ESCUELA DE POSTGRADO

Universidad Csar Vallejo

Liderazgo directivo y desempeo docente en la

Institucin Educativa Esperanza Martnez
de Lpez, Tacna -2014.
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
Maestra en Educacin con mencin en Administracin de la Educacin.
AUTORA
Br. Emilia Maquera Resalazo
ASESORA
Mg. Elizabeth Medina Soto
SECCIN:
Maestra en Administracin de la Educacin
LNEA DE INVESTIGACIN:
Gestin y calidad educativa
TACNA PER
2014

MIEMBROS DEL JURADO

Dr.
PRESIDENTE

Dra.
SECRETARIO

Dr.
VOCAL

DEDICATORIA
A mi esposo e hijos por brindarme su
apoyo constante para hacer realidad
este sueo.

AGRADECIMIENTO

Al Dr. Csar Acua Peralta Rector Fundador de la Universidad Csar Vallejo por darnos la
oportunidad de seguir mis estudios de maestra en su casa superior de estudios.
A los docentes del nivel inicial, primaria y secundaria de la Institucin Educativa
Esperanza Martnez de Lpez por colaborar en la aplicacin de los instrumentos siendo
requisito necesario para realizar el presente trabajo de investigacin.
El ms sincero agradecimiento a la profesora asesora Mg. Elizabeth Medina Soto, por su
predisposicin constante a resolver cualquier duda, su dedicacin y contina labor de
orientacin en la direccin de la presente investigacin.

La autora

DECLARACIN JURADA
Yo, Maquera Resalazo Emilia estudiante del Programa de Maestra en Administracin de la
Educacin de la escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, identificada con
DNI. 00511114 con la tesis titulada Liderazgo directivo y desempeo docente en la
institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna, 2014

Declaro bajo juramento que:

1.
2.

La tesis es de mi autora.
He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes

3.
4.

consultadas.
Por tanto la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.
La tesis no asido autoplagiada es decir, no ha sido publicado ni presentada

5.

anteriormente para obtener un grado acadmico previo o ttulo profesional.

Los datos presentados en los son reales, no han sido falseados, duplicados, ni
copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se consideran en
aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin cita a autores)
autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio que ya ha sido
publicado) piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin representar
falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi accin
se deriven, sancionndome a la normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.
Tacna, 12 de octubre del 2014.

Maquera Resalazo Emilia

DNI. 00511114

PRESENTACIN

Seores miembros del jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada Liderazgo directivo y
desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez Tacna,
2014, con la finalidad de Establecer la relacin entre liderazgo directivo y el desempeo
de los docentes en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez Tacna, en
cumplimiento al Reglamento de grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para
obtener el grado acadmico de Maestra en Educacin con mencin en Administracin de
la Educacin.
Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin.

La Autora

NDICE

CARTULA
PGINAS PRELIMINARES
Pgina del jurado
Dedicatoria
Agradecimiento
Declaratoria de autenticidad
Presentacin
ndice
RESUMEN
ABSTRAC
CAPTULO I
INTRODUCCIN
I.1. Problema
I.2. Hiptesis
I.3. Objetivos7
CAPTULO II
MARCO METODOLGICO
I.4. Variables
I.5. Operacionalizacin de variables
I.6. Metodologa
I.7. Tipos de estudio
I.8. Diseo
I.9. Poblacin Muestra y muestreo
I.10. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos
I.11. Metodologa de Anlisis de datos
CAPTULO III
RESULTADOS
CAPTULO IV
DISCUSIN
CAPTULO V
CONCLUSIONES
CAPTULO VI
RECOMENDACIONES
CAPTULO VII
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ANEXOS

RESUMEN
El presente trabajo de investigacin, dentro de la lnea de gestin y calidad
7

educativa, recoge la relacin existente entre el liderazgo directivo y

desempeo

docente, entendindose el primero como el conjunto de acciones, tareas y

comportamientos de lder que realiza el directivo escolar en el desarrollo de sus
funciones, muestra cualidades, capacidades y caractersticas de lder directivo y, el
desempeo docente, se considera las dimensiones pedaggicas, personal y social que
debe desarrollar el docente en el contexto educativo. Para realizar la investigacin se
ha trabajado con una poblacin de 12 docentes, por convenir a los intereses y la
viabilidad del trabajo investigativo se tom la totalidad de la poblacin del nivel
primario como muestra de estudio, de tal manera que el tipo de muestra es no
probabilstica intencional utilizando el diseo transversal, correlacional y no
experimental, donde el liderazgo directivo cumple la funcin de variable 1 y el
desempeo docente variable 2, teniendo por finalidad determinar cul es la relacin
entre liderazgo directivo y desempeo docente del nivel primario de la institucin
educativa Esperanza Martnez de Lpez de Tacna, en el ao 2014 basndose en la
teora de las relaciones humanas planteadas por Elton Mayo y en las dimensiones del
desempeo docente propuestas por Valds, los resultados han demostrado que existe una
relacin inversa dbil entre el liderazgo directivo y el desempeo docente, refutando de
esta manera nuestra hiptesis general y confirmando la hiptesis nula.
Palabras claves: liderazgo directivo, desempeo docente, gestin pedaggica, estilo
autoritario, dimensin profesional.

ABSTRACT
The present investigation, in line management and educational quality, includes the
relationship between managerial leadership and teacher performance, defined as the first
set of actions, tasks and behaviors leading performing school leaders in developing their
functions, shows qualities, skills and characteristics of managerial leader; these functions
are performed in the dimensions of educational management (learning management,
administration and institutional management), also shows that the managerial leader
leadership style presents and develops in his professional duties and the second as a
manifestation of the work or function makes the teacher in the school; through the roles
that must be met to develop its educational work effectively and appropriately, the same
roles for a good teacher performance are embedded in the pedagogical dimensions,
personal dimension and social dimension that teachers should develop in the educational
context. To conduct the research work has been done with a population of 12 teachers, to
agree to the interests and viability of investigative work the entire population of primary
school was taken as study sample, so that the sample rate is not using probabilistic
intentional cross, correlational and not experimental design, where the executive
leadership serves as variable 1 and variable 2 teacher performance, taking aim determine
the relationship between managerial leadership and teacher performance in the primary
school level "Esperanza Martinez Lopez" in Tacna, in 2014 on the theory of human
relations raised by Elton Mayo and teacher performance dimensions proposed by Valds,
the results have shown a weak inverse relationship between managerial leadership and
teacher performance, thus refuting our general hypothesis and confirming the null
hypothesis.
Keywords: management leadership, teaching performance, teaching management,
authoritarian style, professional dimension.

I.

INTRODUCCIN

En el informe de tesis presentado se muestra el proceso seguido para investigar

la relacin entre el liderazgo directivo y el desempeo docente de los profesores
del nivel primario de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez,
Tacna - 2014, mediante la aplicacin de dos cuestionarios adaptados, dos de ellos
para evaluar cada una de las dimensiones del liderazgo directivo y uno para
evaluar el desempeo docente.
El informe est organizado en ocho captulos. El primero de ellos es el de
introduccin en que se presentan los antecedentes y la fundamentacin cientfica
marco terico para el desarrollo de la investigacin, la justificacin para el
desarrollo de esta, as como el problema de investigacin, hiptesis y objetivos
propuestos. En el segundo captulo, presentamos el marco metodolgico que
contiene la variables, la Operacionalizacin de estas, la metodologa aplicada
para el desarrollo del trabajo de investigacin, tipo de estudio y el diseo de
investigacin aplicado que es no experimental, transversal y correlacional, dado
que la poblacin es de 11 docentes, de 65 alumnos y 01 director del de la
institucin educativa, sin embrago no fue necesario tomar una muestra. Se
presenta adems la tcnica e instrumentos de recoleccin de datos y los mtodos
para sus anlisis.
El tercer captulo tercero contiene los resultados de la investigacin consecuencia
de la aplicacin de los instrumentos, resumidos en tablas y grficos de
investigacin, entre la que sealamos como ms importante que entre liderazgo
directivo y desempeo docente existe una relacin inversa dbil. En el sexto
captulo se presentan las referencias bibliogrficas que nos permiti el desarrollo
de la investigacin con conceptos que orientaron nuestro trabajo. En el captulo
VIII se consigna los anexos, donde se ha incorporado los instrumentos que fueron
empleados en la investigacin realizada.
La presente investigacin muestra aspectos de desempeo docente, que
pudiendo verse afectada positiva o negativamente por diferentes factores, lo

10

centramos a la relacin que puede tener con el liderazgo directivo, sobre el cul,
pese a la bsqueda realizada, no se encuentra muchas investigaciones. Respecto
al desempeo docente se encuentran estudios que lo abordan como factor en
unos casos y como efecto en otros como factores de influencia en determinados
situaciones o variables, o como consecuencia de determinadas situaciones que lo
influyen o determinan. El inters de presente estudio radica en conocer la
correlacin existente entre las variables de liderazgo directivo y desempeo
docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014.

11

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA
Las instituciones educativas cumplen un papel trascendental en los cambios
educativos en el pas. Ante las nuevas exigencias el sector educacin debe
dar adecuadas respuestas y en esta tarea el recurso humano es un pilar
fundamental de soporte para el cumplimiento de estas exigencias, mediante
sus agentes principales: director y docente.
Liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene el director para influir en
los docentes, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro
de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. La falta de esta cualidad probablemente traera dificultades
en el logro de objetivos y metas educativas. El liderazgo es el ejercicio de la
actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste
personal, gerencial o institucional.1
Por su parte ALFONSO (2001)2 Respecto al liderazgo directivo seala
Quien enfrenta hoy el reto de dirigir una institucin educativa, ms que un
administrador tendr necesariamente que ser un lder Educativo, para lograr
resultados ptimos en las condiciones en que vivimos; otro punto importante
es, que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni
acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino tambin una visin
de que trascienda los parmetros del centro educativo.
La presente investigacin se realiz en la I.E. Esperanza Martnez de
Lpez, Tacna -2014. En la actualidad la institucin educativa cuenta con una
poblacin escolar de 65 alumnos de nivel primaria, durante su existencia
1

lvarez, M. (2002). El liderazgo de la calidad total. Editorial escuela espaola. Madrid.

ALFONSO Alicia. (2001). La excelencia gerencial en educacin. Lima: Derrama

Magisterial. Pg. 13. (B. Publica de Lima). C 371.1 E.

12

como una institucin ha obtenido grandes logros en el aspecto deportivo

acadmico, concursos de desfiles escolares y entre otros.
Aunque desde hace algn tiempo ha venido realizando esfuerzos para
mejorar el servicio educativo, se presume que no han tenido efecto deseado
en el desempeo laboral de los docentes, pues presenciamos profesores
poco motivados al realizar su labor profesional, por que muestran poco
inters en sentido de responsabilidad donde los docentes no cumplen con
sus obligaciones laborales originando malestar en los padres de familia de la
comunidad educativa. Tambin observamos Caos administrativo, negligencia
funcional, abuso de autoridad, rompimiento de relaciones humanas por que
el director acta como l piensa; Toma de decisiones improvisadas
originando muchas veces rompimiento de relaciones humanas. Lo anterior
se percibe a travs de otorgamiento de permisos a los docentes para realizar
actividades ajenas a la funcin pedaggica; La presunta desmotivacin de
los docentes pudiera tener sus causas por los problemas econmicos,
trabajo pedaggica compartida con otras actividades econmicas por partes
de los docentes, eleccin del director de acuerdo a las normas educativas y
no de acuerdo a las cualidades de un lder; desconocimiento de las normas
legales por el director, ocasionando muchas veces tomar decisiones
equivocadas.
Buscando mejorar esta problemtica la institucin educativa Esperanza
Martnez de Lpez, Tacna -2014, ha realizado algunas acciones tales como
planes de desarrollo estratgico, capacitaciones, encuentros pedaggicos
etc. Por esta razn la presente investigacin pretende conocer la relacin
existente entre el liderazgo Directivo y el desempeo docentes que trabajan
en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014.

13

I.2

FORMULACIN DEL PROBLEMA

La gestin que realiza el director en las instituciones educativas por ser la
persona que est en contacto directo con los docentes, estudiantes y padres
de familia; es l quien va determinar el xito y cumplimiento de los objetivos,
las metas del colegio y del sistema educativo, para ello deber cumplir con
todas las tareas encargadas y encomendadas para la bsqueda de la
calidad educativa. Es importante que el director escolar desarrolle todo su
empeo, destrezas, habilidades, conocimientos y el liderazgo para poder
cumplir su gran labor. Adems evala y conduce los procesos de gestin
institucional; asigna el tercio curricular del tiempo para el desarrollo reas y/o
asignaturas relacionadas a su entorno para satisfacer necesidades y
requerimientos de la comunidad educativa.
Por los factores antes mencionados, sobre la importancia del decisivo papel
del lder directivo y la labor educativa que realiza el docente es que
considero plantear la siguiente pregunta:

1.2.1 Problema general.

Existe relacin entre liderazgo directivo y el desempeo docente del nivel
primario en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna 2014?
1.2.2 Problemas especficos.
a)

Qu relacin existe en el liderazgo directivo que presenta el director

en

las

dimensiones

de

gestin

pedaggica,

institucional

administrativo sobre el desempeo docente del nivel primario en la

institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014?

b)

Qu relacin existe entre el liderazgo directivo sobre el desempeo

docente en la dimensin personal, social y profesional de los
docentes de nivel primario en la institucin educativa Esperanza
Martnez de Lpez, Tacna.
14

c)

Cul es el estilo del liderazgo directivo que presentan el director y

su relacin con el desempeo docente de nivel primario de la
institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna?

I.3

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

I.3.1 Objetivo General

Establecer la relacin entre liderazgo directivo y el desempeo de los
docentes de nivel primario en la Institucin Educativa Esperanza Martnez
de Lpez, Tacna-2014.

I.3.2 Objetivos especficos

a)

Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo que

presenta el director en la gestin pedaggica, institucional y
administrativo sobre el desempeo de los docentes de primaria en la
Institucin Educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

b)

Establecer la relacin que existe entre el desempeo de los docentes

de primaria en la dimensin personal, social y profesional por el
liderazgo del director de la institucin educativa Esperanza Martnez de
Lpez, Tacna.

c)

Determinar el estilo de liderazgo directivo que presenta el director en la

institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

15

I.4

JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Esta investigacin permite conocer las principales caractersticas del
liderazgo directivo y su relacin en el Desempeo docente en la institucin
educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna. La ejecucin de la presente
investigacin, se justifica por las siguientes razones:
En el mbito terico, existen estudios e investigaciones que abordan en
forma integral el proceso de Liderazgo educativo en el sector de Educacin
Escolar. La falta de un estudio actualizado, amerita un trabajo de
investigacin profundo que reconozca la importancia del liderazgo directivo
como factor que contribuye a mejorar el desempeo laboral de los docentes,
considerando los problemas de falta de Actualizacin y Capacitacin
docente, que se presentan en algunas instituciones educativas de nuestro
pas.
En el aspecto tcnico, existe un desconocimiento de los problemas de
desarrollo liderazgo educativo y la deficiente capacitacin y actualizacin de
los docentes, como producto de una inadecuada aplicacin de la
organizacin educativa. En este contexto, es oportuno conocer la aplicacin
de los procedimientos, las estrategias, los objetivos y las acciones de un
Plan de orientar su desempeo docente, dirigidas a corregir las deficiencias
tcnicas en la Institucin Educativa en estudio.
Finalmente, este estudio tiene mucha utilidad y aportar elementos
significativos a las Instituciones de Educacin que pertenecen al sector
pblico; orientndolos de una forma adecuada la organizacin educativa y
desempeo de los docentes, que contribuya a mejorar la formacin cientfica
de los alumnos, ya que el xito o fracaso de los estudiantes se deriva del
nivel de formacin educativa.
Esta investigacin ser necesaria para el director y los docentes de la I.E.
Esperanza Martnez de Lpez, Tacna; porque contribuir mediante los
16

hallazgos de la investigacin a definir y mejorar estrategias para mejorar la

influencia del liderazgo del director en el desempeo docente, tambin ser
conveniente para la Universidad Cesar Vallejo, porque tiene como parte de
sus fines la investigacin cientfica en beneficio del pas.
1.5 LIMITACIONES
Las principales limitaciones de la investigacin son los siguientes:
Falta de accesibilidad y cooperacin para la ejecucin de esta
investigacin por parte de los docentes por que no disponen de tiempo y
las normas educativas vigentes no permiten perder horas de clase.
Carencia de presupuesto econmico lo cual limita la investigacin.
Estas

limitaciones

fueron

superadas

gracias a

las

sugerencias

recomendaciones del profesor asesor de la tesis, a la vez tambin se super

las limitaciones referidas a la recoleccin de informacin con la ayuda de
estadistas especialistas en muestreo, y debido a las estrategias seguidas se
logr levantar la encuesta teniendo el apoyo de los profesores.
1.6 HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN
1.6.1 Hiptesis general.
Liderazgo directivo se relaciona con el desempeo docente de primaria en la
institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna-2014.
1.6.2 Hiptesis especifica.
a)

El liderazgo directivo en la gestin pedaggica, institucional y

administrativo tiene relacin sobre el desempeo de los docentes de
primaria en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez,
Tacna-2014.

b)

El desempeo de los docentes de primaria en la dimensin personal,

social y profesional se incrementa por el liderazgo del director de la
institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

17

c)

El liderazgo del director que presenta en la institucin educativa

Esperanza Martnez de Lpez, Tacna; es el estilo autoritario.

1.7

VARIABLES DE INVESTIGACIN.
Variable independiente:(X) LIDERAZGO DIRECTIVO.
Concepto: Es el conjunto de acciones, tareas y comportamientos del lder
que realiza el directivo escolar en el desarrollo de sus funciones. Adems
muestra cualidades, capacidades y caractersticas de lder directivo. Estas
funciones se realizan en las dimensiones de la gestin educativa (gestin
pedaggica, gestin administrativa y gestin institucional). Finalmente, el
lder directivo muestra que estilo de liderazgo presenta y desarrolla en sus
labores de trabajo.
Variable dependiente: (Y)

DESEMPEO DOCENTE.

Concepto: Es la manifestacin del trabajo o funcin que realiza el docente

en la institucin educativa; a travs de los roles que tiene que cumplir para
poder desarrollar su labor educativa de manera eficaz y adecuada. Los roles
para un buen desempeo docente se encuentran inmersos en las
dimensiones pedaggicas, dimensin personal y dimensin social que debe
desarrollar el docente en el contexto educativo.

18

Operacionalizacin de variables.
VARIABLE

DIMENSIONES

Variable independiente:
LIDERAZGO DIRECTIVO.
Definicin: es el conjunto de acciones, tareas y

comportamientos del lder que realiza el directivo

escolar en el desarrollo de sus funciones. Estas
funciones se realizan en las dimensiones de la
gestin educativa (gestin pedaggica, gestin
administrativa y gestin institucional).

Gestin
pedaggica

Gestin
institucional

Gestin
administrativa

Estilo
de liderazgo
Variable dependiente:
DESEMPEO DOCENTE.

Definicin: Es la manifestacin del trabajo o

funcin que realiza el docente en la institucin
educativa; a travs de los roles que tiene que
cumplir para poder desarrollar su labor educativa
de manera eficaz y adecuada.

Dimensin
Profesional

INDICADORES
- Motivacin director y docentes; - Mejora de los aprendizajes de
los estudiantes. - Valora y reconoce el desempeo ptimo de los
docentes.
- Compromisos de los docentes para la enseanza.
- Comunicacin con los docentes; - Confianza con los docentes; Logro del cumplimiento eficaz del docente.
- Innovacin y capacitacin para desempeo docente.
- Tiempo efectivo en la institucin educativa.
- Logro de compromisos de los docentes la enseanza.
- Clima institucional en la institucin educativa.
- Buenas relaciones con los padres de familia y la comunidad;
- Solucin adecuada los conflictos.
- Vida laboral y social; - Comunicacin horizontal.
- Conocimiento y capacidad de desempeo.
- Eje principal que realiza el director.
- Planifica en forma eficaz las labores administrativas.
- Organizacin de eficiencia administrativa.
- Imparcialidad para sancionar falta e incumplimientos.
- Recursos materiales para mejorar la labor educativa.
- satisfaccin por la labor que realiza el director.
- Cualidades indispensables para desempeo.
- Respeto y apoyo de los docentes.
- Estilo anrquico o liberal. - Estilo democrtico.

ESCALA
DE
MEDICIN
Nominal

- Estilo autocrtico o autoritario. - Estilo situacional

-

Capacidad para hacer su materia entretenida e interesante.

Claridad y complementacin de su exposicin.
Situaciones para el aprendizaje autnomo y colaborativo.
Dominio de orden y disciplina en clase.
Nivel acadmico alcanzado por sus alumnos.
Participacin espontnea y generalizada de los estudiantes.
Facilitador de la construccin de aprendizaje.
Promueve tcnicas de investigacin.
Vocacin pedaggica.
Autoestima.
Puntualidad.

Nominal

19

Dimensin
Personal

Dimensin
Social

Justicia y realismo.
Trato con los estudiantes.
Nivel de satisfaccin.
Mejora su desempeo profesional.
Prctica de valores.

Trabajo y perseverancia.
Capacidades pedaggicas profesionales.
Clima social.
Vnculo social.
Castigo a los docentes.
Reconocimiento a los docentes.
Mejora de la calidad educativa a docentes.
Valor por la sociedad.

Fuente: elaboracin propia

20

CAPITULO II
MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN
Respecto al presente trabajo de investigacin, la bsqueda fsica y virtual de
trabajos relacionados con nuestros variables de investigacin, nos ha
permitido tomar, los que sealamos a continuacin tanto en el mbito
nacional como internacional.
En el mbito nacional.
Se consideraron de importancia el desarrollado por RINCN CHAHUILLCO,
Juan Carlos (2005) Se realiz el estudio de investigacin denominado la
Relacin entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeo de Docentes
del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas la metodologa
empleada descriptivo transversal - correlacional

con una poblacin

estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios

que conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y
alumnos en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377
alumnos.
El resultado ms importante sostuvo que los directores de la
instituciones educativas vienen tomando como estilo de liderazgo
predomnate el autoritarismo y la anarqua en algunos casos y son
pocos los que poseen estilos adecuados como son el democrtico y
situacional, estos hechos vienen generando el rompimiento de la
relaciones entre sus miembros, asimismo afecta el buen desempeo
de los docentes en las mencionadas instituciones, provocando
consecuentemente crisis , lejos de buscar la calidad educativa en un
marco de consenso y armona entre sus miembros. De igual manera
durante la etapa de recopilacin de la informacin hemos sido testigos

21

del clamor de los educandos en el sentido, de que sus profesores

deben unirse para darle buen servicio, cuales la calidad educativa.

PALOMINO ZAMUDIO, Francisco Csar (2012)3. Autor de la tesis

denominado El desempeo docente y el aprendizaje de los estudiantes de
la Unidad Acadmica de Estudios Generales de la Universidad de San
Martn de Porres. Para optar el Grado Acadmico de Magster en Educacin
con mencin en Docencia en el Nivel Superior. Universidad Nacional Mayor
de San Marcos Facultad de Educacin Unidad de Post-Grado. El diseo de
la investigacin es descriptivo correlacional de base no experimental y de
corte transversal. Una poblacin 3,330 estudiantes de Estudios Generales;
por tanto para el estudio cuantitativo se realiz un muestreo de aleatorio
simple, y fue estimada en 345 estudiantes, con un nivel de confianza de
95%. Se Utiliz la escala tipo Likert de seis alternativas de respuesta y de23
tems. Esta escala mide el 9 desempeo docente desde la perspectiva de los
estudiantes, y se evala cuatro dimensiones: a) Estrategias didcticas, b)
Materiales didcticos, c) Capacidades pedaggicas yd) Responsabilidad en
el desempeo de sus funciones laborales. Segn la investigacin efectuada
se llego a las siguientes conclusiones:
Como resultado se encontr que existe relacin entre el desempeo
del docente y el aprendizaje del estudiante de la Unidad Acadmica
de Estudios Generales de la Universidad de San Martn de Porres.Es
decir, mientras ms ptimo es el desempeo del docente mayor es el
aprendizaje de los estudiantes.
Dentro del desempeo del docente las Estrategias didcticas son las
que ms impactan el Aprendizaje de los estudiantes y la correlacin
es positiva y moderada (rs=0.507; p=0.008) lo que implica que a
mayor Estrategia didctica del docente mayor ser el rendimiento
3

PALOMINO ZAMUDIO, Francisco Csar. (2012). Tesis El desempeo docente y el

aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Acadmica de Estudios Generales de la
Universidad de San Martn de Porres. Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Facultad de Educacin. Unidad de Post-Grado. Lima-Per.

22

acadmico del estudiante lo cual se ver reflejado en las notas

obtenidas en sus evaluaciones tericas y prcticas.

En el mbito internacional.
CHAMORRO MIRANDA, Diana Judith (2005). Tesis Doctoral presentada para
optar al grado de doctor en educacin; titulada Factores Determinantes del
Estilo de Liderazgo del Director/a Los estudios realizados sobre liderazgo
identifican factores motivacionales de los directores, rasgos personales de los
directores, rasgos de los docentes y aspectos del contexto que estn
asociados con los estilos de liderazgo de los lderes.
En nuestra investigacin para identificar dichos factores y los estilos de
liderazgo de los directores, diseamos dos cuestionarios uno para docentes y
otro para directores que fueron sometidos a pruebas de validez y fiabilidad
con el fin de garantizar una buena medida. Debemos sealar que en estas
conclusiones slo nos referiremos al cuestionario de los docentes porque los
datos tomados a partir del cuestionario de los directores no pudieron tenerse
en cuenta debido al escaso nmero de sujetos que no posibilitaban la
realizacin de los estudios diferenciales y el anlisis causal. El diseo de los
cuestionarios se realiza a partir de los elementos tericos derivados de
estudios realizados tanto en los contextos organizacionales como educativos,
aspecto que valida el contenido de los mismos. No obstante, realizamos una
validacin de expertos en liderazgo, metodologa e investigacin educativa en
cuanto a pertinencia y claridad de los tems. Asimismo, mediante el anlisis
factorial exploratorio intentamos validar el constructo terico y la congruencia
de los tems con la teora en que nos fundamentamos.
Los resultados obtenidos indican que con respecto a los estilos de
liderazgo en el cuestionario de los docentes, el estilo Transformacional
est constituido por un solo factor que explica el 61,032% de la
varianza. El obtener un nico factor es una muestra de la simplificacin
de la estructura y la fuerte asociacin de los tems que representa un
nico.
23

 Estos resultados vienen a confirmar lo que en los estudios de liderazgo

en la escuela aparece como una constante, el estilo transformacional
se caracteriza por un conjunto de rasgos que aluden al carisma, el
liderazgo hacia arriba, la consideracin individual, la inspiracin y la
estimulacin intelectual Chamorra (2005)4.

GONZLEZ,

Aranelis (2014)5. Trabajo de investigacin denominado

Liderazgo del director para el desempeo laboral de los docentes en la

U.E.E. Jos Tadeo Monagas. Lnea de Investigacin Sociedad Educadora y
Estado Docente, referida al liderazgo del director y el desempeo laboral de
los docentes. su Objetivo General: Analizar el liderazgo del director y el
desempeo laboral de los docentes de la Unidad Educativa Estadal Jos
Tadeo Monagas ubicada en el municipio Baralt, estado Zulia, donde se
evidenciaron debilidades en el liderazgo ejercido por el personal directivo las
cuales inciden en el desempeo laboral de los docentes. Metodolgicamente
fue descriptiva, de campo, no experimental, transversal. La poblacin conformada

por 02 directivos y 22 docentes. El instrumento una escala, estructurada con

21 tems. La validacin fue por juicio de expertos y la confiabilidad de 0.97
obtenida por el coeficiente Alfa de Cronbach.
Se concluy que los directivos no implementan un estilo liderazgo que
propicie un mejoramiento del desempeo laboral de los docentes, pues
no permiten la participacin al personal para la toma de decisiones
relacionadas con el bienestar de la organizacin escolar. Se
recomienda ejercer un liderazgo que d respuesta a las exigencias del
talento humano de la institucin conducindolo hacia el logro de los
objetivos institucionales, construir un colectivo docente donde la
4

CHAMORRO Miranda, Diana Judith (2005). tesis FACTORES DETERMINANTES DEL

ESTILO DE LIDERAZGO DEL DIRECTOR/A, Universidad Complutense de Madrid,
Facultad de Educacin.
5
GONZLEZ, Aranelis. (2014). Liderazgo del director para el desempeo laboral de
los docentes en la U.E.E. Jos Tadeo Monagas, municipio Baralt, estado Zulia.
Disponible
en:
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento-2/liderazgo-deldirector-para-el-desempeno-laboral-de-los-docentes.htm

24

conduccin del plantel se base en la convivencia, otorgando autoridad

a los docentes para la realizacin de actividades.
El desempeo laboral de los docentes en la institucin objeto de
estudio es medianamente bajo por cuanto no estn laborando segn
los parmetros establecidos por el ente rector, pues slo en ocasiones
especiales planifican proyectos de aprendizaje relacionados con el
Proyecto Educativo Integral Comunitario de la institucin, pues la
mayora de las veces, stos son elaborados a conveniencia del
docente, obviando necesidades tanto del estudiante como de la
comunidad.

2.2

BASES TERICAS

2.2.1

LIDERAZGO DIRECTIVO
Para fundamentar la variable liderazgo directivo, se considera las
siguientes teoras:
2.2.1.1 Enfoque cientfico de la teora del liderazgo.
Si bien hay varias definiciones de liderazgo que se usan, el liderazgo en
general se puede definir como "un proceso mediante el cual una persona
influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo comn"
(Northouse, Peter 2004)6.
La sociedad durante mucho tiempo ha discutido sobre si los lderes nacen
o se hacen. Los defensores de la teora cientfica de liderazgo creen que
los lderes se pueden desarrollar con entrenamiento. ste puede consistir
en una combinacin de proceso de entrenamiento de liderazgo, desarrollo
de habilidades, exposicin a equipos de liderazgo y fomento decidido de
los rasgos de liderazgo natural. Siendo el liderazgo una capacidad tan
importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores

NORTHOUSE, Peter G.: Leadership: Theory and practice. Thousand Oaks, CA: Sage,
2004.

25

han estudiado las caractersticas que hacen eficaz a un lder, desarrollado

una serie de teoras:
a) La Teora de los Rasgos, que busca el conjunto de atributos o
caractersticas

de

la

personalidad,

tanto

fsicos,

sociales

intelectuales que permitan describir a los lderes y poder diferenciarlos

de los no lderes. Para ello se estableci 5 caractersticas: Ambicin y
energa, Deseo de dirigir, Honradez e integridad, Confianza en s
mismo e Inteligencia, y conocimientos adecuados para el puesto.
Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena
dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder.
Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran
inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel
de energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero
tambin observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no
garantizaba que la persona fuera lder. La crtica que se hace a esta
teora es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las
caractersticas de sus seguidores.
b) Teora del comportamiento, fue fundamentada por Ramos (2008)
quien entre sus postulados, indic.Surge debido al poco xito de la
teora de los rasgos. Busca demostrar si el comportamiento tiene que
ver directamente con el desarrollo del liderazgo. Los investigadores de
La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron
dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes:

La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene

un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus
subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus
objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las
responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas
especficas, y por la forma como espera que los trabajadores

26

desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento

del trabajo en el tiempo estipulado.
La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las
relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por
la confianza recproca, el respeto por las ideas de los integrantes
de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos.
Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente los
comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin,
son sujetos que por lo general logran alcanzar todas las metas
propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u organizacin.
Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey Research
Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableci
otras dimensiones del comportamiento de liderazgo: a. Liderazgo
orientado a los empleados, que se caracterizaba por desarrollar una
conducta de inters hacia la relacin con sus empleados, en sus
necesidades y presto a aceptar las diferencias entre cada uno de ellos
Liderazgo, orientado a la produccin, donde la conducta desarrollada
por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin y a la forma
de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin interesarse en
ellos, sus empleados solo eran un medio para producir. Este estudio
demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba orientado
haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese modelo se
asoci una mayor productividad y mayor satisfaccin por parte de los
subalternos.
c) La Teora de la contingencia, que fue sustentada por Fiedler (1967)
quien plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la
relacin e interaccin del lder y sus subordinados. Fiedler desarrollo
su estudio a travs de un cuestionario llamado: Cuestionario del
compaero menos preferido (CMP). El mismo tena por objeto medir

27

si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A travs de

este cuestionario se determin que el/o los sujetos que evaluaban al
compaero menos preferido en trminos favorables con una
puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a
las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en
trminos desfavorables y la calificacin obtenida era baja se
determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la productividad o
estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue
necesario equiparar al lder con la situacin, y en este sentido Fiedler
observo 3 puntos importantes:

Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y

respeto que los subordinados desarrollan hacia el lder.

Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la

asignacin del trabajo.

Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la

contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros. Si las
relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la
estructura del trabajo organizado y el poder del lder fueron
amplios, entonces se puede desarrollar de forma excelente la
influencia y control del lder sobre el grupo.

d) La Teora del intercambio lder-miembro, fue sustentada por Graen

(1973) establece que basndose en las presiones del tiempo los
lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado grupo de
subordinados. En esta teora se presentan dos grupos:

El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en

los cuales el lder confa, tiene ms atencin y probablemente
hasta tenga privilegios especiales.

El grupo "out", cuyos miembros tienen una relacin superiorsubordinado con el lder, menos atencin y por ende menos
privilegios.

28

e) La Teora situacional de Hersey y Blanchard, esta teora se conoce

tambin como teora de liderazgo situacional y fue desarrollada en
1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se
selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o
preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala
que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo
aceptan o lo rechazan. Este liderazgo situacional usa las dos
dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la tarea y las
relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas como altas y
bajas, y sealan cuatro comportamientos especficos del lder: hablar,
vender, participar y delegar. Tambin sealan cuatro etapas de
preparacin a los seguidores:
La gente no est preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna
responsabilidad. En sta etapa uno, los seguidores necesitan
lineamientos o instrucciones claras y precisas.
La gente no est preparada, es incapaz, pero est dispuesta a
asumir tareas dadas por el lder. En la etapa dos los seguidores
necesitan de una buena relacin interpersonal con el lder.
Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las rdenes del
lder. En esta etapa tres, los seguidores necesitan apoyo y ms
participacin.
Los seguidores estn capacitados y dispuestos a obedecer las
rdenes del lder.
En esta etapa el lder prcticamente no tiene que hacer mucho, ya que
cuenta con el apoyo y disposicin de sus seguidores. Hersey y

29

Blanchard siguen tomando en cuenta las conductas del lder orientadas

a la tarea y a la relacin, pero aaden un nuevo elemento que es la
evaluacin de la madurez de los empleados, para ejercer el liderazgo
de manera flexible, adaptndolo a las diferentes circunstancias. Ellos
definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes:
la madurez psicolgica y la madurez para el trabajo.
La madurez psicolgica es la disposicin o motivacin para hacer el
trabajo, proponerse metas, y obtener logros.
La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos
y destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la
tarea. Lo ms importante en esta teora es evaluar la madurez de los
subordinados para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a
esa madurez.
f) La Teora de la atribucin del liderazgo, sta teora seala que las
personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa efecto,
es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo general le atribuye
lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo sta teora seala que el
liderazgo es simplemente una atribucin que los individuos se formulan
respecto de otros. Los investigadores sealan que los individuos
asocian ciertas caractersticas a los individuos que consideran como
lderes, entre esas caractersticas estn: la inteligencia, excelente
expresin oral, conducta extrovertida, entre otras. Es comn observar
en las organizaciones tratar de explicar basndose en el liderazgo los
errores o xitos de sus resultados. Por ejemplo: si una organizacin
obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a la
destacada habilidad y buena direccin del presidente de la empresa, se
le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la
organizacin obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de
coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma se
consideran como lderes eficaces aquellos sujetos que toman
decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es positivo, y lderes heroicos a
30

quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen

buenos resultados. Adems, Robert House (1977), con la teora del
liderazgo carismtico, se dice que es una extensin de la teora de la
atribucin. Plantea que los seguidores le atribuyen al liderazgo hechos
o habilidades heroicas o extraordinarias debido a determinados
comportamientos.

Varios

autores

han

intentado

establecer

las

caractersticas de este liderazgo, y en ese intento el autor Robert

House estableci tres: Confianza elevada en s mismos, Fuertes
convicciones en sus creencias y Dominio.
El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90
lderes de Estados Unidos estableci cuatro caractersticas: Sentido de
propsito, Facilidad y claridad para comunicar sus planes, Consistencia
y enfoque en la prosecucin de su visin, Conciencia de sus puntos
fuertes y determinacin para capitalizarlos en la prosecucin de sus
objetivos.
Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes
carismticos se caracterizan por:
1.- Tener una meta ideal que desean alcanzar.
2.- Un compromiso personal con esa meta.
3.- Una personalidad no convencional.
4.- Tienen confianza en s mismos y son asertivos.
Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y
las caractersticas observadas, en particular las dadas por Conger y
Kanungo sealan por qu estos lderes arrastran y mueven masas,
pero son lderes que surgen por lo general en determinados mbitos
como: la poltica, la religin, la guerra o cualquier otra circunstancia en
la cual los sujetos ven prdidas sus esperanzas y confianza. Se puede
decir que estos lderes responden a una necesidad de tipo social,
religiosa, poltica, empresarial o cualquier otra, y su labor de liderazgo
pierde eficacia una vez satisfecha esta urgencia; adems este tipo de
31

lder por excesiva confianza en s mismo puede ser un problema

cuando para sus seguidores ya haya cumplido su labor.
El Liderazgo Directivo en concordancia con el autor ALVARADO
(2003)7, como el arte para guiar a los miembros de la institucin
educativa con una sola visin, a travs de la persuasin, la fuerza de
las ideas, las propuestas, la empata, la voluntad, la capacidad
administrativa hacia el logro de los objetivos trazados en el proyecto
educativo institucional, teniendo en cuenta las expectativas y
consideraciones por cada uno de ellos.
2.2.1.2 ESTILO DE LIDERAZGO DIRECTIVO
a)

Liderazgo autoritario.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:
Mtodo.- El lder usa la fuerza, que proviene de la posicin oficial

del cargo de director dentro de la burocracia institucional sobre

sus seguidores.
Estilo.- El lder ordena sin consultar a los trabajadores y slo

espera el cumplimiento de ellos, quienes muestran poca madurez

laboral y psicolgica.
Estrategia.-Se alnea con el centralismo burocrtico, el sistema de

informacin es vertical y cerrado, la participacin es limitada y

controlada, la toma de decisiones es cerrada, todo est centrado
en el lder.

ALVARADO, Otoniel. (2003). Gerencia y marketing educativo. Universidad Alas

Peruanas. UDEGRAF S.A. Primera edicin. Lima.

32

 Esquema.- Este tipo de liderazgo, tiene la estructura mostrada en

la

siguiente figura, en el se puede apreciar directamente el trato

vertical hacia los integrantes de la institucin.

Figura N01: liderazgo autoritario

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p. 53

b)

Liderazgo permisivo.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:
Mtodo.- El lder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar

pasar)

con

los trabajadores para lograr los objetivos

institucionales e individuales.
Estilo.- El lder utiliza muy poco su poder, concede a sus

seguidores un alto grado de independencia en sus tareas cuando

evidencian un alto grado de madurez laboral y psicolgica o
cuando son ms hbiles y seguros que su lder.
Estrategia.- Existe ausencia de coordinacin y orientacin por

parte del lder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la

formulacin de normas para el mejor funcionamiento de la
institucin y de sus miembros, hay total libertad de decisin
individual y grupal, el clima institucional es de improvisacin y
desorientacin. El proceso de crecimiento grupal es confuso y

33

desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse y abandonan

el grupo.
Esquema.-El trato horizontal entre todos los miembros de la

institucin, es lo que podemos observar en la siguiente figura.

Figura N02: liderazgo permisivo

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p.52 8

c)

Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes

elementos:
Mtodo.- El lder usa la creacin de expectativas entre los

trabajadores, y tiende a no hacer tan evidente su poder para que

ellos le sean leales, mostrndoles respeto en funcin a la
satisfaccin de sus intereses personales en desmedro de los
objetivos institucionales.
Estilo.- El lder es dogmtico y firme, gua a los trabajadores

mediante la habilidad para dar o negar castigos y recompensas

enfatizando en el rendimiento, as como en la persuasin a ellos
para apoyarlo al tomar las decisiones que propone.
Estrategia.- Esconde un modelo autoritario bajo una apariencia

democrtica, el lder aparece preocupado por los trabajadores, se

8

ALVARADO, Otoniel. (2003). Gerencia y marketing educativo. Universidad Alas

Peruanas. UDEGRAF S.A. Primera edicin. Lima. pg. 52.

34

vale de la manipulacin y el halago para mantener el control y

generar dependencia hacia l. La informacin y los objetivos, son
manejados a su conveniencia. La dependencia que se establece,
genera un grupo poco crtico, pasivo e inmaduro en la institucin
educativa.
Esquema.-La estructura de este tipo de liderazgo, es la fusin del

modelo democrtico y autocrtico, tal como podemos observar en

la siguiente figura.
Figura N03: liderazgo paternalista.

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p. 51

d)

Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:

Mtodo.-El lder usa el poder referente basada en actitudes as

como la ejemplificacin para influir poderosamente en forma

positiva en los trabajadores y en la visin institucional.
Estilo.- El lder es capaz de motivar ms all de lo esperado,

incrementa el sentido de importancia y valor de la labor educativa,

logra trascender el inters individual de los trabajadores de la
institucin educativa, buscando el inters institucional y personal
de cada uno de ellos hasta lograr, a travs del trabajo,

la

autorrealizacin.

35

 Estrategia.- El lder usa sus capacidades para hacer crecer en

forma integral a todos los trabajadores de la institucin educativa,

bajo el precepto disfrutar del trabajo y ayudar a disfrutar a los
dems.
Esquema.-La estructura de este tipo de liderazgo, se ve en la

siguiente figura.
Figura N04: liderazgo transformacional

Fuente: Fischman, David. EL lder transformador. Lima. 2001. p. 96.9

2.2.1.3 DIRECCIN LIDERAZGO

CALERO (1998)10, quien sostuvo que tener actitudes tradicionales de jefe
formal es limitante e inconveniente para la organizacin. Tener
ascendencia en el grupo con el que se trabaja, aplicar las tcnicas de
liderazgo, son potenciadoras de productividad y de acrecentamiento
personal y empresarial.
Para ejercer de mejor modo la direccin de una institucin es deseable
hacerlo con caractersticas y cualidades del liderazgo. La administracin
9

FISCHMAN, David. (2001). EL lder transformador. Lima. p. 96.

CALERO, M. (1998). Hacia la excelencia de la educacin. Lima: San Marcos. Pg. 306, 215.1
(B.N.P.). 379.1 C23 1998.
10

36

renovada exige del director no un jefe clsico sino un director lder. Un

director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para
generar mstica en toda la organizacin.
El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad
para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser
administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el
deseo de las personas por seguir a alguien, al lder, a quien perciben
como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El
liderazgo y la motivacin estn ntimamente interconectados. Los lderes
pueden no solo responder a esos motivadores, sino tambin acentuarlos y
disminuirlos a travs del clima organizacional que se establezcan.
El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de
las necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan,
estimulndose mutuamente, niveles de motivacin y moralidad ms
elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de aspiracin tica del que
dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. El lder
despierta la confianza en sus seguidores, se sienten ms capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y el comparten.

37

Para clarificar el panorama he aqu un paralelo entre lder y director.

Cuadro N 01: Diferencia entre lder y director.
JEFE

LIDER

Su privilegio: el mando.

Su privilegio: servir.

Exige al grupo.

Va delante del grupo, acta.

Inspira miedo.

Inspira confianza.

Busca al culpable del error, castiga.

Corrige, comprende, ayuda, orienta.

Asigna el trabajo.

Trabaja con y como los dems.

Ve como los dems se desempean

en el trabajo
Masifica, maneja a la gente.
Se orienta con lo posible

Ensea
como
debe
hacerse
el
trabajo, asesora.
Individualiza, prepara y dinamiza a sus
colaboradores.
Difunde mstica, busca excelencia.

Llega a tiempo o tarde

Llega adelantado a todo.

Maltrata, desconfa.

Respeta al personal

Mantiene las decisiones.

Delega.

Intolerante

Tolera

Complica, lo hace difcil

Simplifica.

Arrogante, impositivo

Humilde, generoso.

No siempre es equitativo

Es justo

Difcil de hablar con l.

Disponible, atento.

Habla bien.

Escucha y mira bien.

Fro

Afectuoso, entusiasta.

Acta por sobre los problemas

Acta humanamente. Ayuda.

Formal.

Informal hasta donde sea posible.

Guarda secretos, divide al grupo.

Abierto, fortalece al grupo.

Muchas veces se parcializa

Es imparcial.

Busca comodidad y facilismo

Acepta retos: arriesga.

Gobierna con principios legales.

Gobierna con principios morales.

A veces cae en excesos

Es disciplinado

Acta con prisa o calma

Acta con oportunidad.

Peca de individualista

Es sociable.

38

Le interesa ms la cantidad

Tiene cultura de calidad.

Es autosuficiente.

Estudia, se capacita.

Fuente: CALERO Mavilo (2006). Gestin Educativa. Lima: Abedul. p. 284, 30 y 280 11

2.2.1.4 ROL DE LOS LIDERES DIRECTIVOS

En la medida que los pases han transformado sus sistemas
educacionales para preparar a las nuevas generaciones con los
conocimientos y habilidades que se necesitan en el mundo de hoy, el rol
de los lderes escolares ha cambiado en forma radical. Ya no se espera
de ellos el que sean buenos en la gestin, sino que los lderes educativos
son vistos cada vez ms como actores claves de la reforma educativa y
para el mejoramiento de los resultados de aprendizaje (OECD, 2009) 12
De acuerdo al informe de la OECD del ao 2008, la funcin de quienes
ocupan cargos directivos en la organizacin, ha cambiado. Durante las
pasadas dcadas, los lderes educativos de los pases de la OECD han
evolucionado desde ser profesores con algunas otras responsabilidades,
a ser directores con burocrticas funciones administrativas, luego
administradores

profesionales,

en

algunos

pases,

lderes del

aprendizaje.
Cada una de estas tendencias ha dado forma a la funcin de los
directivos escolares de una manera diferente. El mismo informe, identifica
en la actualidad cuatro grupos de responsabilidades que estn asociadas
a los buenos resultados de aprendizaje y que los lderes escolares
deberan tener en cuenta (Pont, Nusche y Moorman, 2008) 13:

11

CALERO Mavilo (2006). Gestin Educativa. Lima: Abedul. Pg. 284, 30, 280.(BP)
OCDE (2009b), Creating Effective Teaching and Learning Environments: First Results
from TALIS, OCDE, Pars.
13
Pont, B., D. Nusche y Moorman, H. (2008). Improving school leadership. Paris, OCDE.
Disponible en: http://www.oecd.org/edu/schoolleadership
12

39

a) Apoyar, evaluar y desarrollar la calidad de los docentes.

Esto implica responsabilidades de los lderes educativos en la
coordinacin del currculum y el programa de enseanza, el monitoreo
y la evaluacin de las prcticas de enseanza, la formacin de los
docentes y la promocin de culturas colaborativas. Todo lo anterior
demanda de la poltica educativa fortalecer las responsabilidades y
capacidades de los lderes en estos temas.
b) Establecer objetivos, sistemas de evaluacin y de rendicin de
cuentas
Esto implica alinear los objetivos de logro escolar con los estndares
esperados a nivel nacional por una parte, y por otra, con las
necesidades y demandas de esos alumnos en particular; medir
sistemticamente los progresos de los alumnos, contrastarlos con lo
esperado y realizar los cambios necesarios en los programas de
enseanza. La lectura y anlisis de datos en este sentido es una
herramienta muy importante. Para que los lderes escolares puedan
cumplir con estas responsabilidades, es necesario que tengan
capacidad

de

decisin

en

los

lineamientos

estratgicos

del

establecimiento, tener un buen manejo y uso de datos y que distribuyan

con otros miembros del establecimiento la responsabilidad por el
monitoreo de los aprendizajes y el diseo de estrategias adecuadas
para su mejoramiento.
c) Gestin estratgica de recursos humanos y financieros
Implica la atencin y responsabilidad de los lderes por vincular los
recursos a los propsitos pedaggicos. Tambin supone que los lderes
cuenten con cierta autonoma para decisiones importantes respecto del
personal tales como los procesos de seleccin.

d) Adoptar un enfoque sistmico sobre las prcticas y polticas de

liderazgo.
40

Implica abrirse al entorno y a la interaccin con otras escuelas y

organizaciones, con el propsito de que el liderazgo pueda influir en el
sistema educativo ms all de la escuela y promover el mejoramiento
escolar mediante la asistencia mutua entre escuelas.
2.2.1.5 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO DIRECTIVO
El ejercicio del liderazgo en concordancia con ALVARADO (2003)14
implica la interaccin de los siguientes elementos:

a)

El objetivo.- Un lder debe tener bien claro los objetivos del

proyecto educativo institucional como de cada uno de sus
seguidores para armonizar en uno slo.

b)

Los seguidores.- Son la esencia del liderazgo directivo, est

conformado por todos los miembros de la Institucin educativa.

c)

El poder.- Facultad de todo lder, usada acorde a su estilo

personal, puede ser coercitivo o legtimo o experto o premiador o
referente (atributos personales)

d)

El estilo.- Es la conducta que manifiesta el lder en ejercicio de

su poder para integrar intereses comunes y lograr objetivos
institucionales.

2.2.1.6 CUALIDADES DEL LIDERAZGO DIRECTIVO

A continuacin se enumera las cualidades que debe de tener un director
lder que son importantes para el proceso y acompaamiento educativo.

a) Dilogo: El dilogo conlleva, precisamente una actitud tolerante,

flexible y de cierto sano pluralismo de ideas. El respeto absoluto por
las personas que entran en el dilogo no significa que se deba ceder
14

ALVARADO, Otoniel. (2003). Gerencia y marketing educativo. Universidad Alas

Peruanas. UDEGRAF S.A. Primera edicin. Lima.

41

paso a la mentira y al engao porque la solidez del dilogo est en la

solidez de las personas disponibles y abiertas a la verdad.
b) Amabilidad: Desde el punto de vista pedaggico la amabilidad es la
principal cualidad que debe poseer un director si quiere cultivar un
ambiente constructivamente educativo. La amabilidad del director es
indispensable para que ste vaya formndose en la manera de
hacerse amar por parte de sus docentes.
c) Afecto: Afecto con sus maestros, estudiantes, para sentirse amado y
aceptado con sus cualidades y defectos.
d) Alegra: Manifestada en el gozo por vivir, por amar, por compartir el
tiempo con el educando, en una actitud divertida y desdramatizadora.
e) Confianza:

Confianza

en

el

docente

estudiante,

en

sus

capacidades, en sus aptitudes, permitindole que se equivoque y

transmitindole siempre el mensaje de que puede vencer las
dificultades, y que el director seguir cerca para ayudarle.
f)

Aceptacin: Aceptacin a cada docente y alumno, dejndole ser

persona, valorando su singularidad, estimulndolo a pensar por s
mismo, pero con la honradez y el respeto a los dems.

g) Seguridad: Seguridad manteniendo una actitud definida que permita

al educando conocer nuestras reacciones y saber a qu atenerse.
Pero sobre todo la seguridad le viene al alumno del ejemplo de
normalidad y naturalidad en el trato diario y de comprobar que los
adultos sabemos reconocer nuestras limitaciones y defectos, aunque
no por ello desistimos en el empeo de ser mejores cada da.
h) Compartir Actividades: Si hemos decidido amar a nuestros
educandos, lo ms normal es mostrarles nuestro deseo de participar
con ellos, de rer juntos y de considerarnos como amigos
incondicionales que comparten dificultades y alegras. En este
42

contexto el educando puede manifestarse de manera espontnea, sin

temor a ser reprimido. Cuando el educador es amable, ama todo lo
que le gusta al educando, y ste, en reciprocidad, est dispuesto a
dar todo lo que el educador le exija.
i)

Responsabilidad: La responsabilidad del director tiene tres aspectos:

saber estar (apunta a la presencia corporal, a saber comunicarse y
saber dejar que se comuniquen; saber ser (es tener identidad
suficiente y capacidad de participar esta identidad, saber narrarla;
alude a la libertad para crear) y saber proyectarse (que alude a la
inteligencia; es generar inteligencia capaz de interpretar los tiempos
histricos y de evaluar las razones para actuar).

j)

Sencillez: sta es la expresin pedaggica de la unidad. La

educacin arranca de la sencillez de la vida sensible, la primera que
vive el hombre y aspira a llegar a la sencillez en que culmina la vida
espiritual. Los directores ms prestigiados son las personas ms
sencillas, ms humildes, ms humanas. La sencillez est expresada
por la nobleza en el ser del hombre y por la claridad y transparencia
en la posibilidad de ser conocido por s mismo o por otros.

k) Amistad: El director debe aprender a ser amigo de sus docentes, que

vean en l a una persona en quien confiar y a quin acudir en la
dificultad. El peligro de la relacin director-docente es que se quede
en la mera relacin didctica, sin elevarla hacia una relacin ms
completa a travs de la comunicacin eficaz, para efectuar un
verdadero proceso de orientacin que ayude a los docentes a
desarrollar capacidades para conocerse as mismo, al mundo que lo
rodea y descubra tambin el sentido de su vida y logre hacer frente a
los problemas que ella le plantea.
l)

Bondad: El director mediante esta virtud vive para dar y en ese dar
encuentra su felicidad, ya que en el caminar hacia el corazn de sus

43

estudiantes, es sembrador intangible de sonrisas, alegras y

esperanzas. Vive para darse y ese darse es bondad, y la practica con
sencillez y naturalidad, sin darse importancia, porque entiende que los
actos bondadosos enriquecen ms a quienes lo hace que a quien lo
recibe.
m) Paciencia: De entre las virtudes particulares necesarias del director,
la paciencia y el autodominio son aspectos indispensables para la
ndole profesional. La paciencia es una virtud que ayuda a sobrellevar
al director, las penalidades ajenas a la educacin de la juventud.
Paulo Freire recomienda practicar una paciencia impaciente, es
decir se trata de aprender a experimentar la relacin tensa entre
paciencia e impaciencia, de tal manera que jams se rompa la
relacin entre las dos posturas.
n) Humildad: es aceptar las cualidades con las que nacemos o
desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones ms preciadas.
Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y
benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a
eliminar la

arrogancia,

reconocemos las capacidades fsicas,

intelectuales y emocionales de los dems. La humildad permite a la

persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en
que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazn de los
dems.

2.2.1.7 PERFIL DEL LDER PEDAGGICO

Cuadro N 02. Perfil del lder.
DIRECTOR

ROLES

LIDER DIRECTOR

Sabe cmo se hace

Tareas

Ensea cmo hacer

44

Privilegio de mando

Autoridad

Privilegio de servicio

Rutinario

Creatividad

Innovador

Cierra las opiniones

Magnetismo

Abierto a ideales

Aqu mando yo

Mando

Aqu sirvo yo

Empuja al grupo

Acciones

Gua al equipo

Se cansa y aburre

Resistencia

Se cansa pero no aburre

Llega a tiempo

Puntualidad

Llega adelantado

Hace una carga

Trabajo

Hace un privilegio

Existe por la autoridad

Existencia

Por la buena voluntad

Cada cual con lo suyo

Cumplimiento

Va al frente, lidera

Halaga grados y ttulos

Figuracin

No necesita exhibirse

Asigna y ordena

Deberes

Da el ejemplo en equipo

Como a empleados

Manejo del personal

Como a personas

Busca culpables

Fallas y errores

Busca o da soluciones

Dinamismo obligado

Desempeo

Dinamismo mgico

Se guarda el secreto

Conocimientos

Ensea y capacita

Siempre de recibir

Actitud

Siempre de dar

Cree haber solucionado

Problemas

Corrige acciona

Castiga,
sanciona
culpa
De conveniencia

y Faltas

Castiga, pero ensea

Trato

Respetuoso

Masifica

A la comunidad

Conoce a cada uno

Pone en tensin

Presencia

Fortalece la institucin

Desconfianza y celo

Inspira

Confianza

Impone

Orden

Subyuga, enamora

Inyecta miedo

Persona

Inyecta entusiasmo

Cortoplacista

Visin

Futurista

Sigue las de arriba

Directivas

Analista, se anticipa

Aceptable

Grado cultural

Alto, dinmico, excelente

Acepta como son

Valores

Crea y afirma

Eficiente

Resultados

Eficaz

Espritu burocrtico

Tendencia

Espritu empresarial

Fuente: IBAEZ, Calidad Total. Lima, 1996. p. 101 y Alvarado. Gerencia y Marketing
educativo. Lima. 2003. p. 49
2.2.1.7 LIDERAZGO DIRECTIVO-CALIDAD EDUCATIVA
Direccin- Calidad Educativa

45

Segn LEPELEY (2001)15, puntualizo que el liderazgo es un

aspecto central en el modelo de gestin de calidad equivalente al
corazn en el cuerpo humano. Es centro motor de cualquier
organizacin. Liderar es educar y desde esta perspectiva
educacional, cada educador es un lder. Es necesario definir el
liderazgo dentro de los parmetros que se aplican a la gestin de
calidad con el propsito de reconocerlo y diferenciarlo de otros
tipos de control, autoridad y poder.
Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una
organizacin de la situacin actual a una situacin futura
comparativamente mejor, donde las personas son el principal
factor de cambio.
El Sr. Toyota, dueo de la reconocida fbrica de automviles del
mismo nombre define, el liderazgo para la calidad es Lograr que
las personas realicen lo que la direccin espera, pero dentro de
un ambiente agradable y donde estn contentos.
Estas definiciones encierran los principios bsicos de calidad con
fundamento en un buen clima laboral como condicin necesaria
para conseguir aumentos de productividad y competitividad.
Cuando las personas que trabajan en una organizacin se sienten
contentas con la funcin que desempean, el compromiso con la
organizacin aumenta y los resultados mejoran. La felicidad y la
risa contribuyen a relajar tensiones que son inevitables en la
organizacin moderna y resultan en significativos avances en el
proceso de mejoramiento continuo.
El

liderazgo

para

la

calidad

incluye

dos

elementos

complementarios que aportan consistencia al modelo: un

elemento es el liderazgo interno y el otro es el liderazgo externo.
15

LEPELEY Maria (2001). Gestin y calidad en educacin. Santiago de Chile: Mc. Graw
Hill Interamericana. Pg. 23, 25 (B. Publica de Lima) 371.2 L48.

46

 El liderazgo interno se refiere a los valores de la organizacin,

el compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de
planificacin

estratgica.

considera

la

planificacin

estratgica como el plan institucional que permite que las

personas transformen los valores de la organizacin en
acciones concretas, estipulando en forma clara los estndares
necesarios para establecer un proceso de mejoramiento
continuo en el desempeo y los resultados de la institucin.
El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pblica de
los lderes de instituciones educacionales para participar en el
desarrollo de proyectos externos y contribuir a mejorar la
calidad de vida en la comunidad local, nacional e internacional.
El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en sus
necesidades y bienestar, confa en la gente, inspira confianza,
tiene visin de largo plazo y perspectiva global, busca soluciones,
promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las acciones
de otros y las iniciativas proactivas, valora la competencia,
aprende de otros, adopta lo mejor, delega responsabilidad y poder
decisin, da una mejor importancia a lo que los colaboradores
hacen bien y educa en lo que es posible mejorar. El liderazgo de
calidad funciona dentro de parmetros de un clima laboral
favorable para el desarrollo de las personas como condicin
necesaria para conseguir aumentos de productividad en la
organizacin.
2.3 DESEMPEO DOCENTE.
Para el presente estudio, la teora que ms fundamenta la presente variable
es:

47

2.3.1

LA TEORA DE LA AUTOEFIENCIA.

Desde sus comienzos hasta la actualidad, esta teora ha intentado demostrar

cmo los aspectos cognitivos, conductuales, contextuales y afectivos de las
personas estn condicionados por la autoeficacia. Una teora, cuyo eje
central, el pensamiento autorreferente, acta mediando la conducta y la
motivacin en las personas.
Para Albert Bandura la eficacia del profesor constituye un tipo de
autoeficacia, que contempla una evaluacin de las propias capacidades para
alcanzar un nivel adecuado de rendimiento en una tarea y entorno
especfico. Pero, para alcanzar un desempeo ptimo, los docentes deben
manejarse en dos niveles de pensamiento, por un lado, sentirse capaces y,
por otro, juzgarse capaces. La combinacin de estos dos niveles indica
conocimiento, despliegue y gestin de las competencias, habilidades o
capacidades que poseen, de manera que el sentimiento de autoeficacia
acta como un mecanismo cognitivo mediador, entre sus conocimientos y
sus actos pedaggicos (Bandura, 1999)16.
En otras palabras, la confianza de los profesores en lo que saben y hacen
diariamente en los contextos educativos, es de gran trascendencia para que
los procesos educativos aseguren la calidad de la enseanza, y el logro del
aprendizaje en los estudiantes. Los profesores, que son dueos de una alta
confianza y opinin de eficacia personal, se mostrarn preocupados por
suscitar el aprendizaje en los estudiantes, y esperarn lo mejor de ellos.

2.3.2

DEFINICIONES DEL DESEMPEO DOCENTE

16

BANDURA, A. (1999). Ejercicio de la eficacia personal y colectiva en sociedades

cambiantes En: A. Bandura (ed.). Autoeficacia cmo afrontamos los cambios de la
sociedad actual. Bilbao: Descle De Brouwer, 1999.

48

El desempeo docente

consiste en las cualidades que posee todo

profesional docente para el xito o el fracaso en su trabajo, en otras

palabras es el ejercicio de la docencia.
Segn Delanoy (2001) citado por MONTENEGRO A. (2007) 17, nos dice que
Mientras la competencia es un patrn general de comportamiento el
desempeo es un conjunto de acciones concretas. El desempeo del
docente se entiende como el cumplimiento de sus funciones. Este se halla
determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al
entorno.

Asimismo, el

desempeo se

ejerce

en diferentes

campos o

niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de

aula y sobre todo el propio dicente, mediante una accin reflexiva. El
desempeo se evala para esto, la evaluacin presenta funciones y
caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de
la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de base
para llevar a cabo el proceso de evaluacin.
Para DAZ A. (2007)18, puntualizo la dedicacin del docente al centro escolar
incluye: la coordinacin docente; la participacin en rganos colegiados; la
participacin en actividades complementarias y extracurriculares planificadas
por el centro; y la participacin en el desarrollo de los programas docentes
que planifica el centro y que se incluyen en el plan anual. La prctica
docente es la actividad que el docente desarrolla dentro del aula y que
incluye: Las relaciones con los alumnos, la organizacin de la enseanza, el
clima del aula, las relaciones con los padres y la atencin a la diversidad en
grupo de alumnos.

17

MONTENEGRO Albana, Ignacio Abdn. (2007). evaluacin del desempeo docente;

fundamentos, modelos e instrumentos. Corporacin editorial Magisterio. Bogotacolombia.
18
DAZ ALCARAZ. Francisco. (2007). Modelo para autoevaluar la prctica docente.
Grupo Praxis wolters Klumer. Coleccin educacin al dia. Madrid, espaa.

49

Por su parte BRETEL Luis (2002)19,sostiene que para muchos el docente es

un trabajador de la educacin, para otros, la mayor parte de los docentes
son esencialmente servidores pblicos, otros lo consideran simplemente un
educador, tambin puede considerarse como un profesional de la docencia y
an hay todava quienes lo consideran una figura beatfica y apostlica,
aunque establecer la distincin puede parecer una trivialidad, optar por
una u

otra

manera

de

concebir

al docente puede

tener importantes

implicaciones al proponer un sistema de evaluacin de su desempeo.

Concebirlo simplemente como trabajador de la educacin o como un
servidor pblico, poco especfico del rol del docente. Por una parte, es
evidente que muchos trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro
de esa calificacin sin ser docentes, ya que son muchas las personas que
perciben una remuneracin por prestar una diversidad de servicios en dicho
mbito. Por otra parte, Bretel manifiesta que entenderlo como educador
puede resultarnos adems de genrico, poco claro, ya que en principios
todos educamos y todos somos educandos. Asimismo, puede hacer tambin
referencia a la mitiga imagen del docente apstol de la educacin con una
misin que al trascender lo mundano, pierde una caracterstica propia de
todo servicio profesional. La profesionalidad de la docencia hace referencia
no solo al tipo de actividad acadmica que realiza, al tipo de servicio pblico
que presta, a la relevancia de este servicio en relacin al desarrollo de la
sociedad y del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y
calidad profesional con la que se espera que lo haga.
Montenegro (2003)20, seala que mientras la competencia es un patrn
general de comportamiento, el desempeo es un conjunto de acciones
concretas. El desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de
19

Bretel, Luis (2002). CONSIDERACIONES Y PROPUESTAS PARA EL DISEO DE UN

SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO DOCENTE EN EL MARCO DE UNA
REDEFINICIN
DE
LA
CARRERA
MAGISTERIAL.
Disponible
en:
http://www.geocities.ws/cne_magisterio/3/1.1.e_LuisBretel.htm.
20

MONTENEGRO Albana, Ignacio Abdn. (2003). evaluacin del desempeo docente;

fundamentos, modelos e instrumentos. Corporacin editorial Magisterio. Bogotacolombia.

50

sus funciones; ste se halla determinado por factores asociados al propio

docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeo se ejerce en
diferentes o niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el
ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una accin reflexiva.
El desempeo se evala para mejorar la calidad educativa y cualificar la
profesin docente. Para esto, la evaluacin presenta funciones y
caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de
la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de base
para llevar a cabo el proceso de evaluacin.
Al respecto, Ruiz (2004)21, seala cmo el desempeo est influenciado por
cuatro factores: la motivacin, habilidades y rasgos personales; claridad y
aceptacin del rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este
enfoque reside en el hecho que el desempeo del trabajador va de la mano
con las actitudes y aptitudes que estos tengan es funcin a los objetivos que
se quieran alcanzar, seguidos por polticas, normas, visin y misin de la
organizacin.

2.3.3

PROPSITOS DE UN BUEN DESEMPEO DOCENTE

MINEDU (2012)22 sostiene que el Marco de Buen Desempeo Docente tiene

entre sus propsitos especficos:
Establecer un lenguaje comn, entre los docentes y los ciudadanos, para
referirse a los procesos de enseanza.
Impulsar la reflexin de los docentes sobre su propia prctica educativa,
construyendo una visin compartida de la enseanza.
Promover la revaloracin social y profesional de los docentes.
21

Ruiz, Germn. (2004). El Significado de la Motivacin en la Gestin de Recursos

Humanos. Lima. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos89/evaluaciondesempeno-laboral-docentes/evaluacion-desempeno-laboraldocentes3.shtml#ixzz3SVDkX0pi
22
Ministerio de Educacin (2012). Marco del buen desempeo docente para docentes
de educacin bsica regular. Peru. Resolucin Ministerial N 0547-2012-ED.

51

 Guiar y dar coherencia al diseo e implementacin de polticas de

formacin.
El Marco de Buen Desempeo Docente est estructurado en dominios,
competencias y desempeos
Los dominios son las cuatro grandes categoras en las que se agrupan las
competencias.

Dominio I: se relaciona con la preparacin para la enseanza.

Dominio II: describe el desarrollo de la enseanza en el aula y la

escuela.
Dominio III: se refiere a la articulacin de la gestin escolar con las

familias y la comunidad.
Dominio IV: comprende la configuracin de la identidad docente y el
desarrollo de su profesionalidad

2.3.4

LOS ROLES DEL DOCENTE

Segn (BRAVO C. et. al 2006)23, sostuvo que los roles del docente
contemporneo se pueden clasificar en las siguientes dimensiones:
A.

Dimensin profesional

Planificar adecuadamente el proceso educativo que responde a los

intereses y necesidades de los alumnos.

Contribuir a un adecuado clima de trabajo en el aula.

Utilizar una variedad de estrategias para lograr aprendizajes de calidad

de nuestros alumnos

Registrar

permanentemente

informacin

sobre

el

avance

del

aprendizaje de nuestros alumnos.

Participar en las sesiones metodolgicas y en la jornada de reflexin

entre los docentes.

Asumir responsabilidades personales en la toma de decisiones de la

institucin.

Revisar el sentido de lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestro

desempeo docente.

23

BRAVO Cesar, ALMINAGORTA Digenes, CAJAVILCA Juan y CORNEJO Alfonso. (2006).

Seminario de Didctica General. Lima: San Marcos. Pg.118, 124. (B. Publica de Lima)
371.102 S.

52

Contribuir a la construccin de la comunidad docente vinculado por un

PEI.

Propiciar un ambiente de respeto y confianza.

Respetar a sus alumnos como persona.

Generar auto conceptos positivos en nuestros alumnos.

Proponer evaluaciones sin tensiones respetando el ritmo y modo

de aprendizaje de cada alumno.

Incentivar el compaerismo, la solidaridad la tolerancia y la

cooperacin.

Actuar como mediador de los conflictos en el aula sin demostrar

favoritismo.

Cumplir con las indicaciones, exigencias y ofrecimientos para no crear

desconfianza ni descrdito.

Estimular el desarrollo de hbitos, orden e higiene personal.

Promover canales de participacin mediante:

La organizacin de debates y discusiones sobre temas de inters y de

conocimiento del grupo, creando espacios para ideas y opiniones.

Aceptar las intervenciones, aunque no sean claras o concretas,

buscando la forma de aclararlas sin cortar la espontaneidad.

Incentivar la intervencin de los alumnos los menos espontneos

mediante preguntas sencillas y claras.

Facilitar que los alumnos aprendan a aprender.

Valorar el esfuerzo de los alumnos para el logro de aprendizajes.

Estimular la creatividad.

Promover la actividad mental.

B.

Dimensin personal

Asumir una actitud innovadora, crtica, creativa, y perseverante en el

aula, institucin educativa y comunidad.

Comunicarse asertivamente en todos los niveles de relacin.

53

Preocuparse por desarrollar permanentemente su autoconocimiento, el

conocimiento de su tarea educativa.

Esforzarse continuamente en su perfeccionamiento personal, cultural y

profesional.

Cultivar una sana autoestima que le permita superar los conflictos y

frustraciones personales, laborales y sociales.

Compartir nuestra experiencia docente para fortalecer las cualidades

personales y tener confianza en lo que se hace.

Evidenciar vocacin de servicio y de compromiso frente a vuestros

alumnos y al pas.

Esforzarse en desarrollar una personalidad equilibrada con principios,

creencias y valores definidos, demostrando coherencia entre lo que se
dice y se hace.

Reconocer el uso prctico de la educacin en la vida del ser humano.

Reconocer y ejercitar procesos internos (cognitivo, motivacionales y

emocionales) y conductas que promueven su desarrollo afectivo y
eficiente.

C.

Dimensin social

Considerar que el rol docente en la sociedad actual es, la de hacer

hombres y preparar lderes.

Identificarse con la comunidad donde labora, siendo participe de sus

proyectos y apoyo en la solucin de los problemas que afronta n.

Ser ejemplo de trabajo y perseverancia dentro de su comunidad.

Orientar, animar, prevenir, ayudar a los miembros de la comunidad.

Fomentar todo tipo de expresiones culturales, deportivas y recreativas

que refuercen la identidad nacional.

Actuar como verdaderos agentes de cambio en la comunidad.

54

2.3.5

INDICADORES DEL DESEMPEO DOCENTE

a)

Tecnologa, operaciones y conceptos.

Los profesores deben demostrar que comprenden el uso de la
tecnologa, las operaciones involucradas y los conceptos ms
relevantes de las herramientas tecnolgicas que van a utilizar.
Adems, muestran inters y resultados de un continuo
perfeccionamiento

en

las

habilidades

tecnolgicas

para

desenvolverse adecuadamente en las actuales y emergentes

tecnologas.
b)

Adecuada

planificacin

diseo

de

Ambientes

de

Aprendizaje.Los docentes disearn unidades educativas que permitan la

aplicacin de soportes tecnolgicos diversos, permitiendo
especialmente la seleccin de herramientas por parte de los
estudiantes. Planificarn el uso de los recursos tecnolgicos en
funcin de contenidos y actividades adecuadas a los niveles de
conocimiento y edad de los alumnos. Planearn estrategias
para trabajar con estudiantes en ambientes tecnolgicos
conociendo y previendo las dificultades que de suyo vana
surgir (lenguaje abreviado, confusin de mbitos privado y
pblico, irresponsabilidad o falta de respeto en algunos casos,
etc.)
c)

Enseanza / Aprendizaje y Currculo.

Facilitarn experiencias de acercamiento y mejoramiento
tecnolgico tendientes a soportar contenidos de calidad de
acuerdo a los programas de estudios. Usarn la tecnologa
como soporte para un aprendizaje centrado en las necesidades
de los alumnos. Aplicarn la tecnologa con intencin de
desarrollar habilidades y creatividad en sus alumnos. Guiarn a
55

los estudiantes en contenidos y actividades de aprendizaje

usuales de la asignatura, pero en ambientes enriquecidos
tecnolgicamente. No debern perder de vista que la
tecnologa es una herramienta, pero no un fin en s misma.
d)

Evaluacin.
Los profesores aplicarn la tecnologa para facilitar una
variedad de valoraciones efectivas del aprendizaje de los
estudiantes, especialmente si los trabajos desarrollados por
stos, tienen carcter pblico (pginas web, blogs, foros).
Usarn los recursos tecnolgicos disponibles para recolectar,
analizar,

ordenar

interpretar

los

datos

resultados

comunicndolos a sus alumnos con el fin de mejorar sus

aprendizajes. Aplicarn mltiples mtodos evaluativos que
tiendan a considerar varias dimensiones, tales como: el recurso
tecnolgico

usado,

los

aspectos

comunicacionales,

la

creatividad, la productividad e, incluso, los elementos valricos

involucrados.
e)

Productividad profesional personal.Los docentes debern usar la tecnologa para aumentar y

facilitar su productividad personal, como una manera de
ocuparse de un continuo desarrollo profesional. Tendrn una
actitud

autocrtica

desempeo

con

y
las

auto

evaluadora

nuevas

respecto

tecnologas.

de

su

Estarn

en

condiciones de usar la tecnologa para comunicarse y colaborar

con alumnos, superiores, pares, padres y apoderados en
general.
f)

Dimensin social, tica y humana.

Servirn de modelo a sus alumnos para promover prcticas
ticas y legales relacionadas con la tecnologa. Identificarn
usos y recursos tecnolgicos para atender los requerimientos
56

del respeto a la diversidad. Promovern el uso seguro y

saludable de los recursos tecnolgicos. Facilitarn el acceso
equitativo de los recursos tecnolgicos a todos los estudiantes.
Pareciera ser que los estndares, aunque bastante generales,
no dejan de ser ambiciosos en el momento actual, pero
deberan ir constituyndose en un ideal posible a partir de una
necesaria reforma de los planes y programas de estudio de las
instituciones de educacin que forman docentes, las que
deben, de una vez por todas, aunar la formacin de la
especialidad, la pedaggica general y la tecnolgica en un solo
corpus bien organizado y coherente.

2.3.6

PROCESO DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE

PREZ (2002)24 sostuvo que el docente para desarrollar todos los
aspectos implcitos en el proceso de enseanza aprendizaje, debe
planificar, organizar, dirigir y controlar todo lo concerniente a su
desempeo y a la de los componentes curriculares que forman parte
del mencionado proceso.
Es conveniente destacar, continua Prez, que la administracin de la
cual se habla, se refiere a la microadministracin que se efecta
antes del desarrollo de las actividades pedaggicas en el saln de
clase. En este sentido, el docente debe:

Planificar, actividades como el diagnstico de la situacin de los

educandos, del ambiente universitario, para formular los
componentes curriculares que permitirn realizar las actividades
de enseanza aprendizaje de manera sistemtica, evitando la

24

Prez Lugo, J. E. (2002). Importancia del Liderazgo Directivo en el

DesempeoDocente en la I y II Etapa de Educacin Bsica. Disponible
en: Disponible:http://www.monografias.com/trabajos13/lider/lider.shtml (consulta: 2203-11)

57

improvisacin y la consiguiente prdida de tiempo y recursos. Es

determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo
proceso administrativo se inicia con una planificacin, ya que es
aqu donde se determinan los objetivos y la mejor forma de ser
alcanzados. Lo primero que debe hacer el docente es
seleccionar las metas, fijar objetivos y programar para
alcanzarlas en forma sistemtica, de manera tal que el proceso
de aprendizaje sea productivo. Es la funcin a travs de la cual
el docente organiza las actividades, conocimientos, habilidades,
destrezas que debern adquirir o realizar los educandos,
involucrando estrategias que estimulen el logro del aprendizaje,
con el fin de garantizar el xito en la labor educativa al eliminar
al mximo la improvisacin. As, por ello es importante
considerar los siguientes aspectos: A quin ensear?, Por qu
ensear?, Qu ensear y cmo?, Cmo verificar y evaluar?
De all que, debe caracterizarse por permitir realizar reajustes sin
que por ello altere su continuidad, adems debe estar
fundamentada en condiciones reales e inmediatas de lugar,
tiempo y recurso.

Organizar se refiere a la disposicin en forma adecuada de sus

componentes. Trata de colocar cada parte en el lugar que le
corresponde, pero no en funcin de esa parte sino en funcin de
las necesidades de los educandos. Se ordenan, los objetivos,
stos se relacionan con los contenidos, estrategias y los
recursos para el aprendizaje necesarios para el logro de los
objetivos educacionales. Es la segunda etapa del proceso
gerencial,

que

consiste

bsicamente

en

determinar

las

actividades que se realizarn, quienes las realizarn y de qu

forma. Es el proceso de determinar y establecer la estructura, los
procedimientos y los recursos necesarios para el logro de los
objetivos establecidos en la planificacin. De all que el docente

58

debe seleccionar junto con los educandos las actividades, definir

las actividades y sus responsables, entre otras.

Dirigir es poner en funcionamiento cada uno de los componentes

curriculares.

Aqu

el

docente

debe

interrelacionar

cada

componente pensando no en funcin de su persona, sino en la

de los educandos que deben constituirse en el centro de
atencin del proceso de enseanza aprendizaje. Es el
elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomada
directamente, y con ms frecuencia, delegando dicha autoridad,
y se vigila simultneamente que se cumpla en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.

Controlar

todas

las

fases

descritas

para

retroalimentar

constantemente el proceso y formular las correcciones de ser

necesarias. En este proceso, no slo se evala al docente, se
evala la actuacin del alumno y la eficacia de los dems
elementos del currculo. Slo de esta manera, es como se puede
eliminar uno de los aspectos que ha caracterizado al proceso de
enseanza aprendizaje, la improvisacin, es decir, con el
cumplimiento cabal de cada una de las fases descritas se evita
el derroche de energa, la prdida de tiempo y de recursos
materiales y humanos. El control en el transcurso de enseanza
bsicamente est determinado por el proceso de evaluacin,
sta es la funcin que consiste en verificar el logro de los
objetivos planteados en la planificacin. Permite determinar el
desenvolvimiento del alumno en el proceso de enseanza
aprendizaje, comparando los resultados con las expectativas
sealadas en la planificacin. Es por eso que la funcin de
controlar requiere el establecimiento de un sistema de

59

comprobacin de las actividades, operaciones, logro de objetivos

y procedimientos claves de manera tal que los errores o
desviaciones se vean inmediatamente y se puedan corregir.
Implica

en

consecuencia,

concluye

Prez,

que

con

el

cumplimiento de las fases de micro administracin se hace ms

eficaz y eficiente el desempeo del docente en procura de los
objetivos preestablecidos en la organizacin educativa.
2.4 DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.
Liderazgo: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir
en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la
capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar,
motivar y evaluar a un grupo o equipo.
Desempeo docente: Consiste en las cualidades que posee todo
profesional docente para el xito o el fracaso en su trabajo, en otras palabras
es el ejercicio de la docencia.
Evaluacin: es un conjunto de actividades programadas para recoger
informacin sobre la que profesores y alumnos reflexionan y toman
decisiones para mejorar sus estrategias de enseanza y aprendizaje, e
introducir en el proceso en curso las correcciones necesarias.
Evaluacin docente: Esta referida a todas las acciones o procedimientos
disponibles y aceptados para realizar la evaluacin al trabajo o desempeo
del docente; habiendo cinco formas conocidas y aplicadas para evaluar al
docente. Se aplica a nuestro estudio al considerar uno de los procedimientos
que es la opinin de los alumnos que se recoger a travs de la encuesta
que se ha de realizar.
Pedagoga. En la actualidad, la pedagoga es el conjunto de los saberes que
estn orientados hacia la educacin, entendida como un fenmeno que
pertenece intrnsecamente a la especie humana y que se desarrolla de
60

manera social. La pedagoga, por lo tanto, es una ciencia aplicada con

caractersticas psicosociales que tiene la educacin como principal inters
de estudio.
Estilo de Liderazgo Anrquico: Llamado tambin liderazgo Laissez-Faire.
Esta caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el
contexto de la organizacin. Se aplica a nuestro estudio al considerar si el
director es un lder anrquico que no se preocupa por las consecuencias que
puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que
el personal acte a su libre albedro.
Estilo de Liderazgo Autocrtico o autoritario: Es donde el gerente impone
su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; se aplica a
nuestro estudio al considerar si el director es un lder autoritario que toma
decisiones en nombre del grupo.
Estilo de Liderazgo Democrtico: Este tipo de liderazgo otorga gran
importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo
permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de
decisiones.
Estilo de Liderazgo Situacional: Las teoras situacionales, buscan explicar
el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo
valido para todas las ocasiones.
Liderazgo de calidad: El liderazgo de calidad viene a ser un modelo de
gestin de calidad donde se va guiar y conducir una organizacin de la
situacin actual poco fructfera a una situacin futura grandiosamente mejor
donde las personas sean el principal factor de cambio.

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN

61

3.1 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN

3.1.1 Tipo de investigacin.
La presente tesis es un tipo de investigacin Cuantitativa de carcter
Descriptivo Correlacional. Mediante este mtodo se estudiar el
problema de investigacin describiendo las variables uno y variable
dos sin afectar el problema ni manipular alguna variable. Las variables
a describir sern la relacin que existe entre el liderazgo director
(Variable

independiente)

el

desempeo

docente

(Variable

dependiente).
3.1.2 Diseo de investigacin
Diseo descriptivo comparativo, el diseo la investigacin es no
experimental y es de tipo de diseo transversal; este tipo de diseo
permite describir las dos variables, tales como: liderazgo directivo y
desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez
de Lpez, Tacna. Por su parte segn (Hernndez, 2010) seala que
la investigacin se basa en las observaciones de los hechos en
estado natural sin la intervencin o manipulacin del investigador.
Para lo cual, se presenta el esquema de este tipo de diseo:
OX: Conjunto de informacin sobre la V. 1.: liderazgo directivo.
M
OY: Conjunto de informacin sobre la V.2: Desempeo docente.

3.2 POBLACIN Y MUESTRA

3.2.1 Poblacin.
La poblacin objetivo est constituida por los docentes del nivel

62

primario y alumnos de una institucin educativa Esperanza Martnez

de Lpez, Tacna los que laboran en el turno de la maana. La
poblacin de estudio o marco de muestreo lo conforman los 11
profesores del nivel primario, 65 alumnos y el director de la institucin
educativa; sin criterio de exclusin, es decir, no se discrimina positiva
o negativamente a ningn elemento de la poblacin de estudio. Por
convenir a los intereses y la viabilidad del trabajo investigativo se
toma la totalidad de la poblacin como muestra de estudio, de tal
manera que el tipo de muestra es no probabilstica intencional.
Tabla n 1
Institucin

Director

educativa
I.E. Esperanza
Martnez de

Alumnos

Total

Docentes
01

11

65

77

Lpez
Fuente: Direccin de la I.E. Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

3.2.2 Muestra.
El tipo de muestra es no probabilstica intencional para elegir el tamao de
muestra se utiliz sin criterio de exclusin, es decir, no se discrimina positiva
o negativamente a ningn elemento de la poblacin del nivel primario. Por
convenir a los intereses y la viabilidad del trabajo investigativo se toma la
totalidad de la poblacin como muestra de estudio.

3.3 TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS.

En la presente tesis se utiliz las encuestas como tcnica y el cuestionario
como instrumento para recoger los datos referidos a las variables del objeto

63

de estudio. Siendo seleccionados para evaluar la variable independiente y

dependiente.
3.3.1

Tcnica de recoleccin de datos

Variable 1: liderazgo directivo
Tcnica de recoleccin de datos: encuesta
Variable 2: desempeo docente
Tcnica de recoleccin de datos: encuesta
En el presente trabajo de investigacin se utiliza la tcnica de la
encuesta dirigida al director y al total de docentes de primaria con la
finalidad de evaluar el liderazgo directivo y desempeo docente.

3.3.2

Instrumento de recoleccin
Cuestionario.

Se aplic Cuestionarios de opinin dirigido a los docentes de la

I.E. Esperanza Martnez de Lpez, en base a los indicadores
para medir o evaluar la variable liderazgo del director.

Se aplic un Cuestionario de Evaluacin dirigido al director de

la I.E. Esperanza Martnez de Lpez, a base de los
indicadores para medir la variable desempeo docente.

Se aplic un cuestionario de Evaluacin dirigido a los alumnos

de la I.E. Esperanza Martnez de Lpez, en base a los
indicadores para medir la variable desempeo docente.

As mismo las fuentes de informacin fueron primarias, se recurri

para ello a los datos que proporcionaron los docentes, alumnos y el
director de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez
de nivel primario mencionado en la muestra determinada. El

64

desarrollo del marco terico implic la revisin de fuentes

bibliogrficas disponibles en bibliotecas y medios electrnicos.

3.4 PROCESAMIENTO Y TCNICAS DE ANLISIS DE DATOS

La informacin recolectada se proces mediante el uso del informtico como
Excel, y el software estadstico SPSS Versin 12.0; con respecto a las
tcnicas de anlisis empleadas se destacan como:
Cuadro de frecuencia, estadsticos descriptivos.
Presenta grficos en barra simple y comparativa.
Presenta una interpretacin descriptiva simple, con presentacin de
datos, descripcin y conclusin
Para la validacin de los instrumentos de medicin se utiliz el
Coeficiente de confiabilidad de Alfa de Cronbach.
Para el anlisis de los datos obtenidos se emple estadsticas como:
Chi cuadrado para la prueba de hiptesis.

65

CAPITULO IV
PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS
4.1 DESCRIPCIN DE TRABAJO DE CAMPO
El trabajo de campo efectuado en el presente estudio de investigacin se
caracteriz por realizar los siguientes aspectos:
Presentacin de un documento a la Institucin Educativa involucrada,
solicitando permiso o autorizacin respectiva para la aplicacin de los
Encuestas, previa conversacin con el director.
Se aplic entreg los instrumentos de medicin (encuestasinstrumentos) en la Institucin Educativa Esperanza Martnez de
Lpez para que sean llenadas por los docentes, alumnos del nivel
primario.
Dicha labor de aplicacin de las encuestas estructuradas a los profesores,
alumnos y el director de la institucin, tom un periodo de tiempo
aproximadamente 03 das.

4.2 PRUEBA DE CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Para determinar la confiabilidad de los instrumentos de medicin de las
variables entre liderazgo directivo y desempeo docente se utiliz el mtodo
de Coeficiente de Alfa de Cronbach.
4.2.1

Prueba utilizada para determinar el liderazgo directivo.

Para la determinacin de la relacin del liderazgo directivo con el
desempeo docente se utiliz el cuestionario.

a) Ficha tcnica.

66

Nombre
Autor
Objetivo

: Cuestionario para determinar el Liderazgo directivo.

: Emilia Maquera
: Conocer las opiniones de los docentes sobre el

liderazgo del director.

Lugar
: Tacna
Forma de aplicacin: Individual.
Tiempo de duracin: 20 minutos en promedio.
b) Descripcin del instrumento
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas dirigido a los
docentes del nivel Primario de la I.E. Esperanza Martnez de
Lpez de Tacna. Son preguntas para determinar la relacin del
liderazgo directivo con el desempeo docente. Este cuestionario
ha sido estandarizado en una poblacin de 11 docentes.
Validez. Se obtuvo por juicio de expertos. Fue de 76,6 %
Apellidos y
nombres

Grado
acadmico

DNI

Fecha de
validacin

puntaje

1 Alania
Ambrosio, Maril
2 Vera Lozano,
Humberto
3 Silencio
Carrasco, Jhon
Valor final

Magister

10536435

11-02-15

78

Magister

06679555

12-02-15

76

Magister

15956930

12-02-15

76
76,6

Confiabilidad. Presenta un coeficiente de 0.867, Segn el alfa

de Cronbach y una prueba piloto de 11 docentes.
Elaboracin de tems:

Se utiliz una escala de tipo Likert con

cinco alternativas (escala) y sus ndices respectivos:

Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre

1
2
3
4

67

En total se construy 32 tems la relacin entre los tems y

habilidades se explica a continuacin:
Gestin Pedaggica del
Gestin institucional del
Gestin Administrativa del
Estilo de Liderazgo del

1 - 08
9 - 16
17 - 24
25 - 32

Tabla de Evaluacin de Instrumentos de Investigacin por Juicio

de Expertos.
Variable Independiente. Liderazgo del director
INDICADORES
1
1.Claridad
2.Objetividad
3.Actualidad
4.Organizacin
5.Suficiencia
6.Intencionalidad
7.Consistencia
8.Coherencia
9.Metodologa
10.Pertinencia
TOTAL

78
78
78
78
78
78
78
78
78
78

77
77
77
75
77
77
75
75
75
77

NMERO DE EXPERTOS
SUMA
2
3
%
77
232
77,3
75
230
76,6
77
232
77,3
77
230
76,6
75
230
76,6
77
232
77,3
77
230
76,6
77
230
76,6
77
230
76,6
77
232
77,3
768,8

La Operacin estadstica permite determinar el nivel de confiabilidad

es 768,8 / 10 = 76,88 %
Interpretacin:
De acuerdo al resultado, el valor obtenido nos indica que es el 76,88%
y como es mayor de 75 puntos, el instrumento de investigacin tiene
validez de contenido.

4.2.2 Prueba utilizada para determinar el desempeo docente.

Para la determinacin de la relacin del liderazgo directivo con el
desempeo docente se utiliz el cuestionario.
a) Ficha tcnica.

68

Nombre

: Cuestionario para determinar el desempeo

Autor
Objetivo

laboral de los docentes.

: Emilio Maquera
: Evaluar la variable desempeo docente dirigido al

director estudiantes de la institucin educativa.

Lugar
: Tacna
Forma de aplicacin: Individual.
Tiempo de duracin 20 minutos en promedio.
b) Descripcin del instrumento
El cuestionario consiste en un conjunto de preguntas dirigido al
director y alumnos del nivel primario de la I.E. Esperanza Martnez
de Lpez de Tacna. Son preguntas para determinar la relacin
entre el liderazgo del director con el desempeo del docente. Este
cuestionario ha sido estandarizado en una poblacin de 1 director
y 65 alumnos de la institucin educativa.
Validez. Se obtuvo por juicio de expertos. Fue de 78,6.
Apellidos y
nombres
1 Alania
Ambrosio,
Maril

Grado
acadmico
Magister

2 Vera Lozano,
Humberto
3 Silencio
Carrasco, Jhon
Valor final

DNI

puntaje

10536435

Fecha de
validacin
11-02-15

Magister

06679555

12-02-15

78

Magister

15956930

12-02-15

78

80

78,6

Confiabilidad.
Presenta un coeficiente de 0,724 Segn el alfa de Cronbach y una
prueba piloto de 1director y 65 alumnos.
Elaboracin de tems:

Se utiliz una escala de tipo Likert con

cuatro alternativas (escala) y sus ndices respectivos:

Nunca
A veces

1
2
69

Frecuentemente 3
Siempre
4
En total se construy 24 tems la relacin entre los tems y
habilidades se explica a continuacin:
Dimensin profesional

1-8

Dimensin personal

9 - 16

Dimensin social

17 - 24

Tabla de Evaluacin de Instrumentos de Investigacin por

Juicio de Expertos.
Variable dependiente. Desempeo docente
INDICADORES
1

1.Claridad
2.Objetividad
3.Actualidad
4.Organizacin
5.Suficiencia
6.Intencionalidad
7.Consistencia
8.Coherencia
9.Metodologa
10.Pertinencia
TOTAL

80
80
80
80
80
80
80
80
80
80

NMERO DE EXPERTOS
2
3
SUMA

78
78
77
78
78
78
77
78
78
78

77
77
78
78
78
78
77
78
78
78

235
235
235
236
236
236
234
236
236
236

78,3
78,3
78,3
78,6
78,6
78,6
78,0
78,6
78,6
78,6
784,5

La Operacin estadstica permite para determinar el nivel %

784,5 / 10 = 78,45 %
Interpretacin:
De acuerdo al resultado, el valor obtenido nos indica que es el
78,45% y como es mayor de 75 puntos, el instrumento de
investigacin tiene validez de contenido.

4.3 TRATAMIENTO ESTADSTICO DE LA VARIABLES DE ESTUDIOS

70

Para el tratamiento estadstico y obtencin de resultados de la investigacin,

se ha utilizado el mtodo estadstico Chi cuadrado. El Chi cuadrado: es una
prueba estadstica para evaluar hiptesis acerca de la relacin entre
variables categricas. En esta investigacin, la aplicacin para saber si los
docentes y alumnos tienen relacin entre el liderazgo del director y
desempeo docente. Segn FERNNDEZ, BAPTISTA Y HERNNDEZ
(1998)25; Con el estadstico Chi-cuadrado se obtiene una medida de
diferencia entre las frecuencias esperadas y las frecuencias observadas. El
estadstico se calcula en la forma siguiente frmula:

Para calcular la frecuencia esperada en caso de la independencia se aplica

la siguiente frmula:

Un contraste de

independencia

Chi-

cuadrado, que nos permite determinar si existe una relacin entre dos
variables categricas.

25

HERNNDEZ Roberto, FERNNDEZ Carlos y BAPTISTA Pilar (1997). Metodologa d la

investigacin. Mxico: Mc Graw Hill. Pg. 60, 359. (BP)

71

4.4 PRUEBA DE HIPTESIS

Hiptesis estadsticas
Variable 1: Liderazgo directivo
HO: El liderazgo directivo en la I.E. Esperanza Martnez de Lpez de
nivel Primario, Tacna 2014, no est relacionado con el puntaje otorgado
por los docentes.
H1: El liderazgo directivo en la I.E. Esperanza Martnez de Lpez nivel
primario, Tacna -2014, est directamente relacionado con el puntaje
otorgado por los docentes.
TABLA N XX: Liderazgo directivo en la I.E. Esperado Martinez Lopez
otorgado por los docentes.(Oij Frecuencia Observada)

72

73

5
6
7
8

RESULTADOS
DISCUSIN
CONCLUSIONES
RECOMENDACIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

1.

LANDEAU, Rebeca (2007). Elaboracin de trabajos de investigacin. Ed.

Alfa Caracas
2. ZARATE R., Dilma (2011). Liderazgo directivo y el desempeo docente en
las instituciones educativas de primaria del distrito de Independencia, Lima
Tesis Magster en Educacin con mencin en Administracin de la
3.

Educacin Universitaria UNAS Lima Per.

UNESCO. (2004). Financiamiento y gestin de la educacin en Amrica
Latina y el Caribe. San Juan de Puerto Rico: CEPAL. Pg. 81. (B. Publica
de Lima).
371.206 C4 F2.

4. ALFONSO, Alicia. (2001). La excelencia gerencial en educacin. Lima:

Derrama Magisterial. Pg. 13. (B. Publica de Lima). C 371.1 E.
5. CALERO, Mavilo. (1998). Hacia la excelencia de la educacin. Lima: San
Marcos. Pg. 306, 215.1 (B.N.P.). 379.1 C23 1998.
Hernndez, R. Fernndez, C. y Batista, P. (2010) Metodologa de la
investigacin. (4t Ed.). Mxico: Mc Graw-Hill
6. REYES F. Nilo Tefilo. (2012). Liderazgo directivo y desempeo docente en
el nivel secundario de una institucin educativa de ventanilla Callao.
Tesis Maestro en Educacin Mencin en Gestin de la Educacin Lima Per
7. MORALES N., Guadalupe H. (
). Tesis Relacin entre el Liderazgo en
los directores y el desempeo docente en las instituciones Educativas
Pblicas del nivel primario del distrito de Ventanilla - Callao. Tesis Lima Per

74

ANEXOS

Tcnica: Encuesta
Instrumento de investigacin: CUESTIONARIO N 1
Liderazgo directivo en la I.E. Esperanza Martnez de Lpez
INSTRUCCIONES: La presente encuesta es annima y confidencial, Ud. podr marcar
una de las alterativas que aparecen en cada uno de los tems, por lo que se le solicita
responder con la veracidad y honestidad las siguientes interrogantes:
Gestin pedaggica
1.
a)
b)
c)
d)

La motivacin del director es consigo mismo y con los docentes?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

2.
a)
b)
c)
d)

El director su gestin est orientada mejorar los aprendizajes de los estudiantes?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

3. El director valora y reconoce el desempeo ptimo de los docentes?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
4.
a)
b)
c)
e)

El director logra compromisos de los docentes para mejorar la enseanza?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

5.
a)
b)
c)
e)

El director tiene comunicacin con los docentes?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

6. El director tiene confianza con los docentes?

a) Siempre
(4)
75

b) Frecuentemente
c) A veces
e) Nunca
7.
a)
b)
c)
e)

(3)
(2)
(1)

El director logra cumplimiento eficaz de la funcin que realiza el docente?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

8. El director promueve la innovacin y capacitacin de los docentes para el

mejoramiento del desempeo docente?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
Gestin institucional
9.
a)
b)
c)
e)

El director usa el tiempo efectivo en la institucin educativa?

Siempre
(4)
Frecuentemente
(3)
A veces
(2)
Nunca
(1)

10. El director logra compromisos de los docentes para mejorar la enseanza?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
11. El director mantiene un adecuado clima institucional en la institucin educativa?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
d) Nunca
(1)
12. El director mantiene buenas relaciones con los padres de familia y la comunidad?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
13. El director soluciona adecuadamente los conflictos que se presentan en la I.E.?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
76

14. El director es ejemplo de persona en su vida laboral y social?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
15. El director generalmente demuestra una comunicacin horizontal?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
16. El director tiene conocimiento y capacidad directiva para desempearse en el
cargo?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
Gestin administrativa
17. En la actualidad el eje principal que realiza el director es la parte administrativa?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
18. El director planifica en forma eficaz las labores administrativas en la I.E.?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
19. El director organiza con eficiencia la administracin de la I.E.?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
20. El director es imparcial para sancionar falta e incumplimientos de los docentes?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
21. El director mantiene y promueve la mejora de los recursos materiales para
mejorar la labor educativa?
a) Siempre
(4)
77

b) Frecuentemente
c) A veces
e) Nunca

(3)
(2)
(1)

22. Se siente satisfecho por la labor que realiza el director?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
23. El director tiene las cualidades indispensables para desempearse en el cargo?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
24. El director cuenta con respeto y apoyo de los docentes?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
Estilo de liderazgo
25. El director posee un estilo un estilo anrquico o liberal (dejar hacer, dejar pasar)?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
26. El director el director muestra un estilo democrtico en el desarrollo de sus
funciones?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
27. El director tiene estilo autoritario para realizar su funcin directiva?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
28. El director posee modelos diferentes de estilos de liderazgo de manera correcta y
adecuada segn la situacin que le presenta?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
78

c) A veces
e) Nunca

(2)
(1)

29. El director en sus discursos se enmarcan principalmente dentro de la lgica

burocrtica?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
30. El director posee un estilo de gestin profesional, cuyo foco de gestin est
puesto en el aprendizaje de los estudiantes?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
31. El director tiene un estilo ms burocrtico que profesional?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
32. El director posee un estilo situacional?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)

79

Tcnica: encuesta
Instrumento de investigacin: CUESTIONARIO N 2
Desempeo docente en la I.E. Esperanza Martnez de Lpez
INSTRUCCIONES: La presente encuesta es annima y confidencial, Ud. podr marcar
una de las alterativas que aparecen en cada uno de los tems, por lo que se le solicita
responder con la veracidad y honestidad las siguientes interrogantes:
Dimensin: Profesional
1. El instructivo muestra capacidad para hacer su materia entretenida e interesante?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
2. Se expresa con claridad y complementa su exposicin mediante el lenguaje
corporal, el uso adecuado del tono de voz y los medios?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
3. Disea situaciones para el aprendizaje autnomo y colaborativo?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
4. El docente demuestra dominio de orden y disciplina en clase?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
5. El docente se preocupa por el nivel acadmico alcanzado por sus alumnos en las
asignaturas que imparte?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
80

e) Nunca

(1)

6. En la clase realiza participacin espontnea y generalizada de los estudiantes?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
7. El docente influye como facilitador de la construccin de aprendizaje?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
8. El docente promueve tcnicas de investigacin?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
Dimensin: Personal
9. El docente muestra vocacin pedaggica?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
10. El docente tiene autoestima?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
11. Asiste puntualmente a la institucin educativa y a sus clases?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
12. El docente acta con justicia y realismo?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)

81

13. El docente tiene buen trato con los estudiantes?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
14. El nivel de satisfaccin con la labor que realiza?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
15. El docente se esfuerza y se preocupa por mejorar su desempeo profesional?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
16. El docente fomenta
educativa?
a) Siempre
b) Frecuentemente
c) A veces
e) Nunca

la prctica de valores con su ejemplo en la institucin

(4)
(3)
(2)
(1)

Dimensin: Social
17. El docente es ejemplo de trabajo y perseverancia en la institucin educativa?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
18. El docente contribuye a generar clima social en el aula y la institucin
educativa?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
19. El docente establece vnculo entre la institucin educativa, la familia y la
comunidad?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
20. El docente tiene capacidades pedaggicas profesionales para lograr una
adecuada integracin entre lo acadmico y laboral?
82

a)
b)
c)
e)

Siempre
Frecuentemente
A veces
Nunca

(4)
(3)
(2)
(1)

21. La sociedad est tratando de castigar a docentes con rendimiento ms bajo?

a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
22. La sociedad trata de reconocer a aquellos docentes con rendimiento ms alto?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
23. La sociedad est tratando de mejorar la calidad educativa para beneficio de los
docentes?
a) Siempre
(1)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)
24. El trabajo docente es valorado por la sociedad?
a) Siempre
(4)
b) Frecuentemente
(3)
c) A veces
(2)
e) Nunca
(1)

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