CAPITULO I: INTRODUCCION

1.1 REALIDAD PROBLEMTICA

El pan se ha convertido en un elemento bsico y fundamental del consumo diario. Y a raz

del pan es que nace el panetn, el consumo del cual hoy en da en nuestro pas va
creciendo ao a ao.
El pan ha sido el alimento bsico de la Humanidad desde la prehistoria, siendo
elaborando en un principio de forma artesanal y emprica con el cereal disponible en la
zona.
La Revolucin Industrial trajo varias mejoras en los molinos que permitieron incrementar
la produccin de pan y posteriormente los avances cientficos llevados a cabo a lo largo
del siglo XIX consiguen la mejora en tcnica del molino, logrando as el aumento de la
produccin del trigo y la mejora de la calidad de la harina. Por lo que el precio del pan
baja al aumentar la oferta y el pan blanco (antes solo para determinadas clases sociales)
llega a toda la poblacin. Con estas mejoras la industria del pan va creciendo de manera
rpida.
Al igual que el pan, los panetones tuvieron un origen forneo y muy antiguo, siendo los
romanos los primeros en endulzar un pan (con levadura) con miel.
En el ao 1919 el empresario milanes Angelo Motta y luego en el 1933 Gino Alemagna,
lanzaron en toda Italia y el mundo el panettone, dulce tpico de Navidad.
En el Per, su consumo se remonta a los comienzos de siglo XX cuando Antonio
D'Onofrio, hijo de inmigrantes provenientes de Caserta, Italia, lo introdujo con su propia
marca. Eran elaboraciones artesanales preparadas casi por encargo. Todo cambi en
1950 cuando Motta lanza la produccin industrial en Italia, trasladada por D'Onofrio a
Lima a mediados de los 60's. Entonces el trmino "panettone" se castellaniza a "panetn"
y reemplaza muy rpidamente a la gran variedad de bizcochos, panes dulces, tamales y
1

dems comidas que hasta ese entonces se preparaban en las distintas regiones
peruanas.
En nuestro pas se llega a comer ms de cinco "panetones" por familia, siendo el segundo
mayor consumidor mundial de este producto, con 900 gramos a un kilo por persona
aproximadamente, seguido por Brasil y Venezuela.
El consumidor tiende a pagar por un panetn, ya sea para llevarlo a su hogar o para
entregarlo como regalo desde 12 soles hasta los 30 soles, incluso hay algunos
importados que cuestan unos 70 soles, muchas veces tales elecciones se hacen sin
importar el nivel socioeconmico del comprador 1.
Con lo mencionado en los prrafos predecesores podemos evidenciar que la industria del
panetn ha tenido una evolucin larga e interesante y sobre todo cabe resaltar que en el
Per se encuentra en crecimiento, sin embargo la empresa Xxx S.A. pese a tener ms de
20 aos en el mercado (empresa de panificacin industrial teniendo a los panetones
como su producto principal) no ha logrado posicionar su producto. Y a partir del presente
ao ha perdido a su principal cliente (GLORIA), quin representaba el 80 % de su
produccin por ms de 10 aos, por lo que enfrenta la mayor crisis de su historia.

XXX S.A. es una mediana empresa de origen familiar constituida por dos socios esposos
en 1986 como una pequea panadera y desde 1990 como una empresa de panificacin
industrial. En la actualidad, la empresa es dirigida por 7 de los hijos de los fundadores.
Cada uno de ellos se encuentra a cargo de las diferentes reas que forman parte de la
empresa; sin embargo, muchas de las gestiones se realizan de forma emprica, pues no
se cuenta con preparacin especializada precisamente debido a su origen familiar.
Este actuar emprico conlleva a que los dueos no hayan visto la necesidad de realizar
una planificacin estratgica definida o que nunca se haya realizado un estudio del
1 Artculo periodstico de RPP Noticias, Mircoles, 03 de Diciembre 2014.
2

estado de la empresa. Lo cual ha sido el principal motivo por el que la empresa an no ha

surgido ni se ha posicionado como podra haberlo hecho en todo el tiempo transcurrido
desde su fundacin.

Es debido a esta realidad que mediante la presente tesis se busca planificar y definir las
mejores estrategias a seguir por la empresa Xxx S.A. para lograr incrementar el
posicionamiento de su producto bandera, los panetones.

Lo mencionado en el prrafo anterior se lograr mediante la siguiente secuencia lgica:

1. Definicin de las estrategias genrica, competitiva, de segmentacin, de

crecimiento y de posicionamiento.
2. Anlisis del mercado para identificar las oportunidades y amenazas.
3. Anlisis interno de la organizacin para identificar las fortalezas y debilidades.
4. Definicin del direccionamiento estratgico ptimo para la empresa.
5. Formulacin y seleccin de las estrategias.
6. Elaboracin del mapa estratgico y planes de accin.
7. Evaluacin de la viabilidad de dichas estrategias.

Cabe resaltar que el acceso que se tiene a la informacin de la empresa es hasta el cierre
del ao 2014 debido al fin del vnculo laboral,
3

siendo adems la data econmica

financiera considerada altamente confidencial por lo que el acceso a ella es, de la misma
forma, altamente restringido.

1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA

El diseo e implementacin de un plan estratgico mejorara el posicionamiento de la
empresa de Panificacin Industrial Xxx S.A.?
1.3 HIPOTESIS
Mediante un plan estratgico se mejorara el posicionamiento de la empresa de Panificacin
Industrial Xxx S.A.
1.4 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
1.4.1. JUSTIFICACIN CIENTFICA O TERICA:
Debido a la aplicacin de las bases tericas de Ingeniera Industrial para dar solucin
al problema planteado en la presente tesis.
1.4.2. JUSTIFICACIN METODOLGICA:
Debido a que se adecuar la metodologa de la Investigacin Cientfica y del diseo de
un Plan Estratgico a la realidad espacio-tempo de la empresa Xxx S.A.
1.4.3. JUSTIFICACIN PRCTICA:
Debido a que se dar solucin de manera ptima al problema planteado adaptando las
metodologas mencionadas.
1.5 OBJETIVOS

1.5.1 OBJETIVO GENERAL

Disear un plan estratgico para mejorar el posicionamiento

de la empresa de

Panificacin Industrial Xxx S.A.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECFICO
Definir las 5 grandes estrategias: genrica, competitiva, de segmentacin,
crecimiento producto/mercado y de posicionamiento.
Realizar anlisis del mercado para identificar las oportunidades y amenazas.
Realizar anlisis interno de la organizacin para identificar las fortalezas y
debilidades.
Definir el Direccionamiento Estratgico ptimo para Xxx S.A.
Formular y seleccionar las estrategias para la empresa Xxx S.A.
Elaborar Mapa Estratgico que traduzca las estrategias en objetivos claros con
el que sea posible controlar el cumplimiento de los mismos.
Evaluar viabilidad de las estrategias elegidas.

1.5.3 LIMITACIONES
El presente estudio presenta las siguientes limitaciones:
La empresa no cuenta con informacin estadstica histrica detallada ya que no se ha
salvaguardado la informacin en cambios de jefaturas y gerencias, as mismo el
acceso a la data econmica financiera es de acceso restringido por ser considerada
de alta confidencialidad. Adicionalmente, solo se tiene informacin de la empresa
hasta el cierre del ao 2014 por haberse roto el vnculo laboral.

CAPITULO II: ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO

2.1 ANTECEDENTES:
A continuacin se presentan los objetivos generales considerados en los trabajos respectivos
y las conclusiones principales, las cuales son de gran importancia por ser tomadas como
referencia para la elaboracin de la presente tesis:

2.1.1. ANDRS RICARDO RODRGUEZ ROJAS en su tesis "PLAN ESTRATGICO PARA

EMPRESA RECEPTORA DE LECHE" para optar el grado de magister en GESTION Y
DIRECCION DE EMPRESAS 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE

OBJETIVO GENERAL:
Elaborar e implementar un Plan Estratgico de Marketing para mejorar el
posicionamiento e incrementar las ventas para la empresa COMERCAILIZADORA DE
CALZADO VIOLETA SAC.

CONCLUSIONES GENERALES:
1. En este trabajo se evidenci la importancia del desarrollo, aplicacin y seguimiento
de un ptimo Plan Estratgico en especial en mercados altamente competitivos.
2. Para el adecuado planteamiento de estrategias es indispensable realizar un
estudio previo del mercado interno y externo, pues sin esto no se tendra un punto
de partida y las estrategias seran irreales, no aplicables para el contexto-realidad
6

en la que se encuentra la empresa, dejando as sin validez el plan estratgico

elaborado.
Todo esto es reflejado, para este caso especfico, en la elaboracin de estrategias y
planes de accin, mejorando as las ventas y consolidando un mayor posicionamiento
de esta empresa RECEPTORA DE LECHE
2.1.2. OLGA LUCIA PINTO MALDONADO Y NANCY MARIA SILVA NARANJO en su tesis
PLANEACIN ESTRATGICA INTEGRAL PARA LA PANIFICADORA EL MINUTO DE
DIOS DE LA CIUDAD DE BOGOT D.C para optar el ttulo de ADMINISTRADOR DE
EMPRESAS - 2009 - UNIVERSIDAD DE LA SALLE -COLOMBIA.
OBJETIVO GENERAL:
Disear e implementar una Planeacin Estratgica Integral para la Panificadora El
Minuto de Dios de la ciudad de Bogot D.C.

CONCLUSIONES GENERALES:
1. Si bien es cierto tomar buenas decisiones estratgicas es una de las mayores
responsabilidades del dueo o director general de una organizacin, tambin es
cierto que tanto empleados como gerentes deben participar en formular,
implementar y evaluar las estrategias. La participacin es clave para conseguir el
compromiso con los cambios que se requieren.
2. Para que una Planeacin Estratgica sea comprensible por cualquier persona de la
organizacin. Los directivos deben crearla sin ambigedades, de forma coherente;
para lograr esto, ellos deben tener muy claro dos situaciones: el nuevo reto al que
se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecucin ya no se puede volver a
reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.

2.1.3. ROGER RODOLFO CASTAEDA CUBA en su tesis PLAN ESTRATEGICO DE

MARKETING PARA MEJORAR EL POSICIONAMIENTO E INCREMENTAR LAS VENTAS
DE LA EMPRESA COMERCIALIZADORA DE CALZADO VIOLETA SAC para optar el
ttulo de ING. INDUSTRIAL - 2014 - UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO.:
OBJETIVO GENERAL:
La Tesis tiene como objetivo proponer un Plan Estratgico para los prximos cinco
aos, para la empresa receptora de leche Venezolana Lctea de Portuguesa, CA., que
le permita competir de manera eficiente y eficaz en el mercado de receptoras de leche
caliente del Municipio Guanarito, del Estado Portuguesa en Venezuela, ampliando la
capacidad operativa y diversificando su cartera de clientes.

CONCLUSIONES GENERALES:

1. Con la aplicacin del planeamiento estratgico se logra el crecimiento de la

organizacin y consolida su permanencia en el mercado; lo cual no se lograra sin
la muy importante y adecuada definicin de la misin, visin y de los valores de la
organizacin pues estos tres elementos determinan la direccin estratgica. Las
cuales, en este caso en particular, apuntan a satisfacer las necesidades del cliente,
perspectiva que no estaba contemplada en el desempeo operacional de la
organizacin.
2. La determinacin estratgica no debe de realizarse de forma meramente intuitiva o
emprica, sino que deben usarse las herramientas adecuadas para ello como las
matrices FODA, Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PE y
EA), Matriz Interna Externa, Matriz de la Gran Estrategia, Matriz Cuantitativa del
planeamiento Estratgico (MPCE). La cuales permiten seleccionar las estrategias
que mejor se adapten a la realidad de la empresa en cuestin y as tenga
resultados ptimos.
3. El VAN y el TIR son fundamentales para determinar la viabilidad de las estrategias,
pues buscan determinar la mejor estructura de financiamiento para el proyecto del
Plan Estratgico y no depender nicamente del capital propio.
Para este caso, se obtuvo VAN positivo para los escenarios evaluados, por lo que se
concluy en ejecutar el Plan Estratgico para la empresa comercializadora de calzado
VIOLETA SAC. para la obtencin de beneficio econmico.

2.1.4. CAMPILLAY ROJAS, PAULA CAROLINA en su Tesis "PLANIFICACIN

ESTRATGICA PARA UNA EMPRESA PRODUCTORA DE CARNER" para optar al ttulo de
INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL - 2012 - UNIVERSIDAD DE CHILE
OBJETIVO GENERAL:
Realizar y proponer un plan estratgico para el periodo 2012-2014, que permita a
FRIOSA enfocar mejor sus esfuerzos, definiendo mejor su negocio y permitiendo
alinear los objetivos de cada rea.

CONCLUSIONES GENERALES:
Un plan estratgico no culmina con la definicin de las estrategias, sino que una vez
estipuladas es necesario concebir los respectivos planes de accin que le permitan a
la empresa lograr los objetivos plasmados en el Mapa estratgico.
8

Esto requiere que el anlisis de viabilidad arroje resultados positivos para de esta
forma se pueda proceder con la ejecucin de las estrategias seleccionadas de forma
satisfactoria.

2.2. MARCO TEORICO

Entorno:
Es todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de
elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin.
Delimitacin del mercado:
Consiste en definir el rea relevante del mercado. Esto permitir conocer los clientes
potenciales, la competencia y el tamao del mercado.
Segmentacin del mercado:
Es el proceso de analizar el mercado con el fin de identificar grupos de consumidores que
tienen caractersticas comunes con respecto
a la satisfaccin de las necesidades
especficas.
Mercado Meta:
Consiste en un conjunto de compradores que tienen necesidades o caractersticas comunes,
y a los que la empresa decide servir.
Posicionamiento:
Es la manera en la que los consumidores definen un producto a partir de sus atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa la marca o el producto en la mente de los clientes
en relacin de la competencia
Economa de Escala:
Se refiere al poder que tiene una empresa cuando alcanza un nivel ptimo de produccin
para producir ms a menor coste.
Estrategia:
Son una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los
mejores resultados posibles. La estrategia est orientada a alcanzar los objetivos siguiendo
una pauta de actuacin.
Objetivos Estratgicos:
Es la descripcin del propsito a ser alcanzado, el cual se desprende de las estrategias
planteadas.
9

Indicadores:
Son medidas cuantificables utilizadas para determinar el cumplimiento de objetivos,
facilitando su seguimiento.
Meta:
Es el valor numrico que se espera alcanzar del indicador.
Riesgo:
Probabilidad de que una inversin pueda perder valor por cualquier causa.
Valor Actual Neto:
Es el clculo del valor presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros,
originados por una inversin.
Tasa Interna de Retorno:
Es un mtodo de valoracin de inversiones que mide la rentabilidad de los cobros y los
pagos actualizados, generados por una inversin, en trminos relativos, es decir en
porcentaje.

2.3 MARCO CONCEPTUAL

2.3.1. LAS 5 GRANDES ESTRATEGIAS:
A. Estrategias Genricas
Las estrategias genricas de Michael Porter son un conjunto de estrategias que buscan el
desarrollo general de una empresa, propuestas por el profesor e investigador Michael
Porter.
Estas estrategias buscan especialmente obtener una ventaja competitiva para la empresa,
ya sea a travs de un liderazgo en costos o una diferenciacin significativa.
a. Liderazgo en costos
La estrategia de liderazgo en costos consiste en la venta de productos al precio
unitario ms bajo disponible en el mercado a travs de una reduccin en los costos.

10

Esta estrategia podra implicar ofrecer productos otorgando la mejor relacin valorprecio (ofrecer productos de igual o mejor calidad que los de la competencia, pero a
un menor precio), o simplemente ofrecer productos al menor precio disponible.

A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente obtener una

mayor participacin en el mercado y, por tanto, aumentar las ventas, pudiendo llegar al
punto de sacar del mercado a los competidores que no puedan hacerle frente.
Algunas formas de reducir costos y as poder aplicar esta estrategia son:

Aprovechar las economas de escala.

Elaborar productos de manera estandarizada.
Producir en grandes volmenes.
Usar suministros eficientes de materia prima.
Simplificar el diseo del producto.
Aprovechar las nuevas tecnologas.
Realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos.
Crear una cultura de reduccin de costos en los trabajadores.
Reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad.

La estrategia de liderazgo en costos es eficaz solo en mercados amplios, ya que en

mercados reducidos no habra muchas ganancias debido a que los mrgenes de
utilidades por producto al utilizar esta estrategia son generalmente pequeos.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son sensibles

a los precios.
Cuando hay pocas posibilidades de lograr una diferenciacin en el

producto.
Cuando a los consumidores no les importa mucho las diferencias entre

una y otra marca.

Cuando existe un gran nmero de consumidores con una gran capacidad
de negociacin.
11

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que llegue a ser imitada por
la competencia y que, por tanto, disminuyan las ganancias en el mercado, y que el
inters de los consumidores cambie hacia otras caractersticas del producto distintas
al precio.
b. Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin consiste en producir o vender productos considerados
nicos en el mercado y que ofrezcan algo que les permita diferenciarse o distinguirse
de los de la competencia.
A travs de la aplicacin de esta estrategia se busca principalmente la preferencia de
los consumidores, pudiendo llegar al punto de aumentar los precios en caso de que
stos reconozcan las caractersticas diferenciadoras del producto.
Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciacin son:

En el diseo del producto.

En sus atributos o caractersticas.
En su desempeo o rendimiento.
En la calidad.
En la marca.
En brindar un buen servicio o atencin al cliente.
En la atencin personalizada.
En la rapidez en la entrega.
En ofrecer servicios adicionales.

La estrategia de diferenciacin es eficaz tanto en mercados amplios como en

mercados reducidos, pero solo cuando la caracterstica o las caractersticas
diferenciadoras del producto son difciles de imitar por la competencia.
Esta estrategia es recomendable utilizar en los siguientes casos:

Cuando el mercado est compuesto por consumidores que son poco

sensibles a los precios.

12

Cuando los productos existentes no cumplen a cabalidad con las

necesidades y preferencias de los consumidores.

Cuando las necesidades y preferencias de los consumidores son

diversas.
Cuando los productos existentes se diferencian poco entre s.

Las desventajas de utilizar esta estrategia son el riesgo de que la competencia llegue
a copiar rpidamente las caractersticas distintivas del producto, y que los
consumidores no las valoren lo suficiente.
B. Estrategia competitiva de KOTLER
a. Estrategia de Lder de mercado
Es una empresa que tiene una posicin dominante en el mercado y el resto de los
consumidores asumen que esa empresa es el lder.
Acta de tres maneras diferentes a la competencia:

Desarrollo de una demanda global-expansin de un mercado TOTAL.

Es la responsabilidad natural del lder el desarrollar la demanda global.
Se logra a travs del:
- Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupacin (mismos
segmentos, nuevos segmentos o nuevas reas geogrficas).
- Aumento del consumo promedio o tasa de penetracin (aumento
de la frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido

por ocasin).
- Aumento por nuevos usos.
Estrategia defensiva (innovar siempre para entrar en el mercado y
crecer).
El objetivo de una estrategia defensiva es reducir la probabilidad de
ataque, desviarlo hacia reas menos amenazadoras y/o reducir su
intensidad. Buscan proteger la cuota de mercado, constriendo la accin
de los competidores ms peligrosos. Es adoptado por empresas
innovadoras, que una vez abierto el mercado, se ven atacadas por
13

competidores imitadores. Los mecanismos que utiliza esta estrategia

son:

Estrategia ofensiva (de ataque - Expansin de la Actual Participacin de

Mercado).

b. Estrategia de Retador
Es la segunda marca en el mercado (una empresa quiere quitarle la posicin al lder y
colocarse en l).
Puede atacar en funcin al competidor:

Ataque al lder de mercado frontalmente.

Ataque (unin) de empresas de igual tamao.
Ataque a empresas pequeas o locales.

Aspectos que el retador debe tener en cuenta:

*Eleccin del campo de batalla:
-Ataque frontal.
-Ataque al flanco (a puntos dbiles).
-Ataque al cerco (a puntos dbiles y fuertes, se rodea al enemigo para
que se equivoque y pierda posicin).
-Ataque guerrillero (intermitente e imprevisto).
*Evaluacin de su capacidad de reaccin y defensa

c. Estrategia del Seguidor

Empresa de tercer, cuarto y quinto orden, no aspiran a retar al lder sino a permanecer
en el mercado (copiando al lder). Acta de tres maneras:
14

La Estrategia del Clon: Emula productos, distribucin, publicidad y

otras variables del lder. No da origen a nada, acta como parsito
de las inversiones del lder. Es un "falsificador", que produce
copias del producto del lder.

La Estrategia del Imitador: Copia algunas cosas del lder, pero

mantiene la diferenciaci6n en trminos de empaque, publicidad,
precios y otras variables. El lder no se preocupa del imitador,
mientras no lo taque agresivamente.

La Estrategia del Adaptador: Toma los productos del lder, los

adapta y a veces los mejora. Puede elegir vender a mercados
diferentes del lder, para evitar una confrontacin.

d. Estrategia de Especialista
Es ser un lder, pero, en un segmento de mercado pequeo, (nicho). Evita competir
con las empresas grandes, al establecer objetivos de pequeo o, ningn inters para
stas. Se interesa por 1 varios nichos, a los que no le dan servicio las empresas
grandes. El nicho debe tener:
- Un tamao y poder de compra suficientes, para ser rentable.
- Un potencial de crecimiento.
- Desinters para los competidores potenciales.
- La empresa debe tener las habilidades y recursos para servirlo en forma
superior
Los especialistas en nichos, pueden lograr una alta rentabilidad con una baja
participacin en el mercado total. La razn es que el especialista, termina conociendo
tan bien a los clientes, que satisface sus necesidades mejor que los competidores de
masas. La empresa especialista logra un margen ms elevado.
Los especialistas en nichos tienen 3 tareas: crear, ampliar y proteger los nichos. El
riesgo de la estrategia es que los nichos puedan agotarse, debilitarse o ser atacados.
15

Las empresas especialistas de nichos, deben crear en forma continua nuevos nichos.
Los nichos mltiples, son preferibles a los nichos nicos, porque aumentan las
oportunidades de sobrevivencia.
C. De segmentacin
a. Estrategia indiferenciada
La estrategia indiferenciada consiste en dirigirse a todos los segmentos de mercado sin
ningn tipo de diferenciacin en los productos.
b. Estrategia diferenciada

La estrategia diferenciada consiste en dirigirse a los distintos segmentos de mercado con

diferentes productos para ofrecer a los consumidores variedad donde elegir.
c. Estrategia concentrada
Mediante la estrategia concentrada, la empresa dirige un producto concreto a un sector de
mercado especfico y a uno o pocos segmentos de consumidores.
D. De crecimiento
Cuatro grandes estrategias de crecimiento (Igor Ansoff)

16

a. Estrategias de Penetracin de Mercados

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en aumentar la venta de productos
existentes a segmentos de mercado existentes, sin modificacin alguna de productos.

El negocio se enfoca en los mercados y productos en los cuales tiene

alto conocimiento.
Se tiene conocimiento de la competencia
Se conocen las necesidades de los clientes
Se requiere invertir en investigaciones de mercado

Estrategias:

Incrementando la frecuencia de uso del producto

Incrementando la cantidad utilizada del producto
Encontrando nuevas aplicaciones entre los actuales consumidores o

usuarios del producto

Combinacin de estrategias de precios, promocin, ventas
Ms recursos dedicados al personal de ventas
Reduccin de precios
Incremento de las actividad promocional
Mejorar la calidad del producto/ servicio
Ascender en el mercado
Descender en el mercado

17

b. Estrategias de desarrollo de mercados

Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en identificar y desarrollar nuevos
segmentos de mercado para productos existentes.
Estrategia de crecimiento empresarial que consiste en ofertar productos nuevos o
productos modificados a segmentos de mercados ya existentes.
Estrategias:

Nuevos mercados geogrficos

Nuevas dimensiones del producto
Nuevos empaques del producto
Nuevos canales de distribucin
Diferentes polticas de precios para atraer nuevos clientes o crear nuevos
segmentos

c. Estrategias de desarrollo de productos

Desarrollo de producto es el nombre dado a una estrategia del crecimiento donde la
meta del negocio es introducir nuevos productos en mercados existentes.

Esta

estrategia puede requerir el desarrollo de nuevas capacidades y es necesario que el

negocio produzca nuevos productos o modifique los actuales para satisfacer
necesidades no cubiertas del mercado actual
Las palancas utilizadas en esta estrategia, son la investigacin y desarrollo, la poltica
de producto y el anlisis de segmentacin.
Estrategias

Modificacin

caractersticas o atributos
Rejuvenecimiento de la lnea de productos, restableciendo la competitividad

funcional o tecnolgica
Extensin de la mezcla de productos con nuevos productos
Desarrollo de nuevos productos innovadores

adaptacin

de

18

los

productos

actuales,

con

nuevas

Creacin de diferentes niveles de calidad, para diferentes segmentos

Adquisicin de una lnea de productos comprando a un competidor (integracin

horizontal)
Racionalizacin de una mezcla de productos para mejorar la rentabilidad.

d. Estrategias de diversificacin
Estrategias de crecimiento que consiste en desarrollar nuevos productos y desarrollar
nuevos mercados.
Estrategias de diversificacin horizontal
Consisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la compaa,
los cuales no estn relacionados con los productos ya existentes, sino que son
diseados para atraer a miembros de los mercados meta de la compaa.
Por ejemplo, cuando McDonalds agrega juguetes a su combo de hamburguesa
para nios, lo que est haciendo en realidad, es aadir productos no
relacionados con sus principales lneas de productos, pero que le sirve para
atraer de una manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta
(en este caso, los nios).
Estrategia de integracin vertical
Tiene lugar cuando la empresa de distribucin comercial extiende su negocio
hacia actividades mayoristas y de fabricacin, pudiendo mejorar los precios y
los servicios a sus clientes. En funcin de la direccin de la integracin se
puede hablar de integracin hacia atrs (el minorista se integra con el mayorista
o el fabricante) o integracin hacia delante (el mayorista se integra con el
minorista). Para el desarrollo de la estrategia de integracin se pueden seguir
tres vas: la integracin corporativa, la integracin contractual y la integracin
administrada.
Estrategias de diversificacin concntrica
19

Introducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de

mercadotecnia con los productos ya existentes y estn diseados para atraer
nuevos segmentos de mercado.
E. Estrategia de posicionamiento
Hacia la Conquista de la Mente (share of mind)
Cules sern las bases sobre las que construir una posicin para su marca, en la mente
de los consumidores que le interesan,
de manera tal que la perciban como diferente y mejor que sus competidores?

2.3.2. ANALISIS EXTERNO

A. ANALISIS MACROENTORNO (PESTE: Fred David. IDEM)
La finalidad es contar con una lista definida; es decir, las principales variables que puedan
influir en la empresa. Lo primero a realizar es recabar toda la informacin correspondiente a
las tendencias econmicas, sociales, legales, gubernamentales, polticas, ambientales,
demogrficas, culturales y tecnolgicas. De aqu, se procede a evaluar los datos obtenidos
inicialmente en reuniones y en forma conjunta, identificar las oportunidades y amenazas
ms importantes que enfrenta la empresa.

a. POLITICO-LEGALES
Estos factores son las polticas y procedimientos polticos, as como la normatividad y
leyes que las compaas deben cumplir. Algunos ejemplos son las leyes laborales,
normas antimonopolios, poltica fiscal, polticas regulatorias, clima poltico y fuerza de
las instituciones como el sistema judicial. Algunos factores polticos, como la
desregulacin bancaria, son especficos de una industria.
20

Otros, como la legislacin sobre salarios mnimos, afectan ms a ciertos tipos de

industrias (industrias intensivas en mano de obra, de bajos salarios) que a otros. b.
ECONMICOS
Los factores econmicos ejercen un impacto directo en el atractivo potencial de
diversas estrategias. Por ejemplo, cuando las tasas de inters aumentan, los fondos
requeridos para la expansin de capital se vuelven ms costosos o no estn
disponibles.
Segn Thompson, se trata de este tipo de factores en los mbitos local, estatal o
regional, nacional o internacional que afectan a la empresa como tasas de crecimiento
econmico, de desempleo, de inflacin y de inters, dficits o supervits comerciales,
tasas de ahorro y producto interno per cpita. Asimismo, se trata de condiciones en los
mercados de acciones y bonos que afectan la confianza del consumidor y el ingreso
para gasto discrecional.
Algunas industrias, como la de construccin, son en especial vulnerables a las bajas
econmicas, pero se ven afectadas positivamente por factores como bajas tasas de
inters. Otros factores, como las ventas al menudeo con descuento, son benficos
cuando las condiciones econmicas generales se debilitan, pues los consumidores
son ms conscientes del precio.

c. SOCIO-CULTURALES-DEMOGRFICOS
Las fuerzas sociales son los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de
la sociedad que impactan a los negocios. Las fuerzas sociales varan por localidad y
cambian con el tiempo. Un ejemplo son las actitudes hacia las funciones de acuerdo
con el sexo y la diversidad de la fuerza laboral; otro ejemplo es la tendencia hacia
estilos de vida ms sanos, que desvan el gasto en alcohol y comida chatarra hacia
equipos de ejercicio y clubes deportivos.

21

Los aspectos demogrficos abarcan el tamao, tasa de crecimiento y distribucin por

edades de diferentes sectores de la poblacin, su distribucin geogrfica y la
distribucin del ingreso, as como las tendencias en estos factores. Los aspectos
demogrficos tienen profundas consecuencias en industrias como la de la salud,
donde los costos y las necesidades de servicio varan de acuerdo con factores
demogrficos (p. ej., edad y distribucin del ingreso).

d. TECNOLGICOS
Los factores tecnolgicos son el ritmo de cambio tecnolgico y los avances tcnicos
que llegan a tener amplios efectos en la sociedad, como la ingeniera gentica, la
popularizacin de internet y los cambios en las tecnologas de comunicacin. Incluyen
actividades e instituciones que intervienen en la creacin de nuevo conocimiento y en
el control del uso de la tecnologa; un ejemplo de lo anterior son los consorcios de IyD,
las incubadoras tecnolgicas patrocinadas por universidades, leyes de patentes y de
derechos de autor, y el control gubernamental sobre internet. El cambio tecnolgico
puede alentar el nacimiento de nuevas industrias, como las que se basan en la
nanotecnologa, y perturbar otras, como la disquera.
B. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
a. AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES
La intensidad de competencia se incrementa con el ingreso de nuevas empresas, pero
a la par se encuentran las barreras de ingreso y la necesidad de lograr rpidamente
econmicas de escala, especializacin y tecnologa, falta de experiencia, lealtad firme
de los clientes, falta de acceso a materias primas, posesin de patentes, ubicaciones
poco atractivas, ataques de empresas arraigadas y la saturacin potencial del
mercado.

22

Se requiere identifica a las empresas nuevas que tiene la posibilidad de ingresar al

mercado, vigilar las estrategias de las nuevas empresas rivales, contra atacar si es
necesario y obtener provecho de las fortalezas y oportunidades existentes.

b. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en
una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores, cuando slo hay
algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo de cambiar las
materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como los productores
deben ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de
nuevos servicios, entregas a tiempo y costos de inventario reducidos para mejorar la
rentabilidad a largo plazo en beneficios de todos.
Las empresas deben seguir una estrategia de integracin hacia atrs para obtener el
control o la propiedad de los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando
los proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer
las necesidades de una empresa en forma consistente. Las empresas negocian, por lo
general, trminos ms favorables con los proveedores cuando la integracin hacia
atrs es una estrategia utilizada comnmente entre empresas rivales en una industria.

c. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES

Cuando los clientes estn concentrados en un lugar, son muchos o compran por
volumen, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la
intensidad de la competencia en una industria. Las empresas rivales ofrecen garantas
prolongadas o servicios especiales para ganar la lealtad de los clientes, siempre y
cuando el poder de negociacin de los consumidores sea significativo. El poder de
negociacin de los consumidores es tambin mayor cuando los productos que se
adquieren son estndar o poco diferenciados. Cuando esto ocurre, los consumidores
23

negocian precio de venta, cobertura de la garanta y paquetes adicionales en mayor

grado.

d. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de estos productos declina y conforme el costo por el
cambio de clientes se reduce. La fortaleza competitiva de los productos sustitutos se
mide mejor por los avances que stos obtienen en la participacin en el mercado, as
como por los planes que tienen las empresas para aumentar su capacidad y
penetracin en el mercado.

e. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Las medidas que asume una empresa tienen xito en medida que proporcione una
ventaja competitiva sobre las estrategias que aplican las empresas rivales.
La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiene a aumentar
conforme el nmero de competidores se incrementa, conforme los competidores se
asemejen en tamao y capacidad, disminuya la demanda de productos en el sector, y
conforme la reduccin de precios se vuelve comn.

2.3.3. ANLISIS INTERNO

A. CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA (Serna Gmez, Humberto. Gerencia
Estratgica)
El anlisis realizado en que el involucra a todos los factores que afectan su operacin
corporativa. Si bien es una evaluacin subjetiva, permite examinar la posicin estratgica
de una compaa en un momento dado y para establecer las reas que requieren
atencin.
24

Las categoras evaluadas son:

La capacidad directiva
La capacidad competitiva (o de mercadeo)
La capacidad financiera
La capacidad tecnolgica (produccin)
La capacidad del Talento Humano

El proceso consiste en:

1. Preparar la informacin preliminar sobre cada una de las capacidades incluidas en el
PCI (Perfil de Capacidad Interna).
2. Conformar equipos de trabajo:
a. Diagnostico por rea o sub rea funcional
b. Por muestreo con grupos compuesto por colaboradores de diversos niveles
organizacionales. 3. Identificar fortalezas y debilidades en cada una de las capacidades
mencionadas. En una tormenta de ideas se identificarn cules son las fortalezas y
debilidades por parte de los integrantes de la organizacin.
4. Priorizar los factores mediante lo mencionado en la lluvia de ideas o de forma
ponderado en caso de hacer una encuesta.
5. Calificar los factores, en escala Alta, Media y Baja.
6. Calificar el impacto, esto permitir calificar, evaluar y valorar el impacto de cada
Fortaleza o Debilidad en el negocio. Siendo para Alto, 3; Medio (2) y para Bajo (1).

25

Tabla 1: Capacidades Internas de la empresa

FUENTE: Serna Gmez Humberto. Gerencia Estratgica

B. FACTORES PRINCIPALES DE XITO (Thompson. Administracin Estratgica)
Los Factores Principales de xito son factores competitivos que afectan la capacidad
para prosperar: los elementos particulares de la estrategia, atributos del producto,
recursos, competencias, capacidades competitivas y logros comerciales que representan
la diferencia entre un competidor fuerte o dbil. Estos factores responden a las siguientes
preguntas:
a) Con qu bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas
competidoras de los vendedores? = Cules son los atributos del producto y las
caractersticas del servicio son fundamentales?
b) Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el
mercado, qu recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener
xito en el mercado?
c) Qu deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja
competitiva significativa?

PRIORIZACIN DE FACTORES DE XITO

26

Una vez identificados los Factores Crticos de xito se procede a priorizar:

Paso 1: Establecer un criterio de ponderacin para cada uno, asignndole una puntuacin
de 1 (mnima puntuacin) y 6 (mxima puntuacin).
Paso 2: Colocar en la tabla cada Factores Crticos de xito, y se coloca cada criterio de
ponderacin segn su puntuacin.
Paso 3: Relacionar cada Factor con los criterios de ponderacin, con la pregunta: Qu
tanto me ayuda el Factor Crtico de xito para lograr el Criterio de Priorizacin?
Asignndole un valor entre 0 (ninguna relacin) y 6 (mucha relacin).
Tabla 2: Factores de xito

FUENTE: Buchelli Perales Jackson. Gerencia Estratgica Organizacional, Posgrado UNT

2.3.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener
muy claro hacia dnde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico. El
direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la
organizacin (SERNA GOMEZ)

A. La Visin

27

La visin corporativa es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas,

que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere ser en el futuro. La
visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa,
debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su
alrededor.
Requiere lderes para su definicin y para su cabal realizacin. La visin seala el
rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une a las empresas el presente con el
futuro. La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de estrategias, a la
vez que proporciona un propsito a la organizacin.
Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin
y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos
resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien
definidos. Por ello, el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha
importancia, de all que sea parte fundamental del proceso estratgico de una
empresa.
B. La Misin
Cada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa de
sus dueos, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son
para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin, en el
propsito de la organizacin, el cual se operacionaliza en la visin. La misin es,
entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de
otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los
mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.

C. Valores Corporativos
Un proceso de planificacin estratgica se inicia para identificar y definir los principios
de la organizacin. Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias,
28

normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son
importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos. Por tanto
constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. Los
principios de una corporacin no son parte de la visin, como tampoco de la visin, en
cambio, son el soporte de la visin y de la misin. En otras palabras, cuando definimos
la misin y la visin de la empresa, estas deben enmarcarse dentro de los principios
de la compaa y no pueden ser contrarias. Como normas que regulan un
comportamiento, los principios corporativos son el marco de referencia dentro del cual
debe definirse el direccionamiento estratgico de la empresa. Toda organizacin
implcita o explcitamente tiene un conjunto de principios corporativos. No existen
organizaciones neutras, sin principios y valores. Por ello en un proceso de planeacin
estratgica estos deben ser analizados, ajustados o redefinidos y luego divulgados
como parte del proceso. Principios y valores claros y precisos conocidos por todos,
son parte muy importante de la cultura estratgica de una compaa.

D. Objetivos Estratgicos
Primero hay que recordar que un objetivo es un propsito o aspiracin no cuantificable
que se desea alcanzar en un determinado tiempo; es descriptible y, por lo tanto,
evaluable. En educacin los objetivos son respuestas a los problemas, necesidades o
carencias educativas. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o
soluciones a los grandes problemas, necesidades o carencias educativas, se deben
definir teniendo como marco orientador la visin institucional, la misin organizacional
y el diagnstico estratgico. Para que los objetivos constituyan respuestas positivas o
soluciones a grandes problemas deben definirse en base a la
Visin, la Misin y el diagnostico.
Los objetivos estratgicos deben caracterizarse principalmente por su coherencia,
veracidad, factibilidad, veracidad, precisin.
2.3.4. FORMULACION DE ESTRATEGIAS
Para la formulacin de estrategias se debe considerar las siguientes etapas para su
concepcin propuesta por FRED R. DAVID (2003):
29

Cuadro N 2.3 Etapas para la Formulacin de la estrategia Empresarial

Fuente: DAVID
FRED R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica 9 edicin, Pearson Educacin,
Prentice Hall
A. Etapa de los insumos
a. Matriz de Evaluacin de Factores Externos (EFE)
Permite a los estrategas resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva.
En esta matriz se detallan las oportunidades y amenazas que fueron identificadas en
el anlisis externo, las mismas que sern evaluadas y permitirn la elaboracin de
estrategias.
30

Los pasos a seguir son:

1. Elabore una lista de los factores o determinantes para el xito identificados en el
proceso del anlisis externo. Abarque un total de entre diez y veinte factores,
incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su
industria.
2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que tiene para
alcanzar el xito de la empresa.
Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy importante), siendo la
suma igual a 1.0.
3. Asignar una calificacin que vara entre 1 4, con el fin de indicar si las estrategias
de la empresa estn respondiendo al factor de la forma eficaz.
En donde:
1= Es una respuesta mala
2= Es una respuesta media
3= Es una respuesta superior la media
4 = Es una respuesta superior
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin pata obtener una calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener una empresa es 4.0 indica
que la organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa
31

estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los

posibles efectos negativos de las amenazas externas, 2,5, indica un valor ponderado
promedio y un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no
estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Cuadro N 2.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACORES EXTERNOS (EFE)

Fuente: David. Fred Conceptos de Administracin Estratgica

b. Matriz del perfil competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de la empresa as como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Para elaborar la MPC se determina los principales competidores
identificados despus de hacer una seleccin entre varias empresas se determinan
sus factores crticos de xito colocndose a estos pesos relativos segn su
importancia.
32

Los pasos a seguir son:

1. Elabore una lista de los factores crticos o determinantes para el xito.
2. Asigne un peso relativo a cada factor tanto a la empresa en estudio y sus
competidores, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy importante).
3. Asigne una calificacin tanto a la empresa en estudio y sus competidores de:
1 = Mayor debilidad
2 = Menor debilidad
3 = Menor fuerza
4 = Mayor fuerza
4. Multiplique el peso de cada factor de xito por la calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable, tanto de la empresa en
estudio y sus competidores.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin en estudio y sus competidores.

Cuadro N 2.5 LA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Fuente: David R. Fred. Conceptos de Administracin Estratgica

c. Matriz de Evaluacin de Factores Internos (EFI)
33

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica,

consiste en construir una matriz EFI. Este instrumento sirve para formular estrategias,
resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales del negocio; ofrece adems una base para identificas y evaluar las
relaciones entre dichas reas,
Los pasos a seguir son:
1. Listar las fortalezas y debilidades identificadas durante el estudio interno de la
empresa.
2. Asignar un peso a cada factor, el cual indica la importancia relativa que tiene para
alcanzar el xito de la empresa.
Dicha importancia oscila entre 0.0 (no es importante) y 1.0 (muy importante), siendo la
suma igual a 1.0
3. Asignar una calificacin que vara entre 1 4, con el fin de indicar si el factor
representa:
1 = Debilidad mayor
2 = Debilidad menor
3 = Fuerza menor
4 = Fuerza mayor
4. Por ltimo se le multiplica el peso por la calificacin asignada determinando as el
total ponderado de la organizacin.
5. sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera
Independientemente de la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado debe ir de un mnimo de 1.0 a 4.0 siendo la calificacin promedio 2.5
34

los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que
son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy arriba de 2.5 indican una
posicin interna fuerte.
Cuando el factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo es una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI, y a cada uno se le debe de asignar
tanto un peso como una calificacin.
Cuadro N 2.6 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Fuente:
David R., Fred Conceptos de Administracin Estratgica
B. ETAPA DE LA ADECUACION
En esta etapa se concentra en generar estrategias alternativas viables, alineando factores
internos y externos clave. Esta etapa est compuesta por las siguientes matrices:
Matriz Debilidades Oportunidades Fortalezas Amenazas (FODA), Matriz Posicin
Estratgica y la Evaluacin de la Accin (PEYEA), Matriz Interna Externa (IE). Matriz de la
Gran Estrategia (GE).
Se pretende determinar las causas alternativas de accin que permitirn a la empresa
alcanzar de la mejor manera su misin y sus objetivos, la misin que tiene de la auditora
interna e externa, sientan las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas

35

viables. Las nuevas tcnicas incluidas en el marco para formular para formular estrategias
son:
a. Matriz de la Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin (PE y EA)
Es un enfoque que se usa para poder establecer la situacin estratgica adecuada
para una organizacin.
En la realizacin de la PEYEA podemos identificar la fuerza financiera y ventaja
competitiva como los determinantes principales de la posicin estratgica de una
organizacin, mientras que la fuerza de la industria y la estabilidad ambiental se
pueden usar para describir la posicin estratgica de toda la industria.
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]); y dos dimensiones externas (Estabilidad Ambiental [EA] y
fortaleza industrial [FI]).
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:
b. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial (FI).
c. Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que vare
de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EA
y VC.
d. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores asignados
a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el nmero de
variables incluidas en la dimensin respectiva.
e. Registrar los puntajes promedio de FF, Fi, EA y VC, en el eje correspondiente de la
matriz PEYEA.

36

f. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante en X. Sumar los dos
puntajes del eje y y registrar el punto resultante en Y. Registrar la interseccin del
nuevo punto xy.
g. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a travs
del nuevo punto de interseccin. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la empresa: participacin relativa en el mercado, competitiva,
defensiva o conservadora.

Ejemplos de Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA:

Posicin estratgica Externa:
ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA):
Cambios tecnolgicos
Tasa de inflacin
Variacin de la demanda
Rango de precios de los productos de la competencia
Barrera de ingreso al mercado
Elasticidad de precios de la demanda.

FORTALEZA INDUSTRIAL (FI):

Potencial de crecimiento
Potencial de utilidades

37

Estabilidad financiera
Conocimiento tecnolgico
Utilizacin de recursos
Intensidad del capital
Facilidad de ingreso al mercado
Productividad, utilizacin de la capacidad

Posicin estratgica Interna

FORTALEZA FINANCIERA (FF):
Rendimiento sobre la inversin
Apalancamiento
Liquidez
Capital de trabajo
Facilidad para salir del mercado
Riesgo involucrado en el negocio

VENTAJA COMPETITIVA (VC):

Participacin en el mercado
Calidad del producto
Ciclo de vida del producto
38

Lealtad de los clientes

Utilizacin de la capacidad de la competencia
Conocimiento tecnolgico
Control sobre proveedores y distribuidores

Imagen 4: Cuadrantes PEYEA

FUENTE: Fred, David. Conceptos de Administracin Estratgica

Cuadrante Agresivo: Cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, una
empresa se encuentra en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propsito de aprovechar las oportunidades externas y superar sus debilidades
internas y evitar amenazas externas.
Por lo tanto es posible utilizar: Penetracin del mercado, Desarrollo del producto,
Integracin Vertical, Diversificacin en conglomerados.
Cuadrante Conservador: Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico PEYEA, lo
que implica es permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no

39

afrontar riesgos excesivos. Entre las estrategias estn: Penetracin del mercado,
Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto, Diversificacin concntrica.
Cuadrante Defensivo: Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico PEYEA, lo que
sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas externas. Entre las estrategias estn: Atrincheramiento, Desinversin,
Liquidacin, Diversificacin Concntrica.
Cuadrante competitivo: Ubicado en la parte inferior derecho del grfico PEYEA,
cuando el vector direccional se localiza en este cuadrante, indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se encuentran: Integracin vertical y horizontal,
Penetracin del mercado, Desarrollo del mercado, Desarrollo del producto, Formacin
de empresas de riesgo compartido.
b. Matriz Interna Externa (IE)
Esta matriz se basa en dos dimensiones claves, los totales ponderados de la matriz
EFI, en el eje X, y los totales ponderados de la matriz EFE, en el eje Y. en el eje
X, un total ponderado de entre 1.0 a 1.99 representa una posicin interna dbil, una
calificacin de entre 2.0 a 2.99 se considera promedio, y una calificacin entre 3.0 y
4.0 se considera como fuerte. De igual modo, en el eje Y un total ponderado de entre
1.0 a 1.99 se considera bajo, una calificacin entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
Se puede decir que las recomendacin para las empresas que caen en las celdas I, II
o IV seria crecer y construir o las estrategias intensivas (penetracin en el mercado,
desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas (integracin hacia
atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms
convenientes.
Para las empresas que se ubican en las celdas III, V y VII, pueden ser ms
recomendable estrategias para retener y mantener. La penetracin en el mercado y

40

el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente empleadas para este tipo
de empresas.
Finalmente, las empresas ubicadas en las celda VI, VIII y IX pueden administrarse
mejor con la estrategia de cosechar o desinvertir.

Imagen 3: Matriz IE

FUENTE:
Fred, David. Conceptos de Administracin Estratgica

41

ESTRATEGIAS PARA CRECER Y CONSTRUIR (Cuadrantes I, II IV): Las estrategias

intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y desarrollo de
productos) o las estrategias de integracin (integracin hacia atrs, integracin hacia
delante e integracin horizontal) son las ms adecuadas para estas divisiones.

ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR Y MANTENER (Cuadrantes III, V VII): Las

Penetracin en el mercado y el Desarrollo de productos son dos estrategias que se
emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.

ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI, VIII IX): Las

estrategias ms adecuadas para estas divisiones o empresas son la cosecha,
desposeimiento, o la liquidacin.

ESTRATEGIAS DE COSECHAR O DESPOSEIMIENTO (Cuadrantes VI, VIII o IX): Las

estrategias ms adecuadas para estas divisiones o empresas son la cosecha,
desposeimiento, o la liquidacin.
c. Matriz de la Gran Estrategia BUSCAR MS INFO
La matriz de la gran estrategia es un instrumento para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro
cuadrantes estratgicos, las divisiones de la empresa tambin se pueden colocar en
ella.
Cuadrante I. Posicin Estratgica excelente.
Cuadrante II. Evaluar a fondo su actual enfoque del mercado.

42

Cuadrante III. Compiten con industrias con crecimiento lento y tiene posiciones
competitivas muy dbiles.
Cuadrante IV. Posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria que registra un
crecimiento lento.
Grfico N 2.7: Estrategias de la Matriz de la Gran Estrategia

Fuente:
DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica 9 edicin, Pearson
Educacin, Prentice Hall

c. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)

43

Es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro

tipos de estrategias, estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y
oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y
amenazas.
La matriz FODA sigue ocho pasos.
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Hacer una lista de las fuerzas clave de la empresa.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias
FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA
resultantes en la celda adecuada
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias
DA resultantes en la celda adecuada

44

Grafico N 2.8: Matriz de Estrategia FODA

Fuente:
DAVID FRED R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica 9 edicin, Pearson
Educacin, Prentice Hall
45

C. ETAPA DE LA DECISION
a. Matriz Cuantitativa del planeamiento Estratgico (MPCE)
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito, internos y
externos, identificados con anterioridad.
El Cuadro N 2.7 describe el formato bsico de la MCPE
Cuadro N 2.7.: Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratgico

Fuente: DAVID
FRED R. (2003). Conceptos de Administracin Estratgica 9 edicin, Pearson
Educacin, Prentice Hall
Para la elaboracin de esta matriz se siguen los siguientes pasos:
46

1. Hacer una lista de las oportunidades / amenazas externas y las fuerzas /

debilidades internas clave de la empresa en la columna de la izquierda de la matriz. La
MCPE debe incluir cuando menos diez factores internos crticos y diez factores
externos crticos.
2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito, internos y
externos.
3. Asignar a cada estrategia una Calificacin del Atractivo (CA). Estas calificaciones se
determinan analizando cada factor crtico para el xito, de uno en uno, formulando la
pregunta: Afecta este factor la eleccin de la estrategia?. Si la respuesta es SI,
entonces las estrategias se deben comparar en relacin con este factor clave. Si la
respuesta es NO indica que el factor crtico no tiene repercusiones para la eleccin
concreta que se est considerando. La escala de calificaciones del atractivo es:

1) No es atractiva
2) Algo atractivo
3) Bastante atractiva
4) Muy atractiva
4. calcular las Calificaciones del Atractivo Total (TCA), que se obtiene de multiplicar los
pesos por las calificaciones del atractivo (CA).
5. Sumar las Calificaciones del Atractivo Total de cada columna de estrategias de la
matriz.
El resultado revelara cual estrategia es ms atractiva (las calificaciones ms altas
indican estrategias ms atractivas).
2.3.5. MAPAS ESTRATGICOS (Kaplan-Norton. Mapas Estratgicos)

47

Es la representacin general de las relaciones de causa y efecto entre los objetivos de

las cuatro perspectivas del Balanced Score Card. De tal forma que las perspectivas
descritas anteriormente se vinculan mediante los objetivos, la mejora y la alineacin de
los activos intangibles conduce a un mejor desempeo del proceso, lo que a su vez,
induce al xito con clientes y accionistas.

Imagen 2: Mapa Estratgico

Fuente:
Kaplan-Norton. Mapas Estratgicos

A. BALANCED SCORE CARD

48

(Kaplan y Norton, Cmo utilizar el cuadro de mando integral, Harvard Business

School Pres)
Es una herramienta til en el proceso de planeacin estratgica que permite describir
y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Cuyo objetivo principal es
convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, mediante la alineacin
de los objetivos de sus perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y
aprendizaje y crecimiento.
Este instrumento fue diseado para medir resultados, partiendo de la base del
establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la visin,
misin y estrategia de la empresa, mediante el cual se puede gestionar la estrategia

PERSPECTIVAS

a. Perspectiva Financiera: Describe los resultados tangibles de la estrategia

en trminos financieros tradicionales, indicadores como rentabilidad de la
inversin, valor para los accionistas, crecimiento de los ingresos, costos
unitarios, entre otros, midiendo as la creacin de valor para la organizacin.
b. Perspectiva del Cliente: Refleja el posicionamiento de la organizacin en el
mercado, identificando los segmentos de clientes, define la proposicin de valor
para los clientes objetivo.
c. Perspectiva del Proceso Interno: Identifica los procesos internos que
impactaran en mayor medida en la satisfaccin del cliente.
d. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: La formacin y crecimiento de
una organizacin proceden principalmente de las personas, los sistemas y los
procesos. La disponibilidad de recursos materiales y el trabajo de las personas
son la clave de xito en las organizaciones para lograr la estrategia.
49

B. CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

Es una herramienta muy utilizada para contribuir a que una empresa alcance sus
objetivos al vincularlos a objetivos estratgicos especficos derivados de su modelo de
negocio. (Thompson)
A la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms
importantes y los que considerar en esta tesis:

Perspectiva
Objetivo Especficos
Acciones
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos involucrados
Indicadores
Meta
Frecuencia de Medicin
El horizonte de tiempo.

2.3.6. VIABILIDAD
La viabilidad econmico-financiera de cualquier proyecto, viene marcada por las siguientes
definiciones:
Definicin de Viabilidad Econmica
Un proyecto demostrar ser viable econmicamente, siempre que se obtenga de l,
una rentabilidad positiva y aceptable, es decir, siempre que la rentabilidad obtenida
sea superior a la que se obtendra si se invirtiese ese dinero en el mercado financiero.
Normalmente, la rentabilidad que se exigir a cualquier proyecto deber ser mayor a la
que se obtendra de invertir en un activo libre de riesgo, como pueden ser los bonos
del estado de un pas con un alto nivel de calificacin crediticia.
El objetivo de este estudio de viabilidad es hallar los siguientes indicadores para tomar una
decisin de la aplicacin o no del Plan Estratgico
50

A. Determinacin del Costo de Capital Propio (Ks)

Segn el profesor Ing. LUIS A. BENITES (2006) ensea que el costo de Capital Propio
(Ks) representa la tasa de rendimiento que debe obtener la empresa sobre sus
inversiones para que su valor en el mercado permanezca inalterado. Ser determinado
mediante el Modelo de Valoracin del Precio de los Activos Fijos (Capital Asset Pricing
Model), el cual sobre una la base de una tasa libre de riesgo (tasa que asume un retorno
seguro de la inversin), adiciona una tasa adicional por participar en el mercado, en este
caso de la industria de alimentos, y una tasa de ajuste para el caso peruano, la cual est
representada por el riesgo pas.
De lo anterior, la formula (una de las tantas modalidades de formulad) para determinar el
Ks, es la siguiente:
Ks = Tasa Libre de Riesgo + Prima de Riesgo de Mercado + Prima de Riesgo Pas

Para efectos del clculo, dicha frmula se expresa de la siguiente manera:

Donde: Ks = TLR + (Rm- TLR) + RP

TLR: Tasa Libre de Riesgo (Es la tasa de los bonos soberanos emitidos por el

Tesoro de Estados Unidos a 5 aos T NOTE 5Y)

: Valor Beta que ajusta el riesgo de invertir en un determinado sector del
mercado, para nuestro caso industria de alimentos, es un valor determinado por

Damodaran.
Rm: Riesgo del Mercado, el cual es determinado por el rendimiento promedio a

la fecha del ndice S&P 500.

RP: Riesgo Pais, es un valor que ajusta el factor Ks para determinar el riesgo
de una inversin en el Per, se determina mediante el SPREAD EMBI
publicado peridicamente por el Banco Central de Reserva del Per.

B. VAN

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El valor actual neto, tambin conocido como valor actualizado neto o valor presente neto
(en ingls net present value NPV), es un procedimiento que permite calcular el valor
presente de un determinado nmero de flujos de caja futuros, originados por una
inversin.
La metodologa consiste en descontar al momento actual (es decir, actualizar mediante
una tasa) todos los flujos de caja futuros determinando la equivalencia en el tiempo 0 de
los flujos de efectivo futuros que genera un proyecto y comparar esta equivalencia con el
desembolso inicial.
La frmula que nos permite calcular el Valor Actual Neto es:

Si el proyecto no tiene riesgo, se tomar como referencia el tipo de la renta fija, de tal
manera que con el VAN se estimar si la inversin es mejor que invertir en algo
seguro, sin riesgo especfico. En otros casos, se utilizar el coste de oportunidad.
Cuando el VAN toma un valor igual a 0, k pasa a llamarse TIR (tasa interna de
retorno). La TIR es la rentabilidad que nos est proporcionando el proyecto.
El valor actual neto es muy importante para la valoracin de inversiones en activos
fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias imprevistas o
excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el proyecto es rentable,
considerndose el valor mnimo de rendimiento para la inversin.

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Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un proyecto le

conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN ms alto suele ser la mejor para
la entidad; pero no siempre tiene que ser as. Hay ocasiones en las que una empresa
elige un proyecto con un VAN ms bajo debido a diversas razones como podran ser la
imagen que le aportar a la empresa, por motivos estratgicos u otros motivos que en
ese momento interesen a dicha entidad.
Puede considerarse tambin la interpretacin del VAN, en funcin de la creacin de
valor para la empresa:
- Si el VAN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VAN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
- Si el VAN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.

C. Tasa Interna de Retorno (TIR):

Est definida como la tasa de inters con la cual el valor actual neto (VAN) es igual a
cero. Es un indicador de la rentabilidad de un proyecto donde a mayor TIR mayor es la
rentabilidad.
Si:
Valor

Decisin a tomar

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TIR > tasa de descuento

El proyecto es aceptable

TIR < Tasa de descuento

El proyecto debe rechazarse

TIR = tasa de descuento

El proyecto es postergado

Si el TIR es mayor que la TMAR (Ks), se considera que el proyecto es VIABLE.

http://www.juntadeandalucia.es/averroes/vertie/motivadores/histopan.htm

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