Gestin y Direccin de Empresas

04/05/2015

Gestin y Direccin de Empresas

Sesin

06 Estrategia Corporativa y funcionales, Cadena de Valor,

Toma de Decisiones
Curso:
IND 251 Gestin y Direccin de Empresas
Profesor: Roland Leidinger

Tipos de estrategias organizacionales

1. Nivel corporativo
2. Nivel empresarial
3. Nivel funcional

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Estrategia Corporativa

Estrategia Corporativa

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Matriz de cartera corporativa: BCG

Mucha

Mucha

Poca

Estrella

Interrogante

?
Vacas de
Efectivo

Perro

Poca

Crecimiento Proyectado

Participacin de Mercado

Matriz BCG

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Matriz BCG

Matriz BCG

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Matriz BCG

Taller
Hacer una lista de 8 productos marcas
Ubicar estos productos en la Matriz BCG

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Ing . Roland Leidinger Ayllon

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Estrategia Corporativa

Estrategia Corporativa

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Estrategia Corporativa

Estrategias de nivel corporativo: Estabilidad

Estabilidad
Se caracteriza por la falta de un cambio
significativo.

Atender a los mismos clientes con el mismo

producto o servicio, mantener la misma
participacin de mercado, sostener los
resultados de rendimiento sobre la inversin.

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Estrategia Corporativa

Estrategias de nivel corporativo: Renovacin

Renovacin
Destinada a resolver las debilidades de la
organizacin que merman el desempeo.

Las estrategias pueden crecer:

1. Atrincheramiento: Para problemas de
desempeo menores. Renovacin de CP
2. Ajuste: Para problemas de desempeo ms
graves

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Estrategias de nivel corporativo: Crecimiento

Crecimiento
Aquella que trata de incrementar las operaciones
de la empresa aumentando el nmero de
productos que ofrece o los mercados que
atiende.
Las organizaciones pueden crecer:
1. Concentracin
2. Integracin ( Vertical u Horizontal)
3. Diversificacin (Relacionada o no
relacionada)

Anlisis de la Cartera Corporativa

Cuando la estrategia corporativa de una
organizacin abarca varias empresas.
Cada una de las empresas deber de
evaluarse para identificar cules ofrecer
mayor potencial y cules significan una fuga
de recursos en la organizacin.

MATRIZ BCG

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Estrategia Empresarial

may-15

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Ing . Roland Leidinger Ayllon

Como elaborar la estrategia

Una vez que se han contestado estas preguntas, es
posible contestar a lo siguiente:
Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? Cmo
tenemos que organizarnos para conseguir nuestro
objetivo?
Quin hace el qu y cundo?

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Visin de futuro

VISIN, MISION
VALORES
Anlisis y
diagnostico
externo

Anlisis
estratgico

Anlisis y
diagnostico
interno

Oportunidades
Amenazas

Fortalezas
Debilidades

Objetivos

Estrategias

Implantacin
del Plan
estratgico

Mecanismos
de control

Estructura
organizacional

Direccin de
personal

Estrategias Competitivas
Estrategias desarrolladas por Michael
Porter: tres estrategias genricas
1. Liderazgo en costos
2. Diferenciacin
3. Enfoque o alta segmentacin

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Estrategia Competitiva: Liderazgo en costos

Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Lograr el liderazgo total en costos en un
sector industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo
bsico.
Requiere de: produccin en grandes
volmenes, rgidos controles
administrativos en costos y minimizacin
de costos en I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.

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Estrategias Competitivas:
Liderazgo en Costos
Alcanzar esta posicin requiere una
elevada participacin de mercado u
otras ventajas.
La implantacin de la estrategia puede
requerir la inversin de un fuerte capital
inicial en equipo de primera categora,
precios agresivos y prdidas iniciales
para lograr la participacin de mercado.

Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Diferenciar el producto o servicio
que ofrece la empresa, creando algo
que sea percibido en el mercado
como nico.
Mtodos: diseo o imagen de
marca, tecnologa, caractersticas
muy particulares, servicio al cliente,
cadena de distribucin, etc.
Es una estrategia viable para
devengar rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial.

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Estrategias Competitivas:
Diferenciacin
Alcanzar la diferenciacin impide a
veces obtener una elevada participacin
en el mercado, pues a menudo requiere
de una percepcin de exclusividad.
Es comn que, para lograrla, se
requiera de un trueque con la posicin
de liderazgo en costos, pues las
actividades implicadas para crearla son
costosas como investigacin, diseo
novedoso, materiales de alta calidad o
intenso apoyo al cliente.

Estrategia Competitiva: Enfoque

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Estrategias Competitivas:
Enfoque o alta segmentacin
Enfocarse sobre un grupo de compradores
en particular, en un segmento de la lnea
del producto o en un mercado geogrfico.
La empresa puede servir a su objetivo
estratgico con ms efectividad o eficacia
que los competidores que compiten en
forma ms general.
Obtener una posicin de costo bajo con su
objetivo estratgico, o la alta
diferenciacin, o ambas.

Posicionamiento a la mitad
Cuando la empresa falla en el desarrollo de una estrategia,
por lo menos en una de las tres direcciones
situacin
estratgica en extremo mala.
Tiene casi garantizado, obtener bajos beneficios. Es
probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de
un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de
sistemas de motivacin.
Por lo general, toma tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a
la empresa de esta posicin.

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Estrategia Nivel Empresarial

Estrategia Nivel Empresarial

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Estrategia Nivel Empresarial

Tipos de estrategias

Integrativas
Penetracin
Desarrollo
Asociacin
Combinacin
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Acciones estratgicas
Preservar las conquistas
Corregir las distorsiones de la prctica
Renovar las instituciones
Crear nuevas relaciones

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Estrategia de Nivel Funcional

Estrategia destinada a respaldar la estrategia
empresarial
Son aquellas relativas a cada rea funcional
de la organizacin.

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La Cadena de Valor
Definicin
Es el conjunto de actividades discretas desempeadas
internamente por la empresa (para disear, producir,
llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y
sus interacciones (eslabones horizontales)

La Cadena de Valor
Para qu sirve?
Permite identificar y analizar actividades
estratgicamente relevantes para obtener alguna
ventaja competitiva
El Margen, es la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para
desempear las actividades generadoras de valor.

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La Cadena de valor
Actividades primarias
Aquellas directamente relacionadas con la creacin y
entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptacin
de ERP,..., en empresas informticas).
Actividades de Apoyo
Las que no estn directamente relacionadas con la
produccin, pueden aumentar la eficacia y la eficiencia
(Infraestructura).
Es raro realizar todas las actividades primarias y de apoyo.
Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar

La Cadena de valor Actividades primarias

Aprovisionamiento
Actividades relacionadas con la recepcin y almacenaje de materiales
de fuentes externas.
Operaciones (Produccin)
La manufactura de productos y servicios, la forma en que los recursos
de entrada (materiales) se transforman en salidas (productos)
Distribucin
Actividades asociadas a llevar los productos
terminados y servicios a los compradores
Comercializacin
Informar a los compradores y consumidores
sobre los productos y servicios (beneficios,
utilidad, precio, etc.)
Servicio
Actividades asociadas al mantenimiento del
producto despus de la venta del producto.

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La Cadena de valor Actividades de Apoyo

Infraestructura
Soporte de los sistemas de financiacin, planificacin,
control de la calidad y direccin general,...
Personal
Reclutamiento, motivacin, recompensa de la fuerza de
trabajo
Desarrollo Tecnolgico
Gestin de la informacin de procesado y desarrollo as
como proteccin del conocimiento
Suministros
Tiene que ver con como se adquieren los recursos
(negociacin con proveedores de materiales,...)

La Cadena de valor
Pasos en el Anlisis de la Cadena de Valor
Descomponer una organizacin/mercado en
las actividades del modelo.
Valorar el potencial para aadir valor va
liderazgo en costes o diferenciacin, o
identificar las actividades actuales en negocios
que parezcan tener desventajas competitivas.
Determinar las estrategias centrndose en las
actividades donde la ventaja competitiva puede
ser mantenida

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Actividades
de apoyo

La Cadena de valor

Actividades primarias

La Cadena de Valor
Descompone las actividades en unidades menores:
Primarias: Intervienen en la creacin del producto, venta,
transferencia y servicios de postventa.
Soporte o de Apoyo: Brindan soporte y respaldo
a las actividades primarias

Optimiza el rendimiento general a travs

de las interrelaciones entre las partes
Su enfoque est en el valor del producto entregar
(lo que el cliente est dispuesto a pagar) y no en el costo.

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3 tipos de actividades presentes en cada

categora
Actividades directas: Intervienen directamente en
la creacin de valor: ensamblaje, maquinado,
operacin de fuerza de ventas, publicidad, diseo.
Actividades indirectas: Permiten efectuar
actividades directas de manera continua:
mantenimiento, programacin, administracin de
ventas. Importantes en el costo.
Aseguramiento de la calidad: Garantiza la calidad
de otras actividades:
Supervisin, inspeccin, pruebasImportantes en
la diferenciacin

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Preparacin de la cadena de valor

1. Comenzando con la cadena genrica se identifican actividades individuales
2. Cada categora puede subdividirse en actividades discretas
3. Considere el flujo de productos, pedidos o documentos y defina actividades
relevantes
4. Asle actividades considerando:
a. Si presentan economas independientes
b. Pueden afectar la diferenciacin
c. Representen proporcin importante o creciente de costos.
5. Para seleccionar categora correcta de una actividad, asgnelas a las
categoras que mejor representan su aporte a la ventaja competitiva.
6. Todo cuanto haga una empresa va en una actividad primaria o de apoyo

Nota: En las industrias de servicios existen confusiones mayores.

Proceso de toma de decisiones

En una organizacin todos los
individuos toman decisiones.
Los directores toman decisiones
sobre las metas de la organizacin.
Los gerentes toman decisiones sobre
produccin, sobre problemas que
surgen en el da a da, estrategias
para cumplir objetivos.
Los empleados toman decisiones
sobre problemas que surgen en sus
labores.

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Proceso de toma de decisiones

Existen tres requisitos a tomar en cuenta
para la toma de decisiones:
1. Estar consciente de que existe un
problema u oportunidad.
2. Estar presionado para actuar.
3. Tener los recursos necesarios para
solucionarlo.

Taller: Proceso de toma de decisiones

Cmo establecer un proceso de toma de decisiones?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Identificacin de un problema
Identificacin de los criterios de decisin
Ponderacin de los criterios
Desarrollo de alternativas
Anlisis de las alternativas
Seleccin de una alternativa
Implementacin de la alternativa
Evaluacin de la eficacia de la decisin

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Toma de decisiones
Cmo se describe la situacin de decisin y la
persona que toma las decisiones?

1. Racionalidad

2. Racionalidad acotada
3. Intuicin

Toma Racional de decisiones

Racionalidad:
Se toman decisiones congruentes y de mximo valor, para
el contexto de sus restricciones especficas.
PREMISAS DE LA RACIONALIDAD
Quien toma decisiones es perfectamente racional.
Problema claramente definido y directo.
Se busca alcanzar una sola meta bien definida.
Se conocen todas las alternativas.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes y estables
No hay restriccin de tiempos ni costos
Eleccin final trae el mejor resultado
Se maximizan los intereses de la organizacin

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Racionalidad Acotada
Toma de decisiones que es racional pero
limitada por la capacidad del individuo de
procesar la informacin.
Se alcanza una solucin satisfactoria
(suficientemente buena) en vez de una
ptima.
No se alcanza una solucin ptima debido
a la falta de recursos o porque de todas
las alternativas evaluadas se eligi la que
en ese momento se crea la mejor, pero
luego se encuentra una alternativa que
hubiera sido de mayor rentabilidad y
beneficio.

Toma de decisiones Intuitiva

Se toman decisiones
a partir de la
experiencia,
sentimientos y buen
juicio acumulado.

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Clases de Problemas y Decisiones

Problemas Estructurados
Problemas sencillos, familiares y fciles de definir.
Decisiones programadas
Decisiones repetitivas que se manejan de rutina.
1. Procedimientos: Conjunto de pasos sucesivos
para responder a un problema estructurado.
2. Reglas: Declaracin explcita de lo que se puede
o n o hacer.
3. Polticas: Norma para tomar decisiones.
Ejemplos: Los reclamos por parte de un cliente, Quiebres de
stock en las compras.

Clases de Problemas y Decisiones

Problemas sin estructurar

Problemas que son nuevos o inusitados, con
informacin ambigua o incompleta.

Decisiones sin programar

Decisiones que son nicas, no repetitivas y requieren
soluciones a la medida.

Ejemplos: Construir una nueva planta en otro

pas para reducir costos, Tercerizacin de
personal para ciertas actividades.

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Clases de Problemas y Decisiones

Sin estructura

Superior

Decisiones
Sin Programar

Tipo de
Problema

Nivel de
Organizacin

Decisiones
Programadas

Bien estructurado

Inferior

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

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Condiciones para la toma de decisiones

Certeza:
Situacin en la que el
gerente puede tomar
decisiones correctas porque
se conocen los resultados
de todas las alternativas.

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Categora
Certidumbre

Caracterstica /
Naturaleza
Determinstica

Tcnicas
Punto de Equilibrio
Control de Inventarios
Programacin lineal

Riesgo

Probabilsticas

rbol de decisiones
Valor esperado

Incertidumbre

Desconocidas

Matriz de pagos
MAXI MIN
MAXI MAX
MINI MAX

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Estilos de toma de decisiones

DIRECTIVO:
Se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar.
Decisiones rpidas, de corto plazo.
Utilizan poca informacin
ANLTICO:
Se caracteriza por su tolerancia a la
ambigedad y una forma racional de pensar.
Utilizan mayor informacin para tomar
decisiones.
Mejor adaptacin a situaciones nicas.

Estilos de toma de decisiones

CONCEPTUAL:
Se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una
forma intuitiva de pensar.
Buscan muchas alternativas, son de largo plazo
Soluciones creativas

CONDUCTUAL:
Se caracteriza por su poca tolerancia a la
ambigedad y una forma intuitiva de pensar.
Prefieren el trabajo en equipo.
Se interesan por los logros de los dems.

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Estilos de toma de decisiones

Mucha

Conceptual

Directivo

Conductual

Tolerancia a la
Ambigedad

Analtico

Poca
Racional

Forma de Pensar

Intuitiva

Decisiones
Todo equipo debe tomar decisiones, las que
normalmente se basan en el CONSENSO.
El CONSENSO es la aceptacin, no forzada,
de algo por el grupo, aunque no coincida
exactamente con los puntos de vista de cada
uno de sus integrantes.

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Decisiones por Consenso

Actitud recomendable entre los

participantes de un equipo de trabajo para
lograr consenso:
1. Voy a escuchar abiertamente las propuestas de
los dems
2. S que los dems van a escuchar abiertamente
mis propuestas
3. Dados 1 y 2, aceptar la opcin predominante
aunque no coincida plenamente con mi
propuesta

Toma de Decisiones

Dominar los hechos.

Dominar los sentimientos.
Decidir en el momento preciso.
No inferir demasiado.
Verificar la comunicacin.
Ser flexible.
Ser eficaz.
Tener valor.

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