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GESTIN DE PROCESOS

CASOS DE TRABAJO EN EQUIPO O

AUTODIRIGIDO
Tambin de rediseo de procesos
Extractos de mis libros
Uso participantes curso gestin de procesos
Se pueden reproducir citando la fuente
Atte.
Juan Bravo
Www.evolucion.cl

JUAN BRAVO C.

3.4. EL CASO DE VERNICA JULI EN

RAPEL
Todo comenz a principios de siglo1, cuando un
sacerdote espaol propuso que un grupo de sus
coterrneos expertos en la instalacin de rieles
trabajaran en la construccin del ferrocarril de La
Serena a Ovalle. As se gest la inmigracin de unos 80
agricultores y sobre todo, vinicultores oriundos de
Mallorca.
Uno de esos vinicultores fue Onofre Juli Gomila,
proveniente del pueblo de Felanichi, en Mallorca. l
lleg a poseer vastos terrenos en la zona y una
respetable fortuna. Su centro de operaciones fue Rapel,
un pueblo ubicado al interior de Montepatria, en la
precordillera, cercano al Valle del Elqui y a
Montegrande, lugar de nacimiento de la poetisa
Gabriela Mistral. Don Onofre tuvo cuatro hijos, uno de
ellos, Miguel Juli Cordero, hered parte de esa fortuna
que fue la principal fuente de sustento de su familia. A
su vez, Don Miguel tuvo 6 hijos y, al fallecer en 1981,
su esposa, Doa Luca Donoso Tocnola, se hizo cargo
del negocio familiar hasta 1995, cuando decidi, de
comn acuerdo con sus hijos, repartir la herencia en
vida y dividir la tierra.
Una de las hijas es Luca Vernica, duea de casa en
Santiago, casada con Patricio, un prestigioso mdico
urlogo, quien le ha brindado todo su apoyo, tienen
cuatro hijos entre los 12 y 20 aos. Vernica dej dos
aos de una carrera de arquitectura para otorgar un
respaldo total a su esposo y educar a sus hijos.
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Desde mi libro Planificacin Sistmica.

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Vernica, junto con heredar 32 hectreas (10 de riego y

22 de secano), recibi varios consejos instndola a
vender o a dejar ese terreno como un sitio de
vacaciones. A pesar de eso, prefiri continuar en esa
tierra, su tierra, un negocio en el que su padre haba
sido un visionario precursor y que su madre haba
llevado parcialmente a la prctica: la
uva de
exportacin. Con esa firme determinacin y la
seguridad de ver realizados sus aspiraciones propias y
familiares, obtuvo un crdito del BancoEstado y el ms
amplio apoyo de los exportadores y proveedores. As
pudo disear y construir el parrn, sembrar las parras e
instalar un sistema de riego automtico por goteo, entre
otros proyectos.
Al comenzar la preparacin del terreno y la plantacin
de parras hacia fines de 1995, se encontr con un
problema inesperado: no haba trabajadores disponibles.
Entonces, no tuvo ms alternativa que recurrir a quienes
nadie quera contratar. Por ejemplo: una de las personas
que contrat tena 45 aos, nunca haba tenido un
contrato formal de trabajo y viva por ah sumido en
el alcoholismo, problema comn a varios de ellos. Otro
tena el sobrenombre Zeta, porque se quedaba
dormido el da lunes, el de ms all era muy mayor,
aquel estaba etiquetado como conflictivo, y as
sucesivamente.
Aqu comienza entonces un nuevo sueo que surgira de
su profunda fe en las personas: hacer que ese grupo
humano fuese productivo a pesar de su historia previa.
Para lograr el cambio, se propuso comenzar ella primero
porque, dijo, el cambio de mis trabajadores es un
esfuerzo mo.

JUAN BRAVO C.

Luego aplic intuitivamente una serie de pautas de

mucho sentido comn:
Hizo que cada uno de ellos aprendiera prcticamente
de todo: construir la base del parrn, plantar, podar,
cosechar, embalar, etc
Les regal las herramientas y les dijo que las podan
usar libremente, ella se las repondra si algo les
pasaba pero sera de su costo si las perdan
(tpicamente se pierden herramientas en estas
labores, eso ya no sucede en las tierras de Vernica).
Instaur reuniones regulares con todo el grupo para
capacitarlos y para buscar en conjunto soluciones a
los problemas que aparecan. Varias de stas eran
realizadas al calor de un contundente desayuno. Cabe
destacar la sincera actitud de Vernica cuando les
deca: yo no s cmo hacer esto, ustedes saben ms
que yo y necesito de sus opiniones. Siempre sus
comentarios y acciones van orientados a necesito
que ustedes piensen y que incluso me digan cuando
yo estoy equivocada. Agrega que no les doy
rdenes, la idea es que piensen en lo que estn
haciendo.
Les ensea que las cosas se hacen bien a la primera vez
para evitar repetir el trabajo. Incluso, se pone un poco
alerta cuando alguien comienza a apurar, porque
tpicamente se desmejora la calidad.
Les explica el por qu de una serie de medidas de
seguridad, como el uso de polera y jockey (ese fue el
regalo para cada uno al regreso de un viaje a Estados
Unidos en el que acompa a su esposo) para protegerse
del sol o la mascarilla cuando se estn usando
insecticidas. Tambin agrega que no podrn trabajar con

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ella personas que no se cuiden a propsito, sus

trabajadores cuentan con su apoyo personal cuando
tienen problemas mdicos.
Un resultado de su labor fue que, sin proponrselo
Vernica, los trabajadores comenzaron a dar un trato
personalizado a cada parra.
Adems del trabajo colaborativo con las personas,
implement varias innovaciones tcnicas, por ejemplo:
En lugar de plantar las parras separadas entre s 3 x 3
metros, como es lo habitual, las plant a 3 x 1,5
metros. Esto es posible porque la parra es una planta
noble y no competitiva que lleva varios milenios
acompaando a los seres humanos.
Las rentas de sus trabajadores tienen tres
componentes: un sueldo fijo, un bono colectivo
segn la produccin y uno individual segn el
rendimiento personal.
En lugar de limpiar y dar forma a cada racimo en el
packing, lo hace en la misma parra.
As, en poco tiempo logr un rendimiento, eficiencia y
calidad mejor que el promedio de la zona. Cabe destacar
esto, las uvas se cosecharon en su rendimiento ptimo,
a pesar de comenzar sin dinero, con escaso
conocimiento tcnico y con un grupo de trabajadores
que nadie ms quera
En la fiesta de Navidad que Vernica prepar a sus
trabajadores y familiares no falt comida ni bebida y el
gran ausente fue el alcohol en todas sus formas, aunque
ella misma prepar champagne con fruta en cantidad
suficiente para lograr un vaso por persona. Entreg
un regalo a cada uno de los hijos de los trabajadores y

JUAN BRAVO C.

una bolsa con los insumos para la cena navidea, con

una innovacin: la cantidad de carne no era fija, sino
que dependa del tamao de la familia.
En otro evento, la fiesta de packing una celebracin
tradicional del sector que se realiza al terminar la
temporada Vernica reuni a ms de cien personas,
entre trabajadores, familiares, proveedores y
exportadores. Otorg premios a los trabajadores ms
destacados y ellos mismos eligieron al mejor compaero
result elegido uno de los trabajadores a quien haba
visto colaborar con mucha voluntad en la fiesta de
Navidad precisamente el padre de un nio de tres
aos que desde haca un mes se repona en la casa de
Vernica en Santiago, como resultado de una delicada
operacin que ella haba apoyado En la misma fiesta,
otro beneficiado fue Pascual, uno de sus trabajadores
casi en edad de jubilacin, a quien Vernica regal la
pieza que arrendaba en el sector y que le haban pedido
(haba vivido ah gran parte de su vida y el cambio era
para l un verdadero drama).
Cabe sealar una innovacin fundamental: ya era
tradicin en la zona que en la fiesta de packing se
regalaba una botella de pisco a cada trabajador
Vernica la cambi y ahora no se consume alcohol,
excepto esa pequea cantidad que ella misma prepara.
En fin hubo muchos abrazos emocionados, la firme
declaracin de lealtad de sus trabajadores: usted cuenta
con nosotros y la recomendacin (de parte de ellos
mismos) que les exigiera ms, porque podan rendir
ms. Cuando Patricio me contaba sobre este evento, se
le notaba emocionado y destac especialmente la
mucha comunicacin espiritual.

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Qu dicen los trabajadores? Adems de verse

contentos, motivados y defender pblicamente su uva,
opinan que el xito conseguido se debe a que la seora
Vernica cuida a su gente y a que trabaja hombro a
hombro con ellos, salindose totalmente del esquema
tipo dueo de fundo.
Los resultados? La produccin del ao 1996 fue de
4.000 cajas, de total calidad y sin ninguna devolucin.
Para la temporada 1997 espera 11.000 cajas y luego
30.000 en los siguientes aos. Se aprecia a simple vista
el compromiso de los trabajadores y lo demuestran de
muchas maneras. Respecto a los hermanos de Vernica,
algunos han realizado esfuerzos en paralelo y otros
estn siguiendo sus pasos, lo mismo sucede con otros
familiares y vecinos.

JUAN BRAVO C.

8.1. SERVIESTADO
Historia Humberto Gmez (libro IST)

Tres premisas
Resolver la transaccin en la punta del proceso
Sin papeles
Sin Back Office

Forma de las sucursales

No hay sillas
No hay mesn

Modelo
Control de gestin
Gestin de personas y soporte de proyectos
Sucursales

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8.2. TECNOROPA Y EL TRABAJO

AUTODIRIGIDO
Testimonio del Dueo de la empresa, Manuel Videla Abarca
Hola Juan, siempre es un agrado recibir tus noticias, y a propsito
de testimonios, estuve haciendo recuerdo desde cuando nos
conocemos, de la fecha no me acuerdo, pero si recuerdo que habas
publicado hasta ese momento tu primer libro titulado " Desarrollo
de sistemas de informacin".
Me resulta gratificante hoy da volver atrs la memoria y recordar
esas largas jornadas que compartimos, ya sea como tu alumno en
los distintos cursos que dictaste, asistiendo a seminarios con los
especialistas que visitaban Chile. Tambin recuerdo nuestra
participacin en la jornada de Adistra, donde presentamos la
aplicacin de nuestro modelo de "Autogestin en el manejo de la
produccin y trabajo en equipo" , donde obtuvimos el 2 lugar,
entre un numeroso grupo de empresarios. Por ltimo, trabajando
con el personal de mi empresa, al que tuve la suerte que tu
prepararas para enfrentar de mejor forma los diferentes desafos
que el manejo de esta nos pona por delante.
Un fuerte abrazo de tu amigo Manuel Videla A.
Mayo de 2008
Nota JB: Tal vez sea otro libro acerca del trabajo autodirigido y la
participacin.

Introduccin
Cambiar de paradigma no es fcil, pero es posible, con
compromiso fuerte y sostenido de la alta gerencia,
apoyado por un actitud mental positiva respecto a los
efectos positivos que se lograrn y haciendo un buen
manejo de la natural resistencia al cambio. Antes de
describir la experiencia de Tecnoropa, quisiera comentar
el caso del seminario mayor de Curiti, mencionado por
Enrique Ogliastri en su Manual de Planeacin
Estratgica.

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JUAN BRAVO C.

Me parece muy interesante este caso porque refleja bien

lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para
llevar adelante los cambios, adems, la situacin inicial
del seminario mayor es representativa de la mayora de
las instituciones de "educacin". El seminario era
reconocido por la jerarqua eclesistica por su frrea
disciplina, un nuevo director observ gran tensin entre
alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total
separacin en sus respectivos quehaceres.
En el marco de las reformas propuestas por su Santidad
Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el
director decidi hacer algo al respecto. Con la
autorizacin de la jerarqua realiz los siguientes
cambios: se contrataron siclogos para dirigir un
completo programa de acercamiento entre los todos los
integrantes del seminario, especialmente entre
profesores y alumnos, esta medida se complement con
el establecimiento de comedores comunes; se crearon
comits, con la participacin a los alumnos, para el
control de la disciplina, el rendimiento acadmico y las
actividades pastorales, se esperaba que as se generaran
mecanismos internos para la administracin del
seminario, en lugar de las imposiciones jerrquicas. Los
objetivos que la autoridad se propuso eran crear un
clima de confianza y de camaradera, en un ambiente de
autoorganizacin.
El resultado?... A los tres meses, las autoridades
comenzaron a percibir seales inquietantes: algunos
alumnos hacan abuso de las libertades otorgadas, el
conocimiento de los profesores era cuestionado, se dej
de pedir permiso para salir del seminario y haban
muchas faltas a la disciplina.
Qu hara usted, estimado lector?....

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Bueno, algunos directivos proponan dialogar con los

estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma,
incrementar la colaboracin. Pero, el director y otros
miembros de la jerarqua no eran de la misma opinin,
as es que se intent volver al esquema antiguo, se
reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los
alumnos rechazaron las medidas adoptadas, as es que la
autoridad expuls al ms "problemtico", ante esta
situacin, seis estudiantes decidieron retirarse. En el
siguiente semestre siguieron retirndose alumnos, hasta
que, de un grupo de 37, slo quedaron 8 y la autoridad
se vio en la necesidad de cerrar el seminario.
Mi opinin es que si usted no est dispuesto a llegar
hasta las ltimas consecuencias, si no quiere quemar las
naves de retorno, es mejor que no comience cambios,
porque frente a alguna dificultad puede sentir la
tentacin de aquel rector y pretender volver a la
situacin anterior, pero eso no es posible cuando se ha
comenzado a dar libertad... el resultado es la destruccin
del sistema. Tambin debemos entender que cuando se
pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la
represin, hay que tener un poco de paciencia mientras
logramos experiencia en el uso de la libertad, lo cual
solamente se logra practicndola.
La experiencia de Tecnoropa es representativa de la
realidad de la mayora de las 400.000 empresas
chilenas, por lo tanto, solicit las autorizaciones para
efectuar este relato, el cual tiene slo dos secciones:
situacin inicial y el cambio de paradigma.

Situacin inicial....
El giro de la empresa es el servicio de confeccionar
pantalones, con especialidad en jeans, el volumen

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JUAN BRAVO C.

promedio mensual de produccin es de 10.000 prendas,

con un ingreso neto de $10.000.000.-; hay dos clientes
principales a los cuales se les factura el 70% del total.

Organizacin
Demora dos das lograr cierto ritmo en la produccin de
una prenda con alguna diferencia respecto al modelo
tpico, por esta razn, las operarias se resisten a hacer
trabajos nuevos, lo que hace indispensable la presencia
del jefe de seccin, quin debe luchar para que los
trabajadores cumplan con la orden de trabajo.
La estructura jerrquica es la siguiente:
gerente general
jefe de produccin
jefe seccin pantalones
20 operarias
jefe rea jeans
jefe seccin jeans
20 operarias
jefe seccin terminaciones de
jeans
20 operarias
jefe de bodega
dos bodegueros
1 chofer
jefe de corte
dos cortadores
secretaria
junior

La capacidad instalada da para una produccin de

20.000 prendas al mes. La orden de trabajo media es
por 5.000 prendas, es lo que solicita un cliente en un
pedido promedio.

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A las operarias se les cancela una parte de sueldo fijo y

otra segn la cantidad de operaciones que realiza en el
da. Se busc dar mxima eficiencia a la produccin a
travs de la especializacin de los trabajadores y fluidez
de la lnea de produccin, segn una ubicacin
cientfica y metdica de las mquinas.
Una prenda consta en promedio de 44 operaciones, cada
operacin fue cronometrada para obtener su duracin
exacta.
Algunas dificultades
Se desconoce la duracin exacta de una orden de
trabajo, por lo que es difcil darle fecha precisa de
trmino a un cliente. Debido al mismo problema, no
reciben rdenes para fechas muy lejanas, 3 4 meses
ms adelante.
Es difcil coordinar el trabajo de las operarias, muchas
veces hay tiempos ociosos en puestos de trabajo con
operaciones muy breves, tambin hay sobrecarga de
tareas en puestos de trabajo con operaciones de mayor
duracin. El mismo problema se ve amplificado por las
diferencias de rapidez y confiabilidad de las operarias.
La carga de produccin es muy dispareja, en algunos
meses hay un exceso de rdenes, lo cual obliga a
subcontratar el servicio en talleres externos o realizar
contrataciones de personal inexperto, incrementndose
el problema de calidad; en otros meses, prcticamente
no hay trabajo y es necesario despedir personal o
cancelar montos mnimos no cubiertos con produccin,
aproximadamente $60.000 al mes. Una dificultad
adicional es que las mejores operarias deciden emigrar.

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JUAN BRAVO C.

En perodos con mucho trabajo se intenta aumentar la

produccin a travs de horas extras y jornadas en
Sbados o Domingos, aunque se ha detectado que el
costo aumenta por sobre la eventual rentabilidad, pero,
es necesario cumplir con el cliente. Adems, se
descubrieron actitudes de postergacin de labores en
horas normales, con el fin de realizar las mismas en
jornadas especiales, canceladas con un adicional de 50
100%.
Tambin se detectaron "sugerencias" de no superar una
cierta produccin media por operaria, con el fin de
rebajar el nivel de exigencia de la gerencia, la que se
vera en la obligacin de contratar turnos especiales....
En perodos con poco trabajo se toman rdenes por
pequeas cantidades de prendas: 2000, 1000, 500 e
incluso 300 unidades. Esta situacin tambin se da
ocasionalmente cuando hay mucho trabajo, con la idea
de ganar un cliente para tiempos difciles.
La administracin del taller es especialmente
complicada cuando faltan operarias en puestos de
trabajo crticos.
La inestabilidad econmica y financiera tiene serias
repercusiones en las actividades del gerente general,
quin debe acudir frecuentemente al banco por dinero,
dar explicaciones a clientes, realizar l mismo
despachos urgentes de mercadera, supervisar la
correccin de errores en la produccin, apoyar a las
jerarquas intermedias en organizar la produccin y
controlar a las operarias.

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Son frecuentes las actitudes paternalistas de la direccin

respecto al personal: a veces hacer su trabajo, sacarlos
de problemas econmicos, familiares, etc...
Las actividades del jefe de produccin son en general
igualmente reactivas: apoyar la produccin cuando hay
problemas, obtener muestras para nuevos pedidos,
supervisar el corte, resolver mltiples situaciones
administrativas, realizar los despachos y transportar
prendas semiterminadas a corte y lavandera, efectuar
trmites bancarios de rutina, etc...
Se ha invertido mucho tiempo en la definicin de un
sistema computacional, en convenio con un
programador externo. Pero, han surgido algunas
dificultades producto de la definicin en los
requerimientos, el programador insta a la gerencia a
optar por normas, procedimientos, pantallas y formatos
que luego, advierte, sern muy difciles de modificar,
cuando el sistema est programado; esta posibilidad
aterroriza al gerente general, quin se siente desarmado
frente a la terminologa tcnica del programador y al
mundo misterioso que l representa.
Las mquinas son reparadas por un tcnico externo,
quin va tres veces por semana para efectuar las
reparaciones, tambin se le llama cuando hay una falla
crtica, que detiene la produccin. Tpicamente, el
tcnico "se muestra" frente a la direccin para que vean
lo mucho que trabaja y as obtener mejores condiciones.
Los pagos al personal son bastante complejos, dependen
de la contabilizacin de las operaciones efectuadas por
cada operaria, sistema que no contempla el factor
calidad, as es que tambin se cancelan las operaciones
errneas, a propsito, la correccin de los errores
significa regularmente detener la lnea de produccin.

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JUAN BRAVO C.

Adems de la complejidad, este esquema se ve afectado

por la baja productividad, porque como las personas no
llegan a un mnimo de sueldo, es necesario dar
bonificaciones para llegar a ese mnimo, en tal caso,
bastante frecuente, no sirve de nada el esfuerzo de
medicin individual de productividad, el cual se
encuentra apoyado con un equipo computacional y un
lector de cdigo de barras, el cual se usa para "leer"
etiquetas preimpresas de cada paquete, unas 25 prendas,
donde se indica la operacin y la operaria (hay etiquetas
alternativas por si cambia o falta un da).
Los conflictos interpersonales son muy frecuentes,
especialmente los originados en empleados que son
familiares entre s... o que lo fueron, como el caso de
una pareja que se uni en la fbrica y luego se separ,
llegando al punto de no hablarse entre ellos
actualmente, situacin que afecta a todo su entorno
laboral, porque hay quienes toman partido en uno u otro
bando. Existen parejas, bajo la direccin de alguno de
sus miembros, que actan como subgrupo dirigiendo su
productividad en funcin de sus intereses personales,
avanzar ms rpido, ms lento, .... Hay frecuentes
situaciones de agresiones verbales, prdida de objetos,
contraataques, etc.., a veces una hostilidad pasiva en
contra de los intereses de la empresa cuando se
pretenden introducir cambios. En general, el clima es de
mutua desconfianza,
hay personas especialmente
negativas que lideran a los dems, algunas expresiones
tpicas son: "Por qu voy a trabajar si ellos se lo llevan
flojeando?", "yo se que la costura le qued mal, pero no
le dije porque no le hablo", "no quiero meterme en
problemas".

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El cambio de paradigma
Como se puede apreciar en la exposicin de las
dificultades de esta empresa, no basta con algunas
acciones correctivas para resolver los problemas, es
necesario un cambio drstico, un nuevo paradigma que
reemplace al esquema de tipo reactivo, entonces, el
enfoque de solucin se orient a un estilo de
administracin preactivo, con amplia participacin de
todos los integrantes de la empresa, el principal
impulsor de estos cambios ha sido su gerente general,
Seor Manuel Videla Abarca.
Tengo el privilegio de asesorar a esta empresa desde
mediados de 1992, Manuel me contact a raz de un
reportaje que me haba efectuado el diario "La poca"
en 1991 (producto de un generador automtico de
programas que yo haba construido), donde afirmaba
que con buenos mtodos y herramientas el mismo
ejecutivo
puede
desarrollar
sus
aplicaciones
computacionales pequeas, sin necesidad de programar
y perfeccionando cuanto y cuando quiera su sistema. La
experiencia de trabajar en Tecnoropa ha sido tan intensa
que mi propia vida se ha visto sacudida como
retroalimentacin de la experimentacin.
El trabajo comenz concentrado en el gerente general,
quin tom algunos cursos que yo dictaba, pero, lo ms
importante, realiz un esfuerzo de desarrollo personal
en preparacin del cambio al interior de la empresa, una
vez que l hubo vencido todas sus resistencias y despus
de una confusin inicial donde ensayamos alternativas
de solucin orientadas al mbito tecnolgico, a la
profundizacin del control sobre las operarias y mayor
eficiencia a travs del perfeccionamiento de los mtodos
de trabajo, las cuales slo complicaron ms la situacin,

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JUAN BRAVO C.

a mediados de 1993 se decidi optar por un esquema

participativo, largamente postergado.
La primera etapa del cambio fue delegar, a travs de
incorporar al Jefe de produccin, Esteban Videla
Campos, quin recibi con entusiasmo mayor al
esperado las buenas nuevas, entre ellas, mayor
autonoma y responsabilidad. La siguiente etapa fue
incorporar activamente al personal, a travs de
reuniones generales y peridicas con el gerente general,
una vez por semana. Como muestra de voluntad de
cambio y buenas intenciones, la primera reunin
comenz con una oracin del gerente general. Estas
reuniones fueron acogidas con escepticismo por la
mayora de las operarias, quienes manifestaban, no muy
reservadamente, dnde est la trampa? La sorpresa
fue que comenzaron a ser escuchadas sus observaciones
y, ms an, a ponerlas en prctica con la participacin
de ellas mismas, algunas iniciativas de este perodo
fueron: establecer conductos de comunicacin,
aumentar las tarifas por operacin, instalar una pizarra,
etc...
Revolucin
Pero, la verdadera revolucin lleg en Septiembre de
1993, cuando quedo de manifiesto que el esquema
reactivo, con muchos controles, metas individuales,
supervisin, etc..., estaba aprisionando la participacin e
impeda el desarrollo de las personas, era necesario
avanzar ms profundamente y desmantelar la principal
arma del esquema represivo: los mandos medios, as es
que se convers con los cuatro jefes del rea productiva
y se les plante que no siendo nada personal, podan
continuar en la empresa si as lo deseaban, conservaran
su renta pero no tendran autoridad sobre el grupo, este

GESTIN DE PROCESOS

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acuerdo tuvo poca vida, porque aunque no tuvieran el

rango formal, mantenan un considerable grado de
influencia sobre el grupo. La decisin era clara: ellos no
podan permanecer en los mismos grupos que antes
dirigan, tampoco se les iba a despedir abruptamente,
porque es totalmente inherente al esquema preactivo el
concepto de responsabilidad social, criterio por lo
dems profundamente arraigado en Manuel Videla.
Hacia fines de Septiembre se les planteo abiertamente la
situacin y las soluciones creativas nacieron de ellos
mismos: uno pidi el desahucio en maquinarias y form
un taller satlite de Tecnoropa, con bastante xito; otro
decidi permanecer en la empresa para formar un nuevo
grupo, del cual fuera un integrante ms desde el
principio; el tercero paso a desempearse como
encargado de capacitacin y, el ltimo de los jefes, con
buenas perspectivas externas, prefiri recibir su
indemnizacin y abandonar la empresa.
Una situacin curiosa se present durante un mes con
uno de los jefes, a quin se le pidi quedarse en casa,
conservando el total de su sueldo, debido a que el grupo
era muy dependiente y se resista a trabajar si l no
estaba presente.
En esta etapa se hizo indispensable que los grupos ms
grandes tuvieran representantes, as es que el grupo
nombr a dos coordinadores, los cuales en la prctica
cumplan algunas funciones de los jefes. No funcion,
porque aparecieron problemas parecidos a los de antes.
Otra experiencia interesante es que se formaron grupos
pequeos y con renta pareja, esto tampoco funcion, los
pagos en partes iguales desmotivaban a los ms capaces

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JUAN BRAVO C.

y como el grupo era muy pequeo, dificultades nfimas

significaban bajas notables en la productividad.
No tenamos del todo claro hacia donde estbamos
yendo, lo nico absolutamente cierto era que no poda
haber marcha atrs, y as lo manifestaba explcitamente
Manuel Videla: "hemos quemado nuestras naves de
regreso" o "estamos totalmente comprometidos con el
nuevo enfoque", el cual comenzaba a perfilarse cada vez
mejor: grupos de trabajo autodirigidos, con sus
objetivos alineados con los de la organizacin, amplia
autonoma, libertad de horario, de asistencia,
polifuncionalidad, reconocimiento centrado en el
grupo, trabajo de equipo
Algunas voces de alerta
Las voces que se levantaban eran mayoritariamente para
advertir a Manuel de los peligros en este camino:
anarqua, prdida de tiempo en dar participacin a los
empleados, "si se les deja hacer lo que ellos quieran van
a hacer puras tonteras" (los amigos chilenos usaban
generalmente otro trmino), los ms atrevidos
auguraban un desastre total, los ms considerados
guardaban silencio, aunque se les notaba una sonrisa
escptica. Pero no todas las voces eran de colegas
empresarios, tambin algunos empleados levantaban su
voz para manifestar las inconveniencias del nuevo
esquema: ex-jefes, operarias y, lo ms sorprendente,
profesionales jvenes. Quienes apoyaban la iniciativa,
recomendaban tener primero todas las variables bajo
control antes de dar el paso: entrenamiento del personal
durante 3 a 5 aos, como en el antiguo esquema de
calidad total, tener las espaldas bien cubiertas con
reservas seguras y realizar cuantiosas inversiones

GESTIN DE PROCESOS

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previas,... algo as como aprender a nadar fuera del agua

para no correr ningn riesgo.
Las innovaciones...
En Octubre del mismo ao, el nuevo enfoque estaba en
pleno funcionamiento, algunos francotiradores internos
fueron neutralizados por nuevos lderes que surgieron
espontneamente, sorprendentemente de entre quienes
menos se esperaba, se vivi un ambiente de euforia
inicial, bien condimentado con un aumento de 20% en
la productividad hacia fines del mes.
Algunas de las innovaciones ms destacables fueron:

Establecer un sistema de sueldos basado en un

ingreso total del grupo segn la cantidad de prendas
terminadas, simplemente se le puso un valor a cada
unidad que se entregaba a bodega, la estructura de
renta individual se compone de una parte fija y una
variable. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso
total del grupo por el nmero de integrantes, la parte
variable depende de la calificacin de la operaria
efectuada por el mismo grupo, con una nota de 1 a
5, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez,
calidad,
habilidad,
polifuncionalidad
y
responsabilidad.

Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir

integrantes, de esta manera hubieron varios
"enroques" de personas entre diferentes grupos,
asimismo, fue necesario prescindir de algunas
operarias que se rehusaron a integrarse en este
nuevo estilo.

Dar libertad para conversar y cambiar la disposicin

de mquinas, pese a que algunas operarias se

22

JUAN BRAVO C.

manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera

reglamentado, la transcripcin de una conversacin
de Manuel con la seora Juanita, es muy ilustrativa:

Sra. Juanita: "Sabe, Don Manuel, yo creo que

aqu si que usted est equivocado, porque resulta
que yo soy la ms conversadora del grupo y
ahora tengo a mi compaera al frente mo Ms
voy a conversar!.

Manuel: Mire Seora Juanita, usted misma

reconoce que es muy conversadora y que eso
afecta al trabajo, as que yo tengo plena
confianza en que usted lo resolver. Ah! y le
digo una cosa, no voy a estar mirando si usted
conversa o no! Ni har nada si lo hace.

Sra. Juanita: Hum... No se, Don Manuel,....

Bueno! Voy a probar....

Hoy la seora Juanita no conversa ms que sus

compaeras, se la trato como a un adulto y ella
respondi como tal!

Entregar al grupo la responsabilidad de su

organizacin interna, decoracin de muros,
mejoramiento de la comunicacin, etc.

Ventajas insospechadas
Es en este perodo cuando se comienzan a dar algunas
ventajas insospechadas del sistema, en beneficio de
todos los integrantes de la organizacin, especialmente
los ms dbiles, algunos ejemplos (los nombres han sido
cambiados para proteger la privacidad de los
involucrados):

GESTIN DE PROCESOS

23

Sra. Patricia: "Sabe,... Don Manuel, en el grupo

hemos estado pensando y queremos darle una
estrella ms a Rosita, Alicia y Berta, ellas se han
esforzado harto y se lo merecen".

Manuel: (un poco confundido)...pero... el acuerdo

es unnime?.

Sra. Patricia: S, estamos todas de acuerdo!.

Manuel: Bien, lo que ustedes digan.

Este ejemplo revela un nuevo orden de cosas, ya no ms
ambiente competitivo, "chaqueteo" y zancadillas al ms
eficiente, comienza un placer verdaderamente exquisito
para las operarias: el reconocimiento de sus pares, el
cul considero muchsimo ms estimulante que el de la
autoridad, porque este ltimo responde a criterios de
evaluacin externos y a veces considerados arbitrarios.
Somos seres humanos, altamente desarrollados en la
parte social, el peso de este factor es verdaderamente
determinante. Para concluir este comentario, deseo
destacar que, por la estructura de rentas, el aumento que
el grupo le ofrece espontneamente a sus colegas se
descuenta de los ingresos del resto de los integrantes...
Otro ejemplo es el de la Sra. Mara, quin desempeaba
una sola operacin, arisca y poco sociable, era calificada
de "cabeza de pollo" y conflictiva por sus pares, estuvo
varias veces a punto de ser despedida. Ella pareca tener
hambre de un nuevo esquema, porque no solo aprendi
otras operaciones, tambin aument su eficiencia y se
transform en una lder natural, ayuda a los dems y es
facilitadora del cambio.

24

JUAN BRAVO C.

As como el caso de la seora Mara, otras personas que

no encajaban bien en el sistema antiguo tuvieron un
vuelco sensacional en pro de su desarrollo en este estilo
preactivo. El reverso de la medalla es que algunas
personas muy rpidas en el esquema antiguo, no
encajaron en el nuevo.
El desastre se aproxima...
Pero un cambio de modelo en la produccin dej en
evidencia las falencias del sistema, el cual
aparentemente progres alimentado por la inercia del
antiguo esquema, a principios de Noviembre comenz
un persistente descenso en la productividad que lleg al
35% para fines de Diciembre (un 20% menos que al
principio), como se puede apreciar en la figura 1. El
diagnstico de la situacin fue que subsistan formas de
trabajo y de interaccin del antiguo esquema, las cuales
antes eran manejadas por el jefe, en algunos casos se
hizo abuso de las nuevas libertades: llegar tarde
sistemticamente, descansar en el trabajo del resto de
las personas del grupo, etc.
Aparentemente algunos grupos no estaban haciendo uso
de sus atribuciones y el control fue tomado por los
elementos ms inestables (esto es un principio
sistmico). De hecho, en uno de los grupos grandes se
produjo una resistencia aparentemente generalizada a la
capacitacin, gritaban (algunas) a los cuatro vientos que
entre ellas no haba problemas, ..... no obstante, la
produccin era prcticamente nula.

25

GESTIN DE PROCESOS

Produccin,
promedio mensual
120
de prendas por
persona

100
80
60
40
20
09

10

11

1993

12

01 Meses
02
1994

Figura 1. Variacin de la productividad por persona

Es en ese momento, Diciembre de 1993, cuando se
corrieron mayores riesgos, cuando la tentacin y las
presiones para retornar al esquema antiguo se volvieron
muy fuertes.
Retroalimentacin y perfeccionamiento
Una vez ms la direccin se mantuvo firme y se
realizaron todas las acciones tendientes a perfeccionar el
sistema, gracias a ello y a la persistencia de la gerencia,
la productividad comenz a subir, a subir y a subir...
Algunas de las medidas fueron:

Reorganizacin de los grupos, se haban formado 3

grupos, dos de 20 y uno de 10 personas. Se pudo
apreciar en la prctica que el grupo ms pequeo
funcionaba mejor. Ahora se formaron 4 grupos con
entre 10 a 12 operarias cada uno.

26

JUAN BRAVO C.

Nuevamente fue necesario prescindir de las

operarias que ms se oponan a este nuevo sistema,
cuidando siempre el principio de responsabilidad
social.

Buscar alinear los intereses particulares con los de la

empresa, por ejemplo, se hizo un acuerdo un
acuerdo con el tcnico que reparaba las mquinas,
para subir su remuneracin desde $150.000.- a
$500.000.-, pero...., se le descontara un cantidad a
convenir por cada hora/mquina inactiva. El ideal
sera no verlo por la fbrica durante las horas de
produccin. Antes, el negocio del tcnico era que
hubieran muchas mquinas malas, hoy su negocio
es que hayan muchas mquinas buenas. Adems, se
ve automticamente en la necesidad de hacer
mantencin preventiva, sin estorbar la fluidez de la
produccin.

Ayuda directa de la direccin a las operarias, en la

planificacin de las actividades del da, hasta que
pudieron hacerlo por s mismas.

Perfeccionamiento en comunicacin interpersonal,

descrito en el siguiente punto.

Capacitacin
Iniciamos un esfuerzo de capacitacin en relaciones
humanas y comunicacin interpersonal, yo mismo
realic este perfeccionamiento a todo nivel, direccin y
operarias. Sucede que una vez que el grupo se vio
forzado a interactuar, surgieron a la superficie todos los
conflictos interpersonales que antes manejaba el jefe o
se mantenan ocultos, con una buena dosis de
resentimientos. Algunos de los aspectos ms destacables
de esta materia fueron:

GESTIN DE PROCESOS

27

El perodo de entrenamiento fue muy breve,

solamente entre 4 y 8 horas por persona, an as los
resultados fueron muy alentadores y la disposicin
de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este
esfuerzo, incluso cancelando a las operarias un
monto extra equivalente a la productividad normal,
en compensacin por las horas destinadas a
capacitarse. Siempre la capacitacin se efectu en
horas de trabajo.

En esta primera etapa de perfeccionamiento, entre

Diciembre de 1993 y Enero de 1994, fue necesario
forzar la participacin de algunas personas en los
cursos, lo cual acept solamente por tratarse de una
situacin verdaderamente excepcional, el trato con
Manuel a este respecto fue reiniciar la capacitacin
si ellas lo solicitaban. As ocurri hacia Abril de
1994, cada vez ms insistentemente, as es que
continuamos las clases en este perodo.

Es necesario indicar que por el estilo participativo

de la pedagoga empleada, las clases tuvieron un
importante efecto como vehculo de expresin de
molestias por algunos aspectos del nuevo enfoque
de organizacin,
lo cual fue discutido, bien
planteado y resuelto a satisfaccin de las partes.
Tambin sirvi como otro canal de comunicacin
entre las operarias y la direccin.

Algunos otros beneficios prcticos inmediatos del

entrenamiento fueron: detectar la necesidad de una
planificacin diaria por parte del grupo, se apreci
que pese a la buena disposicin de las operarias,
faltaba apoyo tcnico; tambin haba un problema
en la confeccin de las muestras, el encargado se
vea a veces en la obligacin de interrumpir el

28

JUAN BRAVO C.

trabajo de alguna operaria con una actividad no

remunerada y que alteraba la organizacin del
trabajo, se opt por trabajos fuera de hora y
remunerados.
Aumenta la produccin
La ltima etapa de este proceso la vivimos desde Enero
de 1994, cuando se hizo manifiesto un aumento
sostenido en la productividad, tal como se aprecia en la
figura 1, el cual se ha estabilizado en aproximadamente
el doble del promedio histrico de la fbrica y
Tecnoropa era una empresa reconocida por su mayor
eficiencia!.
Los procesos administrativos se han simplificado
enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo,
los costos de produccin son menores, las cotizaciones a
potenciales clientes son tcnicas y bastante precisas, un
cambio de modelo significa una adaptacin de menos de
un da y sin resistencias. Existe informacin oportuna
para la toma de decisiones, de hecho, es frecuente hacer
convenios para entregas a varios meses plazo.
Algunas tpicas actitudes de
autonoma son las
siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo
propone al grupo, como no afecta en la planificacin de
actividades, su propuesta es aceptada y se informa a
gerencia; una de las operarias cometi un error, ella
misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar
hasta ms tarde para resolver el problema, algunas de
sus compaeras la acompaan por un rato.
Ms que nuevos lderes, e incluso en contra de mi
hiptesis inicial, ha surgido un tipo de liderazgo
colectivo, con diferentes personas segn sea el tema.

GESTIN DE PROCESOS

29

Ahora le queda a Manuel mucho tiempo para pensar,

puede asistir a ferias y seminarios internacionales,
dedicarle ms tiempo a su familia e, incluso, asesorar a
colegas de su rubro.
Esteban, de ser el ayudante del dueo, pas a
administrar la fbrica, con amplia autonoma est
impulsando mayor tecnologa en la parte administrativa
y reforzando el esfuerzo de capacitacin.
Vale la pena mencionar que hoy en esta empresa no slo
piensa la direccin, sino todas las personas, como
corresponde a un sistema social. Como ejemplo, en
Marzo del mismo ao se hizo evidente la necesidad de
tener un grupo destinado exclusivamente a las
terminaciones, tanto de la produccin interna como de
los talleres satlites, la inquietud ya exista en la
gerencia pero las operarias se adelantaron y lo
solicitaron como indispensable para aumentar la fluidez
del subsistema productivo. Bajo el antiguo esquema, la
sola proposicin de algo as habra generado una dura
resistencia.....
Una gua general
Solamente en carcter de una gua general, no
obligatoria, que permita ir acumulando conocimiento y
canalizando la retroalimentacin, elabor la siguiente
lista de recomendaciones prcticas para el
funcionamiento de los grupos en Tecnoropa:

Lograr acuerdos por la unanimidad de los

integrantes, no por mayora
No incorporar familiares de algn miembro en su
grupo
Establecer un sistema de representantes rotativos
Efectuar una reunin diaria de todo el grupo

30

JUAN BRAVO C.

Evitar la formacin de subgrupos, las afinidades

entre miembros del grupo debieran explayarse al
exterior de la empresa e internamente tratar de dar
atencin a todos por igual
El grupo necesita privacidad para su mejor
desarrollo

Conclusiones
Pienso que las conclusiones ms importantes que
podemos extraer de este proceso son las siguientes:

Es indispensable un cambio de paradigma, del estilo

reactivo al preactivo.

El compromiso
irremplazable.

No hay excusa para frenar la participacin, la

educacin general ha subido desde principios de
siglo hasta un punto donde prcticamente cualquier
miembro de la organizacin puede tomar decisiones,
en un ambiente apropiado.

La percepcin de sus pares es mucho ms precisa

que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y
contribucin de un individuo a los intereses del
grupo. En realidad, es incluso superior a los test
sicolgicos.

El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es

requisito para comenzar un proceso participativo.

Una capacitacin participativa obtiene inmediatos

beneficios secundarios.

La direccin tiene que ser capaz de delegar y crear

un ambiente de confianza.

total

de

la

direccin

es

GESTIN DE PROCESOS

31

La libertad de horario, polifuncionalidad,

reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le
dan a cada persona del grupo la posibilidad para que
se desarrolle libremente y pueda ocupar, en
beneficio de todos, algo ms que la media del 30%
de su capacidad, como es habitual en empresas con
administracin reactiva.

El costo inicial, ms bien alto, se amortiz con solo

tres meses de buena produccin.

El mejor testimonio del xito de este desafo es el

rostro de las operarias, antes tenso y amargado, hoy
despejado y sonriente.....

Otros casos
No pretendo mostrar como una curiosidad el relato
sobre el cambio en Tecnoropa, sino sealar una
tendencia respecto a la formacin de grupos
autodirigidos, aun minoritaria, pero que surge con
mucha fuerza, porque, a mi entender, es el esquema
verdaderamente humano de organizacin.
En la
bibliografa aparecen descritos muchos casos similares,
experiencias en Volvo, Clark, AT&T, etc... Lo convers
con el Dr. Russell L. Ackoff cuando vino a Chile y me
dijo que se est haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los
casos comentados por el Dr. Humberto Maturana sobre
colaboracin en bsqueda de objetivos de bien comn,
como las campaas de prevencin de enfermedades
venreas y del clera. Tambin estn los casos de Good
Year y del Departamento de Ciencias de la computacin
de la Universidad de Chile, donde tengo el privilegio de
desempearme como profesor de jornada parcial desde
1980, quisiera comentar brevemente esta realidad como

32

JUAN BRAVO C.

una muestra de lo que est sucediendo al interior de

varias universidades chilenas.
Siempre me llama la atencin que cuando me toca votar
para elegir un nuevo director del departamento, la
secretaria me dice algo as como "ahora le toca a Don
Juan Prez", a mi me parece muy razonable y voto por
l, el resultado habitual es que el Sr. Prez sale elegido
por la casi totalidad de los votos. No hay aqu ningn
tipo de "arreglo" electoral ni una alteracin en el secreto
del voto, simplemente la democracia de las mayoras ha
sido superada por un tipo de acuerdo consensual tcito,
basado en una rotacin de cada miembro como
representante del grupo, ms que como "jefe" del
mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea
con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar
parcialmente sus actividades de docencia e
investigacin durante un par de aos, lo asume como un
sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y
enriquecedor para l mismo. No obstante la influencia
que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay
competencia, sino un espritu colaborativo.
El departamento cuenta con 12 acadmicos de planta,
ellos son los integrantes del grupo autodirigido,...
aunque generalmente son solamente 10, porque es
habitual que uno dos de ellos se encuentren en el
extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando
proyectos de investigacin en sus respectivas
especialidades.
Convers sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza
Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe"
me resulta fuera de poca, porque es una relacin
profesional). Ricardo me dijo que la relacin entre ellos
es de bsqueda de consenso, que frente a cualquier tema

GESTIN DE PROCESOS

33

importante se busca alguna solucin grupal, negociada,

nunca impuesta.
Respecto al liderazgo, surgen
diferentes personas segn sea el tema especfico (tal
como en el caso de Tecnoropa), existe amplia
responsabilidad personal, preocupacin por la
satisfaccin de los dems miembros del grupo y
autogestacin de trabajo. Desde el punto de vista de
organizacin, existe un consejo, tambin rotativo y
realmente representativo, que le asesora en las
decisiones ms habituales.
Ricardo termin dicindome que existe "igualdad
basada en profundo respeto personal", tambin me
manifest su sorpresa frente a las poco convencionales
preguntas que le hice porque conscientemente el grupo
no se haba planteado ninguna meta en este sentido, es
ms, ni siquiera haban reflexionado al respecto, lo cual
demuestra una vez ms el punto que he querido
destacar: la organizacin colaborativa es lo natural
para el ser humano y en la medida que exista un
ambiente libre de coercin ese es el destino, incluso
inconscientemente cuando el grupo es verdaderamente
educado
(tiene
entendimiento,
adems
de
conocimiento), como en este caso.

34

JUAN BRAVO C.

8.4. PROFO CONFECCIONES

Pginas 215 y 216 del libro Planificacin Sistmica
(Editorial Evolucin S.A. 1997), de Juan Bravo
Carrasco
Durante 1996, me encargaron realizar un proyecto de
productividad con siete empresas del rubro
confecciones en Via del Mar, Chile agrupadas en
un Programa de Fomento que cuenta con subsidio
estatal sin duda, el tema ms debatido result ser
cmo medir la productividad. De entre muchos
indicadores posibles, transamos en un pequeo
conjunto con mayor probabilidad de ser mantenidos
en el tiempo, especficamente los siguientes:
Nmero de prendas por persona. Es el nmero
total de prendas producidas en el mes dividida por
el nmero de personas en la fbrica. Se excluyen
vendedoras (es) de saln.
Productividad de las personas, o de valor
agregado.
Se
obtiene
de
sumar
las
remuneraciones totales ms la utilidad del perodo
y dividir por el nmero de integrantes de la
empresa. Tambin se obtiene el mismo resultado
restando de las ventas todos los costos de materias
primas y gastos, con la nica excepcin de las
remuneraciones y la utilidad. Luego se divide por
el nmero de integrantes de la empresa.
ndice de Productividad de los activos totales. Se
obtiene de dividir las ventas netas del perodo por
los activos totales (la suma de la columna activo
del balance). Este indicador refleja la cantidad
total de ingresos de la empresa en relacin con el
capital total necesario para generar ese ingreso, de

35

GESTIN DE PROCESOS

esta forma, lo que se obtiene es el ingreso neto

por unidad de capital.
Ventas/costo fijo personas. Son las ventas netas
divididas por el costo fijo de todas las
remuneraciones de la empresa. Se excluyen bonos
de produccin y en general todo el componente
variable.
Rentabilidad/costo fijo personas. Similar al
anterior, pero utiliza como base la rentabilidad del
mes.
Personas en operacin/total. Las personas en
operacin son los operarios (as) y vendedores (as)
de saln cuando la misma empresa vende al
pblico, se divide por el nmero total de
integrantes de la empresa. Mide que el nmero de
personas en administracin guarde relacin con el
nmero de quienes producen el bien u ofrecen el
servicio.
Como ejemplo, en la figura 3-3 se pueden apreciar
los resultados de una de las empresas. Las cifras
estn basadas en promedios mensuales, exceptuando
el ndice de productividad del activo, que es anual.
INDICADORES

1995

1996

VARIACIN

Prendas por persona

152,3

292

91,6%

Productividad de las personas

195

402

106,0%

ndice anual de productividad del activo

0,71

1,15

61,3%

Ventas/costo fijo personas

3,67

4,11

11,8%

Rentabilidad/costo fijo personas

0,51

1,53

196,8%

Personas en operacin/total

0,71

0,75

5,00%

36

JUAN BRAVO C.

FIGURA 3-3. TABLA CON EJEMPLOS DE INDICADORES

El proyecto cont con la importante colaboracin de

Eduardo Testart Tobar, Gerente del Profo
Confecciones y David Quiroga Cortez, encargado del
CEPRI (Centro de Productividad Industrial, operador
privado de fondos para fomento) en la Quinta
Regin. De acuerdo con los indicadores que
seleccionamos, como media, el mejoramiento de las
empresas super holgadamente la meta del 20%.
Entiendo que este resultado no es slo producto del
proyecto de productividad, sino que del conjunto de
acciones realizadas en el ao, las cuales incluyen
varias asesoras de otros consultores, viajes al
exterior de los empresarios, mucho intercambio de
informacin, asociatividad, capacitacin y otras.

GESTIN DE PROCESOS

37

SEMINARIO MAYOR DE CURITI

Desde libro Reingeniera de Negocios
El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado
por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeacin
Estratgica.
Me parece muy interesante este caso, porque refleja
bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad
para llevar adelante los cambios: Adems, la situacin
inicial del seminario es representativa de la mayora de
las instituciones de "educacin". El seminario era
reconocido en la jerarqua eclesistica por su frrea
disciplina; un nuevo director observ gran tensin entre
alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total
separacin en sus respectivos quehaceres.
En el marco de las reformas propuestas por su Santidad
Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el
director decidi hacer algo al respecto. Con la
autorizacin de la jerarqua realiz los siguientes
cambios: se contrataron siclogos para dirigir un
completo programa de acercamiento entre todos los
integrantes del seminario, especialmente entre
profesores y alumnos. Esta medida se complement
con el establecimiento de comedores comunes; se
crearon comits, con la participacin de los alumnos,
para el control de la disciplina, el rendimiento
acadmico y las actividades pastorales. Se esperaba que
as se generaran mecanismos internos para la
administracin del seminario, en lugar de las
imposiciones jerrquicas.
Los objetivos que la
autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y
de camaradera, en un ambiente de autoorganizacin.

38

JUAN BRAVO C.

El resultado?... A los tres meses, las autoridades

comenzaron a percibir seales inquietantes: algunos
alumnos hacan abuso de las libertades otorgadas, el
conocimiento de los profesores era cuestionado, se dej
de pedir permiso para salir del seminario y haba
muchas faltas a la disciplina.
Qu hara usted, estimado lector?....
Bueno, algunos directivos proponan dialogar con los
estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma,
incrementar la colaboracin. Pero, el director y otros
miembros de la jerarqua no eran de la misma opinin,
por lo que se intent volver al esquema antiguo: se
reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los
alumnos rechazaron las medidas adoptadas, as es que la
autoridad expuls al ms problemtico. Ante esta
situacin, seis estudiantes decidieron retirarse. En el
siguiente semestre siguieron retirndose alumnos, hasta
que, de un grupo de 37, slo quedaron 8 y la autoridad
se vio en la necesidad de cerrar el seminario.
Mi opinin es que si usted no est dispuesto a llegar
hasta las ltimas consecuencias, si no quiere quemar las
naves de retorno, es mejor que no comience cambios,
porque frente a alguna dificultad puede sentir la
tentacin de aquel rector y pretender volver a la
situacin anterior, pero eso no es posible cuando se ha
comenzado a dar libertad... el resultado es la destruccin
del sistema. Tambin debemos entender que cuando se
pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la
represin, hay que tener un poco de paciencia, mientras
logramos experiencia en el uso de la libertad...
Practicndola!

GESTIN DE PROCESOS

39

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA
COMPUTACIN EN LA
UNIVERSIDAD DE CHILE
Desde libro Reingeniera de Negocios
Tengo el privilegio de desempearme como profesor de
jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la
Computacin de la Universidad de Chile desde 1980.
Quisiera comentar brevemente esta realidad como una
muestra de lo que est sucediendo al interior de varias
universidades chilenas.
Siempre me llama la atencin que cuando me toca votar
para elegir un nuevo director del departamento, la
secretaria me dice algo as como ahora le toca a Don
Juan Prez. A m me parece muy razonable y voto por
l. El resultado habitual es que el Sr. Prez sale elegido
por la casi totalidad de los votos. No hay aqu ningn
tipo de "arreglo" electoral ni una alteracin en el secreto
del voto, sino que, simplemente, la democracia de las
mayoras ha sido superada por un tipo de acuerdo
consensual tcito, basado en una rotacin de cada
miembro como representante del grupo, ms que como
"jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume
esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a
dejar parcialmente sus actividades de docencia e
investigacin durante un par de aos, lo asume como un
sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y
enriquecedor para l mismo. No obstante la influencia
que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay
competencia, sino un espritu colaborativo.
El departamento cuenta con 12 acadmicos de planta.
Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,...

40

JUAN BRAVO C.

aunque generalmente son solamente 10, porque es

habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el
extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando
proyectos de investigacin en sus respectivas
especialidades.
Las publicaciones de este grupo de profesionales son
muy frecuentes en revistas especializadas y varios de
ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos.
Me llama a reflexin el hecho de que en ms de un
departamento acadmico la autoridad ha intentado
forzar la publicacin de libros (me consta porque hasta
me han consultado profesores afligidos por la orden
imperativa). No conozco ejemplos donde eso haya
resultado.
Convers sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza
Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe"
me resulta fuera de poca, porque es una relacin
profesional). Ricardo me dijo que la relacin entre ellos
es de bsqueda de consenso, que frente a cualquier tema
importante siempre se busca alguna solucin grupal,
negociada, dejando como ltimo recurso la imposicin
autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes
personas segn sea el tema especfico (tal como en el
caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad
personal, preocupacin por la satisfaccin de los dems
miembros del grupo y autogestacin de trabajo. Desde
el punto de vista de organizacin, existe un consejo,
tambin rotativo y realmente representativo, que le
asesora en las decisiones ms habituales.
Ricardo termin dicindome que existe igualdad
basada en profundo respeto personal, tambin me
manifest su sorpresa frente a las poco convencionales
preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo

GESTIN DE PROCESOS

41

no se haba planteado ninguna meta en este sentido, es

ms, ni siquiera haba reflexionado al respecto, lo cual
demuestra una vez ms el punto que he querido
destacar: la organizacin colaborativa es lo natural
para el ser humano y en la medida que exista un
ambiente libre de coercin ese es el destino, incluso
inconscientemente, cuando el grupo es verdaderamente
educado
(tiene
entendimiento,
adems
de
conocimiento), como en este caso.
Solamente en carcter de muestra del desarrollo
profesional de los integrantes del departamento, me
permito sealar lo siguiente:
Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero
de los ltimos 5 aos por el Colegio de Ingenieros de
Chile y recibi la distincin de la OEA (Organizacin
de Estados Americanos) como el mejor ingeniero
latinoamericano del ao 1994. Jos Pino escribi los primeros libros sobre anlisis
de sistemas en Chile. Jorge Olivos instal los sistemas computacionales del
Congreso. Jos Piquer es un conocido investigador y columnista
habitual de revistas especializadas.
Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en
comisiones internacionales y es tambin un
investigador de renombre.
Los dems integrantes tienen un prestigio similar a los
acadmicos sealados y producen abundantes y tiles
productos.