Administracin por objetivos, APO

El sistema denominado APO implica el desarrollo de objetivos entre

superiores y subordinados para todos los niveles en la jerarqua de la
administracin y en todas las unidades de la organizacin.
La APO es un sistema administrativo amplio que integra muchas
actividades administrativas fundamentales en una forma sistemtica y
que est conscientemente dirigido hacia el logro efectivo y eficiente de
los objetivos organizacionales e individuales.
La administracin por objetivos se ha usado ampliamente para la
evaluacin el desempeo y motivacin del empleado, pero en realidad es
un sistema de administracin.
Este enfoque estimula la autoevaluacin y el autodesarrollo, los
subordinados asumen la responsabilidad de fijar objetivos a corto plazo
para ellos mismos y despus los revisan con el supervisor, despus se
evala el desempeo en relacin con los objetivos y principalmente lo
hacen los propios subordinados.

Proceso de la administracin por objetivos

El proceso se inicia en la cima de la organizacin y tiene el respaldo
activo del Director General, quien le da direccin a la organizacin. Sin
embargo, no es esencial que la fijacin de objetivos se inicie en la cima.
Puede comenzar a nivel de divisin, al nivel del gerente de
mercadotecnia o incluso ms abajo.
Al igual que en toda planificacin, una de las necesidades crticas en
la APO es el desarrollo y la difusin de premisas de planeacin
consistentes. No se puede esperar de ningn gerente que fije metas o
que establezca planes y presupuestos sin guas de accin.
Consiste en fijar metas al nivel ms alto de la organizacin, clarificar los
papeles especficos de los responsables de lograr las metas y establecer
y modificar los objetivos para los subordinados. Se pueden establecer
metas para los gerentes de lnea as como para el personal "staff". Las
metas pueden ser cualitativas o cuantitativas.

Entre sus otras ventajas la APO da por resultado una mejor

administracin, con frecuencia obliga a los gerentes a clarificar la
estructura de sus organizaciones, estimula a las personas a
comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
1.- Fijacin en la cima de objetivos preliminares: El primer paso en el
establecimiento de objetivos es que el Director General determine lo que
l percibe como el propsito o misin y las metas ms importantes para
un determinado perodo futuro.
2.- Clarificacin de los papeles organizacionales: Idealmente cada meta y
submeta deben ser la responsabilidad clara de una persona en particular;
sin embargo, al analizar la estructura de una organizacin con frecuencia
se observa que la responsabilidad es imprecisa y que se necesita
clarificacin reorganizacin. En ocasiones, resulta imposibles
estructurar una organizacin en forma tal que un objetivo sea la
responsabilidad personal de alguien.
3. - Establecimiento de los objetivos de los subordinados: Despus de
asegurarse de que los gerentes subordinados han sido informados de los
objetivos generales, estrategias y premisas de planeacin entonces
pueden empezar a trabajar con sus subordinados para fijar sus objetivos.
El superior les pregunta a los subordinados qu metas creen ellos poder
cumplir, en qu perodo y con qu recursos, pero los superiores tienen la
responsabilidad de aprobar los objetivos de los subordinados.
4. - Reciclaje de Objetivos: Es difcil establecer objetivos comenzando en
la cima y dividindolos entre los subordinados. Tampoco se deben
comenzar desde abajo- Se necesita un grado de reciclaje, por tanto la
fijacin de objetivos no es slo un proceso conjunto sino recproco. La
alta direccin puede tener idea de los objetivos de los subordinados pero
seguro cambiarn al conocer sus aportaciones.

Administracin por objetivos

Una de las mayores contribuciones de la direccin mediante objetivos consiste en
que nos permite sustituir la direccin mediante dominacin por la de autocontrol.
Un objetivo, para efectos de la AXO es:
Un propsito, una misin para un periodo determinado, definido de forma que
pueda medirse con parmetros cuantitativos (tiempo, dinero, unidades,
porcentajes, etc.) y que se pueda controlar para replantear las acciones de futuras
metas, propsitos o misiones administrativas.
Diferencias entre meta y objetivo
Objetivo es:
El punto vital que da vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el
acto o la accin. Es la misin de la institucin o empresa.
Una universidad tiene los siguientes objetivos:

Formar profesionales capaces de servir a la sociedad.

Difundir cultura.
Hacer investigacin.

Por otro lado, el concepto de meta es:

Cuota, nivel de produccin deseado por un individuo, departamento o seccin de
la organizacin y/o un avance hacia el estndar competitivo expresado
cuantitativamente, en forma concreta, para su logro en un periodo determinado.
Por lo regular, los objetivos de una organizacin son estratgicos, de largo plazo;
por tanto, son bsquedas permanentes, mientras que las metas corresponden a
programas y operaciones peridicas: mensuales, anuales, quinquenales, etc. (ver
la fi gura 10.1).

Fundamentos y esencia de la AXO

1o. AXO es una forma de pensar
Ms que una tcnica de administrar, es una forma de ver (una visin) y de actuar
que permite la participacin de los colaboradores para fomentar la autosupervisin
y el autocontrol.
2o. Coordinacin de objetivos
Debe existir coordinacin de objetivos segn el principio de unidad de direccin. Es
decir, todas las acciones individuales deben encaminarse hacia las metas de la
organizacin.
3o. Deben ser cuantificables
Los objetivos como meta deben redactarse en forma que puedan controlarse con
facilidad unidades de tiempo, porcentajes, etctera.
4o. Deben redactarse de manera adecuada
Uno de los aspectos ms importantes para el xito de un sistema de A 3 O es la
redaccin general de los objetivos meta.
Es conveniente tomar en cuenta las sugerencias de George Morrisey que se
presentan a continuacin para una correcta redaccin de las metas:
1. Empezar con el infinitivo de un verbo de accin.
2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir.
3. Puntualizar la fecha lmite para su cumplimiento.
4. Precisar los costos mximos (dinero, horas-hombre, materiales).
5. Ser medible y verificable.
6. Sealar slo qu y cundo, y evitar por qu y cmo.
7. Vincularse a las responsabilidades del encargado de un rea y a las funciones y
misiones de los niveles superiores.
8. Ser comprensible para quien ejecuta la accin.
9. Ser realista y asequible, pero al mismo tiempo presentar un reto.
10. Proporcionar la mxima utilidad sobre la inversin requerida en tiempo y
recursos en comparacin con otros objetivos ya alcanzados.
11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.
12. Evitar, o minimizar, la doble responsabilidad para la ejecucin cuando se
requiere un esfuerzo conjunto (evitar la dualidad en la responsabilidad).
13. Ser consecuente con las polticas y las prcticas bsicas de la organizacin.
14. Ser producto de un acuerdo voluntario, tanto por el superior como por el
colaborador, sin presiones ni coacciones indebidas.
15. Registrarse por escrito, con una copia para su revisin peridica y conjunta.
16. Establecerse no slo por escrito, sino tambin en discusiones; negociaciones
de los participantes.
Hay acciones fundamentales que no pueden expresarse ni, por tanto, redactarse
como lo recomienda la teora; por ejemplo, el trabajo de un mdico en un hospital
no se puede reducir a aplicar 20 inyecciones al da lo requieran o no los
pacientes o establecer un tiempo mnimo y mximo de consulta, debido a que
cada caso requiere un tiempo diferente. No es fcil ni totalmente til darle una
cuota de 30 pacientes a cada galeno, pues es seguro que haya das en que los
ltimos sern atendidos sin el tiempo adecuado.
Lo ms importante de la administracin por objetivos es que las metas no generen
competencias insanas entre los empleados o miembros de la institucin, sino que
el jefe coordine y propicie que las metas se cumplan en equipo.

Clasificacin de objetivos

Los objetivos se clasifican, de acuerdo con la trascendencia, en institucionales o

cclicos (metas); y, a su vez, segn la jerarqua, en organizacionales, divisionales,
gerenciales o departamentales. Adems, de acuerdo con el puesto, hay formales,
informales, por acciones creativas para mejorar procesos de puestos o tareas, y de
desarrollo personal (ver el cuadro 10.1).

Institucionales o vitales.
(permanentes)
Por su origen y tiempo.

Cclicos (metas).

Por su jerarqua y funcin.

Organizacionales.
Divisionales.
Gerenciales.
Departamentales.

Formales

Estn en la esencia y naturaleza

de la organizacin; son la razn
de ser de sta, establecidos en la
misin.
Por
ejemplo,
una
universidad tiene por objetivo
transmitir conocimientos y formar
profesionales tiles a la sociedad.
Son metas de avance y
concordancia con el objetivo meta
que se puede medir. Las hay de
largo, mediano y corto plazo. Se
plasman
en
proyectos
o
programas de accin.
Por su jerarqua, los objetivos se
establecen para la institucin en
general por la alta direccin, y
cada nivel jerrquico, cada rea, fi
ja sus objetivos y metas. stos, a
su vez, se delegan en los dems
niveles. El titular de cada nivel
debe establecer sus objetivos y
ser
responsable
de
su
cumplimiento.
Cada responsable de puesto fi ja
sus metas y objetivos, formales e
informales.
Cada puesto debe tener funciones
y responsabilidades estructuradas
para el trabajo rutinario plasmado
en procedimientos, o bien, para
trabajos eventuales o peridicos
establecidos en programas. Las
descripciones de puestos son la
base para establecerlos.

De acuerdo con el puesto

De desarrollo personal.

Un gran nmero de actividades se

lleva a cabo por los responsables
de cada unidad sin ser su
obligacin formal, debido a la
dinmica de la empresa. Estas
acciones no se pueden suprimir
Informales.
fcilmente; sin embargo, o se
establecen como cargas formales
despus de ciertos periodos o
deben desaparecer. Por ejemplo,
la resolucin de un problema que
afecta varias secciones.
Los puestos no son estticos,
requieren
innovaciones
y
establecimiento
de
uso
de
tecnologa
nueva.
Si
una
Por acciones creativas e
organizacin
no
actualiza
innovacin.
constantemente sus mtodos de
trabajo, o si no innova, se quedar
atrs. La creatividad, iniciativa e
innovacin deben estimularse.
Una AXO debe incluir no slo las metas que benefician a la
organizacin, sino el desarrollo integral del individuo; se requiere fijar
metas de capacitacin y desarrollo para realizar mejor el trabajo. Por
tanto, debe obligarse al miembro de la organizacin que tiene carencias
en su trabajo a capacitarse. En cuanto al desarrollo personal y
emocional, se le debe permitir libertad para escoger lo que considere
adecuado para su desarrollo, mientras no sea un problema grave de
conducta.

Creatividad y AXO

Por lo general, en las empresas que no se modernizan durante lapsos extensos se

presenta la resistencia al cambio, a la adopcin de nueva tecnologa, debido al
temor y escepticismo ante resultados no conocidos por los empleados, muchas
veces producto de su inseguridad.

Mecnica de funcionamiento (aplicacin)

Generalidades. Existe una vasta bibliografa que pretende explicar la
administracin por objetivos, pero no hay uniformidad en la mecnica de
funcionamiento. Cuando se trata de que toda la organizacin funcione

sistemticamente por A 3 O, se han registrado fracasos en empresas que

pretendieron aplicarla con rigor, sin tomar en cuenta que toda herramienta
administrativa requiere de adaptacin, no de adopcin.
Hay que recordar que la A 3 O es una filosofa de direccin que se debe analizar
por ser fuente del debe ser de todo directivo, sin importar su rango, porque esta
teora busca que el administrador no se pierda en los medios, sino que busque lo
importante: los objetivos, con nfasis en la importancia de la misin y la visin
estratgica.
Flujo de funcionamiento. Uno de los esquemas ms sencillos para comprender
el funcionamiento de la administracin por objetivos es fruto del trabajo de los
profesores Harold Koontz y Cyril ODonnell. Su diagrama incluye los pasos bsicos
de la A 3 O participativa. El modelo en cuestin se aprecia en la fi gura 10.2.

Explicacin del diagrama de flujo de la AXO

El nmero 1 del diagrama indica que el punto de arranque es la clasificacin y
definicin de los objetivos institucionales. Sin ellos es imposible administrar.
El paso 2 consiste en fijar metas concretas y mensurables de la organizacin en
diversos plazos: largo, ms de cinco aos; mediano, de uno a cinco aos; y corto,
menos de un ao. La ms alta direccin es responsable de esta etapa.
El 3 seala la etapa de definicin de metas del superior para toda seccin o rea a
su cargo; una vez hecho esto, debe establecerlas con cada uno de sus
colaboradores para que stos, a su vez si tienen personal a su cargo, hagan lo
propio.
Para definir las metas se recomienda que el directivo fi je una fecha de discusin y
pida al colaborador un plan de trabajo para el periodo que se desea planifi car. El
jefe ha de formular un proyecto con lo que considera que el colaborador debe
hacer, sin olvidar el trabajo formal, el informal, la creatividad que requiere el
puesto y el desarrollo personal del colaborador.
El 4 en el diagrama indica la etapa de la entrevista. Este punto es uno de los ms
complejos y difciles. Su omisin es una de las principales causas de que el sistema
de administracin por objetivos no funcione debidamente.
Los directivos tienden a rechazar la entrevista de fijacin de metas, primero porque
se filtran en ella conflictos y luchas de poder; segundo, porque es momento
propicio para solicitar aumentos de salarios que en muchas ocasiones no dependen
de l, sino de las polticas generales de la organizacin; en tercer lugar, porque
muchas veces no estn preparados para llevarlas a cabo. Esconden todas estas
razones con el pretexto de que las entrevistas consumen mucho tiempo.
Una buena entrevista ha de cubrir los siguientes pasos:
Preparacin. Con base en la descripcin de funciones del puesto del
colaborador se prepara el proyecto de metas. El directivo debe solicitar que no se
le interrumpa, ni siquiera por telfono.

Rapport. En la teora administrativa este anglicismo significa la etapa de romper

el hielo, a fi n de crear un ambiente cordial y evitar que el colaborador est tenso
y nervioso.
Los primeros minutos de la entrevista se pueden dedicar a esta etapa.
Cima. El jefe solicitar al colaborador que presente su plan de trabajo, con las
funciones bsicas del puesto en primer lugar. En caso de existir una descripcin de
funciones, se tomar en cuenta y se aprovechar la oportunidad para revisarla y
actualizarla.
La operacin de la A 3 O no requiere necesariamente la descripcin de puestos: el
punto de arranque para la fijacin de metas est en las tareas formales.
El colaborador deber exponer primero su plan de los cuatro tipos de metas ya
sealadas.
En caso de que en los planes falten puntos bsicos, o las metas sean pobres, se
solicitar al colaborador que las enriquezca; si presenta resistencia, se oirn sus
razones y se anotarn para aislar las causas y combatirlas. Una de las mejores
oportunidades para conocer problemas y hallar soluciones es la entrevista.
Quizs el colaborador muestre que las acciones informales no le permiten
dedicarse por entero a las tareas bsicas. Por esto es fundamental efectuar un
anlisis conjunto de dichas acciones y decidir si son o no imprescindibles, ya sea
para formalizarlas o abandonarlas.
Las acciones creativas se estimularn hasta donde sea posible.
Por ltimo, se discutir si el colaborador requiere y/o desea capacitacin para su
desarrollo o actualizacin. El responsable del rea, con base en estas solicitudes y
requerimientos, formular la DNC (deteccin de necesidades de capacitacin).
Cierre. Al trmino de la revisin, es comn dedicar unos minutos a la situacin
personal y familiar del colaborador, pues en muchas ocasiones en ellas est la
causa de problemas y bajos rendimientos.
El nmero 5 de la grfica comprende los siguientes pasos: la accin del
colaborador que debe supervisarse parcialmente, segn el caso; sin olvidar que la
filosofa del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisin constante.
En caso de haber nuevas situaciones que exijan cambio, se establecern las
medidas correctivas pertinentes. Al trmino de la gestin se evaluarn los
resultados.
El 6 seala la etapa en que cada parte elabora un proyecto de evaluacin y
resultados con anlisis de causas, paso previo a la entrevista fsica.
El 7 (entrevista real) es la reunin, en una fecha convenida de comn acuerdo,
para evaluar resultados en forma conjunta, sin buscar culpables; los dos deben
buscar en equipo las causas de las fallas para prever y planear mejor los nuevos
propsitos del ciclo posterior.
Muchos gerentes mal preparados y colaboradores inmaduros tratan de evitar esta
entrevista, pues es muy compleja: para evaluar y juzgar a otra persona se requiere
humildad para escuchar, sobre todo cuando se comparten culpas y
responsabilidades.

Los nmeros 8 y 9 se refieren a los resultados de la efi ciencia, que en ocasiones

se plasman en una evaluacin del desempeo, la cual se lleva a cabo cuando la
empresa lo exige. El directivo debe tener cuidado en la evaluacin escrita posterior
porque puede afectar la remuneracin econmica del colaborador, adems de
daar su imagen, toda vez que esta informacin por lo regular forma parte del
expediente y puede afectarlo durante toda su vida laboral.

Escalas de evaluacin de resultados

Evaluacin de resultados
Las entrevistas de evaluacin deben ponderar en forma cuantitativa el grado de
eficiencia del colaborador hasta donde sea posible con honestidad y objetividad. Se
reitera que lo que se busca es mejorar la eficiencia, eficacia y efectividad, y no
descalificar aprovechando la oportunidad para humillar y daar. La escala
numrica que se presenta en la fi gura 10.3 es una gua, no un parmetro exacto,
que permite encontrar oportunidades de mejora.

10

Excelente.
Sobrepas el
cumplimiento
de la
meta

Cumpli ms
de 80%
de la
meta

Cumpli
aproximadamente
60%
de la
meta

4
Cumpli
40%
de la
meta

2
Cumpli
20%
de la
meta

0
No cumpli
con la
meta

Drucker sostiene que el control es un instrumento, no una finalidad administrativa,

y que la direccin debe ser de largo alcance, producto de una visin amplia y
profunda, lo cual obliga a sintetizar todo el quehacer de una organizacin en una
misin. A partir de esto, todos los autores modernos consideran que la misin es el
fundamento de la organizacin.
Peter Drucker ha dicho que la administracin debe realizarse por objetivos y no por
control. Con ello se refiere a que lo importante es la misin y no los mecanismos
administrativos. Lo cierto es que desde que escribi su obra, la expresin
administracin por objetivos se difundi de tal manera que se cre un mito y
surgi una literatura muy vasta, as como un gran nmero de cursos, seminarios y
pelculas sobre el tema. Consciente de la mala interpretacin que muchos autores
hicieron de su reflexin, Drucker expresaba: Actualmente la administracin por
objetivos es slo un lema, no una visin de negocios, como se plante
originalmente.