Arbeit

Abkrzungsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis..........................................................................................................II
Abbildungsverzeichnis.................................................................................................VI
Abkrzungsverzeichnis..............................................................................................VIII
1
Einleitung................................................................................................................1
Theoretische Basis der Fallstudie..........................................................................6

2.1
Unternehmensstrategie und Unternehmensziele...........................................6
2.2
Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele..............................................7
2.2.1
Produktionsmanagement und Vernderungen im Zielsystem................7
2.2.2
Begriff des Produktionsanlaufs................................................................8
2.2.3
Ziele des Produktionsanlaufs..................................................................9
2.2.4
Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und

DYCKHOFF...........................................................................................10
2.3
2.3.1
Zielbildung.............................................................................................13
2.3.2
Die Balanced Scorecard Methodik........................................................13
2.3.3
Hoshin Kanri..........................................................................................17
2.4
Strategische Managementsysteme..............................................................12
Messung und Bewertung von Produktionsanlufen.....................................20
2.4.1
Grundlagen von Kennzahlen.................................................................20
2.4.2
Kennzahlensysteme..............................................................................21
Konzept der Fallstudie.........................................................................................22

3.1
Fallstudienmethodik und Forschungsfragen................................................22
3.2
Forschungsstrategie und Forschungsdesign...............................................23
3.3
Datenerhebungstechnik der empirischen Daten..........................................24
3.4
Qualitt von Fallstudien................................................................................27
4
Fallspezifische Analyse........................................................................................30
4.1
Fallspezifische Rahmenbedingungen...........................................................30
4.2
Vision und Mission des Unternehmens........................................................31
4.3
Fallspezifische Ziele des Unternehmens......................................................31
4.4
berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im

Produktionsanlauf.........................................................................................32
4.4.1
berlegene Finanzkraft.........................................................................33
4.4.2
Imagefhrer...........................................................................................34
4.4.3
Kontinuierliches Wachstum...................................................................35
4.4.4
Attraktivster Arbeitgeber........................................................................35
4.5
Fallspezifische
Betrachtung
des
strategischen
Managementsystems
Balanced Scorecard.....................................................................................36
4.5.1
Strategische Ziele ableiten....................................................................37
4.5.2
Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive. .37
4.5.3
Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen..................39
4.6
Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Hoshin

Kanri..............................................................................................................41
4.6.1
Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im

Produktionsanlauf..................................................................................42
4.6.2
4.7
Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide...........................................43
Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs

aus Mitarbeitersicht.......................................................................................44
4.8
Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen

des Produktionsanlaufs................................................................................46
4.8.1
Operationalisierung des Fundamentalziels direkte und indirekte

Anlaufkosten.........................................................................................46
4.8.2
Operationalisierung des Fundamentalziels Gutteile...........................47
4.8.3
Operationalisierung des Fundamentalziels Umweltschutz.................48
4.8.4
Operationalisierung des Fundamentalziels Prozessstabilitt.............49
4.8.5
Operationalisierung des Fundamentalziels Mitarbeiterpotential.........49
4.8.6
Operationalisierung des Fundamentalziels strukturelle Flexibilitt.....50
4.8.7
Bewertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen

hinweg....................................................................................................50
4.8.8
Reaktion
der
Befragten
auf
die
fundamentalen
Ziele
des
Produktionsanlaufs................................................................................52
4.9
Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen.................................53
4.10
Kennzahlen des Produktionsanlaufs............................................................53
4.10.1
Kennzahl
fr
das
fundamentale
Ziel
direkte
und
indirekte
Anlaufkosten.........................................................................................54
4.10.2
Kennzahl fr das fundamentale Ziel Gutteile......................................55
4.10.3
Kennzahl fr das fundamentale Ziel Umweltschutz............................56
4.10.4
Kennzahl fr das fundamentale Ziel Prozessstabilitt........................58
4.10.5
Kennzahl fr das fundamentale Ziel Mitarbeiterpotential...................59
4.10.6
Kennzahl fr das fundamentale Ziel Strukturelle Flexibilitt...............60
4.10.7
Einschtzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick..61
Ergebnisse der Fallstudie....................................................................................63

5.1
Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik).........................................................63
5.2
Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri)............................................................65
5.3
Vergleich BSC und Hoshin Kanri..................................................................67
5.4
Vorschlag zur Operationalisierung................................................................69
5.5
Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs......................................71
5.6
Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse......................................72
Zusammenfassung und Ausblick.........................................................................74
Anhang.........................................................................................................................VI
Literaturverzeichnis.................................................................................................XXVI
Versicherung.........................................................................................................XXXIII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit..................................................................................5
Abbildung 2-1: Phasen des Produktentstehungsprozesses.........................................9
Abbildung 2-2: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs.........................................12
Abbildung 2-3: Der BSC-Implementierungsprozess...................................................14
Abbildung 2-4: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard Methodik..17
Abbildung 2-5: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses.................................................19
Abbildung 3-1: Vorgehen nach Eisenhardt.................................................................25
Abbildung 3-2: Untersuchungseinheiten der Befragung.............................................27
Abbildung 4-1: Du-Pont-Kennzahlensystem...............................................................33
Abbildung 4-2: Zusammenhang zwischen Unternehmenszielen und Zielen des
gggrProduktionsanlaufs.............................................................................36
Abbildung 4-3: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den
gggrPerspektiven der Balanced Scoreacard.............................................39
Abbildung 4-4: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen..............................40
Abbildung 4-5: Fallspezifische Balanced Scorecard...................................................41
Abbildung 4-6: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch............................................42
Abbildung 4-7: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide.........................................43
Abbildung 4-8: Auswertung Experteninterviews ber mehrere Steuerungsebenen...51
Abbildung 4-9: Kennzahlen Gutteile............................................................................55
Abbildung 5-1: Anlaufspezifische Balanced Scorecard..............................................64
Abbildung 5-2: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri....................................................66
Abbildung 5-3: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri...............................69
Abbildung 5-4: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten...........69
Abbildung 5-5: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz.................70
Abbildung 5-6: Operationalisierung der Prozessstabilitt...........................................70
Abbildung 5-7 Operationalisierung
7
der
strukturellen
Flexibilitt
und
des
gggrMitarbeiterpotentials...........................................................................70
Abbildung 5-8: Kennzahlen des Produktionsanlaufs..................................................72
f.
folgende
ff.
fortfolgende
PDCA
Plan-Do-Check-Act
PEP
Produktentstehungsprozess
ROI
Return on Investment
S.
Seite
SOP
Start of Production
TtM
Time-to-Market
vgl.
vergleiche
6Zusammenfassung und Ausblick
Einleitung
Imagefhrer,
berlegene
Arbeitgeber, REF _Ref287962602 \r \h
Finanzkraft,
\* MERGEFORMAT
attraktivster
derartige strategische Ziele setzt sich ein
Automobilhersteller heutzutage. Zudem muss die Unternehmensleitung die globalen

wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen
Unternehmensstrategie
strategischen
Ziele
den
sollen
bercksichtigen
Herausforderungen
dazu
beitragen,
und
die
anpassen.
Die
Wettbewerbsposition
des
der
die
Zukunft
Unternehmens zu verbessern und durch neue effiziente Mobilittskonzepte die

Begeisterung der Kunden sicherstellen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Um Kunden durch neue effiziente Mobilittskonzepte zu gewinnen, muss anhand der

strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Unternehmensleitung festlegen, in
welchen Marktsegmenten und in welchen Zeitabstnden neue Automobilmodelle
angeboten werden.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Dabei drfen wirtschaftliche
Rahmenbedingungen, wie verkrzte Produktlebenszyklen und die Nachfrage nach

individualisierten
werden.
Produkten,
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
nicht
auer
acht
gelassen
Eine Reaktion des Unternehmens auf diese
Marktanforderungen knnte die Einfhrung neuer Fahrzeugmodelle sein.

Solche strategischen Entscheidungen haben Auswirkungen auf das gesamte
Unternehmen, da neue Produkte zunchst einmal produziert werden mssen, bevor
sie zur Befriedigung von Kundenwnschen dienen. Zur Gewhrleistung dieser
Produktion, muss das Fahrzeugmodell, das nach der Entwicklungsphase zunchst
nur
als
Prototyp
existiert,
in
die
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT
Serienproduktion
berfhrt
Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der
Premiumhersteller AG, 2009, S.138ff.

Premiumhersteller AG, 2009, S. 10
Vgl.
Wallentowitz/Freialdenhoven/Olschweski, 2009, S. 28
2004, S. 3
Vgl.
Wiendahl/Gerst/Knunecke,

werden.
REF _Ref287962602 \r \h
10
\* MERGEFORMAT
Dieser Vorgang wird als Produktionsanlauf
bezeichnet. Um die strategischen Ziele des Unternehmens zu erreichen, mssen

diese auch auf Unternehmensebenen umgesetzt werden, die sich mit dem
Produktionsanlauf befassen.
Meist decken sich aber lokale Ziele wie die des Produktionsanlaufs nicht immer mit
der bergeordneten Unternehmensstrategie.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ferner
entscheidet der Erfolg eines Produktionsanlaufs ber die Wirtschaftlichkeit des

Produktionsprogramms.
effektiven
und
REF _Ref287962602 \r \h
effizienten
Markteinfhrungsprozesses
bewltigt. REF _Ref287962602 \r \h
Die Her-ausforderung eines
Produktentstehungs-
wird
\* MERGEFORMAT
\* MERGEFORMAT
nicht
von
allen
(PEP)
und
Automobilherstellern
Somit ist das Erreichen der Unternehmensziele
eng mit der erfolgreichen Durchfhrung des Produktionsanlaufs verbunden. Dieser

Sachverhalt macht eine Verknpfung des Zielsystems des Produktionsanlaufs mit
der Unternehmensstrategie notwendig.
Aufgrund dessen ist es Ziel dieser Arbeit Mglichkeiten vorzustellen, wie eine
konsequente und konsistente Umsetzung der Unternehmensstrategie durch
Entscheid-ungen im Produktionsanlauf erfolgen kann. Ein unternehmensspezifisches
Zielsystem fr den Produktionsanlauf, das die Unternehmensziele bercksichtigt, soll
modelliert
werden.
Um
ein
solches
Zielsystem
zu
erarbeiten,
wird
eine
Literaturrecherche durchgefhrt und mit den Ergebnissen einer Fallstudie verknpft.

Als Fallstudienobjekt dient in der vorliegenden Arbeit ein groer Automobilhersteller.
Es stellt sich nun folgende Forschungsfrage: Wie kann eine systematische
Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit der Unternehmensstrategie realisiert
werden?
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gaitanides, 1996, S. 738

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gottschalk/Hoeschen, 2008, S.
181ff.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Wildemann, 1992, S. 15ff.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kuhn/Wiendahl/Schuh, 2002,
S.1f.
11
In der Literatur sind einige Anstze zu finden, anhand derer versucht wird die
Unternehmensstrategie in allen Unternehmensbereichen umzusetzen. Ein bekannter
Ansatz
ist
die
Balanced
NORTON. REF _Ref287962602 \r \h
Scorecard
Methodik
von
KAPLAN
und
\* MERGEFORMAT
Mit dem Ziel die Balanced Scorecard weiter zu przisieren, wird diese Methode auch
von anderen wissenschaftlichen Arbeiten aufgegriffen. Fr spezifische Bereiche
beziehungsweise
entwickelt.
Unternehmensanforderungen
KLETTI
Unternehmensziele
und
BRAUCKMANN
auf
die
knnen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
werden
untersuchen
Prozessebene
Scorecard
Anstze
beispielsweise
heruntergebrochen
wie
werden
Die beiden Autoren gehen jedoch nicht explizit
auf die Thematik des Produktionsanlaufs ein. Die Liste der Verffentlichungen zur
Balanced Scorecard Thematik lsst sich somit fortsetzen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Trotz umfassender Recherche konnte jedoch in der einschlgigen Literatur kein

Ansatz gefunden werden, der eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlaufs herstellt. Die vorliegende Arbeit greift deshalb die
Balanced Scorecard Methodik auf, passt diese dem Produktionsanlauf entsprechend
an und versucht eine bisher in der Literatur nicht thematisierte Verknpfung explizit
her-auszuarbeiten. Weiterhin wird auch der Ansatz des Hoshin Kanri in die Arbeit
inte-griert.
Es
handelt
sich
hierbei
ebenfalls
um
ein
strategisches
Managementsystem, das die Umsetzung der Unternehmensstrategie im gesamten

Unternehmen gewhrleisten soll. Anhand der Hoshin Kanri Methodik wird genauso
geprft, ob sich die Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs
verknpfen lsst.
Diese Arbeit beschrnkt sich jedoch nicht nur auf die Verknpfung der
Unternehmensstrategie mit den anlaufspezifischen Zielen, sondern auch die
Operationalisier-ung dieser Verknpfung ist Gegenstand der Ausfhrungen. Ziele
gelten
als
operationalisiert,
wenn
diese
verfolgbar
und
messbar
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kaplan/Norton, 1996

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004
Vgl. Junge, 2004; Kudernatsch,
2001; Kunz, 2001; Zimmermann, 2003; Selders, 2009

sind. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
12
Wie diese Verknpfung verfolgbar gemacht werden
kann, klrt die Forschungsfrage: Wie kann die Operationalisierung dieser

Verknpfung erfolgen? Mit der Messbarkeit dieser Verknpfung beschftigt sich die
Forschungsfrage: Wie knnen die anlaufspezifischen Ziele mit Kennzahlen verknpft
werden?
Da die Forschungsfragen anhand einer Fallstudie beantwortet werden, ist
abschlieend zu prfen, inwieweit sich die Ergebnisse der Fallstudie generalisieren
lassen. Dabei geht es darum zu untersuchen, ob sich die Erkenntnisse aus dem
konkreten Fall verallgemeinern lassen.
Der Aufbau der Arbeit orientiert sich an den eben erwhnten Forschungsfragen.
Nach diesem einleitenden Kapitel wird zunchst in Kapitel 2 die theoretische Basis
fr die sich anschlieende Fallstudie gelegt. Begriffe wie Unternehmensstrategie,
Vision und Mission werden definiert. Ein Grundverstndnis ber die Vorgnge und
Phasen des Produktionsanlaufs wird hergestellt. Anschlieend wird auf die
fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF
eingegang-en.
Ebenso
werden
zwei
strategische
Managementsysteme
charakterisiert. Dabei handelt es sich um den Ansatz der Balanced Scorecard und
den Ansatz des Hoshin Kanri. Da diese beiden Anstze auch Kennzahlen
verwenden, um zu messen, wie erfolgreich die Unternehmensstrategie umgesetzt
wird, schliet das Kapitel mit Ausfhrungen ber Kennzahlen und Kennzahlsysteme.
Das Kapitel 3 befasst sich mit den Besonderheiten, die bei der Durchfhrung von
Fallstudien nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten beachtet werden mssen.
Dazu wird erst einmal die Forschungsmethodik der Fallstudie als solche vorgestellt.
Es folgt eine Erluterung der Forschungsfragen. Eine Forschungsstrategie wird entwickelt, anhand derer diese Forschungsfragen beantwortet werden sollen. Da in die
Fallstudie
Experteninterviews
einbezogen
werden,
wird
anschlieend
die
Erhebungstechnik dieser empirischen Daten erlutert. Am Ende des Kapitels werden

Kriterien
thematisiert,
denen
eine
Fallstudie
entsprechen
muss,
um
wissenschaftlichen Qualittsansprchen zu gengen.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S. 439
13
Nachdem sowohl die theoretische Basis der Fallstudie gelegt und eine konkrete
Forschungsmethodik entwickelt wurde, kann in Kapitel 4 die fallspezifische Analyse
erfolgen. Dazu werden zunchst die Unternehmensstrategie und die Ziele des in der
Fallstudie untersuchten Unternehmens vorgestellt. Anschlieend wird berprft, in
welcher Relation die Unternehmensziele zu den Zielen des Produktionsanlaufs
stehen. Nach diesem Schritt wird zunchst die in Kapitel 2 vorgestellte Balanced
Scorecard Methodik auf den konkreten Fall angewandt. Gleiches gilt nachfolgend fr
die strategische Managementsystematik Hoshin Kanri. Die Verknpfung der
Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs ist auch hier das Ziel.
Danach wird die Operationalisierung dieser Verknpfung anhand von Ergebnissen
aus Experteninterviews vorgenommen. Des Weiteren geht das Kapitel auf
Kennzahlen ein, um die Ziele des Produktionsanlaufs messbar zu machen. Dabei
werden Kennzahlen aus der Theorie in Bezug zu fallspezifischen Kennzahlen aus
der Praxis gesetzt.
In
Kapitel
erfolgt
Forschungsergebnisse,
eine
sowie
abschlieende
die
Darstellung
Bewertung
ihrer
und
Diskussion
der
Generalisierbarkeit.
Die
Schlussbetrachtung in Kapitel 6 rundet die Arbeit ab, indem die Ergebnisse

zusammengefasst werden und ein Ausblick auf weiteren Forschungsbedarf gegeben
wird.
Der Aufbau der vorliegenden Arbeit wird aus Abbildung 1-1 ersichtlich.
Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit
14
15
Theoretische Basis der Fallstudie
Eine Fallstudie
deskriptiven
werden.
kann nicht erfolgreich ohne eine genaue Formulierung der
Theorie
des
REF _Ref287962602 \r \h
zu
untersuchenden
\* MERGEFORMAT
Problemfeldes
durchgefhrt
Im folgenden Kapitel werden die fr die
Fallstudie relevanten Begriffe erlutert und voneinander abgegrenzt. Der Begriff der
Unternehmensstrategie wird zunchst przisiert, indem die Strategiebestandteile
Vision, Mission und Unternehmensziele erlutert werden. Weiterhin wird Bezug auf
die Herausforderungen des Produktionsanlaufs genommen, bis die sich aus dem
Produktionsanlauf
ergebenden
Managementsysteme
und
die
Ziele
charakterisiert
Besonderheiten
werden.
von
Strategische
Kennzahlen
und
Kennzahlensystemen runden das Kapitel ab.

2.1
Unternehmensstrategie und Unternehmensziele
Die Unternehmensstrategie befasst sich mit der grundlegenden Frage: Warum sind
erfolgreiche Unternehmen erfolgreich?.
Jedoch wurde
die Relevanz der Unternehmensstrategie erst in den siebziger Jahren erkannt, so

dass der Begriff Business Strategy oder Unternehmensstrategie erst zu dieser Zeit in
die einschlgige Manage-mentlehre einbezogen wird. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In frheren Jahren war die bloe Fhigkeit ein Produkt berhaupt produzieren zu
knnen ausreichend fr unternehmerischen Erfolg. Die Kunden heutzutage erwarten
zustzlich zum eigentlichen Kernprodukt einen gewissen Neuheitsgrad, Liefertreue,
Flexibilitt, Services und eine gesteigerte Auswahl an Varianten. Das Unternehmen
muss deshalb festlegen durch welche Leistungen es dem Kunden etwas
Auergewhnliches bieten mchte. Diese Festlegung ist Ziel der strategischen
Ausrichtung des Unternehmens. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Bestandteile einer Unternehmensstrategie sind die Vision, die Mission und die Ziele
des Unternehmens. Die Vision stellt das oberste Ziel des Unternehmens dar. Sie soll
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin, 2003, S. 21
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Simon, 2003, S. 26
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 43
16
Kreativitt freisetzen, so dass Neues und Vernderungen gewagt werden, um den

zuknftigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Vision gibt jedoch nicht den
Weg zum obersten Ziel des Unternehmens vor. Ob das Ziel erreicht wird, hngt somit
letztendlich
von
ab. REF _Ref287962602 \r \h
der
\* MERGEFORMAT
strategischen
Umsetzung
dieser
Vision
Die Vision ist somit der Ursprung oder die Kernidee
unternehmerischen Handelns und stellt eine thematische Leitlinie fr die zuknftige

Unternehmensentwicklung dar. Die Mission des Unternehmens przisiert die
Umsetzung der Vision genauer. Die grundlegenden Anforderungen an die
Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten langfristen Unternehmensziele
werden also durch die Mission festgelegt. REF _Ref287962602 \r \h
Die
langfristigen
Unternehmensziele
stellen
die
\* MERGEFORMAT
Mastbe
zur
spteren
Leistungsmessung des Unternehmens dar, so dass von einer Operationalisierung

der Unternehmensmission gesprochen werden kann, wenn langfristige Ziele
erarbeitet werden. Die Unternehmensstrategie fut meist auf finanziellen Zielen. Aber
auch nichtfinanzielle Ziele, die direkt an die Prozesse oder Ressourcen des
Unternehmens an-knpfen, sind Bestandteil der Unternehmensstrategie. Als
Beispiele fr diese nicht finanziellen Ziele knnen Mitarbeiterzufriedenheit,
Kundenzufriedenheit
werden. REF _Ref287962602 \r \h
2.2
oder
eine
hohe
Innovationsrate
angefhrt
\* MERGEFORMAT
Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele
Der Begriff des Produktionsanlaufs steht im Mittelpunkt des folgenden Abschnitts.

Ausgehend von Aufgabenstellungen des Produktionsmanagements erfolgt die
begriffliche Einordnung des Produktionsanlaufs. Die mit dem Produktionsanlauf
verbundenen Ziele werden
dargestellt und erlutert. Anschlieend
werden
fundamentale Ziele des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF

beschrieben.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hauer/Ultsch, 2009, S. 15

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hungenberg, 2004, S. 412
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hungenberg, 2004, S. 415
17
2.2.1 Produktionsmanagement und Vernderungen im Zielsystem

Der originre Zweck eines Produktionssystems besteht in der Bereitstellung der
richtigen Produkte in der richtigen Art und Menge. Diese Bereitstellung hat zudem
zum richtigen Zeitpunkt, in der geforderten Qualitt und zu akzeptablen Kosten zu
erfolgen. Aus diesen Anforderungen lassen sich Ziele wie Flexibilitt, Lieferzeit,
Liefertreue, Bestnde, kurze Rstzeiten und eine termingerechte Produktentwicklung
ableiten. Da sich das Marktverhalten in jngster Zeit verndert hat, haben sich die
Zielschwerpunkte in Richtung Qualitt, Schnelligkeit und Flexibilitt verschoben. Nur
bei einer solchen Leistungsfhigkeit der Produktion lassen sich Kundenwnsche
adquat befriedigen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Somit muss die Produktion ihrer Aufgabe, der Erhaltung und dem Gewinn von
Wettbewerbsvorteilen, nachkommen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Bevor von einer
stabilen Serienproduktion gesprochen werden kann, muss diese zunchst anlaufen,

bis
sich
befinden.
alle
Prozesse
REF _Ref287962602 \r \h
in
einem
\* MERGEFORMAT
eingeschwungenen
Zustand
Diese Phase wird als Produktionsanlauf
bezeichnet und nachfolgend dargestellt.

2.2.2 Begriff des Produktionsanlaufs
Primres Ziel des Produktionsanlaufs ist die berfhrung eines Prototypen, der
zunchst
unter
Serienproduktion.
Laborbedingungen
REF
Produktionsanlauf
Produktentwicklung
_Ref287962602
auch
als
anschliet
Ausbringungsmenge endet.
REF
\r
\h
eine
und
erstellt
\*
wurde,
MERGEFORMAT
Phase
mit
_Ref287962602
\r
\h
\*
eine
stabile
In der Literatur wird der
beschrieben,
dem
in
die
Erreichen
MERGEFORMAT
sich
der
an
die
geplanten
Daher wird der
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Zahn/Huber-Hoffmann, 1995, S.

137
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Zahn, 1988, S. 526f.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008, S.
2
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Clark/Fujimoto, 1991, S. 188
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Terwiesch/Bohn, 2001, S. 1
18
Produktionsanlauf zuweilen auch in die Phasen Vorserie, Nullserie und Hochlauf

eingeteilt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Vorserie ist noch weit von den Serienbedingungen, die spter bei der Produktion
vorherrschend sind, entfernt. Hier geht es primr darum eine geringe Anzahl von
Prototypen zu fertigen, so dass das Produkt und die sich spter anschlieenden
Fertigungsschritte berprft werden knnen. Erst in der spteren Nullserie werden
die ersten Produkte unter Serienbedingungen produziert. Die Nullserie dient
vornehmlich dem Zweck Prozesssicherheit herzustellen, so dass zum Start der
Produktion
(SOP)
kann. REF _Ref287962602 \r \h
mit
dem
\* MERGEFORMAT
Produktionshochlauf
begonnen
werden
Im Rahmen des Produktionshochlaufs wird dann
erstmalig ein kundenfhiges Produkt hergestellt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In der Literatur wird das Management des Produktionsanlaufs zuweilen auch ber
die Phasen der Vorserie bis hin zum Erreichen der geplanten Produktionsmenge
hinaus beschrieben. Es wird explizit die Einbeziehung aller vor- und nachgelagerter
Prozesse gefordert. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Da sich der bergang zwischen der
Phase der Produkt- und der Prozessentwicklung zudem nicht genau trennen
lsst, REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
soll in dieser Arbeit der Produktionsanlauf als Teil
des Produktentstehungsprozesses (PEP) gesehen werden. Dieser Prozess lsst sich

in die Phasen Komponentenentwicklung, Serienentwicklung und Serienvorbereitung
gliedern. Zudem wird noch die Phase der Produktdefinition beleuchtet, da die
langfristige strategische Ausrichtung des Unternehmens diese Produktdefinition
beeinflusst. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In dieser Phase gilt es die Anforderungen an
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Fitzek, 2006, S. 2

2
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. von Wangenheim, 1998, S. 30
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kuhn/Wiehndahl/Schuh, 2002,
S. 8
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Laick/Warnecke/Aurich, 2003,
S.5
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.
19
ein Produkt aus der Sicht des Absatzmarktes zu ermitteln. Ferner sind auch noch
Anforderungen
aus
der
Unternehmensumwelt
wie
beispielsweise
Umweltschutzvorschriften oder gesetzte Mastbe von Wettbewerbern bei der

Produktdefinition
ausschlaggebend
Produktionsanlauf aus.
und
REF _Ref287962602 \r \h
wirken
sich
\* MERGEFORMAT
ebenso
auf
den
Die Komponentenentwicklung
zielt darauf ab die einzelnen Bauteile und Komponenten anforderungs-, funktionsund produktionsgerecht zu gestalten. Modelle und Prototypen der zu entwickelnden
Produkte werden erstellt und im Hinblick auf die Produkt- und Prozessanforderungen
getestet und optimiert. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Serienentwicklung stellt eine
Anpassung der Produkte an die jeweiligen Spezifikationen fr die Serienproduktion

sicher. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
PS
Abbildung 2-2: Phasen des Produktentstehungsprozesses
2.2.3 Ziele des Produktionsanlaufs

Ausschlaggebend fr die Zielverfolgung im Produktionsanlauf ist die jeweilige
Produkt-
und
Unternehmensstrategie.
Das
Hauptaugenmerk
eines
Produktionsanlaufs kann demnach auf Zielen wie Time-to-Market (schnelle

Markteinfhrung des Produkts) und Time-to-Volume (Maximierung der Nutzungszeit
der Produktionsanlagen) liegen.
REF
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Wird der
Produktionsanlauf als eine Projektmanagementaufgabe betrachet, ist festzustellen,

dass es zu Abhngigkeiten zwischen den Zielgren des Produktionsanlaufs
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Engeln, 2006, S. 47f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Stummer/Gnther/Kck, 2010,
S. 78
Vgl.
Httenrauch/Baum,
2007,
S.220
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Peters/Hofstetter, 2008, S. 10
20
kommen kann, wenn gleichzeitig Termin-, Kosten- und Qualittsziele verfolgt

Fr
die
\* MERGEFORMAT
Verknpfung
der
produktionsanlaufspezifischen
Ziele
mit
der
Unternehmensstrategie, wie in den Forschungsfragen gefordert, dient der Zielkatalog

von RENNER und DYCKHOFF als Basis, REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
so dass in der
vorliegenden Arbeit vornehmlich mit den in dieser Verffentlichung dargestellten

Zielklassen und den zugehrigen fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs
gearbeitet wird.
2.2.4 Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und
DYCKHOFF
Im vorigen Kapitel wurden einige Ziele des Produktionsanlaufs erwhnt. Um die Ziele
zu clustern und zu strukturieren setzen sich RENNER und DYCKHOFF intensiv mit
den Zielen des Produktionsanlaufs auseinander. In ihrer Verffentlichung werden von
den Autoren verschiedenste Zielkriterien des Produktionsanlaufs identifiziert und
gesammelt.
Aus
diesen
Erkenntnissen
werden
Fundamentalziele
fr
den
Produktionsanlauf abgeleitet. Das Ergebnis stellen fnf Zielklassen dar, die eine
Strukturierung dieser fundamentalen Zielkriterien ermglichen. Die erste Zielklasse
hat einen direkten Bezug zum monetren Ergebnis des Produktionsanlaufs. In dieser
Klasse werden alle Zielkriterien, die im Zusammenhang mit dem finanziellen
Ergebnis
des
Produktionsanlaufs
stehen,
aggregiert.
Die
Zielklassen
produktbezogenes und transformationsbezogenes Ergebnis decken die Zielkriterien

mit
Bezug
auf
das
sachliche
Produktionssystem
ab.
In
der
Klasse
personalbezogenes Ergebnis werden alle Zielkriterien, die die Mitarbeiter als Teil des
Produktionssystems
betreffen,
abgebildet.
Als
letzte
Zielklasse
tritt
das
umfeldbezogene Ergebnis, das Zielkriterien, die im Kontext einer mglichen

Umfeldbeeinflussung stehen, vereint, in Erscheinung. Auch die Mglichkeit uere
Einflsse im Rahmen des Produktionsanlaufs zu kontrollieren beziehungsweise auf
diese zu reagieren, fllt in diese Zielklasse. Der Zeitbezug stellt nach dieser
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Diethelm, 2000, S. 60

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010
21
Einteilung keine eigenen Zielklasse dar, sondern ist Bestandteil eines jeden
Ziels. REF _Ref287962602 \r \h
Diesen
fnf
\* MERGEFORMAT
Zielklassen
knnen
sieben
fundamentale
Zielkriterien
des
Produktionsanlaufs zugeordnet werden. In der Zielklasse monetres Ergebnis treten

als Ziel-kriterien die direkten und indirekten Anlaufkosten auf. Die Autoren definieren
direkte Anlaufkosten als Mehraufwendungen, die whrend des Produktionsanlaufs
entstehen im Vergleich zu den Kosten, die bei der Herstellung der gleichen Menge
Produkte whrend der normalen Serienproduktion entstehen wrden. Indirekte
Anlaufkosten sind nach RENNER und DYCKHOFF diejenigen Kosten, die durch
Entscheidungen im Produktionsanlauf verursacht wurden, aber noch ber den
gesamten Produktlebenszyklus hinaus wirken. Zweites fundamentales Zielkriterium
ist die Anzahl der produzierten Gutteile von Beginn des Anlaufs bis hin zur
Kammlinie. REF _Ref287962602 \r \h
die
geplante
wird.
REF
\* MERGEFORMAT
Produktionsmenge
_Ref287962602
\r
\h
\*
Die Kammlinie beschreibt die Phase, in der

am
MERGEFORMAT
Ende
der
Anlaufphase
erreicht
Mit der Gutteilemenge geht auch die
Prozessstabilitt einher, die ein weiteres Fundamentalziel darstellt. Prozessstabilitt

steht fr die Fhigkeit nach Erreichen der Kammlinie, die Produktion stabil auf dem
geplanten Niveau zu halten. Das Mitarbeiterpotential gilt als weiteres fundamentales
Zielkriterium des Produktionsanlaufs. Gemeint ist hier der richtige Umgang mit den
Erfahrungen, dem Wissen und den Fhigkeiten der Mitarbeiter sowie die
entsprechende Allokation der bentigten Mitarbeiterkompetenzen. Natrlich ist auch
eine bedarfsgerechte und gezielte Schulung und Weiterbildung der Mitarbeiter
untergeordnetes Ziel dieses Kriteriums. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Zielkriterien
strukturelle Flexibilitt und Umweltschutz gehren der Zielklasse umfeldbezogenes

Ergebnis an. Die Hhe des Koordinationsaufwands mit Bezug auf die Reaktion auf
uere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch die strukturelle Flexibilitt
abgebildet.
Hierbei
Entscheidungen
im
sind
primr
Anlauf
Interdependenzen
beteiligten
zwischen
Organisationseinheiten
den
an
den
gemeint.
Das
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 22f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010, S. 24
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Klug, 2010, S. 85
22
Zielkriterium Umweltschutz ist vornehmlich in der Produktionsphase, die sich direkt

an die Anlaufphase des Produktlebenszyklus anschliet, relevant. Der Verbrauch von
Betriebsmitteln in einer Fertigungsstrae kann hier als Beispiel gesehen werden. Im
Produktionsanlauf ist die ausgebrachte Menge im Vergleich zur gesamten
Ausbringungsmenge ber den gesamten Produktlebenszyklus gering, so dass die
Umweltbelastung whrend der Anlaufphase vermeintlich niedrig ausfallen knnte. Da
aber whrend der Produktionsanlaufphase die Produktionsverfahren und Methoden
fr die zuknftige gesamte Produktionsttigkeit festgelegt werden, gewinnt dieses
Zielkriterium an Gewicht. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Abbildung 2-3: Fundamentalziele des Produktionsanlaufs REF _Ref287962602 \r \h
2.3
\* MERGEFORMAT
Strategische Managementsysteme
Dieser Abschnitt beginnt mit einem kurzen Exkurs, der die Voraussetzungen
erfolgreicher Zielbildung aufgreift. Anschlieend werden zwei Anstze strategischer
Managementsysteme vorgestellt. Dabei handelt es sich um den Ansatz der Balanced
Scorecard und den Ansatz des Hoshin Kanri. Der Balanced Scorecard Ansatz soll
hier tiefgreifender behandelt werden. Die Hoshin Kanri Methode wird hingegen nur
konzeptionell beleuchtet und in geringerem Umfang erlutert.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an Renner/Dyckhoff,
2010
23
2.3.1 Zielbildung
Bei der Entwicklung, Formulierung und Vorgabe, sowie bei der Messung von Zielen
kommt es auf eine klare und widerspruchsfreie Zielsetzung an. Operationale
Zielformulierungen mssen beispielsweise terminiert und quantifiziert werden. Es
sollten erreichbare, realistische und zu Leistungen anspornende Ziele vorgegeben
werden.
Voraussetzungen
sind: REF _Ref287962602 \r \h
fr
eine
erfolgreiche
Zielbildung
\* MERGEFORMAT
Vorgabe von erreichbaren, realistischen Zielen

Benennung der Kontrollpunkte im Sinne einer rollenden Planung
Anordnung der Ziele in einer Priorittenreihe (Zielhierarchie)
Zurechenbarkeit der Ziele auf Einzelpersonen
Partizipative Ermittlung der Zielvorstellungen der Mitarbeiter
Die vorliegende Arbeit deckt die Entwicklung, Formulierung und die Messung von
Zielen ab. Auf die anderen Voraussetzungen soll hier nicht eingegangen werden. Der
Zielbildungsprozess wird durch strategische Managementsysteme wie die Balanced
Scorecard untersttzt.
2.3.2 Die Balanced Scorecard Methodik
Da heutzutage Unternehmen in einem Wettbewerbsumfeld agieren, in dem es auf ein
genaues Verstndnis von Unternehmenszielen und den notwendigen Manahmen
zur Zielerreichung ankommt, wurde die Balanced Scorecard entwickelt. Diese
Scorecard stellt dem Management ein Instrumentarium zur Verfgung, durch dessen
Hilfe das Unternehmen auf Erfolg im Wettbewerb ausgerichtet werden kann. Dazu
etabliert die Balanced Scorecard ein bersichtliches System zur strategischen
Leistungsmessung. Nicht nur finanzielle Ziele rcken in den Fokus dieses systematischen Ansatzes, sondern auch Leistungstreiber werden erfasst, die zur Erreichung
dieser monetren Ziele dienen. Die Leistung des Unternehmens wird somit aus vier
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hummel/Zander, 2008, S. 53
24
ausgewogenen Perspektiven dargestellt. Dabei handelt es sich um die finanzielle

Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Perspektive und die Lern- und
Entwicklungsperspektive. Auf diese Weise knnen finanzielle Ziele verfolgt werden
und gleichzeitig auch der Unternehmensfortschritt durch Kompetenzaufbau und die
Schaffung
werden.
von
immateriellen
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Vermgenswerten
kontrolliert
So verknpft die Balanced Scorecard
traditionelle finanzielle Kennzahlen mit den treibenden Faktoren zuknftiger

Leistungen. Die dazu notwendigen Ziele und Kennzahlen werden direkt von der
Vision
und
Strategie
abgeleitet. REF _Ref287962602 \r \h
des
betrachteten
Unternehmens
\* MERGEFORMAT
Anspruch der Balanced Scorecard ist es die Mission und Strategie in materielle Ziele
und Kennzahlen zu bersetzen. Diese Kennzahlen stellen eine Balance zwischen
extern orientierten Messgren fr Unternehmensteilhaber und Kunden und intern
orientierten Messgren fr kritische Geschftsprozesse, Innovationen, Lernen und
Wachstum dar. REF _Ref287962602 \r \h
In
der
vorliegenden
\* MERGEFORMAT
Arbeit
soll
nur
der
Verknpfungsprozess
der
Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs geschildert werden.

Dieser Prozess wird zwar durch die Operationalisierung dieser Verknpfung und die
Bezugnahme auf Kennzahlen des Produktionsanlaufs nher przisiert, der gesamte
Implementier-ungsprozess einer Balanced Scorecard soll jedoch nicht behandelt
werden. Deshalb steht nur der Balanced Scorecard Entwicklungsprozess im
Vordergrund.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Horvth, 1997, S. 2

25
Strategische Grundlagen klren
Abbildung 2-4: Der BSC-Implementierungsprozess REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Der Ansatz der Balanced Scorecard bersteigt den Umfang eines taktischen oder
operativen
Managementsystems,
Managementsystem
gesprochen
so
dass
werden
von
kann.
Um
einem
strategischen
einen
strategischen
Handlungsrahmen abzuleiten, muss zunchst die Unternehmensstrategie und Vision

geklrt werden. Anschlieend werden darauf aufbauend strategische Ziele
kommuniziert und mit Manahmen verknpft. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
So ist eine
Zuordnung der strategischen Unternehmensziele zu den einzelnen Perspektiven der

Balanced Scorecard ntig. Dabei handelt es sich um die finanzwirtschaftliche
Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessper-spektive und die Lernund Entwicklungsperspektive. Im Idealfall kann die gesamte Organisation so
ausgerichtet
werden,
dass
\* MERGEFORMAT
langfristige
strategische
Ziele
erreicht
Nachfolgend werden die vier Perspektiven der
Balanced Scorecard im Einzelnen erlutert:

Die finanzwirtschaftliche Perspektive verschafft dem Manager einen berblick ber
die wirtschaftlichen Konsequenzen frherer Aktionen. Anhand von Finanzkennzahlen
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Eigene Darstellung in Anlehnung an
Horvth, 2000, S.56
26
kann gemessen werden, ob die Umsetzung der Unternehmensstrategie berhaupt

positive
beziehungsweise
hat. REF _Ref287962602 \r \h
negative
Auswirkungen
auf
das
Betriebsergebnis
\* MERGEFORMAT
Diejenigen Kunden- und Marktsegmente, in denen das Unternehmen konkurrieren

soll,
werden
anhand
Ergebnismessgren
der
gelten
Kundenperspektive
identifiziert.
Kundenzufriedenheit,
Als
Kundentreue
allgemeine
sowie
der
Marktanteil in den entsprechenden Zielsegmenten. Anhand dieser Perspektive kann

eine
kunden-
und
marktspezifische
Strategie
entwickelt
und
umgesetzt
\* MERGEFORMAT
Im Fokus der internen Prozessperspektive stehen kritische Prozesse, bei denen

Verbesserungsschwerpunkte
gesetzt
werden,
so
dass
das
Unternehmen
Prozessvorgaben abgeben kann, die von den Kunden der Zielmarktsegmente

gefordert werden und die Unternehmensstrategie untersttzen. Die Erwartungen der
Anteilseigner mit Bezug auf finanzielle Gewinne bercksichtigt diese Perspektive
indirekt. So konzentrieren sich die Kennzahlen der internen Perspektive auf
diejenigen Prozesse, die den grten Einfluss auf Kundenzufriedenheit und
Unternehmenszielerreichung haben. Herkmmliche Performance Measurement
Anstze berwachen nur die existierenden Prozesse und versuchen diese zu
verbessern. Der Balanced Scorecard Ansatz schafft es darber hinaus gehend neue
Prozesse zu identifizieren. So knnen auch erfolgskritische Prozesse erkannt
werden, die bis jetzt nicht im Unternehmen umgesetzt werden. Derartige Prozesse
knnen die Unternehmensstrategie untersttzen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Lern- und Entwicklungsperspektive integriert die Infrastruktur, die vom

Unternehmen
geschaffen
werden
muss,
um
langfristiges
Wachstum
und
Verbesserungsprozesse zu gewhrleisten. Die finanzwirtschaftlichen, internen und

kundenspezifischen Ziele kann ein Unternehmen nur erreichen, wenn es ber
Ressourcen, Systeme und Prozesse mit
einem gewissen Potential verfgt. Da
dieses Potential meist nicht in ausreichendem Mae zur Verfgung steht, muss in

Weiterbildung,
27
Informationstechnologien
\* MERGEFORMAT
und
neue
Systeme
investiert
Die Lern- und Entwicklungsperspektive wird im
Rahmen der konkreten Fallstudie als Potentialperspektive bezeichnet.

Anhand dieser vier Perspektiven knnen Visionen und Strategien in Ziele und
Manahmen umgewandelt werden, die durch Kennzahlen verknpft sind. Damit eine
Balanced Scorecard ihre Wirkung voll entfaltet, muss sie folgende Voraussetzungen
erfllen:
Die Balanced Scorecard muss der gesamten Organisation die Vision des
Unternehmens vor Augen halten, so dass sie von jedem gleichermaen
aufgefasst wird
Die Balanced Scorecard muss den Mitarbeitern aufzeigen, wie sie zum Erfolg
des Unternehmens beitragen, indem sie ihre Leistungen in Bezug auf die
strategischen Zielsetzungen steigern
Damit auch die richtigen Ziele und Kennzahlen abgeleitet werden, ist eine
Verknpfung mit der Unternehmensstrategie ntig. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Diese
Verknpfung kann anhand von Ursache- und Wirkungsbeziehungen vorgenommen

werden. Eine Strategie ist ein Bndel von Hypothesen ber Ursachen und
Wirkungen. Um eine umfassende Strategieumsetzung zu gewhrleisten, muss sich
diese Kette von Ursachen und Wirk-ungen durch alle vier Perspektiven der Balanced
Scorecard ziehen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die definierten Ziele sind ber
logische Verknpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu bringen. Abschlieend

ist eine Verknpfung aller anderen Perspektiven mit der Finanzperspektive
erforderlich, da Ziele wie Qualitt, Kundenzufriedenheit zwar zur Leistungssteigerung
der Geschftseinheit, jedoch nicht unbedingt etwas zum finanziellen Ergebnis
beitragen mssen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT

28
Prozessqualitt
Abbildung 2-5: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard

Methodik REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In der vorliegenden Arbeit wird eine fallspezifische Balanced Scorecard nach dieser
Methodik in Kapitel 4.5 erarbeitet.
2.3.3 Hoshin Kanri
Nach der Erluterung der Balanced Scorecard Methodik wird in diesem Kapitel der
Ansatz des Hoshin Kanri vorgestellt. Der im Westen relativ wenig bekannte
japanisch-chinesische
Kompassnadel.
Begriff
REF _Ref287962602 \r \h
bedeutet
in
\* MERGEFORMAT
etwa
Management
durch
eine
Im englischen Sprachraum wird der
Begriff mit Management by Policy bersetzt. Der Ursprung des Hoshin Kanri liegt in
den fnfziger Jahren und die Methode wird nach ihrer Entwicklung in japanischen
Unternehmen wie Toyota oder Nissan im Rahmen von Qualittsoffensiven
umgesetzt.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ziel ist es mittels dieses Ansatzes alle
Prozesse des Unternehmens auf eine gemeinsame Vision auszurichten und den Mitarbeitern zu verdeutlichen wie sie selbst zur Erreichung dieses Ziels beitragen
knnen. Im Westen wurde dieses Werkzeug erfolgreich von Hewlett Packard und
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an Horvth, 1997, S.

29
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Watson, 1991, S. XXI
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Akao, 1991, S. 3
29
Procter & Gamble angewandt, es ist aber in der Praxis noch nicht weit
verbreitet. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Hoshin Kanri stellt ein unternehmensumfassendes Planungs- und Steuerungssystem

dar,
bei
dem
ausgehend
von
der
Unternehmensvision
bergeordnete
Durchbruchsziele (Breakthroughs) abgeleitet werden. Der Hoshin Kanri Ansatz soll

sicherstellen, dass alle Mitarbeiter im Unternehmen auf die gleiche Vision und die
gleichen Ziele fokussiert werden. Die Methode beinhaltet unter anderem auch einen
systemat-ischen
und
Zielkaskadierungsprozess.
REF _Ref287962602 \r \h
stringenten
\* MERGEFORMAT
In der Literatur wird dieser
Ansatz auch als entscheidendes Werkzeug, um die Lcke zwischen den Visionen
und Zielen der obersten Unternehmensebene, der einzelnen Hierarchieebenen des
Unternehmens bis hinunter auf der Ebene der einzelnen operativen Mitarbeiter in
Teams zu schlieen
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
, beschrieben. Somit stellt der
Hoshin Kanri Ansatz eine standardisierte Methode dar, um Unternehmensvision und

-ziele auf alle Bereiche und Teams des Unternehmens herunterzubrechen.
Der Hoshin Kanri Prozess lsst sich in zwei Phasen untergliedern. Eine langfristig
orientierte Phase (Phase 1), in der die Vision und Mission des Unternehmens entwickelt und Unternehmensziele abgeleitet werden. Ziele, die einen Zeithorizont von
drei bis fnf Jahren haben, werden hier als Durchbruchsziele bezeichnet.
Anschlieend werden Jahresziele entwickelt, die auch gleichzeitig den Grundstock
fr Phase 2, die eigentlichen Kernprozesse des jhrlichen Hoshin-Managements,
bilden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Reitz, 2008, S. 267f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Jochum, 1999, S. 6
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Reitz, 2008, S. 272
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Jochum, 1999, S. 15f.
Abbildung 2-6: Grundstruktur des Hoshin-Prozesses REF _Ref287962602 \r \h
30
\* MERGEFORMAT
In der vorliegenden Arbeit soll die Phase 1 nicht nher betrachtet werden. Die Vision
und Mission des fallspezifischen Unternehmens sowie die daraus resultierenden
Ziele werden als gegeben angenommen. Vielmehr wird der Transformationsprozess
von Phase 1 zu Phase 2 beleuchtet. Dabei steht die berfhrung der Jahresziele in
entsprechende Ziele der Bereiche und Abteilungen im Mittelpunkt. Genau dieser
Auflsungsprozess wird im Rahmen der vorliegenden Arbeit untersucht und ist somit
Gegenstand der Ausfhrungen in Kapitel 4.6.
Oftmals kennen die Mitarbeiter weder die langfristigen noch die kurz- oder
mittelfristigen Ziele des Unternehmens beziehungseise den aktuellen Stand der
Zielerreichung. Deshalb gibt es den sogenannten Zielauflsungsprozess, der auch
unter der Bezeichnung Policy-Deployment bekannt ist. Der Hoshin Kanri Ansatz sieht
zur Zielauflsung eine Zielpyramide vor, die die relevanten Unternehmensziele in
Bezug auf Qualitt, Kosten und Lieferservice (Q-K-L) auflst und dabei noch
zustzlich weiche Faktoren wie Motivation, Sicherheit und Umwelt bercksichtigt.
Somit wird eine Kaskadierung der Unternehmensziele bis hin zur untersten
Hierarchieebene vorgenommen. Die Zielpyramide soll die Organisationsstruktur des
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an Goal/QPC, 1989,
S.13
31
jeweiligen Unternehmens abbilden und auch fr jede Ebene entsprechende Ziele

definieren. Die vertikale Kaskadierung stellt die Durchgngigkeit der Ziele von der
obersten Unternehmensebene bis hin zur Teamebene sicher. Suboptimierungen der
einzelnen Unternehmenseinheiten auf Kosten der Zielvorgaben der benachbarten
Abteilungen werden durch eine horizontale Kaskadierung verhindert. Entlang der
Prozesskette wird durch ent-sprechende Zielwerte ein Gleichgewicht hergestellt, so
dass Ziele und Ergebnisse der benachbarten Unternehmenseinheiten respektiert
\* MERGEFORMAT
In der Fallstudie werden nicht die Unternehmensziele Qualitt, Kosten und

Lieferservice analog zum vorgestellten Ansatz angenommen. Vielmehr werden die
fallspezifischen Ziele eingesetzt, um die Umsetzbarkeit dieses Ansatzes im Rahmen
des Produktionsanlaufs zu untersuchen (siehe die fallspezifische Betrachtung des
Hoshin Kanri in Kapitel 4.6).
2.4
Messung und Bewertung von Produktionsanlufen
Fr Unternehmen ist es unerlsslich mit einem bestimmten Ma an Wirtschaftlichkeit

zu arbeiten. Auch mssen Kundenanforderungen hinsichtlich qualitativer Aspekte
erfllt
werden.
Auf
diese
Anforderungen
kann
reagiert
werden,
indem
Produktionsanlufe gezielt gemessen und bewertet werden, so dass mgliche

Fehlerquellen so frh wie mglich ausgeschlossen werden. Somit kann das
gewnschte Produktionsergebnis schneller oder zumindest ohne Zeitverzug erreicht
werden.
Kann
dies
gewhrleistet
Anlaufkosten. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
werden,
senkt
es
auch
die
Sowohl der Balanced Scorecard als auch
der Hoshin Kanri Ansatz nutzen Kennzahlen zur besseren Auflsung der
Unternehmensziele. Um die Thematik richtig einordnen zu knnen, werden im
folgenden Kapitel Grundlagen von Kennzahlen betrachtet.
2.4.1 Grundlagen von Kennzahlen
Kennzahlen geben das Zahlenmaterial des Berichtswesens komprimiert wieder.
Dabei wird auch eine Anpassung der Kennzahlen an die Bedrfnisse des
Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 455
Vgl.
32
Entscheidungstrgers angestrebt. So sollen diese Zahlen einen raschen berblick

ber die geplanten und realisierten Leistungen liefern. Je nach Einzugsbereich dieser
Kennzahlen handelt es sich um die Entwicklung des gesamten Unternehmens oder
einzelner Unternehmensbereiche.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Wird ein zeitlicher
Vergleich angestrebt oder werden diese Kennzahlen in Beziehung zu anderen

Unternehmenseinheiten gesetzt, knnen Anhaltspunkte fr konkrete Manahmen
abgeleitet werden. Um die richtigen Kennzahlen auszuwhlen, schlgt FIEDLER
folgende Fragestellungen vor: REF _Ref287962602 \r \h
Zur
vor.
\* MERGEFORMAT
Knnen Daten verwendet werden, die schon fr andere Zwecke
verwendet wurden?
Kann die Kennzahl schnell zur Verfgung gestellt werden?
Sind die Kennzahlen allgemein verstndlich und leicht vergleichbar mit
anderen Unternehmen beziehungsweise Unternehmensbereichen?

Spiegelt die Kenngre ein wichtiges Unternehmensziel wider?
Auswertung
von
REF _Ref287962602 \r \h
Kennzahlen
\* MERGEFORMAT
schlgt
BAIER
mehrere
Methoden
Auf mgliche Auswertungsalternativen von
Kennzahlen soll in dieser Arbeit jedoch nicht eingegangen werden. Vielmehr sollen
Kennzahlen entwickelt werden, mit denen die Ziele des Produktionsanlaufs messbar
gemacht werden knnen.
2.4.2 Kennzahlensysteme
Kennzahlensysteme starten mit der Auswahl einer Spitzenkennzahl. Diese Kennzahl
beherrscht das gewhlte System und dient zur Erklrung anderer Kennzahlen. Die
Gesamtkapitalrentabilitt ist zum Beispiel eine solche Spitzenkennzahl. Durch diese
Spitzenkennzahl
ist
eine
Analyse
der
auf
diese
Kennzahl
wirkenden
Haupteinflussfaktoren mglich. Ein System aus sachlich miteinander in vertikaler und

horizontaler Beziehung stehender Kennzahlen kann aufgebaut werden. Bei dieser
Zerlegung wird auf Ursache-Wirkungszusammenhnge zwischen den Kennzahlen
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Baier, 2008, S. 138f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Fiedler 2001, S.126
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Baier, 2008, S. 139

Rcksicht
genommen.
33
Kennzahlensysteme
durchgesetzt. REF _Ref287962602 \r \h
haben
sich
in
der
Praxis
\* MERGEFORMAT
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es nicht ein Kennzahlensystem fr den

Produktionsanlauf zu erstellen. Hier geht es schlicht um die Identifikation von
Kennzahlen
des
Produktionsanlaufs.
Es
ist
dennoch
wichtig
den
Begriff
Kennzahlensystem zu przisieren, um ihn in die Kennzahlenthematik einordnen zu

knnen.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Baier, 2008, S. 140
34
Konzept der Fallstudie
In diesem Kapitel wird zunchst die Fallstudienmethodik und die zu bearbeitenden

Forschungsfragen vorgestellt. Es schliet sich die Forschungsstrategie und das
Forschungsdesign
an.
Die
Beschreibung
der
Datenerhebungstechnik
der
empirischen Daten folgt. Eine Abhandlung ber die Qualitt von Fallstudien beendet
das Kapitel.
3.1
Fallstudienmethodik und Forschungsfragen
Da es in der deutschsprachigen wissenschaftlichen Literatur keine einheitliche

Definition des Begriffs der Fallstudie gibt,
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
wird die
Fallstudiendefinition nach YIN aufge-griffen: A case study is an empirical inquiry that

investigates a contemporary phenomenon within its real-life context, especially when
the
boundaries
between
evident. REF _Ref287962602 \r \h

Eine
dar
Fallstudie
stellt
REF _Ref287962602 \r \h
phenomenon
and
context
are
not
clearly
\* MERGEFORMAT
einen
\* MERGEFORMAT
eigenstndigen
empirischen
Forschungsansatz
und ermglicht die Integration von verschiedenen
Quellen und Methoden der Datenerhebung. So knnen zum Beispiel Interviews in

diesen Forschungsansatz eingebettet werden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ziel einer
Fallstudie ist es ein ganzheitliches und realistisches Abbild des Falls in seinem realen
Umfeld zu zeichnen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Nach EISENHARDT knnen
ausgehend von Fallstudien aussagekrftige und valide Theorien abgeleitet werden,

wenn diese ordnungsgem durchgefhrt werden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
YIN vergleicht die Fallstudie mit anderen empirischen Forschungsanstzen, wie zum
Beispiel
dem Experiment.
Mit der Forschungsfrage
und
dem
Fokus auf
zeitgenssische Phnomene lassen sich Gemeinsamkeiten zwischen den beiden

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Meyer, 2003, S. 475
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Yin, 2003, S. 13
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Stake, 2000, S. 435
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin, 2003, S. 85ff
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Lamnek, 2005, S. 299
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Eisenhardt, 1989, S. 532
35
Forschungsanstzen finden. Ein Experiment oder eine Fallstudie haben dieselbe

Zielsetzung und hinterfragen einen Sachverhalt (Warum oder Wie). Der konkrete
Unterschied dieser beiden Anstze besteht jedoch darin, dass eine Fallstudie in
einem realen nicht beeinflussbaren Kontext durchgefhrt wird und das Experiment
unter Laborbedingungen stattfindet. Das Umfeld der Untersuchung kann also nicht
von der durchfhrenden Person beeinflusst werden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls ein ganzheitliches und realistisches Bild des
untersuchten Falls in seinem tatschlichen Umfeld angestrebt. Eine umfassende
Literaturrecherche
zur
Datenerhebungstechnik
behandelten
in
Form
von
Thematik
strukturierten
und
eine
Interviews
empirische
dienen
der
Untersttzung dieses Vorhabens.

Es gilt folgende Forschungsfragen zu beantworten:
Wie kann eine systematische Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit
der Unternehmensstrategie realisiert werden?

Wie kann die Operationalisierung dieser Verknpfung erfolgen?
Wie knnen anlaufspezifische Ziele mit Kennzahlen verknpft werden?
Inwieweit lassen sich die Ergebnisse generalisieren?
Um die Fallstudie nach wissenschaftlichen Gesichtspunkten durchzufhren, ist

zunchst die Forschungsstrategie und das Forschungsdesign festzulegen.
3.2
Forschungsstrategie und Forschungsdesign
Diese Arbeit basiert auf einer empirischen Forschungsstrategie. Fallstudien eignen

sich besonders um Wie-Fragen zu beantworten, so dass die Fallstudienmethode
als empirischer Forschungsansatz gewhlt wird. REF _Ref287962602 \r \h
Die
Forschungsfrage
Verknpfung
anlaufspezifischer
\* MERGEFORMAT
Ziele
mit
der
Unternehmensstrategie soll anhand der Triangulation von Daten aus der Literatur
und empirischen Daten beantwortet werden. Diese Triangulation ermglicht es den
untersuchten Gegenstand aus unterschiedlichen Perspektiven zu untersuchen. Diese
Perspektiven knnen zum Beispiel unterschiedliche Methoden darstellen anhand
derer
der
Fall
untersucht
wird.
Zweck
der
Triangulation

ist
es
einen
36
Erkenntniszuwachs zu erzielen der bei der Betrachtung des Falls nur aus der
theoretischen Perspektive nicht mglich wre.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In der
vorliegenden Arbeit stellen diese Perspektiven zum einen theoretische Anstze zur
konsequenten
Umsetzung
von
Unternehmensstrategien
und
zum
anderen
fallspezifische Herangehensweisen aus der Praxis dar, die logisch mit-einander

verknpft werden. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs aus dem Bericht
von RENNER und DYCKHOFF REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
dienen zunchst dazu
eine Verknpfung zwischen den Unternehmenszielen und den anlaufspezifischen

Zielen herzu-stellen.
Um die Verknpfung von anlaufspezifischen Zielen mit der Unternehmensstrategie
zu operationalisieren werden jeweils spezifische Unternehmenseinheiten, die alle am
Produktionsanlauf
beteiligt
sind,
befragt.
Dies
soll
deren
Verstndnis
der
Unternehmensstrategieumsetzung offenlegen und die anlaufspezifischen Ziele dieser

Einheiten aufzeigen. Auch hier findet eine Zuordnung der fundamentalen und
fallspezifischen Ziele des Produktionsanlauf nach der Systematik von RENNER und
DYCKHOFF statt.
Beim Vergleich von anlaufspezifischen Kennzahlen, so wie diese in der Praxis gelebt
werden, mit Kennzahlen, die aus allgemeinen Projektmanagement- und Anlaufmanagementanstzen resultieren, wird erneut auf die Verknpfung von theoretischen
Daten aus der Literatur und Erkenntnissen aus Experteninterviews zurckgegriffen.
Der folgende Abschnitt geht auf die Datenerhebungstechnik anhand strukturierter
Experteninterviews ein.
3.3
Datenerhebungstechnik der empirischen Daten
Zunchst ist eine Datenerhebungsmethode auszuwhlen. Es gibt mehrere Verfahren

der
Datenerhebung
Inhaltsanalyse.
REF
wie
_Ref287962602
Betriebswirtschaftslehre
die
\r
\h
als
Befragung,
\*
MERGEFORMAT
die
Beobachtung
und
die
In dieser Arbeit wird die
angewandte
Sozialwissenschaft
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Flick, 2007, S. 12

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Renner/Dyckhoff, 2010
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 319

aufgefasst.
REF _Ref287962602 \r \h
37
\* MERGEFORMAT
So kann das Standardinstrument der
empirischen Sozialforschung, die Befragung, verwendet werden. Dabei geht es um

die
Ermittlung
Einstellungen.
REF
von
_Ref287962602
Fakten,
\r
\h
\*
Wissen,
MERGEFORMAT
Meinungen
und
Als Evaluationsform soll das
standardisierte Interview hervorgehoben werden. Hier stellt jede Befragung eine

soziale Situation dar, die ber verbale Kommunikation ihre Struktur erhlt. Um valide
und substantielle Ergebnisse zu begnstigen, empfiehlt es sich, dass die
Interviewsituation vom Forscher strukturiert wird. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Je nach
Grad der Strukturierung werden wenig strukturierte, teilstrukturierte und stark

strukturierte Interviewsituationen unterschieden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Wenig
strukturierte Interviews sind dadurch gekennzeichnet, dass der Interviewer keinen

Fragebogen verwendet und die Anordnung der Fragen und deren Formulierung den
Bedrfnissen des Befragten anpasst. Der Befragte hat die Mglichkeit den
Gesprchsverlauf zu beeinflussen. Teilstrukturierte Interviews stellen Gesprche dar,
die anhand vorbereiteter und vorformulierter Fragen eine Struktur erhalten. Der
Interviewer kann die Abfolge der Fragen innerhalb des Gesprchs festlegen, nutzt
aber die vorbereiteten Fragenformulierungen. Meist wird solch ein Gesprch mit Hilfe
eines Gesprchsleitfadens durchgefhrt. Gibt es einen standardisierten Fragebogen,
bei dem auch noch die gleiche Reihenfolge eingehalten wird, so handelt es sich um
eine stark strukturierte Interviewsituation. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Im Rahmen dieser Arbeit sollen teilstrukturierte Interviews durchgefhrt werden, so

dass eine Gleichheit der einzelnen Interviewsituationen erzielt werden kann. Ziel ist
es, Interpretationsspielrume bei der Fragenbeantwortung durch abweichende
Fragestellungen zu minimieren, so dass die erhobenen Erkenntnisse von Fall zu Fall
vergleichbar gemacht werden knnen. Auch das Verhalten des Interviewers trgt zu
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ulrich, 1981, S. 1
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Phillips, 1971, S. 3
Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S.
321f.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Atteslander, 1984, S. 108
322f.
Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S.
38
einer Vergleichbarkeit der Ergebnisse bei, wenn es idealerweise von vlliger

Neutralitt geprgt ist. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In der vorliegenden Arbeit
Abbildung 3-7: Vorgehen nach Eisenhardt REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Der Interviewleitfaden der strukturierten Experteninterviews befindet sich im Anhang.

In diesem Kontext wurden zwei Leiter, die mit ihren Organisationseinheiten vom
Zeitpunkt der Komponentenentwicklung bis zum Beginn der Serienphase in den
Produktentstehungsprozess eingebunden sind, befragt. Ferner wurde ein Leiter, der
den
Planungsprozess
ab
der
Produktdefinition
begleitet,
mit
in
die
Experteninterviews einbezogen. Gerade in dieser Phase werden strategische

Unternehmensentscheidungen gettigt, die sich dann auf das Produkt und somit
auch indirekt auf den Anlaufprozess auswirken. So wird die Unternehmensstrategie
als weitere Steuerungsgre in dieser Phase ausgewiesen, da hier die langfristige
strategische
beeinflusst.
Ausrichtung
REF _Ref287962602 \r \h
des
Unternehmens
\* MERGEFORMAT
die
Produktdefinition
Da in der vorliegenden Arbeit Wege
aufgezeigt werden, wie die Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs verknpft werden kann, ist dieses Interview von Relevanz.
Um Aufschluss ber eine weitere Operationalisierung der Verknpfung der
Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu erlangen, werden
zustzlich
Mitarbeiter
ber
vier
Steuerungsebenen
hinweg
befragt.
Diese
Steuerungsebenen erstecken sich auf zwei Organisationseinheitsleiter, einen

Projektmanager und einen Mitarbeiter. Ebenso gibt ein Mitarbeiter aus dem Bereich
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schnell/Hill/Esser, 2005, S. 323f
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Eisenhardt, 1989, S.546
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Braess/Seiffert, 2007, S. 794f.

der
Logistikplanung,
die
am
39
Produktionsanlauf
beteiligt
ist,
in
einem
Experteninterview Auskunft.
Der verwendete Fragebogen ist in die Themengebiete Unternehmensstrategie und
Unternehmensziele, Balanced Scorecard und Produktionsanlauf und Kennzahlen
gegliedert. Das Themengebiet Unternehmensstrategie und Unternehmensziele
befasst sich mit der aktuellen Kommunikation der Unternehmensziele. Ferner wird
nach
explizitem
Optimierungspotential
der
aktuellen
Unternehmenszielkommunikation gefragt. Im Themengebiet Balanced Scorecard

und Produktionsanlauf werden zunchst die wichtigsten Ziele der befragten
Abteilung in Erfahrung gebracht. Darauf aufbauend wird dann eine exakte
Verknpfung dieser Ziele mit Abteilungsprozessen hergestellt. Anschlieend werden
diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard Perspektiven und den
fallspezifischen Unternehmenszielen zugeordnet. Weiterhin erfolgt die Zuordnung der
anlaufspezifischen
Abteilungsziele
zu
den
fundamentalen
Zielen
des
Produktionsanlaufs. Der Experte hat weiterhin die Mglichkeit die fundamentalen

Zielkriterien im Hinblick auf die Vollstndigkeit des Zielsystems zu bewerten. Das
letzte
Themengebiet
des
strukturierten
Interviews
behandelt
die
Thematik
Kennzahlen. Die Eingangsfrage befasst sich mit den fr die Abteilungsprozesse

verwendeten Kennzahlen. Spter wird geprft, ob der Mitarbeiter nachvollziehen
kann, wie er anhand von Kennzahlen zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen
kann und wie die Abteilungskennzahlen mit der bergeordneten Hierarchieebene
verknpft sind. Die Frage nach denjenigen Kennzahlen, die aus Mitarbeitersicht
geeigneter wren, als die aktuell verwendeten, schliet die Befragung ab.
40
OE Mitarbeiter
Abbildung 3-8: Untersuchungseinheiten der Befragung
3.4
Qualitt von Fallstudien
Fallstudien stehen hufig im Verdacht wissenschaftliche Qualittsansprche zu

bergehen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Hauptkritikpunkte sind hierbei eine
unzureichende Nutzung verfgbarer Datenquellen, eine nicht vorherrschende

Konsistenz der Datenerhebung und mangelnde Objektivitt bei der Auswertung
dieser Quellen. Deshalb werden Fallstudien oftmals als nichtreprsentative
Stichproben
ohne
gewertet. REF _Ref287962602 \r \h
Anspruch
auf
Generalisierbarkeit
\* MERGEFORMAT
Aufgrund der eingangs erwhnten Tatsachen, hat YIN einen Ansatz zur
Qualittsbeurteilung von Fallstudien entwickelt. Als Gtekriterien gelten hier
Reliabilitt, Kon-struktvaliditt sowie interne und externe Validitt.
Eine Fallstudie wird als reliabel eingestuft, wenn eine Wiederholung dieser Fallstudie
genau dasselbe Ergebnis zur Folge htte. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Validitt gilt als
Ma der Genauigkeit mit dem gemessen wird. So stellen HERRMANN und

HOMBURG fest, dass die Validitt eines Testverfahrens gegeben ist, sobald man
genau den interessierenden Sachverhalt erfasst. Es muss genau das gemessen
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin, 2003, S. XIII
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin, 2003, S.10f; Eisenhardt,
1989, S.532ff.
41
beziehungsweise untersucht werden, was zu messen beziehungsweise zu

untersuchen vorgegeben wurde. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
YIN unterscheidet in der
Fallstudienforschung drei Formen von Validitt: Konstruktvaliditt, interne Validitt

und externe Validitt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Konstruktvaliditt misst den Grad der Operationalisierung der untersuchten

Inhalte. REF _Ref287962602 \r \h
unzureichende
\* MERGEFORMAT
Messgren
Gerade Fallstudien stehen hufig im Verdacht
verwendet
vorgenommen zu haben. REF _Ref287962602 \r \h
oder
\* MERGEFORMAT
subjektive
Interpretationen
YIN schlgt deshalb vor die
Konstruktvaliditt von Fallstudien durch die Verwendung von mehreren Datenquellen

zu steigern, so dass das untersuchte Phnomen aus verschiedenen Blickwinkeln
betrachtet werden kann.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In diesem Zusammenhang
werden mehrere Forschungsmethoden und Datenquellen verwendet, die dieser

Forderung gerecht werden. So werden Daten, die anhand einer umfassenden
Literaturrecherche gewonnen wurden, mit empirisch ermittelten Daten verknpft.
Dieser Vorgang wird als Triangulation bezeichnet und ermglicht die Diskussion der
Forschungsergebnisse aus unterschiedlichen Perspektiven. Das Ergebnis ist ein
verbessertes Verstndnis des untersuchten Sachverhalts und eine Steigerung der
Reliabilitt und Validitt der Forschungsergebnisse. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die interne Validitt einer Fallstudie beschreibt, inwiefern eine kausale Beziehung
zwischen den in der Fallstudie herausgearbeiteten Einflussgren besteht. Es muss
sich um eine direkte Beziehung zwischen diesen Einflussgren handeln, bei der
keine dritte externe Einflussgre eine Brckenfunktion zwischen den anderen
Gren bernimmt. Um interne Validitt sicherzustellen, gibt es verschiedene
Vorgehensweisen wie das Pattern Matching oder das Explanation Building. Beim
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Herrmann/Homburg, 1999, S.
24
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Lamnek, 2005, S.152
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin, 2003, S. 108f.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ulrich, 1981, S. 20
42
Pattern Matching kommt es darauf an, Muster in den untersuchten Daten

herauszuarbeiten und diese mit Mustern, wie sie zum Beispiel in einem theoretischen
Bezugsrahmen existieren, zu vergleichen. Dieser theoretische Bezugsrahmen kann
beispielsweise vorhandene Forschungsanstze aus der einschlgigen Literatur zum
Gegenstand
haben.
Anhand
dieses
Musters
kann
dann
eine
genauere
Beweisfhrung fr den untersuchten Sachverhalt gefhrt werden. Der Ansatz des

Explanation Buildings versucht einen Sachverhalt durch einen umfassenden
Erklrungsansatz
fr
das
untersuchte
Phnomen
zu
analysieren.
Die
zugrundegelegten Annahmen, die auf einschlgigen Theorien aus der Literatur

basieren, werden im Rahmen der Fallstudie somit empirisch berprft und
angepasst, bis der anfangs aufgestellte Erklrungsansatz ausreichend belegt ist. Die
externe Validitt soll gewhrleisten, dass die aus der Fallstudie abgeleiteten
Erkenntnisse generalisiert werden knnen und keine Widersprche zu bisherigen
Studien und Verffentlichungen entstehen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Methoden wie das Pattern Matching und das Explanation Building werden durch
die Verknpfung von theoretischen und empirischen Daten in dieser Arbeit
angewandt, so dass die Qualittsansprche an Fallstudien erfllt werden. Bei der
Anfertigung der Arbeit wird zudem stark auf externe Validitt geachtet, so dass auch
hier Anstze aus der bestehenden Literatur Beachtung finden. Wrde die externe
Validitt verletzt werden, wre dies durch die Literaturrecherche deutlich geworden.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Yin 2003, S. 36f.
43
Fallspezifische Analyse
In diesem Kapitel werden zunchst die fallspezifischen Rahmenbedingungen

geschildert. Im Anschluss wird die Unternehmensstrategie analysiert und in Bezug zu
den
Zielen
des Produktionsanlaufs
Managementsysteme
Operationalisierung
auf
den
dieser
gesetzt.
konkreten
bertragung
Die
Fall
bertragung
folgt.
Zudem
vorgenommen.
strategischer
wird
eine
Kennzahlen
des
Produktionsanlaufs schlieen das Kapitel ab.

4.1
Fallspezifische Rahmenbedingungen
Bei dem in der Fallstudie untersuchten Unternehmen handelt es sich um einen

groen Automobilhersteller, der mit den Herausforderungen des Produktionsanlaufs
konfrontiert wird. In der Automobilindustrie knnen die Fertigungsstufen Presswerk,
Rohbau, Lackiererei und Montage unterschieden werden. Das Presswerk stellt die
bentigten Blechteile her, die dann im Rohbau zu einer Karosserie gefgt werden.
Die Oberflche der Karosserie wird anschlieend in der Lackiererei behandelt. Die
Fertigungsstufen sind in diesem Stadium noch nicht von groer Varianz geprgt, da
der Kunde zunchst nur ber die Karosserieform und farbe entscheiden kann. Erst
in der Montage werden durch den Einbau verschiedener Motor- und Teilevarianten
kundenspezifische Fahrzeuge, die eine hohe Varianz aufweisen, erstellt. Diese
Varianz nimmt im Verlauf des Produktionsprozesses exponentiell zu. Ein Fahrzeug
kann
bestehen.
aus
6000-12000
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
verschiedenen
Einzelteilen
Die Automobile werden in Fliemontage
erstellt. Fertigungsprozesse sind in hintereinander und teilweise parallel angeordnete

Arbeitsstationen aufgeteilt. Der Transport der Fahrzeuge von einer Arbeitsstation zur
anderen Arbeitsstation ist automatisiert. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Diese Arbeit beschrnkt sich auf die Fertigungsstufe Montage. Anhand der oben
ausgefhrten Rahmenbedingungen lassen sich die Herausforderungen, die im
Produktionsanlauf
der
Fahrzeugmontage
vorherrschen,
erahnen.
Um
diese
Herausforderungen zu meistern ist auch die Unternehmensstrategie in die Planung
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Niendorf, 1998, S. 110ff.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kratzsch, 2000, S. 110
44
und Ausfhrung des Anlaufs einzubeziehen, deshalb erfolgt im nchsten Kapitel die
fallspezifische Betrachtung dieser Strategie.
4.2
Vision und Mission des Unternehmens
Das Unternehmen hat die Vision sich in den nchsten Jahren als Premiummarke Nr.
1 auf dem internationalen Automobilmarkt zu etablieren und eine weltweite
Fhrungsposition einzunehmen. Bis zum Jahr 2020 soll auf die sich ndernden
Marktanforderungen, wie die abnehmende Verfgbarkeit fossiler Brennstoffe oder
gesellschaftliche
Trends,
die
sich
zum
Beispiel
durch
eine
zunehmende
Verstdterung ausdrcken, reagiert werden. Ebenfalls soll die Emotionalitt des

Kraftfahrzeugs
und
die
damit
verbundene
Kundenbegeisterung
wirtschaftlichen Umfeld gestrkt werden. REF _Ref287962602 \r \h

Die
Mission
Kundenbegeisterung
weltweit
tritt
in
diesem
\* MERGEFORMAT
als
zentraler
Kern
der
Unternehmensstrategie auf. Diese Begeisterung entsteht durch innovative und

emotionale
Produkte.
Hocheffiziente
Fahrzeugmodelle,
gepaart
mit
einem
unverwechselbaren Produkterlebnis in Form von Hochwertigkeit und Zuverlssigkeit

sind
Garant
fr
das
beste
Markenerlebnis,
so
das
Unternehmen.
Alle
Produktionsstandorte sollen mit gezielten Produkt- und Investitionsentscheidungen

auf diese Anforderungen ausgerichtet werden. Fr dieses Vorhaben soll vor allem die
Kompetenz und Schnelligkeit, aber auch die Leidenschaft der Mitarbeiter aktiviert
4.3
\* MERGEFORMAT
Fallspezifische Ziele des Unternehmens
Das Unternehmen strebt eine wertorientierte Unternehmensfhrung an, die Wachstum in Kombination mit Profitabilitt vereinigt.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Bei der
wertorientierten Unternehmensfhrung geht es im Wesentlichen darum, dem

Anspruch der Eigen- und Fremdkapitalgeber auf eine ausreichende Verzinsung des
Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der

45
eingesetzten Kapitals gerecht zu werden.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Eine
wettbewerbsberlegene Kapitalrendite in Verbindung mit qualitativem Wachstum wird

als strategisches Unternehmensziel ausgewiesen, so dass als berbegriff dieses
Ziels der Terminus berlegenen Finanzkraft gewhlt wird. Eine fortlaufende
Optimierung der bestehenden Prozesse und Strukturen, die Durchfhrung von
Kostensenkungen und ein konsequentes Innovationsmanagement sind die Mittel, um
dieses Ziel zu erreichen. Damit das Unternehmen handlungs- und innovationsfhig
bleibt, wird eine hohe Selbstfinanzierungskraft angestrebt, so dass die Investitionen
aus
dem
selbst
erwirtschafteten
Cashflow
bestritten
werden
\* MERGEFORMAT
Zudem strebt das Unternehmen die Position des Imagefhrers an. Diese
Imagefhrerschaft kann durch eine starke Marke erzielt werden, die nur durch ein
junges und attraktives Produktangebot ermglicht wird. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Diese Imagekraft wird beispielsweise dadurch erreicht, dass das Unternehmen

bestrebt ist mittels einheitlichem Erscheinungsbild aller unternehmensbezogener
Aktivitten einen sympathischen Eindruck in der ffentlichkeit abzugeben. Ziel ist es
sich prgnant von Wettbewerbern abzuheben.
spielt
eine
kontinuierliche
REF _Ref287962602 \r \h
Portfolio-Verbesserung
die
\* MERGEFORMAT
Dabei
tragende
Rolle.
berdurchschnittliche Qualitt und anspruchsvolles Design sind Garant fr eine

emotionale Bindung an die Marke. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ein weiteres Unternehmensziel wird mit dem Begriff kontinuierliches Wachstum

ausgedrckt. Durch die Ausdehnung des Marktanteils an den bedeutenden
Premiummrkten wird dieses Ziel przisiert. Ohne ein junges und attraktives
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ballwieser, 1994, S. 1380f.
Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423
Vgl.
Geschftsbericht
der
46
Produktportfolio und einer langfristig angelegten Modelloffensive ist dies nicht zu

schaffen. So soll sich die Produktfamilie des Unternehmens auch in Zukunft weiter
vergrern. Nicht nur auf der Produktseite mchte das Unternehmen wachsen.
Zustzlich
ist
geplant
steigern. REF _Ref287962602 \r \h
die
Produktionskapazitten
zu
\* MERGEFORMAT
Das Ziel attraktivster Arbeitsgeber zu sein rundet den Zielkanon des Unternehmens
ab. Eine starke Position im Wettbewerb kann nur durch qualifizierte und engagierte
Mitarbeiter gewonnen werden, so das Unternehmen. Es gilt attraktive Arbeitsbedingungen
und
bereitzustellen. REF _Ref287962602 \r \h

4.4
herausfordernde
Ttigkeiten
\* MERGEFORMAT
berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im
Produktionsanlauf
In den folgenden Kapiteln werden die fallspezifischen Unternehmensziele auf ihre
Relevanz im Produktionsanlauf berprft. Dazu sind zunchst die Auswirkungen, die
eine Verfolgung der Unternehmensziele nach sich ziehen in Bezug zum
Produktionsanlauf zu setzen. Mit Hilfe von Kausalketten, die von Erkenntnissen aus
der einschlgigen Literatur gesttzt werden, wird eine konkrete Verbindung zwischen
den Unternehmenszielen und den Zielen im Produktionsanlauf hergestellt. Somit
werden die Konsequenzen strategischer Entscheidungen auf die Ziele des
Produktionsanlauf bertragen.
4.4.1 berlegene Finanzkraft
Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft soll laut Geschftsbericht der
Premiumhersteller
AG
unter
Kapitalrendite erreicht werden.
anderem
durch
eine
wettbewerbsberlegene
Wird das in der Praxis
weit verbreitete und akzeptierte Du-Pont-Kennzahlenschema aufgegriffen, das eine

Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der
Vgl.
Geschftsbericht
der

47
Verbindung von kosten- und finanzwirtschaftlichen Aspekten bewerkstelligt, gelingt

es die Forderung nach wettbewerbsberlegener Kapitalrendite mit den Anlaufkosten
in Einklang zu bringen. Das Du-Pont-Kennzahlenschema verwendet als sogenannte
Spitzenkennzahl die Gesamtkapitalrentabilitt (Return on Investment, ROI), die sich
aus allen Kennzahlen nachgelagerter Ebenen zusammensetzt,. Der ROI wird gem
diesem
Kennzahlensystem
zerlegt. REF _Ref287962602 \r \h
in
weitere
Kennzahlen
\* MERGEFORMAT
./.
Abbildung 4-9: Du-Pont-Kennzahlensystem REF _Ref287962602 \r \h
Die
Rentabilitt
Kapitalrendite, REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
oder
\* MERGEFORMAT
wettbewerbsberlegene
wie sie im Geschftsbericht genannt wird,
wird in dem Bewertungsansatz von der Umsatzrentabilitt beeinflusst. Diese

wiederum setzt sich aus dem Quotienten aus Betriebsergebnis und Umsatzerls
zusammen. Das Betriebsergebnis kann durch erhhte Umsatzkosten geschmlert
werden. Der Du-Pont-Ansatz rechnet den eben erwhnten Umsatzkosten die
Material- und Fertigungskosten, die Vertriebskosten und die Verwaltungskosten zu.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Baier, 2008, S. 140f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an Baier, 2008, S. 141
Vgl.
Geschftsbericht
der

Durch
die
Bemessung
48
von
direkten
und
indirekten
Anlaufkosten
als
Fertigungskosten, kann ein Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel der

berlegenen Finanzkraft und den Zielen im Produktionsanlauf nachgewiesen
werden, so dass von einer Relevanz dieses fallspezifischen Unternehmensziels im
Produktionsanlauf auszugehen ist.
4.4.2 Imagefhrer
Gerade Automobilmarken verstehen es eine hohe Faszination auszuben. Damit
eine Marke ein gewisses Image aufbauen kann, mssen bestimmte imagebildende
Faktoren erfllt sein. So kommt es unter anderem auf Kundenorientierung und
Produkt- und Servicequalitt an.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Im Zielkatalog des
Produktionsanlaufs in der Verffentlichung von RENNER und DYCKHOFF wird in

Zusammenhang mit dem fundamentalen Zielkriterium Gutteil auch explizit von einem
qualitativen Aspekt gesprochen.
spiegelt
sich
auch
in
REF _Ref287962602 \r \h
der Anzahl
der
\* MERGEFORMAT
Gutteile
Die Produktqualitt
wieder. Aufgrund
dieses
Zusammenhangs kann das Zielkriterium Gutteile in Bezug zum Unternehmensziel

Imagefhrerschaft
gesetzt
werden.
Die
beiden
Zielkriterien
Gutteile
und
Umweltschutz sind auch eng miteinander verknpft. Wird eine hohe Anzahl Gutteile
produziert, sinkt auch der Ausschuss.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
So kann der
Umweltschutz vorange-trieben werden und das Unternehmen Imagegewinne

erzielen. REF _Ref287962602 \r \h
Gutteile
und
\* MERGEFORMAT
Umweltschutz
Die Fundamentalziele des Produktionsanlaufs
tragen
also
mageblich
zu
einer
potentiellen
Imagefhrerschaft bei.
4.4.3 Kontinuierliches Wachstum

Die Premiumhersteller AG plant ein kontinuierliches Wachstum der Unternehmung.
Hierzu soll ein junges und attraktives Produktportfolio beitragen. Es wird eine
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Winkelmann, 2010, S. 423f.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Pischon/Liesegang, 1999, S.
183
49
Modelloffensive angestrebt, die eine Ausweitung des Produktspektrums zur Folge

hat.1 Dieses Produktspektrum erzielt bei marktgerechtem Einsatz einen erheblichen
Nutzen fr die Unternehmung, da individuellen Kundenbedrfnissen besser
nachgegangen werden kann.
aber
auch
die
REF _Ref287962602 \r \h
Komplexitt
Strukturen. REF _Ref287962602 \r \h
in
\* MERGEFORMAT
\* MERGEFORMAT
allen
Gleichzeitig erhht sich
betrieblichen
Ablufen
und
Die steigende Komplexitt der Produkte und
die hhere Variantenzahl stellen erschwerte Anforderungen an die Prozessstabilitt

der Fertigung. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Wird das Ziel Prozessstabilitt schon im
Produktionsanlauf erreicht, untersttzt es somit auch das Unternehmensziel

kontinuierliches Wachstum.
4.4.4 Attraktivster Arbeitgeber
Fr technischen und wirtschaftlichen Erfolg bedarf es qualifizierter Mitarbeiter. Diese
knnen aber nur rekrutiert werden, wenn diesen der Arbeitgeber attraktiv
erscheint.
REF _Ref287962602 \r \h
gleichzeitig
\* MERGEFORMAT
Einfluss
Mitarbeiterzufriedenheit.
auf
REF
Gilt ein Unternehmen als attraktiv hat dies
die
_Ref287962602
Mit-arbeitermotivation
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
und
die
Ohne
hohe
Mitarbeitermotivation kann nicht schnell und flexibel auf Vernderungen reagiert

werden, wie es zum Beispiel bei steigender Modell- und Variantenvielfalt der Fall
ist. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Durch Modell- und Variantenoffensiven erhht sich
auch die Komplexitt von Produktionsanlufen, so dass die damit verbundenen

Entscheidungen
einer
gewissen
Mitarbeiterqualifikation
bedrfen.
Mitarbeiterqualifikation im Produktionsanlauf gilt als grundlegende Voraussetzung fr
1 Vgl. 4.3. Fallspezifische Ziele des Unternehmens

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schmid, 2009, S. 28
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schmid, 2009, S. 30
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kluge, 2006, S. 65
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hauber, 2002, S. 153
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Aigner/Bauer, 2008, S. 178
42
50
eine effiziente Entscheidungsfindung. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Somit besteht ein
expliziter Zusammenhang zwischen dem Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein und

dem
Zielsystem
des
Produktionsanlaufs,
das
als
Fundamentalziel
Mitarbeiterpotential ausweist.
Die strukturelle Flexibilitt ist ebenfalls ein entscheidendes Kriterium um Modell- und
Variantenoffensiven zu bewerkstelligen. Die Hhe des Koordinationsaufwands fr die
Reaktion auf uere Einflussfaktoren des Produktionsanlaufs wird durch die
strukturelle Flexibilitt abgebildet. Werden Interdependenzen zwischen den an den
Entscheidungen im Anlauf beteiligten Organisationseinheiten beherrscht, ist dies ein
Zeichen fr hohe strukturelle Flexibilitt.
beispielsweise
denkbar,
dass
REF _Ref287962602 \r \h
mangelnde
\* MERGEFORMAT
strukturelle
So ist es
Flexibilitt
auf
Unternehmensebene von Mitarbeitern, die besonders flexibel und engagiert sind,

ausgeglichen werden kann.
REF
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Aufgrund dieser
Ausfhrungen lsst sich das fundamentale Ziel strukturelle Flexibilitt, dem

Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber zu sein, zuordnen.
Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter
Abbildung
4-10:
Zusammenhang
zwischen
Unternehmenszielen
und
Zielen
des
Produktionsanlaufs
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Schuh/Stlzle/Straube, 2008,

S.181
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Frieling, 2000, S. 262
4.5
51
Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems
Balanced Scorecard
Grundvoraussetzung fr die Wirksamkeit einer Balanced Scorecard ist ein
geordnetes, strukturiertes und in sich logisch geschlossenes Vorgehen. Bei der
Scorecard Entwicklung gilt es zuerst strategische Ziele abzuleiten, um dann spter
Ursache-Wirkungsbeziehungen aufzubauen. Anschlieend mssen Messgren
ausgewhlt und Zielwerte festgelegt werden. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.5.1 Strategische Ziele ableiten

Gem
dem
Balanced
Scorecard
Ansatz
mssen
strategische
Ziele
unternehmensspezifisch, individuell und nicht austauschbar sein, so dass die

Strategie
in
aktionsorientierte Aussagen
fr
die
vier
Balanced
Scorecard
Perspektiven berfhrt werden kann. Auerdem mssen die strategischen

Bestandteile der lngerfristigen Ausrichtung des Unternehmens dahingehend
untersucht werden, welche der vier einzelnen Perspektiven von diesen Vorgaben
betroffen ist. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In diesem Kontext wird angenommen, dass das strategische Zielsystem des

Unternehmens die vorgegebenen Voraussetzungen erfllt und eine Prfung dieser
Kriterien unterlassen werden kann. Nur die jeweilige Zuordnung der strategischen
Unternehmensziele zu den Balanced Scorecard Perspektiven muss vorgenommen
werden.
4.5.2 Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive
Das in der Fallstudie untersuchte Unternehmen gibt als strategische Ziele eine
berlegene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum, eine Imagefhrerschaft und die
Einstufung als attraktivster Arbeitgeber an. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Im Rahmen
dieser Arbeit werden diese Ziele als gegeben angenommen. Insofern soll auf die
Premiumhersteller AG, 2009, S. 138ff.
Vgl.
Geschftsbericht
der
52
inhaltiche Klrung des Zielvorschlags verzichtet werden und die Frage nach der
strategischen Bedeutung dieser Ziele ausbleiben. Zwingend notwendig ist aber die
Zuordnung dieser strategischen Ziele zu den vier Balanced Scorecard Perspektiven.
Das Ziel berlegene Finanzkraft kann der Finanzperspektive der Balanced Scorecard
zugeordnet werden, da diese Perspektive vornehmlich wirtschaftliche Konsequenzen
von Aktivitten abbildet.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In Kapitel 4.4.1 wurde der
Zusammenhang zwischen dem Unternehmensziel berlegene Finanzkraft und den

direkten beziehungsweise indirekten Anlaufkosten hergeleitet. Somit sind auch diese
beiden fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs der Finanzperspektive des
Balanced Scorecard zuzuordnen.
Die
Kunden-Perspektive
vereint
Ergebnismessgren
Kundenzufriedenheit
beziehungsweise
marktspezifische
Strategie
verknpft. REF _Ref287962602 \r \h
Kundentreue.
ist
\* MERGEFORMAT
mit
der
Eine
dieser
Kategorien
kunden-
und
Perspektive
Das Unternehmensziel Imagefhrerschaft lsst
sich somit der Kundenperspektive zuordnen. Analog gilt dies auch fr das
Fundamentalziel Gutteile, welches mit der Imagefhrerschaft, die in Kapitel 4.4.2, mit
diesem
Fundamentalziel
verknpft
wurde.
Gleiches
gilt
fr
ein
weiteres
Fundamentalziel des Produktionsanlauf, den Umweltschutz.

Anhand der Prozess-Perspektive werden diejenigen internen Prozesse dargestellt,
die den grten Einfluss auf die Unternehmenszielerreichung haben, so dass auch in
diesem
Kontext
kann. REF _Ref287962602 \r \h
von
erfolgskritischen
\* MERGEFORMAT
Prozessen
gesprochen
werden
Das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum
soll durch ein junges attraktives Produktportfolio erreicht werden, was einen Anstieg
der Komplexitt der Unternehmensprozesse zur Folge hat. Deshalb wird in dieser
Arbeit das Unternehmensziel kontinuierliches Wachstum der Prozessperspektive
zugeordnet. Gleiches gilt auch fr das Fundamentalziel Prozessstabilitt des
Produktionsanlaufs. Die Herleitung der Verknpfung dieser beiden Ziele ist Kapitel
4.4.3 zu entnehmen.
53
Die vierte Balanced-Scorecard Perspektive, die Potentialperspektive, die die

Infrastruktur
beschreibt,
fr
REF
langfristiges
_Ref287962602
\r
\h
\*
Wachstum
MERGEFORMAT
und
Verbesserungsprozesse
erlaubt es, das Unternehmensziel
attraktivster Arbeitgeber zu integrieren, da auch Mitarbeiter am langfristigen

Wachstum beteiligt sind. Nach der Schlussfolgerung in Kapitel 4.4.4 knnen die
fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs Mitarbeiterpotential und strukturelle
Flexibilitt ebenfalls dieser Perspektive zugeordnet werden.
Anlaufziele
Abbildung 4-11: Zuordnung von Unternehmens- und Produktionsanlaufzielen zu den

Perspektiven der Balanced Scoreacard
4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen

Damit die Unternehmensstrategie auch umfassend umgesetzt werden kann, sind die
definierten Ziele mittels logischer Verknpfungen in einen Gesamtzusammenhang zu
bringen. Dies kann dadurch bewerkstelligt werden, indem eine Kette von Ursacheund Wirkungsbeziehungen durch alle vier Perspektiven der Balanced-Scorecard
gezogen wird. Idealerweise entsteht so ein Zusammenhang, der die Konsequenzen
der Ziele der Kunden-, Prozess- und Potentialperspektive auf die Ziele der
Finanzper-spektive abbildet. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT

54
Nachfolgend werden sowohl auf der Ebene der Unternehmensziele als auch auf der
Ebene
der
fundamentalen
Ziele
des
Produktionsanlaufs
Ursache-
und
Wirkungsbeziehungen entwickelt.
Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft kann unter anderem dadurch erreicht
werden, wenn es dem Unternehmen gelingt einen hohen Marktanteil zu erzielen.
Dieser Marktanteil ist leichter zu schaffen, wenn das Unternehmen eine
Imagefhrerschaft inne hat. Eine Imagefhrerschaft kann aber erst aufgebaut
werden, wenn es dem Unternehmen gelingt durch kontinuierliches Wachstum (einem
weiteren Unternehmensziel) seine Modellpalette auszubauen, um dadurch besser
auf Kundenwnsche einzugehen. Ein Ausbau dieser Modellpalette treibt aber auch
die Komplexitt der gesamten Prozesse in die Hhe. Steigt die Komplexitt, bedarf
es qualifizierter Mitarbeiter, die diese beherrschen. Da es nur einem attraktivem
Unternehmen gelingt qualifizierte Mitarbeiter zu rekrutieren, wird als weiteres
Unternehmensziel
attraktivster
Arbeitgeber
ausgewiesen.
Wird
den
eben
dargestellten berlegungen Folge geleistet, gelingt es eine komplette Kette von

Hypothesen herauszuarbeiten, die sich ausgehend von der Potentialperspektive bis
hin
zur
Finanzperspektive
erstreckt
und
die
Beziehungen
zwischen
den
Unternehmenszielen aufzeigt.
Analog lsst sich auch eine Kette von Ursachen- und Wirkungsbeziehungen durch
die Ebene der fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs legen. Ein ausgeprgtes
Mitarbeiterpotential sowie strukturelle Flexibilitt tragen zur Prozessstabilitt bei, die
wiederum eine hohe Gutteilmenge und das Erreichen von Umweltschutzzielen
begnstigt. Diese Ziele der Kundenperspektive schlagen sich weiterhin auf die
direkten und indirekten Anlaufkosten nieder.
Somit wurden nun zwei Ketten aus Hypothesen entwickelt, die zwei unterschiedliche
Zielsysteme in Beziehung setzen.
55
Anlaufziele
Abbildung 4-12: Horizontale Ursache- und Wirkungsbeziehungen
Wird Kapitel 4.4 berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz

im Produktionsanlauf und Kapitel 4.5.3 Ursache- und Wirkungsbeziehungen
zwischen den Zielen zusammengefasst, kann eine komplette Balanced Scorecard
mit vertikalen und horizontalen Ursache- und Wirkungsbeziehungen entwickelt
werden. Durch diese Scorecard knnen die Ziele des Produktionsanlaufs mit der
Unternehmensstrategie verknpft werden.
Anlaufziele
Abbildung 4-13: Fallspezifische Balanced Scorecard
Die
in
diesem
Kapitel
aufgestellten
Hypothesen
bedrfen
einer
weiteren
wissenschaftlichen berprfung und dienen hier nur dazu, eine erste Verknpfung
56
der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs herzustellen. Genau

diese Verknpfung greift auch das folgende Kapitel durch die Thematisierung des
Hoshin Kanri Ansatzes auf.
4.6
Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems
Hoshin Kanri
Es fllt auf, dass bei der Erstellung einer unternehmensspezifischen Zielpyramide
(Vgl. Kapitel 2.3.3) die Unternehmensziele und die Anlaufziele auf den ersten Blick
unterschiedlich ausgeprgt sind. Eine vertikale Durchgngigkeit der Hoshin Kanri
Zielpyramide ist also nicht sofort gegeben, da sich hier nicht wie in der Theorie die
Unternehmensziele Qualitt, Kosten und Lieferservice durchgngig durch alle
Ebenen der Pyramide ziehen. Die Bezeichnung der Ziele im Produktionsanlauf ist
zunchst anders geartet. Somit ist hier wie im Balanced Scorecard Ansatz zunchst
eine kausale Verknpfung der anlaufspezifischen Ziele mit den Unternehmenszielen
vorzunehmen,
um
eine
plausible
Durchgngigkeit
durch
die
einzelnen
Unternehmensebenen zu gewhrleisten.
4.6.1 Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im
Produktionsanlauf
Im folgenden Kapitel soll daher geprft werden, ob der Produktionsanlaufprozess als
solcher mit dem Hoshin Kanri Verfahren an der Unternehmensstrategie ausgerichtet
werden kann.
Aus
der
aktuellen
wurden
folgende
fallspezifische
Unternehmensziele abgeleitet: berlegene Finanzkraft, kontinuierliches Wachstum,

Imagefhrerschaft und das Ziel attraktivster Arbeitgeber zu sein. Die fundamentalen
Produktionsanlaufziele
direkte und indirekte Anlaufkosten
lassen sich dem
Unternehmensziel berlegene Finanzkraft zuordnen. Die fundamentalen Ziele des

Produktionsanlaufs Umweltschutz und Gutteile sichern dem Unternehmen eine
Imagefhrerschaft.
Um
das
Unternehmensziel
kontinuierliches
Wachstum
umzusetzen, bedarf es stabiler Prozesse. Das Unternehmensziel attraktivster

Arbeitgeber wirkt sich auch auf das Mitarbeiterpotential und die strukturelle
Flexibilitt, beides Fundamentalziele des Produktionsanlaufs, aus. (vgl. dazu Kapitel
4.4)
57
Nach diesen Vorberlegungen kann nachfolgend eine Hoshin Kanri Scorecard

entwickelt werden:
Abbildung 4-14: Hoshin Kanri Scorecard Fallspezifisch REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.6.2 Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide

Basierend auf dieser fallspezifischen Hoshin Kanri Scorecard ist nun die Erstellung
einer fallspezifischen Zielpyramide mglich. Ausgehend von der Unternehmensvision
werden zunchst die Durchbruchsziele in die Pyramide integriert. Diese Ziele sollen
in einem Zeithorizont von drei bis fnf Jahren erreicht werden. Sie werden
anschlieend
so
aufgelst,
dass
sie
in
Beziehung
zu
den
Zielen
im
Produktionsanlauf gesetzt werden knnen. Die Ziele mssen zunchst in der sich
anschlieenden Bereichsebene weiter heruntergebrochen werden, bis sie dann
schlussendlich an der untersten Pyramidenebene, der sogenannten Teamebene,
ankommen. Ist dieser Schritt vollzogen, ist die vertikale Zielkaskadierung
abgeschlossen. Im Zuge der horizontalen Zielkaskadierung sind jeweils die
Zieleinzugsbereiche auf Bereichs- und Teamebene festzulegen, so dass es zu keinen
Zielverschiebungen
oder
Zielvermisch-ungen
kommt.
Das
Ergebnis
der
Strategieumsetzung lsst sich im Umkehrschluss (Bottom-Up) von der Team Ebene

bis hin zur Durchbruchszielebene verfolgen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an: Reitz, 2008, S.

274f.
58
Ziele
Team
Abbildung 4-15: Fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Der Hoshin Kanri Ansatz zeigt hier eine weitere Mglichkeit auf, wie die
Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs (analog zur Balanced
Scorecard Methodik) verknpft werden knnen. Eine weitere Kaskadierung der Ziele
des Produktionsanlaufs erfolgt in Kapitel 5.2.
4.7
Verknpfung
der
Unternehmensziele
mit
den
Zielen
des
Produktionsanlaufs aus Mitarbeitersicht

In den Kapiteln 4.5 und 4.6 werden exemplarisch strategische Managementsysteme
vorgestellt, die eine Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des
Produktionsanlaufs ermglichen. Ergnzend zu dieser Verknpfung sollen nun
Mglichkeiten vorgestellt werden, wie die Unternehmensziele gegenber Mitarbeitern
kommuniziert werden knnen. Die vorgestellten Ergebnisse lassen sich aus
Experteninterviews ableiten, die mit Mitarbeitern, die am Produktionsanlauf beteiligt
sind, gefhrt wurden.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an: Reitz, 2008, S.

273

Unternehmensziele
werden
59
gegenber
Fhrungskrfteinformationsveranstaltungen
Fhrungskrften
im
REF _Ref287962602 \r \h
unmittelbarem Dialog mit dem Vorstand kommuniziert.
Rahmen
\* MERGEFORMAT
von
oder in
Auf Mitarbeiterebene wird in Informationsrunden ber die Unternehmensstrategie

und die sich daraus ableitenden Ziele informiert. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ferner informiert beispielsweise eine Fhrungskraft die Angehrigen der Abteilung

ber die Unternehmensziele im Rahmen von Strategieworkshops. In solchen
Workshops werden die Ziele der Abteilung mit den Mitarbeitern selbstndig
erarbeitet. Es geht um die Beantwortung der Frage: Welchen Beitrag leistet unsere
Abteilung zur Erfllung der Unternehmensstrategie.
Ebenfalls
gelingt
es
Zielvereinbarungen,
die
den
Fhrungskrften
in
auch
Jahresgesprchen
zu
umzusetzen. REF _Ref287962602 \r \h
REF _Ref287962602 \r \h
durch
gefhrt
\* MERGEFORMAT
persnliche
werden,
kommunizieren
die
und
\* MERGEFORMAT
Es ist festzustellen, dass den Fhrungskrften ein gewisser Handlungsspielraum

eingerumt wird, wenn es darum geht die Unternehmensziele mit den Zielen ihrer am
Produktionsanlauf
beteiligten
Abteilung
in
Einklang
zu
bringen.
Dieser
Handlungsspielraum wird als Vorteil und zugleich auch als Nachteil gesehen. Der
Vorteil besteht nach Meinung eines Befragten darin, dass sich die Fhrungskraft
zwangsweise mit der Unternehmensstrategie auseinander setzten muss, wenn kein
genauer Kurs vorgegeben wird. Gleichzeitig stellt sich aber auch die Frage nach
einer
koordinierenden
begleitet. REF _Ref287962602 \r \h
Hand,
die
den
Umsetzungsprozess
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Experteninterview 1, Frage 1

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Experteninterviews 4 und 5,
Frage 1
Frage 2
60
Eine Fhrungskraft zeigt sich mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der
Unternehmensstrategie zufrieden. Die Zugnglichkeit zur Unternehmensstrategie ist
vorhanden,
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
so ein Befragter. Ein Mitarbeiter fordert
jedoch, dass die Unternehmensziele weiter heruntergebrochen werden und mehr

Bezug zur tglichen Arbeit aufweisen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ebenso ist es fr
einen Mitarbeiter nicht klar ersichtlich, was er genau persnlich zur Erreichung der
Unternehmensziele beitragen kann. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Wie in den strategischen Managementanstzen erfolgt im betrachteten Unternehmen

die bertragung der Unternehmensziele auf die einzelnen Hierarchieebenen im TopDown Verfahren. Jedoch wird den Beteiligten ein gewisser Handlungsspielraum
eingerumt. Die Vorgehensweise aus der Praxis lsst sich durch den Balanced
Scorecard Ansatz dadurch abbilden, dass beispielsweise von den Abteilungen
eigene abteilungsspezifisches Balanced Scorecards entwickelt werden, die sich auf
die bergeordneten unternehmens- und anlaufspezifischen Ziele beziehen. Gleiches
gilt fr den Hoshin Kanri Ansatz. Hier wre es denkbar, dass die einzelnen Bereiche
und Teams ihre Zielvorgaben selbststndig auflsen.
Mit dem Hoshin Kanri und dem Balanced Scorecard Ansatz werden zwei
Mglichkeiten prsentiert wie die Brcke zwischen den Unternehmenszielen und den
Zielen des Produktionsanlaufs geschlagen werden kann. Diese beiden Anstze
lieen sich auch theoretisch mit der Vorgehensweise im untersuchten Fall in
Einklang bringen. Damit die einzelnen Mitarbeiter auch um ihren persnlichen
Beitrag zur Unternehmenszielerreichung wissen, muss diese Verknpfung weiter
operationalisiert werden.
4.8
Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den
Zielen des Produktionsanlaufs

Strategische Ziele gelten als operationalisiert, wenn diese verfolgbar und messbar
sind. Zudem muss ein Zeitraum festgelegt werden, in dem es diese Ziele zu
erreichen
gilt.
Gibt
es mehrere
Ziele
bedarf
es
zustzlich
einer klaren
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Experteninterview 1, Frage 3

61
Priorittszuordnung. Die Verfolgbarkeit von Zielen liegt vor, wenn aus ihnen konkrete
Manahmen, die zur Zielerreichung der jeweiligen Zielgre beitragen, abgeleitet
werden knnen. Messbarkeit ist gegeben, wenn fr die Messgren mgliche
Zielerreichungsgrade
je
nach
Skalierung
genau
festgelegt
werden
\* MERGEFORMAT
Zur weiteren Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele und der

Ziele des Produktionsanlaufs, wird auf die Auswertung der Experteninterviews
zurckgegriffen. Die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs werden jeweils
fallspezifisch operationalisiert. In den Experteninterviews nennen die Teilnehmer
zunchst ihre Abteilungsziele und Prozesse (vgl. Frage 4 und 5 des Fragebogens im
Anhang). Anschlieend ordnet der Interviewpartner diese Ziele den vier Perspektiven
der Balanced Scorecard zu (vgl. Frage 7 des Fragebogens im Anhang). Im nchsten
Schritt wird eine Zuordnung der Abteilungsziele zu den sieben fundamentalen Zielen
des Produktionsanlaufs (vgl. Frage 8 des Fragebogens im Anhang) vorgenommen.
Diese Zuordnung (gegliedert nach den sieben fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs) wird anhand der Auswertung der Einzelinterviews dargestellt.
Anschlieend werden die Ergebnisse, die zu jedem Fundamentalziel erarbeitet
wurden, vor dem Hintergrund verschiedener Steuerungsebenen betrachtet.
4.8.1 Operationalisierung des Fundamentalziels direkte und indirekte
Anlaufkosten
Die direkten Anlaufkosten knnen nach Aussage der Befragten durch fertigungs- und
montagegerechte Produktgestaltung gesenkt werden.
Auch
trgt
eine
berlegte
Wahl
der
REF _Ref287962602 \r \h
Verpackungen
im
\* MERGEFORMAT
Prozess
der
Materialbereitstellung dazu bei, diese Kosten geringer ausfallen zu lassen. Viele

nderungen des Endprodukts whrend der Anlaufphase bedingen nmlich auch viele
nderungen der Transportbehlter. Wird zum Beispiel das Design der Frontklappe
des zuknftigen Fahrzeugs nachtrglich angepasst, wirkt sich dies auf den Behlter
aus, in dem das Teil zum weiteren Verbau transportiert wird. Entsprechen die Teile
erstmals den Kriterien der Serienproduktion, werden sie meist weniger angepasst,
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gomez/Wunderlin, 2000, S.439


weshalb
dieser
wird. REF _Ref287962602 \r \h
Punkt
62
den
direkten
Anlaufkosten
zugeordnet
\* MERGEFORMAT
Um die indirekten Anlaufkosten so gering wie mglich zu halten, wird das Ziel
optimale Fertigungsprozesse zu planen angestrebt. Dabei kommt es vor allem auf
eine geringe Fertigungsgesamtzeit an. Mit Fertigungszeit ist die Zeit gemeint, die
bentigt
wird,
bis
ein
Fahrzeug
Kostenreduzierungen
angestrebt.
komplett
durch
REF _Ref287962602 \r \h
montiert
ist.
transparente
\* MERGEFORMAT
Ferner
werden
Prozesse
Ebenso gilt es eine hhere Planungs-
sicherheit durch Methoden der Kostenabschtzung zu erzielen. Es soll ein Beitrag

zur qualitativen Bewertung der Kosten geleistet werden, um die indirekten
Anlaufkosten abzuschtzen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Durch das schnelle
Erreichen einer gewissen Produktreife werden die indirekten Anlaufkosten ebenfalls

reduziert.
REF _Ref287962602 \r \h
Produktionsanlaufs
\* MERGEFORMAT
durch
eine
Weiterhin sind die indirekten Kosten des

fertigungs-
Produktbeeinflussung zu senken. REF _Ref287962602 \r \h
und
\* MERGEFORMAT
montagegerechte
Durch Betrachtung der
indirekten Anlaufkosten aus Prozesssicht der Logistik wirken sich hier die Kosten der
fr die Materialbereitstellung gewhlten Spezialbehlter aus. Diese Spezialbehlter
mssen extra angefertigt werden und kommen fr Teile im Karosseriebau oder fr
das Materialhandling von Zulieferteilen zum Einsatz. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.8.2 Operationalisierung des Fundamentalziels Gutteile

Wie in Kapitel 4.4.2 beschrieben wurde, geht das Unternehmensziel Imagefhrer mit
der Fhigkeit einher, schon im Produktionsanlauf eine berwiegende Anzahl von
Gutteilen zu produzieren, um den qualitativen Kundenansprchen gerecht zu
werden. Aus den Experteninterviews geht hervor, dass dieses Ziel durch
Frage 8

Transparenz
hinsichtlich
63
schlecht
\* MERGEFORMAT
verbaubarer
Teile
erreicht
Das bedeutet, dass Teile, die schwer zugnglich
beziehungsweise sich schlecht mit ihren Nachbarbauteilen fgen lassen, schon

whrend der Produktentstehung beziehungsweise der Prozesserprobung identifiziert
werden. Auf diese Weise kann im Vorfeld auf einen Verbau geachtet werden, der den
Qualittsansprchen gengt. In enger Abstimmung mit der technischen Entwicklung
beziehungsweise dem Lieferanten ist es mglich den Mangel des eventuellen
Schlechtverbaus abzustellen. Das Ziel Gutteile wird weiter operationalisiert, indem
Methoden Anwendung finden, welche die Wahrscheinlichkeit des Falschverbaus
bewerten. Sind derartige Mglichkeiten des Falschverbaus identifiziert, knnen
Lsungen entwickelt werden, die zum Beispiel durch farbliche Kennzeichnung, die
Mitarbeiter in der Montage auf die Besonderheiten des zu verbauenden Teils
hinweisen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Durch eine enge Abstimmung mit den
Prozesspartnern, damit sind andere am Produktionsanlauf beteiligte Abteilungen

gemeint, wird ebenfalls eine hohe Gutteilmenge angestrebt, so dass als
untergeordnetes Ziel im Experteninterview Kundenzufriedenheit angegeben wurde.
Diese Kundenzufriedenheit ist in Bezug zu den beteiligten Prozesspartnern zu
sehen. Es handelt sich hier nicht um den Kunden, der das Produkt tatschlich
kauft.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Aus der Sicht der Materialbereitstellung und
Logistik werden Gutteile erreicht, indem Spezialbehlter schon im Anlauf

bereitgestellt werden, die die qualitative Unversehrtheit der Bauteile bei der Ankunft
am Montageband sicherstellen. Ebenfalls kommt es auf die Verpackung der Teile an,
um eine hohe Gutteilemenge zu gewhrleisten. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.8.3 Operationalisierung des Fundamentalziels Umweltschutz

Das Ziel Umweltschutz, das auch zum Unternehmensziel Imagefhrerschaft beitrgt
(vgl. Kapitel 4.4.2) kann durch eine umweltgerechte Verpackung der Bauteile erreicht
werden. Mehrwegbehlter knnen zum Einsatz kommen. Auf umweltvertrgliche
Betriebsmittel ist zu achten. Eine Windschutzscheibe kann zum Beispiel mit

umweltvertrglichem
Kleber
ab
\* MERGEFORMAT
64
Beginn
des
Produktionsanlaufs
eingeklebt
Zustzlich kann die Anlieferung im Hinblick auf
den Umweltschutz gestaltet werden. Dies stellt beispielsweise eine volle Auslastung
der anliefernden Lastkraftwagen sicher, was eine Abstimmung der Bauteilverpackung
auf
das
Ladevolumen
erfordert. REF _Ref287962602 \r \h
der
eingesetzten
Transportmittel
\* MERGEFORMAT
4.8.4 Operationalisierung des Fundamentalziels Prozessstabilitt

Wer seine Modellpalette ausdehnen mchte und somit kontinuierliches Wachstum
anstrebt, bentigt stabile Prozesse (vgl. Kapitel 4.4.3). Um dies sicherzustellen wird
im Produktionsanlauf auf standardisierte Prozesse, die durch Methoden zur
Fehlervermeidung berprft sind, Wert gelegt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Auch soll
eine hohe Qualitt der Fer-tigungsplne stabile Prozesse gewhrleisten. Von hoher
Fertigungsplanqualitt kann dann die Rede sein, wenn der Plan die gesamte
Variantenvielfalt abdeckt und alle Fertigungsschritte, die zum fachgerechten
Bauteilverbau
abbildet.
in
der
REF _Ref287962602 \r \h
Produktbeein-flussung
sicher. REF _Ref287962602 \r \h
Fahrzeugmontage
\* MERGEFORMAT
stellt
\* MERGEFORMAT
erforderlich
sind,
Eine fertigungs- und montagegerechte

ebenso
stabile
Prozesse
Stabile Materialbereitstellungsprozesse knnen
durch eine ausgereifte Routenverkehrstaktung, die das Material Just-in-Sequence

anliefert, sichergestellt werden. Dabei sollten ausreichend Informationen in der
Lieferung beigefgt sein, da durch eine groe Variantenvielfalt die Bauteile sich zwar
unterschieden,
jedoch
leicht
bei
der
Montage
verwechselt
werden
\* MERGEFORMAT

Frage 8
Frage 8
65
4.8.5 Operationalisierung des Fundamentalziels Mitarbeiterpotential

Um das Mitarbeiterpotential optimal nutzen zu knnen, wird bei der Planung der
Montageprozesse explizit das Ziel der ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung
verfolgt, so dass die Mitarbeiter in der Fahrzeugmontage ihre Ttigkeiten ber einen
lngeren Zeitraum schdigungslos ausfhren knnen. Ferner wird auch Wert darauf
gelegt, die am Anlauf beteiligten Mitarbeiter vorab ber die Erfordernisse der
einzelnen Bauteilmontageprozesse zu informieren und durch Arbeitsmethoden zu
qualifizieren. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Auch die Rcksichtnahme auf Mitarbeiter,
die vor dem Hintergrund des demographischen Wandels an manchen Arbeitspltzen

in der Montagelinie nicht mehr eingesetzt werden knnen, wird als Teilziel gesehen,
um
erreichen.
das
Fundamentalziel
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Mitarbeiterpotential
zu
Ebenso tragen Schulungen der Planer des
Produktionsanlaufs, die fachbezogen durchgefhrt werden, zur Steigerung des

Mitarbeiterpotentials bei. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.8.6 Operationalisierung des Fundamentalziels strukturelle Flexibilitt

Das Ziel strukturelle Flexibilitt soll durch eine hohe Dynamik im Planungsprozess
gewhrleistet werden. Demnach sollten die letzten Entwicklungsstnde von Bauteilen
mglichst schnell in die Planung des Produktionsanlaufs einbezogen werden. Der
Entwicklungsstand
eines
Bauteils
kann
sich
zum
Beispiel
durch
eine
Produktanpassung sozusagen in letzter Minute ndern, dies kann sich dann unter
Umstnden
auch
auswirken. REF _Ref287962602 \r \h
auf
den
\* MERGEFORMAT
Verbauprozess
des
Bauteils
Auch konkrete Zusam-menarbeitsmodelle mit
den Nachbarabteilungen, die ebenfalls am Produktionsanlauf beteiligt sind, dienen

dazu, die strukturelle Flexibilitt im Produktionsanlauf zu gewhrleisten und im

Frage 8
Frage 8

Vorfeld
die
66
Spielregeln
festzulegen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
der
Zusammenarbeit
Zudem trgt eine hohe nderungsflexibilitt
sowie ein effektives Komplexittskostenmanagement dazu bei, die strukturelle

Flexibilitt
aus
Sicht
der
Kostenperspektive
abzusichern.
Eine
hohe
nderungsflexibilitt ist zum Beispiel bei Logistikprozessen dadurch erkennbar, dass

die Ausnutzung des verfgbaren Platzes stndig optimiert wird. Dies ist der Fall,
wenn andere Materialbereitstellungskonzepte, die von anderen Prozesspartnern
festgelegt werden, umzusetzen sind. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.8.7 Bewertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen

hinweg
Die Experteninterwies werden weiter ber die betroffenen Steuerungsebenen
ausgewertet. An diesen Steuerungsebenen sind zwei Leiter, ein Projektkoordinator
und ein Mitarbeiter beteiligt.
Bei dieser Auswertung lsst sich feststellen, dass keiner der Befragten einen
persnlichen Beitrag zum Ziel Umweltschutz in diesem speziellen Fall leistet. Dies
kann aber damit zusammenhngen, dass die involvierten Abteilungen aufgrund ihrer
Entscheidungsmglichkeiten keinen Einfluss auf dieses Ziel nehmen knnen. Somit
kann hier nicht geschlussfolgert werden, dass in diesem Unternehmen dieses Ziel
nicht priorisiert wird. Ebenfalls kennt jeder Interviewteilnehmer seinen Beitrag zur
Prozessstabilitt.
REF
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Durchgehend durch alle
Steuerungsebenen ziehen sich die Ziele ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und

hohe
Dynamik
im
Planungsprozess,
bei
der
Frage
Mitarbeiterpotential und strukturelle Flexibilitt. REF _Ref287962602 \r \h
nach
den
Zielen
\* MERGEFORMAT
Weiterhin sehen es alle Befragten als ihre Aufgabe an, einen Beitrag zur Senkung
der indirekten Anlaufkosten zu leisten, um so am Unternehmensziel berlegene
Vgl.
Experteninterviews
1,2,4,5,
Vgl.
Experteninterviews
1,2,4,5,
Frage 8
Frage 8
67
Finanzkraft mitzuwirken. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Nur auf Mitarbeiterebene wird
die Mglichkeit in Betracht gezogen durch Produktbeeinflussung zum Ziel direkte

Anlaufkosten beizutragen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Zudem leisten alle Befragten
einen Beitrag zum Unternehmensziel Imagefhrer, indem sie angeben, mageblich

etwas zum Fundamentalziel Gutteile beizusteuern. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Planungs-qualitt
Abbildung 4-16: Auswertung der Experteninterviews ber mehrere Steuerungsebenen
Die Auswertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen hinweg

macht deutlich, dass zumeist Einigkeit ber die verfolgten Ziele herrscht. Die
Beteiligten wissen um ihren Beitrag zu den Zielen des Produktionsanlaufs und zu
den Unternehmenszielen, da sie ihre eigenen Ziele den bergeordneten
Zielsystemen zuordnen knnen.
4.8.8 Reaktion der Befragten auf die fundamentalen Ziele des
Produktionsanlaufs
Auf die Frage welche Anmerkungen der Interviewpartner zu den fundamentalen
Zielen des Produktionsanlaufs nach RENNER und DYCKHOFF machen knne,
Vgl.
Experteninterviews
1,2,4,5,
Frage 8
Frage 8
Vgl.
Experteninterviews
1,2,4,5,
68
wurde geantwortet, dass in jener Zielsammlung die Gemischtfahrweise unzureichend

abgebildet werden kann. Der Produktionsanlauf ist als Dauerzustand zu sehen. Die
Gemischtfahrweise wird als die Phase bezeichnet, in der das neue und das alte
Fahrzeugmodell
gleichzeitig
auf
\* MERGEFORMAT
demselben
Fertigungsband
gefertigt
Zudem wird der Begriff strukturelle Flexibilitt
als sperrig eingestuft.

Ebenso wird nach Meinung eines Befragten anhand des Fundamentalziels
Umweltschutz nicht klar, ob hier die Schonung von Ressourcen oder das Ziel
Reduktion der Verschrottungsmenge gemeint ist.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Zudem fehlt die Mglichkeit Kaufteile, die vom Zulieferer bezogen werden, in das
Zielsystem zu integrieren. Auch soll ein Ziel in das Zielsystem aufgenommen werden,
das es mglich macht die Komplexitt des Seriengeschfts whrend des
REF _Ref287962602 \r \h
Produktionsanlaufs zu beherrschen.
\* MERGEFORMAT
Ein weiterer
Kritikpunkt ist die fehlende eindeutige Zuordnung mancher Ziele zu den

fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs.
Ebenso
wird die Zuordnung von Workshops (Prozess- und Produkterprobungsmanahmen)

zu den Fundamentalzielen vermisst.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ein anderer
Befragter schtzt die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs als auf den ersten
Blick in Ordnung ein. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Bei der Auswertung der Anmerkungen zu den fundamentalen Zielen des

Produktionsanlaufs ist zu beachten, dass den Befragten die gesamte Flle der
Unterziele der Fundamentalziele des Produktionsanlaufs whrend der Interviews aus
Zeitgrnden nicht umfassend vorgestellt werden konnte. So sind die eben
beschrieben Ausfhrungen eher als Spontanbewertung der fundamentalen Ziele des
Produktionsanlaufs zu sehen. Festzuhalten ist, dass es jedem Befragten gelang
69
innerhalb kurzer Zeit, seine eigenen Ziele den fundamentalen Zielen zuzuordnen. Auf
den ersten Blick lsst dies auf Vollstndigkeit und Verstndlichkeit des Zielsystems
schlieen. Mitarbeiter aus den verschiedensten Steuerungsebenen knnen damit
arbeiten.
4.9
Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen
Zur Operationalisierung von Zielen gehrt es auch diese messbar zu machen. Bei
dieser Aufgabe untersttzen Kennzahlen. Die fallspezifischen Unternehmensziele
lassen sich mit allgemeinen Kennzahlen messen.
kann
die
berlegene
Finanzkraft
mit
\* MERGEFORMAT
zur
Kundenzufriedenheit
Messung
der
Unternehmensziel
der
\* MERGEFORMAT
\* MERGEFORMAT
Kapitalrendite
So
gemessen
Aus der Kundenperspektive knnen Kennzahlen

herangezogen
Imagefhrerschaft
machen. REF _Ref287962602 \r \h
REF _Ref287962602 \r \h
werden,
messbar
um
das
zu
Kontinuierliches Wachstum knnte anhand der
Anzahl neuer Fahrzeugmodelle pro Jahr gemessen werden. Die Attraktivitt des
Arbeitsgebers kann zum Beispiel durch die Auswertung von Arbeitgeberrankings
quantifiziert werden. Als Indikator fr die Arbeitgeberattraktivitt kann die Anzahl der
Bewerber pro ausgeschriebener Stelle dienen. Auch die Ergebnisse von Umfragen
geben Auskunft ber die Attraktivitt. Auf diese Weise kann aber nur die Attraktivitt
des Unternehmens nach auen ermittelt werden. Die Innenwirkung dieser
Attraktivitt kann hingegen durch die Fluktuationsrate der Mitarbeiter ermittelt
\* MERGEFORMAT
Die Messung der Unternehmensziele liegt aber nicht im Fokus der vorliegenden
Arbeit, so dass hier Kennzahlen, die die Fundamentalziele des Produktionsanlaufs
abbilden, im Vordergrund stehen.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kapitel 4.4.1
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Scharnbacher/Kiefer, 2003, S.
18ff.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hauber, 2002, S. 153

4.10
70
Kennzahlen des Produktionsanlaufs
Nur wenn im Anlaufmanagement alle Zielgren wie Kosten, Zeit und Qualitt
gleichermaen im Kontext der Gesamtzielsetzung Wirtschaftlichkeit betrachtet
werden, kann von einem erfolgreichen Management gesprochen werden. Wird nur
eine Zielgre verfehlt, gefhrdet dies den Gesamterfolg des Projekts. Wobei der
Einfluss der direkten Anlaufkosten nicht so kritisch gesehen wird, wie die durch LostSales
eingefahrene
Markt.
REF _Ref287962602 \r \h
Verluste
bei
\* MERGEFORMAT
einer
verspteten
Produkteinfhrung
am
Um diese Zielgren, die sich alle in den
fundamentalen Zielen des Produktionsanlauf widerspiegeln, zu berwachen, bedarf

es geeigneter Kennzahlen.
4.10.1 Kennzahl fr das fundamentale Ziel direkte und indirekte Anlaufkosten
Eine Bewertungsmglichkeit fr Anlaufkosten soll nachfolgend vorgestellt werden.
Die geplanten Anlaufkosten geben die in der Phase des Produktionsanlaufs
erwarteten Ausgaben wider. Auf diese Weise wird ein monetres Ziel fr die
Anlaufphase festgelegt und dessen finanzielle Entwicklung in der Zukunft
abgeschtzt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Gerade in greren Unternehmen stellt es
eine besondere Herausforderung dar, die Produktionsanlaufkosten komplett zu

erfassen. Meist nutzen Unternehmen einen Soll-Ist-Vergleich der budgetierten
Plankosten zu den tatschlich angefallenen Kosten. Dazu wird das geplante Budget
in Teilbudgets zerlegt. So kann eine untergeordnete Planungsebene leichter
gesteuert werden. Im Anlauf erfolgt eine Unterscheidung von verschiedenen
Kostenkategorien. Es gibt zum Beispiel Kapazittsanpassungs-, Qualitts- und
Werkzeugkosten.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Indirekte Anlaufkosten knnten zum
Beispiel durch die Erhebung der Stckkosten bei Serienfertigung ermittelt werden,
um die durch Entscheidungen im Produktionsanlauf verursachten Kosten, die ber
die gesamte Produktionsphase nachwirken, zu erfassen.
Vgl.
Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Rieg, 2008, S. 14ff.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Romberg/Haas, 2005, S. 340ff.

In
der
Praxis
wird
zur
71
Abschtzung
Projektreifegrad verwendet. REF _Ref287962602 \r \h
der
finanziellen
\* MERGEFORMAT
Auswirkungen
der
Der Projektreifegrad kann fr
jeden Berichtszeitpunkt (Indikator IR) berechnet werden. Der Reifegrad des

Gesamtprojekts ergibt sich somit aus: REF _Ref287962602 \r \h
IR ( Indikator )=1
\* MERGEFORMAT
ZielIst
Ziel
Auch wird dem Anlaufbudget, das im Vorfeld festgelegt wurde, Beachtung geschenkt
und ber dessen Einhaltung gewacht. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ein Indikator fr
direkte oder indirekte Anlaufkosten ist die abgeschtzte Fertigungszeit. Sie ist der
Zeitraum, der bentigt wird, das Produkt zu erstellen. Ein Unternehmen kann somit
genaue Aussagen ber die monetren Konsequenzen, die sich durch einen lngeren
Fertigungsprozess ergeben, machen.
Beispiel eine
gesetzt.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Es wird zum
Zielvorgabe (Traget) bezglich der erwarteten Fertigungszeit
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Sollen die Kosten der Materialbereitstellung
erfasst und bewertet werden, wird in der Praxis zuweilen auf die Erhebung der
Beschaffungsnebenkosten
zurckgegriffen,
die
sich
beispielsweise
aus
unterschiedlich langen Transportwegen ergeben. Auch das Investitionsvolumen

bedingt
durch
Spezialbehlter
Kennzahl. REF _Ref287962602 \r \h
fr
den
Teiletransport
dient
als
finanzielle
\* MERGEFORMAT
4.10.2 Kennzahl fr das fundamentale Ziel Gutteile

Die
Zielgre
Qualitt
kann
im
Produktionsanlauf
zum
Beispiel
Fehlerhufigkeiten oder Ausfallraten abgebildet werden. REF _Ref287962602 \r \h
durch
\* MERGEFORMAT
Da das Ziel Gutteile auch einen qualitativen Aspekt beinhaltet, knnen ihm
(hier ist explizit vom Projekterfllungsgrad die Rede)
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Fischer/Dangelmaier, 2000, S.
148
72
nachfolgend die in der Literatur gettigten Aussagen zur Messung von Qualitt
zugrunde gelegt werden.
Zur Beurteilung der Qualitt kann der Overall Equipment Effectiveness Index (OEEIndex) herangezogen werden, der Aussagen ber Verfgbarkeit und Effektivitt der
Produktionseinheit unter der Bercksichtigung der Qualittsrate zulsst. Der First
Pass Yield gibt Auskunft ber die Prozessqualitt, und die Nacharbeitsquote
ermglicht die Ermittlung der durch qualitative Probleme verursachten zustzlichen
Aufwendungen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Produzierte Menge (PM)
Abbildung 4-17: Kennzahlen Gutteile REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Mit dem Ziel ein umfassendes Qualittsmanagement im Anlauf von Serienprodukten

zu
erreichen,
wurde
eine
spezielle
Kennzahl
zur
Messung
der
Produktionsanlaufqualitt eingefhrt. Durch sie wird eine aussagekrftige qualitative

bersicht generiert. Diese Ramp-up-failure Rate stellt die Ausfallrate neuer Produkte
whrend des Produktionsanlaufs dar. Hinter jener Kennzahl befindet sich ein
Regelkreis, der nach der Plan-Do-Check-Act-Methode (PDCA) aufgebaut ist.
Zunchst werden qualitative Zielvorgaben, wie zum Beispiel eine maximale
Ausfallrate, festgelegt. So wird whrend des Produktionsanlaufs die erreichte
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gustmann, 1989, S. 59
Vgl. Denkena/Dengler, 2010, S.
803f.
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT In Anlehnung an Denkena/Dengler,
2010, S. 802ff.
73
Qualitt berprft und bewertet. Auf dieser Kennzahl basierend knnen dann
Manahmen zur Prozess- und Qualittsverbes-serung abgeleitet werden. Es wird
somit der Qualittsregelkreis verkrzt und die die Transparenz des qualitativen
Anlaufprozesses gestrkt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
RFR Anlaufprodukt, Prfsystem, Zeitraum=
fehlerhafte Prfergebnisse Anlaufprodukt, Prfsystem, Zeitraum

gesamte Prfergebnisse Anlaufprodukt, Prfsystem, Zeitraum
In der Praxis gibt es Monitoring-Prozesse fr den Ausschpfungsgrad beobachteter

Verbesserungsprozesse: die interne Qualittsauditierung und die in Anspruch
genommene Nacharbeitszeit.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Zustzlich gibt eine
Kennzahl ber den Stand der Bewertung von Bauteilen hinsichtlich deren
Falschverbaupotential Auskunft. Dies kann zur Steigerung der Gutteilmenge
beitragen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.10.3 Kennzahl fr das fundamentale Ziel Umweltschutz

Um
das
Ziel
Umweltschutz
abzubilden,
Umweltkosten/Produktion herangezogen werden.
kann
die
Kennzahl
Gesamt
Umweltkosten [ Euro]
Anhand dieser Kennzahl knnen die Kosten, welche durch vorgeschriebene

beziehungsweise freiwillige Manahmen zum Umweltschutz bei der Produktion der
Produkte entstehen, abgeschtzt werden. Durch sie kann jedoch keine Aussage
darber getroffen werden, welches Produkt im Einzelnen besonders hohe Kosten
verursacht. Um genauere Aussagen zum Ziel Umweltschutz zu treffen wird daher die
Betrachtung weiterer Kennzahlen empfohlen. So sind durch die Kennzahl
Vgl.
Herrmann/Wenda/Bruns/Weinhonig, 2009, S. 456f.

Frage 10
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 355ff.
74
Umweltkosten/Produkt die Umweltkosten gesondert auf das entsprechende Produkt

zurechenbar. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Einzel
Umweltkosten [ Euro]
Ferner gibt auch der Nutzungsgrad wiederverwertbarer Energien an, inwiefern in

dem betroffenen Unternehmen Brauchwasser oder Wrmerckgewinnung im
Vergleich
zu
den
gesamten
Umweltkosten
genutzt
\* MERGEFORMAT
Nutzungsgrad wiederverwertbarer Energien=
Wiederverwertbare Energien x 100

Umweltkosten
Im Rahmen der strukturierten Experteninterviews knnen einige Anhaltspunkte fr

Kennzahlen,
die
das
Ziel
Umweltschutz
abbilden,
gefunden
werden.
Die
Interviewpartner haben aber hinsichtlich des Umweltschutzes nicht allzu viele

Entscheidungsmglichkeiten.
Es
wird
jedoch
deutlich,
dass
in
anderen
Unternehmensbereichen Kennzahlen fr dieses Feld erhoben werden. So erfolgt

zum Beispiel eine Erhebung des Energieverbrauchs oder des Ressourceneinsatzes
verschiedener Betriebsmittel. In der Lackiererei wird auch der Lackverbrauch dazu
genutzt, eine Kennzahl fr die Effektivitt von Lackieranlufen zu erhalten. Anhand
der Nacharbeitsquote kann ermittelt werden, inwiefern erneut Betriebsmittel
aufgewendet werden mssen, um ein kundenfhiges Produkt zu erstellen. Ist der
Lackverbrauch
gering,
bei. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Auch
im
Geschftsbericht
trgt
des
dies
zu
Unternehmens
den
wird
Umweltschutzzielen
das
Frisch-
und
Abwasseraufkommen sowie das Abfallaufkommen ausgewiesen. Ferner wird

ausgefhrt, dass Energiesparpotenziale schon in der Produktionsplanungsphase
bercksichtigt werden und der Effizienzsteigerung der Produktionsanlagen eine
groe Bedeutung zukommt. Zudem wird besonders Wert auf den Einsatz innovativer
75
Fge- und Lackiertechniken gelegt, deren Effizienz und Effektivitt auch schon im
Produktionsanlauf zum Tragen kommen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.10.4 Kennzahl fr das fundamentale Ziel Prozessstabilitt

Ein Fundamentalziel des Produktionsanlaufs, die Prozessstabilitt, kann durch
folgende Kennzahlen abgebildet werden. In der Literatur wird darauf hingewiesen,
dass die Kennzahl TtM (Time-to-Marktet) je Produkt ber die Stabilitt der Prozesse
Auskunft gibt, wobei tMe den Zeitpunkt der Markteinfhrung beschreibt und tEb den
Zeitpunkt des Entwicklungsbeginns festsetzt. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
TtM=tMeTEb
Die Bewertung der Prozessstabilitt kann unter anderem auch durch die Bestimmung
der Durchlaufzeit erfolgen. Darunter ist die Zeitspanne zu verstehen, die bei der
Produktion eines Gutes zwischen dem Beginn des ersten Arbeitsschrittes bis hin zum
letzten Arbeitsschritt verstreicht. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Des Weiteren kann auch
das Prozessvolumen zur Bewertung der Prozessstabilitt herangezogen werden.

Hiermit ist die erzielte Ausbringungsmenge in einem bestimmten Zeitraum
gemeint. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Qualitt des Prozesses wird auch durch die
Fehlerrate sichtbar gemacht, in dem der Quotient aus fehlerhaften Prozessen und
Gesamtprozessen gebildet wird.
REF
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Mangelnde
Prozessstabilitt ist vor allem dadurch zu erkennen, wenn ein hohes Ma an

Abweichungen der Leistungsmastbe vorliegt. Diese Abweichung kann sich
entweder in den produzierten Einheiten oder den Einheiten pro Arbeitsstunde
niederschlagen. Wird die Arbeitsplatzzuweisung oft gendert oder treten hufig
Arbeitsunterbrechungen auf, sind dies weitere Indikatoren fr nicht vorhandene
Prozessstabilitt.
In
diesem
Fall
sind
keine
konsistenten
Vgl.
Arbeitsmuster
Geschftsbericht
der

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Lin, 2005,S. 359
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Pawellek, 2007, S. 33
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hess, 2002, S. 137
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Gienke/Kmpf, 2007, S. 1154

beziehungsweise
76
Arbeitsmethoden
erkennen. REF _Ref287962602 \r \h
bei
den
Beschftigten
zu
\* MERGEFORMAT
Anhand der Experteninterviews ist ersichtlich, dass in der Praxis viel Wert auf die
Fertigungsdauer und die Teileverfgbarkeit gelegt wird. REF _Ref287962602 \r \h
Auch
wird
die
Durchlaufzeit
eines
einzelnen
Prozessstabilitt abzubilden. REF _Ref287962602 \r \h
Produkts
dazu
\* MERGEFORMAT
genutzt
die
\* MERGEFORMAT
4.10.5 Kennzahl fr das fundamentale Ziel Mitarbeiterpotential

In der Verffentlichung von RENNER und DYKCHOFF wird das Mitarbeiterpotential
dahingehend charakterisiert, dass die Mitarbeiter ber das Wissen und die
Fhigkeiten verfgen, aktuelle und zuknftige Anlufe erfolgreich durchzufhren. So
werden
die
Mitarbeiter
eingeordnet. REF _Ref287962602 \r \h
als
strategische
Potentialfaktoren
\* MERGEFORMAT
WERNER schlgt vor, Kennzahlen fr Training und Ausbildung der Mitarbeiter zu

erheben. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Durch die Qualifikationsstruktur kann gemessen
werden, wie viele Mitarbeiter einer bestimmten Qualifikationsstufe im Betrieb

beschftigt
sind.
Aufgrund
dieser
Kennzahl
kann
zum
Beispiel
ber
Weiterbildungsmanahmen der Mitarbeiter entschieden werden. Um Daten ber die

Qualifikationen der Mitarbeiter zu erheben, knnen beispielsweise in den
Personalunterlagen abgelegte Fort- und Weiterbildungsmanahmen ausgewertet
Qualifikationsstruktur=
\* MERGEFORMAT
Anahl der Mitarbeiter einer besitmmtenQualifiaktionsstufe X 100

Gesamtzahl der Mitarbeiter
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Liker/Meier, 2008, S. 92

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Werner, 2010, S. 64
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 489f.
77
Ebenfalls kann die Verbesserungsvorschlagsrate das Mitarbeiterpotential abbilden,

indem
die
eingereichten
Verbesserungsvorschlge
in
Bezug
durchschnittlich beschftigter Mitarbeiter gesetzt wird. REF _Ref287962602 \r \h
zur
Anzahl
\* MERGEFORMAT
Bei der Auswertung der Experteninterviews ist zu konstatieren, dass in der Praxis bei
diesem konkreten Fall der Fokus nicht nur auf der Qualifikation der am
Produktionsanlauf beteiligten Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, also Mitarbeiter
die sich mehr mit der Planung des Produktionsanlaufs befassen und nicht selbst an
Verbau-prozessen, beispielsweise am Montageband teilnehmen, liegt. Ebenso wird
darauf geachtet, dass die Mitarbeiter im direkten Bereich, also diejenigen, die vor Ort
die
Produktion
ausfhren,
ausreichend
qualifiziert
sind.
Es
gibt
Qualifizierungsprogramme fr Mitarbeiter aus dem indirekten Bereich, die auch durch

Kennzahlen abgedeckt werden.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Ebenso wird das
Themengebiet ergonomische Arbeitsplatzgestaltung durch Kennzahlen abgedeckt,

die den Grad der Schdigungslosigkeit, mit der die Arbeit ausgefhrt werden kann,
messen.
REF
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Auerdem wird schon whrend der
Prozessplanung auf die Einbindung einsatzkritischer Mitarbeiter Wert gelegt. Ein

solcher Mitarbeiter kann zum Beispiel nicht die volle Schichtzeit hindurch stehen und
bentigt einen Arbeitsplatz, der ihm das kurzzeitige erholungswirksame Sitzen
ermglicht. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
4.10.6 Kennzahl fr das fundamentale Ziel Strukturelle Flexibilitt

Die strukturelle Flexibilitt beschreibt die Hhe des Koordinationsaufwands aufgrund
externer Einflsse. Diese externen Einflsse entstehen durch Interdependenzen
zwischen den Entscheidungseinheiten der Organisationsstruktur. Dabei kann es sich
um Interdependenzen innerhalb der aktuellen Organisationstruktur handeln oder
auch
um
Interdependenzen,
die
im
Zuge
Organisationseinheiten auftreten. REF _Ref287962602 \r \h
der
Umstrukturierung
dieser
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Ossola-Haring, 2009, S. 546f.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Frese, 1988, S. 457
78
Organisatorische Schnittstellen sind die Folge von Arbeitsteilung zwischen

aufbauorganisatorisch gleichgeordneten Einheiten. Diese Einheiten weisen oftmals
keine hier-archische Abhngigkeit auf.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Anhand der
Kennzahl Schnittstellen, kann die Arbeitsteiligkeit eines Ablaufes beschrieben

werden. Die Kennzahl, die als Absolutwert angegeben wird, stellt die Zahl der
Akteure
dar,
die
an
den
\* MERGEFORMAT
betrachteten
Prozessen
beteiligt
WERNER schlgt als Messgre fr Flexibilitt die
gesamte fr eine nderung bentigte Reaktionszeit vor. Zudem kann auch die Dauer
des
Neu-planungszyklus
werden.
einen
REF _Ref287962602 \r \h
Vergleich
durchzufhren.
REF
als
Kennzahl
\* MERGEFORMAT
von
_Ref287962602
\h
\*
Flexibilitt
herangezogen
Ein interner Benchmark ist eine Mglichkeit
Prozessen
\r
fr
innerhalb
MERGEFORMAT
eines
Unternehmens
Im vorliegenden Fall knnte
beispielsweise ein Vergleich mit anderen Organisationseinheiten, die in einem

anderen Werk angesiedelt sind und das gleiche Aufgabenspektrum aufweisen,
angestrebt werden. So knnen Unterschiede, die in der strukturelle Flexibilitt
begrndet sind, herausgearbeitet werden.
Die Existenz einer Messgre fr strukturelle Flexibilitt auf einer hher aggregierten
Betrachtungsebene knnte zum Beispiel durch die Erhebung von Komplexittskosten
in der Praxis nachgewiesen werden. Auch gibt der Personaleinsatz darber
Aufschluss, wie flexibel zwischen den Abteilungen zusammengearbeitet wird.
Ebenfalls zeigt die Lnge von Entwicklungszeitrumen an, wie es um die strukturelle
Flexibilitt bestellt ist. Vor allem wenn es um Prozesse mit vielen Beteiligten
geht. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Brockhoff/Hauschildt, 1993, S.

396
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Mertens, 2004, S. 183
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Werner, 2010, S. 64
Vgl. Kruppke/Otto/Gontard, 2006,
S.60
79
4.10.7 Einschtzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick

Ob der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen kann, wie er zur
Erreichung der Abteilungsziele einen Beitrag leistet, ist ebenfalls Gegenstand der
Experteninterviews. Eine solche Mglichkeit ist dadurch gegeben, dass der
Mitarbeiter indirekt bei Ergebnisprsentationen von Workshops, nachvollziehen kann,
wie es um seinen individuellen Beitrag zur Zielerreichung bestellt ist. Diese
Workshops
werden
zum
Beispiel
durchgefhrt.
REF _Ref287962602 \r \h
zur
\* MERGEFORMAT
berprfung
der
Prozessstabilitt
Ein Interviewteilnehmer hlt es fr
fragwrdig, dass ein Mitarbeiter anhand von Kennzahlen ber seinen Beitrag zur
Zielerreichung Auskunft erlangen kann. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Einem anderen
Mitarbeiter ist bewusst, dass er einen Beitrag zur Zielerreichung geleistet hat und er
ein bergeordnetes Ziel vor Augen hat. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Er konnte aber
seinen Beitrag nicht weiter quantifizieren. Durch Kennzahlen, die in Projektberichten

enthalten sind, knne nachvollzogen werden, welchen Beitrag jemand zur Erreichung
von
Befragter.
Abteilungszielen
REF
_Ref287962602
geleistet
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
habe,
so
ein
anderer
Die Frage nach der persnlichen
Nachvollziehbarkeit der Zielerreichung wurde aber auch mit einem klaren nein
beantwortet. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Die Ausprgungen der Antworten schwankten stark und reichten von voller
Nachvollziehbarkeit des Zielbetrags bis hin zu vlliger Unmglichkeit des
Nachvollzugs.
Dies
liegt
wahrscheinlich
an
den
unterschiedlichen
Abteilungsprozessen, die manchmal mehr, manchmal weniger messbar gemacht

werden knnen. Dennoch ist festzuhalten, dass mancher Mitarbeiter explizit um
seinen Zielbeitrag wei, was auf eine durchgngige Kommunikation der Ziele des
Produktionsanlaufs, zumindest in Teilbereichen des Unternehmens, schlieen lsst.

80
Um das Thema Kennzahlen des Produktionsanlaufs abzuschlieen soll noch ein

Ausblick auf Kenngren gegeben werden, die Interviewpartner fr geeigneter
halten, als die heutzutage verwendeten. So wird eine Kennzahl angedacht, die die
strukturelle
misst.
Flexibilitt
REF _Ref287962602 \r \h
Erhebung
ber
\* MERGEFORMAT
des
\* MERGEFORMAT
hinweg
Auch werden Performancekennzahlen wie die
Anlauftrainings-
diskutiert. REF _Ref287962602 \r \h
Abteilungsgrenzen
und
des
Anlaufbungsgrads
Die Messung der Qualitt des Fertigungsplans
wird ebenso als Kennzahl vorgeschlagen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Desweiteren
wre die Fertigungszeit fr Logistikprozesse auch ein guter Ansatz fr die Zukunft.
Es solle nicht mehr nach Kpfen sondern anhand von validierbaren Zeitanalysen
die
fr
die
Prozesse
in
Anspruch
genommene
Zeit
ermittelt
\* MERGEFORMAT

5
In
81
Ergebnisse der Fallstudie

Kapitel
4.4
wird
eine
Beziehung
zwischen
der
fallspezifischen
Unternehmensstrategie und den fundamentalen Zielen des Produktionsanlaufs

anhand von Kausalbeziehungen hergestellt. Somit wird davon ausgegangen, dass
das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft mit dem Ziel direkte- und indirekte
Anlaufkosten verknpft ist. Das Ziel der Imagefhrerschaft wird demnach mit den
fundamentalen Zielen Gutteile und Umweltschutz verknpft. Die Prozessstabilitt im
Produktionsanlauf ist Voraussetzung fr kontinuierliches Wachstum. Dies ist eine
weitere Kausalbeziehung, die in diesem Kapitel aufgestellt wurde. Wem es gelingt
attraktivster Arbeitgeber zu sein, der darf im Produktionsanlauf mit hohem
Mitarbeiterpotential und struktureller Flexibilitt rechnen, ist eine weitere Hypothese
dieser Kausalkette. Aufgrund dieser Ausfhrungen kann von einer Relevanz des
Produktionsanlaufs auf die Erreichung der Unternehmensziele ausgegangen werden.
5.1
Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik)
Um die Unternehmensstrategie mit den Zielen im Produktionsanlauf zu verknpfen

wird in Kapitel 4.5 auf das strategische Managementsystem der Balanced Scorecard
zurckgegriffen. Analog zu dieser Methodik werden zunchst die Unternehmensziele
den vier Balanced Scorecard Perspektiven zugeteilt. Spter folgt die Zuordnung der
fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs zu diesen Perspektiven. Anhand von
Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Unternehmenszielen und den
Zielen das Produktionsanlaufs ber beide Zielebenen hinweg, wird eine vollstndige
Scorecard erarbeitet, die eine Verknpfung, wie sie in den Forschungsfragen
gefordert ist, gewhrleistet. Das Unternehmensziel berlegene Finanzkraft sowie die
direkten und indirekten Anlaufkosten werden der Finanzperspektive zugeordnet. Die
Imagefhrerschaft,
ein
weiteres
Unternehmensziel,
findet
sich
auf
der
Kundenperspektive wieder. Gleiches gilt fr die fundamentalen Ziele Gutteile und

Umweltschutz. Kontinuierliches Wachstum kann aus Sicht der Prozessperspektive
durch Prozessstabilitt erreicht werden. Das Ziel des attraktivsten Arbeitgebers zieht
Mitarbeiterpotential und struk-turelle Flexibilitt im Produktionsanlauf nach sich.
Diese
Verknpfung
eingruppieren.
lsst
sich
schlussendlich
in
die
Potentialperspektive
82
Diese Verknpfungen basieren zwar nur auf Ursache-Wirkungsbeziehungen, die

wiederum auf Gesetzen der logischen Konsequenz beruhen, dennoch stehen diese
nicht im Widerspruch zu den Ergebnissen der Experteninterviews. Bei der
Beantwortung von Frage 7 wurde den Befragten eine Graphik vorgelegt (vgl. Vorlage
Experteninterview im Anhang), anhand derer die Zuordnung der Unternehmensziele
zu den einzelnen Scorecard-Perspektiven exemplarisch vorgenommen wird. Die
Zuordnung im Interview entspricht genau der Zuordnung, wie sie auch in der
vorliegenden Arbeit vorgenommen wurde. In der Interviewsituation wurde explizit der
Hinweis gegeben, dass diese Zuordnung nicht endgltig ist und vom Befragten gerne
verndert werden knne. Kein Interviewteilnehmer hat die Zuordnung infrage gestellt.
Gleiches gilt fr die Zuordnung der Fundamentalziele des Produktionsanlauf zu den
einzelnen Balanced Scorecard Perspektiven, wie diese in Frage 8 vorgenommen
wurde. Ebenfalls ist festzustellen, dass die Interviewteilnehmer ihre Ziele zunchst
anhand der Frage 7 den einzelnen Perspektiven und Unternehmenszielen
zugeordnet haben und diesen Schritt bei der Beantwortung der Frage 8
wiederholten, indem sie ihre Ziele den Perspektiven und den fundamentalen Zielen
des Produktionsanlaufs zuordneten. Wird nun dasselbe Ziel vom Befragten sowohl
einem fundamentalen Ziel des Produktionsanlaufs zugeordnet als auch einem
Unternehmensziel,
ist
von
einer
Beziehungen
zwischen
dem
Unternehmenszielsystem und dem Zielsystem des Produktionsanlauf auszugehen.

Diese Beziehung wird umso strker, wenn alle Ziele auch noch der gleichen
Balanced Scorecard Perspektive zugeordnet werden. Abbildung 5-18 stellt somit ein
mgliches Zielsystem dar, das die Unternehmensziele mit den Zielen des
Produktionsanlaufs mittels der Balanced Scorecard Methodik verknpft.
83
Anlaufziele
Abbildung 5-18: Anlaufspezifische Balanced Scorecard
In einer Untersuchung zum Implementierungsstand der Balanced Scorecard von

SPECKBACHER, BISCHOF und PFEIFFER wurde gezeigt, dass die Balanced
Scorecard Methodik bei 24 Prozent der an der Brse notierten Unternehmen im
deutschsprachigen Raum angewendet wird. Eine bloe Implementierung dieses
Instruments heit aber nicht, dass es auch im Sinne von KAPLAN und NORTON,
den Schpfern dieser Methodik, angewandt wird. Meist reicht der Grad der
Implementierung nur soweit, dass von einer Minimum Standard Balanced
Scorecard gesprochen werden kann. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Zudem erfordert
die Einfhrung einer Balanced Scorecard eine umfassende Abstimmung mit den im
Unternehmen vorherrschenden Regelprozessen. Ohne Akzeptanz der beteiligten
Mitarbeiter und einem Commitment der Fhrungskrfte ist keine volle Balanced
Scorecard Umsetzung mglich. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
In jedem Fall sollte eine Balanced Scorecard mit vorherrschenden Regelprozessen

und Systemen abgestimmt werden. Eine Parallelberichterstattung ist zu vermeiden,
so dass das Berichtswesen in Verbindung mit der Balanced Scorecard keine
Mehrarbeit erzeugt und somit Widerstnde bei der Einfhrung der Methodik bei den
Vgl.
Speckbacher/Bischof/Peiffer,
2003, S. 362
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Mooraj/Oyon/Hostettler, 1999,
S. 486
84
betroffenen Mitarbeitern verhindert werden knnen. Balanced Scorecard Gesprche

zwischen
Fhrungskrften
und
betroffenen
Mitarbeitern
sind
regelmig
durchzufhren, damit die Akzeptanz und Relevanz dieses Instruments erhht wird.
Ferner ist die Balanced Scorecard in die bestehende IT-Landschaft des jeweiligen
Unternehmens zu integrieren. Auf diese Weise wird zum einen die Datenaktualitt
und qualitt erhht und zum anderen sinkt der Pflegeaufwand der Daten. Auch das
Anreizsystem des Unternehmens ist auf den Inhalt der Balanced Scorecard
abzustimmen, so dass das Instrument tatschlich fr die Mitarbeiter relevant
5.2
\* MERGEFORMAT
Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri)
Der Hoshin Kanri Ansatz stellt eine weitere Mglichkeit dar, die Unternehmensziele
mit den Zielen des Produktionsanlaufs zu verknpfen. In Kapitel 4.6 wurde die
Methodik
des
Hoshin-Kanri
fallspezifisch
betrachtet.
Die
Vision
und
die
Durchbruchsziele des Unternehmens knnen so mit den Zielen im Produktionsanlauf

verkettet werden. Anhand der Ergebnisse aus den Experteninterviews (vgl. Kapitel
4.8) kann diese Verknpfung nun operationalisiert werden, so dass eine
fallspezifische Hoshin Kanri Zielpyramide erstellt werden kann, welche die
Ergebnisse der Interviews aufgreift und ber verschiedene Steuerungsebenen
hinweg in einen Zusammenhang bringt. So kann beispielsweise das Ziel indirekte
Anlaufkosten auf der Zielebene des Produktionsanlaufs mit den Zielen der
Bereichsebene, wie zum Beispiel planerische Sicherheit, verknpft werden. Bei der
weiteren Kaskadierung dieser Verknpfung, findet sich auf der Teamebene das Ziel
optimale Prozesse, welches auf der Mitarbeiterebene schlielich in das Ziel
Produktbeeinflussung mndet. Gleiches gilt zum Beispiel fr das fundamentale Ziel
Gutteile. Dieses Ziel wird auf Bereichsebene als Vermeidung von Falschverbau
bezeichnet. Auf der Teamebene, oder wie im vorliegenden Fall der Projektebene,
kann das Ziel so aufgelst werden, dass es als schlecht Verbaubarkeit erkennen
bezeichnet wird. Fr den Mitarbeiter es dann ausschlaggebend eine Methode
anzuwenden, die hilft den Falschverbau auszuschlieen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Matlachowsky, 2008, S. 235f

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Zur Auflsung der Ziele vgl. Kapitel
4.8.7
85
Ziele Mitarbeiter-ebene
Abbildung 5-19: Vorschlag Zielsystem Hoshin Kanri
Der Vorteil dieses Ansatzes liegt bei der Einbindung aller Fhrungskrfte und
Mitarbeiter,
weil
es
Kaskadierungsprozess
sich
um
handelt.
einen
Sowohl
systematischen
vertikale
als
und
stringenten
auch
horizontale
Zielvereinbarungen beinhaltet dieser Ansatz. Es werden aus der Unternehmensvision

bergeordnete Unternehmensziele abgeleitet. Aus ihnen knnen Vorgaben fr alle
Mitarbeiter und Fhrungskrfte entwickelt werden. Somit kann sichergestellt werden,
dass alle beteiligten Mitarbeiter die gleiche Vision und die gleichen Ziele
verfolgen. REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
Auch beinhaltet dieser Ansatz drei wesentliche Planungs- und Steuerungselemente

wie das Daily Management, das Cross Functional Management und das HoshinManagement. Ziel des Daily Managements ist es, dass jeder Mitarbeiter ber
selbstbeeinflussbare, messbare, realistische und terminierte Ziele verfgt, die auf
das tgliche Arbeitsergebnis ausgerichtet sind. Mit Hilfe des Cross Functional
Managements wird die bereichsbergreifende Abstimmung dieser Ziele realisiert, so
dass es zu keinen widersprchlichen Zielausprgungen kommt, da diese
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Reitz, 2008, S. 269
86
Abstimmungen und Vereinbarungen entlang der gesamten Prozesskette etabliert

werden. Das letzte Instrument, das sogenannte Hoshin-Management, tritt als
bergeordnetes umfassendes Planungs- und Steuerungsinstrument auf, so dass alle
Aktivitten an den Unternehmenszielen und somit auch an der Unternehmensvision
ausgerichtet werden knnen. REF _Ref287962602 \r \h
5.3
\* MERGEFORMAT
Vergleich BSC und Hoshin Kanri
Beiden
strategischen
Managementsystemen
ist
gemein,
dass
sie
die
Unternehmensvision und die sich daraus ergebenden Ziele Top-Down auf alle
anderen Unternehmensebenen bertragen. Der Ansatz des Hoshin Kanri sieht die
Ausrichtung aller Unternehmensprozesse auf eine gemeinsame Vision vor. Ziel der
Balanced Scorecard ist es hingegen, die Mission und Strategie in materielle Ziele
und Kennzahlen zu bersetzen, so dass am Ende die Etablierung eines Systems zur
strategischen Leistungsmessung steht. Der Umsetzungsprozess der Balanced
Scorecard greift auf Kausalketten, die auf Ursache-Wirkungsbeziehungen beruhen,
zurck. Diese Kausalketten stellten eine Beziehung zwischen den einzelnen Zielen
her. Der Hoshin Kanri Ansatzs weicht von diesem Prozess ab, da er sich in zwei
Phasen teilt, die jeweils in gewissen Zeitrumen durchlaufen werden. Auch nimmt
das Hoshin Kanri Verfahren eine Zielauflsung mittels einer horizontalen und
vertikalen Zielkaska-dierung vor: Die Ziele werden analog zur Balanced Scorecard
nach Perspektiven aufgelst. Nur geschieht dies anhand der Gesichtspunkte
Qualitt, Kosten und Liefertreue. Die Balanced Scorecard Methodik ordnet zunchst
die einzelnen Ziele den vier Scorecard Perspektiven zu, bis diese dann durch
Kennzahlen verknpft werden. Beide Anstze gleichen sich darin, dass sie alle
Mitarbeiter und Fhrungskrfte des Unternehmens in den Zielauflsungsprozess
miteinbeziehen.
Die
Balance
zwischen
extern
orientierten
Messgren
fr
Unternehmensteilhaber und Kunden sowie internen Messgren fr kritische

Geschftsprozesse und Potentiale (Innovation/Lernen/Wachstum) ist ein groer
Vorteil der Balanced Scorecard, da das Unternehmen nicht nur an rein finanziellen
Messgren ausgerichtet wird. Der Hoshin Kanri Ansatz hingegen ermglicht es,
mittels einer standardisierten Methode alle Unternehmensprozesse auf eine
gemeinsame Vision auszurichten. Nachteil dieser Standardisierung ist es, dass die
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Reitz, 2008, S. 270
87
Zielkaskadierung nur nach den Gesichtspunkten Qualitt, Kosten und Lieferservice

vorgesehen ist. Flexibler gestaltet sich hier der Balanced Scorecard Ansatz, der eine
Zuordnung der entsprechenden Ziele in die vier vorgegebenen Perspektiven
ermglicht. Beide Instrumenten bedrfen einer Abstimmung mit vorherrschenden
Prozessen, so dass zum Beispiel eine Parallelberichterstattung vermieden wird, um
die Akzeptanz dieser Anstze zu steigern.
Der Balanced Scorecard Ansatz wird oft nicht im Sinne des Erfinders umgesetzt.
Dies spiegelt sich zum Beispiel in zahlreichen Minimum-Standard Scorecards wider,
die so heute von einigen Unternehmen in der Praxis eingesetzt werden. Der Hoshin
Kanri Ansatz ist hingegen in der europischen Wirtschaftswelt unzureichend bekannt.
So ist festzustellen, dass beide Anstze noch ausreichend Potential inne haben und
bei konsequenter Anwendung ein adquates Hilfsmittel bereithalten um die
Unternehmensstrategie umzusetzen. Ob der Hoshin Kanri Ansatz so angepasst
werden kann, wie es in der vorliegenden Arbeit geschieht, ist weiter zu berprfen.
Die Anpassung lsst zwar keinen Widerspruch erkennen, jedoch ist das System des
Hoshin Kanri primr an die Ziele Qualitt, Kosten und Lieferservice angepasst.
Abbildung 5-20: Vergleich Balanced Scorecard und Hoshin Kanri

5.4
88
Vorschlag zur Operationalisierung
Bei der Betrachtung des Unternehmensziels berlegene Finanzkraft, das in die

anlaufspezifischen Ziele direkte und indirekte Anlaufkosten aufgeteilt werden kann,
lassen sich anhand der Experteninterviews in Kapitel 4.8 Mglichkeiten zur
Operation-alisierung herausarbeiten. Abbildung 5-21 stellt Mglichkeiten der
Operationalisierung graphisch dar.
Wahl der Verpackungen / Transportbehlter bei Materialbereitstellung
Abbildung 5-21: Operationalisierung der direkten und indirekten Anlaufkosten
Das Unternehmensziel Imagefhrer, das in der vorliegenden Arbeit mit den Zielen
Gutteile und Umweltschutz des Produktionsanlaufs verknpft ist, wird ebenfalls
basierend auf den Experteninterviews weiter operationalisiert. Abbildung 5-22 stellt
einige Mglichkeiten der Operationalisierung vor.
Umweltfreundliche Logistikprozesse
Abbildung 5-22: Operationalisierung der Ziele Gutteile und Umweltschutz
Prozessstabilitt ist eine Voraussetzung fr kontinuierliches Wachstum. Welche

Elemente zu diesem Fundammentalziel beitragen ist in Abbildung 5-23 ersichtlich.
89
Stabile Materialbereitstellungsprozesse
Abbildung 5-23: Operationalisierung der Prozessstabilitt
Das Unternehmensziel attraktivster Arbeitgeber spiegelt sich in den fundamentalen

Zielen des Produktionsanlaufs ebenfalls wider und kann wie in Abbildung 5-24
erkennbar, weiter operationalisiert werden.
Komplexittskosten-management
Abbildung 5-24 Operationalisierung der strukturellen Flexibilitt und des Mitarbeiterpotentials
Die vorgestellten Mglichkeiten zur Operationalisierung der Verknpfung der

Unternehmensstrategie und den Zielen des Produktionsanlauf sind nur als
beispielhafte Mglichkeiten zu sehen. Je nach Zielgruppe der Experteninterviews
knnen die Ergebnisse und Vorschlge stark schwanken. In dieser Arbeit sind
beispielsweise starke Elemente aus den Unternehmensbereichen der Montage- und
der Logistikplanung auszumachen. Nichts desto weniger kann eine Mglichkeit, wie
eine solche Operationalisierung in der Praxis durchgefhrt wird, aufgezeigt werden.
Im Manufacturing Scorecard Ansatz von KLETTI UND BRAUCKMANN wird die
Operationalisierung der Unternehmensziele bis hin zur Prozessebene zwar als
mglich
beschrieben,
die
Autoren
sehen
jedoch
die
Umsetzung
der
Unternehmensstrategie in konkrete Vorgaben als kreativen Akt an. Sie vertreten die

Auffassung,
gibt.
REF
dass
es
_Ref287962602
\r
\h
keine
\*
90
generellen
MERGEFORMAT
Vorgaben
und
Rezepte
dafr
Deshalb ist zu betonen, dass die
Operationalisierung in der vorliegenden Arbeit nicht als kreativer Akt, sondern nach
konkreten Phnomenen aus der gngigen Praxis vorgenommen wurde.
5.5
Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs
In Kapitel 4.9 wurden exemplarisch Kennzahlen aus der Theorie und der Praxis
vorgestellt.
Eine
bersicht
verschiedener
Kennzahlen,
die
die
Ziele
des
Produktionsanlaufs abbilden, liefert Abbildung 5-25. In diesem Kontext wird kein

zusammenhngendes Kennzahlensystem fr den Produktionsanlauf entwickelt. Auch
werden die Kennzahlen nicht daraufhin untersucht, wie sie zum Beispiel die
einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard miteinander verbinden oder die
Ebenen der Hoshin Kanri Zielpyramide verknpfen helfen. Vielmehr sollen diese
Kennzahlen als Basis fr die Ausarbeitung eines solchen Kennzahlensystems
dienen. Trotzdem kann diese Kennzahlensammlung den Praktiker beispielsweise bei
der Auswahl der richtigen Kennzahlen fr seine Prozesse untersttzen.
Nacharbeits- quote
Ressourcen- einsatz
Lack-
verbrauch
Energie-
verbrauch
Abbildung 5-25: Kennzahlen des Produktionsanlaufs REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 97f

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Kennzahlen die so nicht explizit in
der vorliegenden Arbeit besprochen wurden, sich aber in dieser Zusammenschau
5.6
91
Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse
Die beiden vorgeschlagenen Methoden (Balanced Scorecard und Hoshin Kanri), die
eine
Umsetzung
der
gewhrleisten,
lassen
sich
generalisieren. So kann zum Beispiel eine anlaufspezifische Balanced Scorecard fr

ein
and-eres
Unternehmen
erstellt
werden,
in
dem
die
fallspezifischen
Unternehmensziele zunchst dahingehend untersucht werden, wie sie die Ziele des
Produktionsanlaufs beeinflussen. Ist dann ein Zusammenhang zwischen der
Unternehmensstrategie und den Zielen des Produktionsanlauf hergestellt, hat eine
erneute Zuordnung zu den Perspektiven der Balanced Scorecard zu erfolgen.
Ursache- und Wirkungsbezieh-ungen mssen sowohl vertikal als auch horizontal
erneut aufgebaut werden. Bei richtiger Anwendung der Methodik kann somit auch fr
einen anderen Fall eine solche Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlauf hergestellt werden. Denkbar wre auch eine
Anwendung dieser Methodik auf generische Unternehmensstrategien, um zunchst
allgemeine Zielsysteme fr den Produktionsanlauf, die die Unternehmensstrategie
bercksichtigen,
zu
erstellen.
Freilich
ist
jede
Balanced
Scorecard
unternehmensindividuell, da unter Einbezug der individuellen Ausgangslage die

Unternehmensstrategie in ihre jeweiligen spezifischen Storichtungen abgebildet

\* MERGEFORMAT
92
Gleiches gilt auch fr die Anwendung des Hoshin
Kanri. Hier muss ebenso die individuelle oder generische Unternehmensstrategie

eingesetzt werden, um den Ansatz in einem anderen Fall anzuwenden.
Was die Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlaufs angeht, kann zumindest von einer teilweisen
Generalisierbarkeit
ausgegangen
werden.
Die
in
der
vorliegenden
Arbeit
verwendeten fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs sind zunchst sehr

allgemein gehalten, konnten jedoch ohne Adaptierung auf den konkreten Fall
angewendet und weiter operationalisiert werden. Die mittels Experteninterviews
vorgenommene
Auffcherung
dieses
Zielsystems
lsst
eine
zustzliche
Generalisierbarkeit vermuten, da sich die beschriebenen fallspezifischen Prozesse

des Produktionsanlaufs nicht allzu sehr von vergleichbaren Anlaufprozessen, wie sie
zum Beispiel bei Wettbewerbern der selben Branche auftreten, unterscheiden. Dieser
Sachverhalt msste zwar Gegenstand weiterer wissenschaftlicher Untersuchungen
sein, doch auf den ersten Blick verfolgt die Montageplanung eines Unternehmens
nicht zwingend andere Ziele als die Montageplanung eines anderen Unternehmens.
Zudem weisen die vorgeschlagenen Kennzahlen eine gewisse Generalisierbarkeit
auf. Es ist zwar vorstellbar, dass der Erfolg eines Produktionsanlaufs auch durch
andere Kennzahlen ausgedrckt werden kann, aber da sich die in der Praxis
verwendeten Kennzahlen und die in der Theorie vorgefundenen Kennzahlen in
gewissen Punkten hneln, ist von einer Generalisierbarkeit dieses Vorschlags
auszugehen. Weitere Fallstudien wrden diese Behauptung berprfbarer machen.
Dennoch sollten Leitfadengesprche nicht als Beweisinstrument gesehen werden.
Vielmehr ist in diesen Erhebungen eine ergnzende Funktion zur Felderschlieung,
der Vertiefung wissenschaftlichen Vorwissens und der Hypothesengenerierung zu

sehen.
REF _Ref287962602 \r \h
\* MERGEFORMAT
93
Festzuhalten ist, dass die Fallstudie zur
Felderschlieung und zur Hypothesengenerierung beigetragen hat, auch wenn es

bei einer Generalisierung der Ergebnisse einer weiteren wissenschaftlichen
berprfung bedarf.
94
Zusammenfassung und Ausblick
Aufgabe der vorliegenden Arbeit ist es, ein unternehmensspezifisches Zielsystem fr

den Produktionsanlauf zu modellieren. Dabei sollen die Unternehmensziele so
bercksichtigt werden, dass die Unternehmensstrategie konsequent und konsistent
durch Entscheidungen im Anlauf verfolgt werden kann. In Kapitel 2 werden die fr
dieses Vorhaben notwendigen theoretischen Grundlagen gelegt. Begrifflichkeiten,
wie Unternehmensstrategie und Unternehmensziele, werden vorgestellt. Gleiches gilt
fr den Produktionsanlauf und die damit verbundenen Ziele. Zudem werden strategische Managementsysteme, die eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit
den Zielen des Produktionsanlaufs mglich machen, erlutert. Eine Abhandlung ber
die Rolle von Kennzahlen und Kennzahlensystemen schliet das Kapitel. Gegenstand von Kapitel 3 ist die Fallstudienmethodik und das damit verbundene
Forschungsdesign. Vor allem die Vorgehensweise der Datenerhebung findet in
diesem Kapitel Beachtung. In Kapitel 4 wird die eigentliche fallspezifische Analyse
des untersuchten Unternehmens vorgenommen. Um die Forschungsfragen zu
beantworten, werden gleichermaen theoretische Anstze aus Kapitel 2 und die
Fallstudienmethodik aus Kapitel 3 angewandt. Zunchst erfolgt eine fallspezifische
Prfung der Unternehmensziele auf deren Relevanz im Produktionsanlauf.
Anschlieend wird das strategische Managementinstrument der Balanced Scorecard
auf den konkreten Fall bertragen. Gleiches gilt fr den Ansatz des Hoshin Kanri.
Beide Anstze zeigen wie eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den
Zielen des Produktionsanlaufs mglich ist. Das Unternehmenszielsystem kann
plausibel mit dem Zielsystem des Produktionsanlaufs in Einklang gebracht werden.
Das Ergebnis hlt auch einer berprfung durch Experteninterviews stand. Im
weiteren Verlauf des Kapitels kann zudem eine Operationalisierung dieser
Verknpfung
vorgenommen
Produktionsanlaufs
werden,
untergeordnete
Ziele,
da
jedem
basierend
Fundamentalziel
auf
Ergebnissen
des
aus
Experteninterviews, zugeordnet werden. Es kann von einem Brckenschlag

zwischen strategischem Zielmanagement und operativ ausfhrenden Ttigkeiten

gesprochen
werden.
REF
95
_Ref287962602
\r
\h
\*
MERGEFORMAT
Um
genau
diese
Operationalisierung messbar zu machen, geht das Kapitel 4 auf Kennzahlen des

Produktionsanlaufs ein. Anstze aus der Theorie und der Praxis werden
exemplarisch
gegenbergestellt,
so
dass
jedes
fundamentale
Ziel
des
Produktionsanlaufs durch verschiedene Kennzahlen messbar gemacht werden kann.

Kapitel 5 fasst die Ergebnisse der Arbeit zusammen und prft eine etwaige
Generalisierbarkeit.
Die Leistung dieser Arbeit ist im Wesentlichen darin zu sehen, dass Anstze
strategischer Managementsysteme konkret in die Praxis umgesetzt werden. Die
Literatur hlt viele Mglichkeiten bereit, die Unternehmensstrategie in allen
Unternehmensbereichen umzusetzen. Jedoch wird meist nur die Methodik an sich
geschildert. Die konkrete Umsetzung wird dann aber als kreativer Akt bezeichnet

und nicht nher beschrieben.
REF _Ref287962602 \r \h
96
\* MERGEFORMAT
Die Verknpfung der
Unternehmensstrategie mit den Zielen des Produktionsanlaufs wird in dieser Arbeit

konkret vorgenommen, so dass es sich hier nicht um eine kreative Vorgehensweise
handelt. Dabei unterbleibt auch nicht die Operationalisierung dieser Verknpfung.
Darber hinaus werden noch Kennzahlen aus Theorie und Praxis vorgestellt, die
eine Messung der Ziele des Produktionsanlaufs mglich machen. Die ntigen
Datenquellen fr dieses Vorhaben sind durch Experteninterviews und ein intensives
Literaturstudium abgesichert.
Zu Beachten ist allerdings, dass die Verknpfung der Unternehmensziele mit den
Zielen des Produktionsanlauf nicht ohne weiteres generalisierbar ist, da die strate-

gischen
Ziele
unternehmensspezifisch,
97
individuell
und
nicht
austauschbar

\* MERGEFORMAT
98
Das vorliegende Ergebnis kann jedoch als Beispiel
gesehen werden, wie die Unternehmensziele mit den fundamentalen Zielen des
Produktionsanlaufs verknpft und operationalisiert werden knnen. Weiterer
Forschungsbedarf lsst sich erkennen, wenn eine solche Generalisierbarkeit erreicht
werden soll.
In der vorliegenden Arbeit wurden plausible Ursache- und Wirkungsbeziehungen
aufgestellt, um den Zusammenhang zwischen den Unternehmenszielen und den
Zielen des Produktionsanlaufs zu erklren. Die in Kapitel 4.4 aufgestellten
Hypothesen, die die Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des
Produktionsanlaufs
erklren,
weisen
zwar
keinen
Widerspruch
zu
den
Experteninterviews auf, dennoch wre eine explizite berprfung dieser Annahmen

in weiteren Fallstudien vorteilhaft. Gleiches gilt fr die aufgestellten UrsacheWirkungsbeziehungen der Balanced Scorecard (vgl. Kapitel 4.5.3). Auch knnte die
Verknpfung der Unternehmens- und Produktionsanlaufzielsysteme noch ber das in
dieser Arbeit vorgenommene Ma hinaus operationalisiert werden. Die vorgestellte
Lsung
stellt
nur
Experteninterviews
einen
in
Teilbereich
anderen
eines
Unternehmens
Unternehmensbereichen,
die
dar.
Weitere
auch
am
Produktionsanlauf beteiligt sind, knnten dies bewerkstelligen. Zudem erfolgt in

dieser Arbeit keine zeitliche Betrachtung der Phasen des Pro-duktionsanlaufs. So ist
es vorstellbar, dass die fundamentalen Zielkriterien whrend der gesamten
Anlaufphase andere Gewichtungen erhalten. Das Zielkriterium direkte Anlaufkosten
knnte beispielsweise kurz vor Erreichen des Produktionsstarts (SOP) an Bedeutung
verlieren, wenn das Unternehmen eine pnktliche Markteinfhrung nicht gefhrden
mchte. Diese nderung der Zielprioritten knnte durch weitere Forschungsarbeiten
berprft werden.
Auch der Ansatz des Hoshin Kanri beinhaltet weiteren Forschungsbedarf. So knnte
untersucht werden, wie die fundamentalen Ziele des Produktionsanlaufs vertikal
kaskadiert werden mssten, wenn vermieden werden soll, dass benachbarte Abteilungen sich gegenseitig ihre Ziele streitig machen.
Ebenso knnte eine Verknpfung der Unternehmensstrategie mit den Zielen des
Produktionsanlaufs dahingehend bewerkstelligt werden, dass nicht auf die
fundamentalen Zielkriterien des Produktionsanlaufs, wie es in der vorliegenden Arbeit
99
der Fall ist, zurckgegriffen wird. Stattdessen wre denkbar, dass hier die
unternehmensspezifischen Produktionsanlaufziele des betrachteten Unternehmens
in die berlegungen Einzug halten.
In
der vorliegenden Arbeit kommt diesen Fundamentalzielen
jedoch
eine
Schlsselrolle bei der erstmaligen Herstellung der Verknpfung dieser beiden

Zielsysteme zu. Es ist zu betonen, dass diese Fundamentalziele sich im Rahmen der
Experteninterviews gut anwenden lieen, so dass alle fallspezifischen Unterziele in
dieses Zielsystem integriert werden konnten.
Anhang
befinden, knnen den angehngten Experteninterviews entnommen werden

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Scheuch, 1967, S. 166
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Hilgers, 2008, S. 56
REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT Vgl. Kletti/Brauckmann, 2004, S. 97f
Anhang
Anhang
Experteninterview Nummer 1
Fragebogennr.
Position:
Leiter
Beteiligu Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
ng am
PEP
Frage 1 In welcher Weise werden Ihnen gegenber die
Unternehmensziele kommuniziert?
Fhrungskrfteinformationsveranstaltung
Frage 2 Auf welche Weise wird eine Kommunikation der
Unternehmensstrategie gegenber den Mitarbeitern in Ihrer
Abteilung erreicht?
Strategieworkshop mit der Abteilung
"Ziele wurden selbststndig erarbeitet, aus der Strategie
heruntergebrochen", Antwort auf die Frage: "Welchen Beitrag leisten
wir zur Unternehmensstrategie
Frage 3 Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der
Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie
Optimierungspotential?
"Eigentlich ja, Zugnglichkeit der Unternehmensstrategie ist
vorhanden, man kmmert sich"
Frage 4
Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung

"Produkt und Prozess fertigungsgerecht mitgestalten"
"Fertigungszeit, Ergonomie, Fehlervermeidung"
Frage 5
Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer

Abteilung?
Fertigungs- und Prfplanerstellung
Fahrzeugzerlegung
IE-Methoden anwenden
Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
Fertigungszeit => Fertigungsplanerstellung
Fahrzeugzerlegung => Produkt und Prozessmitgestaltung
Ergonomie => IE-Methoden
Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced
Scorecard Perspektiven zu
Finanzperspektive
Optimale Fertigungsprozesse
Kostenreduzierung durch transparente Prozesse
Kundenperspektive
Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile
Prozessperspektive
Fehlervermeidung
Standardisierung
Frage 6
Frage 7
Anhang
Frage 8
7
Umsetzung der Flexibilitt durch Dynamik im Planungsprozess
Ergonomie
Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden
Ordnen Sie bitte Ihre Ziele den 7 fundamentalen Zielen des
Produktionsanlaufs zu
ind. Anlaufkosten
optimale Fertigungsprozesse v.a. Fertigungszeit
Kostenreduzierung durch transparente Prozesse
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Frage 9
Frage 10
Frage 11
Frage 12
Frage 13
Gutteile
Transparenz hinsichtlich schlecht verbaubarer Teile
Prozessstabilitt
Fehlervermeidung
Standardisierung
Qualifikation der Mitarbeiter durch Arbeitsmethoden
Ergonomie
Strukturelle Flexibilitt
Umsetzung der Flexibilitt durch Dynamik im Planungsprozess
Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des
Produktionsanlaufs
Gemischtfahrweise, Anlauf als Dauerzustand, Frage zu spt gestellt
Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
Fertigungszeit
Ergonomie (Anzahl durchgefhrter Bewertungen, Ergebnisse der
Bewertungen)
Fehlervermeidung (Anzahl durchgefhrter Bewertungen, Ergebnisse
der Bewertungen)
%-Anteil bearbeiteter Umfnge
Projekterfllungsgrad (indirekte Kennzahl)
Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen,
wie er zur Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann?
Indirekt ber Ergebnisse von Workshops,
Bandabschnittsabschlussgesprche
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit
denen der bergeordneten Hierarchieebene?
Anzahl bergebener Fertigungsplne, Fertigungszeit, Ergonomie
Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur
heutigen Zeit verwendeten, falls es diese gibt?
Anhang
8
Zustzlich: Zusammenspiel Montage und IE-Planer, Zufriedenheit
Montage Planer, Anzahl fters bzw. zu frh bearbeiteter Umfnge,
Wunschvorstellung: Kennzahl fr Gte der Planung, Messung ber
Abteilungsgrenzen hinweg
Fragebogennr.
Position:
Leiter
ng am
PEP
jhrliche Informationskaskade
Frage 2
Auf welche Weise wird eine Kommunikation der

Abteilung erreicht?
Abteilungsrunde und persnliche Zielvereinbarungen mit den
Mitarbeitern
Frage 3
Sind Sie mit der Art und dem Umfang der Kommunikation der
Vorteil: Da kein genauer Kurs vorgegeben wird, muss sich der Leiter
zwangsweise mit der Strategie auseinandersetzen, Frage nach einer
koordinierenden Hand
operativ: Projektziele und Meilensteine, Fertigungsplan in
entsprechender Qualitt, Zielsetzung Output pro MA und Tag,
methodische Ziel: Entwicklung einer gewissen Anzahl an
Planungsmethoden, allgemeine Ziele wie Gesundheitsstand,
Stimmungsbarometer etc.
Abteilung?
Ergonomie
IE-Methoden
Fertigungszeit mit Fertigungsplanerstellung
Produkt und Prozessmitgestaltung
Frage 4
Frage 5
Frage 6
Anhang
9
Ergonomie
IE-Methoden
Frage 7
Finanzperspektive
Hhere planerische Sicherheit durch Kostenabschtzungsmethoden
Beitrag zur qualitativen Bewertung der Kosten
Kundenperspektive
Prozessperspektive
Fertigungsplanqualitt
Standardisierung
Fehlervermeidung
Einsatzkritische Mitarbeiter
Ergonomie
Hohe Dynamik bei der Planerstellung
Frage 8
Zusammenarbeitsmodell mit Nachbarabteilungen

ind. Anlaufkosten
Hhere Planerische Sicherheit durch Kostenabschtzungsmethoden
Beitrag zur qualitativen Bewertung der Kosten
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Gutteile
Prozessstabilitt
Anhang
10
Standardisierung
Fehlervermeidung
Ergonomie
Methoden
Frage 9
Zusammenarbeitsmodell mit Nachbarabteilungen

Hohe Dynamik bei der Planerstellung
Produktionsanlaufs
Zeitl. Bedeutung, Projektreifegradmonitoring fehlt, sperriger Begriff
der strukturellen Flexibilitt, Umweltschutz: Ressourcen schonen?
Oder weniger verschrotten?
Frage 10 Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?

Finanzperspektive: Budget-Ziel
Kundensicht: kein Endkunde vorhanden
Prozessperspektive: Durchlaufzeit, Analyse pro MA/Zeit
Potentialperspektive: Stimmung, Gesundheitsstand, Ideenprogramm,
Qualifizierungsprogramme
(keine durchdeklinierte Kennzahl von oben nach unten)
Frage 11 Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen,
eventuell bei Zielmonitoring, ob Mitarbeiter dies auf seinen eigenen
Anteil der Zielerreichung bertragen kann ist fraglich,
es gilt die Fahrzeugprojektwelt, nicht die Berichtswelt
Frage 12 Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit
Siehe Frage 10
Frage 13 Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur
Fr das Thema Produktionsanlauf ist alles soweit in Ordnung,
vernnftige Projektreifegradzielsetzungen sind ntig,
Performancekennzahlen wie Anlaufkosten, Liefertermin,
Anlauftrainings- bzw. Anlaufbungsgrad wren wnschenswert
Anhang
11
Fragebogennr.
Position:
Leiter
Beteiligu
Produktdefinition
ng am
PEP
Top-Down: Unmittelbarer Dialog mit dem Vorstand
Frage 2

Abteilung erreicht?
Innerhalb eines Jahres ist ein Monitoring Prozess mglich, aber keine
klare Vorgabe, je nach Einstellung des Vorgesetzten: "Kontrollfreak"
vs. "aus dem Bauch heraus", kein explizites Monitoring, hngt von
Bereich ab: manche Bereiche sind einfach zu fhren, wie z.B. die
Fertigung, hier ist eine Steuerung durch Kennzahlen mglich
( Durchlaufzeiten, Nacharbeitsquote), hier liegt tagtglich der Fokus
auf konkreten Prozessen, die leichter zu erfassen sind
Frage 3
Aus Mitarbeitersicht: gute Information, weitere Klrung der Strategie
in den nchsten 10 Jahren, einige Punkten sollten speziell
nachgeschrft werden
Anhang
Frage 4
Frage 5
12
Aus Sicht des Vorgesetzten: Managementkonferenzen,

Weiterkaskadierung in Ordnung
Sachthemen, sind schwer in Kennzahlen zu bertragen(Kreativitt),
in erster Linie: Produktionsnetzwerk flexibel , ansonsten klassisch:
Verbesserungsvorschlge, Gesundheit, Budget,
Mitarbeiterzufriedenheit
Abteilung?
siehe Frage 4
Frage 6

siehe Frage 4
Frage 7
Finanzperspektive
siehe Frage 4
Kundenperspektive
siehe Frage 4
Prozessperspektive
siehe Frage 4
siehe Frage 4
Nicht direkt mglich, wir leisten einen Beitrag zur Atmosphre in der
sich der Anlauf abspielt
ind. Anlaufkosten
Frage 8
Produktreife
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Gutteile
Prozessstabilitt
HPV
Anhang
13
Produktionsnetzwerk
Frage 9

Produktionsanlaufs
Kaufteile, Zulieferer, Komplexitt: Gemischtfahrweise, wie Betrieb
des normalen Seriengeschfts whrend des Anlauf aufrecht erhalten
expliziter betrachten
Ausschpfungsgrad beobachtbarer Verbesserungsprozesse,
Qualittsaudit, Nacharbeitszeit, Fertigungsgesamtzeit,
Teileverfgbarkeit, Beispielhaft in anderen Geschftsbereichen fr
Umweltziele Ressourceneinsatz, Verpackung, Lackverbrauch,
Energieverbrauch, Nacharbeitsquote, Komplexittskosten,
Personaleinsatz, Entwicklungszeitrume

1x im Jahr, Zielgesprche, Reflexion wie Abteilung unterwegs ist,
nicht jeder kann es konkretisieren
Je nach Veranlagung der Fhrungskraft: Mitarbeiter Gesprch
monatlich, tracken kann auch von MA gefordert werden als Leitfaden
oder Argumentationsbasis im Jahresgesprch, aber auch von
Abteilungsaufgabe abhngig, ob berhaupt eine solche
Zielerreichung sichtbar wird, es gibt einfach messbare und schwer
messbare Ziele
Siehe Frage 4
Siehe Frage 4
Anhang
14
Fragebogennr.
Position:
Mitarbeiter
ng am
PEP
tgliche Arbeit, indirekt ber Mitarbeiterbeteiligung wird
Zielerreichung kommuniziert, Inforunde
Frage 2

Abteilung erreicht?
Jahresgesprche
Frage 3
"Weiter runterbrechen, mehr Bezug zur tglichen Arbeit"
Frage 4
Anhang
Frage 5
Frage 6
15
Fertigungszeit
Ergonomie
Fehlervermeidung
Produktbeeinflussung
Abteilung?
Fahrzeugzerlegung
Frage 7
Finanzperspektive
Kundenperspektive
Vermeidung von Falschverbau
Prozessperspektive
Ergonomie
Flexible Anpassung der Plne aufgrund von Anforderungen der
internen
Prozesspartner
Frage 8

ind. Anlaufkosten
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
Gutteile
Vermeidung von Falschverbau
Prozessstabilitt
Ergonomie
Anhang
Frage 9
16
Flexible Anpassung der Plne aufgrund von Anforderungen der

internen Prozesspartner
Produktionsanlaufs
Den fundamentalen Zielen lassen sich die Unterziele nicht ganz
eindeutig zuordnen

Zum Beispiel innerhalb eines Workshops zur berprfung des
Fertigungsprozesses: Anzahl der Ergonomischen Bewertungen
Bewertete Fertigungszeit
Bewertungen mit Methode Fehlervermeidung
"Ich wei, dass ich einen Beitrag geleistet habe, Ziel vor Augen, nur
Beitrag zum Gesamtziel ersichtlich"
hier nicht relevant aufgrund der Position des Mitarbeiters
nein
Fragebogennr.
Position:
Projektkoordinator
ng am
PEP
Frage 1
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die
Informationsrunde
Frage 2
Abteilung erreicht?
Frage 3
Anhang
Frage 4
Frage 5
Frage 6
Frage 7
Frage 8
17
Kommunikation ist in Ordnung, es mangelt an Transparenz was ich
persnlich dazu beitragen kann, keine konkreten Ziele fr den
einzelnen Mitarbeiter
Ergonomie
Fehlervermeidung
Bauteil und Produktbeeinflussung
Abteilung?
Fahrzeugzerlegung
Finanzperspektive
Kundenperspektive
(Tipp: Logistik: Verpackung weglassen, Mehrwegbehlter,
Betriebsmittel Scheibenklebeanlage mit umweltvertrglichem
Kleber), Vermeidung von Falschverbau
Methode zur Fehlervermeidung (Vermeidung, Liegenbleiber)
Kundenzufriedenheit (sowohl Endkunde als auch Prozesspartner)
Prozessperspektive
Ergonomie
Flexible Anpassung der Plne (schnelle Reaktion auf nderungen)
ind. Anlaufkosten
dir. Anlaufkosten
Umweltschutz
(Tipp: Logistik: Verpackung weglassen, Mehrwegebehlter,
Betriebsmittel Scheibenklebeanlage mit umweltvertrglichem Kleber)
Gutteile
Anhang
Frage 9
Frage 10
Frage 11
Frage 12
Frage 13
18
Methode zur Fehlervermeidung (Vermeidung Liegenbleiber)
Kundenzufriedenheit (sowohl Endkunde als auch Prozesspartner)
Prozessstabilitt
Ergonomie
Flexible Anpassung der Plne, (schnelle Reaktion auf nderungen)
Produktionsanlaufs
auf den ersten Blick in Ordnung
Abarbeitungsstand fr Ergonomie und Fehlervermeidung
Fertigungsplanerstellung (prozentuale Abarbeitung in gewissen
Zeitrumen, je nach Projektphase)
Fertigungszeit Tragetierung (Schtzzeit, Analysezeit )
kann er Nachvollziehen anhand von Projektberichten
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen
der bergeordneten Hierarchieebene?
siehe Frage 10
es gibt eine Idee, Problem der Messbarkeit wie z. B. bei
Fragebogennr.
Position:
Beteiligu
ng am
PEP
6
Mitarbeiter
Komponentenentwicklung / Serienentwicklung / Serienvorbereitung
Anhang
Frage 1
Frage 2
Frage 3
Frage 4
Frage 5
Frage 6
Frage 7
19
In welcher Weise werden Ihnen gegenber die
Abteilungsrunde und grere Informationsveranstaltungen /
Bereichsleiter, in gewissen Turni auch przisierte und gefilterte
Kommunikation der Unternehmensstrategie
Abteilung erreicht?
in Ordnung
Kostenziele (verursacht durch externe Dienstleister),
Umwelteinflsse beherrschen / Optimierung (Verfgbarer Platz etc.),
Qualitt (Spezialbehlter), Bereitstellung, Fertigungszeit (Kpfe) und
persnliche Vorgaben wie Stundensalden, individuelle Ziele
(Ideenprogramm, Gesundheitsstand)
Abteilung?
Kosten durch externe Dienstleister gering halten
Optimierung der Umwelteinflsse (Platz, Kosten)
Bereitstellung
Fertigungszeit (Kpfe, Personaleinsatz)
Qualitt (Spezialbehlter)
persnliche Vorgaben (Stundensalden, individuelle Ziele wie
Gesundheitsstand, Ideenprogramm)
deckt sich mit den Zielen
Finanzperspektive
Kosten Dienstleister
Kpfe Personal
Kundenperspektive
Optimierung von Umwelteinflssen (Prozessparamter)
Qualitt
Prozessperspektive
Bereitstellung Material
Durchlaufzeit / Umschlagshufigkeit
Stundensalden
Gesundheitsstand
Frage 8

ind. Anlaufkosten
Anhang
20
Kosten Spezialbehlter (Retooling, selbes Werkzeug nochmals
nutzen, umbauen)
dir. Anlaufkosten
andere Verpackungen whlen, viele nderungen im Produkt
bedingen eine hufige nderung der Spezialbehlter z.B.
Karosseriebau, Frontklappe, Spezialbehlteranpassung)
Umweltschutz
Verpackungsoptimierung (Mehrweg, wenig Einwegverpackung,
Verpackung nicht auf LKW Gre, besser Milk-run, volle LKWs,
hhere Auslastung), Umweltschutzziele wurden in diesem Sinne
nicht kommuniziert und in keinen Zusammenhang stellt
Gutteile
Spezialbehlterbeschaffenheit
Verpackung der Teile
Prozessstabilitt
Routenverkehrtaktung
Materialbereitstellung
Information (JIS/ sequentielle Anlieferung)
Variantenhandling
Schulungen (1-2 Fachbezogen p. a., selbst whlbar)
Frage 9
Frage 10
Frage 11
Frage 12
Frage 13
nderungsflexibilitt, Komplexittskosten, Platz, Optimierung

Produktionsanlaufs
Workshops (Prozess, Produkt)
Beschaffungsnebenkosten (Transportwege, Bereitstellung)
Spezialbehlterinvest (alles Finanzkennzahlen)
nein
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit
siehe Frage 10
Fertigungszeit Logistik (Bewertung der Logistikprozesse anhand von
Zeitanalysen, nicht einfach Bewertung nach Kpfen (wie z. B. 1 Kopf
entspricht einem Zugmaschinenfahrer)
Anhang
21
OE:
Fragebogen Nr.:
Zeitpunkt
der
Beteiligung
im
PEP
bis
(-XX
Datum:
SOP):
Vorlage Fragebogen Experteninterview:
Themenbereich: Unternehmensstrategie und Unternehmensziele

Beschreibung der Begriffe: Vision, Mission, Ziele anhand Schaubild
Anhang
22
Themengebiet Unternehmensstrategie und Unternehmensziele:
1. In
welcher
Weise
werden
Ihnen
gegenber
die
Unternehmensziele
kommuniziert?
Hinweise:
- Einbindung in den Prozess?
- Art der Kommunikation
- Strategieleiterkreise
- Jahresgesprch
- andere Informationsveranstaltung
- abteilungsbergreifende Abstimmungen
- Mitarbeiterbeteiligung
2. Auf welche Weise wird eine Kommunikation der Unternehmensstrategie

gegenber den Mitarbeitern in Ihrer Abteilung erreicht?
- Abteilungsrunde
- Jahresgesprche
- persnliche Zielvereinbarungen
3. Sind
Sie
mit
der
Art
und
dem
Umfang
der
Kommunikation
Unternehmensstrategie zufrieden? Sehen Sie Optimierungspotential?
der
Anhang
Themengebiet: Balanced Scorecard und Produktionsanlauf:
Gemeinsames Verstndnis Produktionsanlauf
Erklrung der Balanced Scorecard Methodik
4. Erlutern Sie bitte die wichtigsten Ziele Ihrer Abteilung
5. Welche Prozesse / Hauptttigkeiten gibt es in Ihrer Abteilung?
6. Wie sind diese Prozesse mit den Zielen verknpft?
23
Anhang
24
7. Ordnen Sie bitte diese Ziele und Prozesse den vier Balanced Scorecard
Perspektiven zu
Hinweis:
(Die Unternehmensziele knnen auch anderen BSC-Perspektiven zugeordnet
werden, es handelt sich um eine reine exemplarische Darstellung)
Attraktivster Arbeitgeber
Anhang
8. Ordnen
25
Sie
bitte
Ihre
Ziele
den
fundamentalen
Zielen
des
Hinweis:
7 fundamentale Produktionsanlaufziele, Ableitungsprozess vorstellen
(Die Produktionsanlaufziele knnen auch anderen BSC-Perspektiven zugeordnet
werden, es handelt sich um eine reine exemplarische Darstellung)
Umweltschutz
9. Anmerkungen zu den Fundamentalzielen des Produktionsanlaufs

Hinweise
- Vollstndigkeit des Zielsystems
- Vorstellung genauer Unterziele aus dem Zielkatalog
Anhang
26
Themengebiet: Kennzahlen
Erluterung der Rolle von Kennzahlen im Balanced-Score-Card-Ansatz
10. Welche Kennzahlen nutzen Sie fr Ihre Abteilungsprozesse?
11. Kann der Mitarbeiter anhand von Kennzahlen nachvollziehen, wie er zur
Erreichung der Abteilungsziele beitragen kann?
12.
Welche Kennzahlen verknpfen die Abteilungsziele mit denen der

bergeordneten Hierarchieebene?
(Kennzahl Anlaufebene Unternehmensebene)
13. Kennen Sie Kennzahlen, die geeigneter wren als die zur heutigen Zeit
verwendeten, falls es diese gibt?
Anhang
27
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Unternehmensbergreifendes
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von
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Wertschpfungsketten,
Deutscher-Universitts-Verlag/GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden
Anhang
34
Anhang
35
Versicherung
Ich versichere hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbstndig und ohne
Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die
wrtlich oder sinngem aus verffentlichten und nicht verffentlichten Schriften
anderer entnommen sind, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher
oder hnlicher Form noch nicht als Prfungsarbeit eingereicht worden.
Aachen, den.....
Unterschrift des Verfassers

Arbeit

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Abkrzungsverzeichnis

Theoretische Basis der Fallstudie..........................................................................6

Unternehmensstrategie und Unternehmensziele...........................................6

Produktionsanlauf und Produktionsanlaufziele..............................................7

Produktionsmanagement und Vernderungen im Zielsystem................7

Begriff des Produktionsanlaufs................................................................8

Ziele des Produktionsanlaufs..................................................................9

Fundamentale Zielkriterien des Produktionsanlaufs nach RENNER und

Die Balanced Scorecard Methodik........................................................13

Messung und Bewertung von Produktionsanlufen.....................................20

Grundlagen von Kennzahlen.................................................................20

Konzept der Fallstudie.........................................................................................22

Fallstudienmethodik und Forschungsfragen................................................22

Forschungsstrategie und Forschungsdesign...............................................23

Datenerhebungstechnik der empirischen Daten..........................................24

Qualitt von Fallstudien................................................................................27

Vision und Mission des Unternehmens........................................................31

Fallspezifische Ziele des Unternehmens......................................................31

berprfung der fallspezifischen Unternehmensziele auf Relevanz im

Strategische Ziele ableiten....................................................................37

Zuordnung der strategischen Ziele zur entsprechenden Perspektive. .37

Ursache- und Wirkungsbeziehungen zwischen den Zielen..................39

Fallspezifische Betrachtung des strategischen Managementsystems Hoshin

Zuordnung der fallspezifischen Unternehmensziele zu den Zielen im

Fallspezifische Hoshin-Kanri Zielpyramide...........................................43

Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen des Produktionsanlaufs

Operationalisierung der Verknpfung der Unternehmensziele mit den Zielen

Operationalisierung des Fundamentalziels direkte und indirekte

Operationalisierung des Fundamentalziels Gutteile...........................47

Operationalisierung des Fundamentalziels Umweltschutz.................48

Operationalisierung des Fundamentalziels Prozessstabilitt.............49

Operationalisierung des Fundamentalziels Mitarbeiterpotential.........49

Operationalisierung des Fundamentalziels strukturelle Flexibilitt.....50

Bewertung der Operationalisierung ber mehrere Steuerungsebenen

Abbildung der Unternehmensziele durch Kennzahlen.................................53

Kennzahlen des Produktionsanlaufs............................................................53

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Gutteile......................................55

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Umweltschutz............................56

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Prozessstabilitt........................58

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Mitarbeiterpotential...................59

Kennzahl fr das fundamentale Ziel Strukturelle Flexibilitt...............60

Einschtzung der Nachvollziehbarkeit von Kennzahlen und Ausblick..61

Ergebnisse der Fallstudie....................................................................................63

Vorschlag Zielsystem (BSC-Methodik).........................................................63

Vorschlag Zielsystem (Hoshin Kanri)............................................................65

Vergleich BSC und Hoshin Kanri..................................................................67

Vorschlag zur Operationalisierung................................................................69

Vorschlag zu Kennzahlen des Produktionsanlaufs......................................71

Bewertung der Generalisierbarkeit der Ergebnisse......................................72

Zusammenfassung und Ausblick.........................................................................74

6Zusammenfassung und Ausblick

Arbeitgeber, REF _Ref287962602 \r \h

derartige strategische Ziele setzt sich ein

Automobilhersteller heutzutage. Zudem muss die Unternehmensleitung die globalen

Unternehmens zu verbessern und durch neue effiziente Mobilittskonzepte die

Um Kunden durch neue effiziente Mobilittskonzepte zu gewinnen, muss anhand der

Dabei drfen wirtschaftliche

Rahmenbedingungen, wie verkrzte Produktlebenszyklen und die Nachfrage nach

Eine Reaktion des Unternehmens auf diese

Marktanforderungen knnte die Einfhrung neuer Fahrzeugmodelle sein.

REF _Ref287962602 \r \h \* MERGEFORMAT

Premiumhersteller AG, 2009, S.138ff.

6Zusammenfassung und Ausblick

Dieser Vorgang wird als Produktionsanlauf