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LA DIVERSITE INTERNATIONALE
DES ENJEUX DE LAUDIT SOCIAL
Rodolphe COLLE*
Soufyane FRIMOUSSE**
W.P. n 762
Mai 2006
(Cet article a fait lobjet dune communication lors de la 8me Universit de printemps de lAudit Social, Dakar,
25-27 mai 2006)
INTRODUCTION
Louverture des frontires et l'apparition de normes internationales sociales et thiques font de
l'audit social une discipline et une dmarche de plus en plus sollicites. Le recours laudit
social favorise le dveloppement de la GRH. Laudit social est un instrument dvaluation de
la comptitivit des ressources humaines, facteurs de performances de lentreprise et
cratrices de valeurs. Cet outil stratgique participe, dune part, lamlioration des dcisions
stratgiques et oprationnelles ; et dautre part, la conciliation de lconomique, du social et
de lhumain.
Face la demande accrue daudit social, loffre apparat disparate et htrogne. Les
entreprises sont confrontes la confusion des acteurs et des notions. Lauditeur social
observe le fonctionnement dune entreprise et identifie les ventuelles faiblesses et les carts
par rapport un rfrentiel. Le choix du rfrentiel est dterminant car le diagnostic doit
aboutir des propositions de solutions prenant en compte la complexit de lenvironnement.
Dinterne, la responsabilit de lentreprise est devenue aussi externe. Do la ncessit de
disposer de rfrentiels adapts la comprhension des ralits de lentreprise.
Dans le cadre de cette communication, nous tentons, en nous appuyant sur une tude mene
auprs de 71 DRH dans les trois pays du Maghreb, de faire ressortir leurs visions et leurs
perceptions en ce qui concerne laudit social. Dans la perspective de lenqute mene par
lInstitut de lAudit Social (IAS) sur limage de laudit social auprs des DRH et autres parties
prenantes, lobjectif est de mieux apprhender les besoins et les attentes en ce qui concerne
laudit social. Les premiers rsultats prsents lors des Universits de printemps et dt de
laudit social Marrakech et Lille rvlent que le terme daudit social est souvent associ
une procdure lourde et floue, source dinquitudes chez les DRH mais galement considr
comme un incontournable facteur de progrs.
Laudit social apparat comme un moyen de faire progresser les bonnes pratiques en
matire de Gestion des Ressources Humaines (GRH) et de Responsabilit Sociale des
Entreprises (RSE) dans des entreprises qui amorcent un processus de formalisation de leur
GRH et de mise niveau. Mais, laudit social ne peut remplir ce rle que si sa dmarche et ses
outils sadaptent aux spcificits des contextes nationaux. On peut sinterroger sur les
similitudes ventuelles de perceptions entre les DRH dAfrique du Nord et dAfrique
subsaharienne.
1.1.1. De la diffusion
Laudit social est susceptible de participer la diffusion des bonnes pratiques de Gestion
des Ressources Humaines et de Responsabilit Sociale des Entreprises (RSE) vers les
entreprises africaines car chaque lment constat prend toute sa valeur lorsquil peut tre
compar avec un rfrentiel, une norme de comparaison. Nous retiendrons les apports de la
RSE de Caroll (1979) et de Lorriaux (1991). La RSE regroupe les attentes conomiques,
lgales, thiques et discrtionnaires que la socit a des entreprises. Elle se dcline en deux
grands niveaux : une responsabilit lgard des employs (les conditions de travail, les
rmunrations) et lgard de la socit travers la diffusion de produits, la prservation de
lenvironnement, lamlioration de la qualit de vie
Lentreprise doit donc rendre des comptes. Cette obligation sexprime travers le principe
d accountability (Petit, 2003). La capacit rendre des comptes est inhrente au principe
de responsabilit (Prez, 2005). Le capital rputation devient ainsi une ressource
indispensable lentreprise (Stephany, 2003 ; Capron, 2005). La performance sociale est donc
troitement lie aux performances conomiques.
Les travaux de Caroll (1979) constituent une tape importante dans la modlisation de la
performance sociale de lentreprise2. Wartick et Cochran (1985) compltent lapproche de
Caroll en prcisant la dimension gestion des domaines sociaux (identification, analyse,
rponses). Wood (1991) prsente une dfinition de la performance sociale de lentreprise
(PSE) fonde sur les principes de responsabilit sociale mais galement les processus de
gestion, les politiques et les rsultats observables lis aux relations sociales de lentreprise. De
son ct Clarkson (1995) dfinit la PSE comme la capacit grer la satisfaction des parties
prenantes3. Cette dfinition met le point sur limprative obligation pour une entreprise de
considrer lensemble de ses partenaires. En effet, la performance diffre selon le type
dacteurs. Pour les uns, la dimension conomique et financire est privilgier alors que pour
dautres la dimension sociale est plus importante (Le Louarn et Wils, 2001). En ce sens, il
revient lentreprise dtablir un quilibre entre les diffrentes demandes tout en conciliant
les impratifs conomiques et les obligations sociales (Saulquin, 2004). La recherche
dindicateurs sociaux de performance4 (ISP) sinscrit dans cette perspective. La notion de
performance sociale se structure autour de deux grandes orientations thoriques : la premire
est fonde sur le triptyque principes/processus de gestion/ comportements et actions concrtes
et la seconde sur la considration des parties prenantes.
Le lecteur intress par une synthse des principaux modles thoriques de PSE peut se rfrer larticle de
Igalens et Gond (2003).
3
Les activits de lentreprise associent diffrents partenaires que lon groupe en parties prenantes ou
stakeholders. Il dagit des actionnaires (stockholders), des fournisseurs, partenaires et salaris. (Tarondeau,
et Huttin, 2001, p.169).
4
La pertinence des indicateurs nest pas assure pour toutes les entreprises car les objectifs stratgiques
diffrent dune entreprise une autre (Le Louarn et Wils, 2001).
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2. LES
DRH :
UNE
La mtaphore de la triangulation est emprunte la navigation et la stratgie militaire. Ces dernires utilisent
plusieurs points de repre pour tablir avec exactitude la position dun objet.
des Directeurs des Ressources Humaines atteste, par exemple que la partie europenne
sengage vrifier et respecter que les enfants ne travaillent pas.
Cet aspect est majoritairement mentionn dans les trois pays et ce, quels que soient les
modalits dimplantation et les secteurs dactivits. La discrimination homme/femme ne
semble pas tre considre comme une norme sociale respecter. Il est galement intressant
de constater que laudit social en tant que contrle est rejet par 75% des Directeurs des
Ressources Humaines interrogs. Ceci rejoint les rsultats de lenqute mene par lInstitut
International de lAudit Social (IAS) sur limage de laudit social auprs des Directeurs des
Ressources Humaines et autres parties prenantes.
Les premiers rsultats prsents lors des Universits de printemps et dt de lAudit Social
Marrakech et Lille (Voynnet-Fourboul, 2005) rvlent que le terme daudit social est
souvent assimil une procdure lourde, source dune perception ngative chez les Directeurs
des Ressources Humaines. Dans les entreprises au Maghreb, cette perception sexplique
certainement par la connotation ngative attribue au contrle dans la dimension culturelle de
ces pays. Les auditeurs sociaux ne doivent pas tre des contrleurs. Ici, la composante antiarrogance est trs importanteQuest ce quil veut celui-l ? De quoi me parle-t-il ? .
Dailleurs, la quasi-totalit des Directeurs des Ressources Humaines affirme que la
mconnaissance de laspect culturel constitue un frein pour les procdures daudit social.
Ici, on parle de soi diffremment, on agit diffremment. Les auditeurs sociaux se doivent de
considrer les ralits locales. Ce nest pas lEurope . De la Cdre (2006) souligne que les
comptences attendues de lauditeur social sont techniques et humaines. Les Directeurs des
Ressources Humaines affirment majoritairement que le recours lAudit Social dans leur
entreprise est limit par labsence de ressources financires.
Daprs 80% des enquts, les partenaires ou la socit mre jouent un rle dorientation et de
guide. A travers les conseils et suggestions mis lors des audits, notamment de la partie
europenne, la partie maghrbine oriente ses dcisions et ses mthodes en matire de GRH et
de RSE. Les DRH sont prs de 60% raliser des comparaisons afin didentifier, dacqurir et
de mettre en place les pratiques exemplaires dans le but daccrotre les performances de
lentreprise. La relation de cause effet positif entre benchmarking et performance est donc
acquise pour 60 % des personnes rencontrs.
Rappelons que les technologies de linformation et de la communication acclrent galement
la diffusion des pratiques et agissent galement sur lvolution et le rle de la GRH (Igalens,
1999 ; Matmati, 2000). A cet gard, 37 % des Directeurs des Ressources Humaines soulignent
la mise en place, par le biais de la partie europenne, des systmes dinformation des
ressources humaines. A linstar des technologies de linformation et de la communication, les
processus de certification et de normalisation favorisent lvolution de la Fonction Ressources
Humaines (Bnzech et alii, 2001 ; 2003). Ainsi, 57 % des Directeurs des Ressources
8
Humaines affirment que leurs homologues europens facilitent la mise aux normes et les
processus de certification.
Prs de 75% des Directeurs des Ressources Humaines sont globalement satisfaits de lapport
de la partie europenne au niveau des pratiques de GRH. Ces constats rejoignent les rsultats
obtenus par la rgression conomtrique. Nanmoins, cette dernire permet de prciser
davantage lanalyse. En effet, lorigine mditerranenne du partenaire semble faciliter la
convergence des pratiques de GRH. La proximit gographique et surtout culturelle,
souligne notamment lors de lanalyse qualitative, parat constituer un atout non ngligeable
lors du processus dApprentissage Stratgique des Pratiques de GRH.
Les individus en situation dincertitude cherchent souvent des solutions connues. Lobligation
de ractivit rapide explique les prises de dcisions (Cohen et alii, 1972)6. Allouche et Amann
(2000) affirment que limitation est devenue un lieu commun de la pense managriale.
Les Directeurs des Ressources Humaines imitent les entreprises performantes. Le recours au
benchmarking sinscrit dans cette perspective. Brilman (2000) distinguait quatre types de
benchmarking : le benchmarking interne, comptitif, fonctionnel et gnrique. A partir de nos
analyses, il parat possible de prciser cette typologie dans le cadre des stratgies
dinternationalisation.
En effet, lapproche qualitative rvle lexistence dun benchmarking deux temps: le
premier correspond ltape pendant laquelle lobjectif est denclencher un dveloppement
afin de se mettre au niveau de la partie europenne, le second renvoie, une fois lentreprise
conjointe ou la filiale constitue, une priode de continuit durant laquelle lentreprise
poursuit la professionnalisation de la GRH.
Les entreprises sadaptent des rgles qui sautolgitiment. A cet gard, lappartenance de
nombreux Directeurs des Ressources Humaines rencontrs des associations professionnelles
nest certainement pas sans effet sur la diffusion des pratiques juges lgitimes. Il en dcoule
lisomorphisme dvelopp par DiMaggio et Powell (1991). Rappelons que DiMaggio et
Powell affirment que les entreprises subissent les normes et les rgles mises par les
institutions, les autres entreprises et les divers groupes sociaux (syndicats, associations). La
reproduction des pratiques de GRH et de RSE semblent donc influence par les pressions
institutionnelles (isomorphisme normatif).
Rejoignant Kostova et Roth (2002), les formes disomorphismes proposes par DiMaggio et
Powell peuvent sappliquer ltude des stratgies dinternationalisation entre firmes
europennes et maghrbines et plus particulirement aux investissements green-fields.
Lisomorphisme coercitif consiste utiliser des pratiques dtermines par la maison mre ou
le partenaire europen. Lisomorphisme mimtique se concrtise par lchange des meilleures
pratiques de GRH. Dans le cas de crations de filiales ltranger, le concept de dualit
institutionnelle dvelopp par Kostova et Roth (2002) semble vrifi. En effet, les rsultats
suggrent que les filiales subissent simultanment les pressions de lenvironnement dans
lequel elles oprent et celles de nature organisationnelle propres aux maisons mres.
Voir notamment les thories de la motivation et plus particulirement la pyramide des besoins de Maslow
(1972) et les travaux de Mc Clelland (1998).
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Seuls des marocains sont capables de dchiffrer et motiver la ressource humaine locale.
Au del de lanalyse qualitative et quantitative, nos observations, nourries au fil des
rencontres sur nos terrains denqutes, nous permettent de dire que le maintien de lquilibre
social au sein des firmes reflte lquilibre socital.
Les rles et la hirarchie sont bien dtermins. Le statut social et le rseau relationnel
procurent des avantages trs importants. Lentreprise est compose de plusieurs groupes
opposs et aux aspirations diffrentes. Logiques collectives et individuelles sentremlent. De
ce fait, au del du collectivisme souvent mentionn dans les diverses tudes sur les
comparaisons internationales, nous mettons lhypothse dquilibre pour caractriser la firme
au Maghreb. En effet, cette dernire et la GRH veillent avant tout, de manire directe ou
indirecte, maintenir une cohsion sociale et socitale. Ainsi, les entreprises nadoptent pas
ncessairement les pratiques de GRH les plus appropries aux exigences conomiques, mais
plutt celles qui semblent les mieux acceptes socialement. Pour DIribarne (2003),
ladhsion aux valeurs thiques, aux principes du dveloppement durable et de la RSE se
retrouve dans les valeurs prnes par lIslam. La GRH et la RSE ne doivent pas se contenter
de la dimension instrumentale. La qute du sens, cest dire mettre de lhumain l o il y a de
linhumain est ncessaire (Bind, 2004 ; Yanat, 2005).
CONCLUSION
Si laudit social et la RSE ont vocation universelle, leur mise en uvre dans la pratique ne
peut tre que contingente car ils sont influencs par lenvironnement micro et macro
conomique (Tak Tak Kallel, 2004). Le transfert de pratiques de RSE ne se rvlera positif
qu condition que les stratgies dinternationalisation soient dictes par une prospective et
non uniquement par la recherche de la minimisation des cots salariaux. Les entreprises
africaines trouveront dans la mise en uvre de demande daudit social des leviers pour
dvelopper leur management des ressources humaines si elles privilgient une vision de
laudit adapt leur contexte.
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