image ne se fait pas ressentir, cest une entreprise qui a sa place
sur le march et qui ne monnaye pas son engament social.
A la lumire de ces rsultats, nous pouvons conclure que la convention autour de la RSE,
avorte lorsque cette dernire nexiste que par le discours, un discours qui mimerait les
pratiques de la concurrence, du benchmarking qui nous renvoie la thorie no
institutionnelle de DiMaggio P.J et Powell W. (1983) et Scott R.W. (1995).
Au contraire, cette mme convention se renforce lorsquelle est affirme par des pratiques
organisationnelles, grce la rationalit mimtique keynsienne de ses acteurs, dans ce cas,
lacteur se rfrera aux rgularits quil constate, aux convictions quil partage (Gensse
2003).

123

Autrement dit, la RSE existe lorsque lentreprise na rien prouver et quelle peut se trouver
instrumentaliser lorsque lentreprise a un rel besoin de communiquer et de redorer son
blason.
Lapport de cette recherche, se situe au niveau thorique, en oprationnalisant la thorie de la
convention, forte de sa logique de laction collective. Ce qui est intressant cest de voir
comment une mme convention autour dun mme concept, est perue diffremment
lorsquelle est en situation, selon le contexte organisationnel.
Aussi, nous avons relev un lien troit entre la culture organisationnelle et la RSE, qui
pourrait tre une piste de recherche intressante.
La limite de cette recherche se situe dans son caractre exploratoire, il serait intressant de la
gnraliser travers une tude quantitative, pour mettre fin dfinitivement aux soupons qui
planent quant au fait que la RSE, manerait peut tre dun puissant discours, qui perdure peut
tre aussi grce laction : un discours servant une vision stratgique au dpart et susceptible
de crer lunanimit face des rsistances marginales mais significatives telles que : le
syndicat. La RSE serait donc peut tre une chelle organisationnelle, la reproduction du
libralisme face ses dtracteurs. Une recherche dans ce sens serait fort intressante : le
syndicalisme et la RSE.
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Les pratiques Socialement Responsables et les Contrats Psychologiques au sein dune entreprise de travail temporaire: proposition dune
grille de diagnostic des pratiques en GRH
Olivier BRAUN
LES PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET LES CONTRATS

PSYCHOLOGIQUES AU SEIN DUNE ENTREPRISE DE TRAVAIL
TEMPORAIRE: PROPOSITION DUNE GRILLE DE DIAGNOSTIC DES
PRATIQUES EN GRH
Olivier BRAUN
Doctorant
EM Strasbourg Universit de Strasbourg
Laboratoire HuMaNiS, EA1347
olivier.braun2@etu-unistra.fr
1. Introduction
Les rcentes lois franaises encadrent les pratiques de GRH et constituent un guideline pour
les Directions des Ressources Humaines. Ces changements concernent les pratiques de
recrutement, l'quit de traitement des candidatures et la diversit des profils. La R.S.E vient
probablement raviver des sujets managriaux et de GRH plus anciens. La parit
homme/femme ou la sant et la scurit au travail ne sont pas des sujets rcents dans les
entreprises. Pour preuve, la loi de 1972 prvoyait dj une quit de salaire entre les femmes
et les hommes. Nanmoins, les ingalits sociales sont toujours prsentes dans les entreprises
et des catgories identifies selon 19 critres subissent des traitements dexclusion. Ces
catgories sont par exemple les moins de trente ans dont laccs au CDI est rendu plus
difficile, les sniors gs seulement de 45 ans dont linsertion professionnelle est plus longue,
les candidats dont les noms de famille de consonance trangre sont un frein laccs
lemploi (www.observatoiredesdiscriminations.fr). La sant et la scurit des salaris sont de
la responsabilit des dirigeants dentreprise et la loi prvoit en cas de manquement une
sanction pnale. Les responsabilits des chefs dentreprise sont investies dans la dfense des
galits sociales et pour la dcence des conditions de travail, certains clament linclusion
sociale au mme titre que les institutions europennes (trait de Lisbonne, 2000). Les
groupements dentreprises (IMS entreprendre dans la cit et FACE) accompagnent,
sensibilisent et participent la communication des ides de justice sociale dans le monde
entrepreneurial. Certaines entreprises ont fait les vux de rpondre au respect de lHomme et
la transmission aux gnrations futures des ressources environnementales.
Les entreprises disposent pour ce faire de rfrentiels internationaux nombreux (Combemale
et Igalens, 2005) qui se sont largis avec la norme ISO 26000. LISO 26000 marque le dbut
dun consensus sur la Responsabilit Sociale des Entreprises. En dautres termes lISO 26000
offre une dfinition des attentes de la socit civile l'gard des entreprises. Elle rpond de
plus la manire dont les entreprises peuvent apprhender la R.S.E et agir. Les fondements
de la norme sont le dialogue avec les Parties Prenantes, linformation des consommateurs et
la diffusion des pratiques dans toute lorganisation. Cet axiome oriente les actions des
entreprises pour la conduite dactions concrtes. Le panel des normes et le rfrentiel du
Global Reporting Initiative (GRI), indique aux entreprises les ratios et les lments utiles la
communication dlments factuels aux Parties Prenantes. Cette communication revt un
lment important de la R.S.E car elle lgitime la qualit des pratiques et tmoigne de la
satisfaction des Parties Prenantes. Les consommateurs, les salaris, lensemble des parties
intresses (ou prenantes) sont amenes devenir des auditeurs de la R.S.E (Igalens et Point,
2009). Le reporting en matire d'audit de la R.S.E est un outil engageant pour les Parties
Prenantes et un outil de communication attendu (Igalens et Peretti, 2008). Lvaluation

129
Olivier BRAUN
devrait mener lentreprise dresser linventaire des progrs pour lanne venir. A contrario,
les critiques lgard des pratiques Socialement Responsables font tat du faible espace
ddi lexpression des salaris dans ces communications et le manque de fiabilit des
contenus depuis la premire tude mene par lObservatoire de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (2004) et le rapport Novethic de fvrier 2009, dont le titre sans quivoque laisse
prfigurer de son contenu : La mobilisation des salaris .
La problmatique de notre tude est de comprendre en quoi linteraction sociale, les changes
entre les membres dune quipe de travail peuvent altrer leffectivit des pratiques ? Ainsi, il
nous semble opportun dans une logique managriale de dterminer les freins ou les leviers
qui ont favoris ou influenc les rsultats. Ensuite, lchange social entre les salaris de notre
entreprise de travail temporaire par analogie avec lexprience de la General Electric, cre
des normes comportementales qui assurent une prdictibilit des comportements pour les
managers et en retour pour les salaris un feed back social (Rousseau, 1995) sur ce qui est
attendu dans leurs actions quotidiennes. Bunderson (2001) et Rousseau (2001) relvent que
les normes et l'idologie de la profession jouent un rle clef dans la perception des employs
de leurs obligations ; en d'autres termes elles participent la formation des Contrats
Psychologiques. Les croyances partages par lquipe de travail sont lorigine des normes
comportementales qui sont une composante de la culture dentreprise (Rousseau et Greller,
1994 ; Rousseau, 1995). Les Contrats Psychologiques (Le Contrat Psychologique et le
Contrat Normatif) sinscrivent dans notre comprhension et notre diagnostic de leffectivit
des pratiques Socialement Responsables. Ainsi les changes des salaris sur ce quils pensent
devoir faire au sujet des pratiques Socialement Responsables dans le cadre de leur emploi
dpend de (a) leur comprhension des sujets abords (information et cognition), (b) des
interprtations par lensemble de lquipe de travail, (c) des interactions avec les Parties
Prennates internes (certaines fonctions de l'entreprise) ou externes.
Nous aborderons dans une premire partie, les principes de la Responsabilit Sociale sous
langle social des pratiques organisationnelles. Dans une deuxime partie nous dvelopperons
les concepts du Contrat, Psychologique et Normatif. Dans une troisime partie nous
aborderons le business case de lentreprise de travail temporaire et quelques uns des rsultats
de nos diagnostics R.S.E effectus auprs dagences dintrim (centre de profit). Cette
implication au sein de lorganisation nous a permis de construire une grille danalyse de nos
entretiens qui pourront servir aux audits de R.S.E dont la volont serait subsquemment,
damliorer les pratiques Socialement Responsables existantes.
2. Les pratiques Socialement Responsables dans les entreprises
Les pratiques S.R et les sujets qui concernent l'Europe se focalisent sur (Crane et Matten,
2007: p.302): l'quit de traitement, la r-humanisation de l'emploi (l'organisation du travail
comme l'enrichissement des tches ou la satisfaction des attentes des salaris) le partage du
temps de travail (en France), l'quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
pratiques de GRH sont l'preuve des nouvelles rglementations franaises, les lois sur la
cohsion sociale (2005), la formation tout au long de la vie (2004), l'galit salariale (Loi de
1972 sur l'galit de salaire entre les hommes et les femmes, Loi Rudy 1983, Loi Gnisson
2001, Loi du 24 mars 2006) et l'galit des chances (2006), sont depuis quelques annes dj
des nouveaux objectifs pour les entreprises et les DRH.
Plus prcisment, l'employabilit est une thmatique de la Responsabilit Sociale (Dietrich,
2010) elle prvoit la formation du salari pour prserver ou amliorer la capacit de la
personne se maintenir dans l'emploi. L'employabilit est un vecteur important des
possibilits des entreprises de dvelopper des savoir-faire et de rpondre dans le mme temps

130
Olivier BRAUN
des exigences socitales de prservation des emplois. L'amlioration des comptences est
pour certaines entreprises un cheval de bataille, qui se traduit par un apprentissage au sein des
coles cres en entreprise ou via des organismes de formation extrieurs.
"La rforme de la formation de 2009 a introduit deux innovations importantes : un droit
linformation et lorientation professionnelle pour tous, et un dcloisonnement de certains
financements pour une meilleure continuit des droits entre salaris et demandeurs demploi.
Lensemble de la rglementation sur la formation continue fait partie du Code du travail [...]
Cette obligation lgale est de 1,6 % de la masse salariale, mais beaucoup d'entreprises
considrent la formation continue comme un investissement et y consacrent une part bien
plus importante". (www.education.gouv.fr)
L'employabilit est un moyen de responsabiliser le salari vis--vis de son devenir
professionnel, il devra en ralit changer d'emploi plusieurs reprises. L'emploi vie tant
dat (Dietrich, 2010), il sera en mesure de se confronter au march du travail sachant que ses
capacits de retour l'emploi sont maintenues. Les salaris ont aussi la possibilit de
demander se perfectionner ou retravailler leurs comptences. Les dispositifs lgaux
fournissent un canevas pour les salaris, le Cong Individuel de Formation, le Droit
Individuel la Formation, la Validation des Acquis de l'Exprience Professionnelle, le bilan
de comptence, l'entretien professionnel, le contrat de professionnalisation (Baruel
Bencherqui et ali, 2011). Ces outils sont galement utiliss dans le cadre d'une gestion
anticipe des besoins de comptences. Une enqute de l'ANDCP (2007) sur les tendances en
RH relve que les DRH interrogs ont rpondu que les thmes prioritaires pour l'organisation
en matire de gestion des comptences taient (Dejoux, 2008) :
de mieux grer les comptences clefs
d'amliorer la mobilit professionnelle
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer les expertises spcifiques des mtiers
d'anticiper les nouvelles organisations du travail
d'amliorer le transfert de comptences
Le pendant de l'employabilit est la Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences
(GPEC) (Peretti, 2011). Les objectifs de la GPEC sont dsormais triples : grer par les
comptences, viter les licenciements en traitant les problmes en amont et assurer
lemployabilit des salaris. Les diffrentes phases historiques de la GPEC cristallisent les
besoins de comptences des entreprises selon une perspective stratgique, oriente vers les
dcisions court ou moyen terme (1, 2, 5 ans..). La Direction Gnrale et la fonction RH se
concertent pour analyser les changements des mtiers et leurs volutions plus ou moins
rapides. L'observatoire des mtiers est un exemple de veille permettant de mieux comprendre
les enjeux des volutions des mtiers soumis des modifications telles que du dveloppement
de nouveaux langages informatiques ou plus largement des facilits de communication dans
le travail et les outils informatiques. D'autres parts, cette obligation pour les entreprises de
plus de 300 salaris (Dejoux, 2008 ; Thvenet et ali, 2009) fait intervenir les Instances
Reprsentatives du Personnels (IRP) a minima de manire triennale (loi de cohsion sociale
de 2005), dans la dtermination des formations utiles aux salaris. La GPEC est base sur un
accord non obligatoire qui entrine les formations, les populations cibles de l'entreprise et la
mthode de consultation des IRP (Dejoux, 2008). Stratgiquement, la GPEC vise aussi
dfinir la quantit de main d'oeuvre ncessaire la ralisation du travail et les volutions
qualitatives des comptences ncessaires pour l'excution des tches quotidiennes des
salaris. Ces accords peuvent expliciter les actions retenues, l'accompagnement des salaris
gs de 45 ans et plus, la gestion de la mobilit, le tutorat.

131
Olivier BRAUN
La sant et la scurit au travail assurent aux salaris une scurit relative aux protections et
aux anticipations des risques professionnels ; le bien tre des salaris est reli une triple
proccupation (Peretti, 2011) :
C'est Responsable (R.S.E)
C'est ncessaire (rglementer)
C'est rentable (limiter les temps d'inactivit des salaris)
La loi du 31 dcembre 1991 reprend les principes gnraux de prvention de risques
professionnels dfinis par la directive europenne du 12 juin 1989. L'employeur est tenu de
prendre les mesures ncessaires pour assurer la scurit et protger la sant physique et
mentale des travailleurs de son tablissement. Ces mesures sont concentres sur des actions
de prvention des risques professionnels, l'information et la formation, et la mise en place de
moyens adapts, (L. 230-2 Code du travail). La responsabilit du salari est elle aussi
engage : "conformment aux instructions qui lui sont donnes par l'employeur [...] il
incombe chaque travailleur de prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant" (art. L. 230-3 Code du travail) (Coulon, 2006). Il
existe en effet une gradation des risques et des situations de danger. La considration des
accidents du travail l'instar des pouvoirs publics et de la CARSAT est une proccupation
gomtrie variable pour les entreprises. Les entreprises prvoient des indicateurs selon la
classification du Taux de Frquence des accidents. La hirarchisation des niveaux de risque
correspond l'valuation des risques en situation de travail et leur apprciation. La
gradation du risque commence par la situation "de presque accident", les soins bnins, les
accidents sans arrt de travail et ceux avec arrt. Les accidents les plus graves (Taux de
gravit) entranent une interruption de travail, le taux de gravit est rvlateur de la rptition
d'accidents avec arrt de travail. Plus les salaris sont exposs au risque plus la gravit des
accidents sera in fine importante. Les entreprises ont ainsi dvelopp des politiques de
sensibilisation, de formation et de responsabilisation des salaris la sant et leur scurit.
Elles travaillent galement la rduction des problmes de sant lis la rptition des gestes
l'origine des troubles musculo-squelettiques (TMS) des postes de travail. L'hygine, la
luminosit, les vibrations, les gnes sonores et olfactifs sont autant de sujets que les
entreprises peuvent selon leur activit dtailler comme des critres de sauvegarde de
l'intgrit physique et morale des salaris et du fait de leur Responsabilit Sociale. En cas de
manquement, le salari dispose d'un droit de retrait: " Si le salari estime un motif
raisonnable de penser que sa situation de travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie ou sa sant, il peut exercer son droit de retrait" (www.vosdroits.service-public.fr). Les
arrts de travail psent sur la sant financire des entreprises, chaque heure dabsence est un
nombre cumul annuel dheures de travail perdues.
L'audit de Responsabilit Sociale incorpore aussi la prvention des actes de discrimination
(Frimousse et Peretti, 2007 ; Peretti, 2011). La non-discrimination est le revers de la mme
mdaille de la diversit, elle impose aux employeurs de prendre en considration la varit
des profils et d'effectuer une slection des candidats sans choisir l'un d'eux selon des critres
prohibs par la loi. Les politiques de gestion de la diversit sont soutenues par les pouvoirs
publics qui esprent amliorer l'insertion professionnelle (Cornet in Barth et Falcoz, 2010),
l'entreprise n'est pas le reflet de la socit dans sa diversit (Brenet, 2010). Les actions
managriales portant sur l'galit, principe fondamental constitutionnel en France, sont
relayes dans la terminologie managriale par les principes de non discrimination ou de
diversit. Le management de la diversit (Barth et Falcoz, 2007, 2010) prvoit de mettre en
place des processus en entreprise garantissant l'quit de traitement entre les salaris et la
valorisation des diffrences individuelles. Les critres de discrimination concernent la vie du
salari au-del de son recrutement et son entre dans l'organisation. La signification de la
diversit peut de manire simpliste se rsumer l'opposition entre l'homognit et
132
Olivier BRAUN
l'htrognit des membres d'une mme quipe de travail (Herring, 2009). Dans la
perspective entrepreneuriale, la diversit et son "business case" (Cox, 1993) rfrent la
capacit d'innovation et de cration qui serait plus importante en prservant la varit des
profils des salaris (Herring, 2009). La diversit, sa gestion proactive amliorerait en retour la
performance de l'entreprise (Bunderson et Sutcliff, 2002), elle est une richesse pour
l'entreprise (Barth et Falcoz, 2007, 2010 ; Feron, 2008). Le management de la diversit se
dcline dans les organisations sous des thmes varis, le handicap au travail, le plafond de
verre, l'insertion des personnes loignes de l'emploi, la formation...Le handicap au travail est
un sujet social pour les entreprises et socitale pour la collectivit civile. L'Etat vise une plus
forte insertion des populations qualifies de travailleurs handicapes dans la vie
professionnelle. Il impose un quota de 6% de travailleurs reconnus handicaps et prvoit une
contrepartie financire sous la forme d'une cotisation auprs de l'organisme Agefiph si ce
seuil d'effectif n'est pas atteint (dclaration annuelle obligatoire demploi des travailleurs
handicaps).
3. La formation des Contrats Psychologiques de Responsabilit Sociale
Selon Baret (2007), les pratiques Socialement Responsables demandent plus d'engagement de
la part des salaris, une culture de l'thique et une meilleure gestion du Contrat
Psychologique. En d'autres termes, l'incorporation des principes de la R.S.E de l'entreprise
dans les pratiques salariales appelle une meilleure gestion des obligations du salari dans
son emploi. La relation d'emploi est considre comme un ensemble d'obligations
rciproques entre le salari et l'employeur (Rousseau, 1989 ; Rousseau et Tirojilawa, 1998 ;
Sparrow et Cooper, 2003). La dfinition du Contrat Psychologique est selon Herriot (2001):
"La perception des deux parties, l'employeur et l'employ des obligations mutuelles l'un
envers l'autre". L'employeur peut tre reprsent par des "agents", les recruteurs, les
managers qui agissent au nom du propritaire ou de la Direction Gnrale (Rousseau, 1995).
Les obligations des salaris proviennent de la croyance en leur existence (Dulac in Delobbe et
ali, 2005). Cette croyance est un dterminant des comportements des salaris (Schein, 1980
selon Rousseau, 1995 ; Sparrow et Cooper, 2003). Argyris (1960) est le premier souligner
qu'en l'absence de contrematre, les ouvriers continuent leur travail. Il existe ds lors une
forme implicite de contrat entre les ouvriers et l'entreprise qui permet le maintien du niveau
optimal de production.
C'est Rousseau (1989) qui conceptualise les contrats implicites dans les organisations et
transforme la notion de satisfaction des attentes mutuelles entre le salari et l'employeur en
promesses et obligations o les premires engendrent les secondes. La communication est
l'essence de la promesse (Rousseau, 1995) qui peut tre dfinie comme la croyance en un
engagement (Campoy et ali, 2005 : p.113). Les promesses sont formules par l'entreprise et
sont des informations transmises aux salaris, sous trois formes. Tout d'abord les dclarations
ou les discours qui manent des leaders, les entreprises Socialement Responsables
communiquent parfois dans les discours annuels les intentions futures ou des objectifs.
Martin et Hetrick (2006: p.124) notent ce sujet que les politiques de Responsabilits
Sociales sont des promesses de l'organisation l'gard des salaris. Ces informations sont
aussi retranscrites dans les artefacts des entreprises, les brochures prsentant l'entreprise, ses
activits et ses valeurs. Les salaris observent ce que font les autres ce qui oriente les
nouveaux entrants et les aide dterminer les comportements que l'on attend d'eux. Le
Contrat Psychologique est individuel et implicite, le salari traite l'information qu'il reoit par
un processus d'encodage et de dcodage. Le dcodage correspond l'mission de jugements
sur les comportements adopter. La communication de promesse gnre dans l'esprit du

133
Olivier BRAUN
salari des obligations dans la relation d'emploi. Voici des exemples d'obligations tudies en
GRH, dans le tableau 1 ci-dessous.
Tableau 1 inspir de Campoy et ali (2005 : p.120), les obligations du salari envers
l'entreprise:
Les obligations du salari envers lentreprise
Sadapter aux changements
Accepter un contenu de travail flexible
Rechercher des conomies financires
Rechercher des moyens pour amliorer mon travail
Dlivrer un travail suffisant et de qualit
Cooprer avec dautres collgues
Les discours, les dclarations, les artefacts ne sont pas les seules sources de promesses et de
cration des obligations dans les pratiques quotidiennes des salaris. La socialisation
organisationnelle ou les pratiques de l'organisation qui consiste apprendre aux salaris le
mtier rentre en compte dans la cration du Contrat Psychologique. Ds lors, le mentorat et la
formation sont deux lments l'origine de la formation des obligations du salari, qu'il soit
nouvel entrant ou plus ancien. La recherche d'informations permet aux salaris de
comprendre ce que l'on attend de lui et plus particulirement le guide dans la ralisation de
son travail.
Lorsque les salaris communiquent entre eux les obligations qu'ils ont individuellement
interprtes, ils procdent des changes sur ce qu'ils pensent devoir faire. Les groupes
disposent en quelques sortes du mme Contrat Psychologique. Cette correspondance
cognitive est essentielle la vie des groupes (Rousseau, 1995). Le Contrat Normatif est un
Contrat Psychologique particulier qui dispose de son fonctionnement propre (Rousseau,
1995). Il est constitu de croyances partages qui gnrent des normes comportementales
pour les salaris. Ces "standards" comportementaux sont des lments de la culture
organisationnelle (; Rousseau, 1990 ; Rousseau et Greller, 1994 ; Rousseau, 1995) qui
faonnent le Contrat Psychologique. Ces normes propres l'entreprise ou des sous groupes
de l'entreprise sont des facteurs influant la constitution du Contrat Psychologique. Les
Contrats Psychologiques sont enchsss, le Contrat Normatif faonne le Contrat
psychologique et en retour les individus l'origine des interprtations et des croyances
partages communes l'quipe de travail crent le Contrat Normatif. Nous prsentons en
synthse le processus de formation du Contrat Psychologique des pratiques Socialement
Responsables.
Figure 1: Le processus de formation des Contrats Psychologiques des pratiques Socialement
Responsables (S.R) dans les organisations
Les promesses S.R
-L'observation des autres
-Les discours de la
Direction Gnrale
-Les crits
La socialisation organisationelle
-Les formations (S.R)
-Le Mentorat (tutorat)
Le
Contrat
Psychologique
-Les obligations SR
Le
Contrat
Normatif S.R
-Les
croyances
partages SR
La culture organisationnelle S.R

-Les artefacts
-Les modles comportementaux
-Les normes comportementales
-Les valeurs

134
Olivier BRAUN
Nous avons prcdemment prsent le rle des interactions entre les membres de l'quipe de
travail et des incidences sur les pratiques d'entreprise. Cet change social (Blau, 1964)
explique les relations entre les individus autrement que part le mcanisme de
contribution/rtribution purement conomique. La norme de rciprocit (Gouldner, 1960)
guide les changes entre les individus, selon leur position sociale. Les changes se traduisent
en faveurs (favors) contre des obligations de rciproque ; les premires entranant les
secondes. Toutes les deux sont variables selon leur nature, la loyaut contre la confiance, ou
amiti et promotion, les faveurs ne donnent pas lieu un retour immdiat, le temps de la
rciproque n'est pas dtermin par avance.
Les managers disposent d'un Contrat Psychologique spcifique, ils participent la formation
des Contrats Psychologiques de leurs collaborateurs (Rousseau, 1995). Ils transmettent les
objectifs et communiquent les lments ncessaires la ralisation du travail au sein de
l'quipe. La contribution des relations interpersonnelles entre le manager et le collaborateur
concourt la formation des obligations du Contrat Psychologique. Cette relation dyadique
ncessite une meilleure comprhension de la cration des obligations rciproques et
mutuelles entre le manager et les collaborateurs (Rousseau, 1998). La thorie de l'change
Social est un fondement des Contrats Psychologiques elle est galement dcline en sciences
de gestion dans la thorie du L-M-X et par extension dans la thorie du Team Member
Exchange (T-M-X) et dans le Soutien-Organisationnel-Peru (S-O-P)71. Rousseau (1995)
prcise que les relations entre les managers et les collaborateurs sont importantes au sens du
Leader Member Exchange (L-M-X). La thorie de l'change social dont est issue le L-M-X,
explique que la performance au travail ou la bonne ralisation de celui-ci est li la qualit
des relations entre le collaborateur et le manager. Par ailleurs, la qualit des relations et la
proximit entre les managers et le collaborateur facilitent le maintien dans le temps des
promesses (Rousseau, 1995). Les managers pourvoient ainsi aux ressources utiles la
ralisation du travail de leur subordonn. Tekleab et Taylor (2003) ont montr que la qualit
du L-M-X, est utile dans la formation, la transmission des informations (communication) et
in fine de la mutualisation des obligations perues et de la formation du CP. En effet, les
changes sont plus favorables lacceptation des multiples obligations provenant de
lorganisation (Morrison et Robinson, 1997). Selon la thorie du S-O-P, les salaris
peroivent par exemple que l'organisation partage leurs proccupations (Fabre et Roussel,
2013). Ce soutien est aussi variable dans la forme et peut s'exprimer par l'attribution de
moyens humains et financiers ou par la reconnaissance et les gards des autres membres de
l'entreprise. Ces dernires thories n'expliquent pas ce que recouvre prcisment les lments
changs, ils sont relatifs l'change de ressources que nous classifierons de tangibles et
d'intangibles. Les ressources intangibles sont d'ordre psychologique et affectif: la
reconnaissance, l'encouragement, le partage de proccupations communes, l'entraide...et puis
des ressources tangibles: l'allocation de ressources, la constitution de budgets...
4. L'entreprise de travail temporaire et la grille d'analyse
Notre approche de la R.S.E dans l'entreprise nous a conduit dans un premier temps
dterminer les pratiques qui puissent tre effectives ou tout simplement celles qui existent au
niveau oprationnel. Cette premire phase correspond l'observation des pratiques salariales
et au rassemblement des dclarations releves dans les messages de l'organisation (collecte de
donnes secondaires).
Elle nous a permis de dvelopper une connaissance des pratiques organisationnelles au sujet
de la R.S.E de comprendre le fonctionnement de l'organisation (processus). Ce premier
71
La dfinition du S-O-P (Eisenberger et al., 1986) selon Gatignon-Turnau (2012): "l'valuation gnrale de la
faon dont l'organisation valorise la contribution de ses salaris et prtent attention leur bien tre"
135
Olivier BRAUN
travail rvle que les promesses de l'organisation sont toutes transmises aux salaris
l'exception faite des co-gestes plus proches des proccupations de middle managers. En
effet, les Directeurs Administratifs et financiers ont la possibilit de choisir des papiers
recycls, des vhicules de fonction dont le taux d'mission de CO2 est faible. Nanmoins la
sensibilisation des salaris permanents est faible ce sujet et ne concerne pratiquement que la
partie approvisionnement de la Direction Rgionale. La politique de R.S de l'entreprise
contient pourtant ce critre qui vise consommer responsable et est explicitement dans les
documents internes nomme co-geste . Toutefois notre entretien avec le manager de la
R.S.E nous apprend que la difficult pour l'entreprise mme si elle s'inscrit dans la volont de
respecter le grenelle de l'environnement est en difficult pour mesurer par exemple la
consommation d'eau ou d'lectricit, centre de profit par centre de profit. Nanmoins certains
mail chang entre les membres de la direction gnrale l'gard des oprationnels
(Directeurs d'agence, ou recruteurs) disposent en pied de mail de la mention "veiller avant
d'imprimer ce mail.." pour rduire la consommation de papier. Cet exemple anecdotique, est
rvlateur d'une promesse de l'organisation qui n'est pas crdible au sens de Rousseau (1995),
car elle n'est pas suffisamment explicite. Les mails prsentant l'information de veiller ne pas
imprimer un document pour viter des gaspillages, n'est pas suffisamment explicite pour
signaler au salari que l'entreprise s'engage dans une vritable politique de rduction de son
impact environnemental. Nanmoins, l'ambigit entre les managers oprationnels et certains
recruteurs ou attachs technico-commerciaux dnote d'une interprtation divergente dans la
justification de la mise en place du Systme d'information de Ressource Humaine (S.I.R.H)
chez le client. Cette action de vente est justifie par des conomies de temps et par
consquent une amlioration de la rentabilit, alors que des salaris promeuvent l'conomie
des ressources naturelles. Nous avons ainsi retenu dans nos interviews une question de
seconde importance qui vise tout simplement identifier l'obligation du salari dans la mise
en place d'un tel service auprs des clients. La confusion ce sujet nous laisse penser que
les oprationnels justifient cette action par une rappropriation des ides de l'entreprise. Les
autres sujets en lien direct avec la R.S de l'entreprise sont existants dans l'esprit des salaris.
La politique de Responsabilit Sociale de l'Entreprise est effectivement transmise aux
oprationnels dans sa totalit.
Tableau 2 des exemples d'obligations issues de promesses dans le cas de notre tude
Obligations de lemploy de notre entreprise
Ne pas discriminer
Insrer les personnes loignes de lemploi
Former les salaris permanents et les intrimaires
Veiller la sant et la scurit des collaborateurs et des intrimaires
Accompagner le travailleur temporaire dans les difficults de la vie quotidienne (logement.)
Notre diagnostic de R.S a consist dans une deuxime phase mener des entretiens semidirectifs (donnes primaires) destination des Directeurs d'Agence et des Recruteurs. La
population tudie est principalement d'une anciennet suprieure trois annes pour les
recruteurs et les Directeurs d'Agence. Les salaris interviews ont tous suivis le cycle de
formation de l'entreprise qui dure 18 mois. Notre entretien avec la responsable de formation
en direction rgionale fait tat de l'obligation des salaris d'effectuer scrupuleusement le
parcours de formation dans sa totalit qui prvoit notamment des formations juridiques et de
non-discrimination cibles et adaptes selon le mtier de l'entreprise. La socialisation
organisationnelle se poursuit par l'affectation d'un tuteur l'entre dans l'entreprise pour le
nouveau salari. Des runions sont galement menes mtier par mtier en rgion dont les
thmes variables traitent du commerce et des sujets concernant concrtement le mtier et la
136
Olivier BRAUN
vie des agences. Notre guide dentretien a t constitu ainsi que les questions selon plusieurs
prcautions afin notamment de limiter les biais cognitifs. Le guide dentretien se situe (a) au
croisement des pratiques S. R de lorganisation avec les concepts de la Responsabilit
Sociale. Nous avons ainsi concili une approche thorique de la R.S.E qui correspond entre
autre l'oprationnalisation de la pyramide de Carroll (1991) laquelle sajoutent les
spcificits lgales franaises (GPEC ou employabilit, handicap au travail, galit des
chances, insertion professionnelle). Nous avons tendu ces principes la citoyennet des
salaris concernant les pratiques in-rle. Selon Coyle-Shapiro (2002), la citoyennet72 des
salaris s'expriment dans deux directions. Tout d'abord des salaris vers l'organisation,
chaque salari est considr comme citoyen s'il est prt dfendre l'intrt de l'entreprise
lorsque celle-ci est critique. Ensuite de soutenir les collgues en cas de surcharge de travail.
Cette dernire dimension est reprise par une question destination des Directeurs d'Agence,
elle est la suivante: Les collaborateurs s'entraident-ils lors de surcharge de travail ?
(b) Nous avons dclin les thmatiques de notre guide d'entretien selon les mtiers. En effet,
la rentabilit de l'entreprise et in situ des agences correspond au premier niveau de la
pyramide de Caroll (be profitable) que nous avons traduit par (i) Comment travaillez-vous la
rentabilit de l'agence ? destination des Directeurs d'Agence et (ii) Comment veillez-vous
la satisfaction des clients et des intrimaires pendant et aprs la dlgation ? Cette distinction
est opre chaque fois que le thme est dcoup selon la position de l'interlocuteur dans
l'organisation.
(c) Concernant les recruteurs plus en phase avec des tches commerciales et en charge de la
bonne xcution de la mission des intrimaires nous avons apprhend le questionnement
selon deux moments (temps diffrents): le premier est celui de la prise de commande du
recruteur auprs de l'entreprise cliente. Ce temps est critique pour la scurit du salari
intrimaire (difficult du poste venir) la slection des candidats et la publication des offres
d'emploi sans discrimination, dterminer les attentes d'volution professionnelle des
candidats, l'accompagnement des intrimaires dans les besoins de la vie quotidienne qui
conditionne l'accs l'emploi. Des intrimaires ne disposent pas toujours d'un vhicule pour
se rendre leur travail ou d'un logement en leur nom. Le F.A.S.T.T (Fonds d'Actions
Sociales du Travail Temporaire) est un organisme idpendant propre au secteur du travail
temporaire dont les prestations sociales couvrent les besoins des salaris intrimaires dans le
domaine du logement, de l'accs au crdit et au permis de conduire. L'entreprise dispose
galement d'un C.E, notre question vise ainsi comprendre si les intrimaires ont la
possibilit d'accs ces deux services et si les dmarches des recruteurs sont centres sur
l'information et/ou l'accompagnement.
Nous avons procd en deux tapes pour le traitement des donnes. La premire a pour but de
rduire l'information rcolte pour conserver les ides matresses de l'opinion73 des locuteurs.
La deuxime mthode a pour but de prsenter nos rsultats selon une grille qui croise les
thmes de la Responsabilit Sociale de lEntreprise avec les freins et les leviers qui modrent
leffectivit des pratiques. La logique est celle de la situation, un recruteur peut discriminer
un candidat car il accde par exemple une demande d'un client sachant que cette-fois il
privilgie la satisfaction de son client ou bien son chiffre daffaires. Ensuite les thmes sont
croiss avec les croyances partages catgorises en croyances 74 limitantes (ngatives) et
aidantes (positives). En synthse :
72
La citoyennet dentreprise est un terme employ parfois en remplacement de la R.S.E

Lopinion des locuteurs est compose de trois parties, lopinion, la connaissance et la croyance.
74
La croyance selon J-P Bronckart et C.Prvost (1991 in Roland Doron-Franoise Parot, dictionnaire de
psychologie, dition P.U.F):
Dans un sens gnral, attitude dadhsion une proposition (sous forme dnonc ou de reprsentation) dont
la vrit ne peut pas toujours tre dmontre. La croyance repose dune part sur des lments de connaissance,
73

137
Olivier BRAUN
(1) Le traitement des opinions des locuteurs, nous conduisent extraire par les
rsums/synthses, les leviers et les freins des pratiques socialement responsables, puis par
abstraction des croyances partages par le groupe de travail. Ainsi le traitement des rsums
ne correspond pas un traitement vertical, c'est dire entretien aprs entretien mais nous
avons juxtapos les rponses aux mmes questions (traitement horizontal) ce qui se rapproche
plus d'une analyse thmatique (Gavard-Perret et ali, 2008). Les freins et les leviers sont une
approche gestionnaire descriptive des ajustements qui peuvent mener des amliorations. Les
croyances partages induisent un second travail qui est en rsonnance avec le Contrat
Normatif et l'incrmentation des obligations du Contrat Psychologique. L'entreprise pourra
retravailler la qualit de sa communication et de ses formations (la qualit du "signal":
Rousseau, 1995).
(2) La grille danalyse ci-dessous, permet de prsenter les rsultats en pointant les lments
majeurs pour chacun des thmes de la R.S.E. Cette prsentation peut servir en retour
lanalyse des discours des salaris dans le cadre du diagnostic de leffectivit des pratiques
S.R de lentreprise ; elle pourrait devenir un outil de lauditeur de Responsabilit Sociale.
Figure 2 : La grille danalyse des pratiques Socialement Responsables
Les thmes
Les freins
Les leviers
de la R.S.E
Les
Les
croyances
Les
croyances
Les
croyances
croyances
limitantes
aidantes
limitantes
aidantes
Parties
Parties
Parties
Parties
Les
Les
Les
Les
Prenantes
Prenantes
Prenantes
Prenantes
directeurs
directeurs
recruteurs
recruteurs
internes
externes
internes
externes
d'agence
d'agence
Thme 1
Thme 2
Thme 3
Les Parties Prenantes (internes ou externes) ont un rle jouer dans les pratiques, elles
favorisent comme ple emploi linsertion sur les chantiers publics des personnes loignes de
lemploi (Recrutement en nombre, mise disposition de locaux pour les recrutements,
sourcing de candidats). Des personnes en interne travaillent des rapprochements entre
lentreprise et les candidats intrimaires handicaps pour constituer un vivier en vue de leur
dlgation.
Les rsultats font tat des difficults de construction des formations spcifiques en
collaboration avec des tablissements publics et pourvoir en dfinitive des candidats forms
pour pallier des manques de main duvre dans un secteur dactivit. Au sujet de la
formation professionnelle, les acteurs sont identifis en interne comme en externe (autre
dautre part sur un sentiment subjectif de lordre de lassertion et elle reprsente trois degrs. Au degr
infrieur, se situe lopinion, croyance qui nattribue aux connaissances quun caractre probable et qui nexclut
pas une rserve dans ladhsion (doute). Au degr suprieur se situe le savoir , croyance rsolument
assertive et fonde sur des connaissances socialement reconnues (mme si elles ne sont pas toujours
dmontrables). Au degr intermdiaire se situe la croyance proprement dite ou adhsion excluant le doute
(certitude) mais ne reposant pas sur des connaissances scientifiques [] ; elle peut se fonder sur des valeurs
morales ou religieuses socialement lgitimes (mythes, foi) : elle peut aussi procder des savoirs de sens
commun ou connaissances ad hoc labores en fonction dintrts individuels ou dexigences sociales.[...]

138
Olivier BRAUN
entit du groupe spcialise dans la formation) et les mcanismes de financement sont connus
(Contrats aids...). La formation est compltement assimile par les salaris, comme une
obligation de lemployeur de former le salari permanent et le candidat intrimaire. Elle est
galement perue pour le Directeur dagence comme le moyen d'amliorer lemployabilit de
ses collaborateurs et de dvelopper les comptences collectives et de participer (croyance
aidante) activement la promotion des membres de son quipe par ce moyen. La pratique des
recruteurs rvle que les missions des intrimaires voluent dans le temps en complexit
mesure de ltablissement de la confiance avec le client et lintrimaire. Dans ce cas
lchange social fait tat dune prise de risque accentue entre lentreprise cliente, le recruteur
et le dveloppement des comptences du candidat intrimaire. Les ressources utiles la
formation sont lallocation de budgets par lentreprise la formation (tangibles) et le
tryptique de confiance (intangibles) entre le client, lintrimaire et le recruteur. De manire
gnrale, la confiance en l'autre et la perception de disposer du temps ncessaire sont des
exemples de ressources intangibles qui font partie intgrantes des relations entre le client, le
recruteur, le salari, et le candidat intrimaire. Dautres parts chacun des thmes ncessitent
une lecture en profondeur des entretiens pour comprendre selon les thmes les ressources
(tangibles ou intangibles) et dpasser le cadre des obligations lgales et des procdures
internes comme seuls facteurs intervenants dans leffectivit des pratiques.
5. Conclusion
Notre immersion dans lentreprise pendant dix mois, nous a permis de comprendre que la
complxit des pratiques S.R en entreprise mritent la construction dun diagnostic appropri,
affin aux pratiques organisationnelles. Les ressources disponibles de la part de l'organisation
(tangibles), des ressources humaines comme financires ne se passent d'une culture
organisationnelle de la Responsabilit Sociale et du rle prgnant de la socialisation
organisationnelle sous trois formes. Le dveloppement d'une communication qui se construit
par la formation des managers et l'appropriation des salaris des objectifs de l'entreprise, puis
le tutorat ou le mentorat. Ladhsion des salaris est conditionne la cration d'un Contrat
Psychologique dont les obligations Socialement Responsables sont intgres. De plus le
travail sur les croyances partages facilitantes et bloquantes reflte l'importance des normes
implicites. L'identification au mtier et l'entreprise est forte pour les Directeurs d'Agences ;
ils sont persuads de les vhiculer, de les connatre et d'tre en conformit avec les attentes de
l'organisation. Les dterminants des pratiques Socialement ou leurs reprsentations sociales
sont en effet une piste de travail pour de futures recherches au sujet de la Responsabilit
Sociale des Entreprises. Les dterminants que nous venons de soulever grce cette grille
d'analyse seraient d'ordre psychologique, managrial, organisationnel, ou issus des
interactions avec les Parties Prenantes. Le sens donn par les salaris pourrait tre une piste
d'approfondissement de ce premier travail exploratoire vise comprhensive. Un second
travail ncessiterait une nouvelle catgorisation des dterminants de ces pratiques. Il
permettrait de mieux asseoir notre comprhension en GRH de l'appropriation des salaris de
la R.S.E et des consquences sur l'effectivit des pratiques.
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141
Olivier BRAUN

142
Rflexivit collective et endognisation du changement dans le portage dune politique transformative pro-diversit
Maria Giuseppina Bruna
REFLEXIVITE COLLECTIVE ET ENDOGENEISATION DU CHANGEMENT

DANS LE PORTAGE DUNE POLITIQUE TRANSFORMATIVE PRO-DIVERSITE
Maria Giuseppina BRUNA
Charge denseignement en Sciences de Gestion et Sociologie
Universit Paris-Dauphine
Doctorante associe
Chaire Management et Diversit sous contrat de la Fondation Dauphine
Intervenante
Ecole Nationale dAdministration (ENA Paris) / Membre de lANDRH, de lAFMD et de
lOSI75
margie.bruna@gmail.com
Thmatique socitale devenue objet lgitime dinvestissement patronal et de questionnement
scientifique, la problmatique diversit a subi un double processus de transposition
organisationnelle dans le champ de lentreprise (passage de lengagement discursif des
dirigeants la dfinition dun plan stratgique diversit, puis sa dclinaison oprationnelle
au travers de procdures et dispositifs ad hoc) et de rduction communicationnelle et
managriale (restriction du champ extrmement vaste de la politique diversit ses seuls
volets communicationnels et marketing, dune part, et gestionnaires de lautre). Or, la
focalisation des programmes pro-diversit des entreprises sur les volets RH/management est
le fait de la mobilisation de la fonction personnel, aux Etats-Unis (Dobbin 2009 ; voir aussi
Musselin et al., 2011) comme en France (Bruna, 2012).
Irrductible une mode managriale (Barth, 2007), la mise en uvre dune politique
diversit sest configure comme un enjeu de positionnement stratgique des organisations et
un vecteur de lgitimation morale, pragmatique et cognitive (au sens de Suchman, 1995). Se
plaant linterface de lobligatoire et du volontaire (Klarsfeld & Delpuech, 2008 ; Bruna
et al, 2013), la traduction oprationnelle dune politique diversit demeure nanmoins
dpendante dune triple conditionnalit : de nature organisationnelle (pilotage centralis et
dcentralisation oprationnelle), procdurale (dmarche partenariale et transversalit
programmatique - Barth, Falcoz, 2007; Peretti, 2007 ; Cornet, Warland, 2008 a, b ; Bruna,
Chauvet, 2013-) et temporelle (prendre le temps du mrissement situationnel, de
laccouchement processuel - Jullien, Bruna, 2011 -, satisfaire un impratif de
permanence - Dameron, 2002 - et durabilit).
Faire du portage dune politique diversit un processus crateur et non une invention
dogmatique (au sens dAlter, 2005) invite linscrire dans une dynamique sociale de
signification symbolique, dappropriation collective et de conscration institutionnelle. Et
ce, car, au contraire de linvention dogmatique impose par le haut de manire
autoritaire, le processus crateur repose sur une transformation symbolique et une
appropriation collective de la nouveaut de part des acteurs de lorganisation , qui
constituent des pralables son institutionnalisation. Ainsi, si la mise en place dune
politique diversit ncessite du support de la direction et de la constitution dune quipe
Cette communication sinscrit dans un travail de thse conduit lUniversit Paris-Dauphine, dans le cadre de la Chaire Management et
Diversit , co-dirige par le Prof. Jean-Franois Chanlat et le Prof. Mustapha zbilgin que je souhaite ici remercier.
Cette recherche doctorale a t distingue par le Prix de la Meilleure Thse en cours sur la Conduite du Changement , remis le 16 avril
2013 par la Chaire ESSEC du Changement (prside par le Prof. Jean-Marie Peretti, et dirige par M. David Autissier que je tiens
remercier) et ses partenaires : le Centre dtude en transformation des organisations dHEC Montral et le Center for Research in
Entrepreneurial Change and Innovatives Strategies de Louvain School of Management.
75

143
ddie sa promotion, son effectivit et son efficacit requirent linvestissement de

lencadrement suprieur et intermdiaire.
Mobilisant une approche thorique claire par une enqute exploratoire en cours (sappuyant
notamment sur une tude de terrain portant sur le Groupe La Poste), la communication
apprhende lendognisation du changement comme aboutissement dun processus crateur
(au sens dAlter, 2005) pro-diversit. Aprs une prsentation succincte de la phnomnologie
propre une politique transformative de diversit, la communication interroge la rflexivit
organisationnelle comme un levier de transformation des pratiques RH et de conversion
thique du management (responsible management). In fine, larticle questionne les principaux
mcanismes dendognisation de la politique de diversit : sa constitution en croyance
organisationnelle et son inscription dans le cadre de routines innovatrices.
1. Fondements et piliers dune dynamique diversit
La mise en place de politiques de prvention des discriminations et de promotion de la
diversit relve dune dcision stratgique de la direction, soit-elle volontaire ou induite par
des phnomnes disomorphisme institutionnel (DiMaggio et Powell, 1983 ; voir aussi
Klarsfeld et Delpuech, 2008). Une politique diversit demeure, nanmoins, voue lchec si
elle ne fait pas lobjet dun investissement, parfois critique mais constructif, de la part des
principales parties prenantes concernes (au sens de Freeman, 1984)76 : encadrement
suprieur, fonction personnel, organisations reprsentatives du personnel, management
intermdiaire et de proximit, salaris.
Faire du portage dune politique diversit un processus crateur et non pas une invention
dogmatique (Alter, 2005) il invite linscrire dans une dynamique sociale de signification
symbolique, apprentissage organisationnel et appropriation collective de la part des
principales parties prenantes de lorganisation. Il sagit l dinscrire la dynamique
diversit dans une perspective de permanence et dans une logique dapprciation des
rsultats long terme. Et ce, car, si linitiative du changement (valorisation/promotion de
la diversit) dpend de la volont de la Direction Gnrale et de la DRH, nul processus
crateur ne peut faire lconomie dune appropriation par la base. En tant quinnovation
organisationnelle, une politique diversit doit sassoir sur :
a)
une dynamique de responsabilisation socitale de lentreprise : sinscrivant la lisire du

juridique, du socital et de lconomique (Bruna, 2011) et la frontire du volontaire et de
lobligatoire (Klarsfeld & Delpuech, 2008), le portage dune politique de diversit marque
en France le rinvestissement de la fonction dintgration sociale par le travail incombant
lentreprise,
b)
un pilotage centralis par une quipe diversit Groupe : impulse par la direction, la
conduite dune politique diversit se voit confie, en ce qui concerne sa conception, son
pilotage, sa dissmination et son valuation, une quipe diversit Groupe. Organisme ad
hoc cens tre linterlocuteur organisationnel lgitime en matire de pilotage de la
politique de lutte contre les discriminations, de promotion de lgalit des chances et de la
diversit, lquipe est appele interagir avec les parties prenantes internes (direction,
DRH, directions fonctionnelles et oprationnelles, correspondants rgionaux et sectoriels,
La thse dveloppe une typologie des principales parties prenantes impliques dans le portage dune politique de diversit dont elle
analyse les volutions des stratgies et des positionnements au fur et mesure du dploiement du processus de changement. Lanalyse, que
nous ne prsentons pas ici, se nourrit du numro spcial de Management et Avenir consacr aux formes dengagement des parties prenantes
(Sobczak et Berthoin Antal, 2010a) et notamment des articles dAndr Sobczak et Ariane Berthoin Antal (2010b), de Samuel Mercier
(2010) et de Manal El Abboubi et Annie Cornet (2010).
76

144
syndicats, salaris) et externes (tutelles, fournisseur, associations, mdias) afin

daccompagner la signification, lappropriation et linstitutionnalisation crative de la
politique de diversit.
c)
une dcentralisation oprationnelle, destine favoriser lappropriation du dispositif par

les diffrentes parties prenantes internes et externes. Dans ce cadre, la mise en place de
relais-diversit savre une conditio sine qua non dune appropriation collective de
dynamique diversit. Les rfrents sectoriels et/ou territoriaux sont chargs de jouer un
triple rle dacteurs-ponts, dacteurs-pompes et dacteurs-arroseurs. Aiguillons de la
remonte bottom-up de linformation, des diagnostics et des pratiques exprimentales de
terrain (acteurs-pompes), ils constituent aussi des acteurs-arroseurs chargs de faire
redescendre les engagements, les orientations gnrales, les cadrages processuels labors
par le sige en matire de diversit (top-down). A la manire dacteurs-ponts (Granovetter,
1973) jouant de leur marginalit scante (rseau social faiblement dense, riche en trous
structuraux au sens de Burt, 1992), les correspondants sectoriels et rgionaux diversit
sont chargs dassurer linscription des initiatives locales dans le cadrage gnral dfini
par le sige et larticulation entre actions sectorielles, rgionales et nationales. Ils
remplissent une mission fonctionnelle diversit le plus souvent temps partiel et
sappuient pour la mettre en uvre sur une panoplie dinterlocuteurs internes -nationaux
(quipe diversit Groupe) et surtout locaux (DRH, RRH, directions sectorielles et/ou
territoriales, la fois fonctionnelles et oprationnelles-, ambassadeurs volontaires de la
politique, voire mme associations de salaris) - ainsi quexternes (rseaux dentreprises
engages en faveur de la diversit, communaut de pratiques, organismes dexpertise
professionnelle et/ou acadmique, pouvoirs publics). A la manire de La Poste ou de
GDF Suez, les rfrents sectoriels et rgionaux diversit constituent des leaders
fonctionnels ou instrumentaux de la politique, l o le(s) responsable(s) diversit Groupe
et son (ses) quipe(s) tendent se rapprocher de lidaltype des leaders instrumentaux
(Nadler & Tushman, 1994). Lhomologation et lhomognisation des pratiques des
rfrents sectoriels et rgionaux sappuient sur une forme originale de collgialit topdown (bureau-collgialit) reposant sur la multiplication des comits de pilotage et des
runions de coordination.
Figure : Pilotage centralis et dcentralisation oprationnelle

145
Figure : Transversalit programmatique et dmarche partenariale

d)
une dmarche partenariale sappuyant sur lengagement et le soutien durable de la

direction gnrale, la consultation et limplication des autres parties prenantes. Cest dans
ce cadre que sinscrit la cration de Comits ou Observatoires paritaires de la diversit,
impliquant sur un pied dgalit, les parties prenantes (in primis les partenaires sociaux)
afin de dfinir les orientations stratgiques et de contrler le dploiement de la politique,
e)
sa transversalit programmatique : il sagit l de connecter laction anti-discrimination

dveloppe en interne par lentreprise avec ses initiatives pro-galit des chances portes
lchelle socitale. Insrer la politique diversit dans la stratgie globale de lentreprise
appelle dvelopper une vision de long terme, adopter une dmarche valuative (en
sappuyant sur des outils de mesure de limplication socitale dune entreprise) et
prospective (anticipation des grands enjeux de demain, identification des tendances
lourdes dvolution de la socit).
Figure : Fondements et piliers de la dynamique diversit
2. Le portage dune politique de diversit comme processus de changement

organisationnel : phnomnologie et jeux dacteurs77
Apprhender, sous le prisme de la conduite du changement, le portage dune politique de
diversit implique de voir le surgissement de la diversit comme catgorie managriale
comme une nouveaut organisationnelle, mme dimpacter la fois le patrimoine de
rgles, normes et croyances (Ben Slimane & Leca, 2010, p. 61 ; Lawrence & Suddaby,
2006), les pratiques gestionnaires, les mcanismes de fonctionnement et son positionnement
stratgique des organisations (Chanlat, 2000 ; Chanlat et al, 2008).
Poursuivant une vise de repositionnement stratgique de lentreprise et de lgitimation
morale, pragmatique et cognitive (Suchman, 1995 ; Barth, 2007 ; Bruna, 2012), le portage
dune politique de diversit se configure comme un processus de changement
organisationnel. Cest pourquoi sa phnomnologie peut tre interroge laune de la
Cette problmatique, qui se place au cur de ma thse, a t aborde, de manire plus approfondie, dans un article intitul Le portage
dune politique diversit comme processus de changement organisationnel qui a t soumis aux 2mes Rencontres Internationales du
Changement qui se drouleront Paris en septembre 2013 sous lgide de la Chaire ESSEC du Changement.
77

146
littrature sociologique et managriale sur la conduite du changement organisationnel (Alter,

2005; Autissier, Vandangeon-Derumez, 2004 ; Babeau, Chanlat, 2008, 2011 ; Autissier,
Giraud, 2013, 2012; Ben Lahouel, Peretti, Autissier, 2012).
Inscrire le pilotage de la politique diversit dans une perspective de management du
changement amne ainsi sintresser aux cinq tapes-cls dun processus crateur (Alter,
2005) :
1. lmergence dacteurs innovateurs proposant une pratique nouvelle en rupture avec les
rgles et normes, les pratiques et les usages dominants au sein de lorganisation.
Bien que lacte de naissance formel dune politique de diversit relve souvent dun acte
symbolique du dirigeant (signature dune charte thique ou charte des valeurs en faveur de la
diversit et contre les discriminations, ratification de la Charte de la diversit), son
baptme organisationnel concide avec la nomination dune quipe ddie la traduction
processuelle (et in primis managriale) des engagements dclaratifs de la direction. Ainsi, la
nomination dun(e) responsable diversit (voir mme lbauche dune quipe ddie)
tmoigne de la volont, plus ou moins affirme, de la direction dinvestir cette
problmatique. La conception et la mise en uvre dune politique diversit transformative
des normes, usages et pratiques (de recrutement, de management, de gestion de carrire, mais
aussi de politique fournisseurs, de stratgie commerciale, de stratgie dinvestissement ou de
mcnat) de lorganisation relve dune forme de transgression.
Malgr le patronage moral de la direction, la distance hirarchique, dans les grandes
organisations, entre les prescripteurs thoriques de diversit (dirigeant, voire COMEX ou
CA) et les promoteurs professionnels de la diversit dune part, une priorisation des objectifs
stratgiques souvent dfavorable la politique diversit et la rsistance (soit-elle explicite ou
latente, organise ou clate) dun certain nombre dacteurs et de partenaires essentiels, font
delle une politique organisationnelle transgressive.
Transgressive bien que patronne, elle est souvent livre, dans ses premires tapes, aux
soins dquipes spcialises dotes de moyens humains et financiers limits. Malgr lonction
missionnaire accorde par la hirarchie, ces quipes-projets (tantt rattaches la DRH, la
direction de la stratgie ou la direction gnrale, tantt constitues en directions
fonctionnelles autonomes) possdent un positionnement priphrique. Confines dans
ladhocratie organisationnelle, elles affichent, le plus souvent une relative marginalit dans
larchitecture du pouvoir. Ainsi, leur assise organisationnelle savre bien plus fragile que
leur assise symbolique.
Limplication des dirigeants et du COMEX est essentielle, lengagement de la direction
gnrale donnant le coup denvoi de la dmarche. [] Cela tant dit, la mise en place
dune quipe ddie, dote de moyens humains et financiers suffisants, est indispensable .
(Directeur Diversit, cadre suprieur homme, grande entreprise franaise de capital public,
secteur des transports).
La plupart des responsables diversit affichent un positionnement de marginal-scant au sein
de leurs entreprises, ce qui traduit la fois leur intgration professionnelle et une
distanciation ncessaire - voire un recul critique- par rapport aux normes et pratiques
dominantes. Acteurs transgressifs et ainsi profitables au dynamisme organisationnel (Babeau,
Chanlat, 2008), ils affichent une certaine distance symbolique et culturelle - vis--vis du
systme professionnel au sein duquel ils voluent. Celle-ci senracine dans leur

147
positionnement de marginal-scant, la fois congruents (Moscovici, 1976),

trangers et socialement intgrs au sein de leur organisation (Alter, 2006).
La o leur poly-socialisation leur confre un regard critique sur le fonctionnement de
lorganisation et les pousse la pratique de la rflexivit, leur adhsion cognitive aux valeurs
et fondements de la dmarche diversit savre essentielle. Et ce, car cette politique touchant
aux croyances et aux mentalits des acteurs, elle savre dautant plus complexe et sensible
promouvoir quelle effleure au subjectif et touche lintime (critre de congruence
(Moscovici, 1979). Etrangers dots dun positionnement de marginaux-scants (Simmel,
1999 [1908] ; Crozier & Friedberg, 1977 ; Alter, 2005), les leaders diversit savrent
ainsi des transgresseurs professionnels possdant une certaine distance symbolique et
culturelle - vis--vis du systme professionnel au sein duquel ils voluent.
A la manire de certaines administrations de mission, les quipes diversit transgressent en
charpentant la diversit en politique de changement. Non pas conglomrat dinitiatives
parpilles et superficielles ni politique cosmtique (Barth, 2007) mais authentique processus
de changement aux rpercussions profondes sur les critres, les mcanismes de recrutement,
de gestion de carrire et de management dquipe, la politique diversit savre transgressive
ds lors quelle se prtend transformative. Cest pourquoi elle peut susciter des ractions
ngatives manant tant de certains membres de lencadrement suprieur que de
lencadrement intermdiaire.
2. lclatement dun conflit entre les innovateurs (dans notre cas, les leaders et experts
diversit) qui transgressent (Babeau & Chanlat, 2008) au nom de lefficience les rgles
organisationnelles antrieures (non-prise en compte de la diversit dans les processus
RH, le management dquipe mais aussi par extension, la politique-fournisseur et la
relation-client) et les lgalistes qui sopposent lintroduction du changement au nom de
lefficacit. Lclatement dun conflit entre promoteurs de la diversit et lgalistes tient :
- la charge transformative de la politique diversit dont la mise en uvre serait synonyme
de remise en cause de leurs pratiques (en manire managriale et GRH, de politiques
dachats, de relation-client),
- la captation dune part de pouvoir organisationnel par les innovateurs aux dpends des
lgalistes (de la DRH la direction de la communication, de la direction Achats la
Direction Commerciale, des directions oprationnelles et techniques du sige jusquaux
directions des filiales, lchelle nationale mais aussi rgionale). De par sa
transversalit thmatique, gographique et sectorielle, une diversity policyv relve la fois
de la politique interne et externe dune organisation puisquelle vise en redfinir le
positionnement dans son environnement. Cest pourquoi les responsables des quipes
diversit, et moindre mesure leurs membres, participent dun positionnement de
marginaux-scants (au sens de Simmel, 1999 [1908]) qui leur confre une matrise
partielle et oligopolistique de plusieurs ressources stratgiques (Crozier & Friedberg,
1977): la gestion des relations avec lextrieur, la matrise des connaissances techniques
(juridiques, rglementaires, processuelles, managriales...) et le contrle partiel de circuit
informationnels en lien avec la problmatique de la diversit.
Les promoteurs de la diversit acquirent, au fur et mesure de la concrtisation de leur
politique et de lextension de son primtre de dploiement, un positionnement privilgi
148
qui leur confre du pouvoir organisationnel. Or, dans un jeu somme nulle, lacquisition
de pouvoir par les uns se fait aux dpends des autres, ce qui explique pour part les
rsistances au changement dont des organes institus de lentreprise, mais aussi dautres
parties prenantes (les syndicats) peuvent faire preuve. La faible motivation des directions
fonctionnelles ou oprationnelles dans les phases initiales dune politique diversit ne
traduit pas une suspicion lgard de sa pertinence, mais des rsistances lencontre de
potentiels redcoupages de comptences et redistributions de ressources quelle pourrait
induire.
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre
suprieur, entreprise prive du secteur de leau et des transports).
Cela permet dexpliquer pour part la faible implication des partenaires sociaux dans les
tapes de prfiguration, accompagnement et valuation des politiques de diversit. Leur
rle, tel quil transparat de la littrature et des enqutes de terrain, se cantonne le plus
souvent la ngociation daccord, rendus obligatoires par la loi ou par les accords de
branche, relatifs la politique dgalit professionnelle, dintgration de personnels en
situation de handicap et la gestion des ges. Si limplication des organisations
reprsentatives des salaris savre si faible dans la conception, la promotion et
lvaluation des politiques de diversit, et ce dans la plupart des entreprises engages dans
le domaine, cela est peut-tre d la nature mme de ces politiques
Sils se rclament de lefficacit et non de lefficience dans la conduite de leur mission
(dfendre les intrts institus des salaris), les organisations reprsentatives du personnel
se rclament, dans la tradition franaise, dune logique de la confrontation plutt que
dune culture de la ngociation.
Or, les politiques diversit senracinent dans une culture de la transformation progressive
et de la ngociation, laissant peu de place aux rhtoriques tribuniciennes . A la fois
hritire critique des prceptes de lindividualisation du management et dclinaison de ces
derniers sous le prisme rawlsien de lquit (Rawls, 1987), les politiques de diversit
visent rtablir le lien direct entre les salaris et lentreprise. La dfense mme des
intrts des candidats et des salaris se rclamant comme victimes de discriminations
chapperait, en puissance, aux comptences propres et exclusives des organisations
reprsentatives des salaris, du fait de la mise en place de cellules de veille et de cellules
dcoute (souvent anonymes et externalises) anti-discriminations. Ainsi, la rsistance
passive des organisations reprsentatives du personnel au portage des politiques diversit
pourrait relever dune rsistance culturelle lgard dun modle privilgiant la
ngociation lopposition, laccompagnement du changement la transformation radicale.
En tant que poursuite critique et adaptative des stratgies dindividualisation du
management, le diversity management poursuit une redfinition des rgles du jeu ayant
prsid aux relations entre organisations reprsentatives du personnel et la direction.
Ainsi, un modle de rgulation conjointe (Reynaud, [1989] 1997) dont la dfense des
intrts des salaris tait intemdie par syndicats, le diversity management substitue une
conception individualise du rapport entre lentreprise et le collaborateur reposant sur un
149
contrat socio-symbolique nouveau Au travers dun pacte de reconnaissance/performance,

lentreprise sengage reconnatre la singularit du salari en change dun engagement
la performance. Derrire la rhtorique de la diversit comme vecteur de performance se
cache ainsi une rvaluation symbolique du management individualis.
- Une volution du pacte socio-symbolique rgissant les relations entre lentreprise, ses
corps institus et les salaris dont les lgitimistes sont les gardiens. Cette redfinition des
rgles du jeu (Reynaud, [1989] 1997) induisant une dperdition potentielle de leur pouvoir
organisationnel, leur rsistance lgard de linnovation diversit relve dune rsistance
au changement.
Lmergence de rsistances organisationnelles est dautant plus forte que le changement
diversit est finalement port par lencadrement intermdiaire qui constitue la cible-mme de
la politique pro-diversit et le bnficiaire des pratiques transformatives dont elle est
porteuse. Or, comme le soulignent Moss Kanter et al. (1992), les destinataires du changement
constituent, le plus souvent, la source premire de rsistance au changement dans la mesure
o ce sont leurs pratiques, leurs usages et plus encore leur positionnement stratgique, leur
pouvoir organisationnel et leur identit professionnelle qui sont susceptibles dtre altres
par la mise en uvre du changement.
3. une capacit de rgulation de cette nouveaut de la part de la Direction. Cette tape
de rgulation passe par une appropriation de la nouveaut par les principaux coporteurs de la politique diversit (correspondants sectoriels et fonctionnels, fonction
RH,
recruteurs,
management
suprieur)
et
puis
par
une
phase
dinstitutionnalisation. Dans le cas du portage dune politique de diversit, la premire
phase rgulatoire consiste en une tape dapprentissage organisationnel et dappropriation
collective (renforcement identitaire, stratgique et positionnel de lquipe diversit
Groupe, mise en place dun rseau de correspondants rgionaux et sectoriels de niveau
cadre suprieur, chargs fonctionnellement de piloter autant de rseaux territoriaux,
sectoriels et/ou thmatiques, de rfrents diversit - directeurs dantennes rgionales, RRH
et cadres intermdiaires). La seconde phase de rgulation permet linstitutionnalisation
organisationnelle. Marquant une rcupration bureaucratique des acquis du changement,
linstitutionnalisation de politique diversit est gage de son officialit et de sa durabilit.
Elle repose sur la structuration du rseau des correspondants rgionaux et sectoriels de la
politique, la rationalisation et standardisation de leurs pratiques ainsi que sur linscription
de la politique diversit dans une dmarche qualit. Il en dcoule une modification
durable des normes officielles destine faire de la gestion de la diversit une finalit
particulire dans le cadre dun objectif global de performance organisationnelle.
4. une capacit collective tenir compte de la critique de l'ordre tabli pour le modifier.
La contestation de la dpendance au trac en matire organisationnelle constitue la
conditio sine qua non dune politique de changement (et donc de diversit) bien
comprise. Si nulle volution ne saurait se dcrter, den haut, sans explication,
ngociation et appropriation collective aucune, la russite dune politique de
diversit, en tant qulment perturbateur des ordres et des usages organisationnels
et managriaux tablis, ncessite dune forme de pilotage, de coordination et in fine
dofficialisation. Si la transformation se porte par un processus collectif, la capacit

150
dauto-critique (et dacceptation de la critique) dune organisation en est lemblme du

dynamisme. Linstitutionnalisation de la politique diversit ouvre la voie un
questionnement critique sur les croyances, normes et pratiques enracines dans
lorganisation. La stimulation dune rflexivit organisationnelle favorise le recul
critique et la remise en cause des croyances initiales.
5. une capacit remettre en cause les croyances initiales : la contestation des
croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune politique de
changement organisationnel. Et ce, car elle vise une transformation du patrimoine de
croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation. La remise en cause des croyances initiales savre une conditio de
durabilit dune politique de diversit. La stimulation dune rflexivit
organisationnelle permet latteinte dun nouvel ordre systmique incluant la promotion
de la diversit parmi les enjeux stratgiques de lentreprise. Cela invite adopter une
dmarche dapprentissage collectif et damlioration continue qui, reposant sur des
routines innovatrices (Soparnot, 2005) pro-diversit, permettrait dinvestir sans cesse de
nouveaux chantiers (thmatiques), champs (sectoriels et gographiques) et chemins
(inter-sectionnalit) de diversit.
Ainsi, faire de la politique diversit un processus crateur implique une conversion profonde
de lentreprise, appele accepter la dviance (Alter, 2005) et la transgression (Babeau,
Chanlat, 2008) pour amliorer lordre tabli. Penser lorganisation apprenante (Garvin, 1993)
ncessite nanmoins de se pencher sur les modalits dacceptation et de prise en compte de la
critique. Ainsi, la capacit transformative de lentreprise ncessite dune capacit collective
tenir compte des critiques adresses l'ordre tabli, senracinant dans un apprentissage
collectif de la rflexivit. Investir la dynamique diversit invite adopter une dmarche de
responsabilit sociale et dengagement partenarial sise sur un pilotage centralis, une
dcentralisation oprationnelle et une transversalit programmatique la fois thmatique,
sectorielle et territoriale (voir Barth, Falcoz, 2007, 2010 ; Cornet, Warland, 2008 a,b ; Peretti,
2012).
3. Stimuler la rflexivit collective comme levier de transformation des pratiques RH
En tant que dynamique de changement, le portage dune politique diversit poursuit une
transformation du rfrentiel normatif et processuel ainsi quune volution du
positionnement strtgique et des pratiques managriales de lorganisation. Cest
pourquoi elle vise lintgration systmique de la valeur-diversit dans le corpus de
croyances organisationnelles de lentreprise et sa prise en compte dans les process
oprationnels.
Si linstitutionnalisation de la politique diversit a permis de lui confrer une
structuration, une officialisation et viabilit organisationnelle, le dveloppement de la
rflexivit constitue une conditio de transformation effective des pratiques managriales.
Et ce, car il influence les processus de dfinition, signification et identification
lidentit organisationnelle. Plus prcisment, la rflexivit collective joue un rle -cl
dans la dynamique de sensemaking (au sens de Weick, 1995) renvoyant aux processus
cognitifs par lesquels les acteurs (re)dfinissent lidentit organisationnelle en sinterrogeant
sur ses traits distinctifs (Rondeaux & Pichault, 2012). Ainsi, la stimulation de la rflexivit
organisationnelle et la mise en rseau des acteurs fonctionnellement ou volontairement
151
impliqus dans la dclinaison oprationnelle de la politique diversit lchelle locale

(fonction RH, directions oprationnelles et fonctionnelles, reprsentations syndicales,
ambassadeurs volontaires) constituent des vecteurs de dpassement des phnomnes de
low-street management latent resistance . Et ce car, si linstauration dune politique
diversit ncessite du support de la direction, son effectivit dpend de limplication de
lencadrement intermdiaire et du management de proximit en ce quils constituent les
excutants et les bnficiaires ultimes du changement (Moss Kanter et al., 1992 ; Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2007).Comme le souligne Kotter (1996), la conduite de changements
processs et co-construits (Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012) ncessite de limplication des
managers en tant que cibles privilgies et acteurs finaux du changement organisationnel et
in primis managrial.
Certes, le top-management lchelle du sige et des mtiers ainsi que les cadres suprieurs
dans les territoires sont parfaitement au courant, parfaitement convaincus et [] ils
cherchent atteindre les objectifs fixs par ale sige car la diversit cest lengagement du
Prsident (cadre stratgique, 50-60 ans, entreprise publique remplissant une mission de
service public dans le secteur tertiaire). Il nen demeure pas moins que, comme cela est le cas
chez La Poste, chez GDF Suez ou chez Malakoff Mdric, limplication insuffisante du
management intermdiaire et de proximit constitue la cause principale de linsuffisante
systmaticit et transversalit de la politique diversit.
Il y a encore une part de dni, de mconnaissance, de dsintrt. [] On nest pas
dans le registre du refus dlibr [mais] plus dans celui du dni. Ils [Les cadres
intermdiaires] nentendent pas assez parler de a dans leur quotidien et ont du mal en
voir les rpercussions sur leur business. Certains ne connaissent pas notre lexique, notre
jargon spcialiss. a reste confin un cercle de personnes intresses, ce nest pas
encore une politique aboutie, intgre dans le systme [de notre entreprise] et intgre
par tous, mme si ds progrs ont t clairement raliss ces derniers temps .
(Cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet, entreprise publique remplissant une
mission de service public dans le secteur tertiaire).
En tant que dynamique de changement, la promotion de la diversit ne saurait faire
lconomie dune adhsion de lencadrement intermdiaire et de proximit. Et ce, car les
cadres intermdiaires se placent au cur du processus de sensemaking (Guilmot, Vas, 2012 :
84-88). Dans ce cadre, lappropriation de la politique diversit par ses principaux
bnficiaires et excutants (voir Moss Kanter et al., 1992 ; Floyd & Woolgridge, 2000)
savre dune imprieuse ncessit. Y compris pour contrer des phnomnes de rsistance
par capillarit apparus dans la phase du conflit dont les processus dappropriation collective
et dinstitutionnalisation navaient pu venir bout.
Fomentant les rsistances, soient-elles directes, indirectes ou par transfert , la faible
implication du management intermdiaire et de proximit dans la politique diversit influe
sur le processus de co-construction et de co-attribution de sens (sensemaking et
sensegiving).
Limportance dun engagement effectif du PDG et du COMEX, sinscrivant dans la
dure, se rvle dautant mieux que lon est confront tout un ventail de
rsistances, de freins organisationnels [] qui traduisent souvent un certain
scepticisme [vis--vis de la politique de diversit] mais aussi une aversion lgard
des changements pouvant tre induits par la politique (Responsable diversit, cadre

152
suprieur femme, 30-50 ans, grande entreprise prive, secteur de leau et des
transports).
Dune rgion une autre, ou dun secteur dactivit un autre, lhtrognit des niveaux
doprationnalisation des programmes diversit tient, outre qu des effets contextuels, aussi
des carts en termes de niveaux de comprhension et dimplication des enjeux de diversit
par la fonction RH locale et, plus encore, le management intermdiaire et de proximit.
Derrire la signification de la politique diversit par les principaux bnficiaires et artisans du
changement, se joue ainsi la possibilit mme de son oprationnalisation quotidienne.
Puisque faire dune politique diversit un processus de changement renvient endogniser
le changement jusqu en faire un lment consubstantiel dune identit organisationnelle
(Rondeaux & Pichault, 2012), il convient que les parties prenantes saccordent autour dune
vision commune de la place de la diversit dans lentreprise. Forger un sens commun la
politique diversit revient ainsi trancher entre une conception encore priphrique de celleci, relgation dans ladhocratique, son confinement dans ladjonctif, dans laccessoire si ce
nest le superficiel ou bien son intgration, non seulement dans les directives stratgiques de
lentreprise, mais aussi dans ses dclinaisons oprationnelles et, plus encore, dans la pratique
quotidienne des acteurs.
Restituer la reconnaissance de la diversit (dans lacception honnethienne du mot ;
Honneth, 2004 ; 2007) sa quotidiennet ne signifie nullement la routiniser mais bien lui
dnier ce caractre dexceptionnalit qui rime trop souvent avec marginalit. Dans cette
perspective, lappropriation de la politique par le management intermdiaire et de proximit
ncessite que soient traces des perspectives dutilits, pouvant lencourager investir de
manire mi-croyante mi-instrumentale ce chantier transformatif. Ainsi, derrire les
rsistances, latentes ou explicites, voiles ou profondes, dune partie du management
intermdiaire et de proximit se donne voir la hantise dune politique profondment
transformative car touchant au cur des pratiques de recrutement et, surtout, de management
dquipes.
Or, la rflexivit organisationnelle constitue un vecteur de re-questionnement profond des
pratiques managriales de lentreprise. Dynamique collective dinterrogation critique, elle
donne voir le caractre polyphonique de la conduite du changement (Pichault, 2009). Cest
pourquoi loprationnalisation des prceptes du diversity management (Barth & Falcoz,
2008 ; Peretti, 2012 ; Cornet & Warland, 2008 a, b) ne saurait faire lconomie dune
implication des principales parties prenantes internes (top-management, management
intermdiaire et de proximit, syndicats, salaris). Seulement ce prix se fera jour une
refonte profonde du management destine replacer lhomme au cur du systme
organisationnel (Chanlat, 1990).
A la lisire de lconomique et du social, a frontire de lintrt et de lthique, au
croisement du volontaire et de lobligatoire, faire dune politique diversit une politique de
changement revient redfinir les rgles du management. Faire appel au criticisme
constructif des collaborateurs, ouvrir des espaces de parole internes au quipes, stimuler le
dialogue pour sensibiliser la diversit et au respect, faire merger les difficults et les
rsoudre collectivement constituent les piliers de la dmarche de management responsable.
Cette approche cherche ressouder les quipes, ressouder les diffrentes entits de
lentreprise [] en raffirmant nos valeurs, notre culture dorganisation, noter mission [de
service public] et notre raison dtre (cadre stratgique, 50-60 ans, + 25 ans danciennet,
entreprise publique remplissant une mission de service public dans le secteur tertiaire). Or,
lexplicitation des motifs conomiques poussant La Poste prner une refonte du
153
management, et dans ce cadre promouvoir la diversit, savre une condition dimplication

active du management intermdiaire.
Soumis la pression des objectifs , raisonnant en termes de performance commerciale et
conomique , rivs sur des standards de performance conomique , les managements
intermdiaires et de proximit savrent souvent peu propices au changement (Autissier,
Vandangeon-Derumez, 2007). Car ils vivent la transformation de lentreprise (positionnelle,
stratgique, statutaire) comme une cumulation de changements imposs dstabilisant leur
cadre de travail, altrant leur pratique et accroissant la pression qui pse sur eux.
Particulirement rtifs linclusion dobjectifs chiffrs en matire de diversit, ils parlent la
langue de la performance mais restent profondment attachs la culture ancienne de
lentreprise (culture de service public). Plongs dans le new management sans y avoir t
forms, tenus par des objectifs dont ils mconnaissent et ne partagent pas forcment les
vises (Kaspar, 2012), les managers intermdiaires et de proximit ne matrisent pas le
rfrentiel instable de lentreprise. Cest pourquoi, tout en adhrant pas forcment la
nouvelle stratgie de lentreprise, ils en ont adopt lessentiel : la culture de la performance.
Tout la fois dus du changement et praticiens incroyants du culte de la performance, ils
sont tiraills entre une nostalgie de lancien et une vision dtourne de la performance
conomique et commerciale. Cest ce qui explique limmense adhsion discursive des
salaris, y compris les managers intermdiaires, lengagement diversit de La Poste et la
faible implication des strates infrieurs de lentreprise dans sa mise en uvre. Do
limportance dexpliciter les motifs, la fois culturels et conomiques, faisant de la politique
diversit une cl potentielle du dveloppement de lentreprise et de la perptuation de son
modle social.
Les managers de proximit ne voient pas les tenants et les aboutissants de notre
politique diversit. [] Ils ne voient pas lintrt pour eux de sy investir [] et
peroivent [les programmes diversit] comme de nouvelles contraintes sans utilit [pour
leur carrire]. Nous avons des correspondants diversit et handicap sur le terrain qui nous
aident mettre en place des actions, faire redescendre et remonter linformation []
mais vis--vis des managers nous devons tre capables de clarifier et de rendre plus
oprationnels nos objectifs.
(Cadre stratgique, 50-60 ans, entreprise publique remplissant une mission de service
public dans le secteur tertiaire).
Dans cette perspective, le dveloppement dune rflexivit collective au sein du management
savre une des conditions dacceptation collective du changement et dinscription de la
politique diversit dans la quotidiennet de laction. Il sagit l dveiller lencadrement
intermdiaire et de proximit aux enjeux de prvention des discriminations, sur les atouts et
les dfis poss par diversification des quipes ainsi que la stimulation de leur implication
dans le processus de changement (volution ascendante traduisant une implication
progressive du management intermdiaire, Autissier, Vandangeon-Derumez, 2007). Do
limportance de dvelopper un programme de formation qui vise donner les comptences
ncessaires la conduite de tels projets [], mieux connatre les obligations lgales et les
piges viter [ ] amener les personnes sinterroger sur leurs reprsentations, sur leurs
strotypes et attitudes, sur leurs comportements en regard des collgues mais aussi des
usagers (Cornet et Warland, 2008 b : 86). Ainsi, de LOral IBM, de la SNCF GDF
Suez, de La Poste BNP, les grandes entreprises franaises ont dvelopp des plans de

154
formation la diversit ladresse de la communaut des managers et dploy des

campagnes de sensibilisation ladresse de lensemble des salaris.
A lencontre des drives purement communicationnelles (Dobbin, 2009), il sagit l de
dvelopper une politique de communication interne et externe qui vise casser les
strotypes, renvoyer une image positive de la diversit, [rendre visibles] les acquis et
gains pour lorganisation dune telle politique (Cornet & Warland, 2008b : 86). Dans ce
cadre se joue le dpassement dune perspective purement descendante, abstraite et, somme
toute dconnecte des ralits de terrain, au profit de programmes enracins et pragmatiques
mme daccompagner la gestion quotidienne de la diversit en fournissant un outillage
thorique, mthodologique, processuel ladresse des managers.
La formation des cadres et, dabord, des cadres dirigeants est essentielle [] mais il est
indispensable dimpliquer les managers intermdiaires [] les directions de nos htels et
les chefs dquipes. [] Cela est dautant plus difficile que nous sommes un Groupe
international, implante dans le monde entier, avec des cultures nationales et des origines
[des collaborateurs] trs diffrentes. [ Cest pourquoi] on organise des vnements
internes [destins favoriser lchange interculturel] et on a dvelopp des rseaux
communautaires pour favoriser lchange .
(Directrice Diversit Monde, cadre suprieur, femme 50-60 ans, groupe international dans
le secteur htelier).
Le dploiement de programmes implicationnistes de formation reposant sur le co-training
(plutt que sur la sensibilisation descendante), la formation enracine (approche inductive et
pragmatique sise sur lanalyse des pratiques et la thorisation rtrospective) et la stimulation
de la rflexivit et de la crativit collectives savre un vecteur dintgration de la
thmatique de la diversit dans le champ managrial (et de loprationnalit, du pragmatisme,
de la quotidiennet et de performance) et de promotion du responsible management. Une
telle dmarche vise transformer les croyances et pratiques managriales de lencadrement
intermdiaire et de proximit et faire de la problmatique de diversit un chantier de
dialogue social et dchange au sein des quipes (entre collgues et avec leur manager).
En outre, linclusion des thmatiques de diversit et de non-discrimination parmi les sujets
abords au sein dateliers dchange runissant rgulirement chaque manager de proximit
et ses collaborateurs savre un vecteur essentiel de leur signification et appropriation au sein
des quipes (et non seulement auprs dans lencadrement suprieur et la fonction RH).
Redescendant les engagements et les programmes stratgiques diversit de lentreprise dans
loprationnalit du terrain et du management quotidien, cette dmarche contribue donner
corps et sens la politique diversit et la mettre en partage. Ce qui favorise son
investissement par les salaris (intgration de ses principes et paradigmes, implication), sa
concrtisation, sa dissmination et son objectivation (ainsi mise en partage, la promotion de
la diversit apparat un objectif partag par la direction, les syndicats et lensemble des
salaris jusqu devenir un trait identitaire de lentreprise).
Dans cette perspective, lorganisation au sein du Groupe La Poste dateliers dchange au
sein des quipes vise, non seulement amliorer le dialogue social, dsamorcer les
conflictualits et dtecter et rpondre au malaise social, mas aussi stimuler le dialogue
contrapunctique entre les managers de proximit et leurs collaborateurs, librer la parole (ce
qui favorise dautant la prvention des discriminations), stimuler la rflexivit et
lintelligence collectives (ce qui implique une dbureaucratisation des esprits et ladoption
dun rapport dtotmis la rgle). Outil de dialogue interne, ces ateliers constituent des
vecteurs de responsabilisation du management et de concrtisation de lengagement diversit
155
de lentreprise. Stimulant la rflexivit collective, la capacit de critique et dautocritique, la

facult de dcentrage et dhtro-centrage, cette dmarche vise une mise en transparence et
cohrence des initiatives diversit de lentreprise, tout autant qu favoriser limplication
constructive des salaris et de leurs reprsentants.
Ces ateliers dchange entre les managers et leurs quipes abordent rgulirement, et
au moins trois fois par an, la question de la discrimination et de la diversit [Ils]
contribuent sensibiliser et impliquer les salaris, en faisant redescendre les
engagements et les programmes diversit du Groupe sur le terrain, au plus prs des
collaborateurs, dans leur espace de travail [] Cela aide donner corps notre
politique, concrtiser nos actions .
(Cadre suprieur femme, 50-60 ans, grande entreprise de capital public du secteur
tertiaire).
Reposant sur une stimulation de la rflexivit collective (ateliers dchange chez La Poste,
creativity games dans le secteur bancaire et des tlcommunications), la promotion dun
management responsable savre tout la fois la condition et la marque de lendognisation
du changement pro-diversit
4. Endogniser la politique diversit : croyance organisationnelle et routines
innovatrices ?
Comme le rappellent juste titre Nishii et zbilgin (2007), la plupart des entreprises
mondiales, soient-elles multinationales par leur actionnariat, ou globalises par leurs
implantations et les marchs investis, apprhendent la diversit globale comme un enjeu
majeur pour leur survie et leur dveloppement. Datant des annes 2000, le sondage
administr auprs de 500 entreprises et organisations globalises par Dunavant et Heiss
(2005) rvlait que 100% des organisations interroges (dont limmense majorit affichaient
une culture organisationnelle anglo-saxonne) percevaient la diversit globale comme un enjeu
important ou trs important.
Selon Nishii et zbilgin (2007), lattention porte lgard de la diversit globale sest
accrue sur effet de lextension du droit (ce qui vaut aussi bien aux Etats-Unis quen Europe)
et le dveloppement de politiques de prvention des discriminations et de promotion de la
diversit, se dployant lchelle nationale et parfois mme internationale. La dgradation de
limage des multinationales, lheure dune mondialisation de plus en plus conteste par les
opinions publiques pour ses impacts sociaux, a pouss les organisations investir le champ
de la R.S.E., peru comme vecteur de re-lgitimation de leur positionnement et de leurs
pratiques (Barth, 2007 ; Bruna, 2012).
Ainsi, nulle organisation nest cense ignorer cette problmatique, tant elle est encadre
juridiquement, sensible politiquement, centrale socialement et porteuse conomiquement. Il
ne demeure pas moins que les formes de discriminations prohibes par la loi et les manires
dinterprter et dployer les politiques dgalit des chances variant considrablement variant
dun pays lautre (zbilgin, 2002 ; zbilgin & Tatli, 2008 ; Klarsfeld, 2010), le
management de la diversit se refuse au monolithisme pour savrer contextuelle et
situationnelle.
Malgr la reconnaissance unanime de limportance de la diversit globale, seulement la
moiti des organisations sondes par Dunavant et Heiss (2005) affichent associer ou, du
moins, prendre en compte lavis des parties prenantes globales, seulement 39% dentre elles
dveloppement un training intensif ladresse de lensemble de leurs collaborateurs sur la

156
question interculturelle et seulement 27% dentre elles se sont dots doutils routiniers
dvaluation des progrs consentis en matire de diversit.
Comme le relvent Nishii et zbilgin (2007), mme les entreprises multinationales dont le
champ de jeu est linternational et la diversification (des collaborateurs, des clients, des
implantations, des produits) une ralit quotidienne, tendent exogniser la diversit, la
reconduisant plus un trait de contexte qu un caractre intrinsque de leur fonctionnement
organisationnel. Cest ce qui explique une relative dsarticulation des politiques R.S.E. et
diversit de grands groupes tats-uniens (Nishii & zbilgin, 2007) et plus encore franais
(Bruna et al., 2013) et les tentatives, ncessairement infructueuses, de transposition
homothtique de dfinitions, modles et pratiques domestiques de gestion de la diversit
dans des contextes nationaux et culturels diffrents.
Plaidant en faveur dun model inclusif dapprhension et gestion de la diversit globale,
Nishii et zbilgin (2007) donnent voir la ncessit dendogniser la politique diversit afin
den faire un lment central et durable de la stratgie Corporate des organisations, ainsi que
de linscrire dans une perspective de transversalit non seulement thmatique mais aussi
gographique et sectorielle.
A lencontre dune conception hache de la diversit succombant aux dissonances entre les
discours et pratiques, le modle tats-unien dcrit par de Montal (2011) plaide en faveur
dune endognisation de la diversit. Autrement dit, du dveloppement dun programme
intgr, transversal et durable de management de la diversit, bnficiant dun pilotage
centralis au sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
Dans ce cadre, limplication des partenaires sociaux savre essentielle dans limpulsion
dune politique diversit (perue comme profitable aux collaborateurs), la dfinition de ses
orientations gnrales ainsi que le contrle et lvaluation de son effectivit et efficacit. Si
les organisations reprsentatives du personnel sont appeles contribuer aux tapes de
prfiguration, conception, mise en uvre et valuation des politiques diversit, cest que leur
implication est gage dune meilleure prise en compte des attentes des salaris en matire de
prvention des discriminations et de ralisation de lgalit de traitement et des chances.
Ainsi, cest dans limplication active des organisations reprsentatives du personnel ainsi que
dans la mise en rseau des collaborateurs volontaires engags en faveur de sa promotion
(ambassadeurs volontaires) que se donne voir lappropriation et la concrtisation ultimes de
la politique diversit. Cest pourquoi le dveloppement de rseaux sociaux rassemblant,
autour de communauts de pratiques, des collaborateurs particulirement sensibles aux
enjeux de diversit, quel que soit leur niveau hirarchique et leur niveau dimplication
fonctionnelle (ou volontaire) dans la mise en uvre oprationnelle de la politique diversit
savre particulirement importante.
Dans ce cadre, le dveloppement chez IBM et Accor de rseaux affinitaires ou chez GDF
Suez dun rseau virtuel de 50 contributeurs de 6 pays diffrents et 600 utilisateurs rguliers
ou un rseau social sur la cohsion sociale chez France Tlcom constituent des initiatives
destines promouvoir linvestissement collectif de la thmatique diversit et da dclinaison
organisationnelle. Cest dans la rinterprtation partenariale des engagements diversit du
Groupe que ces derniers atteignent une relle effectivit et peuvent prtendre lefficacit.
Appels jouer un rle dinfluence politique ainsi que de transcodage de la logique
managriale de la diversit dans le lexique syndical de lgalit, les partenaires sociaux
peuvent constituer, comme cest le cas chez GDF Suez, des aiguillons critiques de la
politique diversit, lchelle nationale et europenne. Par leur implication dincitation et
157
dorientation , les partenaires sociaux peuvent contribuer la crdibilisation de la politique

diversit auprs des salaris en ce quils en supportent linscription dans une dynamique
bottom-up. Au travers dune implication de contrle , ils peuvent veiller la conformation
de lentreprise lgard des principes du droit en matire de prvention des discriminations
et de promotion de lgalit. Cela faisant, ils contribuent la lgitimation morale de
lorganisation (Suchman, 1995 ; Barth, 2007 ; Bruna, 2012a) ainsi qu la conscration
symbolique de la politique diversit dont ils facilitent la signification et lappropriation par
les salaris.
Transformative sil en est, une politique diversit est appele, en effet, contourner plusieurs
cueils :
a)
sombrer dans lesthtisme incantatoire (mise en place de mesures marginales ou

cosmtiques destines amliorer limage de lorganisation, sans en rformer les rgles et
les procdures),
b)
succomber aux tendances lautoclbration (abandon des politiques de diversit ds que

les premires avances sont constates, ou que les coups de projecteurs mdiatiques ou la
pression de lopinion publique sestompent),
c)
servir de pare-vent couvrant en surface des pratiques de recrutement et de management

restes inchanges,
d)
paratre une politique impose par la direction (absence de concertation des salaris et de
leurs reprsentants), soit-elle dicte par des considrations thiques, juridiques, politiques
ou conomiques,
e)
court-circuiter les organisations reprsentatives du personnel et les syndicats :

limportance de leur implication dans la conduite des politiques de prvention des
discriminations et de promotion de la diversit a t notamment reconnue par leur
reprsentation dans la commission nationale dattribution du Label Diversit, remis aux
entreprises exemplaires en matire de GENDD par lAFNOR sous lgide de lEtat.
Faire de la promotion de la diversit un processus de changement ncessite dinscrire ces

plans dactions dans la longue dure et la transversalit, tout en adoptant une gouvernance
responsable, un management thique, et un mode de leadership transformatif. Cela amne
considrer que lintroduction dune politique proactive de diversit doit tre
pralablement concerte avec les reprsentants des personnel et co-construite et coporte avec les collaborateurs de lorganisation. Seulement ces conditions la diversit
pourra se rvler un atout social et conomique pour lentreprise (Bruna & Chauvet,
2013).
A la manire dun changement co-construit (au sens dAutissier & Moutot, 2003 ; Autissier,
Bensebaa, Moutot, 2012), une politique diversit vise une volution durable et substantielle
de lorganisation touchant non seulement aux pratiques des acteurs (in primis la fonction RH,
les recruteurs, les managers oprationnels et fonctionnels) mais aussi la manire dont ces
derniers conoivent leur mtier .
Si la mise en pratique dune politique diversit ncessite de sinscrire dans la longue dure,
cest quelle perturbe les usages et les modi operandi internes lorganisation, en termes
normatifs, processuels, managriaux et positionnels et quelle vise modifier les mcanismes
traditionnels de management du personnel.
L o le portage dune politique diversit se heurte des rsistances organisationnelles,
parfois intenses, souvent voiles, ncessite patience et investissement de fond, cest quil
158
vient altrer le pacte symbolique et implicite sur lequel se fonde lorganisation. En visant une
modification des principes et pratiques de recrutement et de gestion de carrire, la politique
diversit, par essence transgressive et transformative, modifie les rgles du jeu (Reynaud,
1997) et altre les quilibres intra-organisationnels. A la manire dune promesse non-tenue
ou dun pacte rompu, linvestissement de la politique diversit, sil est effectif, gnralis et
durable, dstabilise les fonctionnements routiniers de lorganisation quil cherche remplacer
par un nouveau patrimoine axiologique, normatif et processus collectivement appropri et
hirarchiquement consacr. Ce qui explique la rsistance ou, du moins, la faible motivation
des organisations syndicales investir la thmatique de la diversit.
Plus encore, la difficult rencontre par les porteurs de projet diversit dans des organisations
aussi impliques et diverses que LOral, Orange, GDF Suez, La Poste, la SNCF, Veolia ou
IBM, tmoigne de son enracinement profond dans le rapport intime que chaque individu
entretient lgard de laltrit et de sa propre identit.
Effleurant lintime, la problmatique de la diversit touche la sphre de la croyance avant
qu celle de la pratique. Cest pourquoi la politique transformative pro-diversit est
appele sinscrire dans la dure.
Maintenant quon a dploy depuis plusieurs annes une diversity policy au niveau
international, dpassant les seules dimensions RH pour intgrer aussi les aspects de
diversity marketing, de politique fournisseurs etc., on commence se demander sil faut
conserver une quipe diversit ddie [ou pas] Personnellement, je pense [comme
vous] quil faut conserver une quipe diversit pour capitaliser sur nos acquis et
renforcer notre dmarche
(International Diversities Director, cadre suprieure femme, 40-55 ans, branche grand
public , entreprise franaise du secteur de la cosmtique, + 10000 salaris en France).
Si la contestation des croyances initiales savre une conditio de changement organisationnel
et la stimulation de la rflexivit la cl de vote du processus de remise en cause des
rfrentiels et des pratiques traditionnelles, laboutissement dun processus de transformation
des pratiques managriales, et plus encore des croyances organisationnelles et des
mentalits professionnelles des acteurs ne rside ni dans la cristallisation du changement
ni sa prolongation scnique et artificielle.
A contrario, faire dune politique de diversit une dynamique de changement signifie veiller
lintgration systmique et stratgique, la mise en transversalit et la durabilit de la
politique. Cela plaide en faveur dun largissement du primtre de la politique au travers de
la prise en compte de nouveaux critres de discriminations et de la problmatique de lintersectionnalit (Cornet, 2010). Il sagit l, la manire du spill-over effect thoris pour rendre
compte du mouvement progressif et balis dintgration conomique, puis politique et
militaire europen, daller vers dautres chantiers de diversit, dautres problmatiques
oublies (Falcoz, 2007, 2008 ; Tin, 2003 ; Sabeg & Mhaignerie, 2004).
Lendognisation du changement diversit repose ainsi sur une capacit collective mettre
en cause les croyances initiales et atteindre un nouvel tat dquilibre marqu par une
intgration de la diversit parmi les piliers de la stratgie de lorganisation . La
contestation des croyances initiales savre un gage deffectivit et de viabilit dune
politique de changement organisationnel en ce quelle vise une transformation du
patrimoine de croyances, de normes et dusages se plaant au fondement de la culture de
lorganisation.

159
La promotion de la diversit mrite ainsi que lon dpasse lextriorit de la politique

antidiscriminatoire (logique de la contrainte propre aux phnomnes disomorphisme
coercitif dcrits par DiMaggio & Powell, 1983) par lendognit dun programme intgr,
tout la fois transversal, partenarial et proprement fdrateur. Le processus
dendognisation marque un passage symbolique : dune diversit dimportation
(reconductible essentiellement limmigration) une diversit intrinsque, cest bien larrt
de la reconduction du diffrent ltranger qui est en jeu.
Endogniser la diversit implique de restituer lentreprise sa vocation de pivot de
lintgration sociale et du dveloppement conomique, en lincitant dvelopper son
attractivit, dune part, et sa capacit recruter, mobiliser et intgrer la diversit inhrente
dans la main duvre disponible. Il sagit de dvelopper des outils managriaux capables
damliorer lintgration des collaborateurs issus de la diversit, soutenir leur
panouissement personnel, raliser la pacification des dynamiques de groupe et la
cooprativit des quipes diversifies. Cela invite voir la diversit non pas comme catgorie
close mais comme un prisme dapprhension de la singularit intarissable de chaque individu.
Endogniser la diversit cest lintgrer dans une politique dentreprise la fois intgre,
transversale et durable, en dveloppant un programme daction durable et viable (car
rationnellement conu et rgulirement valu) bnficiant dun pilotage centralis au
sommet et dune dclinaison oprationnelle sur le terrain.
De la politique des fournisseurs au management des personnels, de la politique de mcnat
aux stratgies de recrutement, il sagit l de btir une transversalit programmatique et une
dmarche partenariale. Il sagit l darticuler un largissement de loffre afin de rpondre
une demande de plus en plus segmente par la prise en compte de besoins catgoriels
particuliers (stratgies marketing reposant sur la diversit ethnico-culturelle, des ges, du
genre et des publics) et le dveloppement dune aptitude nouvelle de lentreprise utiliser de
manire efficiente lhtrognit de la main-duvre, dans une perspective dquit et de
non-discrimination, tout autant que dans une vise conomique.
Irrductible la refonte des seules politique de recrutement, lendognisation de la diversit
appelle une refondation du management. Elle invite dvelopper une politique harmonieuse
de diversification du personnel tous les chelons de lentreprise, tout en cherchant intgrer
les impratifs de la responsabilit sociale dans lensemble des agissements de lorganisation.
A commencer par le choix de ses fournisseurs et de ses sous-traitants.
A lheure de la dissmination des prceptes du nouveau management, sadressant plus aux
individus quaux collectivits, il sagit de refonder la gestion des ressources humaines en
intgrant la politique de promotion de lgalit des chances parmi les piliers de sa stratgie.
Le processus dendognisation de la diversit plaide en faveur dune mise en cohrence des
doctrines et des pratiques, en favorisant les synergies et les dmarches partenariales. Il sagi
l de mettre en uvre dun processus bien compris dappropriation ngocie et multipartenariale de la diversit et doprationnalisation transversale des politiques
antidiscriminatoires et dgalit des chances qui y sont rattaches.
Endogniser la diversit cest lintgrer dans la politique de lentreprise tout la fois de
manire transversale et intgre, en dveloppant un programme daction durable et viable
(car rationnellement conu et rgulirement valu) reposant sur la refondation du
management (Chanlat, 2000).
Il sagit l de refuser la pulsion de projection in alterum consistant accepter une ralit (en
loccurrence la diversit), en limputant un contexte extrieur pour en reconnatre
160
lexistence au sein mme de la ralit nationale, dans le cas prsent, reconnatre, valoriser et
promouvoir la diversit dans lorganisation.
Marque de murissement de la politique, lextension thmatique de la politique diversit
(extensions des critres de discrimination traits par la politique), conjugue avec un
largissement de son primtre (monte en puissance de problmatiques extra-RH), est le
vecteur de sa perptuation dans le changement. Ce qui rend ncessaire son intgration
stratgique, systmique et transversale tout en renforant le rle de coordination de lquipe
diversit Groupe.
Loin de contester le principe de priorisation des objectifs qui est le propre de toute dmarche
de conduite de changement (Cornet & Warland, 2008, b), il sagit l dattribuer la politique
de nouveaux objectifs, en sus dune pression lamlioration continue des pratiques
dveloppes auparavant. Inscrite dans une dynamique damlioration continue, la politique
diversit aurait vocation sappuyer sur des routines innovatrices (au sens de Soparnot,
2005, voir aussi Boyer et al., 2011 ; Bruna, 2012) mme den assurer simultanment la
stabilit et le renouveau, la durabilit et la transversalit.
Poursuivant un projet de lgitimation cognitive, morale et pragmatique (au sens de Suchman,
1995), la politique diversit vise une volution durable et substantielle de la culture et des
pratiques quotidiennes de lorganisation. Cest pourquoi, la manire dun changement coconstruit (au sens de Autissier & Moutot, 2003 ; Autissier, Bensebaa, Moutot, 2012), elle est
appele conjuguer management symbolique et management substantif. Ainsi le propre
dun processus crateur de diversit serait-il denvisager sans cesse des chantiers, des
champs et des chemins nouveaux appels servir les objectifs stratgiques de
lentreprise. Invitant une conversion profonde du management (Chanlat, 1990) mme de
replacer lhomme au cur du systme, cette dmarche plaide en faveur dune
endognisation de la diversit appele se dcliner dans un double processus de
contestation/recration de lordre et dendognisation intrinsque du changement.
De vestiges dune quipe-projet projete dans la factualit du faire organes de pilotage et de
conseil interne , les quipes ddies la diversit chez La Poste ont ainsi vocation
perdurer afin de faire vivre le changement en rinvestissant en continu la problmatique de la
diversit. Ainsi, la prsence dquipes ddies au portage de la politique diversit savre
indispensable la stimulation de la rflexivit collective, conditio de ralisation dune refonte
profonde des croyances, des procdures et des pratiques gestionnaires de lorganisation..
Fruit dune transposition organisationnelle rductionniste de la problmatique de la diversit
dans le champ de lentreprise, linvention du management de la diversit a concid avec
un mouvement de valorisation et promotion intrinsque de la diffrence prsent comme
relevant de lengagement volontaire et non-contraint de lentreprise. Or, riger la diversit en
croyance organisationnelle signifie linclure dans la matrice identitaire de lentreprise
(endognisation) et lintgrer dans son patrimoine rglementaire, normatif et processuel.
L o les valeurs organisationnelles sont des croyances qui servent de guide la
comprhension, lapprentissage et laction (Bertrand, 1991 :73), une croyance
organisationnelle est un lment constitutif de la culture dentreprise (Bernoux, 1985 ;
Thvenet, 2003 ; Godelier, 2006 ; Cuche, 2010 [1994]).
De croyance managriale croyance organisationnelle approprie par lensemble des parties
prenantes, la diversit se configure comme une problmatique incontournable, situe la
lisire du juridique, du socio-politique et de lconomique. En tant que croyance

161
organisationnelle, la diversit est perue comme un levier potentiel de performance globale (

la fois conomique et sociale) de lentreprise.
En tant que dynamique de changement, la promotion de la diversit ne saurait faire
lconomie dune adhsion de lencadrement intermdiaire et de proximit la nouvelle
croyance organisationnelle quest la diversit. Dans ce cadre, lappropriation de la politique
par ses principaux bnficiaires et excutants (voir Moss Kanter et al., 1992 ; Floyd &
Woolgridge, 2000) savre dune imprieuse ncessit. Y compris pour contrer certains
phnomnes de rsistance par capillarit apparus dans la phase du conflit dont les
processus dapprentissage organisationnel et dappropriation collective dune part et
dinstitutionnalisation de lautre ntaient pas parvenus au bout.
5. Conclusion
Poursuivant la conscration sociale dorganisations en qute de lgitimit, la mise en
uvre dune politique transformative de diversit se configure comme un processus de
changement organisationnel. A ce titre, elle repose ainsi sur une dynamique sociale se
dployant selon une logique trans-hirarchique et trans-sectorielle, sise sur systme
complexe dinteractions entre des acteurs aux stratgies contradictoires.
Se donne ainsi voir un cycle de la lgitimit par lequel latteinte de lobjectif final de
lgitimation de lorganisation passe par la mise en place dun dispositif organisationnel et
de programmes pro-diversit collectivement appropris et institutionnellement consacrs
(lgitims), confis au pilotage de professionnels de la diversit reconnus dans leur
expertise et leur professional legitimacy.
Il sgit l daccepter, approprier et institutionnaliser un changement organisationnel
profond, touchant tant au patrimoine normatif quau positionnement environnemental,
aux modalits de fonctionnement quaux intrts stratgiques de lentreprise (Barth,
2007).
Poursuivant un renouveau du management (Chanlat, 1990), le portage dune politique de
diversit rellement transformative se doit de sinscrire dans une dmarche processuelle,
partenariale et transversale et dans une dynamique damlioration continue. Cest pourquoi
seule le faonnement de routines innovatrices - suffisamment structurante pour en baliser le
dploiement mais suffisamment souples pour ne pas le rigidifier peut concourir constituer
la diversit en trait identitaire de lentreprise.
De la contestation des croyances initiales la sdimentation dune croyance
organisationnelle, laboutissement dun processus crateur (Alter, 2005) de diversit rside
ainsi dans lendognisation mme du changement.
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165

166
Audit de la sant psychologique au travail: pour en finir avec le stress et vers un modle intgrateur de diagnostic
Luc Brunet & Andr Savoie
AUDIT DE LA SANTE PSYCHOLOGIQUE AU TRAVAIL: POUR EN FINIR AVEC

LE STRESS ET VERS UN MODELE INTEGRATEUR DE DIAGNOSTIC
Luc BRUNET
Ph. D, Professeur titulaire
Universit de Montral - Psychologie du travail et des organisations, Qubec, Canada.
Luc.brunet@umontreal.ca
Andr SAVOIE
Ph. D, professeur titulaire
Universit de Montral, Qubec, Canada.
andre.savoie@umontreal.ca
Depuis plus de 40 ans la notion de stress au travail a pris des proportions considrables que
ce soit dans les recherches ou dans les interventions en milieu de travail. Google recense plus
de 90,000 textes sur cette problmatique. On remarque mme quune majorit des diagnostics
mens en milieu de travail sont constitus de sondage sur le stress vcu par les employs. Ce
concept constitue mme le pain et le beurre de beaucoup de firmes de consultants en gestion
des ressources humaines. Cependant, force est de constater que la notion de stress est
devenue avec le temps trop vulgarise, empreinte de sensationnalisme et souvent exprime
hors de son contexte fondateur. Cest ainsi que les notions deustress et de dtresse sont
rarement abordes dans les diagnostics. On voit aussi apparatre dans certaines tudes une
surenchre au niveau des statistiques demploys soi-disant stresss. Des sondages et des
tudes vont parfois prsenter des taux de 50%, 75% et, voire mme, 98% demploys
stresss. On peut ds lors se poser la question savoir qui fait fonctionner lentreprise. La
notion de stress a ainsi acquise au cours des annes une connotation extrmement ngative et
il ne faut pas stonner que les organisations soient si rticentes participer une tude ou
un audit sur le stress. En effet, il ny a que laspect dtresse ou stress ngatif qui soit
gnralement abord dans de telles tudes.
Ainsi quand on jette un coup dil sur les statistiques prsentes quelques lignes plus haut on
est surpris de lampleur du phnomne dautant plus quand on voit la disparit avec les
tudes de Sant Canada (2008) qui postulent que 25% des canadiens souffrent de stress au
travail. En Europe (Le Monde, 2011) 28% des travailleurs seraient exposs au moins un
facteur susceptible daffecter leur bien-tre mental selon une tude mene par Eurostat. Au
Royaume-Uni de 15 30% (Zacharyas, 2013) des travailleurs auront des problmes de sant
psychologique au cours de leur carrire. Il faut constater que ces chiffres sont donc bien en
dessous de ceux avancs par certaines tudes ou certain audit. Le stress au travail est une
ralit que lon ne doit pas sous-estime mais qui fait souvent lobjet de surenchre.
1. Du diagnostic aux statistiques
Tel que prsent dans lintroduction, il est frquent de retrouver dans la documentation des
statistiques trs variables portant sur les employs stresss. Selon Poirot (2004), les mesures
du stress dans les tudes sont souvent dficientes et les rsultats obtenus ne sont que de peu
dutilit pour la direction. Que faire avec des rsultats dun sondage indiquant que 98% des
rpondants se trouvent stresss (p. 2640) . Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper
(1988) soulignent que les causes de stress et de burnout au travail doivent tre tudies avec
soin puisquelles seraient occasionnes 60% par des facteurs environnementaux et 40%
par ceux relis lindividu.

167
Le but de cette communication est de faire le point sur la notion de stress ainsi que de sa
mesure et de proposer un modle intgrateur daudit de la sant psychologique bas sur des
donnes probantes qui tient compte de la conception pistmologique du stress et qui puisse
suggrer des pistes dintervention autant au niveau individuel quorganisationnel.
2. De la dfinition du stress
Depuis que Hans Selye (1936) a utilis le mot stress pour dsigner ce quil avait dabord
identifi comme le syndrome gnral dadaptation, cet intitul a pris des significations
varies et a t utilis de faons diverses dans la documentation scientifique et il a t et est
encore trs la mode dans la littrature populaire. Revenons un peu lhistoire de ce concept.
Hans Selye fut professeur lInstitut de Mdecine et de chirurgie exprimentale de
lUniversit de Montral de 1945 1977. Il est aussi le fondateur de lInstitut International du
Stress (IIS). Pour Hans Selye (1976) le stress est une raction de lorganisme. Cest une
rponse non spcifique du corps toute demande qui lui est faite Lorganisme rpond aux
stimuli afin de maintenir son tat dhomostasie. Lorsque lvnement stressant dpasse les
capacits dadaptation de lorganisme, cest ce moment que lon peut parler deffets
dltres. Pour Selye le stress est une manifestation normale quil faut distinguer de la
dtresse qui est lune des consquences. Ainsi, la rponse au stress saccompagne de deux
types deffets : leustress (venant du grec eu et signifiant bon) qui reprsente les effets
bnfiques pour la sant et la dtresse qui reprsente les effets dommageables. Le stress
reprsente donc un processus dont le rsultat peut tre bnfique (eustress) ou ngatif
(dtresse).
3. Le stress comme concept fourre-tout
Dans la documentation on remarque que le concept de stress prend toutes sortes de
signification et influence donc la faon de procder un audit en milieu de travail. Selon
Guillet et Hermand (2006), le stress est une notion polysmique et implique une multitude de
processus, de mcanismes physiologiques et psychologiques. Pour sa part, Cox (1993)
dplore que la dfinition du stress soit si diffrente dans les recherches. Il postule quun
manque duniformit dans la dfinition affecte srieusement non seulement la qualit des
recherches mais aussi le dveloppement des stratgies de gestion. Buscatto, Loirol et Weller
(2008) mentionnent eux aussi que le stress est une notion fourre-tout et galvaude qui
constitue une manire commune de qualifier le malaise des travailleurs. Encore plus, le stress
qui lorigine dsigne un processus est quelques fois considr comme un agent ou un
stimulus qui entraine une manifestation due au stress. Dun autre point de vue, le stress nest
plus considr comme un agent mais comme le rsultat de laction de lagent (se sentir
stress) (Knapp, 1988). Plusieurs audits ne parlent mme jamais du stress comme effet (Cox,
1993). Dj en 1976, Hans Selye dplorait le fait quil existe plusieurs dfinitions du stress
dans la documentation et que celles-ci mnent souvent des interprtations contradictoires.
Bruchon-Schweitzer (2002), affirme mme que :
Le fait de dfinir le stress comme un stimulus ou comme une rponse est
aujourdhui compltement dpass. Le stress est un phnomne complexe
impliquant des transactions individu-environnement, des interactions intrasystmes et inter-systmes. En outre le stress peru nest pas le seul processus
modulant les effets des vnements aversifs sur le dveloppement de troubles
psychiques et somatiques (p. 309)

168
Devant ces critiques du concept de stress, il appert que si lon veut respecter la conception
pistmologique de Hans Selye (1976) dans un audit il vaut mieux considrer le stress
comme un processus produisant deux types deffets: leustress et la dtresse. Ceci nous
amne la conception de lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS : 1946) qui dfinit la
sant comme tant un tat complet de bien-tre et pas simplement labsence de maladie. Il
sensuit que la sant sapprhende non seulement par labsence dtats ngatifs (dtresse),
mais aussi par la prsence dtats positifs (eustress) (Achille, 2003). Comme la plupart des
tudes et des audits sur le stress ne traitent que de laspect ngatif (dtresse, anxit,
burnout), on peut postuler quelles ne reprsentent quun aspect tronqu de la sant
psychologique. Dans le mme ordre dides, Edwards et Cooper (1988) proposent dvaluer
leustress et la dtresse sur deux continuums diffrents. Cette suggestion repose sur les
rsultats dtudes qui dmontrent une absence de corrlation entre les tats positifs et
ngatifs (Nelsons et Simmons, 2003). Ainsi, en relation avec la dfinition de la sant de
lOMS, leustress (bien-tre) et la dtresse sont une faon dapprhender la sant
psychologique au travail.
La mesure du stress au travail est aussi contamine par ce que vit lindividu la maison.
Selon Cox (1993) le travail nest pas le seul aspect provoquer du stress. Dans le mme
ordre dide, il est aussi faux de prtendre que le travail na quun effet ngatif sur la sant.
Plusieurs tudes indiquent les effets bnfiques du travail sur la sant, entre autres, les
tudes de Csikszentmihalyi (2003) sur le flow et le plaisir quun individu prouve
travailler. Dans ses recherches Warr (2007, 2009) souligne les effets bnfiques du travail
partir du moment o lindividu lui donne un sens et y prend plaisir (Thvenet, 2004;
Vallerand et Houlfort, 2003). Dans un sondage effectu par TNS Sofres (2010) en France
auprs de 1000 personnes reprsentatif de lensemble de la population, 80% des Franais
mentionnent aller travailler avec plaisir, dont 52% tous les jours ou presque. Les rsultats
sont donc assez positifs. Le travail nest donc pas ncessairement un lieu stressant pour la
majorit des travailleurs. Finalement, il appert que la majorit des tudes ne rapportent que
les aspects ngatifs du stress, ce qui fait dire Wright et Cropanzano (2004) que
malheureusement la psychologie organisationnelle trop tendance se proccuper de ce qui
ne va pas au dtriment de la comprhension de ce qui va bien. Encore plus, selon van de
Leemput (2005), quand on fait une valuation du stress peru il est souvent de bon ton de se
dire stress dans son organisation de peur de se voir charg dun surcroit de travail.
4. Modle danalyse du stress
Dans la documentation, on retrouve, en gnral, quatre grands modles danalyse du stress
au travail. Ces approches ne sont pas ncessairement exclusives de la dfinition et de ltude
du stress. Voici donc les principales approches selon Cox (1993) :
1. Les conceptions physiologiques; dans cette approche le stress est dfini comme une
variable dpendante une rponse physiologique particulire un environnement
dangereux (comme la mesure du taux de cortisol chez lindividu). Cette conception
ne prend pas en compte les variations interindividuelles (Guillet, 2008), elle
considre lindividu passif face une situation stressante. Selon van de Leemput
(2005), la mise au point dindicateurs neurophysiologiques du stress a une efficacit
limite puisquelle ne tient pas compte de linterprtation individuelle du facteur de
stress.
2. La conception interactionniste. Cette approche conceptualise le stress au travail en
terme dinteraction dynamique entre la personne et son environnement et mesur en

169
termes de processus cognitif et de ractions motionnelles. Cest donc une approche

psychologisante. Sous cette approche on retrouve les thories Person Environment
Fit de French et al., (1982), le Job-Demand-Control Model de Karaseck (1979)
et le modle du dsquilibre : effort/rcompense de Siegrist (2004) qui stipule quune
situation de travail qui se caractrise par une combinaison defforts levs et de
faibles rcompenses saccompagne de ractions aversives sur le plan physique ainsi
que psychologique (van de Leemput, 2005). Il faut souligner que ce modle est
fortement inspir de celui de Karasek (1979). Le modle du Person Environment
Fit prsente certains problmes dont, entre autres, la capacit pour un individu de
bien percevoir son environnement, son niveau de rsilience et le jeu de ses
comptences dans linterprtation de son environnement. Pour ce qui est du modle
de Karasek qui postule, quen gnral, un niveau lev de contrle sur le travail
protge les travailleurs contre les effets ngatif des demandes de leur environnement
de travail, les critiques sont nombreuses. Selon Davezies (2001), on remarque dans la
documentation que les catgories de travailleurs qui se dclarent les plus stresss sont
souvent les plus qualifis, les cadres et les professionnels, alors quils sont les moins
concerns par le stress au sens de la thorie demande/ressources et quils ont plus de
contrle sur les dcisions concernant leur travail.
Souvent les plus prompts dclarer leur travail stressant
notamment les cadres ntaient gnralement pas les plus exposs
aux risques psychosociaux identifis comme tel par les modles
pidmiologiques du type Karasek (enqute Sumer, 2002-2003)
Cox (1993) souligne que le modle de Karasek semble fonctionner lors de recherche
effectue avec de grands chantillons htrognes mais non avec des chantillons
homognes. La conceptualisation que se font les travailleurs de la demande de travail
et de ltendue des dcisions quils peuvent prendre peut aussi tre mise en cause. De
faon gnrale, selon van de Leemput (2005), ces modles souffrent des lacunes
suivantes soient celles de ne pas prendre en compte les activits relles des
travailleurs et leurs mcanismes dajustements.
3. Lapproche transactionnelle. Cette approche considre le stress comme tant la
reprsentation interne dune transaction particulire et difficile entre un individu et
son environnement. Un rle central est accord aux reprsentations et aux activits
individuelles plutt qu lanalyse objective de la situation de travail. Cette approche
fait surtout rfrence au modle de coping de Lazarus et Folkman (1984). Selon Cox
(1993) les recherches sur le coping ne sont pas tellement convaincantes. Selon cet
auteur ce modle ressemble plus une approche de rsolution de problme. Dewe et
al., (2010) mentionnent quaprs 40 ans dtudes sur le coping les chercheurs ne sont
pas parvenus tirer des conclusions trs explicites. La dfinition du coping est
ambigu. Les comportements de routine sont gnralement exclus des dfinitions.
Soulignons aussi quil faut des annes pour dvelopper des comportements de coping
et que a ne peut tre rduit quelques variables indpendantes. Lapproche de
mesure par check-lists est aussi revoir puisquelle ne permet pas de comprendre
ce que la personne exprimente vritablement dans son environnement. La
classification des catgories de coping (orient vers les problmes et orient vers les
motions) de Lazarus et Folkman (1984) est aussi remise en question. Ces catgories
sont trop rduites pour tenir compte de tous les processus de coping. Latack et

170
Havlovic (1992) propose dajouter la catgorie de coping cognitive/comportemental

lapproche de Lazarus et Folkman (1984).
4. Lapproche enginiering. Cette approche considre le stress comme un stimulus
faisant partie de lenvironnement dune personne, gnralement conu en termes de
charge ou de demande auquel un individu doit faire face. Ce modle est issu du gnie
du type quelle charge un pont peut-il soutenir . Il sagit de mesurer ce qui arrive
chez un individu soumit une tension et non ce qui se produit en lui. Cest le premier
modle utilis dans les recherches telles que celles portant sur le bruit environnant et
la performance dun individu. tudier cette relation ne permet pas de comprendre
comment un individu gre ce stimulus (Cox, 1993), cette approche est passablement
peu utilise de nos jours.
5. Vers une actualisation de la mesure du stress : la sant psychologique au travail
Les critiques associes lutilisation du concept de stress nous incitent revenir au concept
fondateur de Hans Selye et de le replacer lintrieur du concept de sant. Dailleurs, tel que
vu antrieurement, Selye (1976) proposait que la notion de stress saccompagne de deux
types deffets : leustress qui reprsente les effets bnfiques pour la sant et la dtresse qui
reprsente les effets dommageables pour la sant. Selon Nelson et al. (2005) et Simmons et
Nelson (2001) une meilleure comprhension de leustress fournirait aux intervenants en
organisation de prcieux outils permettant la promotion de la sant et du bien-tre.
Soulignons que plusieurs auteurs (Scocco et al. 2006 : Edwards et Cooper, 1988; Watson et
al. 1988; Diener et al. 1999) mentionnent une absence de corrlations entre les tats positifs
et ngatifs (eustress et dtresse) signifiant donc que ce sont deux aspects diffrents du stress.
Le stress procde donc dun systme dynamique de la sant au travail. Ainsi, tel que vu
prcdemment, selon lOrganisation Mondiale de la Sant (OMS, 1946) la sant peut se
dfinir comme un tat complet de bien-tre et pas simplement par labsence de maladie. La
sant psychologique peut donc sapprhender par la prsence deustress (bien-tre) et de
dtresse chez un individu. Dans ce qui suit nous vous prsentons un modle dvaluation de
la sant psychologique au travail qui tient compte de la conception initiale du stress.
6. Un audit dynamique de la sant psychologique
Les causes organisationnelles et psychosociales en plus des causes personnelles (OMS,
1946 ; Sant Canada, 2008) sont dornavant reconnues comme inducteurs de sant
psychologique au travail. Cette proccupation pour les causes autres quindividuelle et la
constatation que la sant sapparente plus un systme dynamique qu un tat statique ont
amen aux positions suivantes: la sant psychologique au travail est plus quun tat ou une
rsultante, elle est aussi une capacit, une capacit de rtablir, de maintenir et de rehausser cet
tat ou rsultante. Cest pourquoi, de nos jours, la sant psychologique au travail est conue
comme un systme incluant des capacits, de sources diverses, qui influencent ltat de sant
directement ou indirectement, ce degr dinfluence pouvant varier selon des conditions
relativement stables provenant du milieu ou de la personne elle-mme. La figure 1 prsente
les composantes-cl de la sant psychologique au travail vue comme un systme dynamique
multifactoriel sur lequel il est possible dintervenir pour la direction dune organisation. Dans
ce contexte, nous avons test ce modle prvisionnel de la sant psychologique auprs dun
chantillon de 391 enseignants franais et de 480 enseignants qubcois (2009-2011).
Comme les enseignants des deux pays ont complt la mme batterie de questionnaires
valids, ces derniers ont pu tre compars. Aussi, ces deux chantillons sont comparables en
regard de la proportion hommes/femmes (France : 61% femmes; Qubec : 69% femmes), des
catgories dges (France : 18% moins de 30 ans, 60% 31 50 ans, 22% plus de 51 ans;
171
Qubec : 18% moins de 30 ans, 65% 31 50 ans, 17% plus de 51 ans), ainsi que des niveaux
denseignement reprsents (France : 32% primaire, 68% secondaire et plus; Qubec : 40%
primaire, 60% secondaire et plus). Par contre, en comparaison lchantillon qubcois,
lchantillon franais compte moins denseignants ayant un statut demploi permanent (66%
contre 76%) tout en prsentant un niveau plus lev danciennet dans la profession (17 ans
contre 14 ans).
Inducteurs
Rsultantes
INDUCTEURS
ORGANISATIONNELS
Demandes/ressources
V. Mdiatrices
INDUCTEURS
PSYCHOSOCIAUX
Climat/justice organisationnels
INDUCTEURS PERSONNELS
Optimisme
Rsilience
Proactivit
SATISFACTION des BESOINS

PSYCHOLOGIQUES
FONDAMENTAUX
Comptence
Affiliation
Autonomie
SANT PSYCHOLOGIQUE
AU TRAVAIL
Bien-tre vs dtresse
V. Modratrices
Figure 1 : Cadre de recherche et dintervention en sant psychologique au travail
De concevoir la sant psychologique au travail comme un systme dynamique plutt que
comme une rsultante statique modifie substantiellement les stratgies dapproche.
Premirement, il devient possible dagir car on dispose de ressources (les capacits) au lieu
dtre limit dplorer ltat de non-sant. Deuximement, mme si ltat de sant est, par
dfinition, une rsultante individuelle, la nature mme des capacits qui sont de sources
multiples ouvre la porte des interventions caractre organisationnel, psychosocial et bien
sr individuel, ce qui largit considrablement lventail des interventions possibles.
Troisimement, sachant que laction de ces capacits peut aussi tre indirecte, cela signifie
que des intermdiaires (variables mdiatrices) peuvent tre sollicits pour agir sur la sant
tout comme ils peuvent servir de signes avant-coureurs de modifications venir dans ltat de
sant.
Possibilit danticiper. Pour anticiper lvolution de la sant psychologique au travail, il faut
un indice antrieur ltat de sant qui surviendra. Les recherches suggrent de retenir trois
besoins psychologiques fondamentaux identifis et oprationnaliss par Deci et Ryan (2000)
qui soutiennent quun individu ne peut atteindre un tat optimal ou un dveloppement sain si
lun de ces trois besoins est nglig. Il sagit des besoins de comptence, daffiliation sociale
et dautonomie. Il y a fort parier que les priodes les plus sombres de votre vie au travail ont
t prcdes et accompagnes de forte chute dans la satisfaction de lun ou lautre des trois
besoins.
Pour prdire la sant psychologique au travail, ce nest pas didentifier lintensit du besoin
qui importe, mais plutt le degr auquel la personne estime/sent que son besoin est satisfait.
En quoi consiste ces besoins et comment reprer leur degr de satisfaction, tels sont les
enjeux.
172
Ainsi, la satisfaction du besoin de comptence quivaut au degr auquel la personne estime

tre capable d'agir efficacement sur son environnement, ce qui a pour incidence d'veiller sa
volont d'explorer lenvironnement, de se montrer inventive, d'aller au devant des obstacles.
On peut galement lobserver par la tendance rechercher les dfis la hauteur des habilets.
La satisfaction du besoin d'affiliation sociale correspond au degr auquel la personne estime
tre en relation satisfaisante avec autrui, prouver de la considration pour ces personnes, qui
la considrent en retour, se sentir appartenir un monde social qui a un sens et une
importance pour elle. Les individus vivant des relations sociales significatives au travail se
sentent davantage nergiques, reconnus, apprcis et peroivent un engagement mutuel dans
leurs relations avec autrui (Dutton et Heaphy, 2003).
La satisfaction du besoin d'autonomie quivaut au degr auquel la personne estime avoir la
libert d'agir sur son environnement, la possibilit de prendre des dcisions et dmettre des
comportements en adquation avec sa volont d'agir. Lindividu autonome veut agir par
intrt et en respectant ses valeurs personnelles.
Comme le degr de satisfaction de ces trois besoins est facilement identifiable par le titulaire
du poste de par les motions ou vcus au travail ou reprable par autrui lors dobservation ou
dchanges avec le titulaire, il devient ainsi possible de favoriser la rduction des symptmes
de la dtresse au travail ou, au contraire, de rehausser les lments de bien-tre
psychologique au travail avant que la sant psychologique au travail ne soit trop menace.
Possibilit dagir. Le modle systmique de la sant psychologique au travail identifie trois
voies royales pour optimiser ltat de sant psychologique au travail : le titulaire du poste,
son entourage social, lorganisation.
Par et pour lindividu lui-mme. Suite nos recherches auprs des enseignants qubcois et
franais, il est devenu clair que les meilleurs prdicteurs de la sant psychologique au travail
qui est fondamentalement une ralit individuelle sont des inducteurs de sant
appartenant lindividu lui-mme. Il sagit de la pro activit - prendre les devants en
fonction de lanalyse de la situation -, de la rsilience - tre capable dencaisser et de
rebondir-, de loptimisme et de la comptence au travail
Le champion toute catgorie, qui jusqu un certain point regroupe les deux autres, est la
rsilience. La rsilience est entendue comme une tendance se ressaisir aprs des
vnements stressants et reprendre ses activits habituelles avec succs et mme
dvelopper une moindre vulnrabilit face de futurs facteurs de risque. La rsilience
explique entre 16 et 24% du bien-tre psychologique de nos rpondants. Si cette composante
na pas t prise en compte lors de la slection, il y a la possibilit de dvelopper cette
rsilience comme le suggre lcole des coups durs et qui est rendu par le dicton ce qui
ne nous tue pas, nous rend plus fort. Accompagner la personne en termes de soutien et
dapprentissage lors de ces coups durs constitue une pratique considrer srieusement pour
rehausser de faon durable le niveau de sant psychologique et constitue une intervention
intressante en milieu de travail.
Outre la rsilience, la pro activit est aussi un prdicteur de sant psychologique au travail.
Elle quivaut linclination qua une personne prendre action pour influencer son
environnement (incluant soi-mme), et non pas seulement ragir la pression de
lenvironnement (Bateman et Crant, 1993). Cette pro activit vise prventivement et
dlibrment adapter ou changer soi ou lenvironnement en regard dun vnement
anticip. La prise en charge par soi-mme de soi ou de lenvironnement de manire rduire
les frictions et les freins au mieux-tre constitue une approche positive fondamentale pour
faire en sorte que la personne devienne un acteur de sa propre vie, pas seulement un
spectateur ou un objet passif.

173
On ne peut oublier un troisime lment souvent tourn en ridicule et largement sous-estim

dautant plus quil savre un facteur de protection pour la sant des individus (Holahan et al.
1996): loptimisme. Les individus optimistes croient que des vnements heureux
surviennent mme lors de moments difficiles, do une moindre dtresse psychologique
devant les difficults de la vie (Carver et Scheier, 2002). Un individu optimiste est enclin
faire des efforts continus et il est davantage orient vers latteinte de ses objectifs, tandis que
les pessimistes ont une attitude plus passive (Peterson et Chang, 2003). Loptimisme est
associ la satisfaction des besoins dautonomie ( = .18**), la satisfaction des besoins de
comptence ( =.29**) et la sant psychologique (bien-tre : = 40**; dtresse : = .31**). De faon gnrale, les inducteurs personnel (optimisme + rsilience + pro activit)
pris globalement expliquent fortement la sant psychologique des enseignants qubcois ( =
.46**) et franais ( = .70**).
Par lentourage et lorganisation. La sant psychologique au travail nest pas que laffaire de
la personne concerne, les conditions concrtes du travail, celles du milieu de vie et celles de
lorganisation y contribuent de faon significative. Dans nos recherches, nous avons pu
tablir la contribution de deux ensembles de facteurs environnementaux : les demandes et les
ressources lies lexcution du travail, le climat/justice prvalant dans le milieu de travail.
Il a t abondamment dmontr que le climat de travail est le meilleur prdicteur des
comportements pro ou anti organisationnels de par le principe de rciprocit leffet que la
majorit des individus ont tendance la plupart du temps traiter les autres comme ils
peroivent tre traits, bref rendre la pareil. Mais quen est-il en regard de la sant
psychologique au travail? En milieu organisationnel, le climat de travail (Brunet et Savoie,
1999) et la justice organisationnelle (Colquitt, 2001) incarnent ce sur quoi les personnels
sappuient pour juger de la faon dont ils sont traits dans et par lorganisation. Le climat
rend compte du volet interpersonnel de ce traitement alors que la justice apprhende le
volet plus administratif, les deux en termes de soutien et de rectitude.
Concrtement, le personnel value le climat selon degr auquel il peroit tre respect en tant
que personne, tre considr selon son mrite, tre trait avec quit, tre trait de faon
panouissante, et tre lobjet de manifestation de confiance. Quant la justice, le personnel
lvalue selon le degr de justice que vhicule les dcisions des suprieurs, selon la faon
dont ces dcisions ont t prises, expliques et justifies, selon la faon dont elles sont
appliques.
Cette perception partage quant la faon dtre trait dans et par lorganisation savre le
meilleur prdicteur du bien-tre et de la dtresse au travail. Le climat de travail et la justice
organisationnelle expliquent entre 20% 39% de la sant psychologique (bien-tre et
dtresse) des enseignants qubcois et franais.78
Le climat interagit de deux faons sur le bien-tre et la dtresse : soit directement avec des
effets immdiats, soit indirectement via la satisfaction des trois besoins fondamentaux pour
un effet durable ou plus puissant. Voyons plus en dtail ce quil en est.
Premirement, le climat a une capacit prvisionnelle de la sant psychologique au travail un
peu infrieure celle de la rsilience; par contre, il est plus aisment et rapidement
modifiable que ne lest la rsilience et surtout il agit auprs dun grand nombre de personnes
la fois. Deuximement, le principal dterminant du climat/justice organisationnel, cest la
conduite du suprieur immdiat : vous voyez quel point le suprieur dtient un contrle
direct sur le climat/justice : il nen tient qu la cohrence, consistance et bienveillance
(vouloir du bien) de ses comportements. Troisimement, il faut de un trois ans pour que les
effets du climat sinstaurent de faon durable (via la satisfaction des trois besoins
** Significatif p
.001

174
psychologiques fondamentaux) (Brunet et Savoie, 1999). Linstauration dun bon

climat/justice constitue une voie royale pour latteinte dun haut niveau de sant
psychologique collective au travail.
Suite aux apports de Bakker et Demerouti (2007), les demandes sont maintenant dfinies
comme les aspects du travail qui font appel des efforts de la part du travailleur, lequel
saccompagne dun cot physique et/ou psychologique proportionnel. Ainsi, ce qui constitue
une demande varie dun emploi lautre. Dans un contexte, il peut sagir de lambigut de
rle et des conflits avec les collgues alors que, dans dautres contextes, il peut sagir de la
complexit et diversit des tches accomplir ou encore de la charge motionnelle. Par
ailleurs, au-del de cette variabilit, la charge de travail apparat tre une demande qui est
prsente dans la plupart des emplois. Les demandes ont un lien directs et positifs avec la
dtresse ( = .35**) chez les enseignants qubcois et un lien direct et ngatif avec la sant
psychologique au travail ( = -.24**) chez les enseignants franais.
Pour leur part, les ressources sont les aspects du travail qui permettent de rduire le cot
physique et/ou psychologique des demandes, ainsi que de favoriser latteinte dobjectifs ou la
croissance personnelle. Tout comme pour les demandes, il existe plusieurs types de
ressources qui ont une importance diffrente dun milieu lautre, comme les ressources
matrielles, les formations de perfectionnement, les feedback constructifs, la collaboration
avec lquipe de travail ou laccessibilit des informations ncessaire pour faire le travail.
Cependant, les ressources les plus communes sont le soutien social et la latitude
dcisionnelle.
Bien que la thorie suggre la prsence dune importante interaction entre les demandes et les
ressources, la documentation empirique montre un autre portrait, et cela est fort important
connatre et comprendre (Lapointe, 2009). Il apparat en effet que les demandes et les
ressources influencent indpendamment la sant psychologique au travail. Ainsi, une
augmentation des ressources saccompagnerait dune augmentation de la sant psychologique
au travail, et ce, quelque soit le niveau de demande. linverse, une augmentation des
demandes saccompagnerait dune diminution de la sant psychologique au travail, et ce,
quelque soit le niveau de ressources. Ainsi, les ressources ont un lien direct et positif avec la
sant psychologique ( = .69**) pour les rpondants franais ainsi que pour les qubcois (
= .70**79). Lindpendance de linfluence des demandes/ressources sur la sant
psychologique au travail pourrait tre tributaire de la divergence entre leur mcanisme
daction respectif. Certaines recherches suggrent en effet que les demandes influenceraient
principalement la sant psychologique au travail de manire directe, tandis que les ressources
linfluenceraient plutt indirectement (Lapointe & Savoie, Brunet, en prparation; Van den
Broeck, Vansteenkiste, De Witte & Lens (2007). Ces dernires faciliteraient en effet la
satisfaction des trois besoins fondamentaux chez les travailleurs, ce qui, ultimement, aurait
une incidence positive sur la sant psychologique au travail. La satisfaction des trois besoins
fondamentaux est associe positivement la sant psychologique des enseignants qubcois
(R2 = .54**) et franais (R2 = .53**). la lumire de ces constats, les demandes et les
ressources au travail reprsentent deux leviers distincts qui, lorsque manipuler sparment,
peuvent avoir une incidence rapide sur la sant psychologique au travail, dans le cas des
demandes ou avoir une rpercussion plus long terme, dans le cas des ressources. Par
ailleurs, ce serait leur modification simultane qui entranerait un impact positif maximal.
79
Significatif p
.001

175
7. Conclusion
Laudit de la sant psychologique au travail doit dpasser le simple diagnostic du stress qui
fait, depuis quelques annes, lobjet de nombreuses critiques concernant sa conceptualisation
pistmologique ainsi que sa mesure. La sant psychologique au travail est un systme
dynamique qui comprend aussi bien les sources de mal-tre que de bien-tre. Il est possible
de faire un audit en mesurant le rle des inducteurs organisationnels (demande/ressources,
style de gestion), psychosociaux (climat/justice organisationnelle, soutien sociotechnique des
pairs) et personnels (comptence, optimisme, rsilience et pro activit). Ces inducteurs
fournissent non seulement des indications sur les causes ne non-sant mais aussi des leviers
pour la direction permettant dintervenir afin damliorer la sant psychologique de ses
travailleurs et, par le fait mme, la productivit
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178
137 actions concrtes en responsabilit sociale de lentreprise

Patrice Cailleba & Fernando Cuevas
137 ACTIONS CONCRETES EN RESPONSABILITE SOCIALE DE

LENTREPRISE
Patrice CAILLEBA
Directeur Acadmique
ESC Pau
Patrice.Cailleba@esc-pau.fr
Fernando CUEVAS
Professeur de management
ESC Pau.
FERNANDO.CUEVAS@esc-pau.fr
1. Introduction
Mener une rflexion sur lessence dune action est indispensable pour la comprendre et
mieux grer sa mise en application. De fait, la comprhension de la nature de la RSE, des
dcisions autour de la pertinence des actions et de leur cohrence, nous permettent dtre plus
performants.
Il ne faut pas oublier quune politique RSE, tout en devant tre bien rflchie, doit aboutir
des actions concrtes. Le but de cet article est de proposer une liste dactions menes ces
dernires annes par des entreprises de diffrents pays. La diversit de ces actions est la
preuve que dans le domaine de la RSE la crativit est aussi importante que les ressources
financires.
Pour faire cette liste nous nous sommes appuys sur nos travaux rcents (CAILLEBA ET
CUEVAS 2009, CUEVAS 2011, CUEVAS et GAYAN 2003, CUEVAS et TEYSSEDRE
2010), sur les travaux de divers auteurs, sur des sites internet dentreprises ainsi que sur des
rapports dactivit de diverses entreprises.
Pour nous, la responsabilit sociale (en interne) et socitale (vis--vis de la socit)
reprsentent des actions menes par lentreprise au-del de ses obligations lgales pour aider
les personnes et la socit civile. Les lois et lintrt conomique font que les comportements
conomiques et sociaux deviennent plus une contrainte quune volont. Celle-ci est la
condition indispensable un vrai engagement de responsabilit sociale et socitale. Si un chef
dentreprise respecte la loi sur les conditions de travail, sur la fiscalit, sur la formation, etc.,
il le fait par obligation et par peur des sanctions. Mais si un chef dentreprise accorde aux
salaris des meilleures protections que celles exiges par la loi et aide une cole par exemple,
il fait alors preuve de responsabilit sociale et socitale. Malheureusement, certaines
entreprises multinationales sont fires de leur responsabilit sociale quand elles
considrent quelles respectent les lois des pays qui les accueillent. Il ne faut pas confondre
responsabilit sociale, socitale et environnementale, dun ct, et responsabilit lgale de
lautre.
Nous proposons alors la typologie de responsabilit sociale suivante, classe en quatre
niveaux selon le critre de lauthenticit de la motivation :
1) Obligation lgale. La loi tablit des rgles respecter dans tous les domaines de
lentreprise : conditions de travail, pratiques de vente, comptabilit, fiscalit, qualit,
scurit, respect de lenvironnement, etc.
Le respect de la loi peut rsulter dun choix issu de trois motivations diffrentes :
a) Le non-respect implique des sanctions qui vont de lamende, aux indemnisations
civiles, voire aux sanctions pnales. Si le dirigeant respecte la loi par peur des
sanctions, sans conviction ni respect dun principe, il ne ralise pas daction dans le
179

domaine de la RSE mais rpond uniquement aux obligations lgales. Dans ce cas de
respect de la loi, lintrt consiste viter des dpenses non rentables (amendes,
indemnits, rparations, etc.), voire viter des sanctions pnales.
b) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme, mme sil nest pas
convaincu de sa pertinence.
c) Le dirigeant peut respecter la loi par principe de civisme et galement parce quil est
convaincu de sa pertinence.
2) Intrt. Une politique RSE cote cher. Mais les accidents de travail et de production qui
peuvent polluer lenvironnement, les plaintes du voisinage, la dmotivation des salaris,
par exemple, peuvent coter encore plus cher, tant au niveau des indemnisations que du
manque de productivit. Un salari qui se sent en danger pense logiquement davantage
se protger, qu produire (Directeur dune usine), Les investissements qui
diminuent les risques daccident peuvent tre rentables (Directeur dune usine).
Concernant les relations avec les mairies, un dirigeant interview souhaitait que ses
cadres simpliquent dans la gestion de la commune, lentreprise a tout gagner . Et il
ajoute si lentreprise est solidaire de la communeelle pourra en principe sattendre
une certaine rciprocit en cas de difficults . Pour les entreprises, en rgle gnrale, les
relations cole-entreprise sont tablies, essentiellement dans les domaines techniques et
professionnels. Les entreprises souhaitent recruter des techniciens qualifis. Par ailleurs,
une politique RSE motive les salaris et facilite le recrutement de talents. De faon
utilitariste, les chefs dentreprise savent quils ont besoin de clients avec un pouvoir
dachat, de salaris en bonne sant qui peuvent travailler et se dplacer en toute scurit.
Les grands Groupes sont trs vigilants sur leurs actions RSE car un accident ou une
plainte dans un pays peut affecter lensemble des entreprises du Groupe, notamment leur
cotation en Bourse. Des fonds boursiers thiques ou des actions ISR (Investissements
Socialement Responsables) se sont dvelopps ces dernires annes. Lhypothse sousjacente est quune entreprise fonde sur la RSE est plus solide et retire un intrt direct
daccroissement de sa rentabilit. Les dirigeants ne sont pas obligs de mener ces actions
sociales mais ils peroivent un intrt de rentabilit plus ou moins long terme.
3) thique. Les entreprises cherchent donner une bonne image delles-mmes. Elles
affichent des chartes dthique lentre. La RSE est affiche, il sagit plus pour
elles dune dpense dont elles attendent un retour sur investissement. Laction fait partie
de la stratgie de lentreprise. Les bonnes relations avec le voisinage, avec les
institutionnels, avec les salaris, avec les coles, les politiques de sponsoring, les
journes portes ouvertes, entre autres, sont relates dans des revues internes et surtout
dans la presse locale et nationale. Pour confirmer cette approche nous navons qu
observer la prcipitation des responsables du marketing mettre en avant lthique de
lentreprise. Ils veulent utiliser la RSE comme argument de vente. Les Amricains disent
Ethics pays , savoir lthique est payante . Mais il faut tre conscient que la
rentabilit vient long terme (PDG dune entreprise de 400 salaris). Dans le cas de
lthique vritable, lentreprise est motive par lenvie de rendre un service mais aussi
par un intrt, plus indirect et plus long terme.
4) Morale. Dans ce cas, les actions sont dsintresses, discrtes, relvent de la conscience
du dirigeant ou du collaborateur, en choisissant de raliser des frais non rentables, de
faon spontane et gnreuse, sans objectif de rentabilit. Un PDG nous a expliqu que
le milieu dans lequel son entreprise est installe tait dune si grande beaut quil se
sentait dans lobligation morale de le prserver. Les associations des dirigeants de la
mme fonction (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) ou des directeurs gnraux (MEDEF, CJD,
CGPME, etc.) sentraident sans autre intrt que la solidarit. Dans le cas de la morale,

180

les actions RSE sont alors authentiques et dsintresses, lamlioration de limage de

lentreprise nen est pas la motivation.
Il est clair que les pratiques au sein de lentreprise qui relvent de lthique sont beaucoup
plus facilement identifiables et visibles que celles qui relvent de la morale.
Au dbut des annes 2000,certaines entreprises ont cr des fondations, pour grer, voire
pour sous-traiter, la RSE de leur entreprise. Ctait une faon pour elles de
professionnaliser la mission RSE . Il faut dire que ces dernires annes certaines dentre
elles ont rapatrie la RSE pour lintgrer dans la stratgie gnrale de lentreprise et
associer directement laction et leur nom. Nous avons, par exemple, lUNICEF avec
lentreprise Nielsen (conseil en marketing) ont fond au Mexique lassociation Entreprises
Amies des Enfants ayant pour but que tous les enfants mexicains puissent aller lcole.
Certains critiquent cette sous-traitance de la RSE en invoquant le fait quil vaut mieux
impliquer le personnel de lentreprise dans ces actions.
Les actions concrtes que nous avons pu reprer sont prsentes selon lordre suivant :
1. La responsabilit sociale de lentreprise
2. La responsabilit socitale de lentreprise
a) En relation directe avec lactivit de lentreprise
b) En relation indirecte avec lactivit de lentreprise.
3. Le Dveloppement durable
a) En relation directe avec lactivit de lentreprise
b) En relation indirecte avec lactivit de lentreprise.
4. Les actions transversales aux quatre domaines.
2. La responsabilit sociale de lentreprise.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier des actions menes au sein mme de lentreprise.
2.1. Les conditions de travail
Le PDG dune entreprise de sidrurgie nous explique : chaque accident de travail me fait
mal, je me dis qu chaque fois quon na pas fait ce quon devait faire. Je suis pay
pour assurer la rentabilit mais la vie dun homme est prioritaire par rapport aux aspects
financiers .
Mise disposition des salaris des protections qui vont au-del des normes lgales.
Organisation de sminaires de formation pour sensibiliser les cadres aux risques
psychosociaux. Groupama a mis en place un systme dautodiagnostic des RPS (Site
Groupama, 30 avril 2013).
2.2. Le management de la diversit
TOTAL encourage et finance lassociation TWICE. Les Caisses dEpargne et les Banques
Populaires font de mme avec lassociation Elles de BPCE afin de contribuer la
promotion des femmes dans lencadrement et leur accession aux postes de responsabilit au
sein de leurs entreprises. Ces associations sont conues comme des espaces de partage et
dchanges dexpriences.
Organisation des sminaires de formation pour sensibiliser les cadres aux risques de la
discrimination (race, sexe, ge, culture, religion, handicap, etc.).
Manpower Argentine a dvelopp un programme daide aux jeunes, aux femmes, aux
immigrs, aux personnes venant des zones rurales, etc. Manpower crit sur son site :
Nous sommes intresss par dvelopper un march du travail divers qui reflte la

181

diversit de la population, comme un tout, en promouvant la cohsion sociale au travers

de lintgration des groupes dsavantags.
Elaboration et publication dindicateurs de la diversit : rpartition des effectifs prsente
sur plusieurs annes par type de diversit (ge, sexe, handicap, etc.) et croise par niveau
hirarchique.
Intgration dune clause appele mieux disant social lors des marchs publics.
Adoption dune politique dintgration de salaris intrimaires appartenant la diversit
pour faire comprendre aux chefs de service et aux employs que ces salaris sont
comptents.
Partenariats avec des associations, avec Ple Emploi, pour intgrer des minorits
notamment lors des stages ou apprentissage.
Formation des recruteurs et des chefs de service la prvention des discriminations.
Anonymisation de CV et centrage sur les comptences lors des recrutements.
Cration des comits ou service ddis au management de la diversit.
Accords avec des entreprises de service la personne pour faciliter le travail de femmes,
des trangers, etc.
2.3. Le management du personnel handicap (PH).
Du temps libre accord pour les RDV mdicaux et pour les sances ou services de
radaptation.
Organisation de la collaboration dune personne handicape en tltravail jusqu 100%,
bien videmment en amnageant son poste domicile.
Amnagement du vhicule personnel du collaborateur handicap ou mise en place dun
service de transport (lieu de vie/lieu de travail).
Formation diplmante ou non diplmante des PH dans le cadre de la gestion de leur
carrire professionnelle en vue dune employabilit interne ou externe.
Prime la mise en place et chaque renouvellement de la reconnaissance de la qualit de
travailleur handicap.
Des prts immobiliers, taux 0% ou un taux trs prfrentiel, accords aux PH. Les
organismes financiers accordent plus difficilement des prts immobiliers aux personnes
handicapes.
Aide au financement des adaptations du logement accord aux PH.
2.4. La politique de lemploi
La responsabilit sociale de lentreprise en ce qui concerne lemploi dpend
essentiellement de sa taille par rapport au nombre habitants de son agglomration.
Les entreprises qui se trouvent dans, ou proximit, de petites villes ont des problmes
pour recruter du personnel qualifi. Au lieu de faire venir des ouvriers ou techniciens
dautres rgions, elles prfrent former pendant six mois des personnes de la localit. La
communaut est trs reconnaissante.
2.5. Les pratiques de recrutement
Certaines entreprises, habitues utiliser des baromtres de satisfaction pour leurs clients, ont
prolong cette dmarche dans leur recrutement. Elles proposent aux candidats reus en
entretien de partager leur avis par le biais d'un questionnaire anonyme valuant la qualit de
l'accueil, de la prise de contact tlphonique la fin de l'entretien d'embauche. Pour se rendre
plus accessibles, certaines entreprises multiplient les interactions avec les candidats potentiels
par le biais des blogs, des rseaux sociaux ou via des oprations de tchats (Site Exclusive
RH-14 mai 2013).

182

2.6. Projets sociaux des salaris

Une entreprise propose de financer des projets de salaris en apportant un budget et aussi des
heures libres considres comme travailles. Un de ses salaris a voulu organiser une
rencontre de motards et a eu tout le soutien de la direction.
2.7. La fiert des salaris
Les journes portes ouvertes, permettent aux voisins de venir visiter lentreprise. Un PDG
dune entreprise de 400 salaris nous racontait que ce sont principalement les familles des
salaris quy viennent. Ceux-ci sont fiers de montrer leur outil et leur poste de travail.
2.8. La solidarit avec les salaris
Quand un de ses salaris perd un proche (parents, conjoint, enfant, etc.), lentreprise
CANDIA envoie un reprsentant de la direction la crmonie religieuse.
2.9. Lemploi convenable (ou travail dcent)
LUniversit des Andes, en Colombie, a conduit des tudes sur le travail convenable et
digne pour aboutir une proposition de politique publique.
Le Ministre du Travail en Argentine a labor un document sur le travail convenable en
Argentine autour du contexte, des dfis et des opportunits.
2.10. Conciliation vie prive et vie professionnelle.
Manpower Argentine a labor un Plan Intgral de Conciliation Vie de Travail et Vie
Familiale et a obtenu le prix de la Fondation Projet Parents : Entreprise Familirement
Responsable .
2.11. Lemployabilit
Comme les carrires dans les entreprises deviennent de plus en plus courtes, les
entreprises se voient dans lobligation morale de dvelopper lemployabilit de leurs
collaborateurs afin que leur profil intresse dautres employeurs. Par ailleurs, cette
employabilit facilite la mobilit au sein mme de lentreprise (Cerdin et Deltenre, 2012).
Lorganisation de formations, au-del des obligations lgales, pour dvelopper le
potentiel des collaborateurs, et par consquent leur employabilit, avec lobjectif quils
puissent progresser dans lentreprise ou ailleurs.
2.12. La retraite
Des entreprises qui financent des formations pour prparer la retraite
3. La responsabilit socitale de lentreprise.
Dans ce paragraphe nous allons tudier les actions au service de la socit.
3.1. En relation directe lactivit de lentreprise
Relations avec les autres entreprises
Un PDG dune entreprise de sidrurgie reoit des futurs entrepreneurs qui souhaitent
sinstaller dans la localit pour leur expliquer comment crer leur entreprise. Il est all
jusquaux Etats-Unis pour convaincre des entreprises amricaines de sinstaller dans leur
localit. Cette action nest pas dsintresse car limplantation des autres entreprises va
permettre de partager les cots des infrastructures et des taxes locales. Elle correspondrait
au niveau 2 de lchelle de la RSE (intrt).
Des associations de chefs dentreprise (MEDEF, CJAD, UIMM, etc.) et de cadres des
fonctions de lentreprise (ANDRH, DCF, DFCG, etc.) crent une dynamique de solidarit
183

entre les membres. Par exemple, lors de la loi antitabac dans les entreprises, les DRH se
consultaient entre eux, directement ou via e-mail, pour savoir comment la mettre en place
et connatre les risques inhrents. Lchange dexpriences, russies ou rates, a t riche.
Des entreprises qui se runissent, mme avec des concurrents, notamment pour parler des
rglementations nationales et europennes. Une entreprise a ralis avec des concurrents
une tude sur lenvironnement et les rejets.
Une entreprise industrielle a ralis pour une entreprise voisine un contrle
radiographique gratuitement.
Relations avec les fournisseurs.
Intgration dans chaque contrat dune clause privilgiant le recours la mdiation.
Ralisation dune enqute auprs des fournisseurs sur la qualit des relations.
Des entreprises qui font faire des audits des pratiques RSE ou des valuations des
fournisseurs dans le domaine de la RSE via ECOVADIS (conseil en notation
Dveloppement Durable et RSE).
Audit des pratiques RSE des fournisseurs.
Cinq entreprises se sont runies pour crer un GIE regroupant une centaine de
fournisseurs qui devaient tre agres. Le GIE ayant besoin dadhrents, plutt que dire
quun fournisseur nest pas bon, le GIE laidait amliorer ses performances, au niveau
de la qualit, des systmes dorganisation, etc.
Des entreprises qui continuent acheter des sous-traitants, mme sil y a une baisse de
commandes pour les premires, avec le but de leur maintenir un minimum dactivit pour
quils puissent passer le cap.
Lexmark Mexique conseille ses fournisseurs afin quils amliorent leurs programmes
dhygine et la scurit de leurs collaborateurs grce une meilleure connaissance des
produits chimiques.
Relations avec les clients.
Des actions daide inscrites au niveau du but de lorganisation. Le Groupe Malakoff
Mdric, mutuelle dassurances et prvoyance, fournit des conseils gratuits, non
contractuels, ses adhrents qui vivent des situations difficiles : chmage,
surendettement, maladies, divorce, veuvage, etc.
Le Crdit Mutuel a labor un guide pratique pour ses clients sur les conomies dnergie
et sur lisolation, accompagn des conseils sur les dispositifs fiscaux lis
lenvironnement. Des pistes damlioration sont proposes, allant du remplacement des
quipements linstallation des dispositifs alternatifs (Site du Crdit Mutuel, le 30 avril
2013).
La promotion de lemploi.
APR, entreprise dentretien et de propret, a cr une cole o elle dveloppe des nouvelles
technologies dites propres pour faire face la pnurie de leau. Les personnes formes vont
travailler dans cette entreprise ou ailleurs.
Linvestissement.
Linvestissement socialement responsable (ISR)est une forme dinvestissement qui prend en
compte au-del des lments financiers traditionnels, des critres environnementaux, sociaux
et de gouvernance dans une dmarche de long terme. Ce sont surtout les organismes
financiers (Crdit Agricole, Groupama, La Banque Postale, etc.)
Lutte contre la corruption.
Il sagit dune pathologie conomique et sociale trs caractristique des pays pauvres. Au
Mexique, lassociation de chefs dentreprise PACI (Partnering Against Corruption

184

Initiative) a organis en avril 2010 une rencontre pour discuter sur les principes et les
pratiques anticorruption, afin de dvelopper lintgrit, la justice et la conduite thique.
La Fondation Caroline, implante dans divers pays de lAmrique Latine a prsent en
2006 un rapport sur Affaires propres et dveloppement global : le rle des entreprises
pour le combat international contre la corruption .
3.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Relations avec les collectivits locales.
Une entreprise de sidrurgie fait du tourisme industriel, tout en sachant que la grande
majorit des visiteurs prfrent travailler dans le tertiaire. Ces visites relvent plus de la
curiosit que de lintrt de carrire.
Des maires demandent aux entreprises de recevoir des personnalits (ministres,
ambassadeurs, intellectuels, etc.) quils accueillent.
EXAMECA a financ la construction dun rondpoint fleuri et soccupe de son entretien.
Trois maires que nous avons rencontrs nous expliquent que, pour eux, il est
indispensable que des cadres des entreprises de la commune soient membres du conseil
municipal.
Relations avec les coles
Des entreprises font don de matriel informatique et de mobilier usags aux coles.
Une entreprise travaille de faon troite avec un Lyce Technique : nous y donnons des
cours gratuits, recevons 12 stagiaires et 5 contrats de qualification et accueillons 4
professeurs en stage certains de nos cadres sont tuteurs des lves dune cole
dingnieurs les 12 stagiaires suivent des formations en interne avec nos techniciens .
Ces formations sont assures par des cadres de lentreprise et par des experts qui viennent
de lextrieur, mme si lentreprise ne compte pas les proposer un contrat la fin de leur
stage.
Une entreprise dans la sidrurgie a reu un principal de collge pour faire un stage de
trois semaines.
Une entreprise industrielle reoit une classe dune cole une ou deux fois par mois :
dcouverte de lactivit de lusine, de son fonctionnement, de la scurit, de lutilisation
des produits fabriqus par les clients, etc.
Une fonderie a dvelopp un FCIL (Formation Complmentaire dInitiative Locale) avec
un Lyce Professionnel. Les FCIL sont prsentes dans diffrents domaines professionnels
(paramdical, social, web, tourisme, commerce, scurit...) et permettent dacqurir une
spcialisation correspondant aux caractristiques locales de lemploi. Elles recrutent des
candidats titulaires dun diplme professionnel, technologique ou gnral, ou plus
rarement, des personnes en situation demploi, pour leur permettre dacqurir une
comptence complmentaire ou une double comptence.
BBVA (Banque), lUNICEF et le Ministre de lEducation Argentin ont form une
Alliance pour aider les enfants des zones dfavorises. Cette aide va vers les enfants, mais
aussi vers les professeurs et les parents. BBVA a particip une hauteur de 3,4 millions
de dollars la reconstruction des coles du littoral du Pacifique ayant t trs affectes
par la vague de froid de 2008 : reconstruction des locaux, des chapiteaux, des bancs
dcole, du matriel pdagogique, etc.
Manpower Argentine participe la campagne de solidarit avec des coles rurales, o
habitent ses salaris : fourniture des chaussures, matriel de construction, cuisinires,
mobilier, tableaux noirs, livres, articles sportifs, etc.

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LInstitut C&A, avec des salaris volontaires, accompagne des tudiants dcoles
primaires et secondaires. Les volontaires disposent de 3 heures par semaine dans leur
horaire de travail.
Arcor et Juan Minetti, en Argentine, ont financ des bibliothques itinrantes.
YPF et Bunge & Born apportent un financement la fondation qui donne laccs
internet aux bibliothques de la Patagonie.
Siderca, entreprise sidrurgique argentine, forme des directeurs dtablissements ducatifs
la gestion gnrale et linformatique.
Relations avec le voisinage
LImprimerie Rochelaise a men les actions suivantes (Site de la Fondation de France, 29
avril 2013) :
Financement dun journal de quartier. Cette aide a amen dautres entreprises participer
financirement. De cette faon, le lien local qui risquait de disparaitre a pu tre prserv.
Sept entreprises sy sont engages et ont form une association appele Fier de mon
quartier .
Financement dune bande dessine Question de justice destination des adolescents
de la Rgion Rochelaise.
Lentreprise PCC en Barn ouvre les portes de son usine aux associations et au public en
gnral, leur montre ltat des lieux et les perspectives damlioration attendues du plan
dactions.
Lassociation des pcheurs fait une visite de lusine de PCC tous les ans.
Une entreprise a pass un accord avec le voisinage en mettant en place une procdure de
recueil et de traitement dventuelles plaintes de riverains, avec lengagement de la
direction de faire systmatiquement un retour dinformation et dexplication au plaignant.
Suite laccident de lUsine AZF Toulouse, les entreprises de chimie ont multipli les
rencontres avec les populations locales et ont dvelopp les politiques de labellisation et
de certification pour les rassurer.
Le PDG dune usine travaillant la nuit avait demand aux ouvriers, au moment de partir
vers 6 heures du matin de ne pas dmarrer leurs motos ct des maisons voisines.
Une entreprise de sidrurgie a organis un groupe de rflexion avec la participation des
voisins, sapeurs-pompiers, reprsentants de la mairie et de la Prfecture, etc. pour tudier
comment gner le moins possible les voisins.
La promotion de lemploi.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu via un apport financier un programme de
dveloppement de lemployabilit et dintgration sociale. En 2011, 28 jeunes ont trouv
un emploi grce ce programme (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et
environnementale, 30 avril 2013).
TOTAL, en Barn, suite lpuisement de la source de Lacq, a cr une plateforme
industrielle, destine accueillir de nouvelles activits de substitution dans la chimie
fine : quipement de la plateforme, offre des services communs fonctionnels mutualiss,
etc.
TOTAL offre des aides financires auprs des nouvelles entreprises dsireuses de
sinstaller dans la rgion du Barn, sous forme de prts bonifis proportionnels au nombre
demplois cres.
La politique du sponsoring et du mcnat.
Une entreprise dans le domaine de la chimie offre une aide conomique aux salaris
dsireux de raliser des projets sociaux en donnant des budgets entre 500 et 2 500.
Au Brsil, la Socit Gnrale a contribu au projet Son, Rythme et Mouvement par
un apport financier afin dlargir lunivers culturel des jeunes travers des diffrentes
186

activits (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et environnementale, 30 avril

2013).
Le combat contre la misre.
La Socit Gnrale a ralis au Brsil les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale,
politique sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
- Apport dun financement une ONG brsilienne pour la promotion des projets
dintgration sociale et dinsertion professionnelle des 180 jeunes.
- apport dun financement pour fournir des soins durgence 1 200 enfants et leurs
familles
Participation, essentiellement des cadres, FACE (Fondation pour Agir Contre
lExclusion) en devenant des parrains de personnes au chmage avec une employabilit
fortement rduite. Ce parrainage consiste en accompagner ces personnes en les aidant
dvelopper une stratgie de recherche demploi : rdaction du CV et lettre de motivation,
simulations dentretien de recrutement, etc.
Assurer les cours et le suivi des tudiants SEGPA (Section dEnseignement Gnral
Professionnel Adapte) dun collge. Il sagit dlves en difficult, qui ne peuvent suivre
le cours gnral des tudes et sont destins des filires dapprentissage ds la fin de leur
troisime, dans des entreprises diverses.
Tepectrol, entreprise argentine ptrolire, a lanc un programme de dveloppement des
jardins potagers partout dans le pays en embauchant des chmeurs pour lassumer.
Les chefs dentreprise ont conscience que pour aider les gens sen sortir de la misre, il
vaut mieux les aider se dvelopper par eux-mmes que les aider en leur donnant un rle
passif.
Le dveloppement de lducation (autres que les coles).
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
au Brsil, apport dun financement pour un programme de soutien scolaire (cours du soir)
qui prpare 60 jeunes en difficult au concours dentre aux cole publiques et
universits.
au Brsil, apport financier pour des cours dducation alimentaire.
Accompagnement de lONG internationale CARE dans le financement de projets daccs
lducation pour des enfants dfavoriss au Prou, au Mali, au Bangladesh, au Maroc et
au Bnin
Des entreprises aident des cadres locaux se dvelopper, notamment quand ces
entreprises sont installes dans des pays trangers. Elles participent la formation de
cadres dont certains iront travailler dans leurs entreprises, mais dautres auront bnfici
dune formation qui facilitera leur insertion professionnelle. Cette employabilit
dveloppe prsente la fois des avantages pour lentreprise qui finance, pour les autres
entreprises, pour les futurs salaris et pour le pays daccueil.
Nielsen, cabinet de conseil en marketing, a ralis au Mexique les actions suivantes :
participation la promotion de la lecture, en faisant appel la population faire cadeau
des livres de leur bibliothque personnelle aux indignes.
en apportant un financement lexistence de lEcole Fminine de Montefalco.
Les relations avec les autres entreprises.
Une entreprise offre des locaux gratuits des crateurs dentreprise qui nont pas de moyens
pour se payer des locaux.
Les relations avec des ONG.

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Des entreprises qui apportent une expertise en gestion, par des collaborateurs de
lentreprise, diffrentes ONG.
Des collaborateurs de lentreprise courent pour faire la promotion du tlthon.
Le Crdit Agricole a cr un site web pour mettre en relation les associations qui ont
besoin des bnvoles et des salaris de la banque. Sur cette plateforme, les salaris du
groupe peuvent trouver diverses missions raliser pour des associations, du simple coup
de main lexpertise pointue dans le domaine financier, commercial ou agricole (site
www.pro-bono.fr, 29 avril 2013).
Aide aux handicaps.
Des entreprises ont pass des accords avec lADAPT (Association pour lInsertion Sociale et
professionnelle des Personnes Handicaps). Leurs cadres donnent aux personnes
handicapes, par exemple, des conseils sur la recherche en ligne, sur les secteurs qui
recrutent, sur la rdaction de CV ainsi que des conseils pour postuler et pour prparer
lentretien.
La Socit Gnrale a ralis les actions suivantes (Site de la Socit Gnrale, politique
sociale et environnementale, 30 avril 2013) :
partenariat avec les grandes coles et les universits pour faciliter lemployabilit des
10 000 tudiants en situation dhandicap.
dveloppement des formations en alternance qualifiantes afin de permettre aux personnes
handicapes dacqurir un niveau de comptences suffisante (HandiFormaBanques).
Des entreprises externalisent la gestion de leur courrier en la confiant au secteur adapt.
Relations avec une centrale pnitentiaire.
Six mois avant la libration des prisonniers de longue dure, une entreprise leur donne du
travail dans son bureau dtudes. Ils viennent le matin pour travailler et retournent en
prison fin de journe. Les deux directeurs se runissent rgulirement pour faire le point,
pour valuer les capacits de rinsertion dans la socit. Lentreprise joue un rle de
sas entre la prison et la socit.
La Fondation Cervantes, en Argentine, institution dducation suprieure, a dvelopp un
programme daide aux reclus en collaboration avec la direction de la prison de Ro
Cuarto. La Fondation Cervantes a fait le don des PC, des logiciels et du matriel
pdagogique pour que les reclus, avec la mthode de le-learning et de tutorat direct par
ses professeurs et ses tudiants, puissent, aprs trois annes dtude, obtenir lquivalent
dun BEP gestion dentreprises .
Diverses associations contribuent au dveloppent des jardins potagers dans les
prisons en apportant des outils agricoles. De cette sorte lalimentation des reclus sest vue
amliore nettement.
Combat contre la malnutrition.
Bimbo, au Mexique, boulangerie industrielle, a lanc le programme Engags pour votre
sant en fabriquant des produits davantage nutritionnels, en ayant des campagnes de
formation lalimentation, en finanant des activits sportives, en finanant des recherches
sur la nutrition, etc.
Combat pour la sant.
Le directeur adjoint dune entreprise industrielle accueille chaque anne, pour une
journe, une personne atteinte de schizophrnie, avec un encadrement ralis par un
mdecin, visant dvelopper son assurance et sa confiance et ainsi diminuer les risques
de crise en augmentant son autonomie. Pendant six mois, deux schizophrnes ont pu
travailler au service de reprographie.

188

Aguas Argentinas, filiale de la Lyonnaise des Eaux, fournit de leau gratuitement aux
quartiers dfavoriss, des personnes qui ne pourraient jamais payer le service,
programme auquel sont associs le gouvernement argentin et des ONG. Aguas Argentinas
a embauch un ancien Mdecin de Mdecins Sans.
Bunge & Born y Navarro Viola, en Argentine, ont particip la lutte contre la lpre.
Tecpetrol a lanc une campagne en collaboration direct de la Fondation Ophtalmologique
Argentine (FOA) pour donner une assistance mdicale aux zones exclues des services de
sant.
Le sponsoring des sportifs.
Une autre action, un peu plus classique, cest le sponsoring des maillots pour lquipe locale.
Un PDG la fait en demandant de ne pas mettre le logo de son entreprise. Son action relevait
davantage de la morale que de lthique.
4. Le Dveloppement Durable.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier les actions en faveur de lenvironnement. Si les deux
premires RSE bnficient principalement les personnes contemporaines, le dveloppement
durable bnficie, son tour, principalement les gnrations venir.
Certaines entreprises, de par leur activit principale, participent la dynamique du
Dveloppement Durable. Une entreprise de sidrurgie utilise comme matire premire des
dchets de ferrailles recycls (principalement dchets de dmolition).
4.1. En relation directe a lactivit de lentreprise
Rduction de consommation de matriel et de matires premires.
Une entreprise, dans le domaine de la chimie, a men des actions pour obtenir une co
labellisation . Pour ce faire elle a cr une dynamique des comportements responsables qui
permet de modifier les comportements de ses salaris afin de rduire les consommations de
matire premire, dnergie et dautres fournitures (par exemple, via le remplacement de la
majorit dimprimantes individuelles, et des imprimantes couleurs).
Rduction de consommation dnergie.
Utilisation gnralis des lampes basse consommation et des minuteries.
Modernisation de lisolation thermique des installations.
Sensibilisation des salaris la matrise dnergies (sminaires de formation, affiches, emails, affichettes ct des interrupteurs, etc.).
Achat de llectricit verte (dorigine renouvelable).
Optimisation cologique du matriel informatique.
Intgration de lcolabel EPEAT Gold dans la slection des quipements informatiques.
Optimisation cologique des fournitures de bureau.
Dmatrialisation des factures, contrats, relevs de compte, etc.
Optimisation cologique des dplacements.
Utilisation de la visioconfrence pour viter les dplacements.
Privilgier le train lavion.
Renouvellement du parc automobile avec des vhicules moins polluants (essence voire
lectricit).
Optimisation cologique des btiments.
Construction de btiments avec la norme Haute Qualit Environnementale (HQE) : par
exemple : isolation par lextrieur, pompes chaleur, rcupration des eaux pluviales, etc.
Ces btiments doivent tre construits selon les critres de chantiers propres .
189

Vgtalisation des faades des btiments.

Combat contre la pollution.
Un maire nous a expliqu que, pour lui, la mairie doit avoir un rle plus de conseil que de
contrainte, pour que les entreprises polluantes puissent rsoudre leurs problmes.
Des salaris de TOTAL, suite au naufrage de lErika, se sont ports candidats pour aller
nettoyer les plages.
Goodyear et lassociation Recyhul ont pass un accord pour recycler les pneus en
installations sportives (football, tennis, etc.) et pour fabriquer des tuyaux darrosage.
4.2. En relation indirecte avec lactivit de lentreprise
Optimisation cologique des dplacements.
Une entreprise incite ses salaris utiliser les transports en commun en participant de
faon substantielle aux frais de transport mais galement en interrogeant les employs
sur leur pratique et les inviter envisager le changement.
Une Caisse Rgionale du Crdit Agricole a affect ses salaris dans les agences les plus
proches de leur domicile. Ils ont atteint leur objectif de rduire de 20% les trajets, soit
environ 16 km (aller/retour) par jour par salari.
Protection des ressources naturelles.
Goodyear, au Mexique, dveloppe le programme Goodyear et moi nous semons une vie .
A Mexico, une des villes les plus pollues du monde, ce programme a une grande
importance. Lors de la semaine de lenvironnement, en septembre, des salaris de Goodyear
ont plant 280 arbres.
5. Actions transversales aux trois domaines.
Dans ce paragraphe, nous allons tudier des actions prises par des entreprises pour faciliter
llaboration et la mise en uvre des actions de responsabilit sociale, socitale et de
dveloppement durable.
5.1. Participation des salaris llaboration dune politique et dun plan RSE.
Des entreprises intgrent les parties prenantes et les salaris dans la dfinition des
politiques RSE.
Des entreprises sollicitent leur personnel dans llaboration et la mise en uvre des
projets concrets en valorisant leur implication.
La Socit Gnrale sappuie sur un rseau dambassadeurs de citoyennet dans le
pays o elle est prsente. Ces collaborateurs bnvoles sont chargs de la mise en place
des partenariats locaux et de la mobilisation de leurs collgues au profit des associations
partenaires (Site de la Socit Gnrale, politique sociale et environnementale, 30 avril
2013).
5.2. Valorisation des actions RSE des salaris.
Intgration des objectifs RSE sur la grille des entretiens dvaluation annuelle des cadres.
5.3. Partenariat avec la presse.
En Amrique Latine, la presse semble tre trs implique dans la RSE. Au Paraguay,
lAssociation de chefs dentreprise Chrtiens (ADEC) octroie des prix aux journalistes dont
leurs travaux sur la RSE ont t les plus cratifs. Cette action est reconnue par le Programme
Latino-Amricain de Responsabilit Sociale de lEntreprise (PLARSE) qui considre la
presse comme un des meilleurs moyens de diffusion de la philosophie RSE.

190

5.4. Collecte de fonds.

En 2009, la banque BBVA a collect 600 millions de dollars en Argentine pour lUNICEF en
demandant aux usagers des distributeurs automatiques de billets (DAB) de faire des dons
denviron 20 centimes de dollar chaque visite dun DAB.
Coca-Cola en Argentine a lanc une boisson appele Hi-Cenrichie des vitamines A, B1, C et
calcium. Sur ltiquette, la compagnie amricaine avait plac le logo et un message de
lUNICEF. En change, Coca-Cola a fait un don lUNICEF de 200 000 dollars au bnfice
du programme LUNICEF va lcole .
Coca-Cola a sponsoris aussi le film de Harry Potter et inscrivait sur ses cannettes des scnes
du film ainsi que le logo de la fondation Lire est Fondamental (Leer es Fundamental). En
change Coca-Cola a fait un don de 10 000 livres pour 35 coles des quartiers pauvres en
bnficiant ainsi plus de 7 000 enfants. LUNICEF et la Fondation Lire est Fondamental ,
en plus des fonds supplmentaires, ont bnfici dune large diffusion de leurs actions.
5.5. Formations aux PME sur la RSE.
LAssociation Mutuelle Israelite (AMIA - Argentine) organise des formations sur la RSE
pour des PME, lesquelles sont souvent fournisseurs de leurs entreprises.
Le Rseau Pacte Global du Chili a labor un guide pratique pour llaboration des rapports
sur le dveloppement durable.
5.6. Le benchmarking.
Manpower Argentine labore un rapport annuel comparatif des pratiques RSE entre ses
diffrentes filiales.
5.7. Enqutes et tudes.
LAssociation de chefs dentreprise de la Colombie (ANDI) a ralis une enqute sur les
pratiques RSE en 2007-08.
La Corporation Transparence pour la Colombie a ralis une enqute nationale sur les
pratiques de soborno ( pots de vin ) dans les entreprises colombiennes.
Le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination (CONAPRED Mexique) a
ralis une tude sur les bonnes pratiques pour lgalit des chances
5.8. Conseils sur le management de la RSE.
LInstitut Argentin de la Responsabilit Sociale des Entrepreneurs (IARSE - Argentine) a
labor un guide dauto application des indicateurs de la RSE.
5.9. Le volontariat.
Manpower Argentine et C&A ont dvelopp un programme de volontariat corporatif, ayant
pour but de servir la socit argentine en impliquant ses propres salaris. En 2008, Manpower
Argentine a eu 142 salaris qui se sont ports volontaires. Cette initiative t rcompense
par La Chambre de Commerce EU-Argentine en 2009. Ces volontaires participent des
actions RSE pendant leurs heures de travail, tout en gardant les mmes objectifs de
performance que les non-volontaires. Lors des projets ayant une cause sociale les relations
hirarchiques ne sont pas prises en compte et les quipes travaillent en relation horizontale.
Les volontaires se sont sentis valoriss et motivs par laction humaine qui de surcroit est trs
formatrice.

191

6. Conclusion
Les quatre pratiques de la RSE (lgale, intresse, thique et morale) ont comme point
commun quelles mettent en uvre des actions impliquant lentreprise, soit directement
travers un engagement venant de la direction, soit lors de la participation des salaris de
lentreprise, mais au titre de lentreprise. Si un membre de lentreprise ralise une action
sociale titre priv, alors nous ne pourrons pas parler de RSE.
Nous avons vu un domaine dont on parle peu en Europe et quen principe devrait faire partie
des obligations lgales de lentreprise. Mais en Amrique Latine, la question se pose.
Lexmark au Mexique crit sur son site : Lexmark est une entreprise respectueuse des droits
de lhomme des travailleurs et ceux-ci se font traiter avec dignit et respect, selon ce qui est
tabli par la communaut internationale. Lengagement de notre entreprise comprend la
libert de lemploi (note : par opposition lesclavage ?), linterdiction du travail des enfants,
la lutte contre la discrimination, le respect des salaires minima, des horaires de travail, et de
la libert dassociation . Se sentir obligs daffirmer ces valeurs, peut-il tre interprt
comme la tentation de ne pas les suivre ?Tous ces lments font partie en effet du droit de
travail au Mexique. Le problme de la discrimination proccupe tellement le gouvernement
mexicain que celui-ci a cr le Conseil National pour la Prvention de la Discrimination
(CONAPRED) qui a fait des propositions dordre fiscal pour encourager les entreprises
lutter contre les discriminations de toute sorte. Bien videmment, ce domaine relve
davantage des obligations lgales, voire de lintrt, que de lthique et encore moins de la
Morale.
Peut-on accuser lentreprise, lors dune dmarche thique de faire du greenwashing ? Le
terme Greenwashing est un terme anglophone qui peut tre traduit par verdissement
d'image . Il trouve son origine dans la contraction des mots green, vert et brainwashing, ou
lavage de cerveau et il a t employ pour la premire fois suite un article paru dans la
revue Mother Jones au dbut des annes 1990. (Source : Publicitaires Eco-Socio-Innovants).
Ce terme est galement utilis pour dsigner le rapprochement dune entreprise avec l'ONU
dans le cadre du Global Compact. Le terme Greenwashing est utilis par les groupes de
pression environnementaux pour dsigner les efforts de communication des entreprises sur
leurs avances en termes de dveloppement durable, avances qui ne saccompagnent pas de
vritables actions pour lenvironnement. Le greenwashing, ou co-blanchiment, est une
pratique commerciale qui consiste utiliser des arguments environnementaux souvent
trompeurs pour vendre des produits qui ne sont pas, la plupart du temps, si verts .
Un Observatoire Indpendant de la Publicit (OIP) a t mis en place par des ONG pour
dnoncer cette pratique dloyale qui mine les efforts des organismes rellement engags dans
une dmarche
Alors quelle serait la dmarche RSE qui serait authentique ? Une entreprise socialement
responsable nest pas celle qui donne, mais celle qui simplique dans la communaut.
Lentreprise doit passer de lassistance ou philanthropie, avec un rle dobservateur, une
implication qui lui donnerait plutt un rle dacteur.
Dune philosophie altruiste et utopique nonce par quelques chefs dentreprise
la fin du XXme sicle nous avons pu constater quelle dpasse leffet de mode pour finir par
tre une forme de fonctionnement courant des entreprises modernes. Fonctionnement
rpondant un des quatre types de RSE proposs. Si une entreprise souhaite perdurer, elle
doit non seulement faire bien ses produits et/ou services mais aussi faire du bien la socit.
Lidal serait que les entreprises mnent une politique de responsabilit sociale, socitale et
de dveloppement durable, non pas pour chapper aux sanctions lgales, ni par intrt
conomique, mais par thique. Demander quelles le fassent pas morale relverait totalement
dune utopie.
192

7. Bibliographie
BELAUSTEGUIGOITIA RIUS Imanol, (2010) Empresas Familiares y Responsabilidad
Social en Mxico, Cahier de Recherche ITAM, Mxico,
CAILLEBA Patrice et CUEVAS Fernando (2009), Retour dexpriences sur le management
de la diversit dans 250 entreprises franaises, Revue Management et Avenir, no. 28
CERDIN Jean-Luc et DELTENRE Stphanie, (2012) Employabilit responsable : de la
cogestion de carrires la performance RSE ; PERETTI Jean-Marie, Encyclopdie de
lAudit Social et de la Responsabilit Sociale,
CUEVAS Fernando et GAYAN Xavier. (2003), thique et Morale de la Responsabilit
Socitale , Universit de Printemps de lIAS, Cort.
CUEVAS Fernando et TEYSSEDRE Christian., (2010), thique et Morale : pratiques
collectives et individuelle en entreprise , in JM PERETTI, thique et Responsabilit
Sociale, EMS.
CUEVAS Fernando (2011), Petit inventaire des pratiques RSE en Amrique Latine
Hispanophone , in N. BARTHE, De Boeck.
PALADINO, Marcelo et MOHAN Anupama, (2002) Tendencias de la Responsabilidad
Social Empresaria en argentina, Universidad Austral, Buenos Aires,
8. Sites internet visits
Sites gnralistes
www.fondationdefrance.org, 29 avril 2013
www.ladapt.net, 14 mai 2013
www.pro-bono.fr, le 29 avril 2013
www.rse.societegenerale.com, 30 avril 2013
www.eumed.net/libros, le 3 septembre 2010
www.lanacion.com.py/noticias, le 3 septembre 2010
www.lanacion.com.py/noticias, le 3 septembre 2010
www.radiosantafe.com, le 3 septembre 2010
www.cnnexpansion.com, le 3 septembre 2010.
www.bariloche2000.com/la-ciudad, le 3 septembre 2010
www.aliarse.org.mx, le 3 septembre 2010
www.exclusive.RH, le 14 mai 2013.
Sites dentreprises
www.mexicohazalgo.org, le 3 septembre 2010
www.blogresponsable.com, le 3 septembre 2010
www.bbva.com, le 3 septembre 2010
www.cemexmexico.com, le 3 septembre 2010
www.femsa.com, le 3 septembre 2010
www.groupobimbo.com, le 3 septembre 2010
www.lexmark.com, le 3 septembre 2010
www.goodyear.com, le 3 septembre 2010
www.walmartmexico.com, le 3 septembre 2010
mx.nielsen.com, le 3 septembre 2010
www.manpower.com.ar,le 3 septembre 2010
www.creditmutuel.fr, le 30 avril 2013
www.groupama.com, le 30 avril 2013
Sitesdassociations
www.cemefi.orgCentro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI), le 3 septembre 2010

193

www.mapeo-rse.info, Alianza por la Responsabilidad Social Empresarial en Mxico

(AliaRSE), le 3 septembre 2010
www.iarse.org, Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresarial (IARSE), le 3
septembre 2010

194
En quoi les reprsentations sociales peuvent tre utiles lauditeur social ? Revue de littrature des mthodologies applicables.
Patrice Cailleba & Frdric Dosquet
EN QUOI LES REPRESENTATIONS SOCIALES PEUVENT ETRE UTILES A

LAUDITEUR SOCIAL ? REVUE DE LITTERATURE DES METHODOLOGIES
APPLICABLES.
Patrice CAILLEBA
Directeur Acadmique
ESC Pau
Patrice.Cailleba@esc-pau.fr
Frdric DOSQUET
Responsable Acadmique
Dpartement Marketing
EscPau, Irmape
frederic.dosquet@esc-pau.fr
Le partage de valeurs communes dans une organisation est essentiel. Lensemble des auteurs,
sociologues (Moscovici, 1961 ; Grize, Verges, et Silem, 1987 ; Maffesoli, 2000, 2002),
gestionnaires (Thevenet et Vachette, 1992 ; Robbins, Judge et Gabilliet, 2006 ; Decaudin,
Igalens et Waller, 2006) ont permis entre autres, de mettre en exergue limportance
stratgique au regard du pilotage du climat social, que revt ltude des attitudes et des
comportements des membres dune organisation. En effet, comme lindique lhomme de
presse et industriel De Girardin au XIX sicle, gouverner cest prvoir , il est
indispensable pour le manager de jauger ltat attitudinal et comportemental de ses
collaborateurs dans la perspective dune meilleure gouvernance. Si cette ncessit nest plus
discute, le dbat reste ouvert quant aux mthodologies employes. Le protocole des
reprsentations sociales a dj t abord dans lanalyse du climat social (Bacuzzi, Delaye et
Serre, 2012). Il a permis de montrer toute son efficacit dans laudit social appliqu dans
diffrentes organisations, telle que les municipalits, les associations et les entreprises. Mais
peu de papier ont recens les multiples mthodologies dtude issues de ce concept dont les
origines remontent Durkheim (1875)80.
Aprs avoir prsent dans un premier temps, lutilit du concept de la reprsentation sociale
(dfinition, fonctions et structure), nous exposerons dans un second, la revue de littrature
concernant les mthodologies proposes par les tenants de ce concept.
1. Le concept des reprsentations sociales, utile pour lauditeur social
En filiation directe avec Marx (1848)81 puis avec les prcurseurs de ltude des groupes tels
que Tnnies (1887)82 ou encore Durkheim (1893)83, le concept des reprsentations sociales a
t rintroduit dans les sciences sociales au XXe sicle sous lgide dauteurs tels que
Moscovici (1961), Moliner (1989) ou encore Abric (2003). De la dfinition du champ la
recherche des mthodologies permettant lexprimentation au sein de multiples organisations
aussi diverses que managriales (Abric et Tafani, 1995 ; Beguinet et al, 1986 ; Bataille,
2000), politiques (lauteur) ou encore sociologiques (Moscovici, 1961 ; Comby, 1986), le
80
Durkheim, E. (1875), Les rgles de la mthode sociologique, Petite bibliothque Payot (rdition, 2009).
Marx, K. (1848), Lidologie Allemande, uvres, Edition La Pliade, Gallimard, tome III (1982). Les
reprsentations que se font ces individus sont des ides soit sur leurs rapports avec la nature, soit sur leurs
rapports entre eux, soit sur leur propre nature. Il est vident que, dans tous ces cas, ces reprsentations sont
l'expression consciente - relle ou imaginaire - de leurs rapports et de leur activit rels, de leur production, de
leur commerce, de leur organisation politique et sociale .
82
Tnnies, F. (1887), Communaut et socit, rdition, P.U.F. (2010), collection le lien social.
83
Durkheim, E. (1893), De la division du travail social, rdition, P.U.F. (2007), collection quadrige.
81

195
concept des reprsentations sociales demeure dynamique dans lapprciation de ltude des
organisations (Moliner, 2001a). Un des objectifs majeurs de ce concept est de connatre la
cosa mentale unissant les membres dune communaut (Maffesoli, 2002). La cosa
mentale tant dfinie comme un imaginaire qui munit dautres dune manire quelque
peu mystrieuse, mais non moins relle . Certes, je suis membre dune organisation mais
partage-t-on les mmes valeurs entre membres de cette mme organisation ? Et dailleurs
quelles sont ces valeurs ? Les valeurs sont ici dfinies en accord avec Abric (2003) : le
produit et le processus dune activit mentale par laquelle un individu ou un groupe
reconstitue le rel auquel il est confront et lui attribue une signification spcifique . Cette
question du partage ou pas des valeurs, pose la question de la diversit dans lorganisation
(Peretti, 2012). Si la diversit apporte beaucoup lorganisation, (Stone et Zannad, 2012)
trop de disparit peut nuire et attenter lappartenance et donc au partage des valeurs qui
structurent lorganisation (Jackson et al, 2003). Ce que Maffesoli (2002) confirme :
lorsque par fatigue, saturation des valeurs, affrontements internes ou externes
denvergure ou, tout simplement, changement dpoque, intervient une crise, cest alors que
le sentiment dappartenance communautaire ressurgit () A dfaut cest son implosion qui,
plus ou moins brve chance, intervient. De lune ou lautre de ces possibilits, lhistoire
nest pas avare .
2. Un outil daudit des valeurs partages au sein dune organisation
Pour prsenter, le concept de la reprsentation sociale, nous en verrons tout dabord la
dfinition retenue, les fonctions managriales puis leur constitution.
La dfinition des reprsentations sociales :
Bien que les dfinitions relatives aux reprsentations sociales varient quelque peu selon les
auteurs (Moscovici, 196184, Moliner, 2001, Jodelet, 2003 ou encore Doise, 2003), nous
retiendrons celle propose par Abric (2005) : Une reprsentation sociale est un ensemble
organis dinformations, dopinions, dattitudes et de croyances propos dun objet donn.
Socialement produite, elle est fortement marque par des valeurs correspondant au systme
socio-idologique et lhistoire du groupe qui la vhicule pour lequel elle constitue un
lment essentiel de sa vision du monde. Ensemble organis, toute reprsentation a donc
deux composantes : un contenu et une structure .
Les fonctions principales des reprsentations sociales :
Les fonctions des reprsentations sociales sont multiples au sein dune organisation. Pour
Moscovici (1961), la fonction est double : en premier lieu, tablir un ordre qui permettra
aux individus de sorienter et de matriser leur environnement matriel, ensuite faciliter la
communication entre les membres dune communaut en leur procurant un code pour
dsigner et classifier les diffrents aspects de leur monde et de leur histoire individuelle et de
groupe . Elles constituent une sorte dunivers dopinions dinformations et de croyances
relatives aux objets de lenvironnement social (Moliner, Courtot, 2004). Pour Abric (2003),
quatre fonctions sont remplies par les reprsentations sociales:
-La fonction de savoir : les reprsentations sociales permettent de comprendre et dexpliquer
la ralit : elles permettent de dfinir un systme ou cadre de rfrence commun qui permet
lchange social ;
-La fonction identitaire : elles dfinissent lidentit et permettent la sauvegarde de la
spcificit des groupes ;
84
Moscovici, S. (1961), La psychanalyse, son image et son public, P.U.F.

196
-La fonction dorientation : elles guident les comportements et les pratiques en dfinissant la
finalit de la situation, elles induisent un comportement pour le sujet. Pour reprendre
Maffesoli (2002) citant Simmel, le laid serait ce qui interrompt et affaiblit le lien avec le
centre. Ce qui est centrifuge est esthtiquement insupportable 85 ;
-La fonction justificatrice : elles permettent posteriori de justifier les prises de position et
les comportements : elles permettent aux sujets de sexpliquer et dexpliquer leur
comportement.
La structure des reprsentations sociales :
Une reprsentation sociale est constitue de deux structures : un noyau central et un systme
priphrique. Le noyau central est une structure qui organise les lments de la
reprsentation, et leur donne sens (Flament, 2004, Abric, 2003), Nous appellerons noyau
central dune reprsentation constitue, tout lment ou ensemble qui donne cette
reprsentation sa signification et sa cohrence .
Autour du noyau central, sorganisent des lments regroups dans un systme priphrique.
Comme lindique Michel (1999, 2000), ces lments priphriques sont dtermins par le
noyau . Ces lments sont en relation directe avec le noyau central, qui dtermine ainsi
(Michel, 2000), leur prsence, leur pondration, leur valeur et fonction. Mais ils nexpriment
cependant pas un caractre fondamental dune reprsentation. Ils correspondraient, comme
lindiquent Rouquette et Rateau (1998), des opinions, des descriptions, des strotypes ou
des croyances . Toutefois, leur rle est capital dans le sens o ces lments priphriques
rendent concrtes les reprsentations : comme lindique Flament (1994a), cest dans la
priphrie que se vit une reprsentation au quotidien . Ces lments constituent la partie
externe de la reprsentation (Moliner, 2001).
Le tableau 1 emprunt Roussiau et Renard (2003) permet de synthtiser les diffrences
entre le noyau central et le systme priphrique.
Tableau 1
Systme central
Systme priphrique
-Li lhistoire collective et

lhistoire du groupe
-Permet lintgration des expriences

et histoire individuelle
-Consensuel (dfinit lhomognit du

groupe)
-Stable, cohrent, rigide
-Supporte lhtrognit du groupe
-Rsiste au changement
-Evolutif
-Peu sensible au contexte immdiat
-Sensible au contexte immdiat
-Souple, supporte les contradictions
Fonctions :
-Gnre la signification de la
reprsentation
-Dtermine son organisation
Fonctions :
-Permet ladaptation la ralit
concrte
-Permet la diffrenciation du contenu
-Protge le systme central
Source : Roussiau, N., Renard, E., 2003, Des reprsentations sociales linstitutionnalisation de la
mmoire sociale , Connexions, 80/2003-2, p.31-41.
85
Cit dans Maffesoli, M., La transfiguration du politique, la tribalisation du monde postmoderne, La table
ronde, 2002.
197
La vision que propose la psychologie sociale au travers des reprsentations sociales,

structure dans lanalyse dobjets sociaux, en noyau central et en systme priphrique
permet de connatre de manire structure, limage quont les membres dune organisation,
deux-mmes, des autres membres et de lorganisation en elle-mme. On voit, ici, tout
lintrt quun auditeur social aurait mettre en place, via ce concept, ltude de ses membres
afin de connatre la cosa mentale qui unit les membres cette organisation. Cet outil
semble donc tre de ceux qui permettrait lauditeur social de mieux cerner les valeurs
communes lensemble des membres de son organisation dans le but den amliorer
notamment la communication interne (Decaudin, Igalens et Waller, 2006).
Si les reprsentations sociales reprsentent un cadre danalyse apprciable, elles sont tudies
par lexcution de diffrentes mthodologies que nous proposons dexposer, par une revue de
littrature.
3. Revue de littrature des diffrentes mthodes danalyse des reprsentations sociales
Les mthodologies nonces dans la littrature concernent trois objectifs diffrents.
Nous verrons dabord les mthodologies permettant deffectuer la mesure du contenu des
reprsentations sociales (6 mthodes proposes), puis celles relatives au reprage de
lorganisation et de la structure de la reprsentation (6 mthodes proposes), et enfin, celles
concernant le contrle de la centralit (4 mthodes proposes).
Les mthodologies de mesure du contenu :
Plusieurs mthodes de mesure de contenu sont proposes : interrogatives (au nombre de 4) et
associatives (au nombre de 2).
La littrature distingue 4 mthodes interrogatives :
a) Lentretien approfondi (entretien guid) : Bien qutape juge indispensable
(Herzlich, 196986), cette mthode accuse des difficults due toute expression
discursive : rationalisations, scotomisations, contrle, obligation plus ou moins forte de
cohrence, filtrages, le poids du contexte. De plus les mthodes danalyse de contenu
laissent une part non ngligeable la subjectivit.
b) Le questionnaire : Il reprsente la technique la plus utilise, il permet lanalyse
quantitative, fondamentale dans lanalyse des reprsentations : reprage de
lorganisation des rponses, mise en vidence des facteurs explicatifs ou discriminants
dans une population, ou entre des populations, reprage des positions respectives des
groupes tudis (Abric, 2003). Dautre part, il permet une objectivation du travail
(standardisation des questions et des restitutions des rponses), bien que le
questionnaire limite de fait par rapport lentretien, la libert du sujet dans sa
production de rponse (on peut limiter ce problme en posant des questions ouvertes ou
permettant un choix large de rponses).
c) Les planches inductives (dessins, formulation figurative) : La russite de cette
technique est la structure et lorganisation des lments rendant une signification
centrale. Cette technique est utilise pour tudier des populations connaissant des
difficults de production dans les rponses, quelles soient de lordre de la
comprhension ou dexpression.
d) Lapproche monographique : Directement inspire des mthodes de lanthropologie,
cette mthode est la voie royale de ltude des reprsentations sociales
(Abric, 2003). Travail longitudinal alliant limmersion dans le milieu tudi des
enqutes sociologiques qualitatives et quantitatives.
86
Herzlich, C. (1969), Sant et maladie. Analyse dune reprsentation sociale, Mouton.

198
La littrature distingue 2 mthodes associatives :

a)Lassociation libre (Moscovici, 1961) : Partant de la caractristique organisatrice du
noyau central, les lments lui appartenant apparaissent plus frquemment chez les
sujets interrogs. La spontanit de ces productions discursives permet daccder aux
lments de lunivers smantique de la reprsentation tudie. Deux indicateurs sont
utilises dans cette technique : la frquence dapparition et leur rang dapparition
(dfini par le rang moyen calcul sur lensemble de la population). Comme le notent
Rouquette et Rateau (1998), la congruence de ces deux critres, estime laide dun
coefficient de corrlation calcul entre les deux classements, permet dtablir le
caractre organisateur de ces lments 87. De manire plus classique, les donnes
collectes peuvent faire lobjet danalyses multidimensionnelles. Abric (2003) note
toutefois que la production obtenue par cette technique peut tre dune interprtation
dlicate ; dautre part, il semble difficile de distinguer dans les associations produites,
celles qui ont un caractre prototypique de celles qui sont centrales (Abric, 2003).
Pour ce faire, Grize, Vergs et Silem (1987) ont propos et valid une mthodologie
intressante : il sagit dans un premier temps, de reprer et danalyser le systme
catgoriel utilis par les sujets qui permet de cerner le contenu lui-mme de la
reprsentation. Puis dans un deuxime temps, de dgager les lments organisateurs de
ce contenu . Trois indicateurs peuvent alors tre utiliss : la frquence de litem dans
la population, son rang dapparition dans lassociation (dfini par le rang moyen calcul
sur lensemble de la population), et limportance de litem pour les sujets (obtenu en
demandant chaque sujet de dsigner les deux termes les plus importants pour lui). Ds
lors, un coefficient de corrlation significatif entre les deux classements permet de
confirmer ou de renforcer lhypothse que lon est en prsence des organisateurs de la
reprsentation. La congruence des deux critres (frquence et rang) constitue un
indicateur de centralit de llment (Abric, 2003). La critique principale de cette
technique est de considrer que la frquence et le rang sont les principaux indicateurs
de la centralit. Cependant, la critique est relativiser selon Abric (2003) puisque le
fait de sintresser au rang moyen (cest dire sur lensemble de la population) rend le
postulat plus acceptable 88. Verges (1992)89 a complt cette mthode en vrifiant si
les mots les plus frquents permettaient de crer un ensemble de catgories, organiss
autour de ces termes.
b)La carte associative : La difficult de lassociation libre tient dans son interprtation
car sa signification napparat pas, faute de contexte smantique. Do la possibilit de
traiter les informations sous forme de carte. Dans une premire phase, partir dun mot
inducteur, sont produites des associations libres. Ensuite on demande au sujet de
produire une deuxime srie dassociations mais cette fois, partir dun couple de mots
comprenant dune part le mot inducteur de dpart et chacun des mots associs produit
par le sujet dans la premire phase. On obtient alors une deuxime srie dassociations
qui permet de constituer une srie de chanes associatives trois lments. Chacune de
ces chanes associatives est alors utilise pour solliciter de nouvelles associations de la
part du sujet. La mthode peut tre dveloppe pour obtenir des chanes cinq, voire
six lments.
87
Rouquette, M.-L., Rateau, P., Introduction ltude des reprsentations sociales, P.U.G., 1998, p.39.
Abric, J.-C., Pratiques sociales et reprsentations, P.U.F., 2003, 4me dition, pp.67.
89
Verges, P. (1992), Lvocation de largent : une mthode pour la dfinition du noyau central dune
reprsentation , Bulletin de psychologie, 405, p.203-209.
88

199
Les mthodologies de reprage de lorganisation et de la structure dune reprsentation

Plusieurs mthodes de reprage de lorganisation sont proposes : reprage des liens entre les
lments de la reprsentation (la littrature en distingue 5) et analyse de similitude (la
littrature en distingue 1).
On distingue 5 mthodes de reprage des liens entre lments de la reprsentation :
a) La mthode par constitution de couples de mots : On demande au sujet partir dun
corpus quil a lui-mme produit (par association libre par exemple), de constituer des
couples de mots qui lui semblent logique dassocier. Cette procdure est complte par
une interview dans laquelle on lui demande de choisir les couples de mots qui lui
semblent tre comme les plus importants par rapport la reprsentation.
b) Mthode par comparaison paire (Le Bouadec 1984, Di Giacomo 1981, Monteil et
Mailhot, 1988)90 : Elle consiste demander lindividu, partir dun corpus produit
par lui-mme, de se prononcer sur toutes les possibilits de couples possibles des
termes noncs dans le corpus, sur une chelle de similitude entre les deux termes (de
trs semblable trs dissemblable).
c) La mthode par le sorting technique ou constitution densemble de mots (Miller,
1951)91 : Technique qui consiste demander lindividu regrouper en paquets les
items (produits ou proposs) puis linterroger sur les raisons de ces/ses regroupements
et/ou lui demander de donner un titre chacun de ces/ses regroupements. On apprcie
ici les dcoupages effectus par les individus partir des liens de similitude.
d) Les mthodes par hirarchisation des items : Dans les mthodes prcdentes
(constitution de couples de mots, comparaison paire, constitution densemble de
mots), le poids respectif des items dans la reprsentation est repr indirectement. Les
deux mthodes suivantes (tris hirarchiss successifs et choix successifs par blocs) ont
pour objectif de reprer une hirarchie directe.
d) Les tris hirarchiss successifs (Abric, 1989) : Cette technique permet de rduire
la faiblesse mthodologique du rang dapparition des items. Dans un premier temps,
un recueil dassociation relative la reprsentation est effectu. Parmi lensemble
des items recueillis, on ne garde que ceux qui ont t le plus souvent cits. Cette
deuxime liste est alors propose dans un deuxime temps au sujet qui on demande
de sparer en deux paquets les items de cette deuxime liste : un paquet des items
qui lui semblent les plus caractristiques, et un autre avec les items les moins
caractristiques. Sur le paquet regroupant les items les plus caractristiques, on lui
demande de sparer de nouveau en deux paquets et ainsi de suite. On obtient alors
un classement par ordre dimportance.
d) Les choix successifs par blocs : A partir dune liste de 20 items, on demande au
sujet deffectuer une srie de choix par blocs : les 4 items qui lui paraissent les plus
importants sont affects du score+2.Parmi les 16 restants, on lui demande de choisir
les 4 items les moins importants auxquels on affecte le score de 2. Puis parmi les
12 restants : les 4 les plus importants (score +1) et les 4 les moins importants (score
1), les 4 derniers sont affects du score 0. Chaque item est donc affect dun
score sur une chelle variant de (+2) (-2) partir duquel peut tre calcul un
90
Le Bouadec, G., Contribution la mthodologie dtude des reprsentations sociales , Cahier de

Psychologie Cognitive,1984,I, 3, pp.245-272 ; Di Giacomo, J.-P., Aspects mthodologiques de lanalyse des
reprsentations sociales , Cahier de Psychologie Cognitive, 1981, I, pp.397-422 ; Monteil, J.-M., Mailhot, L.,
Elments dune reprsentation sociale de la formation : analyse dune enqute auprs dune population de
formateurs , Connexions, 1988, 5, Vol. I, pp.9-26.
91
Miller, G.A. (1951), Language and communication, Mc Graw Hill.
200
indice de distance qui, comme une corrlation, varie de (+1) (similitude maximale)
(-1) (exclusion maximale) (Abric, 2003).
Dans les Cahiers du Centre de Recherche Oprationnelle, Flament ( 1962)92 traite de
lanalyse de similitude. Il sagit dune technique danalyse des donnes permettant dexplorer
le graphe dune relation qui unit deux deux les lments dun ensemble.Lobjectif est de
mettre en vidence la structure sous-jacente lorganisation interne de cet ensemble
(Rouquette et Rateau, 1998). Plusieurs tapes sont ici ncessaires :1) Entretien semi-directif
avec technique dassociation libre afin de dresser linventaire des lments supposs
significatifs de la reprsentation tudie. 2) Application dune mthode afin de faire
apparatre les relations fortes entre les items. Plusieurs mthodes existent dont la mthode des
choix par bloc (Guimelli, 1989)93 dans laquelle est demand aux sujets dindiquer dans la
liste ditems proposs, ceux qui sont les plus significatifs. A ceux-ci est alors attribue la note
de +2. A ceux qui sont les moins significatifs, la note de 2 est attribue. Lopration est
reconduite sur les items restant auxquels on attribue cette fois, les notes de +1 et de 1. Pour
les items non choisis ni rejets, la note de 0 est attribue. 3) Est alors associe chaque paire
ditems une valeur numrique calcule partir de la proportion de leur co-occurrence dans les
groupes (indice de similitude). Si par exemple, deux items A et B sont mis dans les mmes
paquets par 25 sujets sur 30, on obtient lindice de similitude (25/30= .83), exprimant la
similitude maximale. 4) Reprsentation des rsultats sous forme de graphe.
Ces deux mthodes (lassociation libre et lanalyse de similitude) reposent sur un traitement
quantitatif, qui voit rapidement des limites. Comme le notent Rouquette et Rateau (1998),
ce constat est tautologique puisquen posant que les lments centraux dune
reprsentation sont les plus connexes et les plus saillants, la thorie du noyau central prnait
demble cette distinction dordre quantitatif () en dautres termes, les caractristiques
quantitatives des lments centraux ne sont que la consquence dune proprit initiale, qui
se rapporte la nature mme de la centralit, et qui est, fondamentalement qualitative. Les
expriences de Moliner (1988 et 1989) portant sur la reprsentation sociale du groupe
idal montrent que laspect quantitatif, seul, est insuffisant, comme le notent Rouquette et
Rateau (1998) si la centralit implique bien des proprits quantitatives, linverse nest pas
toujours vrai . Do la recherche tourne vers des qualits qualitatives des reprsentations
entreprises par Moliner (1989) avec le test de la remise en cause (M.E.C.).
Les techniques de contrle de la centralit
Quatre mthodes de contrle de la centralit sont proposes :
a) La mise en cause M.E.C. (Moliner (1989) : Par dfinition, les lments centraux
dune reprsentation sociale ne sont pas ngociables. Comme lindique Abric (2005),
leur remise en cause doit donc ncessairement entraner un changement de
reprsentation . Pour Moliner (2001) on suppose que les individus sont dans
limpossibilit denvisager lobjet sans ses caractristiques centrales . La technique
alors employe est nomme rfutation , base sur une double ngation : seule la
mise en cause des lments centraux donne lieu un processus de rfutation, les
lments priphriques plus souples, acceptent la contradiction et ne provoquent donc
pas de phnomne de rfutation. 3 tapes sont ds lors ncessaires :1) Une prenqute dont le but est de reprer les principaux thmes noncs lvocation de la
92
Flament, C., Lanalyse de similitude , Cahier du Centre de Recherche Oprationnelle, 1962, 4, pp.63-97.
Guimelli, C., Pratiques nouvelles et transformations sans rupture dune reprsentation sociale. La
reprsentation de la chasse et de la nature , in Beauvois, J.-L., Joule, R.V. et Monteil, J.-M., Perspectives
cognitives et conduites sociales, Cousset Delval, 1989, pp.117-138.
93

201
reprsentation. 2) Un questionnaire de centralit reposant sur le principe de la double

ngation des items slectionns. 3) Un traitement statistique permettant de sparer les
items ayant reu la rponse Non et Oui : les premiers constituent le noyau
central, les seconds, le noyau priphrique.
b) Linduction par scnario ambigu (I.S.A.) Moliner (1993) : Le point de dpart de cette
mthode est de considrer quune reprsentation sociale est un processus actif de
construction de la ralit (Abric, 2005). Le but ici est de rechercher les lments
distinctifs permettant un individu de diffrencier un objet dun ou dautre(s) objet(s)
proche(s). 4 tapes sont mettre en place : 1) Pr-enqute dans laquelle est repr un
ensemble de thmes associs lobjet tudi. Cest pour chacun de ces thmes que lon
va tudier son statut dlment central ou priphrique. 2) Elaboration dun scnario
ambigu dcrivant un objet flou imprcis et gnral. Plusieurs objets pourraient donc
correspondre ce scnario. 3) Test de centralit : le scnario va tre alors prsent
selon deux modalits diffrentes. Dans un premier cas, on attribue lobjet une
reprsentation. Dans lautre, on lattribue une autre reprsentation. Les sujets
rpondent alors 14 items tudis avec la consigne suivante : selon vous, lobjet
tudi possde-t-il les caractristiques suivantes ? . Lchelle va de trs probablement
Non trs probablement Oui . 4) Analyse des rponses. Les items choisis
indiffremment pour les deux modalits du scnario ne sont donc pas dterminants dans
le reprage de lobjet, ce sont donc des lments priphriques. Dans le cas inverse, les
items constituent une caractristique essentielle de lobjet, ils constituent le noyau
central de cette reprsentation.
c) La technique de reconnaissance de lobjet (Abric et Vergs, 1994) : La mise en
uvre de la technique I.S.A. de Moliner (1993) nest pas toujours facile du point de vue
oprationnel, il y a une relle difficult de rdaction des scnarii ambigus pouvant
gnrer des biais mthodologiques consquents. Do lide dallger la procdure.
Deux tapes sont ncessaires : 1) Pr-enqute qui permet de reprer les lments
constitutifs de la reprsentation. 2) Caractristique de lobjet : est propose au sujet, la
liste des items en lui demandant si de son point de vue, pour chacun dentre eux, il est
certainement , peut-tre ou pas du tout caractristique de lobjet. Seront alors
considrs comme centraux les items qui, statistiquement caractrisent certainement
lobjet.
d) La technique de Schmes Cognitifs de Base (S.C.B.) de Guimelli et Rouquette
(1992) : On cherche ici mieux cerner le type de relation quun item entretient avec les
autres lments de la reprsentation et sa place dans cette organisation. Pour reprendre
Abric (2003), la mthode S.C.B. offre lavantage de permettre assez facilement une
comparaison entre deux reprsentations selon les types de relations et les schmes
quelles mobilisent .
Lexposition de lensemble de ces techniques montre la richesse des travaux
mthodologiques des chercheurs en psychologie sociale ainsi que leur facilit dapplication
dans leur ensemble. Aucune de ces mthodes ou techniques nest meilleure que les autres.
Toutefois, rappelons le conseil de Abric (2003) appelant privilgier non pas une technique
particulire mais au contraire de les mixer: aucune technique, lheure actuelle, ne permet
de recueillir conjointement les trois lments (contenu, recherche de la structure et du noyau
central et vrification de la centralit), ce qui signifie trs clairement que lutilisation unique
nest pas pertinente pour ltude dune reprsentation, mais que toute tude de
reprsentation doit ncessairement se fonder sur une approche pluri-mthodologique,
articule sur ces trois tapes .

202
4. Conclusion
Il sagissait ici de faire un point mthodologique concernant ltude des diffrentes mthodes
et techniques proposes dans la littrature en ce qui concerne lobservation des organisations
au travers des reprsentations sociales de ses membres. Mieux connatre la cosa mentale
des membres de son organisation savre prcieux pour lauditeur social dans la connaissance
du climat social rgnant au sein de son systme (Boyer et Guille, 2006). Cette connaissance
se rvle tre un des lments pertinents au management quotidien et galement dans la prise
de dcisions stratgiques, comme la gouvernance (Brunet et Micheletti, 2012). Ce papier a
mis en exergue les diffrentes techniques possibles dans lanalyse des reprsentations
sociales quant la mesure de leur contenu, leur reprage et leur structure et enfin du contrle
de leur centralit. La multitude dtudes ralises ce jour montre que cette approche des
reprsentations sociales est utile dans laudit dune organisation et conserve une dynamique
en tant que mthodologie (Jodelet, 2003).
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204
Plaidoyer pour ladoption dune mthodologie ethnosociologique dans laudit des pratiques managriales responsables des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat.
Stphanie Carpentier
PLAIDOYER POUR LADOPTION DUNE METHODOLOGIE

ETHNOSOCIOLOGIQUE DANS LAUDIT DES PRATIQUES MANAGERIALES
RESPONSABLES DES ETABLISSEMENTS PUBLICS PLACES SOUS LA
TUTELLE DE LETAT.
Stphanie CARPENTIER
Docteur Sciences de Gestion,
Enseignant-chercheur en Management des Ressources Humaines,
ESC Saint-Etienne,
stephanie_carpentier@esc-saint-etienne.fr
Laudit social est dfini selon lIAS (Institut International de lAudit Social) comme tant une
forme dobservation qui tend vrifier quune organisation a effectivement ralis ce
quelle dit avoir fait, quelle utilise au mieux ses moyens, quelle conserve son autonomie et
son patrimoine, quelle est capable de raliser ce quelle dit vouloir faire, quelle respecte les
rgles de lart et sait valuer les risques quelle court .Adopter une telle logique se rvle
donc particulirement intressant dans une organisation qui connat de profonds changements
alors mme quelle appartient un secteur dactivit assez peu connu, celui des
tablissements publics, plus forte raison sils sont placs sous la tutelle de lEtat mais
administrs par des chefs dentreprises lus. Telles sont en effet les organisations consulaires.
Pour autant, les oprations daudit ralises sur le modle traditionnel de laudit consistant
prodiguer des conseils tourns vers laction qui vise remdier aux dysfonctionnements tels
quils ont t reprs, au redressement de la drive, la correction des comportements de
transgression et dinadquation et des actions juges illgitimes par rapport un rfrentiel
objectif (Yanat, 2012) renvoient au systme de gestion mais pas au systme humain en luimme. Autrement dit, laudit traditionnel nest pas suffisant pour prendre en considration la
ralit invisible des organisations, ce qui peut tre interrogeant dans des organisations en
pleine mutation dans lesquels les systmes de gestion voluent eux aussi fortement. La prise
en compte des rgles, processus, objectifs et comportements rguls de lorganisation en
mutation tant tout aussi importante que les dimensions affectives, motionnelles et
subjectives des diffrentes parties prenantes de lorganisation, nous nous interrogerons par
consquent sur lapport de certaines mthodes des sciences humaines laudit.
Ainsi en prenant comme objet dobservation les chambres de commerces et dindustrie, aprs
avoir prsent lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et plus
largement socitale, nous montrerons combien ces tablissements publics dEtat administrs
auraient intrt adopter une dmarche daudit socialement responsable dans lensemble de
ses dimensions pour conduire le fort changement organisationnel quils connaissent depuis
leurs rformes de 2005 et surtout 2010 alors mme quils pratiquent dj la responsabilit
socitale auprs de leurs ressortissants ou mme en leur sein. Ce faisant, nous prsenterons
enfin quelques lments de rflexion portant sur la mthode ethnosociologique de
lobservation participante qui peut tre prconise dans une dmarche daudit social rnove
pour comprendre la face cache des organisations et de ses parties prenantes (Yanat, 2012).
1. Lvolution de laudit social vers laudit de la responsabilit sociale et socitale
Ds les annes 1980, laudit social concerne des missions daudit de la gestion sociale et
daudit des ressources humaines (Peretti et Vachette, 1985 ; Igalens, 2000 et
2003 ;Combemale et Igalens, 2005). Avec le temps, les missions se dveloppent cependant
dans les divers domaines de la GRH en fonction de la perception des risques du moment

205
Stphanie Carpentier
(Peretti, 2013).Le renouvellement progressif des politiques et pratiques RH entrane ainsi de

nouvelles missions mais galement de nouveaux risques. Lapparition rgulire de nouveaux
risques dans un champ du social en extension explique la varit actuelle des missions
daudit : audit de la culture dentreprise, du climat social, de la communication interne, de la
reconnaissance, etc. (Peretti, 2012 et 2013).Ces nouvelles missions refltent alors la
perception par les organisations des risques de dgradation du lien entre lentreprise et ses
salaris. Plus rcemment, lacclration des transformations et des changements entrane la
multiplication des audits des risques psychosociaux et des audits de la conduite du
changement. Ds lors, les parties prenantes accentuent leur pression pour que les
organisations assument une responsabilit socitale plus large. Le champ de laudit social
stend par consquent. Les missions confies aux auditeurs sociaux concernent donc
aujourdhui toutes les dimensions de la responsabilit socitale (Igalens et Peretti, 2007).
Concrtement ces missions daudit portent dsormais sur les dimensions sociales,
environnementales et socitales de toute organisation (Peretti, 2012 et 2013) :
Le responsabilit socitale renvoie tout dabord la Responsabilit Sociale. Il faut alors
entendre notamment trois domaines : celui de la gestion prvisionnelle des emplois et des
comptences (via les questions de la qualit des emplois offerts en termes de statut et de
qualification et celles du dveloppement des comptences et de lemployabilit des
salaris) ; celui des conditions et de lorganisation du travail (sont interrogs la qualit de
la vie au travail et le management de la sant, de la scurit et du bien-tre au travail) ;
sans oublier le domaine de la rmunration(quitable) et du partage (responsable) des
profits.
La Responsabilit Environnementale et la mise en place des pratiques engendrant des
comportements environnement aux vertueux chaque niveau de lorganisation
reprsentent la deuxime dimension de laudit de la responsabilit socitale. Les audits
peuvent ainsi concerner diffrents leviers : celui de la formation (modules spcifiques ou
intgration de la dimension responsabilit environnementale dans les programmes
existants de formation des managers et des dirigeants) ; celui de la communication
(campagnes de sensibilisation aux co-gestes et comportements vertueux) et celui de
lvaluation (est interroge la prise en compte des comportements responsables des
salaris en matire environnementale). Les leviers de la rmunration (choix des critres
de dtermination des rmunrations variables individuelles ou collectives) et de la
ngociation collective (accords portant spcifiquement sur la responsabilit
environnementale de lentreprise ou accords plus larges intgrant explicitement la
dimension environnementale) peuvent galement tre analyss.
La responsabilit socitale des organisations au sens propre peut galement tre audite.
Sont ainsi questionns la mobilisation des salaris sur des causes socitales et lancrage de
lentreprise ou plus gnralement de lorganisation dans son ou ses Territoire(s).
Adopter une dmarche ou du moins une logique daudit social est donc particulirement
intressant dans le cadre de questionnements sur les sujets de sant et bien-tre au travail
(Carpentier, 2012) mais galement en cas de volont de dvelopper des pratiques de
management durable (Pir-Lechalard et Van Horrebeke, 2012), surtout si des changements
organisationnels sont trs forts (Estellat et Besseyre des Horts, 2012). Or il est des
organisations qui ont notamment pour mission de favoriser les dmarches de dveloppement
durable mises en uvre par les entreprises des territoires dans lesquels elles sinscrivent. Ce
sont les chambres de commerce et dindustrie.

206
Stphanie Carpentier
Ces tablissements publics conomiques cres par la loi du 9 avril 1898 qui a institutionnalis
leur rle, ont en effet vu la conscration de leur vocation dinterlocuteur officiel des pouvoirs
publics sur les questions conomiques lies leur territoire (du fait la loi, il existe au moins
une chambre par dpartement) mais galement la confirmation de leur statut de personne
morale de droit public jouissant de la capacit civile tout en ayant lautonomie financire et
des prrogatives de la puissance publique. Il se trouve cependant que ces tablissements
publics administrs placs sous la tutelle de lEtat, tout en tant souvent sculaires et la
frontire public-priv (Nioche, 1997), sont finalement assez peu connus (Bernardin, 2004).
En outre, ces organisations qui vivaient jusque-l une certaine fonctionnarisation
institutionnelle et un manque de clart dans les dlgations (ISEOR, 2004) ont vcu de
profondes rformes, notamment en 2005 et 2010 (Chupin, 2011) dont les effets se font
concrtement ressentir depuis le dbut 2012 et surtout en 2013. Il devient alors intressant de
rflchir aux apports que laudit social pourrait amener ces organisations en profonde
mutation car ce sont non seulement leurs systmes de gestion mais galement leurs systmes
humains qui se trouvent profondment bouleverss.
2. Les apports de laudit de la responsabilit socitale dans les organisations consulaires
Par la loi94,les tablissements consulaires, autrement dit, lAssemble des chambres
franaises de commerce et dindustrie devenue CCI de France en aot 2012, les CCI de
rgion, les CCI territoriales, et les groupements inter consulaires, sont des tablissements
publics placs sous la tutelle de lEtat mais qui ont la particularit dtre administrs par des
dirigeants dentreprise lus. Plus exactement, considrs comme tablissements publics
conomiques (cf. loi n94-679) sans entrer dans la catgorie des tablissements publics
caractre industriel et commercial (EPIC)95, faute de catgorie juridique spcifique
dtablissements publics conomiques cre, les CCI relvent dune catgorie trs
spcifique dtablissements publics, dont les organes dirigeants sont lus et dont lobjet est
de reprsenter librement les intrts commerciaux et industriels de leur circonscription
auprs des pouvoirs publics (Conseil dEtat, 1992 ; Conseil Constitutionnel, 1999 ;loin
2010-853, 2010).96La responsabilit socitale des CCI est donc tablie et mme renforce
depuis 2005.
La loi n2005-882 du 2 aot 2005 en faveur des PME consacre en effet la responsabilit
socitale des CCI par la confirmation de lexistence dun rseau consulaire structur par des
chelons territoriaux distincts procdant dun mouvement ascendant et dans lequel les
diffrentes CCI remplissent chaque chelon du territoire national des missions de service
public, dintrt gnral et dintrt collectif (Vautrin, 2010, pp. 15-16). Ainsi, globalement,
quel que soit leur niveau daction (local, rgional, national), les CCI sont considrs comme
tant les interlocuteurs privilgis de consultation de lEtat, des diffrentes collectivits et des
tablissements publics pour ce qui concerne les entreprises de leurs circonscriptions ; elles
ont toujours une mission de service aux entreprises industrielles, commerciales et de services
de leur circonscription et elles remplissent enfin une mission de contribution au
dveloppement ou lanimation conomique et lamnagement de leur territoire.
Lentre en vigueur de la loi n2010-853 du 23 juillet 2010 renforce la responsabilit
socitale des CCI qui changent dailleurs de nom loccasion97tout en restant toujours
94
Cf. Le code de commerce qui a profondment t remani dans ses dispositions applicables aux chambres de commerce et
dindustrie partir des articles L710-1 et R711-1 (cf. loi n2010-853 ; dcrets dapplication 0n2010-924 et n2010-1463).
95
cf. dcision du Tribunal des Conflits du 18 dcembre 1995.
96
Plus prcisment, cf. avis n351654 du Conseil dEtat en date du 16 juin 1992, confirme par le Conseil Constitutionnel
(dcision n98-17 I du 28 janvier 1999) et reprise dans la loin 2010-853 du 23 juillet 2010.
97
Les anciennes CCI locales deviennent des CCI territoriales (CCIT) et les anciennes CRCI sont dsormais dnommes
CCIR pour CCI de rgion.
207
Stphanie Carpentier
soumises une tutelle dconcentre des pouvoirs publics : le ministre de Bercy pour
lACFCI (devenue CCI France depuis aot 2012), les prfets de dpartement ou de rgion
assists du directeur rgional des finances publiques (anciennement le trsorier-payeur
rgional) pour les CCIT et CCIR. Chaque CCI a en effet une responsabilit socitale
renforce dans les trois dimensions dveloppes prcdemment. Concrtement, depuis la
rforme de 2010, les CCI ont tout dabord une responsabilit socitale accrue (entendue au
sens des leviers de la mobilisation des salaris sur des causes socitales et de lancrage
territorial).Comme le rappelle la CCI France, chaque CCIT cre par dcret sur la base du
schma-directeur rgional du rseau est rattache une CCIR mais elle conserve le droit
dexprimenter en cohrence avec la stratgie rgionale adopte par la CCIR de rattachement
et elle exerce une fonction de reprsentation territoriale. Associes llaboration par les
Collectivits territoriales des documents durbanisme (SCOT Schma de Cohrence
Territoriale et PLU Plans Locaux dUrbanisme), les CCIT peuvent se voir dlguer le droit
de premption par les communes ou leurs groupements pour la ralisation damnagements
commerciaux. Elles ont enfin pour attributions spcifiques, et avec les moyens budgtaires et
en personnels ncessaires leur bon accomplissement : la cration et la gestion des Centres
de Formalits des Entreprises (CFE) et, dans le respect du droit de la concurrence, de tout
autre dispositif de conseil et dassistance aux entreprises ; la matrise douvrage et la gestion
dinfrastructures (en conformit, le cas chant, avec le schma sectoriel rgional
correspondant) ; la cration et la gestion dun fichier des entreprises de leur circonscription et
de bases de donnes conomiques ncessaires leurs missions. A ces attributions spcifiques
sajoutent galement le recrutement et la gestion des agents de droit de droit public par
dlgation permanente de la CCIR ; le recrutement et la gestion directe des agents de droit
priv affects aux activits portuaires et aroportuaires ; la cration et la gestion
dtablissements de formation. Chaque CCIT remplit donc un rle demployeur attach son
territoire. Enfin, les CCIT sont lautorit comptente en matire de guichet unique. De la
mme faon, sauf disposition contraire, elles exercent gratuitement les missions de service
public obligatoires qui leur sont confies par la loi et le rglement (CFE, enregistrement des
contrats dapprentissage, etc.). Elles peuvent facturer des prestations complmentaires aux
services publics dans des limites dfinies par dcret (les CCIT ont cependant la possibilit de
transfrer, avec neutralit fiscale, un service, un quipement ou une activit une autre CCIT
ou la CCIR de rattachement).
De la mme faon, une CCI de Rgion est fortement concerne par la logique de
responsabilit socitale. Elle se voit en effet consulte par le Conseil rgional pour tout
dispositif dassistance aux entreprises quil envisage de crer. Elle est galement associe
llaboration du Schma Rgional dAmnagement et de Dveloppement du Territoire
(SRADT) et des SCOT (acronyme pour Schma de cohrence du territoire) si ceux-ci
dpassent la circonscription dune CCIT. Une CCIR peut aussi assurer la matrise douvrage
de tout projet dinfrastructure ou dquipement, notamment de transport et crer et grer tout
service concourant lexercice de ses missions. Elle recrute et gre aussi les agents de droit
priv ncessaires au bon accomplissement de ses services publics industriels et commerciaux.
Le domaine de comptences des CCIR par rapport aux CCIT se voit enfin modifi par cette
dernire rforme car dsormais les CCIR soutiennent mais galement encadrent les activits
des CCIT. Dune stricte logique de responsabilit socitale, on entrevoit une logique de
responsabilit sociale (nous y reviendrons plus en avant). Quoi quil en soit, cela signifie
concrtement que les CCIR dfinissent et adoptent la majorit des 2/3 une stratgie
rgionale applicable lensemble de leur circonscription et adoptent la majorit simple un
budget annuel (la CCIR vrifiant la cohrence des projets de budgets des CCIT avec les
ressources qui leurs sont alloues, le budget de la CCIR et la stratgie rgionale). Les CCI de
rgion tablissent galement un schma directeur rgional qui dfinit le nombre et la
208
Stphanie Carpentier
circonscription des CCIT et laborent un schma rgional de formation professionnelle en

cohrence avec le contrat de plan rgional de dveloppement des formations professionnelles.
Elles adoptent des schmas sectoriels qui vont sappliquer sur lensemble de leur territoire
dans un certain nombre de domaines : la gestion des quipements aroportuaires et portuaires,
la formation et lenseignement, laide la cration, la transmission et au dveloppement des
entreprises, le dveloppement durable et le dveloppement international, la recherche, etc. La
notion de responsabilit sociale est donc une fois encore sous-jacente tout comme celle de
responsabilit environnementale.
Depuis 2010, la responsabilit environnementale nest en effet pas en reste dans le rseau
consulaire. Tout dabord diffrentes actions en faveur du dveloppement durable et de
lenvironnement sont entreprises au niveau des CCIT voire des CCIR pour leurs
ressortissants (CCI France en assure aussi la promotion au niveau national) : par exemple en
2012 ont t publis un Recueil "123 pratiques RSE-DD" des CCI , un Guide
d'accompagnement sur la mise en place de la taxe pour la gestion des eaux pluviales
urbaines , un Baromtre RSE des PME , un Guide pratique TPE-PME "Comprendre
les achats responsables" et un Guide "Eau & Territoire" . Lanne 2010 avait quant
elle permis de mettre laccent sur le dveloppement durable : Plaquette Dveloppement
Durable : Les CCI s'engagent ! , Guide PME/PMI Environnement et Energie , Guide
Bilan Carbone mais laspect technique des questions de sant et scurit au travail tait
galement abord tout en restant dans la logique de la responsabilit socitale et non
sociale(par un Guide pratique sur le document unique d'valuation des risques
professionnels , et un Guide pratique PME/PMI Sant et scurit au travail ).
Par ailleurs le 18 mars 2013, CCI France a sign la Charte Dveloppement Durable des
Etablissements Publics et des Entreprises Publiques. En intgrant ce club (tout comme lavait
fait en 2009 la CCIT de Saint-Etienne-Montbrison), CCI France rejoint une soixantaine
dadhrents (employant plus de 1,2 millions de personnes sur les 2,5 millions employes par
les organismes publics, hors administration) dans le but de favoriser la rflexion stratgique
et la mise en uvre du dveloppement durable dans les organismes publics. Le club regroupe
diffrentes entreprises publiques98, diffrentes agences99, des muses100, des tablissements
lis au monde universitaire101, diffrents instituts102, sans oublier diffrents organismes
publics comme Ple Emploi, la Caisse des dpts et consignations, la Banque de France,
lUnion des caisses nationales de scurit sociale (UCANSS), lUnion des groupements
dachats publics (UGAP), etc.103En intgrant ce club, CCI de France sengage inscrire son
action dans les engagements du Grenelle de lenvironnement visant lexemplarit des
pouvoirs publics. Anim par la Dlgation au dveloppement durable du Ministre du
dveloppement durable (MEDDE), ce club contribue faire du dveloppement durable
lobjectif partag et structurant des stratgies, politiques et actions des organismes publics104.
98 Sont concernes France Tlvisions, Groupe La Poste, RATP, Rseau ferr de France (RFF), SNCF, La Franaise des jeux (FdJ).
99
Citons par exemple lAgence des aires marines protges, lAgence de lenvironnement et de la matrise de lnergie (ADEME), lAgence
de leau Seine Normandie (AESN), lAgence franaise de dveloppement (AFD), lAgence national de scurit sanitaire de lalimentation,
de lenvironnement et du travail (ANSE), lAgence nationale pour la gestion des dchets radioactifs.
100
Sont concerns le Muse du Louvre, le Muse du quai Branly, le Musum national dhistoire naturelle (MNHN), lEtablissement public
du Muse et du domaine national de Versailles.
101
Cf. la Cit internationale universitaire de Paris (CIUP), la Confrence des grandes coles (CGE), lEcole des mines de St Etienne
(EMSE), lEcole nationale suprieure des mines de Paris (ENSMP), lUniversit de Franche-Comt, la Bibliothque nationale de France
(BnF), le CNRS (via lUPSACA), le CHU de Brest, etc.
102
Citons par exemple le Centre national dinnovation pour le dveloppement durable et lenvironnement dans les petites entreprises
(CNIDEP), lInstitut franais de recherche pour lexploitation de la mer (IFREMER), lInstitut franais des sciences et technologies des
transports et de lamnagement des rseaux (IFSTTAR), lInstitut gographique national (IGN), lInstitut national de lenvironnement
industriel et des risques (INERIS), lInstitut national de la recherche agronomique (INRA), lInstitut national de prvention et dducation
pour la sant (INPES), lInstitut national de la sant et de la recherche mdicale (INSERM), lInstitut de recherche pour le dveloppement
(IRD), lInstitut de radioprotection et de sret nuclaire (IRSN).
103
Pour plus dinformations, cf. la liste consultable sur http://www.developpement-durable.gouv.fr/Les-membres-du-club,18553.html.
104
Cf. http://www.developpement-durable.gouv.fr/IMG/pdf/Fiches-2.pdf
209
Stphanie Carpentier
Certes, lambition premire dun tel projet doit tre dengager lorganisme et ses partenaires
dans le sens dune amlioration continue guide parles principes fondateurs du
dveloppement durable, afin de lutter contre le changement climatique, de prserver la
biodiversit, les milieux et les ressources naturelles, de viser lpanouissement de chacun et
la solidarit entre tous les tres humains et entre les territoires, par ladoption de modes de
consommation et de production durables (Agenda 21) mais au-del des ressortissants
consulaires, CCI de France engage ainsi son rseau traduire ensuite cette rflexion dans sa
politique, ses projets, son management, en impliquant le personnel consulaire mais plus
gnralement les diffrentes parties prenantes internes et externes intresses. Cette dmarche
de dveloppement durable met donc en lumire la RSE entendue dans ses diffrentes
dimensions mais cela renvoie galement la responsabilit sociale de ses organismes
consulaires envers leurs personnels.
Enfin, la troisime composante de la responsabilit socitale, cest--dire la responsabilit
sociale, notamment regarde au travers de la GPEC, de la qualit de vie, de la sant et du
bien-tre au travail et de la rmunration105 est quant elle plus ou moins visible dans le
rseau consulaire. Les CCIR recrutent et grent la situation statutaire des personnels de droit
public, et les mettent disposition des CCIT. Notons toutefois quelles peuvent dlguer,
aprs autorisation de leur assemble gnrale, aux prsidents de CCIT le recrutement et la
gestion des personnels de droit public ncessaires leurs missions oprationnelles. Les
chambres de rgion assurent cependant des fonctions dappui juridique et daudit au bnfice
des CCIT, et les soutiennent dans la gestion de leurs ressources humaines, comptabilit,
communication et systmes dinformation. Elles peuvent confier, par convention, une CCIT
justifiant dune expertise particulire la matrise douvrage de tout projet dinfrastructure ou
dquipement, la gestion de services industriels et commerciaux, ladministration
dtablissements de formation, les fonctions de soutien administratif lexception de la paie
des agents administratifs ; elles peuvent aussi prendre des mesures pour pallier les carences
des services obligatoires assurs par les CCIT et remplir les missions en lieu et place dune
CCIT dfaillante. Les CCI de rgion remplissent enfin une mission consultative auprs des
CCIT qui leur sont rattaches. Ainsi les CCI de rgion viennent en soutien des CCIT pour
lexercice de leur responsabilit sociale mais ne lassument pas directement envers les agents
quelles mettent leur disposition bien quelles les guident fortement en rpartissant en
conformit avec les schmas sectoriels la ressource fiscale affecte la CCIR (elles peuvent
galement abonder le budget dune CCIT pour faire face des difficults particulires).
Ds lors par cette loi n2010-853 les pratiques managriales des CCIT se trouvent soustendues par un changement de paradigme trs fort (Chupin, 2011 pp. 61-63) : ce sont
dsormais les CCI de rgion qui deviennent les structures de rfrence du rseau consulaire
tant au niveau des budgets que des personnels mis disposition. La notion de responsabilit
sociale nen reste pas moins trs prsente au niveau local pour ne pas dire quelle est
renforce. Depuis le 1er janvier 2013, ce sont en effet les CCI de rgion qui sont devenues les
employeurs des personnels des CCI qui leur sont rattaches mais en donnant dlgation en
matire de gestion des personnels de droit public aux CCI territoriales, ce sont prs de 30.000
collaborateurs dont environ 25.000 agents publics placs sous statut rpartis dans 153
tablissements publics106 administrs par plus de 4.800 lus qui doivent tre manags par les
structures dans lesquelles ils exercent leur activit au quotidien. La responsabilit sociale est
105
La notion de partage des profits tant incongrue en management public.

Notons que ces chiffres datant du 05/11/2012 provenant du Ministre du redressement productif http://www.dgcis.redressementproductif.gouv.fr/secteurs-professionnels/commerce/chambres-commerce-et-dindustrie diffrent de ceux de la CCI France en date
du18/02/2013. Cette dernire recense en effet cette date un rseau de 163 tablissements publics nationaux, rgionaux et locaux. Cette
diffrence de chiffres illustre donc bien les restructurations en cours, do une responsabilit sociale renforce. Pour plus de dtails sur les
chiffres, cf.http://www.cci.fr/web/organisation-du-reseau/le-reseau-cci/organisation.
106

210
Stphanie Carpentier
donc principalement porte par les CCIT bien que partage entre les structures consulaires
des deux chelons car les dpenses de rmunration des personnels ainsi mis disposition
constituent cependant des dpenses obligatoires des CCI territoriales et sont des recettes des
chambres de rgion concernes. Ce postulat de lemployeur consulaire rgional engendre
donc quelques consquences managriales et budgtaires fortes synthtises par Chupin
(2011) qui remettent en question lexercice de la responsabilit sociale entre les deux types de
structures par le fait mme des changements ainsi gnrs par cette rforme de 2010.
3. Les apports de la mthode de lobservation participante laudit des pratiques
managriales responsables en cas de changement organisationnel
Depuis 2013, la mise en uvre de cette rforme de 2010 induit en effet plusieurs
consquences non encore totalement visibles la fin du 1er semestre au niveau des principes
de management des ressources humaines en vigueur dans les chambres de commerce. Il
convient tout dabord dadopter au niveau rgional un rglement intrieur relatif aux
personnels qui soit de porte rgionale et applicable lensemble des collaborateurs
travaillant dans les CCI de la rgion (quelles soient territoriales, dun chelon intermdiaire
ou de la rgion en elle-mme). A des fins dharmonisation videntes, ce travail a t
rapidement entam par la commission paritaire nationale et la traduction rgionale est
gnralement en cours de finalisation sur lensemble du territoire. Cela nexclue cependant
pas la mise en uvre de commissions paritaires rgionales dont la ncessit se rvle par le
besoin que lapplication du statut national et du rglement intrieur rgional soit vrifie.
Enfin, le recrutement et la gestion de lensemble de ces personnels consulaires de la rgion
par la CCI de rgion supposent que les collaborateurs travaillant dans les CCI territoriales
soient mis disposition par la CCIR ces mmes chambres gres par des directeurs ou
secrtaires gnraux mais diriges par des lus. Cela pose alors la question de savoir quels
sont les acteurs, rgionaux ou locaux, agents publics mais responsables hirarchiques ou lus
administrateurs qui portent la mise en uvre de la responsabilit sociale au sein des chambres
consulaires quel que soit leur chelon territorial. Rpondre cette question est dautant plus
sensible que cela renvoie aussi au changement du fonctionnement budgtaire des chambres
de commerce et dindustrie.
La rforme de 2010 introduit galement de profonds changements dans la conduite
budgtaire des CCI car le nouveau dispositif budgtaire consacre une inversion du versement
de la ressource fiscale, dsormais du rgional vers le territorial (le symbole de cette rforme
est fort : l o se trouvent les moyens financiers se trouve gnralement aussi le centre de
dcision). Les CCI de rgion disposent ainsi dun ventuel levier de pression envers les CCI
de leur territoire. Bien que le Parlement considre que la logique gnrale qui guide cette
vaste rforme des rseaux consulaires nest pas la rvision gnrale des politiques publiques
(RGPP) mais bien davantage la rationalisation de leur maillage (Vautrin, 2010, p. 19), il
nempche que cette dernire rforme des CCI a certainement pour objectif de permettre de
faire face au dur constat tabli par la Cour des Comptes qui soulignait que ces organismes
publics qui n'ont ni comptable public, ni contrleur d'Etat, ni commissaire du Gouvernement
tout en bnficiant de faon consolide de ressources publiques (taxe additionnelle et
subventions de divers organismes publics) rendait l'exercice de leur tutelle trs difficile(Cour
des Comptes, 2009, pp. 160-162). : Dans son rfr du 6 janvier 2006, la Cour a constat
que lexercice de cette tutelle tait dficient : le cadre juridique et financier tait incertain,
les missions de la tutelle ntaient pas dfinies ; le partage entre tutelles centrale et
dconcentre tait opaque; la tutelle navait gure de prise sur les grands enjeux, notamment
financiers, du rseau consulaire . (Cour des Comptes, 2009, p. 159).De la mme faon, la
Cour des Comptes rappelait dans ce mme rapport quil ny avait jusqu fin 2008 pas doutil
211
Stphanie Carpentier
budgtaire informatis qui soit commun la tutelle et au rseau afin de permettre un suivi
financier unique. En outre, jusqu cette poque, il n'y avait pas de comptabilit analytique
commune aux CCI (Chupin, 2011, p. 28). Enfin, en 2009, la Cour des Comptes estimait que
le travail des annes venir allait tre important du fait mme qu il reste dfinir la rgle
financire applicable dans un certain nombre de domaines : en matire de dlimitation entre
services gratuits aux entreprises et services payants, de notion dquilibre budgtaire dune
CCI, de consolidation des comptes, de dispositions relatives aux commissaires aux comptes,
de frais de dplacement des agents. Pour toutes ces raisons, la tutelle ne dispose pas des
moyens d'exercer pleinement sa fonction. La conciliation entre la contrainte que constitue
toute tutelle sur des tablissements publics et le respect du principe de spcificit des CCI,
administres par des dirigeants dentreprise lus , demeure difficile, comme le montrent
les rticences du rseau passer avec l'Etat des contrats d'objectifs . (Cour des Comptes,
2009, pp. 161-162). Cela repose ainsi la question du management des CCI et interroge les
pratiques de management responsable de ces structures, bien que des systmes dinformation
comptables centraliss soient mis en place au niveau des CCI de rgion ds janvier 2012. Ds
lors le changement organisationnel est pluridimensionnel et laudit social regagne encore plus
dintrt.
Estellat et Besseyre des Horts (2012) se sont en effet attachs dmontrer que les pratiques
daudit social sont au cur du changement organisationnel. Non seulement laudit social
permet de structurer une dmarche de changement en se basant sur une analyse prcise de la
situation de dpart favorisant la comprhension et la planification des actions devant tre
entreprises pour mettre en mouvement lorganisation et les personnes mais il permet
galement dagir sur les valeurs, les attitudes, comportements et motions, bref, tout ce qui
constitue la dimension soft du changement organisationnel. Le rseau consulaire
gagnerait donc adopter une logique daudit social dans lensemble de ses structures : non
seulement cela lui permettrait de renforcer ses pratiques de management responsable mais
laiderait dans sa conduite du changement. Ladoption de cette logique se trouve cependant
renforce si lon garde lesprit quune conduite du changement plus ou bien matrise peut
engendrer ou tout du moins rvler des pratiques organisationnelles voire mme individuelles
dviantes souvent lorigine de situations de souffrance collectives et/ou individuelles. Or
laudit social dans sa pratique traditionnelle, quand bien mme il ait volu vers un audit de
la responsabilit socitale entendue dans lensemble de ses dimensions dveloppes
prcdemment, peut alors rencontrer quelques limites, surtout au regard des zones dombre
que comporte toute organisation (Dumazert et Tahssain-Gay, 2012 et 2013), plus forte
raison quand celle-ci change profondment. Ladoption dune logique daudit social rnov
peut toutefois aider ces managers prendre en considration lcart entre la ralit observe
et la norme (choisie ou impose de lextrieur) mais cela leur permettra galement de
comprendre et expliquer ces carts pour en interroger la signification et le sens(Yanat, 2012).
Cela suppose cependant quune dmarche se basant sur les sciences humaines soit employe
pour comprendre ces comportements, attitudes, valeurs, des diffrents acteurs de cette
organisation en pleine mutation. La mthode de lobservation participante dcrite par
Chanlat(2005) correspond ce profil. Cette mthode ethnosociologique peu utilise en
sciences de gestion est en effet lune des mthodologies qualitatives adopte par des
sociologues spcialiss sur la comprhension des comportements dviants (Becker, 1985 ;
Goffman, 1996). Lobservation participante consiste en une immersion plus ou moins
importante mais toujours de faon prolonge dans un milieu choisi qui a pour objectif de
recueillir par lobservation, les rencontres, les entretiens, la participation aux activits des
donnes concernant la vie sociale du groupe tudie (Chanlat, 2005, p. 166). La dmarche
est alors assez proche de celle employe par lauditeur social. Les difficults rencontres dans
ce cas consistent cependant en la multiplicit des types dobservateurs pouvant exister :
212
Stphanie Carpentier
lobservateur complet , lobservateur participant , le participant observateur , le

participant complet (Groleau, 2003 ; Baumard et al. 2003 ; Soul, 2007). Cette mthode
oblige galement lobservateur sinterroger rgulirement sur son degr dimplication et
donc sa relation au terrain en tant quobservateur plus ou moins participant. Par contre cette
distanciation peut tre dautant plus facilite quelle sappuie sur ltude de toutes les autres
donnes primaires et secondaires (Baumard et al., 2003) la disposition de cet observateur
dun genre si particulier. Les managers ou du moins les dirigeants de ces structures observes
gagneraient alors en comprhension de leur propre structure sils rentraient dans cette double
logique daudit social (rnov et traditionnel). Quant lauditeur social qui voudrait contrler
ou du moins mettre en lumire la nature et lintensit des relations sociales pouvant exister
entre les membres dune organisation, il pourrait ainsi sinspirer de cette dmarche
ethnosociologique car cest le premier pas vers ce que pourrait devenir son mtier, cest-dire un auditeur de cohsion sociale voire socitale (Scouarnec, 2013 et 2012).
Pour conclure, la notion de management responsable apparat dsormais comme tant de plus
en plus la dclinaison de la RSE au niveau des managers (Pless, Maak and Waldman, 2012).Il
faut donc prendre en considration la responsabilit socitale des entreprises dans toutes ses
dimensions. A la dimension socitale en elle-mme il faut ainsi ajouter la prise en compte de
la responsabilit environnementale. Cela suppose toutefois que les managers introduisent
cette proccupation au centre de toutes leurs pratiques managriales. Cela renforce alors la
ncessit que la pratique de la responsabilit socitale et environnementale saccompagne
galement dun renforcement de lapplication de la responsabilit sociale. Les managers se
retrouvent alors devant la difficult de semparer de ces questions de management
responsable tout en continuant conduire leurs pratiques quotidiennes. Or dans une situation
de changement organisationnel radical comme le connaissent actuellement toutes les
organisations consulaires, ces ncessits deviennent encore plus importantes car tout est
repenser : les interactions entre les diffrentes chambres de commerce et dindustrie, quelles
soient au niveau local, rgional ou national, les pratiques managriales et budgtaires, les
relations entre les acteurs, quil sagisse des lus ou du personnel agent public, etc. Bref, il
convient de repenser la dimension hard du changement sans oublier quil existe
galement une dimension soft tout aussi importante (Estellat et Besseyre des Horts,
2012). La pratique de laudit social devient alors une relle ncessit pour les managers.
Certes, le mtier dauditeur a sa propre expertise (Scouarnec, 2013) et il nest pas question de
confondre ce mtier avec celui des managers oprationnels mais le renforcement de la
responsabilit socitale et le changement organisationnel radical obligent ces mmes
managers rentrer au minimum dans une logique daudit social entendu au sens large,
autrement dit incluant laudit de la responsabilit socitale, environnementale et sociale,
sinon ils risquent de laisser crotre la part sombre de leur organisation (Dumazert et TahssainGay, 2012 et 2013) et donc le risque de compromettre le bien-tre et la sant au travail des
parties prenantes concernes (son personnel voire mme ses lus administrateurs) devient
plus grand. La position dans laquelle se trouvent les managers vivant une situation de
changement radical est par consquent trs inconfortable mais la pratique de la responsabilit
socitale dans leur organisation les pousse agir. La difficult daction semble toutefois plus
dlicate dans le contexte du management public, en particulier dans ces tablissements
publics administrs que sont les organisations consulaires, car elle simbrique galement dans
un renouveau de la pense managriale existante en son sein : face aux tenants du paradigme
de ladministration publique qui voient les organisations publiques comme fondamentalement
diffrentes du priv107, la conception du New Public Management prvalant depuis plus
107
Les chercheurs en sciences administratives, en sciences politiques et en conomie tendent en effet juger la diffrence public/priv
comme fondamentale et mettent laccent sur les spcificits conomiques et politiques de lunivers public.
213
Stphanie Carpentier
dune dcennie tend nier la frontire public/priv en considrant que les mthodes et les
finalits (performance, rduction des cots) sont les mmes dans les deux univers. Les
managers des organisations consulaires se retrouvent alors dans une situation des plus
sensibles et complexes car leurs tablissements sont la frontire public-priv (Nioche,
1997). Leurs pratiques managriales leur demande par consquent un doigt des plus dlicats,
quand bien mme ils fassent preuve dune grande bienveillance envers leurs collaborateurs.
Lexpertise de lauditeur social pourrait alors retrouver un regain dintrt leurs yeux car
non seulement cet expert pourrait les aider mieux matriser la RSE et la conduite du
changement organisationnel mais galement le renouveau de leurs pratiques managriales.
Cet expert pourrait enfin les aider mieux apprhender la complexit des comportements,
attitudes des diffrentes parties prenantes ainsi accentue. Cela supposerait toutefois que
lauditeur social accepte la pratique dun audit traditionnel associ des pratiques
ethnosociologiques complmentaires favorisant la comprhension des comportements
transgressifs voire dviants nuisant gravement au bien-tre, la sant et la qualit de vie au
travail de chacun. Il semblerait cependant que cette volution mthodologique et
paradigmatique de laudit social aille dans le sens de lvolution du mtier dauditeur social
qui semble se dessiner
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215
Stphanie Carpentier

216
Responsabilit sociale des entreprises et gestion de la diversit au Qubec : pistes de rflexion sur le passage de la rhtorique laction
Eric Charest
RESPONSABILITE SOCIALE DES ENTREPRISES ET GESTION DE LA

DIVERSITE AU QUEBEC : PISTES DE REFLEXION SUR LE PASSAGE DE LA
RHETORIQUE A LACTION
ric CHAREST
Ph. D., Professeur de gestion des ressources humaines
cole nationale dadministration publique, Montral, Canada
Eric.Charest@enap.ca
1. Introduction
Les proccupations en matire de diversit sont de plus en plus prsentes dans les entreprises.
Plusieurs facteurs poussent les gestionnaires sengager en faveur de la diversit, notamment
la diversification des marchs dans une perspective de globalisation, les changements dans
les caractristiques dmographiques de la population active sur le march local du travail et le
dsir dexotisme des consommateurs quant loffre de produits et services (Berrey,
2008). Ainsi, devient-il plus commun dobserver dans les entreprises un dsir de vouloir
grer adquatement cette diversit. Certains chercheurs ont remarqu que cette gestion de
la diversit se caractrise, entre autres, par une prise de distance par rapport au cadre
juridique mis en place afin de combattre les discriminations et assurer une plus grande galit
entre les citoyens.
Pour Edelman et coll. (2011), ce paradoxe apparent sexplique bien si lon adopte une
perspective plus institutionnaliste des entreprises. En effet, les dirigeants des entreprises
doivent managrialiser le cadre juridique, cest--dire le traduire en discours, politiques et
pratiques intelligibles pour les gestionnaires et quils considreront conformes, tous le
moins non-incompatibles, aux intentions du lgislateur ce qui amne une rflexion sur
leffectivit du droit (Leroy, 2011). Le concept thorique de la responsabilit sociale des
entreprises participe comprendre et expliquer cette managrialisation, soit ce passage du
niveau macro du cadre juridique gnrale vers celui beaucoup plus micro des discours
organisationnels, mais aussi et surtout des pratiques implanter afin dobserver de rels
changements. Or, au Qubec, comme dans plusieurs autres pays, cette responsabilit sociale
des entreprises aurait tendance sen tenir aux discours.
En tudiant lexemple des entreprises prives qubcoises assujetties lobligation de mise
en uvre dun programme daccs lgalit, le principal programme proactif visant
laugmentation de la reprsentation en emploi des membres des groupes cibles (les femmes,
les minorits visibles, les Autochtones et les personnes handicapes) dont les impacts ont t
jusqu prsent trs limits (Chicha et Charest, 2013), nous tenterons de comprendre
comment les gestionnaires responsables de leur mise en uvre traduisent cette norme
juridique dgalit en un discours surtout utilitariste ax sur les bnfices pour les entreprises
dune gestion de la diversit, sans par ailleurs remettre en question leurs manires de faire.
Nous proposerons diverses pistes de rflexion afin de faciliter le passage de la rhtorique
laction en soulignant le rle pivot que les services de ressources humaines sont appels
jouer, notamment en facilitant la mise en uvre de partenariats productifs avec des parties
prenantes historiquement ngliges.
2. La gestion de la diversit
La gestion de la diversit est ne aux tats-Unis, mais gagne en popularit dans de trs
nombreuses rgions du globe, notamment en France o les recherches sur le sujet se sont
217
Eric Charest
multiplies dans la dernire dcennie (Point, 2012). Plusieurs phnomnes ont contribu
lavnement de cette gestion de la diversit, quil sagisse des remises en question de la
lgitimit des systmes de gouvernance conus pour une population homogne, des luttes de
revendications identitaires portes par de nombreux groupes minoriss au sein de lespace
public ou encore les volutions du contexte conomique qui amnent reconsidrer les
apports potentiels des groupes minoriss sur le march du travail (Terramorsi et coll., 2009).
Cette gestion de la diversit repose sur le constat affirme que dans un contexte de
globalisation o la diffrence est reconnue, souvent revendique, parfois valorise,
lentreprise na dautres options que de promouvoir une meilleure comprhension et tolrance
vis--vis des personnes dites diffrentes , afin damliorer la qualit des relations
interpersonnelles, ce qui devrait avoir en retour un impact positif sur plusieurs variables, dont
le taux de roulement, la satisfaction au travail, lattraction et la rtention demploys
talentueux, le climat de travail, etc. (Agocs et Burr, 1996). Autant de bnfices qui portent
croire que rendre le march du travail plus inclusif en permettant chacun de revendiquer,
dans certaines limites, sa diffrence aurait terme un impact positif sur la performance de
lentreprise, voire assurerait sa survie (Lorbiecki, 2001). Puisque, dans tous les cas, il sagit
dune prise en compte formelle de dimensions sociales, la gestion de la diversit est, sauf
exception, un dossier qui incombe au service des ressources humaines.
Comme le prcise Point (2012), lide de diversit apparat, a priori, comme un concept
sduisant, par sa mallabilit et sa polysmie. Cependant, on peut galement ressentir un
malaise devant le flou qui lentoure. Bolaffi et coll. (2003) dnotent bien ce flou lorsquils
mentionnent que la diversit rfre au caractre, la qualit ou la condition de ce qui est
diffrent. Cette diffrence se construit en fonction dun rfrent, un archtype du travailleur et
de ses caractristiques dans une occupation, une entreprise, un secteur industriel ou mme un
environnement donn. Cette gestion de la diversit est donc ncessairement multiforme. Dans
les faits, Williams et OReilly (1998) rappellent que, sauf exception, la gestion de la diversit
sintressera surtout aux caractristiques facilement identifiables chez ces individus
diffrents par rapport larchtype du travailleur. galement, parmi ces caractristiques,
seules les plus prgnantes feront lobjet dun traitement particulier dans un processus de
gestion de la diversit.
Pour illustrer cette ide, Rijamampianina et Carmichael (2005) utilisent lanalogie de
liceberg : les caractristiques les plus prgnantes, souvent explicitement mentionnes dans le
cadre juridique national combattant la discrimination, sont dsignes comme les dimensions
primaires en gestion de la diversit (exemple : le sexe, la couleur de la peau ou le handicap),
sont le plus souvent au cur des pratiques des entreprises. Dautres caractristiques comme
lorientation sexuelle, les croyances religieuses et les convictions politiques constituent la
dimension secondaire de la diversit. Finalement, les caractristiques qui dfinissent lidentit
propre dun individu, notamment les traits de personnalit et les valeurs, forment la
dimension tertiaire en gestion de la diversit, celle-ci tant la moins susceptible dtre
aborde par un programme particulier au sein dune entreprise.
Edelman et coll. (2001) postulent que la gestion de la diversit est essentiellement une prise
de distance par rapport au cadre juridique interdisant la discrimination et une
managrialisation des concepts qui en dcoulent, et ce, dans un contexte o certains
segments de lopinion publique demeurent sceptiques quant la persistance de la
discrimination et o de nombreuses voix slvent contre les interventions proactives pour
lutter contre les ingalits (pensons notamment aux programmes de Affirmative Action). La
voie de la gestion de la diversit serait plus acceptable par le public, particulirement
parmi les gestionnaires, puisquelle ne dsigne ni coupable , ni victime et met laccent

218
Eric Charest
sur la qualit des relations interpersonnelles, en faisant trs rarement rfrence la

discrimination de manire directe. Ce dernier point amenait Montargot et Peretti (2012)
affirmer que la gestion de la diversit et lengouement quelle suscite, parviennent effacer
du discours managrial les rfrences la non-discrimination. De plus, comme cette notion
de diversit nest pas encadre par un texte juridique (Montargot et Peretti, 2012), lentreprise
a le champ libre pour dfinir ce que sera lobjet de sa gestion de la diversit.
Le processus de managrialisation dcrit par Edelman (2011) ne devrait pas surprendre
puisque lentreprise est rgulirement amene interprter le droit afin de pouvoir oprer. En
effet, loprationnalisation de la norme juridique est souvent absente du texte de loi, puisque
le lgislateur ne peut anticiper la multiplicit des contextes particuliers de sa mise en uvre.
Lentreprise doit donc dfinir des modles de conduite considrs comme conformes aux
prescriptions juridiques (Edelman, 2011; p. 85). Ainsi, lessentiel nest pas de comprendre,
ni mme de respecter stricto sensu la logique juridique, mais bien de parvenir une solution
pragmatique, sans doute provisoire, aux problmes poss par la mise en uvre, ce qui
donne bien souvent naissance des interprtations cratives de la rgle de droit (Edelman,
2011; p.90-91). Dobbin (2009) nous offre un exemple de cette relation entre la norme
juridique et son oprationnalisation par les gestionnaires : la suite des modifications au
cadre juridique amricain afin de lutter contre les discriminations, les gestionnaires ont d
oprationnaliser ces nouvelles normes juridiques; ce travail soumis occasionnellement
lapprobation des tribunaux et des organismes de contrle, est devenu avec le temps, un
ensemble relativement cohrent de pratiques et de manires de faire. Dans ses mots :
[] the [Civil Rights Act] outlawed discrimination in broad strokes. Most
managers never imagined that the law applied to their companies. Yet once
enforcement was expanded in the early 1970s, personnel experts were able to sketch
equal opportunity programs with a free hand precisely because Congress had
presented employers with a tabula rasa rather than setting out precise rules and
regulations 108 (p. 1-2)
Dans ce travail doprationnalisation, les gestionnaires sont soutenus par diffrents
spcialistes des sciences sociales, dont des psychologues organisationnels. Pour reprendre
lexpression de Stryker (2011), il y a intermdiation scientifique dans la mise en uvre du
cadre juridique. Les rsultats de ce travail de terrain effectu par des gestionnaires et des
chercheurs en sciences sociales forment des noyaux durs de modles institutionnaliss
(Edelman, 2011; p. 105) qui sont dsormais des talons pour valuer les efforts des autres
entreprises et, par ricochet, influencent le lgislateur dans sa comprhension des solutions
appropries aux problmes de discrimination en emploi.
Mme si la gestion de la diversit tend simposer dans les entreprises, elle demeure
problmatique pour combattre les discriminations en milieu de travail pour de nombreuses
raisons. Comme le rsument Lorbiecki et Jack (2000), elle : 1- dcontextualise les ingalits,
ce faisant, elle nie limpact des variables sociales qui perptuent les exclusions et les
diffrenciations sur et en dehors du march du travail; 2- se distancie du cadre juridique; 3entretient trop souvent une vision essentialiste des diffrences, se contentant de prsenter les
membres des groupes en fonction dun ensemble fini dattributs; et 4- chappe difficilement
108
Traduction libre : Le [Civil Rights Act] interdit la discrimination de manire gnrale. La plupart des
gestionnaires nont donc jamais imagin que la loi sappliquait leur entreprise. Pourtant, lorsque l'application
plus svre de la loi sest rpandue dans les annes 1970, les experts en gestion du personnel ont facilement t
en mesure d'esquisser des programmes d'galit des chances, prcisment parce que le Congrs avait prsent
aux employeurs une tabula rasa plutt que de dfinir des rgles prcises et des rglements pour lapplication de
la loi .
219
Eric Charest
la dichotomie nous et eux en demandant ses employs dtre plus ouverts vis-vis de ceux qui sont diffrents . Dautres critiques de la gestion de la diversit insistent sur
le fait que cette rponse managriale soit essentiellement utilitariste. La rhtorique sur les
bnfices de la gestion de la diversit influencerait davantage les comportements des
entreprises que les finalits sociales poursuivies par le cadre juridique (zbilgin et Tatli,
2011 ; Noon, 2010 et 2007).
Dans une perspective institutionnaliste, on peut affirmer que la gestion de la diversit serait
un parfait exemple de la mise en uvre par lentreprise de lintrt gnral, ainsi
instrumentalis afin dassurer sa prennit, ce qui nous amne rflchir la question de la
responsabilit sociale des entreprises.
3. Responsabilit sociale des entreprises
Si lon se fie la prolifration des crits savants et populaires abordant le thme de la
responsabilit sociale des entreprises (RSE) que certains prfrent dsigner comme une
responsabilit socitale afin de bien marquer quil ne sagit pas dune simple prise en
considration des dimensions humaines internes lentreprise (Vasseur, 2009), mais bien des
intrts de la collectivit, dans le milieu o elle est implante (Allegaert et Branellec, 2012)
on pourrait prsumer que nous assistons une redfinition des rapports entretenus entre les
entreprises et la socit. Le Bureau international du travail (2006) dfinit la RSE en tant que :
[] faon dont les entreprises prennent en considration les effets de leurs activits sur la
socit et affirment leurs principes et leurs valeurs tant dans lapplication de leurs mthodes
et procds internes que dans leurs relations avec dautres acteurs (p. 1). Campbell (2007)
prcise que cette RSE oblige considrer dans une perspective thique, les relations qui
unissent lentreprise ses employs (le traitement gnral des employs), ses clients (prise
en compte des caractristiques dmographiques des clients et leurs exigences), aux
fournisseurs (respect des engagements et civilit des relations), au gouvernement (diligence
vis--vis du cadre juridique) et la communaut (engagement et contribution son essor).
Comme le rappelle Gendron (2010), face aux volutions de la socit et tout en demeurant
le vhicule dintrts privs , les entreprises sinscrivent depuis longtemps dans un
projet social plus gnral (p. 79) qui en souligne la nature institutionnelle. Comprendre
celle-ci en tant quinstitution implique de reconnatre quelle est une collectivit humaine
dote de finalits conomiques et sociales.
Afin dassurer leur prennit, objectif ultime de toutes les entreprises, celles-ci doivent
assurer leur lgitimit, ce qui implique quelles doivent constamment considrer leur
environnement et ses volutions afin de sy adapter (Rizza, 2008). Ce processus dadaptation
constitue lun des piliers de la rflexion stratgique pour les gestionnaires : les changements
qui surviennent dans lenvironnement externe des organisations peuvent provoquer des
dsquilibres internes que les dirigeants peuvent percevoir comme des dfis stratgiques qui
reprsentent soit des menaces, soit des opportunits (Lemire et coll. 2011; p. 26). Pour
reprendre les mots de Gendron (2010), pour que lentreprise vite de se retrouver en porte-faux avec son environnement, il doit y avoir : adquation entre la finalit de lentreprise et
le projet de socit dune poque donne [] (p. 80). Or, ce projet de socit reli
lintrt gnral est volutif (Gendron, 2010 ; Campbell, 2007). Gendron (2010) offre
lexemple suivant :
[] un bien-tre dfini en termes de niveau de vie et de productivit il y a vingt ans
peine se dcline davantage en termes de qualit de vie et de prservation de
lenvironnement aujourdhui. Lentreprise qui se contente doffrir des biens et des
services en fournissant des salaires tait certes en parfaite adquation avec le projet de
220
Eric Charest
socit productiviste qui caractrisait la deuxime moiti du sicle dernier. Mais sa

contribution une socit qui dfinit lintrt gnral en se rfrant au dveloppement
durable est moins vidente (Gendron, p. 80)
Ainsi, au sein de lentreprise se rejouent toutes les controverses dune socit qui naissent des
vises particulires, parfois antagonistes, des groupes qui y sont reprsents. Dans sa qute de
lgitimit, lentreprise doit faire un arbitrage de ces controverses ce qui lamnera
promouvoir une certaine comprhension de lintrt gnral, un exercice ncessaire, bien que
prilleux, car associ sa survie mme. Champion et Gendron (2005) reprenant lune des
thses dAlain Touraine, expliquent que cette vision entrepreneuriale de lintrt gnral et
du compromis entre ce dernier et ses intrts conomiques est la base de sa prennit. Il serait
risqu de sous-estimer limportance du dfi de ladaptation de lentreprise aux demandes
sociales (Ackerman, 1973).
Le dveloppement durable qui entretient des liens troits avec la RSE, serait lune des
tendances lourdes de sens qui participent, depuis les 15 dernires annes, la redfinition de
lintrt gnral. En effet, depuis la publication du rapport Brundtland (1987)109 qui a permis
de populariser le concept de dveloppement durable, les populations semblent davantage
interpelles par les proccupations environnementales et les enjeux sociaux. Aussi de
nombreux groupes en profitent-ils pour accrotre leurs pressions sur les entreprises. Ds lors,
il devient plus difficile pour ces dernires doprer sans prendre en considration ces
principes de dveloppement durable. Or, plusieurs ont fait remarquer quil existe un dcalage
entre ces derniers surtout associs aux textes juridiques, et leur mise en uvre concrte dans
lentreprise : alors quon se rfre des normes et des codes gnraux, lentreprise doit
pouvoir sappuyer sur des pratiques alignes aux lments du discours (Dion et Cadieux,
2012).
La RSE permet ce passage ncessaire de la dimension macro des grandes orientations du
dveloppement durable refltant en partie lintrt gnral, telles quon les retrouve dans le
cadre juridique et dans les discours politiss des parties prenantes, une dimension plus
micro, au niveau organisationnel, o le principal souci en est un doprationnalisation (Dion
et Cadieux, 2012). Et, en ce qui concerne lenjeu particulier dune plus grande galit entre
les individus et llimination des discriminations en emploi, la RSE pourrait thoriquement
constituer une assise solide pour sattaquer au problme (Chicha, 2006). La gestion de la
diversit peut donc se comprendre comme un exemple de positionnement socialement
responsable des entreprises.
4. Gestion de la diversit et responsabilit sociale des entreprises
Depuis quelques annes, la gestion de la diversit est devenue lun des piliers de la dimension
sociale de la responsabilit sociale des entreprises (Cailleba et Cuevas, 2009 ; Terramorsi et
coll., 2009). Les pressions de lenvironnement sont telles que ces dernires, ne serait-ce que
pour conserver une certaine lgitimit dans les collectivits o elles sont implantes, doivent
de plus en plus intgrer dans leurs discours cette notion de diversit afin de dmonter leur
ouverture aux diffrences. videmment, elles peuvent galement faire le choix de dpasser le
simple nonc de principe, notamment lorsquelles sobligent combattre la discrimination
sous toutes ses formes, promouvoir activement la diversification de leurs effectifs et
reconnatre leur devoir de desservir avec respect et diligence tous leurs clients, nonobstant
leurs appartenances.
109
Ca rapport rdig par la Commissaire Gros Harlem Brundtland de la Commission mondiale sur
lenvironnement est officiellement intitul Notre avenir tous .
221
Eric Charest
Bien que ces dernires ides soient sduisantes, il semble dans les faits que les entreprises,
dans la plupart des cas, se limitent, tout au plus, aux grandes dclarations publiques qui sont
rarement traduites en actions concrtes. Ainsi, un examen ralis par le Bureau international
du travail des rapports de RSE des 100 plus importantes entreprises multinationales des pays
de lOCDE et des 50 plus importantes des pays en voie de dveloppement indique quil est
fait mention de la non-discrimination et de lgalit des chances dans seulement 30,5 % de
ces rapports (BIT, 2003). Comme lexplique Daugareilh (2009) aprs avoir analys les
documents corporatifs de RSE dun chantillon de grandes entreprises des pays dvelopps,
dans la plupart, sinon dans la majorit des cas, ces rfrences aux normes dgalit ne sont
essentiellement que des exercices de rhtorique. Il est exceptionnel den observer une relle
oprationnalisation qui offrirait aux gestionnaires des outils concrets facilitant la mise en
uvre des principes et normes en question.
Ces rsultats sont cohrents avec ceux de Terramorsi et coll. (2009). Leur analyse des
informations diversit contenues dans les rapports de RSE des socits du CAC 40
montre que ce thme est prsent dans 90 % des rapports, mais quil se limite dans la majorit
des cas lidentification de la problmatique. Ainsi, ce discours autour de la diversit dans
les rapports de RSE demeure peu impliquant pour les entreprises [et] les actions, sauf
lorsquelles sinsrent dans une perspective lgale, restent du domaine de la politique
gnrale (p. 273). Pourtant, loprationnalisation des discours sur la diversit en termes
dobjectifs, de rvision des manires de faire et dvaluation des impacts, demeure une
condition sine qua non pour obtenir des rsultats concrets au niveau de lgalit des rsultats
entre les membres des diffrents groupes concerns.
Ds lors que la direction de lentreprise sengage formellement en matire de diversit, le
travail doprationnalisation et de mise en uvre semble surtout choir la direction des
ressources humaines (DRH) de lentreprise (Imbs et Ramboarison-Lalao, 2013). Ces
chercheurs parlent mme dun dfi redoutable pour la GRH (p. 40) puisquil sagit de
questionner et revoir lensemble du systme demploi de lentreprise, notamment par le biais
de la formalisation et de la rvision de lensemble des pratiques que les employs de la DRH
ont contribu faonner et mettre en place dans lentreprise. Se pose par consquent la
question de limpartialit des employs dune DRH quant il sagit de raliser le diagnostic du
systme demploi de leur entreprise et de proposer des correctifs qui soient appropris. Les
parties prenantes externes, sur lesquelles nous reviendrons, sont donc appeles jouer un rle
actif ce niveau afin dchapper cette impasse.
5. Mthodologie de recherche
La mthodologie privilgie est qualitative : des entrevues semi-diriges se sont droules
entre lt 2005 et lautomne 2006 dans des entreprises prives de la rgion mtropolitaine de
Montral qui ont toutes une obligation de mise en uvre dun programme daccs lgalit
en emploi (PAEE). Lintrt de cette mthodologie rside principalement dans notre objectif
dinvestiguer quelle pourrait tre la nature des liens qui existent entre les diffrents
phnomnes (Whipp, 1998). Le choix de procder des entrevues semi-diriges dans les
entreprises sexplique par limportance en sciences sociales dtudier les phnomnes dans
leur contexte (Flyvbjerg, 2001). Pour les chercheurs, cette mthode permet galement une
plus grande souplesse par rapport au devis de recherche afin de faciliter les possibilits
dmergence de nouvelles connaissances (Creswell, 2003).
Les entrevues ont t ralises auprs des gestionnaires responsables de la mise en uvre des
PAEE qui, sauf exception, travaillent dans la DRH de lentreprise. Le programme des PAEE
correspond la principale approche proactive de lutte aux discriminations au Qubec. En
222
Eric Charest
labsence de plaintes, les employeurs assujettis doivent analyser lensemble de leur systme
demploi dans lobjectif de rviser les pratiques et politiques qui peuvent constituer des
barrires laccs lemploi des membres des groupes cibles. Ces employeurs doivent aussi
assurer un suivi quantitatif de la reprsentation des membres des groupes cibles parmi leurs
effectifs afin de sassurer dune reprsentation adquate en fonction dobjectifs dtermins.
Il existe de multiples catgories de PAEE au Qubec (Chicha et Charest, 2013), parmi ceuxci, nous nous sommes intresss aux PAEE rsultant dune obligation contractuelle. Depuis
1987, toutes les entreprises qui ont au moins 100 employs et qui reoivent un contrat
gouvernemental ou une subvention de 100 000 $ et plus du gouvernement du Qubec, ont
lobligation de mettre en uvre un PAEE. Les groupes cibls par ce programme sont : les
femmes, les membres des minorits visibles, les Autochtones et les personnes handicapes.
Compte tenu de ce cadre juridique particulier, nous postulons que ces entreprises devraient
tre plus sensibles que les autres aux questions de diversit de la main-duvre, de
discrimination en emploi et danalyse des systmes demploi afin didentifier les barrires et
les biais qui peuvent limiter lembauche et le maintien en emploi des membres des groupes
historiquement dfavoriss sur le march du travail.
lpoque o lchantillon a t constitu, prs de 180 entreprises au Qubec taient
assujetties lobligation contractuelle de mise en uvre dun PAEE, dont 114 dans la rgion
urbaine de Montral (CDPDJ, 2004). Pour constituer lchantillon, lensemble de ces
entreprises ont t contactes. En tout, nous avons rencontr les responsables des PAEE de 31
entreprises diffrentes.
En moyenne, les entreprises qui composent lchantillon comptent 2 425 employs ; un peu
plus de 61 % de celles-ci sont syndiques. Le tableau 1 montre leur rpartition dans les
diffrents secteurs industriels.
Tableau 1
Nombre dorganisations en fonction du secteur industriel
Secteur industriel
Code
SCIAN
2007
Nom du secteur
Nombre
dorganisations
31-33
Fabrication
12
41
Commerce de gros
48-49
Transport et entreposage
54
Services professionnels, scientifiques et techniques
56
Services administratifs, services de soutien, services de gestion des

dchets et services dassainissement
XX
Autre
Total
31
Les entrevues semi-diriges duraient en moyenne 90 minutes ; un guide des thmes

aborder avec le rpondant tait utilis par le chercheur. Toutes les donnes recueillies ont fait
lobjet dune analyse de contenu ralise laide du logiciel de traitement des donnes
qualitatives ATLAS.ti.

223
Eric Charest
6. Discours sur la gestion de la diversit dans les entreprises prives qubcoises

Comme mentionn, compte tenu du cadre juridique particulier de ces entreprises, il tait
postul quelles auraient, en moyenne, une meilleure comprhension des enjeux en matire de
diversit, ce que leurs discours reflteraient. En entrevue, les gestionnaires responsables du
dossier de laccs lgalit tenaient tous un discours trs articul en ce qui concerne les
bnfices pour les entreprises de diversifier leurs effectifs et de bien grer cette diversit.
Toutes les entreprises, sans exception, ont mentionn au moins un bnfice la
diversification des effectifs. Le tableau 2 prsente les bnfices mentionns par les
rpondants.
Tableau 2 :
Les bnfices de la diversification des effectifs perus par les entreprises
Bnfices de la gestion de la diversit110
I- Interne (amliorer le climat de travail; faciliter les embauches futures de

membres des groupes cibles)
16
51,6
II- Externe (permettre dobtenir des contrats gouvernementaux; assurer une image
positive de lentreprise; viter les poursuites en discrimination)
21
67,7
III- March (amliorer le niveau de satisfaction des clients; conqurir de

nouveaux marchs ou lgitimer sa prsence sur certains marchs; tre le reflet de la
clientle)
22
71,0
IV- Productivit (miser sur les caractristiques positives des membres des groupes
cibles; amliorer la performance des quipes de travail; mieux sadapter au
phnomne de la globalisation)
26
83,9
Les diffrents types de bnfices identifis peuvent se regrouper en quatre catgories, soit les
bnfices internes, externes, de march et de productivit. La catgorie des bnfices internes
rfre lensemble des avantages intraorganisationnels associs la diversification des
effectifs. Les bnfices externes concernent les relations entretenues par lentreprise avec son
environnement, notamment en ce qui a trait sa rputation et son attractivit. Les bnfices
de march mnent une rflexion mercantile quant lintrt de diversifier ses effectifs.
Il sagirait de bnfices qui ont une valeur plus directement marchande. Cette catgorie de
bnfices serait plus souvent associe aux entreprises du secteur des services. Finalement, la
catgorie des bnfices de productivit postule que la diversification des effectifs a un impact
positif sur les capacits dinnovation, dadaptation et de crativit des entreprises. Nous nous
pencherons de manire plus dtaille dans les prochaines pages sur les discours des
rpondants par rapport ces diffrentes catgories de bnfices.
6.1. Les bnfices internes
Les principales facettes de cette catgorie de bnfices : 1- lamlioration gnrale du climat
de travail; et 2- avec le temps, lamlioration des possibilits dembauche de membres des
groupes cibles.
Lamlioration du climat de travail est frquemment mentionne en entrevue. Par exemple, le
rpondant E32 explique que les milieux de travail diversifis sont une richesse : les employs
apprennent mieux se connatre en travaillant ensemble. Les rpondants proposent diffrents
exemples de changements qui surviendraient la suite dune diversification des effectifs :
une diminution du nombre de griefs, dacte de sabotage et darrts de travail (E3); une
diminution du nombre dactes dincivilit (E17); moins dagressivit (E25); les employs
110
Les entreprises pouvaient nommer en entrevue plus dun bnfice.

224
Eric Charest
seraient plus heureux au travail (E29); etc. Le rpondant E3 rsume : une entreprise
srieuse doit diversifier les effectifs [] cest bon pour louverture desprit .
Un certain nombre de rpondants pensent que lembauche de membres des groupes cibles
permet aux employs du groupe majoritaire de se familiariser avec les membres de ces
groupes, ce qui, en aidant combattre les prjugs, faciliterait les embauches futures. Dans
une entreprise o les effectifs sont diversifis, lembauche, par exemple, dimmigrs serait un
processus plus naturel (E27). Le rpondant E11 donne un exemple de la manifestation de
ce bnfice :
[En] ayant des modles de personnes qui ont trs bien russi, on en a plusieurs
justement qui sont dans des rles [] de direction, de supervision, et qui sont des
femmes [cela facilite] lembauche, parce quon voit que a fonctionne. Cest comme
une roue. Je pense que cest comme a : plus il y en a, plus on est sensible et plus on
est intress. linverse, moins il y en a, plus cest difficile, et moins on dmontre de
lintrt
Cette roue serait cependant difficile mettre en marche : les employs peuvent avoir des
rticences travailler avec les membres de groupes qui leur sont peu familiers. Or, comment
apprendre les connatre si on ne les embauche pas (E26)?
6.2. Les bnfices externes
Quelques rpondants mentionnent que la diversification des effectifs permet principalement
de conserver les contrats avec le gouvernement : il y a une notion daffaires l-dedans :
on doit et on veut poursuivre nos partenariats avec le gouvernement entre autres, donc a,
cest dj trs important pour nous (E16). Le rpondant E18 affirme que le processus de
diversification des effectifs est en quelque sorte accessoire puisque lobjectif est surtout
daller chercher des contrats .
Dans la mme veine, trois rpondants croient que possder des effectifs diversifis est un
facteur de protection contre les poursuites en discrimination. Le rpondant E9 explique
quune entreprise qui possde des effectifs diversifis doit ncessairement faire quelque
chose de positif . En cas de plainte, il suffit de montrer les pourcentages de reprsentation
des groupes cibles pour dmontrer que la plainte ne doit pas tre fonde.
Cependant, les principaux bnfices de cette catgorie concernent les questions dimage et de
rputation de lentreprise. Plusieurs rpondants estiment que le processus de diversification
des effectifs a un impact positif sur limage de marque. Devenir un bon citoyen corporatif
(E9 et E11) serait bnfique pour lentreprise dans ses activits quotidiennes.
Le rpondant E26 mentionne que les gestionnaires souhaitent embaucher des membres des
minorits visibles afin damliorer limage de leur service. Un autre exemple est fourni par le
rpondant E28 : lentre massive des femmes sur le march du travail dans les occupations
autrefois rserves aux hommes, incite lensemble des entreprises du secteur sassurer
dembaucher plus de femmes afin dviter dtre peru comme une entreprise rtrograde .
Le rpondant E20 affirme que la reconnaissance de son entreprise en tant que leader au
chapitre de la diversit est bnfique et participe faire connatre davantage son entreprise.
Comme lillustre par ses propos le rpondant E34 :
Je vous dirais quon est un petit peu fier aussi de notre rle de leader []. Quand
on donne cette image-l, tout le monde [est fier]. Cest un bon conditionnement positif
pour les gens lintrieur de la bote. Puis chaque fois que a nous arrive, a nous
permet davoir [une bonne visibilit]

225
Eric Charest
Le rpondant E6 affirme que cette bonne rputation facilite les activits de recrutement :
Comme entreprise, ce qui est important cest que tu nas pas trop faire
dinvestissements pour aller chercher des candidats potentiels. Si les gens viennent
par eux-mmes, sans que tu annonces, sans que tu fasses deffort [] il se cre une
rputation dentreprise, qui fait en sorte que [le recrutement est facilit]
Dans la mme veine, le rpondant E11 affirme qutre reconnu comme un employeur
ouvert la diversit incite les gens vouloir travailler pour eux :
[] on a reu beaucoup plus de candidatures, justement de professionnels qui
travaillaient dans dautres firmes dingnierie puis ils ont eu connaissance de nos
faons de faire ici et comment a fonctionne, quon a une main-duvre qui est
diversifie puis que a fonctionne trs bien, et puis on a de plus en plus de candidats
qui manifestent leur intrt pour venir travailler chez nous
6.3. Les bnfices de march
Les principales dimensions de cette catgorie de bnfices sont : 1- lamlioration de la
qualit du service client; 2- la conqute de nouveaux marchs ou la lgitimation de sa
prsence dans certains marchs ethniques ; et 3- lassurance dtre le reflet de la clientle.
Certains rpondants croient que lembauche demploys provenant de diffrents groupes
permet de mieux comprendre les besoins des clients galement membres de ces groupes et
ainsi de leur offrir un service mieux adapt. Le rpondant E11 explique : [] en ayant une
main-duvre diversifie, a nous permet davoir une meilleure comprhension des diffrents
marchs . Les employs issus de diffrents groupes pourraient sensibiliser les autres
employs aux diffrences culturelles et leur apprendre comment les membres dautres
groupes souhaitent tre servis (E22).
Certains rpondants ont un discours trs articul propos de ce bnfice. Le rpondant E14
explique que lentreprise qui souhaite demeurer profitable doit :
[] Inclure tous les types de consommateurs, il faut le comprendre le
consommateur, puis il faut comprendre toutes les catgories de consommateurs,
autant les gens des minorits visibles que les personnes autochtones que les gens avec
un handicap. Ce sont des consommateurs au mme titre que les autres. [a dmontre]
un grand sens des affaires daller chercher ces types de consommateurs.
Il continue en affirmant que la comprhension des consommateurs nest possible que si
lentreprise possde une reprsentation adquate des membres des groupes cibles parmi ses
effectifs : la reprsentativit [des effectifs] est directement relie la reprsentativit
extrieure [] Si on veut bien les comprendre, bien, a va prendre des gens linterne pour
savoir de quoi ces consommateurs ont besoin . Un exemple trs concret : pouvoir discuter
avec un employ qui parle notre langue maternelle (E22 et E29). Pour le rpondant E34, cette
amlioration du service client est une question essentielle de survie pour les entreprises,
compte tenu de la proportion de la population issue de limmigration rcente.
Plus du tiers des rpondants croient que la diversification des effectifs permet de conqurir
des marchs ethniques ou de lgitimer sa prsence dans ces marchs. La lgitimit
implique quil est plus simple davoir des clients membres de certains groupes si lentreprise
compte parmi ses effectifs des personnes issues de ces mmes groupes. Ce bnfice est bien
intgr dans les discours des gestionnaires. Le rpondant E22 mentionne que des directeurs
de succursale lappellent parfois pour lui demander de recruter des personnes issues des
communauts arabe, grecque, italienne ou hatienne afin de pouvoir mieux les rejoindre
comme clients. Le rpondant E15 abonde dans le mme sens : son entreprise a recrut une
226
Eric Charest
personne dorigine chinoise afin de conqurir un march asiatique quon navait pas du
tout .
Finalement, certains rpondants affirment que dans une perspective commerciale, lentreprise
ne peut pas se permettre davoir des effectifs trop diffrents par rapport aux caractristiques
de la population du milieu quelle dessert, et ce, indpendamment du fait que cette
reprsentativit puisse amliorer le service client. Comme lexplique le rpondant E32 :
Une entreprise qui se ferme sa clientle, elle ne sera pas en business bien longtemps []
particulirement une entreprise comme la ntre, dans lalimentaire [car] tout le monde doit se
nourrir .
6.4. Les bnfices de productivit
Il sagit de la catgorie de bnfices la plus frquemment mentionne par les rpondants.
Trois dimensions sont associes cette catgorie de bnfices : 1- miser sur les
caractristiques positives des membres des groupes cibles; 2- amliorer la performance des
quipes de travail; et 3- assurer la survie de lentreprise dans un contexte de globalisation.
Certains rpondants entretiennent une vision essentialiste des diffrents groupes; pour eux,
les membres de ces groupes ont des caractristiques communes qui, dans certains cas,
peuvent tre mises profit par lentreprise. Par exemple, le rpondant E25 croit que la
diversification amne ncessairement des changements puisque les diffrents groupes nont
pas la mme faon de faire les choses . Lorsque le rpondant E6 parle des femmes, il
mentionne quelles ont des qualits au niveau de la minutie qui en font dexcellentes
travailleuses pour certains secteurs de lentrept alors que le rpondant E31 explique que les
femmes dans les postes de direction amnent une nouvelle faon de penser, diffrente des
hommes (E31).
En ce qui concerne les immigrs, le rpondant E5 croit quil est avantageux de les embaucher
puisquils veulent tellement russir [] quils vont rester des annes dans [le] mme poste
pour avoir une bonne exprience ou pour pouvoir dmontrer sur leur CV quils sont stables et
srieux . Le rpondant E15 ajoute quil sagit de personnes trs disciplines, trs axes sur
les rsultats, puis trs fiables . Selon le rpondant E34, les travailleurs des minorits visibles
ont des comptences quil ne faut pas ngliger et quil sagit dune main-duvre qui aime
travailler . Alors que le rpondant E31 affirme quils apportent quelque chose de culturel
qui est diffrent, qui est peut-tre plus rafrachissant dans lorganisation .
Une autre dimension concerne lamlioration de la productivit des quipes de travail.
Certains croient que les quipes diversifies seraient plus cratives ce qui aurait un impact
positif sur le niveau de productivit. Ainsi, dans un contexte o la mobilit internationale des
travailleurs augmente, certains rpondants affirment que ceux-ci sont bien positionns pour
participer au transfert dides, aux nouvelles tendances et aux nouvelles solutions
technologiques. Par exemple, dans le domaine de lingnierie, de nouvelles manires de
construire des ponts (E11) ou une connaissance dune machinerie de pointe (E3); ou encore
des connaissances ou des pratiques diffrentes de gestion (E13), ou comment se dbrouiller
pour rparer une machine sur le terrain lorsquon na pas de pices neuves disponibles (E13
et E15), etc.
Dautres rpondants mentionnent que larrive de femmes dans des occupations autrefois
rserves aux hommes peut amener des changements : en tant que nouvelles venues, elles
questionnent plus facilement les manires de faire (E16). Un autre exemple, larrive massive
de professionnelles et de femmes gestionnaires qui souhaitent concilier travail et famille a
amen des entreprises implanter le tltravail ce qui tait inconcevable alors que les postes
taient principalement occups par des hommes (E9).
227
Eric Charest
Le rpondant E28 explique pourquoi les groupes homognes seraient moins cratifs : Vous
passez 3 ou 4 ans luniversit et vous tes juste des tudiants. Vous tes gnralement dans
le mme tat desprit : vous pensez probablement aux mmes mthodologies de travail, aux
mmes approches, vous avez lu les mmes bouquins [] . Dans les mots du rpondant
E18 :
Un gestionnaire qui va chercher des gens identiques lui, a ne marche pas. Il a
tout intrt allez chercher des gens diffrents, dallez chercher de la
complmentarit, cest ce qui va faire la richesse dune quipe. Sils sont tous pareils
[], tous gaux lui, cest sr quil nest pas menac, mais il ne fera pas grandchose non plus
Finalement, des rpondants discutent du contexte dintensification des changes
internationaux. Pour ceux-ci, les effectifs des entreprises devraient se diversifier de plus en
plus rapidement et les entreprises proactives par rapport ce phnomne seront avantages
(E11).
Certains rpondants (E6 et E11) parlent de leurs apprhensions quant au vieillissement de la
population; pour eux, le contexte actuel est propice accueillir des travailleurs issus de
limmigration et aussi des femmes pour occuper des emplois traditionnellement masculins.
Comme le rappelle le rpondant E14 :
Les gens qui seront comptents vont se retrouver dans toutes les couches de la
socit, dans toutes les communauts de la socit, donc pour avoir un terrain ou un
environnement qui soit attirant pour ces gens l, bien il faut se doter de conditions de
travail intressantes [ds prsent].
Cette question du contexte propice la diversification est aborde galement par le rpondant
E34 qui croit que la pnurie de comptences est llment dclencheur pour inciter les
entreprises revoir leurs manires de faire afin de devenir plus accueillantes.
7. Lutte aux discriminations et rhtorique de la gestion de la diversit : la RSE permetelle une rconciliation ?
Les discours des rpondants par rapport aux bnfices dune diversification des effectifs tels
que prsents dans la section prcdente semblent indiquer que ces entreprises adhrent la
rhtorique de la gestion de la diversit. Cependant, celles-ci, conformment une certaine
littrature critique de la gestion de la diversit, sinscrivent principalement dans une
perspective utilitariste do semble vacue les questions dingalits et de lutte aux
discriminations, perspective qui, dans la plupart des cas, est associe une dnonciation,
parfois virulente, du cadre juridique quelles jugent inutilement lourd et inadapt leur ralit
(Charest, 2012).
En effet, la plupart des entreprises rencontres avaient tendance nier que la discrimination
puisse exister dans leur milieu; pour tayer cette proposition, de trs nombreux rpondants
nous ont expliqus que tous sont traits exactement de la mme manire dans leur entreprise,
dmontrant par le fait mme, lexistence dune incomprhension des distinctions qui existent
entre les concepts dgalit formelle et quit (Charest, 2010). Pour ces rpondants, le PAEE
est toujours peru comme problmatique, car il obligerait un traitement diffrenci des
individus en fonction de leur groupe dappartenance. Un exemple typique de cette
problmatique se retrouve dans le discours de la rpondante E12 : les gestionnaires dans cette
entreprise sont rfractaires toute forme daccommodements pour des motifs religieux, car
ils crent des ingalits entre les employs et entraneraient, terme, une gestion plus
individualise des travailleurs ce qui cre potentiellement des incohrences dans le
228
Eric Charest
systme de gestion et des insatisfactions chez lensemble des travailleurs. Pourtant, de laveu
de la rpondante, jusqu prsent aucune demande daccommodement pour motif religieux
na t exprime par un employ de lentreprise, indiquant bien les apprhensions que
peuvent avoir les gestionnaires quant aux impacts de la diversification des effectifs. La
rpondante E13 abonde dans le mme sens lorsquelle discute des propositions faites par les
conseillers en accs lgalit afin daugmenter les niveaux de reprsentation des groupes
cibles : [] Ctait des ides qui ntaient pas ralistes parce que [vous me] demandez de
ne pas tre quitable envers le reste de mes employs [et] ce nest pas comme a que a
fonctionne. Cest les mmes politiques [pour tous], tel point quon a tous les mmes
avantages sociaux .
Comme nous lavons argument ailleurs (Charest, 2012 ; Chicha et Charest, 2009), le fait de
nier que la discrimination puisse toujours exister sur le march du travail combin une
confusion entre les concepts dgalit et dquit, cre un contexte o les entreprises, en dpit
des discours quelles peuvent tenir sur les bnfices potentiels dune diversification de leurs
effectifs, ne ressentent pas le besoin danalyser et rviser leur systme demploi. Cette
absence de congruence entre les discours et la pratique limite les possibilits damliorer la
reprsentation des membres des groupes cibles dans les entreprises o ils sont sousreprsents.
Est-ce que cela signifie quil faudrait rejeter compltement lapproche de la gestion de la
diversit de la rflexion sur la responsabilit sociale des entreprises ? Une rponse aussi
radicale nous semble contreproductive. Ce qui est ncessaire dans un premier temps est de
redfinir cette gestion de la diversit en fonction dun positionnement constructiviste de la
discrimination, autrement dit, il sagit de reconnatre quelle reflte un historique
sociorelationnel particulier entre groupes dominants et domins qui ne peut se comprendre
que dans son contexte (Cimper, 1999). Comprenons bien que laccs lgalit vise
sattaquer aux problmes de discrimination systmique dans le but dactualiser le principe
dgalit entre les citoyens, alors que la gestion de la diversit, comme le mentionne la
littrature et comme lindique les rsultats prsents, offre aux entreprises un ensemble de
motivations diversifier leurs effectifs, motivations qui ont des incidences directement ou
indirectement pcuniaires. Ces positions ne sont pas ncessairement antithtiques. Nous
pourrions dfendre lide qu certaines conditions, la gestion de la diversit peut pauler la
mise en uvre dun programme daccs lgalit. Elle ne peut cependant pas sy substituer.
Cette nouvelle comprhension de la gestion de la diversit affirme limportance dune
continuit avec le cadre juridique mis en place par ltat pour combattre la discrimination
(Charest et Chicha, 2012 ; Lorbiecki et Jack, 2000 ; Agocs et Burr, 1996). Cette redfinition
de la gestion de la diversit ne peut se faire que dans la mesure o les parties prenantes sont
davantage impliques dans la recherche du sens de cette nouvelle gestion de la diversit.
Ainsi, non seulement faut-il a priori rflchir au sens donner la gestion de la diversit et
aux liens quelle doit entretenir avec le cadre juridique, mais il nous semble aussi ncessaire,
si lon accepte la perspective institutionnaliste de la RSE, de revenir une rflexion
structurante base sur trois dimensions centrales du domaine qui entretiennent entre elles des
liens troits, savoir : 1- lentreprise stratgique ouverte sur son environnement ; 2- la
gouvernance de lentreprise et lengagement dans un dialogue continu avec ses principales
parties prenantes, internes et externes ; et 3- limportance dune codfinition et
covaluation111 de la performance sociale de lentreprise. Ces dimensions sont dveloppes
dans les prochains paragraphes en mettant laccent sur la contribution spcifique des
professionnels des ressources humaines.
111
Les concepts de codfinition et covaluation sont emprunts Gendron (2010).

229
Eric Charest
7.1. Lentreprise stratgique

Lentreprise en tant que systme ne fonctionne pas en vase clos : elle ne peut survivre quen
interagissant avec son environnement (Brnn et Vidaver-Cohen, 2008 ; Lemire et Martel,
2007). Dans le processus danalyse de lenvironnement, lentreprise doit considrer les
demandes sociales en tant que facteurs de contingence qui dterminent, en partie, ses choix
stratgiques (Gendron, 2010). Adoptant cette perspective stratgique, Hahn et Scheermesser
(2006) dfendent lide que lentreprise doit sengager au regard des demandes sociales la
fois pour des raisons instrumentales, principalement en raison des possibilits que la
satisfaction des demandes sociales entrane des bnfices concrets, comme ceux prsents
prcdemment en lien avec la gestion de la diversit, mais galement pour des raisons
institutionnelles puisque les parties prenantes internes et externes exercent des pressions sur
les entreprises afin quelles modifient leurs manires de faire et que le cot de refuser dy
rpondre peut avoir un impact non ngligeable sur lentreprise. De plus, avec le temps qui
passe et laugmentation du nombre dentreprises qui sengagent formellement satisfaire ces
demandes sociales, les cots de non-conformit devraient toujours aller en saccroissant.
On comprend alors que le dfi de lentreprise est double : il sagit de mettre en place les
structures ncessaires afin de mieux apprhender les demandes sociales, mais aussi et surtout
dy rpondre, notamment en dveloppant les capacits dapprentissage et dadaptation
crative de lentreprise (Ackerman, 1973). Celle-ci doit tre lafft des phnomnes
dmographiques, mais surtout, des volutions au niveau des valeurs en ce qui concerne, entre
autres, la parit entre les sexes, la rflexion thique sur lquit, mais aussi les revendications
identitaires de plus en plus pressantes qui remettent en question la frontire traditionnelle
priv-public.
Nous postulons que les services de ressources humaines qui grent les dimensions humaines
de lorganisation, sont bien positionns pour assister les organisations dans ce processus. En
effet, les spcialistes des ressources humaines sont au premier rang pour percevoir les
volutions qui se produisent et qui affectent le march du travail, et rflchir de manire
pragmatique aux adaptations devenues ncessaires dans le systme demploi. De manire
plus gnrale, les professionnels des ressources humaines doivent continuer dpauler
lorganisation dans tous ses efforts stratgiques, ce qui signifie de sassurer dun alignement
suffisant entre la stratgie ressources humaines et la stratgie daffaires (Lemire et coll.,
2011).
7.2. Gouvernance de lentreprise et dialogue avec les parties prenantes
Les questions de gouvernance nous amnent nous interroger, entre autres, sur les rles que
doivent jouer les parties prenantes dans le processus de prise de dcision de lentreprise.
Selon les tenants de lapproche institutionnaliste, il sagit essentiellement dun processus
politique dynamique sinscrivant dans un contexte culturel particulier o les parties prenantes
qui adhrent de manire explicite ou non certaines normes, tentent de faire valoir leurs
intrts (Fiss, 2007). Ces parties prenantes, particulirement en matire de demandes sociales,
sont nombreuses et leur pouvoir variable en fonction des contextes (Aguilera et coll., 2007).
Ainsi, de manire gnrale, il est ncessaire douvrir davantage le cadre de gouvernance aux
parties prenantes : lentreprise responsable doit leur communiquer ses dcisions ainsi que
leurs impacts afin de profiter de leurs rtroactions (Andr et coll., 2011).
Rapportant les ides de Bartley (2003), Campbell (2007) affirme que nous assistons depuis
quelques annes lmergence dun dialogue institutionnalis entre plusieurs parties
prenantes externes lentreprise, notamment les syndicats, les mouvements sociaux, les
organismes non-gouvernementaux, etc., dans le but de mettre davantage de pression sur les
entreprises afin de les inciter prendre en considration les demandes sociales. Lentreprise a
230
Eric Charest
donc tout intrt, dans une perspective stratgique, tablir ds prsent un dialogue
constructif avec ces parties prenantes et collaborer avec elles (Vidaver-Cohen et Altman,
2000).
Les services des ressources humaines qui ont un long historique relationnel avec les
organisations syndicales, doivent sappuyer sur cette expertise pour construire des forums
inclusifs de dialogues avec les parties prenantes internes et externes. Les professionnels des
ressources humaines sont appels devenir les gestionnaires de ces nouveaux partenariats et
contribueront faciliter les rapports entre lentreprise et ses parties prenantes (Imbs et
Ramboarison-Lalao, 2013). Ce faisant, comme le mentionne Vatteville (2009), les DRH et
leurs collaborateurs peuvent reconqurir une certaine lgitimit en contribuant la
restauration du lien social (p. 418). Concrtement, en matire de gestion de la diversit,
lentreprise doit pouvoir tablir des ponts avec les organismes qui reprsentent les intrts des
personnes membres de groupes historiquement ngligs sur le march du travail, les
organismes de dfense des droits, les organisations syndicales, etc. Autant dacteurs qui
permettent dalimenter la rflexion stratgique sur lintgration et le maintien en emploi des
personnes issues de cette diversit . videmment, pour que ce dialogue se droule,
lentreprise doit faire preuve de transparence et privilgier des modes de communication qui
mettent laccent sur les intrts des parties.
7.3. Codfinition et covaluation de la performance sociale
La reconnaissance de la complexit des demandes sociales implique une rflexion collective
et une collaboration entre les parties prenantes dans la dfinition, la mise en uvre et
lvaluation des rponses apporter (Vidaver-Cohen, 2000). Comme laffirme Gendron
(2010), lpoque de lunilatralisme dans la rponse aux demandes sociales est sans doute
dpasse et la responsabilit sociale souhaite dans les entreprises implique des interventions
multipartites.
Linstauration dune gouvernance axe sur la reconnaissance de la lgitimit des parties
prenantes et de leur discours doit mener un projet de codfinition et covaluation des
demandes sociales. Les enjeux dintgration et de maintien en emploi des personnes
historiquement ngliges sur le march du travail qui peuvent soprer grce une gestion de
la diversit mieux dfinie, ncessitent que les professionnels des ressources humaines dans
les entreprises se mettent collaborer avec dautres acteurs du march du travail, quil
sagisse dorganismes gouvernementaux en matire de slection et de reconnaissance des
acquis exprientiels obtenus ltranger, dinstitutions scolaires afin de dvelopper des
projets de dveloppement demployabilit des individus qui rpondent leurs besoins, mais
aussi ceux des entreprises, ou encore dorganismes communautaires qui ont une expertise
de terrain en matire didentification et de lutte aux obstacles que peuvent rencontrer les
membres de diffrents groupes, etc. Toutes ces expertises doivent tre mises contribution
autour de ce grand objectif social de cration de milieux de travail plus inclusifs.
Ces trois dimensions intimement relies dune rflexion sur la RSE et son rle dans la
cration dun march du travail plus inclusif, devraient inciter revisiter le concept de la
gestion de la diversit qui, du moins dans lexemple qubcois prsent, semble relever, en ce
moment, davantage du discours que de la pratique. La RSE telle quelle est comprise par les
institutionnalistes, peut permettre denvisager la gestion de la diversit comme une partie de
la rponse aux ingalits et aux discriminations observes sur le march du travail en
facilitant le passage de la perspective macro des grands principes sociaux du dveloppement
durable, vers une oprationnalisation de ceux-ci dans un langage de pratiques de gestion des
ressources humaines accessible aux entreprises. Cest la voie qui permettra de passer de la
rhtorique laction.
231
Eric Charest
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234
Le suicide : les lourdes responsabilits et les consquences pour lemployeur franais. Lintrt dune fonction RH socialement responsable
Pierre Chaudat
LE SUICIDE : LES LOURDES RESPONSABILITES ET LES CONSEQUENCES

POUR LEMPLOYEUR FRANAIS. LINTERET DUNE FONCTION RH
SOCIALEMENT RESPONSABLE
Pierre CHAUDAT
Matre de Confrences HDR de lUniversit dAuvergne Clermont-Ferrand I
Laboratoire CRCGM
Pierre.chaudat@udamail.fr
Dans tous les pays occidentaux, bien que le suicide en milieu professionnel ne soit pas un
phnomne inconnu, sa trs forte et rcente mdiatisation a port un souffle nouveau sur les
nombreuses problmatiques juridiques auxquelles il fait rfrence dans la sphre de
lorganisation. A cet gard, ce qui surprend ou apporte une premire explication ces enjeux
juridiques, est labsence de donnes prcises et rgulires lies aux suicides en milieu
professionnel. Force est de constater quil ny a pas de donnes nationales permettant de
suivre lvolution du nombre des suicides sur le lieu du travail et, a fortiori, des cas
prsentant une forte prsomption dtre lis au travail. Seule une tude mene courant 2003
en Basse-Normandie apporte un clairage lchelon rgional : 55 mdecins du travail, sur
190 ayant particip lenqute, ont signal, de 1997 2001, 107 cas de suicides ou tentatives
de suicide quils estimaient lis au travail, dont 43 ayant entran un dcs et 16 un handicap
grave (Nasse, Legeron, 2008). Par extrapolation, le nombre de suicides en France serait de
300 400 par an112.
Devant lampleur de ces gestes, quelles sont les rgles juridiques qui obligent lemployeur
dployer des actions visant viter ces actes dsesprs ? Quels sont les critres juridiques
qui permettent didentifier le suicide comme li lactivit professionnelle ? Quappelle - ton la faute inexcusable ? Quels sont les enjeux et sanctions financires encourus par
lemployeur qui connat un tel drame dans son entreprise ?
Aprs avoir rappel les droits et les obligations de lemployeur dans le milieu du travail, cet
article sattache dfinir les lments permettant dtablir une reconnaissance du suicide
comme li au travail. Enfin et dans un troisime temps, cet article voque les sanctions
auxquelles sexpose lemployeur.
1. Les obligations et les responsabilits de lemployeur lgard de la scurit de ses
salaris.
Le lgislateur franais confronte lemployeur de lourdes responsabilits par la prsence de
lobligation de scurit de rsultat et le contraint adopter des dispositions minimales
favorisant des conditions de travail favorables la bonne excution des ordres et des
directives113.
1.1. Une obligation de scurit de rsultat de la sant mentale de ses salaris
Depuis une srie darrts en date du 28 fvrier 2002114, la Cour de cassation rappelle
rgulirement qu'en vertu du contrat de travail le liant son salari, l'employeur est tenu
envers celui-ci d'une obligation de scurit de rsultat mme sans faute de sa part des faits
112 Dejours, C. (2009), Si on ne repense pas le travail, il faut s'attendre pire que des suicides , Le Monde, 16 septembre
2009.
113
L 311-2 du Code de la Scurit sociale. Le lien de subordination est caractris par lexcution dun travail sous lautorit
dun employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives etc.
114 Au niveau jurisprudentiel, lobligation de rsultat navait jamais t aussi prcise que dans les arrts dits amiante.
235
Pierre Chaudat
de harclement moral115 dont un salari sest rendu coupable lgard de ses subordonns116.
Cette obligation est forte de sens et de responsabilit. Elle ncessite que lemployeur assure
une scurit de la sant physique et mentale de ses travailleurs117. Dans les faits, il savre
quil est extrmement difficile dattendre de lemployeur quil assure la pleine sant mentale
de ses salaris. Pour y arriver, le droit franais attend quil soit tenu de prendre un ensemble
de mesures concrtes. Ces mesures peuvent faire lobjet dactions de prvention des risques
professionnels. Il peut sagir de dvelopper une ligne durgence regroupant des psychologues
et des accompagnateurs spcialiss. Lemployeur doit prendre des actions d'information et de
formation, ou de mise en place d'une organisation et de moyens adapts. Il peut sagir dans ce
cas du recrutement de nouveaux collaborateurs afin de rpartir la charge de travail.
Comment sapplique cette obligation de scurit de rsultat au quotidien ? La jurisprudence
actuelle se prsente svre lgard des employeurs qui ne respectent par leur obligation de
scurit de rsultat. Cest le cas dun employeur qui a laiss reprendre son travail un salari
sans le faire bnficier dun examen mdical par le mdecin du travail la suite de son arrt
de travail118 a drog son obligation de scurit de rsultat. De mme lemployeur, qui bien
qualert, na pris aucune mesure pour rsoudre laltration de la sant dun salari la suite
de la dgradation des conditions de travail de ce dernier et des pressions imposes par la
restructuration de son entreprise, a t jug comme ayant manqu son obligation de scurit
de rsultat119.
En France, cette obligation de rsultat est souvent invoque pour obtenir la condamnation de
lemployeur en cas de suicide du salari. Elle peut cependant tre utilise de manire
prventive pour obliger lemployeur prendre les dispositions ncessaires pour sauvegarder
la sant et la scurit des salaris.
1.2 Des obligations lgales et rglementaires.
Tout dabord, le code du travail franais prvoit des dispositions minimales favorisant des
conditions de travail dcentes. Les tablissements et locaux doivent tre tenus dans un tat
constant de propret et prsenter les conditions dhygine et de salubrit ncessaires la sant
du personnel120, sous peine de sanctions pnales121. Ces locaux doivent tre amnags de
manire garantir la scurit des travailleurs122. Il existe, sur ce terrain, un grand nombre de
rgles spcifiques que lemployeur est tenu de respecter. Il nest point possible de toutes les
recenser travers ces quelques lignes. De nombreux domaines sont concerns dune manire
extrmement prcise et rigoureuse : en matire dclairage, daration, dambiance
thermique, de scurit des lieux de travail, damnagement des postes de travail ou
dinstallations sanitaires, et enfin de restauration et dhbergement. Pour exemple, il est
mentionn dans le code du Travail, que lemployeur est tenu de mettre disposition un
115
Selon larticle L 1152 1 du Code du Travail Aucun salari ne doit subir les agissements rpts de harclement moral
qui ont pour objet ou pour effet une dgradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte ses droits et sa
dignit, d'altrer sa sant physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel
116
Cass soc, 21 juin 2006, n05-43.914.
117 Selon larticle L 4121 - 1 du Code du Travail, l'employeur prend les mesures ncessaires pour assurer la scurit et
protger la sant physique et mentale des travailleurs .
118
Cass soc du 28 fvrier 2006, n 05-41.555. En droit franais, un salari absent pour cause daccident de travail pour au
moins huit jours doit faire lobjet dune visite mdicale dispense par un mdecin du travail, visite destine apprcier son
aptitude reprendre son ancien emploi ou la ncessit dune adaptation des conditions de travail.
119
Cass soc, 17 fvrier 2010, n 08-44.298.
120
L. 4221 - 1 du Code du Travail.
121
L 4741 - 4 du Code du Travail.
122
L 4221 - 1, art L 4741 - 4 du Code du Travail.
236
Pierre Chaudat
lavabo pour dix travailleurs123. Les locaux dhbergement des travailleurs ne peuvent tre
infrieurs six m2 et quinze m3 par personne124. Il est interdit demployer des jeunes
travailleurs gs de moins de dix-huit ans aux talages extrieurs des commerces de dtail
aprs vingt heures ou lorsque la temprature est infrieure zro degr celsius125.
Ensuite, lemployeur doit prvenir tous les risques professionnels auxquels sont exposs les
salaris. Pour y arriver, il dresse chaque anne les risques pouvant nuire leur sant et leur
scurit dans un document unique. Il prconise des actions visant rduire les risques et les
ractualise aprs chaque accident du travail126.
Dautre part, les partenaires sociaux ont souhait considrer le stress et le harclement sur le
plan europen et national, comme une proccupation centrale des employeurs et des
travailleurs. Les accords-cadres europens contre le stress du 8 octobre 2004 et contre le
harclement et la violence au travail du 26 avril 2007, se sont attachs dfinir, dtecter et
prvenir les souffrances au travail127. Ces accords ont t dclins sur le plan local par des
accords interprofessionnels relatifs au stress du 2 juillet 2008 et la violence et au
harclement en date du 26 mars 2010. Malheureusement, ces accords se limitent trop souvent
un affichage de bonne intention (Min, 2010).
Enfin, le lgislateur a souhait responsabiliser le salari. Il est ainsi relat dans le code du
Travail que chaque travailleur doit prendre soin, en fonction de sa formation et selon ses
possibilits, de sa scurit et de sa sant ainsi que de celles des autres personnes concernes
par ses actes ou ses omissions au travail128. Selon les juges, le salari rpond des fautes
quil a commises dans lexcution de son contrat de travail, quand bien mme il naurait pas
reu de dlgation de pouvoir . Ds que le salari intress connat les risques encourus dans
laccomplissement de sa tche, sa responsabilit peut tre engage (Cass soc, 28 fv 2002 :
Dr soc 2002, p 533). Si lexcution de son travail prsente un danger grave et imminent pour
sa vie et sa sant, il peut utiliser son droit dalerte et de retrait129.
2. La reconnaissance du suicide comme li au travail
Plus que jamais, la prudence et la prvention simposent lemployeur. En matire de
suicides, les dernires dcisions des plus hautes juridictions dvoilent dune manire plus
systmatique, une qualification de laccident de travail assortie dune faute inexcusable pour
lemployeur.
2.1 La qualification de laccident du travail
En droit franais, le caractre professionnel du suicide est qualifi par la notion daccident du
travail. Juridiquement au sens de larticle L 411-1 du Code de la Scurit sociale, laccident
du travail est un accident survenu par le fait ou loccasion du travail. Le suicide est ainsi
qualifi daccident du travail si laccident survient sur le lieu et pendant le temps de travail.
Dans ces conditions, la victime est sous lautorit de lemployeur, toute lsion doit tre
considre comme le rsultat du travail. Les tribunaux voquent gnralement la prsomption
dimputabilit. Cest ainsi le cas dans larrt de la Cour de cassation du 14 mars 2007130.
123
R 4228 7 du Code du Travail.

R 4228 27 du Code du Travail.
125
D 4153 18 du Code du Travail.
126
Article R4121 - 1 du Code du Travail.
127
Entreprises et carrires n920 du 16 au 22 septembre 2008, Prvention du stress : les moyens daction, Revue Personnel
n496 janvier 2009.
128
129
130
Cour de cassation chambre civile 2 audience publique du mercredi 14 mars 2007.
124

237
Pierre Chaudat
Cette jurisprudence relate les faits suivants. Suite un change de propos avec sa suprieure
hirarchique sur les lieux et pendant le temps de travail, une salarie avait t hospitalise la
suite d'une intoxication mdicamenteuse volontaire. La Cour a estim, sans trancher une
difficult d'ordre mdical, que ces faits, inhrents un tat anxio-dpressif prexistant, taient
lis la dgradation de la relation de la victime avec cette suprieure hirarchique, constate
dans le cadre du travail.
Il nempche que, dans chaque situation, lemployeur ou la Caisse de Scurit sociale peut
rapporter la preuve que le geste suicidaire a une origine totalement trangre lactivit
professionnelle et donc renverser cette prsomption dimputabilit. Tel est le cas dans la
jurisprudence suivante. La Chambre sociale de la Cour de cassation du 8 juin 1995131 prcise
le cas o un salari, employ en qualit dlectricien, dmonte un appareil d'clairage dans un
faux plafond. Son mdecin tablit un certificat mdical mentionnant une longation
musculaire avec hmatome ncessitant un arrt de travail de 7 jours. Quelques jours aprs, il
est hospitalis puis dcde. Dans cette jurisprudence, la Cour reconnat lavis de la Caisse de
Scurit sociale selon laquelle rien ne permet de dire que les troubles dont avait souffert le
salari, taient la consquence d'un fait traumatique survenu au cours du travail.
Par ailleurs, il nest pas rare que le suicide ait lieu en dehors du temps et / ou du lieu de
travail. Dans ces conditions, la charge de la preuve est diffrente. Elle appartient dsormais
aux ayants droit ou la victime survivante. Tel tait le cas pour un salari qui a mis fin ses
jours son domicile alors quil tait en arrt maladie pour syndrome anxio-dpressif. La Cour
de cassation, dans un arrt rendu le 22 fvrier 2007132, a permis de faire reconnatre ses
ayants droit quun accident qui se produit un moment o le salari ne se trouve pas sous la
subordination de lemployeur constitue un accident du travail ds lors que le salari tablit
quil est survenu par le fait du travail .
Force est de constater quen France, la difficult dtablir le lien entre le suicide et lactivit
professionnelle est bien relle. Cest la raison pour laquelle officiellement la Caisse Nationale
dAssurance Maladie na officiellement reconnu que 28 suicides comme accidents du travail
entre janvier 2008 et juin 2009133. Sur le plan des formalits, la dclaration d'accident du
travail est ralise par l'employeur, dfaut les ayants-droit peuvent faire cette dclaration
dans les 2 ans qui suivent le dcs.
Ds lors que le suicide dun salari est qualifi daccident du travail, cette reconnaissance
dans le contexte de lobligation de scurit pose la question de la faute inexcusable de
lemployeur.
2.2 La dtermination de la faute inexcusable
La faute inexcusable de lemployeur est une notion de droit de la Scurit sociale. L'article L.
452-1 du code de la Scurit sociale en fixe les consquences sans d'ailleurs en tablir la
dfinition, laissant cette tche la jurisprudence. Cest par larrt du 22 fvrier 2007,
prcdemment cit, que la Cour de cassation a retenu pour la premire fois lexistence dune
faute inexcusable en matire de suicide. Dans sa dcision, il est expressment relat deux
conditions cumulatives ncessaires pour concevoir la faute inexcusable : dune part,
lemployeur avait ou aurait d avoir, en bon professionnel, conscience du danger auquel son
salari tait expos. Dautre part, lemployeur na pas pris les mesures ncessaires pour
prserver la sant et la scurit de ce dernier.
131
N 93 17.804, Bull civ. V, n191.

Cass civ. 2, 22 fvrier 2007, n 05-13771.
133 Journal La Tribune du 09/10/2009 Vingt-huit suicides reconnus comme "accidents du travail" en dix-huit mois, selon
la CNAM .
132

238
Pierre Chaudat
Plus rcemment, le 17 dcembre 2009, le Tribunal des Affaires de Scurit sociale de

Nanterre a, quant lui, condamn lentreprise Renault, aprs le suicide dun ingnieur, au
motif que lemployeur aurait d avoir conscience du danger auquel le salari tait expos
dans le cadre de son mtier . Le Tribunal souligne que le groupe na pas pris les mesures
ncessaires pour prserver son salari du risque quil encourait du fait de lexercice de son
activit et aurait d accompagner le personnel par des mesures de management
appropris . Le 19 mai 2011, la Cour dappel de Versailles confirme ce jugement en
tablissant le caractre professionnel de laccident et en condamnant lemployeur pour faute
inexcusable.
Ct pratique, la faute inexcusable de lemployeur peut tre engage ds lors que laccident
est reconnu comme li lactivit. Cest la Caisse Primaire dAssurance Maladie
denregistrer la demande de reconnaissance de cette faute, afin que cette mme Caisse engage
en premier lieu une tentative de conciliation. Dans la ralit, cette procdure de conciliation
aboutit trs rarement. Cest la raison pour laquelle, par la suite, la victime exerce presque
toujours un recours devant le Tribunal des Affaires de Scurit sociale. Les consquences de
ce recours entrainent des dpenses en matire de responsabilits juridiques, civiles et pnales
particulirement onreuses pour lemployeur. Cest lobjet de notre dernire partie.
3. Les consquences de la reconnaissance du suicide comme accident du travail
Les consquences de la reconnaissance du suicide comme accident du travail peuvent se
prsenter en deux temps, tous deux lis aux responsabilits engages par lemployeur.
3.1 Les prestations minimales verses
Ds la reconnaissance du suicide comme accident du travail, les enjeux sont multiples pour le
salari ou les ayants droit. Lattribution des indemnits journalires verses au titre dun
accident du travail sont plus avantageuses que les prestations verses au titre de lassurance
maladie. Plus importantes, bien que limites un montant maximum de 176,9 par jour les
28 premiers jours et de 235,87 au-del de ces 28 premiers jours, ces indemnits sont
galement attribues la victime tous les jours ouvrables ou non et sans dlai de carence134.
Dans le temps, la subsistance dune infirmit, conscutive cet accident du travail, peut
entraner le bnfice dun capital lorsque le taux dincapacit de la victime est reconnu
comme infrieur 10 %. 135 Au contraire, lorsque ce taux est suprieur 10 %, une indemnit
en rente priodique peut tre propose136..
Il faut noter que cette rente nest pas exclusive la victime. Les textes franais prvoient
quen cas de dcs de la victime par suite des consquences de laccident, les ayants droit
peuvent prtendre cette rente en raison de lassistance apporte lassur dcd137. La
rparation que la famille peut rclamer est justifie par le prjudice subi par les survivants
vis--vis desquels lassur tait tenu une obligation alimentaire. Cette demande ncessite
des justifications permettant de dterminer le rle assum par lassur pendant une dure dau
moins dix ans138 lgard de sa famille.
134
Indemnits journalires limites au plafond journalier de la Scurit sociale. Circulaire NDSS/SD2/2010/398 du 25

novembre 2010 relative certaines modalits de calcul des indemnits journalires. L433-1 du Code de la Scurit sociale. R
433 1 R 433 -4 du Code de la Scurit sociale. Montant au 1 janvier 2011.
135
L 434 1 du Code de la Scurit sociale. R 434- 1 du Code de la Scurit sociale.
136
L 434 - 3 du Code de la Scurit sociale. R 434 5 du Code de la Scurit sociale.
137
L 443 - 1 du Code de la Scurit sociale.
138
D 443 - 1 du Code de la Scurit sociale.
239
Pierre Chaudat
3.2 Une indemnisation complmentaire en cas de faute inexcusable

Concernant les indemnisations complmentaires justifies par la faute inexcusable, le salari
ou ses ayants droit (dans le cas dun dcs), peuvent percevoir une majoration de la rente audel de celle qui lui est verse par la caisse de Scurit sociale. Pour compenser cette
majoration de rente, une cotisation supplmentaire est mise la charge de lemployeur. Son
taux ne peut excder 50 % de la cotisation normale ni 3 % des salaires servant de base cette
cotisation139. La cotisation de base est elle-mme lourdement impacte du fait de la
reconnaissance de laccident du travail140.do des enjeux colossaux en terme financier141.
Par ailleurs, la majoration de la rente nest que la contrepartie dun prjudice financier. Cest
la raison pour laquelle, indpendamment de cette majoration de rente, les textes franais
prvoient pour la victime ou ses ayants droit, une rparation lgard dune souffrance
morale, physique, dun prjudice esthtique ou de la diminution de possibilits de promotion
professionnelle qui peuvent tre dfendus devant les juridictions de Scurit sociale. Cest le
cas dune victime ge de trente - huit ans dont les chances de promotion professionnelle ont
t effectivement compromises dans lentreprise aprs avoir t indemnise de son prjudice
personnel rsultant de la faute inexcusable de lemployeur142.
La rparation des prjudices financiers et personnels est verse directement aux bnficiaires
par la caisse de Scurit sociale qui en rcupre le montant auprs de lemployeur143.
Enfin, la responsabilit pnale de lemployeur dans le cadre dun suicide est galement
possible, sous rserve de la dmonstration par le Parquet dune faute caractrise
indpendante de lacte final, ayant concouru au passage lacte suicidaire (Caron et al,
2009).
Les infractions au Code du Travail et au Code Pnal
Infractions aux prescriptions
relatives la sant et la scurit
inscrites dans :
Sanctions prvues
Textes
.le Code du Travail
le Code Pnal
Il est prvu que chaque infraction

est sanctionne par une amende de
3750 au plus applique autant de
fois quil y a de salaris concerns.
En cas de rcidive, une peine
demprisonnement de 1 an et une
amende de 9000 est prvue.
Il est prvu
permet de poursuivre
simultanment le ou les auteurs des infractions.
L 4741-1 du Code du Travail
139
Certains dlits sont qualifis :

- dhomicide involontaire par maladresse,
imprudence, inattention, ngligence ou
manquement une obligation de scurit ou de
prudence impose par la loi ou les
rglements . La sanction est de 3 ans
d'emprisonnement et 45 000 d'amende. En
cas de violation manifestement dlibre d'une
obligation particulire de prudence ou de
scurit impose par la loi ou le rglement, les
peines encourues sont portes cinq ans
d'emprisonnement et 75 000 euros d'amende.
- de blessures involontaires quand provoquant
une incapacit totale de travail pendant plus de
trois mois. Il est prvu 2 ans d'emprisonnement
et 30000 euros d'amende.
221-6 du Code Pnal
222-19 du Code Pnal
R 452 1 du Code de la Scurit sociale.

L 452 2 du Code de la Scurit sociale.
141
Cass soc du 25 mai 1988, n 86 15.914. En cas daccident de travail suivi de mort, majoration de la rente lgard de
layant droit en raison dune faute inexcusable de lemployeur.
142
Cass soc du 17 novembre 1994, n 92-14.831.
143
L 452 3 du Code de la Scurit sociale. Lemployeur ne peut se voir rclamer directement des montants. Une action
rcursoire doit tre engage par la Caisse de Scurit sociale contre la personne ayant la qualit juridique demployeur.
140

240
Pierre Chaudat
4. Conclusion et recommandations
Pour conclure, il semble judicieux de constater que depuis cinq ans, date de la trs forte
mdiatisation des suicides, la jurisprudence tend devenir de plus en plus svre vis--vis des
employeurs (Ayache-Revah, 2009).
En terme de recommandations pour lemployeur, il semble ncessaire dtre particulirement
vigilant au regard des obligations lgales. Par ailleurs, la tenue du document unique
dvaluation des risques et plus particulirement lvaluation rigoureuse des risques
psychosociaux parat indispensable. Lutilisation dun tel document permettra de prouver une
prise en compte dudit risque et dattnuer une sanction trop lourde pour lemployeur. La
vrification de lapplication de toutes ces rgles pourra se faire grce un audit de conformit
notamment dans les toutes petites entreprises o la gestion est plus familiale, plus intuitive
(Sandeau, Lasserre, 2005).
Dautre part, lemployeur veillera sassurer contre la faute inexcusable qui couvre, outre les
frais de dfense, la majoration de rente accorde la victime ou ses ayants droits, ainsi que
les frais lis aux prjudices personnels, abords prcdemment. A noter cependant que,
conformment larticle L 452 4 du Code de la Scurit sociale, lauteur dune faute
inexcusable reste responsable sur son patrimoine personnel des consquences de celle-ci.144.
Enfin sajoute la ncessit pour lemployeur de mieux anticiper les changements auxquels est
confronte lentreprise en y associant davantage les salaris, dans les processus dvaluation,
dans la construction dun plan de prvention, ou dans la mise en place de systme de veille,
des risques professionnels.
Pour finir, lemployeur dveloppera un climat de confiance et dappartenance lentreprise
plutt que dencourager des rapports professionnels marqus par la comptition,
lindividualisme et lvaluation systmatique des individus.
5. Bibliographie
ABORD DE CHATILLON E., (2006), Conditions de travail et nouvelles pathologies : des
contingences sectorielles et personnelles, Management et Avenir, 2006/4 - n 10 p 101 114.
AYACHE-REVAH, P. (2009), Accident du travail et obligation de scurit de lemployeur :
vers une svrit grandissante des juridictions saisies , Entreprise et carrires, n975/976.
BONNET M., BECK E. (2010), Contribution de la thorie socio-conomique laudit de la
qualit de vie au travail. Exemple dun audit socio-conomique dans une entreprise de
chimie, Management et Avenir, 2010/8 - n 38 p 138 150
CARON V., DELASSAULT X., RICHON J.P., STREBELLE-BECCAERT G. (2009),
Risque suicidaire : enjeux et responsabilit , Les Cahiers du DRH, n152, Mars.
COURSIER, P. (2010), Travaux dirigs de la protection sociale, Litec, 224 p.
COURSIER, P. (2011), Code de la Scurit sociale, Litec.
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LAMY SOCIAL, (2011), Droit du travail et Charges sociales 2620 p.
MIME, M. (2010), Les risques psychosociaux saisis par le droit , Nouvelle revue de
psychosociologie, n10 p 125-137.
NASSE P., LEGERON P., (2008), Rapport sur la dtermination, la mesure et le suivi des
risques psychosociaux au travail, 42 p.
PELISSIER J., SUPIOT A., (2011), Droit du Travail, Dalloz..
PIERCHON M., (2007), le suicide sur le lieu du travail reconnu comme accident du travail,
Les cahiers Lamy du CE, n67, juillet.
144
Ordonnance n 2010-177 du 23 fvrier 2010.

241
Pierre Chaudat
SANDEAU M., LASSERRE H. (2005), PME et dialogue social, Savoir ngocier, Chronique
sociale.
6. Annexe 1 : Exemple de Document unique

242
Pratiques de RSE sociale dans les PME libanaises : une prise de conscience.
Mireille Chidiac El Hajj
PRATIQUES DE RSE SOCIALE DANS LES PME LIBANAISES : UNE PRISE DE

CONSCIENCE.
Mireille CHIDIAC EL HAJJ
Dr. en Sciences de Gestion
mireillehajj@hotmail.com
1. Introduction
Lventail du concept en pleine volution de la responsabilit sociale de par lentreprise sest
considrablement largi, indpendamment de la taille de lentreprise ou du secteur auquel elle
appartient [Lepoutre et Heene, (2006)]. Nous empruntons la dfinition de la RSE du livre vert
de la Commission Europenne [CE, (2001)], pour expliquer limportance de ce nouveau
concept qui implique lintgration volontaire par les entreprises de proccupations
sociales et environnementales leurs activits commerciales et leurs relations avec les
parties prenantes .
Avec le recul des rles social et conomique de lEtat, le concept de RSE sest largement
diffus notamment partir des annes 90, en sinvestissant sur trois thmatiques : le capital
humain, lenvironnement et les relations avec les parties prenantes. Le pilotage du principe de
la RSE pousse lentreprise introduire de nouvelles mutations lgales, sociales et thiques
pour aller lencontre des souhaits et des besoins de ses parties prenantes. Cette conduite
pourrait lui assurer un alignement entre son propre dveloppement et celui durable de la
socit. En effet, la RSE guide lentreprise raliser tant ses propres objectifs de profit, que
le bien-tre de ses employs et celui de ses parties prenantes, crant ainsi de la richesse tout
en amliorant la socit [Industrie Canada, (2012)]. En sengageant adopter des
comportements lgales, thiques ou philanthropiques, [Carroll, (1979)], lentreprise essaie
daller au-del du seul respect des lois et des obligations conomiques [Davis, (1960) ; Mc
Guire, (1961)]. En sintgrant socialement, elle oblige les dirigeants prendre des dcisions
salliant avec les valeurs de la socit [Carroll, (1999)].
Ainsi, le triple P du peuple, plante, profit , peroit lentreprise comme un acteur social
ayant une responsabilit sociale, visant intgrer la justice sociale. Lune de ses priorits en
tant que levier social, porte sur sa relation avec ses parties prenantes. Cela lui confre sa
spcificit, sa cohrence et son engagement social, et reflte lefficience dune Gestion de
Ressources Humaines (GRH), base sur le concept des droits de lhomme, des rglements et
des normes qui encadrent tant lemploi que les conditions de travail [Pluchart, (2009), p.
105].
L'objet de ce rapport est de passer en revue ladoption de la RSE dans les PME libanaises et
d'valuer lengagement de ces PME en tant que paradigme pour l'tude du visage social de
ces entreprises. Notre travail se prsente comme suit :
1- Dans la premire partie, nous abordons la question de mise en uvre de la RSE dans les
PME.
2- Dans la deuxime partie, nous analysons travers un questionnaire administr 30
dirigeants dentreprises, les processus dadoption et dimplantation de la RSE, en mettant la
lumire sur les difficults lies ce modle. Cette partie est consacre la discussion et aux
rsultats fondamentaux.
2. La RSE, acte de profit ou acte paternaliste ?
On ne sattend plus de la firme sintresser ses seuls profits, comme voulait nous
convaincre Friedman, (1970) dans son article The social responsability of Business is to
243
increase its profits . Sopposant au concept du fondateur de la Corporate social

responsability - le pasteur Bowen (1953) qui avait donn lentreprise un visage
paternaliste145 - et inspir des travaux de Levitt (1958), Friedman affirme que le seul
agent qui doit tenir compte du bien-tre gnral est lEtat. Les buts de lentreprise ntant
dsormais justifis qu travers le seul intrt personnel [Friedman, (1962/1970)].
Toutefois, en 2006, des auteurs comme Mc Williams et al (2006), reconnurent le rle crucial
de la RSE, considre comme une situation o la firme doit aller au-del de la conformit
et s'engager dans des actions qui semblent favoriser le bien collectif, au-del des intrts
de l'entreprise et ce qui est requis par la loi .
Avec des enjeux conomiques, sociaux et environnementaux qui deviennent de plus en plus
impratifs, tant pour les dirigeants et les actionnaires des grandes que des petites et
moyennes entreprises, La RSE simpose aux grands acteurs conomiques et de plus en plus
aux PME, le plan stratgique RSE leur en faisant clairement un levier de comptitivit .
[OSEO, (2012)]. Une entreprise qui pratique la RSE sengage continuellement contribuer
au dveloppement conomique tout en amliorant la qualit de vie des travailleurs et de leurs
familles ainsi que de la communaut et de la socit dans son ensemble, soutient le World
Business Council for Sustainable Development [WBCSD, (1998)].
Cest pourquoi, entre la gouvernance et l'thique de l'entreprise, la
grance de
l'environnement, les droits de la personne, la gestion des ressources humaines, les relations
avec les fournisseurs ou avec les investisseurs, nous avons privilgi dans cet article, les
seules priorits sociales reliant lentreprise ses employs. Nous tenterons donc de mettre la
lumire, dexpliquer et de comprendre une partie des responsabilits philanthropiques des
entreprises, qui tmoignent de la volont de lentreprise respecter ses liens sociaux en
particulier celles avec ses employs. Des liens qui supposent, selon Charreaux, (2006), que
les relations entre lentreprise et les parties prenantes, plus particulirement les salaris, ne
soient pas simplement contractuelles mais construites dans la dure et lespace. Ainsi, dans
cet article, nous attacherons une importance au capital humain dans le contexte libanais, pour
comprendre comment la RSE est pratique par les propritaires-dirigeants des PME
libanaises. Notre intrt ira essentiellement dans le sens de lattirance des employs, [Laszlo,
(2003)], au sein des PME libanaises.
2.1. Une mutation : mise en uvre de la RSE dans les PME ?
Traditionnellement, la notion de RSE nintressait que les entreprises de grande taille, partant
de lhypothse que les PME et les Trs Petites Entreprises (TPE) ne possdent pas les
ressources ncessaires pour une bonne dmarche de la RSE [Lepoutre & Heene, (2006)].
Pourtant le rapport de la Commission Europenne, [CE, (2002)] avait montr : 1/ que les
programmes de RSE ont un impact positif sur la gestion et la comptitivit des entreprises ; et
2/ que la stratgie de promotion de la RSE se fonde sur une srie de principes avec prise en
compte des besoins spcifiques des PME [CE, (2002)].
La RSE a la capacit de renforcer les valeurs de toute entreprise travers ses caractristiques
dfensives, ractives et interactives [Ackerman, (1973)]. Mais il reviendrait lentreprise,
soit-elle grande, moyenne ou petite, de construire sa propre stratgie RSE partir de ses
propres socles de valeurs, sinon elle serait voue lchec si la RSE est en dcalage avec
ses valeurs essentielles [Sabatier & Hilby, (2012)]. Par ailleurs, il ne sagit pas dajouter les
trois thmatiques de la RSE, dj mentionns, aux activits centrales de lentreprise. La RSE
145
Nous rsumons les trois grandes conceptions de la RSE : 1- Origine religieuse et morale, hritire du paternalisme dentreprise qui
trouve son fondement dans des valeurs religieuses ou morales. 2- Conception stratgique utilitariste qui implique la ncessit pour
lentreprise de soigner son image de marque et sa rputation pour asseoir sa lgitimit.3- Conception de soutenabilit qui porte des
proccupations environnementales et de cohsion sociale par rfrence au dveloppement durable.

244
doit directement rentrer dans la gestion mme de lentreprise, [CE, (2002)], cense sintgrer
dans un ensemble plus vaste quest celui de la socit [Hayek, (1993)]. Un dfi soulever,
puisque la ractivit sociale relverait de la capacit de lentreprise rpondre aux
pressions sociales [Frederick, (1978)].
Peut-on parler de RSE dans les PME ? La responsabilit sociale est peu tudie dans les
PME [Paradas, (2010)]. Si la RSE semble lapanage des grandes entreprises, les obstacles
face son intgration dans les PME sont multiples. Les quelques facteurs de contingence
seraient principalement : la taille et le chiffre daffaires, lassise locale, linfluence du
dirigeant-propritaire et sa stratgie, lorganisation centralise, la faible spcialisation et les
systmes dinformation simples et informels [Delchet, (2007)]. A retenir surtout linfluence
du propritaire-dirigeant, suppos comprendre, motiver, rpondre aux besoins de ses
employs et collaborateurs ; matriser les processus de prise de conscience et possder la
capacit de structurer son milieu. Sil y a quelquun qui devrait appliquer le contenu de la
RSE, ce serait lui, le dirigeant de la PME promotrice de spcialisation souple et flexible
[Piore & Sabel, (1984)]. Il serait cens le faire, puisquil se trouverait dans lobligation
dessayer de montrer une image positive et humaniste de son entreprise face ses parties
prenantes [Cornet & Delhaye, (2004)], dans un environnement qui se penche dsormais
vers une conomie sociale garantissant ainsi lalliance entre la viabilit conomique et la
responsabilit sociale [CE, (2002)].
2.2. La propagation de la RSE au sein de la PME et la perception dquit
La pratique de la RSE dans une PME rsulte tant de lengagement volontaire de son
propritaire-dirigeant que des obligations lgales ou conomiques. En tant que chef de son
entreprise, le dirigeant est le levier de la RSE, [Paradas, (2010)], son bon ou son
mauvais conducteur . Il est lhomme orchestre qui entreprend en essayant de contrler
toutes les variables pouvant affecter la rentabilit de son entreprise ; et en essayant dobtenir
la coopration entre des individus qui ont des objectifs partiellement diffrents , [Ouchi
(1979)]. Une tche difficile, sil ne privilgie pas laxe social de la RSE [Saulquin, (2004)]
et si les questions de justice et dquit ne figureraient pas au cur de ses proccupations.
Son rle est fondamental et ses choix sont dterminants146. [Nekka, (2005)].
Ainsi dit, loffre demplois nest plus le seul critre de jugement de la part des employs. La
demande plus ou moins clairement formule par ces derniers concerne aussi bien lquit,
que la justice, que ladoption dun comportement citoyen [Strategor, (2009)]. Les
employs sont trs attentifs aux dimensions thiques et lgales de la RSE. Ils sont souvent
mens dans leur milieu de travail, continuellement valuer, si les procdures et lquit des
rcompenses quils peroivent sont conformes leurs contributions et leurs engagements
[Greenberg, (1986), Leventhal (1980), Thibaut et Walker (1975)]. En valuant leur ratio
apport/rsultat, ils rclament une sorte de justice distributive [Adams, (1965); Adams &
Freedman, (1976); Greenberg, (1982)]. Ils sefforcent et efforcent les dirigeants de supprimer
leur sentiment de victime , pour rtablir lquilibre. Dans le processus de lquit,
lemploy value, compare et agit. La satisfaction tant lorigine de la motivation agir
dans un sens positif [Greenberg, (1990)].
146
Le rle du dirigeant a longtemps t peru comme passif, voire mme trs rduit pour des auteurs comme Jensen et Meckling (1976) ou
Alchian et Demsetz (1972), puisque son comportement est contrl par diffrents systmes disciplinaires. Les fonctions du dirigeant se
rsumaient surveiller lensemble des contrats et ne pas dtourner de valeur actionnariale son profit. Actuellement, des comptences
spcifiques permettent au dirigeant de se mettre dans une position dapprentissage continuSes perceptions peuvent voluer plus
rapidement... Il reste ouvert toute innovation afin de ne pas pnaliser son entreprise et frustrer son quipe. Il finit par crer un systme de
gestion responsabilisant un maximum de personnes.

245
2.3. Culture organisationnelle, style de leadership et adoption de pratiques socialement

responsables
Afin de satisfaire les attentes de ses parties prenantes, en particulier celles de ses employs,
lentreprise doit mettre en place des pratiques responsables. Or ladoption de ces pratiques
dpend largement de la culture organisationnelle et du style de leadership adapts. En effet,
ces deux facteurs forment un pralable indispensable toute rflexion stratgique [Cameron
& Quin, (2006)] et un outil de management au service de nouvelles pratiques
organisationnelles comme celles de responsabilit sociale [Maignan et al, (1999)]. La culture
dentreprise est un ensemble de rfrences partages dans lorganisation, construites tout
au long de son histoire en rponse aux problmes rencontrs dans lentreprise [Thevenet,
M., (2010)]. Elle reflte tout ce qui est valoris dans lentreprise comme le style dominant de
leadership, la gestion des employs, les valeurs organisationnelles, les priorits stratgiques et
tout ce qui rend lentreprise unique [Cameron & Quinn, (2006)]. Elle permet dassurer la
cohrence du groupe [Cyert et March, (1963), (1992)] ; damliorer ladaptation et de
favoriser la motivation.
Dans ce sens, Quinn et Rohrbraugh (1983) proposent un modle spatial ttra-factoriel o
quatre modles peuvent tre identifis. Le modle des relations humaines est caractris par
sa flexibilit et une accentuation des aspects internes. Le modle des systmes ouverts cible
la concurrence, la diffrentiation et lintrt externe. Le modle des objectifs rationnels met
en avant lintrt externe, le contrle, lordre et la stabilit des processus. Et le modle des
processus internes qui accentue lintgration des activits, le volet interne et le contrle.
Sinspirant essentiellement dOuchi (1980) et de Wilkins et Ouchi (1983), Cameron et
Quinn, (1999) voient dans les quadrants de Quinn et Rohrbraugh, (1983) quatre diffrents
types de culture, prsentant les orientations et les valeurs du modle des relations humaines.
La figure ci-dessous donne une illustration :
Flexibilit, spontanit
Facteurs
Internes
et intgration
Modle des systemes

ouverts
Type: adhocratie
Modle de relations
humaines
Type: clan
Valeurs : sens de famille
Valeurs: Crativit
Exprimentation
quit
galit sociale
Facteurs Externes
et diffrenciation
Risque
Autonomie
Modle des objectifs

rationnels
Type:March
Valeurs:Comptitivit
Modle de procesus
internes
Type: bureaucratie
Valeurs:
conomie
Perfectionnisme
Formalit/ Rationalit
Agressivit/ Diligence
Initiative personnelle
Ordre/ Obissance
Contrle, ordre, stabilit
[Source : Inspir de Quinn et Rohrbraugh (1983) et de Cameron et Quinn (1999)]
Pour crer de telles orientations culturelles, il faudrait pointer sur la capacit du leader
savoir modifier son style de gestion pour bien s'adapter aux diffrentes situations. En effet, le
leader doit privilgier la cration dun environnement de travail qui permettrait ses
subordonns damliorer leur performance, et d'atteindre les objectifs pralablement fixs.
Son style devrait tenir compte de trois facteurs : le leader lui-mme, les membres de son
groupe et la nature de la situation [Hersey & Blanchard, (1974)].
Selon David Mc Clelland (1961), les diffrents styles de leader sont : le style Autoritaire o
le leader prend toutes les dcisions ; le style " Par l'Exemple " avec un leader qui excelle
246
grce ses aptitudes techniques ; le style Coopratif o le leader veille au bien-tre et

l'harmonie qui rgne dans le groupe ; le style Participatif prne l'change entre le leader et
son quipe ; le style de Mentor : le leader joue le rle de conseiller ; et le style Mobilisateur :
le leader mobilise son quipe vers une vision commune. Un style de leadership situationnel,
bien tabli, influencerait positivement lefficacit de lentreprise, et permettrait au leader de
donner les consignes, et dexpliquer les raisons de ses choix, [Hersey & Blanchard, (1974)],
entre autres pourquoi vouloir adopter par exemple, des pratiques de responsabilits sociales.
2.4. Connatre la RSE et faciliter l'change des bonnes pratiques
Les cas de pratiques de RSE sont encore mergents et certains travaux tendent rendre
compte de la perception et des effets de pratique de la RSE par les dirigeants et par les
salaris. Toutefois, la mesure du dploiement de la RSE au sein des PME reste souvent
implicite [Gond ; Igalens ; Swaen ; & El Akremi, (2011)]. Mais, La notion de RSE gagne
du terrain partout dans le monde [Garreau et al, (2013)]. Une tude mene par le cabinet
IDC147 entre juillet et octobre 2012, sous forme dentrevues de 409 directeurs administratifs
et financiers de 8 pays a constat que 72% des entreprises interroges publient aujourdhui un
rapport RSE ou une annexe RSE leur rapport annuel, contre un peu moins de 50% en 2010.
Au Liban, nous sommes toujours au stade des dfinitions et de ltude du concept. Fadoie
Mardam148 (2011) trouve le concept flou, voire controvers . Traitant le cas du Liban,
elle ajoute que cest le pays o nous avons galement assist des cas o lentreprise
aidait les administrations publiques assumer leurs obligations sociales .
On se trouve ainsi loign du concept de Friedman, (1962/1970), qui insiste, comme nous
lavons dj mentionn, sur les notions de profit et dintrt personnel comme seuls et
principaux buts et objectifs des entreprises. On ajoute que Dans un contexte de baisse de
laide publique au dveloppement, la cration de nouveaux partenariats simpose
[Younossian & Dommen (2005, 2012)]. Cest la raison pour laquelle, un nouveau modle
durable darticulation entre intrts privs et publics, a t cre au Liban, pour renforcer le
domaine public fragilis par les turbulences politiques, au profit de la stimulation de
linnovation [Mardam, (2011)].
Le secteur priv essaie de lustrer son image de marque [Younossian & Dommen, (2005,
2012)], travers les cls de russite en main. Dans ce sens, les priorits de la PME
contemporaine semblent se concentrer sur les relations entre lentreprise et son
environnement humain interne et externe [Pluchart, (2011)]. En effet, il semble que la
responsabilit sociale est interprte comme un signal positif auprs des employs [Turban &
Greening, (1997) ; Greening & Turban, (2000)]. A travers son comportement thique
[Zenisek, (1979)], lentreprise tente de regrouper dans un mme pool : revenu, maximisation
des bnfices, socialisation et engagement envers les subordonns, permettant ainsi la
construction davantages concurrentiels spcifiques, bass essentiellement sur la performance
de ses ressources humaines. A travers les contenus des critres de mesure de cette
performance comme la valorisation globale des salaris travers les rtributions, la
formation, la scurit, lhygine, les conditions de travail et le climat social [Arcimoles et al,
(2001)], la RSE accrot tant lengagement et le sentiment dappartenance des employs, que
la productivit.
IDC est un acteur majeur de la Recherche, du Conseil et de lEvnementiel sur les marchs des Technologies de lInformation, des
Tlcommunications et des Technologies Grand Public. IDC est une filiale de la socit IDG, leader mondial de linformation ddie aux
technologies de linformation . Garreau, F., Lannes, M-C., & Marguin, C., (2013), Enqute IDC : la notion de RSE gagne du terrain
partout dans le monde, janvier 2013 www.agenceecofin.com/.../2601-8606-enquete-idc-la-notion-de-rse-...
147
148
Fadoie Mardam (2011) est Directrice du Centre d Etudes Bancaires au Liban.

247
Les questions qui se posent sont les suivantes : Comment les dirigeants de la PME au Liban
peroivent-ils limportance de la RSE? Quelles sont leurs pratiques mises en uvre au
sein de leur PME en termes de RSE, dans un cadre de pratiques quitables ? Comment la
culture de lentreprise nourrit-elle la RSE?
3. Le cadre mthodologique de lenqute
3.1. -Mthodologie
Nous avons essay dans cet article de mettre en relief, la relation de la PME au Liban avec
ses employs, la stratgie RSE dploye par les dirigeants des PME (si dploye), et limpact
de cette stratgie sur la performance des employs, comme vue par les dirigeants. Le pilotage
des dirigeants des entreprises a t le pivot de la recherche. Cette reprsentation repose sur un
chantillon de 30 dirigeants dans 30 PME. Les entreprises ont t slectionnes par pur
hasard. A t retenue, toute entreprise rpondant aux critres suivants : 1/ la taille : les
effectifs de lentreprise ne pouvant pas dpasser les 50 employs [Chidiac El Hajj, M.,
(2013)] ; 2/ le secteur : elle peut appartenir nimporte quel secteur dactivit ; la PME peut
tre industrielle, commerciale ou de services. Est rejete toute entreprise dont le nombre
deffectifs est suprieur 50 ou dont le propritaire nest pas le seul dirigeant, ce qui mne
27 PME. Lchantillon retenu est jug reprsentatif de la population des PME libanaises en
termes de reprsentation sectorielle.
Le questionnaire a t adress travers un entretien personnel, dune dure comprise entre 20
et 25 mn. Le questionnaire a permis de rpondre des questions fermes, mais aussi des
questions ouvertes permettant de justifier la rponse ferme choisie. Ensuite, les donnes ont
t recueillies, codes puis traites. Dans une premire tape, nous avons fait linventaire
des informations recueillies et nous lavons mis en forme, plat, par crit, pour en faciliter
la lecture et en avoir une trace fidle [Auerbach & Silverstrein, (2003)]. Lobjectif de mise
plat est danalyser, de dcrire, dvaluer et de comparer les diffrents cas dtude. Par la
suite, nous avons class, compar les donnes qualitatives brutes et cod les ides centrales,
pour en dduire les ides cls , significatives pour notre problmatique, capables
dapporter des lments de rponse aux interrogations poses. Les donnes ont t finalement
triangules avec les donnes secondaires (rapports, articles, documents, etc). La synthse des
rsultats a permis de rpondre notre problmatique.
3.2. Les rsultats de lenqute
Les rponses aux questions poses aux dirigeants des entreprises , dans un processus de relation
dirigeant-salari dans un contexte de RSE , ont permis de dvelopper les situations suivantes :
Prise de conscience du rle de la RSE ;
Influence de la culture organisationnelle, du style de leadership et importance du dialogue ;
Symbiose RSE- quit-Profit ;
Limportance du rle de la RSE varie suivant le secteur.
Prise de conscience du rle de la RSE :
Les rpondants peroivent limportance du rle de la RSE. Toutefois, nous avons ressenti un
droutement dans leur rponse. Deux questions semblables ont t poses. Lune au dbut, lautre la
fin du questionnaire, mais chacune pose diffremment. La premire question posait si lentreprise est
socialement responsable. 23 des dirigeants interrogs ont affirm que oui. La seconde question posait si
les interviews avaient entendu parler de RSE ou de responsabilit sociale de lentreprise. Seuls 3 ont
reconnu avoir entendu parler de ce processus. Toutefois, en leur demandant sur les pratiques de la RSE,
ils ont formul des rponses divergentes, contrastes et parfois non significatives.

248
Influence de la culture organisationnelle, du style de leadership, et importance du dialogue :

Nous avons tabli une liste de questions concernant toutes les parties prenantes, dans lintention davoir
des rponses impulsives. Le panel est unanime reconnaitre limportance du dialogue, except 3 des
rpondants qui pensent que le dialogue avec le personnel peut poser des problmes. Nous recueillons
des rponses comme lemploy ne rpondra plus nos attentes , ou que son rendement serait
inadquat et des conflits- surtout psychologiques-apparaitront au sein des groupes de
travail voire mme ses attitudes et ses comportements seraient sans aucun doute jugs
inacceptables . Pourtant la majorit est convaincue quun bon dialogue et une bonne
communication avec les employs impliqueraient une ringnierie de la productivit, de la
motivation et de la performance des subordonns et une mobilisation des nergies,
condition dtre quitable et difficile comme le pronona lun des interlocuteurs. Une
rsistance au dialogue affecterait lefficacit et la rentabilit et dtruirait la valeur cre. 24
sont convaincus que le dialogue et la communication sont capables de matriser les difficults
et les obstacles rencontrs, et de faciliter une vritable culture partenariale de lentreprise
capable de renforcer ladoption et la mise en place des pratiques de la RSE. En posant la
question comment les dirigeants qualifient leur relation avec leurs employs, les rsultats ont
montr que la majorit des dirigeants apprcieraient une relation cimente par lesprit de
famille.
Symbiose RSE-quit-Profit
Il parat difficile de dissocier le rle de la RSE de lquit sociale. A travers des processus tels
que la rponse aux attentes des subordonns, et la volont de lentreprise dassumer ses responsabilits
sociales, les dirigeants sattendent une relation cause effet de la part des employs, avec
augmentation du niveau de la performance, de la productivit, voir du profit. Paradoxalement, cest la
logique de lquit qui parait au cur des enjeux. Lunanimit des dirigeants linterprte ainsi : travers
leur valuation de lensemble des avantages et des contributions quils reoivent de leur
entreprise, les salaris devraient tre plus motivs et plus reconnaissants. Tous les enquts ont
manifest la difficult dimplanter la RSE au sein de leur PME du fait quelle impliquerait une
augmentation des cots, surtout que lapproche conomique du pays est oppressante. En contrepartie de
leur engagement envers le personnel, les dirigeants apprcieraient un taux ngatif dabsentisme, un
meilleur ratio de turnover, et une optimisation de la productivit collective et individuelle, voire aussi
plus de profit.
Limportance du rle de la RSE varie suivant le secteur
La liste des moyens dploys par les dirigeants pour renforcer la RSE au sein de lentreprise- quils aient
conscience ou non de lexistence du concept- sont : salaires, avantages sociaux, bonus, commissions,
bonnes conditions de travail, respect des contrats, et respect des droits des subordonns. Est exclue de
par lunanimit, la prise en charge des enfants et de la famille. Nous ne sommes pas Google , rtorque
lun des dirigeants dune PME du secteur de linformatique. Nous ne pouvons pas mettre la
disposition de nos employs, les nombreux services varis et gratuits quoffre cette
compagnie.
Lanalyse des contenus des entretiens met en lumire limportance de la RSE selon les secteurs. Notre
tude a montr que la priorit donne la RSE est fonction du type du secteur. Les dirigeants veulent
respecter la RSE tout en se posant en mme temps la question de savoir quel surplus ils obtiendraient
en ladoptant. Le pilotage de la RSE est lactivit qui permet aux quipes dirigeantes de sauvegarder et
dvelopper leur entreprise. 25 des dirigeants sattendraient un appui de linnovation ; 25 autres au
renforcement du capital social. Les rsultats sont identiques dans les deux secteurs, industriel et de
services.

249
Cependant, les cause effet sont plus aigues dans le secteur des services, o lintangible des
ressources humaines, les comptences, les comptences et le savoir-faire, jouent un rle
majeur dans la dtermination de meilleurs rendements pour la PME. Dans une rflexion
stratgique, le dirigeant conscient que le pilotage de la performance devrait renforcer une
meilleure productivit et une meilleure efficience avec rduction des cots, privilgie tant le
ct financier que le ct moral. Il amliore lemploi et les conditions de travail travers la
rmunration, le dialogue et la communication.
3.3. Discussion :
Ltude des diffrents questionnaires fait ressortir des points communs : lengagement des
dirigeants dpend de plusieurs facteurs psychologiques, conomiques, sociaux et
environnementaux. La mise en uvre dune stratgie RSE a un impact positif sur la chane de
valeur dirigeants-salaris. Elle permet dimbriquer un personnel qui rentre en symbiose avec
la culture et les valeurs de lentreprise. Ce qui rencontre la thorie de lquit, puisque les
tres humains croient que les rcompenses et les punitions doivent tre distribus en
conformit avec les apports ou les contributions des bnficiaires " [Leventhal, (1980), p. 27].
Quand un employ est valu selon ses comptences spcifiques dans la construction
collective de lentreprise, le dialogue devient plus responsable et plus direct. Cela permet au
salari une meilleure adhsion la culture et lme [Prahalad & Hamel, (1994), pp. 243]
de lentreprise. Lamlioration de lemploi et des conditions de travail ainsi que le respect des
droits de lemploy conduisent une vritable coopration qui influence toute la situation de
lentreprise. Cest le cas des ingnieurs en informatique dans une des PME du secteur de
linformatique qui ne comptent plus le nombre dheures , ou le cas des salaris dune PME
dans le domaine de la sant dont ladhsion aux projets de lentreprise a eu son impact sur la
qualit du travail.
Certains peuvent penser que lintgration de ces pratiques est le fruit de recommandations en
faveur dune application stratgique de la RSE. Cependant notre tude a rvl que les
dirigeants des PME ne sont pas conscients qu travers leurs orientations, ils intgrent le
concept de la RSE. Pourtant leur bilan social varie entre : la cration dun climat de travail
favorable, lengagement en matire de sant et de scurit, les promotions et les
compensations quitables, linvestissement en termes de cohsion de lquipe de travail,
lamlioration de la qualit de leur relation avec les employs et ltablissement de lquilibre
entre la vie professionnelle et la vie personnelle de ces derniers, etc. Or lintgration de ces
diffrents facteurs dengagement au cur de lentreprise, et leur ancrage dans la culture
organisationnelle, ne sont que des leviers de RSE.
Les rsultats montrent galement que ces diffrentes pratiques dpendent de la culture
organisationnelle de lentreprise et du style de leadership. Globalement, plus la culture est
flexible, et proche de la culture de clan, plus limplication des employs est forte. Et plus le
style de leadership est clair, responsable, engag, mobilisateur et flexible, plus les
subordonns amliorent leurs comptences techniques et leur bonne volont.
Au Liban, on est encore loin de Google qui offre des repas gratuits, des bibliothques, une
crche aux enfants des employs, des salles de sport, des salles de jeux, etc. ; et qui assure le
confort de ses employs, aux comptences informatiques uniques. Toutefois, lanalyse du
questionnaire a montr quune approche satisfaisante de communication partenariale et
responsable de la part des dirigeants, se traduit par une relation symtrique long terme,
confrant le bien-tre aux employs , tout en assurant en contrepartie plus de performance,
plus de productivit, et donc plus de profit. Nous traduisons cette relation donnant-donnant,
liant les deux acteurs, par la figure suivante :

250
Communication
entreprisesalari :
partenariale et
responsable
fusion Entrepriseemploys:
mme vision,
Relation Donnantdonnant
mme stratgie
Meilleure
performance des
employs traduite
par un
investissement
d' effort, de temps,
de savoir-faire
PME:
1/ notorit de
l'image de marque
de l'entreprise ;
2/ gnration de
profits
Employs
1/performance
2/ motivation
3/ meilleure
productivit
Source : figure prpare par Chidiac El Hajj, M., (2013)]
Aussi, lanalyse a montr que les dirigeants se penchent, dune faon informelle, associer
la logique conomique la logique sociale, tout comme le rapport de la Communaut
Europenne [CE, (2002)]. Mais cest en premier lieu, le gain de la firme qui fournit le
stimulant pour le social des employs. Les motivations des dirigeants sont fonction de calcul,
dopportunisme, de jeu de pouvoir, de part de march et de concurrence. La tendance des
dirigeants vouloir par exemple sympathiser leurs ingnieurs , dans les entreprises de
linformatique, est le fruit de trois facteurs : un premier en rapport avec les profits de
lentreprise, un second avec un facteur contingent ayant rapport avec la concurrence qui joue
en faveur des employs, un troisime en relation avec la rputation mme du dirigeant. Perdre
une comptence signifierait une perte de clientle et une perte de part de march. En
sincrustant dans le social, le dirigeant se protge, protge sa firme et sattend en contrepartie
de son engagement ce quon appellerait comme un retour sur RSE, similaire au ROI
(Retour sur investissement). En offrant, le dirigeant sattend un retour, aussi bien moral que
financier.
Nous prsentons dans ce sens, cette pyramide ascendante qui explique les attentes :
Relation donnant-donnant:
Rputation du dirigeant;
Performance des employs;
Cration de valeur - Profit.
Style de leadership ,culture organisationnell, quit:

Sentiment dappartenance et prdomination de la culture de clan
Relation de Qualit si base sur l'quit.
RSE sociale: dirigeants-salaris :

Le priv substitue en partie lEtat
Source : Figure prpare par Chidiac El Hajj, M., (2013)]
4. Conclusion
Limportance de la responsabilit sociale au sein des PME au Liban, donc au sein du
management rel des Affaires, est pose. Cependant lobservation du terrain a montr que la plupart
des dirigeants ne sont pas conscients quils lexercent. Ils ne semblent pas avoir une perception de
lefficacit du processus, malgr le fait quils sont en train de se substituer un gouvernement qui ne

251
remplit pas suffisamment son rle ; contrairement Friedman, (1962/1970), qui prchait que seul
lEtat est capable doffrir le bien-tre la socit.
Il est difficile dimaginer que la thorie de la RSE au Liban serait adapte telle quelle
actuellement. Nanmoins, son contexte est appris dans les universits libanaises. Ce qui
implique que les futurs dirigeants ont plus de chance couvrir sa signification sous ses
diffrents contextes. Cette observation implique aussi quil serait possible dimplanter le
concept de la RSE au Liban dans lavenir, en mobilisant tous les acteurs conomiques du
pays. Un plan marketing et des sminaires en faveur de ce processus, sont considrer,
surtout quune des conditions du succs social de lentreprise est de promouvoir une culture
sociale spcifique et stimulante. En effet, nous avons dtect dans les PME analyses, un
mode de fonctionnement fond sur une forme de dialogue, riche en opportunits, tant pour
les directeurs que pour les employs. Mieux connatre leurs employs et leurs attentes permet
aux dirigeants de mieux dtecter leurs signaux et de mieux renforcer les liens existants entre
eux.
Il a t bnfique danalyser comment les dirigeants comprennent la RSE, reste que ce travail
est complter par le point de vue des employs et ce quils ont rvler sur ce sujet.
Stimuler et faciliter le dialogue entre les parties intresses aideront familiariser les
entreprises avec les principes de RSE et permettront dinstaurer des incitants sociaux,
conomiques et thiques capables de pousser ces entreprises sur le chemin de la RSE.
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254
5. Annexe - Enqute
Renseignements sur lentreprise :
1-Nom de l'entreprise: .......................................................................
2- Nombre d'employs: .......................................................................
3- Nombre de dirigeants: .....................................................................
4- Objectif principal de l'entreprise: ...............................................
5- Activit de base: ..............................................................................
6-Secteur: ............................................................................................
Relation avec les parties prenantes, lenvironnement et Relation dirigeants-employs :
analyse en matire de conditions de travail et de risques professionnels.
Comment qualifiez-vous votre relation avec les parties prenantes ?

Excellente
Bonne
Moyenne
Lentreprise est-elle socialement responsable?
OUI
Mauvaise
NON
Comment ?..............................................................................................
Relation avec les fournisseurs:

Trs satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Satisfaisante
Non satisfaisante
Relation avec les communauts:
Trs satisfaisante
Relation avec les investisseurs :
Trs satisfaisante
Engagement des parties prenantes: Btir une solide relation de confiance avec la socit
Dvelopper le capital social:
OUI
NON
Rduire le risque:
Alimenter l'innovation:
OUI
OUI
NON
NON
Relation avec l'environnement:

Etes-vous pour une protection de l'environnement?
Comment

255
OUI
NON
Relation avec les employs:
Les employs se sentent-ils ?
Apprcis
Prenez-vous en charge les enfants de vos employs?
Apprciez-vous le dialogue avec vos employs?

Maintenez-vous ce dialogue ?
OUI
Incompris
OUI
OUI
NON
NON
NON
Pourquoi ?
Respectez-vous vos engagements envers vos employs ?

En matire de sant ?
En matire de scurit ?
I-
OUI
OUI
NON
NON
OUI
NON
Motivation des employs
Les frais de dplacement sont-ils pris en charge par lemployeur ?

Les employs ont-ils droit des bonus ?
OUI
OUI
NON
NON
Comment rcompensez-vous vos employs ?

Comment qualifiez-vous votre attitude en tant que dirigeant vis--vis de vos employs ?
II-
Comprhension de la RSE
Avez-vous entendu parler de la responsabilit sociale des entreprises (RSE)?

OUI
NON
Appliquez-vous la RSE ?
OUI
Comment ?....................................................

256
NON
Comment dpasser les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE dans les PME?
Paul-Marc Collin
COMMENT DEPASSER LES DIFFICULTES DE MISE EN UVRE DUNE

STRATEGIE RSE DANS LES PME?
Paul-Marc COLLIN
Matre de Confrences en Sciences de Gestion
IAE de Lyon-Universit Jean Moulin Lyon III
paul-marc.collinauniv-lyon3.fr
1. Introduction
La problmatique de ce papier concerne les difficults de mise en uvre dune stratgie RSE
dans les entreprises. La mthodologie utilise est celle des tudes de cas avec entretiens semidirectifs centrs auprs de PME de la rgion Rhne-Alpes dans diffrents secteurs dactivits.
Les transcriptions dentretiens sont compltes par une restitution sous forme de table ronde
permettant au chercheur et aux entreprises de discuter les rsultats de lenqute.
Le papier est structur de la faon suivante : aprs avoir identifi la dfinition de la RSE que
nous utiliserons, nous prsentons les donnes collectes auprs des dirigeants des 22 PME
rencontres sur les thmes suivants : motivations et dclencheurs de la dmarche RSE,
bnfices attendus, puis nous abordons les pratiques concrtes en termes dtapes du
processus RSE, et de changements de stratgies impliqus. Le papier se termine par une srie
de prconisations pour les dirigeants de PME, sous forme propositionnelle. La mthodologie
est explicite en annexe du papier.
2. Dfinition de la RSE
La RSE nest pas un nouveau concept, mme si elle fait lobjet dune forte attention
actuellement. Elle sest dveloppe en France depuis le dbut du XXme sicle (Gond et
Igalens, 2010). Elle traite des relations entre lentreprise et la socit. Ainsi, plusieurs
problmatiques sont abordes dans la littrature, mais trs peu concernent, les manifestations
de la RSE pour une PME dans le cadre dune relocalisation.
Mme si on constate aujourdhui, la mise en place dune lgislation pour favoriser la RSE
dans les entreprises tant au niveau national (loi dite NRE (Nouvelles Rgulations
Economiques)), que rgional (Livre Vert en 2001 pour lUnion europenne), ou encore
international (le Pacte Mondial), ceci concerne davantage les grandes entreprises que les
PME.
Il existe une volont de normalisation de la RSE, par exemple, la norme ISO 14 000 relative
lenvironnement, ou encore la norme ISO 26 000, dont lobjectif est de servir de cadre aux
entreprises souhaitant avoir une dmarche de RSE, mais il y a encore assez peu dinitiatives
en faveur de la RSE, concernant la dimension sociale, dans les PME. Toutefois, mme si peu
de travaux sintressent la RSE dans les PME, juges en retard dans ce domaine, ces
dernires sy engagent progressivement soit en sappuyant sur les pratiques des Grandes
Entreprises, soit en appliquant un cadre fourni par un partenaire extrieur (par exemple, un
donneur dordre, un client) (Quairel et Auberger, 2007).
Autour de la thorie des parties prenantes (Stakeholder Theory) mettant en vidence
limportance de prendre en compte dans lanalyse lensemble des acteurs (salaris,
consommateurs, fournisseurs, actionnaires, organismes publics) en relation avec
lentreprise, et pouvant affecter ou tre affects par la stratgie de lentreprise, un clairage
particulier est fait sur le risque de rputation auquel sexpose toute entreprise, grande ou
PME. Cest dans le prolongement de cette problmatique que nous inscrivons notre
contribution.
257
Paul-Marc Collin
La RSE pour la PME dsigne des actions visant concilier responsabilit sociale et logique
conomique et financire. La notion de RSE qui peut tre mise en avant lorsquil y a
relocalisation peut avoir deux origines : une RSE subie et une RSE choisie.
3. Motivations des entreprises pour enclencher un processus de RSE
Parmi les motivation exprimes par les dirigeants, on trouve lide quil sagit dun passage
oblig pour prenniser lentreprise : La RSE doit me permettre de prenniser mon
entreprisela RSE permet de porter un diagnostic 360 degrs sur son organisation, et
donc de lui donner les meilleures chances daffronter les dfis davenir .
Pour un autre dirigeant, Il est clair que la RSE est un outil structurant puissant de la
rflexion stratgique, dont il serait dommage de se priver . Pour un autre, le travail autour
de la norme ISO 26000, en veille pour linstant, pourra tre loccasion de trouver un langage
commun entre les 84 pays du groupe, de faire disparatre les murs dincomprhension .
3.1. Dclencheurs de la dmarche RSE
Le dirigeant est souvent la gense de la dmarche, soit par ses engagements extrieurs
(engagements humanitaires et/ou caritatifs), soit travers le questionnement permanent quil
porte. Pour dautres, nes aprs mai 1968, Cest dans nos gnes. Cela nous semble normal,
comme dtre courtois . Pour certains, la dmarche RSE remonte 20 ans, et symbolise
lintuition des dirigeants successifs de lentreprise.
Le dclenchement peut galement venir du stage effectu par un cadre de lentreprise, et dont
le travail la maison ( Homework ) passe par un diagnostic, mettant en lumire des
chantiers simples engager. Une chasse au gaspi par exemple. Pour lentreprise C, la
dmarche RSE est issue de la dmarche qualit, et en particulier de la dmarche ISO9001 .
La crise est souvent voque : La vie est cyclique Ne pas rver limmortalit et agir
contre-temps : engranger des provisions les bonnes annes et investir, les mauvaises En
2008, bons rsultats, trop de commandes pour se former et chercher 2009 va permettre de
rinvestir dans des programmes de R&D muscls, lil riv sur le moyen et long terme : les
clients sont demandeurs. Les technologies plus conomes en eau et en nergie constituent une
tendance lourde, globale .
Mme si la crise na pas encore frapp trop svrement, lentreprise proactive en RSE peut
anticiper et se prparer une gestion humaniste des tensions : Pas de licenciement en vue
mais si cela devait arriver, chaque personne serait traite de faon unique, en assumant la
responsabilit et en trouvant avec elle la meilleure solution (formation, attitude, indemnit)
sans culpabilisation de lun ou de lautre Ceux qui restent jugent lentreprise la manire
dont elle se spare de ses salaris ! .
Au-del du traitement de la crise, des pratiques innovantes sont voques : Plusieurs
exemples russis dessaimage (crations dentreprises : achat / ngoce, mise au point de
procds, expertises) et de transmission (plan avant le dpart dfinitif la retraite : vrai
plaisir tre au service son rythme : posture psychologique adapte lge, pour
mieux vieillir).
La RSE est considre comme positive car elle permet, aux dires des personnes interroges,
une plus forte implication dans le tissu local, travers notamment la lutte contre lillettrisme,
qui est pour certains encourage sur le temps de travail (un budget est mme ddi par
plusieurs entreprises). A titre dexemple, lengagement de cadres de lentreprise comme
dlgu consulaire, Conseiller aux Prudhommes, Conseillers du Commerce extrieur permet
dtendre son rseau, en tant utiles la communaut, donc avec un double bnfice.
De la mme manire, tre membres ou partenaires de Gimeca, Aracq, Ciridd, club
dentrepreneurs, Mtropole, ESC (ordinateurs pour les tudiants, interventions dans des

258
Paul-Marc Collin
cours) multiplie les occasions fortes et ludiques dchanger, de croiser dautres visions de
la socit. Certains considrent mme que cest obligatoire pour progresser. Les surfaces
dchanges doivent, aux dires de certains rpondants, se multiplier avec les partenaires et le
territoire.
Lide consiste tre au bon endroit, l o cela a du sens pour la personne : Butiner de
manire vivante et active, apporter des contributions, aider progresser . A titre
dillustration les 50 ans de C et le programme Science en Fte ont permis de valoriser le
patrimoine local linternational, tout en favorisant les changes au plus haut niveau
scientifique.
En somme, le volontarisme de la dmarche RSE se nourrit de valeurs partages, et doit tre
stimul en permanence. Ces valeurs ne tombent pas du ciel, elles sont construites par les
acteurs de terrain. Donc la RSE est la fois un objectif et un processus.
3.2. Bnfices attendus de la RSE
Un des points abords dans le cadre des entretiens concerne les bnfices attendus: Les
expressions qui reviennent sont les suivantes : louverture desprit, un dialogue social fort,
le travail sur les impacts futurs, lducation la responsabilit, la fiert dappartenance, le
sentiment dtre en avance, la culture dentreprise, louverture linternational,
lintgration des aspects nergtiques et environnementaux (dans les gnes de chacun !),
lvolution des mentalits, trs perceptible, sur les 15 dernires annes : dune certaine
passivit ou soumission vers plus de vision, de finalit, de ractivit, de proactivit, de
confiance, de srnit, dides nouvelles, la possibilit pour chacun dvoluer, de rencontrer
des experts en fonction de ses centres dintrt, lalchimie entre linnovation technologique,
la diversit des marchs et la qualit des hommes a dvelopp un sens aigu des
responsabilits individuelles et collectives : une maturit, une prise de conscience
irrversible.
Un des interviews nous a par exemple dclar : Je ne supporterais plus la myopie trop
forte de certains, lgocentrisme, la tyrannie du court terme, de lautocratie
Parmi les autres bnfices attendus, on trouve la confiance en soi et le sentiment
dappartenance, le sens de sa vie dans lentreprise qui sert aussi dans sa vie familiale et
personnelle, la conscience de son rle, de son pouvoir de faire voluer son entreprise, de
sauto-raliser dans lentreprise, la capacit assumer, se remettre en cause au lieu
daccuser les autres: Se transformer soi-mme avant de transformer les autres
(bouddhisme) : dpasser le handicap culturel franais, lobscurantisme ambiant ! .
4. Mise en uvre de la stratgie RSE
Lentreprise sengage parfois dans une dmarche visant construire une dmarche globale
RSE avec toutes ses parties prenantes. Pour Lyon Parc Auto, Lapproche sest faite tout de
suite sur les 3 piliers. Ainsi, ds 1989, LPA rpond la question Est-ce que le parc auto est
un trou voitures ou un lieu de vie ? en se positionnant sur le crneau de lart (trs mal
compris, dans un 1er temps). Lapproche globale prend en compte tous les aspects : la
scurit, laccueil, le service aux personnes, la propret des lieux, la dimension socioconomique, les questions environnementales.
Certaines entreprises nhsitent pas se faire aider par des associations ou organismes
spcialiss (IMS, par exemple), afin didentifier les bonnes pratiques les plus pertinentes.
Les thmes abords dans le cadre de la RSE sont trs divers, et peuvent tre les suivants :
Egalit H/F, Bilan carbone, Handicaps, parmi dautres thmes. Comme actions concrtes, on
nhsite pas nous parler dactions qui peuvent paratre locales, mais qui reprsentent
beaucoup pour une PME, comme par exemple lembauche dune personne en fin de droits,

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Paul-Marc Collin
aprs six mois dintrim, la rintgration dune personne licencie qui ne trouvait pas de
travail ou encore, pour lApprentissage, le prolongement systmatique par une embauche.
Autant de preuves dun comportement responsable, valant mieux que de longs discours
Observons maintenant les tapes de dclinaison dune politique de RSE dans des PME.
4.1. Le premier pas
Pour les rpondants, on peut entrer dans la RSE par diverses portes. On peut monter via
diffrents ports sur le voilier entreprise , mme si, aujourd'hui, les motivations les plus
fortes sont situes au niveau du marketing et du commerce : il devient stratgique pour les
entreprises de dvelopper une offre verte leur catalogue
La deuxime porte la plus emprunte est la porte achats : matriser ses cots et la
qualit de ses produits revt une importance cruciale. La troisime porte la plus frquemment
utilise par les consultants en DD est la porte de la communication : il est important pour les
entreprises de communiquer sur le sujet, sur leur site, et dans toutes leurs publications
commerciales. Il sagit de trouver la porte qui convient et agir.
L'important serait de s'appuyer sur les ressources dj en place, identifier les points forts et
les ressources disponibles, s'en servir comme lments de progrs .
Il vaut mieux allouer ses ressources en temps et en argent des actions de changement positif
et concret, mettre le pied ltrier et entrer dans un processus d'amlioration continue
constitue le meilleur moyen pour rendre oprationnel un changement . Laction dabord,
la rflexion suivra : cf la thorie de l'engagement et la phrase d'Alain, je ne chante pas
parce que je suis heureux mais je suis heureux parce que je chante !
Initie par laction du dirigeant ou dun salari, la RSE devient ensuite laffaire de tous. Il est
important de permettre quau sein de l'entreprise tout le monde se sente concern : Le pire
serait de croire que cette affaire ne concerne que le voisin . Une fois les premiers pas
assurs, un engagement plus formalis pourra induire un diagnostic 360 de son entreprise
pour se mobiliser autour de lIso 26000.
4.2. Le changement de priorit
Lengagement dans une dmarche RSE est avant tout un changement de priorit. Lentreprise
na plus vocation uniquement faire du profit cote que cote mais elle se positionne dans un
contexte plus global de respect : respect de lhomme qui en est la principale richesse, respect
de lenvironnement qui est un bien commun, respect de lquilibre financier qui va prenniser
le projet.
Lconomie se met au service des hommes qui agissent dans le respect de lenvironnement.
Les 3 piliers (humain, environnement et conomique) sont donc ncessaires une russite
prenne : il faut changer la manire dont on value la performance et dont on mesure le
succs de l'entreprise.
L'ide fondatrice du dveloppement durable est qu'il faut crer simultanment de la valeur sur
les trois ples ; socit, environnement, et conomie. C'est l'ide lance par John Elkington,
de la triple bottom line . On sait bien que la focalisation exclusive sur une dimension nuit
aux autres aspects de la performance : cette approche reprsente un quilibre dynamique
difficile atteindre.
Aprs le premier pas, ladhsion des quipes et, progressivement, des parties prenantes est
une condition sine qua non cest un projet commun pour lequel il est ncessaire de faire
partager le sens et cela demande du temps Cest la politique des petits pas Chaque
projet, du sur mesure adapt et travaill avec les hommes de lentreprise, participe sa
cohrence.
Parfois, le fait de choisir ses actionnaires, de les former, de ne pas tre cot en bourse permet
d'avoir une stratgie long terme (nous en verrons plusieurs exemples). Les rpercussions de

260
Paul-Marc Collin
la dmarche RSE sont souvent mesurables sur le long terme : fiert dappartenance, adhsion
aux valeurs et cohsion dquipe dans les entreprises interroges : encore l, des qualits
humaines (bon fonctionnement social, fidlit du personnel, capital sympathie.).
Donner la priorit lhumain, cest responsabiliser chacun des membres de lentreprise pour
respecter les deux autres piliers, la mesure de ses moyens et des objectifs choisis par lui.
Cest le principe de lintra-entrepreneuriat, en particulier, en prenant toutes les prcautions
pour que la transparence et le partage ne soient pas des leurres.4.3. La stratgie
La stratgie RSE consiste impliquer progressivement toutes les parties prenantes dans une
spirale positive de projet commun. La russite dune dmarche RSE semble directement lie
la stratgie volontariste mise en place : cette stratgie rsulte dune thique respecte par
lensemble des parties prenantes de lentreprise et sappuyant sur les trois piliers du
dveloppement durable.
Ce qui compte, pour nos interlocuteurs, cest denclencher une spirale de russite,
dintelligence collective, de vision partage sur la mission de lentreprise, sa valeur ajoute
spcifique : un tat desprit nouveau, une responsabilit ressentie de manire naturelle et
irrversible.
Nous avons vu que la dmarche pouvait tre initie diffrents niveaux de lentreprise, selon
les cas, mais quelle devait ensuite, pour devenir efficace, dteindre sur ou entraner :
-
tous ses salaris, certains devenant volontairement intra-entrepreneurs

ses actionnaires aussi, choisir et/ou former (ils ne doivent pas exiger de rentabilit
maximale court terme mais comprendre que la rflexion plus long terme constitue un
gage de prennit)
ses fournisseurs, incits respecter ces priorits RSE pour, au moins, ouvrir leur
entreprise de nouveaux marchs et de nouvelles perspectives
ses clients, souvent impliqus directement dans lco-conception de produits et services
pour en tre les premiers bnficiaires
les collectivits territoriales, les pays, tous les partenaires, amens raisonner
dveloppement durable en dcouvrant de nombreux avantages indirects.
Pour les rpondants, implementer la RSE, cest quitter larrogance pour lauthenticit
et saisir la crise comme opportunit !
A limage de toute contrainte, la RSE peut apparatre avant tout comme une opportunit de
dvelopper de nouveaux possibles, de motiver, de respecter davantage. Et mme comme un
moyen, pourquoi pas, de conjurer la crise en se dmarquant de ses concurrents par le haut,
par le sens de sa vritable identit, limage donne, congruente avec les valeurs partages en
interne.
Il ne sagit pas dafficher une arrogance quelconque mais, au contraire, de faire preuve
dhumilit et de se serrer les coudes autour dobjectifs motivants pour tous, car dfinis
ensemble, et rpondant une thique informelle devenue naturelle.
Pour que le dialogue devienne authentique, respectueux, efficace tous les niveaux, cela
suppose que chacun coute lautre rellement et comprenne que la meilleure solution peut
jaillir dune confrontation dides au dpart divergentes.
Cela demande une maturit et une volont de crer ensemble, de mettre en uvre une
organisation apprenante se traduisant par une collaboration gnrative qui va amener
progressivement une trs haute performance : les ides, les actions des uns sont alors
stimules, enrichies par les autres. Le rsultat peut tre surprenant et le hasard joue son rle !
Cela suppose de rester ouvert aux vnements imprvus et den faire des occasions dinnover
davantage

261
Paul-Marc Collin
La vie est cyclique et lentreprise, de la mme faon, enchane les bonnes et les mauvaises
annes. Le plus important reste danticiper, dtre ractif et proactif : ne pas trop dpenser
les annes fastes, investir, mettre de ct pour pouvoir, les annes creuses, se recentrer sur
ses valeurs, se consacrer la formation, la rflexion stratgique, linnovation, la prise
de risques nouveaux ! .
Il ne sagit pas, lorsque les commandes baissent, de se mettre en lthargie sous peine de
mourir, mais, au contraire, de bouger plus que dhabitude, de prendre des risques, denvisager
de nouvelles alliances, de se rapprocher des partenaires actuels, de les faire bouger eux aussi.
4.4. Limpact sur lvolution socitale
Quand lentreprise commence se positionner sur une dmarche RSE, nous dit-on, on lve
forcment la tte et on regarde plus globalement, de faon plus systmique la socit dans
son ensemble . Cest l que le cercle vertueux est le plus mesurable.
Que lentreprise veuille rduire son impact environnemental d au transport, ou quelle
souhaite soutenir des projets associatifs, quelle se mette lcoute des talents cachs de ses
collaborateurs ou quelle sintresse au fonctionnement des structures territorialeset elle
dmultiplie ses sources dinformations, sa communication, son ouverture et son adaptabilit.
Elle montre aussi, ainsi ses salaris son souci du bien commun tat desprit
fdrateur !
Dans une socit en qute de sens et trs sensible aux problmes environnementaux,
lentreprise a le choix de sinscrire dans un repli sur elle-mme, en tudiant avant tout son
intrt financier immdiat ou de souvrir sur un mouvement plus gnral dvolution de
socit vers un respect plus grand pour le bien tre des hommes et des gnrations venir.
Les leviers de la diffusion de la RSE sont notamment la formation, la participation aux
rsultats de lentreprise, et la prsence dans le territoire, en particulier travers le tissu
associatif. Lapproche globale prend en compte tous les aspects : la scurit, laccueil, le
service aux personnes, la propret des lieux, la dimension socio-conomique, les questions
environnementales. Certaines entreprises nhsitent pas se faire aider par des associations
ou organismes spcialiss, afin didentifier les bonnes pratiques les plus pertinentes.
Les thmes socitaux abords dans le cadre de la RSE sont trs divers. Ex : galit hommes /
femmes, bilan carbone, prise en compte des handicaps. Les actions concrtes peuvent
concerner lembauche dune personne en fin de droits, aprs six mois dintrim, la
rintgration dune personne licencie qui ne trouvait pas de travail ou encore, pour
lapprentissage, le prolongement systmatique par une embauche.
Autant de preuves dun comportement responsable, valant mieux que de longs discours. Les
modalits dimplication dans le tissu local ont dj t cites dans ce papier, notamment la
lutte contre lillettrisme encourage sur le temps de travail. La plus grande fiert des
promoteurs de la RSE au sein des entreprises est de dclarer : Nous avons aid faire
voluer les mentalits .
5. Prconisations
5.1. De la ncessit dune approche volontariste
Le volontarisme de la dmarche RSE se nourrit de valeurs partages, et doit tre stimul en
permanence. Ces valeurs ne tombent pas du ciel, elles sont construites par les acteurs en train
de mettre en oeuvre la RSE. Donc la RSE est a la fois un objectif et un processus, qui doit
tre un peu formalis.

262
Paul-Marc Collin
A partir dune exprience pilote dans un dpartement de lentreprise la RSE doit essaimer,
diffuser, percoler dans lensemble de lentreprise. Il est difficile de dire combien de temps
cela peut prendre, mais disons que la vlocit du processus est un point positif.
Dans la mesure o le dclencheur de la dmarche est souvent le dirigeant ( partir de ses
rseaux et de lavancement de sa rflexion), cest bien lui de convaincre les cadres et les
employs de sapproprier la dmarche.
5.2. Des parties prenantes internes et externes
Limportant est denthousiasmer les salaris quils y trouvent des avantages - avant de
diffuser vers les parties prenantes extrieures de lentreprise. Sil n y a pas de hirarchie
rigide des parties prenantes, force est de reconnatre que certaines ont plus d influence, tandis
que dautres ont un intrt plus direct dans le dveloppement de notre entreprise.
5.3. De ltalonnage ( benchmarking) linvention de sa propre dmarche
Il faut prouver par lexemple, sans chercher ncessairement imiter de soit-disant bonnes
pratiques, mais plutt en mobilisant la culture, les valeurs de lentreprise, afin de trouver son
propre style de RSE. Chaque entreprise va sapproprier diffrentes thmatiques et les mettre
en musique avec diffrents calendriers.
Lun des bnfices de la RSE en actes est de donner du sens au travail des individus dans
lentreprise. Et donner du sens larticulation de toutes les dmarches qualit successives
dont il serait facile de ne voir que le ct contraignant. Pour plusieurs dirigeants, la RSE
fournit loccasion dun diagnostic exhaustif de lentreprise, sur lequel on pourra sappuyer
pour la rflexion stratgique moyen terme.
5.4. La RSE pour donner du sens
Comment donner du sens. En combinant les logiques conomiques, sociales et
environnementales - les trois piliers - qui sont naturellement interdpendantes. Cette
collaboration gnrative va produire un niveau suprieur de performance, quil conviendra de
mesurer. La discussion sur les instruments de mesure nest pas close, nous devons en reparler
ensemble.
5.5. Les difficults rencontres
Le manque dune stratgie globale, labsence dune feuille de route claire et comprhensible
par tous constituent autant de freins la mise en oeuvre de la dmarche RSE. En outre, la
mayonnaise peut tre longue prendre et par consquent dcourager certains. Do la
ncessit de communiquer sur lavancement du projet et les bnfices tangibles dj obtenus.
5.6. La RSE comme levier de la cohsion interne
Une meilleure cohsion interne se traduira positivement sur les performances, via un
changement des mentalits. Mme sil ne sagit pas dune priorit pour toute entreprise, cela
donne de la crdibilit la prsence de lentreprise sur son territoire et dans ses interactions
avec ses partenaires.
Dautre part, la RSE contribue une meilleure communication vis vis des clients. Enfin, la
RSE bien mene augmente lattractivit de lentreprise vis vis des nouvelles recrues, et
dmontre sa capacit se remettre en cause, tenter des choses, imaginer des scnarios
alternatifs dvolution de lentreprise.
5.7. Les axes stratgiques
Nous proposons les axes stratgiques suivants, susceptibles de guider la rflexion du
dirigeant:
- Choisir un destin durable et cohrent avec les salaris
263
Paul-Marc Collin
- Former les actionnaires aux rsultats moyen terme

- Impliquer fournisseurs et clients dans une approche gagnant-gagnant
- Considrer la crise comme une opportunit - car cest le moment danticiper pour mettre
lentreprise sur une orbite de performance durable et cohrente avec lthique.
Les leviers de la diffusion de la RSE sont notamment la formation, la participation aux
rsultats de lentreprise, et la prsence dans le territoire, en particulier travers le tissu
associatif.
6. Conclusion
Cette restitution reprsente la premire tape dune enqute sur les pratiques de RSE dans les
entreprises. Notre investigation ne prtend pas la reprsentativit statistique de
lchantillon, mais a le mrite didentifier les modalits de dmarrage dune dmarche RSE,
les difficults rencontres, ainsi que les thmes les plus frquents. En outre la diversit des
entreprises rencontres permet davoir une vision riche et contraste de la ralit.
Nous observons que la RSE, si elle reste mergente dans nombre dentreprises, tend
sappuyer sur des dmarches existantes, comme la qualit. En outre, les entreprises mettent
en uvre la RSE, sans le savoir en prenant conscience des dysfonctionnements et donc des
risques quelles encourent au plan de limage, de lattractivit et de la cohsion sociale. La
stratgie vient aprs.
Nous recommandons aux entreprises de trouver langle dattaque pertinent, celui qui leur
correspond le mieux, afin de crer un dclic favorable parmi le personnel, qui essaimera
ensuite auprs des parties prenantes externes.
La RSE doit tre considre comme un levier de la rflexion stratgique de lentreprise, celle
qui intervient sur le moyen terme et qui concerne toute lentreprise. Cest une opportunit
plus quune contrainte.
7. Bibliographie
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2004/2 n 207, p. 39-55.

265
Paul-Marc Collin
Annexe 1 : Mthodologie
Mthodologie qualitative par tudes de cas avec collectes de donnes sur la base dentretiens
semi-directifs auprs de 22 dirigeants de PME, dans des secteurs dactivits diversifis. Les
entretiens ont fait lobjet de transcriptions, remis aux personnes interroges. Enfin, une
restitution a t organise sous forme de tables rondes avec toutes les parties prenantes de
lenqute.
Annexe 2: Thmes du guide dentretien
Thme1 : Le dirigeant
- Origine de lengagement lgard de la RSE
- Rle et responsabilits de linterlocuteur
- Prcision de son parcours.
Thme 2 : Lentreprise
- Dtails sur la responsabilit sociale des entreprises dans lorganisation interviewe.
- Historique de la dmarche RSE : lments dclencheurs, comment concrtement ?
Mesures prises pour lvolution vers des programmes socialement responsables.- Quels ont t les principaux tournants?
- Perception des quipes.
- Risques / difficults peru(e)s ?
- Bnfices engendrs
- Si ctait refaire

266
Quandlebouleversementduparadigmedominantentrainelaruptureducontratpsychologique danslesentreprisesdeculturedeservicepublic
Corinne Delpuech
QUAND LE BOULEVERSEMENT DU PARADIGME DOMINANT ENTRAINE LA

RUPTURE DU CONTRAT PSYCHOLOGIQUE DANS LES ENTREPRISES DE
CULTURE DE SERVICE PUBLIC
Corinne DELPUECH
Groupe Travail, Emploi, Sant, Management Research Centre
Universit de Toulouse, Toulouse Business School
c.delpuech@esc-toulouse.fr
La lgitimit des services publics en Europe a t fortement questionne depuis la crise des
annes 1970. Le dogme du service public qui a accompagn les 30 Glorieuses sest effac
partir de cette priode de crise au profit du dogme du modle libral de march (Voisset,
2001 ; Chevallier, 2008). La gestion bureaucratique de SP subit alors un flot de critiques la
qualifiant de coteuse et inefficace. Sous limpulsion de lUnion Europenne, un mouvement
de libralisation de lensemble des secteurs conomiques samorce en France partir de 1986
(Drago, 2001). Ce processus va rapidement concerner les services publics en rseau dans les
domaines des chemins de fer, de llectricit, du gaz, des tlcommunications et de La Poste
au cours des annes 1990 et 2000. Pour les autorits communautaires les services dintrt
conomique gnral doivent relever des rgles de la concurrence au sein de lUnion, ce qui
conduit au dmantlement des services publics en rseau monopolistiques (souvent pour
sparer la gestion des infrastructures de rseau - qui peut demeurer monopolistique - et les
services dexploitation du rseau - qui doivent alors tre mis en concurrence). Les marchs
des tlcommunications (les premiers concerns), du gaz, de llectricit et de La Poste sont
dsormais ouverts dans leur intgralit.
Ce processus de libralisation a positionn France Telecom, puis Gaz de France, EDF et La
Poste au cur dune tension entre intrt gnral et logique de profit, ce qui a des
consquences importantes en interne en matire de gestion des ressources humaines. Les
mdias se sont fait lcho dune vague de suicides de 2008 2011 France Telecom et en
2012-2013, La Poste est galement touche au moment o lintgralit de ses marchs
souvre (2011) et o son statut est transform en SA (en 2010). La rupture du paradigme de
SP anciennement dominant ne risque-t-elle pas dentrainer une rupture du contrat
psychologique pour les salaris ? Cette question est au cur de notre recherche ?
Nous prsenterons dans un premier temps le paradigme du service public et la lgitimit quil
a un temps symbolis, puis les bases de lapproche no-institutionnelle de la lgitimit que
nous couplerons la thorie du contrat psychologique avant de dvelopper notre
mthodologie centre sur ltude de deux cas :La Poste et Gaz de France (fusionne en 2008
avec SUEZ) et nos rsultats.
1. Le cadre thorique
Les services publics sadressent la vie quotidienne des citoyens dans des domaines aussi
diffrents que lducation, la sant, laccs leau, lnergie, la gestion des dchets, etc. Ils
sont au cur denjeux socitaux importants et contribuent au bien-tre et la lutte contre les
ingalits. Le rgime spcifique du service public est caractris par 3 grands principes,
certes relativement ambigus, mais encore prsents aujourdhui pour circonscrire la notion de
service public : le principe de continuit (les services publics ne pouvant sarrter), le
principe dgalit (des citoyens devant leurs services publics), le principe de mutabilit (ou
dadaptation aux besoins et lintrt gnral). Les services publics en rseau, objets de nos
tudes de cas ont par ailleurs pour principale caractristique de mailler lensemble du

267
Corinne Delpuech
territoire pour fournir des biens essentiels. Le concept de service public renvoie lutilit
publique, lintrt gnral ou au bien commun. Chevallier (2008, p.3) considre que Le
service public a t rig en France la hauteur d'un vritable mythe, c'est--dire une de ces
images fondatrices, polarisant les croyances et condensant les affects, sur lesquelles prend
appui lidentit collective . Cette dimension quasi-mythique explique en partie lattachement
des Franais rgulirement exprim encore aujourdhui cette notion de service public,
symbolisant la conception franaise du lien social. Le Comit national contre la
privatisation de La Poste, pour un dbat public et un rfrendum sur le service public postal
a comptabilis plus de 2 millions de votants, dont plus de 98 % opposs la privatisation,
lors du rfrendum dit de votation populaire quil a organis le 3 Octobre 2009.
La dimension thique du SP a longtemps rassembl les salaris du service public,
particulirement attachs ces valeurs communes. Le recrutement des fonctionnaires par
concours, sil est aujourdhui tomb en dsutude, a longtemps illustr lide de fonctions et
de positions ouvertes tous, dans des conditions dgalit des chances et les fonctionnaires y
taient sensibles. Pour Supiot A, (1989), repris par Chevallier (2008, p.40), L'esprit de
service public se prsente comme un vritable morale professionnelle impliquant la fois
dignit dans le rapport au pouvoir, srnit dans le rapport l'argent et continuit dans le
rapport au temps .
Lesprit du service public sest traduit par le pass en idologie professionnelle, un principe
fondateur la dimension symbolique forte autour duquel les agents ont longtemps construit
leur identit, au-del mme de la simple identit professionnelle, pntrant lespace de
lintime. Selon Liot, monteur branchements ERDF: Il y avait une certaine fiert travailler
dans un service public qui avait du sens, qui tait issu du mouvement de la Rsistance et dont
les salaris-e-s ont su, pendant des dizaines dannes, rsister au rouleau compresseur du
camp patronal. ( 2010, p.26).
Cette idologie professionnelle du service public a engendr un systme organisationnel
porteur de lgitimit. La promotion de lidologie du service public au dbut du XXe sicle
a parachev la construction d'une fonction publique de carrire, en dotant les intresss d'un
systme cohrent de lgitimation de leurs pratiques et dun cadre axiologique pour affermir
leur identit sociale ; point nodal des reprsentations des fonctionnaires, le service public
sera le soubassement d'une forte dontologie administrative, qui donnera la fonction
publique franaise un prestige toute particulier. (Chevallier, 2008, p.40).
La remise en cause de cette idologie professionnelle dans le cadre des privatisations de la fin
du XXme sicle et du dbut du XXIme sicle ne sera pas sans consquences sur les
reprsentations des salaris. Le paradigme, constellation de croyances, de valeurs, de
techniques, partages par une communaut donne (Lauriol, 1995) se transforme. Les
employs, appels auparavant agents, se voient privs de points dancrage idologique dans
lexercice de leurs fonctions. Une profonde crise identitaire va gagner les diffrents services
publics durant cette phase de restructuration. La lgitimit des entreprises de SP, longtemps
indissociable du paradigme de service public est alors branle.
Dans une approche no-institutionnaliste, Suchman (1995, p.574) considre que la lgitimit
est La perception gnralise ou laffirmation que les actions dune organisation sont
dsirables convenables et appropries lintrieur dun systme socialement construit de
normes, de valeurs, de croyances et de dfinitions .
Par perception gnralise , Suchman souligne limpression subjective manant du
concept de lgitimit. Pour cet auteur, la lgitimit organisationnelle recouvre nanmoins
trois dynamiques diffrentes : la lgitimit pragmatique, qui rsulte de la rponse aux attentes
des parties prenantes les plus immdiates, la lgitimit normative, ne dun jugement moral et
la lgitimit cognitive, fonde sur lide de taken-for-granted , sur ce qui apparat comme
allant de soi. Selon Jepperson (1991, p.147), les institutions sont perues comme taken-for31me Universit dEt Mons 2013
268
Corinne Delpuech
granted lorsqu elles sont considres comme des lments habituels et fonctionnels de
lenvironnement social . Pour acqurir cette lgitimit cognitive, les organisations doivent
sadapter aux structures cognitives solidement ancres dans leur environnement : mthodes,
modles, croyances, modes de pense, qui ne font pas lobjet de remises en question.
Certaines pratiques et structures cognitives institutionnalises fonctionnent en effet comme
des mythes rationaliss, des mythes parce quil sagit de croyances, rationalises parce
quelles prennent la forme de rgles, de procdures pour atteindre des objectifs. Les mythes
rationaliss sont dfinis par Meyer et Rowan (1977) comme un ensemble de pratiques
auxquelles toutes les organisations dun mme champ se soumettent, suivant une logique
rituelle pour affirmer leur appartenance ce champ et leur lgitimit. Ladoption de ces
mythes rationaliss favorise limplication des acteurs internes (en les mobilisant) et externes
(en permettant lobtention de ressources indispensables lentreprise) dans le succs de
lentreprise et paradoxalement ; tout en ne reposant pas sur des critres defficacit, les rgles
institutionnalises qui lgitiment conduisent une plus grande efficacit de lentreprise
(Pfeffer et Salancik, 1978).
Le SP a longtemps constitu un mythe rationalis sur lequel sappuyait la lgitimit des
entreprises de SP. Leffondrement de ce mythe peut conduire une perte de confiance envers
lentreprise susceptible daffecter le contrat psychologique construit au fil du temps, do
lintrt dune approche thorique intgrant ces deux cadres.
La thorie du contrat psychologique sinscrit dans la thorie de lchange social (Blau, 1964)
qui se fonde sur 3 principes fondamentaux :
- La rciprocit de lchange mme si lchange social diffre de lchange
conomique car les obligations ny sont pas prcises contrairement un contrat
juridique.
- Labsence de retour immdiat : le contre-don (dont la nature nest pas spcifie) est
diffr dans le temps.
- La cration de liens sociaux.
Selon Blau, les changes entre les individus et lorganisation ne se limitent pas aux
obligations contractuelles et lchange social repose sur une relation de confiance.
Les acteurs ont des attentes envers lorganisation qui ne sont pas formalises (Levinson,
1965; Schein, 1965) et qui sexpriment, du fait des limites du contrat de travail, dans le
contrat dit psychologique. Cette formulation a t utilise par Argyris (1960). Levinson
(1962) la reprendra en voquant des attentes mutuelles et la ncessit pour les entreprises
dtre attentives au bien tre motionnel.
Le modle contribution-rcompense (March et Simon, 1958) est la base du contrat
psychologique. La dfinition de Rousseau (1989,p.126) le prcise.
Le contrat psychologique dsigne la croyance d'un individu concernant les termes et les
conditions d'un accord d'change rciproque entre lui-mme et une autre partie. Un contrat
psychologique nat quand l'une des parties croit qu'une promesse en un retour futur a t
faite par l'autre partie, qu'ainsi, une obligation de rciprocit a t cre .
Schein parle de son ct de puissantes attentes rciproques non formalises. La notion de
contrat psychologique suppose que lindividu a une srie dattentes envers lorganisation et
que lorganisation a une srie dattentes envers luiDe telles attentes ne sont crites dans
aucun contrat formel entre lemploy et lorganisation, mais elles agissent pourtant comme
de puissants dterminants du comportement (Schein, 1965, p.11).
Le contrat psychologique est un cadre danalyse de la relation demploi, de la relation entre le
salari et son employeur. La perception de la relation demploi et de ses obligations est par
essence subjective et source dambigit.

269
Corinne Delpuech
Pour Rousseau, la confiance joue un rle dterminant dans la formation du contrat

psychologique, contrat tacite qui nait des limites du contrat de travail qui ne formalise pas
cette confiance. Le contrat psychologique est propre chaque individu et dpend dlments
cognitifs (Rousseau, 1989). Les expriences du salari, son environnement familial et
personnel, ses valeurs, son schma mental influencent ses attentes en matire de contrat
psychologique. Les valeurs et la culture de lorganisation dterminent la conception de
lemployeur de ce contrat psychologique. Une volution de ces valeurs et de cette culture
affecte naturellement la formation de ce contrat. Cela peut-tre potentiellement le cas dans les
entreprises de culture de service public qui entrent dans lconomie de march,
particulirement concernant le contrat psychologique relationnel.
Deux types de contrat psychologique sont en effet distingus dans la littrature :
- Le contrat psychologique transactionnel, fond sur lexigence dune performance en
change dune rmunration : lorsque ce contrat est rompu, lemployeur, par le
licenciement, le salari, par la dmission peuvent mettre fin au contrat. Ce contrat
renvoie la thorie de lchange conomique. Les obligations des parties sont claires
et spcifies
- Le contrat psychologique relationnel, bas sur des dimensions affectives comme la
loyaut ou la fidlit. Il renvoie la thorie de lchange social. Les obligations des
parties ne sont pas clairement spcifies et sont souvent tacites et subjectives.
Le contrat psychologique volue au fil de la relation dun contrat psychologique
transactionnel un contrat psychologique relationnel dont la teneur se modifie galement
dans le temps. Il existe un continuum entre ces deux types de contrats (Rousseau, 1995).
Rousseau (1990,1998) expose les types dobligations du salari et de lemployeur. Le salari
doit principalement dfendre limage de lentreprise, adhrer ses objectifs, faire preuve
desprit dquipe, tre responsable, performant, acqurir des comptences. Lemployeur doit
de son ct assurer une rmunration intressante, une gestion de carrire, une scurit de
lemploi, un intrt du travail, une bonne ambiance de travail, etc.
Dans un environnement mouvant (volutions technologiques, restructurations) dans une
conomie trs concurrentielle et mondialise, le contrat psychologique a tendance voluer
vers plus dincertitude et de variabilit des obligations rciproques en fonction du contexte.
Linterprtation des obligations rciproques tant subjective, elle peut diverger entre
lemployeur et le salari, particulirement en situation de changement organisationnel.
Une rupture du contrat psychologique se produit quand lune des parties a le sentiment que
lautre nassume plus ses obligations (Morrison et Robinson, 1997). Rousseau (1989,p.128)
considre que la rupture du point de vue de lemploy est lincapacit des organisations
rpondre la contribution dun employ, tel que ce dernier croit quelles devraient le faire .
Linsatisfaction dans la relation demploi entrane une brche dans le contrat psychologique
(Robinson et Rousseau, 1994).
Plusieurs tudes ont montr un engagement envers lorganisation plus faible lorsque les
employs percevaient une brche dans le contrat psychologique (CoyleShapiro et Kessler,
2000 ; Robinson et Rousseau, 1994). La confiance envers lemployeur se rduit ce qui
explique ce dsengagement. Robinson (1996) met en lumire une relation entre lapparition
de la brche et la baisse de performance au travail.
Les notions de rupture du contrat psychologique et de violation sont parfois distingues. La
violation peut tre dfinie comme un tat motionnel et affectif qui peut rsulter de la
croyance selon laquelle lorganisation na pas russi maintenir adquatement le contrat
psychologique (Morrison et Robinson, 1997, p. 230). Cette violation entraine dception et
frustration et de fortes ractions motionnelles.

270
Corinne Delpuech
Les apports de la thorie du contrat psychologique et de la lgitimit dans le cadre dune

approche no-institutionnelle nous permettent de formuler la proposition de recherche
suivante. La remise en cause de lidologie professionnelle qui sous-tendait le mythe
rationalis du SP a-t-elle entraine une brche dans le contrat psychologique relationnel en
remettant en cause la lgitimit de lemployeur et donc la confiance envers celui-ci et quels
sont les facteurs expliquant cette brche ? Cest la proposition que nous souhaitions tudier
au travers de notre tude empirique.
2. Mthodologie
Pour conduire cette recherche, nous avons fait le choix dune mthodologie qualitative qui
saccorde avec notre positionnement pistmologique interprtativiste. Parmi les mthodes
qualitatives, nous avons opt pour ltude de cas multiples en suivant les prconisations de
Yin (1994) car elle garantit une approche holistique des phnomnes sociaux complexes.
Cette recherche a t induite par une recherche pralable concernant les reprsentations de la
Responsabilit Socitale des Entreprises (et incluant le bien-tre au travail ou les risques
psychosociaux) dans les entreprises de mission de service public.
Nous recherchions des cas permettant de stimuler la rflexion thorique par des points de
convergence mais aussi par des points de divergence ce qui nous a conduit arrter notre
choix sur La Poste et Gaz de France (fusionne en 2008 avec SUEZ). Ces entreprises ont en
commun louverture rcente de leurs marchs et le fait dexercer encore une partie de leurs
activits conformment un contrat de SP conclu avec lEtat. Elles sont toutes deux
concernes par le mouvement de libralisation de lensemble des services conomiques en
rseau dans lUnion Europenne et elles vivent une profonde remise en question de leur
identit de service public. En revanche, les lments de diffrenciation susceptibles de
stimuler la rflexion sont nombreux Gaz de France :
un contexte historique particulier, lentreprise, tant ne la libration, des
mouvements de rsistance communistes (source de fiert pour les syndicalistes) ;
un secteur dactivit centr sur lnergie (secteur cl en matire de DD) ;
une ouverture la concurrence plus acheve (2007 contre 2011 La Poste) ;
une transformation en SA plus ancienne (2004 contre 2010 La Poste) ;
un capital ouvert aux capitaux privs.
Une premire catgorie de donnes a t recueillie partir de sources documentaires tout au
long de nos 4 annes de recherche, notamment lensemble des rapports de dveloppement
durable depuis le premier jusquau plus rcent pour le groupe La Poste, Gaz de France, SUEZ
puis GDF SUEZ, Nous avons galement collect des documents officiels sur lesquels repose
la politique de ces groupes: contrats de service public, rapports stratgiques, accords conclus
avec les syndicats.
Nous avons galement eu recours des observations directes et participantes et des
entretiens semi-directifs, principale technique mobilise dans nos travaux. Nous avons choisi
de nous intresser, au-del du discours et des outils dvelopps par la Direction,
lappropriation locale par les acteurs de terrain dans les divisions rgionales et les filiales car
cette appropriation nous parait cruciale dans des entreprises en rseau qui maillent lensemble
du territoire. Les entretiens ont t conduits dans les Directions Nationales et en rgion MidiPyrnes. Nous avons men 35 entretiens la Poste et 26 GDF SUEZ entre 2009 et 2010,
en procdant par chantillonnage thorique (Guillemette, 2006), c'est--dire en privilgiant la
diversit des points de vue en termes de fonction : dirigeants nationaux et locaux,
responsables RH, managers, employs et dlgus syndicaux. Les entretiens ont t
intgralement retranscrits et cods avec laide du logiciel NVIVO 8. Le thme du bien-tre au

271
Corinne Delpuech
travail (ou du mal-tre) a merg comme lun des sous-thmes majeurs de la responsabilit
sociale de lentreprise.
3. Rsultats
La Poste et Gaz de France ont longtemps construit leur lgitimit tant en interne quen
externe sur le mythe rationalis (au sens de Meyer et Rowan, 1977) du SP. Les pratiques des
concours, la gestion statutaire Gaz de France, la prestation de serment la Poste par
exemple taient appliqus suivant une logique rituelle pour affirmer lappartenance au champ
du SP. Avec lentre dans lconomie de march, ces entreprises ont connu un effacement
concomitant :
des rites (concours dentre, formation Paris, prestation de serment par exemple La
Poste, sanctification du statut Gaz de France),
des pratiques (gestion statutaire ou administrative du personnel, prsence assure sur
la majeure partie du territoire),
des formes juridiques (passage en EPIC puis en SA pour La Poste, passage en SA puis
fusion avec SUEZ pour Gaz de France) ;
des conditions de travail considres jusqualors comme exemplaires,
qui les lgitimaient et confortaient leur appartenance au champ des SP. Ces rites, ces
pratiques, ces formes juridiques, ces conditions de travail composaient le socle sur lequel ces
entreprises adossaient leur lgitimit. Lentre dans lconomie de march a boulevers
ldifice sur lequel stait construite lidentit de ces entreprises, les conduisant se
moderniser, se restructurer et adapter leur mode de management pour gagner en efficacit
conomique. Le critre conomique de rentabilit est dsormais le critre dominant sur lequel
reposent les dcisions stratgiques. Limage de La Poste et de Gaz de France sest retrouve
brouille auprs de leurs parties prenantes, tant en externe quen interne.
En menant nos travaux de recherche sur la place de la RSE dans les entreprises de mission de
SP, nous avons pu constater que la question du bien-tre au travail tait en train de devenir un
thme important de la Responsabilit Sociale de lEntreprise (RSE) et de la gestion des
ressources humaines. Ce phnomne traduit les tensions humaines engendres par le passage
lconomie de march.
Les thmatiques du bien-tre ou du mal-tre au travail sont peu prsentes dans les rapports de
Dveloppement Durable de La Poste et de GDF SUEZ alors quelles arrivent respectivement
en 1re et 2me position des thmatiques sociales prsentes dans les verbatims collects dans
nos travaux de recherche. Cette proccupation rcente nintgre les rapports de DD de ces
groupes que depuis 2010. La Poste a lanc un plan sant-scurit au travail pour la priode
2010-2013 et GDF SUEZ a sign un Accord sur la prvention des risques psychosociaux
par la Qualit de vie au Travail en 2010. Lobligation juridique de ngocier sur le stress au
travail de 2009 pour les entreprises de plus de 1000 salaris a certainement t un facteur
dclenchant.
Les thmatiques du bien-tre au travail montent en puissance comme lun des enjeux majeurs
de la RSE sur son volet social. Notre tude nous a permis didentifier les facteurs explicatifs,
qui sont de diffrentes natures, et peuvent tre perus comme susceptibles dbranler le
contrat psychologique :
- Les restructurations permanentes qui amnent les salaris changer de fonction ou de
lieu gographique.
- Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim.
- Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
272
Corinne Delpuech
La perte dautonomie due la rationalisation des procdures.

La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation
manager-manag.
Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march.
Nous les prsenterons successivement en les illustrant par quelques verbatims.

4. Les restructurations permanentes
La Poste est depuis quelques annes en restructuration quasi-permanente. Un cadre dirigeant
du mtier Courrier nous prcise que les postiers ont vu ces 4 dernires annes a minima une
ou deux fois leurs horaires changer, les organisations changer, voire pour certains leurs
mtiers changer.Ces rorganisations permanentes saccompagnent dun dialogue social trs
dvelopp avec les organisations syndicales pour faciliter ces changements, tous sources de
stress et de situations individuelles potentiellement critiques.
Il faut faire passer ces projets parce que c'est un objectif, un projet qui doit passer n'est pas
discutable. En revanche, les modalits d'accompagnement et de mise en uvre doivent tre
concertes et discutes avec les organisations syndicales. Et donc, je suis garante du climat
social sur le territoire. (Un cadre RH Enseigne).
Sur une anne, on a une centaine de Commissions Techniques Paritaires (CTP). a fait
beaucoup. A part en priode estivale, tout le reste du temps vous pouvez dire que vous avez
trois ou quatre CTP par mois. (Un cadre fonctionnel courrier). Depuis 2005 on a d
franchir allgrement le palier des 150 accords collectifs signs. Dans 90 % des cas, ctaient
des accords dorganisation (Un cadre Dirigeant Courrier en 2009).
Quand une entit de La Poste se restructure, elle doit organiser une CTP, Commission
Technique Paritaire et des CDSP, Commissions de Dialogue Social de La Poste, instances de
pr-ngociation, dans lesquelles sont discutes les conditions de mise en uvre,
d'accompagnement du personnel en matire de formation, d'installation physique et
d'horaires.
Si le nombre de runions de dialogue nest pas contest par les syndicats, la ralit de ce
dialogue social lest parfois. La Poste communique beaucoup sur a, en faisant croire
quelle fait du dialogue. Elle organise beaucoup de runions, cest vrai. Elle organise
normment de runions. En plus, on est en restructuration permanente. Pendant quelle
nous occupe dans les bureaux, elle peut faire ce quelle veut ! Cest pourquoi je dis - et cest
vrai - que ce sont des runions dinformation, ce nest pas du dialogue. Ce ne sont pas des
runions dchange, vous ne pouvez pas changer. Par rapport au parallle avec le priv,
la rigueur je prfre avoir ne serait-ce que deux ou trois runions dans lanne o il y ait
vraiment un change et o on puisse avancer. (Un dlgu syndical Colis).
Aux rorganisations sajoutent des compressions deffectifs lies ce que les Dirigeants
appellent des mutualisations de services sur le territoire et les syndicats des dlocalisations.
Au centre financier de la Banque Postale Toulouse, le personnel est pass de 740 personnes
physiques 612 emplois en 4 ans, sachant que le centre comptait 1200 salaris dans les
annes 1980.
A la Poste comme GDF SUEZ, les organisations de travail se recomposent continuellement;
les agents sont amens changer frquemment de poste et voient leur mtier se transformer.
La mobilit tant fonctionnelle que gographique est encourage pour rendre possibles ces
restructurations permanentes. Le changement de mtier ou de lieu dexercice peut constituer
une brche dans le contrat psychologique.

273
Corinne Delpuech
5. Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim
Lautomatisation du tri, la rationalisation des procdures et la refonte des organisations ont
parfois supprim des mtiers La Poste, engendrant de profonds malaises parmi les salaris
concerns.
On se retrouve aujourd'hui avec des gens qui ont vingt ans danciennet et qui nont pas de
poste la fin de lanne. On leur propose en attendant daller remplacer les collgues lt
dans dautres services. a ne passe pas ! On na pas pass vingt ans dans un service pour se
retrouver bouche-trou ! Donc, cest un peu tendu. (Un dlgu syndical Banque).
Les managers ont conscience de laisser beaucoup de gens sur le banc de touche en raison
de lintensit des rorganisations et le fait de disposer dun salaire en fin de mois ne
compense pas les blessures psychologiques engendres, le contrat psychologique
transactionnel ne compense pas le contrat psychologique relationnel. Aujourd'hui, on a des
postiers qui apprennent des rorganisations par tlphone ! Ils apprennent que demain ils
nont plus de poste par tlphone ! Jtais sur un bureau dernirement qui va tre en travaux
et qui va tre fusionn un autre. Cela veut dire que ce bureau qui va tre rattach un
autre perd son chef dtablissement. Aujourd'hui, il me dit : je ne suis plus rien, je ne sais
pas quoi faire . (Un cadre fonctionnel enseigne)
Le cot social de la recherche defficacit et de rentabilit est important et des salaris
peuvent avoir le sentiment dtre exclus du processus de modernisation de lentreprise. La
rationalisation des organisations rend difficile les reclassements de personnes uses par des
mtiers physiques. Les facteurs qui ne sont plus en mesure dassumer leurs tournes ne
peuvent tre reclasss dans des fonctions de tri du fait de lautomatisation croissante, ni dans
les autres mtiers de La Poste qui se restructurent aussi et cherchent rduire leurs effectifs.
6. Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
Dans les bureaux de poste, les guichetiers sont devenus conseillers de vente , proposant
des produits et des services parfois bien loin du cur de mtier (des livres, des tlphones et
mme des bijoux occupent dsormais lespace de vente).
A GDF SUEZ, les mtiers voluent autour du renforcement de la relation commerciale. Le
cas des plateaux clientles du dpartement Clients Habitat Professionnels de la Branche
Energie France est symptomatique dune situation de dgradation du bien-tre au travail, lie
aux transformations en cours pour sadapter louverture des marchs, dans les branches
irrigues par la culture Gaz de France et en plein bouleversement identitaire.
Des gens ne se sentent pas bien au travail. Parce quon travaille dans un domaine o on
recherche beaucoup plus la rentabilit, mais la rentabilit en triquant les gens et en leur
imposant des cadences - puisque maintenant, tout est avec les ordinateurs, les camemberts, il
faut absolument quon puisse quantifier les rsultats. Des gens en maladie, il y en a en
pagaille. Et, les gens, ds quils peuvent, ils sen vont. Ils vont dans le back office traiter les
impays, des trucs comme a. Ce nest pas trs malin, parce que ces gens ont un certain
savoir-faire, et ce n'est pas trs bon de perdre leur savoir-faire. (Un dlgu syndical issu
de GDF).
Avec louverture du march et la sparation commercialisateur/distributeur, la Branche
Energie France, Clients Habitat Professionnels sest lance dans un vaste plan dadaptation
de son organisation. Elle a restructur les centres dappels, multipli les mouvements de
personnel et assign aux agents des objectifs commerciaux en gnralisant une culture
commerciale, assortie doffres nouvelles en direction dune clientle dsormais plus
segmente. Cest un vritable changement culturel que ce secteur a eu organiser dans des

274
Corinne Delpuech
conditions difficiles, avec notamment des fermetures de centres dappel et des redploiements
dactivit sur dautres zones gographiques. La question des conditions de travail, souvent
considres comme pnibles par essence dans des plateaux dappel tlphonique a, dans ce
contexte brouillant les repres des salaris, t considre comme prgnante. Une enqute
pidmiologique ralise par les mdecins du travail et un rapport du CHSCT national ont
alert la Direction sur la dgradation du bien-tre dans ces structures risque et diffrentes
mesures ont t prises.
7. La perte dautonomie due la rationalisation des procdures.
Le mouvement du nouveau management public sest traduit par lintroduction dans la sphre
publique des mthodes managriales qui ont fait leur preuve dans le secteur marchand. Les
mthodes de travail se rapprochent des pratiques du secteur priv.
En 5 ans par exemple, la SHEM, filiale de SUEZ issue de la SNCF, a t mise aux standards
dun groupe industriel tel que SUEZ en termes de reporting, de gestion des ressources
humaines, de scurit. Ces bouleversements taient susceptibles de dgrader le climat social.
Au bout de la chane, a ne va pas, les gens ny arrivent pas. Ils ne savent plus, ils ne sont
pas bien dans leur peau, ils culpabilisent aussi parce quils narrivent plus faire le travail
quils devraient faire. Ce quon leur demande ne correspond pas ce quils faisaient avant,
ou on leur demande toujours plus, des choses quils ne comprennent pas. On transfre des
responsabilits sans nous donner vraiment les moyens. (Un dlgu syndical SHEM).
La perte dautonomie des salaris dans une entreprise qui entre dans un monde plus structur
et norm de fonctionnement est souligne Il y a beaucoup de gens qui se plaignent de ne
plus avoir lautonomie de pouvoir commander ou de faire travailler des gens localement, ou
daller chercher chez des fournisseurs pour se dpanner. On prend du retard sur des
chantiers cause de a, cause de ces synergies qui obligent commander, passer par des
intermdiaires qui ont le pouvoir de commander et daller chercher lendroit o le groupe
le prconise (Un dlgu syndical SHEM).
Ce phnomne est galement constat dans dautres branches du groupe.
Pour prendre un exemple, avant, vous alliez lagence Hracls ; le gars qui tait sur un
plateau clientle avait besoin du service rapide par exemple. Il descendait ltage en
dessous et allait voir le contrematre : il faudrait que celui-l soit branch dans la
journe . Ou il avait besoin dun devis, il montait les tages et il rglait le problme.
Maintenant, cest fini. Le gars qui est lagence GDF Sud-Ouest, sil veut une mise en
service, il faut quil passe par une procdure, il va tomber sur un plateau clientle qui va se
trouver Strasbourg, qui va envoyer un mail au gars qui se trouve Rennes On fait des
procdures tellement normalises et tellement longues Et a, cest gnral toutes les
entreprises. Maintenant, partout o vous tlphonez, vous tombez sur des plateaux (Un
dlgu syndical GrDF).
Le manque dautonomie due la rationalisation des procdures peut donner le sentiment
dtre empch de faire correctement son travail Cest lun des deux facteurs principaux
identifis par Clot (2010) comme tant lorigine des situations de mal-tre au travail avec la
dissolution des collectifs.
8. La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation
manager-manag.
Aux collectifs de salaris et aux relations de pouvoir entre la Direction et ces collectifs
reprsents par des syndicats, historiquement puissants dans cette catgorie dentreprises, se
substituent des relations plus individualises entre des managers et des salaris appels se
responsabiliser autour de valeurs communes, grce la palette doutils de gestion des
275
Corinne Delpuech
ressources humaines issus de lentreprise prive : gestion des comptences par le biais
dentretiens annuels qui se substitue la gestion statutaire par exemple (Tixier, Mauchamp,
2000).
Les reprsentants syndicaux de culture de SP conoivent ces pratiques comme participant la
destruction des collectifs identitaires laquelle se substitue une relation individualise
manager-manag et une forme de responsabilisation de tous qui mettrait mal laise certains
salaris.
Les mentalits ont beaucoup chang. Cest beaucoup plus individualiste que a ne ltait
avant. Mais lentreprise fait aussi tout pour diviser, ce quon ne ressentait pas dans
lancienne culture (SNCF) que jai connue, o avec les chefs ctait hirarchis mais il ny
avait pas le mme foss que maintenant. Moi, je trouve que ctait peut-tre plus hirarchis
mais plus humain (Un dlgu syndical SHEM).
Un dlgu syndical GrDF insiste sur cette individualisation des relations. Aprs, il y a
lvolution des relations entre personnels : elles sont devenues, comme dans beaucoup
dendroits malheureusement, beaucoup plus individualistes. On a perdu ce ct, je dirais,
paternaliste et social que lon avait.(Un dlgu syndical GrDF).
9. Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march.
Lentre dans le secteur concurrentiel a boulevers les reprsentations des valeurs La Poste
comme Gaz de France, ce qui fait dire des dlgus syndicaux dans ces entreprises que
certains salaris ne sy retrouvent plus et ont perdu la fiert dexercer dans une
entreprise de SP qui ne serait plus aujourdhui mue que par le profit. Dans ce contexte, la
dgradation du bien-tre au travail dans des entreprises, longtemps montres en exemple pour
la qualit de leurs conditions de travail, est palpable selon nombre de managers et de dlgus
syndicaux et se traduit dans des indicateurs comme labsentisme. Lenvironnement social de
travail a t boulevers ce qui corne la lgitimit cognitive de lorganisme employeur et ce
changement est peru comme une dgradation. Ce jugement moral altre la lgitimit
normative. Avec leffacement du mythe rationalis du SP, la confiance envers lemployeur
est altre ce qui affecte le contrat psychologique de certains salaris.
Un cadre mixte ErDF-GrDF pointe la perte de repres identitaires des agents, en partie selon
lui lorigine dun important conflit social. Tous nos salaris sont entrs avec cette notion
de service public. Une partie de la crispation sociale, pour moi, vient aussi de cette perte de
repres.
Les managers que nous avons rencontrs ont conscience des risques psychosociaux auxquels
leur organisation est expose La Poste comme dans certaines branches de GDF SUEZ
issues dune culture de SP. A la Poste, Orange est dans tous les esprits
Orange, je pense qu'ils sont plus confronts des problmes de concurrence, auxquels on
va tre confronts partir de 2011. Je pense quau niveau du dialogue social notamment,
beaucoup derreurs ont t faites dans ce domaine. Dialogue social, je parle de dialogue
avec les gens qui travaillent, les agents, les salaris, et galement du dialogue avec les
organisations syndicales. Je ne sais pas si le dialogue est aussi dvelopp que chez nous. (Un
cadre fonctionnel Enseigne).
Des formation sur le stress sont organises pour les managers. Trs clairement, on est en
risque. Lobjectif justement est de ne pas aller trop loin, et cest dtre responsable dans la
faon dont on conduit ce changement (Un cadre DD Enseigne).
Tout ce qui est risques psychosociaux, jai tudi a pendant un an et demi. Je me suis
prpar fond parce que je voyais arriver la catastrophe. (Un cadre dirigeant SHEM)

276
Corinne Delpuech
Le dialogue social est trs dvelopp La Poste et la prsence syndicale forte, du Sige
lchelon local, en passant par les mtiers ; lintensit de ce dialogue a sans doute permis une
plus grande vigilance sur les questions de bien-tre au travail pendant une certaine priode
mais lquilibre demeurait fragile comme lactualit des suicides de 2012 et 2013 lillustre
tragiquement. Les mdecins de prvention de La Poste avaient adress un courrier au
Prsident du groupe La Poste en 2010 pour alerter la direction sur des suicides ou des
tentatives de suicides dont on peut penser quils sont exclusivement lis des situations de
vie professionnelle , des accidents du travail en forte augmentation (+ 33% en huit ans selon
SUD), ou encore un taux dabsentisme pour maladie en forte progression.
10. Les rponses du management cette problmatique sont rcentes.
Sur les plateaux clientle de la Branche Clients Habitat Professionnel de GDF SUEZ par
exemple, des ngociations avec les syndicats se sont ouverteset des groupes de travail se sont
paralllement runis pour alimenter cette rflexion. Lorganisation du travail est passe dans
certains centres dappels cette poque sur 4 jours 34h payes 35. Un accord sur
lamlioration des conditions de travail a t sign en mars 2008 qui prvoit un certain
nombre de dispositions pour alterner les activits tlphoniques avec dautres tches et pour
favoriser la formation et la progression professionnelle. Il redfinit lergonomie minimale des
espaces de travail et des espaces de repos et dbloque une enveloppe financire pour raliser
les amnagements ncessaires. Laccord prvoit galement que les priodes dcoute
managriale pour amliorer la performance soient annonces collectivement aux salaris
concerns et quelles donnent lieu un retour collectif et/ou individuel. Il garantit aux
conseillers une lisibilit sur leurs diffrentes plages dactivit et sur leurs horaires pour la
semaine venir, labsence de lisibilit sur le travail tant considre dans laccord comme
source danxit. Des moments dchanges collectifs professionnels (sur les bonnes
pratiques) et extra-professionnels sont institutionnaliss. Dans le cadre du suivi de cet accord,
un tableau de bord mensuel renseigne de nombreux indicateurs spcifiques. Paralllement
la ngociation de cet accord, une dmarche appele Maestro a t engage pour travailler
en profondeur et librer la parole sur les questions de souffrance au travail en partenariat avec
le CHSCT, les mdecins du travail et des consultants. Un baromtre social ralis par IPSOS
sur lensemble du territoire a t instaur. La Direction de cette branche a visiblement pris au
srieux cette problmatique en sentourant des partenaires incontournables : le CHSCT, les
mdecins du travail, les agents, des consultants, les syndicats, associs par la ngociation
daccords collectifs. Au sein de la Direction nationale, un Directeur a pour fonction exclusive
de travailler sur la Responsabilit Sociale de lEntreprise sous cet angle bien-tre au
travail qui se trouve de ce fait abord dans toutes les runions de Direction, le bien-tre au
travail tant clairement positionn comme un lment essentiel pour dvelopper la
performance de lentreprise. GDF SUEZ a dailleurs obtenu avec fiert le label RSE 149 et
reu la palme dor de la meilleure entreprise citoyenne 2008 par lAssociation Franaise de la
Relation Client (AFRC). Au travers de ce label, la RSE est mobilise pour regagner en
lgitimit, comme un mythe de substitution au SP, une opportunit de montrer que
lentreprise peut garder ses valeurs tout en souvrant la concurrence. Cest pour a quon
a saut sur ce label. Donc, ce nest pas parce que les environnements changent, ce n'est pas
parce quil faut vendre, quon a chang dpoque et quon est en concurrence, quon oublie
149
Le label RSE a t lanc par le Ministre Jean-Louis Borloo le 14/12/2004 pour promouvoir
les entreprises socialement responsables du secteur de la relation clients.

277
Corinne Delpuech
le reste, quon est des ngriers et quon fouette (Un cadre Dirigeant CHP). Lobjectif est
de faire renaitre la confiance envers lemployeur et de refonder le contrat psychologique.
Dans les autres branches du groupe ou La Poste, des formations sur le stress au travail sont
dispenses pour les manageurs. A GDF SUEZ dans le cadre du suivi de laccord sur la
prvention des risques psychosociaux par la qualit de vie au travail, un reprage des bonnes
pratiques a t effectu en 2011.A la Poste, daprs le rapport DD 2010, le plan sant scurit
au travail 2010-2013intgre des mesures comme le maintien de toute nouvelle organisation
pendant 18 mois, et le bnfice obligatoire pour chaque postier en attente daffectation dune
formation ou dune mission.
11. Conclusion
Dans les entreprises de mission de SP, le mal-tre au travail est la rsultante dune difficile
convergence entre une culture de SP fonde sur des conditions de travail jusqualors perues
comme plus protectrices et plus humaines que dans le secteur priv et une culture de profit.
Dans ce contexte, la lgitimit de lemployeur jusqualors fonde sur le mythe rationalis du
SP est altre et la relation de confiance, la source du contrat psychologique (Rousseau,
1995) est branle. Le contrat psychologique est alors mis mal, voire rompu dans les cas
les plus dramatiques.
Notre tude nous a amen identifier6 facteurs explicatifs la Poste et GDF SUEZ :
- Les restructurations permanentes qui amnent les salaris changer de fonction ou de
lieu gographique.
- Les interrogations des salaris sur leur utilit intrinsque lorsque leur mtier est
supprim.
- Les interrogations sur le sens dune fonction devenue plus commerciale.
- La perte dautonomie due la rationalisation des procdures.
- La dilution des collectifs de travail au profit de lindividualisation dune relation
manager-manag.
- Les bouleversements identitaires qui rsultent du passage lconomie de march.
Si les entreprises de SP semblent avoir commenc semparer de ce thme par le biais
daccords sur les conditions de travail, ou de commissions locales spcifiques multipartites,
ou de baromtres sociaux, nous pensons, la lumire de nos rsultats, que le bien-tre au
travail va simposer comme une thmatique majeure de la RSE et de la GRH, la jonction de
ces deux fonctions, dans les entreprises de service public en rseau entres dans le champ
concurrentiel. Les services publics ont longtemps t cits en exemple pour les conditions de
travail de leurs salaris. Lentre dans lconomie de march a t une rgression de ce point
de vue et le dploiement dune dmarche RSE se doit de prendre en compte cette
dgradation. Le projet social est branl ce qui fait dire aujourdhui un dirigeant RH de
GDF SUEZ quil y a un vrai projet social construire .La RSE peut apparaitre comme un
concept de substitution au concept de SP qui peut aider regagner en lgitimit ce qui
pourrait constituer une piste de recherche intressante, aborder de manire longitudinale.
12. Bibliographie
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279
Corinne Delpuech

280
Restructurations, RSE et gouvernance RH : un pari impossible ?

Anne-Marie de Vaivre, Christian Goux & Jacques Bouvet,
RESTRUCTURATIONS, RSE ET GOUVERNANCE RH : UN PARI IMPOSSIBLE ?

Anne-Marie DE VAIVRE
DA TITANE ITC WS, VP IAS
Fondatrice du Cercle Entreprises et Sant
Christian GOUX
CMG et TITANE ITCWS, VP IAS
Professeur associ lIAE Universit de Bourgogne
Jacques BOUVET
Prsident du Cercle Entreprises et Sant
Prsident dAssociation AINF
1. Restructurations, mauvaise presse ... et aprs ? ou plutt et avant ?
Un premier ouvrage de synthse sur les restructurations, tabli par la fondation de Dublin en
2006150 le soulignait Restructuring is at the root of a widespread sense of insecurity in
Europe. . Les restructurations sont vcues douloureusement, et ce que lon appelle la crise
accentue le sentiment dimpuissance (mais quest-ce quune crise qui dure plus de 5 ans .. ?).
Comment ragir, ou plutt ant-agir pour lavenir - en responsabilit sociale et
socitale ? La question parait demble insoluble, ou antinomique.
Les restructurations, particulirement en France ont mauvaise presse, et alors que le
mouvement (mondial) sintensifie, en nombre de restructurations, en passant quasiment un
palier chaque dcennie depuis la fin des trente glorieuses, et cela dans quasiment tous les
pays de lOCDE (le nombre et lintensit des restructurations des annes 90 taient trs
suprieurs ceux des annes 80 , le dbut de la crise de lEtat Providence cf. tude prcise
ralise au Canada par une grande banque151 -, et le nombre et lintensit des
restructurations des annes 2000 et plus encore des annes crise et post crise des annes
2010, ont t idem bien suprieurs aux dcennies antrieures..), dans les perceptions
communes, les apprciations du phnomne continuent de se contraster en noir et blanc : en
blanc pour la sphre financire, cense se rjouir, sur le court terme, des cures
damaigrissement et de comptitivit, et de ce qui en dcoule en tant que perspectives puis
rsultats financiers, en noir pour les salaris et territoires, qui subissent les
restructurations, dans les rles-titres de victimes, ceux qui sont liquids, de rescaps et
survivants , ceux qui survivent, excuteurs , les DRH et staffs qui procdent aux
ajustements, PSE et licenciements, terres brles les territoires et rgions qui subissent
les consquences. Chaque type dacteurs se trouvant dans les analyses souvent cantonns un
(seul) jeu de rle, et quelques types de positions possibles : vitement, tentatives de
blocage ou de freins, ou, une fois le dsastre arriv, compensation curative Les acteurs
socio-conomiques tendent, pour des raisons diffrentes, en limiter les consquences
sociales. Les salaris, premiers concerns, et leurs reprsentants souhaitent ne plus subir
mais agir. Les employeurs cherchent globalement atteindre la paix sociale ou du moins
prserver leur activit et leur image tout en concentrant les moyens mis disposition des
services de ressources humaines dans un but stratgique, voire de stratgie sociale, ou bien
de seul rglement des problmes sociaux. Les acteurs publics (collectivits locales ou
150
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions/ 2006_ Donald Storrie.
Restructuring and employment in the EU: Concepts, measurement and evidence
151
Revue de la Banque du Canada-t 2000-- Carolyn C. Kwan, dpartement des Recherches
281

reprsentants de ltat) intgrent la vie des entreprises dans les enjeux de la politique
conomique et sociale. 152.
La ralit est douloureuse, et aller au-del pour prparer lavenir suppose sans doute
dexposer douloureusement cette douleur ou cette rvolte devant les consquences sociales et
humaines.
De facto, les restructurations sont le plus souvent analyses, en matire sociale, dans leurs
rpercussions et impacts, a posteriori, donnant lieu notamment interrogations et mises en
cause sous forme danathmes, voire dexcommunication, dans les medias dopinion, mais
aussi dans les tudes des sociologues : France Culture, avril 2013 contre lacclration des
restructurations dentreprises ? reprenant certains titre du dossier davril 2013 de lIRES
153
Affronter les restructurations dentreprise en Europe Et certes, lorsque lon
considre et mesure tous les impacts ngatifs, humains, sociaux, territoriaux, et les ractions
en chaine sur les tissus conomiques et territoriaux, on ne saurait lier positivement
restructurations et RSE, sans risquer lanathme, et le blasphme.
Dans locan de la mondialisation, le mouvement parait pourtant inluctable, et aujourdhui
en intensification acclre, intimement li aux mouvements internationaux des marchs,
marchs financiers et marchs commerciaux, marchs dapprovisionnement et de main
duvre, touchant dsormais aussi bien les secteurs publics que privs, non-marchands et
marchands.Comment ne pas se cantonner la dploraison, qui fut celle des 7 plaies dEgypte
ou du rcit miroir de Sceph lHispen : Qui vient ici, sinon le dsarroi, en des parties de
villes, et en des villes maudites o le dlaissement se renvoie, et se verse en soi, et quelque
part, du fond des affres qui rpand ses sons raills pour submerger la mer de telles pluies
aigres et dploraisons sans espoir 154.
2. Et si on antportait le regard et laction sur les restructurations ?
A ne mesurer que les effets a posteriori des restructurations, on est quasiment condamn
la dploration, portant des apprciations, certes justes et fondes sur les exclusions, les pertes
de comptences, les dvitalisations en chaine. Qui sont une ralit, ralit non seulement
douloureuse dans les priodes qui les voient se drouler, mais aussi souvent perues en cercle
vicieux pour lavenir. Et si, - aussi sur un plan humain et social, et pas seulement sur le plan
de la productivit conomique -, on essayait de porter un autre regard sur les restructurations,
peut-tre moins anxiogne, pour aborder les enjeux continus dadaptations et de recrations
de comptences, pour nous rendre tous acteurs collectivement et individuellement
responsables dattitudes efficaces et positives, tournes vers le devenir, lavenir que je
construis au prsent ?
Pour objectiver le regard sur les restructurations, un niveau macroconomique et
macrosocial, Les conomistes conseillent de regarder lensemble des flux demplois, et
simultanment les crations et destructions demplois. Citons les experts de lINSEE155 :
Chaque anne, pour 100 personnes en emploi, on observe au moins 40 entres dans
lemploi et autant de sorties. Ce chiffre trs lev ne signifie pas que 40% des individus
changent demploi ou perdent leur emploi chaque anne. peu prs 80% des individus qui
152
Pascal Michaud-Colloque dEssen AGIRE- 28-29 juin 2007-Les conditions permettant une limitation
desconsquences sociales des restructurations
153
Revue de lIRES 6 Institut de Recherches Economiques et Sociales - n 72 - 2012/1, numro spcial : "Modes
de gestion des restructurations"
154
Seceph lHispen Guy R Vincent, lHarmattan.
155
INSEE 2008 : Flux de main duvre, flux demplois et internationalisation/ Lconomie franaise,
dition2007.
282

sont dans un emploi une anne donne sont toujours dans le mme emploi lanne suivante.
Les mouvements se concentrent sur les 20% restants, qui connaissent souvent plusieurs
entres-sorties demploi au cours de la mme anne, accompagnes de passages par le
chmage.
En termes de flux, si lon prend le cas de la France en 2012 156, on observe une forte
dgradation de lemploi en 2012: 65.261 (+30%) crations contre 99.689 (+189%)
destructions demplois identifies. (Comparaison 2011-2012)
Le constat du solde net est lourd, et dur. Mais pour ouvrir les perspectives, et voir comment
dvelopper au mieux les potentiels dadaptation et de cration de valeur des collectifs comme
des individus au travail, pourquoi ne pas appliquer les prceptes mis en avant par la DG
Employment et Social Affairs de lUE, ds 2005 : lanticipation par une analyse des
tendances lourdes des restructurations et des mutations socio-conomiques dans lesquelles
elles sinscrivent, en termes de tendances, de mtiers et de besoins futurs en comptences,
tels quils peuvent sinterprter des tendances mondiales.
Dans un rapport sorti en novembre 2007157, un collectif de chercheurs et conomistes issus de
Secafi Alpha/ CEREQ/ OSE rappelait que lon distingue habituellement deux types de
restructurations : les restructurations subies dun ct aux effets trs difficiles matriser, et
les restructurations voulues de lautre qui peuvent tre conduites et gres beaucoup plus
calmement condition dtre prpares et accompagnes .
Les analystes de lINSEE nous rappellent ainsi que les flux et mutations demplois se font
selon trois mouvements :
1) Lvolution du niveau et de la structure de la demande : la demande pour certains biens
saffaiblit ou disparat, alors quelle saccrot pour dautres biens. Des emplois sont dtruits et
crs pour accompagner ces mouvements de la demande.
2) Les chocs technologiques. En gnral leffet de ces changements technologiques est
plutt peru en termes de destructions demplois. demande donne, le progrs technique
permet en effet de produire les mmes quantits avec moins de main-duvre. Mais il accrot
le revenu disponible pour acqurir ces biens et il est aussi lorigine de nouveaux produits et
de nouveaux besoins. Ces effets sont crateurs demplois.
156
Etude FIE KurtSalmon Crations et destructions demploi en France en 2012 (22 mai 2013)
Novembre 2007 Rapport DARES : ANTICIPATION , FORMATION, MOBILITES (anticipation et
accompagnement des
restructurations)
157

283

3) Le dveloppement de la concurrence internationale. L encore, laccent est souvent mis

sur le ct ngatif. demande et technologie inchanges, la production peut tre mise en
uvre dans dautres pays o le prix des facteurs de production (le travail en particulier) est
moins lev, ce qui conduit des pertes demplois sur le territoire national. Toutefois, la
croissance des dbouchs ltranger pour dautres biens ou services est simultanment un
facteur de crations demplois.
3. Les outils et les mthodes dvelopps au niveau europen : analyser les risques et
aussi les opportunits, et prvoir
Depuis le milieu des annes 2000, par le biais de plusieurs programmes, lEurope (UE et
spcifiquement aussi la Fondation de Dublin) sest dote doutils danalyse des
restructurations (l'European Restructuring Monitor, ERM ; European Monitoring Centre on
Change (EMCC)) European Labour Force Survey (ELFS). Et la position de lUnion est
nonce depuis 2005 : Restructuring company reorganisation, closures, mergers &
acquisitions, downsizing, outsourcing, relocation etc. is a necessary part of economic life
but the consequences can be painful for all concerned. The EU is working to reduce the
negative impact of restructuring and help people capitalise on the opportunities it presents.,
position ritre encore en 2012158 Les restructurations sont un facteur essentiel pour
l'emploi et la comptitivit de l'conomie europenne .
Au niveau des Etats, des rgions, on a encore limpression que malgr maintenant prs de
trois dcennies de restructurations rcurrentes, loptique principale demeure celle de
minimiser les impacts .Vise certes ncessaire, mais qui tmoigne dune pense a
posteriori, et risque une fois encore denfermer les acteurs et les efforts dans la recherche et
la ngociation de compensations, de rparations, ou de mcanismes dvitement ou de
retardement. Certes les rgulations dEtat sont bien l pour jouer le rle damortisseur social.
Si viter autant que faire se peut les consquences douloureuses dun changement est
indispensable la paix sociale, cet objectif est loin dtre suffisant pour la prparation des
valeurs davenir, des comptences individuelles et collectives qui permettront dans chaque
rgion et dans chaque pays de faire face aux / et danticiper les demandes des marchs en
nouveaux produits, nouveaux services, nouveaux biens de consommation ou dquipements
qui seront attendus sur les marchs locaux comme sur les marchs mondiaux, dintgrer de
faon suffisamment anticipe chocs et innovations technologiques, et de se positionner
individuellement et collectivement au mieux dans la comptition internationale. De ce ct, le
constat port par lUE sur les voies pour sortir de la crise est porteur despoir : En dpit
d'une conjoncture conomique et financire extrmement dfavorable, les entreprises et leurs
salaris se sont largement engags dans toute lEurope dans des processus de restructuration
cratifs qui se sont avrs constructifs, efficaces et dterminants pour la sauvegarde des
emplois, grce des mesures innovatrices souvent soutenues par les pouvoirs publics et la
Commission europenne. 159. Et le livre vert poursuit : Face la nouvelle division
internationale du travail], .., la comptitivit de l'conomie europenne, la sauvegarde de ses
activits et de ses emplois ainsi que la cration de nouveaux produits et les perspectives
d'emplois y affrentes, dpendront de plus en plus de la capacit des entreprises europennes
renforcer leur base comptitive grce linnovation et une adaptation rapide mais fluide
au changement .
158
Commission Europenne- 012012_ LIVRE VERT Restructurations et anticipation du changement: quelles

leons tirer de l'exprience rcente?
159
Id.
284

4. Les enjeux de gouvernance du capital humain dans les restructurations,dans un

monde globalis en transformation continue
Le premier levier de transformation positive sera daborder positivement les restructurations
et leur prparation. Le principe de ralit doit simposer : Les oprations de restructuration
font partie de la vie quotidienne des entreprises, des travailleurs, des pouvoirs publics et des
autres parties prenantes. 160. Le second levier devrait tre celui dune obsession constante de
la meilleure gestion du capital humain, dans la ralit du contexte actuel, et pour lavenir, en
ayant clairement en tte que Le dveloppement des ressources humaines et lamlioration
des comptences sont d'une importance primordiale dans ce contexte , la corrlation tant
clairement tablie par ce mme livre vert, dans la vise de linnovation et de la comptitivit :
adaptabilit des entreprises, et employabilit des travailleurs ?
Et le rapport de la Commission le rappelle, en la matire les faiblesses qui existaient dj
avant la crise sont aujourdhui exacerbes . Et sur le fond, le constat du livre vert est sans
appel Il devient de plus en plus vident quen ltat actuel, le systme [de gestion et
anticipation utilis jusquici] ne permet pas le redploiement rapide et efficace des
ressources, particulirement humaines, dactivits en dclin vers des secteurs mergents. Il
est galement de moins en moins capable doffrir de relles possibilits dvolution
professionnelle aux travailleurs dont les emplois sont menacs, parce quil ne dveloppe pas
leur capacit d'adaptation au changement .
Comment faire ? Si le cap est fix, celui dune tendance claire labandon des stratgies
purement correctives en faveur dactions prventives, c'est--dire de stratgies plus proactives
qui contribuent limiter autant que possible l'incidence sociale du processus de
restructuration 161, la mise en uvre efficace est moins vidente, car elle dpend tout autant
de relles politiques RH de long terme de la part des employeurs, comme dattitudes
nettement proactives des travailleurs eux-mmes dans lajustement en continu de leurs
propres comptences et aptitudes.
Si les mesures de gestion sociale/ humaine prises le plus souvent par gros temps de rcession
et de restructurations, sont dabord, comme le pointent tous les rapports publics nationaux et
europens, des mesures de rduction et gestion des horaires de travail, pour crer une
flexibilit immdiate, les mesures les plus porteuses pour lavenir, mais aussi les plus
longues, peut-tre, mettre en place tiennent la gestion des comptences et des aptitudes
pour le futur. Dabord en vision gnrale : ne plus parler et raisonner en termes de
destructions et crations demplois, mais plutt en termes de transformations demplois, et
cration de comptences, et ceci est de la pleine responsabilit de tous les acteurs du monde
du travail, i.e. employeurs, travailleurs, reprsentants des travailleurs, et (ensuite) des
institutions et structures, publiques ou prives dont cest directement ou indirectement la
mission que de faciliter, accompagner ou structurer ces transformations demplois. Le vrai
dfi de cette gestion nouvelle est de de faire en sorte que les entreprises disposent dune
main-duvre aux qualifications adaptes pour viter les pnuries et les inadquations de
comptences et prenniser une croissance intelligente, durable et inclusive 162. Plusieurs
axes peuvent tre creuss : anticiper systmatiquement les besoins en comptences futures :
comptences vertes ou dans des domaines tels que la sant ou les services sociaux, par
exemple, mais aussi comptences lies aux TIC et la culture numrique. Des emplois se
crent dans le domaine des nouveaux semi-conducteurs conomes en nergie, des services
lis l'informatique dmatrialise, de la cyberscurit et la virtualisation dapplications.
160
id
Id.
162
Id.
161

285

La tonalit gnrale est donne : en matire de gestion du capital humain et de prparation

des comptences, les attitudes passives et la rsistance au changement ont un cot
conomique considrable et menacent les investissements et la croissance de l'emploi. Cest
pourquoi il est essentiel de crer un climat de confiance qui permettra toutes les
composantes de la socit (les entreprises, les travailleurs et leurs reprsentants, les pouvoirs
publics, etc.) daffronter l'avenir de manire dynamique 163.
5. Fluidit et prospective des comptences dans un monde en mutation rapide : Une
responsabilit de tous les acteurs, et au 1er chef de lemployeur, comme des
travailleurs,
bien au-del du concept d employabilit
Sil y a une dcennie environ ou un peu plus, lun des maitres mots de la GRH tait celui
demployabilit, force est de constater quil na pas compltement russi greffer dans
les pratiques des employeurs comme des travailleurs, et que le terme comme les pratiques qui
lui taient lis sont mal perus, des salaris comme des organisations syndicales, et dsormais
touffs, et sans peu de ressorts autres que des mobilits forces, ou des mesures dge.
Pourquoi ce relatif chec et cette vacuit qui a gagn le concept, alors mme que la volont
de dpart tait bien celle dun dveloppement des capacits dadaptation et de renforcement
des comptences, et alors mme que lobjectif (inscrit aussi dans le trait de Lisbonne) est
bien daider/inciter les travailleurs sinscrire dans lemploi tout au long de leur vie ? En
relisant la dfinition mme donne par le ministre du travail et de lemploi, on comprend la
faille, apparemment celle dune trop grande centration (dfausse ?) sur lindividu, sur la
presque seule responsabilit du travailleur : lemployabilit est la capacit d'voluer de
faon autonome l'intrieur du march du travail, de faon raliser, de manire durable, par
l'emploi, le potentiel qu'on a en soi L'employabilit dpend des connaissances, des
qualifications et des comportements qu'on a, de la faon dont on s'en sert et dont on les
prsente l'employeur 164. LOIT elle-mme donnait une dfinition similaire, la mme
anne 2000 est l'aptitude de chacun trouver et conserver un emploi, progresser au
travail et s'adapter au changement tout au long de la vie professionnelle . Dfinition par
dfaut , sur le mode faute de garantir lemploi, lemployeur (et les institutions) doivent
inciter le travailleur dvelopper son employabilit , renvoyant le travailleur et futur exsalari sa pleine ( et seule ..) responsabilit de se dbrouiller comme il le peut avec sa
future insertion dans les emplois de demain, le DIF tant un dispositif octroy et donc
ddouanant pour les employeurs, comme sans doute pour les institutions pour permettre
tout un chacun de faire seul face son avenir professionnel. A-t-on dvoy le terme, ou bien
le concept tait-il creux et dvoyant de dpart ? Le dbat nest sans doute plus pertinent,
mais force est de constater que 10 ans aprs son lancement, lemployabilit est plutt un
chec, prcisment parce quelle a repos sur des fondations incompltes, i e lappel
limplication du seul salari en voie de dsutude. Comme le soulignait Julien Daimon dans
un numro de la revue Sciences Humaines doctobre 2008165, - et avec les quelques
annes de retard que la novlangue publique a parfois sur la novlangue prive
. Lemployabilit a connu sa conscration juridique avec son apparition dans la loi du 13
fvrier 2008 relative au service public de lemploi. La nouvelle institution, issue de la fusion
de lANPE et des Assedic, a explicitement vocation amliorer lemployabilit des
personnes. Grande mission . Si le terme employabilit connat aujourdhui quelques
rsurgences on a vu par exemple lactuel Ministre du travail lutiliser dans ses vux aux
163
id
Dfinition donne par le ministre en charge de lemploi au dbut des annes 2000.
165
Sciences Humaines - Mensuel N 197 - octobre 2008 - Les rouages de la manipulation 164

286

partenaires sociaux pour lanne 2013, en sinterrogeant sur ce que serait lemployabilit en
2043166, il a gnralement fait long feu, se contentant de venir parfois assoner (au sens
dassonance condescendante)_ dfaut dassommer-, dans les tirades bien pensantes des
chantres des nouveaux paradigmes de lemploi - .
On verra plus loin quil serait peut-tre plus simple de creuser et dutiliser en perspective
davenir la notion d aptitude : aptitude-capacit, et aptitude-potentiel. (cf infra)
6. Une optique RSE pour renouveler la dynamique des aptitudes et des comptences
dans des univers professionnels en profonde mutation
Ce que loptique globale et rsolument parties prenantes de la RSE doit pouvoir
permettre, cest prcisment de repenser la dynamique et le futur de la gestion des
comptences et aptitudes, des individus, comme des collectifs de travail. En interne aux
structures de travail ( prives comme publiques), la mission dune vraie DRH est de
constamment veiller la meilleure optimisation et mobilit de son capital humain, pour la
fois faire en sorte que les cases de travail167 daujourdhui soient les mieux armes et les
mieux pourvues pour rpondre aux dfis de la comptitivit, de lintgration des
technologies, et de la rponse aux besoins des nouveaux marchs, non seulement aujourdhui,
mais aussi demain, dans un jeu conomique et social globalis et mondial, qui est aussi un
jeu collectif.
Il nous semble que deux voies, dj ouvertes, sont toujours plus approfondir :
1. La voie du dveloppement du dialogue social : du dialogue social quotidien, du
dialogue social oprationnel, et pas seulement dans le dialogue social rituel, tel
quil est mesur, et ncessaire, mais pas suffisant, par la signature des accords, des
ANI, et des ngociations des mcanismes de rparation ou dvitement des
restructurations. Certes, les voies rituelles du dialogue canalis sont fort utiles,
notamment pour tous les rles damortisseur social des crises, mais il faut aussi
dvelopper, en confiance, dans les instances reprsentatives, mais aussi de faon
quotidienne, une information large sur les dfis dactivit, les besoins dvolution des
comptences.
Une tude de lILO parue en dcembre 2010168, portant principalement sur des
entreprises europennes, le met bien en avant : la matrise, ou le moindre impact des
restructurations est toujours fortement corrle un rel dialogue social, appuy, pour
les entreprises internationales, des accords et des ngociations mens un niveau
international, et, un niveau national, sur des mcanismes solides danticipation des
volutions conomiques. Citons les orientations de lILO "in a world of growing
interdependence and complexity and the internationalization of production, [...]
social dialogue and the practice of tripartism between governments and the
representative organizations of workers and employers within and across borders are
now more relevant to achieving solutions and to building up social cohesion and the
rule of law through, among other means, international labour standards"
En France, il semble que la toute rcente loi de scurisation de juin 2013 aille un peu
dans ce sens du dveloppement dune information clarifie et plus largement
166
Voeux de Michel Sapin aux partenaires sociaux. 28 janvier 2013 site web du Ministre du Travail.
Il est difficile dsormais de parler de poste de travail : les fonctionnements en projets, la pluridisciplinarit,
les processus collaboratifs ont largement rendue caduque lapproche du travail par poste. Do le terme de
case de travail , ide du damier o les acteurs sont en mouvement, et doivent se trouver tout moment dans
la meilleure case, la plus adapte au jeu collectif .
168
ILO- Restructuring enterprises through social dialogue: Socially responsible practices in times of crisis Konstantinos Papadakis DEC 2010
167

287

accessible sur les enjeux conomiques et les incidences en termes demploi et de

gestion des comptences.
Les pratiques peuvent aller plus vite et plus large que la loi : un rcent rapport
dASTREES (avril 2013)169 met en avant des pratiques innovantes face des
restructurations, et cite quatre expriences, o lexpression et linteraction avec les
salaris a largement dpass le seul dialogue social tel quil est souvent entendu
dans le sens dun rituel canalis entre partenaires sociaux : La Poste, et son grand
dialogue , et quatre composantes au-del du traditionnel dialogue social : (1) la
prsence et laction dune mdiatrice du travail (membre du Comex) (2) : une
pratique intensifie de dialogue local (12 000 tables rondes, 125 000 postiers
participant, avec une prsence forte aussi de lencadrement ; (3) Une commission
visible, rassemblant dirigeants et reprsentants des salaris, autour de Jean Kaspar
et (4) llaboration et la mise en uvre dun plan programme daction fort pour aider
les transitions. Le rapport cite plusieurs autres expriences porteuses, soit la main
de la direction de lentreprise/organisation : AG2R La Mondiale, avec un large
processus denqute, au moment dlicat dune fusion ; ou encore la MGEFI, mutuelle
gnrale de lconomie, des finances et de lindustrie, avec la mise en place dun fort
dispositif dexpression directe, pour faire russir la fusion. Ou encore, en labsence
de dialogue organis par la direction, ce sont des initiatives dexpression spontane,
voire dure, de la part des salaris et leurs reprsentants (blog SFR en colre) avec
des issues pas toujours positives.
2. La voie de linformation systmatique sur la prospective des
comptences,
mtiers et orientations sectorielles davenir. La 2e voie, indispensable pour inscrire
tous les acteurs dans une vision davenir, et viter des ngociations entre partenaires
sociaux a posteriori, sur de seuls mcanismes compensatoires est celle dun partage en
continu de linformation sur les besoins davenir en comptences, comptences
mtier, et comptences sectorielles. Pour et par la mobilisation des RH, certes, mais
aussi pour et par la mobilisation des managers et des travailleurs au quotidien, des
instances reprsentatives, et cela aussi en dialogue avec les tablissements
denseignement et de formation, et les instances territoriales. Lidentification
prospective ou projete des comptences, des mtiers et des mobilits doit devenir un
rflexe et une aide pour revisiter les atouts des personnes comme ceux des entreprises.
Comme le rappelle Pascal Michaud170, les deux voies ci-dessus dialogue social et
information partage - sont lies, Tout dabord la qualit de linformation fournie par
lentreprise fonde un dialogue mieux prpar. Les rapports sociaux sont dabord des rapports
humains aliments par le dbat, la force de persuasion voire de contestation, et conduits dans
un contexte o culture et personnalits donnent le ton . Encore faut-il que le dialogue ne
soit pas uniquement tabli, avec ces informations sur la prospective des comptences, aux
seuls moments de crise et de perspectives de restructurations.
Dvelopper une information socialement et socitalement utile des acteurs dans
lanticipation des restructurations, cest mettre rgulirement disposition des acteurs, tous
acteurs, IRP et salaris directement, une information sur les grandes tendances de marchs, de
techniques et de besoins qui vont dterminer les besoins en comptences, en formations, et
en main duvre .
169
170
Astres : Expression directe au travail, le retour ? Les enseignements dAstrees Lab

AGIRE-Colloque dESSEN, juin 2007

288

Il nous parait quen France, cette information nest pas vraiment largement partage, et peuttre pas mme encore largement accessible, voire organise, ou mme labore.
Les schmas qui suivent171 sont pour nous des exemples dinformations diffuses et
accessibles, informations issues de pratiques internationales ( Dk ou USA, ou mme Irlande),
en recherche didentification des comptences de demain dans une Europe prise dans le
mouvement des restructurations, nous paraissent une bonne prfiguration de linformation
systmatique dvelopper, au sein des entreprises et organisations, comme au sein des
tablissements denseignement et de formation : conscience des tendances lourdes des
transformations demplois, orientations gnrales des besoins en comptences selon les
secteurs, conscience des tendances lourdes de transformation des marchs, et donc des
besoins de comptences, impacts des tendances dmographiques, pour les niveaux macro et
mso-conomiques.
Puis, au niveau de chacune des lignes de mtiers, mise en avant des impacts emplois et
comptences des grands facteurs de transformation(ex : TIC, dveloppement des besoins de
management interculturel et de management des achats internationaux, ...), et tablissement
systmatique de fiches, comme on en trouve aux USA, pour dfinir les emplois et les profils
de comptences dont les activits conomiques auront besoin demain.
A noter : les sources et metteurs sont ailleurs trs divers : dpartements des ministres,
alliances rassemblant reprsentants des entreprises ou des secteurs conomiques, et
reprsentants du monde acadmique / monde de la formation.
Ex1 : Oxford Research 2010 Evolution des besoins en comptences dans 19 secteurs
171
Oxford Research AS Dk 0410 pour UE : Analyse transversale de lvolutiondes besoins en comptences

dans19 secteurs conomiquesRapport prpar par Oxford Research pour le compte de laDG Emploi, affaires
sociales et galit des chances
289

Future Work Skills 2020_ Institute for the Future Phoenix Univ.
LBS Usa Occupational Employment Projections to 2020
LBS Usa Occupational Employment Projections to 2020

290

(Les derniers tableaux ci-dessus sont issus des rapports et notes mensuelles ou trimestrielles
du Bureau of Labor Statistics / US Department of Labor).
Une information continue sur les changements de lconomie mondiale et
subrgionale/nationale, sur les besoins en comptences selon les secteurs et les rgions est
indispensable, comme il sera indispensable aussi, - en optique RSE comme en optique
defficacit -, den apprcier en continu les volutions pour faire voluer les offres de
formation, formation initiale et formation continue , et cela de faon concerte : les exemples
qui marchent ailleurs, sont toujours des programmes collectifs /concerts, ou impulsions
dEtats, mthodes universitaires, et soutien des groupements demployeurs sont
conjointement luvre.
Ailleurs, des programmes multipartenaires existent pour analyser les besoins et voir comment
y rpondre : citons lEOP - Economic Opportunities Program - de lAspen Institute (Skills
for Americas future)172, programme dinitiative patronale ; en Irlande, citons le programme
du Expert Group for Future Skills Needs du programme dtat irlandais
skillsireland.ie 173. Les mmes types de programme existent aussi au Canada, avec le plus
souvent une convergence defforts et dapports des divers acteurs pour rendre le partage
dinformation oprationnel dans le but de former les comptences ncessaires demain.
En France, le CAS (ex Centre dAnalyse stratgique, (re)devenu rcemment le Commissariat
gnral la Stratgie et la Prospective) a publi en 2011 un rapport intitul le travail et
lemploi dans 20 ans , rapport de recherche174, rapport dexperts, et lon trouve galement
des informations de conjoncture sur lemploi mis par lAPEC ou Ple Emploi, mais pas,
notre connaissance, dinformations oprationnelles qui permettent de faire le pont vers les
besoins de lconomie de demain. Et pourtant, le partage dinformation sur les besoins en
172
Aspen Institute SAF(Skills for America's Future) : Americas ability to compete in a global economy depends on a
workforce that possesses the skills required by employers.Skills for Americas Future (SAF) is an employer-led policy
initiative of the Economic Opportunities Program at the Aspen Institute. SAF identifies solutions in which education and
training providers work together with employers to prepare individuals with the skills that will allow American businesses to
be more productive, innovative and competitive.
173
The Expert Group on Future Skills Needs (EGFSN) advises the Irish Government on current and future skills needs of the
economy and on other labour market issues that impact on Irelands enterprise and employment growth. It has a central
role in ensuring that labour market needs for skilled workers are anticipated and met. - Established in 1997, the EGFSN
reports to the Minister for Jobs, Enterprise and Innovation and the Minister for Education and Skills.
174
CAS Centre dAnalyse Stratgique - Juillet 2011 - Le travail et lemploi dans vingt ans, Rapport du groupe de travail
prsid par Odile Quintin
291

comptences de lconomie future serait lune des bonnes faons danticiper les
restructurations.
7. Responsabilit sociale : tenir compte aussi des aptitudes.
Au final, une autre dimension sera ncessaire aussi prendre en compte systmatiquement,
dans la gestion des comptences individuelles et collectives, comme dans celle de la
prospective des emplois : la gestion des aptitudes.
Nous souhaitons ici lever la question, plus que la rsoudre : dans le primtre du travail, la
notion daptitude est une notion floue la fois dfinie rglementairement par une aptitude
physique, par absence de pathologies ou sensibilits pathologiques certains environnements
ou certaines substances ; sur un plan plus qualitatif, la notion est aussi celle dun potentiel
dvelopper, en de ou au-del des comptences.
Mais au global, la notion en France est plutt, en dshrence, alors que sa juste
considration pourrait aider voir autrement lavenir du capital humain, dans une meilleure
optique defficacit et de responsabilit de tous. Avec une rflexion et une prise en compte
des deux aspects de laptitude : (1) aptitude sant, i.e. capacit physique (voire aussi capacit
en sant mentale et sociale, pour suivre la dfinition de lOMS inscrire son devenir
professionnel dans le monde du travail le plus souvent en lutte contre lentropie. Et (2)
potentiel de dveloppement des comptences, i.e. capacit dvelopper de nouveaux talents,
des facults nouvelles et des comptences nouvelles inscrire dans le monde du travail, via
peut-tre dautres cursus professionnels explorer.
Il nous semble quune juste prise en compte responsable des mutations socio-conomiques et
des besoins en comptences autour des restructurations devra aussi prendre en compte, sur un
plan dmographique, comme sur un plan individuel, lavenir des aptitudes, et
particulirement des segments les plus sensibles sur les marchs du travail : seniors,
juniors, femmes, et migrants.
Dans le mme sens, aider individuellement et collectivement les travailleurs identifier et
dvelopper leurs aptitudes (dans la double conscience entropie / negentropie) serait sans
doute la fois plus efficace, et plus respectueux du capital humain que dinciter chacun se
maintenir employable .
Pour les DRH et leur gestion du capital humain , cela voudra peut-tre dire de revoir la
GPEC en GPEAC : gestion prvisionnelle des emplois, aptitudes et comptences, gestion
davenir intgrant les besoins en comptences de demain de lorganisation et de son secteur,
mais aussi les caractristiques et qualits et aptitudes de la ressource humaine disponible
demain.

292
Les contre-transferts : prmices de ressources circulatoires et dun management responsable ?

Michelle Duport
LES CONTRE-TRANSFERTS : PRMICES DE RESSOURCES

CIRCULATOIRES ET DUN MANAGEMENT RESPONSABLE ?
Michelle DUPORT
MRM- ORHA
Universit Paul Valry-Montpellier 3
Michelle.Duport@univ-montp3.fr
1. Introduction
La multiplication des changes, laccroissement de la mobilit humaine et des rencontres
lies la globalisation, le dveloppement de nouveaux ples conomiques impliquent un
renforcement des circulations qui ne se limitent pas aux seuls biens matriels, hommes,
capital et technologies mais stendent limmatriel. Les circulations des ides, des
idologies, des penses, des valeurs, des connaissances, des conceptions de lagir humain
induisent de profonds changements, des transformations, des reconfigurations, des
recompositions, des transferts de toutes sortes, une grande varit de stratgies et des
tensions. Tensions de rles, tensions sociales et politiques mergent entre un niveau global
(tats ou socits-mres), source de contraintes mais aussi dimpulsions, et des chelles
locales (rgions, villes, territoires ou filiales) offrant une diversit de capacits daction et
dadaptation au changement.
Dans ce cadre en mouvement, percent des opportunits de reconfiguration de laction et des
rapports managriaux. Ces opportunits se manifestent lorsque les acteurs, individuels ou
collectifs, saisissent localement les diffrentes dimensions de processus globaux pour assurer
le dveloppement de leur territoire, et inversement, construisent et mobilisent leurs
ressources locales pour se connecter aux dynamiques globales (ART-Dev175, 2006).
Le dveloppement des pays mergents remet en question la pertinence du paradigme dun
modle de dveloppement du Nord qui serait lavenir incontournable des Suds (ART-Dev)
et fait voler en clats la conception du changement sens unique porteuse de standardisation
et duniversalisme. De nouvelles dynamiques dorganisation sociale et conomique, de
mobilisation des acteurs et des ressources interrogent la permanence des modles daffaires.
Nous nous intressons, dans cet article, aux contre-transferts et, au-del, la circulation et
la mise en rseau de la diversit des connaissances et des pratiques managriales et plus
particulirement. Ces connaissances et pratiques constituent-t-elles (ou non) une ressource
pour le dveloppement et la performance des entreprises ? Nous comparerons, sous langle
des dynamiques dorganisation et des interactions, les logiques et les stratgies dacteurs des
filiales trangres implantes en Chine et celles des entreprises chinoises.
Le dplacement des connaissances est communment abord sous le vocable : transferts et
gnralement envisag verticalement de lentreprise-mre vers sa filiale, et dans une vision
ethno centre des pays riches vers les pays nouvellement industrialiss ou en voie
dindustrialisation. Les transferts concernent avant tout la technologie, la recherche et
dveloppement mais aussi les modes de management. Depuis quelques annes des chercheurs
ont mis en vidence des transferts inverses des filiales vers les socits-mres (Edwards
(1997) Edwards et Ferner 2004). Les tudes existantes sont principalement menes partir
dentretiens mens auprs dentreprises-mres du Nord et dans leur pays dorigine. Ces
175
ART-Dev (Acteurs ressources et territoires dans le dveloppement) : unit de recherche UMR 5281,
http://recherche.univ-montp3.fr/mte/
293

Michelle Duport
tudes ont plus rcemment inclus les modalits de transferts dans les entreprises-mres
chinoises partir des modalits dinternationalisation et des filiales implantes en Occident.
Child et Rodriguez (2005) remarquent une interaction entre linfluence du systme
bureaucratique chinois et le dveloppement dune vraie logique entrepreneuriale sous-tendue
par une stratgie long terme pour linternationalisation. Il en ressort, lexistence de ces
contre-transferts ou diffusion contraire (reverse diffusion) selon lexpression retenue par
Edwards(1997) et des attitudes diffrentes selon lorigine nationale des entreprises. Edward,
Rodriguez et Child relvent une dmarche pro-active des entreprises chinoises pour favoriser
la diffusion des transferts. Pour Child, les stratgies dinternationalisation chinoises sont en
rupture avec les modles classiques, notamment avec la thorie conventionnelle qui repose
sur la recherche de lavantage comptitif ce pourquoi il invite repenser les thories.
partir de ces travaux Charles-Pauvers et Zhongming (2012) retiennent les lments qui ont
favoris linternationalisation chinoise et notamment : le rle de ltat qui encourage les
pratiques de transfert et prne une socit de la connaissance ; la nature de la structure de
lentreprise ; le niveau de contraintes locales...
Nos observations rejoignent celles de Warner (2008) et montrent que si les entreprises
chinoises ont puis dans les pratiques occidentales elles les ont fortement adaptes.
Notre travail sinscrit dans la ligne de ces travaux mais il diffre par ltude des pratiques,
par le choix du terrain ; des filiales implantes en Chine et non des siges occidentaux, ou des
filiales chinoises implantes en Europe. Dautre part laccent est mis sur la gestion des
ressources humaines. Lintrt de ltude rside dans la localisation (NPI), dans le nombre
dtudes de cas (88) qui mlent filiales occidentales (85%) et entreprises chinoises (15%),
dans le nombre dentretiens (159) dans la dure de lobservation qui se poursuit depuis 2005
et dans la distanciation par rapport aux siges qui favorise les dmarches heuristiques.
Reprenant leur compte la vision des siges, les filiales occidentales partagent le courant
dominant de pense qui nenvisage le transfert de connaissances qu sens unique vers les
entreprises chinoises. Ce sentiment a t accru par limportance des puissances conomiques
que ces filiales reprsentent mais galement par les missions quelles se sont assignes et que
le gouvernement chinois a encourages. Pour autant cette vision de supriorit laquelle
sajoute la peur de la dpossession dun savoir technique nest pas tenable. En effet, il est
dautant plus vain de penser que linteraction est sens unique alors que les pays mergents
font la dmonstration de leurs russites conomiques, de leurs capacits inventives et de
lexistence dautres pratiques.
Nos tudes terrains ont permis de reprer plusieurs niveaux et mouvements dinteractions et
dchanges de pratiques qui nempruntent pas la voie sens unique entreprise-mre filiale
et que nous nommons contre-transferts. Les mouvements sont beaucoup plus varis et
peuvent soprer en sens contraire des filiales vers les entreprises mres,
latralement entre filiales, des socits chinoises vers les filiales occidentales. Ils ne se
limitent pas une relation duale mais au contraire ils impliquent plusieurs acteurs.
Par ailleurs, nous observons, selon lorigine nationale des entreprises, des attitudes, des
aptitudes, des inclinaisons et des mises en uvre diffrentes par rapport la circulation des
connaissances et lapprentissage.
Aprs avoir expos brivement les approches de la circulation des connaissances nous
prsenterons successivement les attitudes et les modalits de cette circulation empruntes par
les entreprises chinoises et les entreprises occidentales.

294

Michelle Duport
2. Transfert, diffusion, transmission ou circularit des connaissances : une question de

terminologie porteuse didologie ?
Les dplacements de savoir-faire ne se limitent pas la production mais, de faon plus
gnrale, ils concernent une varit de connaissances ncessaires au management
international et en particulier la GRH.
Analyser les dynamiques selon lesquelles se dplacent les connaissances et les pratiques
innovantes dans les organisations internationales impose, au pralable, de rflchir la
terminologie avant dtudier les modalits et la nature des dplacements ainsi que les
stratgies dacteurs. La littrature renvoie plusieurs termes pour nommer ce
dplacement , parmi les plus couramment utiliss figurent le transfert, la diffusion et la
transmission. Ces termes ne sont ni synonymes ni neutres et sont porteurs de conceptions
diffrentes qui peuvent influencer les rsultats des tudes qui les emploient.
2.1. Une terminologie ambige
La notion de transfert de connaissances emprunte celle des transferts de technologie,
souvent associe la dialectique de la dpendance (Tiano, 1977) entre pays en voie de
dveloppement et pays riches, dveloppe dans le milieu des annes soixante-dix par les
conomistes. Elle insiste sur le dplacement dun lieu un autre. Le transfert est envisag
sens unique, vertical, sous langle de la domination dun pays sur un autre, dune organisation
sur une autre et sous celui de ses consquences positives ou ngatives en matire de
dveloppement conomique. Il prsuppose lexclusivit de la localisation de linnovation
dans les pays riches et sous-entend la rplication occultant ainsi laltration de lobjet du
transfert. Les conomistes ont principalement tudi la contribution des transferts de
technologie au dveloppement conomique des pays en voie de dveloppement. Ils ont mis
en vidence des transferts ngatifs et des transferts positifs.
Nos observations attestent de laltration des pratiques lors des transferts mais aussi dun fort
degr dinnovation et de crativit dans les pratiques managriales en Chine et, enfin, de
lexistence de mouvements inverses, de contre-transferts (Duport, 2010).
En sciences de gestion, les chercheurs anglo-saxons utilisent plus volontiers le terme de
diffusion (Edwards 1997, Edwards et Ferner, 2004). La diffusion dcrit un phnomne
naturel par lequel deux lments en contact vont acqurir des proprits homognes. Elle
a t utilise par les anthropologues qui rfutaient les thses volutionnistes, pour dcrire
lvolution des cultures La thorie diffusionniste qui sest dveloppe du milieu du
19mesicle au milieu du 20me, part du postulat que les cultures voluent par emprunts
dautres cultures. Dans cette approche le changement arrive de lextrieur par contagion,
sous-estimant ainsi les capacits dinnovation et de crativit des individus ce qui constitue
une limite majeure de cette thorie. La seconde limite rside dans le postulat implicite du
passage squentiel dun tat primitif un tat suprieur et, par l, de la supriorit de
certaines cultures. Les anthropologues se sont intresss au processus de propagation mais,
avant tout, ils ont tent de reprer lorigine premire des lments de culture. La diffusion des
connaissances porte en elle les limites de la thorie diffusionniste, elle nest pas le rsultat
dune action et de ce fait elle correspond une vision passive, naturelle et squentielle du
dplacement des connaissances. Lintrt des
travaux dEdwards rside dans la
catgorisation des niveaux et des directions de la propagation. Lintroduction plus tardive du
concept de diffusion inverse (reverse diffusion) minore le postulat dune innovation locale
rare et limite conserve celui dune propagation passive. la suite dEdwards, les tenants de
la diffusion utilisent le concept sans rfrence apparente relle la culture et dans une

295

Michelle Duport
acception proche de celle du transfert, terme quEdwards et Ferner utilisent dans leur
dfinition de la diffusion inverse 176.
Dautres chercheurs, principalement en sociologie et en communication, et plus rcemment
en gestion, travaillent sur la transmission et tudient lensemble des procds, des organes et
des dispositifs mis en place par lesquels les lments de socialisation se rpandent dans les
socits humaines. La transmission rsulte dune volont, dune action, et dun medium
autrement dit dun lment moteur et dun lment rcepteur. Les travaux disponibles
sintressent prioritairement lensemble des organes et des dispositifs mis en place.
Ces trois termes se rapportent aux dplacements des connaissances, leurs origines et aux
supports matriels de la circulation mais chacun sous des angles et avec des prsupposs
diffrents quand ils ne sont pas tout simplement pris comme des synonymes.
La notion de contre-transfert, nous tait apparue comme la plus pertinente car elle dcrivait
bien la ralit de nos observations et quelle postule non pas de linversion des polarits de
cration et de rception des connaissances mais de lexistence de multipolarits. Cest
pourquoi, nous ne rejetons pas le terme et continuons lutiliser et tudier les contretransferts. Cependant, la linarit et la segmentation des transferts et contre-transferts ne
permet pas, aujourdhui, de dcrire les nouvelles pratiques innovantes multidirectionnelles de
dplacements des connaissances ni les aspirations des acteurs. Pour ces raisons nous
introduisons un nouveau concept englobant, complmentaire, celui de la circularit des
connaissances et, empruntant aux proccupations de dveloppement durable et son registre
langagier, nous faisons lhypothse que les connaissances sont des ressources
circulatoires 177et en ce sens elles sont stratgiques.
Les dplacements de connaissances supposent deux expriences distinctes et lapplication,
ladaptation, si ce nest la rplication de lexprience dune organisation par une autre. Les
dplacements de savoirs et de pratiques ncessitent des canaux de diffusion. La majeure
partie des travaux en gestion tudient les transferts via les procdures imposes par les
entreprises-mres dans les filiales et ne rendent pas compte de lexistence de multiples autres
canaux et acteurs qui ne se limitent au monde des entreprises.
Si linternationalisation des conomies reste la modalit principale de partage dexprience,
elle nest pas la seule. Les chinois, par exemple, ont, trs tt, ds le 19me sicle, utilis le
canal ducatif en envoyant des jeunes tudiants dans les universits du monde entier et en
multipliant les partenariats avec les universits trangres et, plus rcemment, les grandes
coles trs largement implantes en Chine aujourdhui.
2.2. La voie chinoise : la circularit des connaissances par linternationalisation
Certains articles situent, en dcembre 1978, louverture de la Chine vers le reste du monde et
le dbut du transfert des connaissances. Effectivement cest cette date lors du XIme comit
central du Parti que le 5me Plan change dorientation et adopte la nouvelle politique
conomique. Trs officiellement, la Chine encourage alors les cooprations conomiques
avec les autres pays et cherche obtenir le transfert des technologies et des quipements les
plus avancs du monde.
176
Reverse diffusion in the field of HRM, is defined as the transfer of practices from foreign subsidiaries to the domestic
operations (Edwards et Ferner, 2004)
177
La ressource circulatoire est entendue comme une opportunit et une stratgie dactions permettant de circuler ou
faire circuler, et par l-mme une mise en liens des lieux et des hommes (ART-Dev).

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Michelle Duport
Dautres auteurs se rfrent aux annes quatre-vingt ou quatre-vingt-dix et au 6me plan

(1981-95) qui reprsentent un bond quantitatif notoire dans les investissements directs
trangers (IDE) sur le sol chinois.
Ces deux priodes correspondent rellement un tournant, que daucuns qualifient
dhistorique, une nouvelle forme douverture et de modernisation impulse par Deng
Xiaoping et symbolise par la clbre formule, Enrichissez-vous quil pronona le 18
janvier 1992 et par loriginalit du nouveau modle dune conomie socialiste de march .
Pour autant, la Chine na jamais t un vase clos, ni replie sur elle-mme pendant des
millnaires. Il ne faut pas oublier que la Chine a toujours bti son dveloppement sur des
relations extrieures, quelle a une longue tradition dchanges et de transferts de
connaissances (Servais, 2011). Les historiens nous rappelle que laventure de louverture
avait commenc avec louverture des routes de la soie sous lempire des Han. Attestes
partir du IIe sicle avant notre re, les routes de la Soie mirent en contact lEurope et
lAsie. Elles virent circuler marchands, diplomates, techniciens, soldats et religieux, qui
participrent la diffusion des objets et des savoirs (Boulnois, 2011). Mme pendant les
heures sombres de lhistoire du communisme et du grand bond en avant , lindustrie
Chinoise a toujours t tributaire des apports extrieurs. Les achats d'quipements, d'usines
cls en mains et de technologie l'tranger sont un lment permanent de la croissance
chinoise . Le trait original des annes 1960 et 1970 est la rorientation des changes
extrieurs en direction de l'Occident. La rupture avec l'U.R.S.S. et les pays du bloc
(Chevrier, 1983). Il sagit dune rorientation gopolitique des relations extrieures de la
Chine.
Lhistoire longue du monde et celle de la Chine en particulier montre que les techniques et les
savoirs furent souvent source de convoitise pour les uns et volont de rtention pour les
autres. Ce fut le cas pour nombres dinventions chinoises et savoir-faire qui ont fini par se
dplacer hors des frontires. Le folklore chinois regorge danecdotes relatant les
dplacements, par la ruse et par des faits de guerre, de connaissances de la Chine vers le reste
du monde. Si certaines restent du domaine de la mythologie, dautres sont attestes par les
historiens. Une autre modalit dapprentissage est la rencontre. Par exemple, lpoque de la
dynastie chinoise des Tang (618-906) fut particulirement riche en contacts scientifiques
internationaux. Ces souverains accueillirent les mdecins, botanistes, astronomes,
mathmaticiens trangers (Boulnois, 2011).
Ce dtour par lhistoire a pour objectif de rappeler que la Chine a t tour tour llment
moteur et llment rcepteur de la mobilit des connaissances et quelle est consciente que
linternationalisation peut savrer instigatrice de partage dexpriences et dapprentissage de
lautre et un acclrateur de son dveloppement.
Linternationalisation comporte deux faces : la premire consiste accueillir les
investissements trangers et les ressortissants dautres pays sur son territoire ; en symtrique,
la seconde repose sur linvestissement ltranger et sur lexpatriation de ressortissants.
Le rcent mouvement de modernisation nest que le deuxime, le premier mouvement de
modernisation eut lieu dans le milieu du 19me sicle et plusieurs actions allant dans le sens de
la modernisation furent lances dans diffrentes provinces de Chine. Lenvoi en Occident de
plusieurs jeunes chinois dans les universits et coles en est un exemple. Cest ainsi que les
premiers tudiants partirent en 1872 pour les tats-Unis. Le mouvement de
loccidentalisation impuls par Li Hongzhang, prfet puis premier ministre, resta limit.
Luniversit Qing Hua utilisant les mthodes amricaines fut cre, la demande de
Roosevelt en change de lannulation de la dette de la Chine envers les tats-Unis, il
sagissait de former des tudiants chinois plus proches des tats-Unis (Wang, 2006).
297

Michelle Duport
Lenvoi des tudiants fut tendu dautres pays dont la France avec le mouvement tudier
en travaillant . Il y eut des hauts et des bas dans les changes mais, vers 1930, de nombreux
tudiants de retour dans leur pays travaillrent la modernisation.
Les processus de changement et les conditions de la transition entame par Deng Xiaoping,
sont proches du premier mouvement de modernisation. Ils se sont oprs de faon
incrmentale, par ouverture progressive, par lenvoi des lites dans les pays occidentaux, par
Joint Venture (JV entreprises conjointes) avec les multinationales trangres implantes en
Chine, par imitation, par essaimage et adaptation. Le changement sest ralis de manire
diffuse, parfois confuse mais orchestre.
La premire tape de la NPE fut daccueillir, dans des zones dexpansion conomique (ZEE)
puis dans les villes ctires les IDE et les JV dans des secteurs stratgiques de dveloppement
dtermins par le gouvernement central. Le code des investissements prvoyait explicitement
la nature des transferts.
Trois sources de transferts sont retenues : lOccident pour sa matrise des hautes technologies
et ses modles de management, le Japon pour sa proximit culturelle et enfin les quatre
petits dragons , Hongkong, Singapour, Tawan et la Core pour leur russite fulgurante,
leur interface entre Occident et Orient et limportance de la diaspora chinoise dans ces
rgions.
Des garanties juridiques et des incitations financires et fiscales sont offertes aux
investisseurs et les investissements trangers ne cessent de crotre : 100 entreprises trangres
en 1979, 220 000en 1994, 280 000 en 1998, 300 000 en 2010 (MOFCOM, Facts and details).
Quel bilan tirer des migrations de connaissances ralises et de cette premire phase?
La littrature qui traite de linternationalisation relate les bienfaits des transferts de
connaissances dont les bnficiaires sont les pays daccueil des multinationales occidentales,
celle qui concerne la Chine nchappe pas cette rgle. Sont donc recenss les tapes du
progrs et de la modernisation ainsi que les freins internes au pays (Ying, 1998)178.
On y apprend que la circulation des connaissances est fonction du degr de partage des
pratiques dans les processus dinternationalisation comme le partenariat en entreprises
conjointes, lacquisition, la cration de filiale ltranger (Child, 2005). Le partenariat en
entreprises conjointes (JV) favorise laccs la technologie, la certification, des
comptences en R&D.
Depuis des dcennies des travaux ont pourtant montr que les ides du management de type
nord amricain ntaient pas aussi universelles quon pouvait le croire et difficilement
applicables ailleurs (Gonzales et Macmillan, 1961) ne serait-ce quen fonction de contraintes
environnementales : politique, conomique, sociologique et ducative (Richman, 1970).
Jaeger (1990) est plus critique et crit que le transfert des thories et techniques du
management occidental dans les pays en dveloppement produit entre autres de
linefficience organisationnelle et de linefficacit . Dautres auteurs aboutissent au mme
constat quils expliquent par la seule variable culturelle sans que les rsultats soient probants.
Le gouvernement chinois a, de son ct, fait un triple constat. Dune part, le degr des
transferts de technologie et de savoir-faire ne correspond pas aux attentes initiales, le
partenariat en JV nest pas synonyme de diffusion ou de transfert de lexcellence. Les
technologies de pointe demeurent dans les pays dorigine des multinationales et seules les
oprations de base sont dlocalises, ce qui conduit le gouvernement durcir le code des
investissements et prvoir contractuellement la nature des technologies qui devront tre
transfres. Dautre part, la proximit culturelle suppose avec le Japon nest pas confirme
et les chinois ralisent que le Japon a cr un modle propre qui, certes, emprunte
lOccident certains lments mais sans le dnaturer. Enfin, les concepts et les mthodes de
178
Ying fait notamment rfrences aux travaux de Quinn (1969), de Thorelli (1966) et de Johnson (1970).

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Michelle Duport
management imports dOccident savrent inapplicables et non transposables en ltat,

coteux et jugs incompatibles avec les codes moraux en vigueur en Chine. Il convient donc
de sapproprier des connaissances utiles, compatibles et abordables et de les adapter et
dadopter nouveau slogan apparu au 19me sicle To keep Chinese learning for
fudamentals, to take Western learning for pratical needs (Ying, 1998). La Chine prend
conscience de la ncessit de dvelopper son propre systme de management en prenant le
meilleur de lOccident et de lOrient. Les transferts doivent tre slectifs.
Plutt que de dpendre du bon vouloir de partage des entreprises trangres prsentes sur son
sol, la Chine dcide alors de relancer la politique du Go Global initie en 1999et de
linscrire, en 2011, comme axe politique du 12me plan et dinvestir directement dans les
autres pays sur les technologies de pointe en rachetant des entreprises existantes et en y
envoyant ses cadres les plus performants.
La littrature explique que le rachat de socits trangres par les Chinois leur permet
lacquisition de marques internationales (branding), lexprience du management occidental
et la connaissance des normes et standards internationaux et un accs immdiat au march
extrieur. A contrario, les oprations de croissance interne par cration de filiales
linternational sont plus risques du fait de leur mconnaissance des modes dorganisation en
vigueur, des pratiques, de la culture et des marchs et de lobligation de se crer une image de
marque (Child, 2005).
Notons que les handicaps lis la mconnaissance des Autres et de leurs pratiques sont en
fait le lot commun de toutes les entreprises qui sinstallent ltranger et mis part quelques
grandes marques, souvent associes au luxe, la plupart des grands groupes nont aucune
notorit hors de leurs marchs habituels et leurs DRH sont contraints dinnover et de faire
du dveloppement des marques une de leur mission indispensable au recrutement.
Pour investir ltranger, les entreprises dtat chinoises peuvent sappuyer sur le puissant
rseau de la diaspora chinoise. La diaspora va poursuivre ce quelle a toujours fait et
continuer jouer un rle moteur dans les changes extrieurs de la Chine et dans la
circulation des connaissances et des informations notamment sur les entreprises susceptibles
dtre rachetes. La localisation des investissements chinois ltranger est ainsi directement
proportionnelle celle de la diaspora. La diaspora va poursuivre ce quelle a toujours fait et
continuer jouer un rle moteur dans les changes extrieurs de la Chine et dans la
circulation des connaissances.
Afin dacclrer le processus, le gouvernement central a mis en place une structure qui,
depuis une dcennie, administre et encourage les investissements extrieurs des entreprises
dtat dans des secteurs dfinis et des subventions sont accordes. Le gouvernement a
concd aux entreprises chinoises ltranger ainsi qu leurs cadres une large autonomie sur
les mthodes de management et les stratgies adopter, ltranger, pour permettre la
migration des connaissances, respectant ainsi la tradition chinoise dinternationalisation qui
consiste sadapter au management local. En retour de cette libert daction et de moyens il
leur est demand dtre un vecteur actif de la modernisation.
Dans une tude portant sur six filiales chinoises implantes Londres et trois entreprisesmres en Chine, Miao Zhang et Christine Edwards(2007)montrent que la majeure partie a
conserv les dirigeants locaux et 70% des managers intermdiaires et quelles nont pas
dlocalis leur management. Analysant les facteurs favorables la diffusion, ces auteurs
retiennent deux lments facilitant la migration des connaissances :
- le rle de ltat avec notamment une aide financire importante et labsence de pression
exerce notamment en termes dobjectif de rentabilit court terme ;
- un circuit direct de reporting au sige et non un sige rgional qui permet une diffusion
lensemble du groupe.
299

Michelle Duport
Bien quils ne lexpriment pas en ces termes, vrification est faite de la circularit entre les
diffrentes filiales chinoises en GB puis de la remonte vers les maisons-mres et enfin de la
propagation lensemble des groupes.
La formation joue un rle important. Les cadres chinois expatris profitent de leur
dlocalisation pour suivre des formations en MBA ou en doctorat. Ils nouent des contacts et
slectionnent des experts britanniques qui vont dispenser en Chine des stages intensifs de
formation auprs des quipes dirigeantes. Des managers anglais, employs des filiales, sont
galement envoys dans les filiales en Chine, plusieurs fois par an, comme formateurs pour
lapplication des outils de GRH. Cette dmarche sinscrit dans la dure. En effet, une des
entreprises a maintenu cette pratique en dpit du retour du sige social sur Hongkong.
Les runions dchanges dinformations ainsi que les visites de sites contribuent la
migration des connaissances et des bonnes pratiques spcifiques des entreprises. Elles
constituent une composante importante du systme de transmission dinformation.
Outre les cadres en provenance des units du groupe, les filiales accueillent dautres visiteurs
envoys par le gouvernement chinois ou venant dautres entreprises dtat. La circulation
sopre ainsi dans le groupe mais plus largement dans dautres entreprises, dans les
administrations et finalement stend lensemble de la communaut des affaires. Des
confrences sont galement organises non seulement pour lentreprise mre mais pour tous
les acteurs de la mme branche nous partagions tout ce que lon avait appris y compris ce
que lon nutilisait pas dans notre filiale . Z. Miao et C. Edwards considrent que les
managers locaux ont jou un rle majeur, en tant que ressources vitales dinformation, de
formation, de meneurs et de contrleurs, dans la migration vers les maisons-mres et vers les
autres filiales. Ils ont dpass le cadre de leur entreprise en rapportant ce qui se faisait
ailleurs. Les auteurs dcrivent une diffusion substantielle, initie et contrle par la
maison-mre et encadre par la demande du gouvernement de ce qui peut tre transpos et
non pas de tout ce qui marchait dans la filiale anglaise.
Miao et Edwards dcrivent une diffusion latrale dans le rseau des chinois expatris qui
avaient un intrt dans la diffusion car tous officiaient pour leur gouvernement ce qui en soi
constituait une motivation particulire et une forte pression entretenue par la presse chinoise
qui relayait leur rle dans lavance de la modernisation. Des actions individuelles sont mises
en uvre, comme celle dun cadre qui stait abonn des revues de management et les
envoyait en Chine pour diffusion dans son entreprise. Des rencontres informelles ou
institutionnelles runissaient les expatris qui partageaient cette occasion leurs
informations. A partir dun sujet, comme la mise en place dun systme dapprciation du
personnel, chacun indiquait comment ctait fait dans son entreprise, chacun comparant et
apprenant de lexprience des autres.
La migration des connaissances sest opre de faon variable, selon les entreprises, au
travers de circuits trs formaliss passant par les siges ou de faon multidirectionnelle. Elle a
pu tre tendue lensemble du groupe ou une filire, mais lampleur de la migration est
toujours importante, sachant que les entreprises dtat sont gigantesques et dtiennent une
centaine de filiales chacune. Par exemple, la dmarche de qualit totale a t importe par
une personne dans lentreprise-mre et rediffuse dans les cents filiales que dtient le groupe
en Chine et hors de Chine.
Depuis quelques annes, le gouvernement estimant que lobjectif de modernisation est atteint
a rintroduit pour les filiales ltranger des objectifs de rentabilit et cible ses aides
financires des secteurs trs spcifiques.
Le rle de ltat est prgnant en Chine, lentreprise dtat comme lentreprise prive intgre
naturellement et par voie incitative lobjectif unitaire du pays et les orientations du plan.
Rappelons que le Parti est officiellement prsent dans les entreprises dtat et des membres

300

Michelle Duport
individuels le reprsentent dans les entreprises prives et dans les filiales trangres (Duport
et Janicot, 2013).
La diffrence fondamentale entre les entreprises chinoises et les entreprises occidentales cest
que les premires nenvisagent pas linternationalisation dans une logique court terme de
minimisation des cots, de recherche dconomie dchelle mais dans une stratgie long
terme dacquisition de technologie et de dveloppement de marque globale sur laquelle est
base la stratgie gnrale (Deng, 2004).
Les entreprises chinoises ont encourages en cela par la politique du Go Global lance, en
1999, par le gouvernement chinois qui a incit les grandes entreprises nationales, les
champions , investir massivement ltranger pour dvelopper leur comptitivit et
assurer une prsence chinoise dans les affaires.
Bien que les motivations de linternationalisation puissent tre expliques dans les mmes
termes stratgiques que pour les occidentales, il faut se mfier de tirer des conclusions htives
et tenir compte des modles de pense, des pratiques et des normes locales. Par exemple, en
Chine, il existe des interactions fortes avec les institutions dtat, une tradition de
ngociations domestiques pour obtenir lautorisation dinvestir ltranger, un ensemble de
relations qui reposent sur la confiance ce qui favorise les transferts et la russite de
linternationalisation. La Chine offre des leons de russite conomique, en recherche et
dveloppement aux pays dvelopps et partant de ce constat les contre-transferts sont non
seulement envisageables mais favoriser.
2.3. Contre-transferts : des pratiques confidentielles ddaignes par les multinationales
occidentales
Les multinationales trangres ont transfr dans les filiales un modle daffaires type
suppos oprationnel quelque soit le contexte. Pour Child (2005), la cration de filiale est la
modalit qui maximise les possibilits de contrle et dintgration globale. Le transfert
interne, des entreprises mres vers leur filiale est alors total. Le transfert concerne les bonnes
pratiques, souvent dclines en procdures et en normes, conues par lentreprise mre et
exportes dans les filiales. Cette homognisation forcene est vaine et na dexistence que
dans les fictions organisationnelles (Duport, 2010) qui coexistent dans les filiales avec un
niveau organisationnel parallle, connu mais souvent ignor, ddi au rel et confront la
diversit et qui reoit pour consigne implicite : faites de votre mieux (Locke, 1968). Les
filiales sont alors contraintes de sadapter et de rechercher des solutions facilitant ainsi la
crativit et la mobilit des savoirs. Ces pratiques restent confidentielles et, sauf rares
exceptions, ne parviennent pas jusqu lentreprise-mre plus proccupe par le management
du virtuel au travers de la remonte de donnes numriques virtuelles.
Analyser les contre-transferts cest dabord admettre quil existe dautres manires de penser,
de concevoir laction, de grer les ressources humaines sans y porter de jugement de valeur
Cest, ensuite, sintresser autant aux processus de circulation dune bonne pratique quau
degr de rplication ou dadaptation dune exprience, dune pratique autre.
Selon T. Edwards (2001) pour quil y ait diffusion inverse , la pratique doit maner dune
filiale implante dans un pays autre et repris par lentreprise mre. Edwards et Ferner (2000)
considrent que les contre-transferts ne peuvent avoir lieu que si la filiale est situe dans un
pays dont le niveau de dveloppement est gal ou suprieur celui du pays dorigine. Cest,
nos yeux, une vision centralisatrice rductrice.
Nos observations, en Chine, attestent que les migrations de savoirs ne se cantonnent pas dans
une voie sens unique des entreprises-mres vers les filiales, du Nord vers des Suds. Elles
contournent cette voie, empruntent des chemins naturels autres : outre les contre-transferts
qui seffectuent en sens inverse les migrations prennent des directions multiples et impliquent
des acteurs divers dans et hors du stricte primtre juridique de lentreprise.
301

Michelle Duport
Ltude terrain a permis de rpertorier cinq directions ou circuits de migration et partage des
connaissances et des pratiques :
- une migration entre les filiales trangres (occidentales) appartenant des groupes
diffrents et sans lien juridique entre elles. Le transfert peut concerner le partage
dexprience et de vision (comment faire pour recruter, retenir le personnel, comment
augmenter les salaires sans augmenter la masse salariale). Il peut aussi se
concrtiser par une dcision collective (cest frquemment le cas pour des filiales
implantes dans des zones conomiques loignes des grandes villes, par exemple une
dizaine ou une quinzaine dentreprises dcident pour lutter contre le turn over et la
spirale inflationniste des salaires, dans une ZEE prs de Shanghai, de passer un
gentleman agreement dans lequel chacune sengage ne pas dbaucher ni embaucher
un salari dun autre groupe de la mme zone, ou, encore dans une ZEE de la rivire
des perles, de passer un accord fixant les priphriques de rmunrations ou les
avantages offerts dans les dortoirs des travailleurs migrants) ;
- une migration institutionnelle orchestres par les CCCI nationales et les missions
conomiques, par des clubs dentrepreneurs, dinformations utiles mais aussi dun
prt penser destination des filiales trangres (cest ainsi quest diffus une
grille de lecture de la culture chinoise, simplifiant un tout complexe en quelques
strotypes qui sont repris par les communauts dexpatris) (Duport et Janicot,
2010). La migration institutionnelle seffectue galement par la voie lgale au travers
des lois en vigueur en Chine et par la voie politique au travers des orientations et des
injonctions du gouvernement central et des gouvernements locaux ;
- une migration entre les filiales Chine ou Asie dun mme groupe, qui commence
de faon informelle par les mutations priodiques des cadres dune filiale dans une
autre puis samplifie et parfois sinstitutionnalise. Lappel une filiale pour un
transfert de connaissance a commenc sur le principe du rseau personnel dun cadre
qui confront un problme appelle une de ses connaissances. Nous avons pu faire le
constat, en 2012, que certaines filiales avaient institutionnalis ce type de transfert
toutes leurs consurs implantes dans la zone Asie et une entreprise-mre lavait
tendu et institutionnalis lensemble du groupe ;
- une migration des filiales vers lentreprise mre, dans le cadre dune politique de
rtention des personnels et pour rpondre aux attentes des salaris chinois qui
souhaitaient plus de clart sur leurs possibilits dvolution de carrire, une filiale
dune entreprise de la chimie a imagin des cartes mtiers pour chaque poste et une
cartographie des cheminements possibles au sein de lentreprise. Cette innovation a
t reprise en France et diffuse lensemble du groupe. La reconnaissance des
contre-transferts reste timide et fortuite ;
- une migration des entreprises chinoises vers les filiales trangres, elle est
indirecte quand les DRH chinois sinspirent quotidiennement des modles
entrepreneuriaux traditionnels pour rpondre aux attentes des salaris, qui attendent
une prise en charge totale par lentreprise, comme pouvait le faire la danwei ,
lunit de production qui soccupait aussi bien des questions de logement, de
transport, de scolarisation des enfants, de cantine Cest ainsi que presque toutes ces
questions sont assumes par les filiales trangres notamment pour les hauts
potentiels quelles souhaitent conserver.
La migration peut tre directe quand lentreprise chinoise partenaire contribue au
transfert dune technologie ou dun savoir-faire propre. Une entreprise chinoise
devenue filiale dune entreprise franaise par acquisition regrette que certaines
innovations demeurent au niveau local et quil ny ait pas plus dchanges, de partage
dinformation et de reconnaissance.
302

Michelle Duport
Pourquoi sintresser aux contre-transferts ? Le succs des entreprises rside dans leur
capacit dvelopper des avantages comptitifs et la circulation des connaissances et des
pratiques en est un rouage majeur.
Il est difficile de reprer les sources de dveloppement de pratiques innovantes et de cration
potentielles des contre-transferts. Bartlett et Ghoshal, (1998) distinguent trois pressions
subies par les entreprises qui travaillent linternational :
- la responsabilit locale, en effet, face aux diffrences entre sa culture dorigine et les
conditions locales, les filiales sont contraintes de sadapter ;
- lintgration globale, les pressions exerces par les maisons-mres pour atteindre les
objectifs, acqurir les nouvelles technologies, faire face aux exigences accrues de comptition
vont pousser les filiales innover y compris en sloignant des modles imposs et
sinscrire dans une dmarche heuristique ;
- linnovation mondiale, constitue elle seule une pression naturelle qui devrait inciter les
entreprises tout mettre en uvre pour faciliter la cration et le contre-transfert des savoirs et
des expriences.
Les contre-transferts peuvent avoir deux catgories dimpacts sur les structures, ils peuvent
les faire voluer ou transformer durablement leur organisation. Bartlett et Ghoshal (1998)
suggrent que les siges devraient plutt jouer le rle de facilitateurs des contre-transferts que
celui de contrleur et idalement dvelopper des stratgies transnationales et voluer vers des
formes htrarchiques.
Depuis le dbut de nos travaux en Chine notre surprise est grande devant lintensit des
pratiques en RH, leur inventivit, la faon dont les DRH transforment les procdures pour les
adapter aux contraintes locales mais aussi comment ils les font progresser et ce dans
lindiffrence la plus complte. Ces pratiques invisibles reprsentent un norme gaspillage de
ressources et de connaissances peu compatibles avec un management responsable. Depuis
2008, nous avons constat que les contre-transferts sont plus frquents mme sils restent
minoritaires et si la reconnaissance dune seule source de savoir celui des siges reste
dominante. Nous avons pu, cependant, observer non pas la simple reconnaissance de savoirs
partags mais aussi des amnagements organisationnels pour crer des instances de partages
et de circularit des pratiques. Cest ainsi quun groupe franais a institutionnalis, au niveau
mondial, les pratiques informelles dchanges entre filiales pour en faire une vritable
ressource circulatoire . Priodiquement lensemble des filiales est consult sur la faon
dont chacune traite une question quelle soit technique, managriale, commerciale, des
plateformes dchange ont t cres pour faciliter les partages, des runions en prsentiel sont
organises au niveau rgional (Europe, Asie, EUA) et une fois par an sont runis dans un
lieu qui diffre chaque anne tous les dirigeants de filiales, favorisant ainsi une vritable
circularit des connaissances.
Dans les filiales, les managers chinois se plaignent du manque de confiance des entreprisesmres, de la non-reconnaissance de leurs comptences et de leurs capacits manager
autrement et faire voluer les procdures. Des entreprises, encore trop peu nombreuses, ont
compris les bnfices quelles pouvaient tirer dune relle circularit des connaissances.
3. Conclusion
Child (2005) suggre que les thories devraient voluer et tenir compte de la pertinence du
potentiel des facteurs institutionnels domestiques dans le dveloppement et la transition des
pays. Il alerte sur le danger des analyses et des modles occidentaux qui sous-estiment le rle
et le poids des gouvernements et des stratgies domestiques et invite sen mfier.
Si lon prend le cas de la Chine, les entreprises occidentales doivent tre conscientes du
danger de lisomorphisme dans la conception des structures des filiales. Elles doivent aussi se

303

Michelle Duport
mfier de linterprtation des comportements entre les institutions et les entreprises et ne pas
sous estimer les interactions et limbrication entre socit, entreprises, incluant les contraintes
que les gouvernements et autres agences exercent sur lactivit entrepreneuriale
(Granovetter,1985; Scott, 1995) mais aussi sur la migration des connaissances.
Le management responsable ne se situe pas au niveau rhtorique mais bien dans la prise en compte des lieux
et modalits des interactions, des diffrents tages constitutifs du cheminement etdans la reconnaissance de
laltrit. Comment ignorer les dynamiques dorganisation des filiales et des socits civiles lies la
construction et la mobilisation par la diversit des acteurs dun ensemble de ressources, circulatoires ?
Ces dynamiques accompagnent une transformation des modalits de gestion de ces
ressources qui interrogent larticulation local/global. De fait, les diffrentes formes de
circulations se combinent et sarticulent la construction de rseaux, dordre la fois
technique, conomique et social, qui contribuent eux-mmes lmergence de nouvelles
formes dorganisation sociales et managriale.
Aujourdhui, nous relevons des approches et attitudes contradictoires entre multinationales
chinoises et multinationales occidentales et au sein de chacune de ces deux catgories entre
facilitation et restriction de la circulation des savoirs et des pratiques, entre homognisation
et htrognisation.
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305

Michelle Duport

306
Les coopratives dhuile dArgane : une perspective de cration de la valeur partenariale par la dmarche RSE.
Fatima Elkandousi, Soumia Omari & Manal El Abboubi
LES COOPERATIVES DHUILE DARGANE : UNE PERSPECTIVE DE

CREATION DE LA VALEUR PARTENARIALE PAR LA DEMARCHE RSE.
Fatima ELKANDOUSSI
Professeur lENCG
Universit Ibnou Zohr Agadir Maroc
Responsable de lEquipe de Recherche en Audit Contrle et Management ( ERACOM)
Membre fondatrice du Laboratoire de Recherche en Entrepreneuriat, Finance et Audit
(LAREFA)
elkandoussi_f@yahoo.fr
Soumia OMARI
Doctorante
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Agadir Maroc
Membre du Laboratoire de Recherche en Entrepreneuriat, Finance et Audit
soumia1978@hotmail.com
Manal EL ABBOUBI
Professeur
Universit Mohamed V Agdal, Rabat, Maroc
Manal.elabboubi@gmail.com
1. Introduction :
La globalisation a des effets nfastes sur le fonctionnement des systmes plantaires savoir
laugmentation des prix des matires premires sous leffet de la spculation, la raret de
lnergie et de leau, les crises financires et la dgradation de lenvironnement179. Face ce
constat, les entreprises sont plus conscientes de limportance dintgrer dans la gestion de
leurs entreprises des objectifs sociaux et environnementaux. La RSE constitue une
perspective importante dans ce contexte. Certes le concept de responsabilit sociale est
beaucoup plus utilis dans les grandes entreprises, mme si des pratiques socialement
responsables existent dans tous les types de socits y compris les coopratives 180. En effet,
les principes de gestion des coopratives sont conformes aux principes de dveloppement
durable et de responsabilit sociale. Si les coopratives, par leur mode dorganisation, crent
de la valeur pour leurs membres, nanmoins elles ne doivent pas ngliger la cration de
valeur lgard des autres parties prenantes181. Dans ce cas, les coopratives doivent prendre
en considration lintrt des parties prenantes internes et externes tel que les clients, les
fournisseurs, les ONG, les collectivits locales ce qui les incitent concilier des intrts
divers et encourager donc un mode de gouvernance partenariale182.
Au Maroc, La mise en place du rseau de lconomie sociale a t appuye par lInitiative
Nationale du Dveloppement Humain (INDH), lance par Sa Majest le Roi Mohammed VI
179
N.Barthe,JJ Ros,RSE entre globalisation et dveloppement durable , deboek,2011,p9

livre vert, promouvoir un cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, bruxelles,2001,p 3
181
Anne-Marie Bocquet et al. conomie sociale et solidaire et dveloppement durable : quelles spcificits
pour les coopratives et les mutuelles ? , Gographie, conomie, socit 3/2010 (Vol. 12), p. 329-352.
182
Yves Cariou, Sandrine Fournie et Frdric Wallet, Le bilan socital : un outil de management pour
renforcer lancrage territorial et la responsabilit sociale des coopratives agricoles , Dveloppement durable et
territoires
180

307
le 18 Mai 2005. Cette initiative pour rduire la pauvret, lexclusion sociale et la prcarit,
sinscrit dans une vision globale du dveloppement social et humain pour le pays. Selon des
statistiques de lODCO, le Maroc a connu actuellement une volution importante du nombre
des coopratives qui s'activent dans diffrents secteurs avec un taux de croissance de 10.2%
entre 2009 et 2010183. Les coopratives cres par des femmes ont connu aussi une
progression de 15%. Elles reprsentent 12.4% du total des coopratives. Dans la mme
tendance les coopratives dArgane ont connu un accroissement de 11.5 %. Ces coopratives
contribuent au dveloppement conomique et social des femmes rurales en crant des
emplois gnrateurs de revenus. De ce fait les coopratives dArgane ont un engagement
social envers leur communaut. Ceci nous amne se poser les questions suivantes :
- Est-ce que lengagement des coopratives sinscrit dans une dmarche volontaire de
Responsabilit Sociale ?
- Y a-t-il un impact des pratiques socialement responsable des coopratives sur la cration de
la valeur partenariale ?
Cest ces questions que nous tenterons de rpondre dans notre communication.
2. Cadre conceptuel
2.1. Les fondements thoriques de la RSE
Le concept de responsabilit sociale ou socitale des entreprises (RSE) ne manque pas de
regain dintrt de la part des acadmiciens, des entreprises et des diffrents acteurs sociaux
et politiques ces dernires dcennies. Lidentification des fondements thoriques de la RSE
est loin dtre une mission aise. Un de ses promoteurs (Caroll, 1999) la considre en cours
de dfinition. Le concept reste de ce fait assez lastique et il est tabli sur des frontires pas
toujours claires pour les diffrentes parties prenantes concernes.184
En effet, la notion de RSE est spcialement caractrise par ses limites trs ambigus, vagues
et surtout confuses. Une clarification des origines et interprtations de chaque terme se voit
donc lmentaire pour mieux cerner les fondements thoriques du concept.
Responsabilit sociale est la traduction franaise du terme Corporate social
responsibility . Paradoxalement, le terme anglo-saxon englobe dans son sens la fois les
responsabilits sociales dune organisation (vis--vis de ses employs), mais aussi ses
engagements socitaux (vis--vis de la socit dans son ensemble), ce qui ne facilite pas un
consentement autour dune terminologie globale et universelle.
LOrganisation de coopration et de dveloppement conomiques (OCDE) considre185quon
attend des entreprises quelles respectent les diffrentes lois qui leur sont applicables et,
dans la pratique, elles doivent souvent rpondre des attentes socitales qui ne sont pas
consignes dans les textes de loi . Dans ce sens, la responsabilit sociale se base sur des
initiatives corporatives volontaires caractre social et environnemental comme les mesures
anti-pollution, de politiques proactives en gestion des ressources humaines ou encore
dinvestissements dans la communaut186. La RSE impose aux entreprises de sengager
183
www.odco.gov.ma/fr/statistiques.html
EL KANDOUSSI. F & EL ABBOUBI. M, (2005) : Les enjeux du management responsable dans le secteur
agroalimentaire au Maroc : cas de la Rgion Sous Massa. Actes de luniversit de printemps de lIAS Dakar p172
185
Ministre des Affaires Etrangres et Europennes Bureau de lAmbassadeur en charge de la biothique et de
la responsabilit sociale des entreprises, La responsabilit sociale des entreprises : lengagement de la France, p
4
186
C Gendron, A Lapointe et M F Turcotte, Responsabilit sociale et rgulation de lentreprise mondialise
RELATIONS INDUSTRIELLES / INDUSTRIAL RELATIONS, 2004, VOL. 59, No 1, p 77
184

308
auprs de parties prenantes internes et externes, dintgrer dans leurs dmarches les
proccupations environnementales et sociales selon la commission europenne187 :
il convient que les entreprises aient engag, en collaboration troite avec leurs parties
prenantes, un processus destin intgrer les proccupations en matire sociale,
environnementale, thique, de droits de lhomme et de consommateurs dans leurs activits
commerciales et leur stratgie de base. Ainsi, on peut conclure que la RSE est une dcision
volontaire qui consiste intgrer dans la gestion dune entreprise la dimension
environnementale et sociale pour satisfaire lensemble des parties prenantes.
2.2. Lapport de la thorie des parties prenantes la notion de valeur partenariale
Charreaux et Desbrires, (1998)188 ont propos le concept de la valeur partenariale comme
alternative celui de la valeur actionnariale. Ils partent du principe que celle-ci est rductrice
du fait que les dcisions de lentreprise ont un impact sur plusieurs parties prenantes : les
stakeholders ou les partenaires.
Cette conception de la valeur largie aux diffrents stakeholders a lintrt de mettre en
vidence que la cration de valeur ne rsulte pas seulement de lapport de capitaux par les
actionnaires mais des efforts conjugus de tous les partenaires.
Freeman (1984), considre que les stakeholders sont tout groupe ou individu qui peut affecter
ou tre affect par la ralisation des objectifs de lentreprise. Mercier (1999) dfinit les
parties prenantes comme lensemble des agents pour lesquels le dveloppement et la bonne
sant de lentreprise reprsentent des enjeux importants. 189
Pour les partisans de la stakeholder corporation, les firmes taient dabord centres sur la
maximisation du profit considre comme une bote noire ensuite elle sont passes la
maximisation de la valeur actionnariale pour les shareholders pour sorienter enfin vers la
maximisation de la valeur totale partenariale en prenant en considration les attentes et la
contribution des diffrents parties prenantes190
2.3. La RSE dans les coopratives : concepts enjeux
Amadieu (1999) considre la RSE comme une notion qui recouvre lensemble des
consquences humaines et sociales de son fonctionnement et de son activit .191
Ce qui rejoint le septime principe des coopratives qui fait rfrence lengagement de la
cooprative dans le dveloppement durable de sa communaut.192 Ainsi, Le rle des
coopratives ne se limite pas la satisfaction de ses membres, mais il tend contribuer au
dveloppement de la communaut sur le plan conomique, social, environnemental et
politique.
En plus de la fonction conomique des coopratives qui consiste produire des biens et des
services et par consquent crer des emplois, les coopratives ont une fonction sociale qui
se rfre au respect des principes et des valeurs coopratifs dans la gestion des coopratives.
187
Commission Europenne, Communication de la Commission au Parlement Europen, au Conseil, au Comit

conomique Et Social Europen et au Comit Des Rgions , Responsabilit sociale des entreprises: une
nouvelle stratgie de l'UE pour la priode 2011-2014,Bruxelles, le 25.10.2011
188
Charreaux G. et Desbrires P. (1998), Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur
actionnariale , Revue Finance-Contrle-Stratgie, n 2, juin 1998, pp. 57-88.
189
KHOUATRA Djamel, Gouvernance de lentreprise et cration de valeur partenariale Actes de la 16 me
Confrence de lAGRH Paris Dauphine 15 et 16 septembre 2005
190
CAPPELLETTI.L & KHOUATRA D,(2002) La mesure de la cration de la valeur organisationnelle : le cas
dune entreprise du secteur de la gestion de patrimoine Technologie et management de l'information : enjeux et
impacts dans la comptabilit, le contrle et l'audit, France
191
AMADIEU J.F. (1999), La responsabilit sociale de lentreprise , In : Le Duff (Dir), Encyclopdie de la
gestion du management, Dalloz.
192
Site de lAlliance cooprative internationale http://www.ica.coop
309
Par ailleurs, ces dernires contribuent au dveloppement conomique, social, politique et

environnemental de leur communaut193. La cooprative vend des produits et des services
avec des prix abordables, et contribue la diversification conomique. Sur le plan social, la
cooprative permet de valoriser les ressources humaines par leurs formations et leurs
ducations, elle diffuse les valeurs dentraide, dquit et de solidarit. La cooprative vise
garantir le bien tre social et conomique en intgrant les personnes marginalises dans le but
de rduire le chmage, la pauvret et la discrimination. Au niveau politique, le principe de la
dmocratie des coopratives et linter coopration entre les coopratives leur permettent de
rpondre aux besoins de la collectivit.
La contribution environnementale des coopratives rside dans la production responsable des
ressources naturelles, de mme la cooprative informe et sensibilise ses membres sur
limportance de prserver lenvironnement194. En plus, lintgration de la qualit
environnementale et dorigine ont redonn une place importante aux coopratives dans une
perspective du dveloppement durable195.
La cooprative, par sa double nature comme une entreprise et association, permet lintgration
sociale de classes exclues et lamlioration du niveau de vie travers des activits gnratrices
de revenu. Mais les fonctions sociales et environnementales et mme conomiques ne peuvent
tre ralises par la cooprative que si ses membres prennent en considration dans leur
gestion les principes et les valeurs coopratifs. Cela implique la ncessit dune bonne
gouvernance au sein de la cooprative par un contrle rigoureux des membres lus et qui ont
pour mission la gestion de la cooprative.
En matire de la RSE, Michel Lafleur montre, dans sa thorie des dfis coopratifs, quil y a
un lien entre lidentit de la cooprative et son succs. Les valeurs des coopratives dpassent
les pratiques de la mise en march ltablissement des procdures thiques pour lensemble
des parties prenantes196.
Cependant, les pratiques des coopratives en matire de RS dpendent de leur positionnement et
de leurs choix stratgiques savoir197 :
Le type de produit, dactivits ou de technologies ayant par exemple des effets sur
lenvironnement.
Les dcisions de rpartition du surplus entre investissements productifs.
La rmunration des adhrents et actions cibles sur la prservation de ressources
locales.
3. La RSE en pratique dans les coopratives dArgane cosmtique
3.1. La mthodologie de recherche
Pour rpondre notre problmatique, nous avons opt pour la mthode de la recherche action
au sein de lUnion des Coopratives Fminines dArgane (UCFA). Afin de pouvoir collecter
les informations ncessaires, nous avons choisi les techniques suivantes :
193
Isola G, Gonzalez L alt. (2005) , Les fonctions, actions et contributions des coopratives en milieu rural sur
le dveloppement local durable , Unircoop. Vol.3, no 1,p 85-89.
194
M .Gertler. (2001), Rural Co-operatives and Sustainable Development, Saskatoon, Centre for the Study of
Co-operatives, University of Saskatchewan, p. 5
195
Touzard J.M, Vandame. R (2009), La cooprative comme outil du dveloppement durable:Le cas des
coopratives Dapiculteurs au Mexique et au guatemala, Revue internationale de lconomie sociale RECMA,
n313, p. 41
196
M Lafleur ,C Lpez Hernndez, B Dion, La stratgie de la cooprative base sur son identit : la thorie des
dfis coopratifs
197
Touzard J.M, Vandame R. (2009), La cooprative comme outil du dveloppement durable: Le cas des
coopratives Dapiculteurs au Mexique et au guatemala, Revue internationale de lconomie sociale RECMA,
n313, p. 40
310
- Lentretien semi directif auprs des dirigeantes des trois coopratives sur la base dun guide
structur autour de deux axes importants :
Les pratiques de RSE au profit des parties prenantes internes
Les pratiques de RSE au profit des parties prenantes externes
- Lobservation
- La recherche documentaire.
3.2. Objet de ltude : lunion des coopratives fminines dargane (UCFA) :
LUCFA (Union des Coopratives Fminines dArgane) a pris forme par la cration de la
cooprative du groupement Tissaliwine dans la province dEssaouira en 1995. Ensuite, trois
autres coopratives ont t constitues entre les annes 1997 et 1999: la cooprative Amalou
NTouyag (Tiznit 1998), la cooprative Doumagdoul (Tiznit 1999) et la cooprative
Tamount (Taroudant 1999). Les coopratives ont pour mission de produire les diffrents
produits dargan, et lunion aide les coopratives commercialiser et promouvoir leurs
produits lchelle nationale et internationale. La forme de lUnion est plus avantageuse que
le Groupement dIntrt Economique GIE. Le GIE est une organisation avec une
responsabilit illimite de ses membres. En cas de faillite ces membres sont poursuivis sur
leurs biens privs198. LUnion permet aux coopratives de mettre en commun leurs ressources
limites pour rduire les cots de production, amliorer les conditions de la
commercialisation soit lchelle locale, nationale ou internationale et raliser lconomie
dchelle. LUCFA compte aujourdhui 26 coopratives rparties comme suit :
Agadir
Essaouira
Tiznit
Chtouka
Baha
Ait Taroudant
-Cooprative
Tourtatine
-Cooprative
Tainiouine
-Cooprative
Titar
-Cooprative
Argane
Idaoumatate
-Cooprative
Tissaliwine
-Cooprative
Afra
-Cooprative Al Amal
-Cooprative Amalou
N'Touyag
-Cooprative Aloumas
-Cooprative Taouri
--Cooprative
Timaouassine
-Cooprative
Maouriga
-Cooprative Targa
-Cooprative Tiwizi
-Cooprative
Tafsout
-Cooprative Tamount
-Cooprative Ifrawn N'Lhana
-Cooprative Tagmat
-Cooprative Tiznine
-Cooprative Al Hanouane
-Cooprative Ajddig ouargane
-Cooprative Timkkit Ntifaout
-Cooprative Igbab
3.3. Commentaire des rsultats

Dans le cadre danalyse des pratiques de la RSE favorisant la cration de la valeur
partenariale dans lUCFA nous avons axe notre tude sur deux axes :
La dmarche de RSE applique envers les parties prenantes internes
Les dmarches de RSE appliqu en faveur de parties prenantes extrieures savoir : les
clients, les collectivits locales et les ONG
Les rsultats issus de notre tude ont montr une certaine cohrence entre la gestion dans
lUnion et les coopratives membres avec les principes de la RSE qui favorisent la cration
de la valeur partenariale.
La cration de la valeur pour les parties prenantes internes
Au niveau interne, lUnion organise des formations en gestion en faveur des grants des
coopratives. Labsence de ces formations pour les membres des coopratives de lUCFA
sexplique par leur analphabtisme ; elles ne suivent que des cours dalphabtisation. En plus
198
Kandem E, (2010), Lingrence de lEtat, un facteur de blocage , revue Economia ; n9 / juin septembre, p. 62
311
les femmes ont la possibilit daccder la scurit sociale. La mission principale de ces
femmes consiste en gnral au concassage des noix darganier. Elles possdent un savoirfaire ancestral
transmis de gnration en gnration. Toutefois, ces coopratives
souffrent du manque de techniciens pour lentretien des machines. Les femmes sont
rmunres en fonction du nombre de kilogramme damandes obtenus sans oublier le
bnfice annuel qui est partag par les membres. Ces coopratives ont contribu
lamlioration des conditions sociales conomiques des femmes rurales. Elles leur a permises
dtre autonomes en leur assurant lindpendance financire. Avant lintgration de ces
femmes dans les coopratives, elles assuraient des heures de travail pnible dans lextraction
de lhuile dArgane domicile et elles ne recevaient aucune rcompense en contrepartie et
ctait le mari qui se chargeait de la vente de lhuile et gardait le profit dgag.
La cration de la valeur pour les parties prenantes externes
80% des produits des coopratives de lUCFA sont destins lexportation et 20%
commercialiss au niveau local et national par les GSA, les intermdiaires, les grossistes.
Mais les femmes des coopratives souffrent du retard de paiement (qui peut dpasser 120
jours).
Actuellement, ladhsion des femmes ces coopratives leur a permis d'amliorer leur
niveau de vie ainsi que celui de leur famille. En effet la cration des coopratives a frein
lexode rurale dans la rgion du Souss-Massa-Draa qui est caractrise par un climat trs
aride. . Dans certains cas les rtributions de ces femmes constituent le seul revenu du foyer
Les coopratives participent la protection et la plantation de larganier dernier rempart
contre la dsertification. Les femmes ont pris conscience de leffet du pturage excessif et de
lenlvement du bois sur la dgradation de larganeraie. Les coopratives soutiennent le
dveloppement conomique de leur rgion, en crant des emplois gnrateurs de
revenu au profit des femmes rurales.
4. Conclusion
Actuellement dans le contexte de la RSE impliquant la cration de la valeur partenariale, les
coopratives se trouvent plus que jamais engages prendre en considration les attentes de
leurs diffrentes parties prenantes
La fonction conomique des coopratives, comme toutes autres entreprises, est dembaucher
des employs pour produire les biens et les services et par consquent crer des emplois. Les
coopratives ont aussi une fonction sociale qui se rfre au respect des principes et des
valeurs coopratifs dans la gestion des coopratives.
Leur forme hybride entre entreprise et association, permet lintgration sociale de classes
exclues et lamlioration du niveau de vie travers des activits gnratrices de revenu. Mais
les fonctions sociales et environnementales et mme conomiques ne peuvent tre ralises par
la cooprative que si ses membres prennent en considration dans leur gestion les principes et
les valeurs coopratifs. Cela implique la ncessit dune bonne gouvernance au sein de la
cooprative par un contrle rigoureux des membres lus et qui ont pour mission la gestion de la
cooprative.
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313

314
Analyse de la performance sociale et la performance financire des institutions de microfinance marocaines (IMF): donnes de panel
Lahcen El Kharti
ANALYSE DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET LA PERFORMANCE

FINANCIERE DES INSTITUTIONS DE MICROFINANCE MAROCAINES (IMF):
DONNEES DE PANEL
Lahcen EL KHARTI
ATER Centre de Recherche en Economie Applique la Mondialisation (CREAM)
Universit de Rouen
lahcen.elkharti1@univ-rouen.fr
1. Introduction
Pris en tenaille entre un crdit inaccessible199 (secteur bancaire) et un crdit onreux (secteur
informel), les agents conomiques des pays en dveloppement se regroupent en association
but non lucratif (cooprative, organisation non gouvernementale (ONG)) pour rsoudre ce
problme dexclusion sociale et financire.
Au Maroc, ces activits de microcrdit nont dbut quau milieu des annes 1990, avec
lappui de lAssociation Marocaine de Solidarit et de Dveloppement (AMSED) et se sont,
depuis, progressivement consolides, travers linitiative Microstart200du PNUD et
lintervention de lUnited States Agency for International Development (USAID). A ces
efforts de soutien du secteur de la micro finance sajoute une subvention de 100 millions de
DH (environ 10 millions deuro) du fond Hassan II en 2000. Face au dveloppement des
activits de microcrdit, les pouvoirs publics ont adopt, en 1999, un cadre rglementaire (loi
n18-97 relative au Microcrdit) et confi la supervision du secteur au ministre de finances
via Bank Al Maghreb. Malgr son jeune ge, la micro finance au Maroc reprsente une
exprience assez riche et un exemple pour les pays du Maghreb et du Moyen-Orient. En effet,
le secteur a connu un dveloppement remarquable : aujourdhui se sont 13 associations de
Microcrdit (AMC) de tailles diffrentes qui exercent au Maroc (pour des raisons de donnes
nous signalons que notre travail compte que pour les 10 associations qui ont publi leur
chiffres sur le Mix Market) et servent plus de 1.3 millions en 2007 de clients actifs201.
Afin de rpondre aux besoins des populations dmunies et des micros entrepreneurs, et la
lumire de lmergence de la micro finance travers le monde, les premires oprations du
micro crdit ont dbut au Maroc en 1993 (un prt accord cinq femmes prt de
groupe ), avec lappui de lONG AMSED . Par la suite, la fin des annes quatre-vingtdix, plusieurs actions ont t entames soit par les autorits publiques, soit par les bailleurs de
fonds, soit par des (ONG) dans le but de consolider le secteur du micro crdit et de renforcer
les capacits institutionnelles et financires des associations de micro-crdit (AMC).
Lamicrofinance au Maroc se prsente comme un moyen delutte contre lexclusion sociale et
financire. Elle exige la prsence de deux dimensions fondamentales ettransversales : la
199
Daprs la banque mondiale (2008) seulement 40% qui ont accs aux services financiers formels au Maroc :
Cela ne sexplique pas par une volont dexclusion, mais probablement par le non rentabilit financire des
produits offerts (dispersion gographique de la population, absence de garanties relles) pour des banques
soumises des contraintes de rentabilit. Pour plus de dtail voir (Honohan 2008).
200
Dans le cadre de ce programme (dbut en fvrier 1998), un appui technique et financier a t apport par le
PNUD au secteur de la micro finance afin de renforcer ses capacits institutionnelles et daccrotre le nombre de
ses clients.
201
Daprs la fdration nationale des associations du micro crdit FNAM , etMix Market.
315
Lahcen El Kharti
rentabilit de linstitution (performance financire), et le principe de solidarit quelle

vhicule (performance sociale).
Dans cette tude, la performance sociale est mesure par le nombre des clients et le
pourcentage des femmes clientes quant la performance financire est mesure par la
rentabilit de lactif (ROA) ou rentabilit conomique.
Cependant, une crise est constate depuis 2008, caractrise par le schisme de la
microfinance, est souventconfronte par les institutions de microfinance partout dans le
monde. Cest pourquoi nous voulons faire une analyse de la performance sociale et
performance financire. A ce stade, notre recherche tente de rpondre ces interrogations et
montrer la compatibilit et mme la complmentarit entre ces deux exigences. Larticle est
organis comme suit : nous prsenterons dans un premiertemps, le schisme de la micro
finance en analysant les diffrentes points de vue contrasts dedeux coles de penses :
l'approche institutionnaliste et lapproche welfariste. Puis, noustudierons la performance
sociale et la performance financire des IMF, en se basant sur des donnes de panel de 2003
2010 ensuite nous prsentons nos rsultat et enfin une conclusion.
2. Revue de littrature
2.1. Le schisme de la microfinance
Ces dernires annes, les praticiens de la microfinance estiment que 500 millions de la
population pauvre dans le monde demandent des services financiers alors que les institutions
de microfinance(IMF) natteignent que 15 70 millions deux (Olszyna-Marzys, 2006). La
meilleure manire d'aider les pauvres avoir accs aux services financiers est donc une
question qui se pose. Elle suscite des dbats entre deux coles de pense: l'approche
welfariste et lapproche institutionnaliste.
Lapproche des welfaristes
Lcole welfariste a t identifie comme une cole de mesure de la pauvret (Asselin et
Anyck, 2000). Selon cette cole, un individu est considr comme pauvre lorsquil sesitue
en-de dun minimum de bien-tre conomique. Le concept de bien tre est rapproch
celui dutilit qui est apprhend comme la satisfaction du dsir procur une personne
parla consommation ou la possession de biens et services . En effet, une personne est
considre comme pauvre lorsquelle natteint pas un minimum de satisfaction raisonnable
dune chose , cest dire un minimum de bien-tre conomique. Mais, selon Asselin et
Anyck (2000), il est difficile dobserver directement ce bien-tre pour un individu. Par
consquent, cette cole favorise les trs pauvres qui sont gnralement plus risqus et moins
accessibles (zones rurales, zones enclavs).
Cette cole est compose essentiellement dinstitutions solidaires comme des ONG ou des
coopratives qui considrent la microfinance comme tant un moyen cl pour rduire la
pauvret des plus pauvres (Hamed, 2004). Toutefois, partir des tudes de cette cole
WelfareStudies , lefficacit dun programme de microfinance svalue. Elle est intgre
dans une stratgie de lutte contre la pauvret, la vulnrabilit et damlioration du bien-tre
des populations pauvres (Mayoux, 1998). Qualifie de bien-tre par Woller, Dunford et
Woodworth (1999), ce type dtude cherche mesurer limpact du microcrdit sur les
conditions de vie des populations cibles, cest dire mesurer le changement en termes de
bien-tre et de qualit de vie des bnficiaires. En effet, ces welfaristes mettent laccent sur le

316
Lahcen El Kharti
niveau de pauvret des clients et se concentrent sur lamlioration rapide des conditions de
vie des participants mme avec un large recours aux subventions. En consquence, bien
quils insistent sur la rationalit de la gestion des ressources, ils n'liminent pas la ncessit et
les avantages que les subventions apportent auxIMF, mme dans le long terme (OlszynaMarzys, 2006). Ils ne sabstiennent cependant pas davoir une activit rentable.
Cette approche welfariste a toutefois engendr des taux de remboursement en dessous de
50% ainsi que des cots de fonctionnement trs levs conduisant lchec et la disparition
de certaines IMF bien quelle se base sur une logique de subventions et de dpendance des
bnficiaires. En effet, ces IMF butent sur des obstacles (problme de viabilit et de
prennit) qui sont autant de limites leur dveloppement et leur capacit de contribuer au
dveloppement des personnes quelles appuient et une mauvaise performance.
Ainsi, lapproche welfariste a fait lobjet de nombreuses critiques en raison de leur
subjectivit, de leur cot et des difficults mthodologiques quelles entranent (De Briey,
2005). Un renouveau de la pense conomique et financire tait ncessaire afin dtudier
nouveau les conditions de russite des institutions de microfinance o lintrt manifest par
les conomistes et les praticiens dans ltude de lefficacit des IMF dans la lutte contre la
pauvret ouvrent la voie un traitement de lefficacit de plus en plus en termes financiers et
comptables.
Lapproche des institutionnalistes
Soutenue par les organismes internationaux tels que la Banque Mondiale et les Nations
Unies, une nouvelle approche est apparue: lapproche institutionnaliste ou de march
financier (Woller, Dunford et Woodworth, 1999). Ses protagonistes considrent que la
manire unique d'atteindre la grande majorit des pauvres sans l'accs aux services financiers
est daugmenter le mouvement de la microfinance travers son intgration dans le systme
financier formel. Ainsi, ils cherchent inscrire les IMF lintrieur dune logique de march
en insistant sur la volont de la mise en place des systmes de microfinance prennes ainsi
que sur la volont de massification du crdit (De Briey, 2005). Chaque IMF devrait viser la
durabilit financire en maximisant son efficacit et sa productivit. Par consquent, la
durabilit passe ncessairement par laccs lautonomie financire.
Cet intrt pour lautosuffisance a t merg partir de reconnaissance de la raret de fonds.
En effet, les institutionnalistes croient en la ncessit de lintervention grande chelle qui
demande des ressources financires au-del de ce que peuvent fournir les bailleurs de fonds.
Ils craignent la versatilit de ces bailleurs de fonds nationaux ou internationaux car une IMF
qui veut sinscrire dans la dure, en devenant structurellement dpendante de la subvention,
risquerait dtre un programme sans lendemain. Mais le seul moyen davoir les ressources
financires dont on a besoin est de recourir aux sources prives (pargne, dettes
commerciales, fonds propres et capital risque)202. Pour y accder, une gestion rigoureuse,
transparente et efficace est requise ; mais surtout il faut une institution profitable. Par
consquent, pour raliser lautosuffisance financire, les institutionnalistes ont dploy
dimportants efforts afin d'essayer de concevoir un ensemble de "meilleures pratiques" (best
practices). Les meilleures pratiques se rapportent aux pratiques qui amliorent l'efficacit
telles que les systmes de gestion, la finance et la comptabilit, le marketing, la livraison de
202
La microfinance au Maroc est le secteur arabe qui bnficie de la plus grande confiance de la part des investisseurs et
banquiers limage du niveau des emprunts locaux puisque 80% des actifs des IMF sont financs par les institutions
financires locales dont la moiti (40%) est issus des banques commerciales. Ainsi ces dernires annes, les principales IMF
marocaines ont su accder une quasi indpendance vis--vis des financements garantis ou des subventions de bailleurs.
317
Lahcen El Kharti
service, etc. L'adoption rpandue des "meilleures pratiques" est une tape essentielle pour
atteindre lautosuffisance financire l'chelle industrielle, avoir accs au march financier,
et atteindre le maximum de clients pauvres (Morduch, 2000). En fait, ces institutionnalistes
mettent laccent sur lvaluation de la performance du point de vue de linstitution plutt que
du point de vue des clients. Ils considrent lautonomie financire comme un critre qui
remplit au mieux la mission sociale (Corne, 2007). La mesure de limpact social passe par
un proxy, la rentabilit, alors quils jugent la russite travers lautosuffisance du programme
(Otero et Ryhne, 1994). Ainsi, cette approche a t, non seulement, adopte par la plupart de
la littrature dite dans le domaine de la microfinance mais aussi elle peut tre observe
actuellement travers deux grandes tendances. Dune part, nous trouvons le processus
dupgradingo certaines IMF rglementes commencent voir le jour dans les pays qui
offrent un processus de rglementation des institutions spcialises en microfinance. Ces IMF
sont des ONG qui donnent naissance des institutions financires rglementes au statut de
Socits Anonymes et qui sinscrivent clairement dans une logique de rentabilit (De Briey,
2005).
Dautre part, nous trouvons le processus de downgradingo certaines banques commerciales
traditionnelles qui sont la recherche de nouvelles niches de march sont entres dans le
secteur de la microfinance plus rcemment. Ces banques, non seulement, ont t convaincues
des potentialits du microcrdit, mais elles ont un accs plus facile aux fonds et de
meilleurs outils de marketing. Elles peuvent octroyer directement du crdit aux microentrepreneurs ou prennent des participations dans des IMF. Les exemples prdominants de
ces tablissements sont la Banque Rakyat dIndonsie (BRI) et Banco Solidario (BancoSol)
en Bolivie.
Toutefois, cette approche institutionnaliste a enregistr un certain nombre de critiques. Au
niveau de la population cible, elle a pour clientle de prdilection les micro-entrepreneurs
trs proches de la ligne de pauvret, concentrs gographiquement, ayant des activits haut
rendement et court cycle de production. De plus, elle exige des clients des taux dintrt
assez levs afin dassurer lautonomie financire. Mais lautosuffisance financire reste non
ralisable par la plupart des IMF. En plus, cette approche prconise latteinte de la viabilit
financire et institutionnelle des programmes de microfinance dans un horizon de cinq
douze ans (De Briey, 2005).
Bien quelles partagent la vision que leurs activits contribuent sensiblement rduire la
pauvret dans les pays en dveloppement, les deux coles de pense welfaristes et
institutionnalistes mettent la microfinance, prsent, la croise des chemins (Tableau 1).
Les premiers mettant laccent sur lemprunteur travers les tudes dimpact alors que les
seconds croyant lintrt dintgrer le secteur de la microfinance dans les marchs
financiers (Corne, 2006). Ainsi, cette opposition contraste entre ces deux courants de
pense constitue ce que Morduch (1998) a qualifi de microfinanceschism . Ce schisme
est expliqu essentiellement par la prsence dun arbitrage entre ciblage des pauvres et
rentabilit. Toutefois, on ne retrouve pas cette diffrenciation des courants, prsente dans la
littrature, dans la pratique de la microfinance sur le terrain o les IMF essayent de
rconcilier ces deux visions.

318
Lahcen El Kharti
Welfaristes
Institutionnalistes
Lvaluation de la performance du
Lvaluation de la performance du point de
point de vue client :
vue IMF :
- Porte sociale
- Amplitude de linstitution
-Etude dimpact
- Prennit et viabilit des IMF.
Clients viss
Plus pauvres
pauvres
Type dinstitutions
Institutions solidaires
Institutions commerciales
(ONG, IFNB, .)
(IF, banques)
Prt
Prt group
Prt individuel
Mthodologie
Recours aux subventions
Autonomie financire
-Problme de viabilit et de prennit
-Problme de slection de la clientle (ces
-Cots levs et diffrents mthodes pour
IMF ne touchent pas les plus pauvres des
mesurer limpact
pauvres)
-Faillites de certaines IMF (taux de
-Taux dintrt lev
remboursement < 50%)
-Autosuffisance est une stratgie de long
Approche
Critiques
terme
Objectif (commun)
Rduire lexclusion et la pauvret
Source : lauteur
2.2. La performance sociale
La mission de la microfinanceest de lutter contre la pauvret et lexclusion. Lanalyse des
rsultats de cette mission permet dvaluer les performances sociales des IMF. Deux
approches dvaluation qui sont complmentaires peuvent tre adoptes : une approche
centre sur linstitution travers la porte sociale et une approche centre sur les clients
travers lanalyse de limpact.
Lapproche de la porte sociale
Les institutions de microfinance dploient des efforts afin de servir ceux ou celles qui sont
constamment exclus des systmes financiers. En effet, ces IMF peuvent slectionner,
surveiller les microprojets de sa clientle, rduire les cots de transactions et rsoudre les
obstacles socioconomiques et culturels. Leur fonctionnement repose sur les liens sociaux et
la proximit avec les bnficiaires en sinstallant dans les zones rurales, en les contactant et
en leur offrant des sances de formation. En outre, elles se basent sur le travail de groupe et
elles rpondent aux attentes des populations pauvres en leur offrant des prts de petites
sommes et des remboursements rguliers. Ces efforts, visant tendre les services de
microfinance aux populations non desservies par les institutions financires, dfinissent la
porte sociale Outreach . Toutefois, les IMF doivent dterminer quel groupe cible doitelle satisfaire en terme de services de microfinance.
La pauvret est par nature multidimensionnelle, comprend diffrents aspects du statut
conomique et social des mnages. Capturer ces dimensions ncessite des indicateurs la fois
quantitatifs et qualitatifs. En effet, elle est dfinie quantitativement comme tant un certain
revenu par personne par jour ou par an, sans la disposition dun patrimoine, mais elle est
aussi qualitative o elle tient compte des conditions de vie (Lelart, 2006). Elle peut intgrer
des donnes tels que les besoins de la nourriture et dhabillement, la disponibilit dun
319
Lahcen El Kharti
logement, le niveau dinstruction, les soins de sant, lmancipation des femmes, le degr
dintgration dans le milieu social Selon le sommet du microcrdit de 2005, les plus
pauvres sont ceux qui se situent dans la moiti infrieure du groupe des personnes qui vivent
en dessous du seuil national de pauvret. Le groupe dassistance et de conseils aux
pauvres(CGAP)dfinit aussi ce seuil laide dun ratio le solde moyen descrdits / PNB par
habitant ; si ce ratio est infrieur 20%, alors il sagit dune population trs pauvre
(Montalieu, 2002). Pour la Banque Mondiale (BM) aussi, les pauvres sont ceux dont le
niveau de consommation est de moins de 2 dollars par jour et les plus pauvres sont ceux dont
le niveau de consommation est de moins dun dollar par jour. Dans ce cadre, laccessibilit
largie de ces pauvres aux services financiers apparat comme lobjectif le plus important
desIMF au sein de la communaut. Mais la question qui se pose est de savoir si ces IMF
arrivent atteindre les plus pauvres ?
Lapproche de lanalyse dimpact
Les performances sociales peuvent tre values par lanalyse dimpact sur les clients.En
effet, la question de limpact sur les bnficiaires sest pose, essentiellement sous la forme
Combien rapporte un dollar prt en revenu supplmentaire pour le bnficiaire ? (Lapneu,
2003). Par consquent, limpact consiste comprendre comment les services financiers
affectent lexistence des pauvres. Il traduit les changements sur les clients attribuables
laction de lIMF. Ces changements constituent le rendement social dun investissement
procur par les bailleurs de fonds. Ces derniers ont besoin de savoir si le soutien financier
quils apportent aux IMF atteint bien le but quelles se sont donnes. Ils se proccupent den
apprcier les rsultats (Lelart, 2007).
premire vue, il peut sembler vident de mesurer limpact du microcrdit mais la situation
nest pas assez claire. Certains des experts les plus connus de lindustrie de la microfinance
ont mis des doutes ce sujet. Ils se basent sur quelques arguments de base lencontre
dune valuation de limpact plus approfondie. Dabord, ces tudes dimpact sont coteuses
surtout sil sagit dvaluer ce genre danalyse rgulirement. En plus, la plupart des analyses
dimpact ne respectent pas les critres de recherche thorique (Cheston; Reed; Harper; Hill;
Horn; Salib et Walen, 2005). Enfin, il existe des problmes mthodologiques dans la mesure
de limpact.
2.3. La performance financire
Pour dvelopper le secteur de la microfinance, laccent a t port davantage sur la
performance financire. Afin dvaluer cette performance, un grand nombre dindicateurs
sont apparus, et la plupart dentre eux sont devenus standards mais il ny a pas un consensus
sur leurs dfinitions et sur leurs faons dtre calculs. Ils ont t institutionnaliss au sens o
ils correspondent des rgles durables acceptes par la communaut de la microfinance
(Copestake, 2003). Toutefois, la rentabilit tait la dimension la plus importante et adopte
pour mesurer la performance financire travers diffrents ratios. Lanalyse des
dterminantsde cette rentabilit ainsi que latteinte de lquilibre financier fera lobjectif de
cette partie.
Dune manire gnrale, pour quune institution soit rentable sur une priode, il faut
simplement que ses ressources couvrent ses dpenses. Latteinte de cette rentabilit peut tre
envisage de deux faons: la premire est de rduire les charges, plus prcisment, les cots
de transaction (souvent les personnels). Lautre faon consiste augmenter les produits en
augmentant le taux dintrt sur les crdits.

320
Lahcen El Kharti
3. Mthodologie
3.1. Donnes
Lensemble des donnes de panel de cette tude provient du MIX Market, qui est
actuellement la base de donnes recueillant des informations sur les IMF. Cr en juin 2012,
en tant quorganisme priv but non lucratif, le MIX (Microfinance Information Exchange),
vise promouvoir lchange dinformations au sein du secteur de la microfinance.
La mission du MIX est daider crer un march de la microfinance, en offrant des services
de collecte de donnes, des outils de suivi des performances, de comparaison sectoriels et des
services dinformation spcialise.
3.2. Choix de lchantillon
Pour le besoin de ce travail nous avons constitu, une base de donnes de panel de 10 IMF
dont nous avons exclu les IMF sur lesquelles il manquait certaines informations concernant
les variables de notre tude. Nous avons in fine un chantillon de 10 IMF marocaines sur une
priode de 8 ans (2003-2010).
3.3. Description des variables
La variable expliquer
Pour notre analyse, nous allons utiliser comme variables dpendantes le rendement de lactif
(ROA)203, nombre de clients (nbrclt)le pourcentage femme clientes (PFEM), Elles nous
permettent dvaluer la performance financire et sociale de lIMF dans le temps, dans la
mesure o, lorsque les produits financiers lemportent sur le total des charges, de faon
prenne, on peut dduire que lIMF peut se passer des subventions et recourir aux marchs
financiers si besoin et lutter contre lexclusion sociale surtout lempowerment des femmes.
Les variables explicatives
La premire variable indpendante est le portefeuille risque 30 jours (PAR>30). Ce ratio
de risque et liquidit permet de mesurer limpact dun portefeuille risque mesur une
priode donne sur le niveau de crdit octroy la priode suivante. En effet, le
fonctionnement des IMF est caractris par une logique de crdits rotatifs, c'est--dire que les
fonds prtables sont reconstitus presque totalement par les crdits. Dans ces conditions, on
sattend une influence ngative du portefeuille risque sur la performance de lIMF. En
dautres termes, les IMF enregistrant des portefeuilles risques levs sur une priode
auraient moins de fonds prter lavenir et seraient donc obliges de rationner le crdit, ce
qui aurait une influence ngative sur leurs performances financires.
En ce qui concerne notre deuxime variable indpendante de la structure financire des IMF,
nous avons utilis le ratio (RATIOASSET) fonds propres divis par des actifs.
Par ailleurs, tant donn quune bonne gestion peut positivement contribuer lamlioration
et une croissance durable de la performance financire des IMF, nous avons choisi comme
troisime variable indpendante le ratio de productivit : le nombre demprunteurs par
rapport leffectif du personnel (Empr_Ef). Enfin, pour capter limpact des indicateurs
institutionnels et de porte sur la performance financire des IMF, avons retenu comme
dernires variables indpendantes un ensemble de mesure de porte savoir : le pourcentage
demprunteurs femmes(PFEM), taille de crdit (Crdit), et lge des IMF (MATURE)et le
nombre des clients. Pour la suite de notre travail, nous avons procd lpuration et la
qualit des donnes afin de ne retenir que les variables pertinentes qui nous permettraient
dobtenir des rsultats non biaiss.
203Le
Return on Assets (ROA) qui peut tre traduit en franais par taux de "rendement de l'actif investi" ou "rentabilit
conomique" est une notion conomique d'inspiration anglo-saxone. Celle-ci mesure en pourcentage le rapport entre
le rsultatnet et l'actif net mobilis dans l'activit.
321
Lahcen El Kharti
Statistiques descriptives
A partir du cadre thorique dvelopp et de la disponibilit des donnes, nous avons identifi
et collect des donnes de panel sur 9 variables dont les dfinitions et les statistiques
descriptives sont consignes dans le tableau 1.
Tableau 1 : statistiques descriptives
Variables
dfinitions
ROA
Rendement
de
lactif=rsultat net/total actif
Rendement des capitaux
propres= rsultat net/ total
capitaux propres
Capital/Actif cest le total
des
fonds
propres
ajusts/Total actif ajust
Nombre de crdits en cours
cest le nombre de prts en
cours,
ajust
pour
la
radiation normalise de prts
Nombre d'emprunteurs actifs
cest
le
nombre
d'emprunteurs avec un prt
en cours, ajust pour la
radiation normalise de prts
Pourcentage d'emprunteurs
femmes cest le nombre
d'emprunteurs
actifs
femmes/Nombre
d'emprunteurs actifs, ajust
Emprunteurs par effectif du
personnel cest le nombre
d'emprunteurs
actifs,
ajust/Effectifs du personnel
cest lge des IMF. Pour
cette variable nous avons
gnr
trois
variables
binaires
New =1 si lge est infrieur
5 ans et 0 sinon.
Young=1 si lge est entre 5
et 10 et 0 sinon.
Mature=1 si lge est
suprieur 10 ans et 0 sinon.
ROE
RATIOASSET
CREDIT
NBRE_CLIEN
T
PFEM
EMPR_EF
MATURE
observa
tion
75
moyenne
cart type
Min
Max
3.51
7.14
-19.18
18.37
74
4.39
51.86
-382.27
114.66
69
0.47
0.27
1.42
70
3.70e+07
6.59e+07
2.64e+08
78
82426.69
124107.4
455
472961
75
64.51
18.22
31.84
97.98
76
631.44
1211.23
0.47
6161.88
80
0.65
0.47
2.92
3.51
17.79
Portefeuille risque > 30 75

jours cest le capital restant
d pour prts avant montants
chus>30 j. /Encours brut de
prts, ajust.
Source : Auteur, partir de donnes de Mix Market 2012
PAR30
Alors que le secteur marocain enregistrait historiquement de bonnes performances financires

avec un rendement de lactif maximal de 18,37% et une moyenne de 3,51% sur la priode de
2003 2010, la crise a fait largement chuter la rentabilit des IMF qui atteignent seulement
322
Lahcen El Kharti
0.2% en mdiane en 2009 et dont la moiti enregistre des rendements ngatifs aven un
minimum de (-19,18%). Au niveau des produits et pour faire face une demande croissante,
loffre des prts individuels progressivement supplante celle des crdits de type solidaire
(prts de groupe). Les femmes tant les principales bnficiaires des prts de groupe, ce
constat est visible au regard du fort recul de la part des femmes emprunteuses, passant de
68% en 2005 48% en 2008. Nous constatons aussi une forte dgradation de qualit du
portefeuille sur la priode 2003-2010 enregistrant un taux maximum de 17,79% et une
moyenne de 2,92%.
Le ratio fonds propres/actif (RATIOASSET)met en avant cette mutation de structure de
financement des IMF avec un glissement progressif dun financement de la croissance bas
sur les subventions vers un financement par la dette.
Une des consquences nfastes de cette crise double de la crise mondiale pourrait tre le
manque de liquidit dans le secteur de part un ralentissement du financement par les banques,
gnralement frileuses sengager sur des secteurs jug trop risqu. Il semblerait cependant
que cela ne soit pas le cas pour plusieurs raisons : 1) la crise est vue comme passagre 2) les
principales IMF bnficiant de la plupart des financements bancaires ont tiss de bonnes
relations avec les banques 3) le gouvernement marocain sest aussi impliqu en encourageant
le renforcement des liens entre les IMF et les banques commerciales.
Au niveau des caractristiques de ces prts, les IMF marocaines bnficient de ressources
plus long terme par rapport leurs consurs de la rgion, avec un dlai de prt moyen
pondr de 80 mois, contre 24 mois pour les IMF arabes en gnral, et dun taux dintrt A
moyen pondr de 3.68 %, (cf. tableau 2). Evidement il existe des disparits au sein du
secteur, ces financements touchant pour la plupart les 4 principaux204 acteurs qui bnficient
aussi de pouvoir de ngociation accru leur permettant de bnficier de taux dintrts
prfrentiels (cf.tableau2).
Tableau 2 : Taux dintrt moyen pondr et dure des emprunts
Type de prteur
Taux dintrt (%) Dure (Mois)
IFD/Gouvernement
1.88%
111
Institutions financires
4.00%
78
Fonds
7.60%
77
Autre
4.94%
60
Moyenne pondre
3.68%
80
Dfinition : IFD/Gouvernement : comprend les IFD (Institutions de Financement du
Dveloppement), Gouvernement , Programme de Dveloppement et la Coopration
bi/multilatrales Institutions financires : banques commerciales, banques publiques et
coopratives- Source: benchmark 2008.
4. Rsultats et discussion
4.1. Matrice des coefficients de corrlation
Avant dentreprendre ltude des liens entre la performance financire et les diffrentes
variables explicatives, il convient de vrifier que les liens entre lensemble des variables
retenues ne sont pas trop forts, ou dsquilibrs (par exemple, deux variables trs fortement
corrles et les autres quasi-indpendantes), Le tableau 3 prsente la matrice des coefficients
de corrlation, le ROA est ngativement corrl avec leRATIOASSET, et statistiquement
significatifs, Cette corrlation est attendue dans la mesure o les IMF arrivent substituer les
dettes par des fonds propres (Servet j.m. 2010) , le ROA et le portefeuille risque 30 jours
sont ngativement corrls et la corrlation est statistiquement significative, Ceci est en
204
Al amana, Zakoura, FONDEP et FBPMC.

323
Lahcen El Kharti
adquation avec largument selon laquelle laccroissement du volume des prts impays
(Servet j.m. 2010) au fil des jours est prjudiciable la performance financire des IMF, le
ROA est ngativement corrl avec lge des IMF et le nombre demprunteurs. Le
pourcentage demprunteurs femmes est positivement corrl au ROA mais non
statistiquement significative, Au demeurant du fait que les femmes sont de loin les premires
clientes du microcrdit, la nature des activits quelles entreprennent (activits de satisfaction
des besoins primaires petite chelle) ne permettent pas de gnrer des profits substantiels
pour permettre aux IMF dappliquer un taux dintrt qui pourrait contribuer de manire
significative leur performance financire.
Tableau 3: matrice de corrlation
ROA
ROE
RATIOASSET
credit
nbre_client
PFEM
Empr_Ef
MATURE
par30
ROA
1.0000
0.6254
-0.3782
-0.1949
-0.0432
0.2638
0.0265
-0.1901
-0.3079
ROE
RATIOA~T
credit
nbre_c~t
PFEM
Empr_Ef
MATURE
par30
1.0000
-0.297
-0.122
0.1049
0.0740
0.1243
-0.103
-0.009
1.0000
0.5035
0.4548
-0.0885
0.1325
0.3093
0.2106
1.0000
0.8988
-0.294
0.1711
0.2931
0.2807
1.0000
-0.1735
0.3753
0.3074
0.2728
1.0000
0.0542
-0.003
-0.123
1.0000
-0.1122
-0.0590
1.0000
0.1946
1.0000
Source : auteur, partir de donnes de Mix Market 2012

4.2. Modle de rgression et analyse des rsultats
Rappelons que le modle retenu vise estimer limpact du portefeuille risque, du ratio des
produits financiers, du ratio de productivit de personnel, de lge des IMF, du pourcentage
de femmes parmi les clients et du nombre demprunteurs...etc. exercent sur la rentabilit
conomique et financire des IMF ainsi que leur performance sociale, Le modle empirique
pour estimer ces diffrents impacts scrit alors :
yit
Avec
X it
uit
yit la variable dpendante (sociale ou financire) de l'IMF i la priode t;

X it la matrice des variables explicatives de l'IMF i la priode t (cf. Tableau 1);
uit le vecteur des termes alatoires
la vecteur des coefficients des variables explicatives.
Les rsultats obtenus suite la premire rgression du modle nous font penser que nous
avons une bonne spcification de notre modle, Par consquent, on a effectu un test de
Hausman205 : la statistique donne un rsultat : Prob>chi2 = 0.5554 qui est suprieure 10%,
ce qui est nous a permis de retenir la rgression effet fixe au lieu de la rgression effet
alatoire.
Tableau 4 : rsultats conomtriques
VARIABLES
RATIOASSET
Crdit (log)
nbreclit(log) (ROA)
PFEM (ROA)
Empr_Ef
PFEM
-3.728 (20.32)
-1.844(2.647)
0.520(2.347)
0.394(0.341)
-0.00138 (0.00186)
ROA
-8.552** (3.703)
-7.25e-08** (2.89e-08)
4.85e-05*** (1.50e-05)
0.0518 (0.0479)
-0.000992 (0.000784)
205Les
lognombreclient
-3.307***(1.058)
0.735***(0.113)
0.0186 (0.0209)
0.00742 (0.00778)
0.000315*** (0.000103)
rsultats du test dHausman ne sont pas prsents ici dans le papier mais pourront tre fourni sur demande du rviseur
pour vrification.
324
Lahcen El Kharti
2.659(5.189)
0.562* (0.309)
-3.516* (1.869)
MATURE
-0.894*(0.54)
-0.399* (0.214)
0.0593*(0.0329)
PAR30
88.26*** (25.19)
7.611* (3.962)
-0.896 (1.443)
Constant
59
60
59
Observations
10
10
10
Nombre des IMF
***, ** et * : rsultat significatif des coeff. au seuil de 1%, 5% et 10% () cart type.
Source :auteur/ STATA 11
Le coefficient du portefeuille risque 30 jours est ngatif comme attendu et statistiquement
significatif, Ceci confirme notre deuxime hypothse selon laquelle une rduction
significative du portefeuille risque 30 jours dans le portefeuille global des IMF devrait
avoir un impact positif sur leur performance financire. En dautres termes, un portefeuille
risque lev aurait comme consquence de limiter les produits tirs des activits du
microcrdit et donc moins de fonds prter. Ce qui aurait comme consquence le
rationnement du crdit206 et terme limpossibilit de fournir de faon durable des services
de qualit leur clientle et par consquent avoir un impact ngatif sur leurs rsultats
financiers pour latteinte de la performance financire. Cest ce quillustre bien la valeur
ngative du coefficient de 0.399 du portefeuille risque qui est statistiquement significative
Une autre consquence nfaste de la relation inverse entre lautosuffisance et le portefeuille
risque est quune baisse de rendement de lactif dont dcoule un rationnement de crdit des
IMF est nfaste lobjectif daccroissement de la porte qui rsulte de la massification du
microcrdit en vue dune rduction substantielle de la pauvret. Par ailleurs, en appliquant la
recommandation du CGAP (1999), selon laquelle jusqu' la limite de 5 % de PAR>30 le
risque est encore matrisable notre modle, fort nous a t donn de constater quau seuil
critique de PAR>30 de 5 % correspond une baisse du rendement de lactif. Il apparat alors,
que des mesures de redressement doivent tre prises, sinon au-del de cette situation
proccupante si la situation financire devrait tre persistante, cela pourrait dboucher sur la
faillite et par consquent sur la cessation dactivits de lIMF.
Par ailleurs, le coefficient du portefeuille risque 30 jours est le coefficient de la rgression
le plus lev en valeur absolue. Il sensuit que le portefeuille risque (PAR30) est
lindicateur le plus dterminant de la viabilit financire des IMF. Ce constat renforce notre
deuxime hypothse selon laquelle : un portefeuille de crdits de qualit est llment
dterminant de la viabilit financire des IMF. Cela veut dire que pour tre autosuffisante
financirement, les IMF doivent privilgier la gestion prventive des risques pour avoir un
portefeuille de crdit de qualit. Il apparat alors, que pour accrotre leurs autosuffisances
financires, les IMF doivent recourir la gestion prvisionnelle des risques, en considrant
leur capacit anticiper les problmes de recouvrement des crdits en cours afin de prvenir
les risques de contagion perverse parmi les emprunteurs. Car, dans un contexte de sous
mobilisation de lpargne et de rtrcissement des possibilits de financement extrieur seule
une PAR30 faible sous-tend lautosuffisance de lIMF. Ceci doit pousser une
professionnalisation des IMF pour faire preuve dune gestion relativement efficace de leurs
risques de crdit.
Pour faire face toutes ces difficults et dans le cadre dune bonne gestion des risques de
crdits, les IMF peuvent se regrouper pour crer un bureau de crdits (centrale de risque) afin
de rduire lendettement croises, de permettre lchange et une meilleure circulation de
linformation sur la solvabilit des emprunteurs. En effet, lorsque les IMF commencent se
concurrencer et se disputer la clientle, le taux de dfaut de remboursement slve
rapidement si elles nont pas accs une base de donnes affichant les lments appropris
206
Le nombre de clients baisse, passe de 1 300 000 en 2007 680703 en 2011.

325
Lahcen El Kharti
du comportement de leur clientle. En labsence du bureau de crdit, un contrle beaucoup

plus accru des IMF sur les prts individuels et les prts de groupe avec la caution solidaire
des membres du groupe (Conning 1999, Laffont et Nguessam 2000, Couchouro et Rakatoa,
2006, Ahlin et Townsend et al 2007) devrait jouer un rle prpondrant dans certains
environnements marqus par une solidarit de ses membres comme au Maroc par exemple.
La caution solidaire est la fois une garantie ex ante et ex post pour lutter contre le risque de
dfaut (Stiglitz 1990, Gatak 1999 et Morduch 1999). De ce fait, une bonne gestion des
risques de crdit entranant un bon taux de remboursement des crdits pourrait permettre aux
IMF daccrotre leur portefeuille moyen de crdit pour un niveau de charges identiques et
donc de baisser ventuellement leurs taux dintrt effectifs, amliorant ainsi leur
comptitivit.
5. Conclusion
La microfinance est souvent aborde dans la littrature comme un outil qui permet aux exclus
du systme financier formel davoir accs des sources de financement en constituant ainsi
un moyen de combattre lexclusion et la pauvret. Cette recherche prsente loriginalit
dtudier la rentabilit des IMF sous langle de leur performance sociale et financire. La
dtermination des indicateurs les plus pertinents de la performance sociale et financire des
IMF a t le principal objectif de cet article.
Pour atteindre cet objectif, nous avons dabord fait une revue de littrature qui nous a permis
didentifier les indicateurs de la performance sociale et financire susceptibles de sappliquer
aux donnes empiriques. Ces dernires ont t collectionnes sur le site de Mix Market avec
la constitution dun chantillon de base de 10 IMF marocaines sur une priode de 8 ans
(2003-2010). Le traitement et lanalyse des donnes ainsi recueillies, nous ont permis de
tester notre modle pour mettre en vidence les dterminants de la rentabilit des actifs
desIMF ainsi que la rentabilit des capitaux propres.
Nos rsultats montrent que le portefeuille risque (PAR30) et lge des IMF et la
productivit des personnels sont les lments les plus dterminants de la performance sociale
et financire de ces institutions. Ils montrent galement que la porte des programmes de
microfinance des IMF impacte positivement la performance financire. Par contre nous
trouvons un impact ngatif et significatif de la part des fonds propres dans lactif total ainsi
quune absence dinfluence de la productivit des personnels et du pourcentage des femmes
parmi les clients sur la performance sociale et financire des IMF.
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Analyse de lappropriation de la Responsabilit Socitale dEntreprise (RSE) par le croisement des parties prenantes avec le triple bottom
line.Le cas dune entreprise publique algrienne : Le Groupe SONELGAZ (Socit Nationale de lElectricit et du Gaz).
Yassine Foudad & Anis Khallil Keddache
ANALYSE DE LAPPROPRIATION DE LA RESPONSABILITE SOCIETALE

DENTREPRISE (RSE) PAR LE CROISEMENT DES PARTIES PRENANTES AVEC
LE TRIPLE BOTTOM LINE.LE CAS DUNE ENTREPRISE PUBLIQUE
ALGERIENNE : LE GROUPE SONELGAZ (SOCIETE NATIONALE DE
LELECTRICITE ET DU GAZ).
Yassine FOUDAD
Consultant en Ressources Humaines.
Directeur du cabinet TERENCE(Algrie)
foudad.y@gmail.com
Anis Khallil KEDDACHE
Diplm dun Master Recherche en Management des Organisations (Juin 2013)
cole Nationale Suprieure de Management dAlger (ENSM Alger) (Algrie)
keddacheanis@yahoo.fr
1. Introduction :
Actuellement, dans le monde des affaires, un thme est omniprsent, la Responsabilit
Socitale (ou sociale) des Entreprises (RSE). Le concept de RSE est nouveau en Algrie, son
application nen est qu ses dbuts, et les problmes rencontrs sont nombreux en dpit de
lexprience du dispositif de la Gestion Socialiste des Entreprises (GSE) des annes 70/90.
Bien que la conception de lentreprise autocentre et focalise sur lobjectif unidimensionnel
du profit soit encore dominante, nous assistons aujourdhui des conceptions alternatives qui
envisagent lentreprise dans une perspective multidimensionnelle.
La RSE et le Dveloppement Durable sinscrivent dans cette dernire perspective.
2. Cadre conceptuel :
Une revue de littrature nous a permis dlaborer une analyse en lien avec notre question de
recherche. Elle nous a permis de btir le cadre conceptuel de notre recherche.
Nous avons tudi tout dabord la construction des champs thoriques de la RSE (Bowen,
1953 ; Frederick, 1978 ; Carroll, 1979 ; Freeman, 1984 ; Wood, 1991 ; Gendron, 2000 ;
Acquier et Aggeri, 2008 ; Carroll, 2008 ; Igalens, 2012).
Nous avons galement tudi la thorie des parties prenantes, ses applications et ses
implications (Freeman, 1984; Carroll, 1991; Hill et Jones, 1992; Starik, 1995; Mercier, 1999;
Clarkson, 1995; Damak et Pesqueux, 2003; Capron et Quairel-Lanoizele, 2004).
Enfin, nous avons dvelopp linstitutionnalisation, travers la construction dune RSE
globalise qui, se situe de plain-pied dans lactualit de la RSE (Schmidt et Huault, 2004 ;
Schmidt, 2004 ; Le Bas et Dupuis, 2005 ; Cazal, 2005).
3. Mthodologie de recherche :
Nous avons fait le choix de recourir une mthodologie de type qualitative pour mener notre
recherche. Parmi les mthodes qualitatives, nous avons opt pour ltude de cas.
Nous nous sommes appuys sur les travaux de Yin (1994) pour argumenter ce choix. Selon
Yin, la mthode qualitative de recherche est approprie pour tudier dans une approche
holistique des phnomnes sociaux (ou socitaux), complexes (o la comprhension de ce
phnomne nen est encore qu ses dbuts et rcents (modernes et contemporains).

329
Pour construire notre tude de cas, nous nous sommes bass sur plusieurs modes de recueil de
donnes, rpandus en sciences de gestion.
3.1. Les sources documentaires :
Les rapports annuels dactivit comme principale source de donnes :
Pour Neu, Warsame et Pedwell (1998), le rapport annuel dactivit possde un fort degr de
crdibilit que lon ne trouve dans aucun autre type de support de communication externe
dentreprise. Ainsi, Gray, Kouhy et Lavers (1995) considrent que le rapport annuel
dactivit reprsente le principal vecteur de diffusion dinformations socitales.
Nous nous sommes bass sur les rapports annuels dactivit (de 2007 2011) disponibles sur
le site Internet du Groupe Sonelgaz (prsentation en Annexe N1), pour nous permettre de
procder lanalyse longitudinale de ces rapports en termes de contenu.
Les outils de communication comme source de donnes secondaires :
Nous avons pu rcolter galement, dans une certaine limite, diffrents outils de
communication interne mis la disposition du public : supports de communication internes,
journaux dentreprises, flash-info (flyers), contenu des sites Internet. Nous les avons tudis
travers une analyse thmatique.
3.2. Les entretiens :
Pour Quivy et Van Campenhoudt (2002), la mthode des entretiens est toujours associe
une mthode danalyse de contenu. Nous avons eu recours des entretiens de type semidirectif. Cest lentretien le plus utilis en sciences de gestion (Point, Retour, 2009).
Nous avons ralis 12 entretiens auprs de 04 filiales du Groupe Sonelgaz. Ces entretiens ont
fait lobjet dune analyse de contenu.
3.3. Mise en pratique de la grille de lecture :
Pour tudier lappropriation de la RSE au sein du Groupe Sonelgaz, nous avons mobilis la
thorie des parties prenantes relie au triple bottom line. L'objectif du dveloppement des
deux grilles thoriques prcdemment voques, est de fournir un cadre permettant d'analyser
la dmarche RSE du Groupe Sonelgaz.
Elles permettent d'apprhender le phnomne que nous souhaitons observer. Chacune apporte
un clairage la rflexion, c'est pourquoi il nous a sembl intressant de les utiliser
conjointement, en construisant un cadre d'analyse synthtique.
Croiser les deux grilles de lecture se justifie aussi par le fait que la thorie des parties
prenantes recoupe les trois piliers de la RSE ; elle permet de prendre en compte les aspects
conomique, social et environnemental. Elle considre la firme comme un lieu de mdiation
d'intrts qui peuvent s'avrer contraires aux aspirations humaines et aux ncessits de
l'environnement naturel. Enfin les parties prenantes peuvent tre assimiles aux porte-paroles,
aux interlocuteurs de l'entreprise relativement aux trois piliers identifis (Dotenwill et
Reynaud, 2006).
4. Rsultats et discussion :
Lanalyse qualitative a t marque par trois temps forts : celui de lobservation tout au long
de la priode dimmersion au sein de lentreprise, lanalyse documentaire, et enfin, celui des
entretiens individuels. Chacun de ces temps forts a apport des lments pertinents.
Les rsultats de cette tude ont t labors en trois tapes. Dabord, il y a eu description du
dispositif de RSE du Groupe Sonelgaz, travers la mise en exergue de sa dmarche selon les
trois thmatiques de la RSE (Sociale, Environnementale et Economique).

330
Ensuite, ces informations ont fait lobjet dune synthse schmatise sous la forme dun
tableau intitul Tableau de croisement des parties prenantes avec le triple bottom line ,
prsent ci-aprs (3.1).
Le tableau de croisement suivant reprsente la synthse des rsultats de la recherche. Ils
mettent en exergue le dispositif RSE au sein du Groupe Sonelgaz. Ce tableau de croisement
nous permet dtablir les relations et les actions dveloppes par le Groupe Sonelgaz avec
chacune de ses parties prenantes. Il nous parat intressant de croiser la logique actions
concrtes avec la logique PP (parties prenantes), pour mieux comprendre la nature de la
relation que dveloppe lentreprise avec ses PP. Le tableau suivant illustre ces relations, dans
le cadre des trois piliers du triple bottom line dexercice de la RSE.
Enfin, de ce tableau de croisement, nous avons fait merger les rsultats de lengagement du
Groupe Sonelgaz dans une dmarche de RSE. Ces derniers apparaissent dans trois axes
majeurs et sont confronts la littrature portant sur la RSE (Pluchart, 2011) (3.2).
Tableau de croisement des parties prenantes avec le triple bottom line :
SYNTHESE
Parties
prenantes
contractuelles
ou explicites
Environnemental
Social
Economique
Actionnaires
Direction
Gestion des risques

environnementaux,
Dveloppement des
technologies propres.
Engagement sur les

valeurs lies la
RSE,
Actions de soutien en
faveur de la RSE.
Gouvernement
dentreprise,
Gestion des risques,
Respect de la lgalit,
de la loyaut et la
transparence.
Ressources
Humaines
Actions
environnementales et
sensibilisation du
personnel.
Gestion responsable
des collaborateurs,
Respect des droits
des travailleurs, de la
sant et de la scurit
au travail.
Politique de
rmunration et de
formation.
Accords syndicaux,
Dialogue social.
Syndicats
Clients et
prospects
Inciter les clients

prendre des mesures en
faveur de
lenvironnement,
Actions
environnementales et
sensibilisation des
consommateurs.
Mesures sociales en
faveur des clients,
Comportements
dontologiques
envers des clients.
Rponse de lentreprise
aux attentes de ses
clients en offrant des
produits ou services
adapts et conformes
leurs valeurs,
Loyaut lgard des
clients.
Fournisseurs et
sous-traitants
Relations de confiance
durables,
Clauses dans les contrats
et appels d'offres,
Charte de dontologie
incitant une dmarche
respectant
l'environnement.
Clauses dans les

contrats,
Vigilance sur la soustraitance.
Loyaut et relations de
confiance lgard des
fournisseurs et soustraitants.

331
SYNTHESE
Parties
prenantes
diffuses ou
implicites
Environnemental
Social
Etat
Respect des lois et des

rglements.
Politique d'intgrit.
Collectivits
locales et
territoriales
Respect et prservation
de lenvironnement,
Engagement
communautaire.
Communaut
nationale
Respect et prservation
de lenvironnement,
Engagement
communautaire.
Communaut
internationale
Respect de la lgislation
internationale.
Implication auprs
des populations
locales,
Lentreprise, acteur
du bassin demploi.
Implication auprs
des populations
locales,
Lentreprise, acteur
du bassin demploi.
Respect de la
lgislation
internationale.
Environnement
Vigilance sur la
consommation des
matires premires,
Ralisations respectant
l'environnement.
Lentreprise, partenaire
dassociations dans le
domaine de la protection
de lenvironnement.
Associations
Lentreprise,
partenaire
dassociations dans le
domaine social.
Economique
Lentreprise, acteur du
dveloppement
conomique.
dveloppement local et
territorial.
dveloppement
conomique.
Respect de la
lgislation
internationale,
L'entreprise, acteur du
dveloppement
conomique.
Innovation,
Energies renouvelables
et technologies
propres.
Lentreprise, partenaire
dassociations pour
permettre le
dveloppement
conomique.
Concurrents
5. Discussion gnrale des rsultats de la recherche :

5.1. Les stratgies RSE du Groupe Sonelgaz :
Stratgie RSE dengagement des quipes dirigeantes pour un management
responsable :
Dans le cadre de cette stratgie, les dirigeants du Groupe Sonelgaz prennent un certain
nombre dengagements travers des discours publics, relays en interne, et formaliss par un
code dthique et la signature de diffrentes chartes. Il sagit principalement dengagements
sur des valeurs permettant dtablir les fondations et de dessiner les contours dun
management responsable.
Cette stratgie RSE dengagement, limite aux quipes dirigeantes, est fonde sur le principe
de confiance leurs gards et, faute de prciser le primtre de leur engagement (sengager
envers qui, sur quoi, quel horizon temporel, etc.), elle est souvent critique comme relevant
dune intention strictement communicationnelle, avec la recherche dun effet purement
cosmtique.
Pour autant, en adoptant un point de vue processuel, et en nous plaant dans la perspective
qui est la ntre ici, dun apprentissage organisationnel en matire de RSE, cette phase
apparat alors comme une phase indispensable pour ancrer lide de la RSE dans les

332
reprsentations des collaborateurs internes de lentreprise et des interlocuteurs externes. Il

sagit alors pour la direction de lentreprise de signifier trois choses :
- Quelle prenne la dcision de mettre en place un management responsable ;
- Quelle fonde ce management responsable sur un choix spcifique de valeurs ;
- Et, enfin, quelle attende que les reprsentations mentales et les comportements
professionnels voluent dans le sens quelle indique.
On peut galement recourir la notion dintention stratgique207 que proposent Hamel et
Prahalad pour dsigner le rle de leadership des dirigeants quant leur responsabilit
noncer clairement la mission, la vocation et lambition de lentreprise pour mobiliser
lensemble des acteurs et insuffler une dynamique performante de transformation des
ressources internes.
Stratgie RSE de dtermination de domaines dexercice de la RSE (DERSE) :
Une analyse des rapports dactivit du Groupe Sonelgaz montre que ses domaines
dengagements sont variables, mais quil est nanmoins possible de les regrouper en
domaines dexercice de la RSE (DERSE) comme suit :
- Laction citoyenne (insertion des jeunes, non exclusion des handicaps, emploi
fminin),
- Le dveloppement conomique (programme des nergies renouvelables,
lectrification rurale),
- Laction environnementale (dveloppement des co-gestes, programme des nergies
renouvelables),
- Le domaine artistique/culturel et sportif (mcnat et sponsoring).
Le Groupe Sonelgaz dcide de focaliser son action RSE/DD sur les domaines cits ci-haut,
considrs comme domaines prioritaires dintervention. Largument voqu, retenu travers
nos entretiens, est principalement la recherche de la performance. Le Groupe Sonelgaz ne
peut tre efficace sur tous les problmes sociaux et socitaux. Celui-ci se focalise sur les
aspects quil juge en adquation avec son cur de mtier, son histoire, ses valeurs, et son
ancrage au sein de la socit civile.
Cependant, une des critiques formules par Porter (Porter M. E., Kramer M.R., 2002)
lgard des choix raliss par les entreprises dans ce type de stratgie RSE est que lentreprise
disperse son effort inutilement car, dune part, linvestissement est insuffisant pour produire
un effet consquent sur la socit et que, dautre part, il est sans retour sur investissement
pour lentreprise, car les DERSE sont dtermins sans lien avec les domaines dactivits
stratgiques (DAS) de lentreprise. Il prconise donc de dfinir les DERSE en fonction de la
chane de valeur de lentreprise, de manire crer un niveau de valeur convaincant, la fois,
cest--dire simultanment, pour lentreprise et pour la socit.
Stratgie RSE de dialogue avec les parties prenantes :
Ce type de stratgie RSE resserre les liens avec les parties prenantes traditionnelles lies au
business du Groupe Sonelgaz, comme par exemple : les clients, les fournisseurs, les salaris
et ltat, en les faisant voluer dans le cadre dune proccupation commune de type RSE.
Mais surtout, elle introduit galement de nouveaux acteurs dans le dialogue, les associations
et les communauts locales, et amne lentreprise adopter des stratgies moins dfensives
leur gard (comme par exemple avec les ONG) et plus pro-actives (en passant par exemple
avec les communauts locales, dactions mcnales disperss des actions RSE assorties
dobjectifs programms et dindicateurs de performance concerts).
Pour autant, il reste difficile darriver qualifier vritablement le type de relations qui
sinstaure entre le Groupe Sonelgaz et ses diverses parties prenantes, tant sur le plan interne
207
Hamel G, Prahalad C.K. (1990), The core competence of the corporation, Harvard Business Review, vol.68,
mai-juin, pp. 79-91.
333
quexterne. Mais lidentification de ces parties prenantes et la dtermination de leurs sphres

dinfluence restent incontournables, pour asseoir la RSE sur des bases solides qui, dpassent
les simples discours incantatoires et vux moralistes.
Si le terme de dialogue, souvent utilis, parat pertinent par rapport certaines parties
prenantes de lentreprise (les salaris principalement), il est plus problmatique utiliser pour
dautres (notamment les fournisseurs et sous-traitants placs en situation de dpendance
commerciale), et sans doute prmatur pour dautres encore (clients, associations et
communauts locales), faute pour linstant dun vritable jeu de questions-rponses, instaur
dans le cadre dinstances dfinies et selon des modalits convenues (culture et management
de lentreprise publique algrienne dans un cadre monopolistique, passivit et dpit des
clients , niveau insuffisant des pressions syndicales et des associations de consommateurs,
etc.).
La RSE, source damlioration de lancrage territorial du Groupe Sonelgaz :
Dans cette perspective, le RSE constitue un levier trs efficace pour le Groupe Sonelgaz, et
ce, dautant plus que lentreprise a adopt une stratgie RSE fonde sur le dialogue avec les
parties prenantes (parties prenantes cibles). En effet, les populations locales des territoires
dans lesquels le Groupe Sonelgaz opre font partie de ses parties prenantes, sous des
appellations diverses (citoyens, communauts territoriales, populations locales, riverains des
lieux de limplantation de lentreprise).
Le Groupe Sonelgaz accorde cette partie prenante une attention dautant plus forte que ses
actions RSE favorisent sa lgitimit socitale (service public) et son ancrage local (prsence
sur le territoire national : rgions urbaines et rurales). Ainsi, le Groupe Sonelgaz a conscience
de lintrt stratgique de sancrer dans les territoires o il opre et de lintrt dutiliser la
RSE comme levier de lgitimation.
Une tude rcente (Deflix, Dgruel, Le Boulaire, Retour, 2010) met en vidence la volont
des Entreprises Socialement Responsables (ESR) de contribuer la vitalit du territoire
dans une logique de RSE, en agissant notamment dans le domaine de la sauvegarde de
lemploi local. Nanmoins, dans une perspective Investissement/Retour sur investissement,
cet engagement, lvidence, profite davantage la communaut locale (principalement
rurale). En effet, en retour de son investissement, en accordant son discours avec les valeurs
sculires vhicules par la socit civile, le Groupe Sonelgaz gagne en lgitimit et en
image. Mais sans profit rellement tangible pour les parties prenantes (la direction
particulirement en matire de bnfices financiers).
La gouvernance responsable du Groupe Sonelgaz :
Si lthique et la morale sont des valeurs lies la responsabilit, cest la gouvernance qui va
concrtement les mettre en uvre. En effet, la gouvernance constitue le cadre du Groupe
Sonelgaz qui va contribuer faire voluer les comportements alors que lthique est une
norme comportementale individuelle. Pour paraphraser Andr Comte-Sponville, dans son
clbre livre Le capitalisme est-il moral ?, lentreprise nest ni morale, ni immorale, elle
est amorale208. Lthique personnelle des dirigeants du Groupe Sonelgaz et leur exemplarit
sont fondamentales, mais cest la gouvernance qui va faire du Groupe Sonelgaz un agent
social, conomique et environnemental responsable, qui respecte et contribue faire voluer
les rgles de comportement thique.
De la perception des enjeux de la RSE :
Nous percevons que la stratgie du Groupe Sonelgaz oriente vers la RSE permet de mieux
respecter les lois, les rgles et les normes sociales et environnementales, et donc, de mieux
grer les risques de lentreprise. Nous estimons aussi que cette stratgie renforce la
motivation et la productivit des salaris (notamment, sa politique de recrutement et de
208
Comte-Sponville. A (2004), Le capitalisme est-il moral ?, Albin Michel.

334
formation). Nous avanons aussi, lide que la mise en place de la stratgie RSE a t perue
comme pouvant galement contribuer renforcer les avantages concurrentiels du Groupe
Sonelgaz (notamment, sa capacit dinnovation et son image de marque).
Il nous semble aussi que la mise en uvre dune nouvelle stratgie dcline auprs des
filiales, atteste par des certifications de processus, de normalisation par rapport aux
rfrentiels ISO de qualit (ISO 9 001), denvironnement (ISO 14 000), de code thique, des
labellisations, un reporting socital, une communication extra-financire, etc., sera de plus en
plus exige, court ou moyen terme, par les donneurs dordre (les directions en particulier
mais aussi, la pression de diffrentes parties prenantes concernant lengagement du Groupe
Sonelgaz envers les thmatiques de RSE).
La perception des enjeux du Groupe Sonelgaz dpend des contraintes sociales,
environnementales et conomiques qui psent sur lui, mais lidentification et la mesure de ces
dernires ne sont pas aises effectuer.
De la fixation des objectifs stratgiques du Groupe Sonelgaz :
La slection des attentes prioritaires fait lobjet dune dmarche spcifique. En effet, la
fixation des priorits revient au comit de direction de la maison mre. Aprs un inventaire
des initiatives dj engages par le Groupe Sonelgaz, ce comit dresse une liste des projets
prioritaires engager, partir de plusieurs sources : les attentes exprimes par les parties
prenantes les plus concernes ; les projets dvelopps par certaines entreprises partenaires,
fournisseurs et/ou clientes ; les actions types recenses dans les guides du dveloppement
durable.
Les actions prioritaires du Groupe Sonelgaz sont slectionnes en fonction des critres
suivants :
- Elles rpondent une obligation et/ou une recommandation dune institution dont
relve le Groupe Sonelgaz ;
- Elles contribuent rduire les risques sociaux (dmotivation du personnel, etc.),
socitaux (plaintes des consommateurs, etc.), et/ou environnementaux (pollution de
lenvironnement, gaspillage de ressources naturelles, etc.) ;
- Elles sinscrivent dans la stratgie globale et/ou dans les budgets ;
- Elles devraient avoir un impact positif sur limage ou viter davoir un impact ngatif
sur cette dernire.
Du pilotage des projets socialement responsables :
Limplication directe des dirigeants du Groupe Sonelgaz est indispensable la russite des
projets socialement responsables et la conduite de ces projets doit tre place sous lautorit
dun comit de pilotage pouvant tre le comit stratgique ou le comit de direction.
De la rorientation de la communication et du reporting socital :
Lefficacit des projets socialement responsables repose sur limplication des parties
prenantes (internes et externes). Elle doit reposer sur une communication transparente, sur un
dialogue ouvert, sincre et constructif, sur des relations de confiance mutuelle et sur le
respect des engagements.
Pour que la dmarche RSE russisse, il est ncessaire quelle ait un sens pour chaque
collaborateur de lentreprise, que les managers comprennent ses enjeux, et soient en accord
avec la vision de la direction. En effet, les valeurs partages reprsentent un puissant vhicule
pour la diffusion de la RSE dans lentreprise. Une approche exclusivement de type Top
Down o les attitudes et comportements seraient imposs den haut, mnerait un
leadership inefficace. Le Groupe Sonelgaz a mis en avant sa charte thique, ses objectifs, et a
inclus dans son rapport dactivit ses actions dans le domaine de la RSE.
Cependant, lorsque nous avons interrog des collaborateurs du Groupe Sonelgaz sur la
stratgie ou les oprations RSE en cours, on dcouvre quil ou elle nest pas au courant des

335
dtails, voire mme quil ou elle ne sait pas quil existe une dmarche RSE au sein du
Groupe.
Le Groupe Sonelgaz a mis en place une charte thique mais pas de code de conduite. Une
charte thique et un code de conduite constituent deux documents diffrents. La charte
thique dcrit les grandes lignes des ambitions thiques, tandis que le code de conduite dcrit
concrtement les comportements thiques suivre dans lentreprise. Le premier document
reflte donc ce que lentreprise voudrait tre, et le deuxime met en pratique ces grandes
lignes en disant comment faire.
De la ringnierie des systmes comptables, de contrle et daudit :
La mise en uvre dune stratgie socialement responsable implique une ringnierie des
fonctions comptables, de contrle de gestion et daudit du Groupe Sonelgaz.
Le management actuel du Groupe Sonelgaz fait appel aux outils conventionnels de la
comptabilit de gestion, ainsi quaux rfrentiels IAS/IFRS et du nouveau systme comptable
financier (SCF) en vigueur en Algrie depuis 2010. La rigueur comptable assure ainsi, la
crdibilit et la lgitimit du reporting socital. Laudit interne, tant sur le plan technique que
de gestion, complte ce dispositif consolid au niveau du Groupe et pour lensemble des
filiales.
De la reconfiguration des systmes de formation, de stimulation de motivation
des salaris :
La RSE du Groupe Sonelgaz offre une opportunit de mobilisation permettant dinformer et
de former, de sensibiliser, de motiver et de stimuler le personnel, et ainsi, dengendrer une
performance plus globale et plus durable. Lobjectif est de tendre vers un pilotage intgr
(sapparentant un processus dapprentissage), de coconstruction des actions mises en uvre
pour les atteindre, en essayant dassocier tous les acteurs lis au Groupe Sonelgaz.
Les initiatives valoriser doivent tre crdibles et dpasser les effets de mode ou de
marketing publicitaire comme ce fut le cas de plusieurs pratiques dentreprises depuis la
dcennie 90, notamment avec linsertion de volets RSE dans leurs rapports annuels, sans
ancrage rel et en la confondant avec de la philanthropie.
6. Conclusion :
Cet article de recherche porte sur ltude de la mise en place dune dmarche de RSE au sein
du Groupe Sonelgaz. Cet article trouve sa place dans un dbat nouveau auquel sont et seront
encore davantage confrontes lavenir toutes les entreprises, devant obligatoirement tre en
mesure de concilier harmonieusement les aspects conomique, environnemental et socital.
Dans le contexte qui est le notre, certes, la RSE est rcente, elle est mme ses dbuts en
Algrie. En atteste pour cela, le programme RS/MENA (2010/2014) avec lISO pour
laccompagnement de 4 entreprises ou organisations par an, pour limplmentation de la
Norme ISO 26 000.
Le Groupe Sonelgaz, entreprise publique, de par ses statuts et sa mission de service public,
est dj une entreprise citoyenne, car de proximit du citoyen o quil soit, du Nord au Sud.
En atteste pour cela, le taux dlectrification nationale avoisinant les 95%, y compris dans les
zones rurales et sahariennes, malgr limmensit du territoire national (2 500 000 km).
En outre, le Groupe SONELGAZ a dj t une entreprise de rfrence lors de la mise en
uvre de la Gestion Socialiste des Entreprises(G.S.E) dans les dcennies 70/80 avec
notamment la participation des travailleurs au Comit de Direction et la mise en place de cinq
(05) Commissions permanentes dans les principaux domaines de la gestion : - conomique &
financire -personnel et de la formation -de discipline - uvres sociales- hygine& scurit .
De mme quelle a galement jou un rle de pionner lors des rformes conomiques et

336
sociales des annes 90 en laborant la 1re Convention Collective et en permettant galement

llection des premiers Comits de Participation.
Des domaines de convergence et de diffrentiation entre les dispositifs de la GSE, des
Rformes Sociales et de la RSE ncessitent indniablement dtre approfondis et faire lobjet
de recherches ultrieures.
Il ressort de notre tude, lintrt du Groupe Sonelgaz sengager dans une dmarche RSE,
linstar des groupes internationaux dnergie, par la mise en place de pratiques en corrlation
avec les fondements de celle-ci. Cette dmarche sinscrit clairement dans les valeurs et
lhistoire du Groupe Sonelgaz. Cet engagement tmoigne de la volont du Groupe assumer
pleinement son rle au sein de la socit algrienne, en tant quentreprise dpositaire dune
mission de service public. La RSE dans le Groupe Sonelgaz est apprhende laune des
enjeux nergtiques et environnementaux lis son activit. Pour cela, un ancrage sur un des
rfrentiels internationaux actuels (Global Compact, SA 8000, ISO 26 000, etc.) est
ncessaire pour asseoir et consolider la RSE dans sa triple dimension : conomique,
environnementale et sociale.
Par son activit sur la principale nergie renouvelable, par son ancrage territorial, le Groupe
se positionne comme un acteur du dveloppement durable. En effet, dans ses rapports
dactivit, le Groupe exprime le dessein de construire la culture du Groupe autour du
dveloppement durable et de fdrer des collaborateurs issus de cultures diffrentes autour de
cette ide. De ce fait, la RSE est devenue source dinnovation pour le Groupe et ses filiales.
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8. Annexe N1 : Prsentation du terrain dtude : Le Groupe Sonelgaz
8.1. Historique et volution du cadre juridique et organisationnel :
1969 : cration de la Sonelgaz.
Lordonnance209 n 69-59 du 28 juillet 1969, cre la Socit Nationale de lElectricit et du
Gaz, par abrviation Sonelgaz, en substitution la socit Electricit et Gaz dAlgrie
(EGA) qui existait depuis 1947.
Cette nouvelle entit tait naturellement inscrite dans le cadre des mesures de nationalisation
des secteurs cls de lconomie nationale dont le processus avait t lanc ds le lendemain
de lindpendance.
209
Parue dans le journal officiel du 1er aot 1969.

338
A la socit Sonelgaz, il est confi le monopole sur les activits de production, de transport,
de distribution, de limportation et de lexportation de llectricit et du gaz manufactur
(art.4 et 7).
Toutes les units de travaux et de fabrication de matriels crs par Sonelgaz pour palier au
manque de capacits nationales sont transformes en entreprises autonomes, au cours de
lanne 1983:
KAHRIF pour les travaux dlectrification.
KAHRAKIB pour les travaux dinfrastructures et installations lectriques.
INERGA pour les travaux de Gnie Civil.
ETTERKIB pour le montage industriel.
KANAGHAZ pour la ralisation des rseaux gaz.
AMC pour la fabrication des compteurs et appareils de mesure et de contrle.
En dcembre 1991, Sonelgaz210 change de nature juridique et devient un tablissement public
caractre industriel et commercial (EPIC).
Le dcret excutif n 95-280 du 17 septembre 1995 va confirmer la nature juridique de
Sonelgaz en tant quEtablissement Public caractre Industriel et Commercial, plac sous la
tutelle du Ministre charg de lnergie (art 2), et dot de la personnalit morale tout en
jouissant de lautonomie financire (art 4). Il est rput commerant dans ses relations avec
les tiers (art.5).
Le mme dcret dfini en son article 6 les missions de Sonelgaz, identifies comme suit :
Mission permettant lexercice du monopole de la production du transport de la distribution
de lnergie lectrique et la distribution publique de gaz ;
Mission dentretien et de renouvellement des ouvrages et installation lis ces activits ;
Missions caractre commercial (assistance client, vente et installation dappareils, prise
de participation, cration de filiales etc.) ;
Missions dengineering de dveloppement (en Algrie et ltranger).
Au cours de lanne 1998, Sonelgaz, poursuivant sa restructuration va crer neuf (09) filiales
pour les besoins de prise en charge de ses activits priphriques:
-Une filiale en charge de la maintenance des quipements industriels : MEI ;
-Trois filiales en charge de la rparation des transformateurs : TRANSFO (Centre, Est et
Ouest) ;
-Une filiale en charge des travaux dimprimerie : SAT Info ;
-Quatre filiales en charge de la maintenance et prestations vhicules : MPV (Alger,
Constantine, Oran et Ouargla).
En 2002, la promulgation de la loi n02-01 du 5 fvrier 2002 va transformer la nature
juridique de Sonelgaz, qui devient une socit par actions (SPA), et consacre louverture des
activits de production, et de distribution de llectricit et du gaz, mais garde le monopole
sur lactivit transport. Ses missions sont fixes comme suit :
La production, le transport, la distribution et la commercialisation de llectricit, tant en
Algrie qu ltranger.
Le transport du gaz pour les besoins du march national.
210
Dcret excutif n 91-475 du 14 dcembre 1991.

339
La distribution et la commercialisation du gaz par canalisation, tant en Algrie qu

ltranger.
Le dveloppement et la fourniture de toutes prestations en matire de services nergtiques.
Ltude, la promotion et la valorisation de toutes formes et sources dnergie.
Le dveloppement par tout moyen de toute activit ayant un lien direct ou indirect avec les
industries lectriques et gazires et de toute activit pouvant engendrer un intrt pour
Sonelgaz Spa et gnralement toute opration de quelque nature quelle soit pouvant se
rattacher directement ou indirectement son objet social, notamment la recherche,
lexploitation, la production et la distribution dhydrocarbures.
Le dveloppement de toute forme dactivits conjointes en Algrie et hors dAlgrie avec
des socits algriennes ou trangres.
La cration de filiales, les prises de participation et la dtention de tous portefeuilles dactions
et autres valeurs mobilires dans toute socit existante ou crer en Algrie et ltranger.
Par ailleurs, Sonelgaz Spa assure une mission de service public conformment la
lgislation et la rglementation en vigueur.
Durant les annes 2004 2006, Sonelgaz va former un ensemble dnomm Sonelgaz
Groupe constitu de :
Huit filiales charges des mtiers de base.
Six filiales charges des travaux.
Seize filiales charges des mtiers priphriques.
Et de neuf socits en participations.
8.2. Les effectifs :
Les effectifs du Groupe ont atteint la fin de lanne 2012211 : 70005 employs (permanents
et temporaires confondus) rpartis par secteur dactivit comme suit :
Holding Sonelgaz : 510
Activits de distributions et des technologies associes : 24190
Activits des industries nergtiques : 10044
Activits de prestations de services : 19418
Activits de travaux : 15840
8.3. Indicateurs cls de gestion du Groupe Sonelgaz :
Lanne 2011212 a t caractrise par les indicateurs suivants :
Montant du bilan consolid : 2050,08 milliards de DA.
Rsultat net de lexercice : 10,7 milliards de DA.
Electricit : Production : 48871,1 GWh
Vente : 38,899 GWh
Clients : 7102466
Gaz: Achat: 213, 5 mds thermies
Ventes: 86, 77 mds thermies
Clients: 3346420
211
212
Site Internet du Groupe Sonelgaz (www.sonelgaz.dz) .

Rapport dactivits et des comptes de gestion consolids 2011, site Internet du Groupe Sonelgaz.

340
Une dimension socialement responsable : le leadership public des collectivits locales

Anne-Marie Fray et Guilaine Richefort
UNE DIMENSION SOCIALEMENT RESPONSABLE : LE LEADERSHIP PUBLIC

DES COLLECTIVITES LOCALES
Anne-Marie FRAY
Professeur en Gestion des Ressources Humaines
Centre Val de Loire Universit /
France Business School Campus de Tours
anne-marie.fray@france-bs.com
Guilaine RICHEFORT
Directrice des Ressources Humaines
Collectivit Territoriale
Guilaine.richefort@gmail.com
1. Introduction
Les diffrentes collectivitslocales ou territoriales fonctionnent suivant le principe dune
assemble dlibrante lue (conseil municipal, rgional, gnral) et dun pouvoir excutif
(maire, prsident) et suivant des comptences transfres ou croises selon leur diffrent
niveau. Le principe de dcentralisation fte en 2013 ses 30 ans et aprs la Rpublique
dcentralise de 2003, elle sapprte entamer une nouvelle tape avec le projet de loi de
modernisation de laction publique, actuellement en discussion au parlement, voulant une
simplification de larchitecture des Collectivits Territoriales, Rgions, Dpartements,
Communes, tablissements publics intercommunaux, Mtropoles
Durant ces trente annes, les volutions lgislativessur les structures publiques ont renforc
la taille de ces collectivits, et leur ont donn, par le phnomne de la dcentralisation et du
recul de lEtat, des comptencesaccrues. Leur rle dans la socit estvital car elles sont
garantes du lien social et du service aux populations, ainsi que de lactivit conomique par
les marchs (investissement sur tous les secteurs dune ville ou dpartement ou rgion).
Conues au dpart sur un mode pluttbureaucratique, elles ontvoluesde par la loi et le
contexte : libration des nergies locales, modernisation de la fonction publique, intgration
doutils et de gestion venus du priv, introduction de la notion defficience, de rentabilit.
Le mouvement actuel tend donner au management des collectivits locales des vertus
daide efficace loptimisation des ressources, un fonctionnement humain porteur de
flexibilit, de gestion efficiente et de dveloppement.
Mais ceci est, dans tous les cas, un effort insuffisant pour relever les dfis complexes des
collectivits territoriales. Se tourner vers des qualits et des comportements en leadership,
aussi bien pour les directions que pour les lus ne peut donc quamener la transformation
ncessaire pour assurer la dmocratie et le dveloppement des cits. Cest galement une
rponse au dfi dun management socialement responsable lcoute la fois des salaris et
de la population. Aussi soulever la problmatique du leadership dans ces collectivits est-il
dactualit : parce que leur taille doit favoriser un dveloppement en phase avec les besoins
des habitants ; parce que le glissement itratif de valeurs et de pratiques entre le priv et le
public est rcent et demande une conduite adapte ; enfin parce que ces collectivits de tailles
diffrentesdoivent elles-mmes faire preuve de leadership pour mener des projets
multiformes, dveloppement du territoire, urbanisation, infrastructures, croissance et emploi,
conomie, solidarit etc, dans lesquelles elles sont souvent ou maitres duvres, et/ou
partenaires.
341

Cest donc lendroit adquat pour voir merger deux zones de leadership. Celui des lus,
responsables des dcisions et reprsentant le dynamisme et la capacit de se dvelopper de la
collectivit, et celui des managers de service, chargs de transmettre les politiques et
danimer les quipes. Dans ce contexte, quid du management ? A un mode bas sur la
hirarchie et le statut ont succdes des formes plus participatives. Cela suffit-il ? tre dans
un milieu sous statut protg mais sous contraintes fortes de lenvironnement impacte-t-il les
formes de leadership et les acteurs ? Comment favoriser et rpandre les mergences recenses
dans certaines collectivits ? Des pistes de rponses ces questionnements ne peuvent
quclairer lauditeur social sur un secteur o les transformations sont nombreuses, de fond,
mais souvent mconnues des acteurs extrieurs.
2. La transformation des collectivits territoriales
Le rle des collectivits territoriales sexerce dans une double obligation : celle du maintien
des dficits publics et celui de la qualit de service public rendu la population. A cela
sajoute une pression de rentabilit, ou tout du moins defficience. Le tout avec des limites
formalises en marges de manuvre. Elles se situent donc dans un contexte structurel et
politico administratif pouvant freiner lautonomie et la prise de responsabilit. Le contexte
culturel freine la mise en uvre dune culture de la performance (encore peu gnralise)
combattue par un conservatisme social. L environnement juridique interne contraint, avec un
statut trs formalis menant un manque de souplesse dans la gestion des personnes, et des
procdures rigides, certes au service de lintrt gnral mais contributeur de dsquilibres.
Il y a donc une vritable attente de rupture dune administration paraissant parfois lourde,
voire inefficace car souvent lente dans ses retours de dcisions. Cette attente est double
objectifs, internes et externes, mais toujours sous lobligation et la valeur de lintrt gnral :
en interne, il sagit de favoriser les responsabilits, moderniser les ressources humaines,
passer dune administration de procdures un management de et par la responsabilit, et
tre en capacit dvaluer la performance de lorganisation. En externe, il sagit damliorer
en permanence les services rendus aux usagers, en lien avec la performance de lorganisation
et les trois principaux enjeux mergents :
- le pilotage par la performance est un enjeu puissant car garant de la volont et des
objectifs de lEtat de faire passer son administration (ainsi que ladministration
territoriale et hospitalire) dune logique de moyens une logique de rsultats. Ce
mouvement a conduit une dcentralisation des missions sur les collectivits
territoriales : cette transformation des organisations dans leurs objectifs et les attentes
de proximit des usagers reprsente un enjeu trs fort pour une fonction publique. A
ceci sajoute le poids financier pesant sur les collectivits territoriales, le transfert de
comptences ne stant pas accompagn dun transfert de moyens : do lobligation
de passage une culture de gestion aux moyens limits.
- La culture du rsultat conduit la ncessit dune gestion des ressources humaines
renouvele, du moins dans les contraintes et leviers de la fonction publique, et une
vision du management plus moderne , et inspire du priv. En un mot, faire
preuve de pragmatisme managrial, tout en respectant les valeurs dun service public,
et sans tomber dans le pige du managrialisme. Autrement dit, savoir quilibrer la
notion de performance sans en faire un critre du juste et vrai , et analyser les
limites de la rationalit instrumentale.
- Les besoins de la population : autant il pourrait tre possible de se priver, ou tout du
moins, de restreindre, sa consommation de biens, autant il ne peut y avoir de socit
prenne et responsable sans cole, police, hpital, etc. Ces outils, ports par

342

lAdministration Publique, se doivent dtre performants, et adapts sans relche aux

nouveaux besoins.
Face ces enjeux, trois dfis majeurs simposent alors aux administrations et leurs quipes
(Bonnenfant,Berardi, 2012). Le premier rside dans ladaptation des services publics aux
nouveaux besoins des usagers : identifier les volutions, y rpondre. Le deuxime est de
rpondre la pression financire, non pas travers une politique de rduction, ou du moins a
minima, mais travers de nouveaux modles dorganisation et de fonctionnement, voire de
formation dcosystme administratif en environnement budgtaire contraint. Le troisime est
issu des deux premiers : il se situe dans la ncessit de remobiliser les personnels et de
donner du sens laction publique. En un mot, dans une vision de cette action publique audel dune rduction de dpenses ou dune augmentation de moyens, dans la recherche dune
innovation au service de la mobilisation.
Dans ce contexte, comment peut-on parler et situer le leadership dans le secteur public ? Car
aprs tout, les administrations sont au servicedu public travers leurs lus et ce sont euxles
leaders . Dailleurs la thorie du principal et des agents, au cur de la thorie de
lagence, et longtemps reconnue dans les formations administratives, indique bien que la
prise de dcision revient aux Politiques gouvernants, les agents tant chargs dassurer la
mise en uvre de faon conforme. Au mieux, les cadres occupant des niveaux hirarchiques
suprieurs pourraient faire preuve dun certain leadership, condition de respecter celui des
lus
3. Le leadership comme rponse managriale des organisations
Les crits sur le leadership sont nombreux mais ne prsentent pas pour autant un aspect
thorique formalis universel : les approches en sont varies, les dfinitions plthoriques,
lacceptation repose sur le concept de linfluence. De ces diffrents points de vue nous
retiendrons que :
- Le leadership est une interaction entre un et autre ou autres membres dun groupe,
donnant lieu des modifications dans la structuration de la situation, ainsi que dans
les perceptions et attentes des membres de ce groupe (Bass, 1990)
- Le leadership a donc un caractre dynamique, associ le plus souvent au changement
- Le leadership est un processus dinfluence, port par un individu, et dans un but
commun (Northhouse, 2007).
- Le leader donne une vision et favorise la cohsion, linnovation, la satisfaction, etc
de lquipe (Wart, 2003).
Ces lments le diffrencie du manager qui, lui, est plutt centr sur des fonctions
dorganisation : prvoir, planifier, contrler, et ce de Fayol Mintzberg.
Le leadership est donc un des facteurs explicatifs le plus important de la performance en
ressources humaines des organisations, de par linfluence du comportement des suprieurs
immdiats sur les personnes au travail. (Lowe, Kroeck et Sivasubramaniam, 1996). Les
travaux datant du dbut du sicle dernier ont mis en relief les traits naturels du leader, puis,
dans les annes 50, le concept dapprentissage des caractristiques du leader. Dans la foule,
Blake et Mouton ont formalis les diffrents styles de leadership. Les recherches suivantes
prennent alors en compte le contexte travers le leadership situationnel, adapt aux capacits
et lengagement des subordonns, puis au degr de contrle du travail et la qualit des
relations du manager avec lquipe.
Lapport des travaux de Burns (1978) sur les diffrents types de leadership clairent le
concept sous deux jours diffrents : le leadership transactionnel permet en premier lieu de
poser la relation entre leader et quipe sur une notion dchange ; le transformationnel
343

reconnait lengagement rciproque entre le leader et les subordonns de lquipe comme

levier de motivation haute sur des buts connexes, voire confondus. Ce type de leadership
sappuie sur le charisme, sur la capacit de motiver les autres et de les stimuler, ainsi que une
forme de considration pour tous. Transactionnel et transformationnel, directif et participatif
se retrouvent sur une mme grille danalyse (Bass, 2008).
Actuellement, les recherches portent sur les diffrences existantes peu ou prou entre
leadership de genre masculin ou fminin (Hoyt, 2007) ainsi que sur les liens avec les cultures
organisationnelles (Northouse, 2007). Mais dans tous ces cas, le leadership se dveloppe dans
une relation partage avec un groupe, une quipe. Il soulve la capacit du leader
modliser tout problme relatif au groupe, analyser la source, chercher un support en
interne ou en externe, maitriser linformation et ses circuits (Kogler, Hill, 2007). Le
concept de sensemaking illustre la capacit des individus percevoir leur environnement,
en construire le sens(Zaccaro et alii, 2001). Le tout dans une dmarche sociale, mise en scne
(exemple des runions), enactementpermettant de fixer lattention et de construire la ralit
(Weick et alii, 1995).
De fait, dans les collectivits territoriales, on observe plusieurs niveaux, sinon dfinitions, du
leadership public dans un rgime dmocratique : en premier, le niveau des lus, ports au
pouvoir par le vote des citoyens, en fonction de leurs promesses, de leur vision, de leurs
caractristiques personnelles. Leur leadership sur la population est donc lgitime, car
consenti, mais non prenne. A contrario, les employs de lorganisation ressentent
diffremment, selon leur fonction, ce leadership,lorganisation reposant sur la hirarchie
administrative. Du moins dans les textes, car la prsence de llu impacte toujours plus ou
moins les agents dans le quotidien des services. En second, le niveau des responsables
administratifs, en service ou en direction, en prise directe avec les employs, et non moins
important dans la construction dun dynamisme fdrateur. Mais on y trouve galement deux
types de leadership qui peuvent tre observs : un leadership formel, exerc par des gens lus
ou nomms un poste confrant une autorit officielle. Un leadership informel, exerc par
des personnes dont lascendant sur les autres, repose sur des comptences particulires
Cest travers ces diffrentes catgories que va se jouer le dfi du leadership dans les
collectivits territoriales.
4. Une dfinition du leadership public construire
Dans les organisations publiques, le leadership est un sujet de recherche peu connu. Pourtant
les diffrents courants de recherche se sont tour tour intresss aux prises de dcision des
leaders et leur formation avant de mettre laccent dans les annes 90 sur leurs liens avec la
complexit et les valeurs du service public. La grande particularit de ce secteur rside au
dpart dans la sparation entre les dcisions techniques prises par les responsables
administratifs et les questions politiques relevant des lus. Mais cette sparation tend
disparaitre : la reconnaissance de la responsabilit administrative, une certaine latitude
dcisionnelle, la prise en compte des usagers et le dfi de conjuguer efficacit administrative
et dmocratie de proximit sont les principaux leviers de cette transformation.
Ces changements dans les structures publiques interrogent le lien entre leader et organisation
publique. La premire question suivante se pose : est-ce que les dcisions passes,
linformation disponible, la rsistance au changement contraignent les choix stratgiques et
relguent les dcisionnaires au second plan selon la thorie de lcologie des populations
dorganisations (Hanna et alii, 1977) ? Ou, a contrario, est-il possible davoir un leadership
capable dagir sur la performance de lorganisation, c'est--dire dirigeant au sens de la
thorie des chelons suprieurs (Hambrick et alii, 1984) ? Car cela suppose une capacit
prendre des dcisions menant au succs ou lchec, suivant linterprtation de la ralit de

344

ces leaders travers leur ge, comptence, exprience, formation, origines sociales et
conomiques etc.
Intgrer le concept de latitude dcisionnelle permet dviter un choix rducteur entre ces
deux approches : cette latitude rside sur la capacit peser sur lorganisation, par effets
factuels (ressources, constitution dquipes) ou symboliques (comportement, valeurs), le tout
dans les contraintes de lenvironnement et les limites lies aux capacits du leader. Nous
nous en rapporterons la dfinition de lOCDE sur la modernisation de ltat , tout en faisant
remarquer que les collaborateurs ny sont pas prsents explicitement : le leadership cest
notamment sattacher obtenir des rsultats, mettre en question les postulats, souvrir
lapprentissage provenant de lextrieur, comprendre lenvironnement et son influence,
penser et agir de faon stratgique, mettre au point de nouvelles structures et modalits de
travail et laborer et communiquer une vision personnelle du changement .213
La seconde question repose sur le style : le leadership dans les collectivits territoriales peutil tre transactionnel ? ce leadership repose sur lchange, et donc sur le jeu des rcompenses
et sanctions (Bass, 1985). Attribuer une prime, permettre une absence, noter les agents en
sont les rares moyens allous. Dans ce cas, quen est-il au niveau du leadership
transformationnel ? Car ce style dpend beaucoup de la capacit motiver les autres, dune
vision partage, du comportement. Dans cette optique, le leader devra dvelopper des points
sensibles pour ces collaborateurs dans le cadre des collectivits territoriales, c'est--dire
moyens contraints. Un des plus importants est sans doute la capacit nouer des partenariats
dans le cadre de rseaux construits. Cette donne est primordiale dans un leadership dquipe
travers le dveloppement des alliances ou la recherche dinformation (Kogler Hill, 2007). Ces
nuds de contacts lui permettent de renforcer son pouvoir, de se lgitimer au niveau du
symbole (Galaskiewicz, 1985).
Finalement, exercer un leadership dans une organisation publique, cest, plus que de grer
des politiques, assurer la prestation de services, rpondre aux ordres, accepter de jouer un rle
critiques dans les changements organisationnels, agir et faire agir en environnement
complexe et turbulent, innover dans les manires de faire, uvrer pour ladaptation, possible,
de lorganisation son environnement (Maltais, 2007)
La cl du succs rside sans doute dans la capacit dinnovation des institutions et des
acteurs, voire dans la ncessit dinnover. Le tableau suivant montre les diffrents dfis dun
management innovant, porteur de leadership.
Dfis du management innovant en secteur public
Donner du sens
Orienter vers des actions de transformations cibles et
prioritaires
Trouver le bon tempo entre laction politique (temps
court) et la transformation publique (temps long)
Associer les collaborateurs
Oxygner ses pratiques managriales Favoriser crativit et adaptabilit
Etre lcoute des usagers (source de linnovation)
Reconnaitre la prise de risques
Accepter les checs
Mobiliser
Tableau 1 : Dfis dun management de linnovation en sphre publique, daprs Bonnenfant et Berardi, 2012, p. 25
213
OCDE, Moderniser ltat, la route suivre, Paris, 2005, p. 204.

345

5. Les leviers dun leadership efficace, durable et innovant

Entre rationalit juridique de ladministration et management efficace pour lefficience,
comment uvrer ? Entre conformit la rgle administrative et ralisation effective de
services, o se situer ? Sans doute dans la pntration des valeurs managriales dans le
systme juridique, pour un droit au service de lefficacit. Le tout dans un objectif de
satisfaction des populations locales. Les leviers suivants vont aider cette osmose souhaite.
Equilibre du paradoxe entre administratif et management
Le statut de la fonction publique fait rfrence lemploi mais pas aux fonctions occupes.
Or le cadre territorial occupe deux fonctions : une fonction technique (ressources humaines,
ingnieur, juriste, etc) et une fonction de manager. Souvent pris entre les procdures
administratives et les objectifs des lus, le cadre manager gre des quilibres dlicats. Cest
dans cette complexit que ses propres qualits de leader peuvent et doivent se rvler : non
pas pour tout transformer, car les contraintes ne sont pas de son ressort, mais, dans leurs
limites, il doit transcender, animer, changer les reprsentations, inculquer un changement de
culture, visualiser les interactions, comprendre la structure informelle, mesurer les influences,
etc. Faisant preuve dadaptation, il mesure les diffrents contextes, la comprhension des
enjeux des personnes suivant leur position dans la structure, et donne du fluide aux mthodes.
Pour gagner le pari de lanimation des quipes, il se doit de comprendre et coordonner
laction collective avec ladhsion de sa hirarchie et des lus ses mthodes.
Structure dorganisation porteuse de leadership
Pour spanouir, le leadership port par les individus, lus ou cadres, a besoin de :
- une organisation structure, car les collectivits territoriales sont complexes de par la
multiplicit de leurs missions de services publics qui croisent les sphres de
management et les thmes dactions.
- une formalisation stratgique ou projet dfinissant la finalit, les missions, long
terme de la collectivit et permettant de clarifier les rles entre lus, cadres de
direction, chefs de service et cadres de proximit.
- une possibilit effective de travailler en mode projet et en structure matricielle
ponctuelle pour rpondre la complexit des actions. Cette possibilit doit
saccompagner pour les acteurs dun diagnostic des services concerns, des agents
associs aux objectifs, dune mise en uvre avec valuation. Le tout au service dune
organisation de travail collectif.
- un passage dune logique instrumentale une logique dlibrative sans oublier les
conditions respecter dans les moyens, avec un partage des buts et des conduites
attendus, dans une approche dlibrative et non seulement opratoire.
Le tableau suivant prsente les diffrences entre 4 types dorganisation (Enriquez, 1976,
1983), auquel on ajoutera le fonctionnement en rseau de Manoukian : le leadership
spanouira plus ou moins suivant la structure mise en place par le dirigeant quest,
normalement, le Maire, le Prsident, etc

346

Tableau 2 : Tableau des diffrences de structures dorganisation, daprs Enriquez (1983) et Manoukian (1990)
Organigramme
charismatique
Structure en
toile autour
dune
personnalit
charismatique
Structure qui
reste floue.
bureaucratique
Modle
mcaniste.
Systme
pyramidal
et hirarchique.
Fonctions dfinies
par des
rgles et des
normes.
Division
du
travail
pousse.
Organisation
rationnelle.
Normes
de
fonctionnement.
Critres
de
qualification.
Rgles
qui
dfinissent
la bonne
occupation du
poste.
technocratique
Organigramme
plat, rduction
des
lignes
hirarchiques.
Fonctionne
par groupes de
travail.
cooprative
Flou
fluctuant.
Autorit
de
comptences.
Rgles
de
gestion
rationnelle.
Interdpendance,
participation
dansla
dfinition et
la ralisation
des objectifs.
Critres de
qualification
plus larges.
Qualification
pour
une
carrire
plus que
pour un poste
unique.
Prise
dinitiatives
quant
aux objectifs
poursuivre,
aux moyens et
aux mthodes
utiliser.
Lautocontrle
ncessite
une fonction
permanente
danalyse des
processus de
rgulation de
la conflictualit
lie
linterdpendance.
Utopie
sous-jacente
dune fratrie
a-conflictuelle
o existerait
lgalit des
comptences
et
des
investissements
personnels.
Etat
dillusiongroup
ale
Principes
de
fonctionnement
Absence de
rgles
et
comptition
entre
collaborateurs.
Critres de choix
des collaborateurs
Dvouement,
loyaut et
obissance
lgard
du
chef.
Participation aux
dcisions
Non.
Diviser pour
mieux rgner.
Pas
de
dlgation
explicite.
Non.
Activits rgies
par consignes.
Marge
dautonomie
laisse
dans le choix
des
moyens.
Inconvnient/
fonctionnement
Chacun est
en comptition
pour tre
reconnu et
apprci par le
chef.
Cloisonnement
des services,
lourdeur
et
difficult
changer.
Intriorisation
par les individus
des prceptes
de lorganisation
quils
vivent comme
interdictrice et
les
surveillant
constamment.
Utopie dun
savoir
univoque
et impersonnel
auquel chacun
devrait
se
soumettre
sans interroger
les valeurs
qui le fondent.
Renforce la
comptition
entre
membres
Se dfait de
ceux
qui
ne
correspondent
pas au profil
de la fonction.

347
Comptence
technique.
et
En rseau
Chaque partie
ou chaque
tablissement
garde sa propre
structure.
Partenariats
Choix mutuel
en
fonction
dintrts
communs
et/ou
des
comptences
Dcision
collgiale
sur les
objectifs
communs.
Le partenariat
ncessite
de
fait
une dmarche
de
confrontation
des
reprsentations
mutuelles
et dvolution
des identits

Le choix de la structure peut tre mouvant, tre compos de plusieurs typologies, t dpendant
des acteurs dcideurs. Le choix propice un leadership constructif dpendra de la capacit
et/ou de la possibilit pour les personnes davoir des marges de manuvre donnes par
lorganisation : la cl de voute rside alors dans lacceptation dune construction itrative.
Valeur de lexemple provenant de linstitution et de ses lus
Le leadership dune collectivit locale repose essentiellement sur le Maireou le Prsident, les
premiers lus responsables des dossiers phares, les fonctionnaires les plus hauts dans la
hirarchie. Ce leadership sappuie sur une vision qui doit se partager avec lensemble de
lorganisation :
- Rflchir sur la collectivit dans une perspective davenir et dvelopper une vision
long terme
- Assurer une gestion stratgique de lorganisation et de ses partenariats sur tous les
services offerts
- Faire vivre la participation des organisations locales et des personnes selon les
besoins et les dossiers (niveau dinformation, de consultation, de dcision)
Le leadership de linstitution, ainsi port, cre une gouvernance acceptable pour tous et
gnratrice de confiance en interne et en externe. Le tableau suivant prsente les actions
principales et le niveau de leadership ncessaire pour les concrtiser. La mention des
indicateurs permet den faire un outil danalyse pragmatique.
Thmes
1 Vision et stratgie
2 Gestion des personnes
3 Communication
Actions principales
Dveloppe une vision raliste et un
ensemble de valeurs en consultation
avec
la
population
et
les
organisations locales, en tablissant
un juste quilibre entre les exigences
court et long terme.
Elabore des politiques et des
stratgies et communique sur cellesci, en tant ouvert aux contributions
dautrui.
Dirige par lexemple, en fixant des
normes leves de comportement et
de performances
Valorise tous les fonctionnaires et
lus, et les aide jouer un rle
constructif en leur offrant des
ressources et un
soutien suffisants.
Applique
une
politique
des
ressources humaines efficace et offre
des perspectives de carrire.
Dlgue, le cas chant, des
responsabilits aux cadres et
encourage linnovation.
Niveau de leadership
Comprhension large
Dfinition claire des rles
Indicateurs + :
Plan stratgique efficace
Participation effective
Indicateurs - :
Manque de communication
Exclusion de groupes
Conflits internes
Enthousiasme,
investissement,
stratgie RH
Climat de coopration
Indicateurs + :
Taux minimal absences et
maladies
Systme clair dvaluation et de
reconnaissance
Indicateurs - :
Informations officieuses
Critiques internes
Est lcoute de tous les groupes de Communication stratgique

la collectivit, entretient un dialogue Participation de tous
avec eux et les aide participer la
gouvernance locale.

348

Tient les lus, les fonctionnaires et la

population locale bien informs de
ses politiques et de ses rsultats, et
les consulte sur ses projets.
Veille ce que tous les lus soient
accessibles et ce quils aient cur
de dfendre les intrts de la
population locale.
Indicateurs + :
Canaux diffrencis
Mcanisme de dialogue
Intrt pour groupes spcifiques
Indicateurs - :
Pas de dialogue avec les mdias
Centre sur les loges
Peu sur les points importants
Tableau 3 : Rles et comptences cls dune collectivit locale efficace, CERAL, 2008, p.89
Le rle de llu et des hauts fonctionnaires est donc particulirement important pour crer un
leadership efficace. Pour cela des comptences caractristiques du milieu des collectivits
territoriales doivent, soit tre mises en valeur, soit tre assimiles au maximum par les
responsables.Lexcellence du comportement va se situer au niveau de la faon dont il inspire
confiance et fait adhrer ses dcisions politiques, la manire de coordonner des
responsabilits parfois contradictoires.
Formation et apprentissage du leadership public
Dans un document sur la modernisation de ltat, lOCDE souligne la volont de plusieurs
pays de dvelopper le leadership dans leurs administrations214 : identification et valuation
des comptences essentielles, formations adquates, et ce en Angleterre, Etats Unis,
Allemagne, Sude ou Mexique. Lcole nationale dadministration publique (ENAP) du
Qubec, par exemple, compte une chaire de recherche sur le sujet et est le partenaire
privilgi du gouvernement du Qubec dans la gestion du Centre qubcois de leadership
dans le secteur public. Pour sa part, lcole de la fonction publique du Canada fait du
leadership un concept-cl pour lensemble des comptences dvelopper chez les cadres du
gouvernement canadien. Mme si Mintzberg a toujours remis en cause la formation des
dirigeants dans les qualits faire dvelopper aux leaders (2005), cette ducation reste
ncessaire, surtout dans des pays o les rsultats se font attendre.
Lexemple qubcois met en avant les comptences principales dvelopper chez les futurs
dirigeants des collectivits territoriales, voire dadministration nationale : llaboration dune
vision stratgique, lexercice dun leadership mobilisateur, la gestion dans la complexit et le
changement, la pratique du sens politique et la gestion de crises. Le tableau suivant en illustre
les objectifs poursuivis :
Comptences
Llaboration dune
vision stratgique
Lexercice dun
leadership mobilisateur
214
Objectifs poursuivis
Distinguer et conjuguer dans laction les concepts de vision, de
stratgie et de tactique
Traduire en dmarche les tapes ncessaires llaboration dune
vision stratgique
Prendre conscience des divers lments qui interfrent, tant
linterne
qu lexterne, sur laction et la mobilisation autour dune vision
stratgique
Acqurir une meilleure connaissance de soi
Mieux connatre et comprendre les autres
Comprendre ce quest un leader qui a de limpact
Mieux situer son action en regard des autres
OCDE, Moderniser ltat, la route suivre, Paris, 2005, encadr 6.3, pp. 205-207.

349

La gestion dans la
complexit et le changement
La pratique du sens
politique
La gestion de crises
Comprendre la dynamique dun environnement complexe et

incertain
Situer le rle du gestionnaire-leader dans un tel contexte
Savoir mobiliser autour dun projet de changement
Prciser le sens des notions de pouvoir, de puissance,
dinfluence, de
persuasion et dautorit
Apprcier les diffrentes relations de pouvoir lintrieur dune
organisation et les postions des allis, des partenaires, des
opposants et
des adversaires
Identifier les facteurs qui peuvent agir comme rgulateurs et ou
comme
et qui peuvent affecter ou augmenter le pouvoir du leader
Prsenter quelques concepts et modles utiles la
comprhension et la
gestion dune crise notamment dans le secteur public
Identifier les stratgies mettre en place pour minimiser les
impacts
dune crise pour en circonscrire et en corriger les causes
Tableau4 : Tableau de comptences du programme LAGG ou Leadership en action pour

gestionnaires de gestionnaires , Qubec, (Maltais, 2005, p.438)
Nous retiendrons de cette dcision qubcoise sur le leadership public les enseignements
suivants : en premier lieu, la formation au leadership doit tre une vraie stratgie de
ladministration, tant dans le choix de la ou des personnes envoyes, que dans les possibilits
de mise en uvre leur retour. La notion dinvestissement humain est donc incontournable
dautant plus que le transfert des apprentissages est une condition sine qua non dvolution de
lorganisation.
En second lieu, une telle formation ne peut russir que si elle est personnalise et quelle en
articule les cinq comptences a minima. Enfin, les volontaires pour de telles formations
doivent accepter que leur leadership les dveloppe non pas sur la base de leurs pouvoirs et
comptences, mais bien sur leur capacit dcoder les attentes des collaborateurs et les
guider dans des environnements incertains.
6. Pour conclure
Servir dans une collectivit territorialeest une fiert pour la grande majorit des acteurs,car ce
fonctionnement est le symbole dune dmocratie avanceet de proximit. Cette perception se
doit dinterpeller les leaders au-del du discours convenu. La modernisation des
administrations appellent en effet des changements radicaux sur un terrain qui ne brille pas
toujours par sa ractivit Les changements les plus simples mettre en uvre sont ceux
tourns vers de nouveaux modes de gestion, de nouvelles technologies, et maintenant de
nouvelles pistes de rduction de ressources. En revanche, il existe une relle difficult
rpondre aux dfis poss par une stratgie cohrente et globale.
Ces diffrentes difficults lgitiment la demande dun leadership administratif qui se heurte
sur le terrain aux pratiques ncessaires. Le rsultat de performance attendue va avant tout se
mesurer en interne par les quilibrages financiers, et en externe par la satisfaction des
usagers, voire des lecteurs les rsultats sont lextrieur
Mais les principaux porteurs de leadership en collectivits territoriales sont les lus, et ce
travers leurs rles complexes. Les lus sont en position de contact externe (avec la
350

population) et interne (avec les services). Ils contribuent la production de biens et de

services par leur pouvoir de dcision partir dune vision politique dcline en stratgie
oprationnelle sur le terrain, et ce dans des domaines divers : urbanisme, culture, transports,
ducation, etc. Ils ont donc un rle de relations interpersonnelles et interagissent avec la
population et un environnement gomtrie variable : limites de village ou de ville versus
limites de conglomrat urbain (syndicat, agglomration, communaut urbaine, etc). Les lus
y coordonnent les activits, assurent les liaisons, portent les projets : en un mot ils
dveloppent un leadership de terrain. Les lus sont galement dans un rle informationnel,
travers les changes avec la population, et le traitement des donnes informatives en interne
et en externe : ce rle est donc important car il est le lien concret avec la population tout le
temps dun mandat lectoral qui donne aux lus le pouvoir de dcision. Le rle dcisionnel
des lus est donc centr sur lutilisation des informations et la prise de dcision qui en
dcoule.
Pour le personnel, cadres et excutants, le dveloppement dun leadership au service de la
transformation des collectivits territoriales passe ncessairement par une volution des
cultures de travail : dveloppement de zones dexprimentation des managers publics avec un
droit lerreur ; valorisation des engagements en ce sens ; favoriser louverture vers le monde
extrieur ; transformer en ce sens les espaces et lorganisation du travail.
Dans ce contexte, organiser un leadership porteur de rgulation prventive et non pas de
contrle curatif sera le prochain dfi de la fonction publique en gnral et des collectivits
territorialesavec lensemble de leurs acteurs en gnral et laide dauditeurs sociaux
spcialiss et avertis en particulier.
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352
Responsabilit sociale, ressources humaines et performance organisationnelle

Olivier Gagnon & Guy Arcand
RESPONSABILITE SOCIALE, RESSOURCES HUMAINES ET PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE
Olivier GAGNON
Doctorant
IAE de Paris
Olivier.Gagnon@malix.univ-paris1.fr
Guy ARCAND
Professeur en gestion des ressources humaines
Universit du Qubec Trois-Rivires - Canada
guy.arcand@uqtr.ca
1. Problmatique
Les mutations des environnements interne et externe ont propuls les entreprises dans une
recherche constante de lamlioration, du progrs et de ladaptabilit. Pour ce faire, elles
doivent tre lcoute des donnes formelles et informelles quelles peroivent dans la
mesure o celles-ci peuvent avoir un impact significatif et immdiat sur la capacit
survivre. Cest dans ce contexte que doivent voluer les entreprises dsireuses daccrotre ou
de conserver leur place dans leur secteur dactivit. Malgr tout, certaines entreprises se
voient contraintes de naviguer en eau trouble. Le contexte de dcroissance sest immisc chez
certaines entreprises et elles doivent ragir promptement. Toutefois, dans le cadre de
lapplication de ces stratgies, les entreprises tiennent-elles en considration les effets de la
responsabilisation sociale et si oui, de quelles manires le font-elles?
La responsabilit sociale fait partie des thmes rcemment mis ltude par les chercheurs en
gestion en raison de limportance des pressions mis sur les gestionnaires pour trouver des
rponses efficaces aux problmatiques organisationnelles (Ross, 2006). Lincidence de la
responsabilit sociale apporte un courant de pense qui relative la performance
organisationnelle en rigeant certaines barrires entre les notions de pratiques de gestion et de
performance organisationnelle.
cet effet, la responsabilit sociale vient-elle influencer les dcisions des gestionnaires ou
est-ce simplement un lment thorique que les gestionnaires mettent de ct lorsque vient le
temps de prendre de grandes dcisions? La prsente communication analysera limpact des
pratiques de gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle dans un
contexte de dcroissance et les effets sur la responsabilit sociale (Savall et Zardet, 2005 ;
Savall, Zardet et Bonnet, 2008).
Grce une prsence soutenue lintrieur du milieu pratique, nous tenterons de comprendre
davantage le comportement de la firme lgard de sa responsabilit sociale dans ses
pratiques de gestion des ressources humaines. Notre hypothse de recherche suppose que les
pratiques de gestion des ressources humaines rvlent la performance organisationnelle si
elles tiennent en considration la responsabilit sociale de lentreprise. La figure suivante
explique le schma de la communication.

353

Figure 1
Pratiques
de
gestion
Modle de la communication
des
Performance
ressources humaines (VI)
organisationnelle
(VD)
Responsabilit
sociale
de lentreprise (VINT)
Adapt de : Savall, Zardet et Bonnet (2008)
2. Revue de littrature
La performance organisationnelle
La performance organisationnelle est au cur des proccupations des gestionnaires et des
organisations. La notion de performance organisationnelle sest btie avant toute chose
comme une proccupation financire afin de dterminer un rendement ou un taux pour
mesurer la rentabilit de leurs projets (Johnson et Kaplan, 1987). Les systmes de mesure de
la performance financire ont toutefois atteint rapidement certaines limites (Lynch et Cross,
1991). Selon Targen (2004), les mesures financires ne sont pas conues pour les entreprises
du secteur manufacturier et les objectifs de retour sur linvestissement peuvent venir en
contradiction avec les objectifs de la firme en privilgiant le court terme. Cette segmentation
des donnes financires ne rejoint pas lesprit systmique que prne les tenants dapproches
plus multidimensionnelles (Atkinson, 1998; Chien, 2004).
Les gestionnaires ont compris que les chiffres ne rvlaient pas toutes les informations
requises pour valuer la performance organisationnelle. Pour parvenir saisir toutes les
facettes de la performance, certains chercheurs ont suggr dutiliser des indicateurs nonfinanciers en complment aux indicateurs financiers (Kaplan et Norton, 1992; Morin Savoie
et Beaudin, 1994) pour permettre une lecture plus globale de la ralit organisationnelle.
Venkatrama et Ramanujan (1986) ont relev quil ne semble pas exister de dfinition du
construit de performance organisationnelle et que celui-ci est bien souvent utilis des fins
strictement financires. Johnson et Kaplan (1987) ont pris comme assisse cette tude afin de
faire merger des concepts permettant une lecture plus riche de la performance
organisationnelle. En utilisant des indicateurs non-financiers, il devient possible de jeter un
regard sur la performance dune organisation en considrant les divers besoins et exigences
des parties prenantes qui constituent lensemble des acteurs intresss (Clarkson, 1995). La
dimension non-financire sest impose comme un complment essentiel des indicateurs de
performance et plusieurs soulignent que la notion de performance est une composante
multidimensionnelle qui doit saccompagner dune comprhension profonde de lorganisation
au niveau de sa stratgie, de ses processus et procds (Morin, Savoie et Beaudin, 1994).
L'efficacit organisationnelle doit donc tre vu comme un ensemble de dimensions
caractre social, conomique, politique et systmique qui interagissent afin de mettre en
vidence un besoin de se mesurer pour tablir si les critres de performance sont atteints. La
gestion de la performance se traduit selon le principe dentonnoir servant canaliser les
354

grands objectifs organisationnels et les traduire en des tches et des comportements

individuels (Kaplan, 2007). Comme lindique Morin, Savoie et Beaudin (1994), on constate
que les diffrentes dimensions de la performance touchent aussi bien les parties prenantes que
le contexte conomique et que le produit en lui-mme.
Lclatement du concept de la performance a permis aux diffrentes fonctions de participer
aux stratgies mises en place afin dobtenir un accroissement de la performance. Lentreprise
est dsormais perue comme un amalgame de fonctions qui revt un caractre stratgique en
interagissant les uns par rapport aux autres dans un modle de gestion de la performance. La
fonction RH savre en ce sens un acteur de premier plan dans ces modles de performance.
Ainsi, le taux de roulement, le taux de rtention du personnel, le pourcentage accord la
formation du capital humain, les indices de satisfaction, le nombre de griefs ou de plaintes,
etc. sont tous des indicateurs RH qui voquent des informations significatives pour la firme.
Il sagit dindicateurs riche de sens lintrieur dun systme de la performance. La fonction
RH reprsente une partie capitale des dimensions non-financires et sinscrit comme une
pice matresse de laccroissement de la performance globale.
3. La dynamisation de la fonction ressources humaines
La gestion des ressources humaines sest dveloppe au cours du dernier sicle par
lvolution constantes de pratiques de gestion des ressources humaines (PGRH) valeur
ajoute. Lenrichissement de certaines pratiques a permis douvrir les portes limportance
de la fonction RH et sa valeur intrinsque. De fait, son rle sest substantiellement modifi au
fil du temps passant de simple figurant administratif acteur de premier plan dans la
dtermination des stratgies et de la performance organisationnelle (Truss et Gratton, 1994,
Ulrich, 1998).
La gestion des ressources humaine (GRH) sest vue octroyer initialement une fonction
administrative en raison de lapplication de certaines activits comme la dotation, la gestion
de la paie et le suivi administratif des dossiers du personnel. Linadquation entre ces
pratiques et les changements de lenvironnement ont provoqu la construction dautres faons
de grer, notamment celles qui soulignent le lien entre la performance et les PGRH (Gagnon
et Arcand, 2011). Non seulement aborde-t-on dsormais la fonction RH dans une dynamique
de performance, mais galement dans une dynamique dalignement avec son environnement
interne et externe (Schuler, 1998).
Lintroduction de la stratgie la gestion des ressources humaines nintroduit toutefois pas de
nouvelles pratiques. Elle rvle une perspective diffrente, intgrante de ces pratiques dans
un systme global pour lui confrer son statut stratgique. Lintroduction de la dimension
stratgique doit sinscrire dans un souci de recherche de la performance (Schuler, 1998).
Cette prise de conscience repositionne les PGRH dans un tout structurant, cohrent, et qui
vient soutenir les objectifs de lorganisation (Wright et Snell, 1998). Lapplication des
stratgies de gestion des ressources humaines initient des stratgies spcifiques et adaptes
aux objectifs de lentreprise (Trust et Gratton, 1994).
Dlery et Doty (1996) ont intgr un modle explicatif de la gestion stratgique des
ressources humaines. Premirement, la perspective universaliste ne soutient quune seule
vritable hypothse : il existerait des PGRH qui, indpendamment du contexte stratgique,
permettraient aux organisations daccrotre de manire significative leur niveau de
performance organisationnelle (Allani, Bayad, Arcand, 2005). Cette approche se caractrise
donc par la croyance quun ensemble de PGRH serait meilleur ou haut rendement,
produisant dans chaque cas un effet positif sur lorganisation. Parmi les PGRH les plus
souvent cites pour leur caractre stratgique, notons les activits lies la rmunration

355

incitative, la participation des employs, la formation et le dveloppement de la mainduvre, ainsi que laspect scurit en emploi (Guest, 1997; Pfeffer et Veiga, 1999).
Deuximement, la perspective de contingence soutient la prmisse que pour tre efficace, les
pratiques doivent tre compatibles avec les contingences qui prvalent dans lenvironnement
interne et externe de lentreprise (Dyer, 1985). Elle met donc laccent sur la contextualisation
(Miles et Snow, 1978) de la gestion des ressources humaines. Les tenants de cette approche
affirment quil existe autant de pratiques appropries quil existe de contexte (Dyer, 1985). Il
faut donc rejeter damble lide de supriorit ou de meilleures pratiques, et se rattacher au
postulat que le facteur de contingence dicte la marche suivre (Devanna, Fombrun et Tichy,
1984). Le lien entre la contingence et le choix des pratiques mettre en place dnote une
adaptation au contexte de lentreprise qui fait ressortir sa dimension stratgique.
Troisimement, la perspective configurationnelle postule que pour valider laccroissement de
la performance organisationnelle, les PGRH doivent tre regroupes dans des systmes
cohrents et finis dans lesquels ces dernires, de par leur nature et leur finalit commune,
pourront sinfluencer mutuellement crant, pour ainsi dire, une vritable raction en chane
(Delery et Doty, 1996 ; Baron et Kreeps, 1999). Ce nest que lorsque les PGRH sont
cohrentes mutuellement que les entreprises acquirent un avantage concurrentiel (Huselid,
1995).
Le choix des PGRH sexpose donc une multitude de facteurs venant influencer la dfinition
de la stratgie. Cette dernire prendra en considration lensemble des variables internes et
externes comme lconomie, le taux de chmage et notamment, le contexte de responsabilit
sociale (RS). Lmergence de ce concept dans les dernires annes nest pas sans rappeler la
corrlation avec la mondialisation et les phnomnes de dcroissance.
4. La responsabilit sociale
La socit dans laquelle nous voluons met lavant plan la ncessit pour chaque entreprise
dtre un bon citoyen corporatif. De ce fait, la pression sociale laisse perplexe bon nombre
dentreprises dans la faon de grer lorganisation. Alors que la pression pour accentuer la
performance se manifeste toutes les fonctions de lorganisation, les gestionnaires doivent
dsormais tenir compte de la retombe de leurs actions, et ce, lintrieur comme
lextrieur de lentreprise (Huault, Allouche et Schmidt, 2004). Dans ce contexte, il devient
probant de se questionner savoir si la responsabilit sociale peut se traduire en performance
organisationnelle ou est-ce simplement deux concepts qui doivent cohabiter et tenter de
limiter leur impact lun sur lautre?
La responsabilit sociale des entreprises (RSE) se situe tous les niveaux de gestion de
lentreprise. Au cur de ce concept, la fonction ressources humaines est constamment
confronte la cohrence de la RSE en raison de son rle par rapport au personnel. Si
conserver sa cohrence dans un contexte de croissance organisationnelle accrot la
complexit en raison notamment de la rapidit des changements et de linformation, il est
dautant plus complexe en gestion de la dcroissance (Pasquero, 2006). Dans ces cas,
lentreprise est confronte une multitude de dcisions afin dassurer sa survie dune part, et
sa crdibilit interne et externe dautre part.
La responsabilit sociale tire ses origines nord-amricaines du questionnement entourant le
rle et la raison dtre de lentreprise capitaliste et de la lgitimit du capitalisme par rapport
ces liens entre lindividu, la socit et les institutions (Pasquero, 2005). Bas sur le principe
du volontarisme libral, le capitalisme a dvelopp un modle o ltat intervient peu
contrairement lEurope et son modle davantage socialiste. Le capitalisme amricain sest
rapidement frott le nez plusieurs zones de turbulences que le Gouvernement, par diverses

356

mesures, a tent de contrler sans toutefois diminuer les droits et les liberts individuelles
(Bouyoud, 2010; Gond et Igalens, 2008).
La responsabilit sociale sest dveloppe sur leffort continu, lintgrit et lhonntet
comme valeurs prdominantes (Pasquero, 2005). Selon ce dernier, lentreprise thique, au
mme titre que lindividu, est celle qui a la capacit de prendre en charge son rle social qui
doit tre bas sur une certaine loyaut envers les acteurs sociaux auxquels elle doit sa
russite. Lentreprise thique sera celle qui fabriquera des produits de qualit, dont les
normes de scurit seront leves, dont les employs seront bien rmunrs et bien traits,
bref qui se comportera selon les normes considres comme lgitimes par le public
(Bouyoud, 2010).
Dans cette logique, la figure 2 illustre ltendue et la complexit des responsabilits quune
entreprise doit assumer et concilier. Chacune se rapporte une composante de la socit qui,
directement ou indirectement, est implique dans lactivit conomique. Chacune doit tenter
de concilier une logique dintrts prives avec des intrts publics plus globaux. Chaque
partie prenante illustre peut donc influer sur la nature conomique de lentreprise et en
consquence sur ses rsultats et sa performance organisationnelle.
Figure 2
Lentreprise et ses parties prenantes
Actionnaires
ONG
Consommateurs
Entreprise
Autorits
publiques
Syndicats
Collectivits
locales
Autres acteurs
Sources : Bouyoud, 2010
Lide sous-jacente au rle des parties prenantes est que les entreprises font partie intgrante
de la socit. Elles ne constituent pas des entits isoles. Elles influencent de nombreux
groupes et individus et en subissent leur tour linfluence. Pousser cette rflexion un
stade plus avanc conduit constater que la responsabilit dune entreprise ne se limite
pas ses actionnaires et ses administrateurs, mais quelle stend dautres parties
directement ou indirectement associes lentreprise, notamment les travailleurs, les
fournisseurs, les clients, les consommateurs, la communaut locale dentrepreneurs, les
associations environnementales et autres ONG (Bouyoud, 2010). Selon cette vision, une
entreprise ne pourra pas tre performante sur les plans conomique, social, et
environnemental si elle ne connat pas les besoins et attentes de la socit qui lentoure ainsi
357

que ceux de ses parties prenantes (Gond, 2007). La concertation et le dialogue avec les
parties prenantes constituent alors un lment essentiel de la dfinition de la RSE.
La comprhension ncessaire des concepts de performance, de gestion des ressources
humaines et de responsabilit sociale permet dintroduire la partie concrte afin de rpondre
lhypothse de recherche, soit que les pratiques de gestion de ressources humaines rvlent la
performance si elles tiennent comptent de la responsabilit sociale de lentreprise. La partie
mthodologique permettra de mettre en place le cadre gnral de cette communication ce qui
permettra au lecteur de mieux saisir le cheminement et larticulation des rsultats.
Mthodologie
Cet article a pour objectif de vrifier si lapplication de pratiques de gestion des ressources
humaines permet daugmenter la performance organisationnelle tout en tenant compte de la
responsabilit sociale. Il sagit dune recherche exploratoire puisquelle demeure le premier
jalon dans un champ dtude encore vaste et peu trait.
Ltude de cas a t la mthode retenue puisquelle permet de rpondre efficacement aux
objectifs viss. Elle consiste recenser et dvelopper en profondeur sur un cas particulier ou
un petit nombre de cas (Yin, 1994) et qui permet une certaine souplesse dans la cueillette des
donnes (Robson, 1993). Ltude de cas permet de se rapprocher de son objet de recherche et
de lobserver dans son milieu naturel, ce qui permet une lecture et une comprhension du
phnomne qui collent au maximum la ralit (Rispal, 2002).
En fonction des entrevues, il a t possible de dgager des thmes gnraux permettant
dobtenir une comprhension riche du phnomne tudi. Lentrevue semi-dirige reprsente
la technique dextraction des donnes adquate compte tenu que le chercheur dsire recueillir
de linformation prcise et explicative, mais en se gardant la souplesse dchanger avec le
rpondant. Plusieurs entrevues ont t ncessaires avec certaines parties prenantes de
lorganisation pour identifier dune part les pratiques de gestion des ressources humaines, et
dautre part, leffet sur la performance organisationnelle et la responsabilit sociale. Ainsi,
nous avons rencontr le directeur gnral, le directeur des ressources humaines et les six
directeurs dusine. Deux entrevues ont t requises. laide dun guide dentrevue, nous
avons pu recueillir les donnes ncessaires au traitement et lanalyse de celles-ci.
Diffrentes sources de documentation secondaire ont t consultes afin de consolider les
informations recueillies et sassurer de la concordance des explications obtenues lors des
entrevues. Afin de sassurer du lien et des effets sur la performance organisationnelle,
lidentification des indicateurs de performance sera effectue comme source de preuve.
Milieu pratique ltude
Ltude de cas slectionn est une entreprise manufacturire qubcoise qui exporte en forte
proportion des produits en bois massif aux tats-Unis215. Fort dun chiffre daffaires de 80
millions de dollars, elle possde huit usines et fait travailler plus de 500 personnes. Elle est au
prise avec un ralentissement conomique conjoncturel. En effet, la vigueur de la devise
canadienne frappe de plein fouet la firme et semble restreindre la porte de ses efforts.
Rsultat net depuis cinq ans : 600 emplois perdus et une fragilit demploi bien prsente.
Lentreprise possde un service des ressources humaines et une structure dfinie. La
particularit du cas se situe dans la dcroissance vcue depuis une dizaine dannes. Alors
quelle se caractrisait comme une grande entreprise, les multiples vagues de licenciements
ont ramen la firme une taille se rapprochant dune PME2. Le cas se situe cheval entre
deux appellations quant lidentification de son statut.
215
2
la demande de lentreprise, le nom de celle-ci ne sera pas dvoil.

Une PME au Qubec est caractrise par un nombre demploys infrieur 500.

358

La situation de dcroissance perdure depuis plusieurs annes pour notre cas. La premire
vague de rationalisation a t faite en 2004 et chaque anne depuis, plusieurs mises pieds
ont t effectues. Lentreprise a vu son nombre demploys fondre de plus de la moiti
depuis. Cette dcroissance peut tre qualifie de structurelle puisquelle na que trs peu de
contrle sur les facteurs expliquant sa dcroissance. Le premier facteur est laugmentation de
la devise canadienne par rapport la devise amricaine. Le deuxime facteur est lmergence
des meubles asiatiques moindre cot et le troisime facteur est laugmentation des cots
nergtiques. Ce cumul de facteurs a provoqu des ras de mare dvastateurs dans
lentreprise et son milieu local.
Lentreprise reprsente la plus grande industrie de sa rgion. Pour chaque emploi direct, les
actionnaires soutiennent le mme nombre demplois indirects. Le modle daffaires tant
bas sur le dploiement dun rseau de fournisseurs locaux, limpact se fait sentir aux
moindres soubresauts. Le poids de lentreprise dans sa localit la place dans une situation
domniprsence et de sollicitation constante. Dans sa gestion de la dcroissance, elle est
confronte plusieurs enjeux significatifs linterne comme lexterne.
Rsultats et discussions
Au niveau des rsultats, les entretiens ont rvl plusieurs informations qui permettent de
mieux comprendre le rle de la responsabilit sociale dans le choix des pratiques de gestion
des ressources humaines et leurs effets sur la performance organisationnelle.
Dans un premier temps, la slection des pratiques de gestion de ressources humaines est
tributaire de la stratgie ressources humaines. Cette dernire doit fixer les objectifs RH. Dans
le cas prsent, les objectifs RH sont loptimisation des ressources humaines pour la
ralisation des activits de production. Ensuite, la consolidation dun noyau demploys jugs
essentiels et finalement laccroissement de la polyvalence de la main-duvre. En fonction de
llaboration de ces objectifs, les pratiques de gestion des ressources humaines viennent
rpondre et soutenir ces objectifs comme lillustre le tableau 1.
En ce qui concerne loptimisation des ressources humaines, plusieurs licenciements ont t
effectus dans le but dquilibrer le nombre demploys avec la production. Lentreprise
procde galement par attrition afin de ne pas remplacer les dparts. De faon mensuelle,
lentreprise se sert dindicateurs pour vrifier si ltat des ventes et des commandes afin de
larrimer avec un indicateur de production par employ.
Dans le cas de la consolidation des employs jugs essentiels, lentreprise a mise en place un
programme de discussions et dchanges dinformations avec ses employs de faon rduire
leur niveau dinscurit par rapport au contexte organisationnel de dcroissance qui prvaut
depuis plusieurs annes. Ces rencontres sont de diffrents niveaux. Le premier niveau est une
rencontre quotidienne avec le superviseur immdiat. Le deuxime niveau, bimensuel, se veut
une rencontre avec le directeur dusine. Finalement, le troisime niveau constitue une
rencontre dchanges avec la direction de faon fournir des informations sur le
dveloppement des ventes, des produits, sur lentreprise et les objectifs atteindre. Le
dpartement RH mesure la qualit des communications laide de plusieurs sondages
trimestriels pour sassurer que la pratique de gestion obtient un effet positif et quelle rponde
en consquence lobjectif RH.
Pour ce qui est de laccroissement de la polyvalence de la main-duvre, lobjectif est de
permettre la production dtre davantage flexible puisque le nombre demploys diminue
sans cesse. Les pratiques mises en place sont des programmes de dveloppement des
comptences avec une grille de polyvalence. Cette dernire permet lemploy dobtenir une
rmunration pour chaque poste o la formation est complte. De plus, dans le cadre des
licenciements, la polyvalence est un critre hautement considr. Puisque lentreprise ne
359

procde pas par anciennet lors dun licenciement, les employs ont un double incitatif afin
de participer au programme de dveloppement des comptences. Le dpartement RH mesure
la performance de cette pratique en fonction de la demande pour de nouvelles formations
ainsi que la dure et le succs de chacune dentres elles.
Tableau 1
Synthse des pratiques RH et des indicateurs de performance
Objectif RH
Pratiques RH
Optimisation des ressources humaines
- Mise pied
- Attrition
Consolidation de la main-duvre
Indicateur de performance
- Ratio salaire versus le nombre

demploys
- Ratio commandes vs RH
Rencontre - Sondage sur la satisfaction
- Sondage sur la clart
dinformation
Accroissement de la polyvalence de la - Formation

main-duvre
Grille
polyvalence
- Taux de nouvelles demandes

de - Dure dune formation
- Formations russies
Dans ce contexte de dcroissance, les objectifs RH et les PGRH ont des rpercussions sur la
responsabilit sociale de lentreprise comme lillustre le tableau 2. La dcroissance
significative de lentreprise a provoqu plusieurs vagues de licenciements entranant une
grande inscurit chez les employs. Compte tenu de la situation, lentreprise a perdu
beaucoup de lustre titre demployeur de choix. Limage a t altre et fait perdre le
pouvoir attractif pour combler les besoins de main-duvre. La chute du nombre demploys
a fragilis leur motivation. Il y a une dizaine dannes peine, lentreprise symbolisait la
russite et le rinvestissement dans la communaut tait systmatique. Le recul suite la
dcroissance a eu un impact majeur sur la perception non seulement des employs mais
galement de la communaut sociale. Puisque lentreprise lutte avec sa survie, limportance
de la responsabilit sociale sur lentreprise demeure mitige selon les gestionnaires.
Toutefois, tous sentendent pour dire quen situation de reprise, un plan daction devra tre
fait afin de reconstruire les acquis dautrefois.
Tableau 2
Synthse de la responsabilit sociale sur les pratiques RH
Responsabilit sociale des entreprises
Effets sur les pratiques RH
Arrt des investissements dans la communaut
- Diminution du pouvoir attractif de lentreprise

- Baisse du sentiment de scurit demploi
Fermeture de sous-traitants en raison de la diminution - Baisse de limage de marque

du volume daffaires
- Sentiment de colre envers lentreprise
Licenciements effectus en ne respectant pas les - Sentiment dinjustice chez les employs
principes de lanciennet
- Diminution de la mobilisation des employs
- Inscurit palpable
Les rsultats des diffrents entretiens ont permis de comprendre que les pratiques de gestions
des ressources humaines ont un impact sur la performance organisationnelle dans la mesure
o elles rpondent aux objectifs de la firme. Le contexte de dcroissance demeure dominant
dans la stratgie et nous avons constat que la notion de responsabilit sociale a clairement

360

t mise de ct afin de soutenir des objectifs courts termes. En consquence, lhypothse de

recherche doit tre rejete.
La prsente recherche sinscrit dans la volont de mieux comprendre une ralit prcise des
organisations, en loccurrence, le rle de la responsabilit sociale dans le choix des pratiques
de gestion des ressources humaines. Toutefois, comme dans toute recherche, certaines limites
viennent mettre en perspective les rsultats obtenus. Ici, nous devons reconnatre que dune
part, les donnes recueillies peuvent tre qualifies de subjectives par les auteurs, et dautre
part, la perception de lentreprise de la part des gestionnaires est galement imprgne de
subjectivit. De plus, les rsultats obtenus ont un faible potentiel de transfrabilit dune
entreprise une autre. Le caractre gnralisable demeure donc limit.
Bien entendu, de multiples avenues sont possibles pour faire suite cette recherche. Une
tude comparative entre la France et le Qubec sur les caractristiques de la responsabilit
sociale dans la prise de dcision et lapplication des pratiques de gestion de ressources
humaines serait une avenue intressante. Lapplication du critre de la taille de lentreprise
permettrait galement de mesurer les diffrences dans la perception et lapplication de la
responsabilit sociale.
5. Conclusion
La responsabilit sociale des entreprises sest enracine dans le champ dintrt des
gestionnaires ainsi que de la communaut scientifique. Qui plus est, elle se positionne comme
un thme dactualit en raison des turbulences des conomies et des effets de la
mondialisation. La fonction ressources humaines savre lie par la responsabilit sociale en
raison de son rle dans lorganisation, particulirement en situation de dcroissance. Grce
la stratgie RH dploye, les pratiques de gestion des ressources humaines viendront
sarrimer afin dobtenir les rsultats escompts. Il en demeure pas moins quen contexte
dcroissance, la responsabilit sociale et les pratiques de gestion de ressources humaines
peuvent sembler fortement loignes, voir divergentes.
Le cas prsent fait ressortir cette distorsion et souligne une forme de dichotomie entre
lengagement dans la responsabilit sociale dune firme saine financirement par rapport
une autre dans une position fragilise. Les diffrents entretiens ont dmontr une logique de
gestion o la volont organisationnelle sest cristallise autour de la survie de lentreprise et
des pratiques de gestion axes sur un retour court terme. Il serait intressant que dautres
chercheurs investiguent la relation entre lintrt sur la responsabilit sociale par rapport au
contexte de croissance ou de dcroissance organisationnelle. Cette communication, tant
exploratoire, comporte certaines limites comme le fait que les donnes recueillies ne soient
pas transfrables et quelles soient subjectives. Il en ressort toutefois que le lien entre la
responsabilit sociale, les pratiques de gestion des ressources humaines et la performance
constituent un amalgame de thme hautement priss o les rponses ne sont quencore
partielles. Puisque les environnements lis aux entreprises confrontent sans cesse les
gestionnaires redfinir de nouvelles stratgies afin de rpondre aux objectifs des parties
prenantes, la remise en question du rle du bon citoyen corporatif en laisse plus dun
perplexe quant sa volont, mais galement sa possibilit.

361

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363


364
Emplois prcaires et performance financire

Romina Giuliano, Benot Mahy & Franois Rycx
EMPLOIS PRECAIRES ET PERFORMANCE FINANCIERE 216

Romina GIULIANO
Doctorante-Assistante, humanOrg,
Universit de Mons
Romina.GIULIANO@umons.ac.be
Benot MAHY
Professeur ordinaire, humanOrg,
Universit de Mons.
Egalement affili au DULBEA
Benoit.MAHY@umons.ac.be
Franois RYCX
Professeur
Solvay Brussels School of Economics and Management (CEB, DULBEA),
Universit Libre de Bruxelles.
Egalement affili lIZA-Bonn
frycx@ulb.ac.be
1. Introduction
Au dbut des annes 1990, la forte rgulation du march du travail et plus prcisment le
niveau important des cots dajustement taient souvent considrs comme une des causes du
taux lev et persistant de chmage en Europe (Bentolila et Bertola, 1990). Afin de faciliter
lajustement de lemploi par les entreprises et de rduire le taux de chmage (Dhyne et Mahy,
2012), la lgislation relative lemploi temporaire a t assouplie dans la plupart des pays
europens dont la Belgique. Ds lors, la part de lemploi temporaire dans lemploi total belge
est passe de 5,3 8,9 pourcents entre 1990 et 2011 (Eurostat, 2012). Les entreprises ont eu
ainsi davantage de possibilits de grer leur main-duvre conjointement par des contrats
dure indtermine (CDI) et dtermine (CDD).
Dans la seconde section, notre contribution analyse dun point de vue de la littrature
thorique et empirique dans quelle mesure le dveloppement des CDD influence la rente,
cest--dire lcart entre la productivit et les salaires au sein des entreprises. Pour ce faire,
nous voquons dans cette section, diffrentes thories permettant dexpliquer cette influence
ainsi que diffrents rsultats empiriques. Nous nous intressons, premirement, au capital
humain et aux conditions de travail. Deuximement, nous analysons les normes sociales, les
cots dajustement et lasymtrie dinformations. Les CDD tant qualifis demplois
prcaires dans la littrature, nous abordons, en troisime lieu, le rle de la responsabilit
sociale qui pourrait tre un argument permettant aux entreprises de privilgier des emplois
permanents au dtriment demplois temporaires afin daccrotre leur rente, cest--dire leur
performance financire. Une gestion des ressources humaines socialement responsable
pourrait accroitre la performance financire, en proposant notamment une meilleure qualit
des emplois offerts sous la forme de CDI. Quatrimement, nous terminons cette section en
expliquant le rle jou par les syndicats et les ngociations collectives par rapport aux
contrats temporaires.
216
Une premire version de cette problmatique a fait lobjet dune publication dans Reflets et perspectives de la vie
conomique .
365

Dans la troisime section, nous prsentons notre tude micro-conomtrique visant a estim
la relation entre contrats de travail et rente de lentreprise avec une base de donnes
appareilles qui concernent 2431 entreprises du secteur priv belge pour la priode 19992006.
Finalement, la quatrime section conclut en reprenant les principaux enseignements tirs de
cette premire analyse de linfluence des contrats prcaires sur la performance financire
dans les entreprises belges, et reprend les pistes de recherche que nous nous proposons
dexplorer par la suite.
2. Thories et rsultats empiriques
2.1. Capital humain et conditions de travail
Les premires explications concernant lexistence dune relation entre contrats de travail,
salaires et productivit sinscrivent dans le cadre de la thorie des diffrences compensatrices
(Cahuc et Zylberberg, 2004).Elles partent du principe selon lesquelles carts salariaux
compensent les diffrences en termes de capital humain et de conditions de travail.
Daprs la thorie du capital humain (Becker, 1964), les firmes sont moins incites financer
des formations professionnelles pour les travailleurs sous contrats temporaires car les
bnfices de ces investissements portent sur une priode plus courte (Bassanini et al.,
2007).Plusieurs tudes confirment cette prdiction et soutiennent lexistence dun arbitrage
entre contrats de travail temporaires et investissements en capital humain (Arulampalam et
Booth, 1998; Booth et al., 2002; Fouarge, 2012). Dautres analyses mettent en vidence que
les travailleurs en CDD sont habituellement moins qualifis et surreprsents parmi les
jeunes, ce qui explique leur moindre exprience professionnelle et anciennet (Eurostat,
2012). Ces facteurs devraient, selon la thorie du capital humain, conduire une productivit
plus faible et des salaires infrieurs pour les travailleurs en CDD. Cependant, les diffrences
de capital humain entre CDD et CDI ne devraient pas crer de rente pour les entreprises. En
effet, sinscrivant dans un contexte de concurrence parfaite, la thorie du capital humain
postule que tous les travailleurs sont rmunrs leur productivit marginale. Les rsultats
empiriques, notamment pour lEspagne o prs dun emploi sur quatre est temporaire (De la
Rica, 2004), confirment quune partie de lavantage salarial brut des travailleurs en CDI
dcoule du fait que ces derniers sont mieux forms et plus comptents que leurs alter egos en
CDD. Par ailleurs, une tude pour lItalie (Capellari et al. 2012) suggre, contrairement
celle de Roux et Leclair (2007) pour la France, que les CDD exercent une influence
dfavorable sur la productivit des entreprises.
Lhtrognit des conditions de travail est galement susceptible dinfluencer la relation
entre contrats de travail, salaires et productivit. En effet, la thorie hdonique des salaires
(Rosen, 1974) montre que les mcanismes de la concurrence parfaite conduisent
ddommager les travailleurs occupants des emplois plus pnibles (cest--dire des emplois o
le risque daccident est plus lev, le rythme de travail plus intense, lenvironnement de
travail moins favorable, les avantages en nature plus limits, le prestige social moindre, ...).
La raison en est quil faut compenser une plus grande pnibilit par un salaire plus lev, afin
que lutilit du travailleur issu des emplois pnibles reste suffisante et que les emplois
pnibles ne restent donc pas vacants au sein des entreprises. Au final, des travailleurs ayant la
mme productivit devraient donc percevoir des salaires diffrents si leurs conditions de
travail ne sont pas identiques217. Etant donn que les contrats de travail temporaires sont
217
Du point de la firme, ceci pourrait aussi sexpliquer par le fait que les emplois pnibles seraient associs des cots non
salariaux plus faibles.
366

gnralement assortis de moins bonnes conditions de travail et dune plus grande inscurit
(Damiani et Pompi, 2010), la thorie hdonique des salaires suggre quils devraient,
productivit donne, tre mieux rmunrs que les CDI. Autrement dit, si lon ne contrle pas
(ou imparfaitement) pour la diversit dans les conditions de travail, les rsultats empiriques
devraient indiquer que les CDD sont rmunrs au-del de leur productivit marginale. La
rente des entreprises devrait donc crotre avec la proportion de CDI en emploi.
2.2. Normes sociales, cots dajustement et asymtrie dinformation
Si lon porte ensuite la rflexion dans un contexte de concurrence imparfaite, lcart peut tout
dabord sexpliquer par lexistence de normes sociales. Skott (2005) considre que ces
normes induisent une persistance dans la formation des salaires. Dans la mesure o le progrs
technologique induit une baisse de la productivit des moins qualifis et o les CDD sont en
moyenne moins qualifis, lcart entre productivit et salaires pourrait donc tre moins
important pour ces derniers.
Les cots dajustement de la main-duvre, cots que les firmes supportent en cas de
licenciement ou dembauche, peuvent galement influencer la rente des entreprises. Dans le
modle de demande dynamique de travail, les cots dajustement sont considrs comme des
cots quasi fixes, amortis sur la dure moyenne dactivit dun travailleur dans lentreprise.
Les travailleurs ny sont donc plus rmunrs leurs productivits marginales dans la mesure
o la somme actualise des salaires est prsent infrieure la somme actualise des
productivits marginales et ce concurrence de la valeur actualise des cots dajustement
(Oi, 1962).Comme les cots dajustement sont en moyenne infrieurs pour les CDD (Dhyne
et Mahy, 2009), ce modle prdit un cart entre productivit et salaires plus faible pour ces
derniers.
Lasymtrie dinformation concernant la qualit de la main-duvre constitue une piste de
rflexion supplmentaire. Daprs Mahy (2005), les travailleurs en CDD pourraient tre plus
productifs sils souhaitent envoyer un signal positif leur employeur afin dobtenir un CDI.
Engellandt et Riphahn (2005) confirment cette intuition thorique sur base de donnes
suisses. Ils montrent que les travailleurs en CDD ont une probabilit denviron 60 pourcents
suprieure celle de leurs homologues en CDI de prester des heures supplmentaires non
rmunres. En outre, ltude de Dolado et Stucchi (2008) indique que les travailleurs
temporaires espagnols fournissent plus deffort dans les entreprises o le taux de transition
dun emploi temporaire vers un emploi permanent est lev. Ces rsultats suggrent que
lcart entre productivit et salaires devrait tre suprieur pour les CDD.
Lorsque lemployeur souhaite grer lasymtrie dinformation par des pratiques dincitation
leffort, la thorie des tournois (Lazear et Rosen, 1981) suggre la mise en uvre dun
systme de rmunration la performance o le prix (une promotion ou un bonus) est
attribu au travailleur le plus productif. Ce systme a pour objectif daccentuer la concurrence
entre les travailleurs, de les inciter fournir plus deffort et dacqurir davantage de
comptences tout au long de leurs carrires. Il en dcoule une relation convexe entre la
rmunration et la position des travailleurs dans la hirarchie des entreprises, les travailleurs
au sommet de la hirarchie pouvant ainsi obtenir des salaires dpassant leurs productivits
marginales. Dans la thorie des tournois, "the president of a corporation is viewed as the
winner of a contest in which he receives the higher prize. His wage is settled on not
necessarily because it reflects his current productivity as president, but rather because it
induces that individual and all other individuals to perform appropriately when they are in
more junior positions (Lazear et Rosen, 1981: 847).En ce qui concerne notre problmatique,
367

tant donn que les travailleurs en CDD se situent majoritairement dans le bas de la
hirarchie des entreprises, la thorie des tournois prdit un cart entre productivit et salaires
plus important pour ces derniers.
Cette prdiction est galement compatible avec la thorie des contrats paiement diffr
(Lazear, 1979). Selon cette thorie, les entreprises ont intrt adopter un systme de
rmunration lanciennet afin dattirer et de retenir les meilleurs travailleurs et de les
inciter fournir un effort soutenu mme en fin de carrire. Cette thorie prconise des profils
de salaires croissants tout au long de la carrire mme, en prsence dune productivit du
travail constante. Autrement dit, les travailleurs devraient tre pays en de (au-del) de leur
productivit marginale en dbut (fin) de carrire (Cataldi et al. 2011). Etant donn quen
moyenne les CDD ont moins danciennet professionnelle, cette thorie suggre quils
devraient ceterisparibus tre moins bien rmunrs que les CDI. Autrement dit, si lon ne
contrle pas (ou imparfaitement) pour lanciennet des travailleurs, les rsultats empiriques
pourraient indiquer que la rente des entreprises augmente avec la proportion de CDD en
fonction.
Toujours dans un contexte dincitation leffort, Akerlof et Yellen (1988) ont dvelopp une
thorie alternative o le niveau dutilit (et deffort) dun travailleur dpend non seulement de
sa propre rmunration mais galement de celle des autres. Ainsi, une trop forte ingalit
salariale intra-firme sera perue comme injuste et conduira des niveaux dutilit et deffort
plus faibles (Mahy et al. 2011). Les entreprises devraient donc veiller ce que la dispersion
des salaires soit moins forte que la dispersion des productivits individuelles. Autrement dit,
les travailleurs moins (plus) productifs devraient tre rmunrs au-del (en de) de leur
productivit marginale. Sous lhypothse que les travailleurs en CDD sont moins productifs,
cette thorie suggre que ces derniers seront surpays.
2.3 Pratiques de GRH socialement responsables en termes de qualit demploi
Parmi les pratiques de GRH socialement responsables en termes de contrats de travail nous
entendons celles qui privilgient la qualit des emplois offerts, cest--dire celles qui
favorisent les contrats dure indtermine.
En termes de productivit du travail, ces pratiques de GRH socialement responsables
pourraient amliorer le climat social de lensemble des travailleurs (Callens et Tyteca, 1999
et Dibigeon, 2005) ainsi quamliorer la motivation de chacun des travailleurs (Fraisse et
Guerfel-Henda, 2005 et Delaney et Huselid, 1996). Ds lors, une GRH socialement
responsable accordant de limportance dans la qualit des emplois offerts pourrait avoir
comme consquence damliorer la productivit des travailleurs (Callens et Tyteca, 1999 et
Paauwe et Richardson, 1997). Elle permet, en corollaire, de veiller la prvention dune
discrimination en termes de qualit demploi (Kagnicioglu, D. et Kagnicioglu, Ch., 2007).
Laugmentation des contrats dure dtermine sont lorigine non seulement dune
inscurit au travail, mais aussi dune baisse de moral, de motivation, et dimplication chez
les travailleurs. Plus que linscurit relle, cest laccroissement de sentiment dinscurit
au sein des travailleurs qui est particulirement et est source de stress (Sparks et al.2001, in
Delobbe, 2009).
En termes de salaires, les CDD recevraient moins davantages extra-lgaux que leurs
homologues en CDI. Ainsi, en mettant en place une telle GRH le rapport entre CDD et CDI
diminuerait ce qui permettrait daccroitre le salaire des travailleurs.
Daprs ces constats, on pourrait prdire quen prsence dune GRH socialement
responsables le rapport entre CDD et CDI diminue, ce qui permettrait aux travailleurs davoir
une motivation plus accrue, favorisant ds lors davantage leur productivit. Ainsi, nous
faisons lhypothse que les travailleurs auraient une productivit qui augmenterait plus que
368

leur salaire, ayant comme rpercussion daccroitre la rente des entreprises. Plus globalement,
des pratiques de GRH socialement responsables mises en place par les entreprises pour
favoriser la qualit des emplois offerts pourraient avoir un effet favorable sur la performance
financire des entreprises.
2.4 Syndicats et ngociations collectives
Un cart entre productivit et salaires peut galement dcouler de la prsence de ngociations
collectives. Salvatori (2009) constate que les travailleurs temporaires sont en moyenne moins
syndiqus que les travailleurs permanents au sein des entreprises europennes. Les syndicats
pourraient donc vouloir dfendre davantage les intrts des CDI, notamment au niveau
salarial. Daprs Heery (2004), les travailleurs temporaires peuvent aussi subir un prjudice
salarial si les entreprises acceptent les augmentations de salaires demandes par les syndicats
pour les CDI, en imposant de la modration salariale pour les CDD. Au niveau empirique, les
rsultats de Brown et Sessions (2003) suggrent lexistence dune discrimination salariale au
dtriment des travailleurs temporaires au Royaume-Uni. En outre, ils montrent que parmi les
cols-blancs seuls les travailleurs permanents ont des salaires qui augmentent
significativement en prsence de syndicats. Jimeno et Toharia (1993) utilisent des donnes
espagnoles et trouvent galement que les employs dure dtermine peroivent des salaires
infrieurs ceux des employs permanents, aprs prise en compte des caractristiques
personnelles et professionnelles observables. Leurs estimations indiquent par ailleursque les
salaires augmentent plus vite dans les secteurs o la proportion de travailleurs temporaires est
plus forte (mme si lcart salarial reste favorable aux CDI). Lintuition, conforme
auxthories duale (Piore, 1978) et insider-outsider (Linbeck et Snower, 1986), est que la
scurit demploi et le pouvoir de ngociation des CDIcroissent avec la proportion deCDD,
car ces derniers sont les premiers tre licencis en cas de crise. Ds lors, sous lhypothse
que les syndicats dfendent davantage les intrts des CDI, les revendications(et
augmentations)salarialesseront ceteris paribusplus fortes dans les secteurs o la proportion de
travailleurs temporaires estimportante, et la rente y sera plus faible.
Les ngociations collectives peuvent aussi contribuer dfendre les travailleurs face aux
entreprises monopsonistiques (Manning, 2003). Comme les CDD sont surreprsents parmi
des groupes de travailleurs plus fragiles, tels que les jeunes, les femmes, les moins qualifis
ou les immigrs, le rapport de force ne leur est gnralement pas favorable218. Autrement dit,
comme leur offre de travail est en moyenne plus inlastique (notamment en raison dune
moins grande mobilit gographique), ils sont plus enclins devoir accepter des conditions
de travail moins favorables. Ds lors, les firmes sont plus mme de prlever une rente sur
ces catgories de personnes. Bertrand-Cloodt et al. (2012) ont analys la situation sur le
march du travail aux Pays-Bas. Leurs rsultats montrent que les jeunes diplms en CDD
gagnent significativement moins, bnficient moins de formation professionnelle et exercent
des emplois correspondant moins bien leur qualification que leurs alter ego en CDI. De
plus, lorsque le march du travail se dtriore pour une filire dtudes, il apparat que
davantage de jeunes issus de cette filire se voient contraints daccepter des CDD.
Contrairement Dohmen et al. (2011), les auteurs rfutent lide selon laquelle lemploi
temporaire parmi les jeunes serait le rsultat dun got plus prononc pour le risque. Enfin, ils
montrent que lemploi temporaire peut tre un tremplin vers lemploi permanent mais
uniquement pour les universitaires. Dans ce contexte, la prsence de syndicats et de
218
Il semble que le pouvoir de ngociation et les conditions de travail des CDD dpendent significativement du niveau de
qualification de ces derniers. Au niveau empirique, Comi et Grasseni (2012) montrent, en effet, que lcart salarial en
dfaveur des CDD diminue dans plusieurs pays europens lorsque des quantiles plus levs de la distribution des salaires
sont considrs. Ltude de Bosio (2009), base sur des donnes italiennes, montre galement que lemploi temporaire est
plus pnalisant pour les travailleurs se situant dans le bas de la rpartition des gains.
369

ngociations collectives pourraient contribuer amliorer la situation des CDD, combattre

la discrimination potentielle dont ils font lobjet et rduire la rente des entreprises.
3. Emploi temporaire et rente : quels resultats pour laBelgique ?
Cet aperu de la littrature conomique nous a permis daborder diffrentes explications
selon lesquelles la flexibilit des contrats peut influencer la rente des entreprises. Pour
valuer quelles explications semblent dominer, nous analysons la relation entre contrats de
travail, productivit et salaires au sein dun panel dentreprises belges. Loriginalit de notre
approche tient notamment la qualit de la base de donnes, qui permet destimer de faon
conjointe la productivit et les salaires. En effet, si linfluence des contrats de travail sur la
rmunration des travailleurs fait lobjet dun nombre croissant dtudes, les rsultats
concernant limpact sur la productivit et la rente des entreprises demeurent trs parcellaires.
3.1. Mthodologie et spcification
Dun point de vue mthodologique, nous modlisons des relations de productivit et de
salaire la Hellerstein et al. (1999), avec pour variables expliques la valeur ajoute horaire
moyenne et le salaire horaire brut moyen de la firme i lanne t, et pour explicatives la part
des heures prestes par les travailleurs sous contrats dure dtermine (en pourcentage des
heures totales rmunres dans la firme i lanne t), ainsi quun ensemble de variables de
contrle. Nous estimons ainsi les deux quations suivantes :
log
log
Valeur ajoute
Heures totales
Heures prestes par CDD

Heures totales
i ,t
Masse salariale
Heures totales i,t
X i,t
(1)
i ,t
i ,t

Heures totales
X i,t
*
i ,t
(2)
i ,t
Les variables de contrle, contenues dans le vecteur X, concernent des caractristiques

observables de la firme (le nombre de travailleurs, le stock de capital et laffiliation
sectorielle) et de la force de travail (la moyenne et lcart type de lge et du nombre
dannes dducation des travailleurs, et la proportion dheures prestes respectivement par :
les travailleurs ayant plus de 10 annes danciennet, les femmes, les travailleurs temps
partiel et les ouvriers). Le vecteur X contient galement des variables binaires annuelles.
Cette approche ne permet pas de tester directement si les coefficients de rgressions associs
la variable dintrt sont statistiquement diffrents, cest--dire de dterminer si la part
relative des CDD provoque une rente, un cart significatif entre productivit et salaires. Pour
tester cette significativit, nous appliquons la mthode propose par van Ours et Stoeldraijer
(2011), o la diffrence entre productivit et salaires est directement rgresse sur le mme
ensemble de variables que dans les quations (1) et (2). Nous estimons donc lquation (3):
log
Valeur ajoute Masse salariale

Heures totales
i ,t
**
**

Heures totales
**
X i,t
**
i ,t
(3)
i ,t
3.2. Base de donnes et statistiques descriptives

Notre analyse est base sur une combinaison de deux bases de donnes. La premire,
lEnqute sur la Structure et la Rpartition des Salaires(SES), mene par la Direction
gnrale Statistique et Information conomique (DGSIE), couvre toutes les entreprises belges
employant au moins 10 employs et tant actives dans les secteurs C K de la nomenclature
370

NACE Rev. 1. Cette base de donnes contient des informations fournies par la direction des
entreprises aussi bien sur les firmes elles-mmes (secteur dactivit, taille, niveau de
ngociation, etc.) que sur leurs travailleurs (ge, niveau dducation, salaire brut horaire,
genre, profession, contrat de travail, heures de travail rmunres, etc.). Cependant, comme
cette base de donnes ne fournit par dinformation financire, nous lavons fusionne avec la
seconde, lEnqute sur la Structure des Entreprises(SBS). Cette enqute, aussi mene par la
DGSIE, contient des informations sur des variables financires, comme la valeur ajoute,
mais ninclut quune partie du secteur financier (NACE J), savoir les Autres intermdiations
financires (NACE 652) et les Auxiliaires financiers (NACE 67). Notre chantillon final,
aprs nettoyage des donnes, est un panel non balanc comprenant 7.463 observations
firmes-annes(relatives 2.431 firmes) sur la priode 1999-2006. Il est reprsentatif des
firmes de taille moyenne et suprieure(employant au minimum 10 travailleurs) dans le
secteur priv belge, lexception dune grande partie du secteur financier (NACE J) et de la
quasi-totalit du secteur de llectricit, du gaz et de leau (NACE E).
Les statistiques descriptives indiquent que la valeur ajoute horaire (aux cots des facteurs) et
le salaire horaire brut atteignent en moyenne respectivement 61 et 17 EUR au sein des firmes
dans notre chantillon. Environ 4 pourcents des heures de travail intra-firmes sont prestes
par des travailleurs ayant un contrat temporaire, 55 pourcents par des ouvriers et 73 pourcents
par des hommes. Les travailleurs ont en moyenne 39 ans, 11 annes dducation et sont
essentiellement employs dans lindustrie manufacturire (27 pourcents), le commerce de
gros et de dtail, la rparation de vhicules automobiles et darticles domestiques (12
pourcents), la construction (10 pourcents) et limmobilier, la location et les services aux
entreprises (11 pourcents).
3.3. Rsultats
Les quations (1) (3) ont t estimes par la mthode des moindres carrs ordinaires
(MCO), en contrlant pour lhtroscdasticit et lauto corrlation des rsidus.
(1)
VARIABLES
% hours of temporary workers
age average
edu average
% women
% part-time
% workers with tenure > 10 years
% white collars
Firm size
371
Valueadded
1.482**
(0.718)
0.011***
(0.003)
0.088***
(0.007)
-4.701***
(0.845)
-7.789**
(3.476)
1.422
(1.061)
4.975***
(0.865)
0.000***
(2)
OLS
Wage
(3)
Diff. VAW
1.560***
-0.757
(0.270)
(0.610)
0.011***
-0.000
(0.001)
(0.003)
0.047*** 0.034***
(0.003)
(0.006)
-4.339***
-0.210
(0.311)
(0.750)
-5.605***
-2.001
(1.215)
(3.008)
0.873***
0.313
(0.324)
(0.957)
3.890***
0.160
(0.290)
(0.744)
0.000*** 0.000***

Capital
Industry dummies
Times dummies
(0.000)
0.000***
(0.000)
(0.000)
0.000***
(0.000)
(0.000)
0.000***
(0.000)
X
X
X
X
X
X
7463
2431
0.397
7463
2431
0.112
Observations
7463
Number of firms
2431
R-squared
0.249
Robust standard errors in parentheses
*** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1
Les estimations suggrent que lusage des CDD augmente tant la valeur ajoute que la masse
salariale horaire moyenne des firmes. Plus prcisment, elles indiquent quen moyenne une
hausse dun point de pourcentage de la proportion dheures prestes par les CDD gnre une
augmentation significative de la productivit et des salaires, de respectivement 1,48 et 1,56
pourcents.219 Cependant, les estimations relatives lquation (3) montrent que lcart entre
productivit et salaires nest pas significativement influenc par la part relative des CDD.
Comment peut-on interprter ces rsultats ? Leffet positif de la part relative des CDD sur les
salaires horaires moyens des firmes est compatible avec la thorie hdonique des salaires
(Rosen, 1974). En effet, comme les CDD ont gnralement de moins bonnes conditions de
travail et un risque accru de perdre leur emploi (et que ces variables sont imparfaitement
prises en compte dans nos rgressions), cette thorie prdit quils bnficieront dune
compensation salariale. Limpact positif des CDD sur les salaires peut galement sinterprter
laide des thories duale (Piore, 1978) et insider-outsider (Linbeck et Snower, 1986). Selon
ces thories, la scurit demploi de CDI augmente lorsquela proportion de CDDprogresse,
car ces derniers sont les premiers perdre leur emploi en cas de crise. Ds lors, si les
syndicats dfendent principalement les intrts des CDI, leurs revendications salariales seront
dautant plus importantes quil y a beaucoup de travailleurs temporaires en fonction. Au final,
conformment nos estimations, cela gnre une situation o les salaires augmentent plus
vite dans les entreprises o la proportion de travailleurs temporaires est en hausse. Un rsultat
quivalent a t obtenu par Jimeno et Toharia (1993) avec des donnes sectorielles
espagnoles.
En ce qui concerne linfluence positive et significative des CDD sur la productivit des
entreprises, elle corrobore lide (galement soutenue par Engellandt et Riphahn, 2005) selon
laquelle les CDD fourniraient davantage deffort car ils souhaitent envoyer un signal positif
leur employeur afin dobtenir un CDI. Enfin, notre rsultat selon lequel lcart entre
productivit et salaires ne dpend pas significativement de la proportion de CDD suggre que
lemploi temporaire ne cre pas de rente pour les entreprises.
219
La taille de ces effets semble importante. Cependant, il convient de rappeler que la part des heures prestes par les
travailleurs ayant des CDD nest que de 4 pourcents dans notre chantillon (avec un cart-type gal 0,10).
372

4. Conclusion
Afin de faciliter lajustement de lemploi par les entreprises et de rduire le taux de chmage
(Bentolila et Bertola, 1990 ; Dhyne et Mahy, 2012), la lgislation relative lemploi
temporaire a t assouplie en Belgique (comme dans la plupart des pays europens) au cours
de ces 20 dernires annes. Ainsi, la part de lemploi temporaire dans lemploi total belge est
passe de 5,3 8,9 pourcents entre 1990 et 2011 (Eurostat, 2012).Les entreprises ont donc
davantage de possibilits pour grer leur main-duvre conjointement par des contrats
dure indtermine (CDI) et dtermine (CDD).
Dans cet article, nous avons analys, dun point de vue thorique et empirique, dans quelle
mesure le dveloppement du travail temporaire influence la rente, cest--dire lcart entre la
productivit et les salaires au sein des entreprises.
Les rsultats de notre tude portant sur la priode 1999-2006, montrent que les salaires et la
productivit augmentent au sein des entreprises lorsque la proportion de travailleurs
temporaires progresse. Cependant, comme leffet sur la productivit ne diffre pas
significativement de limpact sur les salaires, il apparat que les contrats de travail
temporaires ne crent pas de rente en tant que tel pour les entreprises belges.
Mais ces rsultats doivent tre interprts avec grande prudence. En effet, lestimation de nos
relations suivant la mthode des moindres carrs ne permet pas de rencontrer des problmes
comme lendognit et lhtrognit inobserve. Nous proposons, dans une future
recherche, destimer nos modles partir de la mthode des moments gnraliss afin
dviter ces problmes.
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375


376
Pratiques socialement responsables et investisseurs institutionnels : une conciliation possible ?

Romina Giuliano & Carole Monaco
PRATIQUES SOCIALEMENT RESPONSABLES ET INVESTISSEURS

INSTITUTIONNELS : UNE CONCILIATION POSSIBLE ?
Romina GIULIANO
Doctorante-Assistante, humanOrg,
Analyse Economique du Travail
Facult Warocqu dEconomie et de Gestion
Universit de Mons, Belgique
Romina.GIULIANO@umons.ac.be
Carole MONACO
Doctorante
Management Financier et Gouvernance dentreprise
Facult Warocqu dEconomie et de Gestion
Universit de Mons, Belgique
Carole.MONACO@umons.ac.be
1. Introduction
Nombreux sont les auteurs qui critiquent la responsabilit sociale des entreprises (RSE)
comme tant une couverture damlioration de limage de marque de lentreprise au
dtriment du bien-tre de lensemble des parties prenantes. Comment tre sr que les
entreprises se comportent en tant quacteur responsable ? Friedman (1962) fut lun des
premiers dclarer que lunique responsabilit sociale de lentreprise est de raliser du
bnfice qui constitue une richesse supplmentaire pour lentreprise (Finet, Giuliano, 2012).
Daprs Cardebat et Cassagnard(2011), il serait en effet difficile de croire que les entreprises
ne trouvent aucun intrt financier investir dans la responsabilit sociale des entreprises.
Deux catgories de travaux justifient un impact positif de la RSE sur les profits. La
premire justifie un lien positif entre RSE et profit par une hausse de la productivit totale
des facteurs. La seconde justifie ce lien positif entre RSE et profit par les gains en termes
dimage. Nanmoins, malgr la hausse de gain pour les entreprises, nous pensons que cela
pourrait permettre toutes les parties prenantes daccroitre leur satisfaction personnelle, ce
qui aurait pour consquence daugmenter la productivit du travail (Giuliano, 2012).
Dans le cadre de cet article, notre intrt est port sur les investisseurs institutionnels
socialement responsables ainsi que sur leur rle dans la gestion des ressources humaines
(GRH). Sil existe des investisseurs court-termistes dont le seul objectif est la maximisation
du profit court-terme, ne ngligeons pas les acteurs long-termistes dont la proccupation
premire est de raliser les meilleurs placements possibles en simmisant dans la
gouvernance des entreprises et leur gestion. Ce type dinvestisseurs peut ds lors investir dans
des investissements socialement responsables (ISR) afin de satisfaire au mieux aux besoins
de toutes les parties prenantes.
Lobjectif ultime de ce papier est alors de rpondre la question de recherche formule de la
manire suivante : Peut-on concilier investissement rentable et pratiques socialement
responsables ? . Pour se faire, nous allons nous focalis sur le cas particulier de la socit
familiale dinvestissements Eurazeo.
Chronologiquement, nous abordons diffrentes sections dans le cadre de cette recherche. La
deuxime section traite dun tat des lieux sur la littrature portant sur les investisseurs
institutionnels. La troisime section a pour objectif de mettre en vidence les liens pouvant
exister entre la finance classique et les investissements socialement responsables. La

377

quatrime section traite en profondeur les caractristiques des investisseurs socialement

responsables. Dans la partie empirique, nous nous focalisons sur lanalyse du cas de
linvestisseur institutionnel, Eurazeo. Aprs avoir prsent la socit dinvestissement, nous
montrons de quelle manire Eurazeo se positionne en tant quinvestisseur institutionnel et en
tant quinvestisseur socialement responsable au moyen dune analyse linguistique de la partie
RSE du rapport dactivit dEurazeo. Enfin, la dernire section reprend lensemble de nos
interprtations qui conduit notre conclusion gnrale.
2. Les investisseurs institutionnels : tat des lieux
Louverture du capital au public permet lobtention de nouvelles sources de financement qui
servent assurer la croissance de lentreprise. Cependant, la cotation en bourse va attirer de
nouveaux investisseurs et notamment institutionnels dans la structure du capital des
entreprises. Il sagit alors dun moment crucial pendant lequel le style de gestion et de
contrle de lentreprise vont voluer naturellement pour faire face des contraintes de
march beaucoup plus fortes (Bughin et al. 2011).Les investisseurs institutionnels
sembleraient constituer une zone tampon, une zone de relais entre, dune part, lquipe
dirigeante et, dautre part, le march (Finet et al, 2009). La facilit daccs linformation
(Bushee et Goodman, 2007) va constituer un critre prpondrant dans leur choix de prise de
participation (Golec, 2004 ; Chiang et al. 2008 ; Chen et Hong, 2006), ils viteront ainsi les
entreprises pour lesquelles le niveau dasymtrie informationnelle est lev. En fonction de
cette logique, ces acteurs conomiques auront tendance privilgier les entreprises cotes en
Bourse dans la mesure o le march est plus liquide et lvaluation du portefeuille plus aise
que pour les entreprises non cotes (AFIC et BIPE, 2004). Selon nous, les investisseurs
institutionnels forment un groupe non homogne dacteurs de par leur diffrence en termes de
nature, dorigine gographique, de systme de gouvernance, de choix dinvestissements,
2.1. La monte en puissance des investisseurs institutionnels
Avant de sattarder sur les diffrentes catgories dinvestisseurs institutionnels en tant que
telles, nous allons montrer, quau cours de ces deux dernires dcennies, une prsence
croissante des investisseurs institutionnels au sein des diffrentes places financires a t
constate mondialement. Actuellement lactionnariat des investisseurs institutionnels
reprsente la proportion la plus leve des titres cots. En effet, la proportion de titres dtenus
par cette catgorie dacteurs a tripl entre les annes 70 et milieu des annes 2000 aux USA
(Chen et al. 2007). De plus, les donnes de lOCDE220 montrent quentre 2000 et 2011, la
part des actifs financiers dtenus par les fonds dinvestissements aux Etats-Unis sest accrue
de 84,7%. Celle des compagnies dassurances et des fonds de pension a augment de 48,9%
sur la mme priode de rfrence et toujours sur le continent amricain. Cette croissance ft
galement constate en Europe mais dans des proportions toutefois moindres. Par exemple,
en France221, la part des actifs dtenue par les fonds dinvestissements a augment de 47,5%
entre 2000 et 2010 et celles des compagnies dassurances et des fonds de pension de 85,1%.
2.2. Types dinvestisseurs institutionnels et activisme actionnarial
Lavigne (2004) met en vidence quatre catgories dinvestisseurs institutionnels : les
organismes de placement collectifs, les fonds de pension, les compagnies dassurances et les
hedgefunds.
220
221
http://stats.oecd.org/Index.aspx?DatasetCode=7IA&lang=fr#

378

Dans ses travaux, Aglietta (2008) identifie deux catgories dinvestisseurs institutionnels en
fonction de leur horizon temporel de placement. Ainsi, il distingue les investisseurs
institutionnels de court terme de ceux de long terme. Ces deux types dinvestisseurs
impactent diffremment la gestion des entreprises ainsi que leur gouvernance.
Les investisseurs institutionnels de long terme prennent des participations moyen terme
(10-15ans).Ils se positionnent au sein dentreprises qui reclent un potentiel de
dveloppement que ne semblent pas ncessairement percevoir les marchs et ils simpliquent
massivement dans la gouvernance des entreprises. De manire unanime, les auteurs montrent
que les investisseurs institutionnels de long terme sont plus impliqus dans le contrle et dans
la gouvernance des entreprises que les investisseurs institutionnels de court terme. Leur
objectif est de maximiser la valeur totale de lentreprise long terme.
Les investisseurs institutionnels de court terme ont pour objectif de maximiser la valeur
actionnariale de lentreprise court terme, ils agissent donc dans une optique spculative. Ils
ne simpliquent pas dans la gouvernance et dans la gestion des entreprises au sein desquelles
ils ont des participations et, le cas chant, ils prfrent revendre leurs participations afin
dviter des cots de contrle.
Au-del de la variable temporelle dveloppe ci-dessus, la littrature met en avant deux types
dinvestisseurs institutionnels en fonction de leur activisme ou leur passivit en ce qui
concerne leur implication au sein de la gouvernance et du mode de gestion des entreprises
(Sahut, Othmani Gharbi, 2010).
La premire catgorie dinvestisseurs repose sur le fait quils adoptent un comportement
passif222, cest--dire quils ne simpliquent en aucun cas dans la gestion des entreprises et ne
sintressent qu la rentabilit de leurs titres.
La seconde catgorie dinvestisseurs institutionnels repose sur leur comportement activiste.
Plusieurs auteurs se sont alors pench sur le concept dactivisme actionnarial . Selon
Smith (1996), lactivisme englobe le contrle ainsi que lintention dentrainer ou de
raliser des changements dans la structure organisationnelle des firmes cibles par ces
institutions, afin de poursuivre lobjectif de maximisation de la richesse des actionnaires 223.
Quelques annes plus tard, Bianchi et Enriques, (2001) dfinissent lactivisme institutionnel
comme linfluence des investisseurs institutionnels sur la performance et la gouvernance des
entreprises, coupl, si ncessaire, des efforts proactifs ayant pour but de changer le
comportement de la firme ou ses rgles de gouvernance. Cet activisme est lgitim par
limportance de la participation de ces investisseurs qui leur donne un droit de contrle et
des moyens de pression pour pousser les dirigeants des entreprises adopter certains
changements stratgiques. Ensuite, Girard (2004) dtermine lactivisme institutionnel comme
tant une pression importante exerce de la part des institutionnels sur les quipes dirigeantes
des entreprises, et ce grce leur dtention dimportants blocs dactions.
Par ailleurs, un grand nombre dtudes ont montr que la prsence dactionnaires dtenant de
gros blocs dactions peut galement avoir des effets ngatifs sur la gouvernance (Bughin et
al. 2011) :
222
Black, 1990; Porter, 1992; Bushee, 1998; Dong etOzkan, 2007.

Sahut, Othmani Gharbi, (2010), Activisme des investisseurs institutionnels : cadre gnral et facteurs
dinfluence , La Revue des Sciences de Gestion, n243/244.
223

379

Premirement, les investisseurs institutionnels pourraient tenter de tirer parti de leur

position de force pour sapproprier des gains personnels au dtriment des petits
actionnaires ou des autres parties prenantes ;
Deuximement, lexistence des institutionnels dans le capital dune entreprise peut
amener les plus petits actionnaires chapper leurs responsabilits et laisser les
actionnaires plus importants effectuer lensemble du contrle, adoptant ainsi un
comportement de passager clandestin ;
Troisimement, les investisseurs institutionnels peuvent poursuivre des objectifs ne
concidant pas ncessairement avec ceux des investisseurs passifs : lactivisme
institutionnel pourrait nuire lefficacit de la fonction de contrle dvolue au Conseil
dAdministration.
Pour conclure cette partie consacre aux investisseurs institutionnels, leur niveau
dimplication dans la gestion des entreprises est troitement li leur horizon temporel de
placements. En effet, un investisseur actif a une vision long-termiste, tandis quun
investisseur passif a une vision court-termiste. Le premier passe par lintermdiaire de la
gouvernance, tandis que le second adopte un comportement beaucoup plus dconnect de la
logique industrielle de l'entreprise, au sens o il nest pas directement impliqu dans la
structure de contrle. Dans le cadre de cette section, nous avons tent de montrer que les
investisseurs institutionnels occupent une place centrale tant dans le paysage conomique que
dans la sphre acadmique. La section suivante a pour finalit de montrer que certains
investisseurs institutionnels peuvent adopter des comportements qualifis de socialement
responsables, en plus de leur volont datteindre leur objectif premier : rentabiliser leurs
investissements.
3. La finance et les investisseurs institutionnels socialement responsables
Si lobjectif global de la finance rside dans la maximisation des capitaux, celui de la finance
socialement responsable est tout autre. En effet, elle permet de rechercher un juste rendement
des capitaux mais pas nimporte quel prix (Loiselet, 2003).
Par le pass, la solidit de la thorie financire reposait sur trois piliers : les entreprises, les
banques et les actionnaires qui formaient le noyau principal de la cration de valeur. Le
march financier tait alors considr comme efficient et capable de sautorguler. A prsent,
la cration de valeur dpend dun public plus large intgrant les consommateurs, les salaris
et les citoyens. Par ailleurs, les socits de gestion dactifs ont labores des dpartements
spcialiss dans linvestissement socialement responsable dans le but de rpondre aux
attentes des nouveaux types dactionnaires ou ceux dj prsents sur le march (Crifo et
Ponssard, 2008).
Selon certains auteurs, la cration de valeur serait un concept la mode (Ben Larbi et
Ohanessian, 2008). Ainsi, quil sagisse dune entreprise caractre entrepreneurial ou
managrial, les dirigeants ont le devoir de crer de la valeur afin daugmenter la richesse de
leurs actionnaires.
La faon dapprhender la cration de valeur dpendra de la conception de la valeur. En
prsence dune conception shareholders, le dirigeant agit pour les actionnaires. Ce sont les
intrts des actionnaires qui primentau dtriment de ceux des autres parties prenantes. Par
contre, au niveau de la conception partenariale, le dirigeant agit pour les intrts de
lensemble des parties prenantes (stakeholders). Selon nous, les investisseurs institutionnels
de court terme privilgieraient plutt lapproche actionnariale. En effet, leur seul objectif est
de rentabiliser leur investissement le plus rapidement possible. Sils ny parviennent pas, ils

380

prfreront se dsengager de lentreprise en revendant leurs participations. De leur ct, les

investisseurs institutionnels de long terme auraient tendance privilgier lapproche
partenariale. Au-del de rentabiliser leurs investissements, ils passeront par le prisme de la
gouvernance en proposant diverses modifications lensemble des parties prenantes de
lentreprise.
Parmi le noyau dur de la cration de valeur, nous nous intressons une catgorie particulire
dactionnaires : les investisseurs institutionnels. Comme nous lavons expliqu ci-dessus, si
ceux-ci jouent un rle non ngligeable sur la croissance de la cration de valeur dans le
capital des entreprises, nous pensons quils peuvent avoir un rle tout aussi important dans la
mise en place de pratiques qualifies de socialement responsables dans les entreprises au sein
desquelles ils dtiennent des participations. Daprs le 8me rapport de lObservatoire franais
de la gestion des rserves des investisseurs institutionnels (Loiselet, 2003), 62% dentre eux
accordent une importance aux investissements socialement responsables. Nanmoins, ils ne
seraient pas nombreux utiliser ce type dinvestissement.
Daprs Le Saout et Buscot (2009), linvestissement socialement responsable dsigne un
processus de gestion qui concilie rentabilit, gouvernance dentreprise, politique sociale,
respect de lhomme, de lenvironnement et des gnrations venir .
Ainsi, nous observons quil est possible de concilier maximisation de profit et respect social
envers toutes parties prenantes. La ligne directrice que prendra lentreprise dpendra dune
certaine manire de la qualit des investissements effectus par leur(s) investisseur(s)
institutionnel(s), surtout si celui (ceux)-ci dtien(nen)t la majorit des participations dans le
capital. Cest pourquoi, dans la section suivante, nous nous focalisons sur les critres dun
bon investisseur socialement responsable afin den dgager une typologie plus prcise et
dy voir plus clair quant aux diffrentes quil existe entre un investisseur classique
(dvelopp plus haut) et un investisseur socialement responsable.
4. Investissements et investisseurs socialement responsables : un tat des lieux
4.1. Le march de linvestissement socialement responsable
Les investissements socialement responsables (ISR) seraient en hausse depuis quelques
annes (Crifo et Ponssard, 2008). En 2006, en Europe, les investissements socialement
responsables avaient t estims plus de 1000 milliards deuros (Euro IF, 2006 in Crifo et
Ponssard, 2008). La rpartition des investissements socialement responsables dans le monde
est reprsente de la manire suivante :
Pays
Etats-Unis
France
Royaume-Uni
ISR en chiffres
2710 milliards de dollars
16.8 milliards deuros
780 milliards deuros
Tableau 1 : Rpartition mondiale des ISR
Selon Crifo et Ponssard (2008), la demande en termes dISR serait en hausse. Nous
constatons ainsi que ce type dinvestissement prend une place non ngligeable dans le monde
financier.
4.2. Les caractristiques dun investisseur socialement responsable
Des tudes ont t menes notamment sur les caractristiques psychologiques des
investisseurs socialement responsables. Ces tudes sont reprises dans le tableau ci-dessous
(Djean, 2002) :

381

Etudes des auteurs

Mackenzie et Lewis (1999)
Mthodes utilises
Interviews tlphoniques
semi-structures de 20
investisseurs.
Utilisation dun logiciel
danalyse de contenu.
Rsultats obtenus
Certains ISR pensent que largent dont ils
disposent sert investir, pour une partie, dans
des fonds socialement responsables. Dautres
pensent que tenir un discours entirement ax
thique est impossible et quil convient de
trouver un juste milieu.
La rpartition des actifs la plus
communment rencontre est la suivante :
Actifs thiques
Actifs
non
thiques
Lewis et Mackenzie (2000a)
Enqute sous la forme de

questionnaires envoys 1146
investisseurs britanniques dont
le taux de rponse slve
32%.
42% dentre eux pensent que les

investissements thiques sont moins payants
que les investissements classiques et 19%
pensent quils sont plus risqus.
41% des interviews pensent que les gains
dgags par des fonds socialement
responsables sont aussi levs et plus ou
moins 58% pensent que les risques ne sont
pas plus levs. Cependant, la ralit est tout
autre : 80% des investisseurs interrogs ont
un portefeuille mixte et 20% ne possdent
que des actifs thiques.
Les investisseurs seraient favorables des

politiques dengagement de type faible
Lewis et Mackensie (2000b)
mais ils sopposent
lactivisme
actionnarial fort .
Webley, Lewis et Mackenzie Jeu de rle constitu de 56 ISR sassocie gnralement une idologie
(2001)
investisseurs dont 28 sont des et une identit particulire. De plus, les
investisseurs thiques.
investisseurs
socialement
responsables
investissent dans des fonds socialement
responsables lorsque les performances
financires ne sont pas celles espres.
Tableau 2 : Rsum des tudes sur les investisseurs thiques
En outre, certains auteurs ont mis en vidence les qualits comportementales des ISRsur le
march :
- Les ISR interviennent dans la vie des socits cotes afin dinfluencer leurs dcisions
dans les domaines sociaux par exemple (Wiedemann-goiran et al.,2003) ;
- Les ISR mettent en place des programmes de soutien au dveloppement local comme
laide au logement aux familles faible revenu (Wiedemann-goiran et al., 2003).

382

LesISR ont une volont accrue de connaitre lutilit de leurs investissements (Le Saout et
Buscot, 2009) ;
Les ISR accordent une importance considrable dans le respect de codes thiques (droits
de lhomme, ) (Le Saout et Buscot, 2009) ;
Les ISR font du filtrage ou de lactivisme actionnarial (Rubinstein, 2006) ;
Les investissements de fonds ouverts comme Undertakings for Collective Investment in
Transferable Securities prennent en considration laspect social/thique et
environnemental (Rubinstein, 2006).
4.3. Cartographie des fonds socialement responsables

Dans la littrature Depoers et al. (2002) mettent en avant les diffrents fonds qui existent en
matire dinvestissements socialement responsables. Ils citent notamment :
- Les fonds thiques (exemple : Pioneer Fund cr par les Quakers en 1923 qui excluait les
investissements dans les secteurs de larmement, de lalcool, du jeu et de la
pornographie) ;
- Les fonds socialement responsables (fonds qui sappuient sur des valeurs morales) ;
- Les fonds de dveloppement durable (ces fonds accordent une importance particulire sur
lanalyse de la performance conomique de long terme de lentreprise. Ils sappuient sur
des critres de slection concernant les ressources humaines, lenvironnement et la qualit
des produits) ;
- Les fonds grs par les investisseurs de long terme (fonds souverains, fonds de retraite
publics ou privs).
De plus, Le Saout et Buscot (2009) proposent une cartographie des typologies de fonds
qualifis comme tant socialement responsables.
Figure 1 : Cartographie des fonds socialement responsables224
En quelques mots, voici une explication de ces fonds dinvestissement (Le Saout et Buscot,
2009) :
- Les fonds dexclusion : ceux-ci reprsentent les communauts religieuses dsireuses
dinvestir mais soucieuses de ne pas aller lencontre de leurs convictions. Les
principaux secteurs exclus de ces fonds sont ceux qui concernent la pornographie,
lalcool, le tabac, les armements et les jeux de hasard.
224
Source : Le Saout et Buscot (2009)

383

Les fonds activistes : ceux-ci englobent lensemble des actions prises par des
investisseurs qui sont soucieux dthique en tant que propritaires de lentreprise.
Lactivisme, par lexercice des droits de vote, est un moyen dincitation la
responsabilit socitale de lentreprise et permet ainsi de mettre en avant les intrts de
toutes les parties prenantes.
Les fonds thmatiques : ces fonds mettent en avant certaines valeurs comme celles lies
au social (fonds rouges) et celles lies lenvironnement (fonds verts).
Les fonds best in class : ils permettent de concilier performance boursire et
performances extra-financires.
Les fonds solidaires et les fonds de partages concernent les fonds dont la recherche de
rentabilit ne constitue pas la priorit du grant. Les fonds de partage investissent
majoritairement dans des actifs montaires et obligataires dont les metteurs ne
rpondent pas obligatoirement aux principes de la Responsabilit Socitale de
lEntreprise. la diffrence des autres fonds, les souscripteurs acceptent de reverser
pour tout ou partie les revenus gnrs par leurs investissements des organismes but
humanitaire ou des organismes qui soutiennent la cause que les investisseurs souhaitent
dfendre. Les fonds solidaires ont pour objet de financer des projets socialement utiles ne
bnficiant pas de laide des institutions financires traditionnelles. Ces fonds sont en
gnral investis dans des obligations mises par des grands organismes supranationaux
tels que la Banque mondiale. La rentabilit attendue est en gnrale faible au regard des
produits financiers appartenant la mme classe dactifs .
Au cours de cette partie, notre objectif tait de reprer les caractristiques dun investisseur
socialement responsable. La section suivante porte sur ltude exploratoire du cas Eurazeo au
cours de laquelle nous tenterons de faire concorder les diffrentes notions thoriques
exposes dans la revue de la littrature avec notre cas pratique. Nous tenterons galement de
montrer quEurazeo est un investisseur institutionnel de long terme qui sengage activement
dans la responsabilit sociale des entreprises.
5. Etude exploratoire : Le Cas dEurazeo
5.1. Mthodologie
Dans le cadre de notre tude exploratoire, nous analysons le cas dEurazeo, investisseur
institutionnel fortement prsent sur le march franais. Notre choix sest port sur cette
entreprise car elle se dfinit comme tant socialement responsable. De plus, en octobre 2012,
elle reoit le Grand Prix de la Transparence pour le secteur des socits financires225.
Eurazeo fait alors partie des meilleures socits dun point de vue transparence de
linformation rglemente, ce qui met en avant ses efforts continus dans le domaine.
Au travers la mthodologie utilise dans le cadre de ce travail, nous tenterons de montrer
quen plus de se positionner en tant quinvestisseur institutionnel actif, Eurazeo se considre
comme un investisseur institutionnel socialement responsable. Pour se faire nous procdons
selon diffrentes tapes :
- Premirement, nous avons tudi le contenu du rapport dactivit dEurazeo (2011) dans
sa globalit et linterface de son site internet226
225
http://www.zonebourse.com/EURAZEO-4643/actualite/EURAZEO-recoit-le-Grand-Prix-de-la-Transparence2012-pour-le-secteur-des-societes-financieres-pdf-15261666/
226
En 2011, Eurazeo a compltement revu la configuration de son site internet dans un souci dimage et
daccessibilit de linformation. Cette nouvelle interface met en vidence les valeurs de transparence, de
pdagogie et daccs linformation qui guident la politique de communication de la socit. La nouvelle
configuration du site internet dEurazeo met galement laccent sur la volont qua Eurazeo participer au
processus de transformation des socits au sein desquelles elle investit.
384

Deuximement,nous avons procd une analyselinguistique de la partie RSE du rapport

dactivit dEurazeo via le logiciel de smantique, TROPES.
5.2. Prsentation du groupe Eurazeo

Le mtier dEurazeo
Eurazeo est une socit familiale227dinvestissementscote en Europe qui gre prs de 4
milliards deuros dactifs diversifis. Le cur du mtier dEurazeo consiste transformer les
socits au sein desquelles elle investit dans un objectif de cration de valeur. Ce processus
de transformation (reprsent ci-dessous) seffectue selon trois tapes successives, lesquelles
sont dtecter, acclrer et valoriser le potentiel des entreprises.
Figure 2 : Processus de transformation ralis par Eurazeo
Selon le Prsident du Directoire dEurazeo, Patrick Sayer, le point de dpart de la

transformation pour Eurazeo, cest de dtecter des entreprises qui, accompagnes dun
investisseur professionnel, pourront donner toute sa ralit leur potentiel de cration de
valeur228 .La procdure dacquisition est fonde, entre autre, sur une tude approfondie de
lentreprise cible ainsi que de son secteur dactivit avec le soutien de seniors advisors qui
apportent leur exprience sectorielle ainsi que leur rseau. Eurazeoa donc pour chacune de
ses entreprises un objectif clair de transformation.
La deuxime tape du processus rside dans lacclration des transformations (dfinition
dune nouvelle stratgie, modification des quipes managriales, acclration du
dveloppement commercial, etc.). Pour y parvenir, Eurazeo apporte aux entreprises des
moyens financiers, humains et stratgiques229 considrables. Chaque participation est
supervise par un responsable et une quipe dinvestissements qui peuvent bnficier de
lexpertise des seniors advisors.
Enfin la dernire tape du processus de transformation consiste valoriser le travail ralis
au sein des entreprises. Une fois quEurazeoestime avoir suffisamment cr de la valeur et
que lobjectif de transformation est atteint, il peut envisager revendre sa participation
dautres actionnaires, ce qui lui permet dobtenir des ressources financires supplmentaires
qui pourraient dboucher sur de nouveaux investissements.
227
Son capital est dtenu concurrence de 20,2% par les familles fondatrices David-Weill. Le deuxime
actionnaire dEurazeo est le Crdit Agricole.
228
Source : Rapport dactivit dEurazo (2011), page 18.
229
Dfinir la stratgie, structurer un financement, mener une opration de croissance externe, acclrer le
dveloppement commercial, optimiser les structures et les process de fonctionnement, faire voluer les quipes
managriales.
385

Le portefeuille dEurazeo
Eurazeo est prsent dans le capital de nombreuses socitsau sein desquelles il se positionne
comme lactionnaire majoritaire ou de rfrence. Comme nous le constatons au dpart du
tableau 1 ci-dessous, Eurazeo dtient des participations dans des entreprises spcialises dans
diffrents domaines de comptences, la majorit dentre-elles se positionnent en tant que
leader europen ou mondial dans leur secteur dactivit respectif. Sa filiale, Eurazeo PME est
une socit dinvestissements qui a pour objectif daccompagner les PME dans leur projet de
dveloppement (voir tableau 4). La rpartition230 des investissements dEurazeo par secteur
dactivits est la suivante : secteur des services : 23%, distribution BtoB : 23%, mobilit et
loisirs : 19%, immobilier : 15%, luxe : 11%, industrie : 6%. La majorit des participations
dEurazeo sont rparties en de trois catgories231 principales : les investissements non cots
(52%), les actifs cts (30%) enfin, les actifs relatifs au secteur immobilier (14%). Lanne
2011 a t place sous le signe de linvestissement pour Eurazeo puisquelle a acquis des
participations au sein de 4 nouvelles entreprises (Foncia, Moncler, 3SPhotonies et Eurazeo
PME). Dans une moindre proportion, Eurazeoa galement ralis deux cessions(IPSOS et
DNCA Finance).
Secteurs dactivit
% dintrt dEurazeo
Htellerie(mobilit et loisirs)
8,9%
Socit spcialise dans les 8,9%
services aux entreprises
ANF Immobilier
Foncire grant les patrimoines 51,6%
culturels
APCOA
Socit spcialise dans la gestion 81,4%
de parkings payants(mobilit et
loisirs)
Elis
Socit de servicesde location- 82,5%
entretien de linges et habillements
professionnels
Europcar
Socit spcialise dans la location 85,2%
de vhicule(mobilit et loisirs)
Foncia
Socit spcialise dans les 33,8%
services de lhabitat
Moncler
Vtements et accessoires de 32,3%
luxe(luxe et soins)
Rexel
Distribution
de
matriaux 18,1%
lectriquesBtoB
Fraikin
Location de vhicules industriels et 13,2%
commerciaux(mobilit et loisirs)
Banca Leonardo
Banques daffaires (gestion de 19,3%
patrimoine et dinvestissements)
Intercos
Dveloppement et sous-traitance de 33,6%
produits de maquillage(luxe et
soins)
3SP Group
Fabrication et conception de 86%
composants optiques(industrie)
Fonroche
Energies renouvelables(industrie)
28,4%
Tableau 3232 : Portefeuille des entreprises au sein desquelles Eurazeo dtient des participations
Socits
Accor
Edenred
230
Source : Rapport dactivit dEurazeo (2011)

Source : Rapport dactivit dEurazeo (2011)
232
Source : rapport dactivit dEurazeo (2011)
231

386

Secteurs dactivit
% dintrt dEurazeo
Coiffure (luxe et soins)
68%
Restauration
59%
Etanchit industrielle(industrie)
69%
Fabrication de pices lectriques 50%
pour secteur ferroviaire(industrie)
Gault & Frmont
Agroalimentaire(industrie)
70%
IMV Technologie
Biotechnologie de la reproduction 11%
animale(industrie)
Fondis
Distribution
en
solutions 45%
danalyseurs portablesBtoB
BFR Groupe
Distribution de machine de 28%
conditionnement
pour
lagroalimentaire
Tableau 4233 : Portefeuille des PME au sein desquelles Eurazeo dtient des participations
PME
Dessange
Lon de Bruxelles
FDS Group
Mors Smitt
5.3. Eurazeo, un investisseur institutionnel actif ?

En dix ans, Eurazeo a considrablement modifi son optique dinvestissement. En effet, elle
est passe dun statut dactionnaire de socit dont elle navait pas le contrle une socit
dinvestissements dont linterventionnisme est fond sur une vision de lavenir des
entreprises en accord avec leur quipe management. Cest pour cette raison quEurazeo se
prsente comme un investisseur institutionnel long-termiste-actif, dont le mtier est
daccompagner les socits et leurs dirigeants sur le long terme (de cinq sept ans) dans le
but de dtablir avec eux une relation prenne.
Dans le cadre du processus de transformation, Eurazeo va :
- premirement, dtecter le potentiel de transformation de chaque entreprise cible. Ainsi,
Eurazeo a acquis la socit de luxe Monclerqui se distingue dautres marques par son
histoire et sa force intemporelle. Son objectif va tre de transformer une marque de niche
en une marque mondiale de luxe. La socit dinvestissements a galement acquis Foncia
dans le but de diversifier ses services. En effet, elle veut faire du leader europen dans les
services de gestion locative un acteur de rfrence et de prfrence en matire de services
de lhabitat.
- Deuximement, Eurazeo va agir en tant quinvestisseur institutionnel actif. Pour cela, elle
va acclrer le processus de transformation des entreprises en engendrant, par exemple,
des modifications dans la gouvernance et les orientations stratgiques des entreprises.
titre illustratif, Eurazeoa modifi lquipe dirigeantede plusieurs entreprises au sein
desquelles elle dtient des participations. Cest notamment le cas de dAPCOA,
dEuropcar234 et de Foncia235. Finet A. et Monaco C. (2012) ont montr que linvestisseur
institutionnel se faisait galement reprsenter au sein du Conseil dAdministration
dAccor par deux reprsentants : Virginie Morgon236 et Patrick Sayer237.
Paralllement ces changements dordre managrial, linvestisseur institutionnel a
galement provoqu des modifications plus oprationnelles. Comme le dmontrent
Finet et Monaco (2012), Eurazeo a initi le dmantlement des activits du groupe
Accor en scindant ses deux mtiers de base en deux ples distincts et indpendants,
lhtellerie dune part et les services, dautre part (Edenred). La dcision de
233
Source : rapport dactivit dEurazeo (2011)

Avec la nomination de Roland Keppler et dun nouveau prsident du Conseil non excutif.
235
Avec la nomination de Franois Davy en tant que nouveau directeur, dont la mission est de transformer le
mtier de lentreprise en apportant de nouveaux services, en modernisant son image de marque et en restaurant
la confiance entre les diffrents partenaires par un processus de transparence.
236
Membre du Directoire dEurazeo.
237
Prsident du Directoire dEurazo.
234

387

restructuration suscite par linvestisseur institutionnel a t entrine par le Conseil

dAdministration dAccor en juin 2010. De plus, dans le cadre du programme 20102013 qui repose sur des cessions dactifs hteliers, le groupe sest dfait de certains
murs dhtels pour un montant estim entre 600 et 650 millions deuros en 2010. Les
annes suivantes seront galement places sous le signe de reventes. A linstar de ces
oprations de revente, Accor a ralis, en 2011, un important programme de
dveloppement avec louverture de 39000 chambres.
Troisimement et dernirement, Eurazeo va valoriser sa contribution dans le processus de
transformation. En 2011, il a ralis deux cessions qui lui ont gnr une trsorerie totale
de 96 millions deuros.
Au travers de son processus de transformation, nous avons montr quEurazeo agit comme un
investisseur institutionnel de long terme. Il prend des participations au sein dentreprises pour
une dure minimale de cinq ans. De plus, il agit activement au sein de ses entreprises, en
passant par le prisme de la gouvernance et en proposant de nombreuses modifications dordre
managrial et stratgique. Aprs avoir dmontr quEurazo est un investisseur institutionnel
actif, nous allons montrer dans quelle mesure et de quelle manire, Eurazeo tente galement
de se positionner en tant quinvestisseur socialement responsable.
5.4. Eurazeo, un investisseur institutionnel socialement responsable ?
Eurazeo se dfinit comme tant un investisseur responsable238. Cet investisseur aiderait les
entreprises au sein desquelles il investit appliquer des pratiques socialement responsables.
Eurazeo remplit diffrents critres afin de se dfinir comme un investisseur socialement
responsable19 :
- Un actionnaire de long terme
- Un engagement mesurable sur le long terme en mettant en place un reporting fiable et
prcis
- Signataire des Principes pour linvestissement responsable (PRI) de lONU.
Leur adoption confirme lengagement dEurazeo intgrer des critres extrafinanciers dans sa gestion et sa stratgie dinvestissement ainsi que dans le
dveloppement des entreprises de son portefeuille .
Eurazeo met galement en place des pratiques de gestion des ressources humaines
socialement responsables.
Daprs le rapport dactivit de 2011 dEurazeo239, les indicateurs sociaux sont assez
rvlateurs travers le monde. En effet, en 2011, Eurazeo enregistre des chiffres surprenants
et prouve son caractre responsable en termes de gestion des ressources humaines. Ainsi, les
descriptifs des pratiques de GRH cits dans le tableau suivant sont qualifis dans la littrature
comme tant socialement responsables (Giuliano, 2012).
238
http://www.eurazeo.com/
http://www.google.be/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCcQFjAB&url=http%3A%2
F%2Fwww.eurazeo.com%2Fcontent%2Fdownload%2F1654%2F23395%2Fversion%2F6%2Ffile%2FRA_FR_
BAT.pdf&ei=BsKXUOK_EobI0QWV_4GYBg&usg=AFQjCNEVgQHWU9HjhW63kgNfC5vPGAVdHg&sig
2=JBs-YAZX-Ib1OZDOXPz2fw
239

388

Pratiques de gestion des ressources humaines

Chiffres
socialement responsables
RECRUTEMENT :
- Cration demploi
- 709 soit 3% par rapport leffectif total
- Part des salaris sniors (plus de 50 ans)
- 20%
- Part des salaris temps partiel
- 11%
- Diversit du recrutement :
o 49%
o Part des femmes dans leffectif
o 51%
o Part des hommes dans leffectif
- Qualit des emplois offerts :
o 91%
o Part des CDI
49%
Femmes
51%
Hommes
o 9%
o Part des CDD
49%
Femmes
51%
Hommes
o 15%
o Part des cadres ou managers
32%
Femmes
68%
Hommes
FORMATION :
- Part des salaris ayant suivi au moins une
- 47%
formation
Tableau 5 : Descriptif des pratiques de GRH socialement responsables dEurazeo
Daprs les chiffres exposs dans le tableau 5, nous constatons quEurazeo applique une
politique quasi galitaire entre les hommes et les femmes except dans la rpartition des
cadres. Cependant, nous ne disposons pas de linformation relative la rpartition en ce qui
concerne la formation entre les hommes et les femmes. Une question nous vient alors
lesprit : pourquoi une distinction est faite entre les hommes et les femmes au niveau de la
qualit des emplois offerts et non dun point de vue de la formation ? Ceci pourrait
notamment sexpliquer par le fait que les femmes sont discrimines dans laccs la
formation par rapport leurs homologues masculins. Il semble que les femmes soient
dsavantages lorsquelles doiventparticiper de la formation. De plus, aucune thorie nest
capable de justifier cette diffrence partir de caractristiques intrinsques (capacits
cognitives, intelligence), les chercheurssappuyant en gnral sur des caractristiques
extrinsques (type de travail, secteur dactivit,prjugs) pour justifier ces diffrences
(Meulders et al, 2005 ; Giuliano, 2012). Selon nous, cela pourrait constituer lun des points
faibles dEurazeo. Nanmoins, comme nous le verrons par la suite, Eurazeo accorde une
certaine importance lgalit entre les genres au sein de ses structures.
Outre ladoption de pratiques qualifies de socialement responsables par la socit
dinvestissements, Eurazeo participe financirement aux actions mises en place par des
associations dans la lutte contre lexclusion et la sant. Ainsi, elle aide les associations
suivantes:
- Fondation Gustave Roussy spcialise dans la recherche contre le cancer
- LAcadmie Christophe Tiozzodont lobjectif est daider linsertion sociale et
professionnelle travers la pratique de la boxe ;
- Sport dans la Ville dont lactivit est de promouvoir la cration dentreprises et
linsertion professionnelle par le sport ;
- Association Primo Levi qui a pour finalit de soigner et soutenir les personnes
victimes de la torture et de la violence politique ;
- Solidarits Nouvelles face au Chmage (SNC) : crateur de lien social et
entrepreneur de la solidarit.

389

Eurazeo est galement partenaire de Womens Forum qui a pour ambition de

promouvoir la vision des femmes sur les problmatiques conomiques et socitales qui sont
au cur des proccupations de notre poque. S'adressant aux femmes aussi bien qu'aux
hommes, le Women's Forum est un lieu de dbat, de partage, de rflexion et d'action sur tous
les grands enjeux, actuels et futurs, de nos socits .
Le 11 juin 2012, Eurazeo publie sa charte de responsabilit socitale. Dans celle-ci, nous
retrouvons notamment les actions que cet actionnaire met en place afin de favoriser au mieux
le bien-tre de toutes ses parties prenantes.
Sa charte est fonde sur six principes240 :
a) Garantir une gouvernance forte et exemplaire ;
b) Pratiquer une gestion responsable des ressources humaines ;
c) Partager un projet dentreprise avec les collaborateurs ;
d) Favoriser lgalit professionnelle hommes-femmes ;
e) Optimiser la consommation dnergie et prserver leau et la biodiversit ;
f) Promouvoir un engagement socital en lien avec lactivit de lentreprise.
Daprs Fabrice de Gaudemar, Membre du dpartement de la RSE La responsabilit
dentreprise tait dans nos gnes, elle est dsormais au cur de nos pratiques. Cela devient
un lment structurel de notre analyse et de notre stratgie, au moment de lacquisition dune
participation, pendant la priode de dtention et jusqu la sortie. Ladoption dune
dmarche de progrs sur les thmes de la gouvernance, du social et de lenvironnement
permet de prvenir des risques, de dvelopper pour le long terme nos socits et de crer un
supplment de valeur durable .
Un exemple dinitiatives et de rsultats non ngligeable des participations dEurazeo dans le
domaine de la RSE est celui dAccor qui veut rinventer lhtellerie durablement en ayant 21
engagements241.Autre exemple, celui de lentreprise Edenred, linventeur des tickets
restaurant qui a fait la promotion dune alimentation saine, son principal chantier en matire
de RSE.
Outre lanalyse du site internet dEurazeoet de ses chiffres extra-financiers, nous nous
intressons maintenant lanalyse smantique de la partie RSE du rapport dactivit
dEurazeo afin den dgager une analyse plus approfondie sur la manire dont la socit
dinvestissements sexprime en tant quinvestisseur socialement responsable. Pour ce faire,
nous utilisons un logiciel danalyse smantique : Tropes qui fournit des relevs et des
comptages morphologiques et smantiques. Le logiciel met, notamment, en vidence le style
du discours, des mises en scnes verbales, des thmes divers (Finet et Giuliano, 2012). Parmi
les thmes divers, un nous intresse plus particulirement, celui de la RSE.
5.5. Analyse linguistique de la partie RSE du rapport dactivit dEurazeo (2011)
Le style du discours utilis dans le rapport RSE dEurazeoest qualifi de narratif ce qui
signifie quil sagit plutt dun rapport sous la forme dun rcit, un moment prcis du
temps, puisque le rapport analys est celui de 2011.
La mise en scne utilise dans le rapport RSE dEurazeo est constitue de verbes daction.
Ces verbes reprsentent 60,9% de la totalit des verbes employs dans le rapport RSE. Les
verbes daction expriment une volont dagir, ce qui signifie que lentreprise passe laction.
Les verbes sont gnralement employs au pass compos ce qui prouve bien que les actions
ont t mises en place par lentreprise et sont donc effectives.
240
241
http://www.eurazeo.com/engagements/demarche-rse
http://www.accor.com/fr/developpement-durable.html

390

Le graphique 1 ci-dessous reprend les diffrents univers de rfrence qui entourent Eurazeo.
Les bulles bleues reprsentent les mots intgrs dans chaque univers de rfrence qui
prcdent Eurazeo alors que les bulles vertes correspondent aux mots qui succdent
Eurazeo. Premier constat : lunivers de rfrence Eurazeo est assez proche des univers
suivants : actionnaires, participations, RSE, engagement, conviction. Pour le reste, plus les
univers sont loigns, moins il y a de liens entre lunivers de rfrence Eurazeo et les autres
thmatiques. Nous pouvons ds lors constater une interaction entre la thmatique lie la
RSE et Eurazeo. En effet, la thmatique lie la RSE peut englober plusieurs univers de
rfrence tels que : responsabilit, dmarche, conviction, engagement, galit,
Nanmoins, notons quune importance non ngligeable est accorde lunivers de rfrence
actionnaires alors que nous analysons la partie relative la RSE dans le rapport dactivit
dEurazeo.
Graphique 1 : Univers de rfrence lis Eurazeo
Graphique 2 : Relations existantes avec Eurazeo
Le graphique 2 ci-dessus montre le nombre de relations existant entre Eurazeo et le reste des
univers de rfrence. Comme dit prcdemment, malgr le fait que nous analysons la partie
lie la RSE, lentreprise accorde normment dimportance la notion dactionnaires. Mais
si nous allons plus loin dans lanalyse, nous constatons que le terme actionnaireslui est ddi
cest--dire quEurazeo se qualifie dactionnaire responsable et ne parle donc pas des
actionnaires qui constituent lentreprise.
Si nous analysons de plus prs lunivers de rfrence RSE, nous observons les rsultats
suivants :

391

Graphique 3 : Relations existantes avec la RSE
Les univers de rfrence qui entourent le plus le concept de RSE sont les univers : enjeux
(dun point de vue RSE), Eurazeo (en tant quactionnaire responsable), charte (en tant
que charte de RSE),Nous pouvons ainsi remarquer que ce qui se trouve dans la partie RSE
est spcialement et uniquement ddie aux dmarches entreprises en termes de responsabilit
sociale de lentreprise cest--dire en termes de proccupations thiques par lentreprise.
6. Conclusion
Au niveau du cadre de la revue de la littrature, nous nous sommes focaliss dune part, sur
les investisseurs institutionnels, et dautre part, sur les investissements socialement
responsables.
Premirement, nous avons montr quil existe plusieurs catgories dinvestisseurs
institutionnels en fonction de diffrents critres. Tout dabord, il existe, selon Aglietta (2008),
deux catgories dinvestisseurs institutionnels en fonction de leur horizon temporel de
placements : les investisseurs institutionnels de court-terme et les investisseurs institutionnels
de long-terme. Ils ont tous les deux le mme objectif ultime, en loccurrence : rentabiliser
leur investissement mais linstar des premiers, les seconds simpliquent considrablement
dans la gouvernance et les orientations stratgiques des entreprises. Ensuite, nous nous
sommes focaliss sur la notion dactivisme institutionnel. En effet, Sahut et Othmani Gharbi
(2010) ont dfini deux catgories dinstitutionnels en fonction de leur ventuel(le) activisme
ou passivit au sein de la gouvernance dentreprise. De cette manire, nous avons conclu que
les investisseurs institutionnels de court-terme adoptent un comportement plutt passif, tandis
que ceux de long-terme adoptent une stratgie active dans les entreprises au sein desquelles
ils dtiennent des participations.
Deuximement, nous avons abord la question de linvestissement socialement responsable.
Nous avons mis en vidence les caractristiques et les qualits comportementales des
investissements socialement responsables en fonction des tudes pralables ralises sur cette
problmatique. Sur base de la cartographie dveloppe par Le Saout et Buscot (2009), nous
avons dfini et explicit les diffrentes catgories dinvestissements socialement
responsables, lesquelles sont : les fonds dexclusion, les fonds activistes, les fonds
thmatiques, les fonds best in class, les fonds solidaires et les fonds de partages.
Dans le cadre de notre tude exploratoire, nous avons tudi le cas particulier de la socit
familiale dinvestissements : Eurazeo. Au travers la mthodologie utilise (tude approfondie
du contenu du rapport dactivit dEurazeo (2011) et analyse linguistique de la partie RSE de
ce rapport dactivit), nous avons montr quen plus de se positionner en tant quinvestisseur
institutionnel actif, Eurazeo se considre comme un investisseur institutionnel socialement
responsable. Tout dabord, Eurazeo se prsente comme un investisseur institutionnel long31me Universit dEt Mons 2013
392

termiste-actif, dont le mtier est daccompagner les socits et leurs dirigeants sur le long
terme (de cinq sept ans) dans le but de dtablir avec eux une relation prenne. Sa mission
consiste transformer les socits au sein desquelles elle investit dans un objectif de cration
de valeur. Ce processus de transformation seffectue selon trois tapes successives, lesquelles
sont dtecter, acclrer et valoriser le potentiel des entreprises. Ensuite, daprs la
cartographie de Le Saout et Buscot (2009), Eurazeose trouverait dans la catgorie des fonds
dits activistes car il sagit dun investisseur soucieux de lthique des entreprises. Daprs
lanalyse smantique de la partie RSE du rapport dactivit dEurazeo, nous avons constat
quil existe une interaction forte entre la thmatique lie la RSE et Eurazeo. Cette
thmatiqueenglobe diffrents univers de rfrence tels que : responsabilit, dmarche,
conviction, engagement, galit, Cependant, alors que lanalyse porte sur la partie relative
la RSE, nous avons constat quune importance non ngligeable est accorde lunivers de
rfrence actionnaires .
Pour conclure, cette analyse nous permet de rpondre favorablement la question de
recherche suivante : Peut-on concilier investissement rentables et pratiques socialement
responsables ? . Cependant, elle repose sur le cas particulier dun seul investisseur
institutionnel, les rsultats obtenus sont alors difficilement gnralisables plus grande
chelle. Pour confirmer ou non ces rsultats, nous pensons quil serait judicieux de conduire
nouveau cette tude sur dautres investisseurs institutionnels prsents dans le paysage
conomique franais.
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395


396
Entreprises et dveloppement durable : vers une nouvelle forme de responsabilit sociale ?

Adeline Goemans& Jocelyne Robert
ENTREPRISES ET DEVELOPPEMENT DURABLE : VERS UNE NOUVELLE

FORME DE RESPONSABILITE SOCIALE ?
Adeline GOEMANS
HEC-Management school of the University of Liege-Belgium
adapog@hotmail.com
Jocelyne ROBERT
HEC-Management school of the University of Liege-Belgium
jocelyne.robert@ulg.ac.be
Avec la collaboration de :
Gauthier Delhez, Mait Frau et Michle Pichot
1. Introduction
Acteurs majeurs de nos socits, certaines entreprises multinationales semblent en matire de
dveloppement durable , prsenter un double visage. Elles apparaissent tantt comme des
agents principaux de la crise cologique, tantt comme initiatrices dactions de
dveloppement durable .
Lactualit pointe souvent du doigt ces organisations comme coupables de multiples
catastrophes cologiques telles que des mares noires ou la dforestation. Citons par exemple
lexplosion dune usine de pesticides Bophal en 1984 ou mme la mare noire cause par le
naufrage de lErika (1999). Par leurs activits quotidiennes, les entreprises, agents
conomiques de premier ordre, ne peuvent nier leur impact sur lenvironnement.
Depuis la mise en vidence de politiques internationales, nationales, rgionales et locales de
dveloppement durable et de responsabilit sociale , certaines organisations tentent de
changer limage ngative quon leur impute. Conscientes de leur impact cologique et de
limportance de se tourner vers un dveloppement durable , les entreprises manifestent une
certaine prise en compte des parties prenantes .Au-del dune obligation lgale, les
entreprises sorientent donc vers un management qui rflchit aux effets sociaux,
environnementaux et conomiques de leur activit.
Lintrt pour lcologie ne rsulte pas toujours dune relle volont de sauvegarder
lenvironnement, il peut galement dcouler de considrations conomiques ou de contraintes
lgales ou mme dune volont exprime par les parties prenantes . Quelles soient
imposes, opportunistes ou dsires, les actions des organisations incitant adopter des
conduites plus compatibles avec le respect de lenvironnement existent bel et bien.
Entremlant dveloppement durable et responsabilit sociale , les entreprises
interroges dans notre dmarche sarguent dagir dans le respect du social, de
lenvironnement et de lconomique. Ds lors, plusieurs reprises, nous avons associ
responsabilit sociale et dveloppement durable . En effet, les personnes interroges
situent lintrt pour le dveloppement durable dans une dmarche
socialement
responsable. Il sagira donc danalyser des actions de dveloppement durable sous langle
de la responsabilit sociale .

397

Nous tenterons de rpondre aux questions suivantes. Comment ces entreprises procdentelles ? Nous tenterons didentifier dans le discours des entreprises et plus particulirement
des gestionnaires de ressources humaines le type de responsabilit sociale mis en uvre
et les moyens utiliss afin de dvelopper des activits socialement responsables. Nous
analyserons les similarits et les diffrences entre Les discours officiels et ceux des
responsables des ressources humaines. La situation de toutes les entreprises rencontres estelle identique ou chacune de ces entreprises tient-elle compte de son contexte spcifique ?
Nous poserons ensuite la question de limplication des parties prenantes . La
responsabilit sociale , incluant un intrt pour lcologie, apporte-t-elle une nouvelle
faon de prendre en compte les parties prenantes ? La responsabilit sociale rsulte-telle dune volont du management ou dune demande des parties prenantes ? Parmi les
parties prenantes , quelles sont celles qui paraissent privilgies ?
Le discours des ressources humaines manifeste-t-il, travers les actions de responsabilit
sociale , un nouveau mode de gestion de limplication du personnel ? Ce nouveau
management entrane-t-il, son tour, une nouvelle dfinition de la responsabilit sociale ?
Dans un premier temps, nous allons dfinir les notions de responsabilit sociale et de
dveloppement durable puis nous poserons, dans un second temps, le cadre thorique qui
nous permettra de classer les entreprises en fonction des diffrents types de responsabilit
sociale . Nous terminerons en mettant en vidence la place des ressources humaines dans la
prise en compte des parties-prenantes . Nous poserons lhypothse de lmergence dune
nouvelle forme de responsabilit sociale davantage citoyenne.
2. Dfinitions et approches
Dfinissons tout dabord les notions de responsabilit sociale et de dveloppement
durable avant de prciser les diffrentes formes de responsabilit sociale .
2.1 Dfinition de la responsabilit sociale et du dveloppement durable
Nous retiendrons la dfinition de la responsabilit sociale privilgiant lapproche des
parties-prenantes (Freeman, 1984: 46) dune part et la thorie du dveloppement
durable associant les personnes, lenvironnement et le profit dautre part.
La notion de parties prenantes et la traduction du terme anglais Stakeholder qui nous
vient de Freeman. Ce dernier le dfinit comme any group or individual who can affect or is
affected by the achievement of the organizations objectives (Freeman, 1984: 46). Par
exemple, les actionnaires, le personnel et les clients appartiennent aux parties prenantes
mais cela concerne galement la socit civile.
Nous retiendrons comme dfinition du dveloppement durable un modle de
dveloppement caractris par la prise en compte de limpact sur le futur des actions de
lentreprise associant les trois domaines suivants : les personnes, le profit et lenvironnement.
Il sagit galement dtre attentif au respect de la dmocratie et au respect des rgles de bonne
gouvernance (Brgeon, 2004 : 78).
Plusieurs approches de la responsabilit sociale existent, certaines mettant laccent sur la
responsabilit, dautres sur la performance ou sur le dveloppement thique. Elles permettent
une lecture croise de la notion de responsabilit sociale .
2.2 Diffrentes approches de la responsabilit sociale en entreprise
a) Les responsabilits conomique, lgale, thique et philanthropique

398

Archie Carroll(1991,2010) identifie quatre sortes de responsabilits et reprsente cette

catgorisation laide dune pyramide. Ces responsabilits sentremlent cependant : une
mme action responsable peut dcouler de deux types de responsabilits diffrentes (Carroll,
2003).Dune part, les responsabilits conomiques et lgales sont requises. Lentreprise doit
sy soumettre. Dautre part, les responsabilits thiques et philanthropiques sont attendues ou
dsires par les parties prenantes ainsi que par la socit en gnral. Lentreprise peut
donc se soumettre leurs exigences ou se focaliser sur les deux premires catgories.
- La responsabilit conomique correspond la production de biens et de services
dsirs par la socit (Carroll, 2010 : 90).
- La responsabilit lgale se rfre aux obligations imposes par la loi de lendroit
o lentreprise est situe. Les entreprises agissent de plus en tenant compte du
principe de prcaution en prvoyant dventuelles poursuites judiciaires et en les
vitant.
- La responsabilit thique quant elle reprsente les valeurs, normes et exigences
que les parties prenantes jugent justes (Carroll 2010 : 95). Lentreprise agit ainsi
en accord avec ce que la socit attend.
- Lorsque lentreprise agit en bon citoyen et quelle promeut le bien-tre des hommes,
elle applique sa responsabilit philanthropique .
Nous montrerons que les entreprises rencontres ne nient pas lexigence de rsultats
conomiques et dobligations lgales. Cependant, certaines dentre elles mentionnent
galement des aspirations thiques et philanthropiques.
b) Les formes de lgitimit des entreprises
Castello et Lozano (2011) reprennent la distinction opre par Suchman (1995) afin
dindiquer trois types de lgitimit des actions de lentreprise au travers de sa communication
sur sa responsabilit sociale . Le type de lgitimit illustre la faon avec laquelle les
managers vont dfinir le rle de lentreprise dans la socit.
- La lgitimit pragmatique se base sur lintrt de lentreprise et lavis des
stakeholders.
- La lgitimit cognitive se fonde des valeurs communment partages dans
lentreprise et sur lengagement dans une politique de socialement responsable.
- La lgitimit morale se constitue par le jugement de lentreprise et de ses activits.
Nous mettrons en vidence limportance, dans les discours recueillis, des lgitimits
pragmatiques (importance des intrts de lentreprise et des parties prenantes) et
cognitives (respect des valeurs avances par lentreprise) par rapport la
lgitimit morale .
c) Quatre thories de la responsabilit sociale
Garriga et Mel (2004) propose une classification des approches relatives la RSE en quatre
groupes :
- Les thories instrumentales qui sinscrivent dans une logique de production de
richesse, lentreprise en tant le moyen principal.
- Les thories politiques qui analysent lentreprise en termes de pouvoir.
Lentreprise a alors la responsabilit dutiliser ce pouvoir pour le bien de la
collectivit.
- Les thories intgratives soutiennent que le business doit incorporer les demandes
de la socit dans sa politique afin dobtenir une plus grande efficacit. Les prises de
dcision se font en accord avec les stakeholders au sens large.

399

Enfin, les thories thiques concernent les socits qui se basent sur une
responsabilit sociale thique.
Nous verrons que les formes de responsabilit varient selon la situation et le contexte des
entreprises rencontres.
Nous allons tenter de montrer, travers les sites officiels des entreprises et les discours des
ressources humaines, quelles sont les thories davantage mises en vidence.
d) Dmarche Top-down ou bottom-up
La responsabilit sociale en entreprise peut soprer de deux faons diffrentes (Szll, 2006 :
38): dans une logique top-down, dans une logique bottom-up.
Dans la premire, la responsabilit sociale dcoule dune volont du management en
collaboration avec le gouvernement. Alors que dans la seconde logique, ce sont des groupes
(par exemple des syndicats) qui collaborent avec des organisations non-gouvernementales
afin dimplmenter la responsabilit sociale au sein de lentreprise.
Dans le cas spcifique de la responsabilit environnementale nous voyons soprer un double
mouvement. La responsabilit sociale rpond tant des exigences politiques et
conomiques qu une volont ou une pression sociale. Citons par exemple le principe de
pollueur-payeur adopt par lOCDE en 1972 (Igalens, Joras, 2002 : 66). Les entreprises
doivent en consquence sinquiter des effets environnementaux de son activit. De plus, le
management peut se pencher sur la diminution de la consommation de lentreprise dans un
objectif de rduction des cots.
Il est de plus notable que les proccupations relvent galement dune demande des parties
prenantes : les employs au travers des organes de reprsentation et de concertation, les
consommateurs mais galement la socit civile constitue dassociations de dfense de
lenvironnement (E. Persais, 1998) font pression en faveur dentreprise plus respectueuses de
la nature.
3. Le discours des entreprises
3.1. La mthodologie
Nous avons retenu six filiales dentreprises multinationales installes en Belgique. Nous
nommerons les entreprises auprs desquelles nous avons recueilli des donnes qualitatives A
B C D E et F. Les deux premires appartiennent au secteur chimique, C appartient au secteur
des services (de consultance), D celui de lnergie et les deux derniers au secteur du mtal.
Chacune de ces entreprises rencontre des problmes de pollution et adopte des mesures de
protection de lenvironnement. Pour chacune dentre elles, nous avons recueilli, dans un
premier temps, des informations officielles mentionnes principalement sur les sites internet
de lentreprise. Dans un second temps, nous avons ralis 1 2 entretiens dune dure
moyenne de 45 minutes auprs de chacun des responsables ressources humaines de ces
entreprises lexception de lune dentre elles.
Nous avons privilgi les entretiens semi-directifs : la position adopte lors de ces interviews
est de laisser linterlocuteur toute libert quant la manire de traiter les thmatiques
abordes (Quivy,Van Campenhoudt, 2006 : 15). Nous avons tout dabord questionn la
fonction de la personne interroge avant dorienter lentretien autour des thmes suivants : la
responsabilit sociale , le dveloppement durable et enfin, nous avons questionn la
prise en compte des parties prenantes . Les sous thmes ont servi relancer les personnes
interroges afin dobtenir des prcisions sur le type dactivits et sur la communication
400

organises autour des thmes prcdents. Lanalyse thmatique nous a permis de comparer
les diffrentes entreprises daprs les thories prsentes ci-dessus.
Pour les entreprises A, E et F nous avons retenu les sites internet des entreprises et les
entretiens avec les responsables des ressources humaines comme sources dinformations.
Concernant les entreprises B et C, nous nous sommes bases sur les informations recueillies
sur les sites internet des entreprises, dans les documents officiels ainsi quauprs des
responsables des ressources humaines. Nous avons retenu comme sources dinformations le
site internet de lentreprise, une confrence donne par le responsable corporate social
responsibility traitant de la responsabilit sociale en priode de crise ainsi que des
documents officiels afin danalyser la situation de lentreprise D. Nous avons identifi, par
les sites internet, lapparition des thmes lis la responsabilit sociale et au
dveloppement durable . Leur visibilit, le moment dapparition (en premire page en
sous-onglet) ainsi que lanalyse des contenus ont permis de dfinir la communication que fait
lentreprise sur ses actions et limportance quelle leur accorde.
Lanalyse de ces informations nous permet de rpondre la question du type de
responsabilit sociale mis en uvre. Nous prsenterons ensuite lidentification et la place
occupe par les parties prenantes ainsi que les moyens mis en uvre par les entreprises
dans le cadre de la responsabilit sociale . Cette analyse nous permettra de situer la place
des ressources humaines dans le dveloppement de la responsabilit sociale et lexistence
dune nouvelle forme de responsabilit sociale .
3.2. Analyse des donnes
Nous allons, partir des sites internet et des discours des gestionnaires des ressources
humaines, mettre en vidence, pour chaque entreprise, les types de responsabilit, les types
de lgitimit et les thories de la responsabilit sociale qui sont privilgies par chaque
entreprise. Le tableau ci-dessous synthtise la situation de chaque entreprise.
SECTEUR
TYPES DE RESPONSABILITE
FORMES DE LEGITMITE
THEORIES DE LA RSE
Site
Discours
Site
Discours
Site
Discours
Ethique
Economique
Ethique
Economique
Cognitive
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Intgrative
Economique
Ethique
Economique
Ethique
Cognitive Pragmatique
Pragmatique Cognitive
Intgrative
Intgrative
Chimie
B
Service
Energie
thique
Ethique
Philanthropique
Philanthropique
Economique
Economique
Ethique
Economique
Ethique
Cognitive
Morale
Cognitive
Pragmatique
Politique
Ethique
Intgrative
Ethique
Cognitive
Cognitive
Pragmatique
Politique
Intgrative
Ethique
Lgale
Cognitive
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Politique
Ethique
Lgale
Pragmatique
Cognitive
Intgrative
Politique
Mtal
F
Economique
Ethique
Une premire lecture du tableau nous amne poser lhypothse de lexistence de plusieurs
groupes dentreprises. Un premier groupe est constitu des entreprises du secteur chimique et
de lnergtique (A, B, D). Un second groupe est compos des entreprises du secteur du
401

mtal(E, F). Lentreprise C, du secteur des services (consultance) se distingue des deux
premiers.
a)
Les types de responsabilit
Lensemble des entreprises se rfrent principalement, sur leur site internet, une
responsabilit de type thique (importance des parties prenantes et des valeurs) et
conomique (importance des intrts), alors que dans les discours des responsables des
ressources humaines la conception thique semble domine, accompagne parfois de
lapproche conomique ou de lapproche lgale (respect des lois). Les sites internet de
chacune des entreprises comportent une partie ddie la responsabilit sociale , aux
visions , aux enjeux (A), au dveloppement durable (B), la corporate
governance et au citizenship (C), la croissance responsable (D), la corporate
responsibility (E ) ou encore aux valeurs (F). Nous remarquons, dans le discours des
responsables des ressources humaines, que lapproche conomique est particulirement
prsente dans les entreprises A et B du groupe 1 alors que laspect lgal prime dans les
entreprises du groupe 2 (entreprises E et F) o la prsence syndicale est particulirement
importante et o les risques de restructurations sont constants.
Les extraits suivants attestent de cette situation.
Lentreprise |B | utilise des matires premires de substitution dans une logique de
dveloppement conomique et dcologie durable. (B).Lobjectif numro un reste celui de
la cration de valeur conomique, cest--dire de bnfices, plaant les aspects thiques en
second plan. Cette observation confirme lide selon laquelle la responsabilit sociale
induit que chaque entreprise doit contribuer au bien commun tout en poursuivant ses
propres fins (Gendron, Lapointe, Turcotte, 2004 : 79).
Lentreprise A agi tout dabord dans un objectif conomique afin de rduire ses cots mais
galement en vue dobtenir un permis de construction. Elle remplit ensuite des considrations
laudit nergtique a t fondamental parce que ctait fact based. Cela a permis de
justifier les mesures qui ont t prises, mme si ce ntait pas au niveau cologique, mais en
tout cas au niveau conomique.
Il est essentiel, pour lentreprise B, que ses activits aient un but conomique, cependant cela
ne lempche en aucun cas dy apposer une vise plus thique, en loccurrence
environnementale.
Lentreprise C quant elle prsente la particularit de mettre laccent sur la philanthropie et
de ne pas avancer le critre conomique. Le responsable des ressources humaines nous
informe dactivits centres sur la promotion du bien tre humain.
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E rappelle tout au long de lentretien
que les obligations lgales et le respect de la lgislation passent avant toute considration de
dveloppement durable .
b)
La lgitimit
Nous observons que les entreprises communiquent sur leurs actions responsables
principalement au travers dune lgitimit cognitive (adquation de la responsabilit
sociale aux valeurs de lentreprise) et dune lgitimit pragmatique (importance des
intrts de lentreprise et des parties prenantes ) qui transparaissent tant sur les sites que
dans les discours de chacune des entreprises.
Les pages internet de lentreprise C, ddies la corporate citizenship, la corporate
governance, la diversit, lengagement citoyen, dmontrent limportance des valeurs au
sein de cette organisation. Le responsable des ressources humaines indique que le
dveloppement durable est une base dvaluation lors du recrutement . Ainsi, la lgitimit
402

de ses actions se justifie par ladquation de celles-ci aux valeurs que lentreprise prne. En
effet, il y a peu, cette entreprise a dmnag dans des locaux entirement amnags afin de
diminuer au maximum limpact cologique de leur activit. Ce dmnagement reprsente une
action essentiellement base sur les valeurs de lentreprise et rpond sa volont de diminuer
sa consommation nergtique et son impact sur lenvironnement.
Nous avons vu que les entreprises justifient, sur leurs sites, leurs agissements gnralement
par une adquation leurs valeurs alors que dans leurs discours les responsables des
ressources humaines ajoutent une volont de tenir compte de lintrt de lentreprise et de
lavis des stakeholders. La principale proccupation reste le client (C). Linitiative (de
lcolabel) est venue de la demande dune collgue || Cette initiative locale a concern
le personnel, le comit de direction, les reprsentants du personnel, les autorits publiques.
Cette initiative touche les clients, les fournisseurs.(A). Lentreprise intgre de plus cette
prise en compte des parties prenantes dans une rflexion sur la cohrence de ses actions aux
valeurs quelle prne : Il y avait une demande de cohrence justement par rapport des
principes du groupe Total. (A)
c) Les thories de la responsabilit
Les thories de la responsabilit, mentionnes par les entreprises, sont soit la thorie
politique soit la thorie intgrative ou les deux. La thorie politique met laccent
sur le pouvoir des entreprises et sur la responsabilit qui en dcoule alors que la thorie
intgrative insiste plus sur la place des parties prenantes .Le site de lentreprise A
prsente, sous forme de vidos, la concertation avec des parties prenantes ainsi quil
dmontre, par diffrents articles, limportance quattribue lentreprise la matrise de son
impact environnemental. Le discours du responsable des ressources humaines de
lorganisation A appuie cet intrt pour les parties prenantes : Il sagit pour nous de motiver
le personnel, de tenir compte de ses besoins (A).Le responsable des ressources humaines de
lentreprise D indique que la responsabilit sociale a pour objectif de dvelopper
laction de terrain en favorisant linitiative (D).
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E quant lui estime que lentreprise a
un devoir envers toutes les personnes qui y travaillent (E). Lentreprise C quant elle se
caractrise par une thorie thique, qui se base sur une conception thique et philanthropique
des actions responsables de lentreprise qui veut alors agir pour le bien-tre de lhumain.
Cette organisation implique notamment ses employs dans des missions humanitaires telle
que lorganisation de formations dinfirmires en Afrique et ce dans une vision thique,
citoyenne et sans aucun avantage conomique.
3.3. Comparaison sites-discours
Les entreprises mentionnent, pour la plupart, sur leur site internet, les aspects conomiques et
thiques, le discours des gestionnaires des ressources humaines semble quant lui privilgier
plutt les aspects thiques, ceux du groupe mtal mentionnent cependant galement les
aspects conomiques ou lgaux.
Comme le mentionnent les sites internet, les discours des responsables des ressources
humaines mettent galement en vidence les aspects cognitifs (adquation de la
responsabilit sociale aux valeurs de lentreprise). Les responsables des ressources humaines
des entreprises A, B (secteur chimique) et C (secteur de lnergie) insistent sur une thorie de
type intgrative (prise en compte des parties prenantes ). Les gestionnaires des
ressources humaines des entreprises du secteur mtallurgique associent la perspective
intgrative , la perspective politique (la responsabilit quimplique le pouvoir de
lentreprise).

403

Nous pouvons ainsi regrouper les entreprises en trois groupes : le premier est compos des
entreprises A, B (secteur chimique) et D (secteur nergie), le second de lentreprise C
(service-consultance) et le troisime des entreprises E et F (secteur du mtal).
Nous pouvons ds lors dire, que les entreprises A, B et D constituent un premier groupe
cherchant associer les membres du personnel leurs actions (perspective intgrative ),
ces actions tant un catalyseur pour limplication du personnel. Le responsable des ressources
humaines de lentreprise D mentionne une volont de Dvelopper une prise de conscience
managriale et collective tous les niveaux du groupe (D), il existe de plus une certaine
utilisation de la responsabilit sociale comme ancrage commun (D) et comme vecteur
dune augmentation du sentiment dappartenance (D).
Lentreprise C se caractrise galement par cet engagement des employs, rappelons que
cette adquation aux valeurs de lentreprise constitue un critre dembauche. Ils suscitent
des prises dinitiative mais nvaluent pas ngativement le personnel. (C). Lentreprise C
incite donc les employs adopter des comportements ou mme laborer des projets en
adquation avec ses valeurs.
Les entreprises E et F appartiennent un secteur trs concurrentiel impliquant des
restructurations et dventuelles pertes demplois, les discours des responsables des
ressources humaines en tiennent compte. Ils sont conscients de leur responsabilit cet gard.
De plus, une forte prsence syndicale impose un climat de concertation et de ngociation.
Toutes les politiques de CSR sont ngocies et discutes avec les parties prenantes avant
dtre mise en place (E). Dans ce processus de concertation la place du responsable des
ressources humaines est primordiale. Le RH a tout dabord un rle de communicateur. Il
doit transmettre et traduire linformation envers tous les publics. Ensuite, il a un rle de
dclencheurs daction. (F).
4. La prise en compte des parties prenantes
Nous avons remarqu des diffrences quant la prise des parties prenantes : chaque
entreprise dfinit les acteurs concerns et leur place dans la responsabilit sociale.
Nous avons identifi des diffrences majeures entre les entreprises A, B, C et D qui
impliquent le personnel dans les actions de responsabilit sociale et les entreprises E et F
qui sinscrivent plus dans une position dimposition, bien quelles ngocient ces actions avec
des partenaires sociaux (syndicats, comit de prvention et de protection au travail).
Nous avons choisi de prsenter deux situations afin dillustrer ces divergences. Nous
expliquerons en dtail la situation dans les entreprises A et E, celles-ci prsentant deux faons
divergentes dimpliquer les parties prenantes . Nous mettrons ainsi en vidence les
diffrences quant lidentification des parties prenante et la place qui leur est assigne
dans la mise en uvre des actions relative la responsabilit sociale .
a) Lentreprise A : lco labellisation
Le responsable des ressources humaines de lentreprise A cite comme individus ou groupes
qui influencent ou sont influencs par les rsultats de lentreprise : le personnel, les
autorits publiques, les voisins, les personnes qui font partie de lendroit o elle est situe,
ainsi que les actionnaires.|| Les organes sociaux, il y galement les clients ainsi que les
fournisseurs(A).Le responsable note cependant que les actionnaires sont des acteurs
majeurs, tout en prcisant queux aussi prnent pour la plupart une entreprise socialement
responsable. Ceci confirme lide quune prsance sera attribue aux intrts des
actionnaires sur ceux de la socit dans son ensemble (Gendron, Lapointe, Turcotte,
2004 :79).

404

Expliquons comment une action associe une dmarche de responsabilit sociale sest
passe au sein de cette entreprise afin de comprendre limplication de ses acteurs. Il
sagissait dune action dco labellisation. Cette action dcoulait dune demande dun
membre du personnel et a t coordonne par le gestionnaire des ressources humaines. Bien
que ce dernier ne dispose ni du Manpower, ni du budget ncessaire llaboration de ce
projet, il construit une stratgie et invite des stagiaires laider. Le responsable des
ressources humaines prcise qu il faut concerter les organes sociaux car aucun
changement nest possible sans eux (A). Afin de justifier cette co labellisation auprs de la
direction, le gestionnaire des ressources humaines se base sur des donnes factuelles et
conomiques (rduction des cots). Cette co labellisation rpond galement une volont
des actionnaires, favorables une responsabilit sociale accompagne dune cration de
bnfices. Elle se fait lcho dune demande de respect de lenvironnement manant des
clients et dune demande du personnel pour une certaine cohrence entre les filiales du
groupe. Cette co labellisation rpond de plus une exigence lgale afin dobtenir un permis
denvironnement. En plus de cette co labellisation, lentreprise agit et tente dinduire des
comportements afin de rduire les consommations et cots nergtiques ainsi que les
fournitures. On a aussi progressivement supprim la majorit des imprimantes
individuelles, et les grosses imprimantes couleurs qui consommaient normment et cotaient
trs cher en encre, pour les remplacer par des copieurs-imprimantes X. (A). Les
organisateurs du projet incitent en outre les employs utiliser les transports en commun en
participant de faon substantielle aux frais de transport mais galement en interrogeant les
employs sur leur pratique et les inviter envisager le changement. Au-del de ces projets
dcoulant tant dune logique sociale, environnementale quconomique et lgale, lentreprise
sinscrit dans une dmarche thique : elle sponsorise diffrentes activits (clubs de football)
et offre des budgets aux employs dsireux de raliser des projets sociaux. Quand on value
le projet avec les organes sociaux, on va donner des points. En fonction des points attribus,
on va rpartir le budget (de 500 2500 euros) (A). Lentreprise se prsente galement
comme un mentor dautres organisations, plus modestes, en offrant des locaux celles qui
nont pas les moyens de payer un loyer pour ses locaux.
b) Lentreprise E : la ngociation
Le responsable des ressources humaines de lentreprise E justifie le choix dactions en termes
de responsabilit sociale : lentreprise un devoir envers toutes les personnes qui y
travaillent (E). Dans son discours, il ne prsente que le personnel, les organes sociaux et les
sous-traitants comme des parties prenantes. Par rapport aux parties prenantes externes,||
les exigences internes sont valables pour tous les sous-traitants. (E)
Dans le cadre de la responsabilit sociale lentreprise concerne insiste sur les obligations
lgales et celles lies aux normes ISO (14001) ainsi que sur le dveloppement durable
humain : Il y a toutes les politiques de formation qui visent au dveloppement social des
agents. En plus des obligations lgales, il y a le dveloppement des comptences via les
formations internes et externes qui visent amliorer lemployabilit des travailleurs. (E).
Lentreprise E intgre donc sa politique de formation dans une vise responsable et de
dveloppement durable. Rappelons que les entreprises E et F sont confrontes des
restructurations, il nest donc pas anodin quelles agissent favorablement sur lemployabilit
du personnel. Lintrt pour les aspects scurit et sant sexplique galement par le
contexte particulier du secteur de la mtallurgie qui pousse les entreprises prvenir les
incidents. Ces points constituent de plus une obligation lgale (loi du 4 aot 1996 relative au
bien-tre des travailleurs242) dassurer un environnement sain aux travailleurs. Le
242
Moniteur Belge, date de promulgation : 18. 09. 1996

405

gestionnaire des ressources humaines prcise cependant que ces aspects reoivent un intrt
allant au-del de la norme.
Lentreprise dveloppe galement des politiques de responsabilit sociale qui sont
ngocies et discutes avec les parties prenantes internes avant dtre mises en place. La
concertation sociale est trs importante. (E).Le gestionnaire des ressources humaines se
charge de discuter des politiques de responsabilit sociale avec les organes sociaux. Il a
un un rle actif ! | |au niveau des relations et concertations sociales . Il se doit de
dynamiser les dmarches, de susciter le dialogue et de le rendre positif et constructif, A
cela sajoute le volet formation . Le responsable des ressources humaines a galement un
rle dinformation (E).
Manifestant moins dintrt pour les questions environnementales, le discours du responsable
des ressources humaines de lentreprise E se distingue de celui du responsable des ressources
humaines de lentreprise A par la faon de prendre en compte les parties prenantes et par le
rle du responsable des ressources humaines dans la dmarche responsabilit sociale .
Lentreprise A, B, C et D incluent et intgrent les parties prenantes dans la dfinition des
politiques de responsabilit sociale mais surtout elles sollicitent le personnel dans
llaboration de projets concrets. En effet ces entreprises incitent leurs employs prendre
part la responsabilit sociale et valorise cette implication. Elles font galement preuve
dun intrt plus flagrant pour les matires sociales, thiques et environnementales que les
entreprises E et F. Les gestionnaires des ressources humaines y ont un rle dincitateur, de
catalyseur de la responsabilit sociale . Ils rassemblent les projets de responsabilit
sociale et de dveloppement durable , les organisent et les dfendent auprs de la
direction afin quils se ralisent.
Les entreprises E et F se caractrisent par une responsabilit sociale principalement
dirige par des obligations lgales et axe ses actions vers le social. Les parties prenantes ne
sont pas invites proposer des projets, encore moins construire la politique de
responsabilit sociale avec la direction, cependant il nest pas prcis si lintrt pour le
dveloppement des comptences des travailleurs dcoule dune demande de ceux-ci ou dune
initiative du management. Notons de plus que les projets de responsabilit sociale ne sont
pas imposs aux travailleurs sans quils soient au pralable discuts et moduls avec les
organes sociaux. Le gestionnaire des ressources humaines a dans ces entreprises l le rle de
mdiateur concernant les projets de responsabilit sociale et celui dorganisateur des
politiques de formation.
5. Les mesures de responsabilit sociale au service des ressources humaines ?
Les entreprises rencontres communiquent sur leurs activits en matire de responsabilit
sociale et de dveloppement durable la fois travers leur site internet et leur discours
vis--vis du personnel. Des tudes ont montr limportance de cette communication : la
communication externe, lie la responsabilit sociale , renforce lidentification
organisationnelle (Smidts, 2001) ainsi que les intentions dinvestir dans lentreprise (Sen,
2006). Notre tude montre, pour sa part, le souci des gestionnaires des ressources humaines
de communiquer aux parties prenantes internes propos des activits socialement
responsables appliques au dveloppement durable , certains ayant pour but de mobiliser
les employs autour dun objectif commun. En utilisant la responsabilit sociale comme
facteur de mobilisation du personnel, lentreprise dveloppe un nouvel outil de gestion des
ressources humaines.
Les responsables des ressources humaines apportent du soutien aux initiatives de
responsabilits sociales du personnel et contribuent la ralisation de projets impliquant
diffrents dpartements (Gond, 2011). Notre tude a mis cela en vidence, elle montre

406

galement la ncessite de tenir compte de la ralit des diffrentes entreprises et des

spcificits sectorielles. Certaines entreprises sorientent davantage vers une responsabilit
thique, philanthropique, morale ou politique alors que dautres privilgient des dmarches
davantage conomique, lgale, pragmatique ou intgrative et, ce, selon les diffrents secteurs
dactivit. Notre tude a montr limportance de prendre en compte les ralits des secteurs
concerns, donc davoir une approche contingente des situations. Ces dernires contribuent
en effet expliquer les diffrences entre les discours des ressources humaines.
Notre analyse permet de distinguer le discours des responsables des ressources humaines du
secteur de la chimie et de lnergie dune part, du secteur du mtal dautre part. Les premiers
soulignent limportance de la prise en compte des parties prenantes et de limplication du
personnel dans la dfinition des projets. Leur approche se veut la fois top-down et bottomup. Les grands axes de leur politique sont dfinis par le sige social de lentreprise, chaque
division dappliquer la politique par des actions concrtes en laissant au personnel la libert
de dfinir les projets de responsabilit sociale et de dveloppement durable quils
veulent privilgier.
Les discours des responsables des ressources humaines des entreprises du secteur mtal
mettent davantage en vidence limportance des impacts sociaux des politiques menes par
lentreprise.
On peut donc poser lhypothse selon laquelle la responsabilit sociale et les actions de
dveloppement durable participent dune nouvelle politique des ressources humaines
cherchant mobiliser le personnel dans une dmarche qui se veut galement bottom-up.
Cependant, les entreprises davantage confrontes aux difficults conomiques associent la
responsabilit sociale et le dveloppement durable au respect des mesures lgales, la
transparence et lhonntet de linformation. Elles tentent galement de limiter les impacts
ngatifs de leurs activits.
6. Limites
Avant de conclure il nous semble essentiel dapporter un clairage quant aux limites de notre
recherche. Nous pouvons tout dabord nous interroger sur lexhaustivit des rsultats obtenus
par lanalyse de seulement six entreprises. Par manque de temps et de moyens, nous nous
sommes cantonns ce nombre, cependant les rsultats prsenteraient un intrt plus
important si cet chantillon se voyait largi. Nous nous sommes de plus focaliss sur des
filiales de multinationales, il serait envisageable de comparer les rsultats avec ceux obtenus
aprs lanalyse de PME.
En outre, nous avons retenu la dfinition de la responsabilit sociale privilgiant
lapproche par les parties prenantes (Freeman, 1984: 46). Or, nous navons pas pu
approcher les diffrentes composantes de ces parties prenantes . Lors dapprofondissement
futurs, nous tendrons vers une dmarche empirique impliquant ces parties prenantes dont
le tmoignage est absent de ce travail. Ainsi, nous ne bnficions que des discours officiels et
du gestionnaire des ressources humaines.
7. Conclusion
Malgr les biais explors ci-dessus, notre recherche dmontre limplication que peut avoir le
gestionnaire de ressources humaines dans le soutien des activits de responsabilit sociale
et de dveloppement durable . En effet, nous avons vu que le gestionnaire des ressources
humaines peut rassembler les diffrents dpartements autour dun mme projet. La
responsabilit sociale et ses activits peuvent galement poursuivre lobjectif de mobiliser
le personnel et reprsente en cela un enjeu primordial pour les gestionnaires de ressources
humaines.
407

Au-del de limportance pour lentreprise de prendre en considration le rle que peut jouer
le responsable des ressources humaines dans la responsabilit sociale , il est essentiel
dadapter cette dernire aux ralits contextuelles auxquelles sont confrontes les entreprises.
Au terme de cette tude il nous semble y avoir une relative cohrence entre les discours
officiels repris sur les sites et les discours des responsables des ressources humaines. Chaque
entreprise intgre ses activits de dveloppement durable dans une dmarche de
responsabilit sociale . Cette dmarche de responsabilit sociale est mise au service du
dveloppement des ressources humaines.
Les discours manant des responsables des ressources humaines montrent des diffrences
selon le secteur dactivit des entreprises retenues et mettent laccent sur les particularits de
leurs secteurs. Les entreprises du groupe 1 (chimie- nergie) soulignent limportance des
intrts conomiques. Les entreprises du secteur mtal mentionne davantage limportance de
tenir compte des aspects lgaux.
Lentreprise C de service (consultance) mettrait quant elle davantage en vidence
limportance des valeurs et du caractre philanthropique. Cette entreprise se caractrise par
ailleurs par une culture forte et une mobilisation du personnel autour des valeurs quelle
dfend.
Le fait pour certaines entreprises de laisser au personnel la libert et le pouvoir de simpliquer
dans des actions sociales et environnementales internes et externes lentreprise ainsi que le
fait dtre attentif limpact de leur politique sur le personnel manifeste-t-il lmergence dun
modle de gestion davantage citoyen, cest--dire responsable vis--vis de son
environnement ? Il sagirait dun modle qui pousserait lemploy rflchir et agir en tant
quacteur responsable tant dans les matires sociales quconomiques et
quenvironnementales. Cette nouvelle forme de gestion serait-elle son tour susceptible de
modifier la responsabilit sociale lui confrant une place et un rle au sein des politiques
de ressources humaines ?
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409


410
La responsabilit sociale de lentreprise et la GRH: Quelles perspectives pour les entreprisses au Bnin
Mariette Hounton Dognon
LA RESPONSABILITE SOCIALE DE LENTREPRISE ET LA GRH: QUELLES

PERSPECTIVES POUR LES ENTREPRISSES AU BENIN
Mariette HOUNTON DOGNON
Doctorante en Sciences de gestion
Ecole Doctorale des Sciences Economiques et de Gestion de lUAC Bnin
gnonkon@yahoo.fr
Les notions de dveloppement durable et de responsabilit sociale des entreprises
senracinent de plus en plus dans le champ des recherches acadmiques dans toutes les
disciplines et chez les praticiens dans tous les domaines dactivit. Cet engouement tant a
fdr de plus en plus les organisations de tous ordres autour de ces notions surtout celle de la
RSE (exemple les normes ISO 26000). Mais Le consensus autour de cette notion est loin
dtre atteint. Sa dfinition de mme que sa mise en uvre sont teintes des considrations
conomiques, culturelles, lgales, propres chaque pays, chaque entreprise. La prise en
compte du contexte est ncessaire pour comprendre les dmarches socialement responsables
adoptes et leur implication sur les parties prenantes concernes de mme que sur latteinte
des objectifs de lentreprise. Lessentiel de la littrature sur cette thmatique est amricaine et
europenne. Il est important de la porte vers dautres cieux, ici les pays en dveloppement243
pour une meilleure thorisation.
Au Bnin (pays en dveloppement), de plus en plus dentreprises dveloppent des actions
lendroit de leur personnel et les font paraitre dans leur communication. Les plus prsentes
sont la nol des enfants du personnel ou des rjouissances lendroit du personnel. On se
demande alors si le Bnin, na pas des potentiels en matire de la responsabilit sociale ?
Dans les communications, les entreprises ne font jamais allusion la notion de la
responsabilit ni sa dmarche. Sil est vrai que les entreprises au Bnin ignorent cette notion
et sa dmarche (Sogbossi et Hounton, 2013), il nen demeure pas moins vrai que les actions
prcites sont des actions socialement responsables. Alors quelles sont les autres actions
socialement responsables dveloppes lendroit du personnel et mconnues par le grand
public ? .La prsente tude se fixe comme objectif danalyser les pratiques de gestion des
ressources humaines afin de ressortir les pratiques socialement responsables et leur
implication sur les employs et la productivit de lentreprise. Cette recherche rpond alors
aux questions suivantes.
Quelles sont les actions socialement responsables dveloppes dans la GRH des
entreprises au Bnin?
Quels sont les facteurs dinfluences des entreprises ?
Quelle est limpact de ces actions sur les employs et sur la productivit de lentreprise ?
Ces actions prsentent- elles des perspectives pour ralisation des audits de responsabilit
sociale ?
Deux tudes de cas nous permettront dapprcier lintgration de la RSE dans la GRH des
entreprises au Bnin et les perspectives pour laudit de la responsabilit sociale.
Nous prsenterons dabord, lapproche thorique de la RSE et les liens entre la RSE et le
GRH, ensuite la mthodologie de recherche utilise et enfin le rsultat et la discussion des
cas.
243
Un Pays en voie de dveloppement ou en dveloppement est un pays dont la croissance conomique est
faible et qui prsente des problmes sociaux. Il est caractris par une forte croissance dmographique, une
insuffisance alimentaire, un secteur primaire prdominant, le tissu industriel se rapporte lindustrie de base et
un secteur tertiaire fortement informel, un faible taux dalphabtisation.
Le Bnin prsente la plus part de ces caractristiques (une croissance dmographique de 3,5%, une croissance
conomique de 5.3% en 2012, un secteur informel prdominant etc.
411
1. La responsabilit sociale au service dune gestion des ressources humaines

performante.
1.1. Le concept de la responsabilit sociale
Lmergence de la responsabilit sociale se prsente en trois grandes phases.
La premire phase est caractrise par Badran (2011, p 77) comme celle de la recherche de
la dfinition des frontires et du concept de RSE ainsi que des discussions relatives aux
fondements thiques et conomiques de ce concept. Cette phase consacre la conception
thique de la RSE (Capron 2004, p 2).
La deuxime phase est celle de la conciliation des points de vue des dfenseurs et des
dtracteurs des responsabilits largies de lentreprise au bien tre de communaut. Au cours
de cette phase ( partir de 1970), il a t question des retombes pour lentreprise dtre
socialement responsable, de comment lentreprise en dveloppant des actions socialement
responsables peut atteindre ses objectifs conomiques. La RSE revt alors une nouvelle
posture que Capron (2004, p 4) appelle la conception utilitaire de la RSE .Cette vision
utilitaire ou instrumentale lve lincompatibilit entre les intrts conomiques des
entreprises et leur responsabilit sociale. Lattention est alors tourne vers la mise en uvre
de ces responsabilits sociales, donc sur la notion de sensibilit sociale cest--dire la
capacit des entreprises faire face aux problmes sociaux des annes soixante dix, leur
ractivit sociale (Corporate Social Responsiveness) Frederick (1978).
La troisime phase est celle qui merge dans les annes 90, la faveur de la confrence de
Rio qui a attir lattention sur les grands dfis de lhumanit face aux perturbations
environnementales et la ncessit de rflchir pour un dveloppement durable par la
prservation des ressources de lhumanit. Ainsi, lentreprise tant une entit de cette
humanit ne peut se dfiler des enjeux majeurs de cette dernire. Cette nouvelle conception
(soutenable ou partie prenante) veut quau lieu que les entreprises, dans lexploitation des
ressources rparent les dommages causes aux parties prenantes, svertuent plutt les
prvenir.
Le dbat sur lexpression responsabilit sociale a t introduit dans le monde
acadmique par Bowen en 1953 (Tchankan Estay, 2004 p 34). Malgr lintrt que cette
notion a suscit on est loin dun consensus sur sa dfinition et sur sa dmarche. Cest une
notion en devenir. Sa nature change en fonction des contextes institutionnels, nationaux et
internationaux.
1.2. Dfinition de la RSE
Plusieurs acteurs dans le monde acadmique ont propos des dfinitions de la responsabilit
sociale que nous associons aux diffrentes facettes de la responsabilit sociale. Ces facettes
mettent laccent sur sa complexit.
Selon la conception thique, La responsabilit sociale de lentreprise renvoie l obligation
pour les hommes daffaires de raliser les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les
lignes de conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme
dsirables dans notre socit (Bowen 1953)
Elle est aussi la prise en compte, dans llaboration des politiques, dans les dcisions et des
actions de lentreprise, des objectifs sociaux, des proccupations des parties prenantes son
dveloppement. Carroll(1991)
Selon celle utilitaire, elle est une manire pour les entreprises de gagner des parts de
march et d'accrotre leurs bnfices par la bonne volont dont elles font preuve en matire de
RSE. Les entreprises tirent bien sr souvent profit de cela, dans la promotion de leurs
produits. Bjrling (2009) cit par Jahmane & Louart (2013 p 6)

412
Suivant Wood(1991) cit par Gender La signification de la responsabilit socitale ne peut

tre apprhende qu travers linteraction des trois principes : la lgitimit, la responsabilit
publique et la discrtion managriale. Ces principes rsultent de la distinction de trois
niveaux danalyse : institutionnel, organisationnel et individuel. Elle suppose la rceptivit :
lacceptation et la mise en place de la gestion des relations qui lient lentreprise ses
parties prenantes : Approche sensibilit sociale
La dfinition de lISO 26000 met son tour laccent sur la conception durable de la
responsabilit sociale. elle est la responsabilit dune organisation vis--vis des impacts de
ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se traduisant par un
comportement transparent et thique qui contribue au dveloppement durable y compris la
sant et au bien-tre de la socit, prend en compte les attentes des parties prenantes, respecte
les lois en vigueur et est compatible avec les normes internationales, est intgr dans
lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses relations. Ainsi les aspects soutenables
et thiques de la responsabilit sociale de mme que les intrts de toutes les parties
prenantes sont la prise en compte. ISO 26000.
Comment la RSE se traduit-elle dans la gestion des ressources humaines de lentreprise ?
1.3. La responsabilit sociale et la gestion des ressources humaines
Selon la Global Reporting Initiative(GRI) ou les Nouvelles Rgulations Economiques(2001)
lapprhension de la responsabilit sociale doit ce faire suivant quatre axes savoir : laxe
environnemental, laxe conomique, laxe socital et laxe social. Celle dernire se rapporte
aux pratiques sociales au sein de lentreprise. Ces pratiques, selon le livre vert (2001) de la
commission europenne se rsume :
- aux pratiques responsables non discriminatoires de recrutement : l'embauche de
personnes issues de minorits ethniques, de travailleurs gs, de femmes, de chmeurs de
longue dure et des personnes dfavorises sur le march de l'emploi. Lapplication du
principe d'galit pour les rmunrations et les perspectives de carrire des femmes, la
participation aux bnfices et les formules d'actionnariat ; linstauration dun environnement
propice l'ducation et la formation tout au long de la vie, plus particulirement l'intention
des travailleurs les moins duqus, les moins qualifis et les plus gs.
- la sant et la scurit au travail : lentreprise doit dvelopper la culture de la prvention
aussi bien dans lentreprise que chez les fournisseurs (un critre de slection des fournisseurs
pour l'acquisition de produits et services), la gestion et un suivi actifs des salaris absents
pour cause d'incapacit ou d'accident
- Ladaptation aux changements. Elle revt un volet social et un volet socital. Le volet
social met laccent sur la protection des droits des salaris dans les programmes de
restructuration. Elle doit garantir la capacit d'insertion professionnelle de leurs salaris,
penser leur reconversion professionnelle.
Restructurer dans une optique socialement responsable, c'est quilibr et prendre en compte
les intrts et proccupations de toutes les parties concernes par les changements et les
dcisions.
- Les droits de lhomme : lentreprise doit uvrer dans le sens du respect des conditions
de travail par elle mme et ses partenaires : les rmunrations, les heures de travail, refus du
travail des enfants, lutter contre la pauvret des enfants en soutenant leurs ducations etc.
Toutes ces pratiques sont regroupes sous le vocable la gestion des ressources humaines par
la commission de la communaut europenne travers le livre vert. Elles doivent tre
volontairement dveloppes par lentreprise, mais elles sont parfois le fruit de pressions
manent des parties prenantes internes ou externes lentreprise.

413
2. Mthodologie de recherche
2.1. La dmarche mthodologique
Les variables et leurs indicateurs, ne sont pertinents que dans un environnement bien donn.
Cela justifie la ralisation de ltude dans un pays en dveloppement comme le Bnin en vue
de confronter la littrature aux donnes de ce contexte et dans le mme temps dgager les
codes mergents (Glaser et strauss, 1967). Pour russir cette mission nous avons adopte une
mthodologie qualitative avec une dmarche inductive. Ce contexte est caractrise par des
entreprises qui ignorent pour la plus part la notion de responsabilit et sa dmarche. Aussi
faut il souligner linexistence de donnes empiriques sur la responsabilit sociale. Sogbossi
et Hounton (2013). Il a alors t question pour nous dinterprter les pratiques de gestion de
ressources humaines des acteurs organisationnels travers la signification quils en donnent,
travers leurs intentions, en tenant compte de leur thorie implicite. Cette tude permettra de
comprendre et non dexpliquer les pratiques de gestion des ressources humaines et de
ressortir celle socialement responsables et leur impact sur les entreprises. Pour approfondir
notre recherche, et assurer la diversit et la pluralit des donnes, nous avons opt pour
ltude de deux cas, deux entreprises voluant dans des secteurs dactivits diffrents
(limprimerie et la cimenterie).
Ces entreprises ont t choisies dans le rpertoire des grandes entreprises du Bnin. Le
critre fondamental de choix est la taille de lentreprise qui prdit un niveau de formalisation
plus accrue des diffrentes actions menes. Conscient du fait que la responsabilit sociale
nest pas un sujet courant au Bnin, le recours aux grandes entreprises, nous permet dfaut
de dcouvrir des actions volontaires en matire de la GRH comme le recommande la RSE,
danalyser le respect par les grandes entreprises, des normes et rgles de la rpublique et les
accords internationaux rgissant lexercice de leur activit (les droits de lhomme par
exemple). Le second critre est le degr douverture des dirigeants.
La collecte des donnes a t ralise par des entretiens individuels semi directifs dune
dure moyenne dune heure trente minutes. Le guide dentretien des entreprises se structurait
autour des questions lies la gestion des ressources humaines soulignes par le livre vert, et
les normes ISO 26000 et les impacts de ces actions sur les entreprises. Les donnes
recueillies ont fait lobjet dune analyse de contenu. Elles sont prsentes sous forme de
verbatim. Nos interlocuteurs sont les gestionnaires de ressources humaines.
2.2. Prsentation des cas
La premire est une cimenterie "CM1". Elle est une multinationale caractre industrielle
et commerciale. Elle est situe en plein centre commerciale. La" CM1" est ne en 1967 avec un
statut juridique priv. En 1974 avec la prise de participation de lEtat dans le capital priv,
elle est devenue une socit mixte. En 1992, la "CM1" aprs la dnationalisation est
redevenue une socit prive. Les travailleurs en poste ont bnfici de 5% du Capital dont
ils se sont dpartis cause de la non distribution des dividendes fautes de ralisation de
profit deux annes conscutives (1997-1998). Elle a t choisie pour la grande disponibilit
affiche par les dirigeants.
La deuxime entreprise est le groupe "GT" .Cre depuis vingt cinq ans, le groupe "GT"
avait deux activits : la distribution des cahiers, articles de papeterie et limprimerie mis en
place en 1995. A partir de 2003, un plan de dveloppement a t rdig et prvoyait la
cration de nouvelles activits. Le "GT "est devenu aujourdhui un grand groupe qui compte
huit filiales spcialises respectivement en Imprimerie, en automobile, en transport, en
agriculture, en distribution en technologie de linformation et de la communication, en

414
btiments et travaux publics (BTP) et en dition. Le capital social est dtenu en totalit par le
PDG du groupe. Les filiales tudies dans cet article sont lImprimerie et la papeterie.
Elle a t choisit pour les valeurs de prosprit partage, dhonntet souvent dfendue par
son P.D.G. et pour la grande disponibilit affiche par les responsables.
Les donnes recueillies ont fait lobjet dune analyse de contenu. Lanalyse a t ralise
suivant la classification de la NRE(2001), celle de la gestion des ressources humaines
socialement responsable du livre vert(2001) et des normes ISO 26000.
3. Prsentation des rsultats
Les rsultats sont prsents dans les encadrs
3.1. La gestion des ressources humaines socialement responsable.
Les pratiques socialement responsables du groupe "GT"
La gestion des ressources humaines se fait dans le respect des droits de lhomme, du
droit de travail et la lutte contre le travail des enfants. La gestion des ressources
humaines se fait dans le respect des droits de lhomme. Aussi signalons que le droit du
travail est- il au cur de la nouvelle organisation quil soit llment cohreur de tout le
systme. Nous avons trouv quil faut communiquer le droit aux agents. Ceci a trouve un bon
cho avec la cration dun journal interne ou se communique aux agents leurs droits et
devoir. Responsable (2012).
Il ny a pas de discrimination. Il est rare de voir un PDG foncirement musulman dont le
secrtariat est viscralement vanglique et sa secrtaire particulire profondment
catholique. Il ny a pas de discrimination. Responsable.
Il y a la scurit de lemploi : une scurit formelle : tout le personnel est li lentreprise
par un contrat et une scurit informelle lie la personne du PDG Je suis trs heureux du
style de management de PDG. Il a un cur lorsquil sagit de licencier un agent, il a un grain
de conscient qui lempche de renvoyer. Il dit toujours quune solution sera trouve mme en
cas de faute grave. Tous les agents sont lis la par un contrat . Responsable (2012)
En matire de scurit au travail, il existe un accord dtablissement qui fixe les
avancements du personnel. Cet avancement est automatique aprs valuation du personnel
tous les deux ans, mais la jouissance des avantages y affrentes sont souvent en retard.
Le comite dhygine et de scurit nexiste plus. En attendant sa rhabilitation, cest le
responsable de qualit et le chef du personnel qui lassurent. Ils fournissent au personnel
les quipements adquats de travail, les sensibilisent sur les accidents et les maladies
professionnels.
Inexistence de plan durgence : Le plan durgence est assoupi, les extincteurs sont
prsentement vide, pas de simulation, pas de formation des agents pour les interventions
durgence . Responsable (2012)
En matire de sant au travail, le personnel est bien suivi. Les mdecins soulignent que
le personnel est fatigu du fait du non recours aux congs. Nous avons un personnel
fatigu. La conscience professionnelle a empch certain de recourir leur cong. A cela
sajoute la surcharge de travail due aux heures supplmentaires et au travail du samedi. Les
mdecins nous ont rvle que nos agents souffrent de tension, de fatigue danmie de
paludisme Il y a un suivi un accompagnement sanitaire mais le personnel est fatigu. On a
convaincu le PDG octroyer des congs tous ceux qui ont particip la campagne 20122013
Cette situation a commenc tre corrige en 2013 avec loctroi progressif et obligatoire des
congs.

415
La prise en charge des agents victime dun accident de travail, que cela soit sur le site ou
sur le trajet qui y mme ou en mission est totalement assure par lentreprise. En cas
dinaptitude au poste lagent est affect une autre section. Sil avait un contrat dure
dtermine, le contrat est transform en contrat dure indtermine mme si lentreprise
nexprime aucun besoin de recrutement.
La participation du personnel la prise de dcision est formalise travers le comit de
veuille les chefs services et des sous comits qui travaillent avec le personnel la base et le
conseil des chefs largi dautres agents qui nont pas le statu de chef.
Il y a un systme de motivation bas sur le dpassement des quotas pour le personnel
technique. Le salaire de chaque mois est major du pourcentage de dpassement du quota
Pour limiter les cots des accidents GT prvoit lenregistrement de tous ces agents
contractuels la caisse nationale de Scurit Sociale (CNSS). Il travaille pour se
conformer aux normes en vigueur
Les pratiques socialement responsables la CM1

La gestion des ressources humaines se fait dans le respect du droit de travail et des droits
de lhomme et travers une charte interne appele accord dtablissement entre les dirigeants
et le personnel.
Lentreprise nutilise pas des enfants, mais nexerce aucune pression sur ces sous-traitants qui
utilisent parfois des enfants
Il ny a pas de discrimination tous les travailleurs sont traits de la mme manire et
jouissent des mmes avantages imposs par les lois et celles discrtionnaires.
La scurit de lemploi : Tout le personnel est li lentreprise par un contrat CDD ou CDI.
La participation du personnel la prise de dcision se fait travers un comit de
direction journalire largie au chef de service.
Il y a un service hygine et sant au travail fonctionnel un service hygine et sant est
spcialement cr pour prserver la sant des hommes au travail, en leur fournissant des
quipements adquats de travail, en les sensibilisant sur les risques inhrents leur travail
dans lusine : les maladies, les accidents de travail. A travers ce service la CM 1 a beaucoup
investi pour limiter les nuisances aussi bien aux agents quaux autres usagers et la
communaut. La CM1 a aujourdhui un systme de brumisation issu de la dernire
technologie qui humidifie la poussire lintrieur de lusine Responsable (2012)
Il existe un plan durgence fonctionnel mais non encore document : un plan de prise en
charge des accidents affichs sur les mrs que tout agent peut mettre en uvre.
Des motivations discrtionnaires contenues dans la charte interne sont octroyes.
Chaque anne aprs un bilan excdentaire, une valuation de performance est ralise et
selon la performance de chacun, un pourcentage de 3% 80% de son salaire lui est revers.
Les rgles dvaluation sont formalises et connues de tous. Aussi chaque mois, a-t-il t
institu la prime de productivit en pourcentage de la production aux travailleurs. Un
treizime mois est pay aux travailleurs de mme quune prime de nol. Pour permettre aux
enfants des travailleurs de dcouvrir lentreprise de leur parent il est institu la nol des
enfants du personnel, financ par la socit responsable (2012)

416
3.2. Impact des actions dveloppes sur les employs et sur lentreprise
Pour le personnel
"GT"
Le dveloppement des actions au profit des employs a eu pour impact une meilleure
implication des agents dans le processus de production, la rduction du taux de retard Il y a
huit mois la moyenne tait de quatre (4) retard par mois par agent et trente (30) agents
recevaient de demande dexplication, en septembre 2012 le plus fort taux est un retard en
septembre.
CM1
Les employs sont plus panouis au travail, et simpliquent davantage. Ils
consciencieux et soucieux de la performance de lentreprise.
sont plus
Pour les entreprises

"GT"
Apaisement des tensions sociales, rduction des accidents et maladies de professionnels
CM1
Rduction des risques daccidents de travail et des maladies de travail, les tmoignages de
satisfecit des agents, augmentation de la productivit(en 2011, lentreprise a combl son
dficit de production qui dure depuis des annes. En 2012, elle a battu son propre record. Le
service hygine ayant commenc ces activits en 2010.
Edifies par les impacts de leurs actions sur le potentiel de leur agents, toutes les entreprises
sont favorables aux investissements supplmentaires quengendrent le respect des droits des
travailleurs, des normes en vigueur en matire de GRH et les avantages supplmentaires non
prvus par les lois et textes
3.3. Les motivations et les freins Les facteurs motivants :
Ils sont de deux ordres. Ils se prsentent en amont et en aval des actions dveloppes
"GT"
En amont : nous avons les caractristiques personnelles du dirigeant, ces experiences
personnelles, respect de la diffrence, le sens du bien tre collectif, la morale, respect des
engagements, la pression des agents, la volont du chef personnel intgrer les normes ISO
dans sa gestion des ressources humaines
En aval, la satisfaction personnelle du dirigeant, les rsultats obtenus, la rduction des cots,
Ici, nous remarquons lexistence de facteur mergent tels que: le sens du bien tre collectif
qui relve du collectivisme africain.
Pour la "CM1"
Les motivations
En amont : La pression des parties prenantes en loccurrence la communaut pour le systme
de brumisation, le recrutement dun personnel de plus en plus form connaissant ces droits et
ces devoirs et la volont de directeur dexploitation favorable au respect des droits des
employs.
En aval : Lexpression de satisfaction des employs, laugmentation de limplication des
employs, un personnel plus dvou, laugmentation de la production de lentreprise.
Freins
Pour le "GT"

417
Le frein principal est le manque de moyen et le manque dinformation sur les dmarches, les
structures qui peuvent accompagner dans lexercice de cette responsabilit.
"CM1"
Il ne se dgage aucun frein. Le seul frein avant 2010, tait le manque dengagement des
responsables et labsence de pression forte de la communaut.
Toutes les actions ressorties par ltude ne sont pour les entreprises que la mise en uvre de
leur stratgie de GRH. Elles les considrent comme naturelles et ne reprsentent en rien des
actions propres un nouveau mode de gestion : la responsabilit sociale dont lintgration
suit une dmarche, des normes tablies. Elles les dveloppent dans lignorance des rgles de
bases de son introduction. Malgr leur mode dintroduction dans les entreprises, elles ne sont
pas sans impacts aussi bien pour les entreprises que pour le personnel. Mme sils ne sont pas
clairement mesurs par les entreprises, certains sont visibles : La rduction du taux de retard
et dabsentisme, laugmentation de la productivit. Une meilleure implication des agents, la
rduction du risque daccidents de travail. Comme motivations, nous avons les pressions de
certaines parties prenantes, la volont des dirigeants, le caractre personnel des dirigeants et
le collectivisme africain. Il faut souligner que dans aucune des entreprises ces actions ne sont
sous le vocable actions socialement responsables. Aussi, est-il important de souligner que les
entreprises sont toutes favorables la prennisation de ces actions. Donc aux investissements
financiers et humains et intellectuels quelles engendrent.
Ces rsultats montrent quau Bnin, il y a lexistence dun rel potentiel en matire de
responsabilit sociale dans les pratiques GRH. Les actions dveloppes sont dj inscrites
dans la stratgie GRH des entreprises. Cet lan innocent a besoin dtre accompagn et
encourag par les pouvoirs publics par la mise en place dun mcanisme de vulgarisation de
la dmarche socialement responsable, daccompagnement et dincitation des entreprises qui y
adhrent. Seul ce mcanisme pourra assoir la base pour la ralisation daudits sociaux de la
responsabilit sociale. Laudit social de la responsabilit nest rien dautre que quun regard
port sur les bonnes pratiques, sur le respect des normes et des procdures en la matire. Il
porte sur la gouvernance de lentreprise dans son ensemble du point de vue de la norme ISO
26000. Ce qui nous intresse dans cette tude se rapporte la responsabilit vis--vis du
personnel. Pour vrifier la conformit une norme, une rglementation ou une procdure,
il faudrait dabord que le sujet auditer ait connaissance de ces rgles et procdures. Dans le
contexte bninois caractris par lignorance de la responsabilit sociale et de sa dmarche, il
serait prcoce de parler daudit de la responsabilit sociale. Mais on peut raliser laudit
social pour garantir la conformit aux normes de GRH, la maitrise des risques inhrents aux
activits exerces, et le maintien dun climat social apais ; pour assurer les bonnes pratiques
et le respect des procdures en GRH.
Cette tude, nous rvle la particularit des entreprises dans le contexte des pays en
dveloppement et les perspectives pour la ralisation des audits sociaux. Elle prsente
nanmoins une limite quil convient de souligner. Elles relatives lchantillon qui nas pas
prix en compte tous les secteurs dactivits.
Bibliographie
BOWEN H. R., 1953 "Social responsibilities of the businessman", New York, Haper & Row
CAPRON M., QUAIREL-LANOIZELEE F., 2004, " Mythes et ralits de lentreprise
responsable, acteurs-enjeux-stratgie, Alternatives conomiques " ditions la Dcouverte,
Paris
CAPRON, M. et QUAIREL-LANOIZELEE, F., 2007 La responsabilit sociale dentreprise,
Paris, la Dcouverte,
418
CARROLL 1991 "The Pyramid of Corporate Social Responsibility: Toward the Moral
Management of Organizational Stakeholders", Business Horizons, July/August
GLASER, B.G. & STRAUSS, A. L., (1967). "The discovery of Grounded Theory: Strategies
for Qualitative Research", New York: Aldine de Gruyter.
TCHANKAM J-P ET ESTAY C. 2004 " La pratique de la responsabilit sociale et ses
implications dans lentreprise " Revue gestion 2000, vol.2.

419

420
La Cration de Valeur Partage : nouveau cadre danalyse des partenariats entreprises-ONG ?

Pia Imbs & Didier Grandclaude
LA CREATION DE VALEUR PARTAGEE : NOUVEAU CADRE DANALYSE DES

PARTENARIATS ENTREPRISES-ONG ?
Pia IMBS
Matre de confrences en Sciences de Gestion, HDR
EM Strasbourg- Universit de Strasbourg, Laboratoire HuManiS EA1347,
Pia.imbs@em-strasbourg.eu
Didier GRANDCLAUDE
Doctorant
EM Strasbourg- Universit de Strasbourg, Laboratoire HuManiS EA1347
dgrandclaude@unistra.fr
En matire de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE), une pratique rcemment
merge consiste au rapprochement des organisations lucratives et non lucratives. Cette
pratique se traduit par la naissance de partenariats entre entreprises et associations ou ONG et
est encourage, lchelle nationale, par lObservatoire de la Responsabilit Sociale des
Entreprises (ORSE). Plus globalement, le renforcement du dveloppement de ce type de
collaboration a t inscrit dans les objectifs de lAgenda 21, adopt Rio en 1992 dans le
cadre du sommet de la terre. Pour de nombreuses associations locales ayant pris le relais des
institutions nationales et internationales, ces pratiques unissant entreprises et associations
sont cratrices de valeur conomique, sociale et environnementale, renvoyant ainsi aux trois
piliers de la RSE, synthtiss, entre autres, par lexpression anglo-saxonne People, Profit,
Planet (Elkington, 1998).
Michael Porter et son co-auteur Mark Kraemer ont lanc, dans un article ayant eu un fort
retentissement mdiatique, un concept particulirement argument par la collaboration entre
organisations lucratives et non lucratives. Les auteurs invitent rinventer le capitalisme et
abandonner la RSE au profit de la Cration de Valeur Partage (CVP) et prnent un
rapprochement des univers conomiques et sociaux (Porter et Kraemer, 2011). Ce nouveau
concept, dj largement adopt et diffus par certaines multinationales, prsente un ensemble
de recommandations managriales, dduites notamment de quelques cas russis de
rapprochement entre entreprises et ONG. Dans ce contexte, il nous est paru pertinent de
confronter le concept de CVP la ralit du terrain et de nous poser la question de savoir sil
tait susceptible de constituer un cadre thorique mobilisable pour observer les partenariats
entre entreprises et associations ou ONG. Pour rpondre cette problmatique, nous
prsentons une recherche exploratoire qualitative mene en deux temps. Le premier temps a
consist une dmarche dentretiens conduits dans le cadre de 7 cas dalliance entre
entreprises et associations implantes en Alsace. Le second temps a consist approfondir
notre rflexion par un entretien auprs dune association jouant le rle dintermdiaire ayant
initi certaines de ces collaborations et ayant lexprience de cette pratique managriale.
La premire partie de cet article expose les concepts centraux de notre recherche jusqu la
description du cadre thorique de la CVP. La seconde partie prsente lenvironnement
mthodologique dans lequel sest situe notre recherche. Enfin, les rsultats et la discussion
autour du cadre thorique mobilis constituent la dernire partie de cet article.
1. Ltude des partenariats entre entreprises et associations : cadrage thorique
Ltude des partenariats entre entreprises et associations ou ONG conduit se poser trois
questions principales. La premire concerne les raisons qui motivent la convergence, savoir
la question de la lgitimit des entreprises et du bouleversement des modles associatifs. La

421

seconde concerne laspect praxologique de lalliance et son rsultat, savoir la

problmatique de la cration de valeur que peut engendrer de telles collaborations. Enfin, une
troisime question rfre au potentiel changement de paradigme capitaliste incarn par de
telles pratiques. Cette vision dun capitalisme renouvel est largement voque dans le
concept de CVP, objet de notre tude. Nous explorons ces thmatiques aprs une brve
clarification de lassimilation faite, dans le cadre de cette recherche, des termes association et
ONG.
1.1. Les associations et les ONG, deux faces dune mme pice
Il semble difficile de distinguer les termes association et ONG. LORSE, dans le rapport de
mission remis en 2005 au Ministre de la Jeunesse, des Sports et de la Vie Associative fait
savoir qu il nexiste aucune base juridique qui permette de qualifier une organisation de
non gouvernementale ; quen France, lessentiel de ces organisations sont des
associations de la loi de 1901, que ce sont des initiatives prives but non lucratif. . Le
rapport stipule galement que les ONG sont constitues de cinq lments : association,
position non tatique, dmocratie participative, solidarit, caractre transnational mais
que le caractre transnational peut tre remplac par la dimension locale de lassociation .
En dautres termes, il existe une acception selon laquelle aucune distinction nest faite entre
association et ONG. Cest cette posture qui est adopte pour ce travail de recherche, en raison
de son imprgnation de travaux anglo-saxons, qui ont tendance privilgier le terme NGO
(ONG) et de travaux francophones, qui ont tendance privilgier le terme association.
1.2. La lgitimit des entreprises et le bouleversement des modles associatifs, principaux
facteurs incitatifs du partenariat entre entreprises et ONG
Les entreprises sont en qute de lgitimit. La lgitimit est dfinie par Capron et QuairelLanoizelee (2004) comme limpression partage que les actions de lorganisation sont
dsirables, convenables ou appropries par rapport au systme socialement construit de
normes, de valeurs ou de croyances sociales . Les entreprises ont t contraintes de
rpondre aux critiques concernant leurs actions sociales et environnementales suite aux
scandales rptition de la fin du sicle dernier (Burchell et Cook, 2006). Afin de renouer
avec la confiance et la crdibilit, elles ont du sengager auprs de leurs parties prenantes et
instaurer un dialogue. Lun des challenges fondamental de la relation entre entreprises et
parties prenantes est prcisment lamnagement dun change entre entreprises et ONG,
principalement car les liens entre les deux organisations ont t traditionnellement hostiles.
Cette hostilit a fait lobjet de nombreux travaux (Yaziji et Doh, 2009 ; Tucker et Melewar,
2005 ; Kapstein, 2001) et justifie la conception des ONG en tant que parties prenantes
secondaires dans le cadre du management des parties prenantes (Freeman, 1984). Selon cette
conception, les ONG sont des groupes capables de mobiliser lopinion publique contre
lentreprise (Clarkson, 1995), travers les boycotts ou les campagnes de pression (Frooman,
1999). Lentreprise, poursuivant un objectif dadquation de ses actions la norme sociale, se
doit de tisser des liens avec des organisations considres comme incompatibles avec ses
intrts (Friedman et Miles, 2002).
Si le besoin de lgitimit des entreprises sest accentu la fin du sicle dernier, le milieu
associatif a connu cette mme priode une mutation. Ryan (1999) voque ce changement
de modle et identifie la confusion des rles entre lucratif et non lucratif. Sous limpulsion du
gouvernement amricain qui nhsite plus contractualiser avec des entreprises prives pour
dlivrer des services sociaux, la raison dtre des ONG se trouve bouleverse. En France,
cette mutation prend la forme dune qute de professionnalisation. Les associations intgrent
bnvolat et salariat et combinent deux catgories de comptences, celles de lengagement
bnvole et celles quil lui faut dfinir comme spcialits professionnelles en rponse aux

422

problmes sociaux quelle a choisis de traiter (Laville et Sainsaulieu, 1997).Or, ce sont les
comptences spcifiques quil convient de dvelopper au vu de llargissement du champ
daction des associations. Dsireuses de sinstitutionnaliser et de dfinitivement jouer un rle
dans la socit au mme titre que les acteurs politiques et conomiques, les associations
doivent acqurir certaines comptences et reconfigurer leurs organisations : service
communication, gestion des ressources humaines deviennent des fonctions indispensables
leur mode de dveloppement.
Besoin de financement244, recherche de professionnalisation pour les associations, qute de
lgitimit et dexpertise pour lentreprise si elle veut investir la sphre sociale mnent les
deux entits sur le chemin de la convergence. Ryan (1999) rappelle ce titre que les
associations ont plus dexpertise, dexprience des phnomnes sociaux et un personnel
souvent plus motiv que les entreprises lucratives. Lvolution parallle des deux types
dorganisation mne alors une convergence mergente. Selon Thierry et Perrin (2005), les
ONG doivent sinscrire dans une logique defficacit pour mieux rpondre leurs objectifs
de solidarit. Les entreprises, presses par les consommateurs, doivent inscrire leurs pratiques
dans une logique de responsabilit sociale.
Ce bref panorama des relations entre entreprises et ONG permet de mettre en exergue les
principaux facteurs incitant la pratique des partenariats, savoir la lgitimit des entreprises
et le bouleversement des modles associatifs. Ces principaux facteurs sinscrivent dans une
logique de RSE ractive. Une vision plus ambitieuse de la relation entre entreprises et ONG
trouve sa source dans le cadre de lengagement des parties prenantes (Andriof et Waddock,
2002 ; Greenwood, 2007 ; Girard et Sobzack, 2010). Dans cette perspective, les entreprises
ont intrt sengager aux cts des ONG parce quela collaboration permet dobtenir un
bnfice mutuel (Phillips, 1997) et dentrevoir des solutions aux enjeux conomiques,
sociaux et environnementaux (Sobcack et Berthoin Antal, 2010).Dun point de vue
stratgique, la relation rpond au cadre thorique de Dyer et Singh (1998), selon lequel les
partenariats inter-organisationnels mnent la cration de valeur travers lchange
substantiel de connaissances, lapprentissage conjoint des deux organisations et la
combinaison de ressources rares. Les travaux de recherche consacrs au processus de
partenariat entre entreprises et ONG, son aspect praxologique et sa finalit, la cration de
valeur, sinscrivant dans une dmarche de Performance Sociale des Entreprises (Caroll,
1979). Ils sont moins nombreux que ceux vous lidentification des raisons menant la
convergence. Nous en rpertorions certains, et explicitons ceux dAustin (2000).
1.3. Laspect praxologique des partenariats entre entreprises et ONG et sa finalit, la
cration de valeur
Peu de recherches empiriques sont consacres au processus de collaboration entre entreprises
et ONG. Austin (2000) voque les rsultats dune tude de partenariats entre entreprises et
ONG fonde sur un chantillon de 15 partenariats. La russite de cette collaboration, selon
lauteur, se fonde sur 4 composantes :
Le continuum de la collaboration : trois types sont dfinis, philanthropique (une
organisation donne, lautre reoit), transactionnel (change de ressources) et intgratif
(fusion des relations dans une action collective).
La construction de valeur de la relation : il sagit des objectifs attendus par les deux
organisations. Produits et services, ressources financires, accs dautres parties
prenantes, technologie et expertise, nouvelles perspectives et meilleure rputation sont
attendus de la part des ONG. Amlioration du moral des employs, recrutement,
rtention, dveloppement de comptences, enrichissement de la culture dentreprise,
Selon une enqute du cabinet ECODURABLE, 92% des ONG considrent quelles manquent de moyens financiers et 84% considrent
que les entreprises peuvent tre sources de financement de projet
244

423

parrainage des clients, apprciation des investisseurs et dveloppement des

technologies sont attendus de la part des entreprises.
Les drivers de lalliance : ils reposent sur lalignement stratgique, plus le
partenariat est align avec la stratgie des deux organisations, plus la relation est
efficiente.
les facilitateurs dalliances : ce sont des lments tels que lengagement des
dcideurs, lutilisation et la mise en place de moyens de communication efficients, la
dtermination dinterlocuteurs pour chaque organisation, la clarification des attentes
et des responsabilits.
Les organisations arrivant dvelopper ces lments parviennent au succs dalliance, crant
ainsi de la valeur conomique, sociale et environnementale, cette dernire tant conditionne
par la nature du projet. La plupart des travaux portant sur laspect praxologique des
partenariats conduisent, toute chose gale par ailleurs, des conclusions analogues (Kanter,
1994 ; Sagawa et Segal, 2000 ; Sami et al. 2002 ; Jamali et Keshishian, 2009). La mission,
lalignement des valeurs, laffectation des responsabilits des managers, lengagement des
ressources et comptences, la communication, les relations interpersonnelles, lapprentissage
et les outils de mesure sont autant de facteurs susceptibles de contribuer la cration de
valeur durant un partenariat.
Le partenariat entre entreprises et ONG est une pratique managriale rpondant aux trois
piliers de la RSE, cest--dire quil combine, sous certaines conditions, une cration de valeur
de nature conomique, sociale et environnementale. Pour certains auteurs, cette pratique va
mme au-del. Parce quassimile lassociation du profit et du nonprofit, la relation sinscrit
dans laperspectivedun changement de paradigme capitaliste.
1.4. Lunion du lucratif et du non lucratif, vers un changement de paradigme capitaliste
Durant les annes 2000, des chercheurs sintressent deux phnomnes conomiques
conjoints. Dune part, les marchs des pays dvelopps sont en voie de saturation, dautre
part, la base de la pyramide, incluant quatre milliards dindividus sur la plante vivant en
dessous de un dollar et demi par jour ont des besoins non satisfaits. Prahalad et Hart (2002)
voquent les opportunits que peuvent saisir les multinationales en sintressant ces
marchs :
Opportunit environnementale : la base de la pyramide est un terrain fertile pour le
dveloppement de nouvelles technologies et de produits durables.
Opportunit sociale : la base de la pyramide est un terrain chaotique, en proie la
pauvret, au terrorisme et linstabilit politique.
Opportunit conomique : la moiti de la plante nest pas fournie par les
entreprises alors que le reste du monde subit lhypercomptition.
Parmi les leviers dinnovation identifis par les auteurs, la collaboration avec les ONG est
requise. Alors que les stratgies implmentes dans les pays dvelopps peuvent tre isoles,
limplication des ONG et de diffrentes institutions non lucratives est ncessaire afin de
pntrer ces marchs. Le modle conomique ne peut tre uniquement traditionnel et
occidental mais doit rpondre la culture locale, se fondant largement sur lalliance avec les
ONG, les autorits locales et les leaders de la communaut. London et Hart (2004) relvent
galement ce facteur cl de succs de pntration des marchs qualifis Bottom Of the
Pyramid(BOP). Au modle transnational considrant trois facteurs cls de succs
(comptences globales, responsabilits nationales, apprentissage global), les auteurs ajoutent
la facilitation de la co-invention, fonde sur le travail avec diffrents partenaires locaux qui
conduit des solutions locales.

424

Une conception analogue du capitalisme es tdveloppe par Emerson (2000) et largie

lensemble de la socit. Au-del de la cration de valeur autour dun projet partag, lauteur
propose le concept de valeur mixe (Blended Value). Partant du principe que le
capitalisme traditionnel ne permet pas de retour sur investissement social et que la RSE est
souvent envisage en termes de philanthropie, il propose un nouveau modle entrepreneurial
fond sur un capital social intgr et sur une cration de valeur reposant sur trois aspects :
conomique, social et environnemental. Emerson distingue les entreprises for profit, des
entreprises nonprofit qui devraient basculer vers un modle for benefits, maximisant
valeur conomique, valeur sociale, et valeur environnementale en collaborant. La
maximisation conomique, sociale, environnementale peut tre issue de lhybridation des
capitaux entre entreprises lucratives et organisations non lucratives. Elle peut galement
relever de partenariats entre entreprises et ONG.
Rcemment, Haque (2011) propose le manifeste dun capitalisme reposant sur de nouveaux
idaux, durabilit des ressources, allocation dmocratique des ressources, business sans
violence, quit, sens donn aux actions. Toutes ces visions sont largement inspires du
dveloppement durable et da la responsabilit sociale et impliquent les ONG et associations
dans la triple cration de valeur.
Porter et Kraemer (2006 ; 2011) dveloppent des arguments similaires dans le cadre de la
CVP, concept visant rinventer le capitalisme par lunion du profit et du non profit.
1.5. Le nouveau cadre thorique de la cration de valeur partage
Sinscrivant galement dans une perspective de changement de paradigme capitaliste, Porter
et Kraemer (2011) prnent labandon de la RSE au profit de leur concept : la Cration de
Valeur Partage (CVP). Selon les auteurs, la vision trique et court-termiste des entreprises
de la cration de valeur les a menes dans un cercle vicieux, en proie la perte de lgitimit,
ignorant clients et environnement. Lisomorphisme des chaines de valeurs, labsence de
prospective, une rgulation de rattrapage plutt rpressive et sans dfinition claire dobjectifs
sociaux ont conduit le capitalisme un champ de tension quil convient de rorienter sur une
trajectoire innovante et profitable tous.
Porter et Kraemer proposent denvisager dautres alternatives la RSE compensatoire en
voquant la gense dun paradigme capitaliste se focalisant sur linterdpendance entre
socit et entreprise : la CVP, ayant pour finalits innovation et croissance, reposant sur trois
piliers dopportunits : nouvelle conception des produits et marchs, redfinition de la
productivit dans la chane de valeur et soutien au dveloppement dagglomration
dentreprises (clusters).
Nouvelle conception des produits et marchs :
Selon les auteurs, les besoins de la socit sont importants : sant, amlioration des
logements, aide aux personnes ges, meilleure scurit financire, moins de dgts
environnementaux. Or, ces besoins nont pas t encore couverts par lconomie globale,
soucieuse jusqualors de crer la demande. Lide dfendue par la CVP est que les
entreprises doivent explorer les besoins sociaux afin de les saisir, en reconcevant les produits
et services et en investissant des marchs vierges. Cette exploration peut tre envisage par la
collaboration avec les ONG.
Redfinition de la productivit dans la chaine de valeur :
Selon les auteurs, la chaine de valeur est inexorablement impacte par les problmes sociaux
et environnementaux, notamment par lamenuisement des ressources naturelles en amont et
par les conditions de travail tout au long de la production, les problmes sociaux et
environnementaux ont donc un cot conomique. Lutilisation de lnergie, des ressources et
la logistique doivent tre reconfigures. Les approvisionnements doivent tre repenss. La
distribution doit changer de modle. La productivit des employs doit tre amliore par une
425

meilleure prise en compte de lquation salaire, scurit, bien-tre, promotion et formation.

Enfin, la localisation des entreprises ne doit plus rpondre au the cheaper, the better et se
doit dtre adapte, en fonction des cots cachs issus dune distance trop importante, de
lutilisation de lnergie et de la consommation des ressources. L encore, la collaboration
entre entreprises et ONG peut contribuer ce pilier de la CVP, en participant lamlioration
du bien-tre des employs ou en identifiant des leviers de rduction de consommation des
ressources.
Permettre le dveloppement dagglomration dorganisations (clusters)
Selon Porter et Kraemer, les entreprises ne sont pas autonomes et leur succs dpend dautres
entreprises et infrastructures faisant partie intgrante de leur environnement. La productivit
et linnovation sont influences par les clusters , tels que la SiliconValley ,
cutFlowers au Kenya et diamond cutting en Inde. Les clusters ne doivent pas tre
entendus en tant que regroupement dentreprises, ils incluent galement les universits, les
chambres de commerce, les organisations de normalisation, cest--dire les infrastructures
capables de fournir ducation et formation, transport etc Le principe de CVP implique
alors que les gouvernements, la socit civile, les entreprises travaillent la ralisation
dobjectifs communs, sans que la responsabilit de telle ou telle organisation ne soit releve.
Le concept de CVP, cadre conceptuel de notre tude, sinscrit dans la perspective dun
changement de paradigme capitaliste. En ce sens, il prolonge un courant de recherche initi
durant les annes 2000 avec les travaux portant sur la base de la pyramide et sur la cration
de valeur mixe (Emerson, 2000). Lobjet de cette tude nest pas de rpondre la
problmatique trs large dun changement de paradigme capitaliste. Lobjet de cette tude est
de confronter le concept de Porter et Kraemer la ralit du terrain des partenariats entre
entreprises et ONG afin de savoir si la CVP peut en constituer un cadre danalyse. Pour ce
faire, notre recherche sest droule en deux temps, un premier temps consistant investiguer
des cas de partenariats, un second temps consistant approfondir notre rflexion auprs de
lintermdiaire ayant initi une partie des collaborations et tant expriment dans la relation
entre entreprise et ONG.
2. Mthodologie de la recherche
2.1. Une dmarche qualitative
Lobjet de notre recherche, les partenariats entre entreprises et ONG observs par le prisme
de la cration de valeur partage, est caractris par sa rcence. Ce caractre nous a men
opter pour une recherche exploratoire qualitative. Dans un premier temps, il a t dcid de
se focaliser sur les problmatiques inhrentes la CVP auprs dun chantillon de partenaires
entreprises et associations. Ce premier temps nous a donn une double perspective, savoir
celle de lassociation et de lentreprise dans la plupart des cas, mais nous est paru limit par le
mode dclaratif. Afin de compenser labsence de multiangulation (Savall et Zardet,
2004), un deuxime temps nous a permis dapprofondir linvestigation, en nous rapprochant
de lintermdiaire. Ce deuxime temps a permis, dune part, de comprendre son rle et,
dautre part, de faire merger des thmatiques complmentaires notre objet de recherche.
Le choix de lentretien semi-directif en tant quoutil de recueil des donnes nous est paru
pertinent pour apporter une rponse notre problmatique. Linstrumentation pralable
permet de ne pas rcolter dinformations superflues, de pouvoir comparer les cas, de limiter
les biais incombant au chercheur (Miles et Huberman, 2003).Dans le cadre de notre tude, un
guide dentretien a t tabli, reprenant les thmatiques inhrentes notre cadre conceptuel et
ses trois piliers, redfinition des produits et marchs, reconfiguration de la productivit dans
la chaine de valeur et, enfin, dveloppement dagglomration dorganisations. Le guide
dentretien a t valid par lassociation intermdiaire, qui essaime la pratique des
426

partenariats entre entreprises et ONG.Les donnes ont t enregistres, retranscrites dans leur
intgralit. Ces verbatim ont subi par la suite un codage thmatique selon les piliers de la
CVP et les pr requis de la CVP et de la RSE. Les verbatim ont t intgrs des matrices
informateurs/variables (Miles et Huberman, 2003).
2.2. Structure de lchantillon et nature de la collaboration
7 partenariats ont t retenus pour ltude. Au total, 10 entretiens ont t mens durant le
premier temps de ltude245. Ce nombre peut paraitre faible mais la rcence des pratiques fait
qu une chelle locale, le stock disponible de partenaires est restreint. Lchantillon est
compos de Grande entreprises, de PME et dassociations de taille et popularit diverses. Ce
sont les dirigeants dentreprise et dlgataires (pour les grandes entreprises) qui ont t
interviews ainsi que les dirigeants dassociation. Dans tous les cas, ce sont les personnes qui
ont initi les partenariats. Pour le second temps de ltude, portant sur le rle de
lintermdiaire, ce sont deux membres de lassociation qui ont rpondu nos questions. Le
tableau 1 dcrit la structure de lchantillon et la nature des collaborations.
Tableau 1 : Structure de lchantillon et nature des collaborations
Cas
1 et 2
Entreprise
La Poste est le principal
oprateur franais charg de la
distribution du courrier. Le
groupe est reprsent par la
direction des achats.
Latitude est une agence de

conseil en communication
Leroy Merlinest une entreprise

franaise
de
la
grande
distribution spcialise dans la
construction, le bricolage et le
jardinage
SATD est une PME spcialise
dans
la
conception
dquipements de sports et de
loisirs destins aux collectivits.
Satiest un torrfacteur de caf

implant en Alsace.
La SNCF est une socit de

transports de voyageurs. Pour
lutter contre lerrance dans la
station, lentreprise a cr en
1998 un point daccueil
solidarit
Associations
Les ESATpermettent des personnes
handicapes de signer des contrats de
soutien et daide par le travail.
Savoirs et comptences est une
association uvrant pour lemploi des
personnes handicapes et en situation
dexclusion.
LESAT lEvasion opre depuis 2004
dans les domaines culturels et
artistiques. 19 personnes ayant le
statut de travailleurs handicaps.
Regain
est
une
association
quiaccueille, hberge et accompagne
par une dmarche d'insertion vers
l'autonomie durable des femmes seules
ou avec enfants.
LAPEH (Aide aux Parents dEnfants
Handicaps)se compose de parents
ayant des enfants handicaps.
Tableau 1 (Suite)
Libre Objetest une association
dinsertion dans le secteur artistique.
Le Secours Populaire est largement

implant dans le secteur social. Cest
une association vocation humanitaire
245
Nature de la collaboration
Maintenance et entretien
de matriel. Rparation
du parc de vlos, entretien
despaces
verts
et
maintenance du mobilier
urbain.
Refonte
de
lidentit
visuelle de lagence de
communication par les
travailleurs handicaps.
Les magasins de Leroy
Merlinont procd un
don de matriel de 2000
Regain.
Le bureau dtudes de
SATD a impliqu des
membres
de
lassociationdans la mise
au point daires de jeux.
Libre Objetrcupre les
paquets dfectueux du
torrfacteur pour les
transformer en objets
La SNCF et le Secours
Populairese sont associs
pour faire vivre le point
daccueil solidarit.
Le cas dune entreprise qui collabore avec deux associations a fait lobjet de trois entretiens, trois autre cas ont t traits de manire
unilatrale, ce qui explique le ratio partenariats/ nombre dentretiens

427

3. Lexprimentation de la Cration de Valeur Partage

3.1. Rencontre avec les entreprises et association : rsultats
Pour la prsentation des rsultats, le concept de CVP est subdivis par ses trois principaux
piliers, nouvelle dfinition des produits et marchs, reconfiguration de la productivit dans la
chaine de valeur et dveloppement dagglomration dorganisations.
Nouvelle dfinition des produits et marchs
La conception de ce pilier de la CVP repose sur lintrt port aux besoins non fournis.
Lentreprise investiguant ces domaines doit souvrir de nouveaux marchs. Dans le cadre de
notre recherche, seul un cas (N5) prsente une saisie dopportunits sur un march vierge et
rpond la rciprocit innovation conomique et sociale : la socit SATD, spcialise dans
la conception dquipements de sports et de loisirs destins aux collectivits, sest appuye
sur la connaissance et lexpertise de lassociation APEH afin de raliser un prototype daires
de jeux combinant enfants du milieu ordinaire et enfants handicaps. Lobjectif tant de
pouvoir envisager une meilleure intgration des deux mondes et de permettre, dans le cadre
dune fratrie mixte, le maintien des enfants et des parents sur une mme zone. Le dirigeant
dentreprise sexprime en ces termes :
On a dabord fait une runion dchanges sur quels types de produits ou de services lis
notre activit pourraient tre dvelopps Le but avec Mme, ctait de comprendre le
besoin rel des utilisateurs, pour quon puisse adapter notre produit on a pas en interne
ce savoir-faire concernant le handicap, cest un change dexpertise.
Les lments du pilier de la CVP, nouvelle dfinition des produits et marchs sont
identifis lors de notre tude dans un cas unique.
Reconfiguration de la productivit dans la chaine de valeur
Selon Porter et Kraemer (2011), la reconfiguration de la productivit dans la chaine de valeur
prsente trois axes, un axe ressources humaines, un axe conomique et un axe
environnemental. Les partenariats entre entreprises et associations influencent la fonction
ressources humaines des deux organisations. Les partenariats contribuent la valorisation des
ressources humaines pour les entreprises. Pour les associations, ils contribuent
lamlioration des comptences des ressources humaines, au recrutement et linsertion.
Pour ce qui concerne la valorisation des ressources humaines dans lentreprise, certains
verbatim sont particulirement explicites :
Cest aussi une histoire, et cest une histoire que se racontent tous les collaborateurs,
cest la cration dune identit dquipe
Cest un projet qui les a pris aux tripes, cest quon veut une relle implication de nos
collaborateurs dans ce type de projets.
Pour les associations, le partenariat avec des entreprises savre tre un moyen damliorer
les comptences de leurs ressources humaines, menant parfois linsertion :
La valeur cre se situe dans lobligation de dvelopper ses comptences, comptences qui
sont transfrables dans un autre milieu de travail.
Le plus important est lamlioration des comptences, il y a quatre personnes qui ont
retrouv du travail depuis 5 ans
Dans certains cas, le partenariat peut galement conduire au recrutement pour lassociation :
La valeur cre ma permis de crer un ple couture, cest depuis quon a ces sacs, quon
a quand mme cinq personnes qui sont la couture.
Pour ce qui est des espaces verts, cela a permis aussi dembaucher des personnes .

428

Au-del de la fonction ressources humaines, le partenariat entre entreprises et associations

prsente un aspect conomique non ngligeable pour les deux organisations.Pour lentreprise,
cet aspect trouve sa source dans le cadre de la lgislation, dans la rduction du cot des
prestations fournies par le priv, dans lamlioration des prestations fournies par le priv et
dans la valorisation de limage de lentreprise.
La cration de valeur conomique au niveau de lentreprise, dans le cadre de notre
chantillon, est fortement conditionne par la lgislation. Dfiscalisation et diminution de la
contribution AGEFIPH permettent lentreprise partenaire dobtenir un retour financier :
Eux investissent minima le montant de leur dfiscalisation en nous commandant des
sacs.
Le service RH a fait un calcul, y disent 30%, lheure actuelle si on dpense 130, avec la
taxe AGEFIPH, a revient 100, donc je parle de 30%.
Autres lments pouvant impacter la performance conomique de manire positive pour
lentreprise, lamlioration ou la rduction des prestations dhabitude fournies par le secteur
priv, quelles soient en termes de services fournis ou de cot :
Rduction des prestations :
Cela permet de moins solliciter les socits de nettoyage
Amlioration des prestations :
Le fait davoir des prestations complmentaires, a me permet aussi de trouver cet
quilibre . Tout a, a nous a permis davoir des prestations compltes, avec galement un
suivi. On a galement voulu dvelopper et avoir des prestations complmentaires, qui
ntaient pas faites par le priv.
Rduction du cot des prestations :
Le prix que nous avons pay et sans commune mesure que si on lavait fait avec une
entreprise comme nous, le rapport est quasiment de 1 10
Enfin, dun point de vue conomique, le partenariat peut savrer tre valorisant en termes
dimage :
Ils ont fait de la pub, fallait que lacheteur se fasse de la publicit
Il y a aussi les bnfices des institutions, le trophe de la diversit. On a pas obtenu le
trophe du dveloppement durable mais on a obtenu le trophe de la diversit
Pour les associations, la valeur conomique consiste vendre des prestations, recevoir des
matires premires ou encore bnficier de dons :
La Postenous paie tant de lheure. On est un fournisseur. Le march de La Poste cest
100000.
Nous avons donc une ressource matrielle offerte par eux
Le partenariat est conomique, il y a une enveloppe de 2000 quon pouvait utiliser comme
on voulait
La cration de valeur environnementale est fortement corrle la nature des partenariats.
Parmi les partenariats retenus pour lchantillon, peu sont concerns par la rduction de
limpact environnemental. Il est possible cependant de citer quelques cas de notre chantillon
qui contribuent la rduction de limpact environnemental. Lutilisation des rebus de
lentreprise Sati par lassociation Libre Objet (Cas N6) contribue donner une deuxime vie
aux objets destins la destruction. La Postea mutualis le transport de matriels rparer.
Enfin, Leroy Merlin, dans le cadre dautres partenariats que celui retenu, tente de redonner
une seconde vie aux outils en sassociant avec une association.
Les lments du pilier de la CVP, reconfiguration de la productivit dans la chaine de
valeur, sont identifis lors de notre tude dans la globalit de lchantillon.
429

Dveloppement dagglomration dorganisations

La conception de ce pilier de la CVP repose sur la territorialisation et la mise en rseau des
organisations. Ces lments sont identifis lors de notre tude :
En plus, on est rentr dans un rseau de partenaires qui travaillent galement pour La
Poste. Maintenant, on dveloppe des partenariats avec dautres structures dinsertion
Au-del des comptences, cela nous permet de dvelopper dautres rseaux
La Poste cest un march financier, une amlioration des comptences et a fait rencontrer
dautres acteurs
On a eu la visite des maires de France dans notre gare, on a fait une visite du point
accueil et cela les a beaucoup intress.
Les trois piliers de la CVP sont identifis dans le premier temps de notre recherche, les
partenariats contribuant rpondre des besoins non satisfaits par linnovation conomique,
la reconfiguration de la productivit dans la chaine de valeur et au dveloppement
dagglomration dentreprises. Au-del de cette perspective idale de la pratique de
partenariat et du cadre danalyse de la CVP, dautres problmatiques ont t souleves dans
le cadre de cette tude. Ainsi, le succs des partenariats est largement dpendant des relations
interpersonnelles et de la confiance instaure entre les partenaires :
Cest les personnes, les contacts personnels qui sont les facteurs clefs de succs. Cest
une affaire de personnes, dinterlocuteurs, cest pas lorganisation, cest pas les schmas
directeurs, ce nest pas la stratgie, cest les gens.
Une accointance de personnes, comment on peut mener ce partenariat, cest li aux choix
individuels et personnels. Cest dans la mise en place, cest une question de personnes
Ce chantier a volu, parce que dans toute relation, cest toujours une histoire dhommes,
de confiance dans les hommes
Le deuxime temps de ltude, la rencontre avec lassociation intermdiaire essaimant les
collaborations a permis de mieux cerner son rle et de faire merger galement dautres
problmatiques inhrentes la pratique des partenariats.
3.2. Rencontre avec lintermdiaire : Rsultats
Le rle de lassociation intermdiaire est clairement identifi lors de notre rencontre. Elle
contribue au dveloppement dagglomration dorganisations, la territorialisation et la
mise en rseau :
On a fait deux speed dating pour crer des liens entre les associations et les entreprises du
territoire. Cest au service dune politique publique, comment mobiliser les acteurs sur le
territoire.
Pour la mise en relation, on fait pas mal de choses
Travailler avec les associations, cest un trs bon moyen de collaborer avec les
collectivits territoriales
La rencontre avec lassociation a galement permis de soulever les problmatiques
managriales que peut engendrer un partenariat :
Pour les entreprises, elles peuvent avoir des dconvenues importantes, un effet
boomerang, par exemple pour une entreprise, ils ont lanc une dmarche au moment de Noel
pour aider une fondation, et le problme, cest qu ce moment-l, le climat social tait pas
trs bon, il faut donc se mfier des dmarches extrieures .
Par exemple, une entreprise navait pas communiqu sur son partenariat et avait donn un
camion une association.Cest comme si on dpossdait lentreprise.
Certaines fois a passe bien quand il sagit de revaloriser des dchets mais dautres fois,
cest on finance des projets alors quon est en difficult conomique, cest dangereux .

430

Les rsultats nous conduisent penser que le concept de CVP peut effectivement constituer
un cadre thorique pour lanalyse des partenariats entre entreprises et ONG. Pour autant, les
diffrentes problmatiques nonces par les acteurs lors de notre investigation nous
conduisent mener une discussion autour du concept de CVP.
3.3. Discussion
Le cadre thorique de Porter et Kraemer (2011) permet de rendre compte du phnomne de
partenariat entre entreprises et ONG. Les rsultats montrent que les partenaires, dpassant les
frontires entre lucratif et non lucratif, peroivent une cration de valeur conomique, sociale
et environnementale issue de leur collaboration et que celle-ci peut tre identifie travers les
trois piliers de la CVP. Pour autant, de nombreuses questions restent en suspens quant aux
arguments retenus par les auteurs. Porter et Kraemer privilgient labsence de cadre
rglementaire autour de leur concept. Notre tude montre que la valeur conomique pour
lentreprise est issue dintrts conditionns par la lgislation, savoir diminution de la taxe
AGEFIPH et dfiscalisation. Si notre tude ne permet pas de savoir si cest le facteur
dterminant permettant dinitier une dmarche de dpassement des frontires entre lucratif et
non lucratif, il nen reste pas moins que cest un levier de performance conomique non
ngligeable pour lentreprise.
A contre-courant du postulat de la CVP, notre tude tendrait privilgier que le rle de la
rglementation est prgnant dans la dcision de mettre en uvre un partenariat. Un autre
lment pouvant prter discussion se situe dans la posture prise par les auteurs pour
argumenter leur thse. Selon Porter et Kraemer, la CVP est fonde sur le self interest ,
intgrant ainsi un comportement stratgique et opportuniste. Les rsultats de notre tude
tendent privilgier une logique plutt incrmentale, plaant la confiance et les relations
interpersonnelles au cur du processus de partenariat, renvoyant ainsi aux travaux dAustin
(2000) et dautres auteurs noncs plus haut ayant tudi la pratique des partenariats.
Enfin, la CVP se veut tre un concept se substituant celui de RSE. Notre tude, notamment
dans le cadre des problmatiques releves par lintermdiaire, montre quune pratique de
partenariat ne peut tre engage, pour lentreprise, que sous condition dun prrequis de
responsabilit sociale existant. Une entreprise qui ne porterait pas attention ses parties
prenantes primaires (Clarkson, 1995) et sengagerait sur la voie du partenariat avec une
secondaire, se met en position dlicate au regard de son climat social interne.
Pour toutes ces raisons, les rsultats de notre enqute invitent ne pas remplacer la RSE par
la CVP, mais considrer le concept en tant que bonne pratique responsable,
particulirement adapte la lecture du phnomne de partenariat entre entreprises et ONG.
4. Conclusion
Cet article avait pour objectif de savoir si le concept de Cration de Valeur Partage (CVP)
pouvait savrer tre un cadre danalyse des partenariats entre entreprises et ONG. Pour
rpondre cette problmatique, notre tude sest appuye sur une dmarche exploratoire
qualitative mene auprs de 7 cas de collaboration entre organisations lucratives et non
lucratives et dun entretien men auprs dune association essaimant ces pratiques.
Les trois piliers du concept de Porter et Kraemer (2011), nouvelle dfinition des produits et
marchs, reconfiguration de la productivit dans la chaine de valeur et dveloppement
dagglomration dorganisations sont identifis lors de notre tude. En ce sens, nous pouvons
considrer que la CVP procure un cadre permettant ltude des partenariats entre entreprises
et ONG. Toutefois, quant largument principal des auteurs consistant la substitution de la
RSE au profit de leur concept, notre recherche montre que les entreprises doivent avoir une
certaine maturit en matire de RSE avant de sengager dans une dmarche de partenariat

431

avec une organisation non lucrative. La CVP, dans le cadre de notre tude, ne peut donc tre
envisage quen termes de bonne pratique RSE. Notre recherche nest pas sans limite, le
mode dclaratif employ par la dmarche mthodologique, la petite taille de lchantillon de
ce dernier en tant les principales. Nanmoins, nous estimons quil est ncessaire de
poursuivre lexploration du cadre thorique de la CVP en lenrichissant dautres cadres
danalyse : ceux de la RSE qui viennent en complment et non en substitution, ceux qui
mettent en avant le rle essentiel de lintermdiaire en tant que TertiusIungen, le troisime
qui joint (Obstfeld, 2005), tels que les pouvoirs publics locaux et les associations. Enfin, la
confiance et sa construction restant une condition majeure pour la mise en uvre et la
prennit de ces collaborations, les cadres danalyse de la littrature dalliance stratgique
(Ireland et al. 2002 ; Inkpen et Curall, 2004) et ceux, moins nombreux, de la littrature
dalliance intersectorielle (London, Rondinelli et ONeil, 2004) apparaissent tre pertinent
pour complter le concept de CVP.
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433


434
valuer le dveloppement personnel (DP) : vers un audit de lpanouissement au travail ?

Franck Jaotombo
VALUER LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL (DP) : VERS UN AUDIT DE

LEPANOUISSEMENT AU TRAVAIL ?
Franck JAOTOMBO
Docteur en Sciences de Gestion
SoREHDE (SaRL)
franck.jaotombo@sorehde.com
Les pratiques de Dveloppement Personnel (DP) sont couramment sollicites dans le
management, par exemple, dans la formation initiale et continue des managers, dans le
dveloppement des capacits de management et de leadership(He, 2006; Whetten &
Cameron, 2011)et dans les accompagnements professionnels tels que le coaching (Persson,
Rappin, & Richez, 2011).Dveloppement personnel rime alors avec connaissance de soi,
estime de soi, capacit interpersonnelle, savoir communiquer, aptitude motiver ou
mobiliser. Ces pratiques sont ainsi centrales dans le fonctionnement social et psychosocial
des organisations et plus spcifiquement, au cur de la prvention des risques
psychosociaux(Vzina & Neboit, 2007). Renvoyant systmatiquement la sphre de bientre ou du mieux-vivre, le DPcouvre la sant au travail comme celle de la vie prive
(Jaotombo, 2009, 2012; C. L. Keyes, 2007).Malgr ce, nous constatons avec Lacroix (2004)
et He(2006) que la dmocratisation de ces pratiques et laugmentation du nombre de
professionnels (comme des offres) dans ce secteur nont apport que peu dlments sinon
aucun quand il sagit de dfinir le DP, de loprationnaliser ou bien de lvaluer.Lobjectif de
cet article est de proposer une oprationnalisation du DP en le dfinissant comme un concept
intgr dpanouissement, susceptible dtre utilis dans les audits sociaux et alimenter une
dynamique vertueuse avec des pratiques de GRH socialement responsables. Si notre
conceptualisation peut se dcliner aussi bien de faon qualitative que quantitative, nous nous
limitons ici la construction dun modle de mesure quantitatif du DP applicable au travail.
Nous dtaillons ci-aprs nos ancrages thoriques ainsi que la mthodologie adopte. Les
rsultats les plus pertinents sont noncs puis discuts et nous concluons par les limites de
cette recherche ainsi que les perspectives quoffrent de futures recherches.
1. Revue de la littrature
La littrature rvle un trange paradoxe concernant notre sujet : dun ct, nous navons pas
russi trouver une dfinition directe, explicite et oprationnelle du DP ; dun autre ct,
nous avons constat lexistence de toute une constellation de concepts qui lui sont
indirectement associs et dont un certain nombre ont t dfinis, oprationnaliss et valids.
Ces concepts peuvent tre regroups en deux grandes catgories : les approches hdoniques
qui associent le DP des expriences positives, telles que le bien-tre subjectif (Diener, Suh,
Lucas, & Smith, 1999; Kahneman, Diener, & Schwarz, 1999) et les approches eudmoniques
qui associent le DP la croissance personnelle et lactualisation des potentiels, sans que
cela soit ncessairement une exprience plaisante. Cependant, si nous estimons que le DP
prsente avant tout un caractre eudmonique par nature, certains travaux (Barbara L.
Fredrickson & Losada, 2005) dmontrent que des aspects hdoniques tels que les motions
positives sont galement une expression du DP, notamment quand on le considre sous
langle de lpanouissement.

435

Franck Jaotombo
2. Les conceptions hdoniques

2.1. Le bien-tre subjectif
Les mesures du bien-tre qui sont aujourdhui les plus couramment adoptes se basent sur le
bien-tre subjectif. De ce point de vue, valuer le bien-tre subjectif consiste essentiellement
mesurer laffectif positif, laffect ngatif et la satisfaction dans sa vie (Bradburn & Noll,
1969; Diener, et al., 1999; Ryan & Deci, 2001; Carol D. Ryff, 1989b). Si la pertinence de
mesurer le DP partir du bien-tre subjectif peut tre discute, le dbat se situe entre ceux qui
considrent que cest aux rpondants de dfinir ce quest le bien-tre (cole hdonique) et
ceux qui considrent quil faut partir de la thorie pour dfinir le bien-tre (cole
eudmonique). Nous situant hors de ce dbat, dans notre recherche, nous tenons compte de
laspect hdonique dans le construit sur les motions positives (cf. 1.1.2) et celui sur la sant
mentale complte (cf. 1.3.1).
2.2. Le ratio de positivit : les motions positives comme expression de dveloppement
personnel.
Fredrickson(2009; 2001; Barbara L. Fredrickson, Cohn, Coffey, Pek, & Finkel, 2008;
Barbara L. Fredrickson & Losada, 2005) dmontre que le fonctionnement positif et
lexprience positive ne sont pas ncessairement exclusifs lun de lautre. En effet, on peut
constater que les motions positives (de nature hdonique) gnrent un fonctionnement
positif (de nature eudmonique), voire un vritable panouissement si le ratio entre les
motions positives et ngatives (P/N) est suprieur 3. Ce fonctionnement positif a t
observ dans un contexte professionnel, notamment grce des travaux mens pour comparer
la performance de diffrentes quipes managriales (B. Fredrickson, 2009; Barbara L.
Fredrickson & Losada, 2005; Losada & Heaphy, 2004), mais galement dans le devenir des
couples (Gottman, 1994) et dans la progression de certaines psychothrapies (Schwartz et al.,
2002).
Le ratio P/N dfinitla positivit qui est souvent utilise pour valuer le bien-tre et la sant au
travail, ainsi que la rsilience et la rsistance au stress (Mihaly Csikszentmihalyi &
Csikszentmihalyi, 2006; Donaldson, Csikszentmihalyi, & Nakamura, 2011; Galanakis,
Galanopoulou, & Stalikas, 2011; Garland et al., 2010; Philippe, Vallerand, Houlfort, Lavigne,
& Donahue, 2010; Salanova, Bakker, & Llorens, 2006; Tugade & Fredrickson, 2004;
Tugade, Fredrickson, & Barrett, 2004). Dans ses travaux, Fredrickson calcule la positivit en
prenant le ratio du score moyen des motions positives sur celui des motions ngatives.
3. Les conceptions eudmoniques
3.1. Les caractres forces : une approche par les traits positifs. Le dveloppement personnel
comme actualisation des forces.
Aborder le bien-tre sous langle eudmonique, cest prsupposer et accepter lexistence de
potentiels quil sagit de dvelopper ou au minimum dactualiser, en ltre humain. Peterson
(Peterson, 2006; Peterson & Seligman, 2004) sest propos dapporter des lments ces
rflexions en explorant ce quest le bon caractre . Avec son quipe, il a men une revue
de littrature extensive complte par une recherche exploratoire, puis confirmatoire,
embrassant au maximum toutes les disciplines et les cultures pertinentes. Il fait ainsi merger
24 traits positifs246 qui comprennent les forces universellement partages. Les forces sont ici
considres comme des quasis traits dans le sens o elles capturent les diffrences
246
Crativit, Curiosit, Aimer apprendre, Ouverture desprit, Perspective, Authenticit, Bravoure, Persvrance,
Vitalit, Bont, Amour, Intelligence Sociale, Equit, Leadership, Esprit dquipe, Clmence, Modestie,
Prudence, Autorgulation, Apprciation Beaut, Gratitude, Espoir, Humour, Spiritualit
436

Franck Jaotombo
individuelles de faon stable sans tre des caractristiques immuables, de sorte quil est
possible de les dvelopper et de les actualiser.
Lutilisation des forces dans un contexte organisationnel est diverse : pour favoriser la
connaissance de soi et des autres, dans le management, dans lorientation ou la rorientation,
le fait de faonner son travail pour en faire une source dpanouissement (vocation) et
dexcellence, dans laccompagnement (coaching) et sur les questions thiques (Banth &
Singh, 2011; Gander, Proyer, Ruch, & Wyss, 2012; Grant, 2009; Harzer & Ruch, 2012;
Littman-Ovadia & Steger, 2010; Richardson, 2012).
3.2. Le Flow : une approche du dveloppement personneldans lactivit.
Dans lactivit, le DP se confond souvent avec le flow , dont la phnomnologie a t pour
la premire fois dfinie par Csikszentmihalyi(1990) comme un tat et une situation dans
lesquels :
- lindividu est mis au dfi de mobiliser toute son attention et ses capacits pour
accomplir une tche, sans que celle-ci ne dpasse ses aptitudes ;
- La tche absorbe toute son attention au point o son exprience du temps qui passe est
altre ;
- Il a une profonde exprience de fluidit dans laccomplissement de la tche,
dmontrant une forme de matrise due un quilibre quasi parfait entre les aptitudes
mobilises et les capacits requises, chassant de sa conscience les soucis et toute autre
proccupation ;
- Et il est intrinsquement motiv (autotlique).
Contrairement aux concepts voqus jusque-l, le flow permet denvisager davantage le DP
dans une perspective dynamique daction et non exclusivement comme une exprience
subjective ni comme lexpression dune croissance psychologique plus ou moins long
terme.
Dans un contexte organisationnel, le flow renvoie une forte implication, la crativit et
linnovation, une performance, une croissance personnelle et une satisfaction (Basom &
Frase, 2004; Mihaly Csikszentmihalyi, 2003; M. Csikszentmihalyi & LeFevre, 1989;
Demerouti, Bakker, Sonnentag, & Fullagar, 2012; Eisenberger, Jones, Stinglhamber,
Shanock, & Randall, 2005; Fullagar & Kelloway, 2009; Lavigne, Forest, & Crevier-Braud,
2012; Mohan & Nivedita, 2012; Rodrguez-Snchez, Salanova, Cifre, & Schaufeli, 2011;
Salanova, et al., 2006; Salovey, Gardner, Goleman, Csikszentmihalyi, & National
Professional Resources Inc., 2002). Cest, de tous les aspects du DP, le concept dans lequel il
y a eu le plus de recherche, dans un contexte organisationnel.
3.4. Vers le bien-tre psychologique : le dveloppement personnel comme fonctionnement
psychologique positif.
Le DP renvoie trs souvent au concept aujourdhui bien dfini et oprationnalis
dactualisation de soi (Leclerc, Lefranois, Dub, Hbert, & Gaulin, 1998), cher la
psychologie humaniste et qui se dcline tantt comme le plein fonctionnement de la
personne ou la vie pleine chez Rogers (2005), tantt comme laccomplissement de
soi chez Maslow(2008).
Mais, le DP fait aussi rfrence au concept trs jungien dindividuation (Jung, 1964) qui sil
est bien explicit dun point de vue thorique et clinique na pas t notre connaissance
oprationnalis en tant que tel. Fort heureusement, un travail de synthse approfondie a t
men du point de vue thorique (Carol D. Ryff, 1989a, 1989b; C. D. Ryff, 1989), regroupant
la psychologie de dveloppement des adultes(Buhler, 1935; Buhler & Massarik, 1968;
437

Franck Jaotombo
Coleman & Neugarten, 1971; Erikson, 1959; Neugarten, 1968, 1973), les thories cliniques
de dveloppement personnel(Allport, 1961; Jung, 1933; Maslow, 1968; Rogers, 1961; Von
Franz, 1964) et les thories de la sant mentale(Birren & Renner, 1980; Jahoda, 1958). Cette
synthse a permis de formuler une premire thorie intgre de diffrentes conceptions de
DP(Ryff, 1989a), laquelle a t suivie dune oprationnalisationdu construit de bien-tre
psychologique (Ryff, 1989b) 6 dimensions :
Lacceptation de soi ;
Les relations positives avec les autres ;
Lautonomie ;
La matrise de lenvironnement ;
Le fait davoir un but dans la vie ;
La croissance personnelle.
Ce concept a t parfois utilis pour valuer le bien-tre au travail (Lindfors, Berntsson, &
Lundberg, 2006; Ryff & Heidrich, 1997; Strauser, Lustig, & ifti, 2008), mais globalement
les recherches menes dans un contexte organisationnel ne sont pas nombreuses.
3.5. Le bien-tre social.
Mais le bien-tre nest-il que de la province de la psychologie ? En soulevant cette question,
Keyes(1998)nous fait remarquer que le soi nest pas seulement du domaine priv, mais aussi
du domaine public (social). Cette question est dautant plus cruciale que la sociologie
sintresse de prs aux pratiques de DP, gnralement dune faon particulirement critique.
Ainsi, il est couramment reproch aux pratiques de DP de psychologiser les rapports
sociaux (Brunel, 2004, 2008; Stevens, 2008), et de minimiser les rapports de pouvoirs, au
risque de dpolitiser les relations sociales. Quant aux praticiens de DP, leurs dmarches ne
seraient en fin de compte que lexpression dun renchantement subjectif dfaut de pouvoir
mener les ncessaires changements sociaux (Rquil, 2008). Il serait donc important
dapporter un clairage sociologique sur le bien-tre et cest que Keyesralise en proposant
un concept de bien-tre social 5 dimensions:
- Lintgration sociale
- Lacceptation sociale
- La contribution sociale
- Lactualisation sociale
- La cohrence sociale
De ce point de vue, le DP ne peut tre considr comme fructueux si la personne ne
fonctionne pas de faon satisfaisante dans la Socit. Les recherches abordant le bien-tre
social selon la conception de Keyes dans un contexte organisationnel sont cependant rares
(Son & Wilson, 2012).
4. Les concepts mixtes
4.1. Le dveloppement personnel comme sant mentale complte
De la mme faon que Ryffa thoris et oprationnalis son construit de bien-tre
psychologique en intgrant plusieurs concepts fondamentaux relatifs au DP, Keyes(2002,
2007) intgre dans un seul modle, les deux construits eudmoniques de bien-tre
psychologique et de bien-tre social avec le concept hdonique bien tabli de bien-tre
subjectif. Il dfinit ainsi la pleine sant mentale, quil qualifie aussi dpanouissement .
Dune part, plusieurs recherches empiriques confirment son modle et dautre part, ces
recherches indiquent que la sant mentale et la maladie mentale sont deux facteurs distincts,
438

Franck Jaotombo
mais assez fortement corrls(Fry & Keyes, 2010; C. L. Keyes, Shmotkin, & Ryff, 2002; C.
L. Keyes et al., 2008; C. L. M. Keyes, 2009; Lamers, Westerhof, Bohlmeijer, ten Klooster, &
Keyes, 2011). Ce concept a galement t lobjet de trs peu de recherches dans un contexte
organisationnel.
4.2. Le dveloppement personnel comme concept intgr dpanouissement
Les diffrents auteurs cits auparavant apportent chacun(e) une perspective intressante et
enrichissante sur le DP, sous langle de lpanouissement. Ainsi,Keyes le dfinit comme
sant mentale complte, savoir la prsence de sentiments positifs et de fonctionnement
positif dans la vie individuelle comme dans la vie sociale. Afin de mieux distinguer et
organiser les diffrents concepts, nous donnerons cette forme dpanouissement le
qualificatif dpanouissement mental . Fredrickson dfinit lpanouissement comme
lexpression dun ratio de positivit suprieur 3 : nous appellerons cela panouissement
motionnel . Peterson et surtout Seligman considrent que lpanouissement consiste
sappuyer sur ses principales forces dans la plupart de ses activits ; nous le qualifierons
dpanouissement des traits de caractre . Enfin Seligman et Csikszentmihalyi font
rfrence lpanouissement comme le fait de trouver le flow dans son activit. Cest ce
que nous nommerons panouissement dans laction .
Un de nos objectifs serait dexaminer de quelle faon ces diffrentes conceptions de
lpanouissement sont relies entre elles et dexplorer notamment si elles ne sont en fin de
compte que lexpression dun mtaconcept, peut-tre un construit dordre suprieur, qui
rassemble de faon encore plus intgre le concept de DP ou dfaut, de proposer un modle
plus heuristique.
5. Mthodologie
Gardant lesprit lobjectif de construire un modle plus intgr et plus heuristique du DP,
notre tude vise initialement une population assez diversifie dacteurs du secteur tertiaire,
sans se limiter aux managers. Les participants ont t invits par un e-mailing partir dune
base de donnes dentreprises au niveau national pour rpondre un questionnaire en ligne.
Les rpondants ne recevant pas dautres rcompenses quune valuation de leur score
dpanouissement, nous pouvons supposer que seuls ceux qui taient suffisamment intresss
par le thme y ont rpondu. Ils sont constitus de prs de 40% dhommes et 60% de femmes,
avec une moyenne dge global de 40,11ans. Le niveau dtude moyen est de Bac+3.5 ;
15.7% sont clibataires, 13.3% spars ou divorcs, 67.1% vivent en couple. En nous basant
sur la classification de lINSEE, 19.3% des participants sont artisans, commerants ou chefs
dentreprise, 32.5% sont cadres ou issus de professions intellectuelles suprieures, 32.9%
sont dans une profession intermdiaire, 10% des employs, 0.4% dagriculteurs et 0.4%
douvriers. Quant aux entreprises dont les participants sont issus, elles ont 33% une taille
infrieure 10 salaris, 20% entre 10 et 49 salaris, 16% entre 50 et 249 salaris, 5.2% entre
250 et 499 salaris et 23.7% suprieure 500 salaris (voir Annexe 3).
Le questionnaire comportait 4 parties (Annexe1) :
- Partie 1 : 28 items sur lpanouissement mental (MHC128), une adaptation du
questionnaire MHC-SF de Keyes(C. L. Keyes, et al., 2008; C. L. M. Keyes, 2009;
Lamers, et al., 2011) alternant contexte professionnel et priv dont les 6 premiers
(MHC16) valuaient le bien-tre subjectif (cf. 1.1.1), les 10 suivantes (MHC716)
valuaient le bien-tre social (cf.1.2.4) et les 12 derniers le bien-tre psychologique
(cf.1.2.3).

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Franck Jaotombo
Partie 2 : 20 items sur lpanouissement motionnel (PE120) rpartissant de faon

irrgulire les motions positives et les motions ngatives, adapts des travaux de
Fredrickson(B. Fredrickson, 2009; Barbara L. Fredrickson & Losada, 2005) (cf.
1.1.2).
Partie 3 : 24 items sur les caractres forces (Force124) censs tre thoriquement
regroups en 6 facteurs, adapts des travaux de Peterson (2006) (cf. 1.2.1).
Partie 4 : 10 items sur le Flow (Flux110), adapts des travaux de Engeser et
Rheinberg(2008) (cf. 1.2.2).
Une page sur le profil du participant.
Sur les 518 individus qui ont rempli le questionnaire, nous avons limin tous ceux qui ont
plus de 5% de valeurs manquantes. Il nous reste un effectif de 249 participants. De la mme
faon, parmi les variables, nous avons tudi les patterns des valeurs manquantes et nous
avons limin celles pour lesquelles les variables sont manquantes de faon non alatoire et
suprieure 5% ; cela reprsente 3 items dans lesquels les rpondants ne se reconnaissent pas
(MHC11, MHC12 et Flux1, voir Annexe 2). De cette faon, les conditions sont runies pour
mener une imputation des valeurs manquantes partir du module EM de SPSS(Kline, 2011;
Tabachnick & Fidell, 2007), une mthode itrative base sur le maximum de vraisemblance.
Aprs imputation des valeurs manquantes, nous avons men une analyse factorielle
exploratoire puis confirmatoire, dabord sur chaque construit, ensuite sur lensemble des
items de tous les construits, procdant ainsi une puration de lchelle et ne conservant que
les items permettant effectivement de vrifier la validit convergente, la validit
discriminante et la fiabilit. Chaque analyse factorielle exploratoire a t mene en croisant
plusieurs mthodes :
- critres du scree et elbow (Cattell, 1966)
- test MAP de Velicer et Parallle de Horn (O'Connor, 2000)
Le mode dextraction des facteurs sous SPPS choisit loption maximum de vraisemblance
avec une rotation obliquepromax. Quant lanalyse confirmatoire, les conditions pour
conserver un item sont les suivantes (Anderson & Gerbing, 1988; Fornell & Larcker, 1981;
Kline, 2011; Roussel, Durrieu, Campoy, & El Akremi, 2002) :
- Les contributions factorielles (loadings) sont suprieures 0.5 ;
- Les communalits (carr des corrlations multiples) sont suprieures 0.5 ;
- Le rh de Jreskog ou lalpha de Cronbach pour le facteur est suprieur 0.7 ou 0.8 :
cest la condition dite de fiabilit ;
- Le rh vc de Fornell et Larcker (variance moyenne extraite) est suprieur 0.5 : cest
la condition dite de validit convergente.
Dans le cas de construits multidimensionnels, la condition de validit discriminante est
vrifie quand la valeur la plus leve parmi les carrs des corrlations entre les facteurs est
infrieure la plus petite des variances moyennes extraites (rh vc) par les facteurs.
Dautre part, pour conserver un modle ou le comparer un autre, nous nous appuyons sur
les critres dajustement suivants :
- X/DL < 5, voire < 3
- RMR doit tendre vers 0 et SRMR < .08
- CFI > 0.9 mieux si CFI > 0.95
- RMSEA < .08 mieux si RMSEA < .05
- PCLOSE > .05

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La matrice des rsidus de covariances standardiss ne doit avoir aucune valeur

absolue suprieure 2 (Kline, 2011)
Ainsi, pour chacun des concepts dpanouissement, nous avons men lpuration des chelles
sous AMOS. Ces critres ayant t satisfaits, nous avons ensuite pris en considration
lensemble des concepts dans un construit global. Il sagit alors pour nous de dterminer quel
modle de construit global retenir. Dans le cas qui nous intresse, lhypothse la plus simple
est dtudier le modle intgrant uniquement les corrlations entre les diffrents construits,
puis dans un deuxime temps vrifier notre hypothse de dpart, savoir si un modle avec
un facteur de second ordre (dfini alors comme dveloppement personnel ) sajuste mieux
aux donnes.
6. Rsultats
6.1. Modle de mesure
Lanalyse factorielle exploratoire de lensemble des construits suggre initialement entre 6
(Test Parallle de Horn) et 9 facteurs (Test MAP de Velicer). En tenant compte des
communalits (carrs des corrlations multiples) infrieures 0.5 et les items faibles
contributions factorielles, lanalyse factorielle confirmatoire est mene partir de 6 facteurs.
Cependant, la prise en considration des indices dajustements et les perturbations dans la
matrice des rsidus standardiss ne laissent subsister que 4 facteurs.
Il faut particulirement noter que les donnes ne permettent pas de retenir un facteur
correspondant aux motions ngatives, ce qui nous suggre donc de renoncer au calcul de la
positivit.
En nous intressant dans un premier temps aux corrlations entre ces diffrents concepts,
nous constatons lexistence de fortes corrlations entre les facteurs (Figure 1 et Tableau 1).
Une des faons dexpliquer une telle corrlation est lexistence dun facteur latent (de second
ordre donc) commun aux facteurs de premier ordre. Or, nous constatons galement ( travers
les indices dajustement) que le modle avec un facteur de second ordre explique mieux les
donnes que le modle bas uniquement sur les corrlations, bien que la diffrence entre les
Khi ne puisse pas tre considre comme significative.
Dautre part, nous dmontrons ci-aprs que le modle avec facteur de second ordre vrifie
la fois la validit convergente, la validit discriminante et la fiabilit, par rapport aux facteurs
de premier ordre (Tableau 1). Sachant que cette prdiction est tout fait cohrente avec notre
thorie et la recherche qualitative, nous pouvons confirmer que leDP peut tre modlis
comme un facteur de second ordre dont les dimensions sont lpanouissement mental
professionnel, lpanouissement mental priv, les motions positives et la matrise dans
lactivit. De ce point de vue, on considre que les 15 items retenus sont les indicateurs du
DP (Annexe 4).
Il est important de souligner lexistence dune corrlation des erreurs entre les items MHC3 et
MHC4, dans la mesure o les items pairs et les items impairs pour lpanouissement mental
reprsentent les mmes items dans deux contextes diffrents : lun professionnel et lautre
priv. On peut donc les considrer comme des mesures rptes.

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Franck Jaotombo

442

Franck Jaotombo
Figure 1 (coefficients standardiss)

Fiabilit et Validit Convergente
Rho
Facteur
vc
Rho Jreskog
Dvelop_Pers
0.562
0.862
Epanouis_Ment_Pro
0.618
0.905
Epanouis_Ment_Perso
0.550
0.829
Emotions_Positives
0.583
0.874
Flux_Matrise
0.575
0.799
Validit
Discriminante
Corrlations
Epanouis_Ment_Pro
Epanouis_Ment_Pro
Epanouis_Ment_Pro
Epanouis_Ment_Perso
Epanouis_Ment_Perso
Emotions_Positives
eM3
>
>
>
>
>
>
>
Epanouis_Ment_Perso
Emotions_Positives
Flux_Matrise
Emotions_Positives
Flux_Matrise
Flux_Matrise
eM4
cor
0.539
0.705
0.449
0.705
0.408
0.539
0.313
(cor)
0.291
0.497
0.202
0.497
0.166
0.291
0.098
Tableau 1
Il faut tout particulirement noter que les forces ne peuvent tre considres comme des
indicatrices du DP, dans la mesure o, aprs spcification du modle (puration des items)
leurs contributions factorielles (loading) sont infrieures 0.5.
6.2. Validit prdictive : Modle Global
Afin de tenir compte du rle des forces dans notre modle. Nous nous intressons la
relation entre le modle de mesure du DP et les diffrentes forces. Aprs une puration
rigoureuse des items, tape par tape, tout particulirement en tenant compte de valeurs
suprieures 2 en valeur absolue dans la matrice des covariances rsiduelles standardises,
nous obtenons le modle global reprsent par la figure 2. Les forces dHumanit voques
ici font respectivement rfrence la bienveillance (Force10), lattention et la proximit vis-vis des autres (Force11) et lintelligence sociale (Force12), tandis que les forces de
Connaissance renvoient la curiosit (Force2) et le got pour lapprentissage (Force3). Ce
modle suggre ainsi une forme de dynamique vertueuse, entre le DP, les forces dhumanit
et les forces de connaissance, le tout considr un instant t prcis. Il permet galement de
vrifier la validit prdictive du modle de mesure.
Il existe plusieurs modles proches ou quivalents celui que nous avons retenu, dont celui
qui ne tient compte que des corrlations entre le DP et les forces ou celui dont la direction des
flches de prdiction sont inverses. Nous avons retenu le modle suivant dans la mesure o
il est le plus proche et le plus cohrent aussi bien avec la thorie que la recherche qualitative.
En effet nous considrons que ce sont la curiosit et le got de lapprentissage qui
dterminent le DP, qui en retour prdit le dveloppement des capacits interpersonnelles et
sociales, plutt que linverse.

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Franck Jaotombo
Figure 2 (coefficients standardiss)

7. Discussion
Avant tout, nous devons reconnatre une spcificit de notre tude, savoir le profil de
lchantillon. Nos rpondants reprsentent une population ayant un capital humain au-dessus
de la moyenne. Compte tenu de la mthode de collecte, cette caractristique provient la fois
du secteur dactivit (tertiaire), mais aussi du profil de ceux qui ont rpondu notre
invitation. En somme et de faon gnrale, nos participants ont un niveau dducation lev
et sont intresss par notre thme, compte tenu dun questionnaire assez prenant.
Historiquement, mme en remontant jusqu lantiquit, il y a deux conceptions du DP :
lune, hdonique se dfinit par rapport aux expriences positives, tandis que lautre,
eudmonique se reconnat davantage dans la croissance personnelle et lactualisation des
potentiels. Le modle de mesure du DP que nous avons retenu contient 15 items, dont 8
hdoniques(MHC1,3,4,5 ; PE10,11,13,18) pour 7 eudmoniques(MHC13,22,23,28 ;
Flux3,7,8). Si on tient compte qu lorigine nos construits contenaient nettement plus
ditems hdoniques queudmoniques, dans le modle de mesure, tout semble indiquer que
nos rpondants se reconnaissent beaucoup plus dans les items hdoniques queudmoniques.
On peut donc tre amen sinterroger si notre facteur de second ordre est appropri pour
oprationnaliser le DP ou si en fin de compte le modle considrant le DP comme tant en
priorit de nature hdonique est plus adapt. cette question nous proposons deux pistes de
rflexion. En premier lieu, il nous faut garder lesprit quil est probablement plus difficile
de se reconnatre dans laspect eudmonique puisque cette notion renvoie une certaine
exigence de connaissance de soi et une introspection qui ne sont facilites ni par le design
de recherche, ni par la vie moderne en gnral. En outre, vu sous langle eudmonique, le DP
renvoie une dmarche de travail sur soi et une remise en question qui nintresse
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probablement pas la majorit de la population. On sattend donc naturellement une sousreprsentation de cet aspect.
Bien quon ne puisse pas exclure dautres explications, ces rsultats refltent bien le dcalage
entre la conception du DP de la personne ordinaire et celle du spcialiste. Ce dcalage est
dailleurs toujours lobjet dun dbat passionn entre les chercheurs qui ont une approche
inductive du bien-tre (qui considrent que cest aux rpondants de nous indiquer ce quest le
bien-tre) et ceux qui ont une approche fortement fonde sur la thorie (et qui considrent
donc que ce sont les experts, les philosophes et les sages qui vont pralablement dfinir le
bonheur/bien-tre). On peut dailleurs se demander si la prminence de laspect hdonique
nest pas due un biais culturel franais ou occidental en gnral.
Malgr tout, si dans notre modle de mesure les24 items eudmoniques des caractres forces
ont t mthodiquement limins, cela ne signifie nullement quils nont pas de lien avec le
facteur de second ordre qui oprationnalise le DP, et il nest donc pas exclu que linfluence
eudmonique augmente dans un modle global qui tienne compte des caractres forces,
comme nous le dmontrons ici.
Concernant les construits retenus, nous observons dans le modle de mesure du DP que
lpanouissement mental - la sant mentale complte selon Keyes (2002, 2007) doit tre
pris en compte selon le contexte et que bien que ces deux contextes soient fortement corrls
(0.54), ils sont reprsents par deux facteurs bien distincts. On constate dailleurs que malgr
lutilisation des mmes items dans deux contextes diffrents, il ny a quun seul item
commun aux deux facteurs : le sentiment de trouver la vie intressante. Le fait que notre
modle contienne ces deux facteurs suggre limportance dinclure lquilibre vie prive et
vie professionnelle dans le DP au travail. Notons en passant que seul un item de bien-tre
social survit lpuration (MHC13), ce qui nous fait penser que notre chantillon ne se
reconnat pas facilement dans ce concept. Nous constatons en outre que lpanouissement
motionnel nest reprsent dans le modle que par un facteur motions positives ,
suggrant de la sorte que les motions ngatives ne sont pas pertinentes pour valuer le DP. Il
reste cependant tudier un modle qui value lpanouissement motionnel non pas
travers les deux facteurs motions positives et ngatives, mais par le ratio entre les motions
positives et les motions ngatives (en prolongement des travaux de Fredrickson sur la
positivit). Enfin, pour lpanouissement dans lactivit, notre modle ne retient quun facteur
de matrise dans lvaluation du flow , excluant labsorption et la motivation intrinsque
comme indicateurs de DP.
Le modle ainsi obtenu peut servir de trame pour une apprciation du DP et de
lpanouissement au travail ainsi que ses diffrents impacts dans les pratiques managriales.
En particulier, il peut tre utilis comme un outil dapprciation plus dun titre, notamment
pour valuer limpact du DP des managers dans la prvention des risques psychosociaux.
Limpact des diffrentes interventions visant le DP des salaris peut galement tre ainsi
valu (formations, coachings). En outre, on peut tout simplement utiliser le modle pour
apprcier une progression personnelle et professionnelle, par exemple comme un outil
dvaluation 360.
Cependant, une des applications les plus intressantes dun tel instrument (quil faudra sans
doute amliorer) pourrait tre laudit de lpanouissement au travail. Vu de cette perspective
il pourrait parfaitement tre envisag comme un lment non ngligeable dvaluation du
climat social et du fonctionnement psychosocial, notamment lors dun audit social.
Vu sous langle de la responsabilit sociale de lentreprise (RSE) et du dveloppement
durable (DD), lidal de lentreprise progresse vers une valorisation plus importante de ltre
(plutt que de lavoir) et dune contribution positive de lentreprise la socit (Beaupr,
Cloutier, Gendron, Jimnez, & Morin, 2008). En termes de gestion des ressources humaines
445

Franck Jaotombo
(GRH), certains chercheurs considrent que la RSE se dcline sous plusieurs formes dont la
formation, la diversit, la rmunration, la qualit des emplois, la satisfaction et limplication
au travail, la scurit et le bien-tre (Beaupr, et al., 2008; Coulon, 2006; Promouvoir un
cadre europen pour la responsabilit sociale des entreprises, 2001). De ce point de vue, ces
chercheurs identifient les principaux dfis de la GRH comme tant la gestion de la relve, de
la productivit et de la qualit, du bien-tre des employs puis de lthique et la justice
organisationnelle. Notre modle global de DP pourrait certainement apporter une contribution
ces diffrents aspects. En effet, de faon gnrale (figure 2), il suggre une dynamique
vertueuse entre le dveloppement des comptences (Forces cognitives), le bien-tre ou
lpanouissement des salaris et la mise en place de comportements plus humains et sociaux
(Forces dhumanit). Ainsi, dun ct, puisque la mise en place de pratiques de GRH
responsables implique le dveloppement des comptences, notamment travers les
programmes de formations, elle facilite donc le DP et lpanouissement des salaris. Dun
autre ct, le DP des salaris et des managers facilite un meilleur fonctionnement social et
psychosocial, lequel favorise en retour le dveloppement des comptences. De ce point de
vue, le DP et la RSE salimentent mutuellement. Notre modle propose donc un nouveau
regard sur ce qui constitue une proccupation centrale de la RSE et du DD et on peut, sans
trop de peine, anticiper quun environnement dauthentique DP facilite lintgration de la
diversit comme lamlioration du capital humain. Quant aux retombes conomiques, nous
pourrions prendre comme illustration lapproche de la RSE au Qubec dans laquelle les
pratiques de la GRH visent le dveloppement des comptences et misent notamment sur le
bien-tre des employs pour susciter leur engagement afin dassurer la flexibilit et la
performance des entreprises (Beaupr, et al., 2008, p. 115). Pourquoi alors utiliser
lexpression dauthentique DP ? De la conclusion de ces auteurs, la promotion des
pratiques de responsabilit sociale et de dveloppement durable relve davantage du discours
managrial (Beaupr, et al., 2008, p. 134) dans la mesure o lhumain reste un objet sur
lequel agit un certain modle managrial et constitue un instrument son service, plutt que
dtre le sujet qui en fait usage au service de son dveloppement et de celui de son
environnement. De la mme faon, il est craindre comme dautres recherches le
confirment(Brunel, 2004, 2008; Jaotombo, 2012), que le DP ne soit aussi quun discours
managrial et que les pratiques y affrentes au sein de lentreprise visent rarement un
authentique dveloppement de la personne. Pour autant, sil est mis en uvre
conformment sa nature, le modle de DP que nous proposons sinscrit au cur mme
dune dmarche de GRH socialement responsable. Cependant si le DP nest nullement
incompatible avec une performance accrue et un fonctionnement plus optimal de lentreprise
(au contraire !), il est fort probable quil ncessite un changement de fond sur la faon de
concevoir lhumain et ses interactions au sein de lorganisation. Dfinir des critres
qualitatifs et quantitatifs de DP au travail constitue certainement un moyen dvaluer limpact
rel des mesures de GRH socialement responsables dans les organisations.
8. Conclusion
Dans cette recherche, nous avons cherch dfinir et oprationnaliser le DP dune faon
explicite, directe et intgre en rassemblant diffrents concepts qui lui sont gnralement
associs, notamment diffrentes faons de concevoir lpanouissement. Pour ce faire, nous
avons cherch adapter des instruments de mesure correspondant ces diffrentes
conceptions de lpanouissement pour construire un instrument de mesure du DP. Aprs
analyse factorielle exploratoire et confirmatoire, nous obtenons un modle de mesure du DP
comme un facteur de second ordre de lpanouissement mental professionnel,
lpanouissement mental priv, les motions positives et la matrise dans lactivit. Nous

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proposons galement un modle global du DP illustrant une dynamique vertueuse entre le

DP, les forces dhumanit et les forces cognitives. Nos rsultats apportent une contribution
acadmique dans la conceptualisation et la construction dune chelle de mesure du DP ; ils
proposent galement un outil pratique dapprciation utilisable dans les valuations de type
360 ou dans limpact des interventions visant le DP des salaris et de managers, ou encore
dans lexploration du DP dans les performances managriales. Plus particulirement, notre
instrument peut tre utilis dans toute forme daudit social ou psychosocial des organisations
pour valuer lpanouissement au travail.
Cette recherche rencontre plusieurs limites. La premire concerne le design de la recherche et
la collecte des donnes. La plupart des recherches sur les diffrents concepts ayant t
menes en pays anglophones, notamment les tats-Unis, la traduction culturelle des items
(au-del de la langue) a t un facteur probable de non-rponse. Nous considrons galement
quelle a impact lvident manque de validit et de fiabilit du facteur associ aux motions
ngatives. En deuxime lieu, la longueur du questionnaire et sa difficult ont souvent t
mentionnes comme un des obstacles la collecte. Sagissant de la difficult, notre
questionnaire exige une certaine introspection et de la connaissance de soi et il est fort
probable que la difficult avec le questionnaire diminue avec la connaissance de soi. Dautre
part, cette recherche reste exploratoire par nature, compte tenu de la taille de lchantillon,
ceci qui na pas permis dutiliser deux chantillons rpartis de faon alatoire pour mener
dun ct les analyses exploratoires et de lautre lanalyse confirmatoire.
Dans la perspective dune future recherche, nous envisagerions une collecte de donnes avec
un effectif plus important. Il serait intressant dinclure une mesure des risques
psychosociaux des entreprises concernes (par exemple en utilisant labsentisme comme
indicateur) ; dautres thories faisant rfrence au DP seraient galement explorer,
notamment la thorie de lautodtermination (Deci& Ryan, 2000, 2004, 2011) et la thorie de
lefficacit personnelle (Bandura, 1997, 1997). Cette collecte sassurerait bien videmment
de corriger les petits problmes rencontrs dans ladministration des questionnaires.
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Franck Jaotombo
Annexe 1 Questionnaires
Partie 1 - Questionnaire panouissement Mental, Contexte Professionnel
(impairs) et Priv (pairs)
En repensant votre vie lors de ces 4 dernires semaines, quel point les phrases
suivantes dcrivent-elles vos sentiments ?
1- Jamais
2- Une ou deux fois (rarement)
3- Environ une fois par semaine (parfois)
4- 2 3 fois par semaine (souvent)
5- Presque toujours
6- Toujours
MHC1
MHC2
MHC3
MHC4
MHC5
MHC6
MHC7
MHC8
MHC9
MHC10
MHC11
MHC12
MHC13
MHC14
MHC15
MHC16
MHC17
MHC18
Jai eu le sentiment que jtais heureux en situation professionnelle

Jai eu le sentiment que jtais heureux dans ma vie personnelle quand je ne suis pas
au travail
Jai eu le sentiment que la vie tait intressante en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que la vie tait intressante dans ma vie personnelle quand je ne
suis pas au travail
Jai eu le sentiment dtre satisfait de la vie en situation professionnelle
Jai eu le sentiment dtre satisfait de la vie dans ma vie personnelle quand je ne suis
pas au travail
Jai eu le sentiment que javais une contribution importante apporter la Socit en
situation professionnelle
Jai eu le sentiment que javais une contribution importante apporter la Socit
dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que je faisais partie dune communaut en situation
professionnelle
Jai eu le sentiment que je faisais partie dune communaut dans ma vie personnelle
quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que la Socit devenait un endroit meilleur pour des gens comme
moi en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que la Socit devenait un endroit meilleur pour des gens comme
moi dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que les gens taient fondamentalement bons en situation
professionnelle
Jai eu le sentiment que les gens taient fondamentalement bons dans ma vie
personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que le fonctionnement de la Socit tait cohrent en situation
professionnelle
Jai eu le sentiment que le fonctionnement de la Socit tait cohrent dans ma vie
Jai eu le sentiment que jaimais la plupart des facettes de ma personnalit en situation
professionnelle
Jai eu le sentiment que jaimais la plupart des facettes de ma personnalit dans ma vie

452

Franck Jaotombo
MHC19
MHC20
MHC21
MHC22
MHC23
MHC24
MHC25
MHC26
MHC27
MHC28
Jai eu le sentiment que je grais bien les responsabilits de ma vie quotidienne en

Jai eu le sentiment que je grais bien les responsabilits de ma vie quotidienne dans
ma vie personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que jentretenais des relations chaleureuses et de confiance avec
les autres en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que jentretenais des relations chaleureuses et de confiance avec
les autres dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que je vivais des expriences qui me poussaient me dvelopper
et devenir une personne meilleure en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que je vivais des expriences qui me poussaient me dvelopper
et devenir une personne meilleure dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au
travail
Jai eu le sentiment que je me faisais confiance pour avoir mes propres ides et
exprimer mes opinions en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que je me faisais confiance pour avoir mes propres ides et
exprimer mes opinions dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au travail
Jai eu le sentiment que ma vie avait un sens en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que ma vie avait un sens dans ma vie personnelle quand je ne suis
pas au travail
Partie 2 - Questionnaire Epanouissement Emotionnel
En repensant votre vie lors de ces 4 dernires semaines, quel
point
avez-vous
ressenti
une
(ou
plusieurs)
des
motions/sentiments suivants?
1- Jamais
5- Presque toujours
6- Toujours
PE1
Je me suis senti taquin, joueur ou amus
PE2
Je me suis senti agac, irrit ou en colre
PE3
Je me suis senti honteux, disgraci ou humili
PE4
Je me suis senti merveill, stupfait ou impressionn
PE5
Je me suis senti mprisant, ddaigneux ou insultant
PE6
PE8
Jai ressenti du dgot, de la rpugnance ou de la rpulsion

Jai ressenti de la gratitude, de la reconnaissance ou de
lapprciation
Je me suis senti coupable, fautif ou repentant
PE9
Jai ressenti de la haine, de la mfiance ou de la suspicion
PE10
Je me suis senti plein despoir, optimiste ou rassur
PE11
Jai ressenti de linspiration, une aspiration ou une lvation
PE7

453

Franck Jaotombo
PE12
Je me suis senti curieux, intress ou attentif
PE13
Je me suis senti joyeux, heureux ou content
PE14
Jai ressenti de lamour, de la confiance ou de lintimit
PE15
Jai ressenti de la fiert, de lassurance ou de la confiance en moi
PE16
Je me suis senti triste, abattu ou malheureux
PE17
Jai ressenti de la peur, de la crainte ou de leffroi
PE18
Je me suis senti serein, paisible ou satisfait
PE19
Je me suis senti stress, agit ou boulevers
PE20
Je me suis senti embarrass, confus ou gn

Partie 3 - Questionnaire "Caractres Forces"
En pensant votre vie lors des 4 dernires semaines. quel point faites-vous appel
aux qualits suivantes dans tous les aspects de votre vie ?
1- Jamais
5- Presque toujours
6- Toujours
Force1
Force2
Force3
Force4
Force5
Force6
Force7
Force8
Force9
Crativit : penser de manire nouvelle et productive de faire les choses ; incluant,

mais pas limit la cration artistique.
Curiosit : avoir de lintrt pour toutes les expriences ; trouvant tous les sujets et les
thmes fascinants ; explorer et dcouvrir.
Aimer apprendre : matriser de nouvelles comptences, thmes, domaines de
connaissance par soi-mme ou de manire formelle plus que la curiosit, implique
dajouter systmatiquement ce que lon sait dj.
Ouverture desprit : penser les choses en profondeur et les examiner sous tous les
angles ; ne pas tirer de conclusions htives ; tre capable de changer davis la lumire
des faits ; soupesant les preuves de manire quitable.
Perspective : tre capable doffrir de sages conseils aux autres ; avoir une manire
dapprhender le monde qui fait sens soi et aux autres.
Authenticit : dire la vrit, mais plus largement, se prsenter de manire authentique ;
tre sans prtention ; prendre la responsabilit de ses sentiments et de ses actions.
Bravoure : ne pas reculer devant la menace, le dfi, la difficult ou la douleur ;
dire/faire ce qui est juste, mme face lopposition ; agir sur ses convictions mme si
cest impopulaire ; inclut, mais nest pas limit la bravoure physique.
Persistance : terminer ce que lon commence ; persister sur le cours dune action
malgr les obstacles ; pousser les choses avancer ; prendre du plaisir achever les
tches.
Entrain/Elan : approcher la vie avec enthousiasme et nergie ; ne pas faire les choses
moiti, de manire tide ou sans enthousiasme ; vivre la vie comme une aventure ; se
sentir en vie.

454

Franck Jaotombo
Force10
Force11
Force12
Force13
Force14
Force15
Force16
Force17
Force18
Force19
Force20
Force21
Force22
Force23
Force24
Bont/Gentillesse : faire des faveurs et des actes bienveillants pour les autres ; les
aider ; prendre soin deux.
Amour : accorder de limportance lintimit avec les autres, en particulier les
relations o le partage et lattention sont rciproques ; tre proche des gens.
Intelligence Sociale : tre conscient des motivations et des sentiments des gens,
comme de soi ; savoir quoi faire pour sajuster diffrentes situations sociales ; savoir
ce qui fait tiquer les gens.
Equit : traiter tout le monde de la mme manire selon les notions dquit et de
justice ; ne pas laisser les sentiments personnels biaiser les dcisions concernant les
autres ; donner chacun une chance quitable.
Leadership : encourager un groupe dont on est membre accomplir les choses tout en
favorisant de bonnes relations lintrieur du groupe ; organiser les groupes et les
activits et veiller ce quils aboutissent.
Esprit dquipe : bien travailler en tant que membre dun groupe ou dune quipe ;
tre loyal au groupe ; faire sa part.
Pardon/Clmence : pardonner ceux qui nous ont blesss ; donner aux gens une
deuxime chance ; ne pas tre vengeur/revanchard.
Modestie/Humilit : laisser ses accomplissements parler deux-mmes ; ne pas
rechercher tre sous les projecteurs ; ne pas se considrer comme plus spcial que
lon est.
Prudence : faire attention ses choix, ne pas prendre de risques indus ; ne pas dire des
choses que lon puisse regretter plus tard.
Autorgulation : rguler ce que lon fait et ressent ; tre disciplin ; contrler ses
apptits et ses motions.
Apprciation de la Beaut et de lExcellence : prendre conscience de la beaut, de
lexcellence et de toutes performances et virtuosits dans tous les domaines de la vie de la nature lart, aux sciences, lexprience du quotidien.
Gratitude : tre conscient et reconnaissant pour toutes les bonnes choses qui arrivent ;
prendre le temps dexprimer ses remerciements.
Espoir : sattendre ce quil y a de mieux du futur et travailler pour y arriver ; croire
quun futur positif est une chose que lon peut raliser.
Humour : aimer rire et taquiner ; provoquer le sourire sur le visage des gens ; voire la
lgret des choses ; faire (pas ncessairement dire) des plaisanteries.
Esprit Religieux/Spiritualit : avoir des croyances cohrentes quant un sens
suprieur et une raison dtre de lUnivers ; savoir quelle est sa place en rapport au
tout ; avoir des croyances sur le but de la vie qui dtermine sa manire de se conduire et
apporte un rconfort.

455

Franck Jaotombo
Partie 4 - Questionnaire Flux (Flow)

Lors des 4 dernires semaines, dans votre activit (professionnelle)
quotidienne, quelle frquence avez-vous vcu les points suivants ?
1- Jamais
5- Presque toujours
6- Toujours
Flux1
Dans mon activit, le dfi relever est juste ce quil faut
Flux2
Dans mon activit, je me concentre sans effort
Flux3
Dans mon activit, mon esprit est tout fait clair
Flux4
Je suis entirement absorb par mon activit
Flux5
Dans mon activit, je perds la notion du temps
Flux6
Dans mon activit, la proccupation de soi disparat
Flux7
Dans mon activit, mes penses ou mes actions sont fluides
Flux8
Dans mon activit, je sais exactement quoi faire chaque tape
Flux9
Dans mon activit, jai un sentiment de matrise
Flux10
Mon activit devient sa propre rcompense, elle est motivante en elle-mme

(motivante de faon intrinsque)

456

Franck Jaotombo
Annexe 2 Valeurs Manquantes

Rcapitulatif de variablesa,b
Manquante
Moyenn
Erreur
N
Pourcentage N valide
e
Ecart
MHC12
17
6,8%
232
2,82
1,433
Flux1
16
6,4%
233
3,40
1,543
MHC11
16
6,4%
233
2,43
1,449
MHC16
9
3,6%
240
2,99
1,303
MHC15
9
3,6%
240
2,73
1,276
Force14
8
3,2%
241
3,77
1,438
MHC23
8
3,2%
241
3,71
1,485
Force24
7
2,8%
242
3,44
1,833
Force12
7
2,8%
242
4,33
1,134
Flux10
6
2,4%
243
4,06
1,429
MHC18
6
2,4%
243
4,03
1,149
MHC13
6
2,4%
243
2,85
1,318
Flux6
5
2,0%
244
3,70
1,496
Force17
5
2,0%
244
4,45
1,211
Force16
5
2,0%
244
3,54
1,421
MHC24
5
2,0%
244
4,07
1,289
MHC17
5
2,0%
244
3,89
1,183
a. Nombre maximal de variables affiches : 85
b. Pourcentage minimal de valeurs manquantes inclure pour la
variable : 2,0%

457

Franck Jaotombo
Annexe 3 Description de la population

Effectif
249
Moyenne dge (ans)

Genre
Niveau d'Etude (ans)
Situation Familiale
Entreprises
40,11
Hommes
40%
Femmes
60%
BAC +
3,5
Clibataire
15,70%
Spar ou Divorc
13,30%
En couple
67,10%
[1-10[salaris
33%
[10-49[salaris
20%
[50-249[salaris
16%
[250-499[salaris
Catgorie Socioprofessionnel
5,20%
500 salaris
23,70%
Artisans, commerants et chef dentreprise
19,30%
Cadres et professions intellectuelles suprieures
32,50%
Professions intermdiaires
32,90%
Employs
10%
Agriculteurs
0,40%
Ouvriers
0,40%

458

Franck Jaotombo
Annexe 4 Items du modle de mesure du dveloppement personnel
MHC1
MHC3
MHC5
MHC13
MHC23
MHC4
MHC22
MHC28
panouissement mental professionnel

Jai eu le sentiment que jtais heureux en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que la vie tait intressante en situation
professionnelle
Jai eu le sentiment dtre satisfait de la vie en situation professionnelle
Jai eu le sentiment que les gens taient fondamentalement bons en
Jai eu le sentiment que je vivais des expriences qui me poussaient
me dvelopper et devenir une personne meilleure en situation
professionnelle
panouissement mental priv
Jai eu le sentiment que la vie tait intressante dans ma vie personnelle
Jai eu le sentiment que jentretenais des relations chaleureuses et de
confiance avec les autres dans ma vie personnelle quand je ne suis pas au
travail
Jai eu le sentiment que ma vie avait un sens dans ma vie personnelle
PE10
PE11
PE13
PE18
Emotions positives
Je me suis senti plein despoir, optimiste ou rassur
Jai ressenti de linspiration, une aspiration ou une lvation
Je me suis senti joyeux, heureux ou content
Je me suis senti serein, paisible ou satisfait
Flux3
Flux7
Flux8
Matrise dans l'activit

Dans mon activit, mon esprit est tout fait clair
Dans mon activit, mes penses ou mes actions sont fluides
Dans mon activit, je sais exactement quoi faire chaque tape

459

Franck Jaotombo

460
De la perception de la RSE la traduction RH : essai de modlisation du cas des dirigeants de la PME.

Zouhair Laarraf, Patrick Micheletti, Jean-Paul Tchankam & Zahir Yanat
DE LA PERCEPTION DE LA RSE A LA TRADUCTION RH : ESSAI DE

MODELISATION DU CAS DES DIRIGEANTS DE LA PME.
Zouhair LAARRAF
Professeur Associ
Group Sup de Co La Rochelle - CEREGE
laarrafz@esc-larochelle.fr
Patrick MICHELETTI
Professeur Senior
KEDGE Luminy Marseille
Patrick.Micheletti@kedgebs.com
Jean-Paul TCHANKAM
Professeur Senior
BEM Bordeaux
jean-paul.tchankam@bem.edu
Zahir YANAT
Professeur Senior
BEM Bordeaux
Zahir.yanat@bem.edu
Ltude de la perception par le dirigeant de la PME, de sa responsabilit sociale, passe par
ltude de lenvironnement la fois interne et externe, car les dterminants lis au contexte
du dirigeant sont de nature clairer ses modes de dcisions et ses comportements.
Ainsi plusieurs tudes empiriques rcentes voient dans la performance sociale de l'entreprise
et dans la capacit de gestion des PP une ressource stratgique au sens de dfenseurs de
lapproche ressource. Elles s'appuient sur cette ide pour justifier l'existence d'une relation
entre performance socitale et performance financire (Gond et alii, 2004).
Dans cette mme perspective, des modles thoriques ont aussi t proposs pour poser les
bases d'une vritable approche ressource de l'entreprise socialement responsable ou de
l'entreprise cologique, dans le prolongement des travaux de Wernerfelt (1984), Hamel et
Prahalad(1990) ou Barney (1991).Ces modles s'efforcent de montrer que la RSE, en gnral
apprhende comme capacit de gestion des parties prenantes, prsente la plupart des
caractristiques d'une ressource stratgique, et qu'en consquence, les entreprises se
doivent de la grer et de la dvelopper, au mme titre que d'autres comptences centrales
comme celles dtenues par le dirigeant de la PME et ses collaborateurs par exemple.
Lapproche contractuelle de la RSE pour sa part, recouvre lensemble des auteurs et travaux
que lon regroupe habituellement sous le qualificatif de Thorie des parties prenantes (TPP).
Certes, il existe des variantes de cette thorie, mais au-del de cette diversit thorique, les
auteurs partagent une mme vision. Sinscrivant au dpart dans la ligne des travaux sur la
responsabilit socitale de lentreprise (Bowen, 1953 ; Ansoff, 1963, Preston et Post, 1975 ;
Carroll, 1979) et du champ du Business and Society, la TPP a, par son orientation
pragmatique et sa vise managriale, permis de renouveler ces approches, lorigine
normatives. Comme lindique Carroll (1991), les travaux sur la responsabilit socitale
restaient assez vagues et peu oprationnels pour les managers: vis--vis de qui et de quoi
sexerce la responsabilit des entreprises ? Lapport de la notion de Stakeholders, selon la
formule de Caroll, a permis de mettre des noms et des visages en face de lide de
responsabilit. La notion de stakeholders dsigne les individus ou les groupes
461

dindividus qui ont un enjeu, une requte, ou un intrt dans les activits et les dcisions de
lentreprise (Carroll, 1991).
Rappelons que cette thorie est la plus utilise dans le cadre des recherches portant sur des
nombreuses thmatiques de la RSE. Dans cette perspective, la responsabilit de lentreprise
nest pas universelle ; elle est contingente, relative, et sexerce en fonction des parties
prenantes identifies par lentreprise comme importantes. Lintensit de lengagement des
PME dans le DD et la RSE peut tre apprhende partir des travaux de Freeman (1984) qui
permettent de mesurer la lgitimit de lapproche parties prenantes dans lentreprise. 1) le
niveau rationnel consiste identifier les parties prenantes et leurs intrts. 2) le niveau
processus recouvre la procdure de prise en compte de ces intrts dans la stratgie de
lentreprise 3) le niveau transactionnel consiste examiner le dispositif de ngociation
et de mdiation mis en place avec les parties prenantes.
Au-del de cette diversit, les travaux de Freeman partagent une vision commune avec
l'approche contractuelle de la RSE: lentreprise y est conue comme un nud de contrats
explicites ou implicites, volontaires ou pas. Pour preuve, quand on examine le corpus
thorique sur lequel sappuient les principaux auteurs de la TPP, on trouve, lamont de leurs
travaux, une thorie fonde sur une vision contractuelle de la firme (Coriat et Weinstein,
1995 ; Gond et S. Mercier, 2005). Dans cette perspective contractuelle, la fonction principale
du dirigeant est de tenir compte et darbitrer entre des demandes potentiellement
contradictoires des parties prenantes de lentreprise.
La thorie no-institutionnelle postule que l'on ne peut comprendre les organisations (PME)
que si l'on accepte le fait qu'elles soient connectes entre elles, d'une part, et construites par
leur environnement social, d'autre part. En effet, il apparat que celles-ci adoptent
crmonieusement certaines pratiques, certaines politiques, certaines procdures
totalement indpendamment de leur valeur (Gond, Mullenbach-Servary, 2004). Elles
seraient ainsi mues par des idaux vhiculs par la socit, institutionnaliss de ce fait, et
fonctionnent comme de vritables mythes, trs puissants (Meyer &Rowan, 1977).
Cette ide renvoie au concept dencastrement forg par Granovetter (1985) qui affirme que
lon ne peut analyser le comportement et les institutions sans prendre en compte les
relations sociales courantes qui exercent sur eux de trs fortes contraintes . Cela suppose
que laction conomique na pas pour seul but la maximisation du profit (pour lentreprise)
ou de lutilit (pour lindividu), et que lallocation des ressources obit des
dterminations qui englobent des loyauts communautaires et la rfrence des valeurs
(Allouche et Amann, 2002).
Ce processus d'institutionnalisation conduit ds lors les processus sociaux, les obligations
ou le prsent [ ... ] prendre un statut de rgle dans la pense et l'action sociales et [] aller
de fait (Rojot, 2003). En incorporant des pratiques institutionnalises l'extrieur, les
organisations prennent un statut de bonnes organisations , deviennent estimables et sont
considres par leur environnement comme ncessaires : leur existence est ainsi maintenue
(Gond, Mullenbach-Servary, 2004).Bien que la conformit ces rgles institutionnalises
entre souvent en conflit avec les critres d'efficacit et d'efficience retenus, et puisse mme
leur tre nuisible (Powell &DiMaggio, 1991), les organisations les adoptent et les conservent
volontairement, allant parfois jusqu' introduire des carts entre leurs structures formelles et
leurs activits de travail relles.
Autrement dit, les organisations - PME- adoptent certaines rgles uniquement parce qu'elles
correspondent aux attentes de la socit (Zucker, 1991) et parce qu'elles leur permettent, en
consquence, d'acqurir une certaine lgitimit qui est une condition ncessaire leur survie
licence to operate . (Reynaud, Martinet, 2004).
Dans cette optique holiste, assumer sa responsabilit sociale revient, pour les PME, mettre
en uvre des pratiques souhaites par leur environnement-externe- afin d'obtenir le soutien
462

de ce dernier et d'acqurir une place particulire au sein de la communaut. La responsabilit

sociale serait donc, selon cette thorie, une rponse aux pressions institutionnelles : la
similarit et le mimtisme entre les pratiques mises en uvre dans les entreprises
s'expliquant bien plus souvent par une qute de lgitimit que par des contraintes
conomiques ou d'efficacit (Allouche, 2002).
Les auteurs de cet article s'interrogent sur les facteurs dterminants de la perception des
dirigeants de la RSE. Ils estiment que ces thories peuvent offrir une lecture complte de
l'environnement de la PME et par ricochet des dterminants de la perception des dirigeants de
la RSE et des pratiques ressources humaines. La thorie des ressources(Ressources
BasedView : RBV) peut clairer la RSE travers l'analyse des lments internes, mais la
comprhension de la dimension externe ncessit de mobiliser les apports et les concepts
dautres thories telles que la thorie des PP et la thorie Institutionnelle.
1. Lecture de lenvironnement interne de la PME par la thorie des ressources
La thorie des ressources, travers lanalyse des lments internes tels que : rle et place du
dirigeant, valeurs, vision stratgique, activits et comptence, ressources et capacits
cognitives de la PME influence la perception que lon a de la RSE.
1.1. Profil, valeurs et vision stratgique du dirigeant
Les recherches effectues sur les dirigeants de la PME, se sont centres d'abord ses
motivations, son parcours, ses traits de personnalit et ses aptitudes personnelles. Cette
caractrisation quelque peu hroque a t peu peu complte par lanalyse de ses valeurs et
comportements. La comprhension du mtier de dirigeant sappuie galement sur les
diffrentes activits qui le composent, et les comptences qui y sont associes. Des typologies
de dirigeant ont ainsi pu tre dgages.
Pour mieux comprendre le dirigeant de PME, les facteurs du succs du dirigeant ont t relis
des attributs psychologiques, en premier lieu sa personnalit, et sa motivation
dentrepreneur. Les premires analyses formalises par les conomistes tablissaient la
premire caractristique de lentrepreneur comme la prise de risque. Elles mettaient le plus
souvent en exergue des facults naturelles ou des aptitudes entrepreneuriales. Les approches
dveloppes dans les annes 1950 aux tats-Unis par des sociologues et des psychologues
notamment, bases sur la personnalit, postulent que les traits personnels propres aux
entrepreneurs les prdisposent agir de faon particulire. Ces traits de personnalit
expliqueraient les succs et la prennit de lentreprise. Les entrepreneurs auraient des
vellits dindpendance plus marques, et pourraient sappuyer pour russir sur une forte
confiance en eux. Ils sont souvent de nature optimiste et persvrante. Enfin, le got du
risque serait une des caractristiques principales du dirigeant.
Danjou (2004) confirme travers les entretiens mens auprs dune cinquantaine de chefs
dentreprise la passion de raliser, le sens du projet et le got de luvre collective qui
animent les dirigeants. Nanmoins, les diffrentes tudes nont pas permis de prouver que ces
lments taient discriminants (par rapport lensemble de la population), tout comme il est
difficile dtablir des relations de causalit entre le succs entrepreneurial et les profils des
dirigeants bass sur leurs parcours tant ceux-ci sont varis. Si les traits de caractre et la
personnalit peuvent expliquer certaines prdispositions la cration ou la reprise dune
entreprise, ils ne suffisent pas justifier du succs de celle-ci et de la russite du dirigeant.
En outre, le profil de lentrepreneur tel quil a t longtemps prsent constitue plus un idal
type, car il semble impossible de trouver runies chez une seule personne toutes les qualits
que lon exige de lui (Fonrouge, 2002).Il faut nanmoins reconnatre que, au cur des
actions et des dcisions des dirigeants, lesprit dentreprise constitue une force profonde,

463

lorigine de convictions fortes, qui reprsentent une part daffectif symbolique et

irrationnel (Danjou, 2004).
La place de la motivation doit galement tre considre. Elle constitue llment dinterface
entre les traits de personnalit du dirigeant et ses actions, dans lesquelles sont mises en uvre
des comptences. Les motivations du crateur sont identifies comme le souci
daccomplissement personnel (need for achievment, mis en lumire par Mc Clelland en
1961), le got dentreprendre, le besoin dindpendance (Faber, 2002).
En fait, si la performance dpend de la personnalit, de la comptence et de la motivation, il
ne sagit pas ici de la motivation entrepreneuriale, mais plutt de la connaissance et de la
gestion de soi. Pour Faber (2002), cest en agissant sur ces leviers que lon pourra
accompagner le dirigeant vers la performance. En effet, la PME, en tant quorganisation
sociale centre sur son dirigeant, dpend en grande partie du construit psychologique de
celui ou celle qui la dirige . Cette approche doit tre nuance par lintgration de la variable
motivation. Elle doit aussi intgrer les croyances, les valeurs, les reprsentations du dirigeant
qui ne seront pas sans influence sur ses actions, tout comme ses schmas cognitifs.
P. Drucker (1985) dfinit les fonctions du dirigeant dentreprise, et considre que la russite
est une question de comportement, plus que de traits de caractre. Lapproche par le
comportement (ce que fait le dirigeant) permet de dterminer linfluence des valeurs et de la
vision du dirigeant.
Au-del de la volont de ralisation, de lattrait du pouvoir, et de la recherche dautonomie, le
systme de valeurs des dirigeants dtermine leur mode de management, et les orientations
stratgiques impulses, y compris sociales. Ce systme comprend les valeurs, orientations
profondes, qui structurent les reprsentations et les actions des individus, les buts et les
objectifs. Danjou (2004), partir dentretiens mens auprs de dirigeants, montre que ces
derniers, confronts des questionnements dans leur prise de dcision, sappuient sur une
thique, moins fig que la morale. Ce qui entre en jeu dans le maintien dune certaine
intgrit personnelle relve plus dune vigilance, portant se poser tout moment les bonnes
questions et tenter dy rpondre en conscience, que dune adhsion des principes stricts,
des normes de comportement. Les contradictions entre ses valeurs personnelles et
lexercice de son mtier constituent parfois une difficult surmonter.
Daprs ltude mene par Ghin (1997), les dirigeants qui prsentent un ensemble
dattitudes traduisant des sentiments de confiance globale semblent plus disposs la
croissance que les dirigeants centrs sur la scurit et la protection. Daprs cette tude, la
croissance semble lie un ensemble de valeurs relatives, laffirmation de soi, au sentiment
daccomplissement personnel, un climat de dtente dans le milieu familial plutt qu une
ducation stricte, une approche ouverte des autres plutt qu la mfiance, et une attitude
positive envers lavenir plutt qu la prudence.
Un certain nombre de travaux sont axs sur la vision stratgique247 du dirigeant et son rle
dans le processus dcisionnel. Citons titre dexemple celui qui claire le plus notre
recherche, le modle danalyse stratgique dit Intention stratgique du dirigeant et Ple de
comptence-ISPC- dHamel et Prahalad (1990) ;
La vision stratgique, cest--dire limage que le dirigeant se fait de lentreprise dans le
prsent et le futur, va influencer les intentions et le comportement de ce dernier. Des projets
stratgiques, dclins en action, vont se dvelopper partir de la vision personnelle du
dirigeant. Ltude de la formalisation de cette vision, du point de vue cognitif, permet de
saisir les composantes du processus de dcision. Cette mthode de travail a t applique la
247
Fillion (1997) dfinit la vision entrepreneuriale comme une image projete dans le futur, de la place quon
veut voir occupe par ses produits sur le march, ainsi que limage du type dorganisation dont on a besoin pour
y parvenir
464

fois dans le cadre des dcisions dinternationalisation, de lassurance qualit ou ISO et de la

RSE et PME.
Ltude de ce cheminement de prise de dcision stratgique du dirigeant de la PME passe en
outre par un modle danalyse de la cartographie cognitive permettant de l'oprationnaliser.
Cette dmarche est suggre par Cossette (2003). Il sagit de la retranscription graphique par
le chercheur des reprsentations mentales du dirigeant de PME, transmises dans son
discours. Ces travaux peuvent permettre au dirigeant de mieux comprendre et analyser le
pourquoi de ses actions, et laider notamment mieux communiquer par la suite. Dautres
modes danalyse sappuient plus prcisment sur le contenu des activits du dirigeant et les
comptences mises en uvre.
1.2. Comptences et capacit cognitive du dirigeant de la PME
Le dirigeant influence le dveloppement et la prennit de lentreprise par ses caractristiques
personnelles mais aussi par les comptences quil mobilise dans lexercice de ses fonctions.
Son mtier est compos de plusieurs types dactivits qui varient en fonction du cadre
technologique, social et juridique du projet dvelopp et de la vie de lentreprise.
Le dirigeant cre lui-mme, ou en tout cas en grande partie, ses missions et les conditions
dans lesquelles il les exerce, et en assume toute la responsabilit. la diffrence dun cadre
par exemple, il nest pas intgr dans une hirarchie qui dtermine la stratgie mettre en
uvre. En outre, la polyvalence du dirigeant de PME apparat comme un des lments
caractristiques du mtier.
Pour Mintzberg, le dirigeant a trois rles remplir, dans les domaines du contact, de
linformation et de la dcision. Mais ces dfinitions ne permettent pas de distinguer le
dirigeant de PME de celui dune unit fonctionnelle dun grand groupe et d'intgrer les
spcificits du dirigeant de PME
Au cur dun systme polyvalent et centralis, le dirigeant de PME devra possder de
multiples comptences pour rpondre, sous la pression dune perptuelle exigence de
ractivit, aux divers types de situations rencontres.
Chaque dirigeant va se servir, en fonction de son profil psychologique, de ses comptences
comme de ressources Stratgiques , utilisables dans laction.
Dans les annes 1990, les chercheurs nord-amricains se sont tourns vers ltude des
comptences des dirigeants et des crateurs, et les rsultats de ces recherches indiquent que
les comptences sont plus directement lies la performance des entrepreneurs que les traits
de personnalit.
Des chercheurs qubcois (Lorrain et al, 1998) ont tabli un tat des lieux des approches par
les comptences dans le cadre de leurs travaux sur un questionnaire dvaluation des
comptences entrepreneuriales. titre dexemple, les auteurs en citent un certain nombre,
dont certaines ont t testes auprs de dirigeants:
lhabilet travailler intensment,
lhabilet cognitive coordonner les intrts et les activits de lentreprise,
lhabilet diriger et animer les collaborateurs,

lhabilet politique affirmer sa position dans un rseau daffaires,
lhabilet technico-fonctionnelle (i. e. capacit utiliser les outils, les procdures et les
techniques dans un champ de spcialisation).
Aprs lavoir test empiriquement, Lorrain et al. (1998) ont construit un questionnaire
dvaluation des comptences identifies partir du panorama des tudes sur ce thme.
Les douze comptences retenues sont: lidentification dopportunit, la vision stratgique, la
gestion du rseau daffaires, la gestion de son temps, la gestion de son travail, la gestion
financire, la gestion marketing, la gestion des oprations, la gestion du personnel, la gestion
des lois, des rglements, la ngociation daffaires, la prise de dcision.
465

1.3. Les ressources et capacits cognitives de la PME.

Nous venons de mettre en vidence la place et le rle quoccupe le dirigeant de la PME par
ses comptences, ses valeurs, son parcours, et sa vision du monde des affaires. Nous allons
dans ce qui suit dvelopper la relation qu'il entretient avec son environnement.
Ainsi, nous allons voir que celui-ci se prsente sous la forme dune image nacte , et na
donc pas le statut ontologique quon lui prte souvent dans les analyses de type LCAG.
Pour Weick (1979), la tendance de l'Homme comprendre, expliquer et faonner, a pour
fonction de lui donner l'impression de mieux matriser les vnements. L'individu cherche
donner un sens la ralit, et se construit le monde sur lequel il agira ensuite. Ce processus le
conduit, en fait, se dfinir une ralit intelligible. C'est partir de ces hypothses que Weick
a conu un modle dynamique d'organisation , dfini comme un processus continuel qui
comporte quatre phases : la transformation de la ralit (ecological change), l'engagement
dans le rel (enactement), l'attribution de sens au rel devenu quivoque (slection) et la
rtention, sous forme de schmes d'interprtation du rel devenu significatif (rtention). A
l'issue de ces quatre phases, l'individu peut intervenir directement sur la ralit qu'il a
transforme. Ainsi, le chef dentreprise va pouvoir nacter son environnement partir
de ce qu'il recherche et de ce qui l'intresse
Cette interaction entre l'objet de connaissance et de pense observe dpend, en particulier,
des facteurs de production de lentreprise, qui formatent , en quelque sorte, la perception
que possdent les ressources humaines de leurs possibilits d'action, ainsi que leur perception
de l'environnement externe.
Les ressources conditionnent donc le cadre de rfrence de lentreprise, c'est--dire le
paradigme stratgique (Koenig, 1996) en fonction duquel elle donne du sens ce qui
lentoure : il existe une corrlation troite entre les diverses sortes de facteurs de production
avec lesquels travaille une entreprise et le dveloppement des ides, de l'exprience et des
connaissances de ses cadres et de ses chefs. Nous avons vu que les modifications dans
l'exprience et les connaissances n'affectent pas seulement les services productifs que l'on
peut tirer des facteurs de production, mais galement la demande ; telle que l'entreprise la
voit. (...) Rien ne permet de supposer que, mme si les conditions extrieures restent
inchanges, des combinaisons de services possibles pour une entreprise demain le sont ds
aujourd'hui. Les entreprises, comme les personnes, occupent chaque instant une position
donne par rapport au monde extrieur. Cette position n'est pas dtermine seulement par
l'espace et le temps, mais galement par l'horizon intellectuel. Celui-ci fournit le cadre de
rfrence pour saisir les phnomnes extrieurs, et le point de dpart de tous les plans
d'action (Penrose, 1956).
2. Lecture de lenvironnement externe par la thorie des parties prenantes et la thorie
no-institutionnelle
2.1. L'explication de l'environnement de la PME par les parties prenantes
Si, selon Freeman (1984), les racines de la dfinition des parties prenantes remontent au SRI
international en 1963, Preston et Sapienza (1991) trouvent ses origines dans les annes trente
durant la dpression, quand la General Electric Company a identifi des groupes majeurs en
relation avec l'entreprise : les actionnaires, les employs, les clients, et le public en gnral.
En 1947, la firme Johnson & Johnson tablit une liste des PP strictement d'affaires (strictly
business stakeholders). Quelques annes plus tard, R. Wood (1991) liste quatre parties dont
l'entreprise doit tenir compte pour amliorer ses performances : les clients, les employs, les
actionnaires, et la communaut. Depuis, plusieurs typologies ont t dresses, notamment
celle tablie par Clarkson (1995), qui distingue les groupes premiers et les groupes seconds

466

de PP. Les groupes premiers sont ceux dont l'entreprise ne peut se passer, sans qui le
fonctionnement et la survie de l'entreprise seraient remis en cause.
Freeman (1984) reconnat ds le dbut du mouvement d'analyse sur ce thme que de
srieuses diffrences d'opinion peuvent avoir lieu sur "le principe de qui ou quoi compte
rellement". Sa dfinition dsormais classique est extrmement large, et laisse le champ
ouvert pour inclure virtuellement n'importe qui . La base des relations peut tre
unidirectionnelle ou bidirectionnelle "peut affecter ou tre affect", et linverse des
relations de transactions scelles par un contrat, il n'est pas ncessaire d'tablir une
rciprocit. On retrouve galement cette ide de PP "impactenat" ou impacte dans la norme
ISO 26000.Clarkson (1984) offre au contraire une dfinition des plus troites de la littrature.
Il ne considre comme PP que les groupes ou les personnes qui supportent un risque
volontairement ou involontairement . Les personnes qui supportent un risque volontairement
correspondent celles qui investissent dans l'entreprise, quelle que soit la forme de
l'investissement (matriel, humain, financier, etc.) telle que les salaris. Les personnes qui
supportent un risque involontairement sont celles qui sont places en situation de
vulnrabilit du fait de l'activit de la firme telles que les riverains.
Entre la vision troite et la vision large (Cf. tab 1), on peut noter de nombreuses diffrences.
Les visions troites se fondent gnralement sur une ralit pratique des ressources limites,
du temps limit et de la patience limite de la part des gestionnaires de l'organisation pour
s'occuper des contraintes extrieures. Elles s'appuient galement sur le principe de lgitimit
des demandes fondes sur le contrat, l'change, la lgislation, les droits moraux, la prise de
risque ou l'intrt moral dans le bnfice ou la perte gnr par les actions de l'entreprise. A
l'inverse, les visions larges se fondent sur la ralit empirique selon laquelle la firme peut
virtuellement affecter et tre affecte par peu prs tout le monde. Elles se centrent alors sur
le pouvoir d'influence des acteurs sur le comportement de la firme, que le pouvoir exerc soit
considr comme lgitime ou non.
Tableau 1 :
Diffrentes thories des parties prenantes
Shareholder theory
Stakeholder theory
Formaliste
Identification dun seul

acteur lgitim de la
RSE : lactionnaire.
Respect des
lgislations et
accords.
Transform en
discours de
marketing, ce
respect
contribue
servir
lactionnaire.
Rationaliste
Critique
Reconnaissance de la
pluralit des PP et
dmarche en vue
dune coopration de
toutes les parties dans
la poursuite dun
objectif commun.
Intrts divergents et
conflits sont
inluctables :
lentreprise aboutit
des quilibres,
ncessairement
instables et volutifs,
entre les intrts des
diverses PP.
Source : Xhauflair et Zune (2004, 2006)

Comme le souligne De Debry et Galindo (2005), la dfinition large dune PP pose une
difficult supplmentaire. Il s'agit de la potentialit tre une partie prenante. Les PP dont il
faut tenir compte sont-elles seulement les groupes d'individus actuels, reprs, ou les groupes
potentiels, qui peuvent rapidement tre affects ou affecter les objectifs de l'entreprise ?
Starik(1994) par exemple se prononce trs nettement en faveur de la prise en compte des PP
potentielles, donc non encore repres. Pesqueux (2006) distingue les parties prenantes
467

contractuelles des parties prenantes diffuses. Les PP sont aussi reprsentes partir du
modle de "la roue de vlo" c'est--dire des cercles concentriques (Cazal, 2005). Chaque
cercle reprsente un type de partie prenante dont l'importance est d'autant plus leve que le
cercle se situe au centre de la roue. Cependant, cette reprsentation ne donne qu'une image
statique, et ne fournit aucune indication sur le traitement et les actions que l'entreprise doit
mener pour rpondre aux demandes. Mitchell, Agle et Wood (1997) ont remis en cause ce
modle en proposant un modle dynamique permettant de caractriser diffrentes catgories
de PP. Ils proposent d'identifier les PP partir de trois critres : le pouvoir, la lgitimit,
l'urgence. Pour le pouvoir, ils reprennent la dfinition de Pfeffer (1994) la suite de Dahl
(1957). Le pouvoir est ainsi une relation entre acteurs sociaux dans laquelle un acteur
social A peut faire excuter un autre acteur social B une action que B n'aurait pas fait
autrement . Pour la lgitimit, ils s'inspirent de la dfinition de Suchman (1995) qui la
dfinit comme une perception ou une hypothse gnrale que les actions d'une entit sont
reconnues, appropries certains systmes construits de normes sociales, des valeurs, des
croyances et des dfinitions . Le pouvoir et la lgitimit correspondent des critres
statiques, l'adjonction de l'urgence donne le caractre dynamique au modle. L'urgence est
dfinie comme le degr partir duquel les demandes appellent une attention immdiate.
L'importance des PP est positivement relie au nombre cumulatif de critres (pouvoir - P-),
lgitimit (- L-), (urgence, -U-) perus par le dirigeant (manager) un moment donn. Le
schma suivant permet didentifier 3 catgories de PP, que lon peut dcomposer en souscatgories (1 7).
Ces diffrentes catgories et sous-catgories peuvent tre synthtises dans le tableau cidessous. (Tableau 2)
Tableau 2 :
Catgories et sous-catgories de PP
Catgories de
PP
Dfinition
s
Sous-catgories
Attributs
Commentaires
Latentes
(latent)
PP
possdent
un des 3
critres.
1. PP dormantes
Pourvoir inutile faute de

possder L et U (Ex. Lobbying).
Volont dagir, mais ne peut
exercer de pression sur la firme
(Ex. actionnaires minoritaires).
Demande rptitive, mais sans
influence sur les dcisions de
lentreprise (Ex. riverains).
En attente
(expectant)
PP
possdent
deux des
3 critres.
2. PP discrtionnaires
L
3. PP moustiques qui
bourdonnent aux oreilles
des entreprises
4. PP dominantes
P+L
5. PP dangereuses
L+U
6. PP dpendantes
Qui font
autorit
(dfinitive).
PP
possdent
les 3
critres.
7. PP dterminantes

468
P +U
P+L+U
Possibilit de coalition
dominante (Ex. CODIR).
PP coercitives, voire violentes
(Ex. grvistes).
Dpendance p.r. aux autres PP
(Ex. population touche par la
mare noire).
Survie de lentreprise dpend de
leurs dcisions (Ex. clients,
donneurs dordre).

Source : De Bry, Galindo (2005)

Dans une vision managriale ayant comme point focal lentreprise, ces trois attributs
(pouvoir, lgitimit et urgence) sont rpartis chaque partie prenante par les managers selon
leur propre perception. En s'inspirant de cette approche, les auteurs de cet article admettent
qu'un cadre dynamique ncessaire aux actions de l'entreprise, suscite un intrt pour les
populations potentielles. De ce fait la dfinition donne par la norme ISO 26 000 dans le
point 2.20 cadre bien avec l'approche retenue, car bien qu'elle soit large, elle a le mrite de
n'exclure aucune PP, et peut reprsenter toutes les situations. "Est considr comme partie
prenante un individu ou groupe ayant un intrt dans les dcisions ou activit d'une
organisation". Elle peut tre impactante ou impact par les activits de l'organisation et fait
partie de sa sphre d'influence".
2.2. Lexplication des variables socio-conomiques externes par la thorie noinstitutionnelle (TNI)
Selznick, Parsons et Simon ont relev que les organisations taient confrontes des
phnomnes dinstitutionnalisation indsirables, des besoins de lgitimation et, enfin, aux
limites cognitives des individus en focalisant leurs travaux sur des questions dordre, de
stabilit et de maintenance des systmes (Lounnas 2004). Ds 1971 les no-institutionnalistes
vont adopter par raction cette logique normative une vision phnomnologique des
organisations et proposer une thorie de laction. Ainsi, mettent-ils en avant le fait que
laction rsulte du sens que les hommes attachent leurs propres actions et celles des
autres. Ce sens attribu aux choses opre non seulement dans lesprit des individus mais se
traduit aussi par des faits sociaux objectifs qui rsident dans des institutions sociales
(Lounnas, 2004). Sous cet angle, le concept d'une organisation ne se limite plus celui dune
entit sociale qui fournit des ressources et fixe des objectifs, mais reprsente galement une
source de sens pour chacun de ses membres.
Deux articles, le premier de Meyer et Rowan (1977) et le second de Zucker (1977) livrent
tout lintrt de cette approche. Dans le premier, les auteurs relvent, eux aussi, que si toutes
les rgles culturelles ne sont pas favorables aux organisations, les croyances rationalises248
sont positives pour elles. Ainsi, la rationalisation des rgles culturelles produit une base
indpendante pour la construction dorganisations. Dans le second article, Zucker met
laccent sur les micro-fondements des institutions pour souligner le pouvoir dancrage des
croyances cognitives sur les comportements. En effet, une fois institutionnalise, la
connaissance sociale existe comme un fait. Dans la ralit objective, elle peut tre transmise
directement sans structures motrices.
La mthode macro-perspective (environnementale) et dominante de lanalyse sociologique
des organisations se dveloppe dans le prolongement de ces recherches. Dans ce contexte,
DiMaggio et Powell (1991), distinguent trois importants mcanismes -coercitif, normatif et
mimtique par lesquels les effets institutionnels sont diffuss travers un champ
dorganisations, et soulignent lisomorphisme structural (similarits) comme une importante
consquence des deux processus comptitif et institutionnel. Scott (1991) dcrit quant lui
les six mcanismes associs aux piliers institutionnels suivants (tableau 3)
248 Prsentes sous une forme qui spcifie la conception des procdures pour atteindre des objectifs spcifiques.

469

Tableau 3:
Les piliers institutionnels
- Base de respect
Rgulateur
Convenance
Normatif
Culturel-cognitif
Obligation sociale Commun entendement
- Base de l'ordre
Rgles
Attente
engageante
Schma constitutif
-Mcanisme
Coercitif
Normatif
Mimtique
- Logique
Instrumentalit
Pertinence
Orthodoxie
- Indicateurs
Rgles, lois,
sanctions
Certification,
accrditation
Croyances, logique d'action

partage
- Base de la
lgitimit
Lgale
Morale
Reconnaissable et
culturellement accepte.
Source : Scott (1991)

Les institutions rgulatrices, normatives et cognitives-culturelles imprgnent diffrents
dpositaires ou vecteurs. Scott en retient quatre qui ont, de plus, lavantage de pouvoir tre
prsents selon le format analytique du tableau ci-aprs. (Tableau 4)
Tableau 4:
Piliers institutionnels et leurs vecteurs
Piliers
Normatif
Valeurs,
Attentes
Vecteurs
Systmes
Symboliques
Rgulateur
Systmes
Relationnels
Gouvernance,
Pouvoir.
Rgimes,
Autorit.
Protocoles,
Procdures
oprationnelles
standards.
Emplois, rles,
Obdience au
travail.
Scriptes.
Objets
conformes aux
conventions et
standards.
Objets possdant une valeur

symbolique.
Routines
Artfacts
Rgles, Lois.
Objets respectant les

spcifications
autorises.
Culturel-cognitif
Catgories, types schmas.
Isomorphisme structurel,
identits.
Source : Scott (1991)

Ainsi, les systmes symboliques, fonds sur les lois, les rgles, les valeurs, les attentes et les
catgories, peuvent exister tous les niveaux, et sont les vecteurs des institutions rgulatrices,
normatives et cognitives.
A cet gard, on relvera que lapparition de standards et de processus de standardisation
constitue un exemple clair de dveloppement de vecteurs normatifs et culturels comme l'ont
470

montr les travaux de Mintzberg. Les institutions peuvent avoir pour vecteurs des systmes
relationnels qui reposent sur des attentes structures par des rseaux de positions sociales.
Des systmes de croyances et de rgles codifient les distinctions positionnelles et les rles.
Ceux des vecteurs culturels, dont les arrangements relationnels associs sont largement
prsents dans diffrentes organisations, tablissent entre-elles un isomorphisme structural
(formes similaires) ou une quivalence structurale (relations similaires entre les formes)
(Scott 1991)
Dans dautres cas, ces formes, qui incluent aussi des systmes de croyances localiss, sont
distinctives et donnent la PME, selon la terminologie de Selznick, une structure de caractre
organisationnel unique. Lhabitude est une seconde nature dit le proverbe et, en effet, il
est largement admis qu travers les comportements routiniers transparat la nature des
choses, ou plus prcisment, les aspects de lhabitus lorigine de ces comportements ou
dactions rptitives peu ou pas conscients. En ce sens, les routines sont des vhicules de
lordre institutionnel dont les habitus sont des protocoles et des procdures standardises
rgulateurs dactivits ou des rles normatifs et des scriptes culturels.
Les artfacts, objets dassistance diffrentes tches crs par lHomme, sont des vecteurs
institutionnels tant ils sont rvlateurs de conformit, respectivement, des spcifications
rgulatrices, des conventions et normes ou des valeurs symboliques.
En effet, en fonction de leurs caractristiques individuelles et de leurs connexions, les PME,
et les organisations dune manire gnrale, rpondent, plus ou moins rapidement et de
manire diversifie, aux pressions des processus institutionnels qui les forcent la conformit
en leur surimposant leur contexte. Les sources essentielles de la lgitimit de ces forces,
initialement la tradition et/ou les croyances en des leaders charismatiques, sont, de plus en
plus, lgales. Limportance et la nature de ce concept de forces de lgitimation sont
formidablement bien traduites par la proposition de Meyer et Rowan, selon laquelle
indpendamment de leur efficacit productive, les organisations existant dans des
environnements hautement institutionnaliss, qui russissent devenir isomorphes249 ces
environnements, obtiennent la lgitimit et les ressources ncessaires leur survie.
Le conformisme est, en effet, une rponse aux pressions iso morphiques. Il nest, cependant,
pas le seul quand les processus institutionnels sassocient dautres forces pour donner des
formes aux structures et aux actions. Le sens accorder la lgitimit et les mcanismes de
sa transmission varient, quelque peu, selon llment institutionnel auquel ils sont associs.
Apparents mais passant souvent inaperus, les effets des processus institutionnels deviennent
trs visibles quand ils sont observs sur une plus longue priode.
Il dcoule de ces trois thories les dterminants suivants (tableau 5) sur la perception du
dirigeant (PME) de la RES.
249
Les neo-institutionnalistes, considrant que la survie dune organisation rsulte de sa lgitimit (ou adaptation)
sociale (ou institutionnelle), parlent disomorphisme institutionnel. Cet isomorphisme, qui rend semblable, ne rend
pas, ncessairement, comptitif. Pour les cologistes, les organisations, assurant leur survie par leur comptitivit,
lisomorphisme serait dorigine concurrentielle.
471

Tableau 5 :
Les dterminants de la perception des dirigeants de PME de la RES
Dterminants
Dterminants
internes lis au
Dterminants internes
externes : socioprofil du
propres la PME
conomiques
dirigeant
Nature des
variables
- Lge
- Lidentit de la PME
- La formation
- Lge de lentit
- Le Parcours &
lexprience
- La taille
- La Structure du capital
- Les valeurs
(rfrents philo,
historique et
culturel)
- La situation conomique
et financire
- La morale
&convictions
religieuses
- Le personnel & les

capacits dynamiques des
RH
- Rputation
- La culture mtier
- Rseau
relationnel
- Le couple Produit/march
- Style de
management
- Volont
managriale &
vision stratgique.
- La localisation
- La structure
Organisationnelle
- La nature des
relations avec les
donneurs dordre
(degr de
dpendance)
- Le secteur
(intensit
concurrentielle)
- Lancrage
territorial de la
PME
- La lgislation
- le contexte
social, culturel,
politique.
- Le contrle de
lentreprise
(indpendance,)
- Mode dexploitation
(franchise ).
Ces dterminants de la perception influencent les logiques d'action des dirigeants de la PME et
par ricochet les pratiques ressources humaines (figure I).

472

Figure 1 :
Dterminants de la perception, logiques d'action et pratiques ressources humaines associe
Dterminants
propres au
profil du
dirigeant
Dterminants et
Variables internes
de la PME
Variables
socioconomiques
externes
Perception du
dirigeant de
la RSE
Logiques daction du
dirigeant : PIC, CAP, ...
Freins et
motivations
perus ou et
vcus.
Nature de lengagement :
Affectif, calcul, impratif,
normatif
Typologies
PME:
Intgratrices
Priphriques
Ngatives
Pratiques RH associes

473

3. Conclusion
Comme on peut le constater les dterminants internes et externes influencent la perception du
dirigeant de la RSE, les logiques d'action et les pratiques ressources humaines. Ces pratiques
RH sont leurs tours influences par la nature de lengagement du dirigeant et par les
principaux freins et motivations vcus. Elles vont dune application simple du cadre lgal,
voire dans certains cas de la lutte pour la sauvegarde des emplois des politiques RH
favorables et bienveillantes lgard des salaris. Si les thories ci-dessus dveloppes
prsentent quelques insuffisances, elles possdent un potentiel explicatif lev et peuvent
fournir une grille danalyse fconde pour expliquer le comportement des dirigeants de la
PME l'gard de la RSE. Elles peuvent aussi permettre dtudier la relation entre le
management responsable et la performance organisationnelle (croissance, profit, etc.),
relation qui na pas t voque dans cette tude et qui pourra faire lobjet dinvestigations
futures.
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476
RSE et prestataires de vente : vers la ncessit de pratiquer un audit social ?

Erick Leroux
RSE ET PRESTATAIRES DE VENTE : VERS LA NECESSITE DE PRATIQUER UN

AUDIT SOCIAL ?
Erick LEROUX
Matre de confrences HDR,
IUT de Saint Denis CEPN CNRS UNMR 7234
leroux_erick@hotmail.com
1. Introduction
Le terme dthique est tellement employ et si peu dfini aujourdhui dans le monde du
commerce quil apparat souvent comme une mode terminologique. Rappelons que la racine
du mot thique en grec est ethos et elle trouve son pendant dans le terme latin Mores do
dcoule le terme morale. Lthique concerne donc les principes de la morale. Bien que
lintrt croissant de nos socits occidentales pour lthique soit dsormais indniable, il
semble que les tenants et les aboutissants du dbat restent encore relativement flous pour le
commun des mortels. Les ides se mlangent, les concepts se confondent. Lquit devient
thique et la morale se fond dans la dontologie. Ces termes sont sans aucun doute
profondment lis, mais chacun se distingue des autres par ses nuances et ses sphres
dapplication.
Alors que le profit a longtemps t conu uniquement sur le court terme, de nombreuses
entreprises prennent aujourdhui conscience que la prosprit repose sur la fidlit du client
et la vente sur le long terme et sinscrivent dans le dveloppement durable et la RSE. Et ce
travail de fidlisation doit tre en grande partie effectu par les forces de vente de chaque
entreprise. Il parat donc vident quune thique au sein des forces de vente est bnfique
pour le client, et cela concerne galement les forces externalises (Leroux et Van Hoorebeke,
2010).
A une poque o le client exprime plus que jamais son besoin dthique, lentreprise se doit
de rpondre ce besoin si elle veut pouvoir faire face la concurrence. Bien que les
consommateurs se soient concentrs jusqu maintenant plus sur lthique de la production et
du produit en lui-mme, cette rclamation stend de plus en plus lensemble du processus
et donc la vente y compris (Boyer, 2002). Le client veut consommer un produit thique,
produit de faon thique, mais aussi vendu par des forces de vente thiques.
Dans une premire partie sont exposs les enjeux de lthique au sein des forces de vente et
les principes de RSE au sein des forces de vente. Puis dans une seconde partie, sont abordes
les pistes damlioration du mtier de commercial et la ncessit daudit de la RSE.
2. Les enjeux de lthique au sein des forces de vente
Avec lapparition du dveloppement durable et de son corollaire la RSE, les entreprises sont
tenues dtre plus responsables vis--vis de leurs clientles. Aussi lthique est devenue un
vritable enjeu pour les forces de vente.
2.1. Lthique : un enjeu fondamental pour les forces de vente
A chaque vente, le commercial est confront un choix dordre thique. Sil prouve du
plaisir vendre, il risque dtre tent de reproduire cette exprience. Si un moment donn, il
pense que lutilisation de techniques de vente allant contre les principes de lthique, peut lui
permettre de vendre plus de volume, il est possible quil dcide alors de sacrifier une partie
de son thique pour assouvir son plaisir de vendre et de gagner une prime. En fait, cela
dpend de limportance relative de lthique par rapport la vente dans son mode pense. Le
477

Erick Leroux
commercial est, comme tout homme de nos socits contemporaines, un homo

economicus qui prend ses propres dcisions de faon rationnelle en calculant les apports et
les cots de chacune dentre elles (Leroux, 2009). Par consquent, sil estime que le plaisir
quil retirera dune vente est suprieur celui de garder une thique intacte, il pourra parfois
choisir de vendre en mettant de ct la notion dthique. Et ce rpt linfini sil ne connat
pas la temprance puisque son dsir de vente ne sera jamais totalement rassasi. Seule
lthique pourra le faire arrter en lui permettant de dfinir le point de rupture entre la
satisfaction de ses propres dsirs et le respect de lacheteur.
Jusque l, il semblerait que le choix du comportement thique pour le commercial puisse
reprsenter diffrents intrts. Mais a-t-il vraiment le choix ? Ne serait-ce pas pour lui un
devoir dagir thiquement envers ses clients ? Les forces de ventes se doivent dtre thiques
dans la mesure o elles sont responsables des clients.
Compte tenu que les entreprises sengagent de plus en plus dans une logique de RSE, le
commercial na donc pas le choix et ne peut se comporter que de faon thique avec son
client du fait quil en est responsable. Il nagirait pas dans son intrt en se conduisant dune
autre manire. La notion de responsabilit signifie ici que nous sommes tous responsables de
notre devenir commun et que, par consquent, la sagesse devrait nous inciter agir comme
un ensemble dlments inter-responsables.
La vente non-thique est une remise en cause de la vente en tant quchange. En thorie, une
vente doit tre un change entre deux parties. Mais si celle-ci nest pas thique, elle ne peut
tre considre comme un change dans le sens philosophique du terme. Pour pouvoir tre
qualifie dchange, une transaction doit respecter les quatre conditions suivantes:
lextriorit, la dissymtrie, lquivalence et limmanence (Laupis, 2002). Bien que les deux
premires ne posent gnralement aucun problme, lquivalence et limmanence sont
totalement absentes de la vente non-thique. La typologie prsente ci-dessous explique les
diffrentes catgories de commercial avec la prsence ou non de lthique (Leroux, 2004).
Schma n 1 : Typologie de commerciaux selon leurs comportements thiques ou non
thiques et leurs tendances ou non l'opportunisme (Source : Leroux (2004))
Prsence dthique
Commercial
thique
et non
opportuniste
Commercial
thique
et
opportuniste
Prsence
dopportunisme
Absence
dopportunisme
Commercial
non thique
et non
opportuniste
Commercial
non thique
et
opportuniste
Absence dthique

478

Erick Leroux
- le commercial sans thique et opportuniste : le commercial ne respecte pas le client et les

consignes de son entreprise pour parvenir ses objectifs;
- le commercial thique et opportuniste : le commercial respecte lthique de son entreprise
atteint mais la proccupation du respect du client final est sous-estime, voire gomme. Le
commercial excute une vente force auprs de la clientle;
- le commercial non opportuniste et sans thique : le commercial se sent peu concern par des
rgles requises par son entreprise mais il nest pas enclin non plus la tromper et son client;
- le commercial non opportuniste et thique : il sagit dun commercial qui respecte
scrupuleusement les rgles de son entreprise; il sengage raliser ses objectifs et recherche
la vente gagnant-gagnant avec le client final.
Si un commercial cherche tirer dune vente plus que la valeur relle de celle-ci,
lquivalence est fausse puisque le commercial obtiendra davantage que le client. Et il en va
de mme pour limmanence. Un change est immanent, si et seulement si, les participants
peuvent se quitter sans rien se devoir une fois lchange effectu. En simplifiant, cest un
retour la situation initiale puisque le dbit et le crdit se neutralisent et sannulent . Ce
qui nest pas le cas lors dune vente injuste. Lorsquun acheteur paie un produit ou un service,
il paie aussi le commercial pour que celui-ci laide et le guide dans son achat. Si le
commercial ne ralise pas sa part du contrat en orientant justement le client, il a alors une
dette thique envers le client et leur relation ne pourra tre immanente. Lthique a donc
comme intrt de donner la vente son statut dchange. De mme que la RSE occupe une
place majeure dans les pratiques de vente quil convient daborder.
2.2. La RSE : une approche par le dveloppement de lthique et ses effets sur
lengagement du prestataire de vente
Le concept de RSE repose sur deux fondements (Caroll, 1999). Dune part, les entreprises ont
pour obligation dhonorer leurs engagements vis--vis des groupes sociaux en liaison avec
elles par le biais de leurs activits. Dautre part, ces entreprises doivent satisfaire les
demandes sociales de leurs diffrents environnements. En effet, les actions des dcideurs
socitalement responsables, vis--vis de lenvironnement externe de lentreprise, se
manifestent en empruntant les voies suivantes : les proccupations environnementales sur le
plan mondial, le respect des droits de lhomme, les communauts locales, et la collaboration
avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs et les consommateurs. La collaboration
avec les partenaires commerciaux, les fournisseurs, les sous-traitants ou les prestataires, qui
respectent les contrats et aussi le droit de la concurrence, se caractrise par la volont de
tisser des relations durables avec des organisations socitalement engages. Cest dans ce
genre de climat que la coopration entre entreprise externalisatrice et prestataire de vente
stablit avec aussi linstauration de lthique (Leroux, 2004 ; Nills, 1998). Dailleurs
certains chercheurs tels que Persais (2003) saccordent aujourdhui pour reconnatre dans la
RSE la recherche dun dveloppement durable qui ncessite un investissement
socitalement responsable et de lthique.
Le tableau ci-dessous dtaille les diffrentes raisons pour lesquelles le commercial externalis
peut tre amen commercialiser des produits ou des services.

479

Erick Leroux
Graphique n 1 : Les motifs d'utilisation d'une force de vente externalise
Le recueil
Le manque de La mthode de
d'informations
commerciaux recrutement
commerciales
10%
7%
9%
Le lancement de
Le renforcement de laLa dmonstrationnouveaux produits
vente
force de vente
9%
2%
permanente
20%
Le remplacement de
vendeur(s)
permanent(s)
10%
La force commercialeLes besoins
La prsence d'un
permanente
nouveau
march
saisonniers
15%
7%
11%
Source : Leroux (2004)

Concrtement si lentreprise externalisatrice de force de vente et le prestataire de vente
travaillent diffrents niveaux dengagement leur relation, chacun dentre eux doit tre
capable dobserver les indicateurs de leur divergence et dincorporer ces indicateurs dans leur
perception. (Ross, Anderson et Weitz, 1997).
2.3. Le statut de commercial en contradiction avec la RSE
En effet, la responsabilit du commercial est double puisque celui-ci a une obligation de
rsultat vis--vis de ses employeurs et des dirigeants de son entreprise mais aussi vis-- vis du
client (Leroux, 2009). Or, de la mme faon que les intrts de ces deux parties peuvent
diverger, leur volont dthique peut galement se concevoir diffremment. Dun point de
vue lgal, on peut ajouter une troisime entit envers laquelle le commercial a des
engagements : la concurrence.
Ainsi, les obligations thiques deviennent triples pour le commercial : il doit aider le client
prendre la dcision la plus adapte son besoin, adopter un comportement conforme aux
exigences et aux valeurs de son entreprise sans discrditer les entreprises concurrentes. De
plus, le commercial est avant tout une personne dtenant son propre systme de valeurs et
donc sa propre thique. Cependant, le choix de lentreprise pour laquelle on veut travailler
seffectue gnralement par rapport la fonction propose, mais aussi par rapport aux valeurs
de lentreprise car celles-ci vont conditionner par la suite la mthode de travail et lambiance
au sein de lentreprise. Si ce critre de choix est respect, la confrontation entre thique
personnelle et thique professionnelle prend fin. De plus, de la mme manire quun citoyen
doit respecter les lois dune socit, un travailleur doit se conformer aux normes et valeurs de
son entreprise. Sil agit diffremment, il sera licenci. Dautant plus que les entreprises
agissent avec prudence. Leurs principes thiques dans le domaine de la vente visent
gnralement avant tout satisfaire le client et sviter des litiges avec les entreprises
480

Erick Leroux
concurrentes. Nanmoins si le commercial doit faire face en interne diverses obligations

thiques, il doit se conformer lthique de son entreprise pour conserver son travail.
Au final, le commercial fait face un conflit entre ses obligations thiques en tant
quindividu et les obligations thiques imposes par son mtier ; ces dernires tant ellesmmes un affrontement entre trois conceptions diffrentes de lthique, savoir lgale, vis-vis des dirigeants et vis--vis de la concurrence. Mais pour conserver son emploi, le
commercial nest pas libre de ses choix, et sa responsabilit se limite mettre en pratique les
principes thiques de lentreprise, ces derniers rgissant le comportement adopter dans son
cadre gnral. Lorsquil sagit de situations plus spcifiques, le commercial devient le seul
juge et donc lunique responsable. Cest ici quintervient sa propre conception de lthique en
tant quindividu. Dautant plus si lon considre la position dominante que le commercial
dtient par rapport au client.
Entre un client et un commercial, les rapports sont donc, au dpart, ingaux puisque les deux
ne disposent pas de la mme information. Pour dcrire ce phnomne, Akerlof (1970) utilise
le terme dasymtrie de linformation cest--dire que le commercial sait tout du produit
ou du service, tandis que le client ne connatra que ce quon choisira de lui dire ou quil
dtiendra des informations acquises par ses propres moyens (Ex : Internet).
En dsinformant le client, le commercial omet certains dtails, notamment ceux qui
pourraient dissuader le consommateur dacheter. La difficult rside dans le fait que le client
doit avoir limpression quil est trs bien inform et quil dispose de tous les lments pour
faire son choix. Si le client a eu connaissance de certaines critiques du produit ou du service,
le commercial discrditera les sources et prendra les devant en lui soumettant lhypothse que
ces dernires aient essay de le manipuler. Cette technique consiste omettre les ventuelles
consquences nfastes de lutilisation dun produit ou dun service ou certaines
caractristiques du produit ou du service, bien quil soit souvent difficile de les occulter au
client. A linverse, en surinformant, le commercial donne une multitude dindications sur le
produit pour engendrer la confusion du consommateur.
En dfinitive si le commercial possde les qualits requises pour la vente savoir, lcoute, la
sociabilit, lempathie, et lthique du commercial traduite par un climat de confiance auprs
de sa clientle et la pratique dune juste vente , il fournira alors au client toutes les
informations relatives au produit ou au service et ne cherchera pas dissimuler certains
lments.
Trs rgulirement les services marketing des entreprises analysent le volume des
ventes. Le nombre de ventes effectues par chaque commercial permet de voir la
performance de chacun et sert de guide et dobjectif pour les priodes futures. Les
commerciaux supportent donc la pression de lobligation de rsultat et celle-ci est la cause
principale du manque dthique dans certaines de leurs pratiques.
Pour motiver leurs commerciaux, certaines entreprises ne se limitent pas la rmunration en
fonction des rsultats. Les commerciaux sont obligs datteindre leurs objectifs sinon ils sont
licencis.
Ainsi lthique du commercial et la RSE sont constamment mise lpreuve par les
motivations financires dune part et par lobligation de rsultat dautre part. Cette dernire
peut pousser le commercial lusage de pratiques contre-thique pour deux raisons. La
premire constitue son probable licenciement sil natteint pas ses objectifs. La seconde
raison dpend des autres commerciaux de son quipe. Si ceux-ci usent de pratiques peu
thiques pour vendre, les objectifs de rsultats augmenteront et le commercial devra calquer
son comportement sur celui de ses quipiers afin de suivre la cadence.

481

Erick Leroux
Finalement, la position dans laquelle se trouve le commercial est contradictoire avec

lthique. De part ses diverses obligations thiques, ( savoir auprs des clients, auprs de ses
employeurs, auprs de la concurrence et auprs de sa propre personne) son comportement
thique est subjectif car ce qui est thique pour lun peut ne pas ltre pour dautres.
Nanmoins, il se doit dtre thique au moins envers les clients car il est en position de force
par rapport eux, en raison des informations quil possde et dont le client est demandeur.
Cependant, dans ce mtier, la performance se mesure aux rsultats. Les primes, les
commissions, les menaces de licenciement si les rsultats ne sont pas atteints et la
comparaison avec les autres membres de lquipe sont autant de bonnes raisons pour utiliser
des pratiques peu thiques. Des solutions pour remdier au comportement non thique sont
indispensables afin de diminuer les comportements non thiques de certains commerciaux.
3. Les pistes envisageables damlioration du comportement du commercial en matire
daudit de la RSE
Bien que limage du commercial/bonimenteur ne soit souvent quun strotype, il est
indniable que lthique est un sujet de proccupation rcent au sein des forces de vente. A
partir de ce constat, diffrentes possibilits soffrent au commercial et lentreprise pour
remdier cette situation. Cest la raison pour laquelle il y a ncessit de redfinir le mtier
de commercial.
3.1. Revisiter le mtier de commercial.
En partant du postulat selon lequel lthique des forces de vente correspond la somme des
thiques de chaque individu qui les composent, cest alors en agissant sur les comportements
individuels que lon pourra obtenir un comportement thique du commercial.
Cest en apprenant au commercial tre davantage lcoute du client et rechercher le
produit aux attentes du client dans une optique de vente gagnant-gagnant, que lthique
simposera lors des processus de vente. Autrement dit, les entreprises doivent consacrer du
temps la mise en place dateliers et dexercices visant ltablissement dune relation sur le
long terme avec le client et la vente juste, incitant ainsi le commercial adopter un
comportement thique.
Ceci doit permettre dinstaurer un certain niveau de qualit relationnelle au sein des relations
entre le commercial et sa clientle.
Dans la littrature du marketing la confiance, la satisfaction et lquit sont reconnues comme
tant des composantes importantes de la qualit relationnelle (Crosby, Evans et Cowles,
1990 ; Wray et al, 1994 ; Storbacka et al, 1994). A ce sujet NGoala (1998) note une
imbrication et une interdpendance entre ces trois dimensions : la qualit de la relation
dpendra de trois jugements, distincts mais corrls, exprims travers les concepts de
confiance, de satisfaction et dquit . Dans cette optique le modle de Crosby, Evans et
Cowles (1990) indique que la rsultante majeure de la qualit de la relation permet
daugmenter les anticipations du consommateur. De mme leffort fourni par le vendeur pour
soutenir le contact joue un rle majeur dans la continuit de la relation permet de fidliser
davantage la clientle vis--vis du commercial, qui est le principe mme de la vente
relationnelle. Aujourdhui le commercial doit se perfectionner afin dacqurir ou de maintenir
un certain niveau dexpertise de la vente relationnelle. A ce titre Duyck et Leroux (2008)
rappellent que lexpertise de la vente relationnelle ncessite :
la parfaite connaissance de loffre, aussi bien technique (caractristiques ou potentialit des
produits ou services) que commerciale (besoins couverts et avantages offerts) ;

482

Erick Leroux
une matrise de la ngociation pour convaincre le client, grer le risque de conflit permettant
au vendeur de jouer un rel rle de conseil avec une culture thique;
une organisation structure pour accorder du temps chaque client (ie tre son coute)
impliquant une matrise des moyens de communications notamment le CRM (Customer
Relationship Management).
Dautre part lentreprise doit clairement dfinir le comportement thique quelle attend de ses
commerciaux et les rcompenses prvues cet effet. Une grille doit tre mise la disposition
du commercial faisant apparatre des objectifs atteignables avec des rcompenses accessibles
et en lien avec le comportement responsable que lentreprise attend de lui vis--vis de la
clientle. En dernier lieu, la rcompense doit tre adapte au commercial de telle manire
quil soit prt faire les efforts ncessaires pour lobtenir. Le supplment de rmunration
financire convient gnralement la plupart.
La difficult principale que reprsente la mise en place dun tel systme de rcompense est la
quantification du comportement thique du commercial. Si lthique du commercial se traduit
par la confiance du client qui entrane de fait la fidlisation de ce dernier, alors il est possible
destimer un niveau dthique pour chaque commercial en fonction de ltat de fidlisation de
sa clientle.
Pour que le commercial se comporte thiquement, il faut donc quil volue dans un
environnement thique. En effet, celui-ci est influenc par les comportements des personnes
qui lentourent notamment celui du management intermdiaire, et aura tendance agir de
faon similaire.
3.2. La ncessit dun audit en matire de RSE
Dans un premier temps, lattitude des suprieurs du commercial joue un rle crucial. Pour
pouvoir demander ses employs dadopter un comportement thique, un dirigeant doit
avant tout avoir lui mme une attitude irrprochable. En plus davoir les qualits dun bon
commercial, le manager commercial doit possder lintelligence motionnelle, la rsistance au
stress et la pression de la charge de travail, un excellent mental et des qualits humaines (Leroux et
Robineaux, 2011).
Il convient de rappeler que le manager commercial doit dvelopper lesprit dquipe au sein
de sa force de vente, favoriser la coopration entre les commerciaux. Sachant communiquer
et instaurer la confiance, Il sait instaurer une relation managriale durable cherchant limiter
les risques ventuels de conflits. En instaurant la confiance au sein de sa force de vente, le
manageur assure sa crdibilit auprs delle, et de fait sa lgitimit. En dlguant certaines
tches, le manager met en confiance ses commerciaux, et se focalise ainsi sur sa mission de
management.
Lexemplarit du dirigeant joue donc considrablement sur le comportement du salari.
Toutes les personnes ayant une position hirarchiquement suprieure au commercial doivent
faire preuve dune thique parfaite, de manire ce que celui-ci puisse calquer son
comportement sur le leur. Ltre humain agit gnralement par mimtisme lorsquil est en
position dincertitude car il a besoin dun rfrent qui lui indique le meilleur chemin suivre.
Et, pour une personne donne, le meilleur rfrent est a priori celui qui a plus dexprience,
celui qui est dj pass par les mmes tapes, et qui les a franchies avec succs puisquil lui
est dsormais suprieur . Cet individu imitera donc le comportement de ce rfrent. A
partir de ce point, il est important de faire la distinction entre deux types de dirigeants : ceux
qui sont au sommet de la hirarchie et ceux qui sont en contact direct avec les commerciaux.
Les premiers incarnent des idaux qui peuvent paratre inaccessibles au commercial
puisquils agissent dans des sphres trs distinctes. Cependant, ils reprsentent un modle fort
pour les forces de vente tant donn quils personnifient limage et les valeurs de lentreprise.

483

Erick Leroux
Quant aux suprieurs hirarchiques directs tels que les directeurs dagence ou les directeurs
rgionaux, leur rle est dautant plus important que les commerciaux peuvent sidentifier
eux parce quils se ctoient souvent.
Lthique doit donc venir des managers. Si les employs imitent leurs dirigeants, ces derniers
nont alors dautre choix que de se comporter thiquement sils veulent que lensemble du
personnel se comporte de la mme manire. De plus, il faut que cette exemplarit provienne
aussi bien des hauts dirigeants que de ceux plus proches hirarchiquement des commerciaux.
Ensuite, il semblerait que la convergence des thiques des diffrents membres dune mme
entreprise puisse tre un lment dterminant le climat thique de celle-ci. La mise en place
dun audit de la RSE savr tre ncessaire. Pour lentreprise externalisatrice de force de
vente, cet audit peut se raliser de la manire suivante en :
- la mise en place dinterlocuteurs permanents et leur formation, si ncessaire, afin de
faciliter les changes avec le prestataire de vente;
- lamlioration de systmes dinformation afin de faciliter les changes avec le prestataire de
vente;
- la transmission dinformations aux commerciaux suppltifs et au prestataire de vente avant
le dmarrage et pendant le droulement de ma mission;
- loptimisation de la qualit des relations humaines par linstauration dun climat de
confiance et dthique ncessaire la coopration ou la promotion dune image vertueuse
(loyaut, quit, moralit des dcisions).
- la ralisation en parallle dun audit des potentiels sur la force de vente externalise (Peretti,
2004; Igalens, 2004).
Puisque que lthique doit donc tre une valeur diffuse dans lentreprise incitant les forces de
vente agir thiquement, elle doit tre clairement tablie dans lesprit de chaque commercial.
De plus chaque prestataire de vente doit donc intgrer une dmarche daudit de la RSE et
lenrichir selon le type de mission.
Enfin avec lapparition de lthique des affaires et la responsabilit sociale de lentreprise)
lon assiste une monte en puissance du management par les valeurs qui se rvl tre un
levier dans le cadre de la performance des commerciaux (Pesqueux et Biefnot, 2002). En
cela le vendeur thique possde des vertus cardinales suivantes (Nills, 2002) :
Laltruisme
Faire preuve de la mme considration pour tous les clients
Chercher comprendre le client dans sa dimension humaine
Chercher satisfaire les besoins et lintrt rels du client.
Le courage
Endurer les checs sans se dfausser et sans animosit
Conserver son indpendance desprit et avoir le courage de ses convictions
Ne conclure la vente que si elle est juste et estimable.
La justice
Tenir ses engagements
Traiter quitablement avec un client en position de faiblesse
Respecter le droit de vente.
La Prudence
Donner au client les informations exactes sur la nature et les caractristiques du produit ou du
service
Reconnatre la valeur des objections et y rpondre avec sincrit
Prodiguer au client des conseils fonds sur la responsabilit
La temprance
Ne pas abuser de son pouvoir dinfluence sur la dcision du client
484

Erick Leroux
Laisser au client le temps et les moyens de dcider

Matriser ses impulsions
Dans le cadre de la mise en place dune thique professionnelle au sein des forces de vente
(Mouss, 2002), il serait souhaitable de coupler management par les comptences et
management des valeurs, permettant ainsi chaque commercial de faire le point sur ses
valeurs et de les exploiter au mieux dans le souci de pratiquer une vente plus thique.
4. Conclusion
Contrairement aux ides reues, ce nest pas en cherchant profiter du client que le
commercial maximisera son profit. Face la concurrence de plus en plus nombreuse sur la
plupart des marchs, le commercial doit dsormais fidliser pour vendre et se comporter de
manire thique avec sa clientle. Et ce nest quen se comportant au mieux avec le client que
le commercial pourra le rendre fidle un produit, une marque et plus gnralement une
entreprise. Lagir thique ne reprsente donc en aucun cas un obstacle aux ventes. Bien au
contraire, lthique du commercial est aujourdhui un argument de vente susceptible de faire
la diffrence sur le long terme par rapport aux concurrents. De plus, le commercial
responsable sera capable de crer un rel change du type gagnant-gagnant qui
engendrera non seulement une plus grande satisfaction du client. Cependant des lments tels
que le mode de rmunration, les obligations de rsultat, les techniques de vente peuvent
inciter le commercial lamener adopter des attitudes dviantes.
Dans un tel contexte, le commercial doit concevoir son travail sur le long terme et apprendre
comment tablir une relation de confiance avec le client au lieu de se concentrer sur la vente
transactionnelle. Cest la raison pour laquelle les entreprises doivent ajuster le mode de
rmunration de leurs forces de vente et favoriser les formations en faveur de la vente
relationnelle qui se focalise davantage sur la satisfaction client et non pas sur le volume de
ventes. De mme, le climat thique joue un rle majeur dans la dtermination du
comportement du commercial et linstauration de codes thiques doit favoriser le
comportement thique du commercial.
Si lthique, outil de management, permet lentreprise externalisatrice de force de vente, de
mieux contrler les pratiques de ses vendeurs, en parallle elle doit rgulirement auditer la
force de vente intgre dans une optique de RSE.
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486
Mismatch Educatif, Performance et Responsabilit Sociale de lEntreprise lEmbauche

Benot Mahy, Franois Rycx & Guillaume Vermeylen
MISMATCH EDUCATIF, PERFORMANCE ET RESPONSABILITE SOCIALE DE

LENTREPRISE A LEMBAUCHE
Benot MAHY
Universit de Mons (UMONS), humanOrg et DULBEA-Bruxelles Belgique
benoit.mahy@umons.ac.be
Franois RYCX
Universit Libre de Bruxelles (ULB) Belgique, SBS-EM (CEB et DULBEA) et IZA-Bonn
Guillaume VERMEYLEN
Universit de Mons (UMONS), humanOrg - Mons Belgique
Universit Libre de Bruxelles (ULB), SBS-EM (DULBEA et CEB)
Institut Wallon de lEvaluation, de la Prospective et de la Statistique (IWEPS)
Guillaume.VERMEYLEN@umons.ac.be
1. Introduction
Depuis quelques dcennies, une des politiques centrales de nos conomies avances a t
dlever constamment le niveau dducation de la force de travail. Ainsi, lUnion europenne
(2009) prvoit quune proportion de 40% de travailleurs gs entre 30 et 40 ans sera
diplme de lenseignement suprieur, dici 2020. Selon McGuinness (2006), cette politique
pourrait provenir du fait que les firmes qui engagent ce type de travailleurs ont pour objectif
damliorer leurs techniques de production dans le but de bnficier de ces comptences
additionnelles.
Toutefois, si ces conditions ne sont pas respectes, un phnomne appel mismatch ducatif,
dcrit pour la premire fois par Freeman (1976), peut apparatre. Ce concept reprsente la
diffrence entre le niveau dducation atteint par un travailleur et le niveau dducation qui
est requis pour son emploi : un travailleur peut tre sur-duqu si son niveau dducation
(atteint) est suprieur au niveau dducation requis, ou sous-duqu dans le cas inverse.
LOCDE (2011) a montr quen 2005, la proportion de travailleurs sur-duqus atteignait
25%, contre 20% de travailleurs sous-duqus. Beaucoup ont soulign (OCDE, 2011) que le
systme ducatif avait chou dans son rle de pourvoyeur demploys possdant un niveau
dducation adquat pour un emploi, mais aussi que le march ntait pas capable de
rassembler travailleurs et emplois correspondants. Le mismatch ducatif peut galement tre
un phnomne coteux. McGuinness (2006) pingle trois acteurs conomiques pouvant tre
impliqus. Tout dabord, les individus eux-mmes, si un travailleur sur-duqu gagne moins
que ses pairs possdant le mme niveau dducation mais voluant dans un emploi qui leur
correspond. Les firmes ensuite, si les travailleurs sur-duqus sont moins productifs que les
travailleurs adquatement duqus. Enfin, lconomie toute entire, si le financement de
niveaux dducation suprieurs cre des pertes pour lconomie.
Nous analysons de quelle manire une dmarche lembauche socialement responsable
dune firme influence la relation entre mismatch ducatif et productivit, au sens o ces
firmes peuvent agir de manire crer un climat social qui soit favorable en leur sein de
faon booster la productivit des travailleurs (Dibigeon, 2005 ; McGuire et al. 1988 ou
Becchetti et al. 2008).
La suite de cette contribution se prsente comme suit. Une revue de la littrature sur limpact
du mismatch ducatif, en tant que tel ou diffrenci en fonction de pratiques socialement
responsables, est prsente dans la section 2. Les sections 3 et 4 dtaillent respectivement

487

notre mthodologie ainsi que notre base de donnes ncessaire lestimation des relations.
Nous prsentons ensuite nos rsultats dans la section 5 et concluons dans la section 6.
2. Revue de la littrature
2.1. Mismatch ducatif et productivit : approche globale
En ce qui concerne limpact du mismatch ducatif sur la productivit et dun point de vue
microconomique, deux approches sont envisages dans la littrature. Le premier courant de
pense se base sur la thorie du capital humain (Becker, 1964). Il stipule que lducation
permet de dvelopper des comptences qui rendent les travailleurs plus productifs, et les
diffrences salariales peuvent reflter diffrents niveaux de productivit. Nous pourrions
donc dduire leffet du mismatch ducatif sur la productivit en estimant leffet de la
productivit sur les salaires. Cette dmarche a t suivie par Rumberger (1987). Il montre, sur
base de donnes U.S. en cross section couvrant la priode 1960-1970, que limpact dune
anne de sur-ducation sur les salaires tait positif mais moindre que limpact dune anne
dducation requise. Dautres auteurs, comme Van der Meer (2006), trouvent que les
travailleurs sur-duqus gagnent plus que ceux possdant le niveau dducation requis, tandis
que la relation inverse est constate pour les travailleurs sous-duqus. Cela suggre250, sur
base de la thorie du capital humain, que la sur-ducation augmente la productivit et que la
sous-ducation la diminue.
Un second courant de pense examine limpact du mismatch ducatif sur la productivit
travers son impact sur la satisfaction des travailleurs dans leur emploi ou sur dautres
variables qui influencent la productivit, tels que labsentisme ou encore le fait de tirer au
flanc. Les travailleurs sur-duqus, frustrs de ne pas utiliser lensemble de leurs
comptences, seraient moins satisfaits, plus souvent absents que leurs collgues
adquatement duqus, avec pour consquence une certaine rticence de la part des firmes
engager ce type de travailleurs au vu de leur impact ngatif sur la productivit (Bchel,
2002). Les rsultats dtudes empiriques empruntent cependant diffrentes directions. Dune
part, Hersh (1991) montre que les travailleurs sur-duqus (hommes et femmes) sont moins
satisfaits que les autres, avec des conclusions similaires pour les femmes sous-duques.
Ensuite, ses rsultats montrent que les hommes sur-duqus auraient plus facilement tendance
quitter leur emploi. Ces conclusions sont confirmes par Tsang, Rumberger& Levin (1991),
lexception de la relation liant les femmes sur-duques et la satisfaction au travail. Dautre
part, selon les rsultats de Bchel (2002) qui se base sur des donnes allemandes couvrant la
priode 1984-1985, il ny aurait pas dimpact significatif de la sur-ducation sur la
satisfaction au travail. De plus, il trouve que les travailleurs sur-duqus sont en meilleure
sant, plus soucieux de leur travail et de leur carrire, et auraient tendance rester plus
longtemps dans la firme. Verhaest & Omey (2006), en utilisant une base de donnes belge,
couvrant la priode 1999-2002, montrent que les travailleurs sur-duqus ont un plus haut
taux de rotation mais ils ne peuvent valider lhypothse dun impact sur la satisfaction au
travail. Cependant, Verhaest&Omey (2009), en utilisant la mme base de donnes belge mais
cette fois largie, trouvent une relation significativement ngative entre sur-ducation et
satisfaction au travail, qui diminuerait avec le nombre dannes dexprience. Tsang (1987),
dans son tude, utilise un indice de satisfaction au niveau de la firme et estime limpact de la
250
Selon certains auteurs (Hartog, 2000 ; McGuinness, 2006) et sur base de la spcification introduite par Verdugo et
Verdugo (1989), les travailleurs sur-duqus gagneraient moins que leurs pairs possdant le mme niveau dducation mais
cette fois dans des emplois correspondant leur niveau dducation. Cela signifie, selon la thorie du capital humain, que ces
travailleurs sur-duqus sont moins productifs que leurs collgues adquatement duqus. Cependant, il est essentiel de
remarquer que ces auteurs tudient limpact du mismatch ducatif sur la productivit, conditionnellement au niveau moyen
dducation atteint par le travailleur, contrairement aux autres auteurs qui tudient la relation, conditionnellement au niveau
moyen dducation requis pour lemploi.
488

satisfaction sur la productivit. Ses rsultats montrent que la sur-ducation impacte

ngativement la satisfaction au travail. Sous lhypothse que la relation entre satisfaction et
productivit est positive, il conclut donc que la sur-ducation influence la productivit des
travailleurs de faon ngative.
Il parat donc clair que ces deux approches conduisent des conclusions diffrentes : tandis
que la thorie du capital humain suggre que les travailleurs sur-duqus devraient tre plus
productifs, la thorie de la satisfaction au travail narrive pas ncessairement au mme
rsultat. A cela sajoutent certaines limites mthodologiques propres ces deux courants.
Concernant la thorie du capital humain, il est suppos qu la fois le niveau dducation et
les salaires sont directement proportionnels la productivit individuelle. Cependant, la
relation serait plus complexe que cela. Spence (1973) par exemple expose la thorie du signal
(Screening model) selon laquelle la productivit est lie certaines qualits comme le
background familial du travailleur, son histoire personnelle ou encore le talent. Selon cette
thorie, lducation serait simplement un moyen pour un candidat un emploi de prouver ses
capacits son potentiel futur employeur, sorte de signal lui permettant de se distinguer des
autres candidats. Concernant la thorie de la satisfaction au travail, beaucoup dtudes
semblent oublier que la satisfaction au travail nest pas lunique facteur pouvant influencer la
productivit via lducation. De cette manire, mme si les travailleurs sur-duqus sont
moins satisfaits dans leur travail, et mme si quelquun dinsatisfait est en tant que tel moins
productif, le mismatch ducatif peut affecter la productivit via dautres facteurs que la
satisfaction au travail. Par exemple, quelquun de sur-duqu peut aussi possder certaines
comptences et capacits additionnelles acquises durant son cursus scolaire qui compensent
leffet potentiellement ngatif que peut avoir la satisfaction sur la productivit.
En rsum, les preuves concernant limpact de la sur-(sous-) ducation sur la productivit
sont mixes et souffrent de nombreuses lacunes. Mais surtout, ces approches envisagent la
relation de manire indirecte. Hartog(2000) dnonce cette limite et dclare quil serait
intressant de connatre leffet direct du mismatch ducatif sur la productivit, plutt quun
effet indirect via les salaires ou la satisfaction au travail. Cette approche directe et nouvelle a
t utilise par Kampelmann & Rycx (2012) qui sont, notre connaissance, les premiers
avoir tudi leffet direct des variables ORU (Over-, Required and Under-education) sur la
productivit, mesure par la valeur ajoute par travailleur. Utilisant une base de donnes
belge couvrant la priode 1999-2006, ils ont montr quune anne supplmentaire de surducation tait bnfique pour la productivit de la firme et que la productivit diminuait
dans le cas dune augmentation dune anne du niveau de sous-ducation (uniquement pour
les jeunes travailleurs). Ces conclusions laissent la porte ouverte pour de futurs
dveloppements.
2.2. Mismatch ducatif, productivit et responsabilit sociale lembauche
En particulier, cette contribution a pour objectif dinvestiguer dans quelle mesure la relation
entre mismatch ducatif et productivit dpend de limplication (ou non) de lentreprise dans
une pratique socialement responsable en terme dembauche.
Nous pourrions constater un impact diffrent du mismatch ducatif sur la productivit lorsque
lentreprise sengage dans une dmarche de responsabilit sociale. Plus prcisment, en
matire dembauche, les firmes socialement responsables ne profiteraient pas du fait que le
march soit en situation doffre excdentaire de travail pour engager des travailleurs
possdant un niveau suprieur ou infrieur au niveau requis dducation. Ces firmes, que lon
peut qualifier comme jouant le jeu , seraient celles qui garderaient une certaine adquation
entre la fonction occuper par le travailleur et son niveau dducation. Une des possibles et
principales consquences de cette politique rsiderait dans le fait que le climat social instaur
par la firme serait alors meilleur, dans la mesure o tout dabord il ny aurait pas (ou peu) de
489

travailleurs sur-duqus impactant ngativement la performance de la firme en se sentant

sous-pays par rapport leurs niveaux rels de comptences. En outre, il ny aurait pas non
plus un nombre consquent de travailleurs sous-duqus, perus par les autres comme un
moyen pour la firme de niveler les salaires par le bas et de dgager des rentres sur leur
productivit. En termes de productivit, chaque travailleur voluant dans une entreprise
socialement responsable - optant dans ce contexte-ci pour une politique base sur
ladquation entre poste de travail et niveau dducation - serait donc plus satisfait et pourrait
offrir des niveaux de performance (productivit) plus levs. Sur un plan plus global, les
tudes existantes tendent relayer cette hypothse puisquelles montrent que les travailleurs
qui voluent au sein de firmes socialement responsables sont sensibles un climat social
favorable dans la firme, ce qui conduit de plus hauts niveaux de performance. McGuire et
al. (1988), ont analys la relation entre performance de la firme et degr de responsabilit
sociale en utilisant une enqute ralise par le magazine Fortune et couvrant prs de 8000
cadres, directeurs et analystes dentreprises sur la priode 1983-1985 afin de mesurer le degr
de responsabilit sociale de lentreprise ainsi quune base de donnes issue de COMPUSTAT
fournissant certains ratios financiers afin de mesurer la performance de lentreprise. Ils
montrent, via diffrents tableaux de corrlations entre performance et RSE, dune part que les
travailleurs se sentent mieux lorsquils travaillent dans une firme socialement responsable,
tenant compte du bien-tre des travailleurs, de la qualit de leur environnement, etc., et
dautre part que ce climat positif augmente la productivit (approche par la performance
financire/comptable) de la firme. Dibigeon (2005) dclare galement que lentreprise
responsable gagne en efficacit et [] amliore la productivit des ressources mais aussi
quune entreprise fort degr de responsabilit sociale accrot sa productivit en crant du
sens et du respect, en encourageant les employs se dvelopper , soit en instaurant un
climat social favorable via ladhsion des employs aux valeurs de lentreprise. Baupr et al.
(2008), en se basant sur les comptes rendus issus de deux tables rondes runissant des
reprsentants dentreprises de divers secteurs industriels du Qubec et de France en 2007,
indiquent galement quun travailleur voluant dans un climat social sain aura de plus
grandes chances de voir sa motivation augmenter, avec une rpercutions positive sur la
productivit de la firme. Becchetti et al. (2008) ont, quant eux, utilis lindice Domini, cr
en 1990 et permettant dinvestiguer si le recours des critres sociaux pouvait affecter la
profitabilit dun investissement, indice quils ont ensuite appliqu un chantillon de 1000
firmes sur une priode de 13 annes. Tout en contrlant pour diffrentes caractristiques de la
firme (taille, secteur, etc.), ils montrent, au moyen de lestimateur effets fixes que, bien que la
dmarche RSE puisse entraner des cots supplmentaires (par exemple des cots
supplmentaires dus lattention plus importante apporte aux travailleurs ou aux soustraitants), les travailleurs se sentent plus motivs, plus impliqus et plus productifs dans une
firme qualifie de socialement responsable.
3. Mthodologie
3.1. Mismatch ducatif et productivit : modlisation
Nous dbutons notre analyse par lexamen de limpact global du mismatch ducatif sur la
productivit de la firme. Nous utilisons pour ce faire une spcification ORU (Kampelmann &
Rycx, 2012), agrge au niveau de la firme. Plus prcisment, nous utilisons lquation
suivante comme modle de rfrence :

490

(1)
O:
(a)
VAj, test la productivit de la firme j lanne t, mesure par la valeur ajoute moyenne par travailleur.
(b)
mj,t est le nombre de travailleurs employs dans la firme j lanne t.
(c)
est le nombre moyen dannes dducation requises pour lemploi du travailleur i dans la firme j lanne t,
mesure par le mode du nombre dannes dducation par occupation i au niveau ISCO 3 lanne t.
(d)
Attained_educationi,j,t est le nombre dannes dducation atteint par le travailleur i dans la firme j lanne t.
(e)
= (Attained_educationi,j,t
) si>0, 0 sinon.
(f)
= (Attained_educationi,j,t
) si<0, 0 sinon.
(g)
Xj,t est un vecteur reprsentant certaines caractristiques des travailleurs: la part de la main duvre qui a au moins
10 annes de contrat, la part des travailleurs respectivement plus jeunes que 25 ans et plus gs que 49 ans, et la part de
femmes, cols bleus et travailleurs temps partiel.
(h)
Zj,t est un vecteur comprenant certaines caractristiques de la firme: laffiliation sectorielle (8 binaires), lge et la
taille de la firme (nombre de travailleurs), la dispersion conditionnelle du salaire horaire ainsi que le niveau de ngociation
salariale (1 binaire).
(i)
test un ensemble de 7 binaires annuelles.
(j)
j,t est le terme derreur.
3.2. Mismatch ducatif, productivit et responsabilit sociale lembauche

Nous souhaitons analyser ensuite la relation entre mismatch ducatif et productivit sous
langle de la responsabilit sociale de lentreprise lembauche. Pour ce faire, nous estimons
lquation (1) sur deux groupes distincts de notre panel en fonction du degr de RSE. Cette
distinction nous permet de comparer ensuite les estimations pour les deux groupes.
Pour distinguer les firmes socialement responsables lembauche de celles qui ne le sont pas,
nous utilisons comme critre la volont de la firme dengager un maximum de travailleurs
possdant un niveau dducation correspondant celui requis pour lemploi. Concrtement,
nous avons compar le pourcentage de travailleurs sur-duqus et sous-duqus que possde
chaque firme avec le pourcentage moyen de travailleurs sur- et sous-duqus de lensemble
des firmes de notre base de donnes. Une firme est alors incluse dans le sous-groupe de
firmes considres comme socialement responsables au regard de leur politique dembauche
si elle prsente des proportions de travailleurs la fois sur- et sous-duqus infrieures la
moyenne de lchantillon.
Nous estimons lquation (1) au moyen de trois mthodes diffrentes pour la spcification
globale, la mthode des moindres carrs ordinaires (OLS), la mthode des effets fixes (FE) et
finalement la mthode des moments gnraliss (GMM)251. De faon simplifie, lestimateur
OLS a pour but de minimiser la somme des distances au carr entre les valeurs de
productivit rellement observes et celles estimes par le modle. Cet estimateur souffre
cependant de certaines limites, dans la mesure o la productivit de la firme peut tre lie
certaines caractristiques inobserves de celle-ci : les coefficients ainsi estims peuvent donc
tre biaiss cause, par exemple, de lexistence dune position avantageuse de la firme sur le
march.
Pour tenir compte de cette htrognit inobserve, nous r-estimons lquation (1) en
introduisant dans la modlisation des effets fixes (FE) qui permettent de capter les diffrences
251
Concernant lanalyse du rle de la responsabilit sociale lembauche, seule la mthode GMM est utilise.

491

de productivit. Cependant, la simultanit, autre biais252, peut aussi exister entre la

productivit de la firme et la variable dintrt, le mismatch ducatif. De manire contrler
ce problme dendognit, nous re-estimons finalement lquation (1) au moyen de la
mthode des moments gnraliss (GMM) dveloppe par Arellano & Bover (1995) et
Blundell& Bond (1998). Elle se base sur lutilisation dun modle dynamique, de faon
pouvoir obtenir des rsultats consistants en cas destimation dune fonction de production
comprenant des chocs de productivit ainsi que des variables explicatives corrles avec ces
chocs (Bond, 2002). Cette mthode se base sur lestimation simultane dun systme de deux
quations qui reprennent chacune les variables de la relation , une en niveau, lautre en
diffrence. Elle utilise des instruments internes de manire contrler pour les risques
dendognit. En ce qui nous concerne, les variables ORU sont instrumentes par leurs
niveaux (retards) dans lquation en diffrence, et par leurs diffrences (retardes) dans
lquation en niveau. De manire examiner la validit de nos estimations, nous appliquons
les tests de Hansen (1982) et dArellano-Bond (1991). Le premier est un test de suridentification, qui porte comme hypothse nulle la validit de lutilisation des variables
retardes comme instruments. Le second est un test dauto corrlation, pour lequel
lhypothse nulle est lhypothse dabsence dauto corrlation de second ordre dans les
erreurs en diffrence premire. Le non rejet de ces deux hypothses nulles est requis pour que
nos estimations soient considres comme fiables.
4. Base de donnes
Nous utilisons la combinaison de deux importantes bases de donnes belges couvrant la
priode 1999-2006. La fusion de ces deux bases de donnes a t ralise par la Direction
Gnrale Statistique et Information Economique (DGSIE), en utilisant le numro de scurit
sociale de la firme. La premire base de donnes, l Enqute sur la Structure et la
Rpartition des Salaires (SES), couvre toutes les firmes oprant en Belgique, employant
plus de 10 travailleurs et avec des activits conomiques comprises dans les sections C K de
la nomenclature NACE Rev.1. Elle rassemble des informations sur les caractristiques des
firmes (secteur dactivit, nombre demploys, niveau de ngociation collective, etc.) ainsi
que des informations sur les travailleurs (ge, niveau dducation, dure de contrat, sexe,
etc.)253. Cependant, la base de donnes SES ne fournit aucune information financire. Elle a
donc t fusionne avec l Enqute sur la Structure des Entreprises (SBS) qui fournit,
quant elle, certaines informations financires (comme la valeur ajoute par firme).
Un problme considrer avec lassociation SES-SBS est que les informations fournies par
la SES sont relatives au mois doctobre, pour chaque anne, tandis que les informations
fournies par la SBS sont relatives chaque mois (de janvier dcembre), pour chaque anne.
Il existe donc un risque quune information relative la variable dpendante prcde la date
laquelle les variables explicatives ont t enregistres. Pour viter ce problme, toutes les
variables explicatives dans lquation (1), lexception de la valeur retarde de la variable
dpendante, ont t retardes dune anne. De cette faon, les informations sur le mismatch
ducatif relatives au mois doctobre de lanne t sont utilises pour expliquer la productivit
de la firme lanne t+1. Cette option mthodologique conduit cependant une restriction de
notre chantillon aux firmes observes au moins deux annes conscutives. Ensuite, de
manire garantir que le niveau dducation requis est calcul sur un nombre suffisant de
252
Ce biais signifie par exemple que, lorsque la productivit diminue durant des priodes de rcession et quil existe un
excs doffre de travail, certains travailleurs hautement duqus acceptent des emplois qui pourraient tre raliss par
dautres travailleurs moins duqus. Ds lors, la sur-ducation peut galement augmenter en rponse une chute de la
productivit.
253
La SES est un chantillon stratifi. Les critres de stratification se rfrent respectivement la rgion (NUTS), la
principale activit conomique (NACE) et la taille de l'entreprise. Pour plus de dtails, voir Demunter (2000).
492

donnes, les catgories demplois (ISCO niveau 3) comptant moins de 10 observations ont
t limines. Une autre restriction ncessaire est que les firmes possdant moins de 10
observations ont t limines vu lutilisation de valeurs moyennes au niveau de la firme.
Notons que ces restrictions naffectent pas nos rsultats, puisquelles ne mnent qu un
faible taux dlimination dans notre chantillon.
Notre chantillon final est constitu dun panel non balanc de 8082 observations provenant
de 2829 firmes reprsentatives des moyennes et grandes entreprises belges employant au
moins 10 travailleurs et appartenant aux sections C K de la nomenclature NACE Rev. 1.
Lexamen des statistiques descriptives de certaines variables de notre chantillon montre que
le nombre moyen dannes dducation requises est de 11,74. La proportion de travailleurs
sur- et sous-duqus est value , respectivement, 22,44% et 27,77%. Ensuite, le nombre
moyen dannes de sur- et de sous-ducation est de 0,58 et -0,93 annes. Enfin, la valeur
ajoute moyenne par travailleur est de 90 139 EUR, 27,04% des travailleurs sont des femmes,
55,20% sont des ouvriers, 61,61% des travailleurs ont entre 30 et 49 ans, 38,09% ont au
moins 10 annes dexprience, 16,29% sont des travailleurs temps partiel et enfin, les
firmes comptent en moyenne 248 travailleurs.
5. Rsultats
5.1. Approche globale
Nous avons dabord estim lquation (1) par la mthode des moindres carrs ordinaires
(OLS). Les estimations (Tableau 1) indiquent que la variable retarde de la productivit
influence positivement sa valeur actuelle. De plus, augmenter lducation requise dun an a
un impact positif sur la productivit de la firme. Plus prcisment, la productivit augmente
de 1,8% en moyenne lorsque le nombre moyen dannes dducation requises augmente dun
an. Concernant les variables du mismatch ducatif, les rsultats montrent que la sur-ducation
exerce un effet positif sur la productivit, tandis que la sous-ducation a un effet ngatif sur la
productivit. Ainsi, la productivit augmente (diminue) en moyenne de 1,4% (0,9%) suite
une augmentation dun an du nombre moyen dannes de sur- (sous-) ducation.
Tableau 1
Mismatch ducatif et productivit (estimateurs OLS et GMM, 1999-2006)
Variable dpendante
Valeur ajoute par travailleur (ln)
OLS
GMM-SYSe
0,819***
0,514***
Valeur ajoute par travailleur
(0,018)
(0,051)
(retarde dun an, en ln)
0,018**
0,027***
Education requise
(0,004)
(0,009)
(retarde dun an, en anne)
0,014***
0,034***
Sur-ducation
(0,005)
(0,011)
0,009**
0,016*
Sous-ducationa
(0,004)
(0,008)
YES
YES
Caractristiques du travailleur b
YES
YES
Caractristiques de la firmec
YES
YES
Binaires annuelles (7)
0,7721
R-carr ajust
0,000
0,000
Sig. Modle (p-value)
468,60
Statistique de Hansen
0,11
p-Value
1,29
Statistique dArellano-Bond (AR2)d
0,20
p-Value
8082
8082
Nombre dobservations
2829
2829
Nombre de firmes
Note: Ecart types robustes lhtroscdasticit entre parenthses.

493

(***, **, *): Significativit respectivement 1%, 5% et 10%.

a
Par dfinition, le nombre moyen dannes de sous-ducation prend des valeurs ngatives. Ds lors, un coefficient positif
doit tre interprt comme suit : lorsque le nombre moyen dannes de sous-ducation augmente, i.e. devient moins ngatif,
la productivit augmente et vice versa.
b
Part des travailleurs qui: (i) a au moins 10 annes dexprience, et (ii) est plus jeune que 25 et plus ge que 49 ans,
respectivement. La part de femmes, douvriers, de travailleurs temps partiel aussi bien que la dispersion salariale est
galement incluse.
c
Affiliation sectorielle (8 binaires), le nombre de travailleurs, lge de la firme et le niveau de convention collective (1
binaire).
d
AR2 montre le test dauto corrlation de second ordre en diffrence premire.
e
Premier et quatrime retards des variables explicatives utiliss comme instruments dans la spcification GMM, hors
variables binaires temporelles.
Cependant, ces estimations souffrent comme nous lavons signal du fait que certaines
caractristiques inobserves ne sont pas prises en compte. Pour viter ce biais, nous restimons lquation (1) au moyen de lestimateur FE254. Cet estimateur FE reste cependant
inconsistant, puisquil ne contrle pas pour les problmes dendognit des variables ORU.
Pour y remdier, nous r-estimons lquation (1) au moyen de lestimateur GMM. De
manire examiner la consistance de nos estimations, nous appliquons les tests de Hansen
(1982) et dArellano-Bond (1991). Nos rsultats montrent que ces deux tests ne rejettent
respectivement pas lhypothse nulle de validit des instruments utiliss ni lhypothse nulle
dabsence dauto corrlation de second ordre. Nous estimons que la productivit de la firme
est influence par sa productivit passe et que le niveau dducation requis influence
positivement et significativement la productivit de la firme. Concernant le mismatch
ducatif, nous constatons que la productivit augmente (diminue) en moyenne de 3.4%
(1.6%) lanne suivant une augmentation dun an du nombre moyen dannes de sur- (sous-)
ducation255.
5.2. Le rle de la responsabilit sociale lembauche
Nous valuons si la relation entre mismatch ducatif et productivit peut tre influence par
le degr de responsabilit sociale de lentreprise. Partant de lhypothse quune entreprise
socialement responsable visera, pour leur bien-tre, engager des travailleurs leur niveau
de comptence rel, nous sparons, comme expos dans la section 3, notre base de donnes
en deux sous-groupes en fonction de la proportion de travailleurs sur- et sous-duqus
engags par la firme. Le premier ensemble de firmes comprend donc 4610 observations, pour
1978 firmes retenues comme ne sengageant pas dans un processus de responsabilit sociale
lembauche. Le second groupe est compos de 1098 observations, reprsentant 706 firmes
identifies comme socialement responsables.
Nos rsultats comparent donc les firmes qui se sont lances dans un processus de
responsabilit sociale et celles qui nont pas choisi cette voie au moyen de lestimateur
GMM. Comme prcdemment, nous testons tout dabord la fiabilit de nos rsultats en y
appliquant les tests de Hansen (1982) et dArellano-Bond (1991). Ceux-ci montrent que nos
rsultats sont valides au sens o ils ne rejettent ni lhypothse nulle de validit des
instruments ni lhypothse nulle dabsence dauto corrlation de second ordre. Ils montrent
que lducation requise impacte de manire plus importante la productivit de la firme
lorsque celle-ci sengage dans un processus de responsabilit sociale. Plus prcisment,
lorsque le nombre dannes moyen dducation requis augmente dun an, la productivit de la
firme augmente, lanne suivante, den moyenne 7.1% dans les firmes qualifies de
socialement responsables, contre seulement 2.3% dans les autres firmes. En ce qui concerne
les variables de mismatch ducatif, seuls les coefficients relatifs la sur-ducation sont
254
Notons que seuls les estimateurs OLS et GMM sont presents dans cette contribution, lestimateur FE et ses rsultats sont
cependant disponibles sur demande.
255
Remarquons que ces rsultats sont trs proches de ceux estims par Kampelmann&Rycx (2012).
494

significatifs et montrent que la productivit augmente de 23.4% la suite dune augmentation

du niveau moyen de sur-ducation dune anne dans les firmes socialement responsables,
contre seulement 4.4% dans les autres firmes. Il semble donc que, quel que soit leur niveau
dducation, les travailleurs sont plus productifs au sein des firmes qualifies de socialement
responsables en terme dembauche, tout dabord au sens o tant lducation requise que la
sur-ducation y influencent la productivit de manire positive et plus importante. Ensuite,
nos rsultats, bien que non significatifs un seuil de 10%, estiment que les travailleurs mme
sous-duqus sont de productivit plus importante parmi les firmes forte responsabilit
sociale et de productivit moins importante dans les autres firmes.
6. Conclusion
La littrature existante concernant limpact du mismatch ducatif sur la productivit de la
firme conduit des conclusions varies et parfois opposes. Certains chercheurs comme
Rumberger (1987) se basent sur la thorie du capital humain et tudient limpact de la surducation sur la productivit via son effet sur les salaires. Ils trouvent que les travailleurs surduqus gagnent plus que les travailleurs ayant le niveau dducation requis pour cet emploi.
Dautres, comme Bchel (2002) ou encore Hersh (1991), se basent sur la thorie de la
satisfaction au travail et tudient limpact du mismatch ducatif sur la satisfaction au travail
ainsi que sur dautres variables comme labsentisme ou le fait de tirer au flanc. Ils trouvent
que les travailleurs sur-duqus sont moins satisfaits dans leurs emplois, et donc moins
productifs.
Le principal dfaut de ces tudes est quaucune dentre elles ne tente dexpliquer limpact
direct des variables dducation en termes de productivit en tant que telle. A contrario,
ltude mene par Kampelmann & Rycx (2012),utilisant sur une base de donnes
employeurs-employs en panel pour la Belgique et couvrant la priode 1999-2006, a estim
que un plus haut niveau requis dducation exerce une influence significative et positive sur
la productivit , mais aussi que des annes supplmentaires de sur-ducation sont
bnfiques pour la productivit de la firme et que des annes supplmentaires de sousducation lui sont prjudiciables . Nos estimations confirment tout dabord globalement ces
lments.
Dans cette contribution, nous souhaitions porter la rflexion un chelon supplmentaire, en
analysant si ces relations peuvent dpendre du fait que les firmes adoptent une dmarche
socialement responsable en termes dembauche, en utilisant lestimateur GMM permettant de
contrler pour lhtrognit inobserve entre firmes ainsi que pour la simultanit entre
productivit et variables dducation.
Suite nos estimations, il nous semble que les firmes socialement responsables en termes de
politique dengagement pourraient bien favoriser le climat social entourant les travailleurs,
ceux-ci voluant dans un environnement plus serein les rendant moins mfiants envers la
firme. Cette hypothse nous semble conforte pas nos estimations. En termes de productivit,
nos estimations suggrent que les travailleurs sont plus productifs dans des firmes identifies
comme socialement responsables en termes dembauche, et ce, quel que soit leur niveau
dducation. Ces rsultats confortent les travaux au sujet des bnfices tirs en termes de
productivit par une entreprise qui sengage dans une gestion socialement responsable
(Becchetti et al. (2008), Dibigeon (2005) ou encore McGuire et al. (1988)), bien quutilisant
des mthodes danalyse diffrentes que sont tantt lanalyse de corrlations entre variables,
tantt lestimation par effets fixes. Notre analyse utilise quant elle une technique
destimation base sur la mthode des moments gnraliss qui permet destimer une
fonction de production tenant compte de chocs de productivit mais galement de variables
explicatives pouvant tre corrles avec ces chocs. En outre et de manire plus dtaille, nos

495

rsultats les plus marquants montrent que la sur-ducation a un impact sur la productivit de
la firme plus de cinq fois plus levs dans les firmes qualifies de socialement responsables,
par rapport celles qui ne le sont pas.
En guise de dveloppements futurs, nous envisageons notamment dtudier le rle que
pourrait jouer une gestion des ressources humaines socialement responsable sur la relation
entre mismatch ducatif et productivit de la firme, en tenant compte de diffrents
environnements de travail dans lesquels elle serait appele sinscrire. Les donnes notre
disposition nous permettent denvisager des environnements de travail diffrencis
notamment en termes de niveau technologique de la firme, de son mode de ngociation
salarial ou encore du degr dincertitude conomique du monde dans lequel elle volue.
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497


498
Management et lois RSE : vers un droit impratif et une opportunit stratgique

Yahn Mangematin
MANAGEMENT ET LOIS RSE : VERS UN DROIT IMPERATIF ET UNE

OPPORTUNITE STRATEGIQUE
Yahn MANGEMATIN
Doyen de la Facult de Droit, Economie et Administration de Metz Universit de Lorraine
Matre de confrences en conomie
yahn.mangematin@univ-lorraine.fr
1. Introduction
Lvolution de la RSE en France a t marque par un ensemble de textes de loi relevant
davantage dun droit mou256 comparativement aux obligations conomiques, financires
et fiscales des entreprises. Mais ce droit semble devenir de plus en plus impratif pour les
entreprises.
Lanalyse juridique des lois et de leurs applications traduit-elle bien une volution de leur
caractre impratif en matire de RSE ? Il conviendrait de rpondre cette interrogation en
deux temps. Jusqu la premire dcennie du XXIme sicle, ces textes relatifs la RSE
apparaissent bien moins contraignants sur le fond et la forme que les obligations
conomiques et financires (dj anciennes) des entreprises et les applications concrtes
elles- mmes trahissent souvent une drive par rapport lesprit des lois. Il semble cependant
que la deuxime dcennie soit marque par une avance en terme de RSE vers un droit de
plus en plus impratif traduisant peut tre un besoin gestionnaire de prenniser et
dintgrer stratgiquement ces concepts...
Au-del de leffet de contingence, ce besoin pour lentreprise de prenniser lquilibre entre
une performance conomique et une performance socitale, semble acquis. Cependant,
lavance en matire dobligation socitale est parseme dobstacles ou retards. Ces lois
socitales sapparentent des sortes de soft-laws comparativement aux rgles de
fonctionnement conomiques entoures de hard-laws contraignantes, avec force, menace de
sanction et de formalisme Pour reprendre un langage juriste, cest un peu comme si
lobligation conomique de la firme constituait bien une obligation parfaite marque par
lexistence la fois de la Schuld257 (le manquement lobligation de faire, constitue bien
une faute) et de la Haftung (la sanction et la contrainte existent conjointement) alors que
lobligation socitale de la firme sapparente davantage une obligation imparfaite , une
Schuld et peu de Haftung (lobligation est affirme par des textes mais lapplication
en est dcale, imparfaite ou la sanction voire la contrainte inexistante ou pour le moins peu
persuasive) !
Mme si bien entendu lhistoire moderne du management, depuis lavnement dun
capitalisme industriel au XIXme puis XXme sicle, est marque par des forces antagonistes
visant dfendre une rgulation sociale face la toute puissance industrielle et financire, ce
nest quavec les turbulences conomiques des annes 1970 que se dveloppe une volont
dimposer par des textes une rgulation sociale puis socitale dbouchant sur des lois et
normes qui en gnral nont pas la mme force ni caractre contraignant que la lgislation
fiscale par exemple. Ces textes tardifs dans lhistoire du management peuvent tre illustrs
par 3 lois majeures (interdpendantes au demeurant) : la loi instituant le bilan social
(1977258), la loi introduisant une Nouvelle Rgulation Economique (2001259) ou encore
la loi de 2010260 portant engagement national pour lenvironnement . Mais ces lois
sapparentent des soft-laws aux sanctions pas toujours dissuasives Nous allons voir
au demeurant que la relative lenteur de mise en uvre des textes ou leur dcalage constant
dans le temps participent cette impression de droit mou , lesprit des textes ou des
256
Serres F. (2011).
Immenhauser M., (2006), p. 313
258
Loi 77-769 du 12 juillet 1977 introduisant obligation dun bilan social
259
Loi relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001
260
Loi du 12 juillet 2010, loi n 2010-788 portant engagement national pour lenvironnement
257

499

Yahn Mangematin
accords tant souvent mis mal par les applications concrtes Il nen demeure pas moins
vrai cependant que la RSE acquiert petit petit une vritable force contraignante et
rgulatrice au sein des entreprises et de leurs enjeux socio-conomiques et
environnementaux.
2. Gense de la RSE et soft laws : un droit mou
2010 : Loi Dveloppement durable

Et norme ISO 26000
systmes ouverts
2002 : bilan socital
2001 : loi NRE
Systmes ferms
Rgulation fordiste
1977 : bilan social
Hard-law.soft-law
Rgulation darwinienne
RSE
Gouvernance Ethique
Entreprise citoyenne
1673 : bilan comptable

Centration technico-conomique
+ centration sociale
+ centration socitale
2.1. Le bilan social de 1977 : 300 ans aprs le bilan comptable

Lobligation de rendre compte de la bonne rgulation conomique de lentreprise est une
des premires vritables contraintes qui simpose elle. Ds1673, en France, Jean-Baptiste
Colbert impose la tenue de livres comptables261.
Cette obligation de bilan comptable constitue une des premires hard-law qui
simpose lentreprise sous peine de sanctions lourdes et elle garantit une prsomption de
bonnes pratiques auprs de lensemble des parties prenantes. Le bilan social 262 a t
introduit en droit franais en 1977 par un texte de loi qui le rend obligatoire pour les
entreprises dau moins 300 salaris uniquement. Ainsi 300 ans se sont couls pour voir
apparatre cette loi instituant lobligation dlaborer ce bilan social . Le bilan social
doit rendre compte de la situation de lemploi, la rmunration, lhygine et la scurit, les
conditions de travail, la formation, les relations professionnelles ainsi que les conditions de
vie dans lentreprise. Mais cette loi sapparente plutt une soft-law compare la
lgislation conomico-financire : force est de constater que cette obligation de rgulation
sociale est entoure de bien moins de contraintes que le formalisme des bilans comptables, et
de toutes faons cette obligation chappe limmense nombre de petites et moyennes
entreprises
261
Ds 1494, le moine italien Luca Pacioli dite Venise son trait sur la comptabilit en partie double .
Loi 77-769 du 12 juillet 1977. Un dcret du 7 octobre 1988 limpose galement dans les tablissements publics hospitaliers, et la loi
Hoeffel du 27 dcembre 1994 impose un rapport sur ltat de la collectivit dans la fonction publique territoriale.
262

500

Yahn Mangematin
Tableau 1 de synthse dtape : loi de 1977

Texte
1977
Loi sur le Bilan
Social
Porte applicative
(7 rubriques renseigner)
1. Lemploi
2. La rmunration
3. Lhygine et la scurit
4. Les conditions de travail
5. La formation
6. Les relations professionnelles
7. Les conditions de vie dans
lentreprise
Caractre impratif
gnral
Loi plutt soft
Degr dexigence des textes

Document descriptif plutt
quexplicatif et encore moins
prospectif
Faible prescription formelle
Champ applicatif rduit : ne
concerne que les entreprises
dau moins 300 salaris
2.2. Lapplication soft de la loi de 2001 relative aux nouvelles rgulations conomiques
(NRE)
La loi relative aux nouvelles rgulations conomiques dite loi NRE263, adopte le 15 mai
2001, instaure que les socits franaises cotes doivent prsenter, dans le rapport de gestion
annuel, paralllement leurs informations comptables et financires, des donnes sur les
consquences environnementales et sociales de leurs activits.
La loi dite NRE sapparente aussi une soft-law 264 tant donns la relative lgret des
sanctions et le manque de dispositifs de contrle notamment ainsi que le champ applicatif trs
troit (les entreprises cotes en bourse). Lentreprise reste toute puissante pour tablir une
libre description de l'impact social et environnemental de ses activits. Ainsi, nombre
d'entreprises concernes par la loi ne se sont gure empresses la respecter.265
Les dtracteurs avancent que tout cet arsenal lgislatif constitue en fait plutt une contrainte
vcue comme telle par les entreprises qui sadaptent avec mollesseDeux tudes266 portant
sur lapplication de la premire loi sur les Nouvelles rgulations conomiques (NRE)
dmontrent les rsultats mitigs de lapplication de la loi NRE au moins pour ce qui est des
premires annes dapplication. Les deux tudes reconnaissent quun certain nombre
dentreprises ont tent de sacquitter de leur obligation lgale avec un certain engagement,
mais soulignent le chemin restant parcourir, tant sur le plan quantitatif (respect formel de la
loi et du dcret) que qualitatif (intrt et caractre exploitable des informations).
Ltude Alpha-CGT conclut que, parmi les entreprises du CAC 40, 45 % ont respect la loi
ds le dpart dune manire correcte (critre de respect formel du dcret), mais 80 % ont
diffus des informations pouvant tre considres comme tant de qualit trs moyenne
ou faible (critre de qualit de linformation).
L'Observatoire sur la responsabilit sociale des entreprises267 estime que la moiti des 700
socits cotes en Bourse et de droit franais nont pas respect la loi relative aux nouvelles
263
Loi relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001 NRE, et notamment son article 116. La loi NRE
est entre en vigueur par un dcret en date du 20 fvrier 2002 et sapplique partir du 1er janvier 2003, depuis les exercices ouverts partir
du 1er janvier 2002.
264
Mangematin Y., (2009), pp. 10-24.
265
L'Observatoire sur la responsabilit sociale des entreprises (l'ORSEC-EPEOree, Bilan critique de lapplication par les entreprises de
larticle 116 de la loi NRE, avril 2004) estime que la moiti des 700 socits cotes en Bourse et de droit franais ne respecte pas la loi
relative aux nouvelles rgulations conomiques (NRE) 2001420 du 15 mai 2001 NRE, et notamment son article 116 qui les concerne
pourtant. Et sur lautre moiti qui tente de mettre en pratique la loi, il ny aurait en fait que 20 socits qui respecteraient vraiment ce
texte savoir rendre compte annuellement de leurs impacts sociaux et environnementaux mais aussi sengager dans une dmarche de
dveloppement durable ! (In Fabienne Cardot, Lthique dentreprise, coll. Que sais-je n 3755, PUF, 2006). Motte Muriel [Le
dveloppement durable entre dans les rapports annuels, Le Figaro conomie, 10 novembre 2003, p. V] analyse les progrs relatifs du
reporting social et environnemental qui traduit lavance du concept de dveloppement durable dans les rapports annuels des groupes
franais cots et constate que deux tiers des entreprises concernes ne publient rien ou quelques informations parses dans la voie du
reporting de dveloppement - tude CSR Europe, Deloitte et Euronext sur les rapports 2002. Une tude sur les 6 premiers rapports annuels
NRE des entreprises assujetties constate que de 2002 2007 le respect des textes est loin dtre devenu satisfaisant mme si les choses
samliorent puisque seules 9 entreprises du CAC40 apparaissent en conformit avec la loi dans leur rapport 2007 rendu en 2008 (Groupe
Alpha, Paris, Etude du 29 oct. 2008).
266
Centre Franais dInformation sur les Entreprises (CFIE) et Confdration Gnrale du Travail (CGT), en collaboration avec le cabinet
Alpha Etudes, 2003
267
l'ORSEC-EPEOree, Bilan critique de lapplication par les entreprises de larticle 116 de la loi NRE, avril 2004 et Fabienne Cardot,
Lthique dentreprise, coll. Que sais-je n 3755, PUF, 2006. Motte Muriel, Le dveloppement durable entre dans les rapports annuels, Le
Figaro conomie, 10 novembre 2003, p. V.
501

Yahn Mangematin
rgulations conomiques (NRE) au dbut des annes 2000. Une tude sur les 6 premiers
rapports annuels NRE des entreprises assujetties constate que de 2002 2007 le respect
des textes tait loin dtre devenu satisfaisant, seulement 9 entreprises du CAC40
apparaissant en conformit avec la loi dans leur rapport 2007 rendu en 2008268.
Par ailleurs la loi NRE a une application dlimite aux seules socits cotes (700 environ) et
les autres socits non vises ne sempressent pas demboter le pas !269 Concernant le rapport
de gestion (extra-financier) prvu par larticle 116 repris larticle L.225-102 du code de
commerce et prcis par le dcret dapplication du 20 fvrier 2002 et complt par larrt du
30 avril 2002 et larticle 23 de la loi du 30 juillet 2003, il reprend en fait dune part le bilan
social dans sa forme obligatoire spcifique de 1977 augment de commentaires dans lesprit
de la RSE et dautre part un volet environnemental abordant des commentaires sur la
politique de lentreprise cet gard. Ce rapport de gestion rpond donc une volont de
promouvoir une communication extra-financire mais sans imposer un cadre strict danalyse
comme dans le cas de la communication financire et fiscale.
Nous pouvons comprendre la volont de souplesse laisse lentreprise mais cela participe
limpression de ce droit mou dans le cadre de la RSE, le Conseil dAdministration ou le
Directoire tant libre de dfinir le volume et le niveau de prcision de ces informations 270,
les textes ne prvoyant pas de dispositif spcifique de suivi ni de contrle.
Il apparat que les grandes entreprises dj concernes par la loi NRE sarrangent avec les
contraintes pour ne pas forcment aborder les points sensibles. Ainsi concernant les principes
de dontologie et de transparence (un des axes majeurs) la lecture des rapports annuels ou
de dveloppement durable des grandes entreprises franaises conduit remarquer que les
principes de dontologie fondant les dmarches de lobbying sont trs peu mis en valeur. 271 .
Par contre elles consentent plus aisment valoriser une culture du dialogue avec les
diffrents acteurs que sont les salaris, les clients mais galement les acteurs institutionnels
prsents sur le territoire, les ONG, les associations de consommateurs et autres relais
dopinions. Le but pour les entreprises tant de mieux rpondre leurs besoins en intgrant
les proccupations sociales et environnementales, danticiper les ractions des parties
prenantes et mieux concevoir leurs produits ou services. Pour Franois SERRES272 qui pointe
du doigt un management la limite de la schizophrnie, la RSE sinscrit dans un double
langage dun grand nombre dentreprises, qui sengagent par leur adhsion aux chartes et
adoption de codes de conduites dun ct, mais commettent des violations des droits de
lHomme, du travail ou de lenvironnement de lautre .
Tableau 2 de synthse dtape : loi NRE de 2001
Texte
Loi de 2001 dite

NRE
Porte applicative
Rapport sur les
consquences sociales et
environnementales de leurs
activits (bilan social
comment avec un volet
environnemental en plus)
Caractre impratif
gnral
Loi plutt soft
268
Degr dexigence des textes

Lgret des sanctions
Manque de dispositifs de
contrle
Faible prescription formelle, pas
de cadre strict (en fait il sagit du
bilan social comment avec un
volet environnemental en plus)
Champ applicatif trs rduit : ne
concerne que les socits cotes
Groupe Alpha, Paris, Etude du 29 octobre 2008

BARATIN F. (Aot 2007)
270
BARATIN F., (Aot 2007)
271
Rapport sur le Dveloppement durable: www.seance-publique.com, 9 Rue de Villersexel 75007 PARIS, 2007
272
SERRES F., (2011).
269

502

Yahn Mangematin
2.3. La loi de 2010 portant engagement national pour lenvironnement

Le 12 juillet 2010, la loi n 2010-788 portant engagement national pour lenvironnement
vient renforcer et largir le champ des entreprises concernes par lobligation dactions et de
communication sur leur politique en matire de dveloppement durable. Cette loi modifie en
particulier larticle L. 225-102-1 du code de commerce. Ces dispositions gnrent une
nouvelle culture de gouvernance intgrant de plus en plus la prise en compte de la
proccupation de dveloppement durable horizon 2011 2016 pour un nombre grandissant
dentreprises en France273 Le but est de renforcer la responsabilit sociale et
environnementale des acteurs conomiques et de faire prendre la mesure des exigences
fondamentales dinformation sur les impacts sociaux, conomiques et environnementaux des
entreprises, le pilotage stratgique des entreprises devant inclure cette notion de performance
globale.
Ces entreprises sont soumises lobligation dun Rapport de Dveloppement Durable
prsentant les valeurs et rgles de conduite de lentreprise dans les
domaines conomiques (dvelopper la croissance pour crer de la richesse pour tous, par
lintermdiaire de productions durables), sociaux (satisfaire les besoins humains et rpondre
aux exigences dquit sociale) et environnementaux (prserver et favoriser lenvironnement
et les ressources naturelles).
Le Dveloppement durable introduit des valeurs suprieures dans les entreprises : le
dialogue, la gouvernance partage, la promotion de lintrt gnral, la solidarit, la lutte
anticorruption, le respect des parties prenantes sur les divers chelons dimpact des activits,
la responsabilit, lengagement en faveur du dveloppement du territoire sur lequel
lentreprise est implante, etc. 274
Le Rapport de Dveloppement Durable prsent par le conseil d'administration ou le
directoire, selon le cas, l'assemble gnrale rend compte annuellement des informations
sur la manire dont la socit prend en compte les consquences sociales et
environnementales de son activit ainsi que sur ses engagements socitaux en faveur du
dveloppement durable. Les institutions reprsentatives du personnel et les parties prenantes
participant des dialogues avec les entreprises peuvent prsenter leur avis sur les dmarches
de responsabilit sociale, environnementale et socitale des entreprises en complment des
indicateurs prsents.
Les informations sociales et environnementales figurant ou devant figurer au regard des
obligations lgales et rglementaires, doivent faire lobjet dune vrification par un organisme
tiers indpendant qui tablit une attestation sur la prsence de toutes les informations devant
figurer au regard des obligations lgales ou rglementaires. Cette vrification donne lieu un
avis qui est transmis lassemble des actionnaires ou des associs en mme temps que le
rapport du conseil dadministration ou du directoire. Cette disposition sapplique partir de
lexercice clos au 31 dcembre 2011 pour les entreprises dont les titres sont admis aux
ngociations sur un march rglement et, doit sappliquer partir de lexercice clos au 31
dcembre 2016 pour lensemble des autres entreprises concernes par le prsent dispositif.
2.4. Lapplication de la loi de 2010, un droit encore mou
Le dcret applicatif n 2012-557 relatif aux obligations de transparence des entreprises en
matire sociale et environnementale n'a t publi que le 24 avril 2012 soit prs de deux ans
aprs la promulgation de la loi de juillet 2010. Dans l'intervalle, sous l'influence des groupes
de pression, un certain nombre de reculs par rapport au texte initial, a t opr et finalement
nous pouvons dire quil ny a toujours pas de dcret complet trois ans aprs vote de la loi, sur
ce sujet central quest la RSE.
Concrtement il est possible de relever divers lments traduisant une dformation insidieuse
de lesprit de la loi. Ainsi la loi de rgulation bancaire et financire adopte en octobre 2010,
a supprim la possibilit pour les institutions reprsentatives du personnel et les parties
273
Le Ministre en charge de cette loi, Jean-Louis BORLOO, alors Ministre d'tat, ministre de l'cologie, de l'nergie, du Dveloppement
durable, et de la Mer, en charge des Technologies vertes et des Ngociation sur le Climat estime que : c'est un texte majeur qui vient d'tre
adopt. Confirmant les objectifs du Grenelle 1 qui permettait la France de rattraper son retard en matire de dveloppement durable, et de
prparer l'avenir, le Grenelle 2 permet la France de prendre une longueur d'avance dans l'ensemble des secteurs de la croissance verte.
274
Rapport sur le Dveloppement durable: www.seance-publique.com, 9 Rue de Villersexel 75007 PARIS, 2007
503

Yahn Mangematin
prenantes d'mettre un avis sur le volet dveloppement durable du rapport annuel des socits
anonymes leurs actionnaires.
En outre, il a t introduit une distinction dobligation de reporting social et environnemental
en fonction du critre de cotation de l'entreprise. Cette distinction constitue un recul par
rapport lesprit des textes. Le dcret applicatif n 2012-557 du 24 avril 2012 dtermine les
seuils de chiffre d'affaires ou de bilan et d'effectif de salaris qui dclenchent l'obligation de
reporting RSE pour les socits non cotes. Ces textes ne sappliquent immdiatement
quaux seules socits cotes et il faudra attendre fin 2016 pour un largissement mais
seulement une infime partie des socits non cotes (en raison de la fixation de seuils levs
notamment de chiffre daffaires).
Certes l'article R. 225-105-2 du code de commerce prvoit la vrification des informations
par un organisme tiers indpendant qui atteste de la prsence et la sincrit de toutes les
informations sociales et environnementales ncessaires, ou indique les lacunes injustifies le
cas chant. Cependant, lensemble prvu des socits non cotes ne se verra opposer cette
obligation de vrification des informations par un organisme tiers qu partir de lexercice
clos le 31 dcembre 2016, et encore, le primtre sera restreint aux socits dont le bilan ou
chiffre d'affaires dpasse 100 millions d'euros et qui franchissent le seuil de cinq cents pour le
nombre de salaris permanents employs au cours de l'exercice.
Outre le dlai long dapplication, il convient de noter quen matire de total de bilan ou de
chiffre d'affaires, le seuil retenu de 100 millions d'euros est le double de celui qui avait t
prconis par le comit prparatoire oprationnel de la loi. Ce seuil carte ainsi au moins 99%
des entreprises prsentes en France de lobligation de reporting socital en France !
Tableau 3 de synthse dtape : loi de 2010
Texte
Loi de 2010
portant
engagement
national pour
lenvironnement
Porte applicative
Caractre impratif
gnral
Rapport de Dveloppement Durable

Globalement reprend lesprit des 2
lois 1977 et 2001 sur les 2 premiers
aspects :
les relations et conditions de travail
lenvironnement
augment dun volet socital :
La gouvernance
Les droits de lHomme
Loyaut des pratiques
Les questions relatives aux
consommateurs
La contribution au dveloppement
local
Loi encore soft par

certains gards
Degr dexigence des

textes
Lenteur des textes
applicatifs, drives des
dlais dapplication
Limitation de certains
droits dexpression de
parties prenantes (dans le
rapport annuel aux
actionnaires)
Prescription formelle
plutt globale
Champ applicatif rduit :
double seuil (plus 500
salaris et 100 millions
deuros de CA HT ou de
total de bilan)
3. Evolution de la RSE vers un droit de plus en plus impratif

La RSE, outre quelle divise sur sa dnomination mme (responsabilit sociale ou socitale?),
a des dnominateurs communs, note Michel Capron275 : rduire les effets ngatifs, uvrer au
bien commun et rendre compte aux tiers. Ces convergences dintrts contribuent au
dveloppement dalliances vers un respect plus prenne de lesprit de la RSE. On est sorti de
la logique philanthropique imagine il y a 20 ans aux Etats-Unis . On est au cur mme
de lentreprise, inscrite dans la socit. Cette nouvelle manire de penser conomie et
gestion est-elle un effet de mode? Pour Pascale Griveaud276, il y a peut-tre une forme de
marketing, mais la crise a bien mis en lumire le besoin de prenniser ces concepts .
275
M. Capron (Professeur - Universit Paris VIII) est un des dlgus franais ayant contribu llaboration de la norme ISO 26000, 6e
congrs du Rseau international de recherche sur les organisations et le dveloppement durable, 16 et 17 juin 2011,
http://www.paperjam.lu/article/fr/rse-pas-une-mode-mais-un-mode-de-gestion cit par Alain Ducat paperJam Business Club
276
Agir Anticiper Durablement, 6e congrs du Rseau international de recherche sur les organisations et le dveloppement durable, 16 et 17
juin 2011, http://www.paperjam.lu/article/fr/rse-pas-une-mode-mais-un-mode-de-gestion cit par Alain Ducat paperJam Business Club
504

Yahn Mangematin
Ces contraintes ont pouss les entreprises se doter, aussi, de plus en plus de Directions du
Dveloppement durable et elles ont engag des politiques souvent ambitieuses pour faire
voluer les comportements internes et incarner de manire tangible leurs responsabilits
sociale et environnementale277. La responsabilit socitale des entreprises est un concept qui
tend saffirmer. La RSE a repos initialement sur une base de volontariat et simpose peu
peu par certaines lois, voire des conventions internationales, qui participent la naissance
dun vritable droit de la RSE278 ; un droit plus impratif.
Concernant la loi NRE par exemple, le non respect de lobligation pose par larticle 116 (sur
lobligation du rapport de gestion extra-financier) est nettement devenu davantage
sanctionnable. Les parties prenantes internes (actionnaires et comit dentreprise) mais aussi
des parties prenantes externes peuvent interpeller publiquement les dirigeants sur la
qualit des informations contenues dans le rapport de gestion, toute personne intresse
peut demander au prsident du tribunal statuant en rfr denjoindre sous astreinte au conseil
dadministration ou au directoire de communiquer ces informations 279.
Labsence de rapport de gestion entrane la nullit de lassemble gnrale. Des informations
incompltes peuvent gnrer la nullit des rsolutions concernes par labsence partielle
dinformations voire des sanctions civiles pour les dirigeants, sil est tabli un lien de
causalit entre une carence dinformation et un prjudice pour le demandeur.
Des sanctions pnales sont mme possibles pour les dirigeants dans deux cas. Une
transmission au comit dentreprise dun rapport volontairement tronqu et perturbant
lexercice des attributions du comit (dlit dentrave art. 483-1 du code de travail et art. 432-4
de ce mme code). Le second cas renvoie aux incidences comptables et financires du volet
environnemental, par exemple, le cas dune information environnementale tronque qui
gnre des provisions pour risques sans objet, encore conviendrait-il de dmontrer dans ce
cas llment intentionnel pour quil y ait une poursuite pnale possible
Il est galement prvu de dynamiser une rvision du dcret d'application de l'article 225 du
Grenelle II. Par ailleurs, l'article 227 de la loi Grenelle II a pos les fondations de la
responsabilit environnementale des groupes de socits. Les observateurs considrent quil
sagit l d'une avance importante crant ainsi un rgime de responsabilit de la socit-mre
pour le financement de la remise en tat des sites en fin d'activit mme si aucune action en
justice n'a a priori t intente sur la base de l'article 227 de la loi Grenelle II. Les conditions
de mise en uvre de l'article sont, en effet, trs restrictives. Le texte exige la dmonstration
pralable d'une faute caractrise, dmonstration particulirement difficile raliser.
Il savre que les entreprises (les grandes entreprises en tout cas)280 ont repr dans cette
volution la nouvelle opportunit stratgique reprsente par le dveloppement durable pour
au moins trois raisons : le dveloppement durable devient un outil de comptitivit, un enjeu
conomique (nouveaux marchs), et la dmarche dynamise la culture des entreprises et donc
leur gouvernance.
La prise en compte du Dveloppement durable gnre une image positive des entreprises
globalement. Cette image imprgne tous les marchs autant industriels que les marchs de
consommation (argument consumriste) ou les marchs financiers. Dans une tude auprs de
850 dirigeants, 93 % des directeurs gnraux considrent le dveloppement durable comme
un facteur clef du succs et 78 % estiment que la crise a accru son importance stratgique.281
Tableau 4 de synthse : RSE vers un droit impratif
Textes
Porte applicative
Caractre impratif
277
Degr dexigence des
Le Collge des Directeurs du dveloppement durable (C3D) a t fond en 2009 (sous ce nom) et cette association regroupe une
soixantaine de responsables du dveloppement durable en France sur 250 postes reprs en France. Il est souligner que dsormais (avril
2011) toutes les entreprises du CAC 40 ont nomm un responsable dveloppement durable (source : Marine Relinger, Je suis
responsable dveloppement durable , Management, Avril 2011, p. 96.)
278
SERRES F., (2011).
279
Loi de 2005, article L.225-102-1 du code de commerce complt par la loi n2005-842 du 26 juillet 2005 article 91 sur la confiance et la
modernisation de lconomie.
280
La plupart des dirigeants de PME/PMI estiment que la mise en uvre de la dmarche dveloppement durable est dabord une source de
surcots en termes dinvestissement et de fonctionnement. Cest mconnatre les effets plus ou moins directs dune gouvernance adapte qui
apporte de nombreuses retombes positives. Cf. Rapport CNCCEF (Comit National des Conseillers du Commerce Extrieur de la France)
octobre 2007.
281
Les cahiers du Management, LExpansion, Novembre 2010 p. 139.
505

Yahn Mangematin
gnral
Lois de 2001 et
2010
Une volution managriale

des pratiques, des cultures et de
la gouvernance
Le Dveloppement Durable
devient un enjeu conomique
Le Dveloppement Durable
est un facteur de comptitivit
Caractre de plus en
plus impratif
Caractre renforc par
les intrts convergents
des parties prenantes et
les stratgies dalliance
lies
textes
Vrification prvue par
un organisme tiers
indpendant (loi 2010)
Pouvoir dinterpellation
des dirigeants par les
parties prenantes tant
internes quexternes (loi
2001)
Sanctions plus marques
et responsabilisation de
lentreprise et des
dirigeants (si faute
caractrise et/ou lment
intentionnel)
4. Conclusion : RSE vers une gouvernance globale.

Mme si lobligation de reporting socital natteint pas le caractre gnral et absolu du
reporting financier et comptable, il nen demeure pas moins avr que les pratiques voluent
finalement relativement fondamentalement. La mise en place de politiques de dveloppement
durable dans les entreprises modifie leur gouvernance. Les exigences des textes en matire
notamment de seuils et normes respecter gnrent un gigantesque march environnemental.
Les efforts de normalisation clarifient les procdures. La gouvernance des entreprises ne peut
plus ignorer le Dveloppement durable comme axe stratgique, vecteur de performance part
entire et assumer ainsi positivement leur responsabilit socitale.
La gouvernance des entreprises ira certainement vers une meilleure prise en compte de la
porte relle des politiques sociales et socitales, trop souvent ngliges par les dirigeants et
les conseils dadministration282. La performance socitale deviendra un argument stratgique
sous limpulsion de la proccupation de Dveloppement durable qui sinscrit dans le cadre
dun droit de plus en plus impratif.
5. Bibliographie
BARATIN F ET AL, (2007), Rapport de mission sur lapplication de larticle116 de la loi
sur les nouvelles rgulations conomiques, Mise en uvre par les entreprises franaises
cotes de lobligation de publier des informations sociales et environnementales ,
IGAS/IGE/CGM.
CARDEBAT J.-M. (2002), La mondialisation et lemploi, Paris : Repres, La dcouverte
CARDOT F. (2006), Lthique dentreprise, Paris : PUF, coll. Que sais-je n 3755
LE MONDE (21 sept 2010), dossier Economie N20422
LEXPANSION (Nov. 2010), "La RSE est devenue un facteur clef de succs", Les cahiers du
Management, pp. 139 142
De KERORGUEN Y. et BOUAYAD A. (2004), La face cache du management, Paris :
Dunod
Immenhauser Martin, (2006), Das Dogma von Vertrag und Delikt Zur Entstehungs- und
Wirkungsgeschichte der zweigeteilten Haftungsordnung, Bohlau Verlag GMBH, Cologne.
MANGEMATIN Y., (2011), RSE et management : influence de la loi (en France) sur
lvolution de la gouvernance des entreprises , 6me congrs du Rseau International de
Recherche sur les Organisations et le Dveloppement Durable (RIODD), CEPS/INSTEAD
(Centre d'Etudes de Populations, de Pauvret et de Politiques Socio-conomiques /
International Network for Studies in Technology, Environment, Alternatives, Development Luxembourg) et CEREFIGE (Centre Europen de Recherche en Economie Financire et
282
Jean-Marc Le Gall, Le Monde cahier du Monde N20422 dat Mardi 21 septembre 2010 p.3

506

Yahn Mangematin
Gestion des Entreprises - Universit de Lorraine), (15, 16, 17 juin 2011), France,
Luxembourg
MANGEMATIN Y. (2009), "Linfluence du dveloppement durable sur le management
et la Responsabilit Socitale de lEntreprise (RSE) franaise", Colloque Economie de la
Nature et de lHomme : Actes du colloque international, Universit dEtat de Tioumen,
Institut international de finances, gestion et business, Russie, Edition Petchatnik , pp. 1024
MANGEMATIN Y. coll. GRIMAUX E. (2006), "Vers une perception nouvelle de la socit
anonyme : le renouveau des rgles du gouvernement dentreprise en Europe", Annales de la
Facult de Droit, Economie et Administration de Metz, Universit de Metz, pp. 307-316, n6
MOTTE M. (2003), "Le dveloppement durable entre dans les rapports annuels", Le Figaro
conomie, 10 novembre 2003
Prez R. (2003), La gouvernance de lentreprise, Paris : Editions La Dcouverte (Repres ;
358)
QUAIREL-LANOIZELEE F., CAPRON M., TURCOTTE M.-F. (2010), Iso 26000 : une
Norme "hors norme" ?, Paris : Economica
Rapport CNCCEF (Comit National des Conseillers du Commerce Extrieur de la France)
octobre 2007
ROSSIGNOL L. et NEGRE L. (23 janvier 2013), Du Grenelle la Confrence
environnementale : la recherche d'un nouveau souffle, rapport dinformation, ,
http://www.senat.fr/rap/
SERRES F. (2011) - Avec le concours de Julie Bardeche et de Natacha Fokoua,
Responsabilit sociale des entreprises : lentreprise entre dveloppement durable et droit au
dveloppement ou comment sortir de l thique en toc ?, 7 juillet 2011,
http://www.droits-libertes.org/

507

Yahn Mangematin

508
Evaluation du profil des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires dun financement par une institution de micro finance
Marie-Goreth Nduwayo
EVALUATION DU PROFIL DES ASSOCIATIONS SANS BUT LUCRATIF

BURUNDAISES BENEFICIAIRES DUN FINANCEMENT PAR UNE INSTITUTION
DE MICRO FINANCE
Marie-Goreth NDUWAYO
Chercheur au Centre d'Etude de la Performance des Entreprises
HEC-Ecole de Gestion, Universit de Lige(Belgique)
mgnduwayo@student.ulg.ac.be
1. Introduction
Bien que la littrature sur les ASBL soit extrmement abondante, les caractristiques des
ASBL bnficiaires des microcrdits sont souvent mal connues, notamment en contexte
africain et plus particulirement au Burundi. Il en est de mme de leurs objectifs prcis, des
motivations et des modes daction de ces ASBL. Cet article prsente une mthode
dvaluation du profil de ces ASBL qui sinscrit dans une approche statistique utilisant les
donnes personnelles des responsables dune part et la dynamique participative de ces ASBL
dautre part. Cette approche permet dvaluer implicitement leur conformit au regard des
attentes des parties prenantes.Autour des trois thmes que sont: les caractristiques, le profil
socio-conomique des membres et la dynamique participative des ASBL burundaises
bnficiaires des microcrdits, cette question se pose:quel est le profil des associations sans
but lucratif burundaises bnficiaires des microcrdits qui leur permet dtre en ordre au
regard des attentes des parties prenantes? Les principaux rsultats concernent les activits
exerces, le milieu dactivit et le genre dominant. Il est cependant indispensable de faire une
tude de lenvironnement organisationnel de ces ASBL et des lments qui le composent
travers les thories qui suivent.
2. Les principales thories des organisations sans but lucratif burundaises bnficiaires
des microcrdits
Dans de nombreuses tudes, on rencontre des thories qui ne sont pas en harmonie les unes
avec les autres. La particularit de notre approche thorique provient du fait que les thories
que nous mobilisons ne sont pas mutuellement exclusives mais offrent un cadre thorique trs
complet pour comprendre les organisations sans but lucratif burundaises bnficiaires des
microcrdits. Nous sommes partie des travaux mens dans diffrentes disciplines. Ils nous ont
permis didentifier plusieurs thories ltude des associations sans but lucratif.
Dans les thories des organisations, lenvironnement influence la performance par les
finalits et ladaptation ncessaire quil impose pour quune organisation survive. De son
ct, lorganisation dpend des lments multiples et varis qui le composent. Sa dpendance
et sa performance justifient les stratgies quelle doit adopter comme la performance
socitaledans notre cas. En effet, la Responsabilit Socitale dune Entreprise (RSE)apparat
comme le corollaire dune bonne gestion, c'est--dire dune gestion la fois stratgique et
thique reconnaissant les besoins de tous les acteurs ayant un intrt dans lentreprise et
valuant les consquences de ses actes (Gond, J.P. et Mullenbach-Servayre, A. 2004).
Persais, E. (2006) quant lui trouve que la RSE est un tat desprit qui trouve son expression
dans lensemble des processus de lentreprise et constitue un champ de recherche majeur en
thorie des organisations depuis les annes 50. Ce concept a connu des volutions et cest
partir des annes 90 que plusieurs courants thoriques pour le concept Corporate Social
Responsability ont fait surgir des concepts comme thorie des parties prenantes, thique des
509
affaires et citoyennet dentreprise. Dans ce sens, la RSE tend dfinir les responsabilits des
entreprises vis vis de ses parties prenantes. La performance socitale de lentreprise est une
des approches et une des tapes dvolution de la responsabilit socitale de lentreprise
(Gond, J.P. et Mullenbach-Servayre, A., op.cit.). Elle est dfinie par Clarkson, M.B.E. (1995)
comme la capacit grer et satisfaire les parties prenantes de lentreprise. Comme la
performance socitale est un outil de mise en conformit de lorganisation aux attentes des
stakeholders, notre approche de la performance socitale est de rendre compte de linteraction
de lensemble dlments qui composent la RSE dans une perspective dynamique. Par
performance socitale dune organisation, il faut donc entendre ce que les parties prenantes
dune organisation attendent delle en matire de conformit au regard de leurs attentes.
La thorie de la dpendance aux ressourcesde son ct est base sur lhypothse que les
organisations sont contrles par leur environnement selon Pfeffer, J. et Salancik, G.A.
(1978) qui furent les premiers auteurs dvelopper et diffuser leurs ides sur la thorie de
la dpendance des ressources. Cette thorie prolonge la thorie de la contingence la faveur
dune explication de la manire dont lenvironnement est li laction organisationnelle. Cet
environnement constitue donc pour ces auteurs une contrainte pour laction organisationnelle.
Ainsi, les contraintes et les contingences environnementales dont le rationnement des
ressources financires engendrent une organisation efficace des associations sans but lucratif
burundaises bnficiaires de microcrdits. Lirruption de la contingence financire questionne
donc ses associations jusque dans la performance de leurs projets et les contraint respecter
leur engagement envers le bailleur.
Enfin, par rapport la troisime thorie mobilise, Ansoff, I. (1968) a t le premier auteur
se rfrer la thorie des parties prenantes dans sa dfinition des objectifs organisationnels.
Mais cette thorie sest rellement dveloppe depuis louvrage de Freeman R. E. en 1984.
Le concept stakeholder constitue lun des lments centraux de la thorie des organisations et
couvre plusieurs disciplines. Deux variantes dcoulent des analyses deFreeman, R.E. (1984).
La premire suppose que la performance dune organisation est directement relie celle de
ses parties prenantes et est descriptive. Elle sintresse ltude des relations organisationsstakeholders et montre ainsi que la thorie des parties prenantes peut tre considre dans une
perspective centre sur les intrts de lorganisation. Cest cette premire conception que
nous privilgions pour apprhender les ASBL, considres comme des systmes organiss de
relations dont chaque membre est en relation avec les parties prenantes. La raison majeure de
ce choix est que cette approche sert dcrire et parfois expliquer des caractristiques et des
comportements spcifiques (Donaldson, T. et Preston, L.E., 1995). Pour la deuxime
variante, de nature normative, la mme ide de relations organisations-stakeholders montre
que les dirigeants dentreprises ont des obligations fiduciaires envers lensemble de toutes les
parties prenantes. Cette perspective est considre comme une relation sociale qui implique la
responsabilit. Elle spcifie les obligations morales de la thorie des parties prenantes que les
managers doivent avoir envers les actionnaires et tous les autres stakeholders. Des deux
variantes, deux justifications principales de la pertinence de la thorie des parties prenantes se
dgagent. Dun point de vue normatif, les associations sans but lucratif burundaises
bnficiaires des microcrdits doivent avoir laptitude mettre en place un systme de
gestion capable de garantir leur bon fonctionnement en regard aux attentes des stakeholders.
Et dun point de vue descriptif, lexistence des stakeholders sexplique par lexistence dune
interdpendance entre lorganisation et les diffrents groupes qui composent son
environnement et avec lesquels elle interagit.
Lenqute mene porte sur les caractristiques socio-conomiques de ces associations
(activit exerce, milieu dactivit, la taille et leprofil des responsables) et sur leur
510
contribution au dveloppement socio-conomique local, abord dans une perspective de

dynamisme participatif. Les donnes, une fois codes, sont soumises une analyse de
clustering qui nous permet de mettre en vidence des groupes homognes dorganisations
bnficiaires et donc den valuer le profil.
3. Prsentation et valuation du profil des associations sans but lucratif burundaises
bnficiaires des microcrdits
Les thoriciens des organisations ont toujours mis au centre de leurs tudes les systmes.
Bertalanfly, L.V. (1973) et Hatch, M.J. (2000) mentionnent que lessence des sous-systmes
(ou des parties inter relies en thorie systmique) peut tre identifie quand le systme est
pris dans son ensemble bien que tous les systmes puissent tre dcomposs analytiquement
dans une perspective scientifique. Des ides de ces deux auteurs, un systme ne peut jamais
tre compltement compris en analysant seulement ses parties. Cest la raison pour laquelle
nous donnons ci-aprs les caractristiques du systme associatif dans le but dexpliquer les
caractristiques spcifiques des organisations sans but lucratif burundaises bnficiaires des
microcrdits.
3.1. Caractristiques des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires des
microcrdits
Nous donnons ci-dessous les caractristiques des associations sans but lucratif tout en
insistant sur ce qui fonde la spcificit des ASBL burundaises bnficiaires des microcrdits.
Rubrique
Activit
Nombre de membres
Fonctionnement
Frquence
runions
des
Gestion
Direction
Fonds
ncessaires
pour
crer
une
association
Proprit
Autres ressources
Dividende
ASBL
Activit dintrt gnral, activit locale,
activit collective
Minimum deux personnes (le nombre peut
aller jusqu 2.000 membres)
Faire preuve de crativit (avec une grande
marge de manuvre)
. Runions priodiques en assemble gnrale
selon les besoins des membres
. Et au minimum une fois par an pour
approbation des comptes
Gnralement gre bnvolement do

partage de responsabilit et nomination dun
conseil dadministration
Les organes de direction sont dfinis par les
statuts do un ou plusieurs dirigeants pour la
faire fonctionner et la reprsenter lgalement
. Apport dargent initial (diffrent du capital)
. Mais pas de minimum requis
Les biens apports doivent tre affects au but
poursuivi par lASBL
Aide financire des collectivits locales

concernes
Pas de distribution des parts sociales entre les
membres (car pas de capital)

511
ASBL financ par une IMF

Activit gnratrice de revenus
Minimum deux personnes (de 2 300
personnes)
Tout faire pour rembourser le crdit
lchance (conditionnalit)
. Runions rgulires des groupes selon le
type dactivit et le type dIMF bailleur
. Mais une runion avant de demander un
crdit collectif et une autre avant la
rcolte pour les groupes relavant du
domaine de lagriculture et qui sont
exclusivement clients des organisations
coopratives
Gnralement gestion participative
Un responsable et son adjoint retirent et

versent largent sur le compte du groupe
. Les membres nont pas de revenu
. Et sassocient pour bnficier dun
crdit collectif
. Garanties matrielles servant de
garanties du groupe
. LIMF peut vendre le bien en
nantissement en cas de dfaillance du
client
Microcrdits, petites cotisations des
membres
Pas de rpartition du bnfice entre les
membres (largent est conserv pour le
Reprsentation
Rgime fiscal
Le prsident du conseil dadministration

reprsente les membres vis--vis des tiers et
notamment en justice
. Pour les revenus provenant de la gestion du
patrimoine: lASBL est passible de limpt
sur les socits taux rduit
. Les autres recettes comme les cotisations et
les dons ne sont pas imposables
. Les recettes commerciales accessoires
nexcdant pas un certain plafond (variable)
sont exonres dimpts (IS, TVA, Taxe
professionnelle)
Rgime social
Rgime gnral des salaris
soutien et lemprunt mutuels)

Chaque membre est responsable de sa
dette envers lIMF
. Ce type dASBL opre pour une grande
part dans le domaine de lagriculture qui
connat une exonration permanente
. Les ASBL oprant dans le domaine
entraide et solidarit sont en troite
collaboration
avec
des
missions
caritatives et sont exonres doffice
. Les ASBL relevant du domaine du
commerce paient un forfait journalier
minime vu leur chiffre daffaires
galement minime
Aucun membre nest salari
Une analyse comparative des caractristiques des ASBL nous permet de mettre en relief les
caractristiques des ASBL burundaises bnficiaires des microcrdits. Cest ainsi que quatre
caractristiques principales de ces ASBL sont au cur de notre analyse. Au niveau des
caractristiques intrinsques, nous analysons le fonctionnement, lorganisation et toutes les
activits de ces ASBL. Ainsi, une ASBL peut dvelopper des activits commerciales pour
servir son objet social (Piganeau, L., 2010). Pour lui, les bnfices qui en dcoulent restent au
sein de lassociation pour rmunrer les salaris et pour lui permettre de poursuivre son
action. Pour raliser des bnfices, les ASBL burundaises bnficiaires des microcrdits
produisent des biens et services. Ces ASBL fonctionnent et agissent autrement que les
entreprises. En effet, selon Tchernonog, V., 1994 et Sales, A., 1970, les seules associations
qui recherchent le profit et qui sont construites dans le but de procurer des profits aux
bailleurs de fonds sont qualifies dentreprises.Les activits exerces relvent des domaines
que nous avons pour simplification, regroup en trois grands domaines. Il sagit du domaine
agriculture, du domaine dveloppement et du domaine entraide et solidarit.Et en ce qui
concerne les caractristiques lies leur environnement, nous expliquons les ressources des
dites associations. En effet, les institutions de microfinance aident les populations exclues du
systme bancaire raliser de petits projets gnrateurs de revenus.
3.2. .Profil socio-conomique des membres des associations sans but lucratif burundaises
bnficiaires des microcrdits
A travers les diffrentes interviews que nous avons menes, nous avons trouv non seulement
une homognit des intrts mais aussi une homognit des rponses. En effet, alors que
nous avions prvu dinterroger un responsable de lassociation et son adjoint, nous nous
sommes retrouve face des rponses semblables et avons opt interroger alors les
responsables seulement. Ainsi, les rsultats montrent que la proportion des responsables
ayant tudi jusquen sixime primaire est de 60,7%, celle des responsables ayant termin le
premier cycle du secondaire est de 19,3%. 11,3% des responsables nont aucune scolarit et
0,7% seulement ont fait lenseignement suprieur. Les membres des ASBL nayant aucune
scolarit sont des cultivateurs pour la plupart tandis que ceux qui ont fait lcole primaire ou
le premier cycle secondaire sont soit des commerants soit des couturiers.
Analyse de la variance entre le niveau de scolarit et la nature de lactivit exerce
Pearson Chi-Square
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
57,713
28
,001

512
Likelihood Ratio
34,180
N of Valid Cases
150
28
,195
On remarque quil existe une diffrence significative entre le niveau de scolarit et la nature
de lactivit exerce.
Aussi, mis part les associations dont les membres sont des fonctionnaires, il y a beaucoup
dassociations dans le milieu rural (61,3%) que dans le milieu urbain (38,7%).
(61.3%) sont situs en milieu rural. Les activits qui sont beaucoup plus finances par les
institutions de microfinance burundaises sont par ordre dimportance le commerce et puis
lagriculture. Ces activits saccaparent de lessentiel des microcrdits octroyes par les IMF.
Elles sont finances respectivement 57,33% et 34%sont situs en milieu rural. Les
activits qui sont beaucoup plus finances par les institutions de microfinance burundaises
sont par ordre dimportance le commerce et puis lagriculture. Ces activits saccaparent de
lessentiel des microcrdits octroyes par les IMF. Elles sont finances respectivement
57,33% et 34%
Analyse de la variance entre le niveau dducation et le milieu dactivit
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square
4,229
,376
Likelihood Ratio
4,500
,343
N of Valid Cases
150
Lanalyse de la variance montre une diffrence significative entre le niveau dducation et le

milieu dactivit. Aussi, nos rsultats ont appuy les donnes secondaires car 94,1%
desassociations dont les membres sont des cultivateurs nayant aucune scolarit sont en
milieu rural. Les associations dont les membres sont soit des conducteurs de motos soit
deschauffeurs de bus sont 100% en milieu urbain. Le commerce est aussi exerc beaucoup
plus en milieu urbain quen milieu rural. Les activits qui sont beaucoup plus finances par
les institutions de microfinance burundaises sont par ordre dimportancele commerce et puis
lagriculture. Ces activits saccaparent de lessentiel des microcrdits octroyes par les IMF.
Elles sont finances respectivement 57,33% et 34%.
3.3. Dynamique participative des associations sans but lucratif burundaises bnficiaires
des microcrdits
Dinspiration institutionnaliste, lapproche participative est devenue un des nouveaux
concepts du dveloppement conomique (Zucker, L. G., 1987 et 1988). Sa premire
composante est le dsengagement du secteur public. Au Burundi, le vide du secteur public
est compens soit par la responsabilisation des oprateurs privs soit par la
responsabilisation des collectivits de base dont les associations de producteurs et les
associations de commerants. En second lieu, lapproche participative exige une
dtermination par les ASBL burundaises bnficiaires de microcrdits en collaboration avec
les IMF bailleurs des chanciers de paiement. Selon cette dernire perspective, lapproche
participative ne met laccent ni sur la rentabilit, ni sur la ralisation dobjectifs de
production, mais plutt sur la formation et linformation ces ASBL. Elle conduit la
construction de lavenir de ces ASBL en aspirant des projets motivant et mobilisateur.
Plusieurs lments militent en faveur dune dynamisation des associations sans but lucratif
burundaises bnficiaires des micro crdits octroys par les IMF. Le premier lment le plus
important de cette dynamisation est laproximit des membres de ces ASBL. Les groupes sont
en effet constitus 65,3% de personnes issues du mme milieu social et les relations sont
513
essentiellement des relations de voisinage. Cela favorise les runions des membres chaque
fois que cest ncessaire. Les 34,7% restants sont constitus des membres qui exercent la
mme profession, le commerce notamment. La proportion des femmes des ASBL
burundaises bnficiaires des microcrdits constitue le deuxime lment. Nous avons trouv
que les femmes sont nombreuses par rapport aux hommes ce qui a des rpercussions sur la
dynamisation de ces associations. Dans notre tude, nous avons commenc chercher le
rapport entre le nombre de femmes et le total des membres. Nous avons trouv trois tranches
de 0-0,4(1*), puis de 0,41-0,69 (2*) et enfin la dernire tranche concerne les associations qui
comptent parmi leurs membres plus de 70% des femmes (3*). Ainsi, 17,3% des associations
enqutes comptent de 0 40% des femmes, 29,3% des associations de notre chantillon
comptent de 41 69% de femmes et enfin une grande partie (53,3%) des associations
enqutes compte plus de 70% des femmes. La proportion des femmes diffre suivant la
nature de lactivit exerce car 57,3% des associations enqutes font du commerce tandis
que 34% pratiquent lagriculture (voir ci-dessous). Concernant toujours la proportion, 57,7%
des associations pratiquant lagriculture (1) comptent de 0-40% des femmes alors que
seulement 23,1% des associations pratiquant le commerce (2)comptent 0-40% des femmes.
Par contre, 72,5% des associations pratiquant le commerce comptent plus de 70% des
femmes alors que seulement 21,2% des associations pratiquant lagriculture comptent plus de
70% des femmes (voir ci-dessous).
Rpartition des associations selon la nature dactivit et la proportion de femmes
Activits
Tranches
Total
1*
2*
3*
57.7
43.2
21.2
34.0
23.1
50.0
72.5
57.3
3.8
3.8
2.7
3.8
6.8
1.2
2.7
1.2
7
Total
7.7
3.8
1.3
0.7
100.0
100.0
100.0
100.0
Les associations qui comptent moins de femmes parmi leurs membres pratiquent lagriculture
tandis que celles qui comptent plus de femmes pratiquent le commerce. La littrature sur
lentrepreneuriat fminin souligne en effet que malgr les nombreux obstacles que
rencontrent les femmes entrepreneures, ces dernires ont une proccupation majeure qui est
laccs au financement. Ainsi, nombreuses femmes font du commerce qui est une activit
exerce avec un capital restreint quoctroient les IMF par ailleurs et qui permet un
remboursement rgulier. Les rsultats montrent aussi que certaines IMF comptent parmi leurs
clients plus de femmes que dhommes. Aussi, mme si les coopratives dpargne et de crdit
financent essentiellement le milieu rural et donc lagriculture, elles financent moins les
associations ayant une grande proportion de femmes cultivatrices et donc grand risque En
ce qui concerne la proportion de femmes des diffrentes associations suivant le milieu
dactivit, 38,7% des associations de notre chantillon exercent leurs activits en milieu
urbain tandis que 61, 3% sont en milieu rural. Ainsi, parmi les associations exerant leurs
activits en milieu rural, 69,2% comptent de 0-40% de femmes, 70,5% comptent parmi leurs
membres de 41-69% de femmes tandis que 53,8% comptent plus de 70%de femmes parmi
leurs membres. Les associations exerant leurs activits en milieu rural ont une grande
proportion de femmes et cela au niveau de toutes les tranches prcdemment dcrites.
Le troisime lment de dynamisation des membres des ASBL burundaises bnficiaires des
microcrdits provient de la rgularit aux runions. Cette rgularit dpend de lIMF bailleur
qui fait ou non un suivi rgulier et incite ou non par consquent ses clients sorganiser
davantage. Si lIMF se donne lobjectif de suivre rgulirement ses clients, cest quelle
cherche aussi minimiser le risque dinsolvabilit. La rgularit aux runions dpend
galement de la proportion de femmes et de lactivit exerce comme nous allons le montrer
514
par la suite. Il faut noter en passant que 33,3% (la majorit) des associations de notre
chantillon fait des runions une fois le mois. Suit les associations qui font des runions
chaque semaine (28,7%) et celles qui tiennent des runions toutes les deux semaines (10,7%).
Les associations relevant du domaine de lagriculture tiennent des runions de faon
irrgulire c'est--dire dans une priode compris entre 3 et 6 mois et cela est concern par
27,3% des associations de notre chantillon.
Frquence des runions et proportion de femmes
Frquence des runions
2**
3**
4**
5**
Total
42,3%
46,2%
100,0%
11,5%
31,8%
13,6%
25,0%
29,5%
100,0%
32,5%
12,5%
35,0%
20,0%
100,0%
28,7%
10,7%
33,3%
27,3%
100,0%
Tranche de femme
Total
2**= Rencontres hebdomadaires; 3**= Chaque quinzaine; 4**= Mensuel; 5**= Rencontre irrgulires
Concernant la frquence des runions des membres suivant la proportion de femmes des
diffrentes associations, cellesayant plus de 70% de femmes font des runions soit toutes les
semaines soit une fois le mois. Par contre, celles qui comptent de 0-40% des femmes font des
runions soit de faon irrgulire soit elles tiennent des runions une fois le mois. Bref, les
associations ayant une grande proportion de femmes font des runions rgulirement et
cherchent tre au mieux en ordre avec toutes les parties prenantes.
Frquence des runions des diffrentes associations par nature dactivit
Frquence des runions
Activit
Total
21,6%
2,0%
37,3%
39,2%
100,0%
27,9%
17,4%
32,6%
22,1%
100,0%
50,0%
25,0%
25,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
50,0%
100,0%
Total
28,7%
100,0%
10,7%

515
50,0%
100,0%
100,0%
100,0%
33,3%
27,3%
100,0%
Les associations du domaine de lagriculture tiennent des runions de faon irrgulire

comparativement aux associations qui sont dans dautres domaines. En effet, les membres des
associations relevant de ce domaine se runissent une fois avant loctroi du microcrdit et une
fois aprs la rcolte et donc un peu avant le remboursement. Parmi les commerants, certains
se runissent soit une fois le mois, soit chaque semaine. Mais de faon gnrale, ils se
rencontrent chaque jour sur le lieu du travail. Il en est de mme des conducteurs de motos,
des couturiers, des chauffeurs de bus et dautres prestataires de services. Du ct bailleur, les
agents du service crdit de certaines IMF rencontrent souvent leurs clients pour sinformer du
droulement de leurs activits. Et du coup, les ASBL bnficiaires des microcrdits se voient
dans ce cas obligs de tenir des runions bien avant les rencontres avec lIMF bailleur.Parmi
les associations qui font des runions toutes les semaines, 77,4% sont finances par les
programmes de microcrdits ayant un statut dorganisation non gouvernementale, tandis que
34% sont finances par les entreprises de microfinance. Toutes les associations finances par
ces programmes de microcrdit font des runions soit toutes les semaines soit une fois les
deux semaines. Par contre, ce nest que 4,2 % des associations finances par les coopratives
dpargne et de crdit qui font des runions toutes les semaines tandis que 54,2% des
associations finances par les coopratives dpargne et de crdit font des runions de faon
irrgulire, c'est--dire tous les trois six mois.
Conclusion
Cet article touche trois grands thmes que sont: les caractristiques, le profil socioconomique des membres et la dynamique participative des associations sans but lucratif
burundaises bnficiaires des microcrdits. Force est de constater que les ASBL qui font
objet de notre tude se constituent pour la plupart sur base des critres paramtriques
socioculturels.Cela se remarque travers la proportion des femmes dans le groupe, le milieu
dactivit et lactivit exerce. Ainsi, les rsultats montrent que les associations qui comptent
moins de femmes parmi leurs membres pratiquent lagriculture tandis que celles qui comptent
plus de femmes pratiquent le commerce. Il faut noter que 38,7% des associations de notre
chantillon exercent leurs activits en milieu urbain tandis que 61, 3% sont en milieu rural.
Parmi les associations exerant leurs activits en milieu rural, 69,2% comptent de 0-40% de
femmes, 70,5% comptent de 41-69% de femmes tandis que 53,8% comptent plus de 70% de
femmes parmi leurs membres. Les associations exerant leurs activits en milieu rural ont
donc une grande proportion de femmes et cela au niveau de toutes les tranches.Aussi, les
associations ayant une grande proportion de femmes font des runions rgulirement ce qui a
des rpercussions sur lorganisation de leur travail.
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518
Responsabilit sociale et politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises : une tude empirique
Jean-Franois Ngok Evina
RESPONSABILITE SOCIALE ET POLITIQUE DE GESTION DES RESSOURCES

HUMAINES DANS LES PME CAMEROUNAISES : UNE ETUDE EMPIRIQUE
Jean-Franois NGOK EVINA
Docteur en Sciences de Gestion
Universit de Douala Cameroun
Enseignant chercheur
Universit Montesquieu Bordeaux IV
ngokevina@yahoo.fr
1. Introduction
La responsabilit sociale est devenue en une dcennie, un des lments cls de la lgitimit et
donc de la prennit de lentreprise, loin de devoir satisfaire uniquement ses actionnaires la
firme est dsormais tenue de dmontrer quelle prend en compte les intrts des multiples
parties prenantes et quelle inscrit ce faisant, son action dans le cadre dune conomie
responsable (Persais, 2007).
La RSE mobilise depuis plus dune dizaine dannes un grand nombre dacteurs au point o,
tant dj un thme la mode (Capron, 2000), on peut la considrer aujourdhui comme une
mode qui dure (Duval et Nahaptian, 2005). En effet, aussi bien les professionnels du
management que les thoriciens tous simpliquent dans ltude des principes et des pratiques
lis la RSE. Si pour les premiers, on peut admettre que ce thme constitue clairement une
traduction managriale du concept de dveloppement durable (Berger-Douce, 2008), pour les
seconds par contre, la diversit dapproches, des stratgies et mme des conceptions
thoriques dmontrent suffisance que le consensus nest pas pour demain (Bakker et al.
2005).
Plusieurs travaux concernant la RSE portent sur la mise en place dune relation entre :
lenvironnement, le social et lconomique (Berger-Douce, 2008). Ce courant de recherche ne
privilgie aucune variable isolment mais toute organisation doit intgrer simultanment
toutes ces proccupations dans sa logique de gestion. Outre ce courant, un autre porte sur les
logiques daction de la RSE. Ces travaux ont pour origine les recherches pionnires de
Bowen de 1953 aux Etats-Unis. Un troisime courant constitue lapproche mdiane
spcifique aux pays mergents.
Il ne sagit plus de savoir si les actions de lentreprise sont responsables, mais sinterroger sur
les actions que lentreprise peut mener en tant quentit responsable de fait (Ballet, 2010).
Il est porteur de progrs sil incite la formation et lanticipation et permet aux salaris de
prendre en charge leur avenir (Dietrich, 2010).
Ngok Evina (2011) relve que la sensibilisation la RSE na aucun impact sur la
performance financire de lentreprise. Toutefois, il constate quil sagit dune qute
permanente qui doit stendre sur plusieurs priodes cest--dire intgrer le personnel de
lentreprise.
Les conceptions de lentreprise et de la socit sous-jacente des soubassements
sociopolitiques de la RSE travers lanalyse de la thorie des parties prenantes reviennent au
mieux une conception largie (Cazal, 2008). Elle reste fortement arrime une approche
individualiste, consensualiste et conomiquement intresse des rapports sociaux (Cazal,
2008). Si la mondialisation de lconomie a ouvert des perspectives de dveloppement aux
entreprises en largissant leurs marchs, elle a dans le mme temps accentu les contraintes qui
psent sur leur management travers : la pression de la socit civile et des parties prenantes de

519
lentreprise, dont les attentes dans les domaines du social et de lenvironnement sont fortes et exigent
un comportement plus responsable des entreprises (Freeman, 1984)283.
La RSE permet en effet la substitution dun systme de rgulation publique par un systme de
rgulation prive, par des publics, les acteurs sociaux face auxquels lentreprise doit rpondre
de ses actes pour sa survie (Demontrond et Joyeau, 2010).
Dans ce sens, la RSE contribue dans un univers de crise profonde des rgulations antrieures,
un vritable rquilibrage des pouvoirs entre actionnaires, salaris actuels et gnrations
futures (Postel et Rousseau, 2010).
Dans un contexte dconomie mondialise, naturellement la RSE va aussi simposer comme
tant une proccupation dactualit pour les entreprises du continent africain. Si nous prenons
le cas du Cameroun, de nombreuses entreprises mettent en pratique des dmarches RSE, soit
pour tre en phase avec les exigences du march international, soit pour rpondre aux attentes
des diffrentes parties prenantes, soit encore pour amliorer leur image auprs du grand
public. Toutes ces actions viennent tmoigner de ce que la RSE est nen point douter une
ralit dans ce contexte. Seulement, au regard des diffrences constates entre la conception
amricaine et europenne, on peut se poser la question de savoir si ce nouveau concept
nimpose pas une nouvelle adaptation.
Lengagement RSE a-t-il une influence sur le recrutement, sur les salaires, sur la discipline et
lorganisation du travail, sur la conciliation vie professionnelle vie prive, sur le climat
social ? Si oui de linitiative de qui, de lentreprise ou dun donneur dordre qui met des
exigences de RSE lgard du personnel ?
La manire juste ou injuste dont les salaris jugent quils sont traits a un impact universel
sur les comportements au travail (Nadisic et Steiner, 2010). Ces auteurs arrivent la
conclusion selon laquelle, la politique de ressources humaines dune organisation gagne donc
tenir compte des perceptions de justice de ses membres.
Cet article est structur en deux sections : la premire sintresse la responsabilit sociale
des entreprises et la politique de gestion des ressources humaines : une revue de la littrature
tandis que la seconde porte sur la responsabilit sociale des entreprises et la politique de
gestion des ressources humaines : une tude empirique partir des PME camerounaises.
2. La responsabilit sociale des entreprises et la politique de gestion des ressources
humaines : une revue de la littrature
Cette revue de la littrature porte sur les diffrentes interprtations de la responsabilit sociale
dabord, la politique GRH et ses pratiques dans les PME ensuite, et enfin nous allons essayer
dtablir une relation entre la RSE et la politique de GRH sur le plan thorique.
2.1. Diffrentes interprtations de la responsabilit sociale des entreprises
Selon Bowen (1953), la responsabilit sociale de lentreprise renvoie lobligation pour
les hommes daffaires de raliser les politiques, de prendre les dcisions et de suivre les
lignes de conduite rpondant aux objectifs et aux valeurs qui sont considrs comme
dsirables dans notre socit . Selon cette vision, la RSE renforce le pouvoir du dirigeant
(Gond et Igalens, 2010). Friedman (1970) par contre argumente dans la perspective
conomique dune relation dagence qui lie un manager (lagent) ses actionnaires (le
principal). Dans les PME camerounaises, on rencontre plus des salaris que des actionnaires.
La relation se limite sur le plan de la contribution/rtribution.
Le modle de Carroll (1979) selon lequel les entreprises ont des obligations conomiques,
lgales, thiques et philanthropiques envers les environnements est lun des plus accepts et
utiliss pour expliquer ce construit. Pour un meilleur arbitrage des intrts des minorits ou
283
Cit par FRAY et SAULQUIN (2004)

520
encore pour la prservation des droits des employs (pour ne citer que cette catgorie), lEtat
se voit le devoir dintervenir ou de rglementer les relations entre les entreprises avec la
socit et assurer le bien tre commun (Grahl et Teague, 1997).
Swanson (1995) distingue trois approches de la RSE tributaires des motivations qui sont les
leurs. La RSE peut tre utilise comme un levier de la performance, de la profitabilit et de la
rentabilit des investissements.
Lexplication du comportement environnemental des entreprises est confirme par ltude de
Dupuis et ali (2007). Ils montrent que le comportement responsable des entreprises en termes
de respect de lenvironnement est plus expliqu par les valeurs propres des dirigeants et par le
souci de donner une bonne image auprs du public que par le respect de la rglementation.
Maignan et Ralston (2002) affirment ainsi que, la performance est la principale source de
motivation des entreprises europennes dans leur comportement de RSE.
Une autre perspective de la RSE vise la thorie des parties prenantes (Freeman, 1984) qui,
sans se centrer sur le contenu dun comportement social dentreprise, dfinit le champ
dapplication en maintenant lide que les entreprises nont pas des responsabilits envers la
socit en gnral, mais doivent plutt tre concernes par les individus ou les groupes
dindividus pouvant tre directement ou indirectement affects par leurs activits (Gond et
Mercier, 2006).
La rgulation normative en loccurrence la norme ISO 26000 ne garantit pas son efficacit
dans le cadre de la RSE (Helfrich, 2010).
SA 8000 est pour lessentiel drive des principes fondamentaux du droit du travail de lOIT,
de la dclaration universelle des droits de lhomme et de la dclaration des droits de lenfant.
AA 1000 axe sur la qualit du dialogue et des changes avec les parties prenantes. Le
manque des ressources financires est reconnu comme lun des principaux freins
lengagement des PME en matire de RSE (Berger-Douce, 2008).
Linvestissement des entreprises dans les actions de RSE est-il conomiquement rationnel ?
(Gond et Igalens, 2010).
La conception ainsi que la dfinition du concept de RSE varie dun auteur lautre ou dune
entreprise une autre. Nous allons ainsi retranscrire les entretiens raliss avec quelques
chefs dentreprises rencontrs.
Pour lentreprise SITABAC, une PME camerounaise spcialise dans la production, la
transformation et la vente de tabac, la RSE se dcline par la mention sur les paquets de
cigarettes du message suivant : la tabac nuit votre sant, le tabac tue .
La RSE consiste satisfaire les attentes manifests par la socit civile quant notre
activit sur le plan thique, lgal, commercial et dintrt public et de les dpasser. Lcoute
des parties prenantes et leur prise en considration constitue un facteur essentiel de
succs . La RSE se dcline ainsi en quatre axes prioritaires : ducation et technologie ; sant
et environnement ; le dveloppement communautaire ; les arts et la culture.
Cependant, si sur le plan conomique cette entreprise emploie des centaines de camerounais,
mais sur le plan thique elle est lorigine de plusieurs maladies de poumon.
Cest ce point de vue qui est soutenu par M. ABEL de Camtenair.
La RSE est dfinie comme lexpression de la citoyennet de lentreprise cest--dire quen
tant que membre de la socit, elle apporte sa contribution pour lamlioration du bien-tre
de la communaut toute entire .

521
2.2. Les politiques de GRH dans les entreprises

Les effets pratiques de gestion du personnel des grandes entreprises lgard des travailleurs
gs se trouvent reflts dans lvolution diffrencie des taux de rtention des cohortes selon
la taille de lentreprise (De Brouker, 1992). Cette rtention correspond au modle
organisationnel de Pichault et Deprez Iweps (2008) relatif la gestion des carrires qui
sarticule autour dune logique de stabilisation dans lorganisation. Lenvironnement
camerounais est caractris par la prcarit de lemploi surtout en milieu PME. Le GICAM
(Groupement Interpatronal du Cameroun) estime la dure de vie de celles-ci dix ans.
Nous convenons ainsi avec Pichault et Nizet (2000) quil est opportun denvisager
lintervention en matire de GRH partir du postulat de diversit qu partir de
luniversalisme. Chaque unit de production quelle soit nationale ou multinationale est
influence non seulement par sa culture dentreprise, mais galement par la culture du pays
daccueil.
Charles-Pauvers et Wang (2006), la publication du code de travail, la raffirmation du rle du
syndicat, la sparation progressive entre la direction de lentreprise et lEtat, les jointventures sont soumises des obligations lgales et sociales spcifiques qui refltent les
modles de GRH approuvs : systme demploi contractuel, protection sociale la charge de
lentreprise et du salari, recrutement selon les comptences, rmunrations lies aux
performances.
Beaujolin-Bellet (2008), Dans une tude de cas de lentreprise sudoise Gteborg, lannonce
de licenciements collectifs par plusieurs employeurs du secteur des tlcoms, et en particulier
par Ericsson, concernant des ingnieurs hautement qualifis, vient menacer toute la stratgie
de reconversion industrielle vers des industries haute valeur ajoute, mene par la rgion a
posteriori de la crise des chantiers navals.
Frimousse et Peretti (2006) estiment que linternationalisation des entreprises, le
dveloppement des technologies de linformation, et la mobilit internationale des cadres
favorisent la convergence des pratiques de gestion des ressources humaines. Le retard
conomique des pays comme la Macdoine, la Serbie, la Croatie, la Roumanie, la Bulgarie, la
Russie et lUkraine trouve une de ses explications dans le mode de GRH (Mihaylova, 2006).
Cest cette mouvance que le charg de clientle de Afriland First Bank une PME
camerounaise soutient que : notre direction na pas une politique de recrutement
volontariste qui promeuve le professionnalisme. Moi jai t recrut sur la base de ma licence
mais au moment de mon embauche, on ma class la catgorie correspondant au
baccalaurat. Et comme mes collgues, nous navons reu aucune formation particulire.
Nous avons appris le mtier sur le tas .
Ngok Evina (2008) constate que la gestion des carrires est floue dans le secteur priv
camerounais cause de la prcarit de lemploi ce qui nest pas le cas pour la gestion des
comptences qui est au Cur des proccupations des dirigeants. Ce phnomne est renforc
par les textes en vigueur qui ne protgent pas le salari et limpuissance des syndicats. Les
reprsentations syndicales en vigueur au pays ne font pas parler delles. Nonobstant cette
situation, selon Ouedraogo (2007), les salaris considrent alors leur entreprise comme une
seconde famille et la production de richesses comme un effort collectif. Ces initiatives
sinspirent des traditions africaines bien connues, telles que les systmes de contribution des
plus nantis au bien-tre des plus dmunis, ou des systmes de tontines toujours en vigueur
dans la plupart des pays africains .
Ce point de vue est fictif dans la mesure quil ne cadre pas avec les ralits vcues dans les
entreprises. La culture hospitalire africaine, lesprit de partage restent une pratique de lEtat
mais pas des oprateurs conomiques que sont les entreprises.

522
SOCADA (socit camerounaise pour le dveloppement de lautomobile) est une socit

anonyme dont le capital slve 2.600.000.000FCFA soit 3.963.414. Elle emploie 178
salaris. Depuis plusieurs mois, des constats ont t fait sur un accroissement important du
nombre darrts de travail, ainsi que des absences injustifies et des retards. Ce qui
notamment devient inquitant et commence avoir de fcheuses rpercussions sur
lambiance de travail et les dlais de production.
Sur le plan interne, les employs sont dans lentreprise mais pas leur poste de travail. Un
autre fait observ est que parfois des employs sabsentent et se font des couvertures entre
eux auprs des chefs si jamais ceux-ci sen aperoivent, par exemple il peut laisser le bureau
ouvert alors quil nest pas l. Sur le plan externe, les absences des employs dtriorent
limage de lentreprise auprs des clients ou auprs des fournisseurs (DRH)
GP CAM (Geodis Projects Cameroon), cr en 2003 emploie 132 salaris permanents. Le
mauvais climat sociale se manifeste per une haine enveloppe par lhypocrisie, le sourire aux
lvres, pourtant cest une guerre froide. Le phnomne de tribalisme, de discrimination et de
traitrise gagne du terrain au sein de GP CAM, mais personne nose le dire plus fort. Cest un
environnement de tombeaux blanchis. Chacun pense quil y a le favoritisme ambiant qui cre
des frustrations, le stress et le sentiment de marginalisation.
En fait cest un constat qui se fait chaque jour, la plupart de ceux qui sont senss rentrer le
soir 18 heures, sont prts une heure avant, et souhaitent mme que les aiguilles de la
montre avancent leur gr. Cette volont nest pas fortuite, car le personnel en longueur de
journe est en prison, et le soir ne veut mme pas perdre une seconde encore au sein de
Yard, et au sortir, cest un ouf de soulagement, de libration et de satisfaction pour dire
enfin, nous quittons, un milieu dhypocrite, de satanisme voil (Dlgu du personnel)
Entreprise C. capital social : 16.454.000 FCFA ; activit principale :
manufacturire ; date de cration : 1946 ; effectif du personnel : 200 salaris.
industrie
Pour marquer notre volont de favoriser davantage le dialogue social, les deux restaurants
qui existaient avant 2002 (un pour les hauts cadres et lautre pour les employs), ont t
fusionns pour bannir les frustrations et lcart que crait la sparation. En outre, la
couverture sanitaire qui tait dfinie en fonction des catgories professionnelles a t
ramene 100% pour tout le monde. Lheure darrive au travail le matin est pass depuis
2001, de 7 heures 8 heures aprs le constat des retards rpts dus au fait que certains
parents accompagnent les enfants lcole avant daller au bureau (DRH)
Akanni (2012) estime que lge et la qualification constituent le premier facteur de
discrimination not lors des recrutements au Sngal. La plupart des entreprises notamment
les multinationales ne recrutent jamais au-del de 40 ans. Les jeunes diplms forms
localement sont de facto exclus de certains postes de responsabilit car du fait de
lenvironnement, ils nont quasiment jamais lexprience professionnelle requise. Kamdem et
Fouda Ongodo (2007), estiment que : la rfrence ethnique constitue la rgle managriale
dans les pratiques de recrutement, dvaluation, de rmunration et de promotion du
personnel dans les entreprises camerounaises. Pichault et Nizet (2000), supposent que les
diverses pratiques de formation, de recrutement, de slection, etc. que lon observe dans un
mme contexte prsentent entre elles des traits communs, des similitudes, autrement dit ils
dgagent ce que lon peut appeler des modles de GRH.
Selon Monsieur Bello DRH la socit C,
523
pour marquer notre volont de favoriser davantage le dialogue social, les deux
restaurants qui existaient avant 2002 (un pour les hauts cadres et lautre pour les employs),
ont t fusionns pour bannir les frustrations et lcart que crait la sparation. En outre, la
couverture sanitaire qui tait dfinie en fonction des catgories professionnelles a t
ramene 100% pour tout le monde. Lheure darrive au travail le matin est pass depuis
2001, de 7 heures 8 heures aprs le constat des retards rpts dus au fait que certains
parents accompagnent les enfants lcole avant daller au bureau .
Dabord centre sur les rapports politiques avec les autorits camerounaises et sur les
contraintes techniques de la production daluminium, lexercice de la RSE dAlucam sest
progressivement loign de ses enjeux productifs dordre local pour atteindre une dimension
plus globale (Loison et Pezet, 2010).
2.3. Essai dtablissement dune relation thorique entre la RSE et la politique de GRH
Arnaud et Chandon (2009) considrent que la perception positive de lencadrement exerce
un effet de renforcement de la motivation autorgule du salari. Or une perception positive
signifie que le salari se sent compris par ses suprieurs, quil a confiance en eux, quil
bnficie dune autonomie satisfaisante et quil reoit un feed-back constructif sur ses
comptences ainsi quune reconnaissance de la valeur de son travail. Autrement dit, un mode
dencadrement conforme aux principes personnalistes humanistes permet de stimuler la
motivation autorgule des salaris .
Tidjani (2006), montre que la qualit de GRH dpend des niveaux de performance
conomique de lentreprise : ainsi, des performances conomiques leves conduiront une
bonne prise en compte des besoins du personnel. Ceci est tout fait raliste dans la mesure o
dans les entreprises africaines les employs sont de moins en moins impliqus dans le
fonctionnement rel de celles-ci. Lemploy est considr comme une unit de production et
non comme un partenaire.
Linsertion des personnes handicapes conduit ainsi les entreprises remettre en cause les
valeurs directrices qui guident leurs actions et prendre en compte davantage leur
responsabilit sociale. Cette remise en cause des valeurs directrices fournira lentreprise un
nouveau regard sur les diffrentes problmatiques de RSE (Aubouin, 2012).
Tahri et Igalens (2012) estiment que La RSE peut pousser les salaris adopter des
comportements citoyens, ce titre, le modle met en vidence les leviers pour dployer des
mesures de RSE favorisant les comportements responsables de la part des salaris. Ces
auteurs laborent une chelle de mesure de la RSE perue par les salaris. Cet chelle a le
mrite de porter sur toutes les parties prenantes de lentreprise notamment : la concurrence,
les fournisseurs, les clients lenvironnement, les personnes handicapes, les plus dmunis
Compte tenu de ce qui prcde, nous pouvons mettre lhypothse suivante : les pratiques
de RSE influencent significativement la politique de GRH des entreprises .
3. La responsabilit sociale des entreprises et la politique gestion des ressources
humaines : une tude empirique partir des PME camerounaises
Il convient de prsenter dabord la spcificit des PME camerounaises et la dmarche
mthodologique dinvestigation (2.1), ensuite lengagement RSE et la politique de gestion
des ressources humaines en vigueur dans les PME camerounaises (2.2) et enfin, limpact de

524
la RSE sur la politique de gestion des ressources humaines dans les PME camerounaises
(2.3).
3.1. Spcificit des PME camerounaises et dmarche mthodologique dinvestigation
Au Cameroun, est gnralement considre comme PME, une entreprise dont le chiffre
daffaires annuel nexcde pas 1 milliard de Francs CFA. Le recensement gnral des
entreprises ralis daot novembre 2009 par lInstitut national de la statistique (INS) a
identifi 93 969 entreprises et tablissements en activit sur toute ltendue du territoire. 24%
des entreprises recenses rentrent dans la catgorie des PME, alors que 75% se trouvent dans
celle des Trs petites entreprises (TPE) contre 1% dentreprises pouvant tre considres
comme grandes entreprises. Avec 99% dentreprises en activit (en comptant les TPE), le
segment de la PME constitue ne serait-ce que par le nombre, le moteur de lactivit
conomique du pays. Cependant, sa contribution au produit intrieur brut reste ngligeable.
En matire demplois, les PME sont pourvoyeuses demplois hauteur de 61% tandis que
leur niveau de contribution lconomie nationale est valu 34%.
Cest dire quun meilleur encadrement de cette catgorie dentreprises peut contribuer
relancer la croissance et permettre au Cameroun datteindre tranquillement son mergence
lhorizon 2035.
La PME camerounaise est comme confronte un dilemme. Il faut de largent pour se
structurer et acqurir un bon niveau de technicit. Cest la condition pour gagner des
marchs. Par ailleurs, le financement et lvolution de la firme dpendent beaucoup de
lenvironnement des affaires. Sur ce point, le Cameroun fait ple figure, class 168me sur
183 pays dans le monde, selon lindice du climat des affaires Doing Business de la
Banque mondiale. Le Prsident du GICAM284 a plusieurs fois dsign la corruption comme le
premier frein lexpansion des entreprises au Cameroun. Pas tonnant quen 2010, le
Cameroun ait enregistr un taux de croissance de 3,2%, la trane de la moyenne dans
lAfrique centrale (4%), dans lAfrique (5%) et dans le monde (4,8%). Tous les pays
mergents se sont appuys sur les PME. Le Cameroun ne saurait faire autrement , martle
Christiane Bollo Tema de la Bad.
La population cible est constitue de toutes les entreprises exerant une activit au Cameroun.
La recherche de la population mre nous a conduit examiner la nomenclature de lInstitut
National de la Statistique (INS). Selon la loi n2010/001 du 13 avril 2010 portant promotion
des PME, est considre comme PME, toute entreprise remplissant les deux conditions
suivantes : avoir un effectif permanent demploys 100 et un chiffre daffaires
1.000.000.000 soit plus de 1.500.000 euros.
Pour lanalyse multidimensionnelle, nous avons eu recours la factorisation travers
lAnalyse Factorielle. Lextraction a concern la mthode en composante principales o nous
avons utilis la rgle de Keiser (retenir uniquement les facteurs ou composantes qui ont une
valeur propre suprieur 1). La matrice de corrlation nous a servie de modle danalyse. La
mthode de rotation retenue est la rotation Varimax. Cette mthode est base sur la
maximisation des coefficients de corrlations des variables les plus corrles (Evrard et ali,
2009). Toutes les observations incompltes ont t exclues de lanalyse.
970 PME ont ainsi t rpertories. Nous avons ainsi constat que plus de 85% des
entreprises exercent leurs activits dans la rgion du littoral. Cette information nous a conduit
mener notre recherche dans la zone o le phnomne est plus concentr. Le choix de la
taille de lchantillon repose sur la loi des grands nombres. A lissu de ce travail lchantillon
284
Groupement Inter Patronal du Cameroun lquivalent du MEDEF en France

525
de 200 entreprises a t retenu. La dmarche mthodologique retenue est un chantillon

stratifi. La constitution des groupes a t faite partir de la nomenclature des activits du
Cameroun rpartie en trois secteurs : primaire, secondaire et tertiaire. Toute catgorie
dentreprise quelque soit la taille ou lappartenance sectorielle a t retenue avec pour
objectif de procder des comparaisons intra branches dactivits ou extra branches
dactivits.
La mthode de collecte des donnes est le questionnaire. Le questionnaire comprend quatre
rubriques : la responsabilit sociale et environnementale des entreprises, lengagement social,
lengagement socital et la responsabilit environnementale. 200 questionnaires ont ainsi t
distribus, 69 nont pas t retourns et 32 ont t rejets. 99 questionnaires sont exploitables
soit un taux de non rponse de 35% ce qui est trs apprciable pour un pays pauvre et trs
endett.
45% dentreprises ont t cres dans les annes 2000 contre 12% dans les annes 1960. Ces
taux traduisent le passage de lconomie domine par les grandes entreprises publiques des
annes 60 lpanouissement des investisseurs privs depuis la crise conomique des annes
80. Les trs petites entreprises (TPE) reprsentent 19%, plus de 36% des entreprises de
lchantillon sont des PE et les moyennes entreprises (ME) reprsentent 45% de lchantillon.
En ce qui concerne lactivit principale, le secteur tertiaire est le plus reprsentatif avec 57%
dentreprises. Ce pourcentage se justifie galement par le fait que cest le secteur o il
nexiste pas de barrires lentre. Plus de 36% des entreprises exercent leurs activits dans
le secteur secondaire. Ce faible pourcentage est du la barrire lentre dans ce secteur qui
ncessite assez de moyens financiers. Plus de 42% de dirigeant dtiennent majoritairement le
capital de leur entreprise. Ceci est la spcificit des entreprises prives camerounaises qui
sont caractrises par la non ouverture du capital vers lextrieur. Plus de 71% des
actionnaires majoritaires sont de nationalit camerounaise. Ce pourcentage traduit de manire
significative le dveloppement de lentrepreneuriat au Cameroun.
3.2. Engagement RSE et la politique GRH dans les PME camerounaises
93% des entreprises mnent des actions dans une perspective RSE et leur proccupation
repose sur les enjeux sociaux et environnementaux (90% de dirigeants).
Plus de 55% de dirigeants ne connaissent pas les organismes de certification ou les normes en
vigueur en matire de RSE. Ainsi, ils se disent quil sagit dun nouveau concept la mode
parce quil nest pas trs connu tant sur le plan thorique que dans les pratiques de gestion
des entreprises. Cependant, plus de 30% dentreprises estiment que les proccupations
conomiques empchent le dveloppement de la RSE au sein de lentreprise. Ce point de vue
est largement rpandu dans la littrature certains considrent quil sagit dun frein pour les
PME qui se battent pour la survie au dtriment de la mise en place des pratiques de RSE.
3% dentreprises valuent le cot financier de la RSE. Il y a un engagement volontaire en
matire de diversit (66%). Il existe un quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive
(57%). Les relations entre les fournisseurs et les sous-traitants reposent essentiellement sur :
lexistence de partenariat crit (39%) ; la confiance (39%). Le choix des fournisseurs ntant
pas alatoire (52%).
Les relations avec la socit civile reposent 47% sur le sponsorat et 32% sur le mcnat.
81% dentreprises nouent des partenariats avec les entreprises occidentales. Au lieu dtre un
ternel assist, les entreprises du Sud tablissent des accords de partenariat avec celles du
Nord.
23% des entreprises tudies sont engages dans des actions de dveloppement local.
Pourtant la majorit des entreprises enqutes optent pour une stratgie de protection de
lenvironnement (72%). Nous pouvons ainsi citer les actions menes par CAMTEL relatif au
message portant sur lthique, la protection de la nature et le rappel des dates importantes. Il
526
sagit aussi des entreprises comme UCB (Union Camerounaise des Brasseries travers leur
cole de football (Kadji Sport Acadmie) pour ne citer que ces cas l.
Un trs petit nombre dentreprises (moins de 20%) sont certifies en matire
environnementale (ISO 14001 par exemple) ; le mme pourcentage sillustre aussi en matire
de qualit (ISO 9000 par exemple) (19%). Ceci nest pas une surprise car en matire de
dveloppement durable et de responsabilit sociale des entreprises, les PME en gnrale et les
petites entreprises en particulier trouvent que ces actions sont trs coteuses et ne leurs
permettent pas de se dvelopper.
Le principal responsable de la mise en place des actions socialement responsables au sein des
entreprises tudies est le dirigeant principal de lentreprise. Contrairement lthique
protestante en vigueur aux Etats-Unis ou au respect de la rglementation en Europe, lAfrique
en gnrale et le Cameroun en particulier se rapprochent de lapproche volontariste.
Plusieurs actions visant la politique GRH dans lentreprise ont t envisages.
Graphique 1 : Pratique RSE des PME

1,5
dveloppement local
prenit conomique
1,0
manque d'appui publi

engagement volontair
,5
thique
fonctionneme
0,0
valeur et rgle cond
amliorer dialogue s
certification iso 90
certification iso 14
meilleure relation a
Dimension 2
-,5
bonne image de l'ent
-1,0
amliore relation av
-1,5
-2,0
-1,5
-1,0
-,5
0,0
,5
1,0
1,5
2,0
Dimension 1
Laxe horizontal reflte la prise en compte des intrts conomiques et socitaux. Deux
catgories dentreprise se distinguent :
o Les unes privilgient les intrts conomiques, le dveloppement local sengagent
volontairement dans les pratiques de responsabilit sociales sans appui de lEtat ;
o les autres ont comme priorit la prise en compte des intrts socitaux. Elles uvrent
ainsi lamlioration de la relation avec les partenaires sociaux, une bonne image de
lentreprise lendroit des parties prenantes, et la certification en matire
environnementale (ISO 14000) et en matire de qualit (ISO 9000).
Laxe vertical quant lui se divise galement en deux catgories dentreprises.
On distingue dabord celles qui mettent laccent sur lenvironnement travers le respect des
normes ISO et qui prserve de bonnes relations avec les partenaires.
Ensuite, une autre catgorie met laccent sur lintrt social travers lamlioration du
dialogue social, la prise en compte des normes thiques
Aprs avoir prsent les ralits de lengagement des entreprises camerounaises en matire de
responsabilit sociale, il convient de prciser la politique de gestion des ressources humaines
en vigueur dans lesdites entreprises.

527
Plus de 61% estiment quils y a quilibre entre la vie professionnelle et la vie prive. Les
salaris ont des heures de travail raisonnable huit heures de travail par jour. Les heures
supplmentaires sont faites titre exceptionnel.
77% des entreprises tiennent compte de la comptence des employs pour des tches
spcifiques afin de garantir le rendement des activits menes. Toutefois, plus de 53% nont
pas de confiance envers les parties prenantes notamment la banque, le fisc, les fournisseurs et
parfois les clients. Ce manque de confiance se traduit non seulement par la non transparence
dans la gestion des entreprises par les dirigeants, mais aussi et surtout par le fait que les
dirigeants veulent tout mystifier afin quils soient les seuls acteurs. Ils mettent ainsi sur pieds
des stratgies denracinement.
Ce manque de confiance et de transparence fait en sorte que la moiti des entreprises tudies
nont pas de partenaires externes.
Graphique 2 : Pratiques GRH PME
1,0
,5
Composante 2
promotion au mrite
ethnie majoritaire
volution de
carrir
recrutement
annonce
rmunration quitab
mesures incitatives
bon climat social
recrutement connus
0,0
-,5
1,0
,5
0,0
Composante 1
-,5
-,5
0,0
,5
1,0
Composante 3
La premire composante traduit lexistence un bon climat social dans lentreprise. la

promotion au mrite. Il existe cependant une ethnie majoritaire dans lentreprise et
lvolution dans la carrire est transparente.
La deuxime composante quant elle montre la prise en compte des critres de recrutement
qui sont gnralement connus et le recrutement seffectue de plus en plus par annonce. La
politique de rmunration est quitable dans les PME tudies.
La troisime composante fait une synthse des deux premires et ne semble pas tre trs
significative.
Nous nous sommes particulirement intresss la gestion des comptences, lquilibre vie
professionnelle vie prive, ladhsion des employs aux idaux de lentreprise ; la
motivation, la gestion du changement dans les organisations ainsi qu leur engagement
total aux idaux de la socit.
3.3. Impact des pratiques de RSE sur la politique de GRH des entreprises tudies
Lanalyse de variance a t retenue comme test dhypothses. Lanalyse de variance a pour
but de dterminer si une (ou plusieurs) variables indpendantes ou explicatives a (ont) une
influence significative ou non sur une variable dpendante ou explique. Les variables
indpendantes sont des variables nominales (Evrard et ali, 2009). La mise en place des
actions socialement responsables a-t-elle une influence sur la politique de gestion des
ressources humaines des PME camerounaises.

528
Lanalyse de variance vise dterminer si cet effet est, en outre influenc par la taille des
entreprises de lchantillon tudi (petites entreprises ou moyennes entreprises).
Les principaux rsultats sont rsums dans le tableau suivant :
Tableau 1 : Influence des pratiques RSE sur la politique de recrutement des PME
recrutement annonce
Inter-groupes
Somme
des carrs
10,196
Moyenne
des carrs
10,196
Intra-groupes
162,435
120
1,354
Total
172,631
121
ddl
F
7,533
Signification
,007
A 1 et 120 degrs de libert, il apparat que les pratiques de responsabilit sociales

influencent significativement la politique de recrutement par annonce. La valeur du test F
tant de 7,533 le test est significatif au seuil de 1%. Nous pouvons donc dire que la mise en
place des actions socialement responsables influence significativement la politique de
recrutement.
Initialement, le recrutement se faisait au Cameroun par recommandations, par des rseaux,
par le clan surtout dans le secteur priv. De puis la crise conomique des annes 90, les
entreprises ont compris que la performance des entreprises est lie la qualit des hommes
qui y travaillent. Cest la raison pour laquelle les modes de recrutement sont de plus en plus
objectifs et connus de tous.
Le recrutement ethnique ou le favoritisme nous ont pouss tester lhypothse selon laquelle,
lorigine ethnique du dirigeant a une influence sur la politique de recrutement dans les PME
camerounaises. Les rsultats de ce test figurent dans le tableau ci-dessous :
Tableau 2 : l'origine ethnique et la politique de recrutement des PM E
recrutement annonce
Somme
des carrs
Inter-groupes
2,003
Intra-groupes
170,628
Total
172,631
ddl
1
120
121
Moyenne
des carrs
2,003
1,422
F
1,408
Signification
,238
Ce tableau fait ressortir que les moyennes sont diffrentes entre la variable dpendante
(politique de recrutement) et la variable indpendante (origine ethnique du dirigeant). Au
Cameroun et surtout dans le secteur priv, les dirigeants privilgient de plus en plus dautres
critres que lappartenance ethnique pour le recrutement du personnel. Ces critres se basent
sur la diversit ethnique, religieuse, du genre, de la peau, de lappartenance ou non certains
rseaux.
4. Discussion des rsultats et conclusion
Lobjectif poursuivi travers cet article est de montrer que la mise sur pieds des actions
socialement responsables au sein de lentreprise influence significativement la politique de
GRH. Ltude porte sur une tude de cas de quatre grandes entreprises et dune enqute par
questionnaire effectue auprs dun chantillon de 122 entreprises (petites et moyennes
entreprises). La constitution des groupes a t faite partir de la nomenclature des activits
du Cameroun rpartie en trois secteurs : primaire, secondaire et tertiaire. Toute catgorie

529
dentreprise notamment les PME, lappartenance sectorielle a t retenue avec pour objectif
de procder des comparaisons intra branches dactivits ou extra branches dactivits.
Les principaux rsultats font ressortir dune part que la RSE est exerce de manire
volontariste au sein des PME camerounaises et que les actions privilgies sont lconomie,
le social, le socital et lcologique. Il est important de constater que les diffrentes
composantes de la RSE notamment les trois piliers sont runis dans le contexte camerounais.
Cependant, cette typologie se rapproche de celle de Carroll (1979) qui considre que toutes
ces responsabilits (sociale, conomique et cologique) ont pour socle la solidit conomique
de lentreprise. Cest la raison pour laquelle aux Etats Unis on ne saurait parler de
performance sociale sans parler de performance financire.
La politique de GRH se dcline en ce qui concerne la politique de recrutement en vigueur
dans les PME camerounaises (recrutement par annonce) dans un premier temps, la promotion
au mrite et lquit salariale dans un second temps. Lesprit communautaire qui domine dans
les entreprises africaines est confirme dans cette recherche car, le plus souvent le
recrutement, la promotion, se font sur la base ethnique dans la majorit des PME et
quelques exceptions prts la comptence est privilgie. Cest la raison pour laquelle,
Pichault et Nizet (2000) affirment quil est opportun denvisager lintervention en matire de
GRH partir du postulat de diversit qu partir de luniversalisme.
Enfin, la mise sur pieds des actions socialement responsable influence significativement la
politique de GRH dune entreprise. Ce rsultat montre que le respect de la rglementation
environnementale, les proccupations sociales et socitales et la recherche de la survie de
lentreprise sont une ralit dans les PME camerounaises. Berger-Douce (2008) relevait que
les PME nadoptent pas les actions de RSE ou de dveloppement durable parce quelles ont
plus recours la survie. Cependant, le rchauffement climatique, les catastrophes naturelles,
la pollution affectent tout le monde entier en gnral et les PME en particulier. Cest ainsi
que Tahri et Igalens (2012) tablissement un lien entre la perception de la RSE et le
comportement des salaris travers une chelle de mesure.
Au Cameroun :
Les heures de travail sont lastiques , certains employs travaillent aprs les heures
normales de travail et nont pas droit la pause. Cette manire de fonctionner un impact sur
le rendement des employs. Le profil de carrire est inexistant dans les PME camerounaises.
La culture dactionnariat est inexistante, on considre lentreprise comme lentreprise du
patron ou celle de lEtat do la fermeture des grandes entits publiques comme la SOTUC,
la REGIFERCAM, la SONEL, la SNEC, INTELCAM. Labsence dune culture dentreprise,
les employs vitent de travailler, ils ne considrent pas lentreprise comme une source de
revenu et cest la raison pour laquelle on lit souvent dans les communiqus au sein des
entreprises des messages : 8 heures de travail et non 8 heures au travail .
Dans le domaine de la GRH, la RSE a entran une extension du primtre de la fonction :
Le besoin thique a toujours exist, notamment de la part des salaris qui entendent
tre respects en tant que personne et tre traits avec justice. Ce qui conduit viter
les pratiques gnralement connues comme la corruption, les pots de vin.
Lgalit homme-femme dans lentreprise possde des fondements qui remontent
avant lapparition des proccupations lies la RSE mais force est de constater que
cest parfois au nom de la RSE que ce thme resurgit.
La lutte contre les discriminations lembauche ou en matire de rmunration. Le
recrutement se fait gnralement sur la base des connaissances ou des
recommandations, sur la base ethnique tels que le relvent Kamdem et Fouda Ongodo
(2007). A comptence gale le salaire nest pas toujours gal, la politique dquit
nest pas prise en compte dans les PME camerounaises.
530
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533

534
Lvaluation des organismes de bienfaisance : ratios ou certification?

Michel Plaisent, Diane Mercier Prosper, Bernard & Lili Zheng
LVALUATION DES ORGANISMES DE BIENFAISANCE : RATIOS OU

CERTIFICATION?
Michel PLAISENT
Professeur Titulaire,
Universit du Qubec Montral - Dpartement Management et technologie, (Canada)
michel.plaisent@uqam.ca
Diane MERCIER
Conseillre en gestion des connaissances Direction des systmes d'information, Planification
stratgique, Direction gnrale,
diane_mercier@consultus.qc.ca
Prosper BERNARD
Professeur Titulaire,
Universit du Qubec Montral Dpartement Management et technologie, (Canada)
prosper@universityconsortium.com
Lili ZHENG
Stagiaire de recherche Universit du Qubec Montral - Dpartement Management et
technologie, (Canada)
lilizheng19@yahoo.fr
1. Introduction
Bien quelle sinspire de la documentation amricaine, cette communication tmoigne dune
problmatique canadienne dans plusieurs de ses illustrations. Ainsi la dernier, les canadiens
ont donne en moyenne 557 dollars (McQuigge, 2012) pour aider les 85 000 organismes de
bienfaisance enregistrs, qui uvrent soulager la pauvret, favoriser lducation et
soutenir les organismes communautaires. Selon les dernires donnes disponibles, 84% des
canadiens ont donn pour un total de 10.6 milliards en 2010 (Statistiques Canada, 2012).
Or, ces dernires annes, la confiance du public a t branle par divers scandales touchant
les organismes de bienfaisance, notamment par la rvocation du statut dorganisme reconnu
par lAgence du revenu du Canada, dans le cas de
The Millennium Charitable Foundation, aprs avoir conclu que, celui-ci avait mis
pour plus de 169 millions de dollars en reus officiels par le truchement
d'arrangements d'abri fiscal. (Agence de Revenus du Canada, 2009)
de l'ICAN, parce que celui-ci a mis des reus pour dons de bienfaisance totalisant
environ 464 millions de dollars, soit presque cinq fois le total des reus mis par
Centraide du Grand Toronto le plus gros organisme canadien mais avec 4 fois moins
de solliciteurs. (Agence de Revenus du Canada, 2009)
centaines dautres organismes par anne pour des raisons similaires
La pertinence d'tablir une certification des organismes de bienfaisance tient au contexte cr
par l'importance accrue de l'apport des donateurs privs et la crise de confiance ne de divers
scandales ayant frapp les organismes de bienfaisances, surtout aux .-U. Les donneurs
s'interrogent sur la performance relative des organismes qui recherchent des fonds pour leur
cause car ce qu'on donne l'un n'ira pas l'autre.

535

Du ct amricain, plusieurs tudes font tat de la frustration des donneurs devant la

difficult de choisir entre les organisations qui les sollicitent, notamment parce quils croient
que les organismes ne divulguent pas assez dinformation pertinente; en consquence
nombreux seraient les donateurs qui cherchent se rassurer en lorgnant du ct des
organismes de notation watchdogs (Lammers, 2003; Poderis, 2003a, 203b)
Une tude du BBB Wise Giving Alliance (2001) mene auprs de 11 484 adultes faisait
ressortir les points suivants quant aux attentes des donateurs du public :
La plupart prouvent de la difficult trouver linformation requise pour valuer les
organismes de charit et prendre leur dcision quant leur don
Les donateurs du public recherchent dabord et avant tout de linformation de nature
financire, sattendant ce que 70 80 % de leur don serve aux dpenses de
programme.
Le public serait avide dinformation; il voudrait notamment connatre la vracit des
campagnes de publicit et lefficacit des programmes de charit; il aimerait que les
chiens de garde ne se concentrent pas sur les seuls aspects financiers
Le public sattendrait ce que les organismes respectent de stricts standards dans
lutilisation des fonds recueillis, notamment moins de 20 30% de frais de collecte de
fonds, et au moins 80% des dpenses pour les programmes, et prfrent voir leur
argent utilis plutt que mis en rserve.
Les rpondants appuyaient trs majoritairement lide dun sceau dexcellence, mis
par un organisme reconnu, pour les organismes qui se soumettraient volontairement
des standards
2. La mesure de la performance, les standards et els ratios
Les donateurs sinterrogeraient depuis longtemps sur la performance relative des organismes
la recherche de fonds pour leur cause, selon Levis (1983) qui rsume leurs principales
interrogations :
a) quelle est lefficacit de lorganisme remplir sa mission?
b) Avec quelle efficience les programmes sont-ils administrs?
c) Quelle portion de mes dons sert respectivement la bienfaisance, la collecte de fonds,
la gestion?
Pour rpondre ces questions, divers standards ont t dvelopps dans ce sens et des codes
dthiques adopts. A titre dexemple, le rapport annuel 2006 de lInstitut Fraser prsente dix
composantes de la mesure globale de performance quil prconise (LeRoy & Clemens,
2006) :
la gestion financire (surplus annuels, augmentation des revenus, contrle des cots,
ratio des dpenses de programme, etc) ;
lindpendance de revenus par rapport aux sources;
la gestion stratgique en regard de la mission;
la gouvernance du conseil dadministration (indpendance, contributions, implication,
participation, code dthique);
le volontariat (nombre de bnvoles, recrutement, taux de rotation, etc);
la gestion du personnel ( taux de rotation, imputation aux programmes, etc);
linnovation (originalit des programmes, restructuration, etc);
le cot des programmes (par heure, par client, etc);
la vrification des rsultats (dfinir et mesurer) ;

536

laccessibilit des services aux clients.

Charity Navigator (2012), propose diverses mesures dvaluation des 5000 organismes quil
recense, prsentes ci-dessous :
les plus populaires,

les plus suivis
les plus consults
les plus clbres
les plus gros
de premier choix
ayant rgulirement des pertes
mritant dtre suivies
dont les bailleurs de fonds les
moins efficients
connaissant la plus forte expansion
recevant le plus gros % de leurs dons en fin danne

qui paient trop leurs collecteurs de fonds
dont les hauts dirigeants sont le moins bien pays
ayant eu le plus dvaluations excellentes conscutives
bien cots recevant surtout des contributions prives
qualifi de meilleur selon tout le monde
les mieux cots par les critiques
bien connus mais sans critiques
connaissant de graves problmes financiers
dont les hauts gestionnaires sont le mieux pays pour des
organismes mal cots
Plusieurs autres standards de bonne gestion existent et sont publis soit par des organismes
spontanment, soit sous la pression des chiens de garde , soit par les chiens de garde euxmmes. Ils prconisent des standards thiques et de bonne gestion.
Il ne serait pas facile de rpondre la premire question de Levis (1983), i.e. mesurer la
performance des organisations selon Poderis (2003b) qui prconise une valuation externe,
plus crdible, base sur une ou plusieurs des mthodes suivantes courantes (sondage, focus
group, entrevues, observations, tude de cas), lobjectif tant de produire une valuation de
qualit. Celle-ci se fonderait sur les actions suivantes :
inclure lvaluation de lorganisation et des programmes dans le plan stratgique;
obtenir lagrment de tous quant la ncessit de produire une valuation significative;
laborer un composant dvaluation pour chaque programme;
inclure une composante dvaluation dans toute demande de subvention;
travailler de concert avec dautres organismes et des donateurs pour mieux cerner le cas
de lvaluation.
Mesurer lefficacit nest pas facile car il nexiste pas de principe comptable reconnus pour la
calculer. Comment mesurer le degr de succs dun organisme visant contrer le suicide des
jeunes en effet? Comment peut-on comparer avec les mmes ratios des organismes aussi
diffrents que des muses, tes hpitaux, des camps dt, etc. se demande Poderis (2003a)
pour qui il vaudrait mieux valuer les organismes sur le mrite de leurs programmes et leur
performance relativement leur mission, appuy en cela par McLean & Coffman (2004).
Mais, en labsence de mesure fiables et comparable de lefficacit des programme, et pour
rpondre aux deux dernires questions de Levis (1983), les donateurs, se seraient tourns vers
les indicateurs financiers (Hager et al., 2004c). Depuis quelques dcennies, les organismes
de bienfaisance oprent donc sous la surveillance dagents de notation, comme les entreprises
du secteur lucratif, qui leur donnent une apprciation en fonction de leur performance sous
divers critres, notamment les ratios financiers pour valuer la performance des organismes
de bienfaisance et identifier comme pommes pourries selon lexpression de Poissant
(2004), i.e. celles qui dvient trop de ces standards.
Pour Levis (1983) les donnes du formulaire amricain 990 suffisent pour rpondre la
premire que se poseraient les donateurs
a) quelle est lefficacit de lorganisme remplir sa mission et avec quelle efficience les
programmes sont-ils administrs? Ceci ne se rpondrait pas actuellement partir des
donnes du formulaire et aucun principe comptable nexistait pour y rpondre.

537

b) Compte tenu de labsence de rponse tangible ces premires questions, rpondre aux
suivantes serait dautant plus important selon lui. Il suggre dutiliser les ratios
suivants pour y parvenir :
1) Quelle portion de mes dons sert la bienfaisance?
DPENSES DE
PROGRAMME /REVENUS TOTAUX
2) Quelle portion de mes dons sert la collecte de fonds? COT DE COLLECTE
DE FONDS / CONTRIBUTIONS REUES
3) Quelle portion de mes dons sert la gestion? COTS DE GESTION /
DPENSES TOTALES
Aux U, lexistence du formulaire 990 depuis plus de 60 ans a favoris la compilation de
donnes pour comparer les organismes de bienfaisance (Hager et al., 2004c). Avec le temps,
des organisations chiens de garde ont vu le jour pour aider les donateurs faire des choix
responsables. Ceux-ci publient priodiquement les donnes quils puisent dans les bases de
donnes gouvernementales (dclarations annuelles) ou sur les donnes quelles recueillent
auprs des organismes eux-mmes. Une fois les organismes valus et les donnes sur
ordinateur, quel que soient les critres, les agences de notation peuvent procder un
rangement. Certaines agences de notation visent aider les donateurs viter les organismes
frauduleux mais un public dsireux dopinions tranches ( bon / mauvais ), conduirait les
agences de notation produire des palmars du meilleur au pire (Lammers, 2003).
Parmi les ratios souvent utiliss mentionnons le ratio defficacit des dpenses de programme
(Q5000=dpenses de programmes / Q4950=lensemble des dpenses) et lefficience de la
collecte de fonds (Q5020=frais de collecte / Q4630=contributions reues). Ces ratios se
calculent partir des donnes des formulaires canadien et amricain.
Concernant lefficacit des dpenses de programme, les agences dvaluation situent le ratio
acceptable entre 60% et 70% (Lammers, 2003). Analysant 56000 dclarations annuelles,
Hager et al, (2004a) observent des diffrences marques par secteur : lducation et les
services humanitaires affichent des ratios de autour de 80% en comparaison des 72% dans le
secteur des arts et de la culture dont 25% des organismes dpenseraient moins de 65% pour
leurs programmes. Le pourcentage varierait avec divers paramtres, notamment lge et la
taille de lorganisme mais pas de faon si importante que cela (Hager et al, 2004b), pour qui,
il ne sagirait pas proprement parler dune mesure defficacit puisque dispenser de bons
services peut savrer plus coteux. Certains calculent lefficience en fonction des revenus
totaux ou des dpenses totales ou des revenus spcifiques aux collectes. Selon Hager et al.
(2004c), le ratio de collecte de fonds ne serait pas un indicateur defficience car les cots
peuvent varier selon quon est en phase de recrutement ou de fidlisation des donateurs.
Selon un sondage du BBB Wise Giving Alliance (2001), 80% des donateurs adultes
amricains estimaient quun maximum de 30% devrait tre consenti aux frais de collecte de
fonds alors que les agences le limitent 35% en moyenne pour lensemble des activits de
financement (Lammers, 2003). Hager et al. (2004c) ont observ chez les rpondants de leur
vaste enqute des proportions de 25% 50% mais proposent 35% galement. Ici encore les
chiffres taient diffrents dun secteur lautre : 15% pour les organismes vous aux
animaux contre 25% pour lducation. De mme, la taille et le degr dancrage de
lorganisation dans son milieu peuvent influencer ces ratios, selon eux.

538

3. La critique des standards defficience financire

Les tenants des ratios mentionnent gnralement trois arguments (Cunningham & Ricks,
2004) :
Les ratios aideraient les gestionnaires identifier les lments amliorer et leur
permettraient de svaluer en regard de leurs concurrents (Lammers, 2003)
Les donateurs pourraient mieux comprendre lefficacit relative des organisations
La confiance des donateurs saccrotrait avec une plus grande transparence et
responsabilisation
Les ratios seraient utiles pour comparer des organismes similaires et pour comparer un mme
organisme dans le temps (McLean & Coffman, 2004). Ils auraient peu de sens en soi, bien
que leur changement de valeur dans le temps soit clairant, bien quincomplte comme
source dinformation (Bowman, 2006).
Bien que les analystes financiers prtendent que la proportion des dpenses effectue pour la
bienfaisance reflte bien laccountability et que les cots de la collecte de fonds dcrivent
bien lefficience, la surenchre sur les ratios dmoniserait les cots de gestion et
favoriserait lefficience aux dpends de lefficacit, ce qui aurait pour effet damener les
gestionnaires soit maquiller leurs rsultats pour amliorer les ratios soit fragiliser
linfrastructure pour amliorer les ratios (Lammers, 2003).
Les pourfendeurs des ratios voquent le manque de qualit de linformation servant calculer
ces ratios, le manque dassise thorique et de validit des mesures et enfin labsence de
relation claire entre performance et don dans lesprit des donateurs arguments (Cunningham
& Ricks, 2004). Plusieurs problmes se poseraient avec ces notations selon le National
Center for Charitable Statistics (2007):
Les donateurs connaissent-ils et comprennent-ils bien les critres utiliss pour ranger
les organismes? Les mthodologies, les critres et la pondration des critres varient
beaucoup dun valuateur lautre, limitant ainsi la comprhension des donateurs. Les
mthodologies ne sont pas toujours trs explicitement dcrites.
Il en va de mme de la pondration des divers critres pour arriver un score unique.
Parfois aucune indication nest donne sur la prcision et lge des donnes utilises
Avec linformatique, les organismes de notation automatisent de plus en plus
lvaluation du processus dvaluation et se concentrent sur les seuls critres
mesurables dlaissant ainsi lvaluation qualitative souvent plus adapte lvaluation
de lefficacit que de lefficience.
La source des donnes (publique versus directement de lorganisme valu) peut influer
sur la qualit des donnes utilises
Le systme de critres peut plus facilement comparer des organismes but lucratif que
des organismes de bienfaisance dont la mission, la culture et les oprations sont plus
floues et les rsultats moins tangibles.
Enfin, certains valuateurs dpendent des revenus de leur valuation (par voie de
souscription) ce qui jette un doute sur la profondeur de leur tude et sur la recherche du
spectaculaire.
Steinberg (1994) dnonce le manque de pertinence des ratios defficience de la collecte de
fonds, notamment parce que ceux-ci ne tiennent pas compte des cots et retours marginaux.
Ainsi il donne comme exemple un organisme qui reoit un premier budget de 10 000 et
russit aller chercher 50 000, mais qui suite un second budget de 100 000 nen rcolte que
200 000 supplmentaire. Lorganisme devrait prfrer recevoir seulement le premier budget
539

pour amliorer son ratio defficacit mais le second sil veut mieux remplir sa mission. Donc
le ratio defficience ne dirait rien de lefficacit.
Hager et al (2004c) partagent cette vision que lefficience est une mesure du cot marginal
du prochain dollar alors que les donateurs chercheraient plutt maximiser leur contribution
attribue aux programmes; ils donnent lexemple dun organismes investissant en
technologie pour produire des envois massifs qui serait pnalis par rapport un autre limit
dans es envois mais ayant moins investi. Dautre part certaines causes ncessitent plus de
visibilit (ex la fume secondaire) au dbut que dautre bien tablies.
Dans le cas du ratio defficacit des programme, plusieurs facteurs pourraient affecter les
dpenses, dont la taille, lge et la localisation de lorganisme (McLean & Coffman, 2004);
un organisme localis dans une grande ville payent leur loyer plus cher quen province ; les
organismes avec une prsence nationale et/ou internationale devront absorber des cots de
permanence pour remplir leur mission (Steinsky-Schartz, 2006). Les cots administratifs
seraient inversement proportionnels la taille des organismes ce qui expliquerait que les
ratios des plus gros organismes soient meilleurs car ceux-ci bnficieraient dconomies
dchelle (Rooney et al, 2003). Selon Lammers (1983), les organismes de moins de 3 ans
dpenseraient moins pour leurs programmes que les autres car ils doivent squiper.
Lvaluation par les ratios favoriserait les plus gros organismes, tablis depuis longtemps
avec des causes populaires; enfin, ces ratios naideraient pas vraiment dbusquer les
fraudeurs qui maquillent impunment leurs chiffres et dplacent les projecteur vers les petits
organismes dfavoriss par des paramtres externes(Hager et al, 2004c).
La mission dtermine aussi le niveau du ratio. Ils auraient mme comme effet
pervers dencourager la comptition dans un secteur, au prix dun dsinvestissement dans la
capacit fonctionnelle et de la bonne gouvernance, ainsi que les rsultats court terme au
dpriment de la fidlisation. Dans le cas des muses, la mdiane serait aux U de 71%
comparativement 94% pour les banques alimentaires. Pourquoi cette diffrence? Parce que
les muses ont des charges leves dinfrastructure, dassurance, payent un personnel plus
qualifi, etc. De la mme faon un organisme qui offre un service plus professionnel ses
bnficiaire et peut-tre plus durable aura des cots de programmes plus levs. Donc les
comparaisons sur la mme base numrique pour des organismes avec des missions diffrentes
pourraient porter confusion (Stensky-Schartz, 2006; McLean & Coffman, 2004).
Malgr leur imperfection, les ratios financiers nen seraient pas moins utiles selon Waide
(2002) qui a tudi plus de 3 000 dclarations faites par 1 100 organismes :
1) ces ratios montrent que les organismes sont responsables fiscalement et en bonne sant
financire lorsque leurs ratios sont dans les standards reconnus;
2) ils aident identifier les organismes qui cherchent maximiser lutilisation de leurs
ressources en amliorant ces ratios;
3) Les donnes financires peuvent mettre en lumires les cas problmes
4. Le besoin dune norme aux fins de certification
Pour rpondre la premire question de Levis (1983), cette tude propose la mise en place
dun programme de certification volontaire par un organisme de tierce partie, le Bureau de
normalisation du Qubec (BNQ) . Ce programme se base sur une norme consensuelle
contenant les exigences pour la gestion des fonds recueillis par les fondations des centres
hospitaliers et sur un protocole de certification qui tablira les modalits dencadrement du
programme de certification et les responsabilits des parties. La dmarche propose dans le
prsent plan de travail est une dmarche standard adopte par le BNQ pour ses travaux en
matire de normalisation consensuelle et de certification.
Les objectifs viss par la mise en place dun programme de certification sont les suivants :

540

favoriser les bonnes pratiques de gestion pour les fondations des centres hospitaliers;
augmenter la transparence concernant la gestion des fonds recueillis;
augmenter le niveau de confiance du public et des donateurs concernant la bonne gestion
des fonds recueillis;
permettre lobtention dune certification par un organisme de tierce partie.
La certification est un moyen d'tablir la bonne gestion financire d'un organisme par un
examen externe, en somme une alternative l'mergence de chiens de garde plus ou moins
reprsentatifs, autoproclams et souvent en conflit d'intrts. Parmi les principaux avantages
reconnus de la certification, mentionnons :
Fournir un cadre commun d'examen de la gestion financire des organismes et en
termes d'information;
Favoriser la transparence et la responsabilisation;
Encadrer l'thique organisationnelle et individuelle;
Rtablir / amliorer la confiance du public envers les fiducies;
Canaliser vers les fondations certifies les dons du public, des philanthropes et des
corporations en fournissant aux donateurs un label de qualit comme critre de
slection;
Encourager la rflexion critique sur les fonctions de l'organisation;
Faciliter la convergence des attentes dans le contexte d'intervention internationales (et
interculturelles);
viter l'apparition de chiens de garde autoproclams, de crdibilit douteuse;
Faciliter la transition et la formation du personnel.
Plusieurs avantages dcoulent de limplantation dun programme de certification par un
organisme de tierce partie dans le milieu des organismes de bienfaisance. Pour ceux-ci,
limplantation dun programme de certification permet tout particulirement:
de fixer des exigences minimales de bonne gestion auxquelles devront adhrer leurs
membres pour ladministration et la gestion des fonds;
damliorer la perception du public concernant lthique;
de stimuler la gnrosit des donateurs envers les fondations certifies.
Les auteurs ont suscit une telle dmarche et procd llaboration de standards de bonne
gestion et de bonne gouvernance. Dans un premier temps, 60 codes dthique et guides de
bonne gestion ont t rpertoris et mis en relation pour identifier les points communs. Par la
suite un regroupement par thme fut effectu afin de simplifier et synthtiser les rgles.
Enfin, ce document et dautres similaires notamment celui le AFNOR ont t soumis un
comit reprsentatif des organismes de bienfaisance, des bnficiaires et des organismes
neutres, runi par le BNQ pour en discuter la teneur, en modifier le libell et en critiquer la
valeur. Des travaux de ce comit est n un rfrentiel, quil reste implanter. Lannexe
prsente les principaux lments du document initial
5. Conclusion
valuer la performance des organismes de bienfaisance nest pas simple, surtout en ce qui a
trait son efficacit, eut gard sa mission. Les standards financiers apportent un clairage
critiqu sur lefficience mais cela ne constitue quune facette du portrait. Lajout dun
rfrentiel pourra-t-il contribuer faire converger bonnes pratiques, thique et performance
de faon durable? Le temps le dira. Dautre part, certains craignent que les cots de la
certification tendent liminer les petits organismes. Cela reste voir.

541

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543


544
L'impact de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement des salaris : tude longitudinale dans le secteur des TIC au Canada
Stphane Renaud, Marie-Hlne Chvrefils & Lucie Morin
L'IMPACT DE LA JUSTICE ORGANISATIONNELLE SUR LE NIVEAU

DENGAGEMENT DES SALARIES : ETUDE LONGITUDINALE DANS LE
SECTEUR DES TIC AU CANADA
Stphane RENAUD
Professeur Ph.D
Universit de Montral
stephane.renaud@umontreal.ca
Marie-Hlne CHEVREFILS
Conseillre Senior RH
Banque Nationale du Canada
mariehelene.chevrefils@bnc.ca
Lucie MORIN
Professeure Ph.D
Universit du Qubec Montral
morin.lucie@uqam.ca
La justice organisationnelle est certainement un lment cl de la responsabilit sociale des
entreprises. Cette recherche tudie limpact diffrenti de la justice distributive et de la
justice procdurale sur lengagement organisationnel des salaris du secteur des technologies
de linformation et des communications (TIC) au Canada. Dans lenvironnement turbulent
dans lequel uvrent les organisations, il est important pour les entreprises de pouvoir
compter sur leurs salaris afin dassurer leur prennit (Whitener, 2001, Par et Tremblay,
2007, Conway et Monks, 2009). Dans ce contexte, il nest pas surprenant que lintrt pour le
concept dengagement organisationnel a cru au cours des dernires dcennies (Meyer et
Allen, 1991, Mayer et Allen, 1996, Dorenbosch, De reuver, Sanders, 2006).
Le secteur des technologies de linformation et des communications (TIC) est un secteur trs
important dans les conomies occidentales (TechnoMontral, 2012). Il sagit dun secteur en
pleine croissance et il constitue un moteur conomique de premire importance. Des donnes
canadiennes montrent que cette industrie a recours une main-duvre hautement scolarise
pour assurer son fonctionnement (Industrie Canada, 2012 et TECHNOComptences, 2011).
Puisque quune pnurie au sein de cette main-duvre a cours au Canada
(TECHNOComptences, 2011), il est dautant plus important, pour ces organisations, de
susciter et maintenir un niveau dengagement organisationnel lev auprs de leurs salaris.
Le concept de justice organisationnelle fait rfrence la perception de justice lgard du
traitement reu par un salari au sein dune organisation (Greenberg, 1993, p. 81, traduction
libre).
La justice organisationnelle comporte trois dimensions : la justice distributive, 2- la justice
procdurale et 3- la justice interactionnelle. La prsente tude se concentre sur les
dimensions de justice distributive et de justice procdurale. Selon plusieurs auteurs, il existe
un lien entre la perception de justice et lengagement organisationnel des salaris (Colquitt et
al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Beshon, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002,
Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon, 2006, Kumar,
Bakhshi et Rani, 2009, Whitnerr, Martin et Tekleab, 2010, Sulu et al., 2010, ShapiraLishchinsky et Even-Zohar, 2011). Nanmoins, la littrature portant sur ce lien comporte
certaines limites. Dabord, la majorit des tudes ont utilis des donnes transversales, ce qui
ne permet pas de dterminer la direction de la causalit. Parmi les tudes recenses, peu
dtudes longitudinales ont t effectues. De plus, les tudes se limitent souvent
545
lutilisation dune mesure globale de justice sans distinguer ses diverses dimensions. Enfin, il
existe trs peu dtudes canadiennes sur le sujet.
La prsente tude contribue lavancement des connaissances, car elle compare le poids
explicatif de la justice distributive et de la justice procdurale sur lengagement des salaris.
De plus, une tude longitudinale est ralise afin de mieux comprendre la relation de cause
effet entre les deux dimensions de justice sur lengagement organisationnel. Finalement, le
niveau dengagement chez des salaris du secteur des TIC au Canada est analys. Il est trs
pertinent danalyser le niveau dengagement chez cette main-duvre, car celle-ci est
spcialise et uvre dans un secteur important de lconomie canadienne du savoir. Ainsi, la
question gnrale de la recherche est la suivante : Quel est limpact relatif travers le temps
de la justice distributive et de la justice procdurale sur le niveau dengagement des salaris
du secteur des TIC au Canada ?
1. Dfinitions, revue de littrature et problmatique
Dfinitions des concepts ltude
Allen et Meyer (1990) dfinissent lengagement organisationnel comme un tat
psychologique vcu par un individu envers une organisation. Ils mentionnent que
lengagement organisationnel est caractris par une attitude qui reflte la force du lien entre
lemploy et son organisation. Contrairement la dfinition unidimensionnelle de Porter et
al. (1974), ce concept est multidimensionnel. En effet, selon les auteurs, cet tat
psychologique serait compos de trois dimensions distinctes (Allen et Meyer, 1990, Meyer et
Allen, 1991, Meyer et Herscovitch, 2001, Meyer et al., 2002) : 1- lengagement affectif, 2lengagement de continuit et 3- lengagement normatif. Chacune des dimensions est
fonction de diffrents dterminants et a des impacts diffrents sur le comportement du
travailleur. Ces dimensions caractrisent sa relation avec lemployeur et influencent la
dcision du travailleur de demeurer au sein de son organisation (Meyer et Allen, 1991).
Lengagement affectif rfre lengagement motionnel quun individu a envers
lorganisation pour laquelle il travaille, son sentiment dappartenance et son niveau
dimplication au sein de celle-ci (Allen et Meyer, 1990, p1, traduction libre). Lindividu qui
manifeste de lengagement affectif vit un sentiment positif envers son organisation. Ainsi,
lengagement affectif reflte le dsir du travailleur de demeurer au sein de lorganisation par
choix. Il sagit de la dimension de lengagement organisationnelle la plus tudie et la plus
souvent utilise dans les recherches (Meyer et al., 2002, Par et Tremblay 2007). Ce faisant,
dans cette tude, nous nous concentrons uniquement sur lengagement affectif.
Pour sa part, le concept de justice organisationnelle fait rfrence la perception de justice
lgard du traitement reu par un travailleur au sein dune organisation (Greenberg, 1993,
p.81, traduction libre). La justice comporte trois dimensions principales et distinctes. Il sagit
de 1- la justice distributive, 2- la justice procdurale et 3- la justice interactionnelle (Colquitt
et al., 2001, Cohen-Charash et Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Colquitt, Scott,
Judge, Shaw 2004, Simard et al., 2005, Kang, 2007, Scott et Colquitt, 2007, Kumar et al.,
2009, Sulu et al., 2010) qui se subdivise en deux composantes soit 1- la justice
interpersonnelle et 2- la justice informationnelle. Tel que dj mentionn, dans cette tude,
seules les dimensions de justice distributive et de justice procdurale sont utilises.
La justice distributive est axe sur les rsultats. En effet, celle-ci fait rfrence la perception
de justice du travailleur en regard aux dcisions menant la distribution des ressources (ex :
salaire, promotion, formation) au sein de lorganisation (Adams, 1965, Thibault et Walker,
1975, McFarlin et Sweeney, 1992, Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001,
Viswesvaran et ones, 2002, Colquitt et al., 2004, Simard et al., 2005, Scott et Colquitt, 2007,

546
Kang, 2007, Eberlin et Tatum, 2007, Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Beshon, 2011).
Pour sa part, la justice procdurale reflte le processus menant aux rsultats. En effet, elle fait
rfrence la perception de justice du travailleur en regard limpartialit des procdures
utilises pour dcider de lallocation des ressources organisationnelles (Thibault et Walker,
1975, Moorman, 1991, McFarlin et Sweeney, 1992, Moorman et al., 1993, Schappe et Doran,
1997, Gopinath et Becker, 2000, Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al. 2001,
Viswesvaran et Ones, 2002, Simons et Roberson, 2003, Colquitt et al. 2004, Simard et al.,
2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon, 2006, Scott et Colquitt, 2007, Eberlin et Tatum, 2007,
Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Whitnerr, 2011, Beshon, 2011).
2. Revue de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel
Plusieurs articles mettant en lien la justice organisationnelle et lengagement organisationnel
ont t identifis. En effet, cinq mta-analyses (Colquitt et al., 2001, Cohen-Charash et
Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Meyer et al., 2002, Beshon, 2011) et neuf tudes
subsquentes (Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon,
2006, Par et Tremblay, 2007, Kumar et al., 2009, Sulu et al., 2010, Whitnerr et al., 2010 et
Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011) ont t recenss. Le Tableau 1 prsente une
synthse des conclusions lgard des relations existantes entre la justice organisationnelle et
ses dimensions et lengagement organisationnel et ses dimensions.
Lanalyse de la littrature rvle que les trois dimensions de la justice organisationnelle ont
un impact dans le dveloppement de lengagement organisationnel chez le travailleur. Plus
prcisment, la justice procdurale est la dimension de la justice qui dtient le niveau
dinfluence le plus important sur lengagement organisationnel, suivi de la justice
distributive, de la justice informationnelle et de la justice interpersonnelle. Puis, la justice
distributive est la dimension de la justice qui dtient lassociation la plus importante avec
lengagement affectif, suivi, galit, par la justice procdurale et la justice interactionnelle.
Ensuite, la justice procdurale est la dimension de la justice dtenant le niveau dimpact le
plus important sur lengagement de continuit chez le travailleur, suivi de la justice
interactionnelle et de la justice distributive. Finalement, la justice interactionnelle dtient le
niveau dinfluence le plus lev sur lengagement normatif, suivi de la justice procdurale et
de la justice distributive.
3. Limites et problmatique
La littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle et ses dimensions et
lengagement organisationnel et ses dimensions comporte certaines limites. La majorit des
tudes ont utilis des donnes transversales, ce qui ne permet pas de savoir si les diffrentes
dimensions de la justice organisationnelle dterminent le niveau dengagement
organisationnel ou si cest plutt les dimensions de lengagement organisationnel qui
dterminent la justice organisationnelle. En effet, avec des donnes transversales, il nest pas
possible de dterminer la direction de la causalit. Cette tude utilise des donnes
longitudinales ce qui apporte une meilleure comprhension de la relation entre ces variables.
Parmi les tudes recenses, une majorit de celles-ci ont t effectues aux tats-Unis. Quatre
tudes portent sur des travailleurs canadiens (Meyer et al., 2002, Simons et Roberson, 2003,
Simard et al., 2005, Par et Tremblay, 2007). Parmi celles-ci, une seule tude a utilis des
donnes longitudinales (Meyer et al., 2002). Il y a peu dtudes longitudinales qui ont t
effectues au Canada et qui ont analys la relation entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel. Puisque cette tude est longitudinale et canadienne, elle est
mieux adapte la ralit conomique et culturelle du pays.
547
Tableau 1 :
Synthse de la littrature portant sur le lien entre la justice organisationnelle
et lengagement organisationnel
Variables
Justice procdurale
Engagement
organisationnel
Association positive et
de force forte modre.
(Colquitt et al., 2001,
Viswesvaran et Ones, 2002,
Beshon, 2001, Whitnerr et
al., 2010, Kumar et al., 2009
et Sulu et al., 2010).
de force forte.
Justice distributive
(Viswesvaran et Ones, 2002,

Colquitt et al., 2001,
Beshon, 2001, Whitnerr et
al., 2010, Kumar et al.,
2009, Kwon, 2006, Sulu et
al., 2010).
de force faible (justice
interpersonnelle)
Justice
interactionnelle
de force faible
modre (justice
informationnelle)
(Colquitt et al., 2001 et
Beshon, 2001).
Engagement affectif
Association
positive et de
force forte
modre.
(Cohen-Charash et
Spector,
2001,
Meyer et al., 2001,
Simons et Roberson,
2003, Simard et al.,
2005 et Fisher et
Smith, 2006).
Association
positive et de
force forte.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001, Meyer
et al., 2001, ShapiraLishchinsky et EvenZohar,
2011
et
Simard et al., 2005).
Association
positive et de
force forte
modre.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001, Meyer
et al., 2001, Simons
et Roberson, 2003,
Simard et al., 2005).
Engagement
de Engagement
continuit
normatif
Association
Association
ngative et de force positive et
faible modre.
de force
forte
(Cohen-Charash et
modre.
Spector, 2001 et
Meyer et al., 2002). (CohenCharash
et
Spector, 2001
et Meyer et al.,
2002).
Association
ngative et de
force faible.
(Meyer
2002).
et
Association
positive et
de force
modre.
al.,
Association
ngative et de
force faible.
(Cohen-Charash et
Spector, 2001 et
Meyer et al., 2002).
(Meyer et al.,
2002).
Association
positive et
de force
forte.
(Meyer et al.,
2002).
Les tudes recenses et ralises au Canada ne sont pas rcentes. En effet, la mta-analyse de
Meyer et al. (2002) a utilis des donnes recueillis entre 1985 2002. En plus davoir t
ralises partir de donnes transversales, les tudes subsquentes ont utilis des donnes
datant de 1999 (Simons et Roberson, 2003) et datant de 2000 (Par et Tremblay, 2007). Lge
des donnes utilises dans ltude de Simard et al. (2005) est inconnu. Ainsi, plus de dix ans
se sont couls depuis la dernire tude recense et ralise au Canada laissant un vide
empirique important durant cette priode. Or, une enqute contenant des donnes actuelles
permet-elle de conclure lexistence dune relation entre la justice organisationnelle et
lengagement organisationnel ? En tudiant des donnes canadiennes, plus contemporaines,
dans le cadre dune tude longitudinale, il est possible de prciser si ces rsultats se sont
maintenus dans le temps.
Parmi les tudes recenses, seulement une porte sur des travailleurs du secteur des TIC (Par
et Tremblay, 2007). Celle-ci fut effectue partir de donnes transversales. Puisque le secteur
des TIC comprend une main-duvre hautement qualifie et quil y a une pnurie de mainduvre anticipe dans ce secteur, il est important de mieux comprendre lengagement
organisationnel de ces travailleurs (Technocomptences, 2011, Industrie Canada 2011). De
plus, puisquau sein de ce secteur dactivit, lorganisation du travail est structure de faon
548
organique, les travailleurs sont davantage encourags participer au succs de leur

organisation (St-Onge, Audet, Petit et Haines, 2004). Dans ce contexte, il est dautant plus
intressant dtudier limpact de la justice organisationnelle sur lengagement affectif de ce
type de travailleurs. Une tude canadienne, au sein de ce secteur, partir de donnes
longitudinales, permet de palier en partie cette lacune.
Finalement, tel que mentionn prcdemment, la justice distributive et la justice procdurale
sont les deux dimensions de la justice qui dtiennent le niveau dassociation le plus important
avec lengagement affectif. Selon les tudes recenses, ces associations sont de niveaux
quivalents (Cohen-Charash et Spector, 2001 et Meyer et al., 2001). Or, ces associations
existent-elles auprs des travailleurs du secteur des TIC au Canada ? Cette tude permet de
rpondre cette question puisque, partir de donnes longitudinales, le poids explicatif de
ces dimensions de la justice organisationnelle sur le niveau dengagement affectif des
travailleurs dune organisation canadienne du secteur des TIC sont mesures.
4. Modle danalyse, cadre thorique et hypothses
La Figure 1 prsente le modle danalyse ltude. Les variables indpendantes sont la
justice distributive et la justice procdurale. La variable dpendante est lengagement affectif.
En sinspirant de la littrature, nous avons retenu plusieurs variables de contrle. Ces
dernires permettent disoler la relation entre les variables indpendantes et la variable
dpendante. Parmi les variables de contrle, il y a les facteurs individuels dont les variables
sont 1- lge, 2- homme (sexe du participant), 3- le niveau de scolarit et 4- travail sous
supervision (niveau hirarchique). Il y a les facteurs relis aux expriences de travail vcues
dont les variables sont 1- le soutien organisationnel peru et 2- le niveau de satisfaction
intrinsque. Seule la dimension intrinsque de la satisfaction au travail est retenue, car en
thorie, il est plus probable que la satisfaction extrinsque soit fortement associe la justice
distributive.
Dans la Figure 1, lindice T fait rfrence la notion de temps. Puisque ltude est
longitudinale, les variables ont t mesures plusieurs reprises (maximum de 3 temps).
Plusieurs variables ont t mesures trois priodes diffrentes et peuvent donc voluer
travers le temps (T123). Il sagit de 1- la justice distributive, 2- la justice procdurale, 3lengagement affectif, 4- du soutien organisationnel peru et 5- la satisfaction intrinsque.
Les autres variables furent mesures quune seule fois (T1), puisquelles taient fixes dans le
temps. Dans le section portant sur la mthodologie, les diffrents temps utiliss pour mesurer
les variables sont prsents.
Figure 2 :
Modle longitudinal de limpact de la justice distributive et de la justice procdurale sur
lengagement affectif
Variable dpendante
Variables indpendantes
Justice distributive T12
Justice procdurale T12
Engagement affectif T23
Variables de contrle
Facteurs individuels
ge T1
Homme T1
Niveau de scolarit T1
Travail sous supervision T1
Lgende : T = Temps
Facteurs relies aux expriences de travail vcues

Soutien organisationnel peru T12
Satisfaction intrinsque T12
549
Nos hypothses de recherche reposent sur les trois thories suivantes : 1- la thorie de
lquit dAdams (1965), 2- la thorie de lchange social de Blau (1964) et 3- la thorie de
Leventhal (1980).
La thorie de lquit dAdams (1965) explique les mcanismes entourant la perception de
justice distributive chez le travailleur. Selon cette thorie, les individus recherchent leur
propre intrt et voient leurs rapports sociaux comme des relations dchange (Adams, 1965).
Ces relations sont fonction dun ratio bnfices/contributions effectus par le travailleur. En
change de contributions envers lorganisation, le travailleur sattend recevoir des bnfices
quitables (Adams, 1965). Lanalyse du ratio bnfices/contributions et la comparaison de
celui-ci avec un rfrant permettra au travailleur dvaluer si la distribution des ressources est
quitable. En cas diniquit, le travailleur modifiera ses comportements au travail afin de
rtablir sa perception dquit (Adams, 1965). Cette action fera diminuer son ratio
bnfices/contributions et rtablira sa perception dquit (Adams, 1965). Selon cette thorie,
un travailleur percevant moins de justice distributive au sein de son organisation pourrait
avoir un ratio bnfices/contributions inquitable. En effet, le niveau dinvestissement reu
par lorganisation pourrait tre perue plus faible que la contribution effectue par le
travailleur. Ainsi, cette thorie permet de croire que pour rtablir lquit, le travailleur
pourrait avoir tendance diminuer son niveau dengagement affectif envers son organisation
afin de rduire le niveau diniquit peru. En bref, il semble que plus il existe de la justice
distributive au sein dune organisation, plus le niveau dengagement affectif du travailleur est
important.
La thorie de lchange social de Blau (1964) indique que le travail constitue une relation
dchange entre un employeur et un travailleur. Cette relation repose sur lvaluation des
cots et des bnfices de cet change, du point de vue de lemploy (Blau, 1964). Cette
thorie comporte deux principes soit : 1- lchange volontaire de ressources et 2- la norme de
rciprocit (Blau, 1964). Lchange volontaire de ressources correspond aux avantages
offerts par lorganisation lemploy. Les ressources faisant partie de lchange peuvent tre
tangibles (accs une formation, etc.) ou non-tangibles (se voir confier un mandat haute
visibilit, etc.). Lorsquun salari bnficie des avantages associs lchange volontaire de
ressources, celui-ci se sent redevable envers son organisation et adopte des comportements
consquents. Il sagit de la norme de rciprocit. Par exemple, de faon volontaire, celui-ci
pourrait sengager atteindre, voir surpasser ses objectifs de performance. Cette thorie
permet de croire quen prsence dun accs important des ressources, les travailleurs
devraient augmenter leur niveau de rciprocit et consquemment, leur niveau dengagement
affectif. De plus, selon Meyer et al. (2002), une allocation quitable des ressources au sein
dune organisation serait perue, par les travailleurs, comme de lengagement envers ceux-ci
et favoriserait le dveloppement de leur engagement affectif. Dailleurs, sur le plan
empirique, ces relations sont soutenues dans la littrature par deux mta-analyses (CohenCharash et Spector, 2001, Meyer et al., 2002) et deux tudes subsquentes (Simard et al.,
2005 et Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011). Ainsi, il semble que plus il existe de la
justice distributive au sein dune organisation, plus le niveau dengagement affectif du
travailleur est important.
En rsum, la thorie de lquit dAdams (1965) et la thorie de lchange social de Blau
(1964) permettent dapprhender que la justice distributive a un impact positif sur le niveau
dengagement affectif des salaris. De plus, sur le plan empirique, cette relation est confirme
par plusieurs tudes, dont deux mta-analyses.
La thorie de Leventhal (1980) explique les mcanismes entourant la perception de justice
procdurale. Selon cette thorie, il existe six rgles permettant dvaluer limpartialit des
procdures utilises pour dcider de lallocation des ressources organisationnelles. Il sagit de
1- la constance dutilisation des rgles procdurales, 2- les biais procduraux des autorits, 331me Universit dEt Mons 2013
550
la qualit des informations utilises dans la prise de dcision, 4- la possibilit de renverser

une dcision injuste, 5- la reprsentativit des parties prenantes au sein du processus et 6- le
niveau dthique de la procdure (Leventhal, 1980). Selon cette thorie, lorsquun travailleur
peroit de linjustice lgard de la procdure ayant permis la distribution des ressources,
celui-ci ragit ngativement envers lorganisation pour laquelle il travaille (Cohen-Charash et
Spector, 2001). Cette thorie permet de croire quun manque de justice procdurale
favoriserait une diminution du niveau dengagement affectif du travailleur. De plus, selon
Cohen-Charash et Spector (2001), lorsque les procdures organisationnelles utilises dans le
cadre de la prise de dcisions sont injustes, les travailleurs ont la perception quils ont peu
perdre en changeant demployeur. Dailleurs, sur le plan empirique, ces relations ont t
soutenues par deux mta-analyses (Cohen-Charash et Spector, 2001 et Meyer et al., 2002) et
trois tudes subsquentes (Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith,
2006). En rsum, la thorie de Leventhal (1980) permet dapprhender que la justice
procdurale a un impact positif sur le niveau dengagement affectif des travailleurs. De plus,
sur le plan empirique, cette relation est confirme par plusieurs tudes, dont deux mtaanalyses.
La thorie de lchange social de Blau (1964) permet de mieux comprendre le poids
explicatif de la justice distributive et de la justice procdurale sur lengagement affectif des
travailleurs. Lorsquun travailleur se voit attribuer des ressources par son organisation, il se
sent redevable envers celle-ci. Plus lchange volontaire de ressources est important, plus le
sentiment de rciprocit de lemploy sera lev et celui-ci sera forc dadopter des
comportements consquents. Dans les organisations, les rgles dquit associes la mise
en pratique dune procdure serait beaucoup plus nombreuses et complexes grer que les
rgles dquit utilises pour lallocation des ressources. En effet, selon Leventhal (1980), il
existe six rgles respecter afin quil y ait justice procdurale au sein dune entreprise. Selon
Adams (1965), il existe une rgle respecter afin quil y ait justice distributive au sein dune
organisation (ratio bnfices/contributions). Lemployeur doit dployer davantage defforts
pour instaurer et maintenir lquit entre les travailleurs lors de lapplication dune procdure.
Il est probable que le travailleur soit conscient que lentreprise fait davantage defforts dans
un contexte de justice procdurale. Ainsi, toutes choses tant gales par ailleurs, la thorie de
lchange social (Blau, 1964) permet de croire quun travailleur se sentirait davantage
redevable envers son organisation dans un contexte de justice procdurale que dans un
contexte de justice distributive. Consquemment, son niveau dengagement affectif serait
plus important en prsence de justice procdurale quen prsence de justice distributive. Sur
le plan empirique, la revue de littrature indique que la justice procdurale a plus dimpact
sur lengagement organisationnel que la justice distributive (Colquitt et al., 2001, CohenCharash et Spector, 2001, Viswesvaran et Ones, 2002, Simard et al., 2005, Sulu et al., 2010).
De faon plus spcifique, elle rvle que limpact de la justice procdurale et de la justice
distributive sur le niveau dengagement organisationnel du travailleur est quivalent (CohenCharash et Spector, 2001 et Meyer et al., 2001).
En rsum, la thorie de lchange social de Blau (1964) permet danticiper que le poids
relatif de la justice procdurale est plus important que celui de la justice distributive sur
lengagement affectif du travailleur. Sur le plan empirique, les rsultats recenss sont
mitigs. Toutefois, lorsquon value limpact de ces deux dimensions de la justice sur
lengagement organisationnel, les rsultats recenss concordent avec nos apprhensions
thoriques. Ainsi, la thorie de lchange social de Blau (1964) et plusieurs rsultats
empiriques recenss permet de croire que le poids relatif de la justice procdurale est plus
important que celui de la justice distributive sur lengagement affectif.

551
Selon la thorie dAdams (1965), un travailleur percevant moins de justice distributive au

sein de son organisation pourrait avoir un ratio bnfices/contributions inquitable.
Consquemment, celui-ci pourrait diminuer son niveau dengagement affectif envers son
organisation afin de rduire le niveau diniquit peru. De plus, selon la thorie de Blau
(1964), lorsquun travailleur bnficie des avantages associs lchange volontaire de
ressources, il se sent redevable envers son organisation et adopte des comportements
consquents. Ainsi, en prsence dun accs important des ressources, les travailleurs
verraient leur niveau de rciprocit augmenter et consquemment, leur niveau dengagement
affectif serait plus important. la lumire de ces explications thoriques et des rsultats
empiriques recenss dans la littrature face la relation entre la justice distributive et de
lengagement organisationnel (Cohen-Charash et Spector, 2001, Meyer et al., 2001, Simard et
al., 2005, Shapira-Lishchinsky et Even-Zohar, 2011), lhypothse suivante est mise:
H1 : Toutes choses tant gales par ailleurs, la justice distributive fait augmenter
lengagement affectif des salaris du secteur des TIC.
Selon la thorie de Leventhal (1980), lorsquun travailleur peroit de linjustice lgard de
la procdure ayant permis la distribution des ressources, il ragit ngativement envers
lorganisation pour laquelle il travaille. Ainsi, un manque de justice procdurale favoriserait
une diminution du niveau dengagement affectif du travailleur. En fonction de lexplication
thorique prsente et des rsultats empiriques recenss dans la littrature face la relation
entre la justice procdurale et lengagement organisationnel (Cohen-Charash et Spector,
2001, Meyer et al., 2001, Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005 et Fisher et Smith,
2006), lhypothse suivante est mise:
H2 : Toutes choses tant gales par ailleurs, la justice procdurale fait augmenter
lengagement affectif des salaris du secteur des TIC.
Selon la thorie de lchange social de Blau (1964), plus lchange volontaire de ressources
est important, plus le sentiment de rciprocit de lemploy est lev. Le travailleur serait
probablement conscient que lemployeur doit dployer davantage defforts pour instaurer
lquit entre les travailleurs lors de lapplication dune procdure. Ainsi, il se sentirait
davantage redevable envers son organisation dans un contexte de justice procdurale que
dans un contexte de justice distributive. Consquemment, son niveau dengagement affectif
serait plus important en prsence de justice procdurale quen prsence de justice distributive.
partir de cette explication thorique et des rsultats empiriques recenss dans la littrature
au sujet du poids relatif de la justice distributive et de la justice procdurale sur lengagement
organisationnel du travailleur (Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001,
Viswesvaran et Ones, 2002 et Simard et al., 2005, Sulu et al., 2010), lhypothse suivante est
mise:
H3 : Toutes choses tant gales par ailleurs, la justice procdurale a un impact plus important
sur lengagement affectif des salaris du secteur des TIC que la justice distributive.
5. Mthodologie
Donnes :
Les donnes proviennent dune enqute mene auprs de lensemble des nouveaux salaris
embauchs entre le 1e avril 2009 et le 30 septembre 2010 au sein dune entreprise uvrant
dans le secteur des TIC situe Montral. La collecte de donnes a t effectue laide dun
questionnaire lectronique achemin ces nouveaux salaris. Ce questionnaire a t complt
en ligne sur le site lectronique scurise SurveyMonkey partir du poste personnel de

552
chacun des salaris. Ces derniers ont t contacts par mail et leur participation tait
volontaire.
Les employs ont t sollicits une premire fois dans les six premiers mois suivant leur
embauche, ce qui reprsente le temps 1 de ltude. Les rpondants au temps 1 ont t
contacts de nouveau une seconde fois six mois plus tard selon les mmes procdures, ce qui
reprsente le temps 2 de notre tude. Enfin, les participants au temps 2 ont t sollicits une
troisime fois, et ce, six mois aprs la seconde vague, ce qui reprsente le temps 3 de ltude.
Au total, 456 nouveaux salaris ont t invits rpondre au questionnaire. De ces 456
salaris, 350 ont rpondu au questionnaire au temps 1, pour un taux de rponse de 77%. De
ces 350 participants, 275 ont rpondu de nouveau au questionnaire au temps 2, ce qui
reprsente un taux de rponse de 79%. Pour la troisime phase de collecte de donnes, 237
participants ont rpondu au questionnaire, ce qui reprsente un taux de rponse trs lev de
86%. Au total, nous avons 862 observations rparties sur trois priodes de temps. Les
questionnaires des trois diffrentes collectes de donnes ont t relis laide du code
demploy de chaque rpondant. Finalement, afin de prendre avantage de la nature
longitudinale de ces donnes, nous devons mettre en relation lengagement affectif des
salaris mesur aux temps 3 et 2 avec leur perception de justice mesure aux temps
prcdents 2 et 1 respectivement. Ainsi, nous tudions simultanment limpact de la justice
mesure au temps 2 sur lengagement mesur au temps 3 et limpact de la justice mesure au
temps 1 sur lengagement mesur au temps 2 ainsi que lvolution de ces relations travers le
temps. Nous sommes donc en prsence dun total de 512 observations rparties dans deux
panels de donnes.
Mesures :
La justice distributive est mesure partir des 4 items suivants : 1- Ce que je reois de
lentreprise correspond ce que japporte lentreprise , 2- Le bonis que je reois de
lentreprise correspond aux efforts que je mets dans mon travail , 3- Ce que je reois est
justifi compte tenu de ma performance , 4- Tout ce que je reois en lien avec mon emploi
est le reflet de ma contribution . Cette mesure de la justice distributive est inspire par le
modle de Leventhal (1980). Pour chacun des noncs, les rpondants indiquent leur degr
daccord laide dune chelle de type Likert six ancres o 1- correspond tout fait en
dsaccord , 2- assez en dsaccord , 3- un peu en dsaccord , 4- un peu en accord ,
5- assez en accord , 6- tout fait en accord . La justice distributive est mesure aux
trois priodes de lenqute. Pour chacune de ces priodes, la moyenne des rsultats de chacun
de ces items est calcule afin dobtenir une variable continue. Lchelle de la variable justice
distributive prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =
0.906).
La justice procdurale est mesure partir dune chelle continue construite partir de quatre
nonces soit : 1- Je peux mexprimer durant un processus de dcision qui me concerne ,
2- Les processus de dcision sont appliqus de la mme faon pour tous chez lentreprise ,
3- Les processus de dcision chez lentreprise sont biaiss , 4- Les processus de dcision
sont bass sur une information de qualit . La mesure de justice procdurale est inspire des
modles de Thibault et Walker (1975) et de Leventhal (1980). Afin dvaluer le niveau
daccord des participants avec chacun des noncs, une chelle de type Likert six ancres,
identique celle utilise pour valuer la justice distributive, est employe. La justice
distributive est mesure aux trois priodes de lenqute. Le rsultat du troisime nonc est
invers afin de pouvoir le traiter avec celui des autres items. Ainsi, pour chacune de ces
priodes, la moyenne des rsultats de chacun de ces items est calcule afin dobtenir une
variable continue. Lchelle de la variable justice procdurale prsente une forte consistance
interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( = 0.777).
553
Lengagement affectif est mesur partir dune chelle continue construite partir de six
noncs inspirs du modle dAllen et Meyer (1990). Les noncs sont les suivants: 1 Jprouve vraiment un sentiment dappartenance lentreprise , 2- Lentreprise
reprsente beaucoup pour moi , 3- Je suis fier dappartenir lentreprise , 4- Je ne me
sens pas affectivement attach lentreprise , 5- Je nai pas vraiment le sentiment de
faire partie de la famille dans lentreprise et 6- Je ressens vraiment les problmes de
lentreprise comme si ctait les miens . Pour chacun des noncs, les rpondants indiquent
leur degr daccord laide dune chelle de type Likert sept ancres o 1- correspond
tout fait en dsaccord , 2- assez en dsaccord , 3- un peu en dsaccord , 4- ni en
dsaccord, ni en accord , 5- un peu en accord, 6- assez en accord , et finalement 7-
tout fait en accord . Cette variable est mesure aux trois priodes de lenqute. Le rsultat
des quatrimes et cinquimes noncs sont inverss afin de pouvoir les traiter avec celui des
autres items. Pour chacune de ces priodes, la moyenne des rsultats de chacun de ces items
est calcules afin dobtenir une variable continue. Lchelle de la variable engagement
affectif prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach (
=0,880).
En ce qui concerne les variables de contrle, la variable ge est mesure par une variable
continue. La variable homme correspond au sexe du participant. Elle est mesure par une
variable dichotomique code 1 si le rpondant est un homme et 0 si le rpondant est une
femme. La variable niveau de scolarit est mesure par une chelle ordinale et indique le
niveau de scolarit le plus lev du rpondant. Elle est code de la manire suivante : 1diplme dtudes secondaires, 2- diplme dtudes collgiales, 3- diplme dtudes
universitaires de premier cycle et 4- diplme universitaire de cycle suprieur. La variable
travail sous supervision correspond au niveau hirarchique quoccupe le travailleur. Elle est
mesure par une variable dichotomique code 1 si le rpondant occupe un travail sous
supervision et 0 si le rpondant occupe un poste sans supervision. Ces quatre variables sont
mesures au uniquement au temps 1. La variable soutien organisationnel peru est
value laide dune chelle continue construite partir de trois items. Inspire du
questionnaire dEisenberger, Armeli, Rexwinkel, Lynch, Rhoades, (2001), ces items sont les
suivants : Lentreprise me fournit les outils (logiciels, matriel informatique, etc.)
ncessaires pour que je performe , Lentreprise soutient ses employs , Lentreprise
prend en considration les besoins personnels des employs. Cette variable est mesure aux
temps 1, 2 et 3 de lenqute. Lchelle de la variable soutien organisationnel peru
prsente une forte consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =0,804).
Enfin, la variable satisfaction intrinsque est galement mesure aux trois temps de
ltude et ce, partir dune chelle continue construite partir de quatre noncs. Cette
chelle est inspire de linventaire de satisfaction du travail de Larouche (1975). Ces noncs
sont les suivants : Bonnes opportunits de dveloppement de carrire. , Environnement
qui reconnat ma performance. , Possibilit dorganiser moi-mme mon travail. , Poste
offrant des dfis/challenges. . Pour chacun des noncs, les rpondants rpondent la
question suivante : Dans quelle mesure tes-vous satisfaits des lments suivants dans votre
entreprise ? . Lchelle de la variable satisfaction intrinsque prsente une forte
consistance interne tel quindiqu par lalpha de Cronbach ( =0,825). Le Tableau 2 prsente
les statistiques descriptives de lensemble des variables ltude.

554
Tableau 2 :
Statistiques descriptives des variables ltude
N
Moyenne
cart-type
Minimum
Maximum
512
4,81
1,24
0,880
500
3,89
1,03
0,906
Justice procdurale
Variables de contrle
ge
Homme
Niveau de scolarit
502
3,90
0,62
0,777
500
498
498
30,93
0,88
2,71
5,88
0,33
0,98
20
0
1
52
1
4
Travail sous supervision
508
0,32
0,47
Satisfaction intrinsque
504
4,66
0,83
1,75
0,825
Soutien organisationnel
506
4,56
0,91
0,804
Variables
Variable dpendante
Engagement affectif
Variables indpendantes
Rsultats et discussion
Afin de tester nos hypothses de recherche, nous avons effectu des analyses multi varies
longitudinales en panel. Ces analyses permettent disoler leffet des variables indpendantes
sur la variable dpendante tout en tenant constant leffet des variables de contrle. Elles
permettent aussi de constater lvolution des relations entre les variables travers le temps.
Le Tableau 3 prsente les rsultats de chacune des rgressions effectues partir de la
spcification effets alatoires (re) de la fonction XTREG du logiciel STATA285. Afin
deffectuer ces analyses longitudinales, la variable temporelle est intgre aux analyses de
rgression afin que celles-ci puissent tenir compte de lvolution de la valeur de chacune des
variables travers le temps. Les variables indpendantes et de contrles mesures au temps 1
ont t rgresses sur lengagement affectif au temps 2 et simultanment les variables
indpendantes et de contrles mesures au temps 2 ont t rgresses sur lengagement
affectif au temps 3. La variable sondage est utilise titre de variable temporelle et la
variable numro demploy est utilise comme variable de panel. Ces analyses permettent
de tester les hypothses de recherche. Nous avons effectu les rgressions en quatre tapes.
La premire tape rgresse uniquement les variables de contrle sur lengagement affectif.
La seconde tape rgresse les variables de contrle et la justice distributive sur lengagement
affectif. La troisime tape rgresse les variables de contrle et la justice procdurale sur
lengagement affectif. Enfin, la quatrime tape rgresse les variables de contrle et
simultanment la justice distributive et la justice procdurale sur lengagement affectif. Le
Tableau 3 prsente lensemble des analyses multi varies longitudinales en panel.
Les rsultats de la rgression effectue ltape 2 indique quil existe une relation positive et
statistiquement significative (p<0,01) entre la justice distributive et lengagement
organisationnel. Ainsi, la perception de la justice distributive fait augmenter le niveau
dengagement affectif du travailleur. Le rsultat de la rgression effectue ltape 4, cest-dire lorsque la justice distributive et la justice procdurale sont contrles, indique galement
que la relation entre la justice distributive et lengagement affectif est positive et
statistiquement significative (p<0,01). Ces rsultats viennent confirmer H1 qui stipulait que
toutes choses tant gales par ailleurs, la justice distributive fait augmenter lengagement
affectif des travailleurs du secteur des TIC. Ce constat est cohrent avec la littrature. En
effet, lensemble des tudes recenses concluent lexistence dune association significative
285
Pour plus de dtails sur la procdure, consulter le chapitre XTREG dans Stata Longitudinal-Data/Panel-Data Reference Manual (2009).

555
et positive entre ces variables (Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon,
2001, Meyer et al., 2002, Viswesvaran et Ones, 2002, Simard et al., 2005, Kwon, 2006,
Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010, Shapira-Lishchinsky et EvenZohar, 2011).
Le rsultat de la rgression effectue ltape 3 indique quil nexiste aucune relation
statistiquement significative entre la justice procdurale et lengagement affectif. Quant la
rgression effectue ltape 4, cest--dire lorsque la justice distributive et la justice
procdurale sont contrles, elle confirme le manque de relation entre ces variables. Ces
rsultats infirment H2 qui postulait que toutes choses tant gales par ailleurs, la justice
procdurale fait augmenter lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC. Ce
rsultat est contraire aux rsultats tirs de la revue de littrature. En effet, cinq mta-analyses
(Cohen-Charash et Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon, 2001, Meyer et al., 2002,
Viswesvaran et Ones, 2002) et six tudes subsquentes (Simons et Roberson, 2003, Simard et
al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010)
confirment lexistence dune relation statistiquement significative et positive entre ces
variables. Selon ces auteurs, la justice procdurale fait augmenter lengagement affectif du
travailleur. La divergence de nos rsultats peut sexpliquer en partie par la nature de
lchantillon tudi. Celui-ci est compos de travailleurs hautement scolarise qui uvre dans
un secteur dactivit o existe une pnurie de main-duvre importante. Ainsi, ces
travailleurs sont probablement fortement sollicits par dautres employeurs et doivent dtenir
une excellente connaissance de leur propre valeur sur le march du travail. Consquemment,
ils accordent davantage dimportance la justice distributive qu la justice procdurale dans
lexercice de leur fonction.
Tableau 3 :
Rsultats des analyses multivaries longitudinales en panel
XTREG
Effets alatoires (re)
-0,0069
0,3039
0,0467
0,392**
0,167***
0,2860***
Variables
ge
Homme
Niveau de scolarit
Travail sous supervision
Soutien organisationnel
Satisfaction intrinsque
Constante
R2within (variation dans le temps)
R2between (variation chez les individus)
R2total
Nombre de groupes
2,3793
0,0046
0,3380
0,2702
491
265
tape 2
R2total
Nombre de groupes
0,1594***
0,0046
0,3841
0,2945
485
264
tape 3
Justice procdurale
R2total
-0,0091
0,0037
0,3377
0,2718
487

556
Nombre de groupes
264
tape 4
Justice procdurale
R2total
Nombre de groupes
0,1780***
-0,0813
0,0032
0,3853
0,2968
484
264
*, **, *** Statistiquement significatif respectivement un niveau de 0,1, 0,05 et 0,01 pour
un test aux deux extrmits.
Le rsultat de la rgression effectue ltape 4, cest--dire lorsque la justice distributive et
la justice procdurale sont contrles, confirme la prsence dune relation statistiquement
significative et positive, entre la justice distributive et lengagement affectif. Le rsultat de
cette rgression indique galement quil nexiste aucune relation significative entre la justice
procdurale et lengagement affectif. Ces rsultats infirment H3 qui stipulait que toutes
choses tant gales par ailleurs, la justice procdurale a un impact plus important sur
lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC que la justice distributive. Ce
rsultat est surprenant, car il est contraire aux rsultats tirs de la littrature. En effet, tel que
mentionn prcdemment, selon les tudes recenses, la justice procdurale tout comme la
justice distributive ont un impact sur lengagement affectif du travailleur (Cohen-Charash et
Spector, 2001, Colquitt et al., 2001, Beshon, 2001, Meyer et al., 2002, Viswesvaran et Ones,
2002, Simons et Roberson, 2003, Simard et al., 2005, Fisher et Smith, 2006, Kwon, 2006,
Kumar et al., 2009, Whitnerr et al., 2010, Sulu et al., 2010, Shapira-Lishchinsky et EvenZohar, 2011). Dailleurs, selon les mta-analyses de Colquitt et al. (2001) et de Viswesvaran
et Ones (2002), non seulement la justice procdurale a un impact sur lengagement
organisationnel, mais il sagirait de la dimension de la justice organisationnelle ayant le plus
dimpact sur lengagement organisationnel, suivi de la justice distributive.
En ce qui concerne les variables de contrle, les rsultats de la rgression effectue ltape
1 montrent lexistence de relations significatives et positives entre trois des variables de
contrle et la variable dpendante. Il sagit de : 1- travail sous supervision, 2- soutien
organisationnel peru et 3- satisfaction intrinsque. Lassociation avec la variable travail
sous supervision et lengagement affectif est positive et statistiquement significative
(p<0,05).
Ltape 4 du Tableau 3 indique que le R within est gal 0,0046 et que le R
between est gal 0,3841. Ce rsultat indique que ce sont surtout les diffrences entre les
individus et leur exprience de travail vcues qui expliquent lengagement affectif chez les
travailleurs. Les diffrences travers le temps chez un mme individu expliquent peu ce
phnomne. Ainsi, le profil des individus est un meilleur dterminant de lengagement
affectif que le temps. Ce rsultat est pertinent pour les professionnels uvrant dans le
domaine de la gestion des ressources humaines. En effet, il leur permet de cibler les
travailleurs prsentant un profil qui les amne avoir un engagement affectif moins leve
que certains autres travailleurs.
En conclusion, les rsultats des analyses longitudinales multi varies en panel confirment H1
et infirment H2 et H3. En effet, la justice distributive fait augmenter lengagement affectif
des salaris tandis que la justice procdurale na aucun effet sur lengagement affectif. Ce
faisant, chez les travailleurs du secteur des TIC au Canada, la justice distributive est un
dterminant de lengagement affectif plus important que la justice procdurale.

557
6. Conclusion
Lobjectif de cette tude tait de dterminer limpact relatif de la justice distributive et de la
justice procdurale sur le niveau dengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC au
Canada. ce jour, la majorit des recherches ayant analys ce lien entre la justice et
lengagement ont utilis des donnes transversales et ont peu tudi la situation des salaris
canadiens de ce secteur. Ainsi, afin de mieux comprendre la relation de cause effet entre ces
variables, une tude longitudinale auprs de salaris uvrant au sein dune entreprise
montralaise du secteur des TIC fut ralise. Les rsultats indiquent que la justice distributive
fait augmenter lengagement affectif des travailleurs. En effet, la justice distributive est la
variable indpendante ltude qui dtient le plus fort impact sur lengagement affectif
comparativement la justice procdurale qui na pas t trouve statistiquement lie
lengagement affectif des travailleurs.
La thorie de lquit permet dclairer nos rsultats. En effet, selon la thorie dAdams
(1965), un travailleur percevant moins de justice distributive au sein de son organisation
pourrait avoir un ratio bnfices/contributions inquitable. Consquemment, celui-ci pourrait
diminuer son niveau dengagement affectif envers son organisation afin de rduire le niveau
diniquit peru. De plus, selon la thorie de Blau (1964), lorsquun travailleur bnficie des
avantages associs lchange volontaire de ressources, il se sent redevable envers son
organisation et adopte des comportements consquents. Ainsi, en prsence dun accs
important des ressources, les travailleurs verraient leur niveau de rciprocit augmenter et
consquemment, leur niveau dengagement affectif serait plus important. Les thories
dAdams (1965) et de Blau (1964) sont en lien avec les rsultats. En effet, selon ces thories,
la justice distributive influence positivement lengagement organisationnel des travailleurs.
Dans le cadre de cette recherche, la justice procdurale na pas t trouve relie
lengagement affectif des travailleurs. Ce rsultat est en lien avec ltude de Par et
Tremblay (2007). Cette tude, ralise partir de donnes transversales, a tudi la relation
entre la justice procdurale et lengagement affectif des travailleurs du secteur des
technologies de linformation au Canada.
Nos rsultats ont fait ressortir que ce sont surtout les diffrences entre les individus qui
expliquent lengagement affectif chez les travailleurs. Les diffrences travers le temps chez
un mme individu expliquent peu ce phnomne. Ainsi, le profil des individus et leur
exprience de travail vcue sont des meilleurs dterminants de lengagement affectif que le
temps.
la lumire de nos rsultats, les gestionnaires des entreprises du secteur des TIC qui dsirent
augmenter lengagement affectif de leurs employs devraient accorder une importance
particulire la justice distributive. Pour ce faire, ces gestionnaires devraient accorder une
attention particulire aux dcisions menant la distribution des ressources au sein de leur
organisation. Par exemple, afin de dterminer le montant de laugmentation salariale octroy
un employ, une analyse du ratio bnfices/contributions du travailleur devrait tre
effectue. Afin de calculer la somme des contributions du travailleur, les gestionnaires
devraient considrer les cinq lments suivants : 1- son niveau de performance, 2- ses
comptences, 3- son niveau de scolarit, 4- son niveau dexprience et 5- le niveau deffort
dispens par celui-ci. Le montant de laugmentation salariale octroy lemploy (bnfice)
devrait tre proportionnel aux contributions du travailleur. En fonctionnant ainsi, les
gestionnaires sassureraient que les travailleurs aient une perception dquit face aux
rsultats tirs de leurs analyses bnfices/contributions. Enfin, mme si la justice procdurale
na pas t trouve lie lengagement affectif des travailleurs du secteur des TIC au Canada,
les gestionnaires ne devraient pas ngliger cette dimension dans la ralit quotidienne de la
gestion de leur main-duvre.
558
Cette tude comporte certaines limites. Tout dabord, les donnes proviennent dune seule
entreprise, dun domaine prcis et dune population cible au sein de cette entreprise. Il est
difficile de gnraliser les rsultats tous les travailleurs canadiens de cette industrie.
Dautres tudes devront tre effectues au sein de diffrentes entreprises canadiennes afin de
valider les conclusions de cette tude. La prsente recherche pourrait servir de point dpart
pour des tudes futures sintressant linfluence de la justice distributive et de la justice
procdurale sur lengagement affectifs des travailleurs dans dautres secteurs dactivits et
sur dautres catgories demploys. Les rsultats obtenus permettront aux gestionnaires de
faire des choix plus judicieux quant leurs pratiques de gestion des ressources humaines. Ils
pourront ainsi tre plus clairs sur ce qui peut influencer lengagement affectifs de leurs
salaris.
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561

562
Quelle gouvernance pour le respect des engagements RSE dans le travail temporaire ?
Guillaume Robaa
QUELLE GOUVERNANCE POUR LE RESPECT DES ENGAGEMENTS RSE DANS

LE TRAVAIL TEMPORAIRE ?
Guillaume ROBAA
Doctorant, Laboratoire GRM (Groupe de Recherche en Management)
IAE de Toulon, Universit du Sud de Toulon et du Var (USTV)
guillaume.robaa@gmail.com
1. Introduction
Les organisations doivent sadapter de plus en plus rapidement leur environnement externe,
et doivent pour cela trouver en interne les ressources ncessaires latteinte de leurs objectifs
conomiques, sous peine de disparition. Parmi toutes les ressources dont elles disposent, la
main duvre est celle qui contribue en majeure partie la production de bien et de services
qui dfinissent leur existence sur leur march respectif. Plus dun sicle sest coul depuis
les fondements du Taylorisme o les considrations humaines ntaient pas prises en compte,
au bnfice de la productivit, accrue grce la segmentation et la rptitivit des tches.
Depuis lors, de nombreuses thories organisationnelles se sont succdes prenant davantage
en compte les besoins des salaris considrs prsent comme des ressources et non plus
comme des charges. La thorie des parties prenantes (Freeman, 1984) en est la rfrence dans
la mesure o les organisations prennent conscience de lexistence des salaris en qualit de
parties prenantes, savoir acteur contribuant volontairement ou non la cration de valeurs,
qui en sont les bnficiaires et qui en assument les risques. Freeman ajoute aux travaux
dAnsoff et Stewart du Standford Research Institute (1963) que les parties prenantes peuvent
affecter ou tre affects par la ralisation des objectifs organisationnels dans la mesure o les
dirigeants ont une relation fiduciaire avec leurs salaris. Cependant, louverture des marchs
la concurrence internationale, lexplosion des moyens de communication, la rapidit de
traitement des informations et la prise de conscience de la ncessit de protger notre
environnement (Gouiran, 2010) ont totalement rvolutionn le rapport au travail. Les
organisations doivent faire face des marchs fortement concurrentiels, des volutions
conomiques et des mutations technologiques pour rester comptitives sur leur march. La
crise des subprimes de 2008 et la crise financire mondiale qui a suivi ont fortement altr les
certitudes conomiques des marchs qui ont du modifier leurs relations avec les organismes
bancaires et tre davantage exigeants avec les organisations. Depuis, le contexte conomique
franais nest pas des meilleurs. Ce ne sont pas moins de prs de 900 usines qui ont ferm en
France depuis 2009. Le secteur du travail temporaire est considr en gnral comme le
thermomtre du march du travail. Cependant, depuis ce secteur enregistre en Janvier 2013
une baisse du nombre dintrimaires et est prs de passer sous la barre des 500 000
quivalents temps plein, le nombre le plus bas depuis 1997. De plus, le march du travail
franais ne peut lutter face la concurrence dentreprises ayant dlocalis leur production
dans des pays o les rmunrations sont faibles tels que lEurope de lEst, lAsie ou
lAmrique du Sud. Ainsi, de septembre 2008 dcembre 2010, plus dun million de
chmeurs supplmentaires se sont inscrits sur les listes du Ple Emploi. Malgr lexistence de
lois sociales protgeant les salaris, les licenciements conomiques se sont multiplis, les
organisations ne pouvant plus faire face leurs charges. La thorie des contrats sociaux
(Donaldson et Dunfer, 1999) avanant que les dirigeants ont lobligation thique de
contribuer laugmentation du bien tre des parties prenantes de lorganisation a t
srieusement remise en question, et na pas russi simposer au dtriment de thories
563
Guillaume Robaa
davantage conomico-financires. Certains emplois se sont rarfis et des plans sociaux dans
de nombreux secteurs dactivit ont eu lieu. Au premier trimestre 2012, le taux de chmage
stablit 10% de la population active. De plus, les catgories socioprofessionnelles les plus
touches par le chmage sont les femmes, les ouvriers, et les salaris de plus de 50 ans,
appels sniors, et de moins de 30 ans, jeunes diplms ou non qualifis (source INSEE
2012). Une prcdente tude a dmontr que ces CSP sont celles les plus nombreuses parmi
la population intrimaire. Les conditions de travail se dgradent galement et le mal tre des
salaris est grandissant. Avec un IBET (indice de bien tre au travail) de 0,77, le climat
socio-organisationnel des entreprises franaises se place au niveau contraint et gnre une
dgradation de la valeur ajoute de prs de 23%. Aujourdhui, les entreprises se placent dans
une logique de Juste temps (Kanban ou Lean Manufacturing), mthode dorganisation
et de gestion de la production visant minimiser les stocks et les en-cours de fabrication,
produire dans des dlais de plus en plus serrs et avec des moyens humains et matriels de
plus en plus faibles. Ainsi, au niveau humain, les dirigeants ne peuvent ignorer le contexte
conomique et doivent prendre toutes ces donnes en considration afin dadapter leurs
pratiques en terme de RSE. De nombreux engagements ont donc t pris par les nombreuses
socits de travail temporaires envers leurs intrimaires. Cette communication, organise
autour de deux parties essentielles, va nous permettre de mettre en exergue que des carts
existe malheureusement entre les engagements pris par les organisations envers leurs
intrimaires et leurs pratiques relles, et de trouver leur mode de gouvernance le mieux
adapt pour viter que des tels carts aient lieu.
La premire partie prsente les approches thoriques permettant de mieux apprhender les
logiques managriales en matire de RSE. La seconde partie prsente ltude empirique
mene auprs de socits de travail temporaire Cette partie expose la mthodologie de ltude
ainsi quune analyse des rsultats obtenus organise autour dun axe principal : lanalyse
descriptive des grandes tendances observes..
2. Cadre conceptuel et thorique
Aprs avoir prsent le contexte conomique franais actuel, nous mobilisons les thories
organisationnelles sociales afin dexpliquer la ncessit de la RSE dans les organisations.
2.1. La GRH, une fonction partage dans lentreprise
Comme le souligne Dietrich et Pigeyre (2005), la GRH participe pleinement aux objectifs de
performance, de rentabilit et de comptitivit des entreprises. Elle participe galement la
construction de pratiques managriales cratrices de valeurs puisque lentreprise a une
mission conomique contrainte par des obligations thiques (Goodpaster, 1991). A la vue de
la situation conomique actuelle avec une logique de rduction du cot du travail, la GRH fait
de lhumain un objet de gestion : elle dveloppe ses comptences par la formation, mesure et
value ses performances et augmente sa motivation par des systmes dincitation. De plus,
cette fonction nest pas attribue une seule et mme personne dans la mesure o elle se
partage entre managers et dcideurs. Selon lINSEE, environ 80% des responsables RH
occupent dautres fonctions. Nous considrons lexistence dun responsable du personnel
partir de 80-100 salaris et une structure RH ddie partir de 180-200 salaris. En de de
ce seuil, le dirigeant occupe lui-mme les fonctions attenantes la GRH. En tant que pratique
de gestion, il est ncessaire dorganiser, valuer et anticiper dans ce domaine. Plusieurs outils
peuvent donc tre utiliser par les responsables RH, et il en est un absolument ncessaire pour
prendre en compte les besoins et attentes de chacun dans un environnement o
lindividuation et le besoin de diffrenciation sont en plein essor : la segmentation du
personnel.

564
Guillaume Robaa
2.2. La segmentation
La segmentation consiste laborer des catgories de salaris dont les modes de gestion
seront diffrents en fonction de critres plus ou moins objectifs. Il y a deux types de
segmentation : dlibre ou explicite (fonctions dans lentreprise), et induite ou implicite
(diplm/non diplm, homme/femme, jeunes/sniors). Quelle soit induite ou dlibre, elle
a pour objectif de grer les individus de manire prendre en considrations leurs besoins et
attentes pour augmenter leur productivit et de limiter au maximum les conflits latents
internes lentreprise. En effet, les responsables RH nont pas les mmes approches et
dialogues selon les catgories de salaris auxquelles ils sadressent. Ils doivent galement
personnaliser leurs relations avec chacun des salaris de manire pouvoir atteindre les
objectifs de lorganisation tout en prenant en compte les objectifs personnels.
La clbre pyramide des besoins dA.Maslow (cf. schma 1) reprsente les diffrents besoins
des salaris, variables selon leur culture personnelle, leur exprience, leur niveau culturel et
intellectuel et leurs valeurs.
Schma 1 La pyramide de Maslow (1943)
Les besoins physiologiques et de scurit, prdominant initialement, ont peu peu t

dpass par les besoins dappartenance et destime, aujourdhui essentiels pour les salaris,
qui ressentent un fort besoin de conciliation de vie professionnelle et vie prive, ce qui ntait
pas le cas la fin du XXe sicle o les salaris taient acquis la cause collective.
Paradoxalement aux besoins grandissants des salaris, les postures managriales des
dirigeants face aux enjeux socitaux vont dcroissantes. La pyramide de la responsabilit
sociale de Caroll (cf. schma 2) nous en explique la typologie.

565
Guillaume Robaa
Schma 2 La pyramide de la Responsabilit Sociale de Caroll (1991)
Les recherches les plus significatives en matire de contributions thoriques ont test et
valid empiriquement cette pyramide des responsabilits sociales (Pinkston et Caroll, 1996 et
Aupperle, Caroll et Hatfield, 1985 par exemple). Ainsi, selon Caroll, lengagement socital
des entreprises et des dirigeants peut revtir plusieurs niveaux de responsabilits
(conomique, lgale, thique et philanthropique) dont limportance peut varier en fonction
des diffrents contextes conomiques, financiers, lgislatifs ou technologiques. Dans cette
perspective, les responsabilits conomiques ont pour objectif de rpondre aux attentes des
diffrentes parties prenantes (clients, fournisseurs, actionnaires, salaris) permettant ainsi
lentreprise de satisfaire son obligation conomique et de prenniser son activit sur son
march. Les responsabilits lgales permettent lentreprise dagir dans la limite des rgles
lgales et institutionnelles dfinies par la socit (Golli et Yahiaoui, 2009). Quant aux
responsabilits thiques et philanthropiques, elles sont attendus et dsirs par la socit, en
attendant dtre exiges, et peuvent contribuer lvolution du cadre lgal et institutionnel
(loi Grenelle et Grenelle II en matire de Responsabilit Sociale des Entreprises). Dans le
contexte conomique actuelle, les responsabilits des dirigeants sont surtout conomiques et
lgales dans loptique non seulement de rassurer leurs actionnaires mais aussi de poursuivre
leur activit. Il est donc ncessaire, pour prserver les intrts de chacun, dorganiser et
prvoir la rgulation du travail, dont le rle incombe galement aux responsables RH.
2.3. La rgulation du travail
Pour viter les drives financires, les rgles sont indispensables au fonctionnement de
laction collective. Elles ont pour but dorganiser, coordonner et contrler le travail mais
aussi protger les salaris. Reynaud (1989) dveloppe la thorie de la rgulation sociale selon
laquelle la rgulation du travail cre par les diffrentes parties prenantes au sein de
lorganisation permet la cration, le maintien mais aussi la destruction de rgles, et que cette
rgulation doit se faire de manire permanente afin dassurer le bon fonctionnement de
lorganisation. Cette thorie sapplique notamment dans le dialogue social tablit entre
syndicats et patronat permettant la remise en question perptuelle des pratiques de chacun
afin de protger les intrts communs.
Il existe deux types de rgles :

566
Guillaume Robaa
Les rgles substantives relatives la dfinition du contenu du travail : dure lgale du

travail, salaire minimum, encadrement des congs pays.
Les rgles procdurales relatives aux relations entre les diffrentes parties prenantes
de lentreprise : lections des reprsentants des dlgus du personnel, CHSCT.
Ces rgles sont encadres par des lois que les responsable RH doivent veiller faire
correctement appliquer. Cependant, le contexte conomique mondial tant en perptuelle
volution, la rglementation franaise doit sans cesse sadapter de manire ce que ces
volutions impactent le moins possible le march de lemploi en France. Il savre que les
organisations ont de plus en plus recours des contrats dits temporaire que la lgislation
franaise doit encadrer afin dviter toutes drives. La mondialisation a galement fait
changer les mentalits en matire de management et de prvisions demploi.
2.4. Le travail temporaire
Selon lINSEE, le travail temporaire (ou intrim ou travail intrimaire) consiste mettre
disposition provisoire dentreprises clientes, des salaris qui, en fonction dune rmunration
convenue, sont embauchs et rmunrs cet effet par lentreprise de travail temporaire . Le
travail temporaire se caractrise par une relation tripartite conclue entre lagence de travail
temporaire, lentreprise utilisatrice et lintrimaire, et se formalise par la conclusion de deux
contrats : le contrat de mission conclu entre lagence de travail temporaire et lintrimaire, et
le contrat de mise disposition conclu entre lagence de travail temporaire et lentreprise
utilisatrice. Il ny a donc aucune relation contractuelle entre lintrimaire et lentreprise
utilisatrice. Lagence de travail temporaire, en qualit demployeur, tablit vis--vis de
lintrimaire le contrat de mission qui ne peut avoir ni pour objet, ni pour effet de pourvoir
durablement un emploi li lactivit normale et permanente de lentreprise utilisatrice. Il
nest utilisable que pour une tche prcise et temporaire, dnomme mission, et seulement
dans les cas prvus par le code du travail. Les cas de recours au contrat de travail temporaire
sont identiques ceux du CDD conformment aux besoins de lentreprise utilisatrice (hormis
les contrats aids pour lesquels le travail temporaire est exclu) savoir :
- Remplacement dun salari soit absent, soit dont le contrat est suspendu, soit pass
provisoirement temps partiel, soit dont le dpart dfinitif prcde la suppression de
son poste de travail,
- Accroissement temporaire de lactivit de lentreprise utilisatrice,
- Attente de l'arrive effective d'un salari recrut en contrat dure indtermine
(CDI),
- Exercice d'un emploi caractre saisonnier,
- Exercice d'un emploi o l'usage exclut le recours au CDI en raison de la nature de
l'activit et du caractre temporaire de l'emploi,
- Remplacement d'un chef d'exploitation agricole, d'un aide familial, d'un associ
d'exploitation (ou du conjoint ds lors qu'il participe effectivement l'activit de
l'exploitation agricole),
- Remplacement d'un chef d'entreprise artisanale, industrielle ou commerciale, d'une
personne exerant une profession librale, de son conjoint participant effectivement
l'activit de l'entreprise titre professionnel et habituel ou d'un associ non salari
d'une socit civile professionnelle, d'une socit civile de moyens ou d'une socit
d'exercice libral,
- Mission visant favoriser le recrutement de personnes sans emploi rencontrant des
difficults sociales et professionnelles particulires.

567
Guillaume Robaa
Outre lun de ces motifs, le contrat de mission doit obligatoirement comporter les modalits
de la rmunration due au salari et la dure de la mission ainsi que de la priode dessai.
De plus, le contrat doit tre crit et remis lintrimaire au plus tard dans les 2 jours suivant
le dbut de la mise disposition. Ainsi, dfaut dcrit ou de signature dun contrat de
mission, ou un contrat de mission conclu pour un motif non prvu par la loi entrane, la
demande de lintrimaire, la requalification automatique du contrat de travail temporaire en
contrat de travail dure indtermine (CDI), ainsi que des dommages-intrts en rparation
du prjudice subi.
En revanche, il existe des restrictions quant la conclusion dun contrat de travail temporaire.
En effet les cas suivants sont strictement interdits par la loi :
- Remplacement d'un ou plusieurs salaris dont le contrat de travail est suspendu pour
cause de grve,
- Remplacement d'un mdecin du travail absent,
- Travaux exposant le salari des agents chimiques dangereux (amiante, cadmium,
phosphore, etc.),
- Recrutement un poste ayant fait l'objet d'un licenciement conomique dans les 6
mois prcdents (sauf si le contrat n'est pas susceptible de renouvellement et qu'il
n'excde pas 3 mois, ou en cas de commande exceptionnelle l'exportation),
- Certains secteurs dactivit : scurit, mode.
Comme nous lavons cit prcdemment, la dure de la mission doit tre inscrite sur le
contrat ds sa conclusion. Ainsi, les contrats conclus de date date ne peuvent tre
renouvels quune seule fois, sauf cas particuliers, dans la limite maximale de 18 mois,
renouvellement compris (les conditions de renouvellement sont stipules dans le contrat de
mission). Lorsque le contrat ne comporte pas de terme prcis, il doit tre obligatoirement
conclu pour une dure minimale, elle aussi inscrite sur le contrat ds sa conclusion. Il sagit
des cas suivants la plupart du temps :
- Mission dans le cadre d'un emploi saisonnier ou d'un CDD d'usage,
- Remplacement d'un salari absent ou dont le contrat est suspendu,
- Attente de l'entre en service d'un salari recrut par CDI.
En France, pour faire face aux mutations de lenvironnement et louverture de la
concurrence linternationale, certaines entreprises ont mis en place une GRH base sur les
comptences visant uniquement les cadres et les hauts potentiels dans le but dappliquer les
stratgies en local dans des sites de productions dlocaliss ltranger (Penser global, agir
local). Ce type dapproche est mis en exergue par la RSE, dveloppe dans le paragraphe
suivant, et permet aussi aux catgories de salaris les plus touches par la crise de voir leurs
intrts prservs.
2.5. La RSE
La RSE est une dclinaison des principes de dveloppement durable et permet aux
entreprises, sur une base volontaire, de prendre en compte les enjeux sociaux,
environnementaux et conomiques dans leurs activits et dans leurs interactions avec leurs
parties prenantes. Tels les anneaux de Borrome, ces enjeux sont indpendants des uns des
autres mais indissociables, pour la bonne mise en uvre de cette dmarche.
Le norme ISO 26000 dfinit la RSE comme la responsabilit dune organisation vis--vis
des impacts de ses dcisions et activits sur la socit et sur lenvironnement se traduisant par
un comportement thique et transparent qui :
- Contribue au dveloppement durable, y compris la sant et au bien tre de la socit.
- Prend en compte les attentes des parties prenantes.
568
Guillaume Robaa
Respecte les lois en vigueur tout en tant en cohrence avec les normes
internationales de comportement.
Est intgr dans lensemble de lorganisation et mis en uvre dans ses relations .
Cette dfinition de la norme ISO 26000 inclut toutes les entreprises quelles que soient leur
activit, leur rgion ou leurs forces. Cest en dautres termes inciter les entreprises prendre
en compte le bien tre de leurs salaris et de leur sant au travail. Ainsi, les entreprises
doivent fournir de nombreux indicateurs tels que les bilans sociaux, et communiquer la fois
en interne et en externe. Cependant, cette dmarche peut-elle tre remise en cause dans la
mesure o bon nombre dentreprises sont confrontes une crise financire mondiale sans
prcdent et menaces de fermeture, car obliges de mesurer galement les impacts sociaux
et environnementaux de leurs agissements ? Thoriquement non puisque la base volontariste
permet aux dcideurs darbitrer entre la survie financire de lentreprise et la dmarche RSE.
En ralit cest le cas puisque de nombreux engagements faire ou ne pas faire deviennent
quasiment des obligations (exemple : obligation de reddition des comptes en matire sociale
et environnementale depuis 2001 pour les socits cotes, obligation largie aux socits non
cots depuis la loi Grenelle de 2009, et son champs dapplication devrait encore tre largi en
2012) dans la mesure o le non respect des engagements de dire ce que lentreprise fait lui
serait fortement prjudiciable dans lopinion publique et lui ferait encourir le risque dtre
pointe du doigt en qualit de mauvais employeur , mauvais fournisseur ou tout
bonnement mauvais citoyen . Lobjectif pour les entreprises est russir intgrer la
dimension sociale dans la mondialisation et faire face aux pressions extrieures telles que
ltat du march, la structure de leurs capitaux et la lgislation. Pour justement faire face aux
crises et aux pressions extrieures que nous venons de citer, les organisations doivent tre de
plus en plus flexibles en matire demploi dans lobjectif de survivre sur leur march
respectif. Mais en quoi consiste t-elle ?
2.6. Les engagements RSE des socits de travail temporaire
Les groupes de travail temporaire ont pris conscience de la ncessit de protger les intrts
de leurs parties prenantes, et surtout les salaris intrimaires soumis la flexibilit et la
prcarit des contrats de travail temporaire. De plus, la prise en compte de leur bien tre et de
leurs attentes de conciliation vie prive et vie professionnelle reprsentent un facteur clef de
succs au travers leur fidlisation, leur productivit et leur implication au travail. Ainsi,
concernant le volet social, ces 3 groupes ont pour objectif principal le respect quotidien de 4
engagement principaux :
- Lutter contre toutes formes de discriminations dans laccs lemploi,
- Favoriser linsertion professionnelle et sociale des publics les plus loigns de
lemploi,
- Construire des trajectoires professionnelles stables et durables,
- Prvenir et rduire les risques daccident du travail pour les salaris intrimaires.
2.7. La prise en compte des besoins par les approches thoriques
Les travaux de Freeman (1984) en matire de responsabilit sociale des dirigeants vis--vis
des parties prenantes sont les plus intressants. Dans une organisation, il sagit dindividus ou
groupements dindividus qui contribuent, volontairement ou non, crer de la valeur, qui en
sont les bnficiaires et qui en assument les risques. Il sagit dune thorie non seulement qui
prend conscience de lexistence des parties prenantes mais aussi et surtout du fait quelles
peuvent affecter ou tre affectes par la ralisation des objectifs de lorganisation.
Cette thorie, dont les notions ont t tudies pour la premire fois en 1963 par le SRI,
Stanford Research Institute (Ansoff et Stewart) permet une attention systmatique aux

569
Guillaume Robaa
intrts et proccupations des diffrents individus qui sont affects par lactivit de
lentreprise. Et ce quel que soit leur statut c'est--dire que lon prend aussi bien en compte la
valeur actionnariale que le bien tre des salaris. Il est possible dtablir un parallle entre le
management par les valeurs et la thorie des parties prenantes dans la mesure o les valeurs
sont invoques non seulement pour lgitimer les intrts des parties prenantes mais galement
tre quitable vis--vis de tous, do ltablissement dun rfrentiel de valeurs.
Freeman voque galement 3 visions de cette thorie :
- Descriptive : lentreprise possde des intrts coopratifs et concurrents,
- Instrumentale : il existe des connexions et rapports entre parties prenantes et
performance organisationnelle,
- Normative : o les intrts des parties prenantes sont lgitimes.
Freeman dans ses travaux fait rfrence un principe kantien selon lequel Chaque personne
humaine possde une dignit fondamentale qui commande un respect absolu do dcoulent
2 grands principes en matire de management :
- Lentreprise est uniquement dirige au bnfice de ses parties prenantes, qui doivent
tre reconnues, et participer aux dcisions qui affectent leur bien tre.
- Les dirigeants doivent avoir une relation fiduciaire avec leurs parties prenantes, c'est-dire veiller sur eux en bon pre de famille.
Ainsi, dans le cadre du travail temporaire, il sagit de dlguer les intrimaires en fonction de
leurs comptences relles et constates, et de veiller leur assurer des formations suffisantes
afin de limiter au maximum les risques daccidents de travail et darrts maladie. Il sagit
galement de satisfaire les besoins des clients en y rpondant de la manire la plus thique
possible.
La thorie des contrats sociaux (Donaldson et Dunfer, 1999) complte le modle Stakeholder
Value en prcisant que les dirigeants de lentreprise ont lobligation thique de contribuer
laugmentation du bien tre de lorganisation. Cependant, cette approche na pas totalement
russi simposer au dtriment de thories beaucoup plus conomiques et financires, le
problme tant surtout interne. En effet, ces approches pouvant relever du subjectif ou
dadhsion plus ou moins personnelles, il existe de relles difficults faire adhrer les
parties prenantes aux questions dthiques et de valeurs. Cette thorie peut apparatre comme
utopique mais elle savre toutefois plus que ncessaire afin dviter les drives conomiques
et financires. De plus, Hillman et Keim en ont mis une critique (2001) selon laquelle seule
la prise en compte des parties prenantes les plus proches de lactivit conomique est propre
gnrer de la performance conomique. Le cadre conceptuel et thorique est finalis avec
une des limites de la thorie des Ressources et des Comptences souligne par Pasquero
(2002) en intgrant dans la thorie une dimension plus dynamique et la prise en considration
du cycle de vie des organisations. Enfin, la thorie des parties prenantes se heurte elle-mme
certaines limites :
- Les parties prenantes ne sont pas homognes
- On ne prend en compte quel es parties prenantes dits importants , pas les autres car
non lgitimes
- Ne sont pas numrs des principes thiques universels.
Nous vous prsentons dans la seconde partie dans quelle mesure la flexibilit peut tre une
rponse aux volutions conomiques laide dune tude empirique, et rpondre la
problmatique selon laquelle le contrat de travail temporaire peut tre un moyen de recours
efficace pour les catgories socioprofessionnelles les plus touches par la crise conomique
pour la recherche demploi.
570
Guillaume Robaa
3. Les carts entre engagements et pratiques : une tude empirique

Ltude empirique se dcline en deux tapes. La premire prsente la mthodologie adopte
dans le cadre de lobservation. La seconde expose les rsultats obtenus.
3.1. Mthodologie adopte
Nous avons conduit une tude observatoire de janvier 2010 mars 2011 au sein dune agence
Adecco du bassin TPM (Toulon Provence Mditerrane) dans le cadre de notre fonction de
Responsable de Recrutement, servant de base au constat dcarts entre discours et pratiques.
Notre observation tait participante puisque nous avons pris part la vie de lagence et rempli
toutes les tches attenantes cette fonction. De plus, les autres collaborateurs de lagence, les
salaris intrimaires et les clients nen taient pas informs pour ne pas biaiser et fausser les
rsultats de cette observation.
Les principales fonctions dun Responsable de Recrutement sont les suivantes :
Identifier les recrutements du bassin demploi,
Dvelopper un vivier de candidatures correspondant aux comptences recherches par
les entreprises,
Tout mettre en uvre pour attirer, valuer, recruter et prsenter une slection
pertinente de candidats en lien avec les besoins en recrutements exprims par les
clients ou prospects, aussi bien en travail temporaire, CDD et CDI,
Fidliser les candidats en construisant avec eux un parcours professionnel bas sur un
enchanement de missions, un dveloppement des comptences, ainsi quun accs aux
avantages sociaux de la profession,
Dvelopper un partage de linformation (clients, march, rgles de lentreprise) avec
lensemble des recruteurs de lagence demploi afin de garantir un langage commun,
Optimiser la relation commerciale avec les clients par une implication dans le suivi
clients et la prsentation active des candidats.
LObservatoire du Travail Temporaire dit du responsable de recrutement quil doit tre
lafft, lcoute des opportunits et en contact avec les institutions du monde du travail. Il
doit faire un peu plus de lobbying, de relations publiques et promouvoir limage de
lentreprise en crant des relations de partenariat .
La fonction de responsable de recrutement est soumise un fort turn over avec une prsence
moyenne de 24 mois en agence, et lagence dans laquelle a t conduite notre tude
observatoire ne fait pas exception.
La collecte de donnes sest fate in situ, savoir en immersion directe dans lagence de
travail temporaire dans le cadre dune observation participante, sans en avoir inform les
responsables de recrutement dans le but de ne pas transformer ou orienter les rsultats, avec
restitution a posteriori dans le cadre de notre article.
Lagence tudie possdait une spcialisation Transport (dlgation sur tout le dpartement)
en plus du gnraliste (bassin TPM), hors BTP, et faisait travailler en moyenne 200 salaris
intrimaires par semaine dans environ 60 70 entreprises clientes. Chaque Responsable de
Recrutement soccupait dun ou plusieurs secteurs dactivit sans grer les autres :
Transport/Logistique, Htellerie-Restauration et Industrie et enfin Tertiaire.
3.2. Rsultats obtenus
Ainsi, durant toute la priode dobservation, des manquements aux engagements lis la
politique RSE ont t constat. Ils sont principalement les suivants :

571
Guillaume Robaa
Discriminations lembauche de salaris intrimaires chez certains clients, leur

demande, portant sur la religion, lappartenance une ethnie et le sexe,
Priorit donne aux besoins des clients dans la gestion des priorits que ce soit
laccueil tlphonique, la dlgation ou la visite sur site,
Pression hirarchique subie par les Responsables de Recrutement pour donner la
priorit aux besoins des clients et augmenter les rsultats de lagence, galement pour
satisfaire les objectifs commerciaux,
Pressions subis par les Responsables de Recrutement par les clients pour dlguer des
salaris intrimaires dans des dlais trs courts en menaant de contacter la
concurrence en cas dchec,
Non adquation poste/profil pour la dlgation des salaris intrimaires, les critres
retenus sont leur prsentation physique et leur disponibilit et ntaient pas bass sur
leurs comptences,
Manque de disponibilit des salaris permanents vis--vis des salaris intrimaires
dans laccueil ou lcoute de leur attentes ou considrations concernant les
dlgations,
Manque daccueil des candidats et non rorientation ou indication concernant la suite
du processus de recrutement,
Entretiens de recrutement bcls pour soccuper des intrts des clients en priorit,
Mauvaises informations donnes aux salaris intrimaires dans les propositions de
missions ou lors de dlgations concernant les entreprises,
Manque denchanement de missions et peu de renouvellement de missions propos
aux salaris intrimaires,
Dlgations dans lurgence sans fournir parfois des quipements individuels de
protection,
Dlgations dans lurgence sans avoir rencontr le candidat au pralable et en le
dlgant sans lui avoir fait passer de tests, en recevant ses documents (pice
didentit, permis de conduire, carte vitale, etc) par mail ou fax,
Dlgation de salaris intrimaires trangers sans attendre lautorisation de la
prfecture,
Fermeture de lagence en aprs-midi pour ne pas accueillir les candidats ou les
salaris intrimaires pour satisfaire une demande urgente de la part des clients,
Absence de fidlisation des salaris intrimaires car manque de missions proposer
o les missions proposes ne correspondaient ni leur profil ni leurs attentes,
Arrangements entre certains responsables de recrutement et salaris intrimaires pour
effectuer des missions quils ne souhaitaient pas, promesse davantages par la suite,
Falsification des dates de missions pour des contrats qui ont t tabli hors dlai,
Non proposition de missions des salaris intrimaires dont la mission sest arrte
de manire anticipe hors priode de souplesse, non paiement du restant d,
Non respect des dlais relatifs au passage de la visite mdical de pr-embauche et de
son renouvellement,
Arrangements avec certains clients concernant les dates de mission pour des contrats
tablis hors dlai,
Mauvais suivi des intrimaires chez les clients et non assistance en cas de problme
avec lentreprise, dlgation dun autre intrimaire en mettant la faute sur lentreprise,
Problmes de suivi des heures sur les releves dheures engendrant des erreurs de
rmunration ou dacompte,
Non proposition de formation des salaris intrimaires respectant les critres requis
pour en bnficier,

572
Guillaume Robaa
Priorit donne aux entreprises dans lesquelles taient dlgus le plus de salaris
intrimaires ou ayant des coefficients de vente plus importants,
Dlgation de salaris intrimaires hors secteur sans prvenir les autres agences du
groupe pour accrotre les rsultats de lagence,
Non dlgation de certains travailleurs handicaps car paradoxe entre la procdure
longue de dlgation des travailleurs handicaps et le besoin urgent des entreprises,
non prise de risques pour ne pas subir daccidents du travail,
Dlgation de salaris intrimaires sur des postes interdits tels que le remplacement de
salaris grvistes,
Non redlgation dun salari intrimaire dont la mission sest mal droule dans une
entreprise, quelle quen soit la raison,
Insultes profrs par des salaris permanents des entreprises utilisatrices lgard des
salaris intrimaires et non sanctionnes par lagence de travail temporaire,
Mensonges donnes aux salaris intrimaires concernant la ralit du march du
travail et la dlgation dans certaines entreprises.
Ces manquements aux engagements se font principalement en dfaveur des salaris
intrimaires permettant la constatation dcarts entre le discours en terme de RSE prn par le
groupe et les pratiques relles quotidiennes des agences.
Une tude confirmation par question est en cours de ralisation et est conduite auprs de
responsables de recrutement, de salaris intrimaires et dentreprises clientes.
4. Conclusion
Applique en interne par les entreprises, notamment dans la modulation des heures de travail
ou les systmes de rmunrations atypiques et incitatifs, la flexibilit externe du travail est
une pratique de gestion de plus en plus utiliss par les entreprises en rponse aux volutions
conomiques de lenvironnement. En effet, les crises financires qui se succdent depuis
2008, louverture des marchs la concurrence internationale, la rapidit de traitement des
informations, les nouvelles lois sociales, la prise de conscience de la protection de
lenvironnement, lvolution des mentalits individuelles et collectives, les mutations
sociodmographiques impliquant lapparition dune gestion de la diversit culturelle, sociale
et intellectuelles, incitent les entreprises rduire au maximum leurs cots afin de les
matriser et dappliquer une efficience organisationnelle lentreprise avec notamment le
principe du Juste temps (zro stock). Les dirigeants doivent conduire le changement afin
dadapter leur entreprise toutes ces volutions, surtout les volutions conomiques, qui
pourraient avoir des dommages considrables entrainant la disparition de lentreprise si elles
ne sont pas prises ne compte dans la prise de dcisions stratgiques. La difficult sy ajoutant
et le maintien dune certaine thique dans lorganisation et la non ngligence des besoins et
attentes des parties prenantes, notamment les salaris intrimaires, dans lobjectif de ne peut
affecter leur productivit. Ainsi, la RSE est un gage de respect de toutes les parties prenantes
dans la mesure o sa politique est correctement mise en place, contrle, jugule. Le travail
temporaire permet aux organisations de rpondre leur besoin durgence sans que cela se
fasse au dtriment de la qualit de la production. Ltude empirique a permis de
dmontrerquil existait des carts entre les engagements en faveur des intrimaires et les
pratiques relles des agences de travail temporaire. Nous constatons dans notre socit que le
nombre de chercheurs demploi a augment depuis 2008 et Ple Emploi a prcis une
augmentation de 14,3% du nombre dintrimaires au cours ltude mais en parallle une
diminution notoire de la dure des mission, 25% dentre elles nont dure quune seule

573
Guillaume Robaa
journe, et 22% de 2 4 jours. De plus, selon une tude nationale de lINSEE, 4/5 des
intrimaires sont des ouvriers non qualifis. Nous pouvons donc remarquer une corrlation
entre la situation conomique franaise et le recours plus frquent cette pratique de gestion
RH quest la flexibilit externe. Les entreprises ont recours au travail temporaire de plus en
plus frquemment mais pour des missions plus courtes car dans lobligation de rduire au
maximum leurs charges et plus soumises la concurrence, En conclusion, la flexibilit des
pratiques lies lemploi et notamment la flexibilit externe avec le recours au travail
temporaire peut tre une rponse aux volutions conomiques, rpondant plus aux besoins
des entreprises que des intrimaires, malgr le choix dlibr de certains. Cependant, la
flexibilit externe naide pas la lutte contre le travail prcaire et lisolement des personnes
loignes de lemploi car les agences de travail temporaire ont avant tout une mission
conomique, et sont dans la quasi obligation de rpondre davantage aux besoins
dintrimaires des entreprises utilisatrices quau besoin dadquation poste-profil des
intrimaires eux-mmes. De plus, le fait de recourir des intrimaires ne connaissant pas
lentreprise et ne possdant parfois pas les comptences requises pour effectuer la mission,
influe sur la qualit du travail effectuer et cela peut tre prjudiciable aussi bien pour
lentreprise utilisatrice que pour lintrimaire qui se verra ne pas tre renouvel dans la
mission propose. Toutefois, la revue de littrature dans ce domaine est riche avec ltude et
lenrichissement des thories organisationnelles sociales. Les perspectives de recherches sont
donc encore larges afin darriver un consensus satisfaction entreprise-intrimaire dans le
recours au contrat de travail temporaire, et se pose aujourdhui la question du mode de
gouvernance appliquer pour le respect des divers engagements RSE, notamment envers les
intrimaires. Cela fera lobjet dun prochain article en attendant les rsultats de ltude
confirmatoire par questionnaires.
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575
Guillaume Robaa

576
Llaboration de lexprience dans lOrganisation socialement responsable : une logique de projets dans les tablissements sociaux et
mdico-sociaux
Dino Santilli & Stphanie Bucci
LELABORATION DE LEXPERIENCE DANS LORGANISATION

SOCIALEMENT RESPONSABLE : UNE LOGIQUE DE PROJETS DANS LES
TABLISSEMENTS SOCIAUX ET MEDICO-SOCIAUX
Dino SANTILLI
Directeur
Centre Le Lierre Place Roland, Thionville
Chercheur-Docteur en Sciences de Gestion
Centre Europen de Recherche en conomie Financire et Gestion des Entreprises
(CEREFIGE)
AXE EMI (Entrepreneuriat-Manager-Innovation)
dino.santilli@univ-lorraine.fr
Stphanie BUCCI
Directrice-Adjointe
Centre Le Lierre Place Roland, Thionville
Psychologue
1. Introduction
La loi 2002-2 rnovant laction sociale et mdico-sociale oblige chaque structure passer de
logiques individuelles des logiques collectives. Elle instaure galement la mise en place
dun dispositif dvaluation par la qualit.
Cette loi vient donc entirement rorganiser le secteur social et mdico-social en ractualisant
les objectifs et les missions des tablissements, services sociaux et mdico-sociaux, en
rorganisant leurs comptences, en construisant des outils mthodologiques dvaluation.
La relation entre le projet dtablissement et le projet de GRH, est un lan de dfi
organisationnel contraint par une volont institutionnelle, politique mais aussi un dfi de
pilotage de lentreprise.
Cette dmarche collective permet en consquence aux tablissements de sortir de leur
isolement et de senrichir mutuellement sur des problmatiques communes, de vrifier leur
capacit rpondre leur mission, de prendre de la distance sur la gestion du quotidien.
Les intrts de cette dmarche sont donc multiples :
- Amlioration du service rendu aux usagers
- Repositionnement du rle des diffrents acteurs
- Amlioration des flux d'informations
- Rponse aux attentes des professionnels
Il sagit alors de constituer une rupture stratgique reposant sur le jeu des acteurs en
prsence, dune interrelation fluide et transversale afin de tirer profit de la mise plat de
lorganisation pour la rnover.
La relation entre le projet dtablissement et le projet de GRH traduit la ncessit de dpasser
la dualit entre les projets dans une formalisation des pratiques.
Ds lors, la relation entre les projets permet daborder et dintgrer toute stratgie
dentreprise les concepts de stratgie mergente et de stratgie voulue (Mintzberg, 2002).
La stratgie prend forme progressivement dans un flux continu dactions. Certaines de ces
actions sont dlibres et planifies, dautres sont mergentes et rpondent des vnements
non prvus qui doivent requrir de la ractivit et de lanticipation.

577
mdico-sociaux
travers la Loi 2002-2 de rnovation de laction sociale, nous assistons un profond

bouleversement du fonctionnement des tablissements sociaux et mdico-sociaux et de
lorganisation des pratiques de lexprience au sein de ces Institutions. La proposition dune
alternative managriale par le changement issu de ce cadre lgislatif sinscrit ainsi dans une
nouvelle perspective de structuration de lorganisation socialement responsable en mesure de
susciter un contexte durable et bienveillant au travail selon une approche globale systmique
(Yatchinovsky, 2004). Le changement lgislatif actuel encourage de facto les organisations
repenser leur stratgie au regard de la relation entre les projets. Il est le dclencheur de
lvolution sociologique des structures et de la GRH. Ce nouveau cadre lgislatif constitue,
donc, un instrument de management destin produire des effets sur la socit et orienter
ses volutions.
La conception et la mise en place des outils qui accompagnent cette volution illustrent cette
tendance la primaut de la forme sur le fond. Ces obligations lgales ne constituent quune
forme remplir de sens et nous notons que lexprience constitue cet outil de la recherche de
ce sens. Cette loi reprend les composantes du management des acteurs et des paramtres qui
participent toute organisation humaine. Elle exige, en effet, des professionnels quils
mettent plat leurs pratiques, quils repensent leur vision, quils rnovent leur culture, quils
dploient des rseaux et quils crivent et valuent leurs missions et mtiers. Nos travaux se
situent la croise de courants thoriques allant du management des organisations,
linnovation organisationnelle et managriale au sens du processus interactif (Johnson, 1992)
dapprentissage o linterdpendance entre les acteurs engendre un systme dinnovation
(Braczyk et al. 1998 ; Cooke et al.2000 ; De la Mothe et Paquet, 1998) travers les
Ressources Humaines. Ils interpellent fortement la capitalisation de lexprience pour
surmonter et intgrer les nouvelles rglementations.
Le processus dlaboration de la loi est dune grande complexit. Ainsi, ltat renforce son
influence afin que lexprience dtermine lefficacit de lagencement des structures
organisationnelles et processuelles. Les outils utiliss favorisent, ds lors, lmergence de
liens jusqualors ignors, permettant douvrir de nouveaux dialogues, de nouveaux possibles
pour certains inenvisageables antrieurement (Nicot, 1997).
Une fois promulgue, la loi a t introduite dans des normes dapplication secondaires faisant
lobjet de rappropriation organisationnelles et managriales par ceux qui la mettent en
uvre. La question est de savoir si les tablissements dveloppent leur stratgie dans une
vision disjonctive des projets dtablissement et de GRH ou dans la mise en relation des
projets au service de llaboration de lexprience travers une vision socialement
responsable des RH.
Dans les tablissements favorables cette vision, la relation entre les projets est considre
comme une variable rsultante d'un processus impos par la loi et fait l'objet d'une rflexion
centrale. Le dveloppement de linnovation requiert, par consquent, la capacit dutiliser des
outils techniques et particulirement les outils relationnels. La cration davantages
comparatifs rside dans cette vision (Lengrand et Chatrie, 1999).
Cette rupture organisationnelle et managriale est irrecevable pour de nombreux
professionnels. De la capacit de ces tablissements et des professionnels comprendre et
admettre des mutations consquentes de lenvironnement, et donc le bien-fond du lgislateur
rnover laction sociale et mdico-sociale, dpend la prennit du modle.
Dans ce cadre, le manager doit tre en mesure de construire la relation entre les projets pour
que les tablissements relvent le dfi de leur viabilit et prennit. Cest pourquoi, il est
essentiel de la caractriser pour interroger les approches conceptuelles mobilises autour de
cette notion. L'objectif de notre recherche consiste, donc, rechercher la promotion
ncessaire de la relation au regard du changement de cadre lgislatif et de la promotion de
lexprience.des RH au sens de la responsabilit sociale des Organisations.
578
mdico-sociaux
Ainsi, nous sommes amens nous poser cette question :

Dans quelle mesure llaboration de lexprience travers la promotion des projets
dans les organisations soumises un changement lgislatif peut-elle dynamiser la
responsabilit sociale ?
Pour y rpondre, nous avons conduit un objectif double :
il s'agit, premirement, de contribuer, comprendre la construction de la relation entre
les projets travers les leviers mobiliss et notamment lgislatifs, en apportant un
clairage des diffrentes contributions issues du domaine.
dans un second temps, nous proposons des regards renouvels sur la relation entre les
projets, les dynamiques de la GRH et lvolution organisationnelle et managriale par
ses rles et missions naissant du cadre lgislatif travers llaboration de lexprience.
2. La Responsabilit Sociale des Entreprises : de nouvelles formes de rgulations
sociales et conomiques
Il sagit de prendre en considration les principales consquences des activits managriales
sur lenvironnement social des organisations de notre secteur. Selon une vision managriale,
la Responsabilit Sociale des Entreprises caractrise les modalits majeures de rponse des
organisations aux interpellations socitales en permettant des stratgies, des dispositifs de
management, des modalits de conduite du changement et des mthodes de pilotage, de
contrle, dvaluation travers le processus damlioration continue.Le capital humain qui
compose ainsi la responsabilit sociale des entreprises est souvent une de ses plus grandes
valeurs.
Le Management Socialement Responsable rpond une aptitude manager
dmocratiquement afin de tenir compte la fois des critres de motivation des personnes et
des enjeux de performance.
Il sagit de crer du sens entre les concepts systmiques, dempowerment (capacit
dappropriation et de rinterrogation des missions de la GRH) et de construction dune
organisation structure, prenne mettant en lien le projet dtablissement au projet de GRH.
Partant des ressources humaines et de leurs comportements au travail, le thme sarticule
autour du besoin dagir et de son inscription dans la durabilit. La classification des
composantes de lapproche systmique et de lempowerment dans les indicateurs des
aptitudes du manager sont de trois ordres :
Communiquer Organiser Dcider.
Ainsi, si nous reprenons les 4 composantes de lapproche systmique : les schmas mentaux,
la vision partage, le travail en quipe et la matrise personnelle, nous nous apercevons que,
les schmas mentaux et la vision partage correspondent laptitude COMMUNIQUER le
travail en quipe laptitude ORGANISER le travail la matrise personnelle laptitude
DECIDER.
Si nous dclinons la quatrime composante de lapproche systmique matrise personnelle
vers les composantes de lempowerment, nous nous apercevons que le besoin dagir, la
comptence, lestime de soi et la conscience critique interfrent sur notre capacit
dcisionnelle. Il sagit donc de travailler en premier lieu sur ces 4 composantes afin de
permettre lindividu de se positionner volontairement dans lorganisation et non plus en
dehors.

579
mdico-sociaux
Laptitude prendre des dcisions durables dpend souvent de notre capacit de rsilience
par rapport nos habitudes, strotypes, convictions, certitudes (nos schmas mentaux), de
notre capacit sortir de la confusion, marcher vers lautonomie, trouver la congruence,
pour prendre des dcisions responsables et durables.
Selon Rogers (1961), Si le pouvoir (power) est la puissance sur les autres, lempowerment
cest la libert , et Rogers (1961) de prciser : Je parle de cette libert humaine qui
consiste en toute circonstance faire ses propres choix, je parle de cette libert dont
lhomme courageusement se sert pour vivre ses potentialits. Cest pour cela que je parle de
rsilience afin de pouvoir remettre en question ses strotypes, habitudes, comportements
pour trouver la motivation qui va produire leffort de changement. Lautonomie vient aprs
la congruence (accord avec soi) puis suit la responsabilit et la prise de dcision durable.
La RSE reprsente lobligation pour les dirigeants de poursuivre les politiques et de prendre
les dcisions qui sont en cohrence avec les valeurs de la socit.
La lgitimit sociale de lentreprise est la lgitimit de l'entreprise au sein de la socit et
dpend de son aptitude faire se rencontrer les attentes d'un nombre important et croissant de
participants (Mercier, 2004) et de considrer lensemble des critres de responsabilit
sociale dans sa stratgie.
La mise en uvre de la responsabilit sociale est l'occasion pour l'entreprise de dfinir une
nouvelle stratgie : quelles sont les opportunits et les menaces lies aux mutations de ses
marchs ? Quelles sont les forces et les faiblesses de l'organisation ?
Une mise en place efficace et efficiente de la RSE semble possible travers une ingnierie du
management de type socio-conomique, reposant sur des outils et des mthodes adapts.
Cette ingnierie prend la forme dune dmarche globale de changement organise autour de
trois axes essentiels : un processus cyclique dactions damlioration (diagnostic, projet, mise
en uvre et valuation) ; une implantation durable doutils de management tels que le tableau
de bord de pilotage, la grille de comptences ou le plan dactions prioritaires et un axe de
stimulation des dcisions politiques et stratgiques de la direction de lentreprise (Savall et
Zardet, 1998).
La structuration des objectifs stratgiques de ltablissement sinscrit dans un plan dactions
prioritaires tant internes quexternes sans cesse en mouvement, dans un contexte conomique
incertain et soumis de nouvelles volonts institutionnelles.
Notre article vise la production de connaissances et danalyse. Il doit permettre de porter une
apprciation qui linscrit dans une logique dintervention et daide la dynamisation RH en
proposant une alternative managriale.
Le contexte actuel implique une transformation en profondeur des modes de rgulation
conomiques et sociales. Gouvernance, risque, libert et responsabilit, concepts cls sur
lesquels s'appuient ces rgulations, donnent lieu des dbats difficiles saisir.
En effet, ces nouvelles rgulations s'appuient sur l'apparition de processus de production de
la rgle et l'mergence de manires indites d'envisager le rapport la loi 2002, qui ne se
rduit plus une contrainte exogne mais bien une nouvelle vision du projet de GRH.
Ces volutions sont ambivalentes et donnent lieu, des analyses pluridisciplinaires ainsi
qu' des approches spcifiques en Sciences de Gestion. Le pilotage des Ressources Humaines
et la dynamisation de lexprience travers le projet, ds lors, sarticule au regard de
principes innovants de management en mesure de dterminer des nouvelles lignes directrices
pour l'amlioration des performances.
Lobjectif de ces principes est de fournir un cadre la mise en place de lamlioration
continue selon le cycle PDCA (Plan Do Check Act) dfini par Shewhart (1989). De la prise
en compte de manire transversale de ces principes de management dcoulera une synergie
entre les projets. Llaboration de lexprience devient, de fait, une partie intgrante du
projet de GRH car elle offre les outils son dploiement oprationnel et effectif sur le terrain
580
mdico-sociaux
des Ressources Humaines et de laction conduite. En effet, le principe dorientation des RH

retenu suggre que les tablissements comprennent les besoins, qu'ils satisfassent leurs
exigences et qu'ils s'efforcent d'anticiper les attentes des salaris. Ce principe permet de
sassurer que les objectifs de chaque projet peuvent tre mis en lien avec les besoins et les
attentes des parties prenantes.
Il induit la prise en compte de la satisfaction en mesurant limpact de la ralisation du projet.
Sur la base de ce principe se dveloppe le second principe, celui du leadership. En effet,
alors que la relation avec les parties prenantes des projets dfinit les objectifs et la mesure de
leur ralisation, nous observons que le leadership caractrise les conditions de mise en place
du processus de ralisation du projet managrial formalis par le projet dtablissement et
sappuie sur la valorisation de lexprience travers une vision horizontale du management.
Ce leadership est dfini par les managers qui tablissent la finalit et les orientations de
l'organisation, lesquelles sont formalises par les mthodologies du processus dlaboration
de lexprience. Il convient, donc, de crer et de maintenir un environnement interne dans
lequel les Ressources Humaines s'impliquent dans la ralisation des objectifs afin doptimiser
la motivation. Cette situation se concrtise principalement par une communication rnove et
une responsabilisation de chacun.
Davantage responsabiliss travers une meilleure comprhension des objectifs fixs, les
salaris apprhendent plus sereinement les tches confies partir dun management
particulirement entreprenant. Les managers en dployant leur leadership instaurent,
consquemment, les conditions de mise en uvre du troisime principe, limplication des
membres de lorganisation qui permettent d'utiliser les aptitudes de chacun. Le projet est
alors port par les Ressources Humaines non plus par contrainte institutionnelle mais dans
lacceptation des objectifs.
3. Les mthodes de ltude et les principaux rsultats
Une tude a t conduite entre 2007 et 2013 auprs de cinq organisations du secteur
concern. Ce choix dtalement dans le temps a t fait pour obtenir des donnes
significatives et pour renforcer lchantillon en numraire tenant compte des alas internes et
externes et rendu possible par la dynamique maintenue auprs des organisations partenaires.
Cet talement a aussi permis lobservation des faits selon les impacts de la loi. Le choix de
lexprimentation sest port sur des formes dorganisations reprsentatives du secteur et
apportant un clairage diffrent sur le traitement des matriaux obtenus.
Et en suivant notre orientation scientifique, nous avons fait apparatre des principes pour
converger vers nos diverses hypothses. Nous aboutissons une analyse descriptive qui
rvle des liens significatifs en croisant les lments.
la lecture des rsultats obtenus, nous pouvons affirmer que lexprience travers le prisme
de la valorisation du changement lgislatif et de la logique de projets est la fois un lan et
un dfi organisationnel contraint par le manager puisquen dterminant des objectifs
dalternative managriale, elle donne lnergie daller plus loin dans le systme
organisationnel socialement responsable et dans le pilotage des RH. Les rsultats dmontrent
cette unicit dans la matrise des principes de travail ainsi quune rgulation humaine. Nous
soulignons que le dveloppement du projet de GRH est porteur dun mode de rgulation et
donc dune modification des quilibres de pouvoirs. Nous ne pouvons nous limiter dassocier
les modalits les plus frquentes si celles-ci ne sont pas dabord relies entre elles. Nous
avons donc fait le choix dtablir des relations et croisements pour rvler le poids de chaque
mot au regard de la lgitimation des hypothses. Nos rsultats laissent, donc, une part la
rvlation des spcificits de chaque situation, de chaque tablissement et de chaque
catgorie professionnelle. Si le nouveau management simpose et constitue une rupture

581
mdico-sociaux
stratgique, il convient de tirer profit de la mise plat de lorganisation pour la rnover.

Lexprience au regard du cadre lgislatif conduit les professionnels passer de logiques
individuelles des logiques dquipes pluridisciplinaires.
Dans ce schma complexe de reconfiguration de lorganisation, lessentiel de la valorisation
de lexprience rside dans le dveloppement managrial. Il sagit de rompre avec un
fonctionnement strictement hirarchique pour laisser merger un modle port par une
dynamique de rseaux dans laquelle chacun senrichit des rflexions et de lintelligence de
lensemble des acteurs. Au mme titre que lintelligence conomique, on parlera
dintelligence managriale. Cette dmarche de collaboration sinscrit dans une logique
marque par la performance et mes projets. Les rseaux de lorganisation permettent, ainsi,
la mise en uvre dinteractions fluides et transversales et apportent des rponses prcises aux
exigences dun environnement mouvant o le cadre lgislatif pse de tout son poids, enclin
la segmentation.
La construction du guide dentretien sest effectue selon une mthode dapproche
particulirement pdagogique. Il sagit, en effet, partant de la prsentation de lobjet de notre
tude, de dfinir chaque terme afin de le rendre comprhensible et accessible pour chacun.
Partant de la dfinition de notre thmatique centrale, notre dmarche sest droule selon le
principe suivant :
- favoriser lmergence des lments constitutifs de la thmatique centrale, clef de vote
de notre recherche ;
- favoriser la recherche et lpanouissement des liens tablis entre les diffrents lments
observs ;
- favoriser lmergence des interactions.
Plusieurs thmes ont t proposs et leur choix se justifie au regard des besoins de notre
question de dpart :
Projet d'tablissement
Projet managrial
Demande environnementale
Demande sociale
Objet social
Innovation organisationnelle
Alliances
Entrepreneuriat
Entreprise apprenante
Modle dorganisation
Pilotage du projet Performance sociale et conomique
La mise en vidence des relations entre les diffrentes thmatiques releves et tudies, a
pour objectif de caractriser la synergie et la force coercitive qui sexerce autour des projets
travers leur relation et la spirale qui englobe lorganisation.
La construction du guide dentretien est un lment essentiel de cette recherche puisquil
permet de soumettre lexprimentation les hypothses mises. Le guide dentretien permet,
ds lors, dinfirmer ou de confirmer celles-ci. Etabli en cinq parties, notre guide dentretien
renvoie vingt-sept questions ouvertes et lies entre elles dont lobjectif est de complter,
dillustrer et de vrifier les informations collectes dans les diffrentes questions. La matrice
retenue a pour but de favoriser la comprhension des questions et des relations qui en
mergent. Notre technique de recueil des donnes sest fonde sur trois dimensions
prconisant un recueil o les objectifs de la recherche sont voils ou bien dvoils, un
exercice individuel ou collectif ainsi quune collecte de signe ou de symbole . Nous avons
582
mdico-sociaux
fait le choix de dvoiler nos objectifs, pour permettre une collecte plus cible et directement
exploitable, lexercice individuel a t privilgi pour viter les biais des interactions dans le
groupe tout comme les donnes de signe recueillies travers lexpression verbale. Ainsi,
chaque question principale, pour tre analysable et exploitable, doit pouvoir se rapprocher
dun ou plusieurs indicateurs.
Le guide dentretien a t construit autour de 3 indicateurs :
(problmatisation- 8 questions, conception- 8 questions, traduction- 11 questions).
Nous nous focalisons sur deux dentre eux : la conception et la traduction des projets. Nous
avons mis en acte ceux-ci en posant les jalons dune mthode permettant daider le manager
concevoir et traduire son action. Si la problmatisation permet la reprsentation de la
situation grer, la conception recouvre la capacit cognitive de la personne dvelopper la
logique de projets. La traduction permet une meilleure comprhension pour travailler
ensemble et permettre le passage dune situation tacite une situation explicite. Il sagit
didentifier et de dterminer les lments constitutifs de la valorisation de lexprience et de
promouvoir les lments qui permettent et favorisent cette situation travers nos hypothses.
Nous avons fait le choix de lentretien semi-directif. Linterviewer a effectu des
formulations de relance en vue de complments.
Les personnes ont t vues individuellement sur une dure moyenne de deux heures et chaque
structure a fait lobjet dun traitement par une analyse de contenu pour viter toute forme
dinterfrences entre les principes managriaux risquant de compromettre la neutralit des
rponses et de mettre mal notre processus de la validit. Cette analyse de contenu a eu pour
objectif de recueillir et de traiter des donnes mentionnes dans le recueil des entretiens pour
le caractriser ainsi que son auteur.
Il sagit de :
faire savoir et faire partager. Il convient que les tablissements crivent leurs projets et
la valorisation de leurs pratiques, les fassent vivre en vrifiant que leurs termes sont
bien ressentis, compris et appliqus par les professionnels et connus des partenaires. .
passer du travail individuel au travail en quipes pluridisciplinaires. Il sagit danimer
les RH par un projet de service, conu et partag par les acteurs. Le vcu de
lexprience et la valorisation de lexprience retiennent essentiels ce cadre de
management socialement responsable.
planifier et contractualiser. Le lgislateur demande de fixer des objectifs, de les
communiquer, de rpartir les responsabilits et les fonctions, de contractualiser avec
les acteurs en valorisant les expriences de chacun.
Si le nouveau management simpose et constitue une rupture stratgique, il convient de tirer
profit de la mise plat de lorganisation pour la rnover socialement en termes de rles et de
fonctions. La valorisation de lexprience conforme aux exigences du cadre lgislatif conduit
les professionnels passer de logiques individuelles des logiques dquipes
pluridisciplinaires.
4. Discussion et conclusion
Dans ce schma complexe de reconfiguration de lorganisation, lessentiel de llaboration de
lexprience rside dans le dveloppement managrial. Il sagit de rompre avec un
fonctionnement strictement hirarchique pour laisser merger un modle port par une

583
mdico-sociaux
dynamique de rseaux dans laquelle chacun senrichit des rflexions et de lintelligence de

lensemble des acteurs.
Au mme titre que lintelligence conomique, on parlera dintelligence managriale. Cette
dmarche de collaboration sinscrit dans une logique marque par le changement sous
linfluence du lgislateur. Notre article analyse limportance de lexprience travers la
logique de projets comme un dveloppement de pratiques managriales innovantes et
socialement responsables puisquil sagit dun espace de rajustements des rles et des
comptences avec un mode dexercice ouvert et non hirarchis.
Notre recherche produit une multitude de donnes do merge une tendance. Peu de
travaux ont dgag une perspective plus globale et systmatique de cette mosaque travers
le cadre lgislatif.
Les 12 thmatiques retenues dans le guide dentretien rvlent, ds lors, les proccupations
majeures rencontres par lensemble des ressources humaines au sein des structures. La
notion de comptences apparat dans lanalyse des rsultats puisquelle est llment-cl de la
russite de laction conduite sur le terrain. Il est utile de rappeler que lentreprise est dfinie
comme un ensemble dynamique de comptences, cest--dire de connaissances acquises par
lapprentissage collectif et accumules dans des routines organisationnelles.
Linnovation devient, consquemment, un lment de comptitivit sociale. En termes de
dveloppement, nous relevons galement une forme recherche de souplesse et dadaptabilit
en parlant dun environnement qui se complexifie et dune organisation qui se doit dtre
ractive et flexible. Particulirement sensibles au contexte interne et externe, les
organisations dmontrent une forte orientation vers lusager.
Lvolution environnementale et linnovation organisationnelle conduisent, donc,
ladoption de nouveaux comportements.
Les notions dorganisation et dobjectifs qui sy rattachent, dmontrent, ds lors, la
prdominance des projets comme outils de rponses sociales et de management. Mettre en
relation les projets, fdrer les ressources humaines constitue un pralable la russite sociale
et organisationnelle.
la lumire des rsultats, nous observons que la prise en compte et la valorisation de
lexprience sinscrivent dans la logique de linnovation organisationnelle au sens de
llaboration dun nouveau modle de pilotage dorganisation socialement responsable.
Latteinte de cet objectif consiste :
tablir un bilan des dmarches, outils, difficults, nouvelles questions et acquis
introduits par notre tude en Sciences de Gestion.
Investiguer et faire progresser des questions introduites ou mises au premier plan par
notre tude.
Sur la base des rponses obtenues, nous dgageons une caractrisation qui rend justice
lintuition que les Sciences de Gestion sont une activit humaine spcifique qui manifeste une
oprativit et une efficacit particulirement intressante.
Nous achevons notre positionnement partir de quatre tapes traduisant notre dmarche
scientifique :
Le vcu de lexprience qui correspond au point de dpart de notre recherche.
Llaboration de lexprience qui sinscrit dans une vision innovante du management
de projet autour dlments dissocis.
La logique de projets qui traduit la ncessit de formaliser le cadre lgislatif et
conceptuel dominant sous le poids du cadre lgislatif.
La valorisation des rles et missions de la fonction RH

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mdico-sociaux
Ainsi, ce stade de recherche, nous pouvons affirmer que la valorisation de lexprience peut
aider les organisations faire converger performances conomiques et sociales travers la
logique de projets. La loi, travers le cadre lgislatif impos, a su ds lors promouvoir un
nouveau cadre de travail et de relations entre les projets. Notre recherche permet, donc,
lmergence de questions. Pour cela, nous traitons plusieurs axes :
Sortir du cadre dominant pour comprendre les injonctions de lgislateur favoriser les
activits projet.
Agir sur lagencement organisationnel et managrial. En effet, plus l'tablissement
intgre les RH dans son processus de conception de la relation et de la valorisation de
lexprience, plus il rduit le dcalage entre son service et l'attente de lusager (Perrin,
2001).
Agir sur les rles et missions dune fonction RH socialement responsable
La logique de projets nuance les contradictions organisationnelles et managriales et
dtermine un cadre conceptuel adapt et plus favorable au dpassement de ces contradictions.
La rfrence llaboration de lexprience fait l'objet de rflexions dans notre discipline
notamment pour aborder les contradictions relatives toute organisation vis--vis des RH au
sens de Donnadieu (1997), autour de la stratgie mergente et stratgie voulue selon
Mintzberg (2002), de l'organisation au titre de la diffrenciation de Lawrence et Lorsch
(1967) et, in fine, du management de projet (Midler, 1993). Notre article soulve davantage
de questions que de rponses tangibles.
Les rponses thoriques et les pratiques actuelles des organisations du secteur en termes de
RSE dmontrent que laspect pratique de la dmarche est fondamental dans sa conception et
quil rside essentiellement dans lhistoire sociale et conomique de ltablissement.
La responsabilit sociale de l'entreprise est trs faiblement intgre dans les stratgies des
organisations de notre secteur malgr les multiples discours sur ses avantages.
Les entretiens raliss ont permis de mettre en lumire l'importance des relations qui
favorisent le changement de vision.
Les contraintes lies la nouvelle rglementation et les leviers mergents (financeurs, ARS,
Anesm) conduisent des stratgies de dveloppement nouvelles. Une intgration
davantage efficace des objectifs environnementaux ou sociaux dans le management dpend
d'une modification du systme de valeur du manager.
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586
Personnalit et rle du dirigeant en PME et RSE ! Un cas : l'entreprise J-ED.

Annie Schott
PERSONNALITE ET ROLE DU DIRIGEANT EN PME ET RSE ! UN CAS :

L'ENTREPRISE J-ED.
Annie SCHOTT
Matre de Confrences l'Universit de Bordeaux 3
MICA/GREC/O
IUT Michel de Montaigne
annick.schott@iut.u-bordeaux3.fr, annickschott@free.fr
1. Personnalit et rle du dirigeant en PME et RSE ! Un cas : l'entreprise J-ED.

On peut saccorder dire que lentrepreneur inscrit la combinaison nouvelles de facteurs de
production dans la dynamique du risque. Ce constat fondamental est plus complexe lorsquil
sagit de PME. Lentrepreneur est pnalis par la tendance sous-estimer la porte du longterme par dfaut de visibilit, la tendance ne pas avoir un spectre de vision trs large
(omnibul par le quotidien) et la tendance msestimer les difficults par dfaut danalyse
objective (Levinthal et March, 1993). La prdominance de ces analyses dites objectives parce
que chiffres constitue une ralit. Ainsi Martinet (1990) souligne que dans beaucoup
dentreprises, les donnes chiffres et plus encore montaires, mmes lorsquelles sont
fausses avec prcision, tendent simposer face aux donnes qualitatives qui paraissent
ntre quapproximativement exactes.
2. PME / PMI, un phnomne difficilement saisissable
Si la loi des grands nombres s'applique aux grandes entreprises o de nombreuses personnes
participent chaque niveau dcisionnel, le faible nombre de cadres travaillant dans une PME
donne une influence beaucoup plus forte la personnalit de chacun. Cela implique
d'importantes diffrences de gestion et d'organisation d'une entreprise l'autre. Du fait de
cette htrognit, il est difficile d'tablir une thorie des PME et mme une dfinition
qualitative ou quantitative unanimement reconnue.
Si la lgislation franaise ne donne aucune prcision quant aux caractristiques de la PME, de
nombreux thoriciens ont tent de spcifier les particularits de celles-ci.
Les dfinitions quantitatives de la PME sont limites.
La PME est une entreprise :
- Employant moins de 250 personnes,
- Dont soit le chiffre daffaires annuel nexcde pas 40 millions dEuros, soit le total du bilan
annuel de moins de 27 millions dEuros,
- Qui respecte le critre dindpendance, cest dire dont le capital ou les droits de vote ne
sont pas dtenus par une entreprise ou conjointement par plusieurs entreprises.
Cette dfinition ne fait aucune allusion au secteur d'activit de l'entreprise.
Devant les difficults tablir un consensus sur une dfinition quantitative, les PMIstes
prfrent s'orienter vers une approche qualitative.
La Confdration Gnrale des PME (CGPME) souligne le rle prpondrant du chef
d'entreprise (souvent dirigeant et propritaire) : entreprise dans laquelle les chefs
dentreprise assurent personnellement et directement les responsabilits financires,
techniques et morales de lentreprise, quelle que soit la forme juridique de celle-ci
(Duchenaut, 1996). La CGPME dfinit le chef d'entreprise de PME comme celui qui
engage dans son entreprise tout son avoir financier, qui exerce des fonctions relles et
587

Annie Schott
uniques de responsabilit de gestion et qui met en jeu son savoir et, en cas dchec, son
honneur .
Le modle d'tude de la PME reconnu et utilis par les PMIstes francophones est donc
celui de la CGPME qui prcise les caractristiques suivantes (Julien, 2004) :
- La petite taille, caractrise par des contacts directs, une distance hirarchique moindre, des
relations de travail plutt informelles.
- La centralisation, voire personnalisation de la gestion autour du propritaire dirigeant.
- Une faible spcialisation au niveau de la direction, des employs et quipements : la
direction assume les aspects stratgiques, commerciaux et les rapports avec les institutions
aussi bien que des tches oprationnelles de production. Les employs doivent gnralement
tre capables de changer de poste de travail ou de fonction. Les quipements doivent
permettre la flexibilit de la production en tant capables de produire un cot comptitif des
petites sries varies.
- Une stratgie intuitive et peu formalise : le dirigeant est suffisamment proche de ses
collaborateurs et employs pour leur expliquer oralement les changements qu'il propose sans
formaliser par crit sa stratgie.
- Des systmes d'information interne et externe peu complexes et peu organiss : le
dialogue et le contact direct sont prfrs aux mcanismes formels et crits.
Henri Mah de Boislandelle propose le concept d'effet de grossissement pour expliquer la
diffrence entre la PME et la grande entreprise. Cet effet consiste, chez un dirigeant,
considrer comme stratgique l'ensemble des actions mener dans la mesure o les horizons
de calcul autant que les degrs d'importance se confondent dans son esprit (Mah, 1998).
Ainsi, chaque problme, mme mineur, parat crucial au chef d'entreprise.
L'auteur rapproche ce phnomne trois effets : l'effet de nombre, l'effet de proportion et
l'effet microcosme.
L'effet de nombre est li aux processus de distanciation ou de rapprochement entre
individus qui dcoulent du nombre plus intense de relations entre l'employ et son entourage
de travail. Chacun connat personnellement ses associs. Ces relations interpersonnelles
jouent un rle prpondrant.
L'effet de proportion dcoule du faible effectif qui conduit l'augmentation du poids
de chacun dans les petites structures .
L'effet microcosme se traduit par le fait que le dirigeant dune PME focalise son attention
sur limmdiat dans le temps (le court terme) et lespace (le plus proche physiquement ou
psychologiquement). Il privilgie donc les solutions efficaces court terme plutt qu'une
vision stratgique dont les effets ne se feront sentir que dans le long terme. Cet effet est le
rsultat d'une combinaison entre :
- une forte implication du dirigeant dans l'organisation,
- l'intensit affective de ses relations,
- les urgences ressenties,
- le nombre des activits effectuer en priorit.
Il a pour consquence de rduire l'esprit critique (et notamment autocritique) et d'entraner
une ccit relative par rapport l'environnement du microcosme .
O. Torres s'appuie sur cette grille d'analyse pour proposer trois caractristiques correspondant
au sigle PME (Torres, 1999) :
- L'effet Papillon signifie que tout problme dapparence mineur peut engendrer toute
une srie de consquences dans la PME, du fait de sa vulnrabilit conomique (arrive d'un
concurrent, faillite d'un fournisseur ou refus d'un prt bancaire). Aussi, la gestion quotidienne

588

Annie Schott
dune PME semble constamment englue et sous la pression de situations durgence, voire de
crise.
- L'effet Microcosme , selon lequel le dirigeant se proccupe surtout des chances court
terme et de son environnement proche (gographiquement et psychologiquement).
- L'effet Egotrophie souligne le risque d'hypertrophie de l'ego du dirigeant. S'il est trop
centr sur lui-mme, il ne sait pas dlguer pertinemment les prises de dcisions.
Un cercle vicieux lie ces trois caractristiques : les effets d'gotrophie et de microcosme
altrent la lucidit du dirigeant-propritaire. Cela renforce la vulnrabilit de l'entreprise et
l'effet papillon incite le dirigeant s'impliquer davantage dans le fonctionnement de son
entreprise, ce qui accentue son gotrophie. En augmentant sa charge de travail, le dirigeant
augmente galement le nombre de dcisions qu'il prend et renforce l'aspect microcosme
(Torres, 1999).
On sait depuis Simon (1955) que l'individu ne choisit pas la meilleure solution (comme le
prsuppose la thorie microconomique traditionnelle) mais la solution la plus
satisfaisante , c'est--dire aussi celle vcue comme rductrice de l'incertitude dans laquelle
se trouve le dcideur. J. March, (1988) travaillant dans la continuit des travaux de H. Simon,
montre grce des tudes comportementales que les dirigeants (managers) prennent souvent
des dcisions en faisant abstraction de leurs propres prfrences, mais en suivant les
traditions, leur intuition ou les conseils de leurs pairs.
3. La RSE : des initiatives volontaires :
Les questions relatives aux comportements socitalement responsables des organisations
nous interpellent tous. Elles proccupent depuis longtemps les thoriciens, pourquoi ne pas
remonter Aristote (la juste mesure), Weber (lthique protestante et lesprit du
capitalisme), et bine sr aux premiers crits acadmiques sur la RSE (Bowen R.H., 1953),
notamment. Tous insistent sur le caractre VOLONTAIRE de cette prise de conscience en
matire social et environnemental. Cette formulation devenue institutionnelle ds 2001, a t
soutenue au niveau international, puis inscrite dans les lgislations sociales locales. Petite
curiosit, les assises thiques du paternalisme des industriels franais de la fin du XIXme
sicle ont fond les principes gnraux du droit du Travail.
Le code du Travail est donc en partie RSE. Ainsi, une entreprise :
se dirige sous le regard sens tre de bon sens des lus du personnel
est consensuelle par le monopole de ngociation accord aux syndicats
reprsentatifs
est communicative travers un certain nombre de normes de travail qui ne
valent (pour tre opposables aux salaris) que si elles sont clairement
communiques et expliques.
o les salaris travaillent dans le respect :
de leur dignit (do par exemple les textes anti-harclement)
de leur sant (do les nombreuses rgles touchant lhygine et la scurit)
de leurs possibilits de dveloppement professionnel ( La formation
professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale... :
article L 6111-1 du code du Travail)
de leur vie prive et familiale (rduction du temps de travail, repos et
congs)
une construction conomique explique (droit dinformation des lus)
sur laquelle leurs reprsentants lus doivent tre couts (do les
consultations obligatoires).

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Annie Schott
En bref, il est organis de manire coercitive (amendes) un respect complexe des salaris et
des intressements la gestion sont prvus.
Il y a une sorte de conjonction entre le type dhumanisme mis au point en France dans le droit
du Travail et le souci mondial de moralisation du capitalisme.
Pour ce qui est des salaris, cette prsentation brve permet davancer que les entreprises se
situent dj dans lobligation de se conformer la RSE (mais cela reste une affaire interne
du dirigeant).
En fait, aucune norme cible RSE nationale, europenne, internationale nose en demander
concrtement autant. La dernire preuve en est la norme ISO 26000.
Elle dfinit la responsabilit socitale comme : la responsabilit dune organisation vis-vis des impacts de ses dcisions et de ses activits sur la socit et sur lenvironnement, se
traduisant par un comportement transparent et thique .
Cette norme insiste beaucoup sur la notion de politique, de dploiement et de rsultats.
Mais elle nest quune norme de lignes directrices et non d'exigences, c'est--dire
VOLONTAIRE et non sanctionnable, ni certifiable .
Comme le rappellent Calori, Livian et Sarnin (1989) en matire notamment dorganisation,
seule la conviction du dirigeant demeure primordiale, surtout si son orientation vers lintrt
commun pour la cit sinscrit dans une logique plutt PIC que CAP (Marchesnay, 1997).
Somme toute les PME constituent des ralits polymorphes et protiformes. Leur
caractristique fondamentale, comme point commun, concerne le rle du dirigeant, pivot
central : il y a une confusion naturelle didentit entre entreprise et dirigeant (Van Loye
1991) qui notamment rend omniprsent le dirigeant tous niveaux dcisionnels. Ce qui
conditionne en particulier les pratiques RH et RSE. C'est en effet le dirigeant qui orchestre
les mcanismes de coordination entre supervision directe et ajustement mutuel. Ainsi, par
voie de consquence, la dimension relationnelle est plus importante que la dimension
organisationnelle.
Nos tudes auprs de PME de la rgion Aquitaine ont volontairement port sur celles qui
avaient une inscription durable (de 30 ans 100 ans dexistence).
Lun des enseignements en tirer est que la culture dentreprise est le facteur fondamental
qui permet ces entreprises non seulement dexister mais dtre comptitives tant
conomiquement que socialement sur une longue priode, dpassant ainsi leffet du
fondateur-entrepreneur. Cette analyse recoupe de nombreux points identifis par Collins
(2001) et insiste sur deux variables en particulier :
-Lexistence dun ensemble de valeurs, formant un systme de croyances, non pas seulement
nonc, mais pratiqu par tous dans lentreprise (gnralement hrit des fondateurs et
transmis de manire ad hoc),
-Limportance de laspect social, notamment dans deux axes : le recrutement qui doit tre
congru aux valeurs pour conforter la cohsion du corps social, passant avant mme
lconomique.
Daprs les travaux de Schein (1985-2005), la culture mme si elle nest toujours pas
mentionne dans le faonnement des organisations, reste implicitement prpondrante. Selon
Fons Trompenaars (1993), la culture peut se dfinir comme la manire dont un groupe de
personnes rsout ses problmes . Elle permet un groupe de communiquer et daborder les
problmes de manire spcifique, mais galement elle constitue la base des significations que
le groupe construit, cest--dire sa vision des choses. De la culture dentreprise dpend le
savoir-tre, elle en est le vecteur, notamment par apprentissage de manire informelle au
contact des autres membres du groupe. Elle ne cherche pas homogniser, mais encourage
la diversit et la capacit intgrer de nouveaux talents. Elle est donc ainsi constitutive de
lagir du dirigeant.

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4. Lagir de lentrepreneur
Lensemble des auteurs saccordent sur le constat que la figure de lentrepreneur est
indissociable de la notion du risque. En effet, dans la mesure o il prend lengagement de
prendre entre ses mains le devenir dune action ou dune cration (sens tymologique du
mot vers 1430), lentrepreneur accepte et supporte le risque, notamment celui de ne pas
russir conomiquement et socialement. Il met ainsi en danger non seulement son destin
personnel et son entreprise, mais galement la vie de lensemble des individus qui lont
rejoint.
Pour Schumpeter (1990), entreprendre consiste changer un ordre existant .
Lentrepreneur assume lincertitude en crant de nouvelles combinaisons de moyens de
production .
Selon Mintzberg (1990), il est capable de trouver des solutions audacieuses des problmes
a priori insurmontables . Cependant, le manager, en loccurrence le dirigeant de PME,
labore des diagnostics et prend des dcisions dans lobscurit du jugement entre analyse,
intuition et marchandage (Mintzberg, 1989).
Signalons galement les contributions respectives de P.A. Julien (1990) qui a labor le
concept des PIC (Prennit, Indpendance, Croissance) comme facteurs qualifiants des
valeurs entrepreneuriales avec M. Marchesnay (2002) et des CAP (Croissance, Autonomie,
Prennit).
- Les entrepreneurs PIC (Prennit, Indpendance, Croissance) ont pour but prioritaire de
prenniser leur affaire. Leurs innovations portent plus souvent sur les procds que sur les
marchs. Ils sont proccups par les problmes de reprise et de succession et ont une logique
d'accumulation de patrimoine privilgiant les investissements matriels (voire immobilier)
aux investissements immatriels ou intellectuels (formation, recherche, promotion). Leur
dsir d'indpendance se traduit par un souci de dtenir le capital social et d'viter
l'endettement long terme. La croissance de leur entreprise sera plutt graduelle, en fonction
de leur capacit financire propre. Plusieurs enqutes montrent qu'ils sont peu intresss par
les activits de marketing, mais privilgient les aspects techniques et organisationnels.
- Les entrepreneurs CAP (Croissance, Autonomie, Prennit) sont dans une logique de
valorisation court terme des capitaux engags. Ils s'engagent dans des secteurs d'activit
marges de profit leves, quitte prendre des risques. L'entrepreneur CAP type dveloppe
une activit (ou une entreprise) puis la revend (ou change sa raison sociale) une fois qu'elle
arrive maturit. Si l'entrepreneur CAP dsire une autonomie dcisionnelle, il ne tient
absolument pas une indpendance patrimoniale temps qu'il conserve de la flexibilit au
niveau de sa prise de dcision stratgique. Il n'hsite donc pas s'endetter ou faire appel
des capitaux extrieurs et favoriser les investissements immatriels (veille, embauche de
personnel qualifi, etc.).
Le positionnement d'un entrepreneur sur ce continuum influence sa raction par rapport aux
diffrents enjeux sociaux et environnementaux.
Le dirigeant PIC sera particulirement attentif aux problmes susceptibles d'affecter la
prennit de l'entreprise : non-conformits rglementaires, risques d'accidents, relations avec
le voisinage et la municipalit, etc. Sensible aux problmes techniques, il est enclin
travailler dans les rgles de l'art sur la formation de ses collaborateurs et cherche
optimiser ses consommations nergtiques, d'eau et de matires premires.
Par contre, le dirigeant CAP sera peu sensible la ncessit d'assurer la prennit de son
entreprise en intgrant les problmatiques sociales et environnementales puisque, par
dfinition, il ne recherche pas cette prennit. Il sera donc peu sensible la ncessit d'tre en
conformit rglementaire, surtout si la pression des autorits de contrle n'est pas trs visible.

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La recherche de rentabilit court terme risque de s'opposer des investissements

propres qui ncessitent gnralement un temps de retour sur investissement (long terme).
Lentrepreneur rel affiche une personnalit complexe, avec son histoire personnelle et
professionnelle. Toute tentative de typologie radique ncessairement les spcificits qui
participent la richesse de laction dentreprendre .
5. Les dterminants de l'agir de lentrepreneur :
L'action d'un dirigeant (entrepreneur) est induite (ou impulse) par 3 lments :
- COGNITIF = tout ce qu'il connat va lui permettre de tracer sa vision stratgique, sa
rflexivit, son apprentissage,
- STRUCTURAL = ce qui l'environne : de son socio-ducatif aux conventions qu'il peut
passer avec certaines parties prenantes (pouvoirs publics, collectivits locales et territoriales,
investisseurs, salaris, distributeurs, clients, fournisseurs, sous-traitants, ONG),
- PRAXEOLOGIQUE = le positionnement qu'il choisit, la configuration de l'organisation
qu'il impulse.
Par ailleurs il se doit dagir sur trois fronts :
donner du SENS, de l'ouverture,
effectuer un savant dosage entre CERVELLE - CUR COURAGE,
CONCILIER LES CONTRAIRES :
Il est aussi celui qui n'hsite pas changer de positionnement lorsqu'il pressent que celui-ci
est contraire ses valeurs et ses convictions.
Il a intgr galement quune entreprise est un systme complexe et ambigu, cest un difficile
quilibre entre dsordre, ordre et dsordre.
DESORDRE :
Une entreprise nat du dsordre. Vis vis du pionnier-crateur on adhre un homme,
un projet, on en est lacteur ; ce qui peut supposer pas dhoraire, pas de salaire.
ORDRE :
Une entreprise se dveloppe en ordre. Elle a besoin de squencer son action en crant des
fonctions spcifiques. On rigidifie en allant chercher l'extrieur des modes
management qui dcloisonnent .
DESORDRE :
Une entreprise se rgnre par le dsordre. Elle a besoin dintgrer libert et dsordre
qui peuvent apporter l'adaptabilit et l'inventivit (Morin, 1991).
On incite participer aux risques conomiques dans la limite de repres internes du
juste, de lquitable, de pratiques loyales .
Dans sa recherche personnelle et impliquant un engagement fort, tant vis--vis des rsultats et
de ses actions que vis- vis de ses collaborateurs, lentrepreneur doit donc prendre des
risques. Mais rares sont les entrepreneurs qui voquent lide que les difficults
pourraient galement tre lies leur management interne, leur GRH, le climat dans
leur entreprise ou leurs diffrentes approches du processus de travail (Smejkal, Rais,
2006).
6. Comportements diversifis
Linterprtation des comportements des entrepreneurs ne peut pas uniquement se faire la
lumire de la rationalit, il est indispensable davoir recours dautres approches,
sociologiques et psychologiques (notamment leurs valeurs et surtout leurs reprsentations
mentales).

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Les reprsentations qui fondent notre ralit agissent comme des grilles de lecture et des
guides dactions opratoires. Elles se forment aussi dans linteraction.
Les valeurs font partie des principes qui influencent notre comportement. Mucchielli (1992)
les dfinit ainsi une valeur sociale est une sorte de principe gnral qui peut tre considr
comme gnrant la conduite reconnue comme idale et estimable . Selon Rokeach (1979)
une valeur personnelle est une conviction stable chez lindividu selon laquelle un mode
particulier de conduite, un objectif poursuivi dans lexistence sont prfrables
personnellement et socialement son contraire . Kahle et al. (1986) ont synthtis le
systme de Rokeach et la hirarchie des besoins de Maslow. Ainsi les valeurs essentielles
sont les suivantes :
- Le sentiment dappartenance un groupe,
- Vivre des moments forts,
- Avoir des relations chaleureuses avec les autres,
- Spanouir, se raliser,
- Etre respect,
- Etre reconnu,
- Lestime de soi,
- Se sentir en scurit.
Linteraction aux autres se ralise donc en dehors dun cadre trop imprgn par la rationalit
et la technicit. Elle oscille entre confiance et mfiance.
Glasser (1998) utilise la psychologie du choix en milieu de travail pour montrer comment
peut se dvelopper des relations et du travail de qualit. Il dresse alors le portrait deux types
de dirigeants : le dirigeant autoritaire et le dirigeant leader.
-Le dirigeant autoritaire se compose des quatre lments suivants :
1. A tous les niveaux, le dirigeant autoritaire dfinit le travail et les critres de qualit qui sy
appliquent ; il consulte rarement les employs et ne fait pas de compromis ;
2. Le dirigeant autoritaire dit aux employs comment faire le travail sans leur montrer ; il leur
demande rarement de faire des suggestions sur la faon dont on pourrait amliorer le travail.
3. Le dirigeant autoritaire contrle le travail. Les employs ntant pas impliqus dans cette
valuation, en font juste assez pour se tirer daffaire
4. Quand les employs lui rsistent, ce quils font presque toujours, le dirigeant autoritaire
use de menaces et de punitions pour tenter de les obliger faire ce quil veut. Il cre de ce fait
un milieu de travail dans lequel, de la base au sommet, dirigeants et employs sont
adversaires et craignent les rgles .
Lautoritarisme a toutes les chances dentraner de labsentisme, de labus de congs
maladie, des retards, des contestations syndicales, de la violence, des vols, du harclement,
Lchange entre dirigeants et salaris nest donc pas mature.
Au contraire, entrer dans un processus gagnant-gagnant, o le gain de lun peut tre dcal
par rapport au gain de lautre, o la satisfaction de chacun se ralise dans des domaines
diffrents, suppose une relation de confiance (sous-tendue par le respect de la fiabilit de
lautre, de lautonomie, de lexpression de la critique, de lchange, de la responsabilit).
- Quatre lments suivants constituent les fondements du dirigeant leader :
1. Le dirigeant leader discute rgulirement et franchement avec les employs de qualit et
du cot du travail ncessaires la russite de lentreprise. Non seulement, il les coute, mais
les encourage faire toutes les suggestions
2. Le dirigeant leader ou son reprsentant fait la dmonstration du travail faire de faon ce
que les employs puissent comprendre exactement ce quon attend deux. Pendant cette

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dmonstration, les employs sont incits mettre des commentaires sur la faon damliorer
ventuellement les choses. Les employs ont ainsi davantage de contrle sur le travail.
3. Comme ils savent mieux que personne ce quest un travail de qualit et comment le
produire au moindre cot, les employs sont responsables du contrle de leur travail La
qualit dpend du niveau de confiance entre employs et dirigeants et cette confiance ne
sobtient pas en ayant recours lautoritarisme.
4. Le dirigeant leader ne perd pas une occasion de montrer que la qualit sobtient seulement
par amlioration constante Quand lentreprise ralise davantage de profils dus
lamlioration de la qualit, le dirigeant leader tablit un systme de rmunration qui permet
aux employs de partager en partie les bnfices gnrs par leurs efforts .
Pour Galsser, le meilleur patron sera celui qui, comptence gale, saura entraner
limplication de ses employs ; un patron dsirant et parlant suscite plaisir et stimulation, il
peut donc trancher, arbitrer, et non annihiler, et encourage le droit de penser, dimaginer .
7. Un cas : l'entreprise J-ED
A sa tte un dirigeant en fin de carrire, qui non seulement se positionne en apprentissage,
mais bouscule mme les habitudes et les contre habitudes, vivant par son esprit de rebelle
humaniste.
Pour aller sa dcouverte, nous avons utilis la mthode du rcit de vie. Selon ses
promoteurs, Pineau et Le Grand (1993), cette mthode valorise la recherche et construction
de sens partir des faits temporels personnels , vite ainsi les risques d'une lecture
exclusivement vnementielle, et la relgation au second plan d'lments rels. Elle permet
de saisir les interactions entre la personne (sa personnalit) et lenvironnement auquel elle
participe.
L'assez longue priode de vie, (ce dirigeant a plus de 65 ans) rendait significative l'expression
professionnelle de ce dirigeant. Son exprience de technicien, puis d'ingnieur en grand
groupe l'a fait dialoguer avec la matire, le processus de mise en uvre technique, son souci
du dtail, le dsir de la belle ralisation. Au-del, son got pour la philosophie et l'ancrage
familial dans les sciences de la vie (biologie et mdecine) ont faonn et intrioris par
acceptation du ttonnent et de l'exprimentation son envie et son devoir de ne pas tricher et
de durer par et pour la qualit des relations au cur de l'panouissement des tres et de
l'entreprise.
En huit ans de nombreuses heures en entretiens semi-directifs, des questionnaires, notamment
sur les conditions de vie au travail de l'ensemble de ses salaris, mais aussi et surtout de
nombreuses heures en prparation ses interventions autant des runions avec les diffrents
personnels qu' des confrences dbat sur des thmatiques RH, des conversations bton
rompu en et hors cadre de l'entreprise, ... , autant de captages officiels et officieux.
La construction de son entreprise se nourrit ainsi de cette relation de compagnonnage qui
repose non seulement sur une forte identit du mtier mais aussi sur un partage de valeurs
communes. Entre les plus expriments - plus riches en savoirs - et les plus humbles dans
leur pratique existe une complicit symbolique .
Dans cette PME de 27 + 16 salaris286 spcialise dans la fourniture d'air comprim, le
dirigeant (fondateur-propritaire) s'exprime beaucoup. La communication avec les femmes et
les hommes de son entreprise est rflchie, structure, base sur un cadre de rfrences. Cette
rflexion est ncessaire pour canaliser le message, le simplifier, le dire plusieurs, faire de
286
Dans cette PME, l'ensemble des salaris ont t interviews. Il s'agissait de mettre en vidence leurs
conditions de vie au travail et parmi elles leurs pratiques et leurs perceptions concernant la politique sociale dans
leur entreprise.
594

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lintercommunication. Elle est donc principalement orale, notamment via des runions
(hebdomadaires, mensuelles) dans lesquelles sont inscrits au mme titre des lments
dobservation philosophique sur lincertitude ou des vnements conomico-politiques, que
les objectifs et rsultats.
Il fait partie de ces gestionnaires qui ne s'enferment pas dans des certitudes, qui sont toujours
en qute de schmas flexibles de comprhension, qui se co-construisent via l'change avec
leurs collaborateurs l'aune d'ouverture philosophique, sociologique, psychologique.
8. Quelques rsultats :
L'entreprise J-ED, cre en 1980, au lieu de rechercher le gne de la performance dans des
technico-commerciaux / qualiticiens, s'intresse celles et ceux qui partagent sa
philosophie et de sa faon d'exercer les mtiers de l'Air Comprim. Pour cette entreprise le
rle notamment du technico-commercial / qualiticien consiste agir comme l'ambassadeur de
l'entreprise auprs du client.
Cette philosophie est bien entendu dcline auprs des futurs embauchs lors du recrutement,
auprs des salaris lors de leur valuation, ou des sminaires de direction. Le patron rpte en
toute circonstance qu'il veut des gens qui partagent sa philosophie, ses valeurs, qui sont
l'aise avec cette culture, ce qui garantit un mariage heureux et durable avec des gens qui sont
heureux de venir travailler . Cette culture dentreprise sancre sur des valeurs telles
lhonntet, la solidarit, le respect de lautre, laccomplissement.
A partir de sa pratique empirique et livresque, enrichies de ses diverses expriences de vie (et
aussi familiales), J-ED a co-construit une philosophie, un cadre de rfrences, qui lui permet,
malgr la conjugaison d'exigences contradictoires, de produire des pratiques socialement
responsables.
Comment fonctionnent cette philosophie, ce cadre de rfrences en un mot ?
- Dfinition et impacts du cadre de rfrences :
L'entreprise au travers des dfinitions et explications de son cadre de rfrences (sa vision
du monde, son identit, sa philosophique) propose tous ceux qui partagent les principes
mis en avant, des clients aux salaris d'en faire des partenaires, et plus prcisment des
cooprateurs/contributeur.
Si l'on reste, c'est parce que ces principes irriguent la relation partenariale, de
coopration. Par ailleurs tout partenaire peut exiger des autres partenaires de se comporter
comme cette relation indique qu'il convient de se comporter.
Quels sont donc les fondamentaux stratgiques proposs par le dirigeant ?
L'innovation, la satisfaction client mais surtout la satisfaction des hommes jouent un rle
central dans la prennit de lentreprise. Toute la stratgie de cette entreprise sarticule autour
de cet objectif majeur quest la prennit (logique patrimoniale, importance de la
transmission, modration de lendettement et de laccumulation, ) plus que la croissance
(logique de valorisation, stratgie du capital, rentabilit, )
En rsum, cest faire aujourd'hui avec les contraintes de demain, sans laisser tomber
les valeurs inscrites ce patrimoine commun quest devenue lentreprise afin aussi de
prserver la cohsion de lensemble.
Pour anticiper les contraintes de demain, le dirigeant de J-ED a toujours adopt une attitude
proactive en activant les rducteurs d'incertitudes suivants :
* une parfaite connaissance de lvolution du march et de l'environnement de l'entreprise,
* une capacit offrir de nouvelles formes de services pour fidliser et capter la clientle,

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* un systme dalliance avec des clients, fournisseurs et entreprises aux activits connexes
(partageant les mmes valeurs),
Le tout en prservant l'orientation historique de l'entreprise.
Ce sont en somme cette intuition et volont, ces convictions et valeurs qui permettent ce
dirigeant de placer son entreprise et ses salaris dans la co-construction, la prennit, le
patrimonial.
- Fonctionnement du cadre de rfrences :
La stratgie de l'entreprise (implantation, structuration, choix du type de commercialisation
des produits et prestations), sa politique de RH (politique d'embauche, salariale, de formation,
de communication ) font passer le message d'une relation diffrente :
Ce sont nos valeurs qui font de nous une entreprise diffrente
Quels sont fondamentaux managriaux actionns par ce dirigeant ?
L'intgration professionnelle la culture d'entreprise :
- la dfinition de la mission voire du territoire constitue le gage d'accs une satisfaction
au travail. On rassure, on travaille sur la valorisation et le transfert de savoir.
- la formation aux mtiers de l'entreprise, cest--dire le droit de faire des essais - erreurs
pour apprendre le mtier et devenir matre de ses missions reste une constante.
De surcrot, la formation tout niveau de catgorie socio-professionnelle est primordiale.
- le niveau de recrutement s'opre en fonction du niveau gnral de formation ou
dducation de lensemble des salaris. Il permet aussi de laisser des chances de promotion
interne.
A candidat gal, profil gal, ce qui fait la diffrence, cest la capacit dcoute, l'tat
desprit, les centres dintrt, son origine socioculturel ; mais il lui est prcis que le type
de relations dans l'entreprise est bas par exemple sur lhonntet, la solidarit, le
respect de lautre et que c'est dans ce cadre l quil lui faudra orienter ses relations
sociales dans l'entreprise.
Quand il y a un doute, il ny a pas de doute : le candidat ne conviendra pas.
De plus, on embauche un rythme constant, en dpit des variations d'activit.
Ce mode de socialisation semble intransigeant sur les fondamentaux. Il apparat que cette
entreprise co-construit en permanence des composantes proches du groupe de travail tout en
tant dans la recherche de potentialits. On essaye de pratiquer tout la fois la
reconnaissance de l'utilit, de la conformit et des potentialits cratives.
Les modes de management et la communication interne :
On repre dans des mises en situation celui qui est naturellement suivi par les autres (on a
besoin de lui pour trancher). Pour dtecter et s'appuyer sur ses potentialits, notre dirigeant
conjugue l'analyse de la contribution individuelle (via lutilisation dun systme
d'information) avec la sauvegarde des solidarits (rcompense collective).
Le systme d'information (SI), quel que soit son degr de sophistication (des tableaux de
bord informatiss indiquant le niveau dactivits individuelles et collectives susceptible dtre
atteint) est employ comme un moyen de progression de l'activit, d'volution
professionnelle voire personnelle. Cela signifie aussi que la fixation et le rajustement des
objectifs se font rgulirement et ces derniers nont quune valeur indicative.
Le dirigeant ne se contente pas de prsenter ce SI comme une pratique de gestion de pointe
qui permet de qualifier positivement son entreprise comme moderne, et lui comme un
dirigeant moderne. Son SI a t rflchi afin de rpondre aux exigences de la philosophie de
coopration si chre ses convictions (valeurs) et aux ralits propres de chacun des salaris :

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comment savoir o lon en est dans le droulement de son activit, ce qui permettra de
disposer pour soi-mme des lments de sa faon de progresser.
Ce SI dans sa mise en uvre est un exemple non seulement dinstrumentalisation mais
surtout de lintrt que le dirigeant porte la communication interne. Linformation y circule
double sens : le dirigeant y inscrit les lments dobjectifs disponibles raliser et le salari
ce quil a pu raliser.
Ces changes informatises de donnes servent de base de discussion lors de runions
hebdomadaires notamment avec les commerciaux (au technique, comme au service).
Cet change reste symtrique, dans la mesure o les lments dobjectifs ont une valeur
indicative, le salari peut proposer en les justifiant des rajustements, qui sont en rgle
gnrale accepts. Comme indiqu ci-dessus, l'change constitue une ncessit imprieuse,
parce que le dirigeant sait qu'il ne sait pas, quil a besoin de ses salaris pour se
positionner et queux ont besoin de lui pour galement pour se positionner .
Dans cette double interaction on sent bien tout le poids de la reprsentation positive du
dirigeant envers ses salaris, mais aussi du dirigeant par rapport lui-mme. En effet, pour
tout individu la perception d'autrui est fortement lie la perception de soi. Cette dynamique
perception-projection est tout la fois fonde sur un processus objectif, personnel et subjectif
(Baumard 1996).
Ainsi, pour atteindre ce stade, il aura fallu que le dirigeant considre les salaris comme
dignes dutiliser (capacit et volont) bon escient linformation ainsi mise en partage ;
d'autant que de ce partage nat une rorientation de la dcision du dirigeant : on a donc affaire
un systme commun de dcision, ou plutt intgrateur, qui renvoie aux principes mmes de
la Responsabilit Sociale de l'Entreprise.
Non seulement il y a lieu pour le dirigeant de consulter les salaris pour savoir de quelles
informations ils auraient besoin, mais surtout les informations rajustes par les salaris
permettent de rajuster les lments de dcisions du dirigeant. Ainsi lentreprise se dveloppe
parce qu'elle est aussi devenue un territoire fdratif et non plus fdrateur, voire une
appropriation commune, un tiers symbolique au bnfice de tous.
Ce qui signifie galement que dans l'entreprise J-ED, il n'y a pas non plus de fixation
d'objectifs budgtaires arbitraires (comme dans d'autres entreprises du secteur) pour viter de
faire du client au dtriment d'une dmarche qualit partenariale clients // entreprise.
Ainsi ce qui est mesur ce n'est pas la performance, mais la progression de la
performance. Ce type de mesure repose sur des valuations encadres et/ou au fil de leau,
mais toujours assorties d'un accompagnement (du cercle de rsolution la formation) dans les
situations transitoires organises (technique, mtier, ).
Quant la prservation des solidarits, elle s'appuie sur l'ide que lvolution de chaque
membre de lquipe ne doit pas tre mise en perspective voire en concurrence avec celle des
autres membres de lquipe. Ainsi lintressement par quipe est identique pour tous et
mme chez les commerciaux.
L'entreprise J-ED applique un systme de rmunration / dmarche qualit partenariale
pour ses technico-commerciaux / qualiticiens un seul niveau, pour mettre le moins de
pression possible sur ceux qui ne ralisent pas un chiffre d'affaires substantiel, alors que ce
n'est pas le cas chez les concurrents o les moins productifs sont pnaliss. Ainsi, cela permet
et incite notamment les technico-commerciaux / qualiticiens redfinir les besoins actuels et
volutifs du client, les traduire en spcificits techniques au plus prs des dits besoins, puis
suivre leur ralisation. La ralisation correspond au plus prs ce qui a t spcifi, parce
que ce qui a t spcifi correspond au plus prs aux besoins du client.
La rcompense est donc collective. Seuls les salaires de base sont diffrencis. Cela
n'empche pas l'allocation de primes.
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Ce qui rend cette philosophie d'entreprise prgnante (c'est dire prsente dans la pense des
acteurs internes) c'est sa rptition travers de nombreuses actions. La volont d'avoir des
liens diffrents (spcifiques) cre une relation diffrente (spcifique).
Ainsi la cohrence avec les objectifs (parfois mme les stratgies), qui peuvent paratre
contradictoires, est mue par ce cadre de rfrences, ces principes.
9. Pour conclure
Quand une masse molculaire se transforme (se cristallise), cela commence par quelques
molcules atypiques qui entranent la masse, d'o l'importance de l'change et de la
pertinence de celui-ci.
Une P.M.E. sera toujours en prise avec la ralit, toujours en qute de comprhension ; pour
continuer dexister, il est ncessaire de sentourer de salaris ayant lesprit dentreprise et
daller vers le dveloppement dalliances.
- Ce qui est dterminant, cest de pouvoir compter sur des salaris pour qui il est important de
construire avec les autres.
- Ce qui est dterminant pour la prennit de lentreprise ce sont donc les valeurs et qualits
des acteurs, dirigeants puisquils impulsent et salaries (au del de leur savoir, savoir-faire et
savoir-tre).
Le capitalisme, ses dbuts, tait, selon Max Weber, imprgn par l'thique protestante. Il
tait parcouru par cet esprit, cette ascse qui mobilisaient les nergies. Qu'en est aujourd'hui ?
D'une relation loyaut / protection, on est pass une relation comptitivit / valuation
(exigence permanente d'efficacit dans une socit en permanence concurrentielle).
L'existence dlots privilgis (comme cette PME et beaucoup dautres entreprises), dans
lesquels tous essayent de progresser287 ensemble, constitue un lieu et un vers quoi l'homme
peut encore exercer son besoin de croire.
10. Bibliographie
BAUMARD, Ph. (1996). Organisations dconcertes, la gestion stratgique de la
connaissance, Masson.
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Annie Schott

600
Les Plans Sociaux socialement responsables sont-ils perus positivement par les marchs financiers : le cas de lindustrie automobile
franaise (2008-2012) ?
Jean-Christophe Scilien
LES PLANS SOCIAUX SOCIALEMENT RESPONSABLES SONT-ILS PERUS

POSITIVEMENT PAR LES MARCHES FINANCIERS : LE CAS DE LINDUSTRIE
AUTOMOBILE FRANAISE (2008-2012) ?
Jean-Christophe SCILIEN
Enseignant / Enseignant-chercheur
Universit Paris X Ouest Nanterre
jscilien@hotmail.com
1. Introduction
En juillet 2001, la Commission europenne (CE) publiait son Livret vert sur la promotion
dun cadre europen pour la Responsabilit Sociale de lEntreprise . Ce concept nouveau
mettait en avant notamment, limpratif de reclassement des personnels licencis (plan de
sauvegarde de lemploi, ou non). Bien avant la CE, les entreprises se sont rendu compte de
limportance stratgique du contenu social de leurs plans sociaux, voire de leurs
responsabilits. Lexemple est connu et frappant : le 30 Juin 2000, le titre Michelin avait cd
1,05 % 47 euros alors que, dans le mme temps, l'indice CAC 40 s'apprciait de 0,78 % (ce
jour correspondait la veille de la journe de mobilisation des syndicats contre la dcision de
Michelin de supprimer 7.500 emplois en Europe sur 2000-2003). La presse conomique sen
faisait cho, en prcisant que l'volution du cours de Bourse sans doute de l'importance de
la mobilisation des salaris . La capacit de Michelin communiquer a t essentielle dans
les jours suivants cette annonce : il lui a fallu notamment montrer que les suppressions
d'emplois se faisaient avec le moins possible de licenciements (secs). Depuis, de multiples
recherches ont analys limpact de la RES sur les pratiques des parties prenantes, internes
comme externes, mais aucune recherche na envisag dapprhender spcifiquement limpact
les plans sociaux socialement responsables sur les marchs financiers. Plus dune
dcennie plus tard aprs le Livret vert, posons-nous la question de savoir si les marchs
financiers sont sensibles aux modalits, sociales ou non, des suppressions de postes
annonces. Sur la priode 2008 2012, notre recherche intgre de nouvelles variables
explicatives regroupes autour de la ngociation de la restructuration, ce qui permet de
diffrencier une ASE (Annonce de Suppressions dEmplois) standard dune ASE
ngocie et sociale (proche du concept de RES prcit). Lobjectif de cette communication
consiste dfinir par la mthodologie dune analyse dvnements si le caractre ngoci
dun PSE influe sur le cours boursier, et de quelle manire. Cette question de recherche
sinscrit dans la perspective de lentreprise citoyenne. En effet, la notion de Suppressions
dEmplois ngocie (SEN) fait rfrence implicitement au concept rcent de restructurations
dentreprises socialement responsables (RESR). Ce dernier a t dfini lors de la Confrence
dAthnes par la Commission Europenne : une RESR est base sur la notion de
partenariat social et sur les diffrents scnarii pour la mise en place de politiques permettant
une aide efficace aux entreprises et aux populations directement affectes par les
restructurations dentreprises (...) 288. Notre article se prsentera en trois parties. Dans un
premier temps, nous expliquerons au travers une revue de la littrature les lments qui nous
ont conduits laborer notre problmatique. Dans un second temps, nous validerons le terrain
et la mthodologie danalyse. Enfin, dans un troisime temps, nous analyserons les rsultats
obtenus et leur interprtation sur la base des thories en prsence. Lobjectif de cette
288
Confrence du 3 et 4 Avril 2003 Athnes, DG de lEmploi et des Affaires Sociales de la

Commission Europenne (Programme de Gestion et Citoyennet dEntreprise en partenariat
avec lACTRAV et lACT/EMP).
601
franaise (2008-2012) ?
communication nest pas de dfinir le champ complexe - de recherche et dapplication

constitu par les restructurations dentreprises, mais plus modestement de dterminer si
lannonce de suppressions demplois ngocie a un effet positif (ou ngatif) sur les cours
boursiers.
2. Dfinition des concepts et problmatique
Depuis le dbut des annes 90, de nombreuses tudes analysent le lien entre annonces de
suppressions demplois (ASE) et cours boursiers (Capelle Blancard, Couderc, 2006 ;
Cardebat, Siren, 2009 ; Hubler, Meschi., Schmidt, 2004 ; Sauviat, Montagne, 2001). Un
certain nombre de ces travaux sinscrivent dans une recherche des indicateurs conomique de
performance des politiques de RH (Huselid, 1995). Lintrt de ces travaux de recherche
apparat dautant plus fort aujourdhui que lactualit conomique, et notamment franaise,
dmontre depuis le second semestre 2012 le nombre lev de plans sociaux dans lindustrie.
Ces plans de restructuration ont souvent pour origine une combinaison de causes distinctes,
dont notamment lintensification de la concurrence et linsuffisance de la demande sur le
march domestique (en liaison avec une croissance faible). Loriginalit de notre
problmatique tient aux deux lments suivants : en premier lieu, la recherche dune
qualification du contenu du PSE (plan ngoci et/ou indolore en termes de licenciements,
notion plus ou moins forte de RESR ) ; en second lieu, le choix dun chantillon industriel
homogne dans lindustrie (le secteur Automobile, Constructeurs et Equipementiers).
2.1. Concept de RESR (restructuration socialement responsable) et dimensions du
caractre ngoci de la restructuration
Le concept de Restructuration socialement responsable de la CE se situe au-del de la
ngociation des modalits de suppression de postes envisage. Les RESR peuvent tre
apprcis ex-ante ou ex-post. Sur la base de lASE, la restructuration est assimile
socialement responsable ex-ante. En effet, il nest pas possible lors de lannonce de
dcliner si ex-post, la restructuration se rvlera socialement responsable ou non. Ainsi, le
taux de russite en reclassement, par exemple, permettrait de qualifier a posteriori si les
efforts danticipation de lentreprise ont t suffisants ou non (cf. efforts de formation,
moyens ddis au reclassement)289. La RESR prsente donc des proprits qui vont au-del de
la simple ngociation des mesures sociales dun plan de sauvegarde de lemploi. Une RESR
se dfinit son tour par lexistence des trois caractristiques suivantes : une capacit
danticipation des difficults de lentreprise, visant limiter le recours des suppressions
demplois, et a fortiori des licenciements secs290 ; une hirarchisation des moyens mis en
uvre pour restructurer (cf. CE : les oprations russies de restructuration sont celles o
dautres options ont t explores avant de prendre les dcisions de rduire les cots
salariaux ) ; et laccentuation des efforts de formation continue (en amont dun plan), et de
reclassement (en aval, afin par exemple de faciliter linsertion professionnelle des salaris
dont le poste viendrait disparatre). LASE ngocie dcline dans cette communication se
rapproche du concept de RESR, dfini par la CE. Pour autant, elle ne confond pas
compltement avec ce dernier. Pour oprer le distinguo, nous avons considr quune ASE
ngocie prsente les caractristiques majoritaires dune RESR (au moins deux
caractristiques sur les trois prcites). On rappellera que les suppressions demplois peuvent
se faire de plusieurs manires diffrentes, on distingue souvent quatre temps distincts et
289
Lobjectif de la RESR demeure in fine celui du reclassement des personnels licencis, ceux ci se devant de
retrouver dans un dlai raisonnable un contrat de travail quivalent celui dtenu avant lASE.
290
Cet effort danticipation peut se traduire par une rflexion en amont de la socit elle-mme sur un traitement
prventif de ses difficults, par la sollicitation daides exceptionnelles temporaires tatiques...
602
franaise (2008-2012) ?
successifs dans la mise en uvre dune rduction des personnels inscrits : dabord, rduction
des effectifs prcaires (CDD Intrim) ; en second lieu, lapplication de mesures dge
(dparts en prretraite) et le volontariat ; en troisime lieu : les licenciements secs (non
volontaires), mais avec des moyens significatifs ddis aux reclassements ; enfin, le cas des
licenciements secs, accompagns de politiques de reclassements plus faibles. Concernant les
deux derniers temps, la caractristique est double : lindividu ne bnficie pas dune mesure
dge et le dpart ne se ralise pas sur la base du volontariat. Seuls les moyens de
reclassement distinguent les deux cas entre eux. Du point de vue de la terminologie, nous
considrons ici que la restructuration possde un caractre ngoci dans le cadre des trois
premiers cas, le caractre conflictuel de la restructuration tant en effet partiellement
amoindri.
2.2. Problmatique des ASE ngocies, comme vecteur de restructuration socialement
responsable
Les marchs financiers valorisent-elles diffremment les ASE ngocies que les ASE
standards ? En dautres termes, le comportement social de lentreprise dans la mise en
uvre de ses SE est-il valoris positivement par les marchs financiers ? La transparence de
lentreprise sur les restructurations projetes peut tre considre comme un de ses devoirs les
plus cruciaux vis--vis de lensemble de ses parties prenantes. Les cueils concernant lobjet
de lanalyse les restructurations et les annonces de suppressions demplois - existent
incontestablement. En effet, il est frquent que chercheurs et praticiens se trouvent
confronts la fragmentation et au caractre idologique des crits autour de la question .
Une partie de la littrature place le poids des marchs financiers comme une condition
dterminante des plans sociaux (Aglietta, Rbrioux, 2005). Le court-termisme des
actionnaires est particulirement mis en avant : ltude de Xhauflair et Pichault, 2012 sur la
sidrurgie est particulirement loquente de ce point de vue. Les intrts poursuivis dans les
plans sociaux sont trs diffrents selon les acteurs (Fabre, 1997). Sur ce plan, les anticipations
patronales, administratives, syndicales ou actionnariales sont souvent trs htrognes
(Ginsbourger). Le modle conomique des restructurations repose dailleurs sur des
asymtries dinformation radicales entre les acteurs conomiques et sociaux (Blanchard et
Tirole, 2003 ; Cahuc, 2003). Le niveau dinformation des marchs financiers sest
considrablement accru (Boyer, 2002), touchant en particulier les aspects juridiques, fiscaux
et organisationnels des restructurations au point de structurer des indicateurs de calcul sur
lesprance de rentabilit financire post-restructurations (De Meuse, Vanderheiden,
Bergmann, 2006). Pour autant, la restructuration nest pas ncessairement interprte par le
march comme un avantage financier pour lentreprise, cela peut dpendre notamment des
chances de temps o elle se ralise ou de leur rcurrence (Lee, 1986). La raction du
march demeure par nature imprvisible : fait intressant, lhistorique de la firme joue un rle
certain ; ainsi, la sensibilit du march est diffrente pour des entreprises ayant mis un grand
nombre dannonces de restructurations (Hallock, 1988). Worrell, Davidson et Sharma (1991)
ont examin 194 annonces de plans sociaux parues dans le Wall Street Journal entre 1979 et
187 et ont trouv une raction du prix des actions significativement ngatives au-del dune
priode de 11 jours. Ils ont ainsi montr que les firmes faisant ces annonces avaient en
majorit des difficults financires encore plus grandes quand ces plans taient finalement
conclus, ce qui dtrioraient significativement encore la performance de leur action. Une
tude importante (Iqbal, Shetty, 2011) a montr limpact relatif en termes de cration de
valeur des politiques de restructurations sur les marchs mesures par le poids des annonces
et la nature structurellement dfensive de ces oprations. Ltude a t effectue sur 187
annonces apparaissant galement dans le Wall Street Journal. Les rsultats sont cohrents
avec ltude de Worrell, Davidson et Sharma. Une autre tude a suppos une raction encore
603
franaise (2008-2012) ?
plus ngative du prix de laction mesure que lon augmentait le nombre dentreprises
testes. Cest ce qui a t fait avec des tests sur 282 annonces correspondant des plans de
licenciement d des restructurations dentreprises (Gombola, et Tsetsekos, 1992) et les
rsultats ont t en accord avec cette hypothse. Ursel, Armstrong-Stassen (1995), examinent
la raction des actionnaires de 187 firmes canadiennes aux annonces de licenciements et de
plans sociaux, une distinction tant fait entre les annonces lies aux plans initiaux et des
annonces de plans terminaux : les auteurs mettent en vidence une relation ngative des
actionnaires trs marque pour les derniers. Un travail dinvestigation plus rcent relativise
quelque peu la raction des titres en la corrlant dautres facteurs (insistant en particulier sur
la vulnrabilit ce type dannonce dentreprises ragissant dj dune manire anormalement
ngative dautres nouvelles financires ou conomiques), mais va globalement dans le
mme sens que ces tudes (Wertheim et Robinson, 2011).
3. Cadre thorique et revue de la littrature empirique
3.1. Cadre thorique
Lanalyse de limpact des ASE sur le cours de bourse fait rfrence la thorie de lefficience
des marchs. Celle-ci signifie que toute nouvelle information est rapidement reflte dans les
cours boursiers, mme si elle nest pas diffuse dans le public291. Un march sera efficient au
sens de la forme semi-forte si les cours refltent immdiatement toutes les informations
publiques. La transparence est la consquence directe de la thorie des anticipations
rationnelles (Muth), selon laquelle les agents utilisent les informations disponibles de faon
optimale : Le march sera dautant plus efficient que le prix [de laction] digre rapidement
linformation. Cela ne revient pas nier linfluence que peut avoir lannonce dun fort
accroissement des rsultats bruts de la socit mais simplement dire que cette influence
sera traduite immdiatement (et peut tre anticipe) dans le cours 292. Les ASE comme
information susceptible de provoquer une apprciation du cours de laction, se situent au
centre du discours dominant sur le lien entre lemploi et les marchs financiers. La relation
des entreprises et des marchs financiers -lorsquil est question dannonces lies des
licenciements collectifs- suscite dans la littrature un fragile consensus.
3.2. Les tudes empiriques du lien entre cours de bourse et ASE
Nous avons donc recens les tudes les tudes ayant pour objectif de mesurer linfluence des
ASE sur le cours de bourse293. Les ASE sinscrivent le plus souvent dans la mise en uvre de
plans de restructuration densemble, dont elles ne constituent quun vecteur dapplication.
Lanalyse des critres de dcision des investisseurs financiers montre une complexit des
relations entre informations et prises de dcisions ; celle-ci soppose avec lautomaticit du
lien entre licenciements et lapprciation du cours de bourse. Contest par des mouvements
citoyens, les suppressions demplois (SE) ont t assimiles dans la littrature orthodoxe en
conomie des facteurs positifs pour les actionnaires, rsultant certaine interprtation de la
corporate governance294. Pourtant, cette interprtation est remise en cause par les rsultats de
291
Cela ne signifie pas que le systme de comptabilit des transactions est rapide et peu
onreux (Solnik).
292
JACQUILLAT B., SOLNIK B., Les marchs financiers et la gestion de portefeuille, 1974,
Dunod.
293
Nous renvoyons ici la revue de la littrature ralise par HUBLER J., MESCHI P-X. et
SCHMIDT G., Cahier du GREGOR, 2002-02, IAE de Paris I.
294
Une des raisons est que dun strict point de vue financier, si on assimile un Plan de Sauvegarde pour lEmploi
(ou Plan social) un investissement, son temps de retour en moyenne est de lordre de 16 mois 24 mois, soit
une dure infrieure celle dun investissement industriel.
604
franaise (2008-2012) ?
recherches rcentes295. Pris sous sa forme extrme dASE, une fermeture dusine constitue en
soit une information ambivalente (Kalra et al., 1994). En effet, elle peut tre interprte par
les actionnaires de deux faons diffrentes :
- positivement, si les actionnaires considrent que les dirigeants agissent dans le seul but de
maximiser leur richesse ;
- ngativement, si les actionnaires supposent que la fermeture dune usine traduit selon toute
vraisemblance lexistence de difficults financires antrieures.
Lapport de larticle de WORREL et alii est de prendre en compte le contexte stratgique
dans lequel sinsre lASE. La raction des marchs financiers est plus forte dans un contexte
curatif (ASE comme moyen principal utilis pour rsoudre les difficults financires de
lentreprise), que dans un contexte prventif (ASE pour maintenir la comptitivit de
lentreprise et de manire viter une baisse venir des rsultats). Le cas de Michelin
demeure emblmatique cet gard : le rsultat attendu du plan de Juin 2000 tait un gain de
productivit global de 20 %, atteint pour moiti par la hausse de volume et pour moiti par la
diminution de 10 % des effectifs (lamlioration de 20 % de la productivit se devait
dentraner une hausse sensible du rsultat, qui, en toute logique tait susceptible de se
traduire par une augmentation du cours de laction et du dividende). La bourse avait apprci
de manire nuance cette annonce le jour mme, pour finalement saluer la restructuration par
une hausse de 12 % plusieurs jours aprs lannonce, compte tenu pour partie des nouvelles
modalits daccompagnement social de la firme.
Sur une priode longue (1970-1997), selon Farber et Hallock, la raction des marchs
financiers est ngative et ce quelle que soit la priode tudie. Cette variation apparat de
moins en moins ngative dans le temps. Deux interprtations complmentaires seraient
lorigine de ce glissement. Dune part, le changement de nature des SE expliquerait la
moindre dgradation des cours (Farber et alii). En effet, les ASE rcentes sinscrivent dans un
cadre damlioration de lefficience, alors que celles de 1970 rpondaient une situation
durgence, insuffisamment anticipe (comme le recul de la demande). Dautre part, une
meilleure anticipation des marchs financiers peut aussi tre envisage, sur la base des
travaux de Hubler et Schmidt. En effet, le rendement anormal apparat cinq dix jours avant
lASE dans des tudes rcentes (1999), alors que ce mme phnomne tait observ le jour de
lannonce dans des tudes plus anciennes.
4. Terrain et Mthodologie danalyse
4.1. Le choix du secteur et les sources des donnes recueillies
Dans les pays mergents, lindustrie automobile, fortement consommatrice en main duvre,
constitue un lment important de dveloppement conomique. Ce scnario se droule
actuellement en Europe centrale, o tous les quipementiers internationaux disposent de sites
de fabrication, mais aussi de conception et de dveloppement des produits. Cest pourquoi il
est particulirement intressant de choisir lindustrie automobile comme lieu
dexprimentation. Lvolution de la situation du secteur automobile montre en effet que le
secteur est en restructuration permanente sur la priode analyse. Les entreprises automobiles
ralisent des plans de restructuration rcurrents, pour des raisons de comptitivit ou de
surcapacits de production. Ceci explique par exemple que le groupe Michelin, comme ses
concurrents pneumaticiens, soit confront des plans de restructuration priodiques (sur la
priode 1980-1993, le groupe en tait dj son 6me plan social). La priode dtude, de six
ans et demi, comprend les annes 2008 2012. Outre les articles de presse du quotidien
conomique Les Echos du 1er Janvier 2008 au 30 Juin 2012 (Editions Numriques), les autres
donnes recueillies ont t ralises sur la base de trois autres documentations : la base de
295
CHEVALIER P., DURE D., op. cit.

605
franaise (2008-2012) ?
donnes professionnelle sur lautomobile296 ; le journal de lAutomobile ; les donnes

boursires journalires de lautomobile sur Data Stream.
4.2. La mthodologie dvnements comme choix mthodologique
La prsente recherche exploratoire sinscrit en prolongement du travail antrieur men sur le
march franais. Lobjectif principal de cette recherche consiste mettre en vidence, puis
mesurer linfluence dannonces de suppressions demplois ngocies (ASEN) dans la presse
conomique quotidienne sur lvolution des cours boursiers des principaux acteurs du secteur
automobile. De cet objectif dcoulent deux objectifs secondaires : dune part, apprcier
lapport informatif des journaux dinformations financires auprs des acteurs du march
boursier ; dautre part, situer les premiers rsultats de notre recherche par rapport aux rsultats
empiriques prcdents, notamment la raction ngative observe quelques jours avant une
annonce sinscrivant dans une perspective offensive. Pour rpondre ces objectifs, nous
reprenons le mme protocole mthodologique construit par Hubler J. et Schmidt G. (1999), et
rappel ci-aprs. La mthodologie est celle de ltude dvnement297 analysant les
rendements dits anormaux ; ce mme rendement savre diffrent dun point de vue statistique
de celui dtermin selon un modle thorique dvaluation, comme le MEDAF.
Le modle destimation et autres paramtres mthodologiques
Il sagit dune dmarche classique des tudes dvnements. Ayant pour origine les travaux de
Fama, Fisher, Jensen et Roll (1969), cette mthodologie est souvent considre comme la
dmarche de rfrence des mthodologies dtudes dvnements, et ce malgr la
multiplication depuis de propositions de variantes mthodologiques plus complexes. Cette
mthodologie prsente galement lavantage dtre une dmarche frquemment employe.
Ainsi, on mesure linfluence dun vnement sur le cours dun titre dans une priode donne
par le rendement anormal. Comme lindique Hubler et al. (2002), ce rendement anormal est
envisag comme lcart entre le rendement effectivement observ de ce titre sur cette priode
et une estimation du rendement qui aurait t le sien sur cette priode si lvnement ntait
pas survenu. Ce rendement estim du titre hors de tout impact est appel rendement normal .
Lobjectif tant deffectuer une tude de court terme de limpact de lannonce elle mme des
ASEN, une priodicit quotidienne des donnes a t adopte. La fentre de lvnement
choisie comprend les dix jours prcdant et les dix jours suivant la date de lannonce. Ce
choix prsente deux avantages. Dune part, cette fentre est comparable (sans tre identique)
celles des autres tudes de court terme. Dautre part, cette fentre est suffisante pour couvrir et
dpasser lgrement celles employes par les autres tudes antrieures (voir annexe).
Les oprations relatives aux donnes recueillies
Les choix de la fentre de lvnement, de la priode destimation, et de la priodicit des
donnes sont interdpendants. Lobjectif tant deffectuer une tude de court terme de
limpact de lannonce elle mme des ASEN, une priodicit quotidienne des donnes a t
adopte. La fentre de lvnement choisie comprend les dix jours prcdant et les dix jours
suivant la date de lannonce. Ce choix prsente deux avantages. Dune part, cette fentre est
comparable (sans tre identique) celles des autres tudes de court terme. Dautre part, cette
fentre est suffisante pour couvrir et dpasser lgrement celles employes par les autres
tudes antrieures. Dans un premier temps, un chantillon de tous les acteurs de lindustrie
automobile a t constitu, consistant en un relev de toutes les informations dASE
296
autoactu.com
Comme dfinit par DArcimoles, un vnement est une annonce propre au march, la conjoncture ou
lentreprise qui donne aux investisseurs une information nouvelle, susceptible de provoquer une rvision des
anticipations sur le niveau ou le risque des flux futurs et de modifier ainsi le cours de laction .
297

606
franaise (2008-2012) ?
automobiles publies durant cette priode. Dans un second temps, il en a t tir un second
chantillon ne comprenant parmi ces informations que celles concernant des ASEN (quel que
soit le compartiment de cotation) et ayant fait lobjet dune cotation rgulire durant la fentre
de lvnement. Lchantillon comprend alors trente vnements. Ont t ensuite retirs de
lchantillon les vnements trop rapprochs dans le temps concernant une mme entreprise.
En effet, le modle de march servant lvaluation des rendements normaux et anormaux dit
tre estim sur une priode de temps hors de toute influence de lvnement. Lorsquun mme
metteur subit deux vnements proches dans le temps, le second vnement a donc t retir
de lchantillon si sa priode destimation du modle tait juxtapose avec la fentre de
lvnement prcdent. En cas dvnements multiples subits par une mme entreprise, ont
t conservs les premiers vnements en la matire. A ce stade, le modle a t estim pour
chacun des vnements de lchantillon. Lindice retenu pour chacun des rendements de
march tait la moyenne arithmtique des rentabilits calcules sur la base des cours boursiers
des socits concernes ( linstar de la mthodologie utilise par Hubler). Plusieurs tests
statistiques ont t mens pralablement lutilisation des modles pour estimer les
rendements normaux et anormaux : le test du coefficient de dtermination (r), les tests de
Student de la significativit des coefficients du modle (bilatraux) et le test de Durbin et
Watson dautocorrlation des rsidus. Les vnements dont les rsultats de ces tests ntaient
pas satisfaisants aux seuils statistiques habituels ont t retirs.
5. Rsultats et interprtation
Aprs avoir tudi limpact sur les taux de rendement des actions des annonces dvnements
lis lASE publies dans nos sources, il apparat que les premiers rsultats de cette recherche
(voir annexe 2) sont compatibles avec la thorie des cots de transaction.
5.1. Les premiers rsultats de la recherche exploratoire
Les rsultats obtenus dans cette tude exploratoire restent proches de ceux obtenus
prcdemment dans le cadre dtudes dvnements menes en France sur des vnements de
GRH (Hubler et Schmidt, 1996). La prsentation de nos rsultats suit le droulement des
analyses effectues, qui suivent elles-mmes lordonnancement de la typologie prcdente des
vnements. Ces rsultats sont rsums dans un tableau fournissant, selon le type
dvnement et selon le jour de la fentre de lvnement, le rendement anormal moyen, le
rendement anormal moyen cumul et, sil y a lieu, son seuil de significativit 5 %. Un
impact significatif de + 4 % est observ pour ces vnements deux jours avant leur annonce.
Ce rsultat complte les autres tudes empiriques, qui laissaient penser que la raction
demeurait ngative les jours prcdent lannonce, et ce mme concernant les annonces
proactives.
5.2. Interprtation des rsultats
Les applications rcentes de la thorie de lagence sorientent vers un largissement dautres
types de partenaires, tels les employs, les clients, les Pouvoirs Publics notamment298. Cet
largissement de la thorie de lagence entrane un rapprochement entre la thorie financire,
la thorie des organisations, lconomie industrielle et la stratgie. Dans ce nouveau cadre
interprtatif, le contenu du plan de restructuration et sa mise en uvre deviennent des moyens
de rsoudre les conflits existant entre dirigeants, actionnaires et employs 299. Ces conflits
naissent des divergences dobjectifs et des asymtries dinformation, entranant les
298
Les premires recherches apparentes la thorie de lagence se limitaient lanalyse des conflits entre trois
catgories dagents : les dirigeants, les actionnaires et les cranciers.
299
Terme utilis au sens gnrique (il peut galement dsigner les catgories socioprofessionnelles de cadres).
607
franaise (2008-2012) ?
phnomnes connus de risque moral et de slection adverse. Un plan de restructuration

ngoci offre lavantage de limiter le niveau de lincertitude, et de rduire lasymtrie
informationnelle entre les parties tout en renforant les possibilits de contrle (transparence
des transactions). La diffrence de ractivit des marchs financiers, pour une catgorie
dASE homogne, viendrait de la difficult dvaluer les cots dagence. Par dfaut, on peut
mettre lhypothse selon laquelle les conflits intergroupes, issus des ASE standards, rendent
les marchs financiers prudents. Les rsultats rapports permettent de mettre en relief
lquation conomique relative aux bonnes pratiques sociales des entreprises. Comme le dit le
sociologue M. VILLETTE, agir de faon socialement responsable revient supporter le
cot dactions qui ne sont pas financirement avantageuses court terme, dans lespoir dun
retour sur investissement long terme . Dans ce cadre, lanticipation des marchs
financiers pourrait porter sur des lments distincts : la mesure dun rapport
Cot/Bnfice , ou la perception dune comptitivit base sur un capital humain ? Comme
dcline lors de la Confrence dAthnes par la CE : il semble vident que la comptitivit
et la prennit des entreprises seront de plus en plus influences par la prservation et le
dveloppement dun capital humain plus que sur des critres purement financiers ou
comptables.300 Dun point de vue qualitatif, lhypothse dune myopie radicale des
marchs financiers, largement indiffrents aux mesures sociales d'accompagnement
dans les PSE, semble pertinente. Dans les cas que nous avons recenss, les actionnaires ne
ragissent qu'aux ractions de blocage total, comme par exemple les grves ou le blocage
social dans les entreprises. Toute lambigut releve dans la nomenclature des plans sociaux
est certainement dans lhabillage smantique des mesures sociales. On peut sinterroger sur
lopportunit de qualifier des mesures sociales sans pertinence conomique et parler alors de
RSE. La rponse serait peut-tre que le suivi administratif de la procdure constitue
l'assurance de maximiser l'vitement des situations de blocage... On peut supposer alors que la
RSE ne serait qu'un tendard destin aux acteurs publiques (administrations publiques, acteurs
institutionnels, Etat), et non aux marchs financiers ; d'o lexistence dun double
discours dans les documents officiels de communication des acteurs concerns. Il existerait
ainsi deux discours officiels parallles , visant respectivement un auditoire spcifique :
- le rapport financier destin aux seuls actionnaires et aux marchs ;
- et la communication dans la presse conomique et celle auprs des Comits dEntreprises
destines aux autres acteurs, trs sensibles aux reclassements.
Ces deux discours peuvent sur certains points sopposer fortement : par exemple, le
reclassement total du personnel dun site restructur va entrainer des cots supplmentaires,
lestimation de ces charges ne pourra que crotre au fil des annes et des difficults de
reclassement rencontres (la provision est donc susceptible daugmenter dans le temps).
5.3. Vers une analyse textuelle des discours managriaux
Lannonce de la fermeture dAulnay par PSA constitue un cas intressant. Le document de
rfrence du Groupe PSA publi le 13 Fvrier 2013 sur les rsultats annuels 2012 entrine la
fermeture du site dAulnay (sans sy attarder particulirement). Cette documentation est
ddie aux investisseurs financiers, et ne fait pas tat spcifiquement des engagements du
groupe concernant le reclassement total et complet du personnel (elle voque dune manire
sibylline la permanence dun sentiment de responsabilit ). Une typologie entre deux
discours officiels semble donc se dtacher :
- en premier lieu, un discours managrial dans le rapport financier et ses annexes :
insistant sur la crise, mais actant en mme temps dune logique volontariste du groupe
( envers et contre les vnements, PSA maintient la plupart de ses parts de marchs ). Ce
300
Concept largi de la notion de capital humain, comme tant assis sur la confiance, la cohsion sociale, et le
sens des valeurs dentreprise.
608
franaise (2008-2012) ?
discours continue marquer des points si lon considre que la sur-raction des marchs reste
encore de mise quand le nombre de suppressions de postes est particulirement significatif
cf. conomie court terme.
- en second lieu, un discours orient social de la mme entreprise au sein des autres
supports de communication : en direction notamment, des salaris du groupe, et plus
particulirement du site dAulnay, exprimant le caractre exceptionnel et historique de la crise
traverse par le groupe en France (et plus gnralement par les deux constructeurs franais).
Le discours se heurte parfois des incohrences, visibles aux initis du secteur. Ainsi, le
CCFA (Comit des Constructeurs Franais dAutomobiles) publiait les statistiques officielles
de production du groupe PSA en France et linternational sur lanne 2012 : il est intressant
de noter que la baisse de production du Groupe a t beaucoup plus forte linternational (20% sur les neuf premiers mois 2012/2011), quau sein de la France (-11% sur la mme
priode). La crise sest donc rvle plus forte linternational quen France
6. Conclusion
Le questionnement autour des relations entre les annonces de plans sociaux et de
restructurations, dune part, et le comportement boursier des actions de lautre, connat une
ractualisation brutale en Europe avec lacclration des restructurations dans les entreprises
industrielles. La question pose consiste sinterroger sur la complicit tacite ou relle des
actionnaires avec les initiateurs des processus de restructuration des firmes. De nombreuses
prises de parole excitent la suspicion lencontre dun capital financier instrumentalisant de
manire dfinitive lextinction des entreprises et avec elle, de lemploi salari. Lide dune
stratgie dlibre des actionnaires, spculant sur un accroissement des restructurations dans
une priode difficile en suivant leur politique guide par des anticipations ralises sur des
priodes plus ou moins longues, sensuit spontanment de la premire hypothse. La question
se pose de savoir si les informations mises autour des restructurations avaient un impact
significatif sur le cours de bourse, et si oui, sil tait positif ou ngatif. Les premiers rsultats
statistiques de notre tude exploratoire tendent prouver quune ASEN entrane une
augmentation des cours en J-2. Celle-ci constitue dune part un facteur favorable de
diminution des cots de transaction ex-post, et dautre part, un lment positif dans une
industrie fonctionnant en flux tendus (il faut bien entendu se garder de gnraliser cette
conclusion pour lensemble des secteurs industriels). Il y a donc une relation significative
entre lannonce de destruction des emplois dans les entreprises et lvolution court terme du
titre. Ce rsultat est convergent avec les tudes les plus marquantes de la littrature, sans
signifier que les annonces ont un impact aussi significatif sur la valeur des titres long terme ;
et que les entreprises -les plus fragiles financirement- sont plus sensibles ou non limpact
du cours en rapport aux annonces de ce type.
Notre approche constitue une modlisation du concept de RESR. Son cadre analytique
pourrait tre largi dautres variables pour permettre une meilleure lecture des rsultats.
Ainsi, pourrait-on sinterroger pour savoir si la structure de capital a une influence sur le
contenu de la restructuration et les modalits du plan social, ou si la firme familiale Peugeot
opre plutt diffremment ses prochaines restructurations, en lieu et place dune entreprise
non familiale, comme Renault. Celui-ci a privilgi une autre dmarche : plutt que des PSE
de grande envergure, signature dun accord cadre dit de comptitivit en Mars 2013, le
groupe sengageant ainsi sur une absence de fermeture de site dassemblage en France, mais
sans pour autant sinterdire des suppressions de postes de CDI (cf. dparts en retraites non
remplacs).
Sur un aspect plus mthodologique, on peut sinterroger sur la valorisation des plans sociaux
ngocis ou non- sur un terme plus long que celui utilis dans les mthodes dvnements. Il
est vrai quobserver spcifiquement lvolution du cours boursier court terme peut poser des
609
franaise (2008-2012) ?
problmes dinterprtation : la communication externe sur un plan social tend parfois faire
apparaitre les mesures comme socialement responsable car il peut sagir dun but en tant
que tel, voire le fruit dune stratgie en termes dimage pour lentreprise. Sur un plus long
terme, ces risques dinstrumentalisation tendent disparaitre car lensemble des parties
prenantes ont eu tout le loisir de sexprimer sur le contenu rel de la restructuration et de ses
mesures. La difficult dune observation sur un terme allong serait alors de rattacher
lvolution de la valeur de lentreprise la restructuration proprement dite, mais lenjeu en
vaut la peine.
7. Bibliographie
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611
franaise (2008-2012) ?
ANNEXE 1 modle destimation

On dfinit le rendement anormal comme tant donn par :
RAit = ROit - RNit
Avec : RAit : Rendement anormal estim du titre i sur la priode t ; RNit : Rendement normal
estim du titre i sur la priode t ; ROit : Rendement observ du titre i sur la priode t .
Le rendement normal dun titre sur une priode est estim laide dun modle de march
unifactoriel classique de formulation gnrale :
Rit
Rmt
it
O Rit et Rm t sont respectivement des variables alatoires reprsentant les rendements du titre
i et du march sur une priode t avec RNit = Rit .Le rendement anormal gnr par lannonce
de lvnement est estim pour chaque titre i appartenant lchantillon et pour chaque
priode T de la fentre de lvnement. A chaque distance T donne de lvnement, est
ensuite calcul un rendement anormal moyen entre les titres de lchantillon :
N
RAMT
R AiT
i 1
N est le nombre de titres de lchantillon. RAiT est le rendement anormal du titre i sur une
priode situe une distance T de lvnement ; RAMT est le rendement anormal moyen des
titres de lchantillon une distance T de lvnement. Ce rendement anormal moyen value
linfluence moyenne de lvnement sur les rendements des titres de lchantillon une
distance donne de la date de lvnement. Ces rendements anormaux moyens sont ainsi
calculs chaque distance de la date de lvnement appartenant la fentre de lvnement
afin de mettre en vidence lvolution de limpact ventuel de lvnement par rapport cette
date. A partir de ces rendements anormaux moyens ont ensuite t calculs les rendements
anormaux moyens cumuls. Le rendement anormal moyen cumul une distance T donne de
la date de lvnement est gal la somme des rendements anormaux moyens gnrs par
lvnement depuis le dbut de la fentre de lvnement, soit :
T
T
RAMCT
RAM j
j Td
R Aij
j Td i 1
o Td est la date du dbut de la fentre de lvnement, donc situe Td priodes avant la date
de survenue de lvnement, RAMCT est le rendement anormal moyen cumul la date T
(cumul de la date Td la date T) des titres de lchantillon. Contrairement au rendement
anormal moyen, le rendement anormal moyen cumul value globalement limportance de
limpact de lvnement sur les taux de rendement des titres sur lensemble des priodes de
temps depuis le dbut de la fentre de lvnement. Le rendement anormal moyen cumul est
calcul successivement sur chacune des priodes de la fentre de lvnement. Enfin,
chaque priode, chaque distance T de la fentre de lvnement, la significativit statistique
du rendement anormal moyen a t teste en employant un test de Student bilatral.

612
franaise (2008-2012) ?
Le critre du test est donn par : CRAMT
RAMT
SRAM
T
Avec :
2
S RAM
1
N
RAiT
RAMT
i 1
N 1
Les choix de la fentre de lvnement, de la priode destimation, et de la priodicit des

donnes sont interdpendants.
ANNEXE 2 extrait rsultats - Tableau : le cours de bourse
Date
-10
-9
RAM
1,06%
-2,12%
RAMC
1,06%
-1,07%
CRAM(T)
1,13333732
1,49182819
-8
-0,99%
-2,06%
0,90737971
-7
-0,02%
-2,08%
-0,0322195
-6
-1,12%
-3,19%
0,85788409
-5
-1,88%
-5,07%
0,79144947
-4
-0,57%
-5,65%
0,63286476
-3
1,40%
-4,25% 0,78928111
4,06%
-0,19% 2,03435189
-2
*
-1
-0,75%
-0,94%
0,56848046
-0,87%
-1,81%
0
0,74830799
1
0,86%
-0,95% 0,64836249
2
1,26%
0,31%
1,40043347
3
0,31%
0,62%
0,29930966
4
-1,42%
-0,79%
1,33109732
5
0,78%
-0,01% 0,77364909
6
0,44%
0,43%
0,64608009
7
0,67%
1,10%
0,73694648
8
-0,26%
0,84%
0,37818856
9
0,36%
1,20%
0,28580327
10
-0,17%
1,02%
0,08409513
* limpact de la variable explicative teste est statistiquement significatif ( 5 %).
Figure 1. Influence dune ASEN sur le cours de bourse

613
franaise (2008-2012) ?

614
Comit Scientifique
COMITE SCIENTIFIQUE
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal.
David AUTISSIER, Univ. de Paris Est et ESSEC Business School.
Nehm AZOURY, Univ. du Saint Esprit, Kaslik, Liban.
Olivier BACHELARD, ESC Saint Etienne, France.
Nicole BARTHE, Univ. de Nice, Nice, France.
Elie BASBOUS, Univ. libanaise, Beyrouth, Liban.
Adnane BELOUT, Univ. de Montral, Canada.
Leila BENRAISS, IAE de Bordeaux, France.
Chafik BENTALEB, ENCG Marrakech et EUROMED, France.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France.
Marc BONNET, ISEOR Lyon, France.
Frank BOURNOIS, Univ. de Paris II CIFFOP, Paris, France.
Luc BOYER, Univ. Paris Dauphine, Paris, France.
Martine BRASSEUR, Univ. Paris Descartes, France.
Franck BRILLET, Univ. de Tours, France.
Christiane BUGHIN, Univ. de Mons, Belgique.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova, Roumanie.
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France.
Didier CAZAL, Univ. de Lille, Lille, France.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy, France.
Annie CORNET, Univ. de Lige, Belgique.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Eric DAVOINE, Univ. de Fribourg, Suisse.
Franoise De BRY, Acadmie de lthique, Paris, France.
Anne Marie De VAIVRE, IAS & AINF, Paris, France.
Richard DELAYE, Propdia-IGS, Univ. Professionnelle dAfrique.
Simon DOLAN, ESADE Barcelone, Espagne.
Claire DUPONT, Univ. de Mons, Belgique.
Michelle DUPORT, Univ. Montpellier III, France.
Franoise DUPUICH, ISC, Paris, France.
Jean-Yves DUYCK, Univ. de la Rochelle, France.
Omar EL AMILI, Univ. Hassan 1er et EMAA, Agadir, Maroc.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie.
Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de Management, France.
Perrine FERAUGE, Univ. de Mons, Belgique.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Anne Marie FRAY, ESCEM, Tours, France.
Romina GIULIANO, Univ. de Mons, Belgique.
Christian GOUX, Univ. de Bourgogne, France.
Roger-Pierre HERMONT, Univ. de Paris XII, Paris, France.
Jacques IGALENS, Toulouse Business School, France.
Abdelilah JENNANE, Capital Consulting, Maroc.
Michel JORAS, ESCE Paris, France.
Assya KYIAT, Univ. dOran, Algrie.
Marc LABIE, Univ. de Mons, Belgique.
Herv LAINE, Acadmie de lEthique, Paris, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
615
Comit Scientifique
Michel LEBERRE, Univ. de Grenoble, France.

Erick LEROUX, IUT Saint Denis, France.
Pierre LOUART, Univ. de Lille, France.
Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK, Univ. de Tunis, Tunisie.
Benot MAHY, Univ. de Mons, Belgique.
Mohamed MATMATI, Ecole de Management de Grenoble, France.
Malik MEBARKI, Univ. de Lille, France.
Samuel MERCIER, Univ. de Bourgogne, France.
Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, France.
Nathalie MONTARGOT, Univ. de Cergy-Pontoise, Cergy, France.
Joan MUNDET HIERN, UPC Barcelone, Espagne.
Hadj NEKKA, Univ. dAngers, France.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte ESSEC Business School, Cergy.
Jean-Michel PLANE, Univ. Montpellier III, Montpellier, France.
Youri POPOV, Univ. de Moscou, Russie.
Stphane RENAUD, Univ. du Qubec Montral, Canada.
Alain ROGER, Univ. de Lyon III, Lyon, France.
Henri SAVALL, Univ. Lyon III ISEOR.
Aline SCOUARNEC, Univ. de Caen & ESSEC E.E., France.
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris.
Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux Ecole de Management, France.
Brahim TEMSEMANI, EHECT,Tanger, Maroc.
Maurice THEVENET, ESSEC Business School & CNAM, France.
Odile UZAN, Univ. Paris Descartes, Paris, France.
Marc VALAX, Univ. de Lyon III, France.
Delphine VAN HOOREBEKE, Univ. de Toulon, France.
Eric VATTEVILLE, Univ. de Rouen, France.
Mlanie VOLRAL, Univ. de Mons, Belgique.
Shiwei WU, IEAM, Paris, France.
Zahir YANAT, Bordeaux Ecole de Management, France.
Vronique ZARDET, Univ. de Lyon III ISEOR, Lyon, France

616
Comit Scientifique de la 31 e Universit dt
Alain AKANNI, Universit de Dakar, Sngal.
Roger-Pierre HERMONT, Univ. de Paris XII, Paris, France.
David AUTISSIER, Univ. de Paris Est et ESSEC Business School.
Jacques IGALENS, Toulouse Business School, France.
Nehm AZOURY, Univ. du Saint Esprit, Kaslik, Liban.
Abdelilah JENNANE, Capital Consulting, Maroc.
Olivier BACHELARD, ESC Saint Etienne, France.
Michel JORAS, ESCE Paris, France.
Nicole BARTHE, Univ. de Nice, Nice, France.
Assya KYIAT, Univ. dOran, Algrie.
Elie BASBOUS, Univ. libanaise, Beyrouth, Liban.
Marc LABIE, Univ. de Mons, Belgique.
Adnane BELOUT, Univ. de Montral, Canada.
Herv LAINE, Acadmie de lEthique, Paris, France.
Leila BENRAISS, IAE de Bordeaux, France.
Hubert LANDIER, IAS, France.
Chafik BENTALEB, ENCG Marrakech et EUROMED, France.
Michel LEBERRE, Univ. de Grenoble, France.
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, HEC Paris, France.
Erick LEROUX, IUT Saint Denis, France.
Marc BONNET, ISEOR Lyon, France.
Pierre LOUART, Univ. de Lille, France.
Frank BOURNOIS, Univ. de Paris II CIFFOP, Paris, France.
Zeineb BENAMMAR-MAMLOUK, Univ. de Tunis, Tunisie.
Luc BOYER, Univ. Paris Dauphine, Paris, France.
Benot MAHY, Univ. de Mons, Belgique.
Martine BRASSEUR, Univ. Paris Descartes, France.
Mohamed MATMATI, Ecole de Management de Grenoble, France.
Franck BRILLET, Univ. de Tours, France.
Malik MEBARKI, Univ. de Lille, France.
Christiane BUGHIN, Univ. de Mons, Belgique.
Samuel MERCIER, Univ. de Bourgogne, France.
Adriana BURLEA-SHCIOPERU, Univ. de Craiova, Roumanie.
Patrick MICHELETTI, Euromed Marseille, France.
Stphanie CARPENTIER, ESC Saint Etienne, France.
Nathalie MONTARGOT, Univ. de Cergy-Pontoise, Cergy, France.
Didier CAZAL, Univ. de Lille, Lille, France.
Joan MUNDET HIERN, UPC Barcelone, Espagne.
Jean-Luc CERDIN, ESSEC Business School, Cergy, France.
Hadj NEKKA, Univ. dAngers, France.
Annie CORNET, Univ. de Lige, Belgique.
Jean-Marie PERETTI, IAE.de Corte ESSEC Business School, Cergy.
Fernando CUEVAS, E.S.C. Pau, France.
Jean-Michel PLANE, Univ. Montpellier III, Montpellier, France.
Eric DAVOINE, Univ. de Fribourg, Suisse.
Youri POPOV, Univ. de Moscou, Russie.
Franoise De BRY, Acadmie de lthique, Paris, France.
Stphane RENAUD, Univ. du Qubec Montral, Canada.
Anne Marie De VAIVRE, IAS & AINF, Paris, France.
Alain ROGER, Univ. de Lyon III, Lyon, France.
Richard DELAYE, Propdia-IGS, Univ. Professionnelle dAfrique.
Henri SAVALL, Univ. Lyon III ISEOR.
Simon DOLAN, ESADE Barcelone, Espagne.
Aline SCOUARNEC, Univ. de Caen & ESSEC E.E., France.
Claire DUPONT, Univ. de Mons, Belgique.
Franois SILVA, ESCEM et CNAM Paris.
Michelle DUPORT, Univ. Montpellier III, France.
Jean-Paul TCHANKAM, Bordeaux Ecole de Management, France.
Franoise DUPUICH, ISC, Paris, France.
Brahim TEMSEMANI, EHECT,Tanger, Maroc.
Jean-Yves DUYCK, Univ. de la Rochelle, France.
Maurice THEVENET, ESSEC Business School & CNAM, France.
Omar EL AMILI, Univ. Hassan 1er et EMAA, Agadir, Maroc.
Odile UZAN, Univ. Paris Descartes, Paris, France.
Mohamed ENNACEUR, IAS Tunisie.
Marc VALAX, Univ. de Lyon III, France.
Christophe ESTAY, Bordeaux Ecole de Management, France.
Delphine VAN HOOREBEKE, Univ. de Toulon, France.
Perrine FERAUGE, Univ. de Mons, Belgique.
Eric VATTEVILLE, Univ. de Rouen, France.
Yacine FOUDAD, AASA, Algrie.
Mlanie VOLRAL, Univ. de Mons, Belgique.
Soufyane FRIMOUSSE, IAE de Corse, France.
Shiwei WU, IEAM, Paris, France.
Anne Marie FRAY, ESCEM, Tours, France.
Zahir YANAT, Bordeaux Ecole de Management, France.
Romina GIULIANO, Univ. de Mons, Belgique.
Vronique ZARDET, Univ. de Lyon III ISEOR, Lyon, France.
Christian GOUX, Univ. de Bourgogne, France.
Institut International de lAudit Social - ESSEC Executive Education - 2, place de La Dfense - 92053 PARIS-LA DFENSE
Secrtariat: Christiane DESHAIS - ESSEC - BP 50105 - 95021 Cergy-Pontoise Cedex
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Comit Scientifique 2013:

2013 Act Es Mons

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