Curso Gestin Estratgica

Profesor Julio Salazar Pereira

Parte I: Estrategia Competitiva

El Posicionamiento Estratgico
y la Ventaja Competitiva

La Ventaja Competitiva
La Cadena de Valor

El Sistema de Valor del Producto

La Ventaja Competitiva
Una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es
mayor que el promedio de su industria.

Para crear una ventaja competitiva sustentable se debe formular una estrategia
que se base en una combinacin de capacidades y recursos nicos.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

El modelo de La Cadena de Valor permite analizar, identificar y/o seleccionar las
actividades que dan origen a la ventaja competitiva (actividades de valor).

La creacin de valor se obtiene de la diferencia entre el valor percibido por el

cliente y el costo incurrido para producir el bien o servicio.

Para cada actividad se deben identificar los recursos y capacidades que

contribuyen con la ventaja competitiva.

La Cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

La estrategia no consiste en optimizar cada actividad de la cadena de la valor,
sino en disear una secuencia coherente de actividades de valor.

Las actividades de la cadena de valor deben estar alineadas con la estrategia de

negocio y contribuir con la ventaja competitiva.

El Modelo de la Cadena de Valor

Activid1ades Primarias

Actividades de Apoyo

FUNCIONES GENRICAS DE UNA FIRMA

Infraestructura De Gestin
Administracin De RRHH

Tecnologa Y Desarrollo
Abastecimiento

Logstica
de Entrada

Operaciones

Marketing

Servicio

al

Ventas

Cliente

Logstica
de Salida

Fuente: libro Ventaja Competitiva, Michael Porter

Los Eslabones de la Cadena de Valor

Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de
valor.
Los eslabones verticales relacionan las actividades de valor de una empresa y las
actividades de sus proveedores, canales y compradores.
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempea una
actividad y el costo o desempeo de otra.

Los Eslabones de la Cadena de Valor

Los eslabones pueden contribuir con la ventaja competitiva de dos maneras:
optimizacin y coordinacin. La empresa debe optimizar los eslabones que
reflejan su estrategia para lograr la ventaja competitiva.
Ejemplos:
La entrega oportuna, puede requerir la coordinacin de actividades entre
operaciones, logstica externa y servicio al cliente (Just In Time).

Un buen mantenimiento, mejora la disponibilidad de una mquina y la

capacidad de produccin.
Un sistema de pedido automtico mejora los tiempos de un vendedor.

Cadena de Valor de Coca Cola

- Estrategia multidomestica (negocio global manteniendo un acercamiento multilocal).
- Trabaja con embotelladores independientes y embotelladores propios agrupados en Coca Cola Enterprises
- Permanente desarrollo e incorporacin de nuevos productos (ms de 160 productos)

- Alta inversin en formacin y entrenamiento de empleados

- Utilizacin de materias primas de calidad

- Sistema de
- Eficiente
distribucin
mundial del

concentrado

produccin
eficientes
- Embotelladores

- Marca mundial
- Amplia red de
distribuidores
locales

utilizan tecnologa

mediante

de punta

franquicias

- Numerosos
controles de calidad

- Publicidad masiva
- Diversidad de
productos y
mercados
- Facilidad de

adquisicin
- Copa canal de venta

- Servicio al
cliente

La Visin Basada
en los Recursos de la Empresa

La Visin Basada en los Recursos

La VBR se aleja del enfoque de Porter, que considera que la estructura del sector
industrial juega un rol central en la creacin de una rentabilidad superior.

La VBR argumenta que las fuerzas centrales de la ventaja competitiva son

impulsadas por el desarrollo de recursos y capacidades que residen dentro de la

empresa.

Los Recursos de una Organizacin

Una compaa est preparada para tener xito si dispone de un buen
complemento de recursos valiosos.

Los recursos son los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y

organizacionales que se requieren para realizar las actividades de una firma.

Se clasifican en tangibles, intangibles y capacidades organizativas.

Qu Hace a un Recurso Valioso

Apropiabilidad

Escasez

Demanda

Zona de creacin
de valor

Fuente: Adaptado de Competing on Resources, David Collis & Cynthia Montgomery.

Demanda del Recurso

El recurso satisface alguna necesidad de los clientes, por la cual estn altamente
dispuestos a pagar?.

El recurso contribuye a la ventaja competitiva en el mercado?

Existen productos alternativos o recursos que proporcionen mayor valor para los
clientes?

Escasez del Recurso

El recurso es nico ?

El recurso es difcil de copiar?

Apropiabilidad del Recurso

Puede capturar la empresa el valor creado por el recurso?

Quin se queda con la mayor parte de las rentas que produce el recurso?

Los Recursos Estratgicos

Los recursos estratgicos deben pasar las siguientes pruebas del valor
competitivo:
1. Son difciles de imitar y adquirir?
2. Se agotan con el uso? Cunto tiempo dura el recurso?
3. El recurso es realmente superior desde el punto de vista competitivo?
4. Los recursos pueden ser superados por los recursos de los rivales.

Qu Tipo de Recursos son Difciles de Imitar?

Difciles de Adquirir:
Que se adquieran por un acceso preferencial
Activos fijos que generan economas de escala y mbito (no se pueden
adquirir a baja escala para ser competitivos)

Difciles de Imitar:
Que se obtienen con la experiencia
Recursos complementarios que en conjunto componen una estrategia difcil
de imitar
Los recursos importantes no se pueden comprar en el mercado

Hasta Cundo se Puede Prolongar la Rentabilidad?

Amenazas para Sustentar la Ventaja Competitiva:
Imitacin
Sustitucin (amenaza de sustitutos)

Retencin (apropiacin de rentas por stakeholders)

Ineficiencias

Nada bueno dura para siempre, en estrategia vale lo que no tiene precio.

Las Capacidades de una Organizacin

Las Capacidades de una organizacin corresponden a la habilidad para coordinar
los recursos y destinarlos al uso productivo.

La estrategia debe basarse en recursos o competencias centrales difciles de imitar

o adquirir.

La Visin Basada en los Recursos

La Frmula Ganadora segn Prahalad y Hamel
Desarrolla recursos y capacidades nicas, valiosas, no comercializables y que
constituyan las competencias nicas de la empresa.
Construye ventajas competitivas que sean difciles de imitar y sustituir.

Aprpiate de la renta resultante, evitando las apropiacin de terceros (hold-up) y

las ineficiencias producidas por negociaciones internas (slack).
Los costos de implementacin no deben superar los beneficios resultantes.

Las Competencias Bsicas

The Core Competences
Las competencias bsicas o distintivas deben cumplir los siguientes requisitos:
Proveer acceso potencial a una amplia variedad de mercados
Contribuir significativamente al valor percibido por el cliente
Ser difciles de imitar o adquirir en el mercado

Las Compentecias Bsicas y la Ventaja Competitiva

1. Desarrollar competencias bsicas (core competences) a un nivel corporativo.

2. Aplicar la competencias bsicas para crear productos bsicos (core products) en

oposicin a los productos finales.

1. Usa la arquitectura estratgica para conducir la construccin de las competencias

bsicas.

Las Competencias Bsicas fueron propuestas por Prahalad y Hamel en

The Core Competences of the Corpoaration, HBR, 1990.

Las Competencias Centrales y Distintivas

Una competencia central es una actividad que la compaa desempea bien en
relacin con otras actividades internas.

Una competencia distintiva es una actividad que una compaa desempea bien
en relacin con los competidores.

Una competencia distintiva faculta a una compaa para desarrollar una ventaja
competitiva.

La Escencia de la Visin Basada en los Recursos

Fuente: Adaptado de Margaret A. Petaraf The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View of the Firm,
Strategic Management Journal, March 1993, y Pankaj Ghemewat, Commitment, The Dinamics of Strategy, Free Press, 1991.

Metodologa para Aplicar la Visin Basada en los

Recursos
4. Selecciona la estrategia
adecuada

Estrategia

3. Maximiza el potencial
de utilidad de los recursos
y capacidades

Ventaja
Competitiva
5. Identifica la brecha de
recursos e invierte en su
reposicin

2. Identifica las
capacidades de la firma

Capacidades

1. Identifica y clasifica los

recursos de la firma

Recursos

Fuente: Adaptado de Robert H. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage, 1991.

Los Recursos y Capacidades de Disney

Imagen de Marca:
Poderosa imagen de marca entorno a la entretencin familiar.
Construida en base a prestigio de ms de 80 aos.

Caricaturas Disney:
Todo comenz con un ratn.
No envejecen y no se negocian sus rentas.
Calidad y Creatividad:
Para producir pelculas exitosas refuerza marca y saca nuevos

personajes.

Los Recursos y Capacidades de Mckinsey

Su xito se refleja en 2 capacidades clave:
La calidad y profundidad de sus relaciones con empresas lideres
Capacidad para atraer a los MBA de las mejores universidades

Su xito se basa en 4 recursos fundamentales:

Principios y valores profesionales nicos:

Lograr un cambio sustancial en el desempeo de sus clientes

Talento profesional distintivo
Alta inversin en desarrollo de conocimiento

Ambiente de trabajo de intensa colaboracin