TEMA 5.

MODELOS PARA EL DIAGNSTICO ESTRATGICO DE LA

CARTERA DE PRODUCTOS
5.1.

CARTERA DE PRODUCTOS: CONCEPTO Y MODELO DE ANLISIS

Cartera de productos:
o productos de la empresa interrelacionados en rdenes productivo,
financiero, comercial o directivo
o decisin sobre un producto afecta al resto
o gestin conjunta: asignacin ptima de recursos

Etapas para el anlisis de la cartera (Hooley):

1) Definir la unidad de anlisis:
-

forma producto -> negocio

posibles problemas de definicin

2) Evaluacin de cada unidad de anlisis:

-

Determinar atractivo mercado y competitividad

3) Examinar las interrelaciones:

-

Anlisis agregado del conjunto de la oferta de la empresa

4) Determinar proyecto de cartera futura

Clasificacin de los modelos de anlisis de cartera de productos:

o Modelos de matrices:
Se basan en el posicionamiento de los productos en una
matriz

bidimensional

=>

dimensiones:

atractivo

del

mercado y posicin competitiva de la empresa

Segn el posicionamiento se determinan las acciones para
cada negocio y cartera en conjunto
Principal diferencia entre los mod.: distintos indicadores
para medir atractivo y fuerza competitiva
Tipos:
-

BCG

MK-GE

o Modelos Financieros:
Derivados de la teora financiera del anlisis de la cartera
de inversiones
Factores + relevantes: rentabilidad y riesgo
Tipos:
-

Dominancia estocsticas

Rentabilidad-riesgo

Modelos valoracin activos de capital

o Sistemas de apoyo a la decisin:

Tcnicas que facilitan la toma de decisiones
Tipos:

5.2.

PIMS

DAFO

STRATPORT

MATRIZ CRECIMIENTO-CUOTA MERCADO (BCG - Henderson)

Objetivo: elaborar esquema grfico sin perder individualidad de cada
producto => efecto de todos en conjunto

Fundamentos tericos:
o 2 hiptesis:
Efecto experiencia:
a. curva de experiencia = < costes unitarios a >
produccin

cuota mercado elevada (respecto a

los principales competidores) = v.compet.en costes

= >rentabilidad
b. poder de mercado = mayor poder de negociacin y
calidad del equipo de direccin (se presumen
eficientes)
Ciclo vida del producto (CVP): + fcil y econmico
aumentar la cuota merc. si est en crecim.

la liquidez

para invertir depende del crecimiento del mercado

 Resumen: mov.financieros estn relacionados con la

situacin

del

mercado

(rentab./inversin

participacin/crecimiento)

Descripcin de la matriz crecimiento-cuota mercado (BCG):

o Eje vertical: atractivo del mercado = tasa crecim.del mercado
(crecimientos de ventas del mercado)
a. Punto de referencia = media ponderada de los
producto-mercado en los que opera la empresa
b. > a la media = + recursos para mantener la posicin
o Eje horizontal: competitividad de la empresa = cuota de mercado
(participacin en el mercado respecto al competidor ms
importante en u.m. - , si es >1 es el lder)
a. Si est muy fraccionado: participacin relativa
respecto a los 3 principales competidores
b. Medido en escala logartmica
o Dibujo: crculo-> dimetro=ventas (u.m.)
o Clases de productos:
Interrogantes:
a. Elevado crecimiento y dbil participacin en el merc.
b. Necesidades financieras elevadas
c. Flujos de caja bajos = poca particip.
d. No siempre evolucin favorable
Estrella:
a. Alto crecimiento y alta participacin
b. Altas necesidades de financiacin
c. Buena

generacin

de

liquidez

(alta

cuota

mercado=efecto experiencia)
d. Mejores oportunidades de inversin de la empresa
e. Esfuerzos: mantener y consolidar posicin

 Vacas lecheras (o generadores de caja):

a. Bajo crecimiento y alta cuota de participacin (slida
cuota mercado)
b. Bajas necesidades de inversin
c. Generan flujos de caja para otros o para retribuir
capital propio o ajeno
Perro (o desastre):
a. Bajo crecimiento y baja participacin en el mercado
(pobre posicin competitiva)
b. Malos rendimientos
c. Inmovilizacin de recursos = coste oportunidad
d. Necesidades de inversin > flujos de caja generados
e. Absorben

recursos

generados

por

otros

indefinidamente (si no se toman decisiones)

Depto. I+D

o Day: nueva rea para productos en fase I+D (importante para

evaluar el equilibrio financiero interno y no olvidar nuevos
productos que consumen fondos)

Diagnstico estratgico de la cartera de productos:

o Estrella Estrategia: proteger la cuota de mercado
Reinversin de beneficios: reduccin de precios, mejoras
de calidad, incremento cobertura del mercado o mayor
comunicacin
o Vaca lechera Estrategia: mantener dominio del mercado
Inversin en tecnologa
Contener proliferacin de versiones del producto o
expansin de mercado
Son la fuente de financiacin de depto.I+D
o Perro Estrategias:
a. Centrarse en segmento concreto (para dominarlo y
protegerlo)
b. Minimizacin de costes y maximizacin de flujos
durante la vida del producto
c. Desinvertir: venta de productos o marcas a otra
empresa
d. Eliminar el negocio
o Interrogantes Estrategias: ampliar participacin en el mercado
Fuerte inversin
Mover los productos hacia la izquierda o abandono del
negocio
o ptima combinacin de productos!!: ver como las decisiones
estratgicas afectan al resto de productos (anlisis dinmico) =
trayectorias de xito y fracaso
o Para mejorar uso:
Estudio continuado en el tiempo:
-

Detectar movimiento natural de los productos

Ver efectos de las decisiones

Para analizar la competencia

5.3.

MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO-COMPETITIVIDAD (GE-MK)

2 variables: fortalezas y debilidades del producto, y oportunidades y
amenazas del mercado

Metodologa = 4 fases:
1) Identificacin de los factores relevantes (internos y externos):

Externos:
-

caractersticas del mercado

estructura competitiva

aspectos econmicos, tecnolgicos, legales

internos:
-

medios de la empresa para actuar en el mercado

se puede tomar como base una lista pero es mejor partir de

cero => depende de la experiencia y profesionalidad

dependen de los productos y los consumidores

2) Evaluacin y ponderacin de los factores:

McNamee: escala 1 a 5 (min y max atractivo y competitividad)

Otros: 3 niveles (alto, medio, bajo = 1; 0,5; 0)

Ponderacin de importancia relativa de cada factor respecto

del atractivo-competitividad

Obtener medida cuantitativa del atractivo y la competitividad

3) Posicionamiento de los negocios en la matriz

Eje vertical: atractivo del mercado

Eje horizontal: competitividad de los productos

Dimensin circunferencia: proporcional a las ventas

Porcin sombreada de la circunferencia = cuota de mercado

9 cuadrantes

4) Recomendaciones estratgicas:
a. Alto atractivo:

Esfuerzo de inversin y crecimiento:

-

Productos en posicin de liderazgo y mercado muy

atractivo

Prioridad de asignacin de recursos

Inversin y crecimiento selectivo:

-

Identificar segmentos con + crecimiento: inversin de

recursos para mantener la posicin y solventar los
puntos dbiles

Reforzar reas ms dbiles

Seleccin oportunista:
-

Seleccin de negocios con potencial crecimiento para

invertir y mejorar posicin

Renuncia de los que no tienen previsto crecer

b. Atractivo medio:

Inversin y crecimiento selectivo:

-

Productos con segmento atractivo = proveer fondos

para mantener y superar posicin

Selectividad:
-

Invertir selectivamente

Especializacin en mercados estabilizados

Concentracin en mercados con rentabilidad media y

bajo riesgo

Cosechar con tcticas invisibles:

-

Proceso de desinversin controlado (o disfrazado) =

productos en niveles mnimos => mayor rentabilidad a
CP

c. Atractivo bajo:

Seleccin protectora:
-

No asignar recursos de otros negocios

No reinvertir flujos de caja generados

Productos de mercados en declive => especializacin o

maximizar rentabilidad en corto tiempo (exprimir merc.)

Cosechar con tcticas visibles:

-

Empresa con ventajas frente a la competencia

Explcita salida del mercado

Proteger posicin de productos renables

Desinversin rpida:
-

Venta o eliminacin: lo que perjudique menos a la

cartera y a la imagen

Limitaciones (Coate):
1) Clculo de las dimensiones multivariables: necesita contar con juicios
de directivos y expertos componente sbjetivo
2) Dificultad de establecer puntuaciones (> en el atractivo de mercado)
3) Dimensiones multivariables: ocultan diferencias importantes entre
unidades de negocio (y aconsejan estrategias idnticas)
4) Valoraciones de los expertos: difcil localizacin, colaboracin y
supone coste
5) Redundancia

de

las

variables

(agravado

ponderaciones)
6) Difcil delimitacin de la unidad de anlisis

por

mal

uso

de