Đọc các sách liên quan đến quản trị chiến lược/xây dựng chiến lược kinh doanh

tại các nhà

sách.

(Chiến lược cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh cùng của Michael Porter)

Chiến lược kinh doanh hơi khác với kế hoạch kinh doanh ở tính dài hơi của nó. Thông thường
kế hoạch kinh doanh sẽ đựợc lập chi tiết cho 1 năm hoặc 1 giai đoạn ngắn hơn, còn chiến
lược kinh doanh người ta xây dựng cho 1 thời gian dài hơn. Tất nhiên do sự thay đổi trong
môi trường kinh doanh thì chiến lược hay kế hoạch đều có thể điều chỉnh.

Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh:

1. Phân tích môi trường kinh doanh phân tích môi trường tổng quát

môi trường ngành

Môi trường tổng quát về cơ bản có 5 yếu tố: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội -
địa lý - dân cư, khoa học - công nghệ, tự nhiên.

Môi trường ngành có các yếu tố: nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các doanh
nghiệp cạnh tranh tiềm ẩn, các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa có liên quan. Việc phân tích
này sẽ giúp bạn tìm ra các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp.

2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp (Phân tích nội bộ doanh nghiệp có thể thực hiện trên nhiều
lĩnh vực như tổ chức sản xuất, marketing, tài chính, nhân sự v.v... và giúp bạn tìm ra những
ưu nhược điểm của doanh nghiệp)

3. Sau đó sử dụng thông tin thu được để lập chiến lược.

Từ các thông tin này bạn có thể lập các ma trận chiến lược kinh doanh như ma trận SPACE,
ma trận SWOT và nêu ra các ý đồ chiến lược chung. Rồi sau đó theo tình hình cụ thể triển
khai thêm

Nhìn chung, lập kế hoạch có thể thực hiện theo từng nội dung lần lượt như sau: lập kế
hoạch tiêu thụ và sản xuất, kế hoạch áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật (cái này có thể lồng
ghép trong những nội dung kế hoạch tiếp theo), kế hoạch cung ứng vật tư kỹ thuật, kế
hoạch lao động tiền lương, kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính v.v... Trên lý thuyết là cần
dựa vào định mức kinh tế, định mức lao động nhưng thực tế thì... khác vì nhiều khi ở doanh
nghiệp người ta làm kế hoạch theo thói quen, ít sử dụng số liệu thống kê và thống kê cũng
không đầy đủ.

Khái niệm Chiến lược Kinh doanh

“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức
thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và
kỳ vọng của các nhà góp vốn”...
Nói cách khác, chiến lược là:
• Nơi mà doanh nghiệp cố gắng vươn tới trong dài hạn (phương hướng)
 • Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh nghiệp thực hiện trên
thị trường đó (thị trường, quy mô)?
• Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó
(lợi thế)?
• Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần
phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn lực)?
• Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi
trường)?
• Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh nghiệp cần là gì (các
nhà góp vốn)?
Chiến lược tại các cấp độ khác nhau trong một doanh nghiệp
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc
một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các nhân làm việc trong đó.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ
vọng của người góp vốn. Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh
nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược
doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên bố sứ mệnh”.
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào
một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường
cụ thể. Nó liên quan đến các quyến định chiến lược về việc lựa
chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh
tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh
nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương
hướng chiến lược ở cấp độ công ty và từng bộ phận trong doanh
nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập trung vào các vận đề về
nguồn lực, quá trình xử lý và con người...
Chiến lược sẽ được kiểm soát như thế nào? – Quản trị chiến
lược
Theo nghĩa rộng nhất, quản trị chiến lược là quá trình thực hiện
“các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời được
những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược
hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:

Phân tích chiến lược

Phân tích chiến lược là phân tích về điểm mạnh về vị thế của doanh nghiệp và hiểu được những nhân tố bên ngoài
quan trọng có thể ảnh hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ giúp bằng những một số
công cụ bao gồm: Phân tích PEST - kỹ thuật hiểu môi trường trong đó doanh nghiệp đang hoạt động.
Lập kế hoạch bao gồm nhiều phương án chọn - kỹ thuật xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong
tương lai cho doanh nghiệp.
Phân tích 5 lực lượng - kỹ thuật xác định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành
Phân đoạn thị trường - kỹ thuật tìm kiếm cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng hoặc
người sử dụng. Ma trận chính sách định hướng - kỹ thuật tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên
những thị trường cụ thể.
Phân tích đối thủ cạnh tranh - hàng loạt kỹ thuật và phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của doanh nghiệp
Phân tích nhân tố thành công then chốt - kỹ thuật nhằm xác định những khu vực mà môt doanh nghiệp cần phải làm
tốt hơn để cạnh tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT - một kỹ thuật ngắn gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt ngảy sinh từ việc đánh
giá môi trường bên trong tác động của môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của những nhà góp vốn (“nguyên tắc cơ bản”) để xác
định được các tuỳ chọn chiến lược, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược.
Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khó nhất. Khi một chiến lược đã được phân tích và lựa chọn, nhiệm vụ sau đó là chuyển nó
thành hành động trong tổ chức.
http://www.saga.vn/view.aspx?id=16260

Phân tích SWOT là phân tích được áp dụng rộng rãi trong quản lý.
SWOT bắt nguồn từ 4 chữ cái đầu: Strength - Weakness - Opportunity - Threat (Điểm mạnh - Điểm yếu -
Cơ hội - Thách thức).
Trong file đính kèm là một mẫu đánh giá SWOT để các bạn có thể áp dụng.
Competitive analysis using SWOT.xls

Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
Chuyên mục: Business Administration - Quản lý doanh nghiệp — louisnguyen27 @ 11:46 chiều

Source isevn forum

Cho sự phát triển đi lên của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó, tầng lớp doanh nhân Việt
Nam có vai trò rất quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh
tế – văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các
doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân – đong –
đo – đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
bao gồm:
- xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp
- phân tích SWOT
- xác định mục tiêu chiến lược
- hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược
- xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.
Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa
mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng
nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập
uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu
không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải
đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp
(các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí,
khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các
môi trường:
kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang
hoạt động hoặc dự định thâm nhập….
- Các cơ hội có thể bao gồm:tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần
nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp.
- Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc
liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay
sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp
có nguy cơ trở nên lạc hậu.
- Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh
nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối
thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có
công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong
mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
- Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng,
nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng
lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm
quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả
thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như:
- hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật
- cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên
trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được
những yếu kém của bản thân doanh nghiệp.
Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc
thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn
thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc
thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào.
Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng
để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực
hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ :
1. Chẳng hạn cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ
đề Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992,
Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá
trình phân tích SWOT, cụ thể,
S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài
chính vững mạnh,
W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ,
O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp
khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần…
T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…
2. Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp
cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc
đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công
suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc
tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế
biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược
tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc
phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể:
S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty,
W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn,
thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng),
O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2
bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi,
T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên
thế giới về vỏ xe 2 bánh …
http://vmhn.wordpress.com/2009/02/08/phan-tich-swot-trong-vi%E1%BB%87c-hinh-thanh-chi%E1%BA%BFn-l
%C6%B0%E1%BB%A3c-kinh-doanh/

S W O T - C ô n g c ụ p h â n t í c h c h i ế n l ượ c

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết
định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ
Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats
(nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị
trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với
làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh,
xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và
dịch vụ...
Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities và
Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố
khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty. SWOT
thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis),
mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên
các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ. Phân tích theo mô hình
SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự
logic giúp người đọc hiểu được cũng như có thể trình bày và thảo luận để đi đến việc
ra quyết định dễ dàng hơn.
Mô hình SWOT ra đời từ những năm 60 - 70 tại Viện nghiên cứu Stanford với quá
trình tìm hiểu nguyên nhân thất bại trong việc lập kế hoạch của các công ty, tài trợ
bởi 500 công ty lớn nhất thời đó. Nhóm nghiên cứu bao gồm Marion Dosher, Dr Otis
Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart, Birger Lie. Khởi đầu năm 1949 từ công ty
Du Pont, chức danh giám đốc kế hoạch công ty (corporate planning manager), cho
đến năm 1960, xuất hiện ở tất cả 500 công ty lớn nhất nước Mỹ. Làn sóng này tiếp
tục lan rộng khắp nước Mỹ và Anh. Tuy nhiên sau đó, nhiều ý kiến cho rằng lập kế
hoạch công ty dưới hình thức kế hoạch dài hạn là không ổn và là một hoạt động đầu
tư tốn kém nhưng ít hiệu quả. Thực tế cho thấy, mấu chốt của vấn đề là làm cách
nào để đội ngũ quản lý cùng đồng ý và đưa ra được một chương trình hành động có
thể nắm bắt được.
Để giải quyết vấn đề này, Robert F Stewart và năm 1960 đã cùng nhóm nghiên cứu
của mình tại SRI, Menlo Park California tìm cách tạo ra một hệ thống có thể giúp đội
ngũ quản lý phát triển tốt công việc của mình. Nghiên cứu kéo dài 9 năm, phỏng
vấn 1100 công ty và tổ chức với 5000 nhân viên quản lý thông qua bảng câu hỏi
gồm 250 đề mục, cuối cùng dẫn tới kết luận rằng: trong các công ty, giám đốc điều
hành phải là trưởng nhóm kế hoạch và các trưởng phòng chức năng dưới quyền của
ông (bà) ta phải thuộc nhóm lập kế hoạch. Dr Otis Benepe đã định nghĩa Chuỗi lôgíc
(Chain of Logic), sau đó trở thành hạt nhân của hệ thống được thiết kế.
- Values (giá trị)
- Appraise (đánh giá)
- Motivation (động lực)
- Search (tìm kiếm)
- Select (lựa chọn)
- Programme (lên chương trình)
- Act (hành động)
- Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Nhóm nghiên cứu thực hiên bước đầu tiên bằng cách thu thập đánh giá cái gì tốt,
cái gì tồi trong hoạt động hiện tại và trong tương lai. Điều tốt trong hiện tại thể hiện
sự thoả mãn (Satisfactory), trong tương lai thể hiện cơ hội (Opportunity), điều tồi
trong hiện tại thể hiện sai lầm (Fault), trong tương lai thể hiện nguy cơ (Threat). Mô
hình phân tích này lúc đó được gọi là SOFT. Sau khi mô hình được giới thiệu cho
Urick vàd Orr năm 1964 tại Zurich Thuỵ Sĩ, họ đã đổi F thành W (Weak), SWOT ra
đời từ đó. Phiên bản đầu tiên được thử nghiệm và trình bày năm 1966 dựa trên công
trình tại Erie Technological Corp. Năm 1973, SWOT được sử dụng tại J W French Ltd.
và phát triển từ đó. Đầu năm 2004, SWOT đã được hoàn thiện và thể hiện khả năng
đưa ra và thống nhất các mục tiêu của tổ chức mà không cần phụ thuộc vào tư vấn
hay các nguồn lực tốn kém khác.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo
định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra
quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT
cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo
bản năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột,
chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats. Lưu ý rằng
cần xác định rõ ràng chủ đề phân tích bởi SWOT đánh giá triển vọng của một vấn đề
hay một chủ thể nào đó, chẳng hạn một:
- công ty (vị thế trên thị trường, độ tin cậy...),
- sản phẩm hay nhãn hiệu,
- đề xuất hay ý tưởng kinh doanh,
- phương pháp
- lựa chọn chiến lược (thâm nhập thị trường mới hay đưa ra một sản phẩm mới...),
- cơ hội sát nhập hay mua lại,
- đối tác tiềm năng,
- khả năng thay đổi nhà cung cấp,
- thuê ngoài hay gia công (outsourcing) một dịch vụ, một hoạt động hay một nguồn
lực,
- cơ hội đầu tư.
Hơn nữa, SWOT có thể được áp dụng phân tích tình hình của đối thủ cạnh tranh.
Chủ đề phân tích SWOT cân được mô tả chính xác để những người khác có thể thực
hiện tốt quá trình phân tích và hiểu được, hiểu đúng các đánh giá và ẩn ý của kết
quả phân tích.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths -
Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội
thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt
qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths -
Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của
thị trường. (4) WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào
mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem
xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không
khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh.
Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất
lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà
là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh
làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có
thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có
thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự
thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết?
Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay
trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới
lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số
hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm
kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu
thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu
điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được
chúng.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi
hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi
công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay
dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường
giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông
qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài
(Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ
hiểu và dễ xử lý hơn.
Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là:
- Văn hóa công ty.
- Hình ảnh công ty.
- Cơ cấu tổ chức.
- Nhân lực chủ chốt.
- Khả năng sử dụng các nguồn lực.
- Kinh nghiệm đã có.
- Hiệu quả hoạt động.
- Năng lực hoạt động.
- Danh tiếng thương hiệu.
- Thị phần.
- Nguồn tài chính.
- Hợp đồng chính yếu.
- Bản quyền và bí mật thương mại.
Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là:
- Khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Xu hướng thị trường.
- Nhà cung cấp.
- Đối tác.
- Thay đổi xã hội.
- Công nghệ mới.
- Môi truờng kinh tế.
- Môi trường chính trị và pháp luật.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu
thập được. Thông tin cần tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm kiếm thông
tin từ mọi phía: ban giám đốc, khách hàng, đối tác, nhà cung cấp, đối tác chiến lược,
tư vấn... SWOT cũng có phần hạn chế khi sắp xếp các thông tin với xu hướng giản
lược. Điều này làm cho nhiều thông tin có thể bị gò ép vào vị trí không phù hợp với
bản chất vấn đề. Nhiều đề mục có thể bị trung hòa hoặc nhầm lẫn giữa hai thái cực
S-W và O-T do quan điểm của nhà phân tích.
http://www.hce.edu.vn/readarticle.php?article_id=33

Phân tích SWOT trong việc hình thành chiến lược kinh doanh
Năm mới hy vọng mới cho sự phát triển đi lên
của đất nước, đóng góp vào sự phát triển đó,
tầng lớp doanh nhân Việt Nam có vai trò rất
quan trọng. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện
nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với
các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro
trên thương trường đối với các doanh nghiệp
cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp các
doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách
chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị
trường quốc tế.
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp,
phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược,
hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không
chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc
hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến
lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh
nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và
bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải
đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các
mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả
năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các
môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh
nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển
thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay
nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường
chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của
doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp
có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ
cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công
nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt
công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh
nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn
chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả,
quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu
so với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả
thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành
chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược
hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng
như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém
của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp
muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được,
mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập
trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến
lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước
nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định
hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề
Disneyland ở Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992,
Disney lại tiếp tục thành công tại Paris nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá
trình phân tích SWOT, cụ thể, S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt
Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh, W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người
Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu Âu), Chính phủ Pháp có
những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần... T: Sự
cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris...
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp
cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc
đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công
suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh
quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và
chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến
lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của
việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có
đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh
nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu
(tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu
cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản
xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với
các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh ...
http://abviet.com/kien-thuc/print-1529/phan-tich-swot-trong-viec-hinh-thanh-chien-luoc-kinh-
doan.htm

Hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả

Trang 130 - 135 cuốn sách :"Chiến lược kinh doanh hiệu quả - Strategy" - KD 403!
Lời nói đầu, 13, 14 , 18 - 27 ; 118, 136 , 145 cuốn sách "Hoạch định chiến lược kinh doanh" -
KD 564.

Hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả

Một chiến lược kinh doanh hiệu
quả kèm theo việc thực hiện xuất
sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho
thành công của mọi tổ chức. Một
doanh nghiệp tồn tại trong một
môi trường thay đổi gồm những
thay đổi trong: công nghệ, các giá
trị xã hội, tập quán tiêu dùng, các
điều kiện kinh tế, các chinh sách
và thậm chí trong các chuẩn mực
về ô nhiễm môi trường thì có thể
gặp những nguy cơ, thách thức
cũng như những cơ hội lớn.
Bài viết này trình bày lý do và quá trình hoạch định chiến lược, bí quyết lập kế
hoạch hành đo động hiệu quả trong hoạch định chiến lược kinh doanh , Kế hoạch
thực hiện chiến lược kinh doanh, Những nguyên nhân thất bại thường gặp khi thực
hiện chiến lược.

Tại sao phải hoạch định chiến lược kinh doanh?

Các nhà lãnh đạo cao cấp và các nhà nghiên cứu có thể đưa ra những lý do tại sao
các doanh nghiệp và các cơ quan khác nên itến hành hoạch định chiến lược kinh
doanh. Một trong những lý do chính mà Glueck đưa ra là:
• Điều kiện của hầu hết công việc kinh doanh thay đổi quá nhanh mà hoạch
định chiến lược chỉ là một cách để đối lại những khó khăn và cơ hội trong
tương lai.
• Hoạch định chiến lược cung cấp cho mọi thành viên của doanh nghiệp những
mục tiêu và phương hướng cụ thể của doanh nghiệp trong tương lai.
• Hoạch định chiến lược như là một cơ sở để điều khiển và đánh giá việc quản
lý.
• Các tổ chức và cá nhân có hoạch định chiến lược sẽ thành công và đạt hiệu
quả hơn là không hoạch định.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh gồm 5 bước: Thiết lập
mục tiêu, đánh giá vị trí hiện tại,
xây dựng chiến lược, chuẩn bị và
thực hiện kế hoạch chiến lược,
đánh giá và điều chỉnh kế hoạch:
Bước 1: Thiết lập mục tiêu của
công ty.
Xây dựng các mục tiêu hoặc là
mục đích mà công ty mong muốn
đạt được trong tương lai. Các mục
tiêu đó phải mang tính thực tế và
được lượng hóa thể hiện chính xác
những gì công ty muốn thu được.
Trong quá trình hoạch định chiến
lược, các mục tiêu đặc biệt cần là:
doanh thu, lợi nhuận, thị phần, tái đầu tư.
Những yếu tố cần cân nhắc khi thiết lập mục tiêu là:
• Nguyện vọng của cổ đông.
 • Khả năng tài chính
• Cơ hội
Bước 2: Đánh giá vị trí hiện tại.
Có hai lĩnh vực cần đánh giá: đánh giá môi trường kinh doanh và đánh giá nội lực:
• Đánh giá môi trường kinh doanh: Nghiên cứu môi trường kinh doanh để xác định
xem yếu tố nào trong môi trường hiện tại đang là nguy cơ hay cơ hội cho mục
tiêu và chiến lược của công ty. Đánh giá môi trường kinh doanh gồm một sô các
yếu tố như: kinh tế, các sự kiện chính trị, công nghệ, áp lực thị trường, quan hệ
và xã hội.
• Đánh giá nội lực: Phân tích đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của công ty về
các mặt sau: Quản lý, Marketing, tài chính, hoạt động sản xuất, nghiên cứu và
phát triển (R & D).
Bước 3: Xây dựng chiến lược.
Sau khi hoàn thành bước đánh giá, nhà hoạch định sẽ chuyển sang giai đoạn lựa
chọn. Để có được lựa chọn, cần cân nhắc các biến nội lực cũng như các biến khách
quan. Sự lựa chọn thông thường là rõ ràng từ tất cả những thông tin có liên quan
trong các phần đánh giá của quá trình hoạch định. Tuy nhiên, để có được sự lựa
chọn, mỗi dự án phải được xem xét theo các phần chi phí, sử dụng các nguồn lực
khan hiếm, thời gian - itến độ và liên quan tới khả năng chi trả.
Bước 4: Chuẩn bị và thực hiện một kế hoạch chiến lược.
Chuẩn bị và thực hiện kế hoạch chiến lược gồm hai quá trình khác nhau nhưng lại
liên quan với nhau: : giai đoạn tổ chức và giai đoạn chính sách.
Giai đoạn tổ chức: là quá trình thực hiện gồm: việc tổ chức con người và các nguồn
lực để củng cố sự lựa chọn.
Giai đoạn chính sách: là việc phát triển các chính sách có tính chất chức năng để
củng cố, chi tiết hơn chiến lược đã chọn.
Bước 5: Đánh giá và kiểm soát kế hoạch
Ở giai đoạn này của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý
cao cấp xác định xem liệu lựa chọn chiến lược của họ trong mô hình thực hiện có
phù hợp với các mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là quá trình kiểm soát dự toán và
quản lý thông thường nhưng bổ sung thêm vê quy mô.

Những bí quyết lập kế hoạch hành động hiệu quả trong hoạch định chiến
lược kinh doanh
Để hoạch định chiến lược hoạch kinh doanh hiệu quả, ngoài việc nắm bắt quy trình
hoạch định chiến lược, nhà quản trị cần đến những bí quyết lập kế hoạch hành
động sau:
• Kế hoạch đơn giản: Một kế hoạch quá phức tạp sẽ gây nhầm lẫn và nản chí. Vì thế
nếu sơ đồ hoạt động của bạn phức tạp, rắc rối thì hãy điều chỉnh để kế hoạch
trở nên đơn giản và chặt chẽ.
• Tổ chức kế hoạch hành động khả thi: Những kế hoạch quá tham vọng thường đi
đến thất bại. Mọi người sẽ nhìn vào đó và nói: "Chúng at chẳng bao giờ thực
hiện được kế hoạch này". Kế hoạch xem như bị đánh bại ngay từ đầu. Vì thế hãy
xây dựng một kế hoạch hành động có thể quản lý và thực hiện được.
• Xác định rõ vai trò và trách nhiệm: Cũng như bất kỳ nỗ lực nào, một kế hoạch
hành động cũng nên xác định rõ các vai trò và trách nhiệm. Mọi kết quả dự kiến
nên là ý thức trách nhiệm của một hoặc nhiều cá nhân. Những cá nhân này phải
thừa nhận công khai việc họ chấp nhận vai trò của mình. Điều này sẽ khiến họ
làm việc có trách nhiệm hơn.
• Kế hoạch linh hoạt: Các chiến lược hiếm khi đi theo một phương hướng hoặc lịch
trình đã định. Sẽ luôn xảy ra những tình huống bất ngờ như đối thủ cạnh tranh
phản công, khách hàng không hưởng ứng như dự báo, những điều xấu đột nhiên
xảy ra ...Vì vậy, một kế hoạch thực hiện chiến lược tốt phải dễ điều chỉnh.
Những tổ chức khóa chặt mình vào các lịch trình, mục tiêu và sự kiện cứng nhắc
cuối cùng sẽ thấy chính mình bị tách rời khỏi một thế giới đầy biến động mà họ
phải làm việc và tồn tại.

Kế hoạch thực hiện chiến lược kinh doanh

Chiến lược không tự nó trở nên có hiệu quả. Nó cần được chuyển thành các chính
sách, có các biện pháp và kế hoạch cụ thể để thực hiện chiến lược có hiệu quả. Cần
phải có những quyết định giải thích rõ ràng chọn chiến lược như thế nào để có hiệu
quả và nó sẽ được kiểm soát, điều khiển (đặc biêt khi rủi ro xảy ra) như thế nào.
Bất kỳ kế hoạch thực hiện chiến lươc nào cũng đều chứa đựng nguy cơ phát sinh
những điều ngoài dự kiến có khả năng gây trì hoãn hay hủy hoại kế hoạch. Bạn nên
triển khai các kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ cho những vấn đề tiềm ẩn này. Kế
hoạch đối phó sự cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: "Nếu X xảy ra, chúng ta có thể
phản ứng như thế nào để vô hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?" Do đó, cần phải có
một chiến lược thay thế nhanh, sẵn sàng đáp ứng những thay đổi mà một số trong
đó có thể dự báo được.
Kế hoạch đối phó sự cố bất ngờ chuẩn bị cho mọi người cách thức giải quyết những
tình huống bất lợi. Khi khủng hoảng xảy ra, các nhà quản lý và nhân viên không
phải bỏ ra thời gian hay ngân quỹ để đối phó với tình hình mới này.

Những nguyên nhân thất bại thường gặp khi thực hiện chiến lược
Ngay cả những kế hoach chiến lược kinh doanh được chuẩn bị kỹ lưỡng nhất cũng
có thể đi chệch hướng. Nhà hoạch định chiến lược cần biết các nguyên nhân làm
chệch hướng trước khi bắt tay vào hành động để tránh hoặc giảm thiểu tối đa
những thiệt hại có thể xảy ra sau:
• Mở rộng kế hoạch: Trong suốt quá trình thực hiện các kế hoạch hành động một dự
án có thể gia tăng về quy mô. Sự gia tăng này làm tiêu hao nguồn lực đã định
để thực hiện kế hoach ban đầu. Do đó, itến độ thực hiện kế hoạch ban đầu có
thể bị chậm lại, làm ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh.
• Cắt giảm kế hoạch: Trong quá trình thực hiện, một kế hoạch có thể bị cắt giảm
nhằm mục đích giảm chi phí hoặc tăng tốc quy trình thực hiện. Dù những biện
pháp như thế có thể tiết kiệm thời gian và tiền bạc, song chúng cũng có thể
khiến cho một kế hoạch hành động không đạt được các mục tiêu đã định ban
đầu.
• Thiếu nguồn lực: Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực hiện các sáng kiến
chiến lược vì phải thực hiện những nhiệm vụ thông thường của họ. Đây có thể là
kết quả của việc ước tính nguồn lực không chính xác, tăng quy mô dự án hay
các ưu tiên cạnh tranh. Dù nguyên nhân là gì đi nữa thì vẫn tồn tại một thực tế:
nếu mọi người phải đảm đương quá nhiều việc, nguồn lực sẽ bị hạn chế.
• Thất bại trong phối hợp liên kết: Nhóm mà phòng ban cần hợp tác hay chuyển
giao công việc có thể thay đổi kế hoạch vì thế không đáp ứng được các nghĩa vụ
mà họ thực hiện cho bạn. Trong nhiều trường hợp, điều này xảy ra vì trưởng
nhóm không thể tùy ý sử dụng các nguồn lực cần thiết hoặc có các ưu tiên
khác. Cũng có khi sự phối hợp liên kết bị bỏ sót trong giai đoạn lập kế hoạch
hành động.
• Có sự chống đối thay đổi: Một chiến lược mới sẽ tạo ra nhiều thay đổi về thế cạnh
tranh của một công ty. Nó cũng phá vỡ hiện trạng trong nội bộ tổ chức, tạo ra
những người chống đối thay đổi. Họ có thể nhận thấy thay đổi là một mối đe
dọa cho sinh kế, bổng lộc, những mối quan hệ xã hội nơi làm việc hay địa vị của
họ trong tổ chức. Những người khác biết rằng các kỹ năng chuyên môn của họ
có thể được đánh giá không đúng giá trị. Bất cứ khi nào con người nhận thấy
mình là kẻ thua cuộc trong một quá trình thay đổi, họ đều muốn kháng cự. Sự
kháng cự có thể thụ động, dưới hình thức không tận tâm với mục tiêu và quy
trình để đạt được mục tiêu đó; hoặc chủ động dưới hình thức chống đối hay phá
hoại trực tiếp.
http://www.doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Kinh-doanh-
360/Kinhdoanh/Hoach_dinh_chien_luoc_kinh_doanh_hieu_qua/

SWOT - khâu quan trọng của chiến lược kinh doanh

[12/11/2008]
Phân tích SWOT là một trong năm bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp
bao gồm:

1. Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp.

2. Phân tích SWOT.

3. Xác định mục tiêu chiến lược.

4. Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược.

5. Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược.

Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa
rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp.
Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền
vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội
và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc
làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả
nhất.
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế,
tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định
thâm nhập.
Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay
nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh
tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt
hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở
nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ
năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của
doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt,
doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt.
Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu
tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao
động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh…
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp
sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến
thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể.
Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô
hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh
nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện
một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện.
Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết
như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để
kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định
hướng mục tiêu chiến lược.
Chẳng hạm cho tới năm 1992, Walt Disney Company luôn thành công ở những công viên chủ đề Disneyland ở
Anaheim, Calífornia (1955), ở Florida (1970), và ở Tokyo (1983). Năm 1992, Disney lại tiếp tục thành công tại Paris
nhà những kết quả chính xác thực tế và khả thi của quá trình phân tích SWOT, cụ thể:
S: Sự nổi tiếng của các nhân vật phim hoạt hình, thương hiệu Walt Disney nổi tiếng, tiềm lực tài chính vững mạnh,
W: sự hiểu biết về văn hóa, sở thích của người Pháp chưa đầy đủ, O: Vị trí địa lý của Phi thuận lợi (trung tâm Châu
Âu), Chính phủ Pháp có những biện pháp khuyến khích và hỗ trợ về giao thông, về giá đất, về đóng góp cổ phần…
T: Sự cạnh tranh của các công viên chủ đề khác ở Paris…
Một ví dụ khác gần gũi hơn là vào thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam
(Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những
năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất.
Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu
thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai
thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất
lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ
thể:
S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm
về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15
năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh
cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và
Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các đại gia trên thế giới về vỏ xe 2 bánh …
http://www.vntrades.com/tintuc/name-News-file-article-sid-36349.htm