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de la semana 5
Liderando el cambio
Lectura 1
Palabras claves
Liderazgo, cultura organizacional, cambio, tecnologa, dimensiones del cargo,
rediseo, cambio incremental, cambio radical, resistencia al cambio, grupos de
inters.
Resumen
En su primera parte el material se concentra en caracterizar el clima
organizacional y la cultura como elementos sociales que determinan la manera
de actuar de las personas en la empresa, consideracin especial para el caso
en que las organizaciones se fusionan o intervienen en las interacciones
humanas. Se analizan cuatro factores que inciden en el cambio; tecnolgicos,
de rediseo, provenientes de las tareas y los que engloba el desarrollo
organizacional.
PROCESO ESTRATGICO 2
En su parte final, la unidad revisa tanto los agentes en los que la estrategia se
puede y debe apoyarse as como las dificultades que suelen presentarse en
forma de resistencia cuando se desea o se hace necesario introducir
modificaciones.
Diagnstico
La implantacin de una estrategia implica entre muchos aspectos, considerar
elementos de orden psicolgico, antropolgico y social; por lo tanto, cuando se
requiere hacer grandes transformaciones en muchos rdenes de la vida
empresarial hay que tener mucho cuidado para no derribar lo que sirve y que
seguramente se ha construido gracias al esfuerzo y energa entregados por
largos perodos por parte de muchos colaboradores.
Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura
organizacional y el clima de trabajo. Por lo tanto, en esta unidad, nos
dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a estos dos fenmenos
psicosociales ya que sin su concurso no se podra lograr en ninguna empresa el
funcionamiento y aceptacin de la estrategia adoptada.
La cultura organizacional
PROCESO ESTRATGICO 2
Diferenciaa
una
organizacin
delasotras.
Permiteasus
miembros
identi:icarse.
Facilita
establecer
compromisos
colectivos.
Esun
cohesionador
socialy
aglutinador
deesfuerzos.
PROCESO ESTRATGICO 2
PROCESO ESTRATGICO 2
Valores y normas
Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos,
las relaciones y en general a los fenmenos vitales, mientras un trabajador
puede asignar un alto valor a cierto atributo, otro
trabajador puede tener consideraciones diferentes al
respecto, la cultura en tanto cohesionador organizacional
busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma
ms explcita que en otros.
Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en
da son el trabajo en equipo, la calidad, la integridad, la
equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado
medioambiental y la responsabilidad social.
Los valores sirven para sealar a todos los integrantes de la
empresa aquello por lo cual vale la pena esforzarse,
trabajar y alcanzar resultados, tambin de manera automtica o por exclusin,
indican lo que es secundario o accesorio para la organizacin.
Las normas son reglas de carcter claro y explcito que sealan aquello
permitido y prohibido al interior de una organizacin, ejemplo de ello podra ser
el reglamento interno de trabajo o los protocolos empresariales. Las normas
apuntan a la estandarizacin de las conductas, estas son aprobadas o
reprobadas en la comunidad a la cual se pertenece. En este sentido vale la
pena recordar que existe una teora administrativa que deposita mucho valor
en los asuntos de carcter normativo; la teora burocrtica, al respecto
encontramos que:
La burocracia es una organizacin que fija las reglas y normas tcnicas
para el desempeo de cada cargo. El ocupante de un cargo -o
funcionario- no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia le
impone que haga. Las reglas y normas tcnicas regulan la conducta del
PROCESO ESTRATGICO 2
Socializacin
Mediante ella se espera que el nuevo trabajador o iniciado, se adapte a la
cultura empresarial, de hecho en muchas culturas existen los llamados ritos
iniciticos, que hacen oficial el trnsito de un sujeto a otra condicin bien sea
por cambios en su edad o en su estado civil. De esta forma, la sociedad
aprueba un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros
beneficios, asumiendo tambin nuevas responsabilidades.
En las empresas el proceso de socializacin comienza a gestarse desde la
misma contratacin del nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera
en la induccin o entrenamiento inicial al cargo. En muchas compaas se
crean espacios informales para darle la bienvenida, en ellos se pueden apreciar
las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuacin aprobadas
por la organizacin.
La cultura se asegura su sostenibilidad en la misma medida en la cual los nuevos
miembros de una organizacin la incorporan a su sistema de valores,
actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se trata de que le nuevo
funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusin y
afianzamiento. En muchas empresas se utiliza el coaching (entrenamiento),
dirigido por funcionarios con amplia experiencia que transmite juntos con los
aspectos tcnicos del cargo, los elementos culturales.
PROCESO ESTRATGICO 2
Los smbolos
Imgenes tomadas de
http://www.corbisimages.com/Search#p=2&s=25&sort=0&q=logotipos%20empres
as&cat=20%2C17%2C15%2C16%2C18 libres de derechos.
El argot
Consiste en un lenguaje especfico y propio de una
comunidad, bien sea que sta se haya conformado por clases
sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una
organizacin. Permite al igual que otros elementos culturales
identificar a los miembros, excluir a terceros del significado y el
significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o
experiencias propias nicamente de quienes pertenecen a la
organizacin.
PROCESO ESTRATGICO 2
Relatos y prcticas
Los primeros son casos, hazaas, leyendas y mitos nicos de una
cultura(Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008, p. 600). Mientras que las prcticas
hablan con claridad en especial de los tabes y las ceremonias. Los tabes son
conductas expresamente prohibidas en una comunidad, a nivel universal por
ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas
luces, ello a generado que se construyan tabes sobre esta conducta.
Los relatos son descripciones que con el paso del tiempo han ido adquiriendo
caractersticas mticas para los miembros de una organizacin, pueden
incorporar la exaltacin de valores tales como la persistencia, la creatividad y
el esfuerzo. A veces muestran como a partir de condiciones problemticas o
con altos niveles de incertidumbre los lderes lograron sacar adelante la
empresa.
El clima organizacional
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Satisfaccincon
lalabor
Futuroenla
empresa
Participacin
Libertady
responsabilidad
dedecidir
Reconocimiento
porlos
resultados
Ambiente:sico
ypsicolgico
Salario
Relaciones
interpersonales
Bene:icios
CVT:
Figura n. 21. Factores que componen la CVT.
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Lectura 2
Agentes para el cambio
Por: Mario Gonzlez
Mejorasde
competencias,actitudes
ydesempeo
individual.
Capacitacin.
Rediseodepartamental,
jerrquico,fusiones.
Tecnolgico
Porrediseo
dela
organizacin
Dirigidoalas
personas
Basadoen
lastareas
Simpli:icaciny
enriquecimientodel
puesto.
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PROCESO ESTRATGICO 2
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Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy bajo
Presente en
pequeos
talleres
automotrices,
clnicas de
primer nivel de
atencin,
Consistente en un
proceso en serie
con alta rigidez,
se requieren altos
niveles de
coordinacin
entre los
diferentes
procesos
comprometidos.
Nivel de
mecanizacin y
automatizacin
muy alto.
Ensambladoras
automotrices, de
bebidas,
peridicos,
textiles, plsticos.
La secuencia de
produccin aparece
altamente integrada
entre las diferentes
partes del sistema
productivo como tal.
Alto nivel de
mecanizacin.
Generacin de fuerza
elctrica, produccin
de qumicos,
produccin a gran
escala de alimentos
procesados. No se da
en empresas de
servicios.
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Baja
Media
Alta
Baja
Alta
Muy alta
Baja
Alta
Muy alta
9:1
4:1
1:1
Baja
Media
Alta
23
48
15
Baja
Baja
Alta
Media
Media
Baja
Alta
Alta
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
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Alta
Variedad
Baja
Facilidad de anlisis
Alta
Baja
Tecnologa
Tecnologa
de
no
Ingeniera
rutinaria
Tecnologa
Tecnologa
rutinaria
artesanal
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Variedad
Identidad
Signi:icado
Autonoma
Retroalimentacin
Dimensiones
Estados
psicolgicos
Signi:icadodeltrabajo
Responsabilidadsobre
resultados
Conocimientode
resultadosreales
Altamotivacin
Altasatisfaccin
Altodesempeo
Bajoausentismoy
rotacin
Resultados
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Rediseode
procesos
(reingeniera)
Rediseo
estructural
Rediseo
organizacional
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Adicionalmente
caractersticas.
el
trabajo
en
se
afecta
mostrando
las
siguientes
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De conformidad con (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2008), los tres mtodos ms
utilizados para llevar a efecto el D.O., son:
Figura n. 25. Mtodos usados por el D.O.
Gruposdeenfoque(Focus
Gropus)
Obtieneninformacin
acercadeloquepiensan
losempleadosdela
organizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.
Gruposdeenfoque
(FocusGropus)
Obtieneninformacin
acercadeloque
piensanlosempleados
delaorganizacin.
Eltemadebeser
cuidadosamente
preparadoantesde
someterloadiscusin.
CuentaconFacilitador,
Secretarioy
Participantes.
Generalmenteocupa
variassesiones.
Encuestas
Permitenconocerloque
lostrabajadorespiensan
ya:irmansobrela
empresa,ascomolos
otrosintegrantes.
Pararecolectargrandes
volmenesde
informacin
Encuestas
Permitenconocerlo
quelostrabajadores
piensanya:irman
sobrelaempresa,as
comolosotros
integrantes.
Pararecolectar
grandesvolmenesde
informacin
Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadecon:ianzay
apoyomutuo
Equiposdetrabajo
Buscadesarrollarla
capacidaddelos
integrantesparaque
colaborendeforma
efectiva
Serequierecrearun
climadecon:ianzay
apoyomutuo
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