Una compaa de seguros nos ofrece una

indemnizacin por accidente de 210.000$. Si no

aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos
obtener
185.000$,
415.000$
o
580.000$
dependiendo de las alegaciones que el juez considere
aceptables. Si perdemos el juicio, debemos pagar los
costos que ascienden a 30.000$. Sabiendo que el
70% de los juicios se gana, y de stos, en el 50% se
obtiene la menor indemnizacin, en el 30% la
intermedia y en el 20% la ms alta, determinar la
decisin ms acertada.

El rbol de decisin asociado ser:

Gana 70%
Ir a Juicio
D

Pierde 30%

Bajo 50%
$185,000
P
Medio 30% $ 415,000
Alto 20%

$ 580,000
- $ 30,000

$ 210,000
Arreglo extrajudicial

Gestin de Operaciones
Ingeniera de Sistemas
Docente: Ing. Jairo Sacoto Cabrera

Diseo y Capacidad del sistema.

Objetivos y factores para determinar la
distribucin.
Tipos de Distribucin.
Mtodos de distribucin por procesos

1. Conceptos (capacidad, capacidad

proyectada, capacidad efectiva, tasa de
utilizacin, eficiencia)
2. Aspectos relacionados con las decisiones de
capacidad
3. Estrategias de expansin de la capacidad
4. Planificacin de la capacidad a largo plazo

Capacidad: cantidad de producto que puede

ser obtenido durante un cierto perodo de
tiempo. Puede referirse a la empresa en su
conjunto o a un centro de trabajo.
Se expresa por medio de relaciones:
Tn por mes, por ao; volumen diario, mensual; No.
de unidades diarias, horas mquina por mes; horas
hombre por mes; etc.

Capacidad proyectada o diseada: tasa de

produccin ideal para la cual se dise el sistema.
Mxima produccin terica.
Capacidad efectiva: capacidad que espera alcanzar
una empresa segn sus actuales limitaciones
operativas (personal y equipos). Menor que la
capacidad proyectada.

Tasa de utilizacin: porcentaje

alcanzado de la capacidad proyectada
utilizacin = (salida real / cap. Proyectada) x 100%

Eficiencia: porcentaje de la capacidad

efectiva alcanzada realmente.
eficiencia = (salida real / cap. efectiva) x 100%

Decisin inicial (en la

fase de creacin de una
empresa)
Hay mucha
incertidumbre

Cunta capacidad se requiere?

Para cundo se necesita?

Decisiones sucesivas
(ajustar la capacidad a la
demanda)
Hay menos
incertidumbre

Contraccin
Suele utilizarse como
ltimo recurso.
Trae consigo el cierre de
plantas y despido de
personal.

Expansin
Ampliacin de la capacidad.
Ante una decisin de este
tipo hay que estudiar:
1.Si falta capacidad instalada
2.Si no hay un buen
aprovechamiento de la
capacidad

Volumen de produccin para el cual hay un

costo medio unitario mnimo
Costo
medio
unitario

Cum

*
P*

Produccin

1. Proactiva o expansionista:
la direccin anticipa el
crecimiento futuro y disea la
instalacin para que est lista
cuando la demanda aparezca

Volumen de
produccin

Nueva
capacidad

Demanda
prevista

Tiempo (aos)

Volumen de
produccin

Nueva
capacidad

Demanda
prevista

Tiempo (aos)

2. Reactiva o conservadora: implica

que la capacidad instalada siempre
est por debajo de la demanda.
Debe recurrirse a horas extra o a
subcontratacin para compensar el exceso
de demanda

Estrategia reactiva
(esperar y ver)
Volumen de
produccin

Nueva
capacidad

Demanda
prevista

Tiempo (aos)

3. Neutral o intermedia: se
intenta tener una capacidad
promedio que algunas
veces va por detrs de la
demanda y otras por delante

Estrategia neutral o intermedia

Volumen de
produccin

Nueva
capacidad

Demanda
prevista

Tiempo (aos)

Horizonte temporal: ms de 1 ao.

Objetivo: adecuar la capacidad existente para
satisfacer la demanda, de la forma ms eficiente
y econmica posible

1. Clculo de la capacidad disponible

2. Determinacin de las necesidades de
capacidad
3. Desarrollar alternativas
4. Evaluacin de alternativas

Se establece la capacidad actual (capacidad diseada,

capacidad efectiva, utilizacin, eficiencia).

Con la medida actual deber hacerse una proyeccin

de la capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el
envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los
equipos, averas, lentitud, etc.) y el efecto aprendizaje.

Hay diferentes mtodos de previsin: estudios de

mercado, analoga de los ciclos de vida, modelos
economtricos, simulacin, series de tiempo, etc.

Depende
de una
buena
previsin
de
demanda.

En base a las estimaciones de demanda se determinan

las necesidades de capacidad, las cuales pueden incluir
la demanda y un colchn de capacidad.
Puede ocurrir que la empresa renuncia a parte de la
demanda, en ese caso las necesidades de capacidad son
menores a la demanda.

Expansin
1.Construir o adquirir
nuevas instalaciones
2. Expandir, modificar o
actualizar las instalaciones
existentes y/o su forma de
uso
3.Subcontratacin
4.Reabrir instalaciones que
estn inactivas

Contraccin
1. Dar otro uso a algunas
instalaciones o mantenerlas
en reserva
2. Vender instalaciones o
inventarios y despedir o
transferir mano de obra
3. Desarrollar nuevos
productos que sustituyan a
aquellos cuya demanda est
en declive

Hay diferentes
mtodos para
evaluar
alternativas:

Mtodos econmico-financieros:
Costo total, anlisis del punto de
equilibrio, valor actual neto, tasa
de rendimiento interno.

rboles de decisin: medio grfico

que utiliza elementos
probabilsticos y calcula el valor
monetario esperado de las
distintas alternativas. Las
alternativas se presentan por
medio de ramificaciones.

Concepto

2. Objetivos
3. Tipos de distribucin de las
instalaciones

Las decisiones de distribucin en

planta se refieren a la ubicacin
de las distintas maquinarias,
personas, materiales, etc. de la
mejor manera posible.

Especificacin de los objetivos y

criterios para evaluar el diseo:
cantidad de espacio necesario,
distancia a recorrer entre los
elementos de la distribucin.

Clculos de la demanda de
productos o servicios del sistema

Procesamiento necesario en trminos

del nmero de operaciones y cantidad
de flujo entre los elementos de la
distribucin.

Espacio necesario para los elementos

de la distribucin

Disponibilidad de espacio dentro de la

instalacin misma o, si se traga de
una nueva, las configuraciones del
edificio.

Disminucin de la congestin

Supresin de las reas ocupadas

innecesariamente
Disminucin de riesgo para el material o su
calidad

Disminucin de retrasos y del tiempo de fabricacin

Reduccin del riesgo para los trabajadores

Mejorar la supervisin y el control

Acumulacin excesiva de materiales en

proceso
Excesivas distancias a recorrer en el flujo
de trabajo
Congestin y deficiente utilizacin del
trabajo

Ansiedad y malestar de la mano de obra

Accidentes laborales
Dificultad de control de las operaciones y
del personal

Por proceso
Por producto

Por posicin fija

Por clulas de trabajo.

El personal y los equipos que

realizan una misma funcin se
agrupan en una misma rea.
Los distintos tems tienen que
moverse de un rea a otra, de
acuerdo con la secuencia de
operaciones establecida para su
obtencin.
Est indicada para la manufactura
de piezas en pequeos grupos o
lotes, y para la produccin de una
gran variedad de piezas de
diferentes tamaos o formas.

Ventajas

Mayor fiabilidad en
el sentido de que
las averas de una
mquina no tienen
por qu detener
todo el proceso.

Flexibilidad en el
proceso va
versatilidad de
equipos y personal
calificado.

Posibilidad de
individualizar
rendimientos

La diversidad de
tareas asignadas a
los trabajadores
reduce la
insatisfaccin y
desmotivacin.

Menor inversin,
equipos de uso
general.

Desventajas:
Los pedidos se mueven ms lentamente a
travs del sistema, debido a la dificultad de
programacin, reajuste de los equipos, manejo
de materiales.
Los inventarios del proceso de fabricacin son
mayores debido al desequilibrio de los
procesos de produccin (el trabajo suele
quedar en espera entre las distintas tareas del
proceso).
Baja productividad dado que cada trabajo o
pedido puede ser diferente, requiriendo
distinta organizacin y aprendizaje por parte
de los operarios.

Recomendable si:
Variedad de productos y
demanda baja o intermitente.
Maquinaria cara y difcil de
trasladar

Est relacionada con procesos productivos de flujo

lineal.
Las mquinas se colocan unas junto a otras a lo largo de una lnea en la secuencia
en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja
recorre la lnea de produccin de una estacin a otra a medida que sufre las
modificaciones necesarias

El flujo de trabajo puede adoptar diversas formas.

Ventajas
Reduccin de tiempos de fabricacin, simplificacin de
tareas, menor cantidad de trabajo en proceso, se reduce el
manejo de materiales.
Mnima manipulacin de los materiales
Reduccin en el tiempo entre el inicio del proceso y la
obtencin del producto final.
Menos material en proceso.

Mano de obra ms fcil de entrenar y de sustituir.

Programacin y control sencillos.

Desventajas

Poca flexibilidad en el proceso, la parada de alguna mquina puede parar la

lnea completa, trabajos muy montonos, inversin elevada.
Mayor inversin

Rigidez

Diseo y puesta a punto ms complejo.

El ritmo de produccin lo marca la maquina mas lenta

Una avera puede interrumpir todo el proceso

Tiempos muertos en algunos puestos de trabajo

Recomendable:
Alto volumen de produccin
de unidades idnticas o
bastante parecidas.
Demanda estable.

El producto se fabrica en un solo lugar y los

trabajadores y equipos acuden a esa rea
especfica. Es apropiada cuando no es posible
mover el producto final debido a su peso, tamao,
forma, volumen o alguna caracterstica particular
que lo impida.

Se emplea en procesos productivos por proyectos.

Ejemplos: construccin de casas, barcos, obras de
ingeniera (puentes, tneles, etc.), aeronutica,
vehculos espaciales, etc.

Ventajas:
Poca manipulacin de la
unidad principal de
montaje.

Alta flexibilidad para

adaptarse a variantes de
un producto e incluso a
una diversidad de
productos

Desventajas:

Poca manipulacin de la unidad principal de

montaje.
Ocupacin del espacio

Manutencin de las piezas hasta el emplazamiento

principal de montaje

Dificultad para utilizar equipos difciles de mover.

Alta flexibilidad para adaptarse a variantes de un

producto e incluso a una diversidad de productos

Recomendable:

El costo de mover la pieza principal es elevado.

El nmero de unidades a producir es bajo.

Las operaciones requieren principalmente trabajo

manual o herramientas o maquinas ligeras.

Es un hbrido de las distribuciones en planta por

proceso y por producto.

Se basa en la agrupacin de productos con las

mismas caractersticas en familias y asigna
grupos de mquinas y trabajadores para la
produccin de cada familia (clula)

Para formar clulas de

trabajo es necesario:

Identificar productos que

pertenecen a una misma
familia (similitudes en la
fabricacin, formas,
tamaos)

Definir mquinas y
trabajadores que formarn la
clula de trabajo

Definir la distribucin interna

de cada clula

Ventajas:

mejora de las relaciones de trabajo, disminucin de los

tiempos de fabricacin y preparacin, simplificacin de
la planificacin, se facilita la supervisin y el control
visual.

incremento de los costos por la reorganizacin,

reduccin de la flexibilidad, incremento de los tiempos
Desventajas:. inactivos de las mquinas

MP: Materia Prima

MEP: Material en Proceso

Los departamentos de una fbrica de juguetes de

bajo volumen deben ser los siguientes:
el departamento de despacho y de recibo,
el departamento de moldeo plstico y estampado,
el departamento de patrones de metal,
el departamento de costura y el de pintura.
Las partes de los juguetes son fabricadas en esos
departamentos y luego enviadas a los departamentos de
ensamblaje en donde se colocan todas juntas. En muchas
instalaciones, la colocacin ptima a menudo significa
colocar los departamentos que tengan una gran cantidad
de trfico interdepartamental, de manera adyacente.

Ejemplo: Suponemos que queremos arreglar

los ocho departamentos de una fabrica de
juguetes para minimizar el costo del manejo
de material interdepartamental.

Inicialmente, todos los departamentos tienen

la misma cantidad de espacio (12 metros por
12 metros) y el edificio tiene 24 metros de
ancho y 48 metros de largo (as, es
compatible con las dimensiones de los
departamentos).

Una vez obtenida esta informacin, se sabe que

todo el material es transportado en un cajn de
tamao estndar movido por un montacargas (lo
que constituye una carga).

Los costos de transporte son de un dlar para

mover una carga entre los departamentos
adyacentes y un dlar extra por cada
departamento se halle en medio.

Las cargas previstas entre los departamentos

para el primer ao estn tabuladas en la tabla 1;
el espacio disponible de una planta esta
representado en la figura 1.

Los movimientos diagonales estn permitidos

en este ejemplo, de manera que los
departamentos 2 y 3, y 3 y 6 se consideran
adyacentes.
Una vez dada esta informacin el primer paso
es ilustrar el flujo interdepartamental mediante
un modelo como la figura 2. Este suministra el
patrn de distribucin bsicas que se trata de
mejorar.

El segundo paso es determinar el costo de esta

distribucin multiplicando el costo del manejo
del material por el nmero de cargas movidas
entre cada par de departamentos.
La tabla 2 muestra esta informacin, que se
obtiene de la siguiente manera: El costo anual del
manejo de material entre los departamentos 1 y
2 es de U$S 175 (U$S 1 por 175 movimientos),
de U$S60 entre los departamentos 1 y 5 (U$S2
por 30 movimientos), de U$S 60 entre los
departamentos 1y 5 (U$S3 por 20 movimientos),
U$S240 entre los departamentos diagonales 2 y
7 (U$S3 por 80) y as sucesivamente.

El tercer paso es buscar los cambios

departamentales que reduzcan los costos. Con
base en la grafica y en la matriz de costos,
parece aconsejable colocar los departamentos 1 y
6 mas cerca uno del otro para reducir sus altos
costos de movimiento-distancia.
Sin embargo, esto requiere el cambio de algunos
otros departamentos, lo cual afecta sus costos de
movimiento-distancia y el costo total de la
segunda solucin.
La figura 3 muestra la disposicin revisada
resultante de la reubicacin del departamento 6 y
de un departamento adyacente. (El departamento
4 fue seleccionado arbitrariamente para este
efecto).

La matriz de costos revisada para el cambio,

con los cambios en los costos, se da en la
tabla 3. Observar que el costo total es de
U$S262 mas que en la solucin inicial.
Claramente el hecho de duplicar la distancia
entre los departamentos 6 y 7 explica la
mayor parte del incremento en el costo. Esto
indica el hecho de que incluso en un
problema pequeo, no siempre es facil
decidir cual es el movimiento obvio correcto
con base en una inspeccin casual.

Hasta aqu se ha mostrado solamente un

cambio entre un gran numero de cambios
posibles; de hecho, para un problema de
ocho departamentos, hay 8! o (40320)
posibles arreglos. En consecuencia el
procedimiento empleado tendra solo una
remota
posibilidad
de
lograr
una
combinacin ptima en un nmero razonable
de ensayos. Y nuestro problema no termina
aqu.

Se supondr que se ha llegado a una buena

solucin nicamente con base en el costo de
manejo de material, como aquella descripta
en la figura 4 (cuyo costo total es de
U$S3244).

Es de notar que el departamento de despacho y recibo

esta cerca del centro de la fabrica (un arreglo que no seria
aceptable). El departamento de costura se encuentra
situado a continuacin del departamento de pintura, con
el riesgo de que partculas de hilachas, hilos y telas
puedan desplazarse con las corrientes de aire y caer sobre
los artculos pintados.
Adems, los departamentos de ensamblaje de juguetes
pequeos y grandes se encuentran ubicados en los
extremos opuestos de la planta, lo cual incrementa el
tiempo de ensamblaje para los ensambladores (quienes se
necesitan en ambos departamentos varias veces al da) y
para los supervisores (quienes deben supervisar los
departamentos simultneamente). Con frecuencia deben
ser considerados otros costos diferentes de aquellos del
manejo de los materiales.