UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

La importancia y productividad del capital
humano;
Se debe invertir en el capital humano?

MONOGRAFA
Para obtener el ttulo de:

Licenciado en Administracin
Presenta:

JOS ADRIN CHAVELA

COVARRUBIAS
ASESOR:

L.A.E LUIS RICARDO OLIVARES

MENDOZA
Xalapa-Enrquez, Ver

Agosto 2009
I

II

DEDICATORIAS Y/O AGRADECIMIENTOS

Primero que nada quiero dar gracias

cualquier circunstancia, no hay que

a Dios por haber concluido un ciclo

perder la alegra.

ms en mi vida, por permitirme

terminar con xito mi carrera.

A toda mi familia: la cual siempre

me ha brindado su cario, amor y

A mis padres: Doy gracias por el

apoyo en cualquier actividad que

apoyo que siempre me han brindado,

realizo,

por levantarme y alentarme cuando

momento comparten mi alegra al

me hacia falta, por su comprensin y

concluir un ciclo en mi vida.

ms

porque

en

este

consejos en momentos difciles y

sobre todo por el amor que siempre

mis

me han brindado, gracias.

Olivares:

asesor
por

Luis

su

Ricardo

apoyo

como

maestro y como mi asesor durante

A mis hermanos: Por sus consejos y

este trabajo, ya que gracias a su

apoyo cuando lo requer, no hay

orientacin he podido concluir el

queja, son los mejores y s que

trabajo.

siempre estn ah para ayudarme, les

agradezco su cario y compaa a lo

A mis maestros: ya que sin sus

largo del tiempo.

enseanzas

conocimientos

no

hubiese podido concluir de manera

A mi sobrina Aileth: ya que siempre

satisfactoria mis estudios, se que

me

cuento con su apoyo y orientacin en

demuestra

porque

seguir

adelante, que la alegra de un nio

cualquier

momento,

en

verdad

siempre es una motivacin para

gracias por todas sus enseanzas.

seguir adelante, me inspira a dar lo

mejor de m en cada momento y

A mis sinodales: ya que gracias a

darme cuenta de que no hay que

ellos y a su orientacin en mi trabajo

olvidar

he logrado concluir mis estudios

sonrer

divertirse

ante

satisfactoriamente.

III

NDICE
RESUMEN1
INTRODUCCIN.2

CAPITULO I. GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL

HUMANO..5
1.1
Concepto de capital
humano....6
1.2

Las empresas y su relacin con el capital

humano.....7

1.3

La motivacin del
personal....9

1.4

La importancia del capital

humano...16

CAPITULO II. LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN LAS

EMPRESAS....19
2.1

Concepto de
productividad..20

2.2

Cmo mejorar la productividad del capital

humano?.......................................................................................22

2.3

La motivacin como herramienta para elevar la productividad del

capital
humano...25

2.4

La satisfaccin laboral y la
productividad.....30

IV

CAPITULO III. INVETIR EN EL CAPITAL

HUMANO34
3.1

Por qu es importante invertir en el capital

humano?.......................................................................................35

3.2

Cunto deberamos de invertir en el capital

humano?.......................................................................................39
3.2.1 dejar que sean otros los que
inviertan..39
3.2.2 invertir lo menos que se
pueda..45
3.2.3 invertir en el capital humano al mismo nivel que los
dems..................................................................................48
3.2.4 invertir hasta que sea
negativo................................51
3.2.5 invertir siempre y cuando se obtenga un
beneficio.53

3.3

Qu se puede medir acerca del capital

humano?.......................................................................................61

CONCLUSIONES.73
FUENTES DE INFORMACIN...76
NDICE DE FIGURAS...78

RESUMEN
En el captulo I, se presentan a detalle temas que aclaran el panorama del
capital humano, que van desde su definicin, los aspectos que van inmersos
dentro de lo que es el capital humano, se habla de la motivacin del capital
humano, ya que este es un punto muy importante que hay que resaltar dentro de
este tema.

El captulo II explica la productividad del capital humano, que al trmino de su

estudio podremos tener un pleno conocimiento de cmo mejorar la productividad
del personal en las empresas, tambin se detallan aspectos como la satisfaccin
laboral y la productividad ya que estos puntos se relacionan como se describir
dentro del captulo.

Por ltimo, el captulo III describe el porque invertir en el capital humano, de

que maneras podemos invertir para mejorar nuestro capital humano, saber si
obtendremos un beneficio si lo hacemos y tambin saber de que manera podemos
medir estas inversiones que hacemos en el capital humano para saber si nos
estn dando resultados.

INTRODUCCIN

El concepto de capital humano no es nuevo. Ha sido utilizado por economistas

clsicos como Adam Smith; la teora del capital humano investiga las diversas
formas en que los individuos y la sociedad obtienen beneficios a partir de invertir
en las personas. El capital humano representa la relacin existente entre lo que la
organizacin invierte en sus empleados y el xito que se tenga despus de la
inversin.
A pesar de la importancia que tiene el capital humano, los misterios que rodean
las inversiones en el mismo y la falta de progreso para medirlo de forma precisa
han dado lugar a que el rea de recursos humanos reciba una gran cantidad de
crticas en los ltimos aos.
Existe una gran controversia entre si debera de existir el rea de recursos
humanos o debiera eliminarse y que sus funciones fuesen llevadas a cabo por
otros departamentos o bien subcontratarse al exterior.
Lo que se trata de mostrar a travs de esta monografa es mostrar la contribucin
del rea de recursos humanos hacia la organizacin.
Como se mencion el rea de recursos humanos ha recibido muchas crticas, y
este se ha visto sometido a una presin interna para demostrar su utilidad dentro
de la organizacin, debido a que las inversiones en dicha rea son demasiado
cuantiosas, muchos altos ejecutivos solicitan al responsable de recursos humanos
que demuestren su contribucin para evitar recortes de presupuesto. En ciertos
casos los responsables de recursos humanos deben demostrar la contribucin de
las inversiones para poder aumentar el presupuesto disponible o para obtener
fondos para proyectos especficos.
Existen muchos puntos de vista diferentes sobre el tema ya que muchos otros ven
al capital humano como parte fundamental de cualquier empresa, como el recurso
ms importante y bsico debido a que son quienes desarrollan el trabajo dentro de
las empresas; El capital humano nace ante la necesidad de las empresas de
contar con una herramienta de alta tecnologa, que d soporte en la produccin ya
que una mquina por muy avanzada que est no puede manejarse sola y se
necesita de los trabajadores para ponerla a funcionar.

Con este trabajo de investigacin se pretende estudiar ms a fondo acerca del

tema y mostrar la importancia que tiene el capital humano y lo necesario que es el
invertir en el personal dentro de las organizaciones, siempre y cuando se haga de
la manera adecuada y analizando detenidamente cualquier variable.
Tambin se pretende mostrar como se logra la contribucin que tienen los
recursos humanos dentro de una organizacin.

CAPITULO I
GENERALIDADES SOBRE EL CAPITAL HUMANO

En este captulo se conocern algunos aspectos generales del capital humano

tales como su concepto, sus necesidades, los factores que lo afectan y su
importancia, entre otros conceptos que se irn sealando a lo largo del captulo.

1.1

Concepto de capital humano

El capital humano es una parte muy importante para cualquier organizacin, ya

que es la fuente primordial de toda organizacin debido a que son quienes
desarrollan el trabajo dentro de las empresas; Las empresas actualmente
presentan cambios constantes, cambios que surgen continuamente y que influyen
en el desempeo de cada empresa. Debido a esto cada una de las partes que
conforman a la empresa deben ajustarse de manera ptima a estos cambios.
Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos
que estos cambios presentan; y es aqu donde se llega a realizar el tratamiento del
recurso humano como capital humano, es a este factor al que debe considerarse
de real importancia para aumentar sus capacidades y elevar sus aptitudes al punto
tal en que se encuentre con un factor capaz de valerse por si mismo y entregarle
lo mejor de si a su trabajo, sintindose conforme con lo que realiza y con como es
reconocido.
Segn Becker (1983) se considera capital humano, la acumulacin de inversiones
anteriores en educacin, formacin en el trabajo, salud y otros factores que
permiten aumentar la productividad. Por lo que, debe tenerse en cuenta, todos los
atributos humanos, no slo a nivel de educacin, sino tambin el grado en el cual,
una persona, es capaz de poner en accin productiva un amplio rango de
habilidades y capacidades, entendiendo por capacidad la potencia para el
desarrollo de los procesos mentales superiores (memoria, pensamiento y
lenguaje), por habilidad se entiende la forma como se operacionalizan los
procesos mentales superiores, los cuales se manifiestan en las diferentes formas
6

de conocimiento acumulados, que permiten a su poseedor, desarrollar

eficazmente diversas actividades para lograr crecimiento de la productividad y
mejoramiento econmico; entendiendo por econmico todas aquellas actividades
que pueden crear ingresos o bienestar.
Otro concepto no muy diferente al que Becker plantea es el mencionado a
continuacin.
En 1998, la Organizacin para el Comercio y el Desarrollo Econmico (OCDE)
Seal que el capital humano es definido como:
El conocimiento que los individuos adquieren durante su vida y que usan para
producir buenos servicios o ideas en el mercado o fuera de l y que resultan
relevantes en la actividad econmica.
Como podemos apreciar, a lo largo del tiempo el concepto no ha variado, sigue
presentando el mismo contexto, se menciona que el capital humano tiende a
mejorar la productividad debido a que es un conjunto de caractersticas que
forman a cada individuo. A continuacin abordaremos otro tema que aborda la
relacin que hay entre las empresas y el capital humano.

1.2

Las empresas y su relacin con el capital humano

El capital humano surge debido a que cualquier empresa por ms avanzada que
est tecnolgicamente necesita de personas, de individuos capaces de manejar
toda la herramienta y maquinaria que est involucrada en los procesos de
produccin de las empresas, se necesita de ellos para ponerlas a trabajar,
coordinar los procesos, darles mantenimiento. Las personas se preparan a lo largo
de su vida para poder desempearse en algn ramo en especfico, adquieren
conocimientos, habilidades, valores, se especializan, desarrollan una gran
cantidad de atributos que las empresas necesitan, a esto se le llama capital
humano.
La empresa es una entidad econmica en la cual se combinan diversos factores
que se necesitan para los procesos de produccin, entre estos factores estn el
capital, el capital humano, el trabajo y la direccin.

El trabajo corre a cargo del capital humano, el capital lo prestan los inversionistas
y la direccin corre a cargo de gerentes y directivos.
Los administradores o directivos deben basarse para la toma de decisiones en el
trabajo que sus colaboradores desempean y as poder elegir el mejor curso de
accin para la empresa
La relacin laboral de la empresa con el capital humano se da en el proceso de los
colaboradores para descubrir nuevas formas de organizarse laboralmente
cubriendo las exigencias del patrn con las de los trabajadores y as habr un
mejoramiento de la produccin y as asegurar una posicin de la empresa dentro
del mercado.
Para que exista una buena relacin entre la empresa y el trabajador deben
desarrollarse planes de apoyo para el trabajador con servicios como la
capacitacin del personal, proveer a los trabajadores con las herramientas
necesarias para desempear su trabajo de la manera ms eficiente, que la
empresa cuente con un rea de recursos humanos y que de esta manera se
comuniquen constantemente con el personal para ayudar al desarrollo profesional
del capital humano que integra a la empresa, de esta manera los colaboradores se
sienten ms comprometidos y as darn su mximo potencial al desarrollar sus
actividades dentro de la organizacin
Existen empresas que ante la imposibilidad financiera y operativa de contar con un
rea especfica de recursos humanos dejan a esta en segundo plano, lo cual
repercute como una desventaja ante la competitividad en las utilidades por tener
problemas durante el proceso de produccin, esto debido a que no existe un rea
que tenga en orden al personal, que no le proporcione de manera eficaz los
recursos necesarios para el desempeo de sus actividades, lo cual trae como
consecuencia un desempeo bajo de la empresa en comparacin de otras que si
cuentan con los recursos para mantener dicha rea.
Las empresas que no prestan la atencin suficiente a su capital humano pueden
tener muchas desventajas, ya que al no capacitarlos desde que entran a la
empresa como a lo largo de su tiempo dentro de ella puede verse afectado su
8

rendimiento lo cual no es nada bueno para la empresa, y corregir los errores que
el personal pueda cometer debido a que no haya tenido una buena capacitacin
significara costos mayores para la empresa a los que hubiera efectuado por la
capacitacin, es por lo mismo que la capacitacin no debe verse como un gasto,
mas bien se debe ver como una inversin.
Es debido a esto que se debe identificar la necesidad de implementar esquemas
eficientes para el manejo de la informacin y aplicarla para el reclutamiento,
seleccin, evaluacin y contratacin de personal y de esta manera encontrar a la
persona adecuada para el puesto que se busca cubrir dentro de una empresa,
utilizando evaluaciones que permitan analizar el potencial y las aptitudes que
poseen las personas para desempearse en un determinado puesto, se deben
evaluar los aspectos intelectuales, personales, fsicos, as como sus destrezas y
habilidades.
Segn Davenport y Solana (2000) una buena administracin del capital humano
impulsa el rendimiento operativo generando valor en toda la empresa y la ayuda a:
Mejorar la productividad.
Asegurar la posicin de la empresa dentro del mercado.
Involucrar al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento
de la empresa.
Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
Ahora que se tiene ms claro cual es el papel del capital humano dentro de una
empresa, pasaremos a abordar un tema de vital importancia como lo es la
motivacin de las personas.

1.3

La motivacin del personal

El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello,
en el desarrollo de las polticas de responsabilidad social, las organizaciones
asumen compromisos de gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores.

Las medidas de conciliacin y de igualdad son importantes instrumentos que

mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral, incrementndose la
productividad de la empresa. El papel de las personas en la organizacin ha ido
evolucionando a lo largo del tiempo. En un principio solo se hablaba de mano de
obra, posteriormente se introdujo el concepto de recursos humanos, que
consideraba a la persona como un recurso ms en la empresa. En la actualidad se
habla de personas, talento, creatividad, motivacin y conocimiento, se considera
que el factor clave de la organizacin son las personas ya que en stas reside el
conocimiento y la creatividad.
La motivacin es un elemento fundamental para el xito empresarial ya que de ella
depende en gran medida la consecucin de los objetivos de la empresa. Lo cierto
es que todava muchos sectores no se han percatado de la importancia de estas
cuestiones y siguen practicando una gestin que no tiene en cuenta el factor
humano. En ellos, ha empezado a darse un dficit de recursos cualificados y es
por eso que las empresas estn buscando formas de atraer y retener los recursos
humanos.
En la actualidad las principales razones de permanencia o abandono de la
empresa se centran en razones de tipo emocional. Los y las profesionales cada
da valoran ms la flexibilidad, la autonoma, los programas de apoyo, la
formacin, las medidas de conciliacin de la vida personal y laboral, el buen
ambiente laboral, etc. Muchos son los instrumentos que pueden apoyar a la
empresa en su camino hacia la flexibilidad siendo uno de ellos la incorporacin de
las nuevas tecnologas utilizadas para una mejor organizacin del trabajo y
optimizacin del tiempo.
Un elemento importante a la hora de motivar es la comunicacin. En numerosas
ocasiones la empresa ha incorporado programas de mejora y ventajas para las
personas que trabajan en ella, pero no sabe transmitirlas adecuadamente y
pierden su eficacia ya que no tienen repercusin. Es importante tambin por parte

10

de la gerencia el saber transmitir adecuadamente el proyecto empresarial y hacer

sentir a los empleados y empleadas su implicacin en el mismo.
Kast, Rosenzweig (1970) citan lo siguiente:
No es posible comprender las relaciones con y entre las personas sin un
conocimiento mnimo de la motivacin y su comportamiento. Es difcil definir el
concepto de motivacin que se ha utilizado en diferentes sentidos. De modo
general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de determinada
forma o, por lo menos, que d origen a una propensin, a un comportamiento
especfico. (p.245)
Ese impulso a la accin puede ser provocado por un estmulo externo que
proviene del ambiente y puede tambin ser generado internamente en los
procesos de raciocinio de cada persona. La motivacin est relacionada con el
sistema de cognicin del individuo.
Segn Krech, Chutchfield y Ballachey (1962) explican que:
Los actos del ser humano son guiados por una cognicin: por lo que l piensa,
cree, prev. Pero al preguntarse el motivo por el cual l acta de esa forma, se
est entrando en el tema de la motivacin. Y la respuesta relativa a la motivacin
es dada en trminos de fuerzas activas e impulsadoras, traducidas en palabras
como deseo, recelo; el individuo desea poder, status, desconfa de la exclusin
social, teme a las amenazas a su auto estima. Adems, el anlisis motivacional
especifica determinada meta, para atender a la cual el ser humano gasta energas.
Deseando poder, compromete sus esfuerzos y su tiempo para ser gobernador del
departamento; deseando obtener estatus procura comprar su camino ingresando
al club campestre apropiado, temiendo la exclusin social, huye de los amigos y
conocidos que sean capaces de conducirlo a apoyar una causa social impopular, y
temiendo las amenazas a su auto estimacin evita situaciones en que su
competencia intelectual pueda ser afectada. (p.17)

11

Cada persona es diferente en lo que concierne a la motivacin, las necesidades

varan de un individuo a otro, produciendo as diferentes patrones de
comportamiento; los valores sociales tambin son diferentes as como tambin las
capacidades las capacidades para alcanzar los objetivos.
A pesar de todas esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es
semejante para todas las personas, en este sentido Leavitt (1989) sugiere 3
suposiciones interrelacionadas sobre el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado, o sea, existe una causalidad de
comportamiento. Tanto la herencia como el medio ambiente influyen
decisivamente

en

el

comportamiento

de

las

personas.

El

comportamiento es causado por estmulos internos y externos.

2. El comportamiento es motivado, o sea, hay una finalidad en todo
comportamiento humano. El comportamiento no es causal ni aleatorio,
sino que siempre est orientado y dirigido por algn objetivo.
3. El comportamiento es orientado hacia metas. Subyacente a todo
comportamiento existe siempre un impulso, un deseo, una
necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para designar los
motivos de comportamiento. (p.12)
Leavitt (1989) sugiere el siguiente modelo de comportamiento (p.9)
Necesidad
(deseo)
tensin
inconformidad

Estmulo
(Causa)

MET
A

Comportamiento
Figura 1 El modelo bsico del comportamiento

El comportamiento no es espontneo ni est exento de una finalidad: siempre

habr alguna meta implcita o explcita, tal y como se puede apreciar en la figura1
sobre

el

modelo

del

comportamiento,

Aunque

el

modelo

bsico

del

comportamiento sea el mismo para todas las personas, el resultado podr variar
12

indefinidamente, ya que depende de la percepcin del estmulo, de las

necesidades y de los deseos de cada persona.
Una necesidad rompe el estado de equilibrio del organismo, causando un estado
de tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio. Ese estado conduce al
individuo a un comportamiento o accin, capaz de descargar la tensin o de
librarlo de la falta de comodidad y de equilibrio. Si el comportamiento fuese eficaz,
el individuo encontrara la satisfaccin de la necesidad y, por lo tanto, la descarga
de la tensin provocada por ella. Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve al
estado de equilibrio anterior, a su forma de ajuste al ambiente. Ese ciclo es el que
est esquematizado en la siguiente tabla:
Equilibrio
interno

Estmulo
o
incentivo

Necesidad

Tensin

Comport
amiento
o accin

Satisfaccin

Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfaccin de una necesidad.
Fuente: Chiavenato (1990) (p. 59).

Las necesidades o motivos no son estticos; por el contrario, son fuerzas

dinmicas y persistentes que provocan comportamientos. Con el aprendizaje y la
repeticin, los comportamientos se vuelven gradualmente ms eficaces en la
satisfaccin de ciertas necesidades. Por otra parte, una necesidad satisfecha no
es motivadora de comportamiento, ya que no causa tensin o incomodidad.
Una necesidad puede ser satisfecha, frustrada o compensada. En el ciclo
motivacional, muchas veces la tensin provocada por el surgimiento de la
necesidad encuentra un obstculo para su liberacin. Al no encontrar la salida
normal, la tensin representada en el organismo busca un medio indirecto de
salida, ya sea por la va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional,
apata, indiferencia, etc.) o por la va fisiolgica (insomnio, tensin nerviosa,
repercusiones cardacas o digestivas, etc.) En otras ocasiones, la necesidad no es
satisfecha ni frustrada sino transferida o compensada. Esto ocurre cuando la
satisfaccin de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una necesidad
que no puede ser satisfecha. Es lo que ocurre cuando el motivo de una promocin
13

para un cargo superior es compensado con un aumento salarial o por un nuevo

sitio de trabajo.
La motivacin humana es cclica y orientada por las diferentes necesidades, ya
sean psicolgicas, fisiolgicas o sociales. El comportamiento es un proceso de
solucin de problemas, de satisfaccin de necesidades, cuyas causas pueden ser
especficas o genricas.
Como hemos visto a lo largo de este tema, la motivacin dirigida al personal es de
vital importancia para las empresas, ya que de esto depende que se cumplan los
objetivos que la organizacin tiene; las personas necesitan de incentivos,
reconocimiento, inters para poder desempear su trabajo de la mejor manera
manteniendo una buena productividad; Si se le pregunta a una persona por qu
trabaja, probablemente responder para ganarme la vida, como medio de
sustento y nada ms. Otros, en cambio, dirn que adems de brindarles un
sueldo, su trabajo es interesante y les permite aprender o crecer profesionalmente.
Y eso, bsicamente, es un elemento motivador. Por eso, es importante tener en
cuenta que en cualquier puesto o funcin que se desempee, la motivacin es
mucho ms que una cuestin econmica. Incluso, existe un tercer aspecto, que es
la trascendencia, que adems de un sueldo y un aprendizaje, le da al trabajador la
posibilidad de ser reconocido, de adquirir prestigio en lo que hace. Por eso cuando
se habla de motivacin, se deben mencionar los tres tipos diferentes que existen:
la intrnseca, la extrnseca y la trascendente.

La motivacin extrnseca: es aquella componente de la motivacin, que

empuja a la persona a realizar una accin debida a las recompensas (o
castigos) unida a la ejecucin de la accin. Ms especficamente, a la
respuesta que va a provocar esa accin desde el exterior. Es el impulso a
actuar buscando las recompensas que obtendr al realizar la accin.

La motivacin intrnseca: es el impulso a actuar buscando la satisfaccin

que obtendr por ser yo el realizador de una accin o una tarea
determinada. Lo verdaderamente querido por el sujeto, en la medida en que
se mueve por motivacin intrnseca, son las consecuencias que se seguirn
14

del puro hecho natural de ser el ejecutor de la accin; busco lo que pasa en
m al realizar la accin: me entretengo viendo una pelcula que me gusta,
aprendo un nuevo idioma, etc.

Si asisto a una conferencia convocada por mi jefe para aprender nuevos

conceptos, la motivacin es intrnseca. Si asisto a ella para evitar que mi jefe me
llame la atencin por la inasistencia, entonces la motivacin no es intrnseca sino
extrnseca

La motivacin trascendente: es aquella que impulsa a la persona a actuar

buscando la utilidad para las otras personas, como consecuencia de
realizar la accin. Lo que se busca es el servicio a los dems,
independientemente o principalmente, con respecto del resultado externo
de la accin o del grado de satisfaccin que el mero hecho de realizarla
suponga para el agente.

El factor distintivo de esta motivacin es que las necesidades que la accin busca
satisfacer son necesidades de personas distintas a aquella que realiza la accin.

Existe una etapa de la motivacin que es individual y que remite a la libertad de

las personas de querer progresar. Pero si a eso se le aaden las condiciones
bsicas como seguridad, sueldos acordes al mercado, posibilidades de
capacitacin, reconocimiento, etc., la motivacin va a ser mayor.
Hay organizaciones que trabajan en esto. Pero cuesta. Es un proceso largo. Y son
los empresarios los que tienen que dar el ejemplo; porque si ellos no estn
motivados, y se conforman con lo que tienen o han logrado, tampoco los
empleados se van a motivar. La desmotivacin se transfiere con mucha facilidad.

15

1.4

La importancia del capital humano

Las personas son un factor crtico de xito o de riesgo en nuestros centros de

contacto con los clientes. Es de vital importancia invertir en el recurso ms valioso
de la empresa: El capital humano.

Las empresas fracasarn si no comprenden que sus empleados son la carta de

triunfo dentro de las mismas. Se vive en una poca en la que predomina la
tecnologa. En la cual muchas empresas tienen como principal cometido conseguir
la mejor tecnologa que les permita desempear de la mejor manera sus
actividades, pero hacen a un lado a las personas lo cual es un grave error ya que
son las personas quienes manejan toda esa tecnologa, lo que debe de hacerse es
incorporar a los mejores trabajadores, capacitarlos y motivarlos para de esta
manera superar a la competencia, ese es el desafo ms importante de las
empresas hoy en da. Quienes no impongan nuevas formas de compensacin y de
organizacin del personal, as como nuevas formas de direccin, quedarn fuera
del mercado.

Las empresas deben

apostar cada vez ms por mejorar las condiciones de

trabajo, contar con ambientes agradables de trabajo y un equipo humano con las
competencias adecuadas, ya que todos estos puntos son indispensables para
aumentar la productividad y tener un adecuado rendimiento.

Las reglas para seleccionar y contratar personal estn cambiando, ya no solo se

busca la preparacin y la experiencia de los prospectos, se busca quin tiene ms
posibilidades de lograr un desempeo estelar, se buscan personas capaces de
comprometerse con la empresa, que sientan que la misma es su segundo hogar,
se busca iniciativa, empata, adaptabilidad, persuasin, entre otras cosas.

Hoy en da es ms importante cmo nos manejamos con nosotros mismos y con

los dems, la confianza en uno mismo, un fuerte sentido de lo que valemos y de
nuestras capacidades, as como el deseo de triunfar.
16

Si se toman estos puntos a la hora de seleccionar y contratar personal, se bajarn

los niveles de rotacin, habr ms gente comprometida, autodisciplinada,
motivada, ms segura de si misma y con muchos deseos de sobresalir. La
empresa contar con un equipo slido con qu enfrentar mejor la competencia y
tambin ofrecer un excelente servicio al cliente, y valor agregado frente al
mercado. Se contar con un equipo altamente productivo. Se tienen que mejorar
las condiciones de trabajo del personal y empezar a hacer programas de retencin
de los empleados, ya que ellos son la parte ms importante de una empresa en un
mercado cada vez ms competitivo.

El capital humano es ms importante que la tecnologa y muchas empresas aun

no se dan cuenta de esto, segn Abad (2005) el conocimiento radica en las
personas y no en la tecnologa. El conocimiento es producto del aprendizaje y una
organizacin solo puede aprender en la medida en que las personas y equipos
que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo; este deseo no se
genera tecnolgicamente sino humanamente y en l tiene un papel decisivo lo que
denominamos motivacin.

En la economa actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de toda

organizacin, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la
organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante la capacitacin y
aprendizaje continuo de los empleados a fin de que la educacin y experiencias
sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

Asimismo, el valor ms importante para una competencia de recursos humanos es

comprender la dimensin del capital humano. Se sabe que la tecnologa es
indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el mercado, pero
actualmente se observa tambin que el xito de cualquier emprendimiento

17

depende principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovacin que

tenga la gente que participa en la organizacin.
Una buena administracin del capital humano impulsa el rendimiento operativo
generando valor en toda la empresa y la ayuda a:
-Hacer ms eficientes los sistemas y procesos de recursos humanos para
reducir costos.
-Mejorar la productividad.
-Alinear al personal con metas y objetivos para impulsar el rendimiento del
negocio.
-Asegurar la posicin de la empresa dentro del mercado.
Es por todas estas razones que el capital humano juega un papel muy
importante dentro de las empresas, y es vital que todas las organizaciones se
den cuenta de ello, el capital humano es la clave del xito, que es la tecnologa
si no hay personas que la operen, la tecnologa solamente es un apoyo para los
trabajadores, es una herramienta para facilitar y aumentar la productividad, pero
nunca desplazar a las personas ya que estas son las que aprenden, las que
obtienen experiencia, son quienes opinan y quienes pueden proponer mejoras
para la empresa y gracias a ellas las organizaciones logran mantenerse en este
mercado tan competido hoy en da.

18

CAPTULO II
LA PRODUCTIVIDAD DEL CAPITAL HUMANO EN
LAS EMPRESAS

Hoy en da cualquier empresa necesita de factores que le permitan alcanzar una

buena productividad y desempeo, esto lo pueden alcanzar por medio de mejoras
tecnolgicas, mayor capacitacin o motivacin al personal, pero para poder
entender ms acerca de este tema primero debemos saber lo que es la
productividad.

2.1 Concepto de productividad

Segn Casanova (2002) La productividad, es genricamente entendida como la
relacin entre la produccin obtenida por un sistema de produccin o servicios y
los recursos utilizados para obtenerla. Tambin puede ser definida como la
relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor
sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms productivo es el
sistema.
Otro concepto que podramos aplicar es el siguiente de acuerdo a Schroeder
(1983):
Es la relacin que existe entre los insumos y los productos de un sistema
productivo, a menudo es conveniente medir esta relacin como el cociente de la
produccin

entre

los

insumos.

Mayor

produccin,

mismos

insumos,

la

productividad mejora o tambin se tiene que Menor nmero de insumos para

misma produccin, productividad mejora". (p.533)
Como acabamos de ver la productividad es el resultado de realizar las actividades
de la mejor manera a travs de los recursos que nos proporcionan y en el tiempo
adecuado.

20

En el mbito de desarrollo profesional se le llama PRODUCTIVIDAD (P) al ndice

econmico que relaciona la produccin con los recursos empleados para obtener
dicha produccin, expresado matemticamente como:
P = produccin/recursos
Factores que influyen en la productividad:
Adems de la relacin de cantidad producida por recursos utilizados, en la
productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como:

Calidad: La calidad del producto y del proceso se refiere a que un producto

se debe fabricar con la mejor calidad posible segn su precio y se debe
fabricar bien a la primera, o sea, sin re-procesos.

Productividad = Salida/ Entradas. Es la relacin de eficiencia del sistema,

ya sea de la mano de obra o de los materiales.

Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energa, Capital,

Capacidad tcnica.

Salidas: Productos o servicios.

Misma entrada, salida ms grande

Entrada ms pequea misma salida

Incrementar salida disminuir entrada

Incrementar salida en mayor proporcin que la entrada

Disminuir la salida en forma menor que la entrada

21

Cmo se puede mejorar la productividad?

La mejora de la productividad se obtiene innovando en:

Tecnologa

Organizacin

Recursos humanos

Relaciones laborales

Condiciones de trabajo

Calidad

En este captulo nos centraremos en lo que es la productividad del capital

humano, como ayuda el recurso humano en la productividad y como podemos
mejorarla.

2.2 cmo mejorar la productividad del capital humano?

Hoy en da cualquier empresa debe de saber que el capital humano es de vital
importancia ya que estos son los que mueven a la organizacin, sin ellos no se
podran lograr todos los objetivos de la empresa, es por esto que la misma debe
tener muy en cuenta la manera en la cual pueda obtener mejores resultados en
productividad y a la vez mantener satisfechos a sus empleados.
El llevar a cabo prcticas sencillas de algunas actividades o hbitos permitir a la
empresa desarrollar a la empresa el potencial de los trabajares en cuanto a
productividad se refiere y obtener as mejores resultados.
Orientarse al trabajo y los objetivos empresariales no siempre es fcil para los
trabajadores: la falta de motivacin, la existencia de elementos de distraccin o
bien la poca competencia puede ir en contra de las metas trazadas por la
empresa. La mayora de empleados trabajan largas horas, pero no siempre logran
22

lo esperado. Es por esto que se proponen los siguientes puntos para lograr una
mayor productividad de una manera sencilla:
1. Recordarle a los empleados las metas y objetivos de la empresa: Ya sea a
travs de una reunin de trabajo semanal, en los boletines y murales o a travs
del contacto diario con los trabajadores, es importante que comiencen cada da
con un fin en la mente y que mejor que este sea el objetivo primordial de la
empresa, o el objetivo fijado diariamente en cuanto a produccin se refiere. As,
podrn priorizar lo importante de lo que puede ser realizado en forma posterior.
2. Cuidar la salud de los trabajadores: Cada vez hay ms evidencias del impacto
de la salud laboral en la productividad de las empresas. Es por esto que debemos
revisar que los trabajadores cuenten con la infraestructura bsica para trabajar a
gusto (por ejemplo, computadores de calidad, buena iluminacin y ventilacin,
sillas en buen estado, etc.). Se debe equilibrar el trabajo y los tiempos libres para
evitar situaciones de stress o sobrecarga laboral.
3. Comunicacin constante: Es importante que los trabajadores conozcan los
logros y pasos emprendidos por la empresa. Se debe estar en contacto
permanente con ellos, as como con sus necesidades y ambiciones.
4. Fomentar la sinergia: Una empresa funciona correctamente cuando se
aprovecha el potencial de todos y se valoran las diferencias para trabajar en
equipo. Se deben de buscar trabajadores que se complementen entre s y
propicien el intercambio de ideas en un ambiente adecuado.
5. No se deben olvidar los incentivos: Los trabajadores pueden dar lo mejor de s
si se les recompensa por las metas cumplidas. Premios en bonos, reconocimiento
pblico, capacitaciones o participaciones en seminarios y eventos fuera de la
empresa son maneras de incentivar a los trabajadores y por lo mismo, de ser ms
productivos.

6. Saber delegar: No hay nada peor en contra de la productividad que un lder que
23

asume todas las funciones. Saber delegar tareas en las personas adecuadas es
esencial para producir mejor.
7. Innovar en tecnologa: La incorporacin de nueva tecnologa mejorar los
resultados de la empresa. Se debe de involucrar a los empleados en el uso de
estas nuevas herramientas. La capacitacin constante es fundamental para estar
al da con las nuevas demandas del mercado.
8. Incentivar la creatividad: Trabajadores carentes de ideas son sinnimo de baja
productividad. Se debe de Incentivar a los empleados a pensar en nuevos
proyectos

negocios,

entregarles

las

herramientas

necesarias

para

desarrollarlos. Esto har crecer a la empresa.

9. Mantener el contacto permanente con los clientes: De nada sirve trabajar si los
objetivos de la empresa no estn en concordancia con las necesidades de los
clientes. Por ello, se debe estar en constante retroalimentacin con ellos: en la
medida en que se descubra qu es lo que exactamente necesitan, se evitan
prdidas para el negocio.
10. Realizar balances peridicos: Evaluar constantemente a la empresa y a los
trabajadores, as como las ventas logradas en ciertos periodos de tiempo,
permitir ver si se est trabajando en forma productiva, o de lo contrario, se est
gastando tiempo y recursos en vano. Se deben

revisar otros antecedentes

importantes, como cumplimiento de metas por parte de los trabajadores,

ausentismo laboral, etc.
Al tener en cuenta estos puntos se esta en mayor contacto con los empleados, de
esta manera se saben las necesidades que estos tienen y as la empresa puede
cubrir las mismas para tener a su personal satisfecho y de esta manera mejorar su
productividad, brindndoles un ambiente cmodo y con todas las herramientas
necesarias para el cumplimiento de sus actividades.

24

La empresa debe procurar desarrollar actitudes y competencias individuales que

favorezcan el mejoramiento de la conducta del trabajador en la calidad personal
en el mbito laboral
De esta manera el trabajador ser capaz de:

Tomar decisiones.

Resolver problemas o conflictos.

Trabajar en equipo.

Y tendr una actitud positiva con respecto al cambio si es que este

existiera.

2.3 La motivacin como herramienta para elevar la productividad del

capital humano
En la actualidad ninguna organizacin puede trascender en el campo empresarial
si no cuenta con un grupo de colaboradores que quieran dirigir toda su energa en
direccin adecuada, y para que se pueda lograr esto, debe contar con todos los
recursos necesarios que le permitan crear el ambiente propicio, as como estar
plenamente consciente de que la intensidad de los esfuerzos que los
colaboradores realicen est directamente relacionada con su grado de motivacin.
Para ello debemos definir a la motivacin como una forma o impulso interno que
inicia, mantiene y dirige la conducta de una persona con el fin de lograr un objetivo
especfico. Se inicia este proceso cuando el individuo tiene una serie de estmulos
internos y externos creando una necesidad, cuando stas se concretan en un
deseo especfico, dirigen las actividades o la propia conducta en direccin del
logro del objetivo satisfaciendo as sus necesidades.
Es muy comn or decir en las organizaciones: "hay que motivar a nuestro
personal para que trabajen ms y produzcan mejor". Todos los administradores
enfrentan un reto enorme: motivar a los trabajadores para que produzcan los
resultados deseados, con eficacia, calidad e innovacin, as como con satisfaccin
y compromiso.
25

Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que
valorar adecuadamente la cooperacin de sus miembros, estableciendo
mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los
objetivos y las metas de la organizacin y al mismo tiempo se logre satisfacer las
expectativas y aspiraciones de sus integrantes. Tales premisas conducen
automticamente a enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno de
los elementos importantes para generar, mantener, modificar o cambiar las
actitudes y comportamientos en la direccin deseada.
A muchos directivos modernos se les escucha decir que el personal es su activo
ms importante.
Sin embargo, en la prctica el personal es visto ms como un coste que como un
activo se habla del coste del personal- y en cuanto a los recursos humanos, si se
analiza bien, aunque parezca una expresin muy actual (en vez de poltica de
personal), no deja de considerar a los humanos como un recurso, pero sigue sin
ser ese activo que tanto proclaman.
Los trabajadores necesitan sentirse tiles e implicados en un proyecto, lo ideal
sera que participasen incluso en la definicin del mismo y de los objetivos
buscados. Muchos lderes no entienden esto, y creen que su papel es el de dirigir
a sus subordinados hacia un objetivo definido desde la parte alta del organigrama,
que para eso son los que saben.
Segn Chiavenato (2004) respecto a la teora X y Y, a mi consideracin los
directivos estn ms orientados hacia la teora X, segn la cual los trabajadores
son vagos por naturaleza, y necesitan supervisin y control, que hacia la teora Y,
segn la cual los trabajadores son capaces de auto dirigirse si estn
comprometidos con los objetivos, y buscan responsabilidades.

26

En este sentido, la mejor manera de que un trabajador est involucrado con lo que
hace es que haya participado en su definicin. Y si el trabajador siente que est
participando en algo importante, se sentir mucho ms motivado.
Un ejemplo muy conocido expuesto en el libro de Chiavenato (2004) y significativo
en este sentido es el llamado experimento Hawthorne, llevado a cabo en la planta
de la Western Electric Company en Hawthorne, Chicago. Y estamos hablando de
1927, poca en la que lo que estaba en discusin era la divisin del trabajo de
Taylor, y la produccin en cadena.
En el experimento, coordinado por el psiclogo y profesor de investigacin
industrial en Harvard Elton Mayo, se trataba de ver cmo las condiciones de
iluminacin afectaban a la productividad.
Sin embargo, los resultados fueron sorprendentes, ya que la productividad no
dependa de la iluminacin (de hecho, poda incluso aumentar aunque se
disminuyese la luminosidad), o de otros cambios que se probaron, como el
horario, los descansos, etctera, sino de factores psicolgicos, como son que
saban que formaban parte de un experimento, el sentido de pertenencia
formaron un grupo unido de trabajo, en el cual si un trabajador flojeaba un poco,
los otros le apoyaban, tenan una supervisin menos rgida, etctera, con lo cual
se sentan ms dueos de su trabajo.
Otro conocido ejemplo es aquel experimento en el que a la mitad de los
participantes se les asigna un nmero aleatorio para un sorteo, mientras que la
otra mitad escriben el nmero que les apetezca. Justo antes de sacar el nmero
ganador del sorteo, se ofrece a los participantes comprarles su nmero
Cuando se realiza esta prueba, suele salir que como media hay que pagar unas
cinco veces ms a los que han escrito su propio nmero, es decir, que cuando
participamos nosotros en la eleccin (en el diseo del proyecto, en la definicin de
objetivos), estamos mucho ms involucrados en el trabajo y dispuestos a aportar
toda lo que podemos ofrecer.
27

Una de las tcnicas ms efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la

productividad deseada, es mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a
la expansin vertical de los puestos. En este caso se incrementa el grado en que
el obrero o el empleado controla la planificacin, ejecucin y evaluacin de su
trabajo.
Un puesto enriquecido organiza las tareas a fin de que el trabajador pueda
realizar una actividad completa, mejora su libertad e independencia, aumenta su
responsabilidad y proporciona retroalimentacin, de manera tal que un individuo
puede evaluar y corregir su propio desempeo.
Para enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas
que un gerente debe seguir. Segn Mayorca (2006) Estas son:
1. Formar grupos de trabajo naturales. La creacin de unidades naturales de
trabajo significa que las tareas que desempea un empleado forman un todo
identificable y significativo. Esto incrementa la propiedad del trabajo por parte del
empleado y mejora la probabilidad de que los empleados vean su trabajo como
significativo e importante, en lugar de considerarlo como inadecuado y aburrido.
La idea es que cada persona sea responsable de todo un proceso del trabajo
identificable. Por ejemplo, cuando una mquina se malogra y usualmente se
llama al mecnico para su reparacin; en su lugar, se debe capacitar al propio
operador de la mquina para que pueda reparar en casos de deterioro.
2. Combinar las tareas. Los administradores deben tratar de tomar las tareas
existentes y fraccionadas, y reunirlas nuevamente para formar un nuevo y ms
grande mdulo de trabajo. Esto incrementa la variedad de las habilidades y la
identidad de la tarea. Por ejemplo, hacer que un trabajador ensamble un
producto de principio a fin en lugar de que intervengan varias personas en
operaciones separadas.
3. Establecer responsabilidad hacia el cliente. El cliente es el usuario del
producto o servicio en el cual trabaja el empleado (puede ser un cliente interno o
28

externo). Siempre que sea posible, los administradores deben tratar de

establecer una relacin directa entre los trabajadores y sus clientes. Por ejemplo,
hay que permitir que la secretaria investigue y responda a las solicitudes del
cliente, en lugar de que todos los problemas pasen automticamente al gerente
o a otro departamento. Otro caso puede ser facilitar la posibilidad de que el
obrero de produccin tenga la oportunidad de escuchar la opinin de los clientes
sobre la calidad del producto en la que participa.
Establecer las relaciones con el cliente incrementa la variedad de habilidades,
autonoma y retroalimentacin para el empleado.
4. Ampliar los puestos verticalmente. La ampliacin vertical da a los empleados
responsabilidades y control que antes estaban asignados a la administracin.
Procurar cerrar parcialmente la brecha entre los aspectos de hacer y controlar
el puesto, y mejorar as la autonoma del empleado, es coadyuvar a que el
trabajador planifique y controle su trabajo en lugar de que lo haga otra persona
(supervisor). Por ejemplo, hay que permitir que el trabajador programe su
trabajo, resuelva sus problemas y decida cundo empezar o dejar de trabajar.
5. Abrir canales de retroalimentacin. Al incrementar la retroalimentacin, los
empleados no slo saben lo bien que estn desempeando sus puestos, sino
tambin si su desempeo est mejorando, empeorando o permanece en un nivel
constante. Desde un punto de vista ideal, esta retroalimentacin sobre el
desempeo debe recibirse directamente cuando el empleado realiza el trabajo,
en lugar de que la administracin se la proporcione ocasionalmente.
Resumiendo, se debe encontrar ms y mejores maneras de que el trabajador
reciba una rpida retroalimentacin sobre su desempeo.
Identificando el factor motivacional del trabajador y utilizando tcnicas efectivas,
como el enriquecimiento del puesto, el gerente puede crear las condiciones
adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del
trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma
persona.
29

Como podemos darnos cuenta la motivacin es un factor muy importante en el

personal cuando la empresa quiere aumentar la productividad del mismo y se
deben de realizar las actividades pertinentes dndole al trabajador libertad para
desempear sus actividades, sin presionarlo, debe haber confianza entre el
trabajador y la empresa.

2.4 La satisfaccin laboral y la productividad

De acuerdo a Robbins (2004) la satisfaccin laboral es la actitud general del
empleado hacia su trabajo; el trabajo de una persona es ms que las actividades
obvias de barajar documentos, escribir cdigos de programacin, esperar a los
clientes o manejar un camin; requiere tambin tener trato con los compaeros y
los jefes, obedecer las reglas y las costumbres de la organizacin, cumplir los
criterios de desempeo, vivir en condiciones laborales que no son las ideales, etc.
Que tan insatisfecha est la gente con su trabajo puede ser respondido por los
expertos a travs de los esfuerzos de los patrones por aumentar la productividad
con ms carga de trabajo para los empleados y plazos ms breves.
Otro factor puede ser el sentimiento, cada vez ms frecuente en los empleados,
sentimiento de que tienen menos control sobre su trabajo, muchos piensan que el
dinero aumenta la satisfaccin en el trabajo pero no siempre es el caso, es posible
que un salario ms alto traiga mayor satisfaccin, los puestos mejor pagados
requieren ms capacidades, dan mayores responsabilidades a quienes los
ocupan, son ms estimulantes y ofrecen ms retos y conceden mayor control. As,
es posible que el sealamiento de mayor satisfaccin entre los trabajadores mejor
pagados refleje que sus puestos tienen mayores retos y libertades, aparte del
pago como tal.
El inters de los administradores en la satisfaccin con el trabajo se centra en su
efecto con el desempeo de los empleados. Los investigadores saben de este
inters y por eso vemos muchos estudios diseados para evaluar el impacto de la
satisfaccin en la productividad, ausentismo y rotacin.
30

Los empleados contentos no son siempre productivos, en el plano individual, las

pruebas indican que lo contrario es ms exacto: es la productividad la que lleva a
la satisfaccin.
Cuando se renen datos de satisfaccin y productividad en toda la organizacin,
ms que en el plano individual, se encuentra que las empresas con ms
empleados satisfechos son ms eficaces que aquellas con menos empleados
satisfechos. Las organizaciones contentas son ms productivas.
Satisfaccin y ausentismo
De acuerdo a Robbins (2004) un ejemplo claro de satisfaccin y ausentismo es el
siguiente:
Un estudio realizado en SEARS, se tenan datos sobre la satisfaccin de los
empleados en las dos sedes de la compaa, en Chicago y Nueva York. Adems,
es importante advertir que la poltica de SEARS era imponer un castigo a los
empleados que se ausentaran del trabajo por razones evitables. La ocurrencia de
una tormenta de nieve el 2 de abril en Chicago abri la oportunidad de comparar la
asistencia de los empleados en esa ciudad con la de los empleados en Nueva
York, donde el tiempo era bastante agradable. La dimensin interesante en el
estudio es que la tormenta dio a los empleados de Chicago una excusa perfecta
para no llegar a trabajar. La tormenta paraliz el transporte de la ciudad y los
trabajadores saban que podan faltar sin que los castigaran. Este experimento
natural permiti comparar los registros de asistencia a empleados satisfechos e
insatisfechos en los dos lugares: uno en el que se esperaba la asistencia (con las
presiones normales para no faltar) y otro en el que las personas eran libres de
escoger sin que las castigaran. Si la satisfaccin es causa de la asistencia, sin
otros factores externos los empleados ms satisfechos de Chicago se
presentaran a trabajar, en tanto que los insatisfechos se quedaran en casa. El
estudio encontr que ese 2 de abril las tasas de ausentismo en Nueva York fueron
tan elevadas para los grupos satisfechos como para los insatisfechos. Pero en
Chicago los trabajadores con puntuaciones de satisfaccin ms alta tuvieron una
31

tasa de asistencia mucho mayor que los empleados poco satisfechos. Estos
resultados son exactamente los que se esperaran si la satisfaccin guarda una
correlacin negativa con el ausentismo.
Cmo expresan los empleados su insatisfaccin
Los empleados manifiestan su insatisfaccin de varias maneras. Por ejemplo, ms
que renunciar se quejan, se insubordinan, roban pertenencias de la organizacin o
eluden parte de sus responsabilidades. Las formas en que los empleados
muestran su insatisfaccin es:
Salida.- Comportamiento dirigido a abandonar la organizacin, como buscar otro
trabajo o renunciar.
Vocear.- Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones, como al
sugerir mejoras, analizar los problemas con los superiores y algunas formas de
actividad sindical.
Lealtad.- Esperar pasivamente, aunque con optimismo, a que mejoren las
condiciones; por ejemplo, defender a la organizacin ante crticas externas y
confiar en que la organizacin y su administracin hacen lo correcto.
Negligencia.- Dejar que las condiciones empeoren, como por ausentismo o retardo
crnicos, poco empeo o tasa elevada de errores.
Los comportamientos de salida y negligencia abarcan las variables de
desempeo: productividad, ausentismo y rotacin. Pero en este modelo se ampla
la respuesta de los empleados para incluir el vocear y la lealtad, conductas
constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones desagradables o
revivir condiciones satisfactorias. Nos ayuda a entender situaciones como la que a
veces se coincide con una rotacin escasa. Los trabajadores sindicalizados
manifiestan su insatisfaccin mediante procedimientos de queja o negociaciones
contractuales formales. Estos medios de expresin les permiten mantenerse en
sus puestos al tiempo que se convencen de que actan para mejorar la situacin.

32

Se han mostrado las principales causas de la productividad del capital humano,

las causas que pueden mejorarlo y otros factores que repercuten en la misma,
todo esto es de vital importancia para una empresa que busca mantener una
buena relacin con sus trabajadores.

33

CAPTULO III
INVERTIR EN EL CAPITAL HUMANO

3.1 Por qu es importante invertir en el capital humano?

Algunos directivos contemplan el aspecto humano de las empresas como algo
irritable, una carga o tal vez como un mal necesario. La gente provoca la mayora
de los problemas, son quienes estn insatisfechos, exponen reclamaciones, sufren
accidentes, piden aumentos y todo esto absorbe tiempo y recursos para
resolverlos. Algunos ejecutivos han estimado que los problemas de los empleados
suponen el veinte por ciento de la inversin total en capital humano.
Los progresos en equipamiento, maquinaria y tecnologa han posibilitado que
muchas organizaciones automatizaran partes de sus tareas y, en algunos casos,
la totalidad de su actividad. A medida que la tecnologa evoluciona las
organizaciones podran optar por automatizar por completo procesos que hasta
hoy en da cumplen las personas, Automatizar tambin tiene sus ventajas, pero
trae consigo el eliminar al personal.
Minimizar el nmero de empleados no es una mala estrategia, ciertos puestos de
trabajo deberan ser eliminados o minimizados, debido a que son riesgosos, esto
trae consigo mayor eficiencia y bienestar para los empleados y el deseo de tener
puestos de trabajo motivadores y estimulantes.
La inversin en capital humano a cierto nivel es necesaria. Incluso en una
transaccin totalmente automatizada, la gente participa en la toma de decisiones
clave, en la resolucin de problemas y en asegurar que los procedimientos
funcionen correctamente. La inversin sigue existiendo, lo que ocurre es que el
porcentaje sobre los gastos operativos puede ser menor.
En un centro de trabajo casi automatizado, las personas siguen siendo
fundamentales. A veces sus competencias se mejoran debido a los problemas que
surgen cuando las transacciones, la tecnologa o el equipo fallan. Antes que nada,
son necesarias tambin para coordinar e implementar la nueva tecnologa. En una
situacin ideal, a medida que los puestos de trabajo se eliminan, las competencias
se actualizan para que el centro de trabajo se mantenga o, en algunos casos,
35

incluso crezca. Una firma que cree puestos de trabajo y a su vez se automatice
est incorporando un valor enorme a la economa, lo cual es el desafo de muchas
organizaciones.
Activos intangibles
Los activos intangibles son la clave para disfrutar de una ventaja competitiva en la
era del conocimiento y son invisibles, difciles de cuantificar y no pueden
supervisarse a travs de prcticas contables tradicionales. El capital intelectual se
defini como los activos intangibles que podan generar beneficios. Este concepto
ha creado un inters enorme por conocer el impacto de la aportacin del
conocimiento de las organizaciones de mayor xito. Aunque hay ms de una
docena de formas de clasificar los activos intangibles. El capital humano se divide
a su vez en capital intelectual, capital emocional y capital valorativo
.
Segn Stewart (1991) existe otra definicin que indica que el capital humano se
compone de tres elementos:
1. Competencias o habilidades colectivas: Reflejan el talento de los individuos,
colegas o equipos que se apoyan en las competencias mutuas.
2. Comunidades de prctica profesional: Las organizaciones se componen de
comunidades y estas comunidades de prctica profesional han sido
reconocidas como parte de la vida empresarial. La naturaleza del
conocimiento exigir que las compaas fomenten las comunidades en las
que haya un elevado grado de franqueza y donde no haya sitio para el
idioma corporativo.
3. Capital social: Lo que transforma a los trabajadores en colegas es el capital
social. Es el stock de conexiones activas entre las personas, la confianza, el
conocimiento y entendimiento mutuo y los valores y comportamientos
compartidos

que

hacen

posible

la

actividad

cooperativa.

(p.44)
El capital humano es una parte significativa del capital intelectual, y el capital
intelectual es una parte importante de los activos intangibles. Para las
organizaciones los activos intangibles son casi siempre bastante ms
36

importantes que los activos tangibles. Estamos en la era del conocimiento, y el

conocimiento procede de la gente, no de las mquinas, ni de los recursos
naturales o econmicos.
Phillips(2006) nos presenta un ejemplo en que General Electric mejora su
capital humano y logra un mejor acaparamiento de mercado, a continuacin se
exponen ciertos puntos que segn Jack Welch, Antiguo presidente y director
de General Electric expuso para llevar a su organizacin a una orientacin
basada en el aprendizaje y que beneficia al capital humano:
1. Asegurarse de que la compaa es financieramente slida antes de
embarcarse en un cambio tan radical como lo es la creacin de una
cultura de aprendizaje.
2. Configurar una direccin estratgica definitiva y garantizar que la visin
est claramente comunicada a toda la organizacin.
3. Asegurarse de que se han declarado una serie de valores que sirven
para guiar a la compaa.
4. Establecer un ambiente en el que exista franqueza y confianza.
5. Crear un tipo de organizacin en el que haya menos barreras.
6. La rapidez, flexibilidad y la innovacin deben ser actos reflejos.
7. Asegurarse de que todo el personal de la organizacin est motivado
para buscar las mejores ideas en cualquier parte.
8. Implementar un programa de mejores prcticas. La importacin de las
mejores ideas debera ser un procedimiento, y no simplemente una
forma de pensar.
9. Recompensar los comportamientos y acciones que fomenten una
cultura del aprendizaje.
10. Establecer procedimientos y una infraestructura para convertir el
aprendizaje en resultados.
11. Utilizar comunicaciones dirigidas a toda la compaa, para difundir los
objetivos de la empresa. (p.154-155)

37

Bajo cualquier consideracin, General Electric asign durante el mandato de

Welch un elevado valor al capital humano y a su importancia para prosperar.
Welch cra que el comportamiento est guiado por una conviccin esencial: el
deseo y la capacidad de una organizacin para emprender continuamente de
cualquier fuente, en cualquier parte, y convertir rpidamente este aprendizaje en
accin es lo que le da su ventaja competitiva definitiva.
El capital humano como la ltima fuente principal de ventaja competitiva
Las organizaciones actuales pueden acceder a muchos de los factores clave del
xito. Los recursos econmicos estn a disposicin de la mayora de
organizaciones si disponen de un modelo de negocio viable. Aunque el capital
financiero puede congelarse durante las pocas de recesin econmica, una
compaa ya no tiene ventaja sobre otra para acceder al capital financiero
necesario para poner en marcha su negocio. Adems una compaa puede
adaptar fcilmente la tecnologa a una situacin determinada o modelo de
negocio. Es difcil disponer de una ventaja tecnolgica en una sociedad de la
tecnologa de la informacin.

Las empresas tambin tienen acceso a los clientes, aun cuando haya una de ellas
que domine el mercado. Los peridicos publican con frecuencia historias de
pequeas empresas que se hacen cargo de otras mayores y triunfan. El acceso a
una base de datos de clientes no es necesariamente una ventaja competitiva. Lo
que marca la diferencia claramente es el capital humano de la organizacin. Con
un acceso relativamente similar a todos los dems recursos, es lgico llegar a la
conclusin de que los recursos humano se siten all donde se pueda crear una
ventaja competitiva. Sin embargo, disponer de recursos humanos capaces
tampoco es garanta de xito. Lo verdaderamente importante es la forma como se
gestionan dichos activos.

El valor del capital humano no se crea con rapidez, se va desarrollando a lo largo

del tiempo. As pues, el modo como se han adquirido, conservado y gestionado los

38

activos humanos ofrece una oportunidad nica de llegar a tener una ventaja
competitiva.

Una compaa que consigue tener un sistema adecuado de gestin de las

personas, posee una extraordinaria ventaja competitiva contra sus rivales.
Obtendr un mejor rendimiento del que es casi siempre su activo ms importante y
no tendr que preocuparse de que sus rivales copien sus claves para el xito.
La inversin en capital humano es casi siempre positiva. Esto debera ser
suficientemente convincente para la mayora de ejecutivos, Las personas son la
fuente de todo conocimiento, son quienes aprenden, quienes razonan y quienes
pueden ser la fuente principal del xito de las empresas, es por esto que a pesar
de que hoy en da existe tanta tecnologa y modelos de mejora para las empresas,
la mejor inversin que puede hacer en una empresa es a travs de su capital
humano.

3.2 Cunto deberamos de invertir en el capital humano?

A continuacin se presentaran diversas maneras a travs de las cuales podemos
invertir en el capital humano.
Muchos directivos prefieren ignorar el punto que trata sobre invertir en los
empleados de la empresa, piensan que de esta manera minimizan costos. Muchos
directivos prefieren que sean otros quienes lleven a cabo las inversiones.
3.2.1 Dejar que sean otros los que inviertan
Se habla de dejar que sean otras organizaciones las que inviertan en el capital
humano. El adoptar esta estrategia es debido a los costos; la organizacin quiere
reducir costos o evitar los costos relativos a los empleados.
Esta estrategia se puede implementar de diversas maneras, una puede ser la
contratacin de empleados perfectamente preparados que no necesitan ser
formados para desempear el trabajo con eficacia, dentro de esta estrategia se
ofrece poco o ningn entrenamiento adicional.

39

La siguiente estrategia consiste en la utilizacin de trabajadores temporales en

lugar de trabajadores fijos. Este tipo de arreglo permite a la organizacin aadir y
eliminar empleados, mostrando un escaso o nulo compromiso hacia ellos y
reduciendo de esta manera los gastos relacionados con la entrada y salida de
personal.

El ltimo mtodo a considerarse dentro de esta divisin consiste en la

subcontratacin de la tarea en cuestin a una persona o firma externa. Casi
siempre a un costo inferior al interno.
Las principales causas que motivan a que las empresas adopten esta metodologa
son: un control de costos, falta de infraestructura, inestabilidad, supervivencia.
Existen diversos factores que motivan que los ejecutivos sigan una o ms de las
estrategias sealadas, Los directivos se muestran preocupados del costo de los
empleados. Saben que el costo del capital humano es un gasto importante y
emprenden una estrategia para evitar dichos costos.

40

Phillips (2006) dice, para mantener un equipo de trabajo altamente motivado,

comprometido y satisfecho es necesario realizar inversiones importantes en
sistemas y procedimientos laborales. Algunos ejecutivos no pueden o no estn
dispuestos a crear la infraestructura que apoye a un grupo de trabajo eficiente.
Muchas personas eligen esta estrategia de inversin porque tienen una visin a
corto plazo en lugar de una visin a largo plazo.
Una empresa que quiere tener capital humano competente propio debe tener en
cuenta que tiene que realizar gastos en reclutamiento, seleccin, integracin,
capacitacin, desarrollo profesional permanente, retribucin y beneficios sociales
competitivos, sistemas de premios y motivacin, mantenimiento y disciplina.
Desventajas de dejar que sean otros quienes inviertan en el capital humano
Las desventajas son las siguientes: se trata de una estrategia a corto plazo para
muchas organizaciones, debido a que evitan el costo de la formacin y desarrollo
profesional inicial. Es posible que los empleados que quieran permanecer en la
empresa a largo plazo en la empresa no quieran seguir ms en la misma puesto
que saben que el empleo es temporal, lo que pone en peligro la estabilidad del
personal.
Debido a que los empleados contratados temporalmente son atrados por la
promesa de una mayor ganancia econmica, no prestan demasiada atencin a
otro tipo de necesidades, debido a que solo se mueven por el sueldo pronto se
vern insatisfechos dentro de la organizacin lo cual traera consigo menor
efectividad.
Se puede producir una rotacin superior de puestos a la deseada debido a la
oposicin de la empresa a desarrollar nuevas competencias entre los empleados.
Los empleados pueden desear trabajar para una organizacin que invierta en ellos
de forma regular y tambin debido a esta estrategia se puede dificultar desarrollar
una organizacin que trabaje en equipo, cualidad que es necesaria para el xito
de las empresas

41

Ventajas de esta estrategia de inversin

La primordial ventaja de esta estrategia es el bajo costo de desarrollo profesional

de los empleados debido que el personal contratado ya esta totalmente preparado;
tambin se evitan las interrupciones y demoras laborales ocasionadas por la
formacin y desarrollo profesional tradicional.
Por ejemplo una empresa que no utiliza este mtodo, puede contratar personal
recin egresado de sus carreras y hacerlos participar en programas de desarrollo
profesional para prepararlos para sus labores en la empresa, esto no solo significa
un enorme gasto, sino que tambin se produce una interrupcin y retraso en el
proceso de asimilacin de nuevos talentos.
Dentro de esta metodologa tambin se encuentra el emplear a trabajadores bajo
contrato por obra, servicio o tiempo determinado; debido al elevado costo de
atraccin y retencin de empleados, en especial en sectores cclicos, muchas
empresas recurren a emplear trabajadores bajo contrato por obra o servicio. Esta
prctica se basa en la conviccin de que los altibajos del ciclo de empleo pueden
crear un gasto innecesario de contratacin y despido de empleados. En los ltimos
aos los costos de despido han crecido en gran medida, ya que las empresas
dedican grandes cantidades de dinero a los paquetes y servicios ofrecidos a los
despedidos para que estos puedan encontrar un nuevo trabajo. Es por esto que
las empresas llegan a la conclusin de que un trabajador autnomo con contrato
por obra o servicio, perfectamente capacitado, es la mejor alternativa.
El contratar empleados por obra o servicio tiene sus desventajas ya que mientras
se trata de tener una mano de obra ms estable, para garantizar el xito
econmico a corto plazo, el que los empresarios estn confiados en este tipo de
empleo temporal puede generar problemas de motivacin, ya que los empleados
fijos pensarn que el mejor modo de recibir una mayor remuneracin es
marchndose de la organizacin y emplearse como trabajador autnomo por obra
o servicio, tambin los trabajadores temporales pueden creer que no tienen que
rendir y al no hacerlo al nivel que necesitan las empresas puede afectar el

42

rendimiento de las mismas, es decir que este tipo de empleados no tiene el

compromiso necesario.
Lo bueno de este tipo de contratos es una estabilidad de costos, ya que este tipo
de empleados disfruta de un paquete de beneficios sociales inferior al de un
empleado fijo. Tambin otra ventaja es que en medio de los altibajos que se
presentan hoy en da en las organizaciones como los son cambios en las
economas, problemas en un determinado sector, fluctuaciones estacionales y
otros factores que pueden ocasionar que la empresa tenga que hacer un recorte
de personal, favorece a los empleados fijos ya que los temporales son los que
estn entrando y saliendo de las empresas, estn en constante movimiento.

El outsourcing como herramienta de inversin

Segn Milkovich (1998) Las empresas advierten el elevado costo de mantener a

los empleados, en especial a largo plazo, razn por la cual han recurrido al
outsourcing para mantener la plantilla de la empresa a nivel mnimo.
Esta estrategia da lugar a un pequeo nmero de empleados fijos y a una enorme
red de subcontratistas que llevan a cabo los servicios que realizan los trabajadores
fijos en otras organizaciones, generalmente el outsourcing no ocasiona tantos
gastos y en ocasiones incorpora a la organizacin gran parte de la competencia y
especializacin que necesita. Se debe saber muy bien en que rea de la empresa
se debe hacer el outsourcing, las funciones ideales en las cuales no hay ningn
problema son: seguridad, mantenimiento, servicios de cafetera y gestin de las
instalaciones. Casi siempre estas actividades se pueden contratar a un costo
mucho menor que si la actividad fuera llevada a cabo por el personal fijo de la
organizacin.
Otras actividades en las cuales se puede hacer outsourcing comprenden
actividades ms importantes, pero no esenciales como lo son, tecnologa de la
informacin, nminas, formacin y desarrollo del personal, etc. Este tipo de
actividades son ms costosas que las primeras mencionadas pero tambin se
pueden subcontratar al exterior a un costo ms bajo.

43

Phillips (2006) muestra lo siguiente:

Hay cuatro aspectos esenciales para que el outsourcing sea exitoso. El primero
consiste en identificar las funciones adecuadas a subcontratar al exterior,
analizando detenidamente la dificultad, costo y riesgos, as como examinar sus
consecuencias, tanto a corto como a largo plazo. Seleccionar la funcin
equivocada o subestimar los costos, dificultades y riesgos puede ser desastrozo.
El segundo aspecto es subcontratar por mltiples razones, no slo traer consigo
varias mejoras, que van desde un aumento de los servicios recibidos hasta la
incorporacin de competencias que, hasta el momento, no existen en la
organizacin. Subcontratar exclusivamente para evitar los costos de mano de obra
posiblemente no sea viable a largo plazo. En tercer lugar, las organizaciones
deberan planificar detalladamente la implementacin para que la transicin se
llevara a cabo sin problemas. La planificacin de los cometidos, la preparacin del
equipo, la comunicacin regular y el seguimiento de la ejecucin posibilitarn una
implementacin efectiva. Una implementacin ineficaz puede destruir las ventajas
del outsourcing. Muchos proyectos de outsourcing fracasan a causa de errores de
implementacin. En cuarto lugar, las organizaciones deberan desarrollar un
sistema de medicin apropiado que controlara el xito del outsourcing con una
perspectiva a largo plazo. Cuando las mediciones revelan la existencia de un
problema, se debe emprender la consiguiente accin correctora. Las mediciones
deberan reflejar el corto y el largo plazo, e incluir la productividad, los ahorros de
tiempo/eficiencias, los costos y la satisfaccin de empleados y clientes. (p.51)
Dejar que inviertan los dems puede ser beneficioso a corto plazo cuando la
supervivencia de la organizacin est en entredicho, muchas empresas estn
utilizando con xito estas estrategias para seguir siendo viables. Todas estas
estrategias son opciones para minimizar la inversin en el capital humano y
garantizar que no sea excesiva o ms all de lo que la organizacin pueda
sustentar.

44

3.2.2 Invertir lo menos que se pueda

Muy pocas organizaciones adoptan esta estrategia y las que lo hacen

obligadamente son aquellas que se ven presionadas por la necesidad econmica;
Se invierte lo mnimo en empleados en todas y cada una da las partes que
conforman los costos laborales: establece los salarios lo ms cercano posible al
salario mnimo de la zona, ofrece beneficios sociales poco ms all del mnimo
legal, invierte en formacin para desarrollar solamente las competencias y
habilidades necesarias para el puesto de trabajo, sin casi invertir en desarrollo
profesional y preparacin para futuros puestos, ni en servicios de ayuda a
empleados. Las organizaciones que adoptan esta filosofa operan en una cultura
que, en ocasiones, es reflejo del sector al que pertenecen y de fuerzas
competitivas que en l actan. Estas organizaciones presentan una elevada
rotacin de personal y, generalmente, ajustan procedimientos y sistemas como
consecuencia de la constante entrada y salida de empleados.

Useem (2004) nos muestra un ejemplo de esta estrategia:

Wal-Mart, la compaa ms grande del mundo, es conocida por los bajos salarios
y el reducido paquete de beneficios sociales que ofrece a sus empleados. Los
salarios son lo bastante bajos para provocar que los trabajadores de otras
compaas vayan a la huelga. El clima de relaciones con los empleados de WalMart ha estado bajo examen durante muchos aos. La violacin por parte de WalMart de la Ley de Prcticas Laborales Justas con relacin a horas extraordinarias,
tratamiento discriminatorio de los empleados, etc. Ocup titulares de los
peridicos. Wal-Mart ha diseado una estrategia para tener que invertir lo mnimo
en sus empleados, pero al mismo tiempo, tratando de ser un lugar atractivo donde
trabajar. Este es un modelo que ha funcionado bastante bien, puesto que la
compaa

es

muy

rentable

su

crecimiento

no

tiene

par.

Wal-Mart califica sus puestos de trabajo en trminos casi misioneros, para reducir
el costo de vida mundial, y en este aspecto ha triunfado de manera espectacular,
Una empresa de consultora estima que Wal-Mart ahorra a los clientes veinte

45

billones de dlares al ao. Su esfuerzo constante de reduccin de precios,

mientras tanto, pone la presin sobre los proveedores y competidores para que
ofrezcan mejores condiciones. Si una compaa logra ofrecer precios bajos a base
de mtodos mejores y ms inteligentes de gestionar su negocio, entonces s,
todos ganan. Pero si recorta costos reduciendo los salarios y beneficios sociales
del personal, entonces no todos ganan. Del mismo modo que sus precios bajos
cada da benefician a compradores que nunca se han acercado a un Wal-Mart,
hay seales crecientes de que sus salarios bajos cada da estn perjudicando a
algunos empleados que nunca han trabajado all. Por ejemplo, los supermercados
sindicalizados de California, enfrentados a estudios que muestran descensos del
13 al 16% en los precios de productos de alimentacin, cuando Wal-Mart se
introduce en un mercado, han tratado de reducir radicalmente los costos laborales
para poder competir y, de este modo, han desencadenado una huelga prolongada.
La postura que se tenga respecto a Wal-Mart parece depender del lugar que
ocupe cada uno. Desde el punto de vista del consumidor, Wal-Mart es una
excelente empresa; desde el punto de vista de un asalariado tal ves no sea tan
excelente. (p.118-120)

Las fuerzas que impulsan esta estrategia pueden resumirse en una sola palabra
costos. Existen varias organizaciones que trabajan en un entorno de costos y
mrgenes tan bajos que la nica alternativa posible es la inversin mnima en
capital humano. Estas empresas con mrgenes tan reducidos como, por ejemplo,
Wal-Mart funcionan sobre la base del volumen de unidades vendidas para lograr
beneficios significativos. La competencia obliga a ello en muchos casos. Es
posible que las organizaciones competidoras de un determinado sector, por
ejemplo, la restauracin o las cadenas de comercios detallistas, no sean capaces
de ofrecer diferencias significativas en cuanto a retribucin y beneficios sociales.
En estos sectores, el recorrido entre el salario inferior y el superior es muy
pequeo. Asimismo, el paquete de beneficios sociales vara slo ligeramente de
empresa a empresa.

46

Los empleados que perciben el salario mnimo son una realidad inevitable en el
mundo empresarial. En ciertos casos, la estrategia de inversin mnima no se
adopta por pura necesidad de supervivencia; la organizacin debe invertir tan
poco como sea posible para sobrevivir, especialmente a corto plazo. Estas
organizaciones son dirigidas casi siempre por ejecutivos que estiman que sus
empleados aportan poco valor y los contemplan exclusivamente como un costo
necesario para la prestacin del servicio. Consideran que los empleados son
prescindibles, que se pueden reclutar con facilidad y despedir con rapidez si no
llevan a cabo su tarea de forma adecuada.

Las tcticas comprendidas en esta estrategia son claras y sencillas. El

reclutamiento es el desafo clave, en especial cuando se ofrecen unos salarios y
beneficios sociales de escasa entidad. Deben utilizarse mtodos de reclutamiento
innovadores que destaquen los muchos atributos positivos de la compaa. Si sta
tiene una imagen positiva, la campaa de seleccin puede basarse en la imagen
de la organizacin e incluirse como una parte de las prcticas y polticas
existentes. Los puntos fuertes de la organizacin deben destacarse durante el
proceso de seleccin. Si es posible, debe hacerse hincapi en la estabilidad y
seguridad de los empleados.
El empleo de personas minusvlidas es otra posible tctica, ya que existe una
rotacin mucho menor entre este personal y adems estn las desgravaciones
fiscales por contratar a trabajadores con minusvalas. Esto abre una oportunidad
magnfica a las organizaciones que slo pueden realizar una inversin mnima en
capital humano.

Las desventajas de invertir poco en el capital humano es que trae consecuencias

negativas para las organizaciones. La estrategia de inversin mnima de capital
humano debera considerarse slo en el contexto de los puestos de trabajo ms
simples y que exijan una menor calificacin. Las organizaciones que utilizan esta
estrategia deben ser capaces de adaptarse a una rotacin de personal elevada,
con salarios bajos y escasos beneficios sociales, los empleados se precipitarn

47

con rapidez a cualquier otra organizacin que simplemente les ofrezca un

pequeo aumento de remuneracin. Esta estrategia puede tener un impacto
negativo a largo plazo, a medida que los costos de rotacin van deteriorando la
eficiencia de la organizacin, la calidad del servicio y el impacto final sobre los
costos indirectos.
Las ventajas que se pueden ver son los bajos costos directos. Los directivos que
adoptan esta estrategia se esfuerzan para ser los proveedores de bienes y
servicios que ofrecen los mejores precios. Esta estrategia se aplica a puestos de
trabajo, tareas y procedimientos. Estos componentes del puesto de trabajo hacen
que la contratacin, formacin y retribucin sean relativamente fciles de realizar.
Esta puede ser la mejor estrategia de supervivencia, en especial en una
consideracin a corto plazo. De acuerdo con la naturaleza de la empresa, algunas
operaciones pueden operar con un mnimo compromiso hacia los empleados, por
lo que se refiere a los niveles de inversin dirigidos hacia ellos.
Las organizaciones que adoptan esta estrategia se enfrentarn a diversos
desafos. Los ms significativos consistirn en mantener un nivel de satisfaccin
laboral adecuado y bajos niveles de rotacin personal, as como reclutar
empleados motivados y comprometidos con la empresa. La estrategia de inversin
mnima es desafiante, pero puede cumplir los objetivos si se resuelven las
consecuencias potencialmente negativas, mediante los recursos y dedicacin
adecuados.

3.2.3 Invertir en capital humano al mismo nivel que los dems

Mediante el empleo de informacin de benchmarking, algunas compaas

determinan las medidas especficas de las organizaciones que se percibe mejor
funcionan, y tratan de duplicar muchos de sus niveles de inversin en sus propias
compaas. El benchmarking es una estrategia popular para conocer y
comprender los asuntos del capital humano, en especial la inversin en el capital
humano.

48

Invertir de la misma manera que los dems implica recolectar datos de diversas
organizaciones comparables, por lo general las percibidas como las que
implementan las mejores prcticas, para determinar el grado en que estas
organizaciones invierten en una diversidad de funciones, procedimientos y
actividades de capital humano. Los datos de benchmarking se utilizan para
impulsar mejoras o cambios, en caso necesario, con el objetivo de lograr o superar
el nivel del estndar de comparacin. En esencia, esta estrategia alinea a la
organizacin con el nivel de inversin efectuado por las organizaciones con las
que se realiza el benchmarking.

Kallf y stblom (1993) definen al benchmarking como un proceso sistemtico y

continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad,
calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la
excelencia.
El benchmarking consiste, en trminos generales, en la comparacin del negocio o
prcticas de una organizacin con los de otras organizaciones.
El benchmarking ha experimentado un crecimiento fenomenal a lo largo de la
ltima dcada. En algunas organizaciones, casi todos los departamentos han
utilizado el benchmarking para evaluar actividades, prcticas, estructura y
resultados. Muchas organizaciones utilizan el benchmarking para mostrar el valor
y el nivel de inversin en capital humano. Es un mtodo excelente para establecer
criterios de inversin y estndares de procedimiento.
En el rea de capital humano, el benchmarking fue iniciado por el doctor Jac FitzEnz, del Instituto de Saratoga. A principios de los aos 80, Fitz-Enz cre un
estudio de benchmarking dirigido exclusivamente a los ejecutivos de recursos
humanos. (Phillips, 2006, p.73)

Una fuerza importante que impulsa la estrategia de invertir como los dems es que
se trata de un procedimiento seguro. El benchmarking ha sido aceptado como un
instrumento estndar de gestin empresarial, casi siempre recomendado y

49

solicitado por los altos directivos de las empresas. Se trata de una estrategia de
bajo riesgo.
El benchmarking es una estrategia que puede ser utilizada en combinacin con
otras.

Un aspecto importante con relacin a la inversin en capital humano es la decisin

concreta de lo que debera ser objeto de benchmarking y qu datos estn
disponibles. Desde un punto de vista ideal, se debera controlar el perfil completo
de los datos de costo para conocer y entender la inversin total en capital humano.
La fase ms crtica del proceso de benchmarking es la puesta en prctica de
mejoras que dicho proceso ha mostrado que son necesarias. Hasta que se
implementen las mejoras no se produce un rendimiento en correspondencia al
esfuerzo, a menudo importante, realizado en el proceso de benchmarking. Cuando
se implementan, el rendimiento puede ser excepcional.

Las desventajas que puede traer el benchmarking es que este debe ser un
proceso de aprendizaje y no debe ser visto como un procedimiento que imite o
copie los logros de otras organizaciones. Cada organizacin es distinta. Lo que
una organizacin puede ser distinto a lo que necesita otra. Adems el
benchmarking exige una inversin de tiempo considerable cuando se elabora un
proyecto a medida. Hace falta disciplina para que el proyecto se mantenga dentro
del plan de tiempo previsto, no supere el presupuesto y est bajo control para que
pueda impulsar un proceso de mejora continuada.

Las ventajas que trae consigo es que satisface una serie de necesidades y se
utiliza para diversos propsitos de importancia. Es extremadamente til para la
planificacin estratgica del departamento de recursos humanos y para determinar
el nivel de inversin deseado. La informacin y las medidas obtenidas como
consecuencia de la utilizacin del procedimiento pueden permitir que los
ejecutivos de recursos humanos ayuden a que la organizacin alcance sus
objetivos estratgicos. Las medidas del benchmarking pueden llegar a ser el

50

estndar de la excelencia para una actividad, sistema, funcin, iniciativa o

programa especfico. Se ha convertido en una herramienta de medicin y
evaluacin importante.
Los dirigentes de las organizaciones utilizan el benchmarking para determinar los
niveles deseados de inversin en capital humano y la combinacin de actividades
y programas de recursos humanos a implementar o mejorar. El benchmarking se
ha empleado de forma habitual durante ms de veinte aos y se ha convertido en
un instrumento de gestin bsico.

3.2.4 Invertir hasta que sea negativo

Los resultados de esta estrategia pueden ser decepcionantes y desastrosos. Muy

pocos ejecutivos actan de esta manera de forma intencionada y la mayora que lo
hace es sin darse cuenta.
Las empresas que utilizan esta estrategia invierten en capital humano ms all de
lo que es necesario para cumplir con la misin y los objetivos de la organizacin.
Los ejecutivos implementan casi todos los proyectos que llegan a sus manos y
ofrecen todos los beneficios sociales disponibles.
En la mayora de las organizaciones que utilizan esta estrategia no lo hacen
porque esa sea su intensin, sobreinvierten por el deseo de hacer todo lo posible
para que el capital humano est bien consolidado.
Muchos pueden definirlo como ir ms all de lo que es necesario para tener una
fuerza de trabajo motivada, comprometida y fiel. Los que lo apoyan indican que
sta es la principal razn de su baja rotacin de personal.
La pregunta que surge sobre este te es si es positivo invertir a este nivel en
capital humano? Algunos dirn que cuanto ms se ofrezca a los empleados,
mejor. Otros sostendrn que cada vez que se incorpora un programa, proyecto o
beneficio social, en especial uno que sea permanente, los costos operativos
aumentan y a la larga pueden suponer una carga para la compaa.
Los partidarios de esta estrategia indican que el exceso de inversin en los
empleados no es problema: cuanto ms se invierte ms eficiente es la

51

organizacin. Evidentemente, sta es la postura que a menudo adoptan los

sindicatos y otros colectivos defensores de los trabajadores. Sin embargo, otros
sealarn que la sobreinversin ocurre habitualmente y est gravando
innecesariamente a las organizaciones con unos costos operativos excesivos.
En muchos casos las empresas aaden beneficios sociales y servicios sin prever
el impacto total de estas inversiones. Las dos reas ms vulnerables son los
planes de jubilacin y los beneficios sanitarios.
A veces es la competencia la que empuja a las compaas a adoptar la estrategia
de la sobreinversin. Algunos directivos observan cmo otras compaas ofrecen
beneficios sociales o servicios adicionales y piensan que ellos tambin deberan
ofrecerlo. Cuando se implementa en una organizacin un nuevo beneficio social,
programa o servicio, la publicidad que genera provoca que otras firmas adapten lo
mismo y lo implementen en sus empleados, porque no quieren ser menos que las
empresas que lo ofrecen.

De acuerdo a

Becker (1983) Algunos ejecutivos invierten demasiado porque

tienen un exceso de confianza en la inversin del capital humano. Llegan a la

conclusin de que toda inversin rendir, a largo plazo, en algn momento y de
alguna forma. Los empleados son un recurso tan valioso que deben ser
alimentados, apoyados y conservados en la forma apropiada.
Un factor que tambin provoca el exceso de inversin es la bsqueda de gente
con talento. Muchas empresas compiten en bsqueda de talento, en busca de los
servicios de individuos ms competentes y especializados. Esta pelea entre
empresas ocasiona salarios a la alza, aumento de privilegios, mayores beneficios
sociales, entre otras cosas. Pero en ocasiones al tener estos empleados, llega un
punto en el que los costos comienzan a ser ms y ms y se tienen que reducir
todos esos privilegios lo cual ocasiona descontento entre el personal y una mayor
rotacin de puestos. Es un circulo vicioso que puede evitarse con tan slo una
planificacin detallada, donde exista una mayor focalizacin hacia la creacin de
un lugar de trabajo que sea estimulante, motivador y que ofrezca oportunidades
que ilusionen a los empleados y no un lugar donde los empleados son mimados y

52

pagados en exceso. Parte de este problema reside en que muchos directivos

creen que la retencin est directamente ligada a la retribucin, cuando no es as.
Cualquiera que sea la razn la sobreinversin existe y puede ser perjudicial para
las empresas. Una buena remuneracin y un buen paquete de beneficios sociales
no son tan imprescindibles, existen otras formas de mantener satisfechos a los
empleados.

La desventaja que tiene esta estrategia de exceso de inversin es la posibilidad de

un rendimiento econmico inferior al ptimo. Por definicin la sobreinversin
consiste en invertir ms de lo necesario para alcanzar los objetivos de la
organizacin.
La sobreinversin no es una estrategia recomendada. Sin embargo, desde la
perspectiva del empleado el exceso de inversin es positivo. Proporciona ms
dinero y ms beneficios sociales a los que ms necesitan, contribuyendo a hacer
subir el salario medio y los paquetes de beneficios sociales de todas las
compaas.

Esta estrategia puede ser de utilidad como solucin rpida para una organizacin
que tenga problemas serios. Una rotacin elevada, unas interrupciones laborales
excesivas o los aumentos de las quejas de los empleados tienen tendencia a
deteriorar la prosperidad de la organizacin. El exceso de inversin puede ser
efectivo si se gestiona con criterio y se tiene en cuenta el impacto a largo plazo de
los beneficios sociales y programas aadidos.

3.2.5 Invertir siempre y cuando se obtenga un beneficio

Hemos estado analizando diversas estrategias sobre como invertir en capital

humano, muchas empresas prefieren invertir solamente si obtienen evidencias de
que se estn produciendo beneficios. Con regularidad comparan los costos de los
programas de capital humano con los beneficios monetarios obtenidos.

53

Esta estrategia cada vez es ms popular en relacin con el creciente inters en el

concepto de accountability, en especial la utilizacin del rendimiento de la
inversin (ROI) como instrumento de evaluacin empresarial que es la
comparacin de los beneficios econmicos con el costo de la inversin.

Segn el Glosario de la (RSU) de la Universidad Catlica de Per (2007) la

Accountability es:
Trmino anglosajn que suele referirse a "rendicin de cuentas". El concepto de
accountability incluye la transparencia y la responsabilidad de la organizacin ante
la sociedad, tanto en el mbito de prcticas y estrategias, como desde un punto de
vista legal y penal.
La estrategia ROI
Phillips, Phillips (2005) La estrategia ROI Se focaliza en la implementacin de un
proceso de medicin y evaluacin completa de los gastos del capital humano de
una organizacin. Esto implica la recogida de hasta 7 tipos de datos cuando se
implementa un programa de capital humano, tal y como se muestra a
continuacin:

Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI

Medidas del programa de capital humano
Reaccin al programa y grado de satisfaccin con el mismo.
Conocimiento y habilidades necesarias para que el programa tenga
xito.
La aplicacin e implementacin del programa.
Medidas especficas del impacto directo del programa en la empresa.
Datos del rendimiento de la inversin, comparando los beneficios
econmicos del programa con los costos.
Los costos totales del programa de capital humano.
Datos tangibles: no transformados en valores monetarios (cuando la
conversin es demasiado difcil o le falta credibilidad).

Figura 3.1 Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI

Medidas del programa de capital humano
Fuente: Phillips y Phillips (2005) proving the value of HR

54

Cuando se utiliza esta filosofa slo se evala un pequeo nmero de programas a

nivel ROI, mientras que todos los programas s se evalan al nivel de reaccin y
grado de satisfaccin.
Esta estrategia se pone en prctica desde 3 perspectivas distintas: defensiva,
reactiva o proactiva.
De acuerdo a Phillips (2006) estas 3 perspectivas son las siguientes:
1. Defensiva: La mayora de las organizaciones tratan el asunto de resultados
contra inversin desde una postura defensiva. Para justificar, conservar o
modificar el presupuesto de recursos humanos es necesario efectuar
mediciones y evaluaciones adicionales. Algunas veces estos tipos de datos
son necesarios para evitar recortes presupuestarios o para obtener fondos
adicionales para proyectos de capital humano. Con todo, en otras
situaciones, los altos ejecutivos exigen resultados y, como consecuencia de
ello, los directivos de recursos humanos utilizan esta estrategia para
responder a estas demandas.
2. Reactiva: Aproximadamente una tercera parte de todas las organizaciones
que emplean esta estrategia lo hacen porque perciben la medicin y
evaluacin como una responsabilidad habitual, al igual que la confeccin de
un presupuesto y la gestin de un proyecto. Los ejecutivos de recursos
humanos saben que deben mostrar la contribucin de los gastos principales
a la empresa y ponen en lnea los programas y proyectos de recursos
humanos con los objetivos de la empresa. Asimismo, este esfuerzo es
necesario para que el personal de recursos humanos pueda observar la
aportacin que est haciendo a la organizacin y se mantenga
comprometido y motivado.
3. Proactiva: Aproximadamente el veinte por ciento de las organizaciones que
siguen esta estrategia lo hacen desde una postura proactiva. Los ejecutivos
de recursos humanos desean ser lderes en su profesin. Quieren que sus
organizaciones sean las que realizan las mejores prcticas, objeto de
benchmarking, las ms admiradas y el mejor lugar en que trabajar. Desean
que los accionistas estn satisfechos y establecer relaciones cruciales con

55

los ejecutivos clave. Asimismo, quieren que la gestin de capital humano

sea ms eficiente y eficaz, y basada en la accountability. La estrategia ROI
ofrece un vehculo para transformar la funcin del capital humano.
(p.118.119)
En los ltimos aos los profesionales de recursos humanos han tenido que
demostrar el valor que sus programas y departamentos aportan a la organizacin.
Tambin han tenido que adquirir las competencias y habilidades necesarias para
comunicar a otros directivos, en el lenguaje de la empresa, la contribucin de
recursos humanos a los resultados econmicos de la entidad. En un mundo que
mide los resultados econmicos, la incapacidad de medir la poltica y la prctica
del capital humano condena a este departamento a un status de segunda clase, al
descuido, al abandono y al posible fracaso. Se ha hecho evidente que los
especialistas de recursos humanos deben ser capaces de evaluar trminos
econmicos y los beneficios de las diferentes estrategias de recursos humanos.
Como se ha venido mencionando el costo del capital humano, es una fuerza que
impulsa a pedir que se determine el impacto de recursos humanos sobre la
empresa, es por esto que muchos directivos suelen exigir o indicar el ROI en el
momento de la revisin del presupuesto; El ROI se est aplicando actualmente en
el capital humano, al igual que en tecnologa, calidad y desarrollo de producto.
Hoy en da los directivos de recursos humanos con mentalidad empresarial estn
intentando demostrar valor, Los altos dirigentes de la empresa que solicitan la
aportacin de valor contemplan los recursos humanos de manera distinta a como
lo hacan con anterioridad, ya no estn dispuestos a aceptar programas, proyectos
e iniciativas de recursos humanos slo por su fe en ellos; ahora se dan cuenta de
que la medicin es posible y que el ROI es viable y quieren observar la aportacin
que hace el capital humano a la organizacin.

56

La metodologa ROI
Para crear una metodologa creble del clculo del ROI del capital humano, se
deben elaborar e integrar varios componentes. Esta estrategia comprende 5
elementos importantes.
Phillips (2006) propone los siguientes elementos:
1. Es necesario un sistema de evaluacin que defina los diversos niveles de
evaluacin y tipos de datos, as como la forma de captar los datos.
2. Se debe crear un modelo del proceso que d lugar a un procedimiento paso
a paso para efectuar el clculo del ROI. Parte de este proceso consiste en
el aislamiento de los efectos del programa de recursos humanos de otros
factores, con el objetivo de mostrar su resultado en trminos econmicos.
3. Es necesaria una serie de criterios operativos con una filosofa
conservadora. Estos principios directores mantienen el procedimiento bajo
control y aseguran que se pueda duplicar de forma efectiva. Los estndares
operativos proporcionan tambin credibilidad a todos los responsables
clave de la organizacin
4. Deberan dedicarse recursos a la implementacin para garantizar que la
metodologa ROI funciona y forma parte de la rutina de la organizacin. La
implementacin se ocupa de aspectos tales como las responsabilidades,
polticas, procedimientos, lneas directrices, objetivos y la creacin de
competencias internas.
5. Las aplicaciones exitosas son fundamentales para mostrar cmo funciona
el ROI en diferentes tipos de programas y proyectos de capital humano.
(p.123)
Al llevar a cabo esta metodologa se puede llevar a cabo una buena
implementacin del ROI para de esta manera conocer los beneficios que trae
consigo el invertir en el capital humano.

57

Sistema de evaluacin del ROI

A continuacin se muestra un esquema que demuestra los impactos que se
producen cuando un programa de capital humano tiene un impacto en la empresa.
Los participantes e interesados
involucrados reaccionan al
programa de RR.HH.

Nivel 1
Reaccin y
satisfaccin

Los participantes aprenden lo

que deben hacer para que el
programa funcione
perfectamente.

Nivel 2
Aprendizaje

Los participantes aplican los

conocimientos y competencias
necesarias e implementan el
programa de RR.HH.

Nivel 3
Aplicacin e
implementacin

Las consecuencias de la
aplicacin e implementacin se
captan en forma de medidas de
impacto sobre la empresa.

Nivel 4
Impacto sobre
la empresa

Se contabilizan
los costos del
programa de
RR.HH.

Las medidas del impacto

sobre la empresa no
transformadas en valores
monetarios se relacionan
como beneficios intangibles.

El retorno de la inversin
compara los beneficios
monetarios con los costos del
programa de RR.HH.

Nivel
5
ROI

Figura 3.2 Impacto en la empresa y ROI de un programa de RR.HH.

Fuente: (Phillips, 2006, p.124)

58

El ROI es el nivel de evaluacin definitivo en el que los beneficios econmicos del

programa de recursos humanos se comparan con los costos. Aunque el ROI
puede expresarse de diversas formas, normalmente se presenta como un
porcentaje. Adems de los beneficios monetarios tangibles, la mayora de
programas de recursos humanos incorporan beneficios intangibles, beneficios de
implementacin y de empresa, que no se han convertido a valores monetarios.
Cuando la cadena de impactos se produce a travs de cada nivel, el programa de
recursos humanos tiene xito. Una reaccin positiva da lugar al aprendizaje y, a
medida que avanza la implementacin, se generan el impacto de valor sobre la
empresa y el ROI. Si no se efectan mediciones en cada nivel es difcil llegar a la
conclusin de que los resultados conseguidos hayan sido producidos realmente
por el programa. A causa de ello se recomienda que cuando se persigue una
evaluacin al nivel del ROI se lleve a cabo asimismo una evaluacin a todos los
niveles.
Clculo del ROI
El rendimiento de la inversin se calcula mediante los beneficios y costos. De
acuerdo a Phillips (2006) El ratio beneficio/costo (RBC) se obtiene dividiendo los
beneficios monetarios del programa de recursos humanos por los costos.
Expresado en forma de frmula:

RBC=

Beneficios monetarios del programa de

RR.HH. Costos del programa de RR.HH.
El rendimiento de la inversin se obtiene dividiendo los beneficios netos por los
costos. Los beneficios netos son los beneficios del programa menos los costos
ROI (%)=

Beneficios netos del programa de RR.HH. X 100

Costos del programa de RR.HH.

Se trata de la misma frmula bsica utilizada en la evaluacin de otro tipo de

inversiones, en las que el ROI se expresa tradicionalmente como el resultado de
dividir las ganancias por la inversin.
Durante el anlisis de datos se hacen todos los esfuerzos necesarios para
convertir todos los datos en valores monetarios. Por ejemplo los datos
59

cuantitativos, como el rendimiento, el costo, la calidad y el tiempo, se convierten

siempre en valores monetarios, mientras que la conversin de los cualitativos se
intenta. Sin embargo, si el proceso de conversin es excesivamente subjetivo o
impreciso y los valores resultantes hacen perder credibilidad en el proceso, los
datos se relacionan como beneficios intangibles junto a la explicacin apropiada.
Para algunos programas, los beneficios intangibles, no monetarios, tienen un valor
percibido muy alto, demandando atencin y ejerciendo tanta influencia como los
datos cuantitativos. Entre los beneficios intangibles se pueden incluir partidas
como la mejora de la imagen pblica de la empresa, una mayor satisfaccin
laboral, la reduccin del estrs, un mayor compromiso organizacional y la mejora
del trabajo en equipo.

El ROI no es adecuado para todas las organizaciones. Presenta algunas barreras

importantes para que sea efectivo. La metodologa ROI incorpora costos y tiempo
adicionales al presupuesto de recursos humanos, aunque no se trata de una suma
significativa. La inversin adicional en el ROI debera compensarse con los
resultados conseguidos por la implementacin. Sin embargo, esta barrera detiene
a menudo muchas implementaciones del ROI en fases iniciales del proceso. Es
posible que gran parte del personal de recursos humanos no posea las
competencias bsicas para aplicar la metodologa ROI dentro de su mbito de
responsabilidades.

Es necesario cambiar las polticas y prcticas de recursos humanos desde un

enfoque basado en la actividad a otro basado en los resultados. Algunos
miembros de recursos humanos no aplican la metodologa del ROI porque lo
perciben como un proceso de evaluacin del rendimiento individual en lugar de un
instrumento de mejora de procedimientos.

El ROI tambin tiene sus ventajas, el personal de recursos humanos conocern la

aportacin especfica de un programa, La medicin del ROI en un programa de
recursos humanos es uno de los modos ms convincentes de ganarse el respeto y

60

el apoyo del equipo de la alta direccin, no slo para un programa concreto sino
tambin para la funcin de capital humano.

3.3 Qu se puede medir acerca del capital humano?

A la hora de examinar los niveles de inversin en capital humano, es necesario
determinar las medidas concretas de capital humano a controlar. Estas medidas
ofrecen una nueva perspectiva sobre el status y salud de la funcin del capital
humano. Indican Cundo es necesario realizar una inversin adicional y sirven de
referencia para medir el progreso y los beneficios de invertir en un programa o
proyecto especfico. El primer paso para determinar las medidas necesarias
consiste en examinar aquellas que estn en uso. El conjunto de medidas ms
controladas por las organizaciones se expone en la figura 3.3, Esta lista refleja las
medidas citadas en ms de una docena de estudios actuales sobre medicin del
capital humano.

61

1.- Innovacin y creatividad:

-innovacin
-creatividad
2.-actitudes de los empleados:
-satisfaccin de los
empleados
-identificacin de la
organizacin
-compromiso de los
empleados.
3.-estabilidad de la fuerza de
trabajo:
-aumento de puestos de
trabajo
-rotacin y despidos
4.-capacidad de los
empleados:
-experiencia
-aprendizaje
-retribucin
-competencias
-nivel de formacin
5.-inversin en capital
humano:
-inversin del dpto. de RR.HH.
-Inversin total en capital
humano
-inversin por categora
6.-liderazgo:
-Feedback 360
-inventario de prcticas de
liderazgo
-percepcin del liderazgo

7.- productividad:
-Productividad de la unidad
-productividad bruta
8.-perfil del personal:
-demografa
9.-creacin de puestos de
trabajo y reclutamiento:
-aumento de puestos de
trabajo
-fuentes y efectividad de la
seleccin del personal
-eficiencia de la seleccin
10.-retribucin y beneficios
sociales:
-retribucin
-beneficios sociales
-retribucin variable
-propiedad de la empresa por
parte de los empleados
11.-cumplimiento de la
normativa y seguridad:
-quejas y reclamaciones
-acusaciones y pleitos
-salud y seguridad
12.-relaciones con los
empleados:
-absentismo y retrasos
-equilibrio vida laboral/vida

Figura 3.3 Medidas ms frecuentes de capital humano, Phillips (2006) (p.244)

62

A continuacin veremos ms a fondo las medidas que ms se utilizan en la

inversin del capital humano independientemente de lo subjetivo y cualitativo que
pueda ser.
Innovacin
Para la mayora de las organizaciones la innovacin es muy importante; es una
cuestin de capital humano, porque la innovacin procede a la creatividad de los
empleados. Segn Phillips (2006) si no fuera por la curiosidad intelectual de los
empleados, pensando las cosas a fondo, ensayando nuevas ideas y haciendo
conjeturas atpicas en todos los laboratorios del pas, la riqueza de Estados
Unidos sera la mitad de la actual.
Despus de cierto tiempo los altos ejecutivos de una serie de sectores comparten
la conviccin de que la innovacin, la capacidad de definir y crear nuevos
productos y servicios y lanzarlos rpidamente al mercado, es cada vez ms una
fuente importante de ventaja competitiva.
A lo largo del tiempo los investigadores han sido considerados como personas
estrafalarias sin apenas relacin social, en las que gran parte de la capacidad
inventiva viene explicada por su personalidad atpica. Esto se debe a que la
historia est llena de inventores muy conocidos y con esta personalidad tan poco
comn. La realidad es que los inventores suelen ser individuos normales y
corrientes que poseen una imaginacin extraordinaria. Muchas organizaciones
actuales, estn asignando recursos para fomentar la creatividad de sus
empleados, lo que puede dar lugar a que se generen ventajas tecnolgicas
significativas sobre su competencia. Para estimular esta inventiva, las
organizaciones consideran la innovacin como un asunto prioritario del capital
humano, la supervisan convenientemente y emprenden acciones para mejorarla.

63

Creatividad
La creatividad es considerada como la precursora de la innovacin, hace
referencia a la experiencia, acciones y aportaciones creativas de las
organizaciones.
Es ms difcil medir el espritu creativo de los empleados; un sistema de
sugerencias de los empleados, una medida a largo plazo de los procedimientos
creativos de la organizacin, se da hoy en muchas firmas y se mide con facilidad.
Los empleados son premiados por sus sugerencias, en caso de que se aprueben
y se pongan en prctica. El seguimiento de los ndices de sugerencias y su
comparacin con los de otras organizaciones es un asunto importante de
benchmarking para evaluar la capacidad creativa. Otro tipo de medidas, como el
nmero de nuevas ideas, comentarios o quejas puede controlarse y calcularse de
algn modo. Los sistemas formales u oficiales de feedback suelen contener
sugerencias creativas que pueden conducir a una mejora de procedimientos.
Algunas organizaciones miden realmente la capacidad creativa de sus empleados
mediante la utilizacin de listas y otros instrumentos que a menudo se distribuyen
en reuniones y sesiones de formacin.
Ahora analizaremos los factores en cuanto a las actitudes de los empleados
Satisfaccin de los empleados
Este aspecto es muy importante para las organizaciones, los ejecutivos controlan
el grado de satisfaccin de los empleados con la empresa, sus polticas, el
ambiente de trabajo, la supervisin y liderazgo, el propio trabajo y otros factores.
En ocasiones se elabora una puntuacin combinada de todos ellos para reflejar un
valor o ndice general de satisfaccin referido a la organizacin, divisin,
departamento o zona.
La satisfaccin con el puesto de trabajo ha adquirido tambin nuevas dimensiones
con relacin al servicio de atencin al cliente. Es probable que un empleado ms

64

satisfecho ofrezca un servicio al cliente ms productivo, amistoso y apropiado. Por

la misma razn un empleado insatisfecho ofrecer un servicio deficiente.
Compromiso con la organizacin
Las medidas de compromiso con la organizacin van ms all de la satisfaccin
de los empleados e incluyen el grado de identificacin de los empleados con los
objetivos, misin, filosofa, valor, polticas y prcticas de la organizacin. El
concepto de implicacin y compromiso con la organizacin es una cuestin clave.
El compromiso con la organizacin se correlaciona ms estrechamente con la
productividad y otras medidas de mejora del rendimiento, lo cual no ocurre con la
satisfaccin con el puesto de trabajo. El compromiso con la organizacin suele
medirse de la misma forma que la satisfaccin laboral, por medio de encuestas de
actitud de los empleados, que valoran cada aspecto sobre una escala de cinco o
siete puntos. Cuando las puntuaciones del compromiso con la organizacin
aumentan, debera producirse la correspondiente mejora de la productividad.
Compromiso con los empleados
Este tema implica abordar los problemas de forma que indiquen hasta qu punto
los empleados estn activamente comprometidos con la organizacin de diversas
formas. Muchas organizaciones utilizan actualmente los datos de compromiso,
reflejando no slo el grado de compromiso y conexin de los empleados con la
productividad y la rotacin.
Ahora veremos las medidas de la estabilidad de fuerza de trabajo
Rotacin y despidos
Una de las mayores amenazas para que el capital intelectual se vaya degradando
es la marcha no deseada de empleados con elevados niveles de conocimiento y
experiencia. La supervivencia de determinadas firmas depende de que los grupos
de trabajo cruciales experimenten una baja rotacin entre sus componentes.

65

La rotacin se define como el nmero de empleados que abandonan la

organizacin a lo largo de un mes dividido por el nmero medio de empleados de
dicho mes. ste es un ndice estndar de rotacin de personal que incluye a todos
los individuos que se van. Una medida ms til sera la marcha voluntaria, que se
refiere a aquellos empleados que deciden voluntariamente marcharse de la
empresa. Se define como el nmero de empleados que abandonan
voluntariamente la empresa durante el mes dividido por el nmero medio de
empleados de dicho mes.
La poca crtica de la estancia de un empleado en la organizacin se produce
generalmente durante los primeros das, semanas o meses de empleo. Suele ser
durante este perodo cuando se identifican los desencuentros y se intensifican las
frustraciones. Un empleado puede decidir que se marcha si tiene otras
oportunidades a su disposicin. Esta rotacin precoz es, con frecuencia,
consecuencia de la utilizacin de unos sistemas de seleccin incorrectos, de una
orientacin ineficaz y de unos inadecuados procedimientos de integracin de los
empleados de la organizacin.
Antigedad y longevidad
La antigedad es el perodo de tiempo que el empleado ha estado trabajando en
la organizacin y que normalmente se controla para ciertos grupos de trabajo.
Hasta cierto punto, la antigedad es el reflejo de los datos de rotacin,
comentados en el bloque de rotacin.
La antigedad media en la organizacin es a menudo crtica para muchas
organizaciones que persiguen la estabilidad y la fidelidad de su personal. Un
personal con antigedad elevada se traduce en una baja rotacin, lo cual puede
tener un tremendo impacto sobre el costo operativo. Un personal con poca
antigedad indica inestabilidad, alta rotacin y puede ser perjudicial para la
empresa.

66

El desafo que tienen que afrontar las empresas es mantener la fidelidad de los
empleados al nivel objetivo establecido, creando en los empleados el deseo de
aportar su experiencia durante mucho tiempo.
Continuamos con las mediciones que se refieren a la capacidad de los empleados
Experiencia
Es una medida importante en cualquier organizacin, pero es especialmente
significativa en las organizaciones donde los servicios prestados son complejos, la
tecnologa es crucial y el puesto de trabajo exige una cantidad enorme de
conocimiento y experiencia. La experiencia puede supervisarse mediante los
niveles de experiencia existentes dentro de las funciones, departamentos o
puestos de trabajo. Por ejemplo, puede ser provechoso hacer un seguimiento del
tiempo medio de experiencia en la red de ventas, en el equipo de diseo de
software o en el departamento de tecnologa de la informacin. Asimismo, puede
ser til tambin medir la experiencia por categora de puesto de trabajo como, por
ejemplo, los aos de servicio promedio de los vendedores, los diseadores de
software, los cientficos o los analistas financieros.
Conocimiento
El conocimiento es una cuestin crucial en el campo del capital humano. El intento
de medir el conocimiento se solapa a menudo con la medicin de otros aspectos,
como innovacin, experiencia, aprendizaje y competencias. Sin embargo, puede
resultar til listar algunas de las medidas que estn siendo supervisadas para
reflejar el valor, amplitud y profundidad del conocimiento de una organizacin.
La primera medida es el nivel real de amplitud y profundidad del conocimiento,
Esto puede calcularse como un porcentaje de los ingresos invertidos en
investigacin y desarrollo o por las ventas de patentes, pendientes o concedidas, y
marcas. Otro medio consiste en calcular el porcentaje de trabajadores del
conocimiento comparado con el de otros empleados de la organizacin.

67

En segundo lugar, una medida que est ganando en inters es el valor aadido
por cada dlar de costo de los empleados. El clculo se realiza sumando todos los
ingresos de los que se deducen todos los gastos que no corresponden a
empleados, es decir, todos los gastos en que se ha incurrido, excepto los de
nminas y beneficios sociales. Esto da lugar a una medida del valor aadido. Esta
cifra se divide luego por los costos de la nmina y los beneficios sociales, y el
resultado es el representativo del capital humano. Por lo tanto, la relacin del valor
aadido sobre el capital humano refleja que parte del valor aadido ha sido
originada por una unidad monetaria invertida en los empleados coeficiente de
valor aadido del capital humano.
En tercer lugar, la relacin del valor de mercado sobre el valor contable consiste
en la divisin del valor de mercado de la compaa por el valor contable de sus
activos. Con ello se intenta explicar por qu la mayor proporcin del valor de
mercado est representada por los intangibles, parte de los cuales son el capital
intelectual o conocimiento de la organizacin.
Por ltimo, una medida que est captando cierto inters es el indicador q de Tobin,
un dato ideado por un ganador del premio Nobel, el economista James Tobin.
Consiste en la relacin del valor de mercado de una compaa sobre el valor de
reposicin de sus activos fsicos. Se calcula aadiendo la depreciacin al valor
contable; a medida que los valores de q se mueven por encima de uno, el
mercado parece que asigna un valor creciente a los intangibles de la compaa.
Estas son cuatro medidas que reflejan el grado de conocimiento existente en la
organizacin.
Aprendizaje
Muchos ejecutivos se esfuerzan para crear organizaciones orientadas a un
aprendizaje continuo, donde haya muchas oportunidades a disposicin de los
empleados para que aprendan nuevas competencias, habilidades, tareas y
procedimientos que son necesarios para llegar a ser una compaa lder
competitiva. Algunas organizaciones tratan de medir el nivel de aprendizaje a

68

travs de la inversin efectuada en programas y procedimientos de aprendizaje

formales u oficiales, calculada por el nmero de aprendizaje o el nmero de
programas ofrecidos.
A continuacin veremos los niveles de inversin en capital humano
Inversin en el departamento de recursos humanos
La inversin econmica real en el departamento de recursos humanos es otra
medida importante. El valor de esta inversin refleja hasta qu punto la
organizacin est dispuesta a invertir en el personal que dedica la mayor parte de
su tiempo al anlisis, coordinacin, elaboracin e implementacin de programas
de mejora del capital humano. En teora, cuanto mayor sea el gasto del dpto. de
recursos humanos, ms productiva es la organizacin.
Inversin total en capital humano
La inversin total en capital humano se compone de los gastos del departamento
de recursos humanos ms todas las remuneraciones y beneficios sociales
pagados a los empleados. Bsicamente, comprende los costos de adquisicin,
desarrollo profesional, motivacin, retribucin y mantenimiento de los empleados
en la organizacin. Aunque la inversin en un empleado concreto incluye tambin
los costos adicionales de equipamiento, gastos de viaje y espacio de oficinas, la
medida ms apropiada es la consignada en la definicin de la inversin en el
capital humano. sta es una medida importante que a su vez refleja el
compromiso existente hacia este importante asunto.
Para facilitar una mejor percepcin de la inversin en capital humano segn las
diversas categoras, puede ser til calcular la inversin por actividad de recursos
humanos: seleccin, y contratacin, aprendizaje y desarrollo profesional,
remuneracin y beneficios sociales, cumplimiento de la normativa y empleo justo;
relaciones laborales y con los empleados y servicios de ayuda. Cuando se
compara con las otras organizaciones, estas medidas pueden ofrecer una nueva
perspectiva de la asignacin relativa de los recursos invertidos.

69

Ahora veremos lo que son las medidas de liderazgo

Liderazgo
Esta es una medida ms difcil de abordar. El liderazgo puede marcar la diferencia
entre el xito y el fracaso de una organizacin. Sin un liderazgo apropiado a lo
largo de toda la organizacin, los recursos se pueden aplicar mal o desperdiciar, y
las oportunidades se pueden perder. La medida del xito del liderazgo es el xito
general de la organizacin. Cuando se han alcanzado o superado las medidas
generales del xito, ste se ha atribuido siempre al ejercicio de un gran liderazgo.
Feedback 360
La medicin del liderazgo se puede llevar a cabo de diversas formas. La ms
frecuente es el feedback 360. De a cuerdo a esto se evala por diversas fuentes
una serie preestablecida de comportamientos deseados de liderazgo en la
organizacin, con el objetivo de facilitar una medida compuesta de la capacidad
global de liderazgo. Las fuentes pueden ser el jefe inmediato del lder, un colega
de la misma rea, los empleados que le reportan, los clientes internos y externos y
la propia autoevaluacin del interesado. Estas evaluaciones combinadas forman
un crculo de influencia (360).
La medida consiste bsicamente en una observacin del comportamiento captada
a travs de una encuesta, y a menudo registrada por va electrnica. Dado que el
cambio del liderazgo normalmente tiene consecuencias que se miden en forma de
impacto sobre la empresa, la mejora del liderazgo debera conectarse de alguna
forma con resultados en la empresa.
Pasaremos a las mediciones en relacin a la productividad
Productividad por unidad
Otra medida importante del capital humano es la productividad; la productividad es
la medida del rendimiento por empleado, por hora o sobre otra base. Para las
compaas manufactureras o industriales, una medida de la productividad viene

70

dada por la produccin media por empleado. Por ejemplo, es importante que la
productividad individual, que muestra el nmero de partidas de rendimiento por
empleado, por ejemplo, sea controlada dentro de la organizacin. Es de utilidad
comparar los valores actuales con los histricos.
Productividad bruta
Una de las medidas ms frecuentes de la productividad bruta es la de los ingresos
por empleado. Otras opciones seran los beneficios o ganancias por empleado.
Estos tipos de medidas son ms significativos para aquellas compaas que se
dedican a la misma actividad y que pertenecen al mismo sector.
Remuneracin y beneficios sociales
Los gastos de remuneracin y beneficios sociales posiblemente atraigan ms
atencin que cualquier otro tipo de medidas. Los costos de retribucin son
enormes y siempre crecientes. Los incrementos del salario base superan con
frecuencia la tasa de inflacin, mientras que los costos de los beneficios sociales
siguen creciendo a merced de unos costos de atencin sanitaria que estn
disparados. Todo ello hace que se mantenga el foco de atencin en esta rea
donde existen varios tipos de medidas principales.
Remuneracin
La remuneracin es una medida crtica y debera registrarse de diversas formas:
1.- Remuneracin total de los empleados: Esto incluye los salarios directos y la
retribucin variable. La retribucin aplazada puede incluirse tambin, a menos que
se considere un beneficio social de los empleados.
2.- Costo de la remuneracin por empleado. Con ello se mide el costo del salario
medio por empleado y, en general, se elabora al nivel de seccin o departamento.
3.- Remuneracin total, expresada como un porcentaje sobre los gastos
operativos. Este dato es importante cuando se compara con el de otras

71

organizaciones del mismo sector. Tambin es til para observar cmo varan los
gastos de mano de obra con relacin a los costos operativos totales.
4.- Remuneracin total, expresada como un tanto por ciento sobre los ingresos de
la compaa. Esta cifra muestra que parte de los ingresos se destina al pago de
los jornales y salarios de los empleados.
5.- Remuneracin total, expresada como un porcentaje sobre la inversin total en
capital humano. En el contexto del conocimiento del capital humano, tal vez sea
esta medida la ms importante, qu parte del capital humano se destina al pago
de los empleados, la inversin total en capital humano se compone de la
retribucin total a los empleados ms los beneficios sociales, ms los gastos
totales del departamento de recursos humanos.
Beneficios sociales de los empleados
La primera medida a tener en cuenta es el costo total de los beneficios sociales,
tanto los que estn a cargo de la empresa como los que afrontan los empleados.
La segunda medida son los beneficios sociales expresados como un porcentaje de
la nmina. Esta medida estndar es habitual en los procedimientos de
benchmarking.
Estas son algunas de las medidas ms importantes y ms frecuentes para el
control de los ingredientes que conforman al capital humano, que aunque a veces
son difciles de elaborar, reflejan el posible xito y los retos que deben afrontar las
organizaciones de hoy en da. Son medidas que pueden establecer una diferencia
en cuanto al crecimiento, evolucin y sostenibilidad de una organizacin.
Algunas de estas medidas son empleadas para medir el capital humano: otras
reflejan las caractersticas de la nueva economa, y an otras son especficas de
un determinado sector de actividad o bien son medidas fundamentales que llevan
slo algn tiempo de existencia. En cualquier caso, todas son medidas
importantes y deberan ser evaluadas de algn modo. Se trata de reas que si se
miden pueden guiar las acciones que crean oportunidades y resuelven problemas.

72

CONCLUSIONES

Es imposible que un programa de recursos humanos tenga xito sin la influencia

positiva y el apoyo de los directivos de la organizacin. Los directivos de nivel
medio, que apoyan a recursos humanos de diversas maneras, son un blanco ideal
para establecer relaciones de colaboracin con el personal de recursos humanos.
Los directivos de primer y segundo nivel deben de apoyar y reforzar los objetivos
de los programas de recursos humanos. Sin este esfuerzo, los programas de
recursos humanos no tendrn tanto xito.
A lo largo de este trabajo se muestra que a pesar de todos los avances
tecnolgicos que existen hoy en da, que aparte de que muchas organizaciones no
toman muy en cuenta al capital humano y lo toman como un activo ms de la
empresa, este es de vital importancia para las organizaciones ya que es la fuente
principal del xito, a travs de las personas es como las organizaciones producen,
crecen, se desarrollan y logran alcanzar el xito, aunque se cuente con la mejor
tecnologa del mundo y esta haga todas las actividades que un trabajador tendra
que hacer, se necesita de una persona para que encienda la mquina, o en su
debido caso opere a la misma, el hombre es quien crea la tecnologa, es la fuente
de conocimientos y por ende una parte insustituible de la empresa, es la fuente
principal que da vida a la organizacin y es por esto que los directivos deben estar
conscientes que se debe de invertir en el capital humano, se debe de invertir en
capacitacin, en motivacin, incentivos, prestaciones, un adecuado lugar de
trabajo, etc. Para que el personal vea que la empresa est comprometida con ellos
y que les complace el tener una persona involucrada con la organizacin y el
cumplimiento de sus objetivos.
A mi parecer es un intercambio, la empresa ofrece esos beneficios a sus
empleados a cambio de que estos le respondan con una mayor productividad y
que eficiencia a la hora de realizar sus actividades, es por esto que se le llama
invertir en el capital humano, no es un gasto, ya que de una manera obtienes un
resultado favorable para la empresa.

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En el trabajo se habla sobre la motivacin de el recurso humano, ya que es de

vital importancia mantener a los empleados en su mejor nivel a manera de que
estos favorezcan a la organizacin poniendo de su parte disposicin a la hora de
realizar sus labores, es una manera de ofrecer satisfaccin laboral y adems de
que la motivacin siempre es buena para cualquier persona, el motivar a el
personal puede ser ya sea a travs de una capacitacin, lo cual es muy favorable
para la empresa ya que de esta manera se mantienen los beneficios para la
empresa al lograr que el empleado mejore sus habilidades y conocimientos acerca
de su trabajo.
Yo creo que es notoria la importancia de invertir en el capital humano, adems de
que es el factor ms importante que da ventaja competitiva a las organizaciones,
la tecnologa cualquier empresa la puede adquirir, al igual que los programas de
mejoras e infraestructura, pero el capital humano, los conocimientos que una
persona puede proporcionar a una empresa, las ventajas como innovaciones y
opiniones que un empleado con amplios conocimientos y capacidades que no se
encuentran en cualquier lugar, es una ventaja competitiva muy difcil de encontrar
y muy difcil de imitar por los competidores, es por esto que las empresas deben
de optar por entender que su mejor ventaja es el capital humano y que deben de
saber como utilizar esta ventaja y no dejar escapar al personal que puede lograr
una distincin de su empresa para con las dems.
Estos seran los argumentos que tengo para decir que la principal ventaja de las
empresas es el capital humano y las mismas deben de invertir en el ya que es el
recurso ms importante dentro de una organizacin y se debe de tratar como lo
que es, la fuente principal del xito.

75

FUENTES DE INFORMACIN

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77

NDICE DE FIGURAS

Figura 1. El modelo bsico del comportamiento..12

Figura 1.1. Las etapas del ciclo motivacional, rodeando la satisfaccin de una
necesidad...13

Figura 3.1. Tipos de datos recogidos, de acuerdo con la estrategia ROI

Medidas del programa de capital humano........54

Figura 3.2 Impacto en la empresa y ROI de un programa de RR.HH.............58

Figura 3.3 Medidas ms frecuentes de capital humano....62

78