Coaching y Trabajo en Equipo

El camino de un equipo de alto desempeo

El rol del coach es lograr el desarrollo cabal del equipo y para alcanzarlo debe ejercer un liderazgo que genere
transformacin en sus miembros. En cada etapa de esta dinmica, el grupo debe ir avanzando en ganar autonoma.
El proceso concluye cuando los discpulos superan al maestro.

El verdadero viaje de descubrimiento no consiste en encontrar

nuevos territorios, sino en mirar con nuevos ojos, esta conocida frase
del escritor francs, Marcel Proust, nos entrega una nueva mirada
para entender cmo un equipo logra un alto nivel de desempeo,
poniendo atencin a la organizacin, el contexto, la cultura
organizacional y la efectividad del liderazgo.
Para obtener buenos resultados en una tarea de equipo, es primordial
que el rol del lder sea dinmico y adaptativo a la realidad del entorno
y a la de sus miembros. Lejos qued la antigua perspectiva
mecanicista, que consideraba primordialmente las dimensiones fsicas
y estructurales en sus planes de accin.
Este enfoque resulta pobre, pues nos lleva a separar las funciones y
tareas, dejando de lado la dinmica de las interacciones entre las
partes del sistema que son las que promueven finalmente el logro de los resultados sinrgicos. No hay que olvidar que una
organizacin se asemeja a un sistema vivo, ya que lo relevante y lo que genera resultados est dado por la efectividad de las
interacciones entre los integrantes que van retroalimentndose mutuamente.
Los enfoques modernos que explican la dinmica de los equipos han tomado conceptos de la biologa y de la forma en cmo
se conduce la energa en una red. El concepto de circularidad surgido del enfoque sistmico plantea que a partir de la calidad
de las relaciones entre los miembros de un equipo, sus intercambios de informacin y, por lo tanto, sus intercambios
energticos se pueden predecir resultados, clima y efectividad a lo largo del tiempo.
La circularidad, entonces, ms que centrarse en los individuos que conforman un equipo, pone su mirada en la relacin entre
los actores, pudiendo establecer a partir de lo anterior, el estado de desarrollo de sus miembros. Este diagnstico da la
posibilidad de que el lder formal del equipo establezca un plan de trabajo que tenga un propsito ms all del logro del
desafo puntual que enfrentan, como por ejemplo, generar aprendizaje, capacidad para adaptarse a los elementos del
entorno, autonoma en los miembros y accountability, que en definitiva sern competencias transversales a cualquier desafo.
El coaching surge como una metodologa de intervencin al servicio de hacer crecer a cada uno de los miembros, a fin de
convertirlos en lderes potenciales de nuevos equipos.

Modelo de Liderazgo Transformacional de Equipos

El liderazgo es central en cada una de las etapas por las que atraviesa un grupo de trabajo hasta convertirse en un equipo de
alto desempeo. Dado que los miembros van cambiando, se van requiriendo una amplia gama de acciones de liderazgo, lo
que pone a prueba la propia capacidad del lder coach para adaptarse a las necesidades que van emergiendo.
Para visualizar y comprender de mejor forma el desarrollo natural que debiera experimentar el lder en su rol, analizaremos el
Modelo de Liderazgo Transformacional de Equipos. De esta manera conoceremos los desafos de liderazgo del "lder formal"
en su rol de coach: formador y desarrollador de otros.
Etapa 1
Esta estructura es funcional e incluso necesaria en momentos clave tales como la fase inicial de un proyecto o en un
ambiente donde las reglas no estn tan claras o cuando se cuenta con poco tiempo y el desafo es muy complejo. El estilo del
Lder Coach debe ser ms bien directivo, ya que es el nico con la visin global, y por lo tanto, centraliza la informacin y da
instrucciones a cada uno de los miembros, tanto en lo referente a "qu hacer" y al "cmo hacerlo". Es el encargado de
establecer las relaciones con cada uno de los integrantes del grupo, por lo tanto, el vnculo es: Lder Miembro. En esta fase,
prcticamente no hay intercambio energtico entre los actores del grupo.

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De mantenerse y rigidizarse esta dinmica se puede generar dependencia, reactividad o desmotivacin en los integrantes.
Es por ello que el desafo del Coach debe orientarse a generar instancias donde participen todos los miembros y a fomentar
la apertura de espacios de intercambio de opiniones para promover el aprendizaje.
La idea es que stos se conozcan tanto en relacin a las tareas que realizan, como por sus habilidades y creencias en torno
al proyecto en el cual estn participando.
Etapa 2
El lder se caracteriza por desplegar un estilo de liderazgo muy persuasivo y gran desarrollo de habilidades socioemocionales
ya que debe tener mucha cercana hacia sus colaboradores, poniendo su energa tanto en administrar los conocimientos que
van adquiriendo los integrantes del grupo, como en dar feedback para que logren consolidar el aprendizaje que capturan en
cada nueva tarea que abordan. Esta etapa implica gran trabajo de coaching, ya que debe lograr el desarrollo de los miembros
a travs de acciones, tales como rectificar desempeos desviados, retroalimentar los logros para generar mayor seguridad,
dar apoyo emocional, dar reconocimiento, entre otras.
Por lo tanto, este estilo es muy demandante, ya que el propsito ltimo es el logro de conocimiento, autoconfianza y
seguridad por parte de cada miembro. El estilo de comunicacin del Lder lo sigue dejando como gran protagonista, ya que
dado sus conocimientos y experiencia es l quien en general argumenta o defiende los puntos de vista.
El desafo de coaching para el Lder es generar un cambio en la dinmica comunicacional, invitando a que todos opinen sobre
los temas discutidos, independiente de lo experto que sean, mostrando el valor que pueden obtener al incorporar otras
miradas en los procesos. El Lder debe facilitar las conversaciones entre los miembros donde l no quede en el centro, ya que
esto permite empoderamiento en los miembros. Preguntas del tipo: qu pasara si?o qu se les ocurre?, por qu no se
renen ustedes dos y avanzan primero? son muy bienvenidas.
Etapa 3
En esta etapa la cultura en el equipo se puede describir como "humanista", ya que el estilo de liderazgo aparece como
participativo, con foco especial en el desarrollo de las relaciones y dinmica grupal y no tanto en la tarea, puesto que han
adquirido el conocimiento y estn facultados para hacer, slo deben atreverse, arriesgarse a hacer, obviamente en un
entorno protegido. El lder coach asume el rol de Coordinador o Articulador de las relaciones entre los miembros del equipo
que estn empoderndose activamente. El desafo de coaching pasa por generar un contexto emocional positivo al interior
del equipo, que favorezca el desarro de una visin global de los procesos y se atrevan a asumir riesgos controlados, ya que
conocn el contexto de sus acciones.
El Lder Coach es exitoso cuando por fin las relaciones de interdependencia han reemplazado a las de dependencia hacia l.
Claramente el nivel de madurez de cada uno de los miembros es mayor con crecientes grados de autonoma y altas
expectativas de auto eficacia.
Etapa 4
La cultura del equipo en esta etapa es de red y el estilo del Lder Coach debe ser de delegacin. Esta estructura de red
muestra cmo cada elemento del sistema se conecta directamente con los dems sin que ninguno parezca ms importante
que otro. Aparecen entonces la horizontalidad y simetra entre los miembros como experiencias y estilos adaptativos de
relacionamiento.
El Lder Coach es considerado un Facilitador o Recurso, dado que se convirti en un Lder de Lderes para el equipo, pues
cada uno de los miembros ha desarrollado habilidades de liderazgo y puede ocupar el rol de Coordinador. Esta estructura
corresponde a la de un Equipo de Alto Desempeo.
El rol de coaching es preparar a los miembros para que si lo desean puedan emigrar y generar su propio equipo, para abordar
nuevos retos del negocio. Esta etapa es donde parece que todos los discpulos han superado al maestro y el desafo
personal del lder coach es dejarlos ir, para que as puedan vivir nuevas experiencias y desafos.

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El liderazgo es central en cada una de las etapas por las que atraviesa un grupo de
trabajo hasta convertirse en un equipo de alto desempeo.

Aprendiendo en nuestros tiempos

El aprendizaje es un fenmeno que surge a patir de las interacciones entre las personas y hacerlo lo ms rpido posible se ha
transformado en una ventaja competitiva clave para las organizaciones de hoy. Sin embargo, aprender y cambiar implica
incomodidad e inseguridad porque lo que sabamos ahora ya no nos sirve o no es tan efectivo como antes y tenemos que
"des-aprender".
Lo mismo ocurre en las organizaciones que necesitan desaprender viejas prcticas y cambiar para adaptar su cultura y
enfrentar los nuevos desafos y las necesidades del entorno. Estos son procesos de transformacin profunda donde no es
suficiente tener definido el plan de trabajo tcnico, sino que es crtico definir el cmo abordar las resistencias y mecanismos
de defensa del sistema.
Algunas de las resistencias ms frecuentes que aparecen en las personas y equipos para no enfrentar el difcil
trabajo que implica aprender son:
No admitir que no sabemos
Siempre se ha hecho as
Parlisis por anlisis
Falta de un contexto emocional positivo
Incapacidad de desaprender
Olvido del cuerpo
Desconfianza

Los enemigos del aprendizaje y del cambio

1. Un primer mecanismo de defensa es no admitir que no sabemos. Muchas veces somos completamente ciegos de
nuestras incompetencias, es decir, somos incompetentes inconscientes, y desde ese espacio no existe la necesidad de
aprender.
El proceso de aprendizaje es como una escalera donde el primer peldao es la declaracin del No s. Esto implica
comenzar a identificar la brecha entre el resultado que quiero lograr y lo que efectivamente puedo hacer hoy y tomar
conciencia de la incompetencia.

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Como resultado de esta fase surge la tensin necesaria para comenzar el proceso de aprendizaje y subir el siguiente escaln
el de la competencia consciente. En esta etapa en particular se comienzan a implementar nuevas acciones, pero con un
gran consumo de energa y alta tolerancia a la frustracin, ya que hemos sido capaces de capturar la informacin e incorporar
conceptos y distinciones, y el desafo es hacer algo nuevo con ellas. La premisa aqu es saber y no hacer, es no saber, por
lo tanto, el foco debe ser la implementacin y la prctica constante, as como el capitalizar los errores que aparecen en el
proceso de convertir una accin en hbito.
Luego llega un momento muy esperado, que es el ltimo peldao: "la competencia inconsciente. Esto ocurre cuando
logramos traducir la prctica en un hbito. Justamente, es esto lo que buscan las organizaciones en los procesos de cambio,
modificar los hbitos, prcticas y conductas de las personas, para el logro de los objetivos e instalar nuevos comportamientos
que logren mayor efectividad en la obtencin de los resultados.
2. Un segundo enemigo del cambio es el siempre se ha hecho as, frase que aparece de manera recurrente en las
organizaciones. Esta es una explicacin que lo nico que busca es mantener el status quo en las formas de trabajo, es decir,
no salir de la zona de confort y evitar que las cosas cambien. En esencia, lo que est a la base de este comportamiento es la
creencia de que no es necesario cambiar o la inseguridad de no ser capaz de enfrentar lo nuevo, cuestionando la propia
capacidad de aprender.
En las personas, este sntoma aparece en frases como, yo no soy bueno para. Esa es la mejor excusa para ni siquiera
intentar hacer algo nuevo o de manera diferente. Aqu lo que se pone en juego es el estndar que quiero lograr.

Existen diversos enemigos del aprendizaje y del cambio, entre los que
encontramos el "no admitir que no sabemos"; la falta de un contexto emocional
positivo y la incapacidad de desaprender.

3. Parlisis por anlisis. Querer tener siempre todo claro es otro obstculo para el cambio. El anlisis y la planificacin son
necesarios, pero buscar detallar y predecir todas las posibilidades e implicancias futuras para tomar decisiones es
prcticamente una utopa. En ocasiones esto se traduce en anlisis e investigaciones interminables, pruebas y estudios que
nunca son suficientes; y slo reflejan la necesidad de control excesivo que puede dejarnos fuera de algunas jugadas y de
buenas oportunidades.
4. La falta de un contexto emocional positivo, puede ser una tremenda barrera para generar un cambio en un equipo o
una organizacin. La conectividad y la positividad, segn Marcial Losada son variables claves para que los equipos
logren alto desempeo.
La conectividad nos habla de las interacciones entre las personas y equipos, se trata del vnculo que se genera entre ambos.
Uno de los principales desafos en las organizaciones es romper los silos, derribar las barreras que existen entre las distintas
reas y generar los conectores necesarios que construyan una verdadera red organizacional.
La positividad, en tanto, no significa ingenuidad u optimismo extremo, sino una manera emptica de relacionarse con los
dems, de dar retroalimentacin y enfrentar las situaciones y problemas como oportunidades a futuro. El trasfondo emocional
es que la retroalimentacin sirve para mejorar y se da desde la mejor intencin.
El resultado final es un clima organizacional positivo basado en la confianza, donde el foco y la energa se destinan al logro
de los resultados colectivos.
5. La incapacidad de desaprender. Existe una frase maravillosa del escritor estadounidense Eric Hoffer que dice: En
tiempos de cambios, los aprendices heredarn la Tierra, mientras que los sabelotodos - antes exitosos - se encontrarn
perfectamente equipados para lidiar con un mundo que ya no existe.
El desaprender implica soltar aquello que nos da seguridad y que nos permiti llegar donde estamos, por eso es un tremendo
desafo. Por su parte, las organizaciones tambin se enfrentan con este enemigo a veces encubierto bajo una capa de

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soberbia, especialmente aquellas que son y han sido exitosas en el pasado. Seguir aplicando la misma frmula no garantiza
el xito a futuro, ya que el entorno contiene demandas que no se han abordado.
6. Olvido del cuerpo. Es un factor clave para lograr un buen proceso de aprendizaje, dado que es el instrumento que nos
permite hacer aquello que desde lo cognitivo sabemos y desde lo emocional es posible. Por ejemplo, en una Gerencia de
Ventas, el foco fundamental es cmo pararse frente a los clientes cuando se vende una propuesta, pues esta postura
determina qu pueden ver y qu pueden hacer los ejecutivos. Si estn parados desde la inseguridad, pierden la posibilidad de
mostrarle al cliente lo valioso de su propuesta, y si estn desde la soberbia pierden la posibilidad de escuchar y conectarse
con la inquietud ms profunda del cliente.
En este sentido, las organizaciones necesitan tener sentido de cuerpo, eso hace que las personas tengan sentimiento de copropiedad y pertenencia para hacer que las cosas pasen.
7. La desconfianza es uno de los enemigos ms populares en las organizaciones y equipos, y uno de los que ms poder
tienen al momento de frenar cualquier proceso de cambio que por esencia requiere la energa de la creacin. La desconfianza
es una emocin que surge cuando las personas sienten que no hay transparencia u honestidad; cuando falta credibilidad en
los lderes porque no son capaces de llevar adelante el proceso de cambio exitosamente, y tambin cuando en la historia han
existido muchos intentos fallidos o incumplimiento de promesas. En un contexto como ste las acciones estn enfocadas a
cuidarse unos de otros y a mantenerse alerta para defenderse perdindose de vista el propsito comn.
Frente a los procesos de cambio organizacional, no hay que olvidar que los equipos de trabajo son sistemas sociales que
viven y padecen de manera colectiva muchas de las barreras y enemigos individuales. As, el desafo para las empresas es
instalar en los equipos una conversacin abierta y un estilo de trabajo de coaching grupal, que les permita reconocer y
diagnosticar aquellos obstculos que los afectan. Luego de entender que existen barreras que frenan su aprendizaje y
desarrollo, deben ser capaces de desafiar las creencias y supuestos que estn a la base de estas falencias. Slo as podrn
explorar y finalmente disear un plan para librarse de ellas.

En Resumen...
Es primordial para obtener buenos resultados en una tarea de equipo, que el
rol del lder sea dinmico y adaptativo a la realidad del entorno.
En la etapa 1 de desarrollo, la cultura es caracterizada como institucional, pues el
estilo del lder es ms bien directivo y de alta dependencia hacia l.
En la etapa 2 de desarrollo del Lder Coach presenta mucha cercana hacia sus
colaboradores, poniendo su energa tanto en administrar los conocimientos que
van adquiriendo los integrantes del grupo, como en dar feedback para que logren
consolidar su aprendizaje.
En la etapa 3 de desarrollo del equipo, el desafo de coaching pasa por generar
un contexto emocional positivo al interior del equipo, que favorezca el que todos
desarrollen una visin global de los procesos y que reconozcan su capacidad para
hacer.
En la etapa 4 de desarrollo del Lder, la cultura es caracterizada como de red y el
estilo del lder es delegador y cada miembro ha desarrollado su propio liderazgo.
El aprendizaje es una ventaja competitiva en las organizaciones de hoy. Sin
embargo, esto implica inseguridad y desaprender viejas prcticas para as
cambiar y adaptar la cultura organizacional.
Dentro de los enemigos del cambio y del aprendizaje estn:
1.- No admitir que no sabemos. Muchas veces somos completamente ciegos de nuestras
incompetencias, es decir, somos incompetentes inconscientes.
2.- Siempre se ha hecho as. Frase que busca no salir de la zona de confort y evitar
que las cosas cambien.
3.- Parlisis por anlisis o querer tener siempre todo claro. Muchas veces tenemos
motivos muy elaborados para no hacer cambios importantes.
4.- La falta de un contexto emocional positivo.
5.- La incapacidad de desaprender. El desaprender implica soltar aquello que nos da
seguridad y que nos permiti llegar donde estamos, por eso es un tremendo desafo.
6.- Olvido del cuerpo. Instrumento que nos permite hacer aquello que desde lo
cognitivo sabemos y desde lo emocional es posible.
7.- La desconfianza es uno de los enemigos ms populares en los equipos, y uno de los

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que ms poder tienen al momento de frenar cualquier proceso de cambio.

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