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Introduction.
1- dfinition du contrle de gestion.
2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.
3-les missions du contrle de gestion :
1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances.
2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action.
3-mdiation entre stratgie et oprations.
Conclusion.
Bibliographie.
Introduction :
Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines
au dbut des annes 30 pour rpondre une problmatique d'organisation lie
l'accroissement de la dcentralisation des dcisions.
Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacit et le
dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures
dcentralises.
En effet, le contrle de gestion rpond une proccupation majeure qui est la matrise
de la gestion et de la coordination des diffrentes actions. Il permet galement de s'assurer de
la convergence des objectifs de chaque responsable oprationnel avec ceux de l'organisation,
de suivre les ralisations, daider la dcision et enfin dadopter des mesures correctives.
efficacit
Moyens
rsultats
Efficience
met en place un systme de tableau de bord dcentralis qui incluse la fois, des
indicateurs de pilotage et d'autre de reporting.
Pour que ces missions puissent se raliser convenablement, le contrleur de gestion doit tre
la fois un technicien et un animateur
Il est d'abord un technicien par ce qu'il doit savoir :
-faire l'analyse conomique d'une entit de gestion (groupe, socit, division ou dpartement)
afin de dfinir partir de son organigramme le dcoupage des centres de responsabilits qui la
composent.
-recenser les informations physiques et financires qui sont utiles aux responsables de chaque
centre d'activit pour en assurer le pilotage.
-construire, mettre en place et maintenir les systmes d'information prvisionnels et suivre les
rsultats.
-s'assurer que le cot de fonctionnement de ces systmes d'informations n'est pas suprieur
leur utilit.
-raliser les tudes conomiques ponctuelles ou les simulations de gestion qui facilitent la
prise de dcision.
Il est aussi un animateur, il doit, en effet, assurer un certains nombre de tches :
-expliquer, lors de la mise en place, les buts du contrle de gestion, ses principes de
fonctionnement et les mthodes qui seront utilises pour sa bonne marche.
-faire en sorte que ce nouveau systme d'information fonctionne et soit effectivement utilis
par les oprationnels.
-animer les runions budgtaires et d'analyse afin que les objectifs soient fixs et que les
dcisions soient prises.
-maintenir entre tous les contrleurs et assistants de gestion un consensus sur le rle du
contrle de gestion, son organisation et ses procdures.
2-2) la comptabilit analytique : c'est par la comptabilit analytique que les performances
internes d'une entreprise peuvent tre mises en uvre (par produit, par fonction ou par
dpartement). Elle est compose d'un ensemble de mthodes de collectes, d'enregistrement et
de traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des cots,
des prix de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent
de prendre les meilleures dcisions.
Malheureusement l'exprience montre que la comptabilit analytique, dans son organisation
administrative, est le plus souvent identique la comptabilit gnrale. Elle publie, elle aussi
des rsultats trop tardivement par rapport la priode considre.
2-3) le contrle budgtaire : le suivi budgtaire a pour objectif de comparer le niveau des
ralisations aux prvisions prtablis. Il permet de constater les carts et d'analyser leurs
causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.
Certes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le pilotage des actions
mises en uvre dans l'entreprise, mais elle prsente un inconvnient li la lenteur de
fourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifs
de la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide.
2-4) le reporting : il est dfinit comme tant : "un ensemble de procdures de circulation des
informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de base
vers les niveaux hirarchiques suprieurs et la direction gnrale".
Le reporting est un outil de contrle, posteriori, il permet de rendre compte des activits
dlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la
hirarchie. Il focalise l'attention des dirigeants sur les objectifs dlgus leurs subordonns,
ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance des
responsables.
2-5) le tableau de bord : les tableaux de bord sont les instruments de pilotage court terme
dirig vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. Ces
derniers peuvent tre financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par leur aspect synthtique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables sur les
points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision.
-le reporting et le tableau de bord :
Souvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mme si on peut relever certains
points communs mais ils restent diffrents.
Points communs entre tableau de bord et reporting :
Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparatre :
-tout les deux sont des outils d'aide la prise de dcision, offrant la possibilit d'adoption des
mesures correctives;
-ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs atteindre et les rsultats
raliss.
-ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les
tendances.
-enfin, ils s'adaptent l'organisation et son volution.
reporting
Se focalise sur le degr de ralisation des
objectifs;
Synthtise des informations destines aux
suprieurs hirarchiques. Ces informations
sont orientes vers la vrification;
Il est essentiellement constitu d'indicateurs
financiers dtermins aprs l'action.
Conclusion :
Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation
en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en
mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
Le contrle de gestion est un des outils de calcul du management. Il permet
l'valuation de l'efficience, des synergies et de la flexibilit, mais n'a pas pour vocation
cependant d'valuer la rentabilit (ceci reste gnralement du domaine de l'analyse financire
sauf dans les tablissements financiers o les rles sont souvent confondus).
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