Adm. Recursos Humanos

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
FACULTAD DE ARQUITECTURA, HBITAT Y DISEO
Turismo
QUINTO SEMESTRE
SYLLABUS DE LA ASIGNATURA
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Autor: Lic. Moiss A. Machado Barbosa
Gestin Acadmica I 2008
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UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R. M. 288/01
VISIN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad lder en calidad educativa.
MISIN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educacin Superior Universitaria con calidad y
competitividad al servicio de la sociedad.
Estimado (a) estudiante:

El Syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes quienes han puesto
sus mejores empeos en la planificacin de los procesos de enseanza para brindarte una educacin de la
ms alta calidad. Este documento te servir de gua para que organices mejor tus procesos de aprendizaje y
los hagas mucho ms productivos.
Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
Aprobado por:
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Fecha: Febrero 2008
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SYLLABUS
ADMINISTRACION
DE
RECURSOS
HUMANOS
EN TURISMO
ADM 566
Asignatura:
Cdigo:
Requisito:
Carga Horaria:
Crditos:
TRM 411
80 horas Terico Prcticas
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I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
Dar a conocer al alumno conceptos bsicos de la administracin de recursos humanos, los mtodos
para el anlisis y diseos de puestos de trabajo en las empresas tursticas, el reclutamiento de
personal, la formacin (de acuerdo con los objetivos del puesto de trabajo y de la empresa), los
mecanismos de evaluacin del personal, la administracin de salarios y la gestin de recursos
humanos.
II. PROGRAMA ANALTICO DE LA ASIGNATURA.

TEMA 1. Administracin de recursos humanos
1.1. Concepto de administracin
1.2. Recursos humanos
TEMA 2. Contratacin
2.1. Reclutamiento
2.2. Seleccin de personas
2.3. Contratacin
2.4. Introduccin o induccin
2.5. Promocin transferencia
2.6. Ascensos
TEMA 3. Capacitacin del personal
3.1. Entrenamiento
3.2. Capacitacin
3.3. Desarrollo del Recurso humanos
UNIDAD II: ASPECTOS LEGALES DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 4. Sueldos y salarios
4.1. Concepto de sueldo
4.2. Concepto de salario
4.3. Anlisis y evaluacin de los puestos
4.4. Calificacin de meritos
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4.5. Remuneracin
4.6. Vacaciones
TEMA 5. Relaciones laborales
5.1. Comunicacin
5.2. Contratos colectivos de trabajo
5.3. Disciplina
5.4. Investigacin del personal
5.5. Relaciones de trabajo
TEMA 6. Servicios y prestaciones
6.1. Actividades recreativas
6.2. Actividades culturales
6.3. Prestaciones
UNIDAD III: PREVICION DE LOS RECURSOS HUMANOS
TEMA 7. Higiene y seguridad del personal
7.1. Servicios mdicos
7.2. Campaas de higiene y seguridad
7.3. Ausentismo y accidentes
TEMA 8. Planificacin de los recursos humanos
8.1. Inventario de recursos humanos
8.2. Rotacin
8.3. Auditoria del personal
III. ACTIVIDADES A REALIZAR DIRECTAMENTE EN LA COMUNIDAD.

i.
Tipo de asignatura para el trabajo social.
Tipo B: Asignatura de Apoyo.

ii.
Acciones de prctica profesional y de trabajo social
Trabajo a realizar por los

estudiantes
Utilizacin de las TIC (Tecnologas
de
la
Informacin
y
la
Comunicacin) para responder a
las necesidades actuales de la la
Gestion de los RRHH Ejemplo:
utilizacin y empleo de Google,
Wikipedia, etc. como herramientas
que permiten conocer las polticas
de gestin del Recurso Humano en
diferentes
empresas
tursticas
nacionales e internacionales.
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Localidad, aula
o laboratorio
Laboratorio de
Computacin
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Incidencia social
Mejorar las competencias de los estudiantes de
turismo mediante el conocimiento y la aplicacin de
nuevas tecnologas que les permitan formular
hiptesis y resolver problemas, relacionando
diferentes tipos de informacin asociada a un rea
o zona geogrfica.
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Fecha.
3 al 8 de
marzo de
2008
Bsqueda de informacin sobre las

polticas de gestin del Recurso
Humano aplicadas especficamente
en empresas tursticas de nuestra
ciudad.
Elaboracin de afiches. Colocacin
y distribucin
Empresas
tursticas en la
Ciudad de Santa
Cruz de la Sierra
Generacin de vnculos entre la Universidad

Carrera de Turismo y diferentes actores locales
directamente involucrados en la produccin y
suministro de informacin con inters turstico
7 al 12 de
abril de
2008
Murales y
Tablillas de la
UDABOL
Extensin Universitaria: informar a los estudiantes

de todas las carreras y al pblico en general sobre
la importancia de los Recursos Humanos en el
fortalecimiento de la actividad turstica llevando a
cabo un proceso de sensibilizacin.
5 al 10 de
mayo de
2008
IV. EVALUACIN DE LA ASIGNATURA.

PROCESUAL O FORMATIVA.
A lo largo del semestre se realizarn 2 tipos de actividades formativas:
Las primeras sern de aula, que consistirn en clases tericas y prcticas: exposiciones, repasos
grupales, (resolucin de casos y Difs).
Las segundas sern actividades de aula abierta que consistirn en la participacin del alumnado
terico - prcticas propias de la asignatura a realizarse fuera del recinto universitario, de trabajo
manera se vincularn los contenidos de la asignatura de forma directa e indirecta mediante
propuestas.
cortos, trabajos
en actividades
social. De esta
las actividades
El trabajo, la participacin y el seguimiento realizado a estos dos tipos de actividades se tomarn como evaluacin
procesual calificndola entre 0 y 50 puntos independientemente de la cantidad de actividades realizadas por cada
alumno. Bajo la siguiente ponderacin
Participacin: 20%
Calidad del trabajo y/o contenido: 30%
DE RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE O SUMATIVA (examen parcial o final)
Se realizarn 2 evaluaciones parciales con contenido terico y prctico en base a lo avanzado sobre 50 puntos cada
una. El examen final consistir en un examen escrito con un valor del 80% de la nota y la presentacin final de los
afiches con el restante 20%.
V. BIBLIOGRAFA BSICA
CHIAVENATO, Idalberto: Administracin de RRHH: 2000. SIG TOP: 658.303 C43.

CHIAVENATO, Idalberto: Gestin del Talento Humano: 2002. SIG TOP: 658.3 Ch43.
SIKULA, Andrew: Administracin de Personal; 1993. SIG TOP: 658.3 Si29.
BIBLIOGRAFA COMPLEMENTARIA
Brown, Douglas R. "The Restaurant Managers Handbook". Estados Unidos.

Atlantic Publishing Co., 1991.
Kotler, Philip; Bowen, John; Makens, James. "Mercadotecnia para Hoteleria y Turismo". Mxico. E.
Prentice Hall, 1996.
Dorf, Martn E. Restaurants That Work. Estados Unidos. E. Withney. 1992.
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Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios Hoteleros". Espaa.

E. Daly, 1998.
Escuela Daly de Hosteleria y Turismo. "Enciclopedia de Servicios de Bares y Restaurantes". Espaa.
E. Daly, 1998.
Foster, Dennis L. Introduccin a la Industria de la Hospitalidad Mexico. E. McGraw Hill. 1994.
Foster, Dennis L. Recepcin en Hoteleria: Administracin y Operacin. Mexico. E. McGraw Hill.
1994.
VI. PLAN CALENDARIO.

SEMANA ACTIVIDADES ACADMICAS
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OBSERVACIONES
1ra.
Avance de materia
Tema I
2da.
Avance de materia
Tema II
3ra.
Avance de materia
Tema II
4ta.
Avance de materia
Tema III
5ta.
Avance de materia
Tema IV
6ta.
Avance de materia
Tema IV
7ma.
Avance de materia
Tema V
8va.
Avance de materia
Tema V
9na.
Avance de materia
Tema VI
10ma.
Avance de materia
Tema VI
11ra.
Avance de materia
Tema VII Segunda Evaluacin
12da.
Avance de materia
Tema VII
13ra.
Avance de materia
Tema VIII
14ta.
Avance de materia
Tema VIII Presentacin Proyecto Brigadas Univ.
15ta.
Avance de materia
Tema VIII Presentacin Proyecto Brigadas Univ.
16ta.
Defensa de Trabajo
Presentacin Proyecto Brigadas Univ.
17ta.
Defensa de Trabajo
18ta.
Defensa de Trabajo
Primera Evaluacin
19ma.
Evaluacin final
Presentacin de Notas
20va.
Evaluacin final
21na.
Evaluacin del segundo turno
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VII. WORK PAPERS y DIFs.
PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD

WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 1 Administracin de RRHH
TTULO: Los Desafos de la Administracin de RRHH
FECHA DE ENTREGA: 16 III - 08
PERIODO DE EVALUACIN: Primer Parcial.
EN LAS EMPRESAS MODERNAS, LOS RECURSOS HUMANOS SE PRESENTAN COMO EL SOFTWARE
QUE HACE FUNCIONAR A LA ORGANIZACIN
Las organizaciones modernas han demostrado que los resultados obtenidos en la bsqueda de la calidad de
sus procesos, son influenciados decisivamente por el rendimiento de sus componentes humanos.
La expresin gestin de Recursos Humanos se refiere al proceso que nos permite conseguir que las
actividades programadas lleguen a un buen trmino del modo ms eficiente, de manera a garantizar la
eficacia de sus objetivos; acciones que son realizadas mediante personas, sean estas participantes directas
(Clientes internos) o indirectas (Clientes externos) de sus procesos.
EL proceso de gestin de RR HH representa las funciones o actividades primarias en las que partcipan
nuestros gestores. En lo general, est dividido en cinco funciones: Planificacin Organizacin Formacin
de los equipos Direccin y Control.
ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
La administracin de los Recursos Humanos es una responsabilidad de la Organizacin como um todo,
siendo caracterstica inalienable a los cargos de liderazgo. En la administracin de los Recursos Humanos se
debe conciliar:
Las expectativas de la Empresa, en cuanto a la persona del Empleado (Perfil);

Las expectativas de la Empresa en cuanto al desempeo del Empleado (Funciones);
Las expectativas del Cliente, en relacin al servicio esperado;
Las expectativas del Empleado en relacin a la Empresa (relaciones laborales, ambiente
trabajo, tareas designadas, desarrollo profesional).
de
El resultado observable de la interaccin persona tarea ambiente es llamado de rendimiento; razn por
la cual, la productividad de los Recursos Humanos, debe ser comprendida como la bsqueda de la
satisfaccin mutua, tanto del empleador como del empleado.
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Si consideramos que el rendimiento de las personas en la organizacin depender directamente de la calidad

en la interaccin dinmica de estos tres elementos, comprenderemos que la productividad resultar
directamente de cmo la empresa sea capaz de gerenciar cada uno de estos valores.
Lo importante es considerar que, dentro de la perspectiva moderna, el concepto de administrar necesita
contemplar como sub concepto a la habilidad de cada lder para organizar y gerenciar sus Recursos
Humanos.
Partiendo de este principio, debemos considerar que:
Organizar, es la capacidad de preparar a la empresa para su funcionamiento, estableciendo la disposicin de
sus componentes de tal modo que la estructura resultante se revele capaz de realizar las funciones
establecidas.
Gerenciar, como la competencia para integrar los esfuerzos individuales y colectivos de cada uno de los
miembros de la organizacin, con la finalidad de garantizar la conquista de los resultados planificados con un
mximo de efectividad.
El principal desafo que enfrenta la sociedad es el mejoramiento continuo de las organizaciones que la
integran. La administracin de RRHH existe para mejorar la contribucin de los RRHH a las organizaciones.
Para llevar a cabo su funcin, los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos mltiples, que en
ocasiones son conflictivos. Es necesario hacer frente a necesidades sociales, de la organizacin y
personales. Estos objetivos se pueden logran mediante actividades diversas de personal, enfocadas a
obtener, mantener, utilizar, evaluar y conservar una fuerza laboral efectiva. Estas actividades son
responsabilidad de todos los ejecutivos de la organizacin; algunas de ellas, especializadas, se reservan a
los responsables de la administracin de los RRHH.
Las actividades de un departamento de personal pueden concebirse en trminos de un sistema de acciones
interrelacionadas. Todas las actividades guardan una relacin recproca y se afectan e influyen entre s- Los
especialistas en l Gestin del Talento Humano consideran la informacin y los RRHH como los insumos
bsicos, y los transforman mediante varias actividades para producir resultados que ayuden a la organizacin
a cumplir sus objetivos y mejorar su productividad. Los expertos en personal adoptan un estilo activo de
administracin para lograr estas metas.
CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER
1. Cules son los objetivos de la administracin de RRHH?
2. Qu relacin existe entre las necesidades globales de la sociedad y la contribucin que hace la
administracin de RRHH?
3. Qu utilidad reviste para la organizacin el enfoque de sistemas?
4. Cmo se diferencia un estilo activo de administracin de uno reactivo? En su opinin, Cul es
mejor? Por qu?
5. Desde el punto de vista de un gerente de RRHH de una Empresa Turstica, cmo podra definirse
su actividad en trminos de un sistema? Cules son sus insumos? Cmo los transforma? Cul
es su producto?
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WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 2 Contratacin.
TTULO: Reclutamiento de Personal
FECHA DE ENTREGA: 30 III - 08
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Se refiere al proceso de identificacin y atraccin de candidatos calificados para ocupar cargos y funciones en la
organizacin.
EL ENTORNO DEL RECLUTAMIENTO
Como paso previo para promover el reclutamiento de personal se hace necesario considerar las caractersticas del
entrono donde se realizar el proceso.
Como entorno podemos considerar:
La Disponibilidad interna y externa de Recursos Humanos;

Las Polticas de la Empresa;
La Planificacin para la Dotacin de Personal;
Las Prcticas de Reclutamiento de la Organizacin;
Los Requerimientos Especficos para el Cargo a ser ocupado.
FACTORES A CONSIDERAR EN LA PREVISIN DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL

Del punto de vista prctico, el incremento en la demanda del producto o servicio se presenta como el principal
indicador para el requerimiento de personal nuevo.
A partir de esta previsin, se hace necesario establecer la proporcin: aumento de la demanda relacionado a la
cantidad y especializaciones necesarias para acompaar este incremento.
Sin embargo, existen otros indicadores que se necesita considerar en el Proceso de Dotacin de Personal:
La rotatividad proyectada (turnover); en funcin a los ndices naturales que caracterizan el movimiento de
personal en la empresa, en funcin a las jubilaciones, transferencias, demisiones, etc.
La calidad y la naturaleza de los empleados; en lo que se refiere a las nuevas exigencias de calificacin
resultantes de la modernizacin de los procesos de la empresa.
El desarrollo de Programas de Calificacin y Competitividad (GCT, etc.).
Los cambios tecnolgicos y administrativos resultantes de la Planificacin Estratgica de la Organizacin.
Los recursos financieros disponibles para cada Departamento.
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SELECCIN DE PERSONAL
Es fundamental considerar que el proceso de seleccin no es un fin en s mismo sino un medio por el cual la
Organizacin podr alcanzar sus propios objetivos.
LOS PRINCIPALES PASOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL SON:
Recepcin preliminar de las Solicitaciones;

Verificacin de su Idoneidad en relacin al cargo propuesto;
Realizacin de las entrevistas de seleccin;
Verificacin de los datos y referencias;
Exmen Mdico;
Entrenamiento Previo;
Decisin de Contratar.
LA ENTREVISTA DE SELECCIN
La Entrevista de Seleccin consiste en el intercambio formal de informaciones entre el candidato al cargo y el
representante de la Organizacin, con el propsito de establecer una idoneidad de intereses entre ambos.
Es fundamental desarrollar una comunicacin bidireccional. Si por un lado, el entrevistador obtiene informaciones
sobre el solicitante, evaluando sus posibilidades para asumir las funciones ofertadas; por el otro, el candidato tiene la
oportunidad de cuestionar sobre la empresa, sus caractersticas, el perfil del cargo, el grado de responsabilidad, las
polticas de remuneracin, los beneficios, etc.
Por esta razn, es fundamental que estemos debidamente preparados para impresionar positivamente al candidato
(nunca olvidando que nosotros representamos la imagen de la organizacin).
En cuanto al entrevistador, este necesita responder a dos cuestionamientos bsicos:
Se encaja, el candidato, en los perfiles (funcional y personal) del cargo?

Como candidato; cmo se compara en relacin a los dems postulantes?
En cuanto a la confiabilidad de la entrevista, es fundamental que consideremos como condicin si ne qua non la
utilizacin de los mismos criterios y la realizacin de un procedimiento semejante y estandarizado para todos los
candidatos.
Si siguiremos procedimientos diferenciados en cada entrevista, no tendremos parmetros confiables para la
comparacin de los perfiles de los candidatos, dando espacio a que los criterios personales suplanten los cientficos.
ERRORES COMUNES A LAS ENTREVISTAS DE SELECCIN:
Efectos subjetivos. Cuando el entrevistador utiliza una informacin limitada sobre el candidato. Corre el riesgo de
emitir juicios subjetivos; por Ejemplo: un candidato para un cargo gerencial que tenga una voz imponente y un firme
apretn de manos puede pasar la idea de que posee habilidades especiales de liderazgo.
Preguntas Intencionadas. El entrevistador puede demostrar su inclinacin por el candidato cuando hace preguntas
que acaban guiando la respuesta del entrevistado. Por ejemplo, este cargo requiere una gran disciplina y mucha
creatividad; pero me imagino que Usted posee estas cualidades.
Perjuicios Personales. Cuando el entrevistador posee perjuicios sobre ciertos grupos sociales. Por ejemplo: la voy a
entrevistar seorita puesto que Usted ha venido hasta ac; sin embargo, tengo la conviccin de que este cargo
debera ser ocupado por un hombre.
Dominio de la Entrevista por el Entrevistador. El entrevistador puede caer en la tentacin de desviar el tema de la
entrevista, llevando al candidato a un terreno ajeno al cargo a ser ocupado. Por ejemplo, puede desviar la charla
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divagando sobre sus competencias personales y sobre los mritos que le permiten ocupar su cargo actual; o sobre la
participacin de la empresa en el mercado o, an, sobre las dificultades de conseguir un buen candidato.
LA INSERCIN DE PERSONAL
Es una de las actividades ms importantes del proceso de dotacin de personal.
Una insercin mal realizada podr minar todo el proceso de reclutamiento y seleccin, condenando al fracaso la
integracin del nuevo empleado, resultando en un bajo rendimiento, insatisfaccin e incluso desligamiento de la
empresa; obligando al Departamento de RRHH a reiniciar el proceso de captacin de personal.
La insercin del nuevo empleado necesita ser vista como el proceso de socializacin de un nuevo miembro a un grupo
estructurado, el cual posee una estructura formal e informal perfectamente delimitadas (cultura y medio ambiente
organizacionales); con valores, procedimientos, polticas, sub-grupos, jerarquas, etc; para las que necesitar
integrarse positivamente.
Es fundamental que comprendamos que no se trata de un proceso abstracto donde el nuevo empleado necesita
asimilar conceptos como los principios ticos de la organizacin.
Cuando nos referimos a la ntegracin del nuevo empleado, estamos refirindonos a un proceso mucho ms completo
y humano; en la realidad, envuelve toda una serie de adaptaciones que le garantizarn su plena integracin a la
Empresa, a su Estructura Organizacional, sus procesos, polticas, valores, padrones de desempeo, standards,
estrategias, objetivos, metas, tecnologas, procesos, etc. Del mismo modo, la integracin debe contemplar la
estructura del grupo, su cultura, los sistemas informales de informacin, los grupos de influencia, los niveles de
autoridad, etc.
REQUISITOS PARA LA INTEGRACIN DEL EMPLEADO
1. Presentacin del Perfil del Cargo.
2. Presentacin por escrito de la Estructura Organizacional; Organigrama, Planificacin Estratgica (misin, visin,
objetivos, metas, estrategias); Valores Organizacionales; Proyectos en curso, Programas; Polticas Organizacionales,
etc.
3. Visita programada y detallada a la Infraestructura de la Empresa.
4. Presentacin a la jefatura (jefes de departamento, jefe directo, supervisor, subordinados), compaeros, proveedores
y clientes internos.
5. Aplicacin del Programa de Capacitacin en Seguridad; incluyendo: las normas y procedimientos de seguridad y el
equipo a ser utilizado.
6. Presentacin de su tutor; persona responsable por acompaar su integracin a las actividades formales e
informales de la organizacin.
ASPECTOS A SER CONSIDERADOS EN EL PROGRAMA DE INSERCIN:
La Organizacin:
Historia de la Empresa;
Estructura Organizacional;
Nombre y Funciones de los principales Ejecutivos;
Infraestructura fsica (edificios y equipos) e instalaciones en general;
Normas de Seguridad;
Lnea de Productos y Servicios;
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Descripcin del Proceso de Produccin;

Polticas y Normas;
Manual del Empleado.
Servicios a los Empleados:
Poltica Salarial y Sistema de Compensaciones;
Vacaciones y Descansos Especiales;
Programa de Capacitacin y Desarrollo;
Planificacin de Carrera;
Asesoramiento Profesional;
Seguros Individuales y Colectivos;
Programas Especiales de Jubilacin;
Servicios Mdicos Especiales;
Restaurante, etc.
CUESTIONARIO DEL WIORK PAPER

1. Qu informacin preliminar resulta indispensable para los reclutadores?
2. Cmo afectan al proceso de reclutamiento las polticas de la empresa? (cite tres ejemplos).
3. En qu circunstancias podra resultar aconsejable recurrir a contactos para el llenado de vacancias
de personal?
4. Cmo sugerira usted llenar una vacante de un ejecutivo que permanecer inmovilizado durante
tres meses por motivos de salud?
5. En su opinin, qu tamao y caractersticas debe poseer una empresa para abrir un departamento
de reclutamiento?
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WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 3 Capacitacin de Personal
TTULO: Capacitacin y Desarrollo de Personal
FECHA DE ENTREGA: 20 IV - 08
DESARROLLO DE PERSONAS
Los procesos de desarrollo personas se relacionan estrechamente con la educacin. Educar significa
extraer, traer, arrancar. En otras palabras, representa la necesidad de traer del interior del ser humano las
potencialidades interiores. La palabra educar significa exteriorizar de esos estados latentes y del talento
creador de la persona. Todo el modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo
debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser a partir de sus propias
potencialidades, sean innatas o adquiridas.
Desarrollar personas no es solo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y
destrezas, y se tornen mas eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan
nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos les permitan
ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de
la personalidad humana. En la actualidad las organizaciones se estn percatando de esto.
Los procesos de desarrollo implican tres estratos que se superponen: el entrenamiento, el desarrollo de
personas y el desarrollo organizacional. Los estratos menores como entrenamiento y desarrollo de
personal, estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas.
Los procesos de desarrollo se enfocan del modo tradicional cuando siguen el modo casual (entrenar solo
cuando surge alguna oportunidad o necesidad ) de un esquema aleatorio ( a las personas se les escoge al
azar) que mantiene una actitud reactiva ( solo cuando existe un problema o necesidad ) y una visin a corto
plazo ( teniendo en cuenta nicamente el problema inmediato) basado en la imposicin ( las personas no se
consultan). Este modelo se aplica en situaciones de estabilidad (nada cambia) y conservacin, para buscar lo
permanente y definitivo.
Tambin los procesos de desarrollo se pueden enfocar de modo moderno cuando siguen un modelo
planeado (entrenar como parte de una cultura) cuyo esquema intencional
(entrenar a todas las personas)
mantiene una actitud proactiva (anticipndose a las necesidades) y una visin a largo plazo (mirando hacia
el futuro) y se basa en el consenso (las personas se consultan y participan). Este modelo se aplica en una
situacin de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar e innovacin y creatividad (para
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construir un futuro mejor), para buscar lo provisional y variable. Las organizaciones se dirigen con rapidez
hacia el enfoque moderno.
El entrenamiento tiene mucho que ver con el conocimiento. En la era de la informacin, el conocimiento es el
recurso ms importante. Si el conocimiento es fundamental, la productividad del conocimiento constituye la
clave del desarrollo.
ENFOQUE TRADICIONAL
ENFOQUE MODERNO
Modelo casual
Esquema aleatorio
Actitud reactiva
Visin a corto plazo
Basado en la imposicin
Estabilidad
Conservacin
Permanente y definitivo
Modelo intencionado
Esquema intencional
Actitud proactiva
Visin a largo plazo
Basado en el consenso
Inestabilidad y cambio
Innovacin y creatividad
Provisional y variable
Procesos de
desarrollo de
personas
ENTRENAMIENTO
Las personas constituyen el principal patrimonio de las organizaciones. El capital humano de las
organizaciones compuesto de personas que van desde el ms simple obrero hasta el principal ejecutivo, se
convirti en un asunto vital para el xito. El capital humano es la principal diferencia competitiva de las
organizaciones exitosas. En un mundo variable y competitivo, en una economa sin fronteras, las
organizaciones se deben preparar continuamente para enfrentar los desafos de la innovacin y la
competencia. Para tener xito, las organizaciones
deben contratar personas expertas, giles,
emprendedoras y dispuestas a asumir riesgos. Las personas conducen los negocios, fabrican los productos
y prestan los servicios de manera excepcional; en consecuencia, producen hechos. Para conseguirlo, es
imprescindible el entrenamiento y el desarrollo de la persona. Las organizaciones ms exitosas invierten
mucho en entrenamiento para obtener un retorno garantizado. Para estas el entrenamiento no es un simple
gasto, sino una inversin valiosa en la organizacin o en sus empleados, que redunda en beneficio directo de
los clientes.
CONCEPTO DE ENTRENAMIENTO
El concepto de entrenamiento tiene significados diferentes. Anteriormente algunos especialistas en RH
crean que el entrenamiento era un medio para adecuar a cada persona a su cargo y desarrollar la fuerza
laboral de la organizacin a partir de los cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al
considerar el entrenamiento como un medio para alcanzar el desempeo en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se prepara para desempear
de manera excelente las tareas especficas del cargo que debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento
se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para que sean ms productivas,
creativas e innovadoras, puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y sean cada vez ms
valiosas. As el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las personas contribuir efectivamente a
los resultados del negocio. En estos trminos, el entrenamiento es una manera eficaz de agregar valores a
las personas, a las organizaciones y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
organizaciones y es responsable del capital intelectual de estas.
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DEFINICIONES DE ENTRENAMIENTO
Entrenamiento es el desarrollo de cualidades en los recursos humanos para habilitarlos, con el fin de que
sean ms productivos y contribuyan mejor a la consecucin de los objetivos organizacionales. El propsito
del entrenamiento es aumentar la productividad de los individuos en sus cargos, influyendo en sus
comportamientos.
Entrenamiento es el proceso de ensear a los nuevos empleados las habilidades bsicas que necesitan
para desempear sus cargos.
Entrenamiento es el proceso sistemtico de modificar el comportamiento de los empleados para alcanzar
los objetivos organizacionales. El entrenamiento se relaciona con las habilidades y capacidades exigidas por
el cargo, y est dirigido a ayudar a que los empleados utilicen sus principales habilidades y capacidades
para tener xito.
Entrenamiento es la experiencia aprendida que produce un cambio relativamente permanente en el
individuo y mejora su capacidad para desempear un cargo. El entrenamiento puede implicar un cambio de
habilidad, conocimiento, actitud o comportamiento, lo cual significa cambiar lo que los empleados conocen,
los hbitos de trabajo, las actitudes frente al trabajo o las interacciones con los colegas o el supervisor.
Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica y organizada,
mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades para alcanzar objetivos
definidos.
Existe una diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas porque, aunque sus mtodos de
aprendizaje sean semejantes, su perspectiva temporal es diferente. El entrenamiento se orienta al presente,
se enfoca hacia el cargo actual y busca mejorar las habilidades y capacidades relacionadas con el
desempeo inmediato del cargo. El desarrollo de personas se centra en los cargos de la organizacin y en
las nuevas habilidades y capacidades exigidas. Ambos, entrenamiento y desarrollo constituyen procesos de
aprendizaje.
LAS 4 CLASES DE CAMBIO DE COMPORTAMIENTO LOGRADO MEDIANTE EL ENTRENAMIENTO:
Transmisin de informaciones
Desarrollo de habilidades
ENTRENAMIENTO
Desarrollo de actitudes
Desarrollo de conceptos
Aprendizaje significa cambio en el comportamiento de la persona mediante la incorporacin de nuevos

hbitos, actitudes, conocimientos y destrezas.
La mayora de los programas de entrenamiento se concentra en transmitir informacin al empleado sobre la
organizacin, sus polticas y directrices, reglas y procedimientos, misin y visin organizacional, sus
productos y servicios, sus clientes, sus competidores, etc. La informacin gua el comportamiento de las
personas y lo vuelve ms eficaz. Algunos programas de entrenamiento se centran en desarrollar las
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habilidades de las personas para habilitarlas y capacitarlas en su trabajo; otros buscan desarrollar nuevos
hbitos y actitudes para tratar con clientes internos y externos, con el propio trabajo y con la organizacin, y
otros se preocupan por desarrollar conceptos y elevar el nivel de abstraccin de las personas que les permita
pensar y actuar en trminos ms amplios. Casi siempre las organizaciones utilizan simultneamente varios
tipos de cambio de comportamiento en los programas de entrenamiento. Al desarrollar habilidades en las
personas, tambin transmiten la informacin e incentivan el desarrollo de actitudes y conceptos. Gran parte
de los programas de entrenamiento trata de cambiar las actitudes reactivas y conservadoras de las
personas por actitudes preactivas e innovadoras que mejoren su espritu de equipo y su creatividad.
TECNICAS MODERNAS
Las tcnicas modernas descienden de las oficinas para ir al taller de las fbricas y, en cuanto se difunden,
ponen a prueba el razonamiento y la capacidad intelectual de los obreros que, aunque son hbiles con las
manos y fuertes con los brazos, no tuvieron la misma formacin escolar de los colegas de primer mundo,
que asistieron 8 o 10 aos a la escuela bsica. La diferencia es pequea cuando se trata de montar un
engranaje, pero se convierte en un abismo cuando se requiere trasferir informacin gerencial a un
computador ligado al sistema distribuido de control de materiales.
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso cclico y continuo compuesto de cuatro etapas.
1.Diagnstico: Inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades
pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2.Diseo: Elaboracin del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
3.Implementacin: Aplicacin y conduccin del programa de entrenamiento.
4.Evaluacin: Verificacin de los resultados del entrenamiento.
El entrenamiento no se debe confundir con el simple acto de asistir a un curso y proporcionar informacin,
pues va mucho ms all. Significa alcanzar el nivel de desempeo esperado por la organizacin, a travs
del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Por tanto, es deseable una cultura interna
favorable al aprendizaje y comprometida con los cambios.
FALLAS
Existe mucho desperdicio en las inversiones en entrenamiento. Cuando estas tienen un retorno dudoso, por
falta de objetivo especfico.
Muchos programas de entrenamiento estn distanciados de las necesidades estratgicas de la empresa.
Muchas empresas compran paquetes de entrenamiento ya listos para mostrar tcnicas adoptadas por otras
empresas, pero que nada agregan a la capacitacin del empleado.
El exceso de teora es otro flagelo. Muchos programas no consiguen llevar los conceptos a la prctica,
debido al academicismo.
La falta de cultura interna favorable al aprendizaje y al cambio de comportamiento es otro obstculo. De
nada sirve gastar mucho dinero si la empresa no da espacios ni oportunidades para que las personas
apliquen sus conocimientos adquiridos.
El entrenamiento por resultados es el camino ms corto
inaccin (escasez de inversiones), por el otro.
al derroche (inversiones exageradas), y a la
PROCESO DE ENTRENAMIENTO
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Necesidades por
satisfacer
Diseo del
entrenamiento
Conduccin del
entrenamiento
Evaluacin de los
resultados
Diagnostico de la
situacin
.Objetivos de la
organizacin
.Competencias necesarias
.Problemas de
produccin
.Problemas de personal
.Resultados de la
evaluacin de desempeo
Decisin sobre la
estrategia
.A quin entrenar?
.Cmo entrenar?
.Qu aspectos
entrenar?
.Dnde entrenar?
.Cundo entrenar?
Implementacin o
accin
.Conduccin y
aplicacin del
programa de
entrenamiento a travs
de:
-Gerente de lnea
-Asesoria de RH
-Ambos
-Terceros
Evaluacin y control
.Monitoreo del
proceso
.Evaluacin y
medicin de resultados
.Comparacin de la
situacin actual con la
situacin anterior
.Anlisis del costobeneficio
CUESTIONARIO DEL WORK PAPER

1. Por qu la evaluacin de necesidades es un importante paso preliminar para cualquier programa de
capacitacin y/o desarrollo?
2. Qu se entiende por tcnicas de capacitacin?
3. Qu tcnica de capacitacin recomienda usted para cada una de las siguientes ocupaciones?
(explique sus razones):
a. Cajera del restaurante;
b. Jardinero;
c. Supervisor sin experiencia.
4. Suponga que usted est explicando su programa de capacitacin para un grupo de mecnicos torneros
y un supervisor de otra rea de la compaa le dice: Estos hombres han llegado al mximo de sus
posibilidades. No son promovibles, porque no tienen educacin universitaria. Conocen el uso de un
torno mejor que nadie. No hay qu ensearles. Lo mejor que usted puede hacer es evitarse el trabajo
de intentar un curso que no funcionara. Qu le respondera usted?
5. Suponga que el departamento de seguridad acaba de adquirir un nuevo equipo contra incendios que
consiste en extintores de uso algo complejo contra todo tipo de fuego as como uniformes de trabajo
pesado que protegen contra temperaturas muy altas pero que requieren tcnicas especiales para
ponrselos en pocos segundos. Qu datos recabara antes de disear un programa de capacitacin?
Cmo combinara usted no menos de cuatro principios de aprendizaje? En qu forma podra
medirse la efectividad del programa?
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WORK PAPER # 4
UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 4 Sueldos y Salarios
TTULO: PRODUCCIN PRECIOS Y FLUCTUACIONES ALEGADAS
FECHA DE ENTREGA: 4 V 08.
PERIODO DE EVALUACIN: Segundo Parcial.
CONTRATACIN Y ADMINISTRACIN DE REMUNERACIONES
Permite crear los principios de identidad, pertenencia y participacin de todos los trabajadores en aras del
xito, tanto del individuo como de la organizacin.
Las compensaciones son elementos esencial o importante tanto en el grado competitivo de la empresa,
como en las relaciones de la organizacin con los trabajadores. La compensacin es el rea relacionada con
la remuneracin, bsicamente es una relacin de intercambio entre las personas y las organizacin.
Las compensaciones pueden ser directas o indirectas; son directas cuando el empleado recibe el pago de
su trabajo en forma de sueldos, salarios, primas y comisiones; e indirectas cuando recibe toda clase de
recompensas que estn incluidas en las compensaciones directas como vacaciones, gratificaciones, horas
extras, seguros, etc. La suma del salario directo y del salario indirecto, es decir, la remuneracin constituye
todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en
una organizacin seda el nombre de compensacin al sistema de incentivos y recompensas a las personas
que trabajan en ella.
Los principales objetivos de las compensaciones empresariales deben dirigirse a:
Premiar el desempeo de los trabajadores para satisfaccin de ellos y de la empresa;

Conservar la competitividad en el mercado laboral ;
Mantener la equidad salarial entre los empleados;
Motivar el desempeo futuro de los empleados;
Atraer empleados nuevos;
Mejorar la eficiencia (productividad y control costos) de la organizacin y fomentar orientaciones
estratgicas como calidad, trabajo en equipo, innovaciones.
Esta definicin plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensacin debe tener
claro al ejercer su funcin: Tendr que procurar ofrecer el mximo nivel de satisfaccin de las necesidades
del empleado procurando que para la empresa resulte una relacin atractiva de costo-beneficio.
Cuando el empleado est insatisfecho con la compensacin, puede tener menos atractivo el puesto, lo que
puede ocasionar la rotacin, el ausentismo, etc.
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NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y OPORTUNA ADMINISTRACIN DE LAS REMUNERACIONES

Las remuneraciones o compensaciones deben fijarse y asignarse de acuerdo con:
El puesto de trabajo: es importante tener en cuenta su complejidad, qu, cmo y por qu se hace;
La persona que lo desempea: se consideran bsicamente los niveles de rendimiento o aportes del
empleado o grupo de empleados, por lo general se toma en cuenta el tiempo y la experiencia que
ste ha tenido en el cargo, nivel de conocimiento y habilidades relacionadas con el trabajo;
La empresa: sus caractersticas econmicas determinan el nivel de costos laborales limitados por
las utilidades que se puedan obtener;
Los factores externos a la empresa: se debe estudiar el mercado de la mano de obra, igualmente
otros factores como el sector gubernamental a travs de la fijacin del salario mnimo y subsidios
legales.
FUNCIONES DE LAS COMPENSACIONES

Las compensaciones cumplen cuatro funciones:
Alineamiento estratgico. Las remuneraciones y beneficios son un medio privilegiado para asociar
directamente las metas y valores de una organizacin con la motivacin y desempeo de los trabajadores.
En varias empresas hemos encontrado misiones organizacionales que ponderan el trabajo en equipo como
un eje valrico. Sin embargo, la remuneracin es individual, no se asocia a metas de equipo ni variabiliza el
ingreso en funcin de esfuerzos grupales. Ante esta obvia inconsistencia, el trabajador "le cree" a las ideas
tras lo concreto: el pago de su sueldo.
Los trabajadores entienden claramente qu valora la empresa mediante lo que se les est pagando. Del
mismo modo, si las compensaciones estn bien diseadas e indican qu busca una organizacin, los
empleados ajustarn su desempeo a la expectativa de la misma, en la medida que su trabajo, coherente
con las metas de la organizacin, sea recompensado.
Equidad interna. Se debe pagar segn el impacto de cada cargo en los resultados del negocio. Para ello es
necesario evaluar dicho impacto mediante tcnicas de evaluacin de cargos que garanticen una mirada
ecunime y sistemtica a todos los cargos de la organizacin. Lo equitativo est en que se usa el mismo
conjunto de variables y las mismas unidades de medida para ponderar la importancia relativa de todos los
cargos.
Dado que la remuneracin total es la suma de pago por el cargo y pago por resultados, la equidad interna
asociada al cargo es un criterio central al momento de contratacin de una persona, pues, ya que se
desconoce su desempeo real, se le paga segn el sueldo asignado al cargo. Por lo mismo, la equidad es
determinante en las rentas de ingreso de una persona. No es posible hacer una mirada de "sueldos iguales a
cargos iguales" con el paso de los aos, ya que las rentas se diferenciarn naturalmente segn el mejor o
peor resultado alcanzado por cada trabajador. El crecimiento de las remuneraciones se asocia a los mritos
propios.
Competitividad externa. Las compensaciones deben permitir la contratacin y manutencin del personal
que la organizacin requiera. Para ello es necesario mirar al mercado y establecer en qu nivel de
remuneracin se busca posicionarse. Si no se paga lo que el mercado comparativo paga, la probabilidad de
no encontrar los talentos necesitados, de rotacin lamentada y de dao a la eficiencia organizacional es alta.
Es prctica habitual en las empresas compararse con el mercado para testear su posicionamiento relativo.
Esta prctica es positiva, en la medida que se comprenda que la remuneracin debe satisfacer no slo el
criterio de competitividad externa, sino que al mismo tiempo debe asegurar equidad interna.
En otras palabras, puede ocurrir que el mercado aumente las remuneraciones para un cargo. Si la empresa
decide contratar en ese momento a tal profesional y slo se rige por el criterio de competitividad, le pagar el
valor de mercado que estime pertinente. Si dentro de la empresa existe una persona en el mismo cargo pero
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que fue incorporado en un momento que el mercado pagaba menos renta, se asienta una inequidad interna y
la empresa tiene un problema latente.
Este ejemplo muestra que la remuneracin siempre es el resultado de la combinacin de los criterios de
equidad interna y competitividad externa, lo que destaca el error generalizado de muchos profesionales que
creen que slo se debe pagar por mercado.
Direccin del desempeo. Concebir el desempeo de las personas como el activo ms relevante que debe
administrar la jefatura muestra que el rol de las compensaciones es direccionar el desempeo de las
personas a lo que la empresa espera. Esto le atribuye un carcter individual y de particularidad a las
compensaciones, pues deben considerar el tipo de trabajo de la persona, los resultados que se esperan de
su cargo y cmo recompensarle por los logros demostrados, tanto a nivel de remuneracin como de
recompensas no pecuniarias.
LAS REMUNERACIONES COMO POSIBILIDAD VALRICA
Entendiendo que las remuneraciones cumplen las funciones antes mencionadas, es posible visualizar qu se
puede hacer en las organizaciones para que la administracin de compensaciones cumpla el rol que tiene y
se oriente por los valores que le subyacen. Las decisiones que gerentes y directivos toman en este tema
tienen un carcter valrica pues siempre existe la opcin de administrar bien o mal, y de regirse por
diferentes tipos de valores.
Las decisiones de compensaciones son una poderosa herramienta de comunicacin con los trabajadores,
pues stos interpretan qu mueve a su empleador a pagar del modo que lo hace y le transmiten el concepto
de contribucin al trabajo y de ser humano que sustenta la alta direccin de las organizaciones. Si un dueo
de empresa o su gerente administrador est en la lgica de maximizar sus utilidades a todo evento, la
comprensin que haga del trabajo de los otros ser la de un costo que se debe reducir al mnimo, por lo que
esa decisin denota la aplicacin de sus valores en el trabajo.
A nuestro juicio, las principales posibilidades de una administracin valrica de las remuneraciones son:
Administrar las compensaciones como una de las principales herramientas de asignacin de sentido
al trabajo. Como plantea Hopenhayn es fundamental para la identidad personal el asignar un sentido
significante al trabajo propio, lo que se torna particularmente importante en una sociedad donde el trabajo se
constituye en la principal forma de relacin con el mundo.
Relacionar las compensaciones personales con el sentido estratgico y la finalidad de una organizacin
permite a las personas sentirse parte de la misma, comprender qu valor le asigna la empresa a su
contribucin, sentirse valorado e importante como persona que aporta, y reencuadrar la motivacin personal
en relacin a la organizacin.
El proceso de atribucin de sentido al trabajo propio responde a contenidos y temticas individuales, por lo
que el esfuerzo organizacional no est en pautar los contenidos de la motivacin individual sino en
establecer la importancia que para la empresa tiene la contribucin de cada persona al sentido de finalidad
de la organizacin, desde las responsabilidades de su cargo.
Esto pone el acento en cun claras, desarrolladas y ticamente valricas son las metas de algunas
organizaciones, y en la conciencia de los ejecutivos sobre su responsabilidad de asignar sentido de finalidad
al trabajo de sus colaboradores. Todos quienes trabajamos buscamos asignarle un sentido existencial al
trabajo y, en la medida que ello exista, mi compromiso, calidad de trabajo y persistencia del desempeo
sern mejores que si slo me siento cumpliendo una tarea que me cuesta comprender qu importancia y
sentido tiene para la empresa.
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Asegurar equidad en las decisiones de compensaciones. Si bien las tcnicas de compensaciones

aseguran el pago de la remuneracin basada en la equidad interna y en la competitividad externa, no son
pocas las ocasiones en que hemos estado enfrentados a la tentacin de algunos ejecutivos de pagar slo
por el mercado. Ello se torna dramtico en perodos como los vividos los ltimos 3 aos, donde el desempleo
y la necesidad de las personas sin trabajo ha provocado una significativa baja en las remuneraciones.
Entonces el dilema tico es: pago la remuneracin equitativa entre las responsabilidades del cargo y el
sueldo de mercado, o pago slo por mercado para pagar menos?
Todos quienes trabajamos en organizaciones sabemos que los trabajadores comparan permanentemente
sus remuneraciones y dedican tiempo a analizar cmo y qu se paga. En lenguaje comn se habla
frecuentemente de injusticias, criterios ocultos de administracin de remuneraciones, poca consideracin al
trabajo de las personas y, en un lxico ms bien sindical, menoscabo a la dignidad personal.
Ello es parte de la realidad laboral, por lo que la empresa responsable debe asumir estos hechos y
establecer sistemas claros y equitativos de administracin. Y la gestin profesional de compensaciones
asegura transparencia, equidad y establece un piso claro de relaciones laborales.
Transparentar y comunicar los criterios de administracin de compensaciones. Las quejas comunes de
los trabajadores son que no se conoce cmo se determina el sueldo de contratacin, cules son los criterios
de aumento de sueldo, por qu no existen sistemas de incentivo variable que recompensen los aportes
sobresalientes de personas o equipos de trabajo, o por qu la administracin se maneja del modo que lo
hace en las negociaciones colectivas. Si bien hacer claridad en los criterios de administracin de
compensaciones exige a las organizaciones un esfuerzo para trabajar profesionalmente el tema y sacarlo de
la discrecionalidad en que muchas veces se maneja ("yo soy el dueo y pago como quiero"), los positivos
efectos de ello ameritan el esfuerzo
Dichos efectos son la reduccin de las disonancias producidas en el personal por la inconsistencia entre lo
declarado por la organizacin y lo implementado en la prctica, la demostracin de respeto por los
trabajadores mediante la transparencia del sistema de compensacin como una condicin necesaria para un
clima de relaciones laborales favorables, y el fortalecimiento del liderazgo y la credibilidad organizacional al
saber que las compensaciones se estn administrando claramente. Los trabajadores podrn discrepar de los
criterios y polticas establecidas por la organizacin, pero no cuestionarn las intenciones de los ejecutivos,
que en una lgica confrontacional habitualmente se suponen ocultas, oscuras y orientadas a perjudicar a los
trabajadores.
Resumiendo, las compensaciones constituyen un medio privilegiado para construir valores en la prctica
organizacional, al ser uno de los vnculos ms significativos entre persona y organizacin.
Mediante una consciente gestin profesional de las compensaciones se pagar con equidad, siendo el
trabajo un micro escenario posible para demostrar solidaridad y justicia en la remuneracin; se pagar por
resultados, asentando el valor de la responsabilidad personal con el trabajo y el propio destino; se asociar
los desempeos excelentes con sistemas de incentivo variable, valorando la participacin de los trabajadores
en lnea con las metas de la organizacin; y se administrar y comunicar los criterios de decisin de
compensacin con claridad y transparencia, respetando el vnculo individual y colectivo de relacin entre
organizacin y trabajadores.
Es tiempo que los directivos y gerentes de empresas e instituciones reconceptualicemos nuestro rol como
ejecutivos de compensacin, visualizndolo como uno de los principales aportes de nuestro trabajo a la
satisfaccin de las personas y al logro de las metas organizacionales.
FUNCIONES DE LA ORGANIZACIN DE LA UNIDAD DE REMUNERACIN
La administracin de las remuneraciones tiene determinadas funciones como:
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1. Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para
los solicitantes.
2. Retener a los empleados actuales: Cuando la compensacin no es competitiva, puede crear
insatisfaccin en los empleados, por lo que pueden abandonar la organizacin.
3. Garantizar la igualdad.
4. Alentar al desempeo adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los
empleados tengan un buen desempeo, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc.
5. Controlar los costos: Ya que la organizacin puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente
los esfuerzos de los empleados.
6. Cumplir con las disposiciones legales.
7. Mejorar la eficiencia administrativa.
En otras palabras la compensacin es la remuneracin global que recibe el empleado, segn la importancia
de su puesto, su eficiencia personal, y sus necesidades, segn las posibilidades de la empresa.
La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago
en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica,
que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.
La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:
a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre
necesariamente lo que busca en primer lugar.
b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de
industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y
en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la
empresa.
c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte
de la poblacin vive de su sueldo.
d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y
siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los
sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.
e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de
Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata
aplicacin.
1. En su opinin, qu factores han contribuido para que el sector de prestaciones y servicios se
haya desarrollado ms rpidamente que los otros, en el campo de la compensacin?
2. Qu es ms deseable para la empresa: un incremento en los salarios o un incremente en las
prestaciones? por qu?
3. Suponga que siendo usted gerente de RRHH de un hotel de 120 personas recibe una solicitud
formadle los empleados para cancelar las plizas de seguro vigentes y aplicar el dinero a un fondo
para vivienda. Qu estudios llevara usted a cabo antes de responder? Cmo cree usted que
decidira la cuestin?
4. Haga una breve exposicin sobre los servicios financieros que suelen existir en su comunidad.
Son suficientes? Qu cambios efectuara usted?
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5. Qu dificultades y qu beneficios podra suponer para una empresa el patrocinio de una

competencia futbolstica? Es recomendable emplear en un solo evento o deporte todo el
presupuesto o es mejor dividirlo en varios deportes menores?
6. Suponga que su empresa contrata los servicios de una compaa que se especializa en
restaurantes industriales. Qu tarifa por alimento le parece razonable? Qu puntos cuidara
usted especialmente?
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WORK PAPER # 5
UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 5 Relaciones Laborales
TTULO: Ley General del Trabajo
LEY GENERAL DEL TRABAJO - ELEVA A RANGO DE LEY
TTULO II
DEL CONTRATO DE TRABAJO
CAPTULO I
DISPOSICIONES GENERALES
ARTCULO 5- El contrato de trabajo es individual o colectivo, segn que se pacte entre un patrono o grupo
de patronos y un empleado u obrero, o entre un patrono o asociacin de patronos y un sindicato federacin o
confederacin de sindicatos de trabajadores.
Conc.Art. 5 y siguientes del D. Reglamentario de la L.G.T.; y con el Art. 157 de la Constitucin Poltica del
Estado.
ARTCULO 6. El contrato de trabajo puede celebrarse verbalmente o por escrito, y su existencia se
acreditar por todos los medios legales de prueba. Constituye la ley de las partes siempre que haya sido
legalmente constituido, y a falta de estipulacin expresa, ser interpretado por los usos y costumbres de la
localidad.
Conc. Art. 6 del D. Reglamentario de la L.G. T.
ARTCULO 7 Si el contrato no determina el servicio a prestarse, el trabajador estar obligado a desempear
el que corresponda a su estado y su condicin, dentro del gnero de trabajo que forme el objeto de la
empresa.
ARTCULO 8 Los mayores de 18 aos y menores de 21 aos, podrn pactar contratos de trabajo, salvo
oposicin expresa de sus padres o tutores; los mayores de 14 aos y menores de 18 requerirn la
autorizacin de aqullos, y en su defecto, la del inspector del trabajo.
ARTCULO 9 Si se contrata al trabajador para servicios en lugar distinto al de su residencia, el patrono
sufragar los gastos razonables de viaje y retorno. Si prefiere cambiar de residencia, el patrono cumplir su
obligacin en la misma medida. En caso de disidencia sobre el monto de los gastos, har la fijacin el
inspector del trabajo. No se entiende la obligacin antes prescrita, si el contrato fenece por voluntad del
trabajador o por su culpa o por comn acuerdo, salvo estipulacin en contrario.
ARTCULO 10 Cuando el trabajo se verifique en lugar que dista ms de dos kilmetros de la residencia del
trabajador, el Estado podr, mediante resoluciones especiales, imponer a los patronos la obligacin del
traslado.
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ARTCULO 11 La sustitucin de patronos no afecta la validez de los contratos existentes; para sus efectos,
el sustituido ser responsable solidario del sucesor hasta 6 meses despus de la transferencia.
ARTCULO 12-El contrato podr pactarse por tiempo indefinido, cierto tiempo o realizacin de obra o
servicio.
En el primer caso, ninguna de las partes podr rescindirlo sin previo aviso a la otra, conforme a las siguientes
reglas: 1) Tratndose de contratos con obreros, con una semana de anticipacin, despus de un mes de
trabajo ininterrumpido; con 15 das, despus de 6 meses y con 30, despus de un ao; 2) Tratndose de
contratos con empleados con 30 das de anticipacin por el empleado y con 90 por el patrono despus de
tres meses de trabajo ininterrumpido. La parte que omitiere el aviso abonar una suma equivalente al sueldo
o salario de los perodos establecidos.
ARTCULO 13 Ley de 8 de diciembre de 1942. Art. 1 Mientras el Congreso Nacional estudie el Cdigo de
Trabajo, se eleva a categora de ley el D.S de 24 de mayo de 1939, con las siguientes modificaciones: El
Art. 13 de la Ley dir:
Cuando fuere retirado el empleado u obrero por causal ajena a su voluntad, el patrono estar obligado
independientemente del desahucio, a indemnizarle por tiempo de servicios, con la suma equivalente a un
mes de sueldo o salario por cada ao de trabajo continuo; y si los servicios no alcanzaren a un ao, en forma
proporcional a los meses trabajados descontando los tres primeros meses que se reputan de prueba excepto
en los contratos de trabajo por tiempo determinado que no sufrirn ningn descuento de tiempo.
ARTCULO 14. Decreto Supremo 3642, de 11 de febrero de 1954. Artculo Unico. El Artculo 14 de la Ley
General del Trabajo dir:
En caso de cesacin de servicios por quiebra o prdida comprobada, el crdito del obrero gozar de
prelacin conforme a la ley civil.
COMENTARIO: Este artculo de la L.G.T. es concordante con el 1345 del Cdigo Civil y el 1591 del Cdigo
de Comercio, en lo que corresponde al pago preferente de salarios y beneficios sociales a los trabajadores.
ARTCULO 15 Procede tambin el pago de indemnizacin en caso de clausura por liquidacin o muerte del
propietario En este ltimo caso la obligacin recaer sobre los herederos.
ARTCULO 16 No habr lugar a desahucio ni indemnizacin cuando exista una de las siguientes causales:
a)
Perjuicio material causado con intencin en los
instrumentos de trabajo;
b)
Revelacin de secretos industriales;
c)
Omisiones o imprudencias que afecten a la seguridad o higiene industrial;
d)
Inasistencia injustificada de ms de seis das continuos ( D.S. 1592,de 19 de abril de 1949);
e)
Incumplimiento total o parcial del convenio;
f)
Retiro voluntario del trabajador;
g)
Robo o hurto por el trabajador.
ARTCULO 17 El Contrato a plazo fijo podr rescindirse por cualquiera de las causas indicadas en el
Artculo anterior, y caso distinto, se estar a lo dispuesto por el Artculo 13.
ARTCULO 18 En caso de conflicto colectivo y siempre que se hubieren llenado las disposiciones
contenidas en el Captulo pertinente de esta Ley, no se requerir el aviso previo en la forma estatuida.
ARTCULO 19 El clculo de la indemnizacin se har tomando en cuenta el trmino medio de los sueldos o
salarios de los tres ltimos meses.
ARTCULO 20 Ley de 2 de noviembre de 1944 modificatoria del Art. 20 de la L.G.T.: Para los efectos del
desahucio, indemnizacin, retiro forzoso o voluntario, el tiempo de servicios para empleados y obreros se
computar a partir de la fecha en que stos fueron contratados, verbalmente o por escrito, incluyendo los
meses que se reputan de prueba y a los que se refiere e! Art. 13 del D.L. de 24 de mayo de 1939, modificado
por el Art. 1 de la Ley de 8 de diciembre de 1942
ARTCULO 21 En los contratos a plazo fijo se entender existir reconduccin si el trabajador contina
sirviendo vencido el trmino del convenio.
ARTCULO 22 El contrato de trabajo requiere, para alcanzar eficacia jurdica ser refrendado por la autoridad
del trabajo o la administrativa en defecto de aquella.
Conc. Arts. 14, 15, 16 y 84 del D. Reglamentario.
CAPTULO II
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DEL CONTRATO COLECTIVO

ARTCULO 23 El contrato colectivo no slo obliga a quienes lo han celebrado, sino a los obreros que
despus se adhieran a l por escrito y a quienes posteriormente ingresan al sindicato contratante
ARTCULO 24 En el contrato colectivo se indicar las profesiones oficios o especialidades; la fecha en que
el contrato entrar en vigor; su duracin y las condiciones de prrroga, rescisin y terminacin.
ARTCULO 25 Las estipulaciones del contrato colectivo se considerarn parte integrante de los contratos
individuales de trabajo.
ARTCULO 26 El sindicato contratante es responsable de las obligaciones de cada uno de sus afiliados y
tendr accin por stos sin necesidad de expreso mandato. El patrimonio continuar afectado a las
responsabilidades emergentes.
ARTCULO 27 El patrono que emplee trabajadores afiliados a asociaciones de trabajadores, estar obligado
a celebrar con ellas contratos colectivos de trabajo cuando lo soliciten
Conc. Arts. 17 a 20 del D.Reglamentario de la L.G. T.
CAPTULO IV
DE LAS REMUNERACIONES
ARTCULO 52 Remuneracin o salario es el que percibe el empleado u obrero en pago de su trabajo. No
podr convenirse salario inferior al mnimo, cuya fijacin, segn los ramos de trabajo y las zonas del pas, se
har por el Ministerio del Trabajo. El salario es proporcional al trabajo, no pudiendo hacerse diferencias por
sexo o nacionalidad.
ARTCULO 53 Los perodos de tiempo para el pago de salarios, no podr exceder de quince das para
obreros y treinta para empleados y domsticos. Los pagos se verificarn precisamente en moneda de curso
legal, en da de trabajo y en el lugar de la faena, quedando prohibido hacerlo en lugares de recreo, venta de
mercaderas o expendio de bebidas alcohlicas, salvo en tratndose de trabajadores del establecimiento en
que se haga el pago.
ARTCULO 54 Los trabajadores de ambos sexos menores de 18 aos y las mujeres casadas recibirn
vlidamente sus salarios y tendrn su libre administracin
ARTCULO 55 Las horas extraordinarias y los das feriados se pagarn con el 100% de recargo; y el trabajo
nocturno real izado en las mismas condiciones que el diurno con el 25 al 50%, segn los casos. El trabajo
efectuado en domingo se paga triple (Art. 23 del D.S. 3691 de 3 de abril de 1954, elevado a Ley en fecha 29
de octubre de 1959)
ARTCULO 56 Tratndose de obreros a destajo, el salario por los das de descanso se establecer sobre la
base del salario medio durante el mes inmediato anterior al de las vacaciones.
CAPTULO V
DE LAS PRIMAS ANUALES
ARTCULO 57 Ley de 11 de junio de 1947
Art. 3 El pago de prima, distinto del aguinaldo, se sujetar a las normas establecidas por los Arts. 48 y 49 y
50 del D.S. de 23 de agosto de 1943 modificndose la primera parte del Art. 48 en los siguientes trminos:
Las empresas que hubieren obtenido utilidades al finalizar el ao, otorgarn a sus empleados y obreros, una
prima anual de un mes de sueldo o salario (Art. 27 del D.S. 3691, de 3 de abril de 1954).
Art.4 Para los fines de las leyes mercantiles el cobro y pago de aguinaldo y prima anual no significa
sociedad de los obreros y empleados con los patronos.
TTULO V
DE LA SEGURIDAD E HIGIENE EN EL TRABAJO
CAPTULO I
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ARTCULO 67 El patrono est obligado a adoptar todas las precauciones necesarias para la vida, salud y
moralidad de sus trabajadores. A este fin tomar medidas para evitar los accidentes y enfermedades
profesionales, para asegurar la comodidad y ventilacin de los locales de trabajo; instalar servicios
sanitarios adecuados y en general, cumplir las prescripciones del Reglamento que se dicte sobre el asunto.
Cada empresa industrial o comercial tendr un Reglamento Interno legalmente aprobado.
ARTCULO 68 Se prohibe la introduccin, venta y consumo de bebidas alcohlicas en locales de trabajo, as
como su elaboracin en industrias que no tengan este objetivo expreso.
Conc. Art. 63 del D. Reglamentario.
TTULO VI
ARTCULO 69 En el caso del trabajo a domicilio, se prohbe la confeccin, restauracin, adorno de prendas
de vestuario; elaboracin o empaquetamiento de productos de consumo, en casas o talleres donde hubiese
algn caso de enfermedad infecto-contagiosa.
ARTCULO 70 Los trabajadores no podrn dormir en los locales de labor salvo en tratndose de
explotaciones de campos mineros, en cuyo caso dispondr el patrono de locales apropiados o sealar un
paraje aceptable si las labores se efectan en el fondo de las minas.
ARTCULO 71 En las construcciones no podrn utilizarse andamios de suspensin, sin permiso del
Ingeniero Municipal o autoridad competente.
ARTCULO 72 El Reglamento General del Trabajo clasificar las industrias insalubres y peligrosas y
prescribir las medidas de proteccin y defensa, cuya infraccin podr denunciarse por accin pblica.
Conc. Ley General de Higiene, Seguridad Ocupacional y Bienestar. D.L. 16998, de 2 de agosto de 1979.
TTULO VI
DE LA ASISTENCIA MEDICA Y OTRAS MEDIDAS DE PREVISION SOCIAL
CAPTULO I
DE LA ASISTENCIA MDICA
ARTCULO 73 Las empresas que tengan ms de ochenta trabajadores. mantendrn servicio permanente de
mdico y botica, sin recargo ni descuento alguno a los empleados y obreros de su dependencia. Los
patronos en este caso, prestarn asistencia tratndose de enfermedades profesionales hasta un mximo de
seis meses si son empleados y de noventa das si son obreros, perodos dentro de los cuales conservarn su
cargo y percibirn i ntegramente sus salarios, producindose a su vencimiento la calificacin de incapacidad,
para fines de la indemnizacin.
Si la enfermedad no fuere resultante del trabajo, y el trabajador tuviese ms de un ao de servicio
conservar su cargo por tres meses, si es empleado y por treinta das si es obrero; si tuviese menos de un
ao y ms de seis meses de servicios, por treinta y quince das, respectivamente; si menos de seis meses,
por treinta y quince das igualmente, pero con percepcin slo del 25 al 50% de su salario, segn los casos.
Los anteriores perodos se considerarn de asistencia, para los fines de antigedad de servicios.
ARTCULO 74 En caso de fallecimiento, el patrono abonar los gastos de entierro, independientemente de
la indemnizacin, siempre que aqul se hubiera producido por accidente o enfermedad profesional.
Conc. Arts. 64,65,66 y 68 del D. Reglamentario Arts. 69,70 y 71 del mismo Reglamento.
TTULO III
DEL SEGURO SOCIAL OBLIGATORIO
CAPTULO NICO
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ARTCULO 97 Se instituir para la proteccin del trabajador en los casos de riesgo profesional, el Seguro
Social Obligatorio, a cargo del patrono. Abarcar tambin los casos de incapacidad, incluso aquellos que no
deriven del trabajo, en cuyo caso sus cargas recaern sobre el Estado, los patronos y los asegurados.
ARTCULO 98 La Institucin aseguradora responder del pago total de las indemnizaciones, rentas y
pensiones quedando, entonces, relevado el patrono de sus obligaciones por el riesgo respectivo.
Conc. Arts. 39 al 4 1 y 66 al 69 del Cdigo de Seguridad Social.
TTULO IX
DE LAS ORGANIZACIONES DE PATRONOS Y TRABAJADORES
CAPTULO NICO
ARTCULO 99 Se reconoce el derecho de asociacin en sindicatos, que podrn ser patronales, gremiales o
profesionales, mixtos o industriales de empresa. Para actuar como tal, el sindicato deber tener carcter de
permanencia, haber legalizado su personera y constituirse con arreglo a las regas legales.
ARTCULO 100 La finalidad esencial del sindicato es la defensa de los intereses colectivos que representa.
Los de trabajadores particularmente. tendrn facultades para celebrar con los patronos contratos colectivos y
hacer valer los derechos emergentes; representar a sus miembros en el ejercicio de derechos emanados de
contratos individuales, cuando los interesados lo requieran expresamente; representar a sus miembros en los
conflictos colectivos y en las instancias de conciliacin y arbitraje; crear escuelas profesionales e industriales,
bibliotecas populares, etc.; organizar cooperativas de produccin y consumo, exceptuando la elaboracin de
artculos similares a los que fabrica la empresa o industria en que trabaja.
ARTCULO 101 Los sindicatos se dirigirn por un comit responsable, cuyos miembros sern bolivianos de
nacimiento. Los inspectores del trabajo concurrirn a sus deliberaciones y fiscalizarn sus actividades.
ARTCULO 102 Las relaciones entre el poder pblico y los trabajadores se harn por las Federaciones
Departamentales de Sindicatos o integradas en Confederaciones Nacionales.
ARTCULO 103 No podr constituirse un sindicato con menos de 20 trabajadores, tratndose de sindicatos
gremiales o profesionales ni con menos del 50 por ciento de los trabajadores de una empresa, tratndose de
sindicatos industriales.
ARTCULO 104 No podrn organizarse sindicalmente los funcionarios pblicos, cualquiera que sea su
categora y condicin
Conc. Arts. 120 al 148 del D. Reglamentario de la L.G.T Ver lnc. k) Art. 21 de la Ley de Carrera
Administrativa.
CUESTINARIO DEL WORK PAPER
1. Organice un grupo de debate sobre el texto de la Ley General del Trabajo, optando por el rol de
empleador o de empleado.
2. Ample sus conocimientos para defender la posicin escogida en debate a ser realizado en el aula.
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WORK PAPER # 6
UNIDAD O TEMA: Unidad: II Tema: 6 Servicios y Prestaciones
TTULO: Calidad de las Relaciones en el Trabajo
EL PROFESIONAL DEL NUEVO MILENIO PARADIGMAS DE COMPETITIVIDAD ANTE UN MUNDO
GLOBALIZADO
El profesional del nuevo milenio debe repensar la manera como construye su vida y su carrera. En esta
conferencia haremos una sntesis de los desafos del mundo del trabajo. Desafos que empiezan por la
redefinicin del significado del trmino carrera (palabra que en latn significa carretera). El proyecto ms
creativo que podemos emprender es el de nuestra propia vida - comenta el consultor brasileo Gutemberg
de Macedo. Empiece a trabajar para crear o renovar su vida de tal manera que sus valores, objetivos,
intereses, filosofa de trabajo, habilidad y competencias se manifiesten en su carrera. En otras palabras, su
carrera debe estar inserida en lo que Usted es, en lo que le gusta hacer y en lo que plane para su futuro.
Empleo y carrera dejaron de ser sinnimos. La carrera es un proyecto que har con que Usted conquiste
sus sueos de manera integral. El 70% de los ejecutivos que llegan a su oficina no tiene un proyecto de
vida; cuando se les pide que describan su sueo, en su mayora se quedan mirando al monitor de la
computadora por ms de una hora y la pgina se queda en blanco. Quien no tuviere un proyecto de carrera,
no pasar de mero coadyuvante, sirviendo como escaln para que otros realicen sus proyectos mediante l .
Como saber si estamos siendo coadyuvantes en la historia de alguien? Un buen termmetro es saber
como el mercado evala su marca personal.
La construccin de una marca personal lleva tiempo y es formada principalmente - por las cualidades
intangibles, que no caben en el currculum. Tampoco se aprenden en un MBA. A la verdad, competencia es
aquello en que Usted es personalmente muy habilidoso y en lo que los otros creen y divulgan sobre Usted
para otras personas. En ese boca-a-oreja, es Usted quien construye su marca; durante ese proceso, las
competencias tcnicas son esenciales, pero no sobreviven al tiempo. Su diferencial partir del desarrollo de
sus propias habilidades talentos personales; y de un anlisis de aquellos aspectos que para el Mercado
constituyen el diferencial de competitividad en un profesional; atributos esenciales para la construccin de
una carrera exitosa.
ROL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIN DE LA CALIDAD DE LAS
RELACIONES LABORALES
El Papel del departamento de personal en las comunicaciones en la organizacin consiste en crear un flujo
comunicativo que se lleva a cabo en dos sentidos: ascendente y descendente. Parte del fundamento del
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proceso comunicativo de una organizacin consiste en la perspectiva que guarda la cpula administrativa
respecto a todo el personal. Si en esa perspectiva se procura con toda honestidad facilitar el flujo ascendente
y descendente de la comunicacin y de la informacin, el papel del departamento de RRHH consiste en
ayudar a desarrollar y mantener sistemas de comunicacin idneos, fluyentes y confiables.
Las tcnicas de comunicacin descendente incluyen la preparacin de peridicos internos, folletos, medios
audiovisuales y televisados y reuniones especiales de intercambio de informacin. Se utilizan mltiples
canales, para garantizar que cada mensaje llegue a los receptores que se procura alcanzar.
Es posible que el proceso ms difcil dentro de la comunicacin de la organizacin sea el lograr un flujo
adecuado. Los procedimientos para la recepcin interna de quejas, las reuniones de establecimiento de
dilogo, los sistemas de sugerencias y las encuestas de actitudes son tcnicas que se usan con mucha
frecuencia.
La asesora consiste en la discusin de un problema con un empleado, para ayudar a este ltimo a enfrentar
y resolver una circunstancia especfica. En la mayor parte de las empresas, gran cantidad de las asesoras
para intentar resolver los problemas diarios se pueden clasificar como a mitad de camino entre los mtodos
directivos y los no directivos. Los programas de asesora incluyen problemas tanto de tipo personal como de
tipo laboral, y en muchas ocasiones se pueden llevar a cabo en cooperacin con las entidades
especializadas que funcionan en la comunidad.
La disciplina consiste en una accin administrativa para poner en prctica las normas de la empresa y puede
ser tanto preventiva como correctiva. La mayor parte de las acciones disciplinarias es progresiva por lo que,
las acciones correctivas se hacen igualmente progresivamente ms severas.
1. Por qu es posible afirmar que el departamento de RRHH y los supervisores de la empresa
comparten la responsabilidad del flujo de la comunicacin en la organizacin?
2. Cmo funciona el mecanismo del rumor en una empresa? Qu tipo de informacin puede obtener
la gerencia sobre el rumor?
3. Describa una situacin en la cual usted haya obtenido informacin a travs de un rumor. Tom
alguna actitud al respecto? Qu podra haber mejorado en su accin? Cmo modificara su
conducta si volviera a enfrentar una situacin semejante?
4. Prepare una lista de los diferentes programas que el departamento de RRHH puede poner en
prctica para mejorar las comunicaciones internas. De qu manera peden, los administradores de
RRHH, utilizar las polticas de la empresa a fin de mejorar las comunicaciones entre los empleados?
5. Explique los tres tipos bsicos de asesora y sus caractersticas.
6. Qu diferencias existen entre la disciplina correctiva y la disciplina preventiva? Ha visto usted que
se ponga en prctica una de ellas o las dos en su trabajo o en el ambiente de la Universidad?
7. La facultad de despedir a una persona de la empresa est regulada por disposiciones legales que
tienen el nimo de proteger el empleo. Qu disposiciones legales rigen, en Bolivia, para poder
despedir a un empleado?
8. Discuta el significado de la disciplina progresiva y la forma en que funciona. Proporcione un ejemplo
prctico en el que usted la empleara.
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WORK PAPER # 7
UNIDAD O TEMA: Unidad: III Tema: 7 Higiene y Seguridad Personal
TTULO: Legislacin General del Trabajo
FECHA DE ENTREGA: 08 VI 08.
PERIODO DE EVALUACIN: Examen Final.
TTULO VIII
DE LOS RIESGOS PROFESIONALES
CAPTULO I
Art. 80 Las disposiciones de este ttulo son extensivas a las explotaciones agrcolas o forestales que
empleen maquinarias, en la parte mecanizada.
Art. 81 La responsabilidad del contratista que, por cuenta ajena, toma a su cargo la ejecucin de un trabajo
o la explotacin de una industria, no excluye la responsabilidad subsidiaria del patrono.
Art. 82 Exceptanse de las prescripciones de este ttulo los colegios de artes y oficios o de enseanza
profesional o industrial, respecto a sus alumnos, salvo que realicen fines de lucro.
Art. 83 Sin perjuicio de la responsabilidad del patrono, la vctima del accidente o los que tengan derecho a
indemnizacin, podrn reclamar de los terceros causantes del accidente, la indemnizacin del dao sufrido,
con arreglo a las prescripciones del derecho comn. La indemnizacin que se obtuviese de terceros,
conforme a este artculo, liberar al patrono de su responsabilidad en la parte que el tercero causante del
accidente, sea obligado a pagar. El patrono podr repetir contra el tercero el reembolso de lo que hubiese
pagado.
Art. 84 Todo finiquito por accidente de trabajo o enfermedad profesional deber precisamente efectuarse,
para tener validez, ante el Inspector del Trabajo y, en su defecto, ante la autoridad administrativa del lugar.
DENUNCIA DEL ACCIDENTE DE TRABAJO
Art. 85 Todo accidente de trabajo deber ser denunciado por el patrono o su representante o empleado a
cargo de la atencin, direccin o vigilancia de los trabajos, dentro del plazo de 24 horas hbiles, a contar del
momento en que tuvo conocimiento de l, al Juez del Trabajo, o en su defecto, al Inspector de Trabajo, o a la
Polica ms prxima del distrito donde haya ocurrido el accidente. Igualmente la vctima, en su caso, est
obligada a informar del accidente al patrono o a cualquiera de las autoridades anteriormente indicadas. Esta
denuncia podr hacerse provisionalmente por telfono, telgrafo u otro medio, debiendo confirmarse, con
todos los datos que exige este Reglamento, dentro del menor plazo posible, tomndose para el efecto, el
trmino de la distancia de treinta kilmetros por da.
Art. 86 La denuncia debe comprender, por lo menos, los datos siguientes:
1 Nombre y domicilio del patrono o de la persona que represente;
2 Indicacin precisa del sitio en que ocurri el accidente;
3 Nombre de la vctima con indicacin de domicilio y lugar en que se encuentra;
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4 Su tiempo de servicios;
5 Nombre y domicilio de los testigos que hubiesen presenciado el accidente o que tuvieren conocimiento
de l; y
6 Sueldo o salario de la vctima.
Siendo posible se agregarn las siguientes informaciones:
1 Edad y estado civil de la vctima;
2 Causas materiales del accidente y la hora y circunstancias en que se produjo;
3 Naturaleza de las lesiones sufridas y sus consecuencias probables;
4 Certificado del mdico que haya asistido a la vctima; y
5 Nombre de la institucin aseguradora.
Art. 87 Recibida la denuncia, la autoridad proceder, sin demora alguna, a levantar la informacin
necesaria, la cual se efectuar, a ser posible, en el mismo lugar donde ocurri el accidente; y en el lugar
donde se encuentre la vctima, si sta estuviere imposibilitada para concurrir a la informacin. Para este
objeto, la autoridad podr requerir la presencia del patrono o de su representante y de dos testigos del
accidente o de las personas que primero tuvieron conocimiento de l.
Art. 88 La informacin anterior podr ser comisionada a la autoridad policiaria ms prxima, en caso de que
la del Trabajo se encontrase imposibilitada para verificarla personalmente.
CAPTULO II
DE LOS GRADOS DE INCAPACIDAD Y DE LAS INDEMNIZACIONES CORRESPONDIENTES
1.- GRADOS DE INCAPACIDAD
Art. 89 Son incapacidades absolutas y permanentes las que imposibilitan a la vctima, de una manera
definitiva, para todo gnero de trabajo. Considranse como tales, las siguientes:
a) La prdida total o en sus partes esenciales de las dos extremidades superiores, de las dos inferiores o de
una extremidad inferior y otra superior, conceptundose, para este fin, como partes esenciales, el pie y la
mano;
b) La lesin funcional del aparato locomotor que determine consecuencias anlogas a la mutilacin de las
extremidades a que se refiere el inciso anterior;
c) La prdida de los dos ojos, entendindose como tal la anulacin del rgano o prdida de la fuerza visual;
d) La prdida de un ojo, con disminucin importante de la fuerza visual del otro;
e) La enajenacin mental incurable;
f) Las lesiones orgnicas o funcionales del cerebro o de los aparatos circulatorio y respiratorio, ocasionados
directa o indirectamente por accin mecnica de las maquinarias o elementos industriales y siempre que se
reputen incurables; y
g) La concurrencia de dos o ms lesiones constitutivas cada una de incapacidad parcial y que, avaluadas en
conjunto, puedan reputarse anlogas en sus consecuencias a una incapacidad absoluta.
Art. 90 Son incapacidades absolutas y temporales las que imposibilitan totalmente a la vctima para todo
gnero de trabajo durante un tiempo no menor de 6 das ni mayor de una ao.
Art. 91 Son incapacidades parciales y permanentes las que determinan una disminucin parcial pero
definitiva, de la capacidad de trabajo. Son las siguientes, con determinacin de las indemnizaciones
correspondientes:
ACCIDENTE
a) La prdida o inutilizacin de la extremidad superior derecha, en su totalidad o en sus partes esenciales,
considerndose como tales: la mano, la totalidad de los dedos de la mano, aunque subsista el pulgar; y la
prdida de todas las segundas falanges
100%
Este porcentaje se aplicar a la prdida o inutilizacin de la extremidad superior izquierda, cuando la vctima
sea zurda.
b) La prdida o inutilizacin de la extremidad superior izquierda, en su totalidad o en sus partes esenciales,
la mano y la totalidad de los dedos
80%
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c)
Inutilizacin total de los dedos de la mano:
Pulgar derecho
40%
Pulgar izquierdo
30%
ndice derecho
25%
Medio
9%
Anular
9%
Meique
13%
d) La Prdida e inutilizacin de una de las extremidades interiores, en su totalidad o en sus partes
esenciales, conceptundose parte esencial el pie y en ste los
elementos
indispensables
para
la
sustentacin y progresin
100%
e) Prdida o inutilizacin total de un pie
f) La prdida de un ojo o de la visin
g) Sordera total
h) Hrnia simple
i) Hernia doble
90%
50%
50%
15%
30%
Art. 92 Son incapacidades parciales y temporales las que imposibilitan a la vctima para reanudar el
ejercicio de su profesin o trabajo habitual durante: un tiempo no menor de seis das, ni mayor de seis
meses.
DE LAS INDEMNIZACIONES
Art. 93 Independientemente de la asistencia mdica, farmacutica y hospitalaria y de los gastos de
funerales, el patrono est obligado a pagar a la vctima y, en caso de muerte de sta, por accidente de
trabajo o enfermedad profesional, a quienes tengan derecho, las indemnizaciones en dinero detalladas a
continuacin.
Art. 94 En caso de muerte, la indemnizacin ser equivalente a dos aos de salarios, por meses de 30
das, pagadera de una sola vez.
Art. 95 En caso de incapacidad absoluta y permanente, la indemnizacin, pagadera de una sola vez, ser
equivalente al salario de dos aos contados por meses de 30 das.
Art. 96 En caso de incapacidad absoluta y temporal, la indemnizacin ser igual al salario ntegro del
tiempo que dure la incapacidad, siempre que no excediera de un ao. Si excediera de un ao, se reputar
absoluta y permanente, indemnizndose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la
calificacin definitiva.
Art. 97 En caso de incapacidad parcial permanente, la indemnizacin mxima ser de 18 meses de
salarios. La cuanta de la base del porcentaje fijado en el artculo 91 de este Reglamento.
Las incapacidades parciales y permanentes no clasificadas sern valoradas sujetndose, en lo posible, a la
tabla de valoracin anteriormente indicada, cuando ellas afecten a los rganos indicados de dicha tabla.
para otros casos, y a falta de comn acuerdo de partes, el Juez del Trabajo lo determinar con dictamen del
Mdico Asesor.
Art. 98 En caso de incapacidad parcial y temporal, la indemnizacin ser igual al salario ntegro del tiempo
que dure la incapacidad, siempre que no excediere de seis meses. Si excediera de seis meses, se reputar
parcial permanente, indemnizndose como tal, descontando los salarios pagados hasta la fecha de la
calificacin definitiva.
Art. 99 La indemnizacin se calcular conforme al artculo 91 de la ley sobre la base del salario promedial
percibido durante los ltimos noventa das precedentes al da del accidente o a la declaratoria de la
enfermedad. En caso de que el tiempo de servicios hubiera sido inferior se tomar el promedio de los das
trabajados.
Art. 100 Se fija en ochenta bolivianos por da y veinticuatro mil bolivianos por ao, el monto mximo
indemnizable de salario, a los efectos de la ley. Los trabajadores cuyo salario excediere de estas cifras, no
tendrn derecho a indemnizacin sino hasta la concurrencia de las mismas.
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Art. 101 En ningn caso, las indemnizaciones legales se computarn sobre un salario inferior al mnimo
legal. Sobre la base de este salario mnimo, se ajustar la indemnizacin que corresponde a todo aprendiz
que perciba un salario menor. Mientras se determine el salario mnimo, las indemnizaciones a los aprendices
se fijan sobre la base de quince bolivianos diarios; si tuviesen un salario convencional mayor, ste se tomar
en cuenta para el mismo objeto.
Art. 102 Las indemnizaciones podrn pagarse directamente a los accidentados que sean mujeres casadas,
siendo vlidos los finiquitos que otorguen. Los menores requieren la intervencin de sus padres o
representantes legales.
CAPTULO III
DE LOS PRIMEROS AUXILIOS Y DE LA ATENCION MEDICA
Art. 103 En caso de accidente del trabajo la obligacin ms inmediata del patrono es proporcionar a la
vctima la asistencia mdica y farmacutica.
Art. 104 Ocurrido el accidente, las personas que lo hayan presenciado o que primero tengan noticias de l,
debern acudir sin demora en demanda de los auxilios sanitarios ms prximos, sin perjuicio de la obligacin
patronal anteriormente mencionada.
Art. 105 Si en el lugar de los trabajos no pudiera disponerse, en condiciones adecuadas, de la asistencia
mdica y farmacutica, el patrono har trasladar a su costo al obrero, en cuanto lo permita su estado, a la
poblacin, hospital o lugar ms cercano, donde sea posible atender su curacin.
Art. 106 La asistencia que debe prestarse a la vctima comprende la atencin mdica y quirrgica, los
medicamentos y, en general, los aparatos ortopdicos y todos los medios teraputicos o auxilios necesarios
al tratamiento mdico prescrito, sea para garantizar el xito del tratamiento o para atenuar las consecuencias
de la lesin.
Art. 107 La asistencia mdica y farmacutica se debe, en caso de accidente, por toda la duracin de la
enfermedad, desde el da en que ocurri el accidente, hasta que la vctima se encuentre en condiciones de
volver al trabajo o hasta que sea calificada en incapacidad permanente.
Tratndose de enfermedades profesionales, esta asistencia se debe por el trmino indicado en el primer
prrafo del artculo 73 de la ley.
Art. 108 Si el accidentado se negara a seguir el tratamiento prescrito o impidiera deliberadamente su
curacin, el patrono podr solicitar del respectivo Juez del Trabajo la suspensin del pago de toda
indemnizacin y asistencia mdica.
Art. 109 Si el accidentado fuera asistido en un hospital ajeno a la empresa, lo ser en la seccin pagantes,
corriendo por cuenta del patrono el pago de los gastos respectivos. Sern tambin de cuenta del patrono los
gastos correspondientes a los mdicos especialistas y a los auxilios accesorios del tratamiento.
Art. 110 El mdico que por cualquier circunstancia asista a la vctima de un accidente de trabajo, est
obligado, con la debida oportunidad, a expedir las certificaciones siguientes:
1) Inmediatamente de producirse el accidente: la de hallarse o no incapacitado para el trabajo;
2) Obtenida la curacin: de la capacidad para volver al trabajo o la calificacin definitiva de la incapacidad;
3) En caso de muerte: el certificado de defuncin.
Art. 111 El examen mdico de la vctima, a los efectos de la calificacin de la incapacidad, se har por el
facultativo que designe la empresa o, en su caso, la Caja de Seguro y Ahorro Obrero.
La certificacin del facultativo de la empresa har plena prueba contra la institucin aseguradora, si sta no
tuviese facultativo propio en el lugar de los trabajos.
Si la vctima no se encontrara de acuerdo con los resultados del examen, podr obtener su reconocimiento
por un mdico designado de su parte. En caso de discrepancia, el Juez del Trabajo encomendar un examen
de dirimisin al Mdico Asesor.
CAPTULO IV
DE LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES
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Art. 112 La enfermedad profesional, para ser indemnizable, debe reunir los requisitos siguientes:
a) Que se halle consignada en el presente Reglamento;
b) Que el trabajador no la haya tenido antes de ingresar al trabajo, lo que se comprobar con el certificado
mdico de ingreso;
c)Que haya sido contrada por efecto del gnero de trabajo de la vctima o de las condiciones en que lo
efectu durante el ao anterior a su aparicin, lo que se comprobar mediante informe facultativo,
prohibindose la prueba testifical.
Art. 113 Para los efectos del artculo 83 de la ley, la indemnizacin se dividir proporcionalmente, con
relacin al tiempo trabajado, entre los patronos que hubieren utilizado los servicios del trabajador durante el
ltimo ao. La accin, en caso de litigio, se dirigir conjuntamente contra todos los patronos responsables.
Art. 114 Slo dan derecho a indemnizacin las enfermedades siguientes; la pneumoconiosis en sus
diferentes formas, tales como silicosis, antracosis, calicosis, bisinosis, tabacosis, etc.; el saturnismo,
hidragirismo, cuprismo, sulfocarbonismo, hidrocarburismo, fosforismo; la oftalmia amonialal; las dermatosis
profesionales; el carbunclo; la esclerosis pulmonar; la nefritis; la tuberculosis pulmonar. La bronquitis crnica
es causa de incapacidad parcial.
CAPTULO V
OTRAS DISPOSICIONES
Art. 115 Los patrones tendrn la obligacin de mandar efectuar un examen mdico de los trabajadores a su
cargo, en el momento del ingreso al trabajo, debiendo hacerse constar en el certificado respectivo las
lesiones y enfermedades de que adolezca el trabajador. Este certificado ser hecho en cuatro ejemplares,
entregndose el primero al obrero, el segundo al Juzgado del Trabajo, el tercero a la Caja de Seguro y
Ahorro Obrero y el ltimo al patrono. El obrero que no se encontrare conforme con el certificado mdico
otorgado por la empresa podr, dentro de los treinta das siguientes a la entrega del mismo, reclamar de la
calificacin al Juzgado del Trabajo, incluyendo al efecto un certificado firmado por otro mdico que no sea de
la empresa. Iniciada la reclamacin, el Juez del Trabajo mandar practicar el reconocimiento del obrero por
el Mdico Asesor.
Art. 116 Las empresas o establecimientos no comprendidos en el artculo 73 de la ley y que, por tal razn,
carecen de servicio permanente de mdico, tendrn una prrroga de treinta das, a contar de la fecha de
ingreso de trabajador, para el verificativo del examen mdico de ingreso. En este caso, tal certificado no ser
exigido para los accidentes de trabajo que pudiesen ocurrir durante dicho lapso.
Art. 117 El certificado mdico de ingreso extendido en las condiciones anteriormente previstas no admite
prueba alguna en contrario.
Art. 118 En caso de no haberse practicado el examen mdico a que se refiere el artculo 115, se presume el
buen estado de salud del trabajador, no admitindose prueba alguna en contrario.
TTULO VIII
DEL SEGURO OBLIGATORIO DE RIESGOS PROFESIONALES
Art. 119 Tan pronto como se instituya el Seguro Social, las empresas contribuirn a la Caja que determine
la ley, y en las proporciones que sta fije, las cuotas especiales que sirvan para acordar los diversos
seguros.

1. Organice un grupo de debate sobre el texto de la Ley General del Trabajo, optando por el rol de
empleador o de empleado.
2. Ample sus conocimientos para defender la posicin escogida en debate a ser realizado en el aula.
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WORK PAPER # 8
UNIDAD O TEMA: Unidad: III Tema: 8 Planificacin de los RRHH
TTULO: EVOLUCIN DEL GASTO DEL GOBIERNO
FECHA DE ENTREGA: 22 VI 08.
PERIODO DE EVALUACIN: Examen Final.
La evaluacin del desempeo es una actividad esencial dentro de la administracin de RRHH. Su objetivo es
proporcionar una descripcin precisa del desempeo del empleado durante el pasado o del potencial de su
desempeo a futuro. Para hacer esto se establecen estndares de desempeo. Estos estndares se basan
en los elementos relacionados con el puesto que determinan ms de lleno el desempeo adecuado. Cuando
es posible, el desempeo se mide en forma directa y objetiva. A partir de una amplia batera de tcnicas de
evaluacin a su disposicin, los especialistas en personal seleccionan los mtodos que miden de modo ms
efectivo el desempeo, comparndolo con los estndares establecidos previamente. Es factible tanto la
seleccin de tcnicas para la evaluacin del desempeo durante el pasado como la seleccin de tcnicas
para la anticipacin del desempeo en el futuro.
Por norma general, el proceso de evaluacin es diseado por el departamento de personal, y a menudo
La Evaluacin del Desempeo es una apreciacin sistemtica de cada persona en las tareas que ejecuta, las
metas y resultados que deben alcanzar y su potencial de desarrollo; y forma parte de las prcticas que las
organizaciones adoptan para administrar sus operaciones con excelencia. La evaluacin puede ser realizada
por las mismas personas (auto-evaluacin), por el gerente, por la persona y el gerente, por el equipo de
trabajo, por los compaeros que lo rodean por el rgano de recursos humanos, o por la comisin de
evaluacin.
Los mtodos tradicionales de evaluacin son: Escalas grficas, seleccin forzada, investigacin de campo,
incidentes crticos i listas de verificacin. Estos mtodos han sido el blanco de muchas crticas. Los mtodos
modernos se sitan en torno de la evaluacin participativa por objetivos. La Evaluacin del Desempeo tiene
varias aplicaciones en todos los procesos de Gestin del Talento Humano.
Por norma general, el proceso de evaluacin es diseado por el departamento de RRHH y, a menudo, la
participacin de otras reas de la organizacin es baja. Cuando llega el momento de poner prctica una
nueva tcnica de evaluacin, las personas que deben aplicarla gerentes y supervisores de lnea suelen
tener una idea insuficiente y vaga sobre el proceso y sus objetivos. Para enfrentar ese hecho, el
departamento de RRHH puede disear un sistema de capacitacin, basado en reuniones y talleres de
familiarizacin con el nuevo enfoque.
Un requisito necesario del proceso de evaluacin es suministrar retroalimentacin al empleado durante una
entrevista especial. La entrevista se propone equilibrar las reas de desempeo positivo con las reas en
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que el desempeo es deficiente, para que el empleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus
esfuerzos. Probablemente, el desafo ms significativo que surge de las evaluaciones del desempeo es la
retroalimentacin que proporciona respecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en
administracin de RRHH deben prestar el mximo de su atencin profesional a los casos de desempeo
insuficiente que, especialmente cuando se propaga por la organizacin, puede reflejar problemas de las
actividades de personal anteriores a la evaluacin.
1. Cules son los usos de la evaluacin de desempeo?
2. Suponga que en un bufete de abogados en el que trabajan 19 profesionales y 36 empleados de otras
categoras, se desea establecer un sistema de evaluacin por escalas de puntuacin. Qu medidas
recomendara usted a ser adoptadas? Cmo procedera a poner en prctica su proyecto?
3. En general, las mediciones directas y objetivas son ms precisas que las indirectas y subjetivas. A
qu se debe esto?
4. Si en una organizacin que no ha practicado la evaluacin de desempeo con anterioridad se pusiera
en prctica un enfoque de seleccin forzada. Cmo instruira usted a los supervisores? Qu
medidas recomendara usted que adoptasen? Qu normas especficas les dara?
5. Usted debe comunicarle a la Srta. X, persona a la que acaba de evaluar, que su desempeo como
secretaria es aceptable en 30% de sus reas y es insuficiente en el resto. Cmo planeara su
entrevista? Qu hara para reducir la agresividad de la Srta. X?
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DIFs # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 1 Administracin de RRHH
TTULO: Caso de Estudio: Congreso de profesionales Jvenes
FECHA DE ENTREGA: 16 III 08.
Como parte de sus actividades enfocadas a la integracin latinoamericana, la Asociacin de Universitarios
Latinos ha convocado a un foro abierto sobre el tema Desarrollo Regional. En el curso de este foro se invita
a los profesionales jvenes a expresar sus opiniones y a explicar, desde el punto de vista profesional, cules
pueden ser las aportaciones de sus campos respectivos al desarrollo regional.
Los ingenieros civiles han explicado la funcin que cumplen varias obras, como las carreteras y los puentes,
en el proceso del desarrollo. A los economistas les correspondi el tema de la necesidad de capitales frescos
y de acelerar el proceso de las exportaciones; los mdicos se extendieron sobre el tema de la salud pblica y
las campaas de prevencin de varias enfermedades, y los abogados presentaron un anlisis sobre la
conveniencia de establecer legislacin comn, especialmente en reas del derecho como el comercio y la
inmigracin. Le corresponde ahora a usted hacer uso de la palabra (se le han asignado doce minutos) para
explicar las razones que puedan existir para considerar que la administracin de los RRHH pueda contribuir
de manera significativa al desarrollo regional.
1.
Presente un documento de una extensin no mayor a siete pginas y no menor a cinco, detallando
sus puntos de vista sobre la posible contribucin de la administracin de RRHH en el desarrollo.
2. Incluya en su documento comentarios especficos sobre la administracin de los RRHH en otros

pases que han logrado el desarrollo o que estn en vas de lograrlo.
3. En la sesin de preguntas y respuestas al final de su exposicin se le han hecho estas preguntas.
Qu respuestas les dara usted?
a. El desarrollo slo se logra mediante la creacin de tecnologa propia, comenta el ingeniero.
Para eso necesitamos cientficos, investigadores y tcnicos propios, Cmo se relaciona la
administracin de RRHH con estas reas?
b. Un economista se ha mostrado escptico respecto a su intervencin. En su opinin, los
RRHH siempre son esencialmente pasivos; lo nico que cuenta realmente es una provisin
de capitales frescos y la disponibilidad de crditos. Qu le respondera usted?
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DIFS # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 2 Contratacin
TTULO: Caso de Estudio Hotel Costa Pacfica
FECHA DE ENTREGA: 30 III 08.
Un importante grupo de inversionistas espaoles ha localizado y adquirido una extensa rea, alrededor de
una gran laguna. Operando en terreno virgen (hay nicamente un poblado a 25 kilmetros de distancia) y a
alto costo, se consigui construir un complejo turstico de primera categora, que incluye un hotel de 250
habitaciones y 400 camas, un muelle, dos canchas de tenis y dos de golf, adems de cinco restaurantes y
bares.
La empresa constructora acaba de comunicar que entregar la obra en cinco meses. El Gerente de
Operaciones del futuro hotel, ha especificado as las necesidades de personal:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)
j)
80 camareras;
40 meseros;
24 empleados de cocina (Cocineros, ayudantes, etc.);
20 encargados de seguridad;
5 empleados para el spa;
10 jardineros;
10 recepcionistas; 10 valets;
8 integrantes del departamento de personal;
6 choferes;
6 encargados de eventos.
Usted ha recibido la comisin de esbozar una estrategia general para llenar esas vacantes. Proporcione un
informe detallado de sus procedimientos para cada categora.
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DIFS # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad: I Tema: 3 Capacitacin y Desarrollo de
Personal
TTULO: Caso de Estudio Deteccin de Necesidades en Laboratorios
Pomona
FECHA DE ENTREGA: 13 IV 08.
Laboratorios Pomona, S.A., ha funcionado durante seis aos en el rea metropolitana. Dedicada a la
produccin y comercializacin de anestsicos en general, la empresa ha sobresalido en el campo de la
produccin de frmacos como la fenoriacina, y xilacinas, el fentanilo y varios ms. La empresa no haba
incursionado en el rea de la anestesia inhalada (administrada en forma de gases) pero el ao pasado se
prepar una vasta instalacin para la produccin de ciclopropano y xido nitroso. Administrados por medio de
aparatos especiales, estos gases actan como elementos importantes en muchos procesos de induccin a al
anestesia.
Actualmente, la empresa cuenta con una poblacin funcional de 325 empleados. De ellos, 34 son de ingreso
reciente e ignoram prcticamente todo lo referente a la produccin de frmacos. Los empleados que son
146, han trabajado durante ms de seis meses en las reas tradicionales de benzodiacepina, xilacinas y
entanilo, y los 145 restantes han trabajado ms de un ao en las reas no tradicionales, adems de haber
colaborado en la instalacin de los nuevos equipos. SE ha determinado que para dominar los aspectos
referentes a un solo frmaco requiere 30 das de capacitacin cuando se trata de personal totalmente sin
experiencia y 15 das para cada frmaco sucesivo. La experiencia en la instalacin de los nuevos equipos
puede considerarse equivalente a 4 das de un curso de capacitacin.
1. Qu labores de deteccin de necesidades llevara a cabo? Durante cunto tiempo?
2. Cmo dividira sus clases? Cuntos capacitadotes necesitara?
3. Recomendara ensear lo mismo a todos los obreros? Especializar a algunos en xilacina, a otros en
fenoticiacina y as sucesivamente?
4. Es deseable utilizar para el curso un costoso aparato de simulacin, sustrado a las labores de
produccin? Resulta ms razonable elaborar un video? Entrenar a los obreros durante la labor
diaria?
5. Si la compaa deseara iniciar labores en el departamento de xido nitroso en un plazo rcord, Cmo
variara usted su seleccin de tcnicas de capacitacin?
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DIFs # 4
UNIDAD O TEMA: Unidad I Tema: 4 Sueldos y Salarios
TTULO: DNA Rediscovered, Inc.
FECHA DE ENTREGA: 27 IV 08.
Uno de los procedimientos ms revolucionarios para aumentar la produccin de alimento lo constituye la
clonacin provocada a nivel celular, un mtodo para la reproduccin vegetativa que permite que toda una
poblacin de plantas derive de un solo ejemplar. Tras obtener notables xitos en el cultivo de naranjas y otras
especies comerciales, el consorcio DNA Rediscovered, Inc. Estudia las condiciones sociales de varias
regiones (Chiquitania, Valles Mesotrmicos, Chaco); para determinar la factibilidad de establecerse en Santa
Cruz. DNA Rediscovered planea iniciar una operacin grande que a nivel nacional significa la contratacin de
120 ingenieros agrnomos, 450 empleados a nivel administrativo, 400 tcnicos en procedimientos agrcolas y
1200 obreros.
La empresa ya ha calculado los costos de cumplir sus obligaciones legales, pero solicita su asesora en
cuanto a lo referente al paquete de prestaciones y servicios. El Sr. Alan Rombard, jefe del equipo de asesora
en inversiones, le ha hecho las siguientes preguntas:
1. Cmo conviene integrar el paquete de prestaciones?
2. Qu costos aproximados generar el paquete de prestaciones en el lapso de un ao?
3. Cmo comparar el paquete de inversiones que usted sugiere con los que brindan otras
empresas?
4. Es posible ofrecer a los empleados un men de servicios? (detalle su respuesta).
5. Dado que la compaa contratara a personas jvenes, Convendra eliminar los programas de
jubilacin, al menos durante un tiempo? Cmo afectara esa situacin a su planteamiento en lo
referente a servicios mdicos?
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VIII. ANEXOS.

VISITA TCNICA # 1
UNIDAD O TEMA: Unidad I Tema: 1 Administracin de RRHH
LUGAR: Hotel de 4 5 estrellas
FECHA PREVISTA: 16 III - 08
RECURSOS NECESARIOS: Instrumentos para la realizacin de entrevista.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Integrarlos en la dinmica de gestin de los RRHH
FORMAS DE EVALUACIN: Presentacin de Informe.

VISITA TCNICA # 2
UNIDAD O TEMA: Unidad II Tema: 4 Sueldos y Salarios
LUGAR: Dos empresas del ramo turstico
FECHA PREVISTA: 20 IV 08.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Realizar un estudio sobre las polticas remuneratorias de
estas empresas

VISITA TCNICA # 3
UNIDAD O TEMA: Unidad II Tema: 5 Relaciones Laborales
LUGAR: Abogado
FECHA PREVISTA: 25 V 08.
OBJETIVOS DE LA ACTIVIDAD: Integrarlos a la dinmica de defensa de los derechos del
trabajador.
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Adm. Recursos Humanos

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