De arbeidsmarkt: van trapveldje naar primera división.

Een beschouwing door Nus Waleson (nr. 4 op lijst 10 D66 Boxtel)

1. De personeelsfunctionaris als voetbalmakelaar.

Voetbalclubs die spelers op een goede manier naar een andere club begeleiden zijn op de
spelersmarkt populair. Deze clubs profiteren ook nadat spelers bij hen zijn vertrokken van de
talenten die ooit bij hen gespeeld hebben: als scout, als (jeugd) trainer, als adviseur, als
technisch directeur of als ambassadeur. Vroeg of laat keert een talent terug naar de plek
waarvan hij het gevoel heeft dat daar zijn talent is erkend. Clubs met de reputatie dat ze
talenten ontwikkelen zijn aantrekkelijk voor talentvolle spelers. De kans goede spelers op de
markt te vinden wordt daardoor aanmerkelijk groter.

Uit demografische gegevens blijkt dat de arbeidsmarkt -ondanks de lichte rimpeling die door
de huidige economische crisis wordt veroorzaakt- onverminderd krap zal blijven. Deze
blijvende krapte gecombineerd met een sterk wijzigende “culturele setting” ten opzichte van
(de plaats en het belang van) arbeid zal er toe leiden dat de arbeidsmarkt gaat lijken op een
spelersmarkt. De personeelsfunctie zal zich ontwikkelen tot een met die van de
voetbalmakelaar vergelijkbaar functie: begeleider en ontwikkelaar van talent.
Arbeidsmarktcommunicatie zal zich niet op de stoel richten -de taken die samen een functie
vormen - maar op kernwaarden en mogelijkheden talenten te ontwikkelen in en buiten de
organisatie waarvoor men werkt.

De arbeidsmarkt zal zich ontwikkelen van een “vraag naar competentie”-markt naar een
“aanbod van talenten” markt.

De volgende observaties illustreren deze ontwikkeling:

• Het aantal geheel of gedeeltelijke zzp’ers (zelfstandigen zonder personeel) is in korte
tijd ruim boven het miljoen uitgekomen.
• De aard van werkzaamheden voor – vooral hoger opgeleiden- verandert. Steeds meer
werk wordt in – per definitie eindige- projecten uitgevoerd. Het is maar zeer de vraag
of projectleider met talent voor project A, veel interesse heeft in project B bij de zelfde
werkgever. Niet uitgesloten is dat hij of zij liever op zoek gaat naar een ander project
A bij een andere werkgever / opdrachtgever.
• Veel belangrijker nog: een “talentmarkt” past bij de culturele setting die zich bij
jongeren ontwikkelt en zich dus steeds nadrukkelijker op de arbeidsmarkt zal
manifesteren.

1
2. Culturele setting:
Van de ontwikkelingen die de aard en werking van de arbeidsmarkt gaan bepalen is de
veranderende culturele setting ten opzichte van aard en positie van arbeid de belangrijkste.

Drie kenmerken van deze culturele setting wil ik even aanstippen:

1. Ontschotting tussen levensdomeinen
2. Wijzigende sociale interactie
3. Concentrische probleemoplossingsstrategie.

1. Ontschotting levensdomeinen:
Mensen van mijn generatie hebben, in meer of mindere mate, de neiging het leven in te delen
in drie domeinen:
• het professionele domein,
• het privé domein en
• het maatschappelijke domein.

Ook wel aangeduid als de 8-8-8 cultuur: 8 uur werken, 8 uur slapen, 8 uur andere dingen
doen. Bij jongeren zien we de denkbeeldige schotten die mijn generatie tussen de domeinen
aanbrengt, vervallen: werk, sport, sociale interactie en -veelal tenslotte- studie, lijkt in
voortdurende afwisseling, maar vaak ook tegelijkertijd door jongeren beleefd te worden.

2. Wijzigende sociale interactie:

Vroeger was een kring van ca. vijf vrienden waar men alles mee deed en deelde gebruikelijk.
Jongeren hebben 336 vrienden, gesegmenteerd in “interestgroups”: vrienden om mee te
sporten, vrienden om mee uit te gaan, vrienden om huiswerk mee te doen en vrienden om mee
over andere vrienden te praten. In weerwil van de toegeslagen “ontvriending” is het
gebruikelijk vrienden te hebben die elkaar niet kennen. Toen ik 16 jaar was, was dat
onbestaanbaar. Al mijn (5) vrienden kenden elkaar.

3. Associatieve probleem oplossingsstrategieën:

De in mijn generatie gebruikelijke probleemoplossingsstrategie bestaat uit een causale reeks,
waarin strak gestructureerde gedachtestappen wordt gezet voordat een uitvoeringshandeling
wordt verricht.

Deze causale oplossingsstrategie lijkt steeds minder te werken in een maatschappij waarbij de
informatiesnelheid zodanig snel toeneemt, dat data gewijzigd zijn op het moment dat de
afweging van informatie plaatsvindt.
Er lijkt zich onder jongeren – mede onder invloed communicatie technologie, in het bijzonder
zoekmachines - een associatief probleemoplossingmodel te ontwikkelen.

Met de ontwikkeling van deze culturele setting neemt het belang van de arbeidsorganisatie als
centrum van professionele ontwikkeling sterk af.
Aanbod van talent, niet vraag naar competenties zal kenmerkend voor de arbeidsmarkt
worden.

2
3. Kanteling van de arbeidsmarkt
Het zwaartepunt op de arbeidsmarkt kantelt, van “arbeid georganiseerd door een organisatie
(de vrager)” naar “arbeid georganiseerd door het individu (de aanbieder)”, niet in de laatste
plaats als gevolg van modern beroepsonderwijs.

In het beroepsonderwijs wordt de arbeidsmarkt van de toekomst gekweekt.

Veel aandacht in het beroepsonderwijs gaat uit naar wat ik maar even “personal branding”
noem. Competentieonderwijs is–au fond – vooral “ik” –gericht:
• welke keuzes maak ik bij mijn competentieontwikkeling,
• hoe bewijs ik de vorderingen in mijn competentie ontwikkeling,
• hoe ziet mijn portfolio eruit,

Daarbij vragen wij onze studenten vooral veel naar zichzelf te kijken. “Reflectie” noemen we
dat. Reflecteren is overigens een activiteit die vooral in de causale denktraditie past. Het is
maar zeer de vraag of “reflectie” in de nieuwe “culturele setting” met bijbehorend denkmodel
past.
Tenslotte is er geen zichzelf respecterende beroepsopleiding meer in Nederland te vinden
waarin niet op een of andere wijze in het curriculum aandacht wordt besteed aan
“ondernemerschap”. Niet altijd gericht op het opzetten van een eigen onderneming, maar wel
gericht op een bij ondernemerschap horende houding: proactiviteit, kansen zien, belangen
identificeren etc.

Mijn verwachting is dat daar waar deze nu nog bij de (arbeids-)organisatie ligt, het
zwaartepunt op de arbeidsmarkt zal komen te liggen bij het individu - de getalenteerde- altijd
geoefende competentiejager.

4. Om te scoren moet de bal minimaal tussen de palen (Cruijff)

Geloof in eigen kracht is een kenmerkend D66 thema. Het ontdekken en ontwikkelen van
talent geeft vertrouwen, vertrouwen geeft kracht. Kracht geeft positie.

Werkgevers die zich in de positie wanen van een voetbalclub die trapveldjes afstroopt om
daar spelers vandaan te plukken die blij mogen zijn dat zij bij de club een kans krijgen, komen
bedrogen uit. De werkgever die zich niet opstelt als een eredivisieclub ( sterker als een club
uit de nog grotere competities van het Europees voetbal), waarbij spelers als godenzonen
worden behandeld, zal op de arbeidsmarkt opgelegde kansen blijven missen.

Arbeidsorganisaties -ik gebruik bewust niet de 20e eeuwse term “werkgevers”- die tenminste
zoveel energie steken in het uitplaatsen van talent als het binnenhalen van talent, zullen op de
arbeidsmarkt succesvol opereren. Niet alleen trekken zij talent van de markt, ook zullen zij
daarvan na uitplaatsing blijven profiteren. Een talent keert terug naar de plaats waar zijn talent
(h)erkend is: als opdrachtgever, adviseur, klant, projectleider of ambassadeur.

5. Boxtel, primera división?

Hoe gaan we in Boxtel scoren op deze nieuwe arbeidsmarkt? In de eerste plaats is het aan
arbeidsorganisaties om de nieuwe kansen in te zien en aan het onderwijs om topkwaliteit te
leveren. De gemeente kan hierbij wel een nadrukkelijke rol spelen. De gemeente dient te
zorgen voor een aantrekkelijk klimaat voor ondernemers en goede huisvesting voor
onderwijs. Daarnaast kan en moet de gemeente een actieve verbindende rol vervullen. Want
onderwijs en arbeidsorganisaties zijn sterk van elkaar afhankelijk. Alleen door dit te beseffen
en hier naar te handelen zal Boxtel op het hoogste niveau meekunnen.