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Plan :

Introduction.
1- dfinition du contrle de gestion.
2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.
3-les missions du contrle de gestion :
1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances.
2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action.
3-mdiation entre stratgie et oprations.

4-les outils de contrle de gestion :


1-les outils prvisionnels :
a) le plan.
b) la budget.
2-les outils de suivi de la ralisation :
a) la comptabilit gnrale.
b) la comptabilit analytique.
c) le contrle budgtaire.
d) le reporting.
e) le tableau de bord.
c) la diffrence entre le tableau de bord et le reporting.
3- les outils dappui :
a) le rengnering.
b) le benchmarking.

Conclusion.
Bibliographie.

Introduction :
Le contrle de gestion est apparu dans les grandes entreprises industrielles amricaines
au dbut des annes 30 pour rpondre une problmatique d'organisation lie
l'accroissement de la dcentralisation des dcisions.
Grce au contrle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacit et le
dynamisme de leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures
dcentralises.
En effet, le contrle de gestion rpond une proccupation majeure qui est la matrise
de la gestion et de la coordination des diffrentes actions. Il permet galement de s'assurer de
la convergence des objectifs de chaque responsable oprationnel avec ceux de l'organisation,
de suivre les ralisations, daider la dcision et enfin dadopter des mesures correctives.

1- Dfinition du contrle de gestion :


Souvent, la comprhension du contrle de gestion est limite une signification
restrictive celle de vrification et de surveillance dans un but de sanction, alors quil renvoie
beaucoup plus la notion de matrise.
Plusieurs auteurs ont tent de donner une dfinition claire et complte au contrle de
gestion. A l'origine, et avec la dfinition d'AUTHONY propose au dbut des annes 60, le
contrle de gestion apparaissait comme le garant d'utilisation rationnelle des ressources mis
la disposition du manager.
Etant dfinit comme :"le processus par lequel les managers obtiennent l'assurance que les
ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficience pour la ralisation des
objectifs de l'organisation".
D'aprs cette dfinition, on remarque que le contrle de gestion repose sur 3 lments :
- Les objectifs atteindre;
- Les ressources disponibles;
- Les rsultats obtenus.
L'analyse des articulations entre ces 3 lments fait ressortir les critres d'valuation, comme
le montre le schma suivant :
Schma n 3: le triangle du contrle de gestion
Objectif
Pertinence

efficacit

Moyens

rsultats
Efficience

1-la pertinence : consiste prendre en considration les moyens de l'organisation lors de la


dtermination des objectifs.
2-l'efficacit : c'est la capacit d'atteindre un rsultat conforme l'objectif prdtermin.
3-l'efficience : il s'agit de raliser les objectifs assigns tout en respectant les contraintes de
cots.
En se rfrent la pratique, cette dfinition repose sur une vision comptable et semble
insuffisante pour faire comprendre le contrle de gestion.
Ce qui a pouss son auteur de la prciser et l'largir, le contrle de gestion sera donc dfini
comme : "le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de
l'organisation pour mettre en uvre les stratgies de l'organisation".
Michael LEROY son tour a dfini le contrle de gestion comme tant : "un systme
d'information et de communication qui grce ses procdures, ses mthodes et ses documents
aide les oprationnels de tous les niveaux dfinir des objectifs cohrents et conformes aux
choix politiques de l'entreprise et en piloter la ralisation".
Dans cette dfinition, le contrle de gestion est peru comme tant un ensemble de dispositifs
fonds sur l'information permettant la cohrence entre la stratgie et les actions quotidienne.

2) Les diffrences avec les autres formes de contrle.


1) le contrle interne : c'est un ensemble de principes et de procdures lis l'organisation du
systme comptable permettant de sauvegarder le patrimoine de l'entreprise en dtectant les
erreurs et les fraudes et d'assurer la fiabilit des informations financires fourni par ce
systme.
2) l'audit : l'ensemble des travaux d'analyse et de diagnostic ralis de faon indpendante
pour le compte de la direction.
3) la rvision comptable : consiste en la vrification approfondi des valeurs et des documents
comptables ainsi que la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.

3-les missions du contrle de gestion :


La mission principale du contrle de gestion est de permettre aux responsables, de
maintenir la gestion de leurs activits et de l'amliorer pour atteindre les buts qui leurs sont
assigns.
1-maitrise de gestion, coordination des actions et amlioration des performances.
La comparaison entre la ralisation et le rfrentiel pousse les managers rflchir aux
causes des carts et aux actions correctives entreprendre pour amliorer leur performance.
La notion de retour d'information est ici centrale, en ayant connaissance des rsultats de leurs
actions, les managers arrivent mieux comprendre le fonctionnement du systme dont ils ont
la charge.
Nanmoins, cela ne signifie pas que les actions des diffrents managers soient isoles les unes
des autres, au contraire, le contrle de gestion permet d'assurer la cohrence de l'ensemble des
actions planifies et celles effectivement entreprises au cours de l'anne.
2-conception et gestion d'un systme d'information orient vers l'action.
L'information reprsente, actuellement, un atout stratgique. Celui qui dtient la bonne
information au bon moment dtient un avantage concurrentiel dcisif. Par consquent, le
contrle de gestion permettra aux responsables de disposer d'informations pertinentes pour
prendre des dcisions efficaces.
3-mdiation entre stratgie et oprations.
Le contrle de gestion joue dans l'entreprise, le rle de mdiateur entre la stratgie et la
gestion quotidienne.
Au niveau de la stratgie :

Le contrle de gestion contribue la validation des hypothses stratgiques en


apprciant les performances des diffrentes entits de l'entreprise, il fournit une sorte
de modlisation de son fonctionnement permettant ainsi, d'anticiper les consquences
des hypothses retenues.
Il transmet la direction gnrale un rapport rcapitulatif rgulier (semestriel,
trimestriel ou mme mensuel) portant sur l'tat d'avancement de la ralisation des
objectifs prtablis et cela, l'aide d'un systme de reporting et de tableau de bord.

Au niveau de la gestion des oprations : ce stade le contrle de gestion :

incite les oprationnels mettre au point un ensemble d'indicateurs de suivi de la


gestion de leurs activits afin de suivre de prs les conditions d'obtention de la
performance.

met en place un systme de tableau de bord dcentralis qui incluse la fois, des
indicateurs de pilotage et d'autre de reporting.

Pour que ces missions puissent se raliser convenablement, le contrleur de gestion doit tre
la fois un technicien et un animateur
Il est d'abord un technicien par ce qu'il doit savoir :
-faire l'analyse conomique d'une entit de gestion (groupe, socit, division ou dpartement)
afin de dfinir partir de son organigramme le dcoupage des centres de responsabilits qui la
composent.
-recenser les informations physiques et financires qui sont utiles aux responsables de chaque
centre d'activit pour en assurer le pilotage.
-construire, mettre en place et maintenir les systmes d'information prvisionnels et suivre les
rsultats.
-s'assurer que le cot de fonctionnement de ces systmes d'informations n'est pas suprieur
leur utilit.
-raliser les tudes conomiques ponctuelles ou les simulations de gestion qui facilitent la
prise de dcision.
Il est aussi un animateur, il doit, en effet, assurer un certains nombre de tches :
-expliquer, lors de la mise en place, les buts du contrle de gestion, ses principes de
fonctionnement et les mthodes qui seront utilises pour sa bonne marche.
-faire en sorte que ce nouveau systme d'information fonctionne et soit effectivement utilis
par les oprationnels.
-animer les runions budgtaires et d'analyse afin que les objectifs soient fixs et que les
dcisions soient prises.
-maintenir entre tous les contrleurs et assistants de gestion un consensus sur le rle du
contrle de gestion, son organisation et ses procdures.

4-les outils de contrle de gestion :


Il est important pour l'efficacit d'une organisation et la qualit de sa gestion de trouver la
meilleure complmentarit et cohrence entre les outils utiliss pour le pilotage et qui sont :
-les outils prvisionnels : tudient le futur en matire des opportunits de l'environnement et
de son savoir faire.
-les outils de suivi de ralisation : permettent de comparer les rsultats aux objectifs,
d'interprter les carts et de prendre des mesures correctives.
-les outils d'appui : ils constatent les performances et tendent fournir des explications.

1-les outils prvisionnels :


Elle a pour objectif d'orienter le choix des axes stratgiques de l'entreprise, ses objectifs
gnraux et la dtermination des hypothses conomiques.
Les instruments prvisionnels sont :
1-1) le plan :
Il est orient vers le pilotage moyen et long terme, il permet de passer d'une rflexion
gnrale sur les mtiers et les stratgies, une formalisation des objectifs et des actions. On
distingue gnralement :
a) Le plan stratgique : qui sert dfinir long terme (de 5 10 ans) et formaliser la vocation
de l'entreprise et son objectif global.
b) Le plan oprationnel : il vise le moyen terme (de 2 5 ans) en comprenant
-le programme des investissements techniques commerciaux ou financiers (plan
d'investissement).
-les modes de financement retenus pour complter l'autofinancement (plan de financement).
-des comptes de rsultats prvisionnels.
1-2) le budget : constitue l'ensemble des objectifs retenus pour l'exercice suivant celui en
question, au travers des investissements (budget d'investissements) et de l'exploitation (budget
d'exploitation).
Une attention particulire doit tre accorde aux encaissements (recettes), dcaissements
(dpenses) et prvisions (budget de trsorerie).

2-les outils de suivi de la ralisation : pour mesurer et analyser les performances


posteriori, plusieurs instruments peuvent tre utiliss :
2-1) la comptabilit gnrale : permet de dterminer le rsultat d'une priode grce au
compte de rsultat ainsi de la situation du patrimoine en fin de priode par le biais de bilan.
La comptabilit gnrale constitue l'outil de base pour le pilotage d'une entreprise car, des
notions importantes telles que la valeur ajoute et le rsultat avant impt, y sont identifies.
En revanche, cet outil prsente des limites qui proviennent de sa lourdeur, de son exhaustivit
et de la complexit laquelle elle se trouve tenue par la lgislation conomique et fiscale. Il
en rsulte qu'il est le plus souvent tardif, trop dtaill et peu comprhensible pour les
gestionnaires oprationnels.
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2-2) la comptabilit analytique : c'est par la comptabilit analytique que les performances
internes d'une entreprise peuvent tre mises en uvre (par produit, par fonction ou par
dpartement). Elle est compose d'un ensemble de mthodes de collectes, d'enregistrement et
de traitement des donnes concernant l'activit de l'entreprise en vue de dterminer des cots,
des prix de revient et des rsultats ainsi de calculer les indicateurs de gestion qui permettent
de prendre les meilleures dcisions.
Malheureusement l'exprience montre que la comptabilit analytique, dans son organisation
administrative, est le plus souvent identique la comptabilit gnrale. Elle publie, elle aussi
des rsultats trop tardivement par rapport la priode considre.
2-3) le contrle budgtaire : le suivi budgtaire a pour objectif de comparer le niveau des
ralisations aux prvisions prtablis. Il permet de constater les carts et d'analyser leurs
causes et origines pour prendre les mesures correctives idoines.
Certes, la gestion budgtaire reprsente l'outil incontournable pour le pilotage des actions
mises en uvre dans l'entreprise, mais elle prsente un inconvnient li la lenteur de
fourniture des informations et au volume important de cette dernire, alors que les impratifs
de la gestion actuelle imposent de capacit de raction rapide.
2-4) le reporting : il est dfinit comme tant : "un ensemble de procdures de circulation des
informations assurant leur remonte rgulire et formalise des filiales et des units de base
vers les niveaux hirarchiques suprieurs et la direction gnrale".
Le reporting est un outil de contrle, posteriori, il permet de rendre compte des activits
dlgues et de faire remonter les informations des units lmentaires jusqu'au sommet de la
hirarchie. Il focalise l'attention des dirigeants sur les objectifs dlgus leurs subordonns,
ce qui leur permet de vrifier le degr de leur ralisation et d'valuer la performance des
responsables.
2-5) le tableau de bord : les tableaux de bord sont les instruments de pilotage court terme
dirig vers l'action, ils comportent un nombre limit d'indicateurs clairs et pertinents. Ces
derniers peuvent tre financiers, physiques et/ou qualitatifs.
Par leur aspect synthtique, les tableaux de bord attirent l'attention des responsables sur les
points cls de leur gestion et amliorent ainsi la prise de dcision.
-le reporting et le tableau de bord :
Souvent, on confond entre le tableau de bord et le reporting, mme si on peut relever certains
points communs mais ils restent diffrents.
Points communs entre tableau de bord et reporting :
Une simple description des deux notions, plusieurs similitudes peuvent apparatre :
-tout les deux sont des outils d'aide la prise de dcision, offrant la possibilit d'adoption des
mesures correctives;
-ils reposent sur le principe de comparaison entre les objectifs atteindre et les rsultats
raliss.
-ils permettent de dceler les anomalies et les perturbations et mettent en vidence les
tendances.
-enfin, ils s'adaptent l'organisation et son volution.

Les diffrences entre le tableau de bord et le reporting :


Comme le montre le tableau ci-aprs le tableau de bord
points :

diffre du reporting sur plusieurs

Tableau N.1 : tableau de comparaison entre le reporting et le tableau de bord.


Tableau de bord
Suit la manire dont les objectifs sont
raliss;
Synthtise des informations propres un
responsable. Il est tourn, essentiellement,
vers une information oprationnelle oriente
vers le pilotage;
Il repose sur une slection des informations
(qualitatives, quantitatives ou physiques) pour
ne retenir qu'un nombre limit d'indicateurs;
Il sert de suivre et d'anticiper les actions;

reporting
Se focalise sur le degr de ralisation des
objectifs;
Synthtise des informations destines aux
suprieurs hirarchiques. Ces informations
sont orientes vers la vrification;
Il est essentiellement constitu d'indicateurs
financiers dtermins aprs l'action.

C'est un outil de contrle, a posteriori des


responsabilits dlgues;
Il peut tre d'une priodicit quotidienne, Gnralement, il est de priodicit mensuelle.
hebdomadaire ou mensuelle selon les besoins
du dirigeant et de l'activit suivie.

3-les outils d'appui :


Ce sont les outils et les mthodes d'analyses, ayant pour objectif d'aider le manager lors de la
mise en uvre d'action corrective.
3-1) le rengenering : il permet de reconfigurer une fonction ou des processus afin
d'amliorer la qualit du service rendu au client.
3-2) le benchmarking : c'est le processus qui consiste identifier, analyser et adopter les
meilleures pratiques des autres en vue d'amliorer les performances de l'organisation en
question.

Conclusion :
Le contrle de gestion est l'activit visant la matrise de la conduite d'une organisation
en prvoyant les vnements et en s'adaptant l'volution, en dfinissant les objectifs, en
mettant en place les moyens, en comparant les performances et les objectifs, en corrigeant les
objectifs et les moyens.
Le contrle de gestion est un des outils de calcul du management. Il permet
l'valuation de l'efficience, des synergies et de la flexibilit, mais n'a pas pour vocation
cependant d'valuer la rentabilit (ceci reste gnralement du domaine de l'analyse financire
sauf dans les tablissements financiers o les rles sont souvent confondus).

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