Administracion General

Administracin de Empresas de Comunicacion
Gunnar Zapata Zurita

UMSS/ DISU Publicaciones
1 Edici n: enero 2004
Producci n: Departamento de Publica ciones UMSS

Av. Oquendo. Campus Universitario
Texto para uso exclusivo de estudiantes de la asignatura
Administracin General
Carrera de Comunicacin Social
Mgr. Gunnar Zapata Zurita
2
1.
TEMA 1 LA EMPRESA............................................................................................................................. 7
1.1.
LA LIBRE EMPRESA:....................................................................................................................... 7
1.2.
CONCEPTO DE EMPRESA.-............................................................................................................ 8
1.3.
ELEMENTOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.- ......................................................................... 8
Nmero de Identificacin Tributaria (S.I). ................................................................................................ 9
Licencia de Funcionamiento - Padrn Municipal (H.A.M).......................................................................... 9
Matrcula de Comercio (Fundempresa - Senarec).................................................................................... 9
Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud (C.N.S).............................................................................. 9
Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). ................................................................ 9
Empadronamiento Empresarial (CDI, CDC, CADEPIA)............................................................................ 9

1.4.
OBJETO SOCIAL: ...........................................................................................................................10
1.5.
TIPOS DE EMPRESAS:...................................................................................................................11
11..55..11..
Clasificacin de las Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados:......................................11
11..55..22..
Clasificacin de las Empresas de Acuerdo al Cdigo de Comercio: .............................................11
1.6.
EMPRESAS QUE CUMPLEN FUNCIONES DE COMUNICACIN SOCIAL.- .......................................13
11..66..11..
Medios de comunicacin: .........................................................................................................13
11..66..22..
Vendedores de Informacin.- Informacin es poder. .................................................................14
11..66..33..
Agencias Publicitarias.-............................................................................................................14
11..66..44..
Organizaciones No Gubernamentales.- .....................................................................................14
2. TEMA 2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN .....................................................................................23
2.1.
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN............................................................................................24
22..11..11..
Definicin Etimolgica..............................................................................................................24
22..11..22..
Diferentes Conceptos De Administracin...................................................................................24
Concepto De Administracin.............................................................................................................25
2.2.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN ........................................................................................25
o PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN ..........................................................................26
2.3.
ANTECEDENTES HISTORICOS ......................................................................................................27
22..33..11..
Sobre la evolucin de la administracin.....................................................................................27
22..33..22..
Historia De La Administracin...................................................................................................28
Administracin Prehispnica.............................................................................................................28
China..............................................................................................................................................28
Egipto.............................................................................................................................................29
Persia.............................................................................................................................................30
Grecia ............................................................................................................................................30
Roma .............................................................................................................................................32
La Edad Media................................................................................................................................34
La Edad Moderna............................................................................................................................35
La Revolucin Industrial ...................................................................................................................36
La Edad Contempornea .................................................................................................................37

22..33..33..
Antecedentes Histricos De La Administracin En Bolivia. ..........................................................39
3. TEMA 3 ADMINISTRACION ESTRATGICA .............................................................................................41
3.1.
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA ...............................................................41
3.2.
PLANEACIN ESTRA TGICA: ........................................................................................................41
33..22..11..
Misin:....................................................................................................................................42
33..22..22..
Visin.....................................................................................................................................43
4.
5.
6.
7.
33..22..33..
Objetivos Estratgicos .............................................................................................................43
33..22..44..
Estrategias:.............................................................................................................................44
33..22..55..
Polticas.-................................................................................................................................44
3.3.
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO ........................................................................................................45
TEMA 4 PROCESO ADMINISTRATIVO ....................................................................................................47
4.1.
ADMINISTRACIN OPERATIVA: .....................................................................................................47
4.2.
OBJETIVOS DE GESTIN, PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y PRESUPUESTO:............................47
4.3.
PROCESO ADMINISTRATIVO: ........................................................................................................48
TEMA 5 LA PLANEACIN .......................................................................................................................49
5.1.
Definicin.-......................................................................................................................................49
5.2.
La Previsin: ...................................................................................................................................49
55..22..11..
Definicin de Previsin.............................................................................................................49
55..22..22..
Mtodos de Previsin:..............................................................................................................49
5.3.
La Planificacin...............................................................................................................................50
55..33..11..
Definiciones............................................................................................................................50
55..33..22..
Importancia de Planificar: .........................................................................................................50
55..33..33..
Principios de la Planificacin:....................................................................................................51
55..33..44..
Elementos a Planificar.- ...........................................................................................................51
TEMA 6 LA ORGANIZACIN ...................................................................................................................53
6.1.
Concepto:.......................................................................................................................................53
6.2.
Elementos de la organizacin: ..........................................................................................................53
6.3.
Tipologas y Configuracin de las Estructuras ....................................................................................56
66..33..11..
Estructura Lineal o Militar. ........................................................................................................56
66..33..22..
Organizacin Funcional............................................................................................................57
66..33..33..
Organizacin De Tipo Lnea-Staff .............................................................................................57
66..33..44..
Organizacin Por Producto/Mercadeo.......................................................................................58
66..33..55..
Organizacin Matricial..............................................................................................................59
6.4.
Estructura de Empresas en Comunicacin.-.......................................................................................60
66..44..11..
Prensa Escrita.........................................................................................................................60
66..44..22..
Radio......................................................................................................................................61
66..44..33..
Canales de Televisin..............................................................................................................63
66..44..44..
Productoras de Cine ................................................................................................................64
66..44..55..
Empresas Informativas de Internet. ...........................................................................................65
66..44..66..
Agencias de Publicidad............................................................................................................66
6.5.
Tcnicas y Herramientas de Organizacin.........................................................................................69
66..55..11..
Organigramas : ........................................................................................................................69
66..55..22..
Manuales:...............................................................................................................................70
TEMA 7 LA EJECUCIN .........................................................................................................................78
7.1.
Definicin.-......................................................................................................................................78
7.2.
La Direccin. -..................................................................................................................................78
77..22..11..
Autoridad y Responsabilidad.- ..................................................................................................78
77..22..22..
Jefatura y Liderazgo.- ..............................................................................................................79
77..22..33..
La Toma De Decisiones...........................................................................................................79
77..22..44..
Cultura Corporativa..................................................................................................................86
77..22..55..
Valores Organizacionales.........................................................................................................88
77..22..66..
MANEJO DE CONFLICTOS.- ...................................................................................................88
8.
7.3.
Coordinacin. ..................................................................................................................................94
TEMA 8 EL CONTROL ............................................................................................................................96
8.1.
El control como fase del proceso administrativo .................................................................................96
8.2.
Definicin De Control.......................................................................................................................96
8.3.
Tipos De Control..............................................................................................................................97
8.4.
reas De Desempeo Del Control.....................................................................................................98
8.5.
El control como proceso...................................................................................................................99
88..55..11..
Estructuracin Procesos de Control:........................................................................................100
8.6.
El proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin. ....................................100
8.7.
Etapas de control:..........................................................................................................................102
88..77..11..
Establecimiento De Estndares: .............................................................................................102
88..77..22..
Medicin De Resultados.........................................................................................................103
88..77..33..
Correccin............................................................................................................................103
88..77..44..
Retroalimentacin..................................................................................................................104
88..77..55..
Tcnicas de control................................................................................................................104
Un Caso de la Vida Real

Administracin NO es slo conocimiento, tambin es actitud
Erica siempre fue una buena alumna. Eligi estudiar Comunicacin Social y se inclinaba por la Comunicacin al
desarrollo. Tena un promedio que no bajaba de los setenta y obviamente llegado el tiempo de la titulacin
obtuvo su diploma acadmico por Excelencia Acadmica. Cuando sali de la universidad, sinti deseos de
retornar a ella, porque no llegaba a conseguir trabajo. Si bien en la universidad stas eran importantes las notas
para obtener trabajo muy poco servan estas. Finalmente cuando consigui un trabajo de Relacionista Pblica
en una empresa privada unipersonal, las cosas no fueron como las esperaba. En la empresa todo el mundo
supona que todos saban sus funciones, Erica conoca cuales eran sus funciones como Relacionista Pblica
pero una cosa es conocer las cosas y otra muy diferente hacer las cosas . Al ser una empresa unipersonal, el
gerente propietario le encarg la primera tarea a Erica, un problema a solucionar con un cliente. Erica no saba
por donde comenzar y recordando algunas clases de la universidad, record que en Taller de Titulacin I, haba
aprendido cmo resolver problemas y finalmente presente una hiptesis al gerente propietario. Este despus de
lanzarle un discurso, el gerente en forma desptica la despidi. Qu fall aqu?.
Ismael no era un estudiante aplicado, por su extroversin se hizo muy popular. Siempre quiso hacer cine y su
popularidad le llev a tener varios amigos en la universidad. Estos amigos le ayudaron muchsimo en sus
estudios. Fue representante gremial estudiantil y se quedo buen tiempo estudiando en la U. Al final de su
carrera un amigo le consigui un empleo de Investigador de Polticas Sociales en una institucin pblica y era la
envidia de sus compaeros, sobretodo de los ms corchos que caminaban entre las calles desempleados.
Pareca que la clave no era echarle esfuerzo sino pareca que la clave era como te la charlabas o amigo de
quien eras. En su trabajo l estaba desubicado, no encontraba orden a lo que haca. Aprendi de referencia
que lo que deba hacer estaba en un manual de funciones, pero leer ese libraco Qu flojera!!. Las reuniones
sociales era sus preferidas y en los talleres de capacitacin, bueno se dorma. Su jefe inmediato no le confiaba
trabajos, prefera hacerlo slo porque tardaba demasiado en la redaccin de un informe. Su trabajo de
investigacin requera investigaciones de campo pero no saba donde empezar, en qu poblaciones buscar y
sobretodo que iba a buscar. Cuando su amigo se fue de la institucin, lleg la evaluacin del desempeo y el
puesto de Ismael fue el primero en quedar vacante. Qu fall aqu?.
David era el hijo de un dueo de un canal de comunicacin. Saba que tena un puesto seguro y se fue a lo
seguro, estudio Comunicacin Social. Desde segundo semestre tena un programa de joda.Algo musical y algo
cool, pero por su impersonalidad no tena pisada si quiera en el Gross Rating Point de la ciudad. Odiaba pasar
clases sobretodo las de sociologa. No entenda el por qu de la estadstica en Comunicacin y despus de
algunos buenos aos, decidi realizar un trabajo dirigido en la empresa de su papi, para obtener su titulac in.
Al salir de la Universidad, las cosas cambiaron. Su padre lo nombr Gerente de Personal pero David no conoca
que responsabilidades contena ese puesto. Tena miedo de tomar una decisin equivocada y en ms de una
ocasin evit las decisiones. Record que haba pasado clases de Administracin General en la U, record el
viejo libro de Koonz Odonnell y lo mand a comprar. Lo ley de pe a pa entendi cosas que le hubiesen
servido en el examen de aquella asignatura pero que poco le servan en el puesto que manejaba. Hoy esta
preocupado porque su padre esta vendiendo su empresa por el bajo rendimiento. Descubri algo que debi
descubrir cuando era estudiante: Administrar es ms que slo acumular conocimiento, administrar tambin es
cuestin de actitud. Qu fallo aqu?
o
Una empresa nos contrata porque hay problemas y nosotros debemos poner solucin a los mismos por ello no hay tratar
de que evitarlos, porque caso contrario estaremos dems en la empresa.
6
UN Caso para Introducir en el Tema 1
Ser o no ser su propio jefe?. Esa es la cuestin.
Cuando defendi con xito la tesis de Comunicacin Social de la UMSS, Manuel se sinti realizado. No era para
menos, trabajar en un peridico era el sueo de su vida y ahora al fin tenia la condicin profesional para ello.
Envi su currculo a los medios de comunicacin escrita de la ciudad, para trabajar en ellos, pero nunca le
contestaron. El nmero de personal que trabajaba en tales medios ya era como cincuenta funcionarios y los
propietarios no quieren gastar ms dinero. Manuel no perdi las esperanzas envi su currculo hasta los medios
de comunicacin de crnica roja pero tampoco recibi respuesta. Durante le tiempo que buscaba descubri que
tres cuartas partes del personal de tales medios no eran profesionales, es decir no haban concluido sus
estudios universitarios e incluso muchos de ellos no haban pisado la misma. Descubri tambin que haba otros
profesionales que trabajaban como comunicadores. La explicacin fue que tales sujetos eran contratados
porq ue su remuneracin era baja y como no eran profesionales no tenan oportunidad de promocin (ascenso).
Hasta el da de hoy Manuel recorre las calles, desempleado buscando ansiosamente cualquier trabajo.
Antonio defendi con xito su tesis y sali Comunicador Social. Busco un empleo en los medios de
comunicacin pero no tuvo ningn resultado positivo. Intent en las agencias publicitarias, ONGs, relaciones
pblicas en la Alcalda pero tampoco lo tuvo. Cansado de intentar decidi crear su propia empresa. Inici los
trmites para constituir una Consultora pero no saba que hacer. Recordaba que avanz una clase de
Administracin General en Segundo Semestre referida al tema pero en aquel tiempo no lo tom en serio.
Termin contratando a un abogado que le cobr ms de tres mil dlares. Hoy, la consultora marcha pero
irregularmente. Cuando Antonio abri su consultora no hizo un estudio de mercado para saber que ciento
cuarenta profesionales ms abrieron tambin sus consultoras. Los consultores deben ser profesionales con
experiencia y no la gente que no encuentra empleo. Antonio debi haber pensado en abrir otra empresa sobre
la base de una necesidad del mercado. Realmente por no haber puesto atencin, ahora Antonio se las tiene que
sobrevivir.
o
Si la montaa no viene a Mahoma, Mahoma debe ir a la montaa. Uno sale profesional para trabajar pero si las
oportunidades no se dan, uno debe crear esas oportunidades. La cuestin est en ser o no ser jefe de uno mismo... Pero si
lo quieres ser, debes prepararte des hoy, ests en el semestre que ests, aprovechando tus clases.
1.
TEMA 1
LA EMPRESA
0. INTRODUCCIN.Un profesional en Comunicacin Social, trabaja en medios de prensa, agencias publicitarias,

organizaciones no gubernamentales y organizaciones privadas de diversa. Todas estas
entidades tienen una misma naturaleza, no vienen del aire, del vaco o la nada estas
entidades han nacido bajo la iniciativa de una o unas personas y cumplen una actividad social.
Todas estas entidades son empresas, por ende el comunicador social no puede desconocer el
concepto de empresa, porque cada da desarrolla sus actividades en el marco de una
empresa.
1.1.
LA LIBRE EMPRESA:
De acuerdo a la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, firmada y aceptada por

Bolivia en fecha 10 de diciembre de 1948, en el artculo 23 se manifiesta el derecho al trabajo
de todas las personas, sin discriminacin alguna, es decir sin importar el color de la piel,
nacionalidad, fe religiosa, estado civil o profesional. Cualquier personal, tenga o no posea
profesin universitaria tiene el derecho a trabajar. Evidentemente que contar con un respaldo
profesional universitario plasmado en un Ttulo en Provisin Nacional permite obtener un cargo
de mayor jerarqua y por ende de mayor remuneracin, aunque los cartones no son los nicos que cuenta.
Toda persona tiene derecho al trabajo, a la libre eleccin de su trabajo, a condiciones
equitativas y satisfactorias de trabajo y a la proteccin contra el desempleo
Declaracin Universal de los Derechos Humanos ART. 23.
En la misma Declaracin Universal se destaca el Artculo 20, donde se difunde la libertad de asociacin de las
personas.
Toda persona tiene derecho a la libertad de reunin y de asociacin pacficas.
Declaracin Universal de los Derechos Humanos ART. 20
En este comprendido y de acuerdo al ejercicio conjunto de estos dos derechos, surge la Libre Empresa. Lejos de
convertirse en un slogan componente del temido y mal comprendido neoliberalismo, la libre empresa representa la
asociacin de personas que han elegido realizar actividades para trabajar y lgicamente obtener una remuneracin
Libre Empresa = Derecho al trabajo + Derecho a la asociacin
Establecer una empresa es decisin propia. La mayor parte de los profesionales titulados por al s
universidades bolivianas buscan ser dependientes en empresas, es decir trabajar en instituciones que
pertenecen a terceros, sin embargo queda como alternativa ser un profesional independiente con
participacin propietaria. Es decir trabajar para uno mismo. El reto esta planteado y las iniciativas a
seguir son muchas, solamente es imprescindible acomodarse al mercado y el balance de sus fuerzas:
Oferta y demanda.
8
1.2.
CONCEPTO DE EMPRESA. De acuerdo al Cdigo de Comercio, instrumento legalmente establecido para normar la libre empresa,
se entiende por empresa mercantil a la organizacin de elementos materiales e inmateriales para la
produccin e intercambio de bienes o servicios. (Art. 448 Cdigo de Comercio).
Otras definiciones de empresas son:
Se entiende por empresa a la asociacin o agrupacin de personas, dedicadas a realizar obras materiales,
negocios o proyectos de importancia social, concurriendo de manera comn a los gastos que origina y
participando de las ventajas que reporte.
Que es empresa la organizacin de medios materiales, inmateriales y personales, bajo una direccin,
destinada al logro de los fines de la empresa, sean econmicos o benficos.
Se entiende como una empresa toda unidad de explotacin econmica o las varias unidades dependientes
econmicamente de una misma persona natural o jurdica que correspondan a actividades similares,
conexas o complementarias y que tengan trabajadores a su servicio.
La clula de la sociedad comercial.
Tomar en cuenta que: Antes de emprender empresa se deben evaluar las condiciones en que ste se va a
desarrollar, si va tener aceptacin entre los clientes y, por supuesto, las obligaciones tributarias que le
corresponden.
Una empresa siempre habr de producir bienes y/o servicios para ofertarlos a la poblacin o a un
determinado mercado. Las empresas de comunicacin social no se reducen al plano del periodismo, representan
un amplio panorama de servicios ofertados:
Provisin y Transmisin de Informacin de Inters Pblico (Medios de Comunicaci n)

Elaboracin y Difusin de Informacin Promocional para Terceros (Agencia Publicitaria).
Difusin y Capacitacin de acuerdo a los Requerimientos Bsicos de una determinada
poblacin. (Organizaciones para el desarrollo),
Produccin y difusin de contenid os de entretenimientos (Productoras de Cine, Radio y
Televisin).
Bsqueda de Informacin Especializada (Vendedores de Informacin).
Aparte de estas, un comunicador social puede trabajar como responsable de Relaciones Pblicas para cualquier
empresa, produzca sta bienes o servicios.
1.3.
ELEMENTOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.-
Constituir una empresa requiere el seguimiento de un procedimiento. El hecho de formar una personera jurdica con
funciones sociales establecidas necesariamente requiere la extensin de documentos que respalden y garanticen la
ejecucin de funciones determinadas.
Nmero de Identificacin Tributaria (S.I).

Licencia de Funcionamiento - Padrn Municipal (H.A.M).
Matrcula de Comercio (Fundempresa - Senarec).
Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud (C.N.S).
Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP).
Empadronamiento Empresarial (CDI, CDC, CADEPIA)
Nmero de Identificacin Tributaria: Otorgado por el Servicio Nacional de Impuestos y representa el primer
paso para la constitucin de una empresa. Toda empresa debe inscribirse al registro tributario para ingresar a un
rgimen de pago de impuestos al Estado. Como se puede advertir el pago de impuestos es vital porque
representa la mayor fuente de ingreso de recursos para el Estado Boliviano.
Licencia de Funcionamiento: Ms conocido como Padrn Municipal, representa el segundo paso para la
constitucin de las empresas. Una empresa debe ser inscrita dentro de su jurisdiccin municipal
correspondiente, entre otras cosas, para el funcionamiento de la empresa en esa municipalidad y el pago del
impuesto a bienes inmuebles y tasas municipales.
Matrcula de Comercio: Otorgado por Fundempresa, institucin privada, otorga el nico certificado vlido que
comunica de manera oficial, la actividad social que desarrolla toda empresa.
Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud: De acuerdo a la legislacin boliviana, toda empresa debe
registrase en la base de datos de la Caja Nacional de Salud, para apoyar su funcionamiento a travs de un cargo
denominado Aporte Patronal a la CNS.
Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones: De acuerdo a la Ley de Reforma de Pensiones, todo
trabajador tiene derecho a su jubilacin, es decir al cese de actividades laborales a la edad de 65 aos (varones)
o 60 aos (mujeres). El personal jubilado puede cobrar, de las Administradoras de Fondos de Pensiones, rentas
10
que surgen de ahorros acumulados por retenciones realizadas en un determinado porcentaje (2%) de sus
sueldos correspondientes.
Estas retenciones, en la legislacin boliviana, deben realizarse obligatoriamente por los empleadores y
depositada sen las Administradoras de Fondos de Pensiones, para ello una empresa debe estar inscrita en los
datos de tales administradoras.
Empadronamiento Empresarial: Queda definido como el registro de la empresa en una entidad gremial que
defienda sus intereses o los intereses de su rubro. Estas entidades son las Cmaras de Industria, Cmaras de
Comercio y otras entidades camarales de acuerdo al rubro. (Cmara de Medios de Comunicacin, Cmara de
Exportadores, Cmara de Agentes Despachantes de Aduana, etc.)
1.4.
OBJETO SOCIAL:
Representa el conjunto de actividades realizadas por la empresa, el conjunto de servicios o la produccin de

determinados bienes ofertados al mercado.
El objeto social se constituye en la Misin de la Entidad, es decir responde a la Pregunta Qu hace u ofrece la
empresa?. Para su redaccin contempla la presencia de un infinitivo que representa la Accin, la actividad realizada
de manera general, menciona el producto ofertado, la Ubicacin Geogrfica de sus Situaciones (Uno de los Nueve
Departamentos de Bolivia) y la Poblacin que pagar por adquirir o contratar sus productos (sean bienes o
servicios).
Tabla 1.1
Ejemplos de Objetos Sociales de Empresas
Empresa
Objeto Social
Desarrollar (accin) actividades de radiocomunicacin y televisin
Radio Centro
(actividad y producto) con domicilio legal en la ciudad de Cochabamba
(sede) para toda la poblacin de Bolivia.(poblacin).
Red Uno de Bolivia S.A
Realizar (accin) servicios generales y de telecomunicacin (actividades)
ofreciendo espacios televisivos (producto) de alcance nacional
(poblacin) con sede en la ciudad de Santa Cruz (sede).
Centro
de
Produccin Desarrollar (accin) la realizacin (actividad) de programas y espacios de
Radiofnica
radiodifusin (producto) de cobertura nacional (poblacin), con sede en la
ciudad de Cochabamba (sede).
Agencia Publicitaria Videx
Realizar (accin) mensajes publicitarios (producto) para su difusin en
medios audiovisuales (actividad), escritos y murales para empresas
(poblacin), con sede en la ciudad de Oruro (sede).
Industrias Cinematogrficas Difundir (accin) espacios cinematogrficos (actividad) y espectculos
Asbun Katan
pblicos en sala abierta (producto) para la poblacin de la ciudad de
Cochabamba (poblacin y sede).
Fuente: Investigacin Propia.
La misin u objeto social (en trminos legales) se halla descrita en un documento denominado Testimonio de
Constitucin de la Empresa. Este testimonio es publicidad en prensa escrita despus de la firma de un Notario.
1.5.
TIPOS DE EMPRESAS:
Las empresas de manera general pueden clasificarse de dos maneras. Las empresas dedicadas al mbito de la
comunicacin pueden ser cualquiera de ellas.
11..55..11..
Clasificacin de las Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados:

Tabla 1.2
Tipos de Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados
Categora de Empresa
Tramo de empleo
Corporacin
50 y ms trabajadores
Mediana Empresa
15 a 49 trabajadores
Pequea Empresa
5 a 14 trabajadores
Microempresa
1 a 4 trabajadores
Fuente: Investigacin Propia
Una mediana tiene distintas necesidades a una microempresa y aquello que funcione en una pequea empresa no
funcionar con el mismo xito en una corporacin. Por ello, se diferencian estas empresas entre s, porque su
naturaleza y comportamiento interno son completamente distintos. En Bolivia las corporaciones y medianas
empresas se afilian a las cmaras del sector, las pequeas y microempresas industriales, en cambio, tiene su propia
entidad camaral como es la Cmara Departamental de la Pequea Industria y Artesana (CADEPIA).
11..55..22..
Clasificacin de las Empresas de Acuerdo al Cdigo de Comercio:
Como se ha mencionado anteriormente el instrumento legal que proporciona las normas bsicas sobre la
constitucin de empresas, el Cdigo de Comercio, promulgado en el ao 1975, detalla una clasificacin de las
empresas o sociedades comerciales tomando ciertos aspectos de su naturaleza:
Sociedad Annima
Sociedad de Responsabilidad Limitada
Sociedad Unipersonal
Sociedad Colectiva
Sociedad en Comandita.
Joint Venture
12
Tabla 1.3
Tipos de Empresas de Acuerdo al Cdigo de Comercio
Mximo Organismo de
Tipo
Nmero de Socios
Situacin del Capital
Decisin
Sociedad
El
capital
est La junta general de El nmero mnimo de
Annima
representado
por accionistas, que puede ser accionistas es de tres
acciones.
La ordinaria y extraordinaria. Es personas
naturales
o
responsabilidad de los administrada
por
un jurdicas. No existe un
socios queda limitada al directorio.
mximo.
monto de las acciones
que haya suscrito
Sociedad
de El fondo comn esta La asamblea de socios., que El nmero mnimo de socios
Responsabilidad divido en cuotas de puede ser ordinaria y es de dos y el nmero
Limitada
capital que no pueden extraordinaria.
Es mximo es de veinticinco.
representarse
por administrada por un gerente
acciones o ttulos- o cuerpo gerencial.
valores. Los socios
responden hasta el
monto de sus aportes.
Sociedad
El capital es un monto El propietario es el mximo No existen socios solamente
Unipersonal
invertido por una sola organismo de decisin.
un propietario.
persona.
Sociedad
El fondo comn est La asamblea de socios. Es El nmero mnimo de socios
Colectiva
representado
por administrada por un gerente es dos y no existe un nmero
aportes. Los socios o cuerpo gerencial.
mximo.
deben respo nder por
todo el patrimonio de la
empresa.
Sociedad
en El fondo comn est La asamblea de socios, El nmero mnimo de socios
Comandita.
representado
por dueos de los aportes, y el es dos y no existe un nmero
aportes
(comandita cuerpo
gerencial,
cuyo mximo.
simple) o por acciones trabajo es considerado como
(comandita
por parte del patrimonio.
acciones).
Joint Venture
Representado por el La junta directiva de la Est en funcin de la
aporte de personas sociedad accidental.
estructura y naturaleza de la
naturales o jurdicas.
sociedad accidental.
Tiene un tiempo de
funcionamiento
condicionado al logro
de un objetivo.
Sucursales
Las sociedades constituidas en el extranjero conforme a las leyes del lugar de su
constitucin, para desarrollar actividades en Bolivia se le reconocer capacidad jurdica,
quedando sujetas a las normas del Cdigo y dems leyes
Fuente: Cdigo de Comercio. Art. 126
Como se puede ver la naturaleza de tales empresas proporciona la diferencia entre ellas.
1.6.
EMPRESAS QUE CUMPLEN FUNCIONES DE COMUNICACIN SOCIAL.-
Entre las empresas que cumplen funciones de comunicacin social citamos a cuatro tipos:
11..66..11..
Medios de Comunicacin.
Vendedores de Informacin.
Agencias Publicitarias.
Organizaciones No Gubernamentales.
Medios de comunicacin:
Todo individuo tiene derecho a recibir informacin por cualquier medio de expresin
Declaracin Universal de los Derechos Humanos ART. 19.
Los medios de comunicacin son empresas que se vinculan al resto de las instituciones de una sociedad, para
recabar datos, producir y difundir informacin de inters general. La importancia que tienen estos medios reside en
la capacidad que tienen para difundir ideas, comentarios, informacin e inclusive influir en la sociedad receptora.
Prensa Escrita: Medio escrito peridicamente. Informa, crea opinin y ejerce crtica.
Puede volver a leerse en cualquier momento.
Radio: Medio sonoro que sirve para recibir y transmitir mensajes instantneos. Crea
opinin y ejerce crtica y entretenimiento. Permite conocer al instante lo que se
produce.
Cine: Medio visual y sonoro que actualmente sirve para entretener. Proyecta imgenes
en movimiento.
Televisin: Medio audiovisual que sirve para transmitir y recibir imgenes. Informa, crea
opinin y sobre todo entretiene. Es el medio de comunicacin ms destacado y
posedo.
Internet: Medio audiovisual de mayor alcance en el mundo. Recibe y transmite

mensajes instantneos
Cabe aclarar que de ninguna manera se puede reducir a la televisin, los peridicos, Internet o cualquier otro medio
de comunicacin a meros soportes tcnicos: son incomprensibles si no aludimos a los marcos de conocimiento que
posibilitan su desarrollo y uso, y que les dan caractersticas diferenciales, no necesariamente determinadas por sus
potencialidades tcnicas.
14
11..66..22..
Vendedores de Informacin.- Informacin es poder.
Las empresas vendedoras de informacin son aquellas que recaban datos para producir y vender informacin. La
misma puede ser de inters particular. Estas empresas pueden ser:
Corresponsales y reporteros independientes: Profesionales con registro tributario que

realizan un trabajo periodstico sin dependencia laboral a un medio de comunicacin.
Agencias de Noticias: Empresas cuyo trabajo es recopilar noticias y distribuirlas a medios

de comunicacin y empresas especializadas.
Consultoras Especializadas en Bsqueda de Informacin: Empresas dedicadas a la bsqueda

de informacin a pedido expreso.
11..66..33..
Agencias Publicitarias.Son empresas que planifican y realizan comunicaciones en masa y apoyando a las estrategias de
marketing de otras empresas. Estas empresas no planifican estrategias de marketing para sus
clientes, solo ejecutan acciones emergentes para el cumplimiento de estas estrategias diseadas
por sus clientes.
Las agencias de publicidad son empresas dedicadas a la prestacin de servicios relacionados con la
creacin, ejecucin y distribucin de campaas publicitarias, en la cual se encuentran personas
naturales o jurdicas que se dedican profesionalmente y de manera organizada a crear, programar o
ejecutar publicidad por cuenta de un anunciante.
La razn de por qu existen las agencias de publicidad es, en esencia, debido a la necesidad de que halla una
empresa especialista en comunicaciones, expertos que manejen variables que otros organismos no saben manejar,
entonces, seran las agencias el medio indispensable por el cual, empresas que no son especialistas en estos
temas, satisfarn sus necesidades.
11..66..44..
Organizaciones No Gubernamentales.Una asociac in u organizacin no lucrativa es una entidad constituida para prestar un
servicio que mejore o mantenga la calidad de vida de la sociedad; formada por un
grupo de personas que aporta su trabajo voluntario; no dedicada al lucro personal de
ninguno de sus miembros/socios/fundadores; y que no tiene carcter gubernamental.
Otras definiciones son:
Son entidades que prestan un servicio a la sociedad para mejorar la calidad de vida de las personas y, en
especial, de aquellos que menos tienen. Tambin son llamadas organizaciones sociales
Son organizaciones de voluntariado. Incluso en el mximo nivel directivo se encuentran personas que realizan su
tarea de direccin de forma voluntaria.
Son entidades sin nimo de lucro. Lo cual no significa que no puedan obtener beneficios, sino que, en caso de
obtenerlos, han de invertirlos en las actividades de su misin.
Son organizaciones no gubernamentales, separadas de las administraciones pblicas, lo que no significa que no
puedan recibir su apoyo.
Prctica Tema 1
Ahora que conoces que es misin (objeto social en trminos legales) formula para las siguientes empresas:
- Canal de Televisin:
- Constructora de Portales en Internet:
- Agencia Publicitaria:
- Organizacin de Capacitacin Tcnica para Mujeres Trabajadoras:
- Consultora de Bsqueda de Informacin:
Trabajo Prctico N1
Primer Parcial
Recorta por lo menos tres testimonios de constitucin de empresas, donde se exponga el objeto social de cada
empresa. Cada testimonio debe corresponder a un tipo de empresa de acuerdo al cdigo de comercio.
16
Anexos
ALGUNAS CLASULAS CDIGO DE COMERCIO
TITULO III
DE LAS SOCIEDADES COMERCIALES
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Art. 125.- (CONCEPTO). Por el contrato de sociedad comercial dos o ms personas se obligan a efectuar aportes para
aplicarlos al logro del fin comn y repartirse entre s los beneficios o soportar las prdidas. (Art. 52, 750 C. Civil).
Art. 126.- (TIPICIDAD). Las sociedades comerciales, cualquiera sea su objeto, slo podrn constituirse, en alguno de los
siguientes tipos:
1)
Sociedad colectiva;
2)
Sociedad en comandita simple;
3)
Sociedad de responsabilidad limitada;
4)
Sociedad annima;
5)
Sociedad en comandita por acciones, y
6)
Asociacin accidental o de cuentas en participacin.
Las sociedades cooperativas se rigen por Ley especial. Subsidiariamente, se aplicarn a ellas las prescripciones de las
sociedades de responsabilidad limitada, en cuanto no sean contrarias; pero, si tuvieran como finalidad cualquier actividad
comercial ajena a su objeto, quedan sujetas, en lo pertinente, a las disposiciones de ste Cdigo.
Art. 127.- (CONTENIDO DEL INSTRUMENTO CONSTITUTIVO). El instrumento de constitucin de las sociedades comerciales
debe contener, por lo menos, lo siguiente:
1)Lugar y fecha de celebracin del acto;
2)Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, profesin, domicilio y nmero de la cdula de identidad de las personas fsicas y
nombre, naturaleza, nacionalidad y domicilio de las personas jurdicas que intervengan en la constitucin;
3) Razn social o denominacin y domicilio de la sociedad;
4) Objeto social, que debe ser preciso y determinado;
5) Monto del capital social, con indicacin del mnimo cuando ste sea variable;
6) Monto del aporte efectuado por cada socio en dinero, bienes, valores o servicios y su valorizacin. En las sociedades
annimas deber indicarse adems el capital autorizado, suscrito y pagado; la clase; nmero valor nominal y naturaleza de la
emisin y dems caractersticas de las acciones; la forma y trmino en que deban pagarse los aportes comprometidos, que no
podr exceder de dos aos. En su caso, el rgimen de aumento del capital social;
7)Plazo de duracin, que debe ser determinado.
8)Forma de organizacin de la administracin; el modo de designar directores, administradores o representantes legales;
rganos de fiscalizacin interna y sus facultades, lo que depende del tipo de la sociedad, fijacin del tiempo de duracin en los
cargos;
9) Reglas para distribuir las utilidades o soportar las prdidas. En caso de silencio, se entendern en proporcin a los aportes;
10) Previsiones sobre la constitucin de reservas;
11) Clusulas necesarias relacionadas con los derechos y obligaciones de los socios o accionistas entre s y con respecto a
terceros.
12)Clusulas de disolucin de la sociedad y las bases para practicar la liquidacin y forma de designar a los liquidadores;
13)Compromiso sobre jurisdiccin arbitral, en su caso, y
14)
En las sociedades annimas, la poca y forma de convocar a reuniones o constituir las juntas de accionistas; las
sesiones ordinarias y extraordinarias del directorio;
15) La manera de deliberar y tomar acuerdos en los asuntos de su competencia.
Adems de los requisitos generales aqu sealados, el instrumento debe contener los establecidos especialmente para cada
tipo de sociedad.
En caso de omisin de los requisitos contemplados en los incisos 8) al 14) deben aplicarse las disposiciones pertinentes de
este Ttulo. (Arts. 9, 24, 55 C. Civil).
Art. 128.- (INSTRUMENTO DE CONSTITUCIN). El contrato de constitucin o modificacin de una sociedad, se otorgar por
instrumento pblico, excepto el de asociacin accidental o de cuentas en participacin, que puede otorgarse en instrumento
privado.
Cualquier persona que figure como socio o accionista puede demandar en la va sumaria el otorgamiento de la escritura
pblica y su inscripcin.
Art. 129.- (INSCRIPCION, TRAMITE Y RECURSOS) El contrato constitutivo, o sus modificaciones, de sociedades colectivas,
en comandita simple y de responsabilidad limitada, se someter a la inscripcin respectiva en el Registro de Comercio, el cual,
previa comprobacin del cumplimiento de todos los requisitos legales y fiscales, proceder en consecuencia.
En caso de negativa del Registro de Comercio a la inscripcin de ste tipo de sociedades se proceder a subsanar las
observaciones formuladas o, en su caso y dentro de los cinco das de notificada la negativa, se podr interponer contra esta
apelacin para ante la Corte Superior de Justicia del Distrito del domicilio legal de la sociedad. El fallo de la Corte es definitivo
y no admite recurso ulterior alguno.
Art. 135.- (RESPONSABILIDADES). Los que efecten operaciones en nombre de la sociedad irregular o de hecho y los que
acten jurdicamente como sus representantes, responden en forma solidaria e ilimitada del cumplimiento de lo realizado frente
a terceros.
Todo interesado y aun los socios no culpables de la irregularidad, podrn demandar daos y perjuicios a los culpables y a los
que obren como representantes o mandatarios de la sociedad.
Cualquier socio puede pedir la disolucin y separacin de la sociedad. La liquidacin se rige por las normas de este Ttulo.
(Arts. 134, 173, 367 C. Comercio).
Art. 163. - (ADMINISTRACION Y REPRESENTACION). Todos los actos que comprenden la actividad prevista como objeto de
la sociedad o necesarios para el cumplimiento del mismo y sean ejercitados por los administradores o representantes de la
sociedad o por disposicin de la ley , obligan a sta mientras no sean notoriamente extraos a su giro. Asimismo, obligan a la
sociedad en los lmites del objeto social, aun cuando la representacin sea conjunta si se trata de obligaciones contraidas
mediante ttulos valores, por contrato entre ausentes o contratos de adhesin, salvo que el tercero tuviere conocimiento de que
el acto se realiza contraviniendo la representacin conjunta.
Estas facultades legales de los administradores o representantes de la sociedad respecto de terceros no los liberan de las
responsabilidades internas por infraccin a las restricciones contractuales.
Art. 164.- (RESPONSABILIDAD DE LOS ADMINISTRADORES Y REPRESENTANTES). Los administradores y los
representantes de la sociedad deben actuar con diligencia, prudencia, y lealtad, bajo pena de responder solidaria e
ilimitadamente por los daos y perjuicios que resulten de su accin o omisin.
Art. 165.- (INSCRIPCION DEL NOMBRAMIENTO Y CESACION DE ADMlNISTRAD0RES Y REPRESENTANTES). La
designacin y cesacin de administradores y representantes deben inscribirse en el Registro de Comercio con indicacin
expresa de las facultades otorgadas en la escritura de constitucin o en el poder Conferido ante Notario de Fe Pblica. La falta
de inscripcin no perjudica a terceros. (Art. 53 DL N 16833 de 19 de julio de l979).
Art. 167.- (INFRACCION A NORMAS DE ADMINISTRACION Y VIGILANCIA). Los directores, administradores y sndicos que
infrinjan las normas que regulan la administracin y vigilancia de las sociedades, son responsables de los daos y perjuicios
ocasionados a la sociedad y sern separados, provisional o definitivamente, de sus funciones, de acuerdo a lo establecido por
el contrato social o las disposiciones de la ley, segn el tipo de sociedad.
CAPITULO II
18
SOCIEDAD COLECTIVA
Art. 173.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad Colectiva todos los socios responden de las obligaciones sociales en forma
solidaria e ilimitada.
Art., 174.- (DENOMINACION). La denominacin debe contener las palabras sociedad colectiva o su abreviatura. (Arts. 134,
136, 17, 146 y 161 Cdigo de Comercio).
Cuando acte bajo una razn social, esta se formar con el nombre patronmico de alguno o algunos socios y cuando no
figuren los de todos, se le aadir las palabras y "compaa" o su abreviatura.
La razn social que hubiera servido a otra sociedad, cuyos derechos y obligaciones hubieran sido transmitidos a la nueva se
aadir a sta luego de los vocablos "sucesores de". (Arts. 650, 675, -73 Cdigo de Comercio).
La persona que permita incluir su nombre en la razn social sin ser socio, responde de las obligaciones sociales solidaria e
ilimitadamente. (Art. 399 Cdigo de Comercio).
Art.175.- (ADMINISTRACION). El contrato sealar el rgimen de administracin. En su defecto, la sociedad ser administrada
por cualquiera de los socios.
Puede designarse uno o ms administradores, socios o no, cuyas atribuciones y facultades podrn ejercitarse conjunta o
separadamente. A falta de estipulaciones precisas, se entender que pueden realizar, indistintamente, cualquier acto de
administracin. Si se ha estipulado que la administracin sea conjunta, sin que uno nada pueda hacer sin el otro u otros,
ninguno de ellos puede obrar individualmente; no obstante lo cual, respecto a terceros, se aplicar lo dispuesto en el articulo
163.
CAPITULO III
SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE
Art. 184.- (CARACTERISTICAS). La sociedad en comandita simple est constituida por uno o mas socios comanditarios que
slo responden con el capital que se obligan a aportar, y por uno o ms socios gestores o colectivos que responden por las
obligaciones sociales en forma solidaria e ilimitada, hagan o no aportes al capital social.
Art. 185.-(DENOMINACION). La denominacin deber incluir las palabras "sociedad en comandita simple" o su abreviatura .
(Arts. 433,57 Cdigo de Comercio).
Cuando acte bajo una razn social, sta estar formada con los nombres patronmicos de uno o mas socios gestores o
colectivos, agregndose: "sociedad en comandita simple" o sus abreviaturas: "S en C. S" "S. C. S.". La omisin de lo
dispuesto precedentemente dar lugar a que se la considere sociedad colectiva.
Art. 188.- (ADMINISTRACION). La administracin y representacin estar a cargo de los socios colectivos o terceros que se
designen, aplicndose las normas sobre administracin de las sociedades colectivas.
Los socios comanditarios no pueden inmiscuirse en acto alguno de administracin ni actuar como apoderados de la sociedad.
En caso contrario, el socio comanditario infractor responder como si fuera socio gestor o colectivo con relacin a dichos actos.
Tendr la misma responsabilidad, inclusive de las operaciones en que no hubiera tomado parte, cuando, habitualmente
intervenga en la administracin de los negocios de la sociedad. (Arts. 199, 192 Cdigo de Comercio).
CAPITULO IV
SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA
Art. 195.- (CARACTERISTICAS).- En las sociedades de responsabilidad limitada, los socios responden hasta el monto de sus
aportes. (Arts. 304, 305, 400 C. de Comercio).
El fondo comn est dividido en cuotas de capital que, en ningn caso, puede representarse por acciones o ttulos valores.
Art. 196.- (NUMERO DE SOCIOS). La sociedad de responsabilidad limitada, no podr tener ms de veinticinco socios.
Art. 197.- (DENOMINACION O RAZON SOCIAL). La sociedad de responsabilidad limitada llevar una denominacin o razn
formada con el nombre de uno o algunos socios. A la denominacin o a la razn social se le agregar: "Sociedad de
Responsabilidad Limitada" o su abreviatura: "SRL", o, simplemente "Limitada" o la abreviatura "Ltda". Por la omisin de este
requisito se la considerar como sociedad colectiva.
Art. 198.- (CAPITAL EN CUOTAS DE IGUAL VALOR). El capital social estar dividido en cuotas de igual valor que sern de
cien pesos bolivianos o mltiplos de cien.
Art. 199.- (APORTES PAGADOS EN SU TOTALIDAD). En este tipo de sociedades, el capital social debe pagarse en su
integridad, en el acto de constitucin social.
Art. 200.- (APORTACIONES EN DINERO Y EN ESPECIE). Los aportes en dinero y en especie deben pagarse ntegramente al
constituirse la sociedad. El cumplimiento de este requisito constar, expresamente, en la escritura de constitucin y, en caso
contrario, los socios sern solidaria e ilimitadamente responsables.
Los aportes consistentes en especie deben ser valuados antes de otorgarse la escritura constitutiva, conforme al artc ulo 158.
(Art. 775 Cdigo de Comercio).
Art. 201.- (AUMENTO DE CAPITAL). Puede acordarse el aumento del capital social, mediante el voto de socios, que
representen la mayora del capital social. Los socios tienen derecho preferente para suscribirlo en proporcin a sus cuotas de
capital. A los que no concurran a la asamblea en que se apruebe el aumento, se les comunicar ese hecho mediante carta
certificada, con aviso de recepcin. Si alguno no ejercitara su derecho, dentro de los treinta das siguientes al envo de la
comunicacin, se presumir su renuncia al mismo y el aumento de capital puede ser suscrito por los otros socios o por
personas extraas a la sociedad; en este ltimo caso, previa autorizacin expresa de la asamblea. (Art. 350 D.L. N 16833 de
19 de julio de 1979).
Ningn acuerdo o disposicin de la escritura de constitucin puede privar a los socios de su derecho preferente a suscribir el
aumento del capital social.
Antes de la publicacin e inscripcin del aumento de capital en el Registro de Comercio, los socios quedan obligados a pagar
su nueva suscripcin.
Art. 202.- (REGISTRO DE SOCIOS). La sociedad llevar un libro de registro de socios, donde se inscribirn el nombre,
domicilio, monto de su aportacin y, en su caso, la transferencia de sus cuotas de capital, as como los embargos y
gravmenes efectuados. (Art. 25 C. de Comercio).
La transferencia surte efectos frente a terceros, so1amente despus de su Inscripcin en el Registro de Comercio.
Cualquier persona con inters legtimo tiene al facultad de consultar el libro de registro que estar al cuidado de los
administradores, quienes respondern personal y solidariamente de su existencia regular y de la exactitud de sus datos.
Art. 203.- (ADMINISTRACION DE LA SOCIEDAD). La, administracin de la sociedad de responsabilidad limitada, estar a
cargo de uno o ms gerentes o administradores, sean socios o no; designados por tiempo fijo o indeterminado (Arts. 1670,
1680, 1684 Cdigo de Comercio).
Su remocin, revocatoria de poderes y responsabilidades, se sujeta a lo dispuesto en los artculos 176, 177 y 178,.
Si la administracin fuera colegiada, a cargo de un directorio o consejo de administracin, se aplicarn las normas que sobre
directorio se establece para la sociedad annima. (Arts. 217, 218, 332, 342, 749 Cdigo de Comercio).
CAPITULO V
SOCIEDAD ANONIMA
SECCION
I
DISPOSICIONES GENERALES
20
Art. 217.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad annima el capital est representado por acciones. La responsabilidad de los
socios queda limitada al monto de las acciones que hayan suscrito
Art. 218.- (DENOMINACION). La sociedad annima llevar una denominacin referida al objeto principal de su giro, seguida de
las palabras "Sociedad Annima", o su abreviatura "S. A.". La denominacin debe ser diferente de cualquier otra sociedad
existente.
SECCION II
CONSTITUCION
Art. 219.- (FORMA DE CONSTITUCION). La sociedad annima puede constituirse en acto nico por los fundadores o
mediante suscripcin pblica de acciones.
Art. 220.- (REQUISITOS PARA CONSTITUIR POR ACTO UNICO). Para constituir una sociedad annima en acto nico la
escritura de constitucin debe contener, adems de los sealados en el artculo 127, los siguientes requisitos:
1)
Que la integren tres accionistas por lo menos;
2)
Que el capital social se haya suscrito en su totalidad el cual no puede ser menor al cincuenta por ciento del capital
autorizado. A los efectos de ste Capitulo: "Capital social" y "capital suscrito" tienen el mismo significado;
3)
Que de cada accin suscrita se haya pagado por lo menos un veinticinco por ciento de su valor en el momento de
celebrarse el contrato constitutivo, y
4)
Que los estatutos de la sociedad sean aprobados por los accionistas.
Art. 222.- (CONSTITUCION POR SUSCRIPCION PUBLICA). Si la constitucin de la sociedad annima fuera por suscripcin
pblica, los promotores deben formular un programa de fundacin suscrito por los mismos, que se someter a la aprobacin de
la Direccin de Sociedades por Acciones y que debe contener:
1)
Nombre, edad, estado civil, nacionalidad, profesin, domicilio de los promotores y el nmero de cdula de identidad.
2)
Clase y valor de las acciones, monto de las emisiones programadas, condiciones del contrato de suscripcin y
anticipos de pago a los que se obligan los suscriptores;
3)
Nmero de acciones correspondientes a los promotores;
4)
Proyectos de estatutos;
5)
Ventas o beneficios eventuales que los promotores proyectan reservarse;
6)
Plazo de suscripcin, que no exceder de seis meses computables desde la fecha de aprobacin del programa
7)
Contrato entre un Banco y los promotores por el cual aqul tomar a su cargo la preparacin de la documentacin
correspondiente, la recepcin de las suscripciones y los anticipos de pago en dinero.
ACCIONES
Art. 238.- (CONCEPTO Y VALOR NOMINAL). El capital social est dividido en acciones de igual valor. Tienen un valor nominal
de 100 pesos bolivianos o mltiplos de cien.
SECCION VIII
ADMINISTRACION Y REPRESENTACION
Art. 307.- (COMPOSICION DEL DIRECTORIO). La administracin de toda sociedad annima estar a cargo de un directorio
compuesto por un mnimo de tres miembros, accionistas o no, designados por la junta de accionistas.
Los estatutos pueden sealar un nmero mayor de directores que no exceder de doce.
Art. 324.- (QUIEBRA). Si la sociedad se encuentra en estado de quiebra, la accin de responsabilidad podr ser ejercitada por
sus acreedores o por el sindico de la quiebra.
CAPITULO VI
SOCIEDADES EN COMANDITA POR ACCIONES
Art. 356.- (CARACTERISTICAS). En la sociedad en comandita por acciones los socios gestores responden por las
obligaciones sociales como los socios de la sociedad Colectiva. Los socios comanditarios limitan su responsabilidad al monto
de las acciones que hayan suscrito.
Slo los aportes de los socios comanditarios se representan por acciones.
Art. 357.- (NORMAS APLICABLES). En todo lo que no se oponga a este Captulo, son aplicables a este tipo de sociedades las
normas relativas a la sociedad annima.
Art. 358.- (DENOMINACION). La denominacin de la sociedad deber incluir las palabras "Sociedad en Comandita por
Acciones" o la abreviatura "S.C.A.". Su incumplimiento har solidaria e ilimitadamente responsables a los administradores y a
la sociedad, por los actos que realice en esas condiciones.
Si acta bajo una razn social, sta estar formada con los nombres patronmicos de uno o ms socios gestores, agregndose
"Sociedad en comandita por acciones" o su abreviatura. Por la omisin de lo dispuesto precedentemente se la considerar
como sociedad colectiva.
Art. 359.- (ADMINISTRACION). La administracin y representacin podrn estar a cargo de uno o ms socios gestores o de
terceros, quienes durarn en sus cargos el tiempo fijado por los estatutos sociales, no siendo aplicable a este caso las
limitaciones del artculo 315, inciso 2).
ASOCIACION ACCIDENTAL O DE CUENTAS EN PARTICIPACION.
Art. 365.- (CARACTERISTICAS). Por el contrato de asociacin accidental o de cuentas en participacin, dos o ms personas
toman inters en una o ms operaciones determinadas y transitorias, a cumplirse mediante aportaciones comunes, llevndose
a cabo las operaciones por uno o ms o todos los asociados, segn se convenga en el contrato.
Este tipo de asociacin no tiene personalidad jurdica propia y carece de denominacin social.
Art. 366.- (AUSENCIA DE FORMALIDADES). La asociacin accidental o de cuentas en participacin no est sometida a los
requisitos que regulan la constitucin de las sociedades comerciales ni requiere de inscripcin en el Registro de Comercio. Su
existencia se puede acreditar por todos los medios de prueba.
SOCIEDAD CONSTITUIDA EN EL EXTRANJERO
Art. 413.- (LEY APLICABLE). La sociedad constituida en el extranjero conforme a las leyes del lugar de su constitucin, se rige
por esas disposiciones en cuanto a su forma y existencia legal. Para desarrollar actividades en Bolivia se le reconocer
capacidad jurdica, quedando sujeta a las normas de este Cdigo y dems leyes de la Repblica. (Art. 228 Const. Poltica del
Estado).
Art. 414.- (SOCIEDAD CON OBJETO PRINCIPAL EN LA REPUBLICA). La sociedad constituida en el extranjero que tenga en
el pas el objeto principal de su explotacin comercial o industrial, se reputa como sociedad local a los efectos de esa
explotacin, de su funcionamiento, control, fiscalizacin y liquidacin de sus negocios en Bolivia y, en su caso, para la
cancelacin de su personalidad jurdica.
SOCIEDAD DE ECONOMIA MIXTA
Art. 424.- (CARACTERISTICAS) Son sociedades de economa mixta las formadas entre el Estado, prefecturas,
municipalidades, corporac iones, empresas pblicas u otras entidades dependientes del Estado y el capital privado, para la
explotacin de empresas que tengan por finalidad el inters colectivo o la implantacin, el fomento o el desarrollo de
actividades industriales, comerciales o de servicios.
22
Art. 425.- (PERSONA DE DERECHO PRIVADO). Las sociedades de economa mixta son personas de derecho privado y,
salvo las disposiciones especiales establecidas en el presente Captulo, estarn sujetas a las normas que rigen la constitucin
y el desenvolvimiento de las sociedades annimas. (Arts. 217 a 355 Cdigo de Comercio).
Art. 426.- (DENOMINACION). La sociedad de economa mixta, en su denominacin, deber necesariamente llevar, seguida de
"Sociedad Annima" o sus iniciales "S.A." la palabra "Mixta" o su abreviatura "S.A.M."
EMPRESA MERCANTIL
Art. 448.- (CONCEPTO DE EMPRESA Y ESTABLECIMIENTO). Se entiende por empresa mercantil a la organizacin de
elementos materiales e inmateriales para la produccin e intercambio de bienes o servicios. (Arts. 739 a 785 Cdigo de
Comercio).
Una empresa podr realizar su actividad a travs de uno o ms establecimientos de comercio. Se entiende por establecimiento
el conjunto de bienes organizados por el empresario para realizar los fines de la empresa.
Art. 449.- (ELEMENTOS DE LA EMPRESA). Los elementos componentes de la empresa son los siguientes:
1)
Los bienes inmuebles, instalaciones o mobiliario, maquinaria, herramientas e implementos de trabajo;
2)
El derecho a impedir la desviacin de la clientela y la fama comercial;
3)
El nombre comercial, marcas y signos distintivos;
4)
La cesin de los contratos de arrendamiento del local, con autorizacin del propietario si ste fuera alquilado;
5)
los contratos de trabajo de empleados y obreros en los trminos establecidos en los respectivos contratos y la ley;
6)
Las mercaderas en almacn o en proceso de elaboracin y los dems bienes en depsito, trnsito y prenda;
7)
Las patentes de invencin y secretos de fabricacin, as como los dibujos y modelos industriales; y
8)
Los derechos y obligaciones mercantiles derivados de las actividades propias, excluyendo los personales del titular.
Todo contrato celebrado sobre una empresa mercantil que no expresa los elementos que la componen presupone todos los
elementos antes enumerados.
2. TEMA 2
FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIN
0. INTRODUCCIN
Para poder entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la historia de esta ciencia, los hechos
acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros
conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin.
La administracin aparece desde que el hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la historia social en pocos casos, si los hay, una
institucin bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan rpido como la administracin desde
un principios del siglo. Pocas veces en la historia de la humanidad una institucin se ha manifestado indispensable
con tanta rapidez. La administracin que es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la
era moderna. Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada, creci con tanta rapidez.
El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de
la humanidad puede describirse a travs del desarrollo de las organizaciones sociales partiendo en la poca
prehispnica por las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin de frutas y la caza de
animales, y despus con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.
Si pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos
en organizaciones formales (ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica romana, la compaa de las
indias orientales, etc.). Tambin las personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean eficaces y
eficientes, mucho antes de que el terminoadministracin hubiera aparecido y se hubiera definido.
Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas
predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeas comunidades eran importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial, impulsadas por la Revolucin Industrial y
caracterizadas por el surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros industriales.
El cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo
XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas formas de organizacin y practicas
administrativas. La empresa industrial a gran escala era algo nuevo.
En administracin, como en la poltica o la poesa han existido diferentes corrientes o enfoques, es por esto que
conocemos varias concepciones acerca de la forma ms acertada en que se debe administrar una organizacin.
La historia de estas tendencias administrativas se remonta al imperio chino 500 aos AC. Sera Confucio quien
sentara las bases de la administracin china. Despus de los chinos, vinieron los egipcios con un sistema
administrativo organizado en agricultura, pastoreo y comercio, que Weber calific como "burcrata". Ms adelante
los romanos desarrollan un excelente sistema tanto en la agricultura, la minera y el comercio adems de la guerra,
lo cual los lleva a la prosperidad durante varios siglos, el espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio
Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera
24
satisfactoria. Estas primeras experiencias de sistemas administrativos, constituyen lo que podramos llamar
Prehistoria del pensamiento administrativo.
En la edad media europea se desarroll un sistema poltico nico: el feudalismo. El seor feudal viva en su castillo,
administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Esta es, en cierta manera,
la aparicin del descentralismo ya que existan las monarquas que gobernaban los territorios, pero eran los seores
feudales los que constituan pequeos "estados" y mantenan las monarquas. Tambin en esta poca, floreci y
se consolid la Iglesia Catlica. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas
administrativas, para conocer la importancia que tiene en administracin el adoctrinamiento para la consecucin
de un objetivo.
2.1.
22..11..11..
DEFINICIONES DE ADMINISTRACIN
Definicin Etimolgica
La palabra "Administracin", se forma del prefijo "ad", hacia, y de "ministratio". Esta ltima palabra viene a su vez de
"minister", vocablo compuesto de "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como trmino de
comparacin.
Si pues "magister" (magistrado), indica una funcin de preeminencia o autoridad -el que ordena o dirige a otros en
una funcin-, "minister" expresa precisamente lo contrario: subordinacin u obediencia; el que realiza una funcin
bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro.
La etimologa nos da pues de la Administracin, la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo
el mando de otro; de un servicio que se presta. Servicio y subordinacin, son pues los elementos principales
obtenidos.
22..11..22..
Diferentes Conceptos De Administracin
Sin embargo, de las definiciones dadas por los principales autores en Administracin, podremos deducir sus
elementos bsicos:
V. Clushkov: Es un dispositivo que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin, recibe la
informacin del objeto de direccin, la procesa y la transmite bajo la forma necesaria para la gestin, realizando
este proceso continuamente.
Guzmn Valdivia I: Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener
determinados resultados.
E. F. L. Brech: "Es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente
las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado".
J. D. Mooney: "Es el arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro
conocimiento de la naturaleza humana". Y contrapone esta definicin con la que da sobre la organizacin como:
"la tcnica de relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado".
Peterson and Plowman: "Una tcnica por medio de la cual se determinan, clarifican y realizan los propsitos y
objetivos de un grupo humano particular".
Koontz and O'Donnell: consideran la Administracin como: "la direccin de un organismo social, y su efectividad
en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes".
G. P. Terry: "Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno , propio y mtuo .
F. Tannenbaum: "El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlara a subordinados responsables (y
consiguientemente, a los grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean
debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa".
Henry Fayol (considerado por muchos como el verdadero padre de la moderna Administracin), dice que
"administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar".
F. Morstein Marx la concibe como: Toda accin encaminada a convertir un propsito en realidad positivaes
un ordenamiento sistmico de medios y el uso calculado de recursos aplicados a la realizacin de un propsito.
F.M. Fernndez Escalante: Es el conjunto de principios y tcnicas, con autonoma propia, que permite dirigir y
coordinar la actividad de grupos humanos hacia objetivos comunes.
Reyes Ponce: Es un conjunto de sistemtico de reglas para lograr la mxima eficiencia en las formas de
estructurar y manejar un organismo social.
Concepto De Administracin
Cada una de las anteriores definiciones, si las analizamos con detalle, nos llevar a penetrar en la verdadera
naturaleza de la administracin y a sus propiedades distintivas. Como tales, las definiciones son validas para toda
clase de administracin (Privada, Publica, Mixta, etc.), y para toda especie de organismo (industriales, comerciales o
de servicios).
La definicin breve de la Administracin se puede mencionar como: "la funcin de lograr que las cosas se realicen
por medio de otros", u "obtener resultados a travs de otros". Proceso integral para planear, organizar e integrar
una actividad o relacin de trabajo, la que se fundamenta en la utilizacin de recursos para alcanzar un fin
determinado.
La administracin tambin se puede definir como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las
personas, laborar o trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Es necesario ampliar esta
definicin bsica. Como administracin, las personas realizan funciones administrativas de planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control.
2.2.
La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin.
La meta de todos los administradores en todos los niveles de corporacin.
La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN
Una de las formas ms sencillas de la administracin, en nuestra sociedad, es la administracin del hogar y una de
las ms complejas la administracin publica. Pero el fenmeno administrativo no solamente naci con la humanidad
sino que se extiende a la vez a todos los mbitos geogrficos y por su carcter Universal, lo encontramos presente
en todas partes. Y es que en el mbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo de todo esfuerzo
planeado.
La importancia de la administracin se ve en que est imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a
obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones
cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.
26
La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria,
cuanto mayor y ms complejo sea ste.
El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs
de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que
por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin
sumamente tcnica.
Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el
mejoramiento de su administracin, o sea, obtener una mejor coordinacin de su elementos: maquinaria,
marcado, calificacin de mano de obra, etc.
La elevacin de la productividad, preocupacin quizs la de mayor importancia actualmente en el campo
econmico, social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula
de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.
En especial para los pases que estn desarrollndose; quizs uno de los requisitos substanciales es mejorar la
calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y
trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin
de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.
Podemos concluir la importancia de la administracin, con los hechos que la demuestran objetivamente:
La administracin se aplica a todo tipo de Empresa

El xito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administracin.
Una adecuada administracin eleva la productividad
La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta el desarrollo.
En los organismos grandes de la administracin es indiscutible y esencial.
En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando la
administracin.
PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN
Para que la administracin se lleve acabo con la mxima eficiencia se hace con la ayuda de principios esto es todo
medio administrativo que fortifique el cuerpo social o facilite el control de este deben ser flexibles y el utilizarlos
implica inteligencia, experiencia, decisin y mesura.
Henry Fayol considerado, el padre de la administracin moderna enumera 14 principios de administracin que son:
1. La divisin del trabajo: Se hace con el objeto de producir mas y mejor con el mismo objeto y esfuerzo, nos
trae como consecuencia, especializacin de funciones y separacin de poderes
2. La autoridad y responsabilidad: Es el derecho que se tiene de mandar y el poder de hacerse obedecer, esta
debe acompaarse de una recompensa o castigo conocida como responsabilidad
3. Disciplina: Es la obediencia manifestada hacia la empresa de parte de su parte social y esta se da gracias a:
a) Buenos jefes en todos los grados.
b) Juntas mas claras y equitativas
c) Sanciones correctamente aplicadas.

4. Unidad de mando: Solamente se recibirn rdenes de un solo jefe, pues las dualidades de mando crean
conflictos.
5. Unidad de direccin: La direccin de los programas solo de be estar a cargo y ser implantadas por un solo
jefe.
6. Subordinacin de los intereses particulares del inters general: Un inters de tipo personal jama debe
anteponerse a los intereses de una empresa u organismo social.
7. Renumeracin de personal: El pago a los empleados o parte social debe y ser justa para ambas partes,
esta depender de la voluntad del patrn y de la calidad del empleado, como se supone hasta la actualidad
es un problema no resuelto.
8. Centralizacin: Aunque no se establece si es una buena o mala administracin se hace por efecto natural,
su objetivo es para la utilizacin del 100 % de las facultades de los empleados.
9. Jerarqua: Es el organizar correctamente el grado de orden, autoridad y responsabilidad de un individuo
dentro de un organismo social.
10. Orden: el personal debe colocarse donde mejor se pueda aprovechar sus facultades como tal.
11. Equidad: Utilizada en vez de la justicia, requiere de sensatez, bondad y mucha experiencia y se refiere a la
igualdad del personal.
12. Estabilidad del personal: Dejar que el personal obtenga experiencia en cierto nivel y depuse si as se
requiere mudarlo de ah. Nunca antes.
13. Iniciativa: Facultad de crear y ejecutar cierto plan para la obtencin de xito.
14. Unin de personal: Entre mas armona exista dentro del personal, mejor sern los resultados para el
organismo social.
Es posible nombrar otro gracias a la flexibilidad de los principios. Ejecucin inmediata: Toda situacin buena o mal
se debe resolver a la brevedad posible.
2.3.
22..33..11..
ANTECEDENTES HISTORICOS
Sobre la evolucin de la administracin
En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administracin se desarroll con una lentitud impresionante.
Slo a partir de este siglo atraves etapas de desarrollo de notable pujanza e innovacin. En la actualidad, la
sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la
mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o
de atencin hospitalaria, la garanta de la defensa nacional o de la preservacin del medio ambiente) es confiada a
28
organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejrcito, organizaciones de servicios
pblicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces.
A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente.
Hace 80 aos las organizaciones eran pocas y pequeas: predominaban los pequeos talleres, los artesanos
independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por
cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina, etc. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre
existi el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administracin es un captulo que comenz en poca
reciente.
22..33..22..
Historia De La Administracin
Durante la historia de la humanidad desde su gnesis hasta el siglo XVIII con la Revolucin Industrial, la
administracin estaba reducida ntegramente al manejo de recursos en los sistemas de gobierno. Fue en el siglo
XVIII con la revolucin industrial, donde surge la artesana da paso a las primeras industrias generando una nueva
manera de manejar los recursos: la administracin de empresas.
Administracin Prehispnica.
Hubo administracin prehispnica? Se pueden considerar a la organizacin de los
clanes, hordas y pueblos prehistricos como ejemplos de la administracin?
Si se desea cercanamente posterior a la retirada de los glaciares hacia el norte la ltimaedad glacial importante es fechada al rededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la
desaparicin gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron
remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas condiciones produjo
las denominadas culturas mesolticas. Los hombres devinieron recolectores viniendo de la
caza, de la pesca y recogiendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus enteras unieron sus esfuerzos para
auxiliarse mutuamente en la cacera y en la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos
hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos cuantos huesos, restos de fogatas,
herramientas sencillas y algunos dibujos en los muros de las cuevas.
Esta se da lugar cuando se unieron esfuerzos coordinados con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza
por medio del arrastre, el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo muy
profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que
nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que
desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi
sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil
muy desarrollado y con una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas
modernos de administracin pblica. Este sistema administrativo consolid a las dinastas en el poder del Imperio
Chino hasta 1912, con la cada de la Dinasta Manch (Qing)1.
Egipto
En Egipto destaca una figura bblica como ejemplo de administrador: Jos, el hijo de Jacob. Evidentemente este
personaje bblico en su Se tiene registradas en la historia XXI dinastas que manejaron el gobierno y por ende la
administracin del Imperio Egipcio, antes de que ste pase a dominio persa, griego, romano, bizantino y se
constituya en parte del Califato rabe. El sistema administrativo era fuerte, centralizndose el poder en el faran y
en su burocracia, encabezada por el Visir2, cargo que ocup Jos. La administracin egipcia reflejaba el despliegue
de esfuerzos dirigidos a la realizacin de objetivos previamente determinados3.
En ocasiones, el Imperio Egipcio tuvo dos visires: uno en el norte quien radicaba en
Helipolis y otro en el sur, quien resida en Tebas. El imperio egipcio se dividi en
provincias denominadas por determinados autores como nomos. A su vez las provincias
conformaban distritos, a la cabeza de un funcionario dependiente del visir.
Era frecuente que el visir enviara mensajeros a las provincias y distritos que servan de enlace entre
los diferentes niveles de la administracin. Estos mensajeros deban informar en tres ocasiones al ao
a sus superiores jerrquicos. Con este sistema se intentaba evitar la feudalizacin del pas. El visir
tena en sus manos la justicia al ocuparse de reprimir los abusos de poder, el respeto de los
testamentos y el nombramiento de jueces, presidiendo el tribunal en casos importantes. A su cargo
tambin tena la vigilancia de los trabajos pblicos y era el receptor de la informacin referente a las crecidas del Nilo.
(ARTE e HISTORIA, http://www.artehistoria.com/historia/contextos/245.htm)
Resulta una redundancia mencionar la apotesica obra cinematogrfica El ltimo Emperador dirigida por Bernardo Bertolucci (1988),
referente a este episodio de la historia de China.
2 El cargo de Visir en la actualidad es ms relacionado con el gobierno de los califatos rabes y turcos, sin embargo, podra imaginarse que
esta denominacin Visir originalmente provino de la Repblica Egipcia, aproximadamente desde el ao 2755 a C. Por la conquista de
Egipto por parte de los rabes.
3 Podra considerarse un preludio a los 14 principios de la administracin desarrollados por Henry Farol y el planteamiento de la
Administracin por Objetivos, sealada por Peter Drucker.
1
30
La gestin en la hacienda pblica consideraba la recaudacin de impuestos a los habitantes egipcios y dems
pueblos conquistados, para recaudar un fondo de valores que pueda ser duplicarlo al comercializarlo por otros
objetos. La gestin administrativa tambin gestionaba y controlaba los medios de comunicacin eran martimos
fluviales y el uso comunal de la tierra.
Persia
Hacia el ao 1500 a.C. varias pueblos ocuparon la regin de lo que hoy es territorio del pas de
Irn, los pueblos ms importantes eran los medos, que ocuparon la parte noroeste y los parsas
(persas), que emigraron desde Parsua, hasta la regin sur de la llanura, lugar que denominaron
Parasama o Parsuma. Los persas estuvieron dominados por los medos hasta el ascenso al trono
persa en el 558 a.C. de Ciro II el Grande. Este gobernante estableci medidas para el gobierno del
imperio que permitieron su desarrollo y posterior expansin en el continente asitico.
El imperio persa desarroll su administracin a partir del establecimiento de gobernantes de
regiones denominados Strapas, responsable de la recoleccin de tributos y en la movilizacin de
las tropas en la regin.
Grecia
Como es sabido por lecciones de historia, Grecia no fue un imperio centralizado como lo fueron, tanto el Imperio
Chino como Egipto Antiguo. Siendo un conjunto de ciudades-estados, diversos sistemas administrativos fueron
originados en el seno de los gobiernos de las diversas ciudades griegas o helenas. Las ciudades estado griegas
fueron la reunin de distintas civilizaciones del Egeo, Cretenses, Micnicos, Jonios, Aqueos, Eolios, Dorios. Las
ciudades estado se asociaron formando Confederaciones o Ligas4.
Si bien el desarrollo de las Confederaciones y ligas helenas pueden tomarse como un antecedente para la
conformacin de Bloques Regionales y Continentales, no existi una gestin compartida sino una imposicin de
polticas de las ciudades ms grandes en el resto de los miembros de las ligas: Atenas, Esparta, Tebas y
Macedonia.
Primero las Confederaciones Jnica, Elica y Drica (1200 a.C). Posteriormente las Confederaciones del Peloponeso o de Esparta y del
tica o de Atenas, que posteriormente se denominara Liga de Delos (VIII y VI a.C). Del 290 al 280 a C surgieron la liga Etolia y la Liga
Aquea.
4
Un administrador extraordinario fue sin duda, Pericles (495-429 a.C.), poltico y orador elegido en
varias gestiones Strategos de la ciudad de Atenas y la Liga de Delos. Basada su gestin
administrativa a partir de una estricta seleccin de personal, estaba rodeado por las enseanzas de
Anaxgoras de Clazmenes y de Zenn de Elea, su amigo Fidias y el arquitecto Hipodamo de
Mileto, al filsofo Protgoras, y al historiador Herdoto. El impulso en su gestin administrativa
enfocado al arte y la literatura propiciaron la destacada participacin Sfocles y Eurpides, mximas
figuras del teatro griego y destac el crculo de Aspasia.
Destacan en la administracin las enseanzas de los filsofos en el campo de la administracin:
Scrates. (469-399 a.C) Por medio de sus enseanzas sobre la filosofa, Scrates plante que No toda
experiencia 5 es lo suficientemente rica para sostener tericamente a los conocimientos de una ciencia, ni
tampoco una ciencia puede prescindir de experiencia alguna. Esta definicin de experiencia plante la
separacin del conocimiento tcnico de la experiencia, siendo utilizada implcitamente en formas de gobierno
y administracin. Asimismo es atribuido a Scrates, la atribucin de universal a la administracin.
Platn. (427-347 a.C.): El filsofo de las anchas espaldas, en su obra La Repblica" brinda sus puntos de
vista sobre la administracin de los negocios pblicos y de las aptitudes naturales de los homb res que dan
origen a la especializacin.
Aristteles. (384-322 a.C.): El fundador del Liceo y maestro de Alejandro III de Macedonia en su libro "La
poltica" seala tres formas de administracin pblica en un Estado Ideas: Ejecutivo, Legislativo y Judicial.
Bajo estos mismos nombres descansan los rganos de gobierno del Estado Boliviano.
La administracin gubernamental en las ciudades estado griegas tuvo una evolucin de 4 sistemas de gobierno:
Monarquas: Tradicionalmente la monarqua fue el sistema de gobierno ms frecuente en la historia
universal siendo tambin las ciudades estado griegas, territorios constituidos en reinados. El gobierno
radicaba en una familia, siendo centro de poder un solo hombre.
Aristocracias: Posteriormente las ciudades estados griegas asumieron un rgimen poltico en el que el poder
est en manos de las clases altas de la sociedad. Se idealiz a este sistema de gobierno, basada en la
Experiencia en este prrafo significa algo adquirido en el transcurso real y efectivo de la vida. No es un conjunto de pensamientos que el
intelecto forja, con verdad o sin ella, sino el haber que el espritu cobra en su comercio efectivo con las cosas. Para mayor informacin ver
http://www.zubiri.org/works/spanishworks/nhd/socratesysabiduria.htm#H1
5
32
premisa que el gobierno debera estar regido por las mejores personas para ello. Este sistema fue el nico
existente en Esparta.
Tiranas: Esta forma de gobierno fue desarrollada sobretodo en Atenas y las ciudades de la liga de Delos,
en el siglo VI y comienzos del V a.C. hasta las Guerras Mdicas. El sistema poltico de la tirana fue
originado por determinados individuos quienes tomaron en el poder polticos por la fuerza. Contrariamente a
lo que pudiera imaginar, los tiranos accedieron al poder basndose en el apoyo popular, realizando
reformas sociales en favor de los ms desfavorecidos e impulsaron las obras pblicas. Finalmente la tirana
fracas porque estaba basado en el prestigio personal de un individuo, quien una vez muerto, sus
sucesores solan recurrir a la violencia para mantenerse en su poder.
Democracias: Definido como Gobierno del pueblo , consisti en el desarrollo de una asamble a popular
denominada la eclesia. En ella resida la autoridad mxima, por lo que participaban directamente todos los
ciudadanos.
Roma
La organizacin de Roma repercuti enormemente en el xito del imperio ro mano y aunque no quedan muchos
documentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden
jerrquico de importancia para el estado.
Cuenta la leyenda que Roma fue fundada por Rmulo (y su hermano Remo) en el ao 753
a.C6., a partir de la realizacin de diversas pruebas arqueolgicas se pudo comprobar que
pudo existir vida humana en este lugar con anterioridad, sin embargo un extenso
asentamiento humano podra datar de esta fecha. En aquel tiempo. Roma era un reino
gobernado por reyes etruscos, cuyo gobierno estaba conformado por dos estamentos, los
patricios (nobles) y los plebeyos, que carecan de derechos civiles y polticos. Los monarcas
eran elegidos por El Senado, o Consejo de Ancianos.
Con la cada del monarca Tarquino el Soberbio, en Roma fue instaurada la Repblica en 509 a. J. C. Este sistema
de gobierno permite que todos los ciudadanos conformen el populus romanus, reunido en asambleas o comicios
para elegir cada ao a magistrados encargados de gobernar el pas. Estos magistrados eran:
a.
Cnsules
El poeta romano Virgilio literariamente menciona a Eneas, un griego quien volva de la Guerra de Troya, como el predecesor de Roma.
Los cnsules eran los magistrados principales de la antigua Repblica romana, siempre deberan ser dos,
ostentando el poder ejecutivo, dirigiendo al ejrcito, negociando los tratados de paz y las alianzas extranjeras,
tenan, nombrando a los cuestores, ejerc iendo las funciones judiciales de la realeza y realizando las funciones de
jefes de estado. Los cnsules ocupaban el cargo slo durante un ao y en que sus conciudadanos podan pedirles
cuentas al final de sus mandatos.
En el ao 367 a.C. Las leyes Licinias-sextinas (redactadas por Cayo Licinio Estoln y por Lucio Sextio Sextino
Laterano) ordenaban que uno de los cnsules deba pertenecer a la clase de los plebeyos, puesto que por mucho
tiempo los cnsules fueron elegidos nicamente entre el populus o patricios.
El poder (imperium) de cada uno era supremo, siempre que no fuera en contra del otro. En tiempos de guerra el Ejrcito era
dividido entre ellos y el mando militar alternado diariamente. Segn se iba consiguiendo territorio, las distintas partes o
secciones (provinciae) eran asignadas a cada cnsul. De esta costumbre se deriva la asignacin de provincias a los
cnsules tras terminar su mandato y la prctica regular de dividir las provincias con propsitos administrativos entre antiguos
magistrados; los cnsules que haban acabado su mandato se convertan en gobernadores provinciales llamados
procnsules.
Fuente: Microsoft Corporation. Enciclopedia Encarta.
Los conflictos desatados por la administracin de las conquistas romanas, determin el enfrentamiento entre los
cnsules Mario y Silas (90 a.C 84 a.C), la conformacin del primer triunvirato de Cnsules: Julio Csar, Pompeyo
y Craso (60 a.C- 44 a.C), el segundo triunvirato de cnsules: Marco Antonio, Octavio y Lpido (40 a.C 29 a.C),
desembocando en la constitucin de la figura del Emperador al cnsul Octavio, denominado por el senado romano
Julio Csar Octavio Augusto.
Cuestores
Magistrado de la antigua Roma cuyas funciones estaban dedicad as estrictamente a las finanzas pblicas. Al
expandirse el imperio romano aument la complejidad de sus finanzas, por lo que, inicialmente los cnsules
nombraban cuestores para controlar el tesoro pblico. En el ao 447 a.C. los cuestores eran elegidos anualmente
por el Senado Romano, en los llamados comicios tributos. Inicialmente fueron nombrados 2 cuestores,
posteriormente a partir del ao 421 a.C fueron nombrados 4, llegando al nmero de 40 cuestores en tiempos de
Julio Csar y finalmente quedaron establecidos en nmero de 20.
b.
Pretores
Inicialmente el ttulo de pretor fue otorgado a la principal magistratura estatal hasta la el establecimiento definitivo de
la figura del cnsul. Posteriormente los pretores fueron magistrados cuya funcin era mantener la jurisdiccin de
pleitos (litigios) civiles; en un principio parece que slo estaba abierta a los patricios.
c.
Los pretores, al igual que los cnsules, eran elegidos por el pueblo romano reunido en los comicios, y en el caso de los
cnsules, que posean poderes militares, al acabarse su mandato, continuaban como propretores o gobernadores militares
de las provincias. Tras la reorganizacin de las provincias con la proclamacin del Imperio, todos los gobernadores de las
provincias imperiales, bajo autoridad del emperador, fueron nombrados propretores. Fueran de rango consular o pretoriano
eran llamados de la misma forma. En el 131 a.C., durante el reinado del emperador Adriano, se public el llamado Edicto
Perpetuo, por el cual el poder de los pretores qued reducido al mnimo.
Ediles
El cargo de Edil estaba referido a aquellos magistrados, responsables de la supervisin de la supervisin de las
obras pblicas con determinados poderes policiales. La labor de estos magistrados estaban enfocados al manejo de
d.
34
recursos para el mantenimiento de la ciudad (incluidos los incendios) y reparacin de los templos, edificios pblicos,
calles, alcantarillas y acueductos de la ciudad de Roma. Asimismo supervisaban los mercados pblicos y regulaban
los pesos y medidas, dirigan los juegos pblicos y mantenan el orden.
El cargo fue creado en el 494 a.C. con el establecimiento de dos ediles que seran ayudados por miembros de la plebe.
Eran elegidos anualmente por sta. En el 367 a.C. otros dos ediles, conocidos como curule aediles (ediles curules), fueron
incorporados al cargo. Hasta el siglo II a.C. los curule aediles rotaban anualmente entre los patricios y la plebe. Julio Csar,
quien a su vez fue tambin un edil curul, introdujo dos ediles ms procedentes de la plebe en el 44 a.C., los cuales fueron
conocidos como ceriales, que supervisaban la provisin de grano.
Tradicionalmente el edil era el segundo magistrado en la carrera poltica romana. En los ltimos aos de la Repblica este
cargo fue solicitado por polticos ambiciosos porque proporcionaba la oportunidad de hacerse popular. Bajo el Imperio el
cargo perdi importancia al perder la mayora de sus atribuciones, y hacia el 235 d.C. desapareci.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio
Romano en una autocracia militar establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi
a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de
provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del
emperador venan los prefectos pretorianos, bajo ellos los Vicarios o gobernantes de la dicesis y subordinados a
ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin
que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con
las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por
equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que
tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
La Edad Media
Una de las principales caractersticas de la Edad Media en Europa (sobretodo de la Baja Edad Media) fue la
atomizacin del poder pblico. A partir del siglo VIII la monarqua comenzaba a dar paso a un sistema econmico
poltico denominado: el feudalismo. Este sistema fue generado en Europa al desintegrarse el Imperio Carolingio,
siendo reconocer el poder poltico de acuerdo a la extensin de tierras, la cantidad de siervos o vasallos a
disposicin y sobretodo en las riquezas generadas en stas. Si bien existan reyes, segn los historiadores,
simplemente ejercan un poder como un seor feudal con un ttulo diferente al resto.
La conformacin de una fuerza de caballera7 y el poder econmico del seor feudal generaba e derecho de huestes
que los estableca en un papel de protector para sus vasallos y para la masa de campesinos, a quienes moraban en
las villas. A cambio de esta proteccin militar (consistente sobretodo), los campesinos y vasallos realizaban trabajos
de agricultura para el seor feudal, pagaban impuestos y sacrificaban sus propios derechos como el matrimonio
(derecho de Primma Nocte) y la libertad. Los seores feudales administraban justicia, seguridad con la polica,
recaudaba impuestos e inclusive acuaba la moneda8.
Los seores feudales desarrollaban alianzas entre s, por vnculos de parentesco (matrimonios), intereses mutuos.
de explotacin econmica o proteccin militar. A pesar de que el sistema feudal comenz su decaimiento a partir del
siglo XIV, con la inclusin de la artillera en las batallas (arqueros), este sistema fue aplicado en las colonias
espaolas en Amrica originando el Latifundio. La guerra de los Cien Aos en Europa termin concentrando el
poder polticos en los reyes, situacin que paulatinamente restaur la monarqua como sistema poltico.
La Edad Moderna
El mayor exponente de la poca fue Ren Descartes (1596-1650). filsofo, matemtico y fsico francs, considerado
el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy
valioso a las matemticas y a la geometra de la poca. En filosofa se hizo Clebre por su libro El discurso del
mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico, hoy denominado mtodo cartesiano,
cuyos principios son:
1. Principio de la duda metdica o de la certeza
2. Principio del anlisis por descomposicin
3. Principio de la sntesis por composicin
4. Principia de la enumeracin (revisin general) o de la verificacin
Tonus Hobbes (1588-1679) desarroll una teora del origen contractualista del Estado, segn la cual el hombre
primitivo que viva en estado salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms an, "el
En aquellos tiempos la fuerza de caballera determinaba una ventaja en las batallas. Los precios de los caballos era elevados por lo que
muchas personas (sobretodo villanos, vasallos y campesinos) no contaban con el dinero suficiente para adquirirlos.
8 Mel Gibson da vida al guin de Randall Wallace en la pelcula Corazn Valiente (1995), donde el personaje central William Wallace busca
la independencia de Escocia, a partir del ajusticiamiento realizado a su esposa por un seor feudal.
7
36
hombre es un lobo para el hombre", o sea, que el hombre prmitivo era un ser antisocial por definicin y viva en
guerra permanente con sus vecinos. El Estado vendria a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha situacin,
para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera de un Leviatn. El Estado, a medida que
crece, presenta las dimensiones de un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato social: el Estado surge de un acuerdo de
voluntades. Rousseau imagina una convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y
pacficamente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno y afable, la
vida en sociedad lo corrompe.
La Revolucin Industrial
A partir de 1776, con la invencin de la mquina a vapor por James Watt (1736-1819) y su posterior aplicacin a la
produccin, una nueva concepcin de trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la
poca, provocando en el orden econmico, poltico y social cambios tan rpidos y profundos que, en un lapso
aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el perodo llamado de la
Revolucin Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rpidamente por todo el mundo civilizado.
Se puede dividir a la Revolucin Industrial en dos pocas bien diferenciadas:
1780 a 1860
1860 a 1914
1a. Revolucin Industrial o revolucin del carbn y del hierro.

2a. Revolucin Industrial o revolucin del acero y de la electricidad.
De la tranquila produccin artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por
estatutos, donde todos se conocan, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tena que producir
una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos, mximas autoridades de la corporacin, pas el hombre,
rpidamente, hacia el rgimen de produccin hecha mediante mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una
adaptacin adecuada entre las dos situaciones sociales.
Con la nueva tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin y funcionamiento de las mquinas, con
la creciente legislacin que tiende a proteger y defender la salud y la integridad fsica del trabajador y,
consecuentemente, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser
preocupacin permanente de sus propietarios. La prctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y mtodos
empricos. En vez de pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema
consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos
rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con mquinas de complejidad creciente. La
elaboracin de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de
obreros especializados en tareas especficas, extraos casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la
finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando.
Esa nueva situacin contribuy a apagar de la mente del obrero el motivo social ms intenso, o sea, el sentimiento
de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empez a distanciarse de sus
obreros y a considerarlos una enorme masa humana annima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, ms
condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de
rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rpida y adecuada solucin. La
principal preocupacin de los empresarios se fijaba lgicamente en el mejoramiento de los aspectos mecnicos y
tecnolgicos de la produccin, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a
menor costo. La gestin del personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna
importancia.
As, la Revolucin Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y
econmica de la poca, no lleg a influir directamente sobre los principios de administracin de las empresas que
entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podan o como saban las
demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin.
La Edad Contempornea
A partir del siglo XVII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, una gran
cantidad de teoras econmicas concentradas en la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos)
y basadas inicialmente en datos empricos, o sea, en la simple experiencia y en las tradiciones del comercio de la
poca. Al finalizar el siglo XVIII, los economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras.
Esa reaccin para el liberalismo culmina con la Revolucin Francesa. Las ideas liberales surgen del derecho
natural: el orden natural es el ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son los bienes que poseen
carcter eterno. Lo s derechos econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda
la colectividad. Segn el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de la influencia estatal, ya que el trabajo sigue
los principios econmicos y la mano de obra est sujeta a las mismas leyes econmicas que rigen el mercado de
materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los patrones, ya que
estos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo
econmico. Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales constituyen los grmenes
iniciales del pensamiento administrativo de nuestros das.
El propio creador de la Escuela Clsica de la Eco noma, Adam Smith (1723-1790), ya visualizaba el principio de
especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la produccin.
El principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen con referencias interesantes en su
libro. Adam Smith insisti en la importancia de la planeaci6n y de la organizacin dentro de las funciones de la
administracin. El buen administrador, segn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, no debiendo
descuidar los aspectos del control y de remuneracin de los trabajadores.
James Mill (1773-1886), otro economista liberal, en su libro "Elementos de Economa Poltica", publicado en 1826,
sugiri una serie de medidas relacionadas con los estudios de tiempos y movimientos como medio para obtener
incremento de la produccin en las industrias. En 1817, David Ricardo (1772-1823), y en 1820, Thomas Robert
Malthus (1766-1834) publican respectivamente sus Principios de.Economa Poltica.
En 1835, Samuel P. Newman, otro economista clsico, en su libro Elementos de la Economa Poltica, escriba que
el administrador debe poseer una sntesis de innumerables cualidades raramente encontradas en un solo individuo.
John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, hijo de James Mill, public tambin un libro, Principios de Economa
Poltica, donde propone un concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en
las empresas.
Ya entrando en lo que se llama la administracin moderna (a partir del Siglo XIX) tenemos varias escuelas, la de
administracin cientfica, la del comportamiento, la emprica; Pero sin duda, los grandes pioneros del pensamiento
administrativo moderno son Frederick Taylor y Henry Fayol, padres de la ad ministracin como ciencia.
38
La propuesta de Taylor tiene tres elementos fundamentales:
-Estudio del trabajo (Organizacin y programacin del trabajo) desarrollo de una ciencia y distribucin equitativa
del trabajo.
- Seleccin tcnica e instrucci n del trabajador. Seleccin y desarrollo cientfico del obrero.
- Control (por parte de los administradores) del trabajo (ejecutado por el obrero). Cooperacin cordial entre
administracin y obreros
Fayol promulg varios elementos claves:
- Agrupacin del conjunto de actividades que realiza la organizacin. Operaciones que realizan las empresas.
- Definicin de las funciones que debe desarrollar un administrador. Elementos de la administracin.
- Formulacin de criterios que deben orientar la actividad administrativa. Principios generales de la administracin.
La principal contribucin de estos dos pioneros fue demostrar que la Administracin cientfica no es un grupo de
tcnicas de eficiencia o incentivos sino una filosofa en virtud de la cual la gerencia reconoce que su objetivo es
buscar cientficamente los mejores mtodos de trabajo
Despus de Taylor y Fayol, aparecen Gantt y Gilbren cuyo mayor aporte lo constituyen los diagramas de flujo que
permiten estudiar operaciones completas y no solo una actividad en especial, para la toma de decisiones.
Ms adelante es Max Weber quien promulga la burocracia como el mtodo ms efectivo para administrar las
organizaciones. La burocracia es un tipo ideal de organizacin delimitada por una estructura de dominacin legal
que se ejerce por medio de un cuadro administrativo aplicable a grandes organizaciones tanto del estado como del
sector privado.
Elton Mayo, parte de la escuela del comportamiento humano o behaviorismo. Sus estudios buscaban analizar los
efectos que ejercan las condiciones fsicas sobre los trabajadores y sobre la produccin. El resultado ms
importante de sus anlisis es que los factores psicosociales, como el reconocimiento y la conciencia de pertenecer a
un grupo, son ms importantes para el nivel de produccin que las condiciones fsicas de trabajo y los incentivos
salariales. Tambin, de la escuela behaviorista, Lewin propuso los grupos de trabajo como factor clave para mejorar
la productividad. Otro exponente de esta escuela es Maslow quien observ que la motivacin es muy importante
para mejorar la productividad de los individuos, quienes se mueven siempre en busca de satisfacer necesidades que
se encuentran jerarquizadas. Otro behaviorista es Herzberg quien enunci que la manera de motivar al empleado
debe ser a travs del enriquecimiento de la tarea, asignando tareas que constituyan un desafo a los empleados
para que asuman una mayor responsabilidad.
Otra escuela es la japonesa, el justo a tiempo, el kaizen, la teora Z y el Kanban son algunos de sus aportes. Uno
de los representantes ms importantes de esta escuela es Ouchi quien propuso que no hay cabida en las
organizaciones para el egocentrismo ni para los individuos demasiado sensibles (el inters general prima sobre el
particular) y que la intimidad y la confianza son las piedras angulares de la cultura organizacional dentro y fuera del
mbito que circunda a la empresa.
Dentro de la escuela americana se tienen representantes como Douglas McGregor y Peter Drucker. El primero
promovi la teora Y como respuesta a la administracin tradicional o teora X, esta teora reza que la motivacin, el
potencial para el desarrollo, la capacidad para asumir responsabilidad, la disposicin para encaminar la conducta
hacia metas organizativas, se hallan, todas, presentes en las personas. La administracin no las coloca all. Es de
la responsabilidad de la administracin el hacer posible que los individuos reconozcan y desarrollen por si mismos
estas caractersticas humanas. El segundo, aun vigente, abog por la administracin por objetivos que es una
respuesta generalizada en el medio empresarial para resolver de una manera participativa el problema de
establecer objetivos, y un procedimiento para la correlacin y reformulacin de la estrategia.
Finalmente aparece la planeacin estratgica que consiste bsicamente en el proceso de desarrollar y mantener
una adecuada estrategia entre metas y capacidades de una organizacin y los cambios en sus oportunidades de
mercado. Buscando, de esta manera, lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Para establecer
la estrategia a seguir se debe conocer, a fondo, no solo la organizacin a su interior (estrategia de adentro hacia
afuera), sino el entorno en el que se desempea (de afuera hacia adentro), sus debilidades y fortalezas, sus
oportunidades y amenazas. Adems de estudiar las estrategias de los competidores en el rea y los resultados que
han obtenido.
22..33..33..
Antecedentes Histricos De La Administracin En Bolivia.
a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que afectaron principalmente los cambios
administrativos; la cultura Aymar, la Quechua y la Guaran. En ellas tuvo gran importancia la administracin s
analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional muy compleja, al igual que sistemas
econmicos y polticos perfectamente bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.
b) poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas que provenan del viejo continente, no
se puede considerar que estos sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las culturas
mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados para su poca y sobre todo diferentes a los que
implantaron los espaoles.
c) Primeros aos de vida independiente: Esta poca fue el perodo ms alto de la administracin e historia nacional.
Se caracteriz por una estabilidad, las disposiciones pblicas emanadas por los gobiernos de Bolvar, Sucre y
sobretodo Santa Cruz generaron la gestin pblica ms importante en la historia nacional. Se fundaron las
universidades sin embargo en ellas, solamente se aprendan ciencias normativas.
d) Regmenes mediados siglo XIX : En esta poca, los gobiernos de turno desarrollaron una gestin administrativa
atrasada, con una empresa privada indigente, por una estricta economa agrcola. La administracin era confundida
con caprichos de las autoridades de turno, por lo general eran militares.
e) Fines siglo XIX mediados siglo XX: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en el aspecto econmico,
poltico, social. Gobiernos militares y populistas. La minera pas a primer plano en la economa. Grandes
empresarios mineros formaron las empresas ms grandes de Bolivia priorizando el entorno familiar antes que la
capacidad profesional. Con el surgimiento de los partidos comenz el origen de la burocracia partidista y la
contratacin por influencias. El supuesto federalismo en lugar de distribuir mejor la riqueza, concentr el poder
pblico en el altiplano. Se establecieron las entidades bancarias.
f) Revolucin Nacional:. Caracterizado por medidas populistas y de estatizacin. Las medidas realizadas
determinaron la disolucin del poder feudal en el occidente pero reavivaron una especie de haciendalismo en el
oriente. Dieron apertura real al fortalecimiento de la empresa privada nacional.
40
g) Regmenes pos-revolucionarios: En esta poca se caracteriza por la inestabilidad poltica, social, econmica. El
poder pblico responde a un poder de regimenes militares. La libre empresa era truncada o debilitada, lgico porque
era violada la libertad de expresin.
h) Bolivia del 21060: Comienza la apertura de mercados en desmedro del empleo pblico. La empresa privada es
vista como el sostn de las prximas economas. Comienzan a formarse estructuras bien definidas que para ser
bien competitivas requieren de una adecuada administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la
misma.
i) Bolivia neosocialista: El modelo de economa basada en el libre mercado empoderaba a un determinado sector
agrcola- ganadero y empresarial, sin embargo no brindaba soluciones a la mayor parte de la poblacin. La iniciativa
privada era reducida y los capitales extranjeros existentes en Bolivia generaban ganancias que migraban al exterior
mas en Bolivia exista una falta de inversin. Esta situacin desemboc en un incremento de sectores del comercio
informal e incremento del contrabando. Ante manifestaciones y exigencias de cambio de la poblacin, un rgimen
neo-socialista, a la cabeza de Evo Morales, lleg al poder, limitando la iniciativa privada y estatizando nuevamente
los sectores estratgicos de la economa del pas.
PREGUNTA
En qu etapa de la Administracin se encuentra nuestro pas? .. Sugiere medidas para un mayor avance.
3. TEMA 3
ADMINISTRACION ESTRATGICA
3.1.
SURGIMIENTO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA
La administracin estratgica surge para proyectar el futuro en lugar de padecerlo. Nadie puede predecir las
circunstancias que envuelven al futuro pero si podemos proyectar cual ser nuestro comportamiento ante cualquier
eventualidad. Porque el 90% de nuestra vida corresponde al cmo reaccionamos y slo el 10% a las circunstancias
que nos envuelven, de la misma manera, el comportamiento empresarial no difiere del comportamiento personal de
cada uno de sus funcionarios, la empresa no es una isla, no es un organismo ajeno a nuestra personalidad. Una
empresa es la suma de comportamiento que cumplen una funcin y orientados a un fin. Esta funcin se denomina
Misin (objeto social) y el fin se denomina Visin.
El mundo actual es demasiado competitivo, las empresas forman parte de una carrera donde se incorporan cada
vez nuevos competidores que no conocen fronteras. Las empresas regionales deben ganarse la atencin del pblico
local ante corporaciones multinacionales o transnacionales. La velocidad del cambio es rapidsima, por lo que en el
ejercicio de nuestra funciones, podemos perder el panorama de hacia dnde queremos llegar. Por este motivo nace
la administracin estratgica para proyectar el camino que recorrer nuestra empresa en un mediano y largo plazo.
Cuando hablamos de estrategia o estratgica hablamos de un mediano a largo plazo , esto involucra acciones cuyos
resultados se obtengan a ms de una gestin (un ao). Los administradores de xito (eficientes y eficaces) siempre
han construido buenas estrategias, pero no es sino hasta pocas recientes (1962) que los estudiosos de la
administracin reconocieron a la estrategia como un factor clave en el xito organizacional. Esta tardanza de
reconocimiento se debi principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos desde los aos 40 (Segunda
Guerra Mundial).
Cuando un pequeo empresario ofrece una clase de bienes o servicios a un grupo reducido de clientes, las reas
funcionales de la empresa pueden planearse, organizarse y coordinarse de manera informal. Pero cuando el bien o
servicio se modifica o se sustituye, o bien cuando los territorios de venta se extienden, las reas funcionales
aumentan, ES NECESARIO DESARROLLAR ESTRATEGIAS FORMALES PARA SOBREVIVIR EN EL MERCADO.
Hofer Ch. y Schendel D., sugirieron un nuevo enfoque: la "administracin estratgica", basada en el principio de que
el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro de los "objetivos" se agrega a las
"polticas" y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de la administracin estratgica.
La administracin estratgica contempla dos etapas la Planeacin Estratgica y la Ejecucin de Estrategias.
3.2.
PLANEACIN ESTRATGICA:
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su reino, luego formul las
estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los compar y combin con sus propios recursos para
determinar las tcticas, proyectos y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planeacin Estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa.
Planificar es determinar objetivos y actividades. Cuando nos referimos a la Planificacin estratgica nos referimos a
establecer la misin, visin, objetivos estratgicos y estrategias, entre otras cosas.
42
La planeacin estrategia es el proceso de determinar la misin, visin, los mayores objetivos de una organizacin y
las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para realizar esos
objetivos.
La planificacin estratgica implica un cambio que va del enfoque de apagar incendio y manejar la crisis hacia una
consideracin preactiva del futuro y una forma de pensamiento dirigido a adelantarse a las jugadas del oponente,
considerando a este como "el proceso por el cual los miembros gua de una organizacin anticipan su futuro y
desarrollan los procedimiento y operaciones necesarios para lograrlo", en el turbulento entorno de hoy, permite que
la organizacin se haga cargo de su propio destino y cree su propio futuro en vez de esperar pasivamente a que
llegue.
LO QUE NO ES LA PLANEACIN ESTRATGICA
La planeacin estratgica no trata de tomar decisiones futuras, ya que stas slo pueden tomarse en el
momento. La planeacin del futuro exige que se haga la eleccin entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en s, las cuales se toman con base en estos sucesos, slo pueden hacerse en el
momento.
La planeacin estratgica no pronostica las ventas de un producto para despus determinar qu
medidas tomar con el fin de asegurar la realizacin de tal pronstico en relacin con factores tales como:
compras de material, instalaciones, mano de obra, etc. La planeacin estratgica no representa una
programacin del futuro, ni tampoco el desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para
usarse diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratgicos en forma peridica, en general una vez al ao. La planeacin estratgica debe ser flexible
para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeacin estratgica no representa esfuerzo para sustituir la intuicin y criterio de los directores.
La planeacin estratgica no es nada ms un conjunto de planes funcionales o una extrapolacin de los
presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una empresa durante un tiempo a travs
de su medio ambiente, para lograr las metas dictadas.
En la planificacin estratgica tambin se consideran la formulacin de principios o valores corporativos, los cuales
representan cualidades colectivas del personal que trabaja en la institucin. Sin embargo, para su mejor
comprensin slo se establecern: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Polticas.
33..22..11..
Misin:
La misin responde a las preguntas: Qu somos? O Qu hacemos?. Es un enunciado breve y sencillo que
describe la razn de ser o el fin ltimo de una organizacin dentro de su entorno y en la sociedad en general.
Que exprese el quehacer fundamental. Se recomienda iniciar con un verbo en infinitivo.

Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusin o beneficio social.
En la misin de la empresa investigada de la industria se hace un anlisis del macro y micro entorno que permita
construir el escenario actual y posible, para que sea posible ver con mayor nfasis la condicin y razn de ser de la
empresa en dicho mercado.
Dimensin del negocio (Cuanto vale en personas, unidades y en dinero en el mercado de dicho negocio).
Tendencia del negocio.
Dimensin del negocio por lnea del producto.

Tasa de crecimiento de la empresa ya sea a nivel regional o nacional.
Segmentacin interna del negocio.
Barreras de entrada.
Barreras de salida.
Tendencia de precios que puedan llegar al alcance de todos los consumidores.
Estructura de la oferta, mediante promociones del producto.
Motivos de la compra que tiene el cliente en comparacin con las dems industrias
Canales de venta que tiene en la actualidad dicha empresa
A quien se dirige la empresa, con que tecnologa.
Ejemplo: Misin de un hospital: Brindar servicios integrales de salud, con alta calidad y profesionalismo, as como
contribuir en la formacin de recursos humanos para la salud, mediante la enseanza y la investigacin, con el
objeto de mejorar la calidad de vida.
33..22..22..
Visin.
La visin responde a la pregunta, que queremos ser. La Visin es un sueo fctico puesto en accin. Las acciones
sin visin carecen de sentido y la visin sin acciones se vuelve ficcin. La visin debe ser alcanzada en un largo
plazo (3 a 5 aos).
La visin debe ser una situacin que se pueda alcanzar con esfuerzo y no una fantasa imposible.
La visin busca guiar el comportamiento de la empresa y no generar un ambiente de escepticismo o
incredulidad para alcanzarla.
La visin plasma la ambicin concreta y no as deseos que quedan en intenciones.
La visin se la debe alcanzar entera s o s. No se alcanza de manera parcial, si eso de se diera ser o
porque la visin estaba mal formulada o porque no existi el compromiso suficiente para alcanzarla.
Ejemplo; De una universidad privada: Constituir la mejor universidad boliviana, que genere profesionales de
competitividad internacional, cuya capacidad y liderazgo orienten e influyan decisivamente en el desarrollo
econmico y social de nuestro pas.
33..22..33..
Objetivos Estratgicos
Inicialme nte al referirnos a objetivos nos referimos a situaciones a alcanzar en un futuro. Estratgico implica el
desarrollo de acciones o alcanzar resultados en ms de una gestin es decir a mediano o largo plazo.
Los objetivos estratgicos son situaciones a las que se llegarn en un mediano o largo plazo y representan los
pasos intermedios para alcanzar la visin.
La relacin entre Visin y Objetivos estratgicos es ntima, pues que los objetivos estratgicos nacen de la visin.
Ejemplo: De un movimiento ecologista.
Visin: La "Cruzada por los Bosques y el Agua" se propone lograr una gran alianza entre la sociedad y el gobierno a
fin enfrentar decididamente el grave deterioro de nuestros recursos forestales e hdricos, que forman un binomio
estratgico para la seguridad de la Nacin. Urge limpiar los principales cuerpos de agua, racionalizar su uso,
detener la prdida de cubierta forestal y conservar la vegetacin natural y la vida silvestre, recursos naturales que
hoy estn crticamente amenazados. Sin la participacin social, esto no ser posible. Poner freno y revertir el
deterioro ambiental en nuestro territorio rebasa la capacidad de las instituciones, a las que corresponde normar y
fomentar las acciones de participacin social.
44
Objetivos Estratgicos:
- Lograr una gran alianza nacional para sanear y recuperar los cuerpos de agua y las superficies forestales del pas,
cuyo grave deterioro amenaza la seguridad nacional y el bienestar de la poblacin.
-Que la economa nacional, las polticas pblicas y los mecanismos de mercado contribuyan al rescate de nuestros
recursos naturales y no a su destruccin.
-Que la poblacin adquiera una nueva cultura ambiental y contribuya a alcanzar un desarrollo sustentable.
Cada objetivo estratgico se lograr en perodos menores a cinco aos. Al alcanzar estos objetivos se han dado los
pasos, siendo el ltimo el alcance de la Visin.
33..22..44..
Estrategias:
Estrategia es el curso accin de marcha que se sigue para poseer niveles de recursos ajenos a quien la emprende y
alcanzar los objetivos estratgicos.
La estrategia es un plan de largo plazo (3 a 5 aos) que es resultado de una decisin ejecutiva (tomando por los
ms altos niveles de autoridad) cuyo objeto consiste en desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y
materiales de la empresa para desarrollarla o lograr su crecimiento total o parcial a travs de:
Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera.

Una ampliacin de su mercado potencial.
Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento.
De esta manera se alcanzar los objetivos estratgicos trazados por la empresa.

Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se
crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento
de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un propsito de
empeos y recursos para obtener objetivos amplios.
Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de
programas de sustentacin mayores y menores.
33..22..55..
Polticas.-
Las "polticas" son guas que proporcionan orientacin en la accin administrativa y, sobre todo, en la toma de
decisiones, obligndonos a elaborarlas dentro de determinados lmites. Por lo general, las polticas no requieren
accin alguna, ya que su intencin es servir de gua a los administradores en los compromisos que adquieren
cuando toman sus decisiones.
Las estrategias y polticas tienen entre s vnculos muy estrechos. Las "estrategias" son programas generales de
accin encaminados al cumplimiento de objetivos generales. Las principales estrategias de una empresa implican
objetivos: el compromiso de los "recursos" necesarios para el logro de dichos objetivos y las principales polticas que
debern acatarse al utilizar esos recursos. La esencia de las polticas es el buen juicio. Las estrategias, por su parte,
se refieren al destino que debe darse a los recursos (humanos, financieros, etctera) para que aumenten las
probabilidades de que se logren los objetivos fijados.
Ejemplo de Estrategias y Polticas a partir de un Objetivo Estratgico. De una Fundacin de trabajo con Pueblo
Indgenas.
Objetivo estratgico.
Contribuir a la afirmacin cultural de las comunidades indgenas, con identidad propia, valores y respetuosa de la
diferencia.
Estrategias.
Promover la recuperacin, valoracin y fortalecimiento de la identidad y valores indgenas.
Implementar un programa de capacitacin y formacin elaborado de manera participativa entre las
comunidades y FIA, que promueva y enfatice la valoracin de la autoestima e identidad propias.
Polticas.
La organizacin de eventos educativos debe ser peridicos para la valoracin y fortalecimiento de la
identidad cultural indgena.
Los programas y proyectos impulsados por la institucin y las comunidades deben incorporar el enfoque
de reconocimiento y fortalecimiento de la identidad, en el marco del respeto a la diferencia.
Fortalecimiento de la religiosidad y cosmovisin indgena mediante la promocin de actividades
educativas y de reafirmacin cultural intra e intercultural.
En la resolucin de los conflictos se debe priorizar la valoracin de las normas y formas de solucin de
conflictos manejados por las propias comunidades.
FIA debe influir que en los programas curriculares de la educacin bsica, media y superior se incorpore
la enseanza de los valores y saberes tradicionales.
Coordinando e intercambiando informacin y materiales educativos con todas las instituciones y
organizaciones afines.
3.3.
EJECUCIN Y SEGUIMIENTO
Inicialmente la Planificacin Estratgica es una etapa de la Administracin Estratgica, es decir el trabajo contina
con mayor rigor despus de la formulacin de Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Polticas. No se
debe quedar en planes, lo planificado debe ser ejecutado porque caso contrario se quedara en buenas intenciones.
La administracin no busca buenas intenciones sino lograr buenos resultados.
La ejecucin de las estrategias se desarrolla con la administracin operativa, es decir con la planificacin de
objetivos de gestin y desarrollo de actividades dentro de una gestin. Lo estratgico es el resultado acumulado de
lo operativo que fue realizado en cada gestin. Esta etapa incluye adems realizar un seguimiento de lo ejecutado.
46
A MODO DE CONCLUSIN
En definitiva, al escuchar la palabra estratgica, comprendemos que involucra a un perodo mayor de una gestin, a
mediano y largo plazo.
La planificacin estratgica es una etapa de la administracin estratgica, donde se formula: Misin, Visin,
Objetivos Estratgicos, Estrategias y Polticas.
4.
Visin: Qu queremos ser?
Objetivo Estratgico 3
Misin: Qu hacemos?
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
TEMA 4
PROCESO ADMINISTRATIVO
4.1.
ADMINISTRACIN OPERATIVA:
Si la administracin estratgica corresponde a un perodo de mediano a largo plazo, la administracin operativa

corresponde a una gestin. La administracin estratgica recoge la agregacin de los resultados obtenidos
(objetivos de gestin) logrado por la administracin operativa.
Bajo el entendido de que Administrar es disear y mantener un ambiente adecuado de trabajo, los grandes
resultados son el producto de las simples acciones cotidianas, porque lo realmente grande se alcanza a un paso
lento e imperceptible. En administracin, el desarrollo de estas acciones corresponde a la planificacin de objetivos
de gestin y formulacin y desarrollo de las actividades que corresponden a una gestin y que se hallan ordenadas
en el Programa Anual de Operaciones. (POA)
4.2.
OBJETIVOS DE GESTIN, PROGRAMA OPERATIVO ANUAL Y PRESUPUESTO:
La administracin operativa (correspondiente a una gestin) se desarrolla a partir de los elementos determinados
por la administracin estratgica, es decir: Misin, Visin, Objetivos Estratgicos, Estrategias y Polticas. A estos
elementos la administracin operativa incorpora nuevos elementos como son Objetivos de Gestin, Programa
Operativo Anual y Presupuesto (Actividades).
Visin: Qu queremos ser?
Obj.Gestin
3
Obj.Gestin
1
Obj.Gestin
2
Objetivo
Estratgico
1
Ao 1
Ao 2
Obj.Gestin
4
Obj.Gestin
5
Objetivo
Estratgico
3
Objetivo
Estratgico
2
Misin: Qu hacemos?
Ao 3
Ao 4
Ao 5
Los objetivos de gestin representan aquellas situaciones prximas que se desean alcanzar al final de una gestin
(un ao). De la misma manera que los objetivos estratgicos son pasos intermedios para el cumplimiento de la
visin, los objetivos de gestin representan los pasos intermedios para alcanzar los objetivos estratgicos.
De similar manera, si las estrategias son cursos de accin para alcanzar a los objetivos estratgicos, las actividades
representan aquellas acciones para alcanzar los objetivos de gestin. Las actividades estn determinadas y
organizadas en el Programa Operativo Anual (POA). Por ende el POA no es ms que el conjunto de actividades
formuladas para una gestin.
Como expresamos en las instituciones pblicas, el Presupuesto no es ms que el Programa Operativo Anual
expresado en trminos monetarios. El presupuesto rene los recursos financieros determinados para la ejecucin de
48
las actividades. En la administracin pblica la ejecucin del presupuesto es inflexible y slo se puede gastar en
aquello que fue presupuestado.
En la administracin se ha desarrollado un conjunto de pasos que permiten formular objetivos, disear estrategias y
ejecutarlas. Este conjunto de pasos de denomina proceso administrativo.
4.3.
PROCESO ADMINISTRATIVO:
El proceso administrativo es el conjunto de funciones o etapas sucesivas a travs de las cuales se efecta la
administracin misma, donde los recursos se interrelacionan y forman un proceso integral.
El proceso administrativo consta de 4 etapas que son:
Planeacin.
Organizacin.
Ejecucin.
Control.
a.
b.
c.
d.
Planeacin. Es la etapa que responde a la pregunta Qu voy a hacer?. Contempla dos fases: La previsin y la
Planificacin.
En esta etapa se determina que vamos a hacer antes, consiste en fijar el curso concreto de accin.
Organizacin. Responde a la pregunta Cmo se va hacer?
Se encarga de ordenar los recursos en una estructura se adecue hacia sus objetivos, recursos, procesos y
medio ambiente.
Ejecucin: Esta etapa consiste en la puesta en marcha de lo planeado y organizado. Contempla dos fases: La
direccin y la coordinacin o integracin.
Control. Es asegurarse que los objetivos se alcancen de acuerdo al plan establecido, con la posibilidad de
ajustar esas normas y objetivos, en pocas palabras medir y evaluar.
5. TEMA 5
LA PLANEACIN
5.1.
Definicin.-
Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseos y esquemas detallados de lo que habr
de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas.
La planeacin es la primera etapa del proceso administrativo en el manejo de recursos. A su vez consta de dos
etapas: Previsin y Planificacin.
5.2.
55..22..11..
La Previsin:
Definicin de Previsin
Es mejor prevenir que lamentar
Dicho popular
Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados
eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que
permitan reducir la incertidumbre inerte al futuro.
La previsin nos permite desarrollar proyecciones que deben considerarse ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse las actividades de la empresa.
Entre otros beneficios la previsin:
a) Ayuda a la definicin y formulacin de objetivos.
b) Permite identificar los factores positivos y negativos da la Empresa.
c) Contribuye a la toma de decisiones.
55..22..22..
Mtodos de Previsin:
a) Mtodo Intuitivo
Est basado en la intuicin del directivo sobre condiciones futuras en la que la organizacin habr de
desenvolverse. Constituye el mtodo ms antiguo de los empleados para pronosticar y obedece a la falta de
recursos tcnicos a lo s que habitualmente se enfrentan los directivos
b) Mtodos Exploratorios
Consiste en una exploracin de la realidad futura a travs de la identificacin de tendencia de comportamiento. Para
ello es preciso apelar a los siguientes instrumentos:
50
Formulacin de encuestas u otras tcnicas de investigacin exploratoria.
Se trata de averiguar la actuacin futura de un grupo representativo de la sociedad, sobre la base de conocer su
opinin sobre un hecho o acontecimiento determinado, situando al encuestado sobre eventualidades que
presumiblemente van a acontecer.
Utilizacin de mtodos Estadsticos
Existen rnltiples mtodos, sin embargo los ms empleados son

-
La Extrapolacin Tendencia: Consiste en determinar la tendencia de una serie de datos y aceptar el hecho de
que en el futuro esa tendencia va a permanecer invariable.
Correlacin: Se basa en las relaciones causa-efecto existente entre distintas variables, mediante la aplicacin
del coeficiente de correlacin denominado" PEARSON"
La regresin: Consiste en determinar el ajuste de una determinada accin. Usualmente se la utiliza en modelos
lineales. Ejemplo. Mtodo de los MINIMOS CUADRADOS.
5.3. La Planificacin
55..33..11..
55..33..22..
Definiciones
"Hacer que ocurran cosas de que otro modo no hubiesen sucedido" (GOETZ)
Es determinar cursos alternativos de accin, sobre cuya base la organizacin ha de orientar sus actividades,
para el logro de sus objetivos empresariales.
La Planificacin ms que construir planes, es construir el futuro de la empresa. (Blanco Illescas)
La Planificacin es un proceso para decidir de antemano que se har y de qu manera. (Kast y Rosenzweig)
La Planificacin es un elemento de la Administracin que permite fijar los cursos de accin posibles y
establecer principios de orientacin, secuencia de operaciones, determinacin de tiempos y cantidades
necesarias para lograr los objetivos empresariales" (R. Anthony)
Importancia de Planificar:
La Planificacin presenta los siguientes aspectos importantes:

a) La eficiencia esta en funcin del orden y la planificacin.
b) Todo objetivo para ser viable debe detallarse en el Plan correspondiente.
c) Todo plan tiende a ser econmico o en su defecto debe tender a ser econmico
d) Todo control es imprescindible sin la existencia de un Plan
e) La funcin planificacin, es tan importante como la funcin Ejecucin, porque la administracin no admite un
comportamiento improvisado.
55..33..33..
Principios de la Planificacin:
a) Principio de precisin
Los planes no deben hacerse con afirmaciones genricas, sino con la mxima precisin posible, por que estn
destinados a regir acciones concretas.
b) Principio de Flexibilidad
Dentro de la precisin todo pan debe dejar margen para las posibles cambios que puedan surgir en razn de lo
imprevisible o de circunstancias que hayan variado desde el origen.
c) Principio de Unidad
Los planes deben ser de naturaleza tal, que pueda afirmarse la existencia do un solo plan para cada funcin, los
cules estarn integrados y coordinados de modo que constituyan un solo plan general.
55..33..44..
55..33..44..11.
Elementos a Planificar.Objetivos
Es lo que se pretende alcanzar en un periodo de tiempo determinado, como consecuencia del proceso
administrativo.
a) Clasificacin temporal:
Objetivos A Corto Plazo: Hasta un ao (incrementos en las ventas, produccin, beneficios reduccin de costos
Denominados objetivos de gestin.
Objetivos A Mediano Plazo: De uno a dos aos (ampliacin de mercados, inversiones en produccin.). Llamados
tambin tcticos.
Objetivos A Largo Plazo: De cinco aos para adelante (inversiones. diversificacin, y desarrollo a
organizacin. Denominados tambin estratgicos.
la
b) Por la Naturaleza:
Metas u Objetivos Cuantitativos: Son objetivos medibles cuantitativamente. Ejemplo: invertir $ 2,000.000 en la
construccin de una nueva planta de construccin (Incrementar las ventas en un 10% para 1996).
Objetivos Cualitativos: Objetivos que buscan resultados cualitativos, pero que posteriormente coadyuvan al
logro de los objetivos cuantitativos. Ejemplo: capacitar al personal de mandos medios durante el 2do semestre
para 1996.
c) Por su alcance:
Objetivos Generales: Cuando envuelven a todo el mbito organizacional.
52
Objetivos Particulares: Denominadas tambin objetivos particulares o personales, es decir, de los miembros de la
organizacin. Los objetivos generales deben partir de los objetivos particulares.
55..33..44..22.
Estrategias. -
Recordemos que una estrategia es la determinacin de los propsitos fundamentales de la empresa y sus objetivos
a largo plazo, as como los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante esos
propsitos.
a) Determina y comunica a travs de un sistema de objetivos y polticas generales, la descripcin de la queremos
que sea la empresa.
b) Muestra la Direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos.
Ejemplo:
OBJETIVO: Posicionamiento del 10% de las consumidores reates del mercado local.
ESTRATEGIA (PUBLICITARIA). Eleccin de canales de TV.
55..33..44..33.
Polticas.-
Recordemos que son planes que son guas de accin y conducta administrativa que fijan reas de decisin y
regulan el comportamiento de los miembros de la organizacin.
a) Fijan las reas de decisin asegurando su consistencia y efectividad.
b) Facilitan la delegacin de autoridad, sin perder el control general.
c) Existen polticas amplias y polticas parciales o derivadas, es decir, son mltiples porque se dan en toda el mbito
de la organizacin.
d) Las polticas dejan margen de discrecionalidad (flexibilidad) para las actuaciones v decisiones
administrativas.
55..33..44..44.
Programas (Actividades).-
Los programas son el conjunto de actividades que incluyen polticas, procedimientos, presupuestos, reglas,
asignacin de tareas y/o asignacin de recursos necesarios, as como otros ele mentos que se precisan para cumplir
un objetivo de gestin necesario.
a) En los programas se sealan tiempos concretos de realizacin.
b) Pueden subdividirse para lograr un propsito fundamental.
c) En los programas es esencial la coordinacin y el clculo del tiempo.
55..33..44..55.
Presupuestos.-
Son un planeamiento de resultados expresados en trminos numricos. Tambin se denomina programas

numricos.
TRABAJO PRCTICO
Desarrolla un Programa de Actividades Simplificado para una empresa del rea de Comunicacin
6. TEMA 6
LA ORGANIZACIN
0. A modo de presentacin.Si bien Planear representa el punto de partida de la administracin, administrar no significa solamente planear. La
administracin conlleva tambin las etapas de la organizacin, ejecucin y el control. El Objeto de la organizacin
es la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas necesarias y agrupacin de actividades, con el fin
de simplificar las mismas y sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a
cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales.
En la mayor parte de los casos, esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier entidad funciona. Este es un principio general, vlido tanto en la
administracin de empresas como en cualquier institucin. Pensando en ello, una estructura de organizacin debe
estar diseada de manera que sea perfectamente claro para todos quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en
la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y
promueve los objetivos de la empresa.
6.1.
Concepto:
Definimos a la Organizacin como parte del Proceso Administrativo que conlleva la definicin de un conjunto de
cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros para que la empresa
alcanzar determinados objetivos.
En esta etapa se determina: La Estructura Organizacional que adoptar la empresa o entidad, sus divisiones, las
funciones existentes, los puestos y su correspondencia a los niveles de jerarqua. Asimismo en la organizacin se
determina la normativa que guiar el comportamiento de las personas (recursos humanos) en el ejercicio de sus
actividades laborales.
6.2.
Elementos de la organizacin:
Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: La primera;
(jerarquizacin) que dispone de las funciones del grupo social por orden de rango, grado o importancia. La
segunda; (departamentalizacin) que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades
especficas, con base en su similitud.
Niveles Jerrquico / Funcionales : Divisiones de la estructura: Las divisiones de la estructura representan la

clasificacin de los niveles jerrquicos y funcionales existentes en la organizacin. Para realizar divisiones
en la estructura debe partirse inicialmente de los tres niveles estructurales.
Una vez establecidos los niveles pueden subdividirse en reas, Unidades, Direcciones o Departamentos
como sectores determinados en la estructura, donde se tiene el desempeo de actividades especficas.
54
Nivel Estratgico
Nivel Coordinador
Nivel Operativo
Quienes toman las decisiones a mediano y largo plazo
Quienes
toman
obligatoriamente
las
decisiones a corto plazo, responsables de los
resultados obtenidos y coordinadores
(supervisores) entre el nivel estratgico y el
nivel operativo
Quienes realizan las actividades, siendo

responsables por la ejecucin de las mismas.
Toman decisiones dependiendo el nivel de
descentralizacin permitid o.
Estructura Organizacional:
La estructura organizacional es la forma que adopta una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia. La estructura es la conformacin de la organizacin en orden jerrquico, su
representacin grfica se da a travs de los organigramas.
En las fuerzas armadas los soldados se organizan en compaas, escuadras y patrullas
La estructura organizacional se desarrolla porque en las instituciones se realiza la divisin del trabajo. Por la
divisin del trabajo se contrata personal.
Si no se dividiera el trabajo una o pocas personas haran todas las actividades dentro de la
empresa y eso francamente slo lo hace Dios.
La estructura organizacional es un medio del que se sirve una organizacin cualquiera para conseguir sus
objetivos con eficacia. La estructura es la conformacin de la organizacin en orden jerrquico, su
representacin grfica se da a travs de los organigramas.
Funciones: Una vez que una persona se integra a trabajar en una empresa debe desarrollar acciones
enmarcadas en el logro de las actividades sealadas en la planeacin. Para el logro de estas actividades,
se establecen acciones y para la realizacin de estas acciones, se contrata personal. En este sentido toda
persona contratada por la institucin tiene que realizar determinadas labores y asumir la responsabilidad de
las mismas (aunque no desea hacer ciertos actos). Estas labores, acciones son denominadas funciones.
Funciones de un trabajador
Responsable de la seleccin y emisin de notas informativas en espacios de noticias.
Supervisar las labores de los periodistas, camargrafos y tcnicos audiovisuales.
Determinar la estructura de los programas informativos.
Manejo de recursos humanos (personal), financieros (finanzas).
Responsable de adquisiciones, compras y contrataciones.
Supervisar las labores de contabilidad desde el registro hasta la presentacin de los
estados financieros.
Realizacin de propuestas para planes de financiamiento.
Responsable de la combinacin de voz, msica y ruidos durante la produccin de
programas.
Responsable de la nitidez y control de decibeles en la realizacin del programa y
posterior difusin
Una persona que se integra a una empresa asume funciones que debe realizar y no debe ejercer funciones
que le competen a otra persona en la institucin. Las funciones se hallan detalladas en el Manual de
funciones que tiene toda institucin.
Responde: Por qu no pueden existir dos personas que realicen las mismas funciones en una
organizacin?
Puestos: Los puestos o cargos son las denominaciones laborales de aquel espacio que ocupa un
funcionario en la empresa. Los niveles estn organizados en reas, unidades, direcciones o departamentos
y a su vez stos se constituyen de puestos para el desempeo de terminadas funciones, ocupados por
personas.
Cargo. DIRECTOR DE PRENSA
Cargo: ADMINISTRADOR
Cargo: ENCARGADO DE EDICIN y SONIDO.
Comparando los puestos constituyen en los ladrillos que conforman una pared denominada estructura. La
representacin de la estructura de acuerdo a los puestos se denomina organigrama.
56
Directiva
Presidente
Gerente General
Director de Prensa
Administrador
Periodistas, Camargrafos,
Responsables de Sonido
6.3.
Contador, Mensajero
Tipologas y Configuracin de las Estructuras
66..33..11..
Estructura Lineal o Militar.
Es la estructura ms simple y ms antigua, esta basada en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la

organizacin eclesistica medieval.
Caractersticas De La Estructura Lineal
- Posee el principio de autoridad lineal o princip io esencial (tiene una jerarquizacin de la autoridad en la cual
los superiores son obedecidos por sus respectivos subalternos).
- Tiene Lneas formales de comunicacin, nicamente se comunican los rganos o cargos entre s a travs de
las lneas presentes del organigrama excepto los situados en la cima del mismo.
- Centralizar las decisiones, une al rgano o cargo subordinado con su superior, y as sucesivamente hasta la
cpula de la organizacin
- Posee configuracin piramidal a medida que se eleva la jerrquica disminuye el nmero de cargos u
rganos.
Jefe de Prensa
Periodista 1
Periodista 2
Periodista 3
Autoridad
66..33..22..
Organizacin Funcional
Es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio funcional o principio de la especializacin de las
funciones para cada tarea. Es decir no se gua por niveles jerrquicos, se gua por las funciones realizadas.
Caractersticas De La Organizacin Funcional
- Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior tiene
autoridad total sobre los subordinados, sino autoridad parcial y relativa.
- Lnea directa de comunicacin: directa y sin intermediarios, busca la mayor rapidez posible en las
comunicaciones entre los diferentes niveles.
- Descentralizacin de las decisiones: las decisiones se delegan a los rganos o cargos especializados.
- nfasis en la especializacin: especializacin de todos los rganos a cargo.
Organizacin Funcional en una Empresa de Peridicos

Prensa
Imprenta
Administracin
Imprenta
Administracin
Prensa
Administracin
Prensa
Imprenta
Imprenta
Imprenta
Imprenta
Coordinador
General
Coordinador
General
Coordinador
General
Administracin
Prensa
Imprenta
Imprenta
Administracin
Prensa
Prensa
Imprenta
Administracin
Al momento de la compra de
insumos
Cualquier da por la maana
66..33..33..
Al momento de recabar las

informaciones. Cualquier da a medio
da y por la tarde.
Al momento de la impresin
del peridico. Desde el cierre
de edicin y la noche.
Organizacin De Tipo Lnea-Staff
Es el resultado de la combinacin de la organizacin lineal y la funcional para tratar de aumentar las ventajas de
esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas formando la llamada organizacin jerrquica-consultiva.
Criterios Para Diferenciar Lnea y Staff
Relacin con los objetivos de la organizacin: las actividades estn directas e ntimamente ligadas a los objetivos de
la organizacin o el rgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff estn asociadas
indiferentemente.
58
Ejemplo: los rganos de produccin y de ventas representan las actividades bsicas y fundamentales de la
organizacin: las actividades metas los dems rganos complementarios y secundarios representan las actividades
medio. Si se produce algn cambio en los objetivos de la organizacin, la estructura lnea-staff tambin lo cambiar.
Generalmente todos los rganos de lnea estn orientados hacia el exterior de la organizacin donde se sitan sus
objetivos, mientras que los rganos de staff estn orientados hacia dentro para asesorar a los dems rganos, sean
de lnea o de staff.
Tipos de autoridad:
El rea de lnea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos principales de la organizacin. El rea de staff no
necesita esa autoridad, ya que sta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear,
sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.
El hombre de la lnea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita la
lnea para aplicar sus ideas y planes.
Las principales funciones del staff son:
Servicios
Consultora y asesora
Monitoreo
Planeacin y control
Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organizacin desde el ms bajo al ms alto.
Secretario Ejecutivo
Consultor
Autoridad Funcional
Secretario Acadmico
66..33..44..
Sto. de Deportes
Secretario de Cultura
Organizacin Por Producto/Mercadeo
La organizaci n por producto/mercadeo, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de
trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de
productos, a todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura
funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas. En cada divisin, los gerentes y los
empleados disean, producen y comercializan sus propios productos.
La organizacin por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: Divisin por producto, la divisin
geogrfica es usada por empresas de servicios, financieras y otras no fabriles, la divisin por cliente, la organizacin
se divide, de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin por Producto / Mercadeo
Tcnicos
Supervisores
Administrativos
Tcnicos
Supervisores
Administrativos
Gte. Boliviatel
Administrativos
Supervisores
Tcnicos
Gerente
General
Gte Interactv
Gte. Telefonia
Bsica
Nota: Este es un caso hipottico de la Empresa COMTECO, lo cual significa que puede no ser real
66..33..55..
Organizacin Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando mltiple. Una organizacin con una estructura
matricial cuenta con dos tipos de estructura al mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir,
trabajan con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones, el tipo que se diagrama
en forma vertical en las grficas que anteceden. El segundo es una disposicin horizontal que combina al personal
de diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio, encabezado por
un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el campo de especializacin asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas habilidades especializadas que
se requieren para resolver un problema complejo. Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la
organizacin una gran flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto slo se le asigna la cantidad exacta de
personas que se necesitan, se evita la duplicacin innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo de adapta bien al sistema matricial. Los miembros del equipo, para ser
efectivos, deben contar con buenas habilidades interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
Organizacin Matricial
Coordinador General de Proyectos
Director Comunicacin
Social
Director Economa
Director Administracin
Director Educacin
60
Docente
Comunicacin
Organizacional
Docente Estadstica
Docente Marketing
Docente Comunicacin
Educacin
6.4.
Estructura de Empresas en Comunicacin.Posibles fuentes de trabajo para los comunicadores sociales bolivianos son los Medios de Comunicacin. A
continuacin detallaremos la estructura de algunas de estas empresas: prensa escrita, emisoras de radio y canales
de televisin. Para ello recurrimos al investigador boliviano Erick Torrico.
66..44..11..
Prensa Escrita
En la organizacin de una empresa de prensa escrita se definen tres niveles estructurales:
El nivel redaccional incluye a reporteros, redactores, corresponsales, contactos con
agencias informativas, los jefes de informacin, redaccin, as como los fotgrafos y
responsables de archivo.
El nivel administrativo abarca a los encargados de circulacin, suscripciones, venta de
espacios, finanzas y contabilidad, adquisiciones y contrataciones, supervisin de personal y
lgicamente las gerencias. El nivel administrativo es responsable de la dotacin y disposicin
de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing.
El nivel tcnico implica a diagramadores, componedores, armadores, fotomecnicos e
impresores.
Las tareas para la elaboracin del peridico, semanario o publicacin a ser vendida debe considerar las siguientes
funciones:
Fuente
Reportero
S
Redactor
Redaccin
No
Fotgrafo
Archivo
Diagra
macin
Corresponsal
Provee
recursos
Comp
osici
n
Contacto
Agencia
Funciones
desarrolladas por
el nivel
redaccional
Labores
Administrativas,
Finanzas y de
Marketing
Corre
ccin
Armado
Funciones
desarrolladas por
el nivel tcnico
Fotomecnica
Impresin
Funciones
desarrolladas por
el nivel
administrativo
Distribucin
(Plaza)
66..44..22..
Radio
El trabajo en una radioemisora no se refiere bsicamente a la difusin de noticias, excluyendo una emisora
especializada en estas actividades (Ej: CNN Radio, BBC Radio). La radio en Bolivia es bsicamente un
acompaante de la audiencia, teniendo a la informacin periodstica solamente como uno de los aspectos de su
labor. La estructura de una emisora de radio presenta tres niveles:
62
El nivel de programacin comprende la preparacin de guiones y libretos para los diferentes programas
que sern difundidos y la elaboracin de noticias. Adems contempla la seleccin de la msica
apropiada para cada programa, el trato con actores, locutores y periodistas.
El nivel administrativo Como en toda organizacin, el nivel administrativo es responsable de la
dotacin y disposicin de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing.
Algunas de estas funciones son: Conseguir contratos de publicidad o patrocinio, realizar reposicin
o modernizacin de equipos, etc.
El nivel de realizacin tiene la responsabilidad de que el trabajo de operadores y tcnicos brinde
una alta calidad de emisin (audibilidad).
La informacin noticiosa en una radio es manejada de acuerdo al siguiente procedimiento.
Fuente
No
Reportero
Redactor
Archivo
Si
Provee
recursos
Grabacin
Labores
Administrativas,
Finanzas y de
Marketing
Funciones
desarrolladas por
el nivel
administrativo
Transmisiones
en vivo
Funciones
desarrolladas por
el nivel de
programacin
Jerarquizacin
Correccin
Locucin
Edicin
Emisin
Funciones
desarrolladas
por el nivel
de realizacin
Una radioemisora puede estar financiada por la venta de sus espacios para publicidad y propaganda o por el alquiler
de stos (espacios) a productores independientes de programas o corresponsales o reporteros independientes. Sin
embargo, existen emisoras que reciben subvenciones estatales (Ej. Radio Illimani), particulares de una organizacin
comunitaria (Radios Comunitarias), de una org anizacin religiosa u organizacin internacionales de desarrollo.
En Bolivia se ha desarrollado un fenmeno en particular, al existir radioemisoras, principalmente en Frecuencia

Modulada, cuya actividad central es la promocin de servicios de amplificaci n o difusin discogrfica. Estas
radioemisoras por lo general tienen una programacin variable musical, realizada por animadores (DJs) y se incluye
la transmisin en vivo de la animacin de fiestas en lugares de espectculos pblicos. La fuente de financiamiento
de estas radioemisoras no es la venta de espacios en s, sino es una subsidiaria de las empresas de servicios de
amplificacin.
66..44..33..
Canales de Televisin
La estructura de un canal de televisin comprende tambin 3 niveles:

El nivel de produccin y programacin comprende la parte operativa ejecutada por guionistas,
locutores, artistas, msicos, periodistas, maquilladores, dibujantes.
El nivel administrativo Como en toda organizacin, el nivel administrativo es responsable de la
dotacin y disposicin de los recursos, desarrollando labores administrativas, finanzas y
marketing. Algunas de estas funciones son: Conseguir contratos de publicidad o patrocinio,
realizar reposicin o modernizacin de equipos, etc.
El nivel de estudios de Canal de TV tiene la responsabilidad de los aspectos tcnicos de la
emisin: control de cmaras y sonido, iluminacin, escenografa, etc.
Como en el caso de las radioemisoras la informacin periodstica puede ser simultnea (en
vivo), inmediata (difundida en espacios noticiosos) o retardada (difundida en reprises de
programas o en bloques de informacin transnochada).
Los canales de televisin pueden ser financiados por espacios vendidos para publicidad o propaganda, por el
Estado (Canal 7), por alguna entidad privada especfica, organizacin religiosa, un partido poltico o los
telespectadores (Televisin por cable). En Bolivia, existen canales de televisin que son subsidiarios de video clubes
y canales cuya programacin es la repeticin de la emisin de otros canales, que son administradas por juntas de
vecinos y financiadas por el aporte de los pobladores de una poblacin (televisin comunitaria).
64
Transmisiones en vivo
Camargrafo
Reportero
Fuente
Grabacin
Toma
directa
No
Redactor
Labores
Administrativas,
Finanzas y de
Marketing
Funciones
desarrolladas por
el nivel
administrativo
Si
Provee
recursos
Archivo
Jerarquizacin
Funciones
desarrolladas por
el nivel de
programacin
produccin
Edicin
Emisin
Funciones
desarrolladas
por el nivel
de estudios
66..44..44..
Productoras de Cine
Como lo afirma Erick Torrico, el cine no es precisamente un medio dedicado a difundir informacin periodstica, sino
ms bien al arte, a la ideologa y el espectculo. Las productoras de cine por lo general estn constituidas en tres
niveles estructurales.
El nivel de produccin comprende las funciones operativas del director, guionistas, realizador,
actores, extras, msicos.
El nivel administrativo comprende a los responsables de la dotacin y disposicin de los
recursos, desarrollando labores administrativas, finanzas y marketing. Considera las funciones
desarrolladas por los productores. En pases, donde el cine es una industria econmicamente
importante, el nivel esta representado tambin por estudios cinematogrficos.
El nivel tcnico y de estudios de Cine tiene la responsabilidad de los aspectos tcnicos de la
produccin: control de cmaras y sonido, iluminacin, escenografa, maquillaje, etc.
Fuente
Realidad
Guionista
Provee
recursos
Director
Camargrafo
Filmacin
Revela
do
Realizador
Montaje
Funciones
desarrolladas por
el nivel de
produccin
Labores
Administrativas,
Finanzas y de
Marketing
Sonorizacin
Funciones
desarrolladas por el
nivel tcnico y de
estudios
Funciones
desarrolladas por
el nivel
administrativo
Copiado
Distribucin
En Bolivia el mayor problema para la realizacin es obtener una fuente de financiamiento; el cine como negocio en
Bolivia no es rentable (los gastos son mayores a los ingresos), por lo que muchos productores financian pelculas a
fondo perdido. Este problema es ocasionado por la falta de apoyo del pblico boliviano a su cine, pero tambin
porque los productores no planean esfuerzos de marketing para la promocin de los filmes realizados. El marketing
debe ir de la mano con la produccin del cine.
66..44..55..
Empresas Informativas de Internet.
A pesar de que muchos investigadores consideran a este tipo de organizaciones como novedosas, debemos
afirmar que Internet tiene 15 aos de vida, por lo que la humanidad en este medio ya ha recorrido un tramo
considerable en el quehacer empresarial. Las empresas informativas en Internet utilizan sitios web para la difusin
de los contenidos y prestacin de sus servicios.
Estas empresas estn estructuradas en tres niveles:
El nivel de contenidos, en un paralelismo con la estructura de las empresas de prensa escrita,
incluye a los profesionales del nivel redaccional: reporteros, redactores, corresponsales, contactos
con agencias informativas, los jefes de informacin, redaccin. En este nivel se incluye tambin a
los fotgrafos, diagramadores, componedores, armadores y responsables de archivo. Los
profesionales que trabajan en lo concerniente al contenido en software.
El nivel administrativo, como en las dems empresas, es responsable de la dotacin y
disposicin de los recursos, desarrollando labores administrativas y de marketing.
El nivel tcnico implica a informticos e ingenieros en sistemas que se ocupan del mantenimiento del
hardware y prevencin de virus, troyanos, spywares y software malicioso que afecta el normal
funcionamiento del equipo tcnico.
66
Fuente
Reportero
Fotgrafo
Funciones
desarrolladas por
el nivel
administrativo
Redaccin
Diagra
macin
No
Provee
recursos
Labores
Administrativas,
Finanzas y de
Marketing
S
Redactor
Comp
osici
n
Archivo
Corresponsal
Contacto
Agencia
Correccin
Funciones
desarrolladas por
el nivel de
contenidos
Funciones
desarrolladas por
el nivel tcnico
Armado
Publicacin
mantenimiento
Es necesario considerar que la informacin a ser difundida, divulgada e inclusive diseminada por Internet debe
actualizarse frecuentemente. Dependiendo de la rotacin del contenido dispuesta, debe actualizarse mnimamente
cada da, es recomendable actualizan la informacin cada hora, utilizando modernos sistemas de bases de datos
(datawarehouses).
Las empresas que realizan negocios por Internet por lo general, obtienen financiamiento a partir de la venta de
espacios por publicidad (Ej. Clasibol.com), intermediacin (Ej: ceprobol.gov.bo), Venta de Informacin (Ej. japanexport.com), Venta de Productos (Ej. Ebay.com, amazon.com), manufacturas (Ej. Volvo.com), Suscripciones (Ej.
Zenit.org), Venta de Contenidos a Terceros (Agencias de noticias por Internet, Ej. Reuters.com), Venta de
franquicias y representaciones (Ej. Franquicias.com).
el Internet no podr sustituir a la prensa escrita. A pesar de la existencia de e-news y e-books, estos productos slo
pueden ser utilizados por medio de un equipo de computacin, en algunos casos por celulares con tecnologa GRPS
y UMTS. La prensa escrita no requiere equipo alguno para ser utilizada. Sin embargo, esto no quiere decir que el
Internet no es un medio rentable. Los negocios en Internet han llegado para quedarse, por el bajo costo de
funcionamiento y por constituirse en el medio con mayor alcance poblacional de todo el mundo.
66..44..66..
Agencias de Publicidad.
La agencia publicitaria es una organizacin comercial independiente, compuesta de personas creativas y de
negocios, que desarrolla, prepara y coloca anuncios publicitarios en los medios, para oferentes que buscan
encontrar consumidores para sus productos (bienes y/o servicios) o para emisores que quieren dar a conocer sus
ideas a otros. (Definicin desarrollada a partir de la American Association of Advertising Agencies).
Actualmente las agencias publicitarias se desarrollan como agencias de servicios completos, es decir dedicndose a
la gama de la promocin (comunicacin del marketing) y no slo de la publicidad. Estos servicios completos son
asesoramiento en actividades de relaciones pblicas (comunicacin organizacional), difusin periodstica, ventas
personales, promocin de ventas, diseo de logotipos y empaques (producto del marketing), monitoreo de espacios
en medios y produccin televisiva. En Bolivia las agencias publicitarias se desempean a la vez como productoras
de anuncios y programas televisivos.
Por lo general las agencias publicitarias se organizan de la siguiente manera:
El Nivel Creativo, dirigido por el director creativo, es responsable de la eficacia de la publicidad y
propaganda desarrollada en la agencia publicitaria. En este nivel trabajan adems los redactores,
dibujantes y artistas. Determina la filosofa creativa de la agencia y sus estndares de capacidad.
Servicios de Cuentas. Este nivel congrega al personal responsable de la relacin entre la agencia y
el cliente (empresas, instituciones pblicas, partidos polticos, religiosos, deportistas, artistas, etc.).
Este personal, denominados ejecutivos de cuentas, representan el punto de contacto entre los
clientes y la agencia publicitaria (Comunicadores organizacionales). Deben conocer el negocio de los
clientes, las metas de utilidades, los problemas de marketing, las estrategias de marketing y los
objetivos estratgicos de publicidad. Son responsables de ayudar a formular la estrategia bsica de
la agencia publicitaria que recomienda a su cliente, verificando que est dentro de los objetivos
estratgicos de publicidad y las estrategias de marketing. Tambin tienen a su cargo la presentacin
de la propuesta completa: planes de medios, presupuesto, bocetos de anuncios y borradores a los clientes.
Servicios de Mercadotecnia. Los funcionarios de este nivel son responsables de la planeacin y
adquisicin de medios, investigacin y promocin de ventas. En lo que se refiere a medios, este
nivel es responsable de la filosofa, planeacin del uso de los medios, de la seleccin de medios
especficos y de comprar espacio y tiempo. En la investigacin se ayudar a definir las metas de
marketing y de texto y finalmente este nivel es responsable de la promocin ejecucin las
estrategias de comunicacin del marketing para la agencia.
Nivel Administrativo y Financiero: Al igual que todos los negocios, este nivel es la cabeza
administrativa encargada de dotar y administrar los recursos humanos, financieros, materiales y
tecnolgicos.
Una agencia publicitaria por lo general desarrolla sus funciones de acuerdo al siguiente procedimiento establecido,
considerando los 4 niveles mencionados:
68
Objetivos de
Publicidad y
Estrategias de MKT
Fuente Cul
es el problema
de MKT?
Elaboracin Plan de
Estrategia Publicitaria
para cliente
Diseo de
Campaa
Publicitaria para
cliente
Funciones desarrolladas
por el Nivel de Servicios
de Cuentas
Provee
Recursos
Estrategia de
Publicidad
No
Formular
otro plan
Labores Administrativas
y Financieras
Aprobacin
Cliente
Si
Provee
Recursos
por el Nivel
Administrativo
Financiero
Plan Creativo
Seleccin de Medios
por el Nivel de Servicios
de Mercadotecnia
Plan de Medios
Difusin
Funciones
desarrolladas por
el Nivel de
Creativos
6.5.
Tcnicas y Herramientas de Organizacin

Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son indispensables durante el
proceso de organizacin y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.. Las principales
son las siguientes:
Organigramas.
Manuales.
Anlisis de puestos.
Organigramas:
66..55..11..
Conocidas tambin como grficas de organizacin o cartas de organizacin, los organigramas son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles
jerrquicos, las obligaciones y autoridad, existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden clasificarse en:
Por su objetivo
Estructurales . Muestra slo la estructura
administrativa de la empresa.
Funcionales, Indican en el cuerpo de la
grfica, adems de las unidades y sus

relaciones, las principales funciones de
los departamentos.
Especiales.
Se
destaca
alguna
caracterstica.
Por su rea
Por su contenido
Generales. Presentan toda la
Esquemticos. Contienen slo los

organizacin;
se
llaman
rganos principales, se elaboran para
tambin cartas maes tras.
el pblico, no contienen detalles.
Departamentales.
Analticos. Ms detallados y
Representan la organizacin de
tcnicos.
un departamento o seccin
Existen tres formas de representar los organigramas:
Vertical. En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Horizontal. Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
70
Circular. Donde los niveles jerrquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.
66..55..22..
Manuales:
Los manuales representan documentos elaborados por el personal de la empresa para la difusin de informacin,
ordenada y sistemtica, de la organizacin de la empresa. Los manuales permiten un conjunto de beneficios para la
el establecimiento de un adecuado orden al interior empresa. Como todo manual, incluyendo por supuesto a los
manuales de artefactos, estos documentos permiten:
Uniformar y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa.

Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
Diversos autores, quienes han publicado apuntes en plataformas de informacin de universidades de Mxico
destacan que los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:
De polticas,
Departamentales,
De bienvenida,
De organizacin,
De funciones,
De procedimientos,
De contenido mltiple,
De tcnicas y
De puesto.
o Formato e ndice de los manuales

El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria e temas:
ndice.
Objetivos y antecedentes del manual.
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y ordenada.
Complementarse con grficas.
o Diagramas de procedimiento o de flujo
Los manuales pueden contener informacin grfica sobre el desarrollo de los procedimientos realizados en una
empresa. Esta informacin es conocida como Diagrama de Flujo, Diagrama de Procedimiento o flujograma y
consiste en la representacin grfica que muestra la sucesin de los pasos de que consta un procedimiento.
Los diagramas de procedimiento permiten:
Una mayor simplificacin del trabajo.
Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones par una mejor
circulacin fsica.
Mejorar alguna operacin, combinndola con otra parte del proceso.
Eliminar demoras.
Una mejor distribucin de la planta.
Existen diversos tipos de diagramas de procedimiento.
Grfica de flujo de operaciones.

Grficas esquemticas de flujo.
Grfica de ubicacin de equipo.
Grfica de flujo de formas.
En los diagramas de flujo se utilizan los siguientes smbolos:
Un crculo: que significa operacin. Se dice que hay operacin cuando algo est siendo creado,
cambiando o aadiendo, es decir, cuando se modifican las caractersticas de ese algo.
72
Un rectngulo: que significa inspeccin. Cuando algo es revisado, verificado o inspeccionado, sin ser
alterado en sus caractersticas.
(--->) Una flecha hacia la derecha: que significa acto de mover de un lugar a otro.
Media elipse: significa espera o demora, Etapa en que algo permanece ocioso en espera de que algo
acontezca. Tambin se le llama almacenamiento o archivo temporal.
Triangulo: Almacenamiento. Cuando se almacena o archiva algo para ser guardado con carcter
definitivo.
Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento

Para la elaboracin de un diagrama de procedimiento es conveniente seguir en forma ordenada la siguiente
secuencia.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Escoger el procedimiento por realizar.

Determinar las tcnicas analticas adecuadas que habrn d de utilizarse.
Analizar el trabajo.
Hacer una lista de la forma en que se va a realizar el trabajo.
Establecer el procedimiento ms factible.
Presentar la proposicin.
Obtener la aprobacin.
Preparar las instrucciones referentes a los procedimientos.
Implantar el nuevo procedimiento.
Observar el procedimiento implantado.
Preparar una gua de adelantos logrados.
Llevar registros adecuados de realizacin.
Trabajo Prctico
Evaluacin de la Unidad
Elaborar una estructura para empresas: Prensa escrita o Canal de televisin o emisora de radio o Empresa
Informativa de Internet o Agencia Publicitaria. Establecer qu tipo de organizacin ser. Definir Niveles, Funciones,
Puestos y representar con un organigrama.
Desarrollar un Manual de Funciones considerando los elementos sealados en esta leccin.
ANEXO
EJEMPLO MANUAL DE FUNCIONES

Nota: Se agradece la gentileza de la Facultad de Ciencias y Tecnologa de la UMSS al proporcionar el presente manual.
Consejo Facultativo de la Facultad de Ciencias y Tecnologa (H.C.F)
1 Unidad. Consejo Facultativo de la Facultad de Ciencias y Tecnologa
2 Dependencia. Ninguna por ser la mxima autoridad de la facultad
3 Objetivo. Tiene la finalidad de promover, legislar y fiscalizar el accionar del normal desenvolvimiento acadmico y
administrativo de la Facultad de Cienc ias y Tecnologa.
4 Autoridad. Sobre toda la estructura orgnica de la Facultad de Ciencias y Tecnologa.
5 Funciones.
Dictar sus reglamentos, resoluciones y otros instrumentos normativos universitarios.
Formular las polticas generales de la Facultad y fijar los objetivos de los planes y programas a realizarse.
Aprobar planes, programas proyectos para el mejoramiento de la enseanza - aprendizaje.
Elaborar el perfil del presupuesto de requerimientos de la Facultad y poner en consideracin H. Consejo Universitario.
Aprobar el plan de estudio con sus respectivos horarios y distribucin de aulas.
Aprobar los convenios y contratos que se suscriben para el inters de la Facultad.
Automatizar la adquisicin de bienes.
Aprobar los reglamentos internos de la Facultad
Ejercer y cumplir con las dems atribuciones o responsabilidades que seale el Estatuto Orgnico de la Universidad y
reglamentos.
Aprobar los nombramientos de las autoridades acadmicas, administrativas, proyectos y convenios de la Facultad de
Ciencias y Tecnologa.
Aprobar la carga horaria de Docentes
Aprobar la convocatoria para el claustro facultativo y Directores de Carrera.
Aprobar la elaboracin del POA y SOA de la Facultad.
Aprobar la participacin de la facultad en fundaciones, asociaciones y organizaciones estatales y privadas.
Aprobar adquisiciones de acuerdo al Reglamento especfico de las normas vigentes.
6 Responsabilidades.
Sobre todas las acciones enmarcada dentro la C.P.E., el Estatuto Orgnico de la UMSS y con todas las disposiciones
legales vigentes.
7 Relaciones
Con toda la estructura orgnica de la Facultad de Ciencias y Tecnologa.
Decano
1 Cargo. Decano de la Facultad de Ciencias y Tecnologa
2 Dependencia. Asamblea y Consejo Facultativo
3 Dependientes. Toda la estructura orgnica de la Facultad de Ciencias y Tecnologa
4 Objetivos. Representar a la Facultad de Ciencia y Tecnologa en todos sus actos, teniendo a su cardo la direccin,
promocin y supervisin del desarrollo acadmico - administrativo en base al Estatuto Orgnico de la U.M.S.S. y
disposiciones legales, reglamentos y resoluciones o otras normativas que regulen las relaciones acadmicas administrativas y estudiantiles.
5 Funciones.
Desarrollar una adecuada planificacin en funcin de las posibilidades y alternativas, polticas econm icas, sociales,
directrices, programas y medios adecuados para lograr una eficiente prestacin acadmica - administrativa en
beneficio de la comunidad.
Convocar al Consejo Facultativo, presidirlo y ejecutar sus resoluciones.
Conocer y evaluar el cumplimiento de la programacin de operaciones, presupuesto y planes operativos al final de
cada gestin.
74
Convocar al consejo Facultativo para su aprobacin del POA, SOA y presupuesto

Proponer modificaciones en los planes de estudio y mtodos de enseanza previo informe de directores y jefes de
departamento de las distintas carreras de la Facultad.
Coordinar y armonizar la accin de los diversos sistemas administrativos, unidades de servicio y actividades
orientadas al logro de la metas deseadas.
Asistir al Congreso y Consejo Universitario con derecho a voz y a voto.
Cumplir y hacer cumplir la ejecucin de las decisiones emanadas por el Consejo Universitario, las resoluciones,
acuerdos y reglamentos universitarios que se emitan.
Elevar informes peridicos al Consejo Facultativo sobre la marcha de los diferentes programas y proyectos a ser
ejecutados en beneficio de la Facultad y de la Institucin para su respectiva evaluacin, revisin, emisin de
sugerencias y modificaciones.
Presidir los tribunales de exmenes de graduacin y defensa de trabajos de investigacin y/o defensa de tesis de
grado.
Presentar proyecto de resoluciones a consideracin del Consejo Facultativo con la respectiva fundamentacin
Conceder licencia y permisos al sector acadmico y administrativo segn reglamento de personal.
Presidir los claustros facultativos
Promover ante el Consejo Facultativo el nombramiento de docentes, dependientes y administrativos de acuerdo con
el Reglamento.
Imponer sanciones a los funcionarios administrativos
Cumplir con todas las resoluciones del Consejo Facultativo
Determinar la publicacin de los trabajos de investigacin de la Facultad de Ciencias y Tecnologa
Suscribir junto al rector contratos o convenios para programas y proyectos que sean de beneficio para la Facultad y la
Institucin.
Responsabilidades.
Sobre la planificacin de mecanismos que permitan lograr una eficiente labor acadmica administrativa.
Sobre la convocatoria al Consejo Facultativo y presidirla.
Sobre la planificacin de mecanismos que permitan lograr una eficiente labor acadmica administrativa.
Sobre el conocimiento y evaluacin del cumplimiento de la programacin de operaciones, programas, presupuesto y
planes operativos al final de cada gestin.
Sobre la aprobacin del POA, SOA y presupuesto
Sobre la coordinacin de acciones diversas para el funcionamiento de los sistemas administrativos, actividades,
unidades de servicio a fin de alcanzar las metas y fines.
Sobre el cumplimiento y ejecucin de las decisiones emanadas por el Consejo Universitario que se emitan.
Sobre los informes a ser presentados al Consejo Universitario
Sobre el nombramiento de docentes segn reglamentos de la U.M.S.S.
Sobre la publicacin de trabajos de investigacin
Sobre los tribunales para las defensas de tesis y trabajos de investigacin.
Sobre la firma de certificados de notas
Requisitos.
Grado de Instruccin: Ttulo en Provisin Nacional de Ingeniero
Cinco aos de docente titular.
Director Acadmico
1 Cargo. Director Acadmico
2 Dependencia. Decano
3 Dependientes. Jefes de Departamento, Directores de Carrera, Instituto de Investigacin
4
5
Objetivos. Dirigir, organizar, coordinar y controlar los mecanismos de comunicacin interna y externa entre el personal
acadmico - administrativo, sirviendo de apoyo al Decano en las actividades del proceso enseanza - aprendizaje e
investigacin cientfica de la Facultad de Ciencias y Tecnologa.
Funciones.
Dirigir, coordinar y supervisar las actividades de enseanza - aprendizaje, investigacin cientfica, tecnolgica y de
interaccin universitaria.
Supervisar, controlar y participar en la preparacin de disposiciones, resoluciones y otros documentos universitarios
que emanen peridicamente.
Responsable de la comisin acadmica de la Facultad, velando el normal funcionamiento de los diferentes
departamentos y el normal desenvolvimiento de las actividades acadmicas.
Redactar las instrucciones emitidas que imparten las autoridades para el persona acadmico - administrativo velando
por su cumplimiento.
Asistir a las sesiones del Consejo Facultativo.
Responsable del seguimiento acadmico y del calendario acadmico para su cumplimiento segn cronograma
aprobado por el Consejo Facultativo.
Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Orgnico de la Universidad, reglamentos internos y disposiciones legales para la
contratacin y evaluacin de los docentes de la Facultad.
Resolver todos los problemas generados en la Facultad del sector estudiantil y docente referente al rea acadmica.
Dirigir y coordinar con los directores de Carrera, Jefes de Departamento, las actividades diseadas en el campo
acadmico, investigacin, administrativa en cuanto al rgimen acadmico.
Reemplazar al decanato en caso de ausencia del mismo. Revisar y preparar la documentacin que se somete a consideracin del Consejo Facultativo y al Comisin
Acadmica.
Atender las consultas de docentes y estudiantes y personal administrativo que acude sobre aspectos acadmicos administrativos.
Sugerir medidas para mejorar el servicio a los estudiante y elaborar informes ante la mxima autoridad.
Revisar los documentos y la correspondencia recogida por el personal subalterno.
Preservar los bienes asignados a su cargo para el cumplimiento especfico de sus funciones.
Participar en la formulacin de la programacin de operaciones y requerimientos presupuestarios de cada gestin.
Comunicar a su inmediato superior y a requerimiento de este sobre las actividades realizadas en el rea especfica de
sus funciones.
Responsabilidades.
Sobre la recepcin y distribucin de documentos oficiales de la Facultad y de la Institucin.
Sobre el apoyo al Decano en los aspectos de su competencia.
Sobre la supervisin , control y participacin en la preparacin de disposiciones, resoluciones y otros documentos
universitarios.
Sobre la atencin al personal de su gestin que le encomiendo las autoridades.
Sobre la revisin y preparacin de la documentacin que se somete a consideracin del Decano y Consejo
Facultativo.
Sobre la ejecucin de mecanismos, normas, reglamentos para la evaluacin de docentes.
Sobre los informes de aprobacin y rechazo de traspasos de universidades.
Sobre el calendario acadmico y su cumplimiento.
Sobre el cumplimiento de la tareas que le encomienda el Consejo Facultativo y Decano.
Sobre la direccin, coordinacin y supervisin de las actividades de enseanza - aprendizaje.
Sobre la responsabilidad del normal funcionamiento de la comisin acadmica.
Sobre la asistencia y participacin en las reuniones del Consejo Facultativo.
Requisitos.
Grado de Instruccin: Ttulo en Provisin Nacional de Ingeniero
Cinco aos de docente titular.
76
Director de Carrera
1 Cargo. Director de Carrera
2 Dependencia. Director Acadmico
3 Dependientes. Personal de Apoyo Administrativo Docente
4 Objetivos. Dirigir , organizar, coordinar y controlar las diferentes actividades del proceso enseanza aprendizaje en las
diferentes carreras de la facultad.
5 Funciones.
Cumplir y hacer cumplir el Estatuto Orgnico de la Universidad, reglamentos y resoluciones de la Facultad y de la
Carrera.
Sugerir modificaciones en los planes de estudio y mtodos de enseanza al Consejo de Carrera.
Dirigir y representar al Consejo de Carrera
Elaborar el POA, SOA y presupuesto
Integrar la comisin acadmica de la Facultad con derecho a voz y voto.
Convocar a Consejo de Carrera y dirigirlo
Presidir los tribunales de Exmenes de Grado en representacin del Decano.
Presentar informes al decano y al Consejo Facultativo al trmico de cada perodo acadmico.
Coordinar las actividades acadmicas de la Carrera con los responsables de la Unidad acadmica de las que recibe
servicios y a las que presta servicios.
6 Responsabilidades.
Sobre la representacin ante el Consejo de Carrera.
Sobre el cumplimiento del Estatuto Orgnico de la U.M.S.S.
Sobre las modificaciones de los planes de estudio.
Sobre la convocatoria al Consejo de Carrera.
Sobre la elaboracin del POA, SOA y presupuesto.
Sobre la prestacin de informes al Decano y Consejo Facultativo.
Sobre la coordinacin de las actividades acadmicas.
Sobre el cuidado de los bienes asignados a la Universidad.
7 Requisitos.
Grado de Instruccin: Ttulo en provisin Nacional en Licenciatura o Ingeniera.
Ser docente Titular.
Aos de experiencia: Tener ms de cinco aos de docencia titular.
Otros conocimientos: Manejo de los diferentes sistemas de administracin, Cursos sobre relaciones humanas, Manejo
de paquetes computacionales.
Bibliografa Especializada Unidad:

- CGR CENCAP Bolivia. Ley 1178. Compendio Didctico La Paz. pp.12-15.
- KLEPPNER Otto. Publicidad.12 Ed. Prentice Hall. Mxico. 1993. pp 125-136
RUSSELL Thomas
LANE Ronald
- TORRICO Erick.. Periodismo: Apuntes Terico-Tcnicos. Imprenta Aldeas SOS.1 Ed. La Paz.1993 pp.
65-81.
Webgrafa Especializada Unidad
- RAPPA Michael. Modelos que Funcionan en la Red.http://www.baquia.com/inteligencia. 22/02/2000
SOLE Roger .
BORONAT David.
Caso 3
Cmo vamos con la toma de decisiones:
Antes de ser lder de otros es imprescindible ser lder de uno mismo.
Las grandes decisiones son resultado de las pequeas.Pasar por pasar la universidad?
T estas avanzando la materia de Administracin General. Por lo general, no le tomas mucho inters a los
temas porque son bastantes tericos, requieren lecturas, el docente no avanza a tu ritmo y t nunca lo has dicho
as. Sin embargo, la evaluacin desarrollada te ha dado una excelente ponderacin a pesar de que t
reflexionas que tienes un conocimiento vago de la asignatura, es decir la nota que tienes quizs no la mereces.
(El docente, por si acaso, tambin lo sabe, pero considera darte una oportunidad). Llegado el fin de semestre,
apruebas la materia sin haber obtenido un nivel satisfactorio de conocimiento. Qu decisin tomars?.
a. Hablar con el docente para repetir la materia, por qu la consideras importante?.
b. Realizar investigaciones bajo tu responsabilidad para aprender aquello que no le tomaste inters.
c. Pasar por pasar.. Con tal lo que interesa es la nota.
Ahora vamos a la empresa...

Ests en un proceso para seleccin de tu equipo de apoyo y en este sentido invitas a un amigo a postularse.
Pasado ese trmino, descubres objetivamente que existen otras personas que tienen un perfil ms adecuado
que el de tu amigo, pero el jefe de personal te dice que la decisin es tuya y no debes declarar desierta la
convocatoria...
a Para que no se enoje contigo, lo contratars. Claro lo capacitars y l aprender rpido, con tal t eres su
jefe.
b Decides contratar a la persona que obtuvo mayor puntaje, sacrificando la amistad de tu amigo.
c Ruegas a tu jefe que tome la decisin acertada.
78
7.
7.1.
TEMA 7
LA EJECUCIN
Definicin.-
Despus de disear objetivos, actividades y ordenar los recursos a utilizar, surge inmediatamente la puesta en
accin. La Ejecucin es la etapa del proceso administrativo donde lo planeado y organizado se plasma en la
realidad. Es el puente donde las ideas y los planes se convierten en acciones para obtener resultados. En este
sentido, la ejecucin aparentemente simple, conlleva la aplicacin de dos sub-etapas: Direccin y Coordinacin.
Usualmente se tiene la figura del administrador como el ente cerebral de la institucin, quien se encarga de dirigir
como maestro de orquesta al personal de la institucin. En realidad, un administrador muchas veces no es la
mxima autoridad de la institucin, sin embargo su trabajo diario consiste en tomar decisiones para una correcta
asignacin de recursos. Pero las decisiones no slo se encuentran en el rea administrativa. Cuando se menciona
la toma de decisiones, la mayora de las personas se sumergen en un cierto temor, sin embargo toda persona est
sometida da tras da a un proceso de toma de decisiones personal.
- Qu ropa vestirse
- Qu actitudes tomar.
- Estudiar o no el da de hoy
Todos los cargos existentes en la empresa implican procesos de toma de decisiones, sobretodos los cargos
correspondientes al nivel estratgico, quienes desempean funciones de direccin. En todo caso la toma de
decisiones no slo es propia de los cargos de nivel de direccin, sino tambin porque afecta a los niveles operativos
es preciso considerar la coordinacin de labores y esfuerzos.
7.2.
La Direccin.-
Dirigir significa Velar flexiblemente que se haga lo planeado .Es el elemento de la administracin en el que se logra
la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador.
Implica:
Tener autoridad para tomar decisiones.
Disear una integracin, acerca de los recursos que se va a necesitar.
Estimular a un comportamiento. Ser capaz de alentar la realizacin de un determinada conducta que
permita el alcance de los objetivos personales (del trabajador) y de la empresa.
Comunicacin. Tener la capacidad de llevar a cabo el mensaje traducindose en accin y satisfaccin.
Supervisin. Vigilar el desarrollo de los resultados. Es preciso recalcar que la direccin implica ms que el
papel de regente o vigilante, la direccin apunta al logro de los resultados y no slo de vigilar cmo se
realizan las operaciones.
77..22..11..
Autoridad y Responsabilidad.Dirigir implica tener autoridad sobre un determinado nmero de personal. Sin embargo tener autoridad implica
mucho ms que asumir una posicin de cspide piramidal, mirando al personal dependiente desde arriba,
solicitando informes verbales cualquier rato, con un trato caracterstico de jerarqua militar. La autoridad implica
tener responsabilidad de los resultados emergentes del trabajo de tales subordinados .
El jefe no slo es el mandams del rea, divisin, departamento o unidad, es el mximo responsable de los
resultados obtenidos. La direccin implica la concrecin de los objetivos en equipo, por lo que el jefe pasa de ser el
coordinador del equipo. Bajo este comprendido no se pude concebir autoridad sin responsabilidad, representa una
relacin directa de que uno tiene mayor autoridad debido a que asume mayor responsabilidad, y por ende obtiene
una mayor remuneracin, para llevar tal efecto.
77..22..22..
Jefatura y Liderazgo.-
La direccin implica ejercer adecuadamente las funciones de un cargo de jefatura, es decir ser un jefe. Sin embargo,
bajo una vez comprendido que los objetivos se logran a travs de un trabajo en equipo, el reto para una adecuada
direccin, es quien dirija sea mucho ms que un jefe para el equipo, es preciso que sea su lder.
Un jefe tiene por obligacin sealada en un contrato, en manuales de puestos o trminos de referencia, la
obediencia de su personal. Un lder obtiene (no tiene) el respeto de quienes lo acompaan, en este caso, su equipo.
Ser un jefe y a la vez un lder representa el perfil ms adecuado para las personas que asumen una direccin. Ser
jefe surge de la delegacin de la Mximo Autoridad o por un proceso de eleccin, sin embargo liderazgo no surge de
ninguna imposicin, surge del reconocimiento voluntario de los seguidores, del equipo.
Un lder no nace, no existen los grandes lderes innatos. El liderazgo surge de un proceso de formacin, que si bien
parten de los talentos con los que uno nace, se desarrolla con lo que se aprende de los dems. Una persona es el
resultado de sus pensamiento y emociones y cuando ellos se subordinan con la fuerza para lograr el bienestar de
los dems, pues el reconocimiento innato de sus seguidore s
La diferencia puede ser claro el jefe se ocupa de los intereses de la empresa, el lder se preocupa adems de los
intereses individuales de cada uno de sus seguidores.
77..22..33..
La Toma De Decisiones
En la vida de una personal, el 10% de las circunstancias que le rodean mientras que el 90% es el resultado de sus
reacciones frente a tales circunstancias. Las habilidades no definen a una persona, la definen sus decisiones y en
ese comprendido la toma de decisiones es parte de nuestra vida y parte de nuestra direccin. Desde el inicio del da
el ser humano no hace otra cosa que tomar decisiones y ejecutarlas, ya es clsico el ejemplo referido a la eleccin
de levantarse o no levantarse, la ropa para vestirse durante el da, los alimentos a consumir hasta las decisio nes de
cambiar de elegir una determinada profesin, cambiar de estado civil, pertenecer a una organizacin voluntaria e
incluso el texto de un testamento.
El ser humano toma decisiones personales a diario pero el sector directivo de una institucin toma decisiones que
afectan no sola una persona sino que afectan a toda la empresa y por ende a todos quienes trabajan en ella o se
relacionan con ella.
En todo aspecto es necesario considerar que la toma de decisiones implica un conflicto personal, estudiado po r la
psicologa y comunicacin organizacional, por la presencia de alternativas y el temor a equivocarse en la eleccin,
sin embargo es imprescindible realizar un anlisis de consecuencias, proyectando los efectos a suceder.
80
Lecturas Adicionales
Autores mexicanos han publicados importantes aportes en teora sobre toma de decisiones referidas al tema
La toma de decisiones estratgicas se presenta en el mbito corporativo, en el mbito de unidad de negocio y en el mbito
funcional. Al trmino de esta regresin se encuentran los planes operativos para poner en prcticas la estrategia. Esto hace
que la administracin estratgica sea ms especializada. Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para
el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un
problema, hay que tomar una decisin (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca
suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accin.
Emitimos en silencio un plan de control, que nos suma en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con
modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionam iento.
Desde la poca de la percepcin se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucin de problemas con
la intencin de volver automtico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una
forma para nada trivial. Quizs ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hmedas del cerebro si auto organizan
para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas. El razonamiento
basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresin o el
control de los sentimientos tambin tienen la misma historia durante la infancia. Es nocin habitual que a esto le atribuya una
altsima trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual no quita
saber, como se sabe, que numerosos sistemas subcorticales tambin colaboran en los procesos de integracin y de
simbolizacin de muy alto nivel. La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y
es el tema bsico de la Investigacin Operativa.
Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrado. La tutela es la incapacidad de la persona de
tomar sus propias decisiones y es auto contrada cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y coraje
para usarla sin desear que nos diga que hacer alguna otra persona. !Supere aude! "!Ten coraje para usar tu propia razn!" Era
el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo". Los seres
humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por s mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de
responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su libertad natural
frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las
frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala dec isin, como dijo
Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el
proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y
criticas. Las decisiones criticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?Que
es lo ms importante que estoy tratando de lograr en este caso?
El estilo y las caractersticas del decidor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente),
Maquiavlico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc.
77..22..33..11.
La Experiencia En La Toma De Decisiones
Tomar una decisin es ms fcil cuando se tienen opciones para elegir que cuando se adolece de ellas. La
experiencia nos permite adoptar alternativas para elegir que no se nos ocurriran si recin estuvisemos
come nzando. Por eso en la toma de decisiones, la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones
deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.
La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando ms se aprende es como
consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede
llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse
sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no ptima, ser bien
recibida y ms econmica, sea cual sea su coste.
77..22..33..22.
Modelos de Toma de Decisiones
En caso de adolecer de experiencia, pues la Administracin pone a disposicin ciertos artificios denominados
Modelos para la Toma de Decisiones que proporcionan informacin para la conformacin de opciones y
alternativas de eleccin. Estos modelos sirven sobretodo para decisiones de recursos materiales (Compra,
produccin, utilizacin) y orientan al decisor antes de una edicin final. Existen Modelos de Tomas de Decisiones en
condiciones de Certeza (Costos), de Incertidumbre (Estadstica, Investigacin Operativa) y Riesgo. Estos modelos
son parte del estudio de la Teora de la Decisin, que es parte de un estudio avanzado de la Administracin.
77..22..33..33.
La Inteligencia Emocional
Por qu a algunas personas les va mejor en la vida que a otras?
Por qu algunas, con alto coeficiente intelectual y que se destacan en su profesin, no pueden aplicar esta
inteligencia en su vida privada, que va a la deriva, del sufrimiento al fracaso?
Y por qu otras con un alto Cociente Intelectual terminan trabajando para otras que tienen un CI ms bajo, pero
que saben conectarse, influir y relacionarse mejor?
La respuesta est en las emociones y en la capacidad para entenderlas y manejarlas: la Inteligencia Emocional es
parte de nuestra inteligencia global, una parte a menudo negada y desdeada, opacada por el brillo de la razn y del
Cociente Intelectual, ms fcil de definir y medir.
Daniel Goleman a mediados de los noventa surge con este concepto. Las decisiones de acuerdo a l se ven
afectadas 23% a nuestras capacidades intelectuales, y un 77% a nuestras aptitudes emocionales.
Cualquier persona de negocios conoce la historia de algn ejecutivo dotado de grandes habilidades e inteligencia
que alguna vez fue promovido a una posicin de liderazgo para luego fracasar en ella. Seguramente, tambin ha
odo la historia de alguien que tiene la inteligencia y slidas habilidades tcnicas pero no extraordinarias, que fue
promovido a un cargo similar y luego se desempe con pleno xito y es envidiado por quienes, se pens que
tenan ms habilidad.
Estas ancdotas reafirman la creencia, ampliamente difundida, de que identificar aquellos individuos que tienen lo
esencial para ser lderes es ms un arte que una ciencia. Despus de todo, los estilos de los grandes lderes varan:
algunos son tmidos y analticos, mientras que otros proclaman a gritos sus ideas desde la cima. Ms importante
an, diferentes situaciones reclaman distintos tipos de liderazgo.
Sin embargo, los lderes ms efectivos se parecen en un punto crucial: todos tiene un alto grado de lo que se llama
'inteligencia emocional'. No significa esto que el cociente intelectual y las habilidades tcnicas sean irrelevantes. Son
importantes, pero como puntos de partida; constituyen requisitos de entrada a las altas posiciones ejecutivas. Pero
las investigaciones que he llevado a cabo, junto con otros estudios recientes, demuestran claramente que la
inteligencia emocional es el sine qua non del liderazgo. Una persona que carezca de sta puede tener el mejor
entrenamiento del mundo, una mente analtica e incisiva y un sinnmero de ideas pero, no ser un gran lder.
La Inteligencia Emocional es el conjunto de habilidades humanas que le permiten a uno saber lo que quiere y tratar
de conseguirlo. Es la capacidad que tenemos todos de sobrellevar en forma compartida la emoc in con la razn..
Las personas que desarrollan su IE tienen cinco capacidades que le hacen la vida menos compleja. Autoconciencia,
autocontrol, motivacin, empata y habilidades sociales (saber relacionarse con las personas). Si uno consigue
dominar estas cinco cualidades es probable que sea mucho ms feliz que otros que no lo logren.
82
Si bien el coeficiente intelectual (CI) es una base fundamental, es a partir de ah donde entra la Inteligencia
Emocional. Dos personas con un alto Coeficiente Intelectual pero con diferencias en cuanto a Inteligencia Emocional
vivirn de manera muy distinta. Uno disfrutar con lo que hace, ser querido por los dems, estar seguro de s
mismo... mientras que el otro podr ganar mucho dinero y tener un buen trabajo, pero no conseguir extraer lo mejor
de l.
La Inteligencia Emocional pretende hacer las cosas que uno quiere hacer, calculando las consecuencias de
nuestros actos. Slo hay un problema, eso supondra acertar siempre que se elige algo, lo cual es imposible. Las
personas con Inteligencia Emocional aciertan ms porque se conocen mejor, saben lo que quieren y la forma de
conseguirlo.
Las personas con Inteligencia Emocional Elevada son muy valoradas por los dems. Son honestas, escuchan a los
dems, se preocupan por ellos, reconocen sus errores, no se desmoralizan fcilmente... Las que han desarrollado
poco la Inteligencia Emocional por lo general son ms inseguras, egostas, ambiciosas, piensan menos en el resto
de las personas, y en momentos de colaboracin tienden a dejar que la responsabilidad caiga en otros.
Las empresas de alta IE consiguen a largo plazo buenos resultados porque valoran ms a las personas y eso hace
el trabajo ms atractivo para los empleados. Estas empresas se preocupan por la felicidad de sus trabajadores,
quieren que estn a gusto con lo que hacen, que dialoguen, que piensen, que planteen sus problemas para
corregirlos y para que todo vaya mucho mejor. Podra decirse que estas empresas son ms humanas.
Ante todo debe tener muy claro que las personas con IE van a beneficiar a la empresa. A partir de ah debe tratar de
seleccionar a personas que demuestren tener IE o posibilidades de desarrollarla. Debe explicar y convencer a todos
que la empresa valorar a las personas con IE, y por ltimo, debe ofrecer al personal la oportunidad de desarrollar
las habilidades emocionales creando una atmsfera que apoye las teoras de la IE.
Los Cinco Componentes De La Inteligencia Emocional
Componente
Definicin
Distintivos
Autoconciencia
Confianza
en
s
Habilidad de reconocer y entender sus emociones, estado de
Autoevaluacin
nimo e impulsos, as como su efecto en los dems
Sentido del humor autocrtico
mismo
realista
Autorregulacin
Confiabilidad
e
integridad
Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de nimo.
Conformidad con la ambigedad
Propensin a eliminar los juicios, piensa antes de actuar
Apertura al cambio
Motivacin
Pasin para trabajar por razones que van ms all del dinero y el Fuerte impulso hacia el logro
status
Optimismo incluso frente al fracaso
Propensin a lograr metas con energa y persistencia
Compromiso organizacional
Empata
Capacidad para fomentar y retener el

Habilidad para entender la apariencia emocional de los temas.
talento
Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus
Sensibilidad
intercultural
reacciones emocionales
Servicio a clientes y consumidores
Habilidades
Sociales
Pericia en el manejo y construccin de redes de relaciones Efectividad en liderar el cambio
Habilidad
para
persuadir
Habilidad para encontrar un espacio comn y constituir simpata
Pericia en liderar y construir equipos
Fuente: Goleman Daniel, Inteligencia Emocional.
77..22..33..44.
La Organizacin Inteligente
A inicios de los aos noventa, Peter Senge introduce un nuevo concepto que derriba aejas concepciones de
paradigmas y manejo empresarial: La Organizacin Inteligente o Abierta al aprendizaje. En el marco de esta
definicin, podemos establecer que la Organizacin Inteligente es aquella institucin cuyo personal responde a un
comportamiento inteligente. Estudiamos a la Organizacin porque involucra un pensamiento global sistmico,
imprescindible para un jefe-lder.
Una Organizacin Inteligente est sostenida por cinco pilares:
v El Dominio Personal: No se puede ser lder de los dems sino no se es lder primero de s mismo.
Representa el cimiento espiritual de la O. Inteligente, y sus races se nutren de las tradiciones espirituales
de Oriente y Occidente (Senge, 1990, 16). Su fundamento reside en el innegable protagonismo del ser
humano, de la gente en la administracin de empresas. Es la disciplina del crecimiento y del aprendizaje
personal. Trasciende tanto las competencias como las habilidades aunque se basa en ellas. Trasciende la
apertura espiritual aunque requiere crecimiento espiritual. De este modo, "aprendizaje" no significa adquirir
ms informacin, sino expandir la capacidad para producir los resultados que deseamos. Esto se llama
aprendizaje generativo.
v Los Modelos Mentales: Son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imgenes de los que
tenemos poca conciencia. Trabajar con ellos supone "volver el espejo hacia adentro: aprender a exhumar
nuestras imgenes internas del mundo, para llevarlas a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio"
(Senge, 1990, 18). Tienen una gran correspondencia con las "Imgenes" de Morgan (1986) y estn muy
prximos a las "Presunciones Implcitas" de Schein (1985).
v La Visin Compartida: Es le meta en comn que tiene los miembros de la organizacin inteligente. Brinda
concentracin y energas para el aprendizaje. Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visin, el
aprendizaje generativo slo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le concierne
profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la capacidad para crear") resulta abstracta y
superficial a menos que la gente se entusiasme con una visin que quiere alcanzar de veras.
v El Aprendizaje en Equipo: Comienza con el dilogo, la capacidad de los miembros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un autntico pensamiento conjunto". Implica tambin reconocer
los obstculos del aprendizaje: por ejemplo los patrones (o mecanismos) de defensa. Si no se los detecta,
erosionan el aprendizaje, pero si se detectan y se les hace florecer creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje.
v El Pensamiento Sistmico es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia", un
"cambio de enfoque" y que nos ayuda a ver interrelaciones entre las partes ms que cadenas lineales de
causas y efectos y a ver los procesos de cambio ms que fotografas estticas.
84
Pensamiento Sistmico
Dominio
Personal
77..22..33..55.
Modelos
Mentales
Visin
Compartida
Aprendizaje
en Equipo
Eficacia, Eficiencia, Efectividad y Acertividad: Cualidades Para La Toma De Decisiones
Eficiencia: "Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles". Aplicable preferiblemente,
salvo contadas excepciones a personas y de all el trmino eficiente.
Eficacia: "Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o los
medios empleados". Esta es un acepcin que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por la real academia;
por otra parte debe referirse ms bien a equipos.
Efectividad: "Cuantificacin del logro de la meta". Compatible el uso con la norma; sin embargo, debe
entenderse que puede ser sinnimo de eficacia cuando se define como "Capacidad de lograr el efecto que se
desea".
En el rea de ingeniera, es preferible entonces definir un equipo, solucin qumica, entre otros como eficaz o
efectivo, ya que aqu son sinnimos.
Acertividad: "Capacidad de seleccionar apropiadamente las metas, o de dar respuesta a un problema o una
necesidad".
77..22..33..66.
Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva.-
A inicios de los aos noventa, Stephen Covey publica los siete hbitos de la gente altamente efectiva, dirigido a la
formacin de profesionales efectivos a partir de personas efectivas. Bajo la premisa de que uno no puede ser lo que
no es, un profesional efectivo es el resultado de ser una persona efectiva. Lo laboral no se puede desmarcar de los
personal, porque un trabajador pasa ms tiempo con sus compaeros de trabajo que en con su familia, es decir el
trabajo consume el 60% de nuestros das.
En este sentido nuestro comportamiento se conforma a partir de hbitos y estos hbitos, como se ha determinado
en el tema 2 pueden ser adquiridos:
1) El hbito de la proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estmulos del medio
ambiente, Nos faculta para responder (responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. Esta es la
cualidad esencial de los dems miembros del reino animal.
2) Comenzar con un fin en mente hace posible que nuestra vida tenga razn de ser, pues la creacin de una
visin de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estn dirigidas a lo que verdaderamente es
significativo para nuestras vidas.
3)
Poner primero lo primero nos permite liberarnos de la tirana de lo urgente para dedicar tiempo a las
actividades que verdaderamente dan sentido a llevar a nuestras vidas
4) Pensar en ganar/ ganar nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y espiritual pues nos
cuestiona la premisa de que la vida es un juego de suma cero donde para que yo gane alguien debe perder.
Cuando establecemos el balance entre nuestros objetivos y los objetivos de los dems podemos lograr el bien
comn. Cuando nuestra determinacin se balancea con la consideracin para los dems, estamos sentando las
bases para la convivencia y equidad entre los seres humanos.
5) Buscar comprender primero y despus ser comprendido es la esencia del respeto a los dems. La
necesidad que tenemos de ser entendidos es uno de los sentimientos ms intensos de los seres humanos. Este
hbito es la clave de las relaciones humanas efectivas y posibilita llegar a acuerdos ganar/ganar.
6) Sinergizar es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad. La sntesis de ideas
divergentes produce ideas mejores y superiores a las ideas individuales. El logro de trabajo en equipo y la
innovacin son el resultado de este hbito.
7) Renovarse (Afilar la sierra) es usar la capacidad que tenemos para renovarnos fsica, mental y
espiritualmente. Es lo que nos permite establecer un balance entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin
de ser efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeamos en nuestras vidas.
Las personas con hbitos de efectividad son las piedras angulares para formar organizaciones altamente efectivas.
Es por esta razn que el desarrollo de estos hbitos en el nivel personal constituye la base para la efectividad
organizacional.
Habito
Proactividad
Empezar con
fines y metas
Establecer
prioridades
Pensar
en
ganar/ ganar
Primero
comprender y
despus ser
comprendido
Sinergizar
Renovacin
(Afilar la sierra)
Descripcin
Responsabilidad
de
la
iniciativa y las consecuencias
de actos
Liderazgo personal, proyecta
su propia vida: visin, misin,
valores
Administracin
personal
(dimensiones, necesidades,
centros vitales)
Hbito del beneficio mutuo
Comunicacin efectiva (4
habilidades
comunicativas)
empatia
Resultados
Libertad.
Aprende de errores
Fracaso convertido en xito
Sentido a la vida.
Autoconciencia,
conciencia
moral,
imaginacin y voluntad independiente
Sabe decir no. Equilibrio y armona al
organizar lo importante
Bien comn, equidad, justicia consigo
mismo y con los dems
Asertividad, respeto, convivencia
Interdependencia productiva y
Logros, innovaciones, cooperacin mutua,
creativa
trabajo en equipo
Mejoramiento
personal
Balance y renovacin integral
continuo
Fuente: Covey S, Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva
86
77..22..44..
Cultura Corporativa
Por las ramas Antropolgicas conocemos a la Cultura a la conducta del ser humanos motivada por la aplicacin de
sus valores. Considerando esta definicin se puede considerar a la Cultura Corporativa como el conjunto de los
valores, creencias y principios fundamentales que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizacin.
La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de
una organizacin tienen en comn. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reaccin que
guan la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organizacin.
Es decir que cultura organizacional es

el conjunto de valores y creencia del
personal empleado en la organizacin
La cultura determina la forma como funciona una organizacin, sta se refleja en las estrategias, estructuras y
sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de
transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de
acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias,
y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.
La cultura de una organizacin es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en
mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros o al menos asimilar en parte,
con el fin de ser aceptados por el personal que trabaja en la organizacin.
Los miembros de un grupo de trabajo, como sabemos, tienen sus normas, sus creencias y valores. En la cultura de
un equipo se incluyen las tradiciones los prec edentes y las prcticas establecidas desde tiempo atrs que se han
convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los
miembros cmo participar, y que hacer y qu no hacer cuando se presentan tareas a resolver.
En este sentido, la cultura cubre una amplia lnea de conducta: Los mtodos de produccin, las habilidades y los
conocimientos tcnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hbitos de
conducta gerencial, los objetivos de la organizacin, su forma de hacer negocios, los mtodos de pago, los valores
que se dan a diferentes tipos de trabajo, las convicciones respecto a la vida democrtica y la consulta conjunta y las
convicciones y tabes menos conscientes.
La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institucin durante algn tiempo. La ignorancia de la
cultura seala a los recin llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes
rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institucin, hacer relaciones requiere
asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los
individuos interesados han absorbido la cultura de la organizacin para poder actuar dentro del mismo cdigo
general.
Y el comunicador organizacional es
responsable de la instrumentalizacin para el
cambio en la cultura organizacional?
Exactamente, cuando se desean cambiar

conductas es necesario buscar los mejores
medios para ellos Si hablamos de medios,
hablamos de comunicacin
Para instrumentar un cambio de conducta, es necesario desarrollar un conjunto de flujos comunicacionales que
podra incluir ciclos de capacitacin. En este caso, uno debe capacitar (ensear) como si en realidad no lo estuviera
haciendo. Para ello la utilizacin de mitos, los arquetipos y las historias e ideologas son, con frecuencia, tan tiles
para explicar el comportamiento de las personas como las carac tersticas ms objetivas de las organizaciones
porque incorporan y enuncian claramente la identidad de los miembros de la organizacin.
LECTURA
La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros de una comunidad tienen en comn. La
cultura organizacional es un sistema de valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para producir normas de comportamiento. Una
fuerte cultura puede contribuir substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen, recompensan y mantienen el apego
de la gente que desempea roles esenciales y cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms
importantes de la administracin es dar forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja debido a que las creencias compartidas
facilitan y ahorran las comunicaciones, y facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin
la motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la organizacin. Sin embargo, una
cultura fuerte que no es apropiada para un medio organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es
importante tener congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo. Las creencias bsicas sobre la
gente afectan nuestro enfoque para disear las organizaciones y administrarlas. Las suposiciones sobre la gente
tienden a convertirse en profecas que se cumplen. Las organizaciones que son administradas en forma positiva
tienden a ser ms satisfactorias para los participantes y tambin pueden ser ms efectivas y eficientes.
El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la organizacin ciertas conductas e inhiben
otras. Una cultura laboral abierta y humana alienta la participacin y conducta madura de todos los miembros de la
organizacin, s las personas se comprometen y son responsables, se debe a que la cultura laboral se lo permite Es una
fortaleza que encamina a las organizaciones hacia la excelencia, hacia el xito.
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de significados comunes entre sus
integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente. Hace diez aos las organizaciones eran, en general,
consideradas simplemente como un medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de
personas. Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizaciones son algo
ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y
conservadoras..., pero una y otra tienen una atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a reconocer esto al admitir la
importante funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin.
88
Al expresar que la cultura organizacional como conjunto de valores, nos referimos al establecimiento y cumplimiento
de los valores organizacionales.
77..22..55..
Valores Organizacionales
Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales, as como, las creencias y conceptos bsicos
de una organizacin y, como tales, forman la mdula de la cultura organizacional.
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito en trminos concretos para los
empleados y establecen normas para la organizacin. Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las
normas vienen a ser los manuales de instrucciones para el comportamiento de la organizacin y de las personas.
Los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las organizaciones, en las actas de constitucin y
en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones. El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o
la conviccin, sino tambin su traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de
exigir a sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son acordados por la
alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la evaluacin y el desarrollo del personal que
integra la organizacin.
Entonces
un
comunicador
organizacional debe preocuparse de
que los valores expuestos en el
papel (misin, visin) se conviertan
en hbitos del personal que trabaja
Como esencia de la filosofa que la organizacin tenga para alcanzar el xito, los valores proporcionan un sentido de
direccin comn para todos los empleados y establecen directrices para su compromiso diario.
La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de las acciones y del comportamiento
humano, define el carcter fundamental y definitivo de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con
la organizacin. Los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta y no como
entes absolutos en un contexto social, representando una opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y
culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la organizacin,
para que exista un criterio unificado que compacte y fortalezca los intereses de todos los miembros con la
organizacin.
77..22..66..
MANEJO DE CONFLICTOS.Desde el punto de vista sistmico, las organizaciones son grupos de personas (representando al mismo tiempo sus
intereses individuales y colectivos), que acuerdan comportarse de un modo organizado por medio de procesos y
estructuras relacionadas, para alcanzar un propsito. Sin embargo, en toda organizacin, se dan situaciones de
desacuerdo entre sus miembros, estas situaciones se denominan Conflictos.
Los conflictos siempre se darn ene las instituciones, por lo que sera ingenuo intentar ignorarlos o evitarlos, un
comunicador organizacional, con el propsito de controlar el ruido generado organizacional por estos conflictos,
debe aprehender a manejarlos.
77..22..66..11.
Conflicto Organizacional.
v
El conflicto es toda situacin que se origina cuando las necesidades particulares de cada grupo o miembro
empiezan a prevalecer sobre las de los dems grupos o miembros y se genera un ambiente de competencia donde
se busca sati sfacer metas particulares sin considerar en que grado afecta las metas de otros miembros o grupos en
el entorno.
v
El conflicto es un proceso, por el cual aparece la insatisfaccin o desacuerdo; la disputa es uno de los
resultados del proceso conflictivo.
El conflicto es una caracterstica organizacional. Su causa es principalmente por el egosmo de los hombres
y suele manifestarse con disputas o luchas entre departamentos o niveles entre si, es como que empiezan a luchar
sobre quien es mejor en cada cosa y eso genera un conflicto que despus se ve reflejado en el objetivo final.
v
El conflicto es la pugna ocasionada entre lo que me conviene slo a mi y

que no favorece a otro en la organizacin y lo que conviene al otro pero
no me favorece a m.
El proceso conflictivo se puede arrastrar por meses y aos, es amorfo, e impacta de distintas maneras el trabajo de
las personas involucradas. Pero la disputa es puntual: tiene fechas, actores y tema, y tambin expectativas de la
solucin adecuada.
77..22..66..22.
Tipos de Conflictos Organizacional.
Para considerar los tipos de conflicto organizacional, un comunicador social debe separar dos mbitos, dentro de los
cules se pueden originar estos conflictos. Expresaba Jos Ortega-Gassett: Yo soy yo y mi circunstancia, por lo
que todo recurso humano que vende sus servicios a la organizacin, ante todo es una persona, quien puede ser
presa de conflictos personales que tarde o temprano afectar su rendimiento.
Con un enfoque tradicionalista de la administracin se podra sentenciar que debe separarse lo profesional de lo
personal, sin embargo esto representan ms que una utopa, una ingenuidad. Cuando una persona atraviesa un
conflicto personal es necesario brindarle el apoyo necesario para que pueda ejercer el control de sus emociones,
utilizando su inteligencia emocional.
Qu tipos de conflictos
son estos dos casos?
a. A Nivel Individual.
Pueden darse tres tipos de conflictos:
A Frustracin: Situacin que produce el fracaso en la obtencin de las
metas deseadas por el individuo. En el mundo organizacional es inevitable
Soy un fracasado
90
que algunos de sus integrantes experimenten frustracin a lo largo de la vida laboral ya que en esta se presentan
situaciones donde las personas solo pueden alcanzar el xito a expensas de otras.
A Conflicto de Intereses: Conflicto de aspecto individual e interno que presenta el individuo cuando desea
alcanzar algo que tiene tanto aspectos positivos como aspectos negativos.
Esta
o est..
Veamos.. de tin
marin de do
pinge..
1.
Atraccin Atraccin.= Situacin comn que se
presenta cuando el individuo esta forzado a elegir entre dos
situaciones que ofrecen aspectos positivos pero que son
excluyentes. Al instante que tome su decisin esta
renunciando automticamente a los beneficios que brindaba la
otra opcin.
2.
Evasin Evasin.= Situacin en la que las dos
opciones que se ofrecen al individuo no le reportan ningn tipo
de beneficios y se ver forzado a elegir la que considere menos negativa de los dos.
3.
Atraccin Evasin.= Situacin en la que el individ uo desea alcanzar un objetivo concreto, pero cuya
obtencin le generar cierto dao. Sobretodo las decisiones pautadas para cierta fecha lmite son las que
provocarn cierto deseo de evasin en el individuo a medida que se acerca la fecha.
A Conflicto de Papeles: El conflicto de papeles ocurre cuando un individuo o un grupo se identifica con 2 o ms
grupos que tienen objetivos y valores distintos e incompatibles, se da por sentado que un individuo que cuando el
empleado o subordinado recibe ordenes solamente de un superior. La mayora de las personas desempea papeles
mltiples. El conflicto de papeles se presenta cuando una persona recibe mensajes incompatibles acerca del
comportamiento adecuado para un rol.
All
esprame
voy
Por ejemplo, cuando un padre de familia tiene que ir a la escuela de su hija para verla actuar en una obra teatral el
lunes a las 9:00 a.m. y tiene una importante reunin con su jefe el mismo lunes a las 9:15 a.m., esto significa que la
persona tendr un conflicto generado por uno de los papeles que debi cumplir y no cumpli.
b. A nivel social.
Mencionamos dos tipos de conflictos:
A Conflictos Funcionales.
Es la confrontacin grupal dentro de la organizacin que aporta mejoras y beneficios a
favor de la misma. Por ejemplo cuando dos grupos debaten acerca de la manera ms
conveniente de prestar un servicio, llegaran a un acuerdo que beneficiar a un cliente y
de esta manera la organizacin obtiene meritos ya que a esta atribuir el cliente su grado de satisfaccin. Una
prctica comn de un conflicto funcional es la eleccin del empleado del mes.
A Conflictos Disfuncionales.
Son generalmente las confrontaciones intergrupales de la organizacin que en vez de
beneficiarla impiden el buen desempeo de esta. Los conflictos disfuncionales suelen tener
impacto negativo en el desempeo de los individuos grupos y organizaciones.
1.
Incongruencia de Estatus: Se originan principalmente cuando la organizacin asigna tareas al personal
sin tomar en cuenta la concordancia entre el grado de preparacin del empleado con la habilidad que se requiere
para ejecutar dichas tareas, o la asignacin de elementos simblicos del estatus que denota cierta posicin dentro
de la estructura de la organizacin.
2.
Resistencia al Cambio: Otro de los problemas sobresalientes que se relacionan al conflicto.
Generalmente hablando, los individuos se resisten al cambio porque este los asusta y tienen el prejuicio de que este
representa una amenaza. Por ejemplo, una propuesta de automatizacin de un departamento represe nta aprender a
utilizar el software para tal fin a lo que muchos se opondrn simplemente por el miedo absurdo al computador que
siempre tienen ciertos empleados.
3.
Ambigedad de Papeles. La ambigedad de papeles se asocia ntimamente con el conflicto y se ha
descrito como la falta de la informacin necesaria en una posicin organizacional dada. Mientras que el conflicto
de papeles surge de demandas conflictivas, la ambigedad de papeles surge de las tareas mal definidas.
Tanto como conflictos funcionales pueden darse en diversos mbitos de la institucin considerando la estructura
misma.
a. Conflicto entre niveles e interdepartamental: El conflicto estructural puede presentarse a lo largo se las
dimensiones horizontal o vertical de una organizacin.
K
El conflicto vertical: Referido al conflicto del superior y el subalterno, se produce cuando el superior trata
de controlar la conducta del subalterno y esta provoca un aumento de imposicin burocrtica para ser cumplir las
reglas, y as sigue el conflicto como un espiral.
K
El conflicto horizontal: Referido al conflicto entre compaeros de trabajo. La solucin a esta situacin,
por lo general, parte de un arbitraje desarrollado por la autoridad superior, quien no debe parcializarse a una parte.
En caso de la carencia de una autoridad competente para manejar este conflicto, es necesario coadyuvar a que
alguna de las partes pueda acercarse a la otra, para encontrar una solucin.
b. Conflicto de Lnea y Estado Mayor: Conflictos entre niveles estratgico, coordinador y operativo. Son conflictos
que requieren un proceso de negociacin buscando satisfacer necesidades del grupo antes que buscar consolidar
posiciones.
Y ahora que sabemos los
conflictos. Cmo solucionarlos?
Tranquilo.. para eso primero hay que

saber las causas de los conflictos
92
77..22..66..33.
Causas de los Conflictos:
Para encontrar la solucin a los conflictos es necesario conocer sus causas. Con el precedente de que no existen
recetas o verdades absolutas, a continuacin algunos ejemplos de causas frecuentes de conflictos:
M
Cambio Organizacional : Son aquellos cambios de actualizacin de procesos o relocalizacin de personal
que la organizacin se ve obligada a realizar para ser o mantenerse competitiva en el mercado. El ritmo del cambio
en los procedimientos a aplicar, que esta dictado por fuerzas externas a la organizacin, tales como los desarrollos
tecnolgicos.
M
Comunicaciones diferentes: Generados entre personas con diferentes estilos de comunicacin,
especialmente en grupos de trabajo integrados por personas de diferentes culturas. Se encuentran representados
todos los estilos, desde la persona silenciosa que se calla y aguanta, hasta la que levanta la voz por cualquier
motivo. Un mensaje enviado no siempre es comprendido en la magnitud o expectativa del emisor.
M
Modelos Mentales o Prejuicios, aportados por la misma variedad de personas, que se criaron alentando
una serie de prejuicios contra los otros (ya sean los negros, las mujeres, los viejos, los jvenes, los del interior,
etc.) La misma proximidad generada por los grupos de trabajo hace que los prejuicios se enciendan.
M
Expectativas y valores relativos al trabajo en contradiccin: Algunas personas valoran su empleo, otras
lo hacen sin motivacin alguna para mejorar, y algunos otros simplemente tienen aprendidos hbitos de trabajo que
les sirven mejor para sobrevivir en el roce diario. Estas actitudes produce roces que pueden desembocar en
conflictos entre compaeros de trabajo.
Es necesario considera que la tensin no resuelta de situaciones laborales conflictivas se arrastra hacia los mbitos
personales, tales como el hogar y la familia. Hay episodios de violencia familiar desatados por stress en el trabajo,
as como hay situaciones de violencia en el trabajo complicadas por aislamiento, prdidas o peleas en el hogar. Por
eso y por la productividad en la organizacin, es indispensable su resolucin.
77..22..66..44.
Resolucin de Conflictos.
En virtud a que el comunicador organizacional debe apoyar la gestin de conflictos al nivel estratgico y a los
responsables de los recursos humanos, es necesario que sepa cmo se emplean las tcnicas necesarias para
solucionar conflictos que hayan alcanzado niveles disfuncionales para la organizacin.
Un
comunicador
organizacional tambin debe
resolver los conflictos en la
organizacin
77..22..66..55.
La resolucin de un conflicto no es fcil, dependiendo de

su gravedad, el comunicador organizacional debe
contribuir en el proceso de resolucin porque nadie
mejor que l conoce los flujos de informacin en la
organizacin
Tcnicas de Resolucin:
Existen diversas maneras de resolver parcial o totalmente conflictos, a continuacin, algunas de las tcnicas
empleadas para su comprensin:
D
La Evasin. En muchas ocasiones puede existir una manera de evitar el conflicto,
aunque esta manera no trae ningn beneficio a largo plazo se puede utilizar como una solucin
temporal que aportara mas tiempo para pensar en la manera ms eficaz para encontrar una posible solucin del
conflicto. No se aconseja aplicar la evasin.
D
El Regateo. Es una de las tcnicas tradicionales para resolver los conflictos entre
grupos, donde se trata de que las dos partes renuncien a algunas de sus demandas sin alterar
demasiado el propsito de sus metas y tratar de que cada grupo sacrifique algo de valor en
concesin para poder hacer una reparticin de la manera ms equitativa posible. El regateo es
la tcnica aplicada en todo conflicto entre sectores poblaciones y el gobierno, lamentablemente
se logran acuerdos temporales y no una solucin definitiva.
D
La Autoridad. El mtodo ms antiguo y al que frecuentemente se recurre para resolver la
mayora de los conflictos. Mediante este mtodo la gerencia resuelve el conflicto segn su
parecer y la comunica a los grupos subordinados en conflicto que acatan usualmente las rdenes
de sus superiores. Pero con el uso de esta tcnica se esta atacando el conflicto y no la causa del
mismo por lo que es probable que el conflicto vuelva a aparecer despus de todo.
D
Alteracin de las Variables Estructurales. No implica el cambio de la estructura de la
organizacin sino que implica acciones como el traslado o intercambio de algn miembro a otro
grupo o de tener a un intermediario que fomente la comunicacin entre los grupos.
C
La Mediacin. Es la tcnica utilizada tambin por la resolucin de conflictos entre sectores
y el Gobierno con la participacin de relacionadores: Iglesia Catlica, Defensor del Pueblo y
Asamblea Permanente de Derechos Humanos (por ejemplo) Con el uso de esta tcnica se trata de
hacer nfasis en los intereses comunes de los grupos y as tratar de minimizar sus diferencias.
Recalcar los puntos de vista compartidos por los grupos es la hiptesis bsica detrs de la
mediacin para facilitar el movimiento de los grupos hacia una meta en comn, aunque si las diferencias entre los
grupos son marcadas, la mediacin solo servir como una solucin a corto plazo.
Hay que aclarar que existen otras tcnicas para manejar conflictos, lo que hay que tomar en cuenta es saber
reconocer e identificar las causas del conflicto.
77..22..66..66.
Pasos para resolucin de un conflicto:
Como se ha mencionado con anterioridad no existen recetas ni caminos infalibles para realizar nuestras funciones,
seores comunicadores, sin embargo, a continuacin damos a conocer algunos pasos para resolver conflictos, a
manera de ejemplo:
1.- Identificar el problema. Cual es el problema real? Y los derivados? Recuerde que su visin del problema nunca
es completa, as que pregunte a todos los involucrados.
2.- Haga una lista de loas preocupaciones de todos; no deje a nadie afuera! Clarifique y haga preguntas, use
escucha reflexiva, para estar seguro de entender bien el punto de vista de cada uno.
3.- No interrumpa, deje hablar a cada uno lo que necesite.
4.- Invite a todos a ofrecer soluciones, sin descartar ninguna por ahora. Haga una lista, y comprtala. Pregunte:
cuales son las ideas mas adecuadas? Y los costos y ventajas de cada idea?
5.- Permita que ellos elijan la mejor solucin, y evale con ellos los pros y contras, asi todos estn involucrados en la
solucin. Y si la solucin cambia la manera de actuar con la gente que el jefe tiene, mejor.
94
7.3.
Coordinacin.
La direccin no es el nico punto dentro de la funcin Ejecucin del Proceso Administrativo. La coordinacin es la
sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y
rapidez, en desarrollo de los objetivos.
Considerado que la empresa es una asociacin de personas, el trabajo de las mismas debe estar dirigido y
coordinado. As como los distintos rganos del cuerpo humano son dirigidos por el cerebro y coordinados por el
sistema nervioso, de similar manera, en la empresa considera u grupo de persona que dirige y otro que coordina los
esfuerzos.
Es necesario recordar que diversas personas han decidido formar parte de una empresa, por lo que voluntariamente
deben obedecer decisiones de otras. Realizando un paralelismo con el cuerpo humano, en ste existe slo un
cerebro ubicado en la cabeza, asimismo en la emp resa existe un sector que toma decisiones estratgicas9. Es
necesario que tales decisiones se conviertan en acciones operativas y el factor indispensable para ello es la
coordinacin.
Considerando el establecimiento de objetivos, estrategias y actividades, la coordinacin hace que lo estratgico se
convierta en operativo y lo operativo contribuya al logro de lo estratgico. Entre la direccin y la implementacin de
los sealado debe existir un esfuerzo para transformar el trabajo operativo, menor a un ao, en estratgico, a
mediano o largo plazo.
La coordinacin es la funcin general de un conjunto de personas identificadas como el nivel coordinador de la
empresa. La coordinacin no significa un mero control sino un seguimiento de labores y esfuerzos que desemboca
en el logro de resultados apreciables.
Si no existira coordinacin diversos esfuerzos seran vanos porque no tendran interrelacin entre s, las funciones
de los distintos departamentos, al no ser coordinadas, tendran desajustes que afectan el funcionamiento de la
empresa.
Por ejemplo, en una empresa productora de manufacturas, el departamento de marketing ha logrado consolidar un
compromiso de venta por diez millones de unidades para un determinado momento en un mercado extranjero, sin
Esto no significa que slo el sector ejecutivo es el nico que puede tomar decisiones, personal operativo como un obrero toma decisiones
operativas a diario, sin embargo las decisiones estratgicas que involucran a toda la organizacin son tomadas por el sector antes
mencionado. En todo caso, uno de los mayores errores es creer que slo los ejecutivos o quienes trabajan en la oficina central pueden
tomar decisiones estratgicas, existe riqueza innata de decisin dentro del personal operativo y un buen coordinador debe tener las agallas
necesarias para descubrirla.
9
embargo el sector de produccin no puede abastecer ese pedido. Este es un aspecto de desorganizacin provocada
por la no coordinacin de esfuerzos, ante todo para una efectiva coordinacin es imprescindible una adecuada
comunicacin.
2. BIBLIOGRAFUA
3. PALMA CARRILLO Sonia Diagnstico Del Clima Organizacional En Trabajadores Dependientes De Lima
Metropolitana. Trabajo publicado por la Universidad Ricardo Palma. Lima. 2003
4. SANDOVAL CARAVEO Mara Del Carmen. Concepto y Dimensiones del Clima Organizacional .Revista Hitos
de las Ciencias Econmico- Administrativas N 25. Universidad Tabasco Mxico. 2005
96
8.
8.1.
TEMA 8
EL CONTROL
El control como fase del proceso administrativo
A lo largo de nuestras vidas nos vemos envueltos en una serie de organizaciones, ya sean formale s o informales,
que tienen como propsito alcanzar una meta en comn, a travs de diversos planes establecidos y a travs de los
recursos que se posean. Es en ese momento cuando nace el sentido de la administracin, es decir, aquel proceso
que llevan a cabo los miembros de una organizacin para lograr captar sus objetivos.
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa. Posee cuatros funciones especficas
que son: la planificacin, la organizacin, la ejecucin y el control; estas en conjuntos se conocen como proceso
administrativo y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos
con la optima utilizacin de los recursos.
Este proceso se lleva a cabo de la siguiente manera:
Como se puede observar las cuatros funciones (Planeacin, Organizacin, Ejecucin y Control) no son
independientes una de la otra sino que interactan en conjunto para lograr que las organizaciones logren sus metas.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que
los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo.
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que
lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los
responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino que, al igual que el
planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin. En este caso se puede estudiar el pasado
para determinar lo que ha ocurrido y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede
adoptar las medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra el ciclo del sistema al
proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas contra el desempeo planeado. La
retroalimentacin de informacin pertinente a partir de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
8.2.
Definicin De Control
El control es la funcin administrativa por medio de la cual se evala el rendimiento.

Para Robbins (1996) el control puede definirse como el proceso de regular actividades y objetivos que aseguren
que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: El control administrativo es el proceso que permite
garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control Consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las
faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son bsicos o
esenciales:
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de
los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en
las actividades realizadas.
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
despus de haber hecho las correcciones necesarias.
En conclusin podemos definir el control como:

La funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con
los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional.
8.3.
Tipos De Control
Existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentacin.

-
Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas
con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una
influencia controladora limitando las actividades por adelantado.
Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en lugar de tener que corregirlos
despus, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que
suele ser difcil de desarrollar.
Por ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de que todo cambio en el
precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningn
vendedor de campo se le permite que altere algn precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas
lleva un control en su departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo.
98
Control concurrente, este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden
ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas.
La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa
las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los proble mas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los operadores respuestas
inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando equivocado, los controles del programa
rechazan el comando y todava as pueden indicarle por qu es el error.
Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de manera que puedan hacerse
correcciones.
El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la
informacin el dao ya est hecho, es decir, se lleva a cabo despus de la accin.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas: Sucursal A, Sucursal B y
Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que
sus otras dos sucursales estan funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta
informacin es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido
implementando.
8.4.
reas De Desempeo Del Control
El control tiene muchas reas de desempeo, todos los departamentos en los que se divide una organizacin
necesitan ser controlados, por lo tanto, las reas de desempeo dependen de los departamentos existentes en la
empresa.
Entre las reas del control dentro de una organizacin se tienen:
-
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad
(peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas
preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las
etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo
de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se
debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe
poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un
problema con mayor prontitud.
Por lo que se puede decir que el control de informacin consiste en verificar que esta informacin sea veraz y
comprobable, que permita a los administradores ser ms eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
-
Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un
buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin. El control
de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El
gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza
la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta
administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Adems de los controles antes mencionados, podemos hablar del control de correspondencia. En toda empresa
se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a otras organizaciones nacionales e
internacionales, mayormente redactado por el staff legal de la compaa. Este tipo de control consiste en
verificar cuidadosamente estos documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y
autoridad de la organizacin.
8.5.
El control como proceso
La concepcin de la organizacin como sistema social abierto, involucra la configuracin de subsistemas capaces
de dirigir las instancias mediante las cuales las organizaciones se crean. Los sistemas de gestin constituyen un
elemento fundamental para la orientacin de los esfuerzos y recursos que se le inyectan a cualquier sistema social,
estos esfuerzos se validan por medio de las funciones o procesos administrativos como lo son la planeacin,
organizacin, ejecucin y control.
La planeacin vista en la parte anterior, refiere la direccin del sistema a travs del estudio de su entorno y la
especificacin de polticas, estrategias y proyectos para la consecucin de sus fines.
La organizacin hace referencia al diseo y agrupacin de tareas, la asignacin de responsabilidades y el
establecimiento de mecanismos de comunicacin entre las distintas unidades administrativas.
El mando tiene que ver con la manera en que se toman las decisiones y propiciar la participacin a travs de
procesos de liderazgo, trabajo en equipo, motivacin, etc.
En cuanto al control, este regula las desviaciones que pueden presentar los sistemas por medio de procesos que
permiten medir y corregir tales desviaciones en un tiempo y espacio determinado. Adems representa, como ya se
mencion, la retroalimentacin del sistema ya que se miden los resultados de la gestin en relacin con los
objetivos propuestos. Esta relacin estrecha entre estos procesos, hace que la gestin empresarial sea una accin
sistmica, armnica y compleja, donde la regulacin y el seguimiento constituyan procesos claves para la eficacia
del sistema.
La importancia del control en estos trminos de complejidad, radica en el impacto que produce en los propios
objetivos, ya que de su aplicacin puede revertirse o adaptarse el sistema de objetivos organizacionales,
provocando cambios sustanciales en la asignacin presupuestaria en el propio sistema social y en la eficiencia del
proceso.
En estos trminos, el control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una
perspectiva amplia. Desde una perspectiva limitada, el control se concibe como la verificacin a posteriori de los
resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y en el control de gastos invertido en el
proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarizacin en trminos cuantitativos, forman parte central
de la accin de control.
100
Bajo una perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no slo del nivel directivo, sino de todos los
niveles y miembros de la entidad, orientando a la organizacin hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos
bajo mecanismos de medicin cualitativo y cuantitativo. Este enfoque pone nfasis en los factores sociales y
culturales presente s en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual
quien define en ltima instancia, la eficacia de los mtodos de control elegidos en la dinmica de gestin.
Para efectos de este anlisis, se concibe al co ntrol como el mecanismo que permite corregir desviaciones a travs
de indicadores cuantitativos y cualitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de
objetivos claves para el xito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso meramente
tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se involucran factores culturales,
organizativos, humanos y grupales.
88..55..11..
Estructuracin Procesos de Control:
La estructuracin del proceso de control, ya sea tcnico e informal, requiere la consideracin de los siguientes
elementos.
a. Centros de responsabilidad: Estos constituyen las unidades o sujetos pertenecientes a la estructura
organizacional donde la definicin de funciones, responsabilidades y tareas, son la base para definir el grado
de responsabilidad en las decisiones y seguimiento de las tareas para el control, en concordancia con las
estrategias y objetivos establecidos por la organizacin.
b. Las actividades del control: Constituyen las distintas fases mediante el cual se aplica el proceso en la
actividad de direccin, es decir, la fijacin de objetivos, el establecimiento de estndares e indicadores, la
comparacin de resultados, las correcciones estimadas y la evaluacin en su prctica.
c. Un sistema de informacin: Constituye la plataforma de datos, anlisis de datos y salidas de informacin
necesaria para la administracin del sistema de control.
En el mbito organizacional, el control como proceso del sistema de gestin es un instrumento necesario para la
eficacia organizacional, debido a la constante incertidumbre y a la propia escasez de los recursos. Desde su mbito
primario, el control pas a constituirse en un sistema capaz de asegurar una efectiva gestin de la totalidad del
sistema institucional, acuado en la administracin moderna e insertado en las actividades de los directivos ms
exitosos de hoy.
8.6.
El proceso metodolgico para el desarrollo del sistema de control de gestin.
Dentro del campo administrativo, el desarrollo de actividades para la elaboracin y ejecucin de sistemas de control
de gestin han tenido relacin con el mbito de concepcin acerca del propio concepto de control, si bien es cierto
cada una ha aportado al proceso, a continuacin se explican las fases generalmente aplicadas en el diseo y
desarrollo de los sistemas de control de gestin:
Diagnstico institucional: Todo proceso de control de gestin comienza con el estudio propio del sistema a
controlar. El diagnstico tiene como objetivo, segn Abad, identificar posibles obstculos que puedan interferir
en la eficacia del sistema, del mismo modo establecer si estn dadas las condiciones para la ejecucin del
sistema propuesto e identificar los procesos clave para que el sistema opere sobre ellos y sus variables claves,
a fin de garantizar en lo posible el xito organizacional.(1996, Pg. 20)
Generalmente los anlisis institucionales se orientan hacia el estudio estratgico de la organizacin, es decir
identificando fortalezas y debilidades internas con su relac in al entorno amenazante o facilitador de resultados
productivos, de igual manera analiza normas, sistemas financieros, cultura organizacional, estructura,
capacidad estratgica, desempeo institucional recursos humanos, etc.
Identificacin de procesos claves. Luego de conocer cmo se encuentra el sistema a controlar, es necesario
identificar los procesos claves para el xito empresarial, el control de gestin no acta sobre todos los proceso
internos de la organizacin, sino por el contrario se centra en aquellos lo suficientemente importantes en el
desempeo eficaz del sistema a controlar, van desde la situacin financiera, pasando por la situacin
comercial, produccin, productividad, personal, servicios al cliente, relaciones con otros entes, eficacia,
eficiencia, calidad, pertinencia, etc.
Diseo del sistema de indicadores. De la definicin de las reas claves, se originan los indicadores que van a
permitir medir atributos de dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su correccin. Un indicador
se define como la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situacin y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno observado, respectos a los objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.
Por lo que un indicador debe contemplar las siguientes fases para su elaboracin:
- Contar con objetivos y estrategias: Los objetivos deben cuantificarse para pode asignarle indicadores,
generalmente un objetivo-meta cuenta con los siguientes patrones: poseer atributo(la meta), escala(unidad
de medida), status,(valor actual) umbral,(valor a lograr) horizonte,(periodo de logro) fecha de inicio,(del
horizonte) fecha de fin y el responsable directo de llevar a cabo el logro de la meta.
- Definir los indicad ores para los factores claves de xito: A cada factor de xito se definirn los respectivos
indicadores.
- Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de gestin.
- Disear la medicin: Consiste en definir la fuente de informacin, la frecuencia de la medicin, la
presentacin, la tabulacin, anlisis y el responsable del proceso.
- Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores.
- Estandarizar y formalizar: Refiere a la elaboracin del manual de indicadores y a la divulgacin del mismo.
Escoger los instrumentos de control. Dentro del control de gestin, existe una variedad de tcnicas e
instrumentos generalmente aplicados en la gestin del proceso, se resumen los instrumentos de control ms
usados en: Manuales operativos y de procedimientos, intervencin, inspeccin, control interno, auditora
interna, auditora externa, auditora operativa, contabilidad analtica, control presupuestario, anlisis por ratios,
control estadstico de procesos, control de calidad, el cuadro de mando, etc.
Validacin del sistema: Consiste en alimentar el sistema de indicadores con cifras histricas con el objeto de
revisar la calidad, pertinencia, consistencia y confiabilidad de los datos para la facilitacin de su utilizacin por
el nivel directivo en trminos de su utilidad informativa y la direccin de la misma a los centros de
responsabilidad adecuados.
Verificacin del sistema: La evaluacin de la gestin constituye la identificacin de los desfases y puntos
dbiles de la gestin, bsicamente ocupa dos niveles: Un nivel externo donde se evala el producto y el sector
o entorno, en el mbito interno la evaluacin de resultados y la evaluacin de los rendimientos. Para ello existe
una gran cantidad de tcnicas para la aplicacin de la evaluacin en el mbito interno, entre ellas se
encuentran la rentabilidad del capital, el mtodo de expansin, el mtodo de enriquecimiento, el mtodo de
102
rendimiento por funcin, el mtodo de valor de la estrategia, la evaluacin individual y la evaluacin de los
grupos. En el mbito externo, se tienen el mtodo de la tcnica de producto, el mtodo de calidad, el mtodo de
renovacin, el mtodo de comparacin vertical y el mtodo de comparacin horizontal.
Implantacin del sistema. Consiste en la implementacin de las fases anteriormente descritas a fin de adoptar
oficialmente el sistema y definir los mecanismos para su administracin. Cumple generalmente los siguientes
procesos: Diseo del sistema global, creacin de un clima favorable para su aplicacin y la introduccin del
sistema propiamente dicho.
8.7.
Etapas de control:
Se halla dividido en
Establecimiento de Estndares.
Medicin de resultados.
Correccin.
Retroalimentacin.
88..77..11..
Establecimiento De Estndares:
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se efecta el control. Los
estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de la empresa.
Los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben
abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la inversin de capital
necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Posicin en el mercado.- Estndares que se utilizan para determinar la aceptacin de algn producto lanzado
al mercado, en base al proceso de comercializacin para tal efecto.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que conforman la empresa,
se obtiene basndose en el estndar horas-mquina, horas-hombre.
Calidad del producto.- Se establece para verificar la superioridad referente a la calidad de nuestro producto
en comparacin con la competencia.
Desarrollo del personal.- Estndar enfocado al elemento humano, concerniente a su desenvolvimiento en la

empresa, en base a los programas de desarrollo.
Diagnstico de la actuacin. - Determina los lmites de productividad del elemento humano en la empresa.
La aplicacin de los estndares que a continuacin se analizan, van en funcin de las

necesidades especficas del rea donde se implementen.
Tipos De Estndares:
Estndares estadsticos.- Para su elaboracin se requiere de informacin de hechos histricos, ya sean de la

propia empresa o de la competencia. No inspiran mucha confiabilidad debido a que la informacin pasada ha
variado en gran escala en comparacin con la actual, por lo que, al obtener la informacin sta debe ser
conjuntada con el criterio del ejecutivo
Estndares fijados por apreciacin.- Se derivan principalmente basndose en las experiencias del
administrador. Se concreta a situaciones intangibles, tales como la conducta del personal.
Estndares tcnicamente elaborados.- Por el contrario de los anteriormente sealados, stos se concentran
en el estudio tangible cuantitativo, y estn encaminados a desarrollar el anlisis sobre la productividad
tanto del equipo, maquinaria como de los trabajadores. Son los estndares de produccin y de tiempos y
movimientos.
88..77..22..
Medicin De Resultados
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo ejecutado, aplicando las
unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es
necesario apoyarnos de los sistemas de informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte
efectivo la informacin que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales
idneos de la comunicacin.
Al realizar la medicin y obtencin de la informacin arriba sealada, es conveniente comparar los resultados
medidos con los estndares previamente fijados, obteniendo as las posibles desviaciones, mismas que deben
reportarse inmediatamente. Las unidades de medida normalmente aplicables son: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-mquina utilizada.
88..77..33..
Correccin
Los controles tienden a conducir a la accin correctiva, cuando detectamos fallas, debemos verificar donde est
el mal, cmo sucedi, quien es el responsable y as tomar las medidas de correccin pertinentes.
Cuando en la medicin de resultados encontramos desviaciones en relacin con los estndares, es conveniente
hacer el ajuste correccin correspondiente. Normalmente las tendencias correctivas a los controles las asume
el ejecutivo de la empresa, sin embargo, antes de llevar a cabo el proceso conviene conocer si la desviacin es
un sntoma una causa. Podemos ejemplificar lo anterior cuando un producto en el mercado disminuye su venta,
lo cual, es un indicio de que algo se ha ejecutado mal en base a lo planeado, la primer actitud para contrarrestar
la poca demanda del producto no es precisamente elevar el nmero vendedores o someterlos a capacitacin,
sino analizar detalladamente si esa baja no se debe a mala calidad del producto o si el proceso de
comercializacin ha sido muy raqutico.
Cuando se lleva el establecimiento de medidas correctivas, se origina la retroalimentacin, de acuerdo a lo
anterior, es en ste proceso donde se entrelaza la planeacin y el control.
104
88..77..44..
Retroalimentacin
Es el proceso mediante el cual, la informacin que se obtiene en el control se ajusta al sistema administrativo con
el paso del tiempo. Depender mucho de la calidad de la informacin que se obtenga para que la
retroalimentacin fluya de manera rpida.
Son necesarias para el logro de los objetivos de la empresa:
88..77..55..
Reflejar la estructura de organizacin.- Los sistemas de control debern adecuarse a las necesidades de
la empresa y al tipo de rea que se vaya a aplicar, y no romper con los canales de la misma. Difiere
mucho el control que tenga que implantarse en una empresa pequea y en una grande, adems, no
sern los mismos controles para el departamento de recursos materiales y el de recursos financieros.
Oportunidad.- Esta caracterstica se refiere a que el control debe detectar oportunamente las
desviaciones, preferentemente antes de que se originen. Los controles deben actualizarse lo ms que se
pueda, se les debe dar preferencia a los controles que tengan preestablecido su estndar por ejemplo
presupuestos, estimaciones, pronsticos.
Accesibles.- Es importante que la informacin que se obtenga de los controles sea accesible para las
personas que han de interpretarlos, evitar al mximo los tecnicismos, ya que stos provocan confusiones
a quienes intervienen en su operacin.
Ubicacin estratgica.- Debemos detectar las reas estratgicas para implantar los controles en la
empresa, de nada servira pagar altos costos en su implantacin si no nos reditan ningn beneficio.
Adems, hay reas clave donde los controles son imprescindibles
Tcnicas de control
Las tcnicas de control itenen por objeto garantizar que los ejecutivos reciban oportunamente los informes,
reportes, concentraciones, estadsticas, grficas, etc., que habrn de requerir, y son precisamente las
herramientas auxiliares para llevar a cabo el proceso de control.
Las tcnicas de control que se utilizan pueden ser desde simples agendas en las debe recibirse, hasta los
sistemas ms modernos.
Sistemas De Informacin.- Son los medios a travs de los cuales nos allegamos de lo s datos e informes
concernientes al funcionamiento general de la empresa, stos se deben ajustar a las caractersticas
particulares de cada empresa. Los sistemas de informacin normalmente usados son tcnicas como
contabilidad, auditoria, presupuestos, sistemas computarizados, archivos, formas y reportes, e informes.
Informes.- Constituyen un efectivo medio de control siempre y cuando sean bien formulados, para lo cual, es
necesario considerar algunas observaciones:
- Que sean sencillo y claros.
- Que su contenido sea analizado a fin de determinar su grado de confiabilidad.
- Apoyarse con grficas, audiovisuales y explicacin verbal.
- Que sea presentado con oportunidad.

- Que contenga informacin estratgica, no dando importancia a la cantidad sino a la calidad.
- Incluir conclusiones interpretaciones y sugerencias.
Formularios .- Son herramientas que se utilizan en cada una de las reas de la empresa para la transmisin y
registro de datos de las actividades inherentes a cada puesto, las formas ms utilizadas son tarjetas de
control de asistencia, permisos, plizas de diario, de egresos, tarjetas de almacn, etc.
Listado del Principios de Control interno.- Es la aplicacin de los principios de control a todo el
funcionamiento de la empresa. Su finalidad es la optimizacin del manejo de todos los recursos propiedad de
la organizacin, esto se hace para disminuir desperdicios, aprovechamiento adecuado del tiempo,
establecimiento de polticas; lo cual redunda en la disminucin de costos.
106
Finalmente
Una cosa es conocer las cosas y otra muy diferente hacer las cosas.
Erica no saba por donde comenzar y recordando algunas clases de la universidad, record que en Taller de
Titulacin I, haba aprendido cmo resolver problemas y finalmente presente una hiptesis al gerente propietario.
Este despus de lanzarle un discurso, el gerente en forma desptica la despidi.
La clave no es como te la charlabas o amigo de quien eras
El trabajo de investigacin de Ismael requera investigaciones de campo pero no saba donde empezar, en
qu poblaciones buscar y sobretodo que iba a buscar. Cuando su amigo se fue de la institucin, lleg la evaluacin
del desempeo y el puesto de Ismael fue el primero en quedar vacante
Lo que importante es el ser, no el tener, el estar o el haber sido...
David entendi cosas que le hubiesen servido en el examen de segundo semestre pero que poco le servan en el
puesto que manejaba.
Hoy esta preocupado porque su padre esta vendiendo su empresa por el bajo rendimiento
Ahora tienes los conocimientos pero la actitud????
No la encontrars en libros, en tus amigos, en tus notas o en tus trofeos...
LA ENCONTRARS EN DIOS..PORQUE DIOS EST DENTRO DE TI TENGAS LA IDEA QUE TENGAS DE L..
CREAS O NO EN L DIOS EST EN TI.
EL ANILLO
Cierta vez u n muchacho abatido, ingres a la vivienda de un enimente sabio en la antigua Judea:
- Vengo, maestro, porque me siento tan poca cosa que no tengo fuerzas para hacer
nada. Me dicen que no sirvo, que no hago nada bien, que soy torpe y bastante tonto.
Cmo puedo mejorar? Qu puedo hacer para que me valoren ms?
El maestro sin mirarlo, le, dijo: Cuanto lo siento muchacho, no puedo ayudarte, debo
resolver primero mi propio problema. Quiz despus..., y haciendo una pausa agreg:
si quisieras ayudarme t a m, yo podra resolver este problema con ms rapidez y despus tal vez
te pueda ayudar.
- E...encantado,- maestro- titube el joven, pero sinti que otra vez era
desvalorizado, y sus necesidades postergadas.
Bien, asinti el maestro. Se quit un anillo que llevaba en el dedo pequeo y
dndoselo al muchacho, agreg- toma el caballo que est all afuera y cabalga
hasta el mercado. Debo vender este anillo porque tengo que pagar una deuda. Es
necesario que obtengas por l la mayor suma posible, pero no aceptes menos de
una moneda de oro. Ve y regresa con esa moneda lo ms rpido que puedas. El
joven tom el anillo y parti.
Apenas lleg, empez a ofrecer el anillo a los mercaderes. Estos lo miraban con algn inters, hasta
que el joven deca lo que pretenda por el anillo. Cuando el joven mencionaba la
moneda de oro, algunos rean, otros le daban vuelta la cara y slo un viejito fue tan
amable como para tomarse la molestia de explicarle que una moneda de oro era muy
valiosa para entregarla a cambio de un anillo. En afn de ayudar, alguien le ofreci una
moneda de plata y un cacharro de cobre, pero el joven tena instrucciones de no aceptar menos de
una moneda de oro y rechaz la oferta. Despus de ofrecer su joya a toda persona que se cruzaba
en el mercado, ms de cien personas-, abatido por su fracaso mont su caballo y regres.
Cunto hubiera deseado el joven tener l mismo esa moneda de oro! Podra entonces habrsela
entregado l mismo al maestro para liberarlo de su preocupacin y recibir entonces su consejo y
ayuda. Entr en la habitacin.
-Maestro- dijo- lo siento, no se puede conseguir lo que me pediste. Quiz pudiera conseguir dos o
tres monedas de plata, pero no creo que yo pueda engaar a nadie respecto del verdadero valor del
anillo.
-Qu importante lo que dijiste, joven amigo- contest sonriente el maestro-.
Debemos saber primero el verdadero valor del anillo. Vuelve a montar y vete al joyero. Quin
mejor que l para saberlo? Dile que quisieras vender el anillo y pregntale cunto te da por l. Pero
no importa lo que ofrezca, no se lo vendas. Vuelve aqu con mi anillo.
El joven volvi a cabalgar. El joyero examin el anillo a la luz del candil con su lupa, lo pes y luego
le dijo:
-Dile al maestro, muchacho, que si lo quiere vender YA, no puedo darle ms que 58 monedas de oro
por su anillo
- 58 MONEDAS!!!!!!!!!!!!!!!!! Exclam el joven.
S, replic el joyero- yo s que con tiempo podramos obtener por l cerca de 70 monedas, pero no
s...si la venta es urgente...
El joven corri emocionado a la casa del maestro a contarle lo sucedido.
-Sintate- dijo el maestro despus de escucharlo- T eres como este anillo:
una joya, valiosa y nica. Y como tal, slo puede revaluarte verdaderamente un
experto.
Qu haces por la vida pretendiendo que cualquiera descubra tu verdadero valor? .
RECUERDA:
T eres esa joya, valiosa y nica, pero andamos por los mercados de la vida pretendiendo que
gente inexperta nos valore.

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Gunnar Zapata Zurita

Producci n: Departamento de Publica ciones UMSS

Mgr. Gunnar Zapata Zurita

Nmero de Identificacin Tributaria (S.I). ................................................................................................ 9

Licencia de Funcionamiento - Padrn Municipal (H.A.M).......................................................................... 9

Matrcula de Comercio (Fundempresa - Senarec).................................................................................... 9

Registro Patronal en el Ente Gestor de Salud (C.N.S).............................................................................. 9

Registro en la Administradora de Fondos de Pensiones (AFP). ................................................................ 9

Empadronamiento Empresarial (CDI, CDC, CADEPIA)............................................................................ 9

La Revolucin Industrial ...................................................................................................................36

La Edad Contempornea .................................................................................................................37

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Un Caso de la Vida Real

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0. INTRODUCCIN.Un profesional en Comunicacin Social, trabaja en medios de prensa, agencias publicitarias,

De acuerdo a la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, firmada y aceptada por

Mgr. Gunnar Zapata Zurita

La clula de la sociedad comercial.

Provisin y Transmisin de Informacin de Inters Pblico (Medios de Comunicaci n)

ELEMENTOS PARA CONSTITUIR UNA EMPRESA.-

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Nmero de Identificacin Tributaria (S.I).

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Representa el conjunto de actividades realizadas por la empresa, el conjunto de servicios o la produccin de

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Clasificacin de las Empresas de Acuerdo a la Cantidad de Empleados:

Clasificacin de las Empresas de Acuerdo al Cdigo de Comercio:

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EMPRESAS QUE CUMPLEN FUNCIONES DE COMUNICACIN SOCIAL.-

Internet: Medio audiovisual de mayor alcance en el mundo. Recibe y transmite

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Vendedores de Informacin.- Informacin es poder.

Corresponsales y reporteros independientes: Profesionales con registro tributario que

Agencias de Noticias: Empresas cuyo trabajo es recopilar noticias y distribuirlas a medios

Consultoras Especializadas en Bsqueda de Informacin: Empresas dedicadas a la bsqueda

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Diferentes Conceptos De Administracin

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La administracin se aplica en todo tipo de corporacin.

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La administracin se aplica a todo tipo de Empresa

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIN

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c) Sanciones correctamente aplicadas.

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