You are on page 1of 50

Sustainable Food Laboratory 

Learning History 
Chapter Two 
By Susan Sweitzer 

THE LEARNING JOURNEYS IN BRAZIL 
August and September 2004 

THE INNOVATION RETREAT 
Rex Ranch, Amado, Arizona 
November 14­19, 2004

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 1 ­  November 2004 
TABLE OF CONTENTS 

INTRODUCTION ..................................................................................... 3 
Origins .......................................................................................................................3 
Purpose ......................................................................................................................5 
Who ............................................................................................................................7 
How ............................................................................................................................8 
Emergent Questions ..................................................................................................9 

THE COURSE OF EVENTS ...................................................................11 
The Learning Journeys ...........................................................................................12 
Innovation Retreat...................................................................................................15 
PHASE ONE: CO­SENSING, GATHERING EXPERIENCES........................15 
PHASE TWO: CO­PRESENCING, WILDERNESS SOLO .............................19 
PHASE THREE: CO­CREATING, CHOOSING INITATIVES ......................23 
Germination of Innovation Initiatives: Two Case Studies .............................26 
Case Study One: Food Service ........................................................................26 
Case Study Two:  Commodity and Investment Initiative ..............................29 

TRUST –RELATIONSHIPS – COMMITMENT...................................33 

CLOSING REFLECTIONS.....................................................................37 

APPENDICES...........................................................................................39 
Appendix A ..............................................................................................................39 
Lab Team Members, Executive Champions, Advisors and Secretariat ............39 
Appendix B ..............................................................................................................42 
Food Lab Prototype Initiatives............................................................................42 
Appendix C ..............................................................................................................50 
Sustainable Food Lab Meetings ..........................................................................50

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 2 ­  November 2004 
INTRODUCTION 

This second installment of the Learning History of the 
Sustainable Food Laboratory was written at the end of 
the Innovation Workshop in Tucson, Arizona, U.S.  It 
reflects the thinking and learning which occurred during 
the period from the end of the first workshop in Bergen, 
Netherlands in June 2004 through the second workshop 
in Arizona in November 2004.  Events during that time 
included three Learning Journeys in Brazil and the 
Innovation Workshop in Arizona, the second of five 
such gatherings over the course of a two­year project. 
The intention of this history is to use the words of the 
participants themselves to describe the thinking and 
learning of the group at this stage in the process in order 
to support further reflection and learning as the work of 
the Food Lab goes forward. 

This chapter builds on the Learning History of the 
Foundation Workshop, held in Bergen, Netherlands in 
June 2004, which is available to Food Lab team 
members upon request. 

The introductory section of this chapter of the Learning 
History is a slightly edited version of the introduction to 
the Foundation Workshop chapter.  Reflections and 
learning from the Learning Journeys and the Innovation 
Retreat begin on page 11 of this document. 

This Learning History is intended for use primarily by 
participants in the Sustainable Food Lab: members of the 
Lab Team and Secretariat, Executive Champions, 
Advisors, and funders. Permission is required for any 
more public use. 

Origins 

The Sustainable Food Laboratory arose from a growing 
awareness of the critical nature of the economic, 
environmental, social, and political impacts of global 
food systems. There is an emerging recognition in all

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 3 ­  November 2004 
sectors of the food chain that humanity has yet to  Adam Kahane comments in pre­ 
develop an optimal global system of food production and  workshop interview: 
distribution.  The Food Lab is a forum for leaders across 
the system to address the most pressing and significant  “We envision that this team will be 
problems of food and agriculture.  able not only to imagine breakthrough 
solutions but to implement them.  In 
doing so, they will demonstrate that it 
The Food Lab had its origins in the summer of 2002 at  is possible for humans to address 
the launch of the Global Leadership Initiative, an  serious global, vital, complex problem 
initiative dedicated to addressing the critical global  situations, and to do so peacefully, 
challenges of our time. Over breakfast at that gathering  not by force.” 
Hal Hamilton, Don Seville, Adam Kahane, and Peter 
Senge started exploring the possibility that the polarized 
debates over agricultural sustainability might benefit  Hal Hamilton comments in pre­ 
from the application of the Global Leadership Initiative’s  workshop interview: 
U­Process, which offers a process to foster breakthrough  “This project for me is full of hope.  I 
thinking and action on complex, cross­sector problems.  have no sense of just what this group 
The conversation then expanded to include Andre van  will do, but I am eager for us all to 
Heemstra, Jan­Kees Vis and Jeroen Bordewijk of  take on the most difficult things we 
Unilever and Oran Hesterman of the Kellogg  can.” 
Foundation.  Oran, Jan­Kees and Jeroen described their 
ongoing investments in sustainable agriculture projects 
and their desire to influence the mainstream, but all three 
expressed a sense that neither the Kellogg Foundation  Pre­workshop Lab Team comments: 
nor Unilever are powerful enough to do this alone.  “You need the synergy of thinkers.  I 
think it is impossible that only one 
Over the succeeding year and a half, Hal, Adam, and  small team can find answers.” 
their colleagues at Sustainability Institute and Generon 
Consulting interviewed dozens of system leaders in the 
United States, Europe and Brazil. From these interviews, 
individuals were invited to join the Food Lab. The 
intention was to bring together entrepreneurial leaders 
seeking more rapid and far­reaching change in the 
direction of sustainability than their current efforts had 
achieved.  The hope was that bringing together 
representatives from each sector of the food chain could 
provide a unique picture of the complexity and critical 
nature of the problems intrinsic in the system as a whole. 

In conversations and interviews conducted over the 
course of assembling the Lab Team and Executive 
Champions, interviewees identified a variety of systemic 
challenges that the project needs to address: Comments in pre­workshop 
interviews: 
·  Increasing productivity while stewarding  “We should ask, ‘What do we want as 
biodiversity and reducing energy use  farmer, trader, processor, consumer

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 4 ­  November 2004 
and human being?  How can we 
·  Enabling mass markets to incorporate  achieve together what we want from 
environmental and social impacts of particular  the system we create together?’” 
food production
“There might be some possibility of 
·  Enlarging market access for developing countries  creating almost an alchemical 
while preserving the future for farmers in the  reaction with this group so that we 
United States and Europe can figure the value chain differently 
and interact differently.” 
·  Protecting the health of farmers and farm 
workers
“Can mass markets in reality 
incorporate quality, including 
·  Increasing opportunities for the rural poor
landscape and culture, in a way that 
is even close to what is achieved in 
·  Enabling smaller farmers to aggregate supply and  Europe with a [regional quality] 
achieve efficiencies of scale approach?” 

·  Attracting talent and entrepreneurship to food 
production

·  Enabling a richer flow of information among all  “We’re trying to do something that’s 
beyond what anyone can do by simply 
the nodes in value chains, including farmers, 
reacting within their own institution, 
food businesses and consumers  and that’s the basis for this project: 
that people from three continents and 
Team members set the stage for the Foundation  all this effort can really find a 
Workshop by identifying these systemic challenges and  solution or solutions and ideas for a 
by calling for new ways to think about solutions.  They  more sustainable food supply.” 
frequently mentioned the need to move beyond 
polarization and debate in regard to these challenges, as 
well as the need to develop solutions across perceived 
boundaries. 

Purpose 

Incorporating the advice and experience from many  Team member comments: 
interviews and meetings, the Sustainable Food Lab was 
“I am interested in the outcomes that 
launched with the purpose of making mainstream food  people have stated repeatedly in terms 
systems more sustainable. The Lab brings together  of getting some kind of shared 
leaders from businesses, governments, farm groups and  understanding of definition, getting 
non­governmental organizations with this explicit focus.  some projects that are really about 
Although a more sustainable food system is at the heart  scaleable mainstreaming, and also 
of this work, the group realizes that perspectives on what  having new ideas generated that come 
it means to be sustainable differ substantially among the  from the interaction of different points

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 5 ­  November 2004
institutions, businesses, and organizations represented in  of view and working at the margins – 
the Lab.  One of the challenges for the Lab Team is to  these things are really critical for all 
use these differing perspectives and priorities as a  of us.” 
catalyst for shared learning and significant innovations 
in the system.  “I think it’s a big chance for me to 
learn a lot, also for us to build 
concrete projects and make concrete 
aims for what shall happen – not only 
to talk, [but] to build something.” 
The focus of the Food Lab is expressed by many team 
members and Executive Champions as making change 
“on the ground” through practical action, pilot projects  Lab Team member comments in 
and viable full­scale food system interventions. The  opening plenary: 
objective of the Lab is to create prototypes of  “We’ve been in the last 20 years 
innovations that, once piloted and scaled up, will either  through a lot of pilot projects, a lot of 
support the development of or directly produce  meetings, and I was really attracted to 
sustainable food supply systems that are large,  this because of the verb ‘to do.’ 
mainstream, and value­producing for all actors in the  Apparently our group using this 
chain—not only small, niche, or philanthropic.  process will do something.” 

Team member comments: 
The Foundation Workshop, held in Bergen in June 2004, 
focused on developing a collective understanding of the  “We are here because we would like 
to have this food of higher quality 
current reality of food systems.  The plenary sessions  with competitive price [while] 
provided a framework for this work by exploring a broad  defending the environment and the 
range of ideas and perspectives on the Challenges in the  social culture.” 
food system, the Indicators of sustainability in a food 
chain, and Current Initiatives that are successful or of  “What stands out is that we lack a 
interest to sustainable food systems.  framework and common definition of 
what a sustainable, active food system 
The Lab Team also developed two lists outlining their  is.  There’s not a common 
agendas for the time between the Foundation workshop  understanding among the 
and the Innovation Retreat. These took the form of a  stakeholders of sustainable food 
Learning Agenda and a Research Agenda. The  production.   I think we still need to 
Learning Agenda focused on the people and places team  look for that baseline, that common 
definition of understanding and 
members wanted to learn more about during their  agreement. What is our view on 
Learning Journeys.  The Research Agenda outlined  mainstream, sustainable, agri­food 
research that team members thought would support their  systems?”
learning as well as resources team members had to offer 
each other. 

You will find a more in­depth consideration of the 
content of that workshop in the Learning History 
Chapter One. 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 6 ­  November 2004 
Who 

The original Lab Team is composed of individuals from  Team Member comments: 
three continents and multiple sectors in the food system. 
The founding Lab Team consists of people with a  “The problem, historically, with 
demonstrated ability to make change on the ground who  alternatives in the food industry is we 
have expressed a high level of frustration about the  [business] will create a strategy and 
it’s separate – it’s very insular from 
current state of the system.  They embody a wide range  the policy people and from the people 
of experience and expertise, including global and  who are working on hunger/poverty, 
regional policy development and implementation,  the NGO community. This project 
product development and certification, regional branding  provides an opportunity for us to 
of products, developing farmer cooperatives, integrating  integrate our efforts so that we have a 
and advocating for environmental and social policies,  more powerful and focused strategy.” 
and developing financial incentive programs addressing 
many dimensions of food systems. 

Three principal groups support the work of the Lab 
Team:  Executive Champions, Advisors, and the  Executive Champions addressing the 
Secretariat.  The Executive Champions are chief  Sustainable Food Lab: 
executives or senior officers of the companies and 
organizations with which team members are affiliated.  “A healthy company can only remain 
healthy if it operates in healthy 
These Champions provide feedback, credibility, and  communities within a healthy 
support for mobilizing further resources as Food Lab  environment. Why is sustainability of 
projects take shape.  agriculture so important to us and 
why have we picked this particular 
The Advisors are resource persons. They are experts  topic? Well, over two­thirds of our 
who provide advice, research support, or intellectual  base of our profits is agricultural.” 
input to the Lab Team. 

The Secretariat is the professional support for the Lab  “Credibility is a key word in this type 
and was provided initially by Sustainability Institute and  of project, specifically credibility of 
the process and credibility of the 
Generon Consulting. Sustainability Institute (SI) is a 
outcome. We have enormous 
non­profit research and consulting group that uses  confidence in the people who are 
systems analysis and organizational learning to help a  behind this project in terms of 
broad array of organizations become more strategic.  credibility of the process, and you are 
Generon is an international process­consulting firm with  the guarantee of the credibility of the 
extensive experience in tri­sector dialogue and action.  outcome.  If all of you are happy with 
what comes out of it, it must be a 
Following the Innovation Retreat, Synergos Institute  major success.”
joined the Secretariat in providing professional support 
for the work of the Food Lab. Synergos is an 
international NGO that supports local development and 
philanthropy with projects in North America, Asia, Latin 
America and Southern Africa. 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 7 ­  November 2004 
How 

The design of this Lab is based on the U­Process, a 
method for deep innovation that has been developed and 
applied over the last 20 years by a group of action 
researchers now associated with the Global Leadership 
Initiative.  In his welcoming statement at the Foundation 
Workshop, Adam Kahane characterized the U­Process as 
having three phases: co­sensing, co­presencing and co­ 
creating.  The first workshop focused primarily on the 
co­sensing phase—that of exploring the varied  Adam Kahane: 
perspectives and priorities within the team in order to 
understand the complexity of current reality in the food  “If we already knew the solution, then 
system.  The co­presencing phase—that of seeing what  we wouldn’t need any of this. We 
sense can be made of the complexity of the system, was  would simply move from where we 
introduced in the Innovation Retreat.  The co­creating  are to where we want to be.  Many of 
phase, in which the group understanding and work  you have tried to do that and you’re 
here because there’s something 
coalesce into practical initiatives, began at the 
you’re trying to do that’s beyond what 
conclusion of the Innovation Retreat.  you can do by simply reacting within 
your own institutions.  That’s the 
Although they are described here as distinct, in practice  simple basis for this project: to bring 
the co­sensing, co­presencing and co­creating phases of  together people from different parts of 
the Food Lab overlap with each other and take place in  the system to try to understand the 
mini­cycles throughout and between each workshop.  current reality and bring forward a 
new one.” 
The problems in the food system, as in any complex 
system, exhibit high dynamic, social, and generative 
complexity. 

Dynamic complexity occurs when cause and effect are 
Adam Kahane: 
separated in space and time. For example, consumer 
taste in Belgium impacts coffee production in  “We talk about deeper levels of 
Guatemala, and determinations about land tenure and  response, changing the structure of 
agricultural practices made 20 yeas ago affect current  the system, redesigning the system, 
opportunities.  changing how we think about the 
system…and ultimately that is the 
Generative complexity occurs when the situation itself is  purpose of what we’re doing.”
fundamentally unfamiliar.  Old solutions may no longer 
be useful in our age of globalization, with its new 
technology, new communications, and new networks.  In 
an unfamiliar situation, using the best practices from the 
past won’t necessarily solve current problems. 

Finally, high social complexity is evident when 
influential people in the system have fundamentally 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 8 ­  November 2004 
different views of what is going on, and about what 
matters.  When addressing such situations, the 
participation of diverse stakeholders makes possible a 
comprehensive understanding of current reality and 
allows the group to identify significant leverage points 
for change. 

Emergent Questions 

Three questions emerged out of the Foundation  Team member comments: 
Workshop as important to the overall work of the Food 
Lab: “Many people have asked me, ‘What 
do you really think about the Lab?’” 
And I’ve said, ‘I firmly believe that 
·  How much agreement is necessary and desirable 
the lab is what we want to make of 
for successful innovation? it.’” 

·  Is it possible for successful innovations to shift  “I think this is a point [a Team 
the system on a global scale? member] made at Bergen: when we 
talk about projects it may mean 
·  How do we ensure that the voices at the edges  products; it may be processes; it may 
remain in the dialogue?  be policies.  The question about what 
can we do to shift the system is a 
question that’s not so far been 
answered; and we talked about at 
By the end of the Innovation Retreat, discussions among  least those three categories: project 
team members had expanded and broadened these initial  innovations, process innovations; 
questions to include considerations of how to maximize  policy innovations.” 
the potential of the group to effect a shift in the system.

·  What is possible personally and systemically?
“What is our potential here as the 
·  What potential does this group, at this time in  Food Lab?  Who are we here?  We 
history, actually possess? have actors who can influence how 
production is done, what with the 
·  How much impact is possible: across sectors,  environmental management, the 
between continents, locally and globally? social management.  We can assess 
the economic viability of different 
·  Where is the most leverage to shift the system  production regimes. We also have 
toward more sustainability?  groups that can shape consumer 
choice, and we have groups from the 
middle who are the ones that link the 
production to the consumption. And 
whatever subjects we look at, we 
really want to draw on the strength of 
who we are.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 9 ­  November 2004 
The first question—how much agreement is needed for 
successful innovation—was partially addressed by the  “The diversity is important, but 
Team’s agreement at the close of the Innovation Retreat  having completely diametrically 
to focus on five specific Innovation Initiatives:  opposed concepts about, say, 
consumer marketing, isn’t going to be 
helpful in a project team. So it’s an 
1.  Access to Markets by Small Farmers in Latin  effort also to work internally within 
America  this Food Laboratory to improve our 
2.  Regional Food Supply to Schools and Hospitals  process of working together.” 
3.  Business Coalition for Sustainable Food 
4.  Commodities and Investment 
5.  Framing  “I’m actually very pleased that we got 
where we are.  I didn’t know that we 
The team also identified two Exploratory Initiatives that  would get here. We exceeded my 
were of great interest to Lab Members but required  expectations, actually.  I still think 
further work to be sufficiently defined to gain the full  many of us in the room have a little 
different view about things but I have 
support of the Food Lab:  a higher level of respect about the 
different opinions in the room than I 
6.  More Sustainable Fisheries  did previously.” 
7.  Democracy and Citizens 

The selection of the Innovation Initiatives and the 
Exploratory Initiatives suggested there was sufficient 
agreement to undertake innovation. In addition, 
comments made during the Learning Journeys and at the 
Innovation Retreat indicated a developing confidence in 
the ability of team members with differing perspectives 
to work together effectively. 

The second question—is it possible for successful 
innovations to shift the system on a global scale—is 
central to judging the ultimate success of the Initiatives. 
The work of the Food Lab in thinking about this question 
is reflected in the discussion of phase two of the 
Innovation Retreat (page 20). 

How the initiatives will ensure that the “voices on the 
edge” inform the ongoing development of the initiatives  “It still seems to be disturbing me a 
remains an open question.  During the selection process  bit is that there is a disconnect 
for the initiatives, several threads of intention stood out.  between operationalizing changes and 
One was the idea that the voices of those who are most  some of the most disenfranchised 
actors in that.  There is an intent in 
affected by system change should be part of the  the group to be inclusive, and to look 
development of each Food Lab initiative.  How this  at all aspects of how [food is] 
would be enacted was not finalized, but many voiced the  produced, transformed, and

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 10 ­  November 2004 
intention.  consumed.  But I am struggling with 
the complexity of how to 
In the closing comments of the Innovation Retreat, one  operationalize [this] on a regional 
team member articulated a question about exactly how  and national level.  I do think there is 
the voices of those most disenfranchised in the Food  a danger that the global approach 
without sufficient critical mass of 
System would be part of the work of the Food Lab, but  action on a local level will make what 
felt that there was strength in the Initiatives and  we do vulnerable to collapse.” 
reiterated a feeling of remaining connected to the work 
of the Lab.  “How are we going to take this work 
down to the level of my people and the 
Lab members’ engagement with the final four questions  workers and be able to execute it to 
is embedded in the story of the Learning Journeys and  show results, at the same time that 
the Innovation Retreat. As the work of the Innovation  we’re doing such work from the top 
Initiative teams and the Food Lab as a whole continue,  down? That, I think, is going to be the 
these questions and others that were raised over the  strength of the Food Lab. So, I remain 
course of the first six months of the project will continue  engaged and challenged at this 
point.” 
to frame the thinking of team members and the 
evaluation of the achievements of the Food Lab. 

THE COURSE OF EVENTS 

At the time of this chapter of the Learning History, the 
Food Lab has consisted of three events:  the Foundation 
Workshop in Bergen, Netherlands (June 2004), the 
Learning Journeys in Brazil (August and September 
2004), and the Innovation Retreat in the U.S. (November 
2004). 

The Foundation Workshop and the Learning Journeys  Team member comments: 
were co­sensing activities designed to develop a shared 
understanding of the highly complex food system.  “There is a feeling that we should 
During the Foundation Workshop, team members began  have the same idea of the problem – 
but my experience is that it often 
exploring the wide range of perspectives and experience 
destroys a group to try to have the 
within the team regarding the complexity of  same definition, whereas it increases 
sustainability in food systems (see Learning History,  richness to share our understanding 
Chapter One).  of sustainability.” 

During the Learning Journeys, talking, listening and  “I have been very positively 
learning to observe in a distinctive way laid the  impressed by what I learned in the 
groundwork for the essential experience of co­sensing—  Learning Journeys. The challenge we 
experiencing with new lenses the dilemmas, potentials,  have ahead is to link what we learned 
and dynamics at work in the food system.  in the Learning Journeys with the 
thoughts and hierarchy of leverage

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 11 ­  November 2004 
points that Donella Meadows 
explains.  Now the question is how 
The co­presencing aspect of the U­Process—intended to  will we make that link and how is it 
help team members uncover their deeper knowing about  going to help us identify the kind of 
both what is going on in the system and what they,  prototype that we’re going to do and 
identify where the Lab is really able 
individually and collectively, need to do about it—was at  to touch in that hierarchy.” 
the center point of the Innovation Retreat in the U.S. It 
was structured around a 48­hour wilderness solo  “The quality of the innovation 
experience.  After the wilderness solo, the plenary work  depends on the quality of the 
of the Lab Team culminated in team agreement to pursue  sensing.” 
five Innovation Initiative projects and two Exploratory 
Initiatives, thus launching the third phase of the U­  “The final phase of co­creating 
Process: the co­creating phase.  requires a different spirit that 
involves, among other things, a kind 
of teamwork.” 

The remainder of this history is organized around:  “…there has been among the team a 
very high level of willingness to learn 
a)  the lessons and experiences of the Learning  and listen to other people, which is 
Journeys,  something I find impressive with such 
a wide range of backgrounds that we 
have.” 
b)  reflections on the wilderness experience and the 
development of the five Initiatives at the  “We have experienced a profound 
Innovation Retreat, and  level of trust and openness [which 
shows] that we can be very 
c)  questions and reflections on the creative process  comfortable talking about our 
and the impact of the personal and institutional  disagreements and our differences 
relationships in the section entitled Trust –  because we’ve built a relationship 
Relationships ­ Commitment.  around common values.  I have no 
question in my mind that we share 
more common values than we have 
differences.” 

The Learning Journeys 

After the Foundation Workshop, team members were  Lab Team comments on Learning 


asked to sign up for one of three Learning Journeys.  Journeys: 
Initially Learning Journeys were envisioned in Europe, 
the U.S., and Brazil. However, nearly every team  “I need to plow the soil.  That is what 
member indicated a preference for Brazil. As a  we are doing here, preparing the soil 
together. This is a very important part 
consequence, each five­day Journey was organized in  of planting the seeds which will bear 
Brazil and was constructed to provide opportunities to: good fruit.” 

· learn more about food systems,  “I think both personal and group

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 12 ­  November 2004 
transformation is essential for the 
· discover how to learn through  disciplined  deeper abilities of ‘seeing’ and 
observation, and sensing.” 

“I saw a more complex, larger and 
· sense the system as a whole, rather than simply  more delicate food chain than I had 
gathering data on the parts.  understood before.” 

Each Journey focused on a different geographic region  “The [Brazilian] government 
of Brazil, and each group experienced a wide range of  structure for agriculture, with 
actors in food systems—from farmer cooperatives to  agrarian reform independent of the 
multinational commodity producers, government and  Ministry of Agriculture, is interesting. 
private sector representatives, and environmental NGOs.  This raised lots of questions about 
Team members were encouraged to seek out people who  how fully segmented the sectors were 
[agribusiness and family farms], how 
had different—even opposing—perspectives, in order to 
the ministries reinforce market 
stretch beyond their comfort zone and become more  segmentation, as well as some mixed 
aware of their own assumptions and beliefs.  The  feelings of pride and cynicism.  Did 
Learning Journeys fostered a deeper understanding  this structure support or serve to 
within the Lab Team both of the food system as a whole  structurally isolate the family farm 
and of specific successes and challenges in Brazil.  sector?” 

Team members reported both questioning and seeing  “I am still amazed that this number of 
more clearly their own mental models as a result of their  people can look at the same thing and 
experiences on the Learning Journeys.  Many remarked  see something so different, and every 
on the fact that frequently after a visit to a business,  perspective is valid. It doesn’t help 
me. I find it still confusing.  There is 
cooperative, or government agency, Lab Members would 
so much I don’t understand about 
report remarkably different observations.  An example is  other perspectives.” 
the list of team observations after a visit to a small 
farmers cooperative: 

­  Hard working 
­  Very political 
­  Not sustainable 
­  Very sustainable 
­  Needs to modernize 
­  Needs time to mature 
­  Is an excellent model 

The final exercise of each Learning Journey involved  Team member responses to the DNA 
constructing a synthesis of the whole food system out of  question: 
the observations from the Journey.  The specific question 
team members addressed was:  “What are the key  “One of the central things is 
policy…we should shift from an ag­ 
aspects of the ‘DNA’ of the whole food system that you 
policy to a food policy.”
saw this week?” 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 13 ­  November 2004
“I think we need to identify the 
boundaries of the system – where 
does it end and where does it begin?” 

One group reported two major insights from the  “The very notion of ‘family farming,’ 


synthesis session: (1) a policy shift is needed in the Food  merits reflection. What definition 
Lab from ‘agricultural policy’ to ‘food policy,’ and (2)  corresponds best to our concerns? Is 
there are multiple agricultural logics at play within the  it size that is important, the way the 
global food system. There was broad agreement within  holding is organized, or the way it fits 
into the food chain and the market 
this group that diversity is a desirable characteristic of  (local, international)?” 
the food system and that the multiple logics that exist 
within the global food system should be preserved.  “Agriculture of two speeds is a reality 
everywhere.  The two speeds may best 
Another group noted its observation of a two­speed food  be thought of as serving local markets 
system—one serving local markets and one serving  and international markets.” 
international markets, with many differences 
“We are not addressing distribution 
necessitated by that distinction.  For example, the group  and poverty issues – we ought to.” 
discussed the possible opportunity for local markets to 
address distribution and poverty issues.  In addressing  “Solutions?  A possible outcome 
international markets, one member suggested the Lab  could be a process. My focus is on 
focus on creating a change process that is complex  creating a process that is complex 
enough to reflect the intricacies of the food system itself.  enough to generate solutions that are 
as complex as the reality we are 
trying to change.” 
In the ‘DNA’ reflections, many team members pondered 
the role and importance of scale in thinking about  “How can we make the biggest 
sustainability in food systems.  For example, the concept  difference possible?  Is ‘biggest 
of mainstreaming, one of the articulated goals of the  difference’ and ‘mainstreaming’ the 
Food Lab, caused some team members to reflect on the  same thing?” 
possibilities and implications of scale in relation to what 
“What do we mean by mainstreaming 
is sustainable. What will ‘mainstreaming’ look like at 
sustainable systems? Does that mean 
each level of the food system, and how will that occur? 
scaling up initiatives like APAEB, or 
is it clustering small successes, or 
Many on the Lab Team remarked on the profound nature  finding replicable solutions that can 
of the shared experience of the Learning Journeys.  be scaled up?” 
Several appreciated how the Journey challenged their 
previous understanding of the food system. Others  “When I went through the learning 
welcomed the opportunity to connect to an “experience”  journey reports, the main thing I saw 
of the food system rather than an “understanding” of it.  emerging was more confusion, which 
Most Lab Members were moved by the opportunity to  I think is good. I think that for now it 
makes me feel comfortable.” 
know others in the Lab more personally.   In each 
Learning Journey group, members reported deepening  “I had the wonderful experience of 
trust and respect for one another even as there were  connecting in a very different way 
many opportunities to explore very different  with people on the Learning 
interpretations of experiences.  Journeys.” 

“I don’t know if you have noticed it –

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 14 ­  November 2004 
we have formed some sort of 
boundary around us. Going into 
breakfast [our first gathering after the 
Learning Journeys] it was like seeing 
a family gathering.” 

Innovation Retreat 

The Innovation Retreat formed the nexus of the U­  Team member comments: 
Process in the Food Lab: it opened with the final stages 
of the co­sensing phase, contained the co­presencing 
experience, and ended with the initiation of the co­  “I am thinking about the book 
‘Presence’ and aspects of this U 
realizing phase.  Movement through these experiences 
Process and I’m feeling a real 
can be intense, chaotic, and unsettling, as well as  upheaval going on.  It’s an interesting 
inspiring, grounding and energizing.  Team members  and uncertain and kind of wobbly 
reported all those reactions to the experience of the  feeling.” 
Innovation Retreat. 

The five­day retreat was organized in three distinct, yet 
interdependent, segments.  The first two days focused on  “I’m living in two worlds – from the 
synthesizing the Learning Journey experiences,  world of business and commerce, I 
brainstorming possible initiatives, and developing  approached this with a fair amount of 
skepticism because this sort of 
criteria for selecting initiatives.  This segment was 
process just isn’t done, nor does it 
followed by the 48­hour wilderness solo, introduced and  work, nor is this possible. Then you 
facilitated by Brian Arthur.  The final two days of the  land here and all of a sudden you 
retreat involved refining and choosing five Innovation  realize, ‘Well, maybe it is possible.’ 
Initiatives which would be the focus of the Food Lab for  So the place itself changed my sense 
the remainder of the three­year project  of what can be done.” 

PHASE ONE: CO­SENSING, GATHERING 
EXPERIENCES 

In the Foundation workshop, team members had  Team member comments: 
frequently expressed the desire to get to the “doing” 
phase of the Food Lab as soon as possible.  In this  “I am curious how the process is 
second workshop, the team wrestled with deciding what  going to deliver concrete projects to 
to do and how to do it.  work on out of such complexity and 
confusion.  I feel extremely calm 
about it and I feel extremely 
On the afternoon of the first day of the Innovation  committed that we are going to do 
Retreat, team members brainstormed preliminary ideas  something.”
for potential Innovation Initiatives.  Although some ideas 
immediately garnered much interest and support, the list 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 15 ­  November 2004 
of ideas in its entirety gives a feel for the challenge of 
narrowing the field to four or five commonly 
championed initiatives. 

1.  Find a means of exchange, other than the current 
monetary subsidies, that could support farmers in 
the U.S. without creating a ripple effect on 
farmers in developing countries.  “We want to see whether it is possible 
2.  Look at both production practices and trade  to think of models and to think of 
changing of systems that can work out 
policy across different countries focusing on  for the benefit of all because in the 
entry points (where “entry point” is the low price  end ­ sustainable production and 
received by the majority of the farmers of the  sustainable consumption ­ it’s all 
world).  about development for people.” 
3.  Focus on institutional food buying, particularly 
through public procurements. Put pressure on the 
food supply chain by improving the way in which 
public food procurement is done. Use that as a  “I think number seven [the hatchery 
vehicle to educate consumers.  for leaders idea] is kind of mission 
4.  Focus on keeping the origin of production  critical; and I understand it doesn’t 
present in the labeling of all products.  have a lot of very practical appeal, 
but it’s only because we’re not 
5.  Focus on fishing practices, working on better  thinking long­term. Number seven 
Code of Conduct agreements and linking those  could be the epicenter for trying to 
Code of Conduct agreements to consumer  really think through who the next 
choices.  generation of sustainability leaders is 
6.  Define and solicit membership in some sort of  going to be; and how we can leverage 
system or process of continual improvement  existing infrastructure; help in 
toward more sustainability or more sustainable  leverage existing projects to do that. 
practices.  So, I say number seven is at the heart 
7.  Create a Hatchery for Leaders in Sustainability.  of the food lab; it cuts across all the 
8.  Create a Business Coalition for Sustainability.  projects. There isn’t a project here 
9.  Develop a Sustainability forum like the World  that shouldn’t be thinking about 
leadership.” 
Economic. 
10. Create better information about price and activity 
along the supply chain. There is a market 
distortion issue that could be addressed with 
policy and information. 
11. Develop systems to allow local producers to tap 
into large national distribution systems. 
12. Focus on the market: develop credit and price 
discovery. 
13. Focus on the technological linking of the 
information that allows a small production unit to  “If I learned anything in the last six 
months, it is the notion that we need 
go big.  to be working on all different parts of 
14. Focus on a brand equity.  the system in order to be successful to 
15. Develop food policy councils made up of the  move the whole system.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 16 ­  November 2004 
people or citizens living in a number of targeted 
regions. 
16. Define under what conditions the global  “We are not choosing, just getting a 
community will accept the necessity of  sense of the possibilities.  We will 
sustainability.  filter out the fluff.” 
17. Develop and implement a global certifications 
scheme for sustainable food—a global food 
policy. 
18. Coordinate strategies to shift consumer mindset 
about food. 
19. Reproduce something like European cheeses and 
wines, with a regional protected identity for 
smaller, disadvantaged producers in an area that 
had some market appeal. 
20. Pick a globally traded commodity and negotiate 
the standards. 
21. Develop financial incentives for non­food 
products from farms. 
22. Create an International Youth Corps on 
sustainability, like the Girl Scouts. 
23. Develop ethical standards for business like the 
British “Race to the Top,” and develop those 
standards within the corporate world of business. 
24. Create conscious consumers, focusing beyond 
preaching to the converted to deal with the gap 
between people’s intentions and actual behavior. 
25. Research making branding sustainability 
successful. Enlist top advertising and marketing 
experts and explore current opportunities to 
brand products. 

As the team grappled with the sheer quantity and breadth  Team member comments: 
of initiative ideas, creating criteria for evaluating the 
proposals became crucial. The discussion of how to  “You don’t have to have the answers 
choose initiatives built on the shared aspirations from the  for everything that needs to be done to 
Foundation Workshop regarding indicators of progress:  solve this problem.  In fact, if you did, 
it might not be an interesting enough 
the “triple bottom line” of social responsibility,  idea.” 
environmental stewardship, and financial returns. The 
question the group now faced was what additional 
criteria, beyond alignment with these indicators, would 
help them select Innovation Initiatives that might have 
the potential to shift the food system. 
“One point of leverage [is that] this 
One suggestion was that the team look for those  cuts across any commodity. It’s not 
initiatives that were of interest not only to those in the  commodity specific.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 17 ­  November 2004 
room, but to other partners as well. Another was that the  “I’m just thinking of the possibility of 
initiatives be projects that needed the unique  changing the buying habits of a 
contribution of the Food Lab Team and that the work be  corporation like that could be big 
“within reach” of the Lab.   While some team members  leverage in the U.S.” 
were energized and enthusiastic about the potential of 
the latter idea, given the range of influence of the actors 
represented in the Lab, others expressed a sense of  “If there’s something latent and you 
needing to widen the reach of the Lab in the following  need to do little to unleash it, that’s 
months as the work of the initiatives takes shape.  leverage.” 

More than once, team members said that finding the 
leverage in the system was essential in one way or 
another for an initiative to succeed.  At various times 
team members contributed a number of definitions for  Team member comments on criteria 
leverage.  for choosing innovations: 

These and other suggestions generated much dialogue  “All these initiatives should be about 
and interest within the Lab Team, resulting in the  trying stuff out in the real world, but 
formation of a cross­sectoral subgroup to further develop  the arguments should be:  if it 
the criteria for selection.  The subgroup discussed a  worked, what would the impact be? 
number of ideas, including the importance of measurable  How many people, acres, dollars, 
minds will be effected?” 
impacts and the need for replicable rules or outputs, so 
that each project could enhance the overall potential for  “We want to see not just all three 
learning. The idea of cross­boundary projects attracted  sectors but the stakeholders 
much enthusiasm and was further refined to mean that  [involved], including not only the 
the most interesting projects for the Food Lab would be  powerful players in that particular 
ones which included at least one company, civil society,  system, but the stick­holders: people 
and one government agency, as well as both stakeholders  who have the short end of the stick – 
in the system and “stick holders,” by which the team  there’s the stakeholders and the stick­ 
meant those who end up with the short end of the stick.  holders.” 
There was general agreement that cross­continent 
“What about attractiveness?  The 
projects would also be of most interest to the Lab. 
point has been raised several times 
that unless most of the existing 
At the end of its deliberations, the subgroup  participants are really behind this, 
recommended to the full Lab Team that in choosing the  and unless this is of interest to other 
final initiatives the following characteristics of initiatives  players, we won’t succeed in having 
be considered particularly valuable: the impact we say we want.” 

·  Impact “Ideally the things that end up 
·  High leverage having the highest impact or the 
highest leverage for this group have 
·  Create learning
to reflect all three [sectors and 
·  Synergies continents].  So, I support that we 
·  Attractive to partners we think we need have to have partners from all three 
·  Cross boundaries  sectors and from all three 
continents.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 18 ­  November 2004 
The comments of many team members indicate that they  “What else would need to happen for 
saw a synergistic effect between these criteria.  Many  this to work? None of these activities 
articulated the idea that the projects would have  by themselves in any of those single 
significant leverage if their impact was considerable, and  areas might be enough.  What is the 
combination of activities that together 
that they would have higher impact if they created  could add up to real leverage?” 
learning opportunities across projects.  Some suggested 
that the unique potential of the Food Lab lay in the 
cross­sectoral relationships, and the projects should  “I hope to be able to ‘connect the 
capitalize on that.  dots’ between the good emerging 
solutions that are around and try to 
This idea generated momentum and enthusiasm as  reinforce these emerging solutions 
members spoke of the possibilities presented by the  into a mainstream agricultural food 
diversity of food system actors in the Food Lab with  chain which I think is probably the 
sufficient influence in business, environmental and  biggest challenge of this century.” 
social sectors to create projects which would cause 
simultaneous intervention at multiple points in food  “What struck me about the process in 
systems.  They noted that the synergistic potential of this  this room is that it seemed to me the 
strategy is geometrically larger than is obvious when  perfect balance between excitement 
examining the individual points of leverage.  and frustration; and out of that 
balance usually something is born.” 

PHASE TWO: CO­PRESENCING, 
WILDERNESS SOLO 

What is Possible?  Team members in Foundation 
Workshop: 
From the beginning, there have been differing views 
regarding the potential of the Food Lab to impact the  “This project has the potential for a 
breakthrough like we’ve never seen 
food system.  In the Foundation Workshop, some team 
before in our work, and that is the 
members voiced the belief that there was potential for  creation of such compelling and 
compelling and previously unimagined breakthroughs.  successful prototypes that they attract 
Others, though less convinced of such a possibility,  more attention, more resources and 
nonetheless voiced confidence that the Food Lab could  more energy than any of us in this 
achieve significant systemic change by the less dramatic,  room can imagine.” 
but from their point of view equally effective process of 
connecting existing initiatives. 
“I expect us to share an experience 
The second phase of the Innovation Retreat specifically  that will change the rest of our lives, 
addressed this question of “What is possible?” through  and through that experience find the 
an exploration of creativity, innovation, and discovery as  breakthrough that we all would like to 
see, that we’ve all committed to just 
they relate to the potential to address seemingly  by our presence here.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 19 ­  November 2004 
intractable problems. 

Brian Arthur, one of the pioneers of the new science of  Adam Kahane: 


complexity and the first director of the economics 
program at the Santa Fe Institute in New Mexico, joined  “I was very keen for Brian Arthur to 
the Food Lab for this second phase of the Innovation  be with us this week because he can 
Retreat.  He shared his own work in creativity,  help us with our work through two 
areas of his experience: (1) world­ 
economics, science, and business, with an emphasis on  class work in creativity and 
what he had learned in integrating that experience with  innovation in science, economics, and 
wilderness solo retreats.  Brian is familiar with the U­  business; and (2) wilderness solos. 
Process, having been involved in the early  He’s thought probably more than 
conceptualization of it.  He described the creative  anybody in the world about how these 
process as consisting of three stages consistent with  two might be related.” 
those in the U­Process: 
Brian Arthur comments: 
1)  Observe, observe, observe 
2)  Retreat to a place from which inner knowing can  “Creativity seems to come from 
somewhere that’s a lot deeper than 
emerge  logic.” 
3)  Act swiftly with a natural flow 
“If you want creative things to 
He positioned the wilderness solo as corresponding to  happen, cram your mind with stuff 
the second of the three stages.  He explained that the  and then rest your mind, let it cook, 
“Presencing” part of the U­Process provides an  let it simmer.” 
opportunity to retreat and reflect, creating a deeper space 
out of which new thinking and action can emerge.  “So, maybe let’s go deeper because 
what this team is trying to do is 
The wilderness solo experience began at noon on the  change a system and do that in a 
third day of the Innovation Retreat. Guides led team  breakthrough way – in an innovative 
way [that] requires creativity.” 
members, carrying backpacks of clothing and food, into 
the rocky foothills of Mount Hopkins to individual  “What a lot of this takes is courage; 
campsites. Each campsite contained a tent, sleeping bag,  and I commend all of you from my 
and supply of water. The team members were advised to  heart for joining a group like this 
maintain silence and remain within 50 feet of the tent.  because the courage is symbolically 
The weather was clear and warm, with night  like going out into something that’s 
temperatures dipping to freezing.  The campsites in the  still unknown and in the wild.   It’s 
desert environment were visually isolated from each  wild…and I’m not talking about safety 
other, though many team members reported seeing  here, I’m talking about the unknown. 
native coatimundi, musk hogs and open­range cattle.  By taking a step into the unknown, 
you’re taking this step that allows that 
sort of creativity.” 
Around 9 AM on the fifth morning of the retreat, after 
Lab Team members had spent two days and nights alone  “What happens on the solo is that just 
in the mountains, the guides retraced their steps,  being out there brings you into a 
collecting participants and leading them back to the base  deeper part of yourself and no one 
camp where they gathered on an open hilltop in silence.  seems to know why. And that 
Brian Arthur broke the silence, reminding the group that  continues.  I’m struck by the fact that

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 20 ­  November 2004 
the effects of being out in nature alone often emerge  whenever I’ve done this, maybe two 
slowly over days and weeks and even months.  He  weeks later, three weeks later, 
invited people to share any part of their experience  something falls in place – two or three 
which seemed meaningful at that moment.  The feeling  months later I’m still feeling effects 
in the group on the hilltop as participants spoke was one  from that.  It’s almost as if some 
things have gotten unlocked that need 
of quiet, gentle directness and openness.  to be dealt with over time.” 
The following are samples of the reflections of team 
members at the end of the solo wilderness experience: 

“I truly listened to birds for the first time.  I saw rabbits.  I did the best yoga 
ever.  And I was afraid of the night.  I realized connection is most important to 
me.  Alone does not work for me.” 

“If you bend down, I found, you can see new things and things live there, out 
of your normal path of experience.  You can’t always manage to look at things 
in life that way.  I could bend down and see a whole different, vibrant life 
existing beyond my experience.” 

“You often don’t see things that are there.  Are we looking for the wrong 
things?” 

“I was calmed by doing nothing.” 

“Time had no meaning for me.  I was surprised not to miss my cell phone, but 
I didn’t.  I saw something new each time I focused on something in nature.” 

“I had two experiences that stand out.    I got into a space of thinking that the 
world right now is like a wolf herding sheep.  I was overcome with all the 
danger caused by humans.  The other feeling was deep thanks.  I became 
aware of all kinds of things happening we don’t see.  I watched the very last 
star disappear this morning into the light of dawn.  I was very aware that it is 
still there, but I don’t see it.  There are hidden things in each of us that blaze 
out, like that star.” 

“Our place in history affected me deeply and unexpectedly.  I was camped in 
what was once a village with foundations of various sizes and shapes all 
around my tent.  I thought about the thriving community which was once here 
and I was very sad.” 

“I didn’t think of the Food Lab at all.  I looked in.  It takes courage to visit 
your self from within.  Who am I?  What is needed of me?  I saw two shooting 
stars, in parallel paths and I was completely amazed and excited until I 
realized it was actually the flight path of some airplane.  You see what you

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 21 ­  November 2004 
want, and I decided not to stay with the truth (flight path) but to remain 
thinking it was two shooting stars.” 

“I thought about 3000 years ago—people trying to save the hunters and 
gatherers.  Are we on a similar path?” 

“I found that the ordinary becomes extraordinary.   And then it goes back to 
being ordinary.” 

******************************************************* 

Two people shared dreams of births, which seemed 
significant to some who connected the dreams with the 
concept of the Food Lab birthing the Innovation 
Initiatives.  In both dreams, the dreamer was surprised to 
find him or herself delivering a baby in a tent. In both 
dreams, the baby and mother were healthy, and the 
dreamer was unsure what to do in the awe­inspiring 
moment of birth. 

One unexpected event during the wilderness experience 
bears recounting because of its effect on the group.  On 
the afternoon of the second day, the silence was broken 
by two black helicopters which rose from behind Mount 
Hopkins and flew back and forth over the campsite area, 
low enough for team members to observe uniformed men 
studying the tents on the ground.  The helicopters  “An image that was really strong for 
disappeared as suddenly as they had materialized and the  me was the reactions to the 
ridges and valley returned to the quiet of natural sounds.  helicopter. It was so easy for me to 
just assume they were there for our 
Team members reported markedly different reactions to  safety.  I felt the effects of things I 
this event when they gathered the next morning at the  know intellectually, but that brought 
end of the solo experience.  it home very, very poignantly: how 
our different experiences shape our 
The European team members generally assumed the  reactions to events so, so strongly. 
helicopters were on a rescue or assistance mission of  So, that’s an image I’ll carry for 
some kind and reported feeling reassured by the  quite a while.”
experience, jarring though the interruption seemed.  The 
North Americans generally assumed the helicopters were 
searching for illegal drug runners, or Latin Americans 
illegally crossing the boarder.  They reported mixed 
feelings of both unease and of being protected.  The 
Latin Americans assumed the helicopters were from the 
Immigration and Naturalization Service and were 
tracking illegal immigrants.  They reported feeling fear, 
intimidation, deep sadness, and compassion for the 
people who were the objects of the search. 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 22 ­  November 2004 
The earlier experience on the Learning Journeys—  “The certification standards, they are 
learning to listen to different perspectives and being open  necessary, completely needed for 
to exploring differences—may have contributed to the  sustainability, but they generate 
attitude of curiosity and interest with which team  unsustainability.  I don’t know how to 
members approached the very different reactions to the  resolve the problem that we do need 
the standards; we do need 
helicopter saga.  No one tried to establish one perspective  certification, but when we create 
as reality. Rather, there was general acceptance that what  certifications and we create 
may have been protective action for one was a threat to  standards, we work against the small 
another.  This reflects a reality in the food system which  producer.” 
has become starkly evident to this group: that something 
which benefits one sector or part of the food chain can be 
a threat or challenge to another. 

PHASE THREE: CO­CREATING, CHOOSING 
INITATIVES 

The final two­day segment of the workshop began as the 
team re­assembled after the wilderness experience. 
Many team members commented on the sense of calm  Team member comments: 
determination in the group after the wilderness camping 
experience and expressed confidence that this group was  “I think, because of the trust that has 
been building, it’s been much easier 
uniquely capable of the work that was needed in the food  for me over the last several days to 
system.  truly understand the intricacies of 
this project, as well as the body of 
One member of the team characterized the feeling in the  good will that’s forming. And my 
group as stillness. Others remarked on a feeling of good  belief is that that good will and that 
heartedness and convergence.  Many became aware of a  trust not only is strong, but is up for 
new level of commitment and energy.  Others  the challenge.” 
commented on the focused high energy of the group as it 
dove into the challenging work of selecting initiatives  “Energy in the group has shifted to 
that could shift food systems toward greater  stillness and good heartedness. It is a 
sustainability.  much stiller group that came back.” 

The tangible work of the last two days of the Innovation  “I came into this meeting with a lot of 
Retreat involved refining and choosing Innovation  doubt about the process—about 
Initiatives that would be the focus of the Food Lab for  outcome, certainly, and about 
the remainder of the three­year project.  By the end of the  relationships, honestly.  I leave with 
fifth day, the team had reduced the list of twenty­five  all those doubts converted into 
energy and direction and purpose 
ideas from the first day to nine.  Each of the nine was  and passion.”
broadly defined and incompletely developed, and each 
was distilled out of numerous proposals. 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 23 ­  November 2004 
The plenary session of the final day of the Retreat 
opened with marked dynamism.  One team member  “I thought a lot last night and was 
described a vivid dream of taming wild horses.  Another  actually a little bit worried because 
reported a sleepless night filled with images of team  now I think we’ve identified some 
members “selling” their innovation ideas.  Another  great projects and some things that 
we can really do.  I was thinking, (1) 
described chaotic trains of thought revolving around how  how do I convince my company to 
to move through the transition phase into implementing  support these, and (2) how do I find 
these projects.  Others reported not getting much sleep as  the time – I mean, I’m already 
a result of thinking about a crucial point or an insight  working 60 hours a week – how do I 
about the power of change, or worrying about how to  find the time to get or to help 
accomplish the exciting, significant innovations that were  anybody get anything done?  And 
emerging. There was a sense of momentum in the room,  now the work begins, and that scares 
accentuated by excitement, anticipation, disquiet and  the hell out of me.” 
determination. 

In the end, having brought forward initiative proposals—  “Robert Browning said, ‘A man’s 
reach should exceed his grasp.’  I 
each with the potential for significant leverage, impact,  think we really are grasping beyond 
synthesis, learning and cross­sector outcomes—team  ourselves and there’s quite a lot of 
members voted with their feet by indicating which  fear about whether we can deliver. I 
initiatives they were personally willing to co­lead or  think the biggest insight I got was 
otherwise commit to.  about innovation building on other 
things that already exist.  I think 
The initiatives that were chosen had germinated from  there’s a big desire to create 
seeds planted in the earliest plenary sessions.  Each was  something really, really new and it’s 
enriched and changed through much iteration.  Generally,  a bit of a disappointment that all the 
ideas and innovations were influenced by the earlier  projects are building on things that 
group work on indicators of success, information about  already exist.  My big insight is: 
delivering incremental projects with 
the work already being done in each area of innovation,  a whole is something which hasn’t 
the amount of time and resources individual Food Lab  been done and it is a big innovation.” 
members were able to commit to the work involved, and 
the degree to which the initiative had potential for 
leverage in the food system. 

Several team members remarked on the ease and  “I was very concerned, up until a 
swiftness that characterized the final deliberations of the  couple of days ago, that we wouldn’t 
Lab Team.  Each initiative was only loosely defined at  make it; and then when it happened, 
the time of this writing, with the expectation that further  it happened, in my mind, rather 
definition and prototyping was essential for determining  quickly.  I mean, things just started 
popping and we got to this point 
the parameters and focus of the work. Below is a brief  pretty quickly and that was just 
description of each of the five Innovation Initiatives and  amazing.”
the two Exploratory Initiatives. A more complete list, as 
well as an explanation of the initial proposed scope of 
each initiative, can be found in Appendix B. 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 24 ­  November 2004 
Initial Innovation Initiatives:

·  Access to Markets by Small Farmers in Latin 
America.  “If we could invest and bring all our 
energies onto these five things we 
Goal: To improve the livelihoods of family 
think we can shift the future of the 
producers through innovative market  food system.” 
structures and infrastructure investments.

·  Regional Food Supply to Schools and 
Hospitals. 
Goal:  Create demand for food with better 
taste, nutrition, and cultural identity by 
building regional relationships between 
institutional buyers and local sources.

·  Business Coalition for Sustainable Food. 
Goal: Build a coalition to drive more 
sustainable practices in a manner that brings 
economic sustainability.

·  Commodities and Investment. 
Goal: Institutionalize buyer and investor 
screens for major commodities to drive 
international adoption of better social and 
environmental practices.

·  Framing. 
Goal: Develop new framings through which 
mainstream citizens can connect their values 
to sustainable 

Exploratory Initiatives:

·  More Sustainable Fisheries. 
Goal: To improve market access for 
responsible small fishermen and develop a 
sustainable model for aquaculture.

·  Democracy and Citizens. 
Goal: To strengthen democratic citizen­action 
for sustainable food 

Two innovation areas that had been discussed at length  “What about a certifications scheme 
by the full Lab Team were eventually integrated into  for sustainable food relating to

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 25 ­  November 2004 
other initiatives rather than being defined as individual,  branding and labeling? We as a 
independent projects.  The first was termed Community  group could develop something. It 
Brands, creating sustainable food brands owned by the  could include economic and social 
communities where food is sold.  This was seen by many  analysis of value and compensation 
as creating the possibility to leverage advertising and  in the food system. Looking at all of 
the different values that there actually 
promotion, generate critical mass and economy of scale,  are in the food system that are right 
focus on hunger and poverty by creating links to  now not being recognized: What are 
community, and leverage excess manufacturing capacity.  those? What are the differences? 
Who’s getting profit and credit? Who 
The second was described in the plenary sessions as A  isn’t, and how do we rebalance 
Greenhouse for Leaders.  The idea of developing the  that?” 
capacity for and commitment to responsible leadership 
throughout the food system was seen as having the  “What are the real points of 
potential to be catalytic, and generative, but hard to  significance?  It is all about people 
quantify.  The Food Lab was cited as one form of a  because people have taken the 
“greenhouse,” but the team noted that this idea needed to  challenge of leadership to move 
things forward. If we could find a 
be developed through work with specific businesses,  way of unleashing more embryonic 
foundations and civil society representatives involved in  leaders to be real leverage points 
the Innovation Initiatives.  Team members recognized  within their own areas and leverage 
that any work directed toward this effort would connect  points between leadership groups up 
and substantially increase the impact of any other  and down the chain, across countries, 
initiative.  then you have something extremely 
powerful, extremely powerful.” 

Germination of Innovation Initiatives: Two 
Case Studies 

Tracking the development of Innovation Initiatives is  “I think the projects are not perfect, 
interesting both for the strategies that were discarded or  but the whole idea of prototyping is 
incorporated elsewhere and for the synergies that  you get it out there and you work on 
contributed to the final chosen initiatives.  The two case  it. These will not be the final projects. 
studies presented below offer a glimpse into the  We have more work to do on them 
and then more beyond that.” 
creativity and range of thinking that contributed to the 
development of the final list of chosen initiatives. 

Case Study One: Food Service 
The ideas that coalesced into the Food Service Initiative  Team member comments regarding 
were first brought to the group at the Foundation  the idea of a Food Serviced Initiative: 
Workshop.  In the opening introductions, one member 
explained his interest in the Sustainable Food Lab as  “On a business level we are very

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 26 ­  November 2004 
being grounded in a corporate concern regarding the  concerned that we will not have 
long­term prospects for large­scale procurement of  access to the products that we need to 
products from small and mid­sized farmers for  service our customers in the future. 
distribution to institutional and restaurant suppliers.  We see the small and middle­size 
farmer’s numbers decreasing day by 
day and, frankly, they are the ones 
Later, during the Sustainability Indicators exercise at the  that are offering the variety and 
Foundation Workshop, institutional purchasing behavior  specialty products that we need to 
was listed as one indicator of a more sustainable food  offer to our customers for their 
system.  At this point in time, the interest was in tracking  consumers.  So, I think this is very 
the number of institutions committed to buying  important for our industry and for 
sustainable food, with the assumption that an increase  our future in that respect.” 
would indicate a shift in the food system toward more 
sustainability. 

The Learning Journey experiences touched directly on  “In Learning Journey two we saw a 
the relationship between large food distributors and small  lot of what I call the ‘big’ players: a 
local producers, although the idea of leveraging  large food distributor along with 
institutional buying as a strategy to move the system did  commodity cooperatives dependent 
not specifically emerge in the reports of any of the three  upon the export market. Juxtaposed 
with that, we visited small farmers, 
Journeys.  not doing so well, not really players 
in the global food system. Can our 
Food Lab impact both levels of 
operation?” 

On the opening day of the Innovation Retreat, Lab Team  “Focusing on institutional food 
members contributed the idea of institutional food buying  buying, particularly through public 
to the very first brainstorm of Innovation Initiatives.  At  procurement, could put pressure on 
that time the idea was presented as having great potential  the food supply chain by improving 
the way in which public food 
to improve the way public food procurement is done and 
procurement is done. We can think of 
as a vehicle to educate consumers about more sustainable  using that as a vehicle to educate 
choices.  consumers. This is an area where 
there seems to a lot of potential.” 

As an interested group of Lab Team members discussed  “…First when the idea was posted, 
the leverage of focusing on institutional buyers, the scope  ‘institutional’ wasn’t even there. It 
narrowed to developing standards for food procurement  was food buyers, and then that was 
for government, military, and health care institutions.  such a broad range we reduced it, 
The team considered several strategies, including making  and then we decided to exclude 
retailers and really talked more about 
clear the costs of unsustainable choices, creating  institutions as defined as distributors, 
traceability indicators, and developing a reward system.  government, military and 
institutions…This is about creating 
traceability with indicators, and 
addressing risks – and perhaps it may 
include a reward system for

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 27 ­  November 2004 
experimental opportunity.” 

After the wilderness solo, at least one team member  “… the message that came very clear 
offered additional ideas about the potential for the Food  to me on the solo was about the 
Lab to focus on food buyers.  This person reiterated the  importance for food to be consumed 
importance of local food production, and suggested that a  as close to the site of production as is 
significant shift in the food system might come from  possible.  Rather than recreating 
something new or reinventing a 
adapting already existing prototypes.  wheel, we might be able to adopt 
[what is already being done] as a 
prototype. Particularly facilitating 
connections of all the food buyers 
within a region, so it pulls in the 
institutional buyers…I think it’s very 
doable. This group could do it.” 

“Your point was that the innovation 
was about addressing institutional 
food service, right?  It’s not about the 
regional identity of the food as such 
at this point.” 

During the last two days of the workshop, as the list of  “We identified target audiences; one 
potential initiatives was being narrowed from twenty­five  was the end institutional buyer. 
to nine, there was talk once again of the importance of  Another target would be parents, as it 
focusing on the flow from production to consumption,  relates to working with schools.  We 
specifically looking at key institutional buyers who are  were talking about the flow from 
production to consumption and 
perceived as having the greatest leverage. Interested Lab  looking at key institutional buyers 
Members refined the focus further, considering the  who have the greatest leverage. 
following issues: We talked about needing 
sustainability screening— looking at 
· Target audiences social, economic, environmental and 
nutritional elements.  Another target 
· Developing and implementing sustainable screens  [was] the alternative health food 
for institutional procurement supply chain. We had discussion 
around regulations versus incentives 
as creating motivation…building this 
·  The pros and cons of a strategy of regulation vs. a  business case. We identified factors 
strategy of incentives like efficiency, bottom­line, 
transaction costs, etc.  Some of the 
· Rewarding improvement limitations that we identified:
· would there be enough supply of 
· Minimizing the risks to producers in such a system sustainably­produced food?
· low prices—a risk to producers 
· Using a unified brand in the system. 
We talked about a need to try to 
spread the risk over the whole 
· Applicability of Green Purchasing Programs already  system—that’s not where most of the

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 28 ­  November 2004 
in existence in many governments in the E.U. risk is today, and that would be a 
limitation and a challenge…and the 
· Determining whether there could be sufficient  overall complexity would be a 
supply  limitation that would have to be 
addressed.” 
In the last hours of the Arizona retreat, the team members 
most interested in investing further time and energy on 
the Food Service Initiative defined the work as: 

“Creating more sustainable food services. Building 
regional relations in food service and local sources 
through taste, nutrition, environment, cultural identity, 
and economy.” 

Case Study Two:  Commodity and Investment 
Initiative 

The idea behind the Commodity and Investment  Team member during Foundation 
Initiative was first mentioned in Bergen, although  Workshop introductions: 
initially Commodities was one focus and Investments 
was another.  Both were seen as examples of high­  “We need to make the business case 
for sustainable commodity agri­ 
leverage intervention in the food system. 
production.” 
During the opening remarks of the Foundation  Lab Team comments: 
Workshop, at least one Lab member mentioned 
commodity­specific round tables as one method or  “Commodities­specific roundtables. 
approach the Food Lab should consider.  In the  There are at least half­a­ dozen 
Indicators of Success session, the idea of incorporating  different ones on specific 
social and environmental benefits of production into the  commodities.  We’ve got a business 
field of commodity markets was proposed by more than  case analysis of how you work in field 
one team member as an example of a possible project  commodity markets, and for me 
that could shift mainstream food production toward more  success would be to identify two or 
sustainable practices.  three major commodities where we 
could actually mainstream these 
ideas and incorporate the values of 
production, the values of the 
environment, and of  society. That’s 
to me what success would look like 
because those would be the cases that 
we’d use to multiply across different 
systems.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 29 ­  November 2004 
“Another area where there was real 
potential was to look at some kind of 
international agreement, such as 
At various times throughout the Food Lab events, team  sugar where there are real tensions 
members wondered whether there were ways to link  between Brazil, the E.U., the U.S. Is 
there a way to begin to look at 
trade policy work, country­specific production  Brazil’s desire to export more, the 
conditions, fisheries, and international certification  internal production conditions of 
programs with an initiative focused on commodities.  sugar, the issues of production of 
sugar inside the E.U. and the U.S.? 
Could that be one of the areas which 
we could look at— both production 
practices and trade policy across 
those different countries?” 
Eventually, a group of Lab members organized around  “The idea of the commodity work is 
developing an initiative based on the commodity  to bring together people from 
roundtable concept. This idea has a five­year history,  business, producer groups, civil 
stemming from the work of a group from the World  society organizations, NGO’s and 
Bank National Aqua­Culture Centers that focused on  environmental groups, researchers 
and government to discuss the social, 
making shrimp aqua­culture more sustainable.   The  environmental, and economic impacts 
process of the World Bank group created a prototype that  of specific commodity production 
is beginning to be adopted by other commodities.  The  systems around the world, with each 
proposal for a Food Lab Initiative was to adopt this  group focusing on one. Then to look 
prototyped roundtable process for other commodities,  at what areas we have agreement 
using the cross­sectoral connections in the Lab to support  about, disagreement about, and areas 
this strategy.  where we don’t have information 
about what those impacts are. We 
know that no more than six to eight 
impacts for any commodity cause 80 
percent of most people’s concern, so 
the focus of this work is on six or 
eight topics, not on a laundry lists of 
impacts.” 

“It’s really very strategic; the groups 
have gotten agreement very quickly 
on those six issues.  The idea then is 
to look at what better practices 
actually reduce those impacts to 
acceptable levels, and which of those 
better practices are already being 
used by 10 or 20 or 25 percent of 
producers.” 

“These groups are not interested in 
identifying ‘perfect,’ but rather in 
looking at ‘better’ and improving the 
system through that. The goal is to 
come up with principles, criteria and

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 30 ­  November 2004 
then measurable standards around 
each impact to develop third­party 
certification for producers, but also 
for buyers to use in the absence of 
formal certification programs and for 
investors to use as a way to screen 
their own projects.” 

The idea to link commodity roundtables with a financial  “The people who are drawn to the 
or investment process was introduced by one Lab  roundtable for sustainable palm oil 
member on the final day of the Innovation Retreat.  This  are growers and processors. Only 
team member cited the current example of the  two banks until now have signed up 
for that initiative.  By putting the 
sustainable palm oil roundtable discussions, which 
finance in the fast food community 
include two financial institutions, as a possible model for  behind the commodity initiative or the 
the Food Lab work.  commodity initiative behind the 
financial community—it doesn’t 
matter which way your turn it—you 
create a link that is actually needed. 
You have to realize, over 90 percent 
of the tonnage of production, land 
use, and money is in commodities. 
We’re talking about incredible 
amounts of money and incredible 
amounts of material.” 
“I’m interested in markets and [the] 
At the same time that the commodity work was being  psychology of the markets…as a bank 
developed, the high­leverage possibilities of working  we don’t want to be financing 
with financial incentives and investment screens became  businesses or projects that are clearly 
unsustainable.  We spend a lot of time 
quite compelling to the Lab Team.  The finance group 
recognizing what is unsustainable in 
took a bottom­up and top­down approach to finance  terms of environment and 
strategies, and laid out three project options: development.  We recognize that in 
finance, winning businesses will be 
· Supplying/creating micro­credit at the bottom of the  sustainable [and] will grow, and 
food chain, financial institutions [will] 
understand, recognize and make 
· Developing production­practice screens (for  profits in that field.” 
example: practices which protect the environment 
and social systems) for financing commodities in the  Report of the group interested in a 
Finance Initiative: 
middle of the food chain, and
“We’ll start with the bottom­up, 
· Developing financial screens which define  which is getting micro­credit to 
sustainability or socially­responsible investment at  farmers who can’t get credit. Micro­ 
the top of the food chain.  credit schemes in places where 
people need finance is meaningless if 
it’s not linked to commercial 
production markets, upstream

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 31 ­  November 2004 
Of these three projects, only the development of  opportunities.  So, when you look at 
commodity investment screens was included in the final  micro­finance, you have to think 
five Innovation Initiatives. However, essential aspects of  about linkages, contracts with 
the micro­credit schemes were integrated into the Latin  companies who can sell either locally 
American Family Farmers Initiative.  or into export markets, and those 
contracts can also create risk 
mitigance to lenders. 
If you look in the middle there’s 
traditional bank finance—finance to 
industry, including lending to 
In the final day of the Innovation Retreat, the Finance  farmers. We think there’s potential to 
and Investment Screens group and the Commodity team  get practice screens for financing 
proposed merging for the greatest leverage and impact.  commodity flows, which could be tied 
to the commodity initiative.  The 
At the end of the Initiative Retreat, the goal for this  Equator Principles for Project 
initiative was defined by the team as:  Finance are the environmental 
principles that investments must meet 
if they’re to be financed.  There’s 
“Create a common framework for more sustainable  some potential scope we ought to 
commodity production, resulting in buying and  look at to make sure that the right 
investment screens and focusing on: sorts of things are being done there. 
And then if you look at the top of 
·  Identifying and agreeing on social and environment  the food chain, there’s an increasing 
impacts interest in what we call Socially 
·  Identifying and analyzing better management  Responsible Investments. There is 
practices for small­medium­large producers good potential to work with some of 
the asset managers in food and agri­ 
·  Developing third­party certification programs
business on developing financial 
·  Producing high­quality products screens which define sustainability or 
·  Measurably improving practices”  socially­responsible investment. 
You’d make it much more tangible 
and clear for the people doing the 
investment and investors. The people 
who really aren’t producing the sort 
of goods you want in terms of SRI 
would over time attract less favorable 
capital treatment.” 

“The finance group feels there’s 
relevance to other subjects, but we 
agree that it makes sense to group the 
finance work in one project where 
there’s greatest leverage. I think what 
we can do is bring a lot of value to all 
the initiatives, but where we can 
deliver the most leverage and create 
the biggest impact is with 
commodities.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 32 ­  November 2004 
TRUST –RELATIONSHIPS – 
COMMITMENT 

While the tangible outcomes of the Innovation Retreat 
were accomplished through an intense and energetic  “I’m remembering the first 
exchange of ideas, the development of less visible  description of the Food Lab where 
dynamics was also essential to the process.  For some,  you said you were looking for leaders 
personal and interpersonal changes were as significant as  who were frustrated…I’m now very 
excited to be able to work on things 
the development of the initiatives.  A number of team  that I have been working on for many 
members reflected in their closing comments on the role  years and now finally I see a 
of commitment, trust, and respect in enabling the  possibility for progress.” 
profound changes which they felt were critical to the 
Food Lab’s long­term potential to shift the food system. 
“For me the innovation will not 
In comments and reflections on the Learning Journeys, in  necessarily be in the ideas. The 
the Innovation Retreat, and on the wilderness solos, team  innovation will be if together we can 
members described profound change on several levels: change the reality.  The innovation 
has to do with commitment.” 
· personally, “This has actually been an amazing 
process in relation to building trust 
· interpersonally between members of the Food Lab, within the group.” 

· in relation to the institutions and businesses where  “It amazes me that you can take a 


they work, and group which has been doing 
individual things to some extent and 
· in their sense of the potential of the Food Lab to  be able to build such a huge amount 
of trust.  As I remember the people 
affect system change.  coming to Bergen were quite 
polarized in their view, which has 
The synergy between these various areas of change  solely disappeared during this week.” 
created remarkable momentum and enthusiasm for the 
work ahead, which will carry through as the Food Lab 
Initiatives develop into concrete projects. 

“On a personal level, I don’t know 
really what it means yet, but there’s a 
On a personal level, team members spoke of feeling  line at the end of ‘The Journey of a 
changed by experiences during the Food Lab. Many  Magi’ by T.S. Eliot which says, 
could not articulate exactly the meaning of the change,  basically ‘the kings went back to their 
own countries but were no longer 
but indicated that something significant had shifted  happy in their old dispositions,’ and I 
personally for them.  Some spoke of a feeling of  think that’s what I’m feeling now.” 
possibility.  Others spoke of getting in touch with things 
that sustain them.  “On the one hand, as a whole 
systems thinker and doer and as a

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 33 ­  November 2004 
father of two children, I believe much 
more in the possibility of making a 
real change. I think that this Food 
Lab can make a real change in the 
food system. I believe that much 
more, and as a consequence of that 
my personal motivation as part of this 
thing is to see where I can really 
make contributions has increased.” 

“I’m also even more impressed by the 
approach and the process because, to 
be honest, I was in the beginning a bit 
skeptical about it – also about the 
solo. But it works.  I don’t think I yet 
understand fully why it works, but it 
works.” 

“You have given me the possibility of 
widening my horizons.  I have looked 
at a compass but I still can’t get my 
bearings in personal terms.” 

“I got back in touch with things that 
really are nourishing for me both 
personally and in terms of work.” 

The interpersonal dynamics within the team were also  “The challenge for me [was] in 


palpable.  As several team members related in their  understanding that we are different 
closing comments, in the early days of the Food Lab  and this is very good…this is not a 
there had been skepticism about the potential for the  bad thing. This is the best thing that 
we have because we are different; 
team to work well together. For many, this had entirely 
and in our strong support and our 
disappeared by the end of the second Workshop.  Team  strong opposition we respect each 
members cited the Learning Journeys, the shared  other.” 
enthusiasm and commitment to work on the innovation 
projects, and the wilderness solo as contributing to their  “This has actually been an amazing 
sense of connection to other members of the Food Lab.  process in relation to building trust 
within the group.” 

In the opening comments of the Arizona Retreat, several  “I like the way the process, including 
team members who were known for their ability to  the Learning Journeys, has been put 
articulate the intricacies of the food system remarked on  together to allow our humanness to 
their own newfound sense of comfort with a feeling of  come out, and build trust.” 
chaos and confusion coming out of the experiences of the  “I’ve heard it called ‘trust’ and 
Learning Journeys.  Hearing that openness to learning  ‘respect,’ but I’ve just got to say, I’ve 
and to questioning strongly­held assumptions contributed  experienced a deepening love for all 
significantly to the respect and openness in the group.  of you. I feel like I’m part of a family 
here that has a very tremendous

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 34 ­  November 2004 
thread of love passing through it, and 
that’s a very special gift. That’s a 
huge shift for me.” 

“I learned some things on my solo. I 
heard a lot of words as I was 
meditating on my solo and those were 
connectedness, and hope, and 
respect.” 

“If you remember, in our first 
workshop my question was, how you 
will handle the tension between 
openness—which is essential for 
building trust, and trust is totally 
necessary for us to deliver—and some 
Several team members expressed increased confidence in  necessity of steering.  I know that 
the both the U­Process and in the balanced, even­handed  among people of the Secretariat there 
facilitation by the conveners of what could have been a  are people with strong views about 
biased, advocacy approach to the work of the Food Lab.  the subject we are dealing with and I 
A number of team members expressed appreciation for  admire the fact that today the process 
the transparent nature of the process for developing the  remains totally open and, in fact, the 
innovation initiatives.  projects were framed by the group.” 

“Although I’ve always been confident 
Along with deepening sense of connection and trust  about the possibilities of the project, I 
between individuals, the level of commitment—both  have also been anxious about 
personal and institutional—intensified over the course  whether it will be realized. I must say 
of the Learning Journeys and the Innovation Retreat.  that now that I’ve seen the output of 
this week, I’m happy.  What has 
The impact of seeing and feeling increased ownership for  changed most is that I can see now 
the work of the Lab created momentum in the team. This  much more clearly how we as a 
was supported by the recognition that the members of the  company can look at this process and 
Food Lab bring with them a vast set of networks,  all the arms of it and take that into 
influence, and power in the food system.  As team  our innovation work.” 
members expressed their individual determination and 
sense of responsibility for the initiatives, excitement built  “Brian used the image of Indiana 
around the potential of the combined influence of the  Jones stepping out over a chasm and 
many institutions and actors represented in the Food Lab.  having the bridge shoot out just as he 
stepped, and it feels like that now – it 
seems like we’re all in unison 
stepping out and expecting the bridge 
The image of a bridge was important for several team  to come… and I’m quite sure it will.” 
members.  One described the Food Lab process as having 
bridged the divide between NGOs, environmentalists,  “In terms of .the concept of bridge 
and businesses.  He suggested that system change toward  …my initial aim [in joining] this 
sustainability would be inevitable if a similar bridge were  group was to make you organic 
built between those interests within the wider food  [types] understand how important it 
system.  was to nourish people. Through their 
brilliant methodology [the conveners]

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 35 ­  November 2004 
have not permitted me to do so and 
that’s why we are building something 
Brian Arthur described the need for belief or faith in the  together.  Now I see that we from 
creative process by evoking the movie of Indiana Jones  business or industrial agriculture 
stepping out into a chasm in order to reach the Holy  have the same aims as the NGO’s, 
but we are so entrenched in our 
Grail, believing that a bridge would mysteriously appear  arguments that we [have] kept apart. 
under his feet. Several team members referred to this  Imagine if we could create a bridge 
image as representing the trust required within the Lab  in the entire system as we have been 
Team as commitments to the Innovation Initiatives were  able to create a bridge here and 
made.  encourage cooperation.   We see the 
aims are common. The speech is 
different but if we could bridge them 
together it could change things.” 

In terms of team members’ sense of the potential for the  “I believe that this work is beyond 
Food Lab to enact system change, many spoke about  any of us individually.” 
their own shifting perceptions of the ability of the Food 
Lab to influence the global food system.   For the most  “We are figuring out how to look a 
part, team members admitted that they had joined the  new way at innovations and also 
whole systems – how do we actually 
Food Lab because they were intrigued by the possibilities  begin to identify and work within 
it offered, but were initially at least moderately skeptical  whole systems? I think we’re learning 
that this group could agree on a course of action or enact  right now how complex it is – really 
substantial system change.  more complex than I thought.” 

“I’m hopeful.  The right people are in 
In the closing remarks of the Innovation Retreat, Lab  the room to make something great 
team members referred to a sense of having the right  happen.” 
people in the room. They also expressed confidence that 
the initiatives could shift the system—in particular,  “Despite getting a big sense of all the 
because the initiatives addressed multiple leverage points  work we have to do, I feel much more 
relaxed about it because when I get 
in the system, and they built on the synergies created by  back I’ll have this sense that I’m part 
individual, institutional, and cross­sector commitments  of this much bigger effort.” 
among the Lab Team. 
“I had my doubts about this U­ 
Process.  But I have seen the capacity 
Several expressed confidence regarding the significance  to change in the lab.  I go with a 
of the potential for the initiatives to mobilize regional  much greater degree of responsibility 
production capacity, incorporate social justice work, or  facing what I have to do, and at the 
develop what one termed a “cultural leverage point.”   A  same time looking at opportunities to 
number of people noted a heightened sense of the  mobilize regional capacity to change 
magnitude of the work ahead and of their responsibility  in food systems.” 
to that work.  “I’ve been sitting here just admiring 
how much sheer knowledge is in the 
room—you’ve different specialties, 
different experiences, but the

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 36 ­  November 2004 
collective memory here is 
staggering.” 

“We can develop a cultural shift that 
values what we believe is needed. 
How? Through a cultural leverage 
point: developing an inclusive 
movement that shifts the culture into 
valuing food.  Our group was fairly 
emphatic that this large­scale change 
was possible and could really click 
this sustainability thing along much 
faster.” 

Beyond the personal, interpersonal, institutional and  “It’s very exciting because you’re 
systemic changes, an unmistakable sense of excitement  about to grasp the thistle of really 
emerged over the course of the Innovation Retreat.  trying to do something, and that’s 
Several team members remarked on the level of energetic  really exciting for me to see.” 
focus among the Lab Team after the wilderness solo. 
“Taking the time to create 
Quite a few spoke of newfound confidence that the Lab  confidence, trust and to create a level 
Team could enact concrete implementation of the  of commitment is very important.  I 
innovations as well as capitalize on the synergistic  very much appreciate the process to 
potential represented by the Lab Team circles of  take the time— not to try, in the first 
influence.  meeting, to have the commitment of 
action.” 
The question remains, however, how this team will make 
the most of the unique cross­sectoral influences and  “The buzz in the open space after the 
networks that exist in the Food Lab in enacting the  solo of everybody running around 
Innovation Initiatives.  caucusing in small groups, and the 
amount of creativity and excitement 
and fun we were having was 
exhilarating. I want to be there in 
that space together more often.” 

“The challenges you take on that you 
feel you’re not quite sure you can 
deal with are the ones that really 
make you grow.” 

CLOSING REFLECTIONS 

The closing comments of participants in the Innovation 
Retreat include many references to an initial skepticism 
that grew into admiration and profound appreciation— 
both for the overall process of the Food Lab, as well as

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 37 ­  November 2004 
for the level of trust, respect, and commitment that 
developed among members of the team. Many refer to a 
sense of optimism and enthusiasm for the work ahead. 

Closing Team Member reflections: 

“I think we can come up with a lot of recommendations, a lot of things to help solve a lot 
of these problems, but it’s going to be quite a change.  It’s going to require change on the 
part of big business.  It’s going to require change on the part of the small family farmer 
and everybody in between, and that’s going to have to happen, and I think we have to 
have trust to get to that point.” 

“I think that the solo was actually very important…dragging us screaming into it – to 
focus and to center.  One of the things it’s made me realize is I’ve spent years planting 
seeds and now I see that there are lots of other people that have been planting very 
similar seeds, and it’s time to figure out which ones to tend and which ones to bring to 
maturity and which ones to cut down.  I think we’ve made a good start here, and the 
challenges before us are to figure out how to be supportive and mentoring within this 
group, in addition to outsiders, and how to begin to find connections between the issues. 
We’ve spent a lot of time focusing on each of them, and I think over the next six months 
we need to begin to see linkages between them.”

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 38 ­  November 2004 
APPENDICES 

Appendix A 
Lab Team Members, Executive Champions, Advisors and Secretariat 

November 2004 

Executive Champions 
Antony Burgmans, Chairman, Unilever, Netherlands 
Pierre Calame, President, Charles Leopold Mayer Foundation, France 
Wout Dekker, CEO and Chairman, Nutreco, the Netherlands 
Walter Fontana Filho, President, Sadia, Brazil 
Richard Foster, Vice­President, W.K. Kellogg Foundation, United States 
Bart Jan Krouwel, Managing Director Sustainability and Social Innovation, Rabobank, the 
Netherlands 
Joost Martens, Regional Director, Mexico and Caribbean, Oxfam GB 
Eugenio Peixoto, Secretary of Agrarian Reform, Ministry of Agriculture, Brazil 
Gerrit Rauws, Director, King Baudouin Foundation, Belgium 
Mark Ritchie, President, Institute for Agriculture and Trade Policy, United States 
Richard Schnieders, CEO, SYSCO, United States 
Paul Trân Van Thinh, Former Ambassador of the European Union to the World Trade 
Organization 
Roland Vaxelaire, Director of Quality and Sustainable Development, Carrefour, France 

Lab Team Members 
Johan Alleman, King Baudouin Foundation, Belgium 
Arie van den Brand, former Member of Parliament, the Netherlands 
Pedro de Camargo Neto, Sociedade Rural Brasileira, Brazil 
João S. Campari, Director, The Nature Conservancy, Brazil 
Juan Cheaz, Regional Policy Coordinator for Central America, Mexico and the Caribbean, 
Oxfam GB, the Dominican Republic 
Jason Clay, Vice President, Center for Conservation Innovation, World Wildlife Fund, United 
States 
Osler Desouzart,  Consultant, formerly with Sadia, Perdigão and Doux Frangosul, Brazil 
Meire de Fatima Ferreira, Sadia, Brazil 
Laura Freeman, President and CEO, Laura’s Lean Beef, United States 
Gilles Gaebel, Carrefour, France 
Rosalinda Guillen, former farm worker and leader in the farm worker movement, United States 
Oran Hesterman, Program Director, W. K. Kellogg Foundation, United States 
Eugene Kahn, Vice­President for Sustainability, General Mills, United States 
Panayotis Lebessis, Economic Analysis and Evaluation, DG Agriculture of the European 
Commission 
Karen Lehman, The Minnesota Project/Adaptive Leadership, United States 
Theresa Marquez, Marketing Director, Organic Valley Cooperative, United States 
Neyde Nóbrega Nery, Executive Director, Assocene ­ Associação de Orientação das 
Cooperativas do Nordeste, Brazil

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 39 ­  November 2004 
Frank van Ooijen, Public Affairs Director, Nutreco, the Netherlands 
Henk van Oosten, Innovation Network, Ministry of Agriculture, the Netherlands 
Frederick Payton, University of Georgia and farmers’ cooperative, United States and the 
Dominican Republic 
Bjarne Pedersen, Consumers International, United Kingdom 
Larry Pulliam, Senior Vice President, SYSCO, United States 
Elena Saraceno, Policy Advisor to the President, European Commission, Belgium 
Peggy Sechrist, Texas farmer, President, Southern Sustainable Agriculture Working Group, 
United States 
Maureen Silos, Executive Director, Caribbean Institute, Suriname 
Bruce Tozer, Managing Director, Structured Trade and Commodity Finance, Rabobank 
International, United Kingdom 
Pia Valota, Alliance of Social and Ecological Consumer Organizations, Italy 
Jan­Kees Vis, Sustainable Agriculture Manager, Unilever, the Netherlands 
Bernd Voss, Vice President, Arbeitsgemeinschaft bauerliche Landwirtschaft, Germany 
Pierre Vuarin, Charles Leopold Mayer Foundation, France 
Marcelo Vieira, farmer and board member, Brazil Specialty Coffee Association and Sociedade 
Rural Brasileira, Brazil 

Lab Advisors 
Sylvia Blanchet, CEO, Forestrade 
Frank Dixon, Managing Director, Innovest 
Carolee Deuel, Vice­President, Research, Quality and Technology, Kellogg Corporation 
Ron Dudley, President, Cargill Specialty Canola Oils 
Marsha Echols, Professor, Howard University 
Maryline Guiramand, Manager, Sustainable Agriculture Initiative (SAI) Platform 
Fred Kirschenmann, Director, Leopold Center for Sustainable Agriculture at Iowa State 
University 
Tim Lang, Professor of Food Policy,  Centre for Food Policy, City University London 
Hannes Lorenzen, European Parliament 
Helio Mattar, Founder and President, Akatu Institute for Conscious Consumption, Brazil 
Eric Olsen, Patton & Boggs, former chief of staff to US Secretary of Agriculture Glickman 
Nicanor Perlas, President, Center for Alternative Development Initiatives, the Philippines 
Aromar Revi, Director, TARU, India 
Peter Senge, Senior Lecturer, Massachusetts Institute of Technology and Founder, Society for 
Organizational Learning 
Gus Schumacher, Consultant to the W.K. Kellogg Foundation and former Under Secretary of 
Agriculture, USA 
Woody Tasch, Chairman and CEO, Investors’ Circle 
Kelly Taylor, Manager New Ventures, John Deere Global Ag Services Division 
Bill Vorley, International Institute for Environment and Development, United Kingdom 
Roberto Waack, President, Orsa Florestal, Brazil 
Mark Wenholz, Market Development, Pioneer Hi­Bred International 
Zhang Xiaoshan, Director, Institute of Research and Economic Development of Rural China, 
Chinese Academy of Social Sciences 

Lab Secretariat 
Brian Arthur, Presencing Faculty 
Hal Hamilton, Co­Lead 
Zaid Hassan, Process Documentation 
Adam Kahane, Co­Lead

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 40 ­  November 2004 
Joe McCarron, Solo Guide 
Grady McGonagill, Process Documentation 
Tom Rautenberg, Partnership Development 
Alison Sander, Partnership Development 
Don Seville, Research 
Andy Sillen, Development 
Susan Sweitzer, Learning History 
Susan Taylor, Meeting Production and Presencing Faculty 
Alain Wouters, Facilitation

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 41 ­  November 2004 
Appendix B 
Food Lab Prototype Initiatives 
November 2004 
At the Food Lab Innovation Retreat five major Innovation Initiatives and two additional 
exploratory projects were defined and selected.  Each is presented here in the very 
embryonic form achieved in the Retreat and each is expected to change substantially 
through the rapid cycle prototyping work of the teams following the Innovation Retreat. 
While each of the initiatives is focused on intervening at a specific place in the system, 
the innovation teams will intentionally look for opportunities to directly link the 
initiatives and to share learning about changing systems. 

Business Coalition for 
Framing 
Sustainable Food 
Develop new framings through 
A coalition to drive more 
which mainstream citizens can 
sustainable practices in a 
connect their values to the 
manner that brings economic 
sustainable agriculture 
sustainability 

Regional Food Supply to 
More Sustainable  Democracy and 
Schools & Hospitals 
Fisheries  Citizens 
Create demand for food with 
Improve market access  Develop a model of 
better taste, nutrition, and 
for responsible small  Citizen Food Councils 
cultural identity by building 
fishermen and develop a  that bring the voice of the 
regional relationships 
sustainable model for  poor and disadvantaged 
between institutional buyers 
aquaculture, into the food system 
and local sources 

Commodities & Investment  Access to Markets by Small Farmers in 
Institutionalize buyer and investor screens  Latin America 
for major commodities to drive international  Improve the livelihoods of family produces 
adoption of better social and environmental  through innovative market structures and 
practices  infrastructure investments 

1.  Link sustainable food production from Latin American family farmers to global 
markets 
2.  Deliver high­quality nutrition from regional farmers to schools and hospitals 
3.  Build a business coalition for sustainable food 
4.  Create sustainability standards for food commodities and related investment screens 
for food companies 
5.  Re­frame food sustainability for citizens, consumers, and policy makers 
6.  Increase the sustainability of fish supply chains 
7.  Strengthen democratic citizen action for sustainable food 

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 42 ­  November 2004 
Link sustainable food production from Latin American family farmers 
to global markets 
Small farmers in Latin America and the Caribbean will prototype access to high end 
markets. 

The purpose of the sustainable livelihoods initiative is to connect family producers with 
high­end markets in the United States and Europe and thereby to leverage investments in 
infrastructure, credit, and technical assistance. 

Likely areas of innovation for this initiative include developing contracts between food 
companies and family producers that would establish market access, enabling national 
governments and international agencies like the World Bank to provide focused credit 
and technical assistance to promote and enable high quality production and more 
sustainable practices for those participating farmers.  Crops with the potential for this 
kind of innovation include fruits, cocoa, and palmetto. 

Leaders: Eugenio Peixoto, Secretary of Agrarian Reform in Brazil’s Ministry of Agrarian 
Development; Juan Cheaz, Oxfam GB’s Regional Policy Coordinator for Central 
America, Mexico and the Caribbean; and Frederick Payton, farmer and cooperative 
leader in the Dominican Republic, as well as a faculty member of the University of 
Georgia.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 43 ­  November 2004 
Deliver high­quality nutrition from regional farmers to schools and 
hospitals 
Schools and hospitals will provide much better nutrition and nutritional education 
through contracts with regional producers. 

The purpose of the Sustainable Food Services initiative is to build regional relationships 
between food services in schools and hospitals in identified regions, and food suppliers to 
those institutions, with the intention of increasing the commitment to and amount of 
regionally grown food available in that chain.  The goals are to change public behavior 
with regard to appreciation and preference for food which is has a positive impact on the 
local environment, decreases obesity in the local population, and increases public 
awareness of hunger issues in the local community.  The regions currently targeted are 
Minnesota and Texas in the US, and Paris, France and Italy in the European Union.  The 
initiative will be market driven and include the possibility of regional branding.    Beyond 
the business model, the initiative will work with schools on curricula development about 
cultural identity, environmental and economic impacts in the local community, obesity, 
hunger and an appreciation of the nutritional and quality enhancements of locally grown 
foods. 

This initiative will involve State Departments of Agriculture in the US, institutional food 
suppliers in the US starting with SYSCO in MN and TX, the Italian pilot projects already 
underway, school and hospital food services in the Paris, France area.  The current plan is 
to implement this strategy with initially 5 dialogues of 8 participants along an 
institutional supply chain in each geographic area with the goals of:
·  Identifying and recruiting regional initiative partners
·  Planning a locally appropriate strategy for the initiative
·  Collecting and analyzing the European experiences in this arena
·  Developing a learning journey to Italy to experience prototypes in that region
·  Mobilizing partners in Europe and the US. 

Initial leader of this initiative will be Pierre Vuarin of the Charles Leopold Mayer 
Foundation, France; Karen Lehman of The Minnesota Project/Adaptive Leadership, 
United States; and Peggy Sechrist a Texas farmer and President of the Southern 
Sustainable Agriculture Working Group, United States.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 44 ­  November 2004 
Build a business coalition for sustainable food 
Leading businesses will test how to shift the whole agri­food industry toward direction of 
sustainability. 

The overall purpose of the prospective Business Coalition is to drive improvement in the 
social and environmental performance of food and agriculture in a manner that brings all 
stakeholders economic sustainability. The founding group of Lab Team members 
tentatively described a coalition of at least 20 major food companies, including large and 
small food manufactures/producers, distributors and operator customers. Potential 
participants include General Mills, Unilever, Sadia, Laura's Lean Beef and the Organic 
Valley Cooperative. In addition at least one Food Distributor such as SYSCO 
and operators such as Darden's, Brinker, McDonalds, Wendy's and others. Their purpose 
would be to spread the objectives of sustainability in the business models of participating 
companies. Colleagues from government agencies and civil society, like WWF for 
example, will be invited to advise and support the effort. 

The initial leader of this initiative is Larry Pulliam, Senior Vice­President of SYSCO 
Corporation. Meire de Fátima Ferreira, from the Brazilian food company Sadia, 
volunteered to co­lead the initiative. Eugene Kahn, Vice­President for Sustainability, General 
Mills; Theresa Marquez, Marketing Director, Organic Valley Cooperative; and Laura Freeman, 
President and CEO, Laura’s Lean Beef, will also be involved.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 45 ­  November 2004 
Create sustainability standards for food commodities and related 
investment screens for food companies 
Cutting­edge commodity supply agreements and investment screens will prototype a 
“third way” for the bulk of global food supply. 

The purpose of the commodities and investment  Much better practices 
initiative is to create a common framework for 
more sustainable commodity production that 
will be leveraged into buyer and investor 
screens for responsibly produced commodities. 
Initiatives exist for several commodities (e.g 
coffee, palm oil, cotton, cocoa, soy) which have 
all been shaped by their various histories,  Conventional  Organic 
markets and stakeholders. The C&I initiative 
will investigate existing commodity initiatives and try to develop generic learning from 
those.  Elements on which existing initiatives will be screened include whether the 
initiative does: 
1.  Identify and agree on social and environment impacts 
2.  Identify and analyze better management practices for small, medium, and large 
producers that are appropriate for each region of production that improve social 
and environmental performance while maintaining or improving product quality 
3.  Include barriers to market access for small producers 
4.  Develop streamlined 3rd party certification programs 
5.  Build the BMP based certification into buyer and investor screens 
6.  Leverage the buyer and investor screens to promote voluntary producer adoption 
and measurably improve practices 

This general commodity initiative is intended to build on existing commodity specific 
forums by promoting a common approach to buyer and investor screens and by 
facilitating learning between the specific commodity efforts.  In addition, the initiative 
will structure a “meta commodities dialogue” to address barriers and opportunities that 
cut across commodities and to create a forum for stakeholders to address better 
management practices for the many commodities that don’t currently have existing 
stakeholder dialogues. 

The initial leaders of this initiative are Jan­Kees Vis, the Sustainable Agriculture 
Manager for Unilever; Jason Clay, Vice President, Center for Conservation Innovation, 
World Wildlife Fund; and Bruce Tozer, Managing Director, Structured Trade and 
Commodity Finance, Rabobank International. Others who volunteered to be part of this 
initiative include: Henk van Oosten, Innovation Network, Ministry of Agriculture, the 
Netherlands; João S. Campari, Director, The Nature Conservancy, Brazil; Marcelo Vieira, farmer 
and board member, Brazil Specialty Coffee Association; Meire de Fatima Ferreira, Sadia.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 46 ­  November 2004 
Re­frame food sustainability for citizens, consumers, and policy makers 
Carefully designed and tested messages will connect sustainability branding and political 
information to the core values of typical people. 

The purpose of the Framing initiative will be to develop new mental structures through 
which mainstream citizens and consumers connect their core values and behavior to 
principles and practices of sustainability. This “framework” to communicate 
sustainability will be available for brand marketing, political issue campaigns, and civil 
society organization messaging. 

The group will hire one firm, or a U.S., a European, and a Brazilian firm, to identify key 
themes and common messages. The first tasks, therefore, include scouting different 
approaches and firms as well as sharing experiences from market research, outreach 
programs and public campaigns. Food Lab team members have already identified several 
different such experiences to research and share. 

The initial leaders of this initiative are: Oran Hesterman from WKKellogg Foundation, 
Johan Alleman from the Belgian King Baudouin Foundation, and Meire de Fátima 
Ferreira from the Brazilian food company Sadia. Others involved in the early stages are 
Laura Freeman, CEO of Laura’s Lean Beef; Rosalinda Guillen, a Hispanic community 
organizer; Bjarne Pederson of Consumers International, Gilles Gaebel of Carrefour; 
Neyde Nóbrega Nery, Director of an association of rural cooperatives in Northeast Brazil.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 47 ­  November 2004 
EXPLORATORY INITIATIVES 

Increase the sustainability of fish supply chains 
Sustainable aquaculture and sustainable indigenous fishing systems will receive market 
and regulatory support. 

The purposes of the fisheries initiative are to gain access to better markets for responsible 
small fishermen in Africa and Latin America; develop a sustainable model for 
aquaculture, including in China; and contribute information for consumer education 
campaigns on challenges to the sustainability of fisheries. 

The initiative team intends to involve several different companies in the harvesting and 
marketing of sea food, the World Fisheries Forum, WWF, ICSF, and ISECO. 

The initiative is led by Pierre Vuarin from the Charles Leopold Mayer Foundation in 
Paris; Gilles Gaebel from Carrefour. Henk van Oosten from the Dutch Ministry of 
Agriculture is also part of the initiative team. 

Strengthen democratic citizen action for sustainable food 
Citizen Council organizing will test how to involve the poor in food system 
transformation. 

The purpose of this exploratory initiative is to develop a model of Citizen Food Councils 
which leads to a change in the food culture and reaches out to the poor, the disadvantaged 
and the working poor.  The impact of this initiative will be to develop democratic 
dialogue and participation on the future of food systems at the regional level that leads to 
action and change in production, consumption, marketing and distribution with five 
projects in each of the following regions:  Brazil, US, Europe and Mexico. 

The implementation of this initiative will be a two stage process with initial exploration 
around the development of the model for bringing together concerned citizens from a 
cross section of a local community to identify local initiatives.  The councils are currently 
imagined to include:
·  Building links between business, production, and civil society organizations
·  Monitoring process (benchmarks)
·  Collective learning processes
·  Empowerment 

The second stage of this initiative in intended to multiply experiences and disseminate 
information.  Specifically the initial Citizen Councils and the initiatives developed by 
those councils will serve as examples for other regions and provide learning models for 
implementing changes.  The goals for community impact include:
·  Improve capacity of stakeholders to dialogue about change in culture
·  Create better jobs for workers in the food system
·  Close the loop in the Food Chain (negative feedback)

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 48 ­  November 2004 
·  Develop a variety of implemented initiatives from Councils 

The initial leaders of this exploratory process are: Bjarne Pedersen of Consumers 
International, United Kingdom, Neyde Nóbrega Nery, Executive Director of the 
Assocene ­ Associação de Orientação das Cooperativas do Nordeste, Brazil, Rosalinda 
Guillen, former farm worker and leader in the farm worker movement, United States, 
Johan Alleman, King Baudouin Foundation, Belgium; and Peggy Sechrist, Texas farmer, 
President, Southern Sustainable Agriculture Working Group, United States.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 49 ­  November 2004
Appendix C 

Sustainable Food Lab Meetings

·  Foundation Workshop: June 1­3, 2004. The team begins to construct a 
shared map of the current reality of the system, based on varied perspectives 
and experiences and identifies areas for further research and learning. 
Location: Bergen, the Netherlands.

·  Learning Journeys. Trips organized around learning agendas developed in 
the first workshop, designed to help the participants learn about the system by 
observing it (and other relevant systems) first hand. Location: Brazil.

·  Innovation Retreat: November 14­20, 2004. The team will synthesize 
observations from learning journeys, construct a set of food system 
innovations, crystallize visions of the future that they want and believe need to 
come forth, and identify strategic leverage points for shifting the systems 
towards this vision. Location: near Phoenix, Arizona, USA.

·  Design Studio: from 16:00 Monday April 4 through Thursday evening April 
7, 2005. The kick­off for the Innovation Initiatives. Executive Champions are 
invited for the whole session or from 18:00 on Wednesday April 6 through the 
evening of Thursday April 7, 2005. Location:  Salzburg, Austria.

·  Mid­Course Review: November 8­11, 2005. This session is to review, 
support, and develop the projects identified in Salzburg. Location:  EARTH 
University in Costa Rica.

·  Venture Launch: May 31­June 1, 2006 (Executive Champions June 1 only). 
The Lab Team, the Executive Champions, and other interested parties will 
review the results from the now­completed Innovation Initiatives, and decide 
which ones will be continued and taken to scale.  The group will determine 
how this will be accomplished, with what resources and by which institutions. 
Executive Champions are invited for the whole session or from 16:00 
Wednesday May 31 until 17:00 Thursday June 1, 2006.  Location:  New York 
City, USA.

Sustainable Food Lab 
Chapter two  ­ 50 ­  November 2004 

You might also like