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Captulo 13
Tabla de Contenidos
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Seccin 8. Mantener la tica en el liderazgo

Captulo 13 Sections

Seccin 1. Crear un plan para desarrollar el liderazgo

Seccin 2. Liderazgo de servicio: aceptar y mantener el llamado al servicio

Seccin 3. Estilos de liderazgo

Seccin 4. Formar equipos: Cmo expandir las bases para el liderazgo

Seccin 5. Desarrollar un cuerpo de liderazgo en la comunidad: Un modelo para el

aprendizaje en el servicio

Seccin 6. Reconocer los retos del liderazgo

Seccin 7. Fomentar el desarrollo del liderazgo a lo largo de la vida

Seccin 8. Mantener la tica en el liderazgo

Seccin 11. Liderazgo en colaboracin

Seccin Principal

Lista de verificacin

PowerPoint

Qu es el liderazgo tico?

Por qu ejercer el liderazgo tico?

Cundo y quin debera ejercer el liderazgo tico?

Cmo ejercer el liderazgo tico?

Considere el siguiente dilema: Usted es el director de una organizacin comunitaria de

servicios sociales, la cual cuenta con sucursales en varios pueblos. La crisis presupuestaria
del estado amenaza con reducir su financiamiento en un 30%. El titular de la agencia de
financiacin del estado le sugiere a Ud. que simplemente cierre uno de los sitios. Esto
significa que la organizacin deber despedir a algunos miembros del personal
comprometidos con la causa y negar servicios a la comunidad y al grupo de personas que
confi en la iniciativa. Adems, quiz lo ms importante, todo esto significa que usted
deber decidir trabajar entre varias comunidades con las que se ha comprometido. Cmo
tratar dicha situacin?
Ahora piense en otra situacin: Se entera por medio de un contacto en una fundacin acerca
de la posibilidad de una subvencin que sera perfecta si colabora con otra organizacin. Al
mismo tiempo, se da cuenta de que su organizacin podra solicitar la subvencin sin socios
y quedarse con un monto de dinero mayor al que hubiera tenido si lo hubiera solicitado
acompaado. En ese caso, el servicio que proveera sera un poco ms estrecho, pero an
as podra ayudar a la gente con la que la trabaja y el financiamiento lo ayudara con sus
gastos administrativos. De la otra manera, si la otra organizacin, con la que tiene una
buena relacin laboral, tiene dificultades financieras, una subvencin como sta le ayudara
a sobrevivir. Qu har?
stas son preguntas ticas. Los lderes de las organizaciones, iniciativas e instituciones, sin
mencionar a los polticos, las enfrentan casi todos los das y tienen que tomar las
decisiones en base a ellas. Las decisiones que toman, as como la manera en la que lo
hacen, determinan si son o no lderes ticos. Ya sea que se dirige una pequea organizacin,
se est a cargo de un grupo dentro de una organizacin o de una gran agencia o institucin
o simplemente se tiene algn tipo de liderazgo informal en la vida diaria, los dilemas no se
pueden evitar. Esta seccin es sobre el liderazgo tico: qu es, por qu es importante y
cmo practicarlo.

Qu es el liderazgo tico?
tica
No podemos estudiar al liderazgo tico sin saber lo que es la tica. Si se les pregunta a 100
personas o a 100 filsofos lo que entienden por tica, se obtendrn 100 respuestas
diferentes. La dificultad para definir el comportamiento tico se remonta a la prehistoria y
sirve como piedra angular tanto de la filosofa griega como de las principales religiones.
El comportamiento tico, en sus trminos ms simples, es saber lo que es correcto. La
dificultad reside en definir lo correcto. Diferentes individuos, culturas y religiones lo
definen de diferentes maneras. El tratamiento de las mujeres y las actitudes con respecto a

la esclavitud en diferentes culturas y en diferentes momentos de la historia proveen los

ejemplos perfectos de cmo lo correcto puede variar.
Muchas personas definen la tica y la moral como iguales, pero es til hacer la distincin
entre ambas. La tica se basa en un conjunto de normas o principios filosficos coherentes;
la moral se basa en un conjunto de creencias (que suelen ser ms amplias), valores
religiosos y culturales y otros principios que no pueden ser lgicamente coherentes. Sin
embargo, la moral, puede ser la base de un sistema tico.
John Rawls, uno de los filsofos ms importantes del siglo XX sobre tica, hace una
distincin entre los sistemas morales amplios (tales como las religiones), los cuales abarcan
no slo el comportamiento, sino ciertos temas como el lugar del ser humano en el universo,
y algunos sistemas ms limitados cubren lo poltico, lo social o las esferas econmicas. El
liderazgo tico, al menos para esta seccin, entra dentro de la segunda categora.
Incluso el significado de tica puede interpretarse de varias maneras, por ejemplo:

Filosofa situacional. Lo correcto depende del contexto de la situacin. Lo que es

correcto en una situacin puede ser incorrecto en otra.

Relativismo cultural. Lo que una cultura concibe como correcto es tico para ella.
Nadie tiene derecho a juzgar la tica de esa cultura excepto que sea dentro de sus
mismos trminos.

tica profesional. Muchos profesionales (los de las leyes, la medicina y la

psicoterapia son los ms conocidos, pero la lista es grande y variada) tienen sus
propios cdigos ticos y se espera que los miembros de dichas profesiones cumplan
con ellos. Los miembros de dichas profesiones deben comportarse ticamente en la
prctica si se adhieren al cdigo de su profesin.

La tica en base a los valores. Aqu se asume que cada persona tiene un conjunto de
valores que rigen su vida. El individuo se comporta ticamente si sus acciones
coinciden con sus valores.

La tica en base a las reglas. Si una persona sigue las reglas de su organizacin, su
grupo de colegas, su cultura, su religin, etc., se dice que se comporta ticamente.

Ninguno de los conceptos en esta lista es perfecto, pero las dos ltimos en particular, tienen
un problema evidente: no todos los valores de sistemas o reglas reflejan lo que es correcto,
de acuerdo a la definicin de la gente. En 1980, por ejemplo, muchas personas
consideraban que las ideas en el libro de Robert Ringer Sea el Numero 1 (editado en 1977 y
que en ingls se llama Looking Out for #1) explicaba el comportamiento humano en
trminos de egosmo y autopreservacin, como una excelente base para un sistema de
valores de egocentrismo. En un caso ms extremo, el sistema de valores de Hitler, que
muchos alemanes adoptaron, glorificaba la supremaca aria y termin con la muerte de
millones de personas.

Aunque la ley es un conjunto de reglas, actuar legalmente no es lo mismo que actuar

ticamente. Muchas de las acciones que no son ilegales (como usar emocionalmente a otras
personas, tratar a los empleados como objetos desechables) pueden ser poco ticas de
acuerdo a la mayora de los estndares. De la misma manera, romper una ley ilegal, como
sentarse en un comedor segregado, podra ser muy tico.

La tica se basa en la equidad. El comportamiento tico consiste en que todos sean

tratados con equidad.

La tica se basa en un conjunto de principios coherentes y generalmente aceptados.

stos son principios son pensados para que la mayora de las personas puedan
aceptarlos: Honestidad, justicia, equidad, evitar daar a otros, ser responsable de las
acciones propias, poner el bien comn por sobre los intereses propios, etc.

Existen algunos problemas con cada uno de estos conceptos, el principal es el siguiente:
Definir con precisin qu es lo correcto y qu lo define. Al mismo tiempo, la mayora de
estas ideas sobre la tica tambin tienen puntos fuertes, y stos tambin se pueden
incorporar al marco tico que no es fcil de establecer, pero que cubre un gran rango de
situaciones.
El autor intenta definir el comportamiento tico, basado en lo que parece ser el
conocimiento general sobre el tema, de la siguiente manera: El comportamiento tico
refleja un sistema de valores que crece con una visin coherente del mundo, se basa en la
equidad, la justicia, las necesidades y los derechos propios y de otros, un sentido de
obligacin a otros y a la sociedad y las necesidades y los estndares legtimos de sta.
Esto no tiene como objetivo ser una definicin perfecta. Por ejemplo, lo que constituye las
necesidades y estndares legtimos de la sociedad, ha sido debatido por siglos y cambia
constantemente a medida que las sociedades evolucionan.
Por tanto si la definicin de tica puede ser no del todo clara, cmo asegurar que
nuestras decisiones y acciones sean ticas? Entonces, parece que hay muchas respuestas a
esta pregunta como tantas personas que la quieren responder. Varias respuestas provienen
de un curso para lderes de voluntarios, dictado por Patricia Pinnell y Shirley Eagan, de la
Universidad de Virginia del Oeste. Las respuestas consisten en cuatro preguntas acerca de
cualquier decisin o accin que se tome:

Un nio detrs: La hara si hubiera nios vindolo?

Portada de un peridico: Le gustara verla publicada en la primera pgina del

peridico local?

Regla de oro: Le gustara ser el receptor de la accin o decisin? (Es decir: Tratar
a otros como le gustara que lo traten a usted").

Regla sobre universalidad: Estara bien si todos hicieran lo mismo?

Si se puede responder "S" con honestidad a todas esas preguntas, entonces es muy posible
que la decisin o accin sea verdaderamente tica.

Liderazgo tico
El liderazgo tico realmente tiene dos elementos. En primer lugar, los lderes ticos deben
actuar y tomar decisiones ticamente, como las personas ticas deben hacerlo en general.
No obstante, los lderes ticos deben tambin liderar ticamente, la manera en que tratan a
las personas todos los das, en sus actitudes, en las maneras que alientan, en las direcciones
en que conducen a sus organizaciones o instituciones o iniciativas.
El liderazgo tico puede ser visible o invisible. La parte visible est en la manera en el que
el lder trabaja y trata a otros, en su comportamiento pblico, en sus declaraciones y en sus
acciones. Los aspectos invisibles del liderazgo tico yacen en la personalidad del lder, en
su proceso de toma de decisiones, en su modo de pensar, en el conjunto de valores y
principios a los que recurre y en su valor al tomar decisiones ticas en situaciones difciles.
Los lderes siempre tienen una conducta tica, no solamente cuando alguien los ve, adems
mantienen su tica a travs del tiempo y muestran constantemente que sta es una parte
integral del marco filosfico que usan para entender y relacionarse con el mundo.
Algunos componentes del liderazgo tico (los discutiremos en detalle en "Cmo ejercer el
liderazgo tico?"):

La capacidad de dejar de lado el ego y los intereses personales en beneficio de la

causa que se apoya, la organizacin que se lidera, las necesidades de las personas a
las que se sirve o el bien comn de la comunidad o el mundo.

El deseo de alentar y recibir comentarios serios y diferentes opiniones y que se

desafen las ideas propias y las acciones propuestas.

Estimular el liderazgo en otros.

Hacer que la consideracin y la discusin de la tica y las preguntas y los problemas

ticos sean parte de la cultura del grupo, organizacin o iniciativa.

Mantener y expandir la competencia que se le debe a quienes confiaron en el lder

para llevar la organizacin en la direccin correcta y con los mtodos efectivos.

Aceptar las responsabilidades y hacerse responsable.

A lo mejor lo ms importante es entender el poder del liderazgo y usarlo bien,

compartir tanto como sea posible, nunca abusar y ejercerlo slo cuando sea
beneficioso para los individuos o la organizacin con la que se trabaja, la
comunidad o la sociedad.

Por qu ejercer el liderazgo tico?

La mayora de las personas suelen estar de acuerdo con que los lderes deben tener
conductas ticas (aunque no se est de acuerdo con su significado), pero hay muchas
buenas razones por las que mantener un liderazgo tico es lo lgico.

El liderazgo tico le da forma al comportamiento tico de la organizacin y de

la comunidad. Los lderes son modelos a imitar. Si se desea que una organizacin o
iniciativa, y quienes trabajan en ella, se comporten ticamente, entonces todo
depender del modelo de comportamiento tico del lder. Un lder y una
organizacin que tienen una reputacin de comportarse ticamente puede ser un
modelo para otras organizaciones y tambin para la comunidad.

El comportamiento tico establece confianza. Al final, el liderazgo (excepto por

el liderazgo obtenido y mantenido por medio del uso de la fuerza y la intimidacin)
se basa en la confianza. Las personas seguirn a un lder tico porque saben que
pueden confiar en l para hacer lo correcto de acuerdo a su visin.

El liderazgo tico brinda credibilidad y respeto, tanto para el lder como para
su organizacin. Si el lder se ha establecido como una persona de tica, los
individuos y los grupos -tanto dentro como afuera de la organizacin- lo respetarn,
y tambin a su organizacin, debido a su integridad.

El liderazgo tico puede motivar la colaboracin. Otras organizaciones pueden

tener ms deseos de colaborar con el lder y su organizacin si saben que stos
siempre trabajan ticamente.

El liderazgo tico crea un buen ambiente dentro de la organizacin. Si en la

organizacin todos saben que se compartir y no se abusar del poder, que el trato
ser respetuoso y abierto, que tendrn el poder para hacer su trabajo y que la
organizacin, como conjunto, operar ticamente en la comunidad, es probable que
las personas se sientan bien y ms seguras para trabajar juntas y para dedicarse a la
organizacin y su trabajo.

Si se tiene una oposicin fuerte o si se apoya vehementemente una posicin, el

liderazgo tico le permite a la organizacin ser la autoridad moral. Esto es muy
importante si la oposicin tambin es tica. La organizacin puede verse muy
pequea en comparacin a la otra si los estndares ticos no estn a la altura de los
de la oposicin, lo cual desacreditar la causa y alejar a los aliados.

El liderazgo tico es la manera correcta de hacer las cosas. Todos tienen una
obligacin consigo mismos, con la organizacin, con la comunidad y con la
sociedad para desarrollar un sistema tico coherente que busque hacer del mundo un
lugar mejor. Los lderes, por las razones mencionadas y por la responsabilidad del
liderazgo, tienen una obligacin en particular al respecto.

El liderazgo tico puede permitirse la dignidad. Debido a que un lder y su

organizacin saben que siempre consideran la tica en sus decisiones, acciones e
interacciones, pueden dormir tranquilos y por la maana despertarse sin tener que
cuestionar su propia integridad.

Cundo y quin debera ejercer el liderazgo tico?

El patrn general de la mayora de las secciones de la Caja de Herramientas incluyen las
preguntas: Cundo? Y Quin? En este caso, se responden con facilidad. Cualquier
persona en una posicin de liderazgo debera ejercer el liderazgo tico en todo momento,
independientemente de que el puesto sea formal o informal, intencional o involuntario. No
existe un momento ms apropiado que otro, ni hay personas que sean ms apropiadas que
otras para hacerlo.
Hay momentos en el que el liderazgo tico es ms difcil que en otras circunstancias, por
ejemplo, cuando se debe tomar opciones o cuando la opcin correcta es clara pero
incmoda (por ejemplo cuando se confronta a una persona que no hace su trabajo, y por lo
tanto le dificulta la tarea a todos los dems o cuando el lder tiene que actuar en contra de
sus propios intereses). De hecho, el liderazgo tico es lo ms importante en los momentos
difciles debido a que hay muchas cosas en juego.
Sin embargo, las dificultades pueden variar mucho dependiendo del nivel y las
responsabilidades del liderazgo en cuestin. Algunos directores de organizaciones
comunitarias, por ejemplo, deben enfrentar las mismas decisiones de vida o muerte que los
lderes nacionales. Las decisiones tambin tienen consecuencias ticas y humanas, aunque
las consecuencias sean en un mbito menor.
El liderazgo tico es una parte, y no el todo, de la definicin de buen liderazgo. Ser lder
tico es un trabajo de tiempo completo, no es algo que se pueda hacer y dejar cuando se
desee. Una persona puede ser o no un lder tico, pero si lo es, debe serlo en todo momento.

Cmo ejercer el liderazgo tico?

Si bien esta seccin, por lo general, hace referencia a los lderes como jefes de las
organizaciones, iniciativas y comunidades, la Caja de Herramientas reconoce que alguien
podra tener el papel de lder en cualquier momento. El tema del liderazgo tico no debe ser
slo considerado por los lderes con ttulos oficiales: Directores, Coordinadores, Presidente,
etc. Las pautas generales para un liderazgo tico, con un pequeo ajuste, podran duplicar
las pautas generales para la vida en general. Por ejemplo, en la mayora de las culturas y
sociedades se define como heroico el poner el bien comn por sobre los intereses
personales. Por lo tanto, esta seccin no es slo para aquellos que se identifican como
lderes. Es para todos.
De la misma manera que nadie nace siendo lder y lo aprende a travs de la experiencia y el
trabajo arduo, las personas, incluso las que se comportan ticamente, aprenden a ser lderes

ticos con el paso del tiempo. Aqu presentaremos algunas pautas generales para el
liderazgo tico y luego veremos especficamente lo que implica ser un lder tico. Pautas
generales para el liderazgo tico.

El liderazgo tico requiere un marco tico claro y coherente que el lder

puede establecer al tomar las decisiones y actuar.
Una filosofa o un marco tico coherente no aparece de la noche a la maana. Se
desarrolla con el tiempo a travs de la experiencia, los antecedentes, lo que se ha aprendido
y las acciones de los modelos a imitar. En otras palabras, el marco tico se construye a
partir de todo lo que convierte a uno en lo que es.
Eso no significa que el historial personal debe incluir muchas lecciones sobre tica, o
incluso modelos a seguir que muestran un comportamiento altamente tico. Para algunos,
los estndares ticos se contraponen con los que ellos vieron o experimentaron. Para otros,
nace del aprendizaje religioso o cultural o del aprendizaje acadmico como en filosofa,
historia, psicologa o literatura. Para la mayora de nosotros, un marco tico incorpora,
probablemente, una combinacin de estos factores como de otros.
Se necesita de una estructura tica porque provee una directriz para poder tomar decisiones
ticas. El contexto, los estndares a los que cada uno se atiene, pueden variar de persona a
persona, y de algn modo, de situacin a situacin. Lo que importa de tener un marco tico
es que ste provee una base para tomar decisiones ticas en vez de tener que luchar sin
ayuda cada vez que se tiene que tomar una decisin. Es como construir una casa a partir de
los planos en vez de construirla con conjeturas o suposiciones, bloque por bloque.
Muchas situaciones o problemas no permiten soluciones simples o, incluso, satisfactorias.
Es muy probable que la primera situacin al comienzo de esta seccin (cerrar un sitio para
mantener un programa a un nivel alto en momentos de cortes presupuestarios), pueda
afectar negativamente a alguien, independientemente de la decisin que se tome. Un marco
tico coherente, puede no brindar una decisin clara, pero indica los factores que se debe
tener en cuenta y ayudar a diferenciar los ms importantes. Este proceso puede proveer un
conjunto de opciones que no parecern aceptables del todo. En ltima instancia, son las
personas, y no las estructuras ticas, quienes toma las decisiones difciles; las personas
tienen en cuenta sus estndares personales y sentimientos como tambin las opiniones de
otros al tomar sus decisiones.
Tres caractersticas necesarias de un marco tico til son:

Consistencia interna. Cada uno de los principios con los que se cuenta deberan
corresponderse con los dems, en vez de contradecirse.

Proactividad. Debera indicar qu hacer, en vez de qu no hacer.

Dinamismo. Debera ser reexaminado constantemente y ajustado a medida que

evoluciona el razonamiento tico de la persona.

Tener dichos cimientos no convierte a alguien en un lder tico, pero lo ayuda a

desarrollarse como una persona tica, lo cual es una caracterstica necesaria para ser un
lder tico.

El marco tico del lder debera ser igual al marco tico, la visin y la misin
de la organizacin o iniciativa.
En primer lugar, si el lder no cree en la postura tica de la organizacin, no debera aceptar
el trabajo. Una organizacin que como principio tico toma decisiones en colaboracin y en
la que todas personas estn al mismo nivel, no puede ser liderada ticamente por alguien
que cree que su deber tico es tomar decisiones por todos.
La clara excepcin es cuando se contrata al lder para cambiar el marco tico o la cultura de
la organizacin. Esto puede suceder si el director previo se comport con muy poca tica,
dispuso mal de los fondos, trat a miembros del personal abusiva o irrespetuosamente y,
por lo tanto, se necesita que la organizacin tenga un gran cambio. En dicho caso, se espera
que el nuevo lder intente modelar e importar un conjunto diferente de estndares y
comportamientos ticos para restaurar la integridad de la organizacin.
Aqu se supone que para el liderazgo tico, la visin y la misin de la organizacin deben
ser las ms importantes en cualquier toma de decisiones. Un lder tico no hace nada que
comprometa la filosofa o la visin y misin de la organizacin. Por ejemplo, el lder no
debera aceptar fondos que le exija a la organizacin hacer algo opuesto a sus intereses o
estndares ticos (por ejemplo, usar mtodos que se crea son ineficaces o dainos).
Puede surgir algn problema tico cuando un donante cuya filosofa o visin del mundo
difiere de la de la organizacin a la que le dona dinero (por ejemplo, una organizacin
corporativa cuya empresa matriz tiene una postura contra los homosexuales o si maltrata a
sus trabajadores de algn modo). Una manera de verlo podra ser que no sera tico aceptar
dinero de dicha fuente. Otra manera ms provechosa sera que mientras el donante no pida
que la organizacin respalde su posicin tica o acte de acuerdo a ella, se puede aceptar el
dinero que, de otro modo, ira a una organizacin que respalda la filosofa del donante.
Algunos podran pensar que se est aceptando el dinero por medios poco ticos o engaos,
otros que se le dar un buen uso a los fondos. La respuesta correcta depende de los
estndares ticos de la organizacin.

La tica debera ser un tema de discusin.

De la misma manera que se debe reexaminar el marco tico personal constantemente, todos
aquellos que tengan algn inters, deberan discutir con regularidad tanto la tica de la
organizacin como la de las personas. Se debera cuestionar las suposiciones ticas de
todos, incluidas las del lder, y todos deberan estar dispuestos a escuchar esos
cuestionamientos seriamente y sin estar a la defensiva. Slo el discutir seriamente las dudas
ticas y el estar dispuesto a analizar las propias suposiciones pueden ayudar a desarrollar el
entendimiento tico de una persona. Antes se mencion que el marco tico se forma a partir
del aprendizaje y la experiencia. Si se lleva ese comentario a su conclusin lgica, el marco

tico contina creciendo con el aprendizaje y la experiencia que la persona va adquiriendo

y ese proceso, si se examinan a conciencia las dudas ticas, durar toda la vida.

La tica debera ser un tema abierto.

Una persona debera poder y desear explicar su marco tico y sus decisiones ticas, adems
de mantenerlas (a menos, que otra persona lo convenza de que el argumento est
equivocado o carece de algo). Adems, tiene la responsabilidad de defender en lo que cree,
en vez de slo hablar de ello.

El pensamiento tico debe estar conectado a la accin.

En el mundo, las mejores intenciones no sirven de nada si slo se quedan como intenciones.
Mantener una filosofa o punto de vista ticos no constituye liderazgo tico. Esa filosofa o
punto de vista deben llevarse a la accin, tanto en instancias generales como particulares (p.
ej. en la manera en que el lder trata las personas y en las que dirige a la organizacin, as
como tambin las decisiones individuales que toma).

El liderazgo tico es un proceso compartido.

Todos en la organizacin o comunidad deberan practicarlo, y tener la oportunidad de
hacerlo, cuando sea apropiado. Eso puede significar poner en duda una decisin o una
accin, iniciar una, ser un modelo a seguir en una situacin o mantener la integridad de la
organizacin.
Es necesario recordar que el lder es un modelo a seguir sin importar que l/ella lo elija as
o no. Las personas seguirn su ejemplo sobre cmo debera ser la organizacin, sobre la
cultura organizativa, sobre lo que constituye el comportamiento tico. No se debe olvidar
esto y se debe actuar de acuerdo a este principio (eso significa prestar atencin no slo a lo
que se dice, sino a tambin a las apariencias: independientemente de la realidad, el lder no
debe hacer nada que parezca o pueda interpretarse como poco tico).
Un lder tico debe alentar a otros a tomar papeles de liderazgo, y a ser su mentor cuando lo
hagan. Esto fomenta el desarrollo de lderes ticos dentro de la organizacin o comunidad,
lo cual mejora su funcionamiento y provee ms recursos cuando haya un problema o crisis.
Adems, forma un nuevo grupo que pueda asumir mayor responsabilidad a medida que
pasa el tiempo, lo cual le aliviar tensiones al lder actual, y que pueda hacerse cargo del
liderazgo cuando ste se vaya.

Algunos componentes especficos del liderazgo tico

Anteponer el bien de la organizacin y el bien comn por sobre intereses
propios y el ego.

Uno de los verdaderos exmenes del liderazgo tico es tomar la decisin acerca de lo que es
mejor para la organizacin cuando no lo es para el lder (por ejemplo el lder de la
organizacin puede recortar su propio salario en momentos difciles, o menos
dramticamente, aumentar el poder de otros en la toma de decisiones).
A veces, puede ser difcil distinguir entre el bien de la organizacin y lo que es bueno para
el lder. Que un director comience con una nueva tarea puede no parecer importante para la
organizacin, pero puede ser contraproducente para la organizacin si el director tiene
menos tiempo para hacer las tares necesarias o lo puede llevar al agotamiento. Los lderes,
especialmente en organizaciones de comunidades pequeas, a veces tienen que ser
cuidadosos en no sacrificarse ms all de lo que es til.
En muchas maneras, poner el bien general antes del personal puede pensarse como la
definicin del liderazgo tico, ya que explica muchos de los dems componentes. Los
lderes que se sacrifican por una causa o por otros suelen verse como heroicos, pero no
tienen que morir en la batalla, ir a la crcel o ayunar como Gandhi o Csar Chvez para
calificar como lder tico. Slo se debe estar dispuesto a poner el ego y los intereses
propios a un lado y a hacer lo que sea mejor para la organizacin y para las personas por
quienes se es responsable.

Estimular discusin acerca de la tica en general y acerca de las opciones

ticas involucradas en situaciones especficas, tales como el futuro de la
cultura de la organizacin.
Todas las personas en la organizacin deberan estar acostumbradas a analizar las
implicaciones ticas de una decisin o accin dada y decidir si esas implicaciones deberan
influenciar su enfoque y cmo.

Institucionalizar maneras para que las personas puedan dudar de la

autoridad del lder.
A menos que la meta de la organizacin sea obtener ganancias, la guerra o la conquista
mundial, o incluso en esas instancias, las oportunidades del liderazgo autocrtico sern
negativas para el lder (no obtendr los comentarios y la informacin que necesita para ser
ms efectivo y para tomar buenas decisiones), para aquellos que lidera (muchos sern
infelices y estarn resentidos y voluntaria o involuntariamente podran volverse menos
efectivos) y para la organizacin (se perdern los comentarios y la creatividad del personal,
y la prdida del sentido de titularidad sobre las decisiones y la filosofas por parte del
personal podra provocar menos xitos y muchas prdidas en la organizacin). Todos
deberan ser parte de la toma de decisiones, al menos en las reas que los afectan
directamente, y deberan contar por lo menos con el poder suficiente para realizar sus
trabajos bien y sin interferencia.
Unas palabras sobre el poder y sus temas:

Erich Fromm, en Escape de la libertad (Escape from Freedom, New York: Henry Holt
[Holt Rhinehart and Winston], 1941, 1969) distingue entre poder sobre y poder para. El
poder sobre es la capacidad de controlar otros seres humanos y usarlos para conseguir los
fines propios. El poder para es la capacidad de cumplir con las metas de uno sin la
necesidad del poder sobre otros (eso no significa que no habr necesidad de ayuda, pero s
que esa fuerza no ser forzada).
El poder sobre incluye algn grado de fuerza o intimidacin, sea fsica, psicolgica,
econmica, social, poltica o una combinacin de ellas. Para una organizacin o
comunidad, el ejercicio de tal poder puede traer muchas consecuencias negativas, tales
como la necesidad de continuar indefinidamente el uso de la fuerza o la intimidacin a
expensas de otros objetivos (y por lo general, a expensas de la vida del lder); entre los
seguidores puede crear resentimiento y rebelda, problemas de territorialidad y de autoproteccin, falta de preocupacin por otros o por el trabajo, vaco de poder cuando el lder
est ausente, etc. (Fromm define el gusto humano por este tipo de poder como canibalismo
psicolgico).
El poder para no implica nada de esto. En el contexto del liderazgo tico, ste puede ser
visto tanto como poder personal (los recursos internos de conocimiento y
autoconocimiento, habilidades adquiridas, talento, determinacin, tica laboral, empata,
habilidades interpersonales, etc.) como la capacidad para reunir otros recursos (asistencia
de otros, acomodar el tiempo, los fondos, etc.) que le permiten a una persona realizar su
trabajo. Obtener y ejercer este tipo de poder requiere trabajar en el mejoramiento personal
(habilidades interpersonales, auto-conocimiento y auto-entendimiento, empata, una visin
creciente del mundo, desinters, objetividad) y desear compartir el poder.
Los lderes ticos se preocupan por el poder para: de hecho, ese es el nico que ven.
Cualquier autoridad slo es legtima en la medida en la que sta haga posible cumplir con
las metas. El poder no es, o no debera ser, una manera de ganar un estatus o de alcanzar los
intereses propios, o lo que es peor an, de probar que uno es ms fuerte o mejor que otros.
El poder es un medio para alcanzar metas positivas diseadas para beneficiar a un gran
nmero de personas, no slo al lder.
En total, los lderes ticos motivan y son mentores de quienes sern lderes, comparten el
poder cuando es apropiado bajo la suposicin de que al compartir se acelerar el desarrollo
del nuevo liderazgo y aumentarn las posibilidades de xito. El poder es una fuerza positiva
en su filosofa, se usa para lograr metas que lleven a comunidades saludables y mejor
calidad de vida. El uso adecuado y compartido del poder y no su abuso, es una
caracterstica bsica del liderazgo tico.

No tomarse las cosas muy seriamente.

Adems de que el entendimiento y la toma de decisiones ticas es un asunto serio, el
liderazgo tico incluye tambin mantener la perspectiva y el sentido de humor propios. Los
lderes son humanos y necesitan permanecer de tal modo. Una vez que un lder comienza a

proteger el territorio de su liderazgo, su eficacia, como tambin su reclamo del liderazgo

tico, disminuir.

Considerar las consecuencias que tendrn las decisiones sobre otras

personas y buscar las maneras de minimizar el dao.
Rushworth Kidder (Cmo las personas buenas toman decisiones difciles. New York:
William Morrow, 1995) describe el dilema moral como la eleccin, no entre bien y mal,
sino entre dos derechos. Decidir lo que es ms importante en una situacin donde se gana
algo mientras se pierde otra cosa que puede ser igual de importante, es un reto real para el
liderazgo tico.
A veces, dos cosas correctas tambin crean dos cosas incorrectas. Despedir a alguien para
mantener los servicios en otra rea puede ser visto como beneficioso para otros cuando se
reduce el personal en otras reas o como que se est daando a los miembros del personal y
a otros participantes. Lo mismo se aplica cuando se toma la decisin opuesta y se cortan los
servicios, algunas personas pueden beneficiarse, algunas se ven afectadas. Las decisiones
como stas necesitan de la aplicacin del marco tico, como tambin de una dosis de
sensibilidad humana. A menos que se encuentre financiamiento, no hay una buena solucin,
pero puede haber una que sea menos daina que las otras alternativas.

Tratar a todos con justicia, honestidad y respeto todo el tiempo.

Esto parece muy obvio como para incluirlo aqu pero es una de las partes ms importantes
del liderazgo tico. La manera en que uno es visto puede formarse de acuerdo a cmo que
uno trata a los dems, independientemente de cmo la sociedad los vea. La frase todos los
hombres son iguales no hace referencia a que todos seamos idnticos o a que tengamos los
mismos talentos o potencial, sino a que todos valemos lo mismo y debemos ser tratados de
esa manera.

Tratar a otras organizaciones de la misma manera que se trata a otras

personas, con justicia, honestidad y respeto.
Eso significa ser abierto en los tratos que se tengan con ellas, informarles de las acciones
que se estn tomando y que pueden afectarlas, ser un colaborador bueno y confiable, etc.
Si la gente conoce al lder por ser una persona honesta y justa, dicha reputacin ser
vinculada con la organizacin y las dems organizaciones querrn trabajar con ella.

Colaborar dentro y fuera de la organizacin.

La colaboracin trae ms responsabilidades y ms ideas a cualquier cosa que se haga, crea
vnculos entre organizaciones y entre las personas dentro de ellas, delega el poder y la
responsabilidad para que de esa forma se puedan escuchar ms voces y se reduzca el estrs;
adems, mejora las oportunidades de financiacin y la creacin de programas creativos. La
colaboracin tambin muestra que el lder es alguien que comparte el poder y los recursos,

y que se preocupa ms por hacer un buen trabajo y por proveer el mejor de los servicios
posibles que por proteger su territorialidad y autoridad.
Si bien la colaboracin suele ser deseable, no queremos indicar que es una obligacin
hacerlo en cada oportunidad que se tenga, particularmente si sta no le brindar un
beneficio al grupo u organizacin o si sta involucrar a otras entidades con las que se
preferira no trabajar. Cuando la colaboracin sea mutuamente beneficiosa, pueda lograr
mejores resultados para las personas para las que se trabaja, pueda lograr una alianza ms
poderosa para la causa o cuando se disponga de ganancias para todos los grupos que
colaboren, sa ser la mejor opcin. Rehusarse a colaborar simplemente por razones de
territorialidad o por no admitir que una organizacin puede hacer un buen trabajo, no suele
ser la postura de un lder tico.

Comunicarse.
Es necesario para el lder establecer y mantener canales de comunicacin con todos con los
que trabaja. Si todos saben que el lder les comunica lo que planea hacer, o cualquier
informacin importante que se tenga y ellos no, esto aumentar la confianza que tienen en
l y reducir la posibilidad de rumores, insinuaciones, sospechas y resentimiento.

Trabajar para ser cada vez ms competente a nivel interpersonal.

Dependiendo de dnde se comienza y lo que se necesita, esto puede incluir:

Mejorar el conocimiento que se tiene acerca de la comunicacin no verbal: lenguaje

corporal, expresiones faciales, tono y volumen de la voz, etc.

El uso de la comunicacin no verbal para indicar atencin y respeto (u otras

actitudes cuando sea necesario)

Mantener o mejorar las habilidades auditivas activas.

Esforzarse por comunicarse claramente, ya sea de forma oral o escrita, para que no
haya malentendidos.

Averiguar cmo los dems perciben a uno como lder, a la organizacin y a otros
grupos, y usar ese aprendizaje para corregir el comportamiento en caso de ser
necesario.

Aumentar la empata.

Esforzarse constantemente para mejorar el entendimiento de las relaciones

interpersonales.

Esforzarse constantemente para mejorar el auto-conocimiento.

Intentar ser culturalmente ms sensible y ms competente.

Se debe conocer las diferentes culturas en la comunidad y sentirse cmodo con ellas;
adems, se debe aprenda a conocer a los individuos por sus culturas. Otros esfuerzos de
esto incluyen:

Aprender o mejore la comprensin del idioma de la poblacin con la que se trabaja

Aprende sus tradiciones, normas de comportamiento y de comunicacin y la historia

de los grupos culturales de la comunidad

Unirse a las celebraciones y rituales tnicos o de otro tipo

Hacer un esfuerzo por contratar personas de culturas diferentes

Aprender a tratar con los aspectos culturales que chocan con los de la sociedad
general e intentar entender los trastorno que stos pueden causarle a algunos de los
grupos de inmigrantes

Identificar y establecer una relacin de trabajo con otras organizaciones que sirvan a
las mismas poblaciones con las que se trabaja.

Trabajar para ser incluyente.

Eso significa trabajar con personas de todas las identidades tnicas, razas, clases, culturas,
orientaciones sexuales, etc. y tambin estar dispuesto a contratarlas. Asimismo significa
usar la diversidad creativamente al alentar a las personas a aprender y a valorar las
tradiciones y la visin de otros y tambin estar dispuesto a discutirlas abiertamente
cuando haya un conflicto o desacuerdo.

Como lder, tomar con seriedad la responsabilidad del puesto y encargarse

de desempearlo.
Una de las obligaciones del director de una organizacin comunitaria es la de hacerse
cargo de las crticas y de remitir los elogios. El lder es responsable por lo que suceda
durante su liderazgo. De la misma manera que responsabiliza a otros por su trabajo y por
sus errores, debe hacerlo consigo mismo y tambin debe permitir que los dems lo
responsabilicen. Un lder tico debe asumir la responsabilidad que el puesto conlleva, ya
sea formal o informal y debe estar preparado para enfrentar directamente las consecuencias
de sus decisiones y actos.
Asumir la responsabilidad y trabajar para corregir los errores y mejorar el desempeo
inaceptable es parte del trabajo del lder, como tambin asegurarse de que las relaciones de
la organizacin sean ticas para todos. Culpar a otros, incluso cuando stos hayan cometido
el error o fallado en su trabajo en situaciones especficas, no le quita al lder la

responsabilidad general de asegurarse de que esas cosas no sucedan y simplemente lo hace

ver como cobarde.
sa es la razn por la que un jurado declar culpable al presidente y al director general de
Enron, Ken Lay y Jeffrey Skilling, y no tom en cuenta que en su defensa dijeron que no
saban sobre la contabilidad ilegal que infl los nmeros de la empresa. Incluso si hubiera
sido cierto, deberan haberlo sabido, era su responsabilidad y el jurado los responsabiliz
por ello.

Esforzarse constantemente por ser ms competente.

Las personas necesitan que los lderes sean competentes: Es la razn por la que se confa en
ellos, la razn de su liderazgo, en primer lugar. Es responsabilidad del lder tico mantener
y mejorar su competencia, para que pueda continuar dirigiendo la organizacin en la
direccin correcta y para que aquellos a quienes dirige sigan confiando en su liderazgo.
Parte de esa responsabilidad es reconocer y admitir las cosas en las que no es bueno, y ya
sea mejorarlas o delegarlas a alguien que s lo es (pocos directores generales creen poder
llevar la administracin financiera de sus empresas, y por eso contratan a gerentes de
finanzas). Otro aspecto de la competencia es no hacerse responsable por algo por lo que no
podr hacerse cargo o tareas para las que no se tendr tiempo o recursos.
Mantener y mejorar la competencia puede lograrse de muchas maneras. Continuar con la
educacin (cursos, tanto como en instituciones educativas o en lnea), asistencia a
congresos y talleres, reuniones con otros en una posicin similar para discutir temas de
liderazgo, mantener un diario con las lecciones aprendidas en el trabajo, adquirir
conocimientos e ideas de varias personas; todo esto y ms puede ser usado como ayuda
para ser un lder ms efectivo.

No quedarse ms de la cuenta.
Las organizaciones, en particular las comunitarias, necesitan crecer y cambiar a medida que
maduran. Los lderes ticos reconocen si ya han hecho todo lo que podan o si la
organizacin, para avanzar, debe cambiar la persona al timn.
La enfermedad del Fundador es el nombre que se le da a la desgraciadamente conocida
negativa del lder a reconocer que la organizacin que fund necesita crecer ms all de su
influencia. Muchos de esos lderes creen errneamente que la organizacin o iniciativa que
iniciaron no puede funcionar sin ellos; es como si creyeran que alimentan a su beb, sin
darse cuenta de que en realidad lo sofocan. Las organizaciones y otros grupos, como los
nios, necesitan tomar ms y ms responsabilidades a medida que maduran. De la misma
manera que esos padres que no permiten que sus hijos crezcan, los lderes que no permiten
que su organizacin crezca, la daan.

Nunca dejar de reexaminar la tica y el liderazgo.

Como hemos indicado varias veces en esta seccin, el liderazgo tico no termina, se
practica todo el tiempo y durante horas extras. Cincinnatus, un romano del siglo 5 AC, pas
de arar su campo a ser el dictador que salv un ejrcito romano en peligro de derrota.
Cincinnatus derrot con rapidez a su enemigo, renunci a su dictadura slo despus de 16
das y volvi a su granja pero sigui siendo un lder a pesar de todo, simplemente porque
la gente lo vea as. Tanto se lo reconoca como lder, que de acuerdo al escritor romano
Livy, lo volvieron a llamar 20 aos despus para ser dictador cuando tena ms de 80 aos.
El liderazgo tico no termina; tampoco deberan terminar los esfuerzos por continuar la
exploracin y prctica del liderazgo tico.

Para resumir
El liderazgo es un privilegio y una responsabilidad que exige mucho de quien lo practica,
ya sea formal o informalmente. Dentro de las principales exigencias de este rol se encuentra
la necesidad de ser tico, tanto en la vida personal como en el liderazgo. Debido a que,
quieran o no, los lderes son modelos a seguir, ellos establecen el tono de la postura tica de
sus seguidores individuales, de la organizacin o grupo que lideren, y hasta cierto punto, de
una comunidad mayor.
El liderazgo tico exige que un lder tenga un marco tico coherente que gue sus
decisiones y acciones todo el tiempo, no slo en situaciones particulares. Entre las
caractersticas ms importantes que definen a un lder tico estn: la honestidad y la
honestidad del lder; la buena disposicin para que la discusin de los temas ticos sean una
parte normal de la conversacin o cultura, sea grupal u organizativa; el deseo de ser el
mentor de otros que posteriormente sern lderes; el impulso a mantener y aumentar la
competencia, la capacidad de aceptar y considerar seriamente los comentarios, sean
positivos o negativos; la capacidad de dejar de lado sus intereses personales y su ego en pro
de la causa de la organizacin; el uso apropiado del poder, que nunca se abuse de l ni que
sea utilizado para los intereses del lder; la conciencia de que hay seres humanos detrs de
las etiquetas oponente, aliado, empleado, participante, etc.
Finalmente, y tal vez lo ms importante es que un lder tico nunca deja de reexaminar sus
creencias ticas y lo que significa ser un lder tico. Como tantas otras labores importantes,
el mantenimiento del liderazgo tico es una tarea continua y, como algunas otras, puede
durar toda una vida.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recursos en lnea
Brochure for student organizations at the University of Nebraska at Omaha.
Community Policing

Center for Ethical Leadership,a non-profit corporation based in Seattle. Consulting,

training, etc., for nonprofits, schools, government, business, etc..
Center for Ethical Leadership at the LBJ School of Public Affairs at the University of
Texas at Austin.
CEO Refresher: Ethical Leadership: The State of the Art, by Herb Rubinstein.
Ethical Leadership in Turbulent Times, Darden School of Business, University of
Virginia. A Powerpoint presentation summarizing several styles of leadership.
A Bridge Paper of the Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, Developing
Ethical Leadership, R. Edward Freeman and Lisa Stewart.
ERIC Digest 107, June 1996: Ethical Leadership, by Larry Lashway, on ethical
leadership in schools.
Exploring Ethical Leadership. Instruction for volunteer leaders in ethical leadership from
the West Virginia University Extension Service, developed by Patricia Pinnell and Shirley
Eagan.
Workforce Management, a management journal. Five Standards of Leadership Practiced
by Ethical Leaders, Editors Choice article on ethical leadership of companies.
Recursos impresos
Community Links, Ph. VIII, No. 3, Issue 12, Summer 2000.
Fromm, E., Holt H., Holt, R., & Wiston. (1941, 1969). Escape from Freedom. New York,
NY.
Kidder, R. (1995). How Good People Make Tough Choices. New York, NY: William
Morrow.
Lucas N. Global Leadership: A Turn of the Kaleidoscope. Chapter 4 of Concepts,
Challenges, and Realities of Leadership: An International Perspective.
MacGregor B., Sorenson, G., & Matusak L. (edited) Selected Proceedings from the
Salzburg Seminar on International Leadership.
Rawls, J. (1971). A Theory of Justice. Cambridge, Massachusetts: Belknap Press of
Harvard University Press.

What Exactly Does Ethical Leadership Mean These Days? An interview with John
Hawkins, Leadership Edge, a leadership consulting firm.