La Direccin

Las funciones bsicas del director son el planeamiento, la organizacin y el control de

la organizacin. El director se limita a conducir las actividades dentro de las fronteras
empresariales. Las personas no viven exclusivamente dentro de las empresas, sino
que participan en otras organizaciones de las que tambin dependen para vivir y
donde desempean otros papeles sociales. Por ello se puede decir que las personas
se encuentran parcialmente inmersas en la empresa. Sus elementos de relacin y
comunicacin son:
a. Estilos de liderazgo
b. Mtodos de motivacin
c. Orientacin
d. Asistencia a la ejecucin
e. Relacin - Comunicacin
Respecto del componente Autoridad, tiene variedad de significados en la literatura.
Ambos son medios de influencia referida al comportamiento de un individuo que
modifica los comportamientos, actitudes y sentimientos de otro individuo. La influencia
puede ejercerse por la persuasin, recompensas, sanciones, etc.

Estilos de direccin
Las teoras x e y obedecen a conceptos culturales

Teora x

Teora y

Al hombre medio no le disgusta trabajar

Todo hombre es indolente y perezoso por
naturaleza
A todo hombre le falta ambicin
El hombre es fundamentalmente egocntrico
y sus objetivos individuales se oponen, en
general, a los objetivos de la empresa

Las personas no son, por naturaleza

intrnseca, pasivas o resistentes a las
necesidades de la empresa
Las personas tienen motivacin bsica,
potencial de desarrollo, patrones de
comportamiento adecuados y capacidad
para asumir responsabilidades
El hombre medio aprende en ciertas
condiciones a aceptar y buscar
responsabilidad

Teora x

Teora y

Las personas son perezosas e indolentes

Las personas se esfuerzan y gustan de

trabajar

Las personas rehuyen el trabajo

Las personas evitan la responsabilidad para
sentirse ms seguras.
Las personas deben ser controladas y
dirigidas
Las personas son ingenuas y no tienen
iniciativa

El trabajo es una actividad tan natural

como jugar o descansar
Las personas buscan y aceptan
responsabilidades y desafos
Las personas pueden ser auto motivados
y actan por voluntad propia
Las personas son creativas y
competentes

El control
Es una actividad cclica y repetitiva que permite ajustar las operaciones a estndares
preestablecidos. Para que el proceso sea eficaz, debe atender a ciertos criterios:
1. El proceso debe controlar las actividades apropiadas: el
control se dirigir a las actividades que lo requieren
2. El proceso debe ser oportuno: el control debe efectuarse
en el momento adecuado para sealar las desviaciones
necesarias en tiempo real y permitir emprender acciones
correctivas
3. El proceso de control debe mantener una relacin
avorable costo - beneficio: no puede costar ms que el
elemento controlado
4. El control debe ser preciso: los procesos de control son
indicadores de progreso y la base para las acciones
correctivas
5. El control debe ser aceptado: importa que las personas
acepten el control y comprendan los objetivos del
proceso, que sientan que el control es necesario y debe
ejercerse

Principales medios de control

1. Jerarqua de autoridad: la estructura organizacional preestablece los niveles

jerrquicos para asignar autoridad y exigir obediencia para las jefaturas.
2. Reglas y procedimientos: la organizacin preestablece las reglas y procedimientos
que rigen el comportamiento de las personas y que prohben lo que no debe hacerse.
3. Establecimiento de objetivos: los objetivos guan la actividad de los agentes.
4. Sistemas de informacin verticales: la informacin vertical puede transitar en dos
sentidos: ascendente y descendente. La informacin descendente lleva rdenes,
mandatos, decisiones, aclaraciones y orientaciones para los subordinados. La
informacin ascendente lleva noticias sobre acontecimientos, resultados, aclaraciones
y retroalimentacin.
5. Relaciones laterales: comunicaciones entre pares, es decir personas y cargos que
ocupan el mismo nivel jerrquico en la organizacin.
6. Organizaciones matriciales: la estructura matricial es un intento de dinamizar la
organizacin funcional y departamentalizada hacia un grado ms elevado de
organizacin por productos o servicios.
La administracin, partes
Para cumplir los objetivos de la organizacin se debe recurrir a a las partes que
constituyen la administracin, que caracterizan un buen sistema administrativo y son
sus ejes. Lo forman las personas y los bienes materiales:
1. Los consumidores: Efectan compras de los productos de la empresa
2. Los empleados: Aportan su trabajo dirigido a contar una cantidad adecuada de
recursos para efectuarlo y necesitan una remuneracin justa y digna.
3. La empresa: pretende vender sus productos para conseguir beneficios
4. Los propietarios: colocan su capital y corren con los riesgos necesarios para
lograr los objetivos empresarios
5. El Estado: interviene en que se cumplan las obligaciones impositivas y
previsionales
El elemento humano cumple un importantsimo papel y se destaca el del empresario
quien debe poner su intuicin y elegir entre las alternativas la ms favorable para
proyectar la organizacin. Debe realizar el estudio del mercado y considerar todas las
posibilidades de capital disponible para que la empresa funcione. La correcta
coordinacin de tales elementos presupone que se cuenta con un adecuada
planificacin.

Planeamiento
Representa el conjunto de objetivos y pasos que se deben realizar para cubrir la
brecha que separa de donde se est y hacia dnde se quiere ir.
1. Contribuye a los objetivos: Cada plan y todos los planes dentro del
Planeamiento deben contribuir al logro de los objetivos de la empresa.

2. Su supremaca entre las tareas del administrador: El planeamiento es el

nico en establecer los objetivos necesarios hacia los cuales confluir el
esfuerzo de los dems.
3. Su generalizacin: El planeamiento es una funcin de todos los
administradores aunque su carcter y alcance varan de acuerdo con la
autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y los planes
establecidos por la alta direccin.
4. La eficiencia de sus planes: La eficiencia de un plan se mide por su
contribucin al propsito y los objetivos, menos los costos y otros factores
necesarios para formularlo y operarlo.
Elementos de los planes
1. Misiones: Las tareas bsicas que debe desarrollar la empresa (visin y
misin)
2. Objetivos y metas: los fines a los que se dirigen las actividades.
3. Estrategias: determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, la
adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursos para
alcanzarlos.
4. Polticas: tambin son planes en el sentido de que se constituyen
declaraciones o interpretaciones bsicas que guan el pensamiento para la
toma de decisiones.
5. Procedimientos:
actividades.

establecen

acciones

obligatorias

para

realizar

las

Etapas

Formulacin del
plan

Diagnstico

Ejecucin

Discusin y
aprobacin

Control y
evaluacin

Deteccin de las oportunidades o problemas: es el punto de partida del

Planeamiento donde se realiza un examen de las oportunidades; por medio
de ste se busca saber dnde se encuentra la oportunidad o problema,

saber cmo desenvolver este problema u oportunidad y saber adnde se

llega o qu se va a ganar.
Establecimiento de objetivos: para toda la empresa y partiendo de all para
cada unidad de trabajo.
Desarrollo de premisas: no son ms que suposiciones sobre el ambiente en
que el plan ha de ejecutarse.
Determinacin de cursos alternativos a la accin: estimar ms de una
alternativa o camino de solucin en relacin con un problema
Evaluacin de cursos alternativos de accin: despus de buscar los
caminos alternativos de accin se deben estudiar los puntos fuertes y
dbiles de cada uno y compararlos con la empresa.
Seleccin de un curso de accin: es el acto seguido luego de estudiar los
cursos de accin. Se elegir el que se adapte mejor a las premisas y
objetivos del plan y de la empresa.
Formulacin de planes derivados: se necesitan planes derivados del plan
principal que respalde el cumplimiento de los objetivos para realizar las
metas de ese plan.
Expresin numrica de los planes a travs del presupuesto.
La duracin de un plan depende exclusivamente de lo que busca obtenerse a
travs de l. En algunos casos elaborar planes con una semana de anticipacin
pueden ser suficiente, mientras que en otros el periodo deseable puede ser de
varios aos. Dentro de una misma empresa pueden operar planes con diferentes
duraciones: corto, mediano y largo plazo.

Organigramas
El Organograma o Diagrama de estructura es un cuadro sinttico que indica los
aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales
funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada
empleado encargado de sus funciones respectivas. Se lo define tambin como la
representacin grfica de la estructura organizativa, la estructura formal que adopt la
organizacin.
El organigrama es un modelo abstracto y sistemtico que permite obtener una idea
uniforme sobre una organizacin. Si no lo hace con toda fidelidad, distorsionara la
visin general y el anlisis particular, pudiendo provocar decisiones errneas a quien lo
utiliza como instrumento de precisin.
Para realizar el diagrama de estructura se efectan previamente entrevistas y
encuestas al personal. El organigrama es un elemento del Manual de Organizacin
(este manual resulta indispensable pues facilita el anlisis de los cargos y permite
ubicar las tareas del personal en circunstancias de su ingreso)
El organigrama presenta doble finalidad: a) Desempea un papel informativo, al
permitir que los integrantes de la organizacin y las personas vinculadas a ella

conozcan, en nivel global, sus caractersticas bsicas. b) Es un instrumento para el

anlisis estructural, al poner de relieve, con la propiedad de las representaciones
grficas, las particularidades de la organizacin representada.
Para Melinkoff la finalidad de un organigrama est en la condicin de reflejar hasta
donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones,
adems de sus estratos jerrquicos. Cuando las lneas son verticales indican que
existe una autoridad formal de los niveles jerrquicos superiores a los inferiores.
Cuando se desplazan horizontalmente indican la existencia de especializacin y
correlacin.
Cuando las lneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro,
indican mando sobre. Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indica
una relacin de apoyo (la cual est colocada al lado de la unidad principal) Las lneas
no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de
coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin. Las lneas
verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha indican continuidad de la
organizacin, esto quiere decir que existen ms unidades semejantes que no estn
expresadas dentro de la estructura. Para representar alguna relacin especial o
especfica se utiliza la lnea quebrada.
Variedades de diagramas
La clasificacin es somera pero funcional. Se clasifican los organigramas tomando en
cuenta criterios, como segn la manera de mostrar la estructura. Desde este punto de
vista pueden ser analticos, generales y suplementarios.
ANALTICOS Organigramas especficos los cuales suministran una informacin
detallada; incluso se complementan con informaciones anexas y por escrito, smbolos
convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se destinan para uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
GENERALES. Facilitan una visin sucinta de la organizacin: se limita a las unidades
de mayor importancia. Se les denomin generales por ser las ms comunes.
SUPLEMENTARIOS. Complementan a los analticos y se utilizan para mostrar una
unidad de la estructura de manera analtica o ms detallada: puede ser una direccin,
una divisin, un departamento, gerencia, etc.
Segn su forma y disposicin geomtrica pueden ser: Verticales (tipo clsico),
Horizontales (de izquierda a derecha), Escalares y Circulares o Concntricos.
VERTICALES. Su empleo es ms frecuente y al cual est habituada la mayora. ste
representa con fidelidad una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan
segn su jerarqua de arriba hacia abajo en una gradacin jerrquica descendente.
Los organigramas verticales tienen una modalidad para la disposicin de sus unidades
y consiste en lo siguiente: a partir del nivel tcnico (departamentos, direcciones,
gerencia, etc.), las unidades subsiguientes de los distintos niveles no se desplazan
horizontalmente (de izquierda a derecha o viceversa), sino en estricto sentido vertical.
Esta modalidad o variante se utiliza para economizar espacio.
HORIZONTALES Son una modalidad del organigrama vertical porque representan a la
estructura sin mayores alteraciones, pero con una disposicin en el espacio, de
izquierda a derecha y no de arriba hacia abajo. Este tipo de organigrama tiene algunas
variaciones con respecto al vertical, las cuales consisten en que los nombres de las

figuras tienden a ser colocados en el dibujo, sin recuadros o figuras geomtricas

(rectngulos o cuadrados) No pueden ser colocados los nombres en recuadros.
Tambin es usual describir las funciones de las unidades ms importantes en forma
escrita y en el mismo dibujo que muestra la estructura.
ESCALAR. Muy utilizado en los Estados Unidos pero aqu menos conocido. Las
caractersticas principales son, entre otras, que no utiliza recuadros para los nombres
de las unidades de la estructura, sino lneas. Adems, si se desea, pueden agregarse
organigramas suplementarios de cada una de las unidades principales.
CIRCULAR O CONCNTRICO: Los niveles jerrquicos se muestran por crculos
concntricos en una disposicin de adentro hacia afuera y en orden de importancia.
Tambin se emplean los organigramas funcionales, los que muestran nada ms que
las relaciones de este tipo. La tcnica de elaboracin de estos organigramas consiste
en colocar en crculos concntricos las unidades de igual jerarqua. El organigrama
circular es recomendado por la prctica de la relaciones humanas, para disipar la
imagen de subordinacin que traducen los organigrama verticales y tradicionales con
esa forma de disposicin de las unidades, las cuales estn colocadas unas arriba y
otra abajo. Este tipo este tipo de organigrama requerir mucho tiempo para que pueda
ser aceptado entre nosotros, porque de l no se deriva ninguna prctica; lejos de esto,
se presta a confusiones e interpretaciones errneas.
El organograma es el resultado de crear una organizacin, la cual hay que representar.
Son dos posibilidades que dan base para la elaboracin de un organigrama: cuando
se gesta una nueva organizacin o cuando sta existe pero no lo tiene y si lo tiene
debe organizarse y reajustarse. Ningn organigrama tiene carcter final, puesto que su
valor depende de que se lo mantenga al da y en consonancia con los cambios que va
experimentando la estructura de la organizacin. El tipo de organigrama que va a regir
para la organizacin se seleccionar de mutuo acuerdo con la direccin, tomado el
criterio de adoptar aquel ms til y provechoso para la empresa.
Destacan su importancia:
Como instrumento de anlisis: detecta fallas estructurales, ya que representa
grficamente las unidades y relaciones y stas se pueden observar en cualquier
unidad o relacin que corresponda con el tipo de actividad, funcin o autoridad que
desempea la unidad en s.
Por detectar fallas en el control de las unidades: mediante anlisis peridicos
de los organigramas actualizados se puede detectar cundo el espacio de
control de una unidad excede a su capacidad o nivel y en cualquier de estos
casos recomendar la modificacin de la estructura en sentido vertical u
horizontal.
Por descubrir relaciones de dependencia errneas o confusas: a veces se
crean unidades sin estudiar primero su ubicacin y en el momento de actualizar
los organigramas se descubren dobles lneas de mando.
Siendo que a representacin vertical se aplica ms frecuentemente, y obedece a
Normas IRAM que estipulan:
1.
2.
3.
4.

Una hoja: formato A 3 IRAM (420 x 297 mm)

Una hoja formato A 4 IRAM (210 x 297 mm)
Rectngulos de 25 x 50 mm
El tamao aumenta alternativamente 10 mm de ancho y 5 mm de altura

5. Los rectngulos son de trazo fino, con lneas de 0,5 mm

6. El tamao de los rectngulos vara segn la importancia de la posicin que
representan
7. Lneas de autoridad funcional: con trazo partido
8. En los rectngulos pueden figurar los nombres de dependencias, las funciones
del empleado o el nombre de la persona que ocupa ese cargo
9. Los organismos se disponen claramente en sucesin de importancia desde
arriba hacia abajo, por ejemplo: Gerencia General, Gerencias, Departamentos,
Divisiones, Secciones, Oficinas.

Gerencia General

Secretara

Gerencia Comercial

Depto. Mayoristas

Gerencia Produccin

Depto. Producto A

Depto. Producto B

Div. Minoristas

Capital

Gerencia Finanzas

Depto. Finanzas y
Tesorera

Div. Control

Interior

Contabilidad

Costos

Representacin AFNOR
Si bien las formas de representacin son varias, dijimos que la ms usual es la
representacin vertical, y la ms completa es la de AFNOR (Asociacin Francesa de
Normalizacin) cuyo detalle de una posicin se observa:

Cargo

Gerente de Produccin
Imputacin
presupuestaria

Cdigo del
cargo

GP 00 1

3505 2005

Personal
dependiente

30

Flujogramas

Flujograma

Es un grafico que muestra la situacin de las interrelaciones de las personas y tambin

de los recursos de la empresa, de una manera clara. Adems, es un diagrama de uso
ms frecuentes en sistemas y procedimientos.
En su diseo, la simbologa empleada es enteramente convencional. Sin embargo,
algunos de los smbolos utilizados se han generalizado. Algunas veces las
explicaciones de las operaciones son colocadas dentro de cada smbolo, pero no es
necesario ya que pueden escribirse, bien sea debajo, o un lado del smbolo
correspondiente. Los smbolos ms comunes:

DOCUMENTO

OPERACION

ARCHIVO O ALMACEN

TARJETA

TRABAJO DE
OFICINA

MAQUINA

INFORME

CONECTOR

TRANSPORTE

FLUJO

Los flujogramas son aplicables en empresas e incluso en departamentos, elaborando

una para cada actividad y para cada persona, de forma que las interrelaciones de
procedimientos entre los diferentes departamentos, secciones y personas, sean de
forma secuencial y cronolgica. Tambin son utilizados para conocer el
desplazamiento o curso de alguna cosa, que puede ser un formulario, un informe,
unos materiales o recursos.

La utilidad de los flujogramas radica en que prestan diferentes servicios, como son: a)
en la etapa de investigacin informan lo que se est haciendo en la actualidad y en
qu formas; b) en la formulacin permiten sealar cmo se realizarn las actividades y
tambin efectuar comparaciones entre procedimientos vigentes y verificar si hay
diferencias y mejoras; c) en el momento de disear un nuevo procedimiento, permite
averiguar qu pasos son necesarios, la manera ms conveniente para realizar cada
paso, la posibilidad de cambiar la frecuencia y si algn paso puede ser eliminado o
sustituido.
Cronogramas
El cronograma es una secuencia detallada y cronolgica de las actividades que se van
a ejecutar para alcanzar los resultados propuestos. Estos, estn simbolizados por
cuadro de filas y columnas, dentro de las filas y columnas registramos las actividades
de manera cronolgica.
Los cronogramas, al igual que los flujogramas, son aplicados en empresas y
departamentos y resultan de gran utilidad debido a que ayudan a visualizar el
desarrollo de las actividades en funcin del tiempo. De esta forma, establecer su
secuencia, es decir, cul se ejecuta primero y cul posteriormente. Adems permite
precisar cuando se inicia una actividad y cuando culmina.
Cronograma sinttico: licitacin de un Banco de Inversiones

FECHA

ACTIVIDAD

Diciembre 15
Recibimos propuestas tcnicas y financieras
Diciembre 15, 16, 17 El Ente Espacial realiza la evaluacin tcnica
Diciembre 18
Remitimos evaluacin tcnica al Bando Mundial BM para su
evaluacin
Diciembre 21
El documento de Evaluacin llega a Washington
Diciembre 22
El Banco remite al EE no objecin a la Convocatoria Tcnica
Diciembre 22
EE notifica el resultado a los tres bancos de inversiones
Enero 8
Apertura de propuesta financiera y se solicita la no objecin del
Banco Mundial
Enero 9
Se obtiene la No Objecin
Enero 10
Se exige la confirmacin de expertos de BM
Enero 11, 12
Negociaciones
Enero 15
BM aprueba y EE adjudica y contrata al Banco de Inversiones
Enero 22
Comienzan las actividades (7 das despus de la forma del
contrato)

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