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Moderniser
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
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dinformation
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son
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9 782212 127645
ISBN : 978-2-212-12764-5
Moderniser
DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
Au sommaire
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
son systme
dinformation
Lauteur
Diplme de lENSIMAG (cole Nationale Suprieure dInformatique et de Mathmatique
Appliques de Grenoble), Sabine Bohnk est
fondatrice du cabinet de conseil Sapientis. Son
approche des systmes dinformation est fonde
sur vingt ans dexprience en direction de projets
et en missions de conseil : conception ou refonte
de SI, qualification et mise en place de solutions
ERP, CRM, e-commerce, etc.
lorigine de nombreuses tudes et enqutes
auprs des DSI, elle a notamment lanc en 2008
un observatoire de la modernisation des SI pour
recueillir les meilleures pratiques et identifier les
contraintes techniques et freins organisationnels
auxquels sont confrontes les entreprises.
lors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plupart des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme
dinformation pour loptimiser.
SABINE
BOHNK
Moderniser
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Moderniser
son
systme
dinformation
23/09/10 14:24
S A B I N E
B O H N K
Moderniser
son
systme
dinformation
DITIONS EYROLLES
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
23/09/10 14:24
V
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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VII
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Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
VIII
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283
IX
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
Le commencement est la moiti de tout.
Platon
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Quand on parle de productivit et dindustrialisation, les abaques1 et les mesures des secteurs industriels producteurs de matires, en particulier la logique du
taylorisme, ne sont pas applicables un systme dinformation dont la valeur se
mesure surtout laune dactifs immatriels. Or, ce type de mesures est mal matris (voir lencart ci-aprs Comment mesurer lintangible ? ).
Les actifs immatriels sont des biens non physiques de lentreprise mais qui
reprsentent un patrimoine valeur ajoute, par exemple la valeur dune marque connue, ou des bases de donnes contenant de prcieuses informations sur
les clients ou les fournisseurs. Ces biens ont une valeur certaine mais implicite
et rarement formalise clairement dans un portefeuille de gestion des actifs. Il
en est de mme pour les risques associs. Pour les entreprises qui assimilent
encore leur informatique un centre de cots (voir dans le chapitre 4,
Rorganiser un centre de cots en centre de valeurs , les dfinitions de centre
de cots, centre de services et centre de valeur), il serait utile quelles rflchissent aux
consquences financires, sur leurs ventes de produits et services, dune interruption totale de tous leurs systmes, voire de la simple perte de donnes client.
Pour les entreprises qui a contrario souhaitent voluer vers la mise en place
dune DSI pilote par la valeur, les chapitres 4, 5 et 6 dveloppent des pistes concrtes en ce sens.
Comment mesurer lintangible ? Une conomie immatrielle 86 %
2. IFRS International
Financial Reporting
Standard, compl-ment
des normes IAS
International Accounting
Standard, sont des normes
comptables
internationales labores
par lIASB, International
Accounting Standards
Board.
3. Socit de services
informatique
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
ayant suffisamment de moyens en budget et en ressources humaines comptentes pouvaient btir des systmes dinformation performants.
La plate-forme Internet a gnr de nouveaux modles de lconomie immatrielle, car elle a permis lmergence et la diffusion des offres autour des logiciels
libres ou des solutions de type Software As A Service, ou plus largement X As A service jusquau cloud computing (voir dfinition dans la section Gouverner lhritage
du pass pour contribuer au futur du chapitre 9).
Aujourdhui des infrastructures puissantes dentreprise, ou mme des briques
logicielles pointues, sont porte de tous et permettent de se concentrer sur la
valeur des services et non sur les contraintes de la technique. Ds lors, linnovation par le systme dinformation peut tre un critre de diffrenciation des
David contre des Goliath. Reste comprendre les principes de ce type dinnovation et la distinguer dune ncessit dvolution par rapport la maturit dun
march, ainsi que le dveloppe le chapitre 11. Il faut galement adapter la direction des SI aux nouveaux modles dorganisation induits.
La pression dInternet sur les DSI Les plates-formes de services vont modier le rle
des DSI
La mise disposition dune infrastructure rseau mondiale travers une interface conviviale (Web), a progressivement conduit faire dInternet un tissu cellulaire de lconomie
immatrielle en tant un rseau dchanges dinformation et dachats/ventes de biens et
services reliant entreprises, clients, fournisseurs et partenaires. En France, les ventes en
ligne brassent aujourdhui des milliards deuros4 de chiffre daffaires et poursuivent une
croissance deux chiffres. Pourtant, Internet est loin de se cantonner uniquement la
vente en ligne et de nouveaux canaux de ventes.
Le Web (qui ne cesse dvoluer avec le 2.0) a favoris lclosion de nouveaux services, de
nouveaux modles conomiques, de nouvelles logiques darchitecture, de nouvelles bases
dinformation et de connaissance et de nouveaux modes dorganisation. Le mouvement
est loin dtre achev, en particulier pour les DSI .
Lenjeu de modernisation des SI nest ds lors pas seulement technique ou applicatif mais
aussi organisationnel. Avec les offres SaaS (Software as A Service) et cloud computing, la
DSI est attendue au tournant sur sa capacit tre ractive. Si lorganisation et la
logique des directions des SI ne changent pas, elles risquent fort de disparatre au prot
de solutions entirement externalises. Au-del des dbats sur les relles conomies de
ces solutions ou des risques sur la scurit des donnes, la DSI doit tre capable de
trouver des rponses efcaces et rapides aux besoins des utilisateurs en montrant une
plus value face aux offres externes. Pour cela il faut quelle arrive instaurer le dialogue
entre tous les acteurs et adapter ses propres processus, ne pas chercher savoir faire,
mais savoir comprendre le besoin, choisir et grer au mieux la rponse, interne ou
externe, tout en gardant cohrence lensemble et en veillant sa scurit. Des intranets
des dbuts aux sites Internet institutionnels en passant par les extranets reliant des
partenaires, puis aux ASP Application Service Provider (dbuts balbutiants du
Software As A Service qui a amorc des logiques dhbergement dapplications chez le
fournisseur accessible au client par Internet), les technologies et les niveaux de maturits
ont conduit de vritables plates-formes de services protant dune puissance dinfrastructure dmultiplie par les techniques de virtualisation et de cloud computing (voir
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Aujourdhui, il y a ncessit et urgence pour toutes les entreprises traditionnelles daugmenter leur offre de services numriques ainsi que leur usage interne
de ces technologies, dsormais largement diffuses lextrieur. Sans cela, elles
risquent de perdre des parts de march face des entreprises plus agiles, qui
dmarrent sans passif dexistant ou de codes spcifiques maintenir.
Avec le Web 2.0, nous avons pass un tournant : lusage des nouvelles technologies est aussi mature, sinon plus, lextrieur des entreprises quen interne.
Dautre part, les applications dentreprise proposes sur Internet surclassent
parfois en fonctionnalits et en fiabilit des applications dveloppes en
interne. Ds lors, les utilisateurs et les clients sont plus exigeants sur les services informatiques qui leur sont proposs. Si les directions des systmes dinformation des entreprises narrivent pas sadapter la demande car contraints de
grer un existant coteux sans plus value face aux offres externes, cest non seulement la viabilit de leur fonction qui va tre mise en cause, mais galement le
potentiel dadaptation de lentreprise face aux autres. Ainsi que dvelopp dans
le chapitre 5, le patrimoine applicatif peut tre une ressource de diffrenciation,
comme il peut devenir une dette.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Avant-propos
sous le terme legacies que nos amis Anglo-Saxons dsignent les applications
existantes. Elles savrent tre aussi bien des legs prcieux que des dettes, si on
ne sait pas les faire voluer en utilisant les meilleures pratiques et rfrentiels
de la profession.
En effet, sans gestion volontaire de leur patrimoine, les directions des systmes
dinformation peuvent se retrouver asphyxies en permanence par le maintien
niveau dun existant de plus en plus rigide et coteux, qui demande de plus en
plus defforts pour fournir a minima les mmes services aux utilisateurs. Pour
cela il faut prvenir les risques dobsolescences et maintenir les bonnes conditions dutilisation et dvolutivit, selon des critres dvelopps au chapitre 5.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Aussi, pour ne pas perdre ses lecteurs, ce livre prendra le parti de revenir, grce
de multiples aparts, sur du jargon technique ou sur des fondamentaux des
systmes dinformation qui paraissent vidents aux spcialistes mais quil est
toujours bon de rappeler, ainsi que sur quelques historiques qui ont sembl
lauteur ne pas manquer dintrt pour comprendre les volutions.
Structure de louvrage
Louvrage est divis en cinq parties. En premier lieu, il part du constat du legs
dun patrimoine htrogne et traite des enjeux exognes de lvolution des systmes dinformation (pressions externes dues au contexte socio-conomique) et
des risques au niveau de lentreprise. En seconde partie, il dveloppe les dfis et
les moyens de la DSI pour se diriger du pilotage oprationnel vers le pilotage par
la valeur, et ouvre la troisime partie sur les solutions tactiques de la modernisation. On expose en quatrime partie les meilleures pratiques de lvolution.
Lannexe revient sur les tapes historiques qui ont men aux difficults faire
communiquer des strates htrognes et montrent en quoi Internet est devenu
un vritable catalyseur de lvolution.
Lvolution est exige par la bascule vers une conomie majoritairement immatrielle, o les systmes dinformation sont devenus les colonnes vertbrales
des entreprises. Or, le manque dagilit de ces derniers peut conduire les entreprises au bord de la paralysie face des enjeux dvolution qui requirent des
systmes flexibles, rapidement adaptables. Outre le risque du manque dagilit
face un environnement concurrentiel mouvant, risque loin dtre neutre,
lobsolescence des systmes conduit dautres risques certains pour les entreprises. Cest ce que dcrivent les chapitres 2 et 3 de la partie 1.
En partie 2, les chapitres 4, 5 et 6 dcrivent lvolution des organisations vis-vis de leurs systmes dinformation (chapitre 4), les enjeux et dfis des DSI (chapitre 5) et les mthodes dactivation des leviers de cration de valeur pour faire
du SI un levier dvolution dentreprise (chapitre 6).
La partie 3 souvre sur la mise en perspective des solutions de modernisation
(chapitre 7) pour expliquer ensuite les diffrentes options tactiques (chapitre 8)
et la mthode dapproche pour une rnovation progressive de lexistant.
La partie 4 aborde les meilleures pratiques de lvolution, autant en termes
dapproche architecturale de construction des systmes dinformation quen termes dindustrialisation ; dune part, pour que les SI puissent sadapter dans la
dure et disposer de composants recyclables dans un cadre de cohrence global
(chapitre 9), dautre part, pour exploiter le potentiel dindustrialisation de certains processus propres au dveloppement et la maintenance des systmes
(chapitre 10). Pour finir sur lavenir et la cration de valeur, les meilleures pratiques de lvolution intgrent les dimensions indispensables de linnovation et
de lvolution des comptences (chapitre 11).
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Enjeux et risques
dun SI qui volue
Dans cette partie, nous dcrivons les leviers de la modernisation des systmes
dinformation au niveau exogne. Il sagit des enjeux dadaptation et danticipation auxquels sont confrontes les entreprises dans un environnement mouvant
model par les technologies de linformation qui poussent moderniser des
systmes existants, devenus incapables dy rpondre. Nous abordons galement
le pourquoi de cette incapacit en traitant les risques de lobsolescence et leurs
consquences.
Chapitre 1
Lvolution face
au poids de lexistant
Pour prvoir lavenir, il faut connatre le pass,
car les vnements de ce monde ont en tout temps
des liens aux temps qui les ont prcds.
Crs par les hommes anims des mmes passions,
ces vnements doivent ncessairement
avoir les mmes rsultats.
Nicolas Machiavel
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. Voir en annexe
lhistorique des
principales tapes de
lvolution sur cinquante
ans dinformatique
dentreprise.
2. Le d des mthodes
agiles est de produire
des logiciels de meilleure qualit, cest--dire
qui satisfassent aux
besoins sans erreur et
sans oubli, dans des
dlais plus courts. Ce qui
peut paratre contradictoire de prime abord.
Prcurseur des mthodes
agiles, le RAD, Rapid
Application Development,
fait son apparition au
dbut des annes 1990. Il
sinscrit en rupture par
rapport aux cycles
squentiels classiques.
Depuis, des mthodes
comme Scrum et
eXtrme Programming
(XP) ont fait de nombreux
mules (pour en savoir
plus, voir la section
Agilit et logiciel de
lannexe 2).
approches standardises autour des services web, leur assurent une volution
vers un mode de production de logiciels de plus en plus industrialis (voir la
section Le principe de lusine logicielle ).
Services web
Il sagit d'une technologie permettant des applications de dialoguer distance via
Internet, et ceci indpendamment des plates-formes et des langages sur lesquelles elles
reposent. Pour ce faire, les services Web sappuient sur un ensemble de protocoles
Internet trs rpandus (XML, http, SOAP, simple Object protocol), an de communiquer.
Cette communication est base sur le principe de demandes et rponses, effectues avec
des messages XML. Les services web sont dcrits par des documents WSDL (Web Service
Description Language), qui prcisent les mthodes pouvant tre invoques, leurs signatures
et les points daccs du service. Des annuaires UDDI (Universal Discovery Description and
Integration) permettent de trouver facilement et de rutiliser les services aux fonctionnalits pertinentes pour construire des applications par assemblage de services. Les architectures SOA (oriente services) ont approfondi cette notion de services pour ltendre
toutes les applications de lentreprise dans un cadre architectural commun, souvent structur autour dun bus de services (ESB ou Enterprise Service Bus) pour linfrastructure
dchanges.
Lessor des logiciels libres (voir la section Les logiciels libres, lunion fait la
force de lannexe 2), coupl avec la rutilisation des services web, autorise galement la recherche de briques open source pour pouvoir se concentrer sur les
dveloppements vraiment diffrenciateurs et rutiliser des parties dj dveloppes, partages par toute une communaut qui garantit leur maintenance et
leur volution.
Reste quutiliser des logiciels libres requiert a minima des comptences pour les
choisir, les installer et les maintenir.
Dun autre ct, pour les entreprises qui nont pas besoin de dveloppements
extrmement spcifiques et ne disposent pas dquipes de dveloppement,
loffre de solutions cls en main stoffe.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pour autant, les risques existent toujours aussi bien dans les dveloppements,
indpendamment des techniques utilises que dans le choix de solutions cls
en mains. Outre le fait que les progiciels sont structurants et que leur mise en
uvre requiert un projet organisationnel, le jeu des rachats entre concurrents
peut mettre mal certaines promesses sur le long terme.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. Le Trufe100 est
publi par la socit de
Private Equity Trufe
Capital et le cabinet
d'tudes CXP. Ce
classement des 100
premiers diteurs
3. CMR : Customer
Relationship
Management ou gestion
de la relation client.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Il ny a pas que lhtrognit des langages et des plates-formes pour constituer un dfi dintgration entre applications. Ces dernires ont souvent t dveloppes au coup par coup des besoins, sous lgide dune entit
organisationnelle, et intgres au point par point, suivant une logique de tuyaux
et de flux dune application une autre, pour ses besoins immdiats dchange.
La conception nenvisage pas le plus long terme. Le rsultat est un SI
spaghetti , vritable casse-tte de lintgration.
Le SI spaghetti
Progiciels
Dveloppements
utilisateurs sur
poste de travail
(ex : macro
Microsoft Excel)
Entrepts de donnes
Applications
spcifiques hrites Appl
par
fusion/acquisition
Applications
externalises
(infogrance,
TMA, Saas)
Applications spcifiques
patrimoniales
(legacy)
Il est alors difficile de considrer une intgration avec une autre application
comme un simple branchement. Par ailleurs, les applications dveloppes en
silos organisationnels prsentent des redondances avec dautres lchelle
du systme dinformation dentreprise.
Certaines briques applicatives prsentent des recouvrements de fonctionnalits
ou de donnes. Dautres contiennent dans leurs bases de donnes des informa-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tions mtiers historiques essentielles, par exemple, sur les clients, les contrats,
les produits, les articles, les donnes techniques ou les services de lentreprise.
Ds lors il est difficile de remplacer proprement une application en interne par
un progiciel ou une application externalise sans prendre en compte son insertion dans une architecture densemble des services fournis par le systme
dinformation, tant en termes de processus, de fonctions que de donnes.
La possibilit dvaluer leffort de ce quon maintient en exploitation au regard
du bnfice diminue en proportion des redondances, tandis que la complexit
et les cots de maintenance augmentent.
Cette approche darchitecture globale nest pas tant affaire de choix techniques
dinfrastructure que danalyse de la valeur des portefeuilles applicatifs et projets. La visibilit (quest-ce qui fait quoi ? qui lutilise ?) et la lisibilit ( quoi a
sert ?) de ce quapporte le systme dinformation sont ce prix, comme
louvrage le dveloppe en partie 2.
Si une infrastructure dintgration dentreprise peut galement savrer ncessaire pour mieux contrler lvolution, elle reprsente un investissement davantage du ressort de grands comptes ou dentreprises de taille intermdiaires
(ETI5) dont la croissance rapide a conduit a des problmatiques dintgration
complexes.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des besoins mtiers verticaux (distribution de mdicaments, gestion de concessions automobiles, industries agroalimentaires).
Bon nombre disposent de progiciels locaux pour des applications de gestion de
la production (GPAO) ou de comptabilit (tels CEGID, SAGE, CIEL, etc.) pour
lesquels elles prfrent les diteurs hexagonaux, plus cibls PME, que les
acteurs internationaux qui cherchent pourtant adapter leur offre ce segment.
Leur systme dinformation est relativement peu complexe. Si certaines ont
franchi le pas du tout intgr , le plus souvent le SI est structur autour de
deux ou trois progiciels, peu dapplications spcifiques, un intranet et un site
internet.
L o le bt blesse, cest dans lutilisation approprie des progiciels et dans la
gestion de lobsolescence des solutions utilises.
Ainsi pour prendre un exemple simple, faute de formation, un responsable commercial peut se mettre extraire et manipuler des tableurs (par exemple Microsoft Excel) pour raliser un reporting des ventes, alors quun paramtrage du
logiciel ddi aurait suffi pour obtenir simplement les informations, jour et fiables, en moins de temps.
Les commerciaux quant eux verront dun mauvais il la mise jour et le partage
de leurs contacts dans un outil central. Mais sans les sensibiliser cette gestion
centralise et en laissant les contacts tre grs individuellement, ventuellement
sous forme de cartes de visites, un jour viendra o lentreprise naura plus lhistorique des liens avec ses clients (dpart des commerciaux, retraites ).
Il reste galement aux PME franchir ltape des applications en silos pour
considrer le partage dinformation en transverse. Ce qui savre parfois plus
facile raliser pour une PME que pour un grand compte dans la mesure o des
solutions progicielles intgres rpondent lensemble de leurs besoins.
Encore faut-il faire ce choix.
Mme si leurs besoins ne sont pas tous couverts, loin sen faut, par leurs applications, bon nombre de PME rechignent investir dans de nouveaux quipements matriels ou logiciels, ou migrer vers des versions suprieures, sans de
fortes contraintes. Faute dattention la prvention des risques de lobsolescence, elles se retrouvent ainsi avec de vieilles versions de progiciels et des systmes propritaires dats. Au fil des ans, elles ont faire face des
obsolescences avres, qui se traduisent par labsence de support ou des contraintes structurelles darchitecture qui freinent des volutions stratgiques
(voir la section Faire voluer lexistant pour tre plus agile du chapitre 3).
Ainsi des PME industrielles ont encore des GPAO sous DOS, comme il existe un
parc install chez des PME de progiciels verticaux sur des moyens systmes propritaires des annes 1980, iSeries et AS400. Ces derniers peuvent prsenter des
limitations structurelles pour laccs aux donnes, contraignant la mise en place
dapplications dcisionnelles ou louverture au web.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Des grands comptes menacs par des applications rtives aux changements
Sil nest pas rare de trouver des applications de plus de quinze ans encore en
exploitation en entreprise, les grands comptes, particulirement dans les secteurs industries et banques/assurances, maintiennent parfois des applications
plus anciennes encore.
Lvolution de ces applications devient progressivement difficile contrler du
fait de leur architecture, encore souvent sur des systmes propritaires et de
leur volumtrie. Il sagit de milliers de programmes contenant des millions de
lignes de code avec une documentation non jour. Le dfi est de prserver les
fonctionnalits dun patrimoine spcifique et stratgique.
22
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Face lobsolescence des systmes propritaires, la perte dexpertise et de connaissance des fonctions et des langages, le manque de comptences, des entreprises sont tentes de refondre compltement ces applications, parfois en les
rcrivant totalement. Malheureusement, les projets de rcriture sont souvent
pharaoniques et ne conduisent pas aux rsultats escompts. Ainsi, une entreprise de crdit, il y a 5 ans, a abandonn son mainframe6 et son langage de programmation de 3e gnration, pour rcrire lensemble en Java, dans un
environnement distribu. Le nouveau systme cible nayant t ni prt, ni performant, aux dates escomptes, lentreprise a d reprendre lusage de son mainframe, avec des programmes de centaine de milliers de lignes remettre au
niveau des fonctionnalits attendues, car leur volution avait t bloqu sur plusieurs annes.
La rcriture nest pas la seule solution de modernisation, il en existe dautres
qui permettent de prserver les fonctionnalits du systme existant, comme
dvelopp en partie 3 dans les solutions tactiques de modernisation.
Pour viter toutefois denvisager les solutions tactiques de modernisation au
pied du mur, quand les contraintes des systmes existant deviennent telles que
la rnovation ne peut plus tre repousse, les entreprises de toutes tailles doivent comprendre que lvolution de leur patrimoine applicatif ncessite une
gestion permanente. Cette dernire implique de garder lil sur les enjeux
dvolution exogne qui peuvent imposer la modernisation de leurs systmes
dinformation, ainsi que sur les risques dobsolescence qui menacent leur capacit sadapter.
23
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
6. Apparus la n des
annes 50, les mainframes
sont des ordinateurs de
grande puissance de
traitement fonctionnant
en systmes centraliss
avec un systme dexploitation propritaire. Les
programmes ne sont pas
portables , cest--dire
quils ne peuvent pas
sexcuter sur nimporte
quelle plate-forme car ils
ont de fortes adhrences
aux machines (chaque
ordinateur est diffrent de
par la structure matrielle,
lOS, etc.). Pour en savoir
plus, voir la section
Premire poque : la
priode centralise de
lannexe 2.
Chapitre 2
Sadapter
et anticiper :
mission impossible ?
La modernisation commence l
o les pratiques existantes narrivent pas
rpondre aux objectifs.
adm.omg.org
25
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. Paul Strassmann :
clbre gourou amricain
successivement responsable de
systmes dinformation
dentreprises telles que
General Foods, Kraft et
Xerox avant dtre
responsable du traitement
de linformation du
Department of Defense
(DoD).
26
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Changement de lgislation
Internationalisation
Consolidation de socits
sapientis
0,00
1,00
2,00
3,00
La connexion Internet devient la cl vers ce monde plus ouvert que plat. De mme,
la collaboration et lchange intermtier et intergographie au sein dune mme
entreprise, peuvent bnficier dapplications collaboratives, conduisant des rductions dallers-retours ou de dplacements et, donc, de rductions des cots.
Mais cette vision du systme dinformation le cantonne encore essentiellement
un rle de support. Cest ici un acclrateur de changement, pas un catalyseur.
Il ne modifie pas le mtier de lentreprise, il contribue seulement aller plus vite
en rduisant les risques derreurs et les cots.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Or, dun autre ct, de plus en plus dentreprises ont conscience dtre entres
dans lre de lconomie immatrielle. En corollaire, leurs clients ont chang. Ils
sont surtout de plus en plus quips de portables, PDA, tlphones mobiles
intelligents, etc. De plus en plus dquipements mobiles font office dinterfaces
avec le monde numrique.
La convergence des canaux de diffusion des informations sest acclre en
quelques annes. Les particuliers attendent des entreprises et des institutions
quelles prennent en compte ces changements dans leurs modes de relations
avec eux. De nouveaux services peuvent tre potentiellement dlivrs en utilisant exclusivement les technologies de linformation et des communications et
en tirant partie des diffrents quipements de connectivit. Ainsi voit-on apparatre des socits dont le modle conomique repose en premier sur les platesformes dchange et de diffusion travers des portails de services.
B2B, B2C, B2B2C, m-commerce : le B.A.-BA du e-commerce
Dans la relation commerciale sur Internet, le systme dinformation (la manipulation et le
contrle de linformation numrique) est la cl des changes de lentreprise avec ses
clients ou avec ses partenaires.
B2C Business To Consumer, se dit des relations de commerce en ligne entre une entreprise et ses clients particuliers.
Parmi les diffrents modles conomiques, il y a celui des boutiques dachats en ligne, lafliation, avec des acteurs plus larges comme Amazon, par exemple, les mises disposition de
contenu par abonnement (portails de services dinformation), ou le modle publicitaire qui est
celui retenu par les moteurs de recherche. Avant Google, le modle classique tait dutiliser un
systme de bannires publicitaires afches sur les pages de rsultats. Avec Google et lachat
de mots-cls, il y a un afchage plus discret de liens publicitaires correspondants aux thmatiques de la recherche et le paiement se fait au clic . Lannonceur ne paie quen proportion du
nombre dactivations des liens qui pointent vers son site commercial et le positionnement du
lien dans la liste des liens commerciaux dpend de la somme quil est prt verser.
B2B Business to Business, se dit des relations commerciales entre entreprises via le
commerce en ligne, et notamment des places de march qui mettent en relation fabricants, fournisseurs et clients, pour des changes commerciaux ou des projets de collaboration (Exostar pour laronautique et la dfense, par exemple).
B2B2C Business to Business to consumer, se dit dchanges ou transactions commerciales en ligne o une entreprise vend un produit ou un service un consommateur en se
servant dune autre entreprise comme intermdiaire.
m-commerce : il sagit des changes et services commerciaux via les tlphones ou quipements mobiles (par exemple envoi dune facture par sms, e-ticketing, achat/tlchargement
de sonneries, etc.). En particulier, la technologie NFC (Near Field Communication), le sans
contact mobile permet dchanger ou de collecter des informations en toute simplicit. Il
suft pour cela de positionner un tlphone portable quip quelques centimtres dune
borne. Un mobile NFC peut servir, par exemple, de titre de transport, de billet de concert, de
moyen de paiement et de carte de dlit chez un commerant, de code daccs une entreprise, de lecteur dtiquettes lectroniques apposes sur un produit ou un quipement urbain,
ou mme de systme dchange entre deux tlphones.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Reste que pour rpondre ces deux natures de besoins rduction des cots de
fonctionnement et cration de valeur le systme dinformation, afin dtre crdible, doit, dune part, liminer ses propres cots rcurrents sils ne sont pas
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Besoin de
nouveaux
services et
du SI
Rduction des
cots du SI
existant
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Si les deux leviers cot et agilit sont bien perus comme corrls, ils peuvent
contribuer mettre une dynamique vertueuse en place. linverse, mis en opposition, ils figent le systme.
Reste que rinvestir les conomies de rationalisation des cots rcurrents dans
une restructuration de lagilit de larchitecture peut sembler trs thorique.
Pour que le projet puisse aboutir, il faut procder par tapes, avec des rsultats
intermdiaires visibles et qui dmontrent concrtement lapport des changements effectus pour la mise en uvre de nouveaux services.
La dmarche pragmatique consiste donc inclure autant que possible la modernisation dun existant dans tout projet mtier auquel il peut contribuer.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tus (rfrentiels et catalogue de donnes techniques), ou pour les collaborations de type achat/vente sur des catalogues doffres.
Ds lors, les enjeux dvolution poussent la modernisation des SI afin quils
puissent fournir les services permettant la mise en place dun modle dentreprise en rseau, communicante, ouverte et scurise.
En particulier, il sagit de fournir une infrastructure banalise daccs au SI et
aux outils de communication, tout moment, depuis nimporte o et en toute
scurit. Ensuite, il faut pouvoir partager les donnes efficacement, optimiser
encore les processus, voire les changer en prenant en compte les nouveaux
modes de travail et dinteractions avec le SI.
Les systmes dinformation hrits du pass sont loin davoir la flexibilit
requise, en raison dune architecture rarement pense de faon globale (en particulier pour la scurit) et, le cas chant, pas assez oriente vers un usage de
services partags, au-del mme des murs de lentreprise. Leur logique applicative est mme en cause car elle a souvent entran des silos de donnes et de
fonctions, avec pour consquence des doublons, des incohrences, des redondances. Dailleurs, quand bien mme une application donnerait satisfaction
aujourdhui, cela ne garantit en rien son adaptabilit future.
En annonant la fin de lanne 2007 sa banque Web 2.0 , ou la mise en service dun environnement personnalisable avec les dernires technologies du
Web pour quune clientle aise puisse grer ses comptes en ligne, la Banque
Barclays prfigurait ce que sera linformatique de demain.
En quelque sorte, une thorie de lenvironnement applique au numrique. Exit
donc la vieille dfinition de traitement de linformation et, ds lors, la sparation entre informatique industrielle et informatique de gestion.Cette dernire
est fonde sur un nouveau paradigme2 extension de lapproche centre client
rserve jusqualors aux solutions de gestion de la clientle (CRM). Il sagit ici
de changer lapproche des systmes dinformation pour quils ne soient plus des
usines collecte et retraitement de linformation, mais des organismes adaptables, perptuellement capables de saligner avec les besoins des utilisateurs et
des clients finals en recyclant linformation ncessaire.
Dnition Informatique ou informatiques ?
Longtemps, une distinction a t fait entre :
linformatique industrielle : traitement de linformation lie lindustrie et, au sens
large, tout ce qui a trait aux activits de production ;
linformatique scientique : traitement de linformation issue de la recherche scientique applicable la recherche oprationnelle, la bio-informatique, etc. ;
linformatique de gestion : traitement des donnes de gestion.
Linformatique au sens large devient un outil pour optimiser des services dinformation des clients, quils soient internes lentreprise (on parlera alors dutilisateurs)
ou externes, cest--dire clients de lentreprise elle-mme. Linformatique devient le
nerf de certains mtiers et non plus un outil de support au traitement des donnes
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. Un paradigme est un
modle de reprsentation
du monde, un schma de
pense qui oriente la
rexion et la recherche
scientiques sur la base
de croyances fondamentales (des principes de
base sont poss comme
permanents mais de
manire empirique). Cest
un terme souvent employ
en informatique pour
marquer des priodes
technologiques axes sur
des principes forts, ou des
modles dapproche de la
conception, du dveloppement, des projets, qui
structurent pendant un
temps lvolution des
systmes dinformation
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cration de nouvelles
offres/services
Accroissement
de la productivit
des salaris
dans toute lentreprise
et rduction de cots
Occasion de modernisation
Mise en place de workow collaboratif et de
rfrentiels internes. Automatisation des requtes
internes (demande de congs, notes de frais) et
autorisations en ligne. Mise en place dun annuaire
des employs.
Si existence de donnes ou base de connaissance
prserver, migration de donnes envisager.
Si documents et archives, idem.
Mise en place de contrats cadres pour les achats
auprs des fournisseurs.
Rationalisation de lapprovisionnement par des
techniques de-procurement (achats en ligne).
Optimisation des cots de lexploitation informatique.
Mise en place dune architecture plus moderne
autorisant laccessibilit Web et mobiles, et un
meilleur usage de services partags (SOA) ainsi quune
exibilit dans la gestion des rgles mtier.
Favoriser une meilleure gestion de la relation client via
un rfrentiel de donnes client unique et centralis
pour obtenir une vue 360.
Enjeu dvolution
Rduire les cots de processus internes et externes.
Mise en uvre de processus administratifs internes
dmatrialiss grce au Web. Dport de services et de
support en ligne (oprations ralises par le client).
35
Consolidation de socits
(y compris fusions
et acquisitions)
conomie internationale
et rgulation
Dveloppement
de le-administration
et des e-services
Optimisation
de lentreprise tendue
36
Chapitre 3
Lobsolescence,
facteur de risque
En juillet 2005, HSBC a admis quune panne matrielle, la pire de toute son histoire, a provoqu un crash majeur ayant des rpercussions sur des milliers de
clients des distributeurs et des services en ligne.
En dcembre 2006, une interruption machine a empch des contrleurs ariens
en Floride didentifier et de suivre 200 vols, permettant ds lors des avions de
sapprocher trop prs les uns des autres.
En novembre 2004, une panne machine au Department for Work and Pensions
(DWP) a empch 80 000 employs de traiter les retraites et remboursements
sur plusieurs jours.
En 2005, la New Zealands Reserve Bank doit subir une interruption de service, a
priori due une mise niveau dun microcode sur un disque IBM shark qui a mis
en danger la capacit de la banque procder des rglements internationaux.
Ces exemples sont autant davertissements pour les entreprises qui ngligent
les risques que reprsentent lobsolescence ou le manque de support attach
leur systme dinformation.
Il en existe dautres moins retentissants mais tout aussi dommageables, o des
entreprises nont pas russi mettre en uvre des volutions souhaites, faute
dagilit de leur systme dinformation. Nombre sont celles qui ont pay ce
retour dexprience avec des projets coteux de rcriture devenus des fiascos.
Avant den arriver l, une bonne gestion des risques simpose et commence par
la gestion de lvolutivit des systmes. Dans ce chapitre, nous montrerons les
diffrentes natures de risques, leurs consquences et pourquoi il faut en appeler
une gouvernance de lvolution des SI.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Or, les cycles de remplacement ne sont pas assez courts pour empcher quune
application ne souffre dobsolescence durant son cycle de vie. Il nest pas rare
aujourdhui de trouver des applications en entreprise qui sont en production
depuis une vingtaine dannes. Les applications durent souvent beaucoup plus
longtemps que ne lenvisageaient leurs concepteurs et dveloppeurs initiaux.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Mais faut-il toutes les laisser durer et comment grer efficacement le cycle de vie
des applications en production ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle justifier dune application si
cette dernire nest pas si spcifique quelle ne puisse tre reproduite par
dautres et propose comme une offre de service partageable, moins coteuse
que des dveloppements et avec une maintenance en interne ?
Comment et jusqu quand une entreprise peut-elle dpenser de largent uniquement pour maintenir une application en tat, sans tre capable ni de la faire
voluer ni de la remplacer ?
Laisser durer des applications sans gestion rflchie de son patrimoine
applicatif, cest sexposer dautres risques que techniques, souvent mal valus. En particulier, le risque du manque dagilit par rapport aux nouveaux
besoins mtier. En effet, certaines applications deviennent trs difficiles modifier rapidement en raison de la complexit de codes mal structurs et volumineux, accompagne dune mauvaise documentation des logiciels, voire de la
disparition des comptences.
Depuis lan 2000, la pression des marchs ouverts et la concurrence mondiale
conduisent vouloir acclrer les temps de mise sur le march de nouvelles
offres, dans une conomie o linformation numrique et la vente en ligne
deviennent des incontournables. Le dbat sur limportance et la valeur de diffrenciation que les technologies de linformation et des tlcommunications, et
leurs applications, peuvent ou non permettre, a tout lieu dtre car les opportunits saisir ne dureront jamais longtemps.
Il ne sagit pas seulement de crer de nouvelles applications agiles mais de ne
pas laisser des applications existantes hypothquer le futur conomique de
lentreprise, parce quelles empchent dj lagilit de lensemble du systme
dinformation et sa capacit crer de la valeur.
39
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Selon Nicholas G. Carr, derrire le changement de pense envers linformatique [considre dabord comme un outil de bas niveau puis une valeur stratgique] repose une
hypothse simple : comme la puissance et lomniprsence des TIC ont augment, il en est
de mme de leur valeur stratgique. Cest une hypothse sense, et mme intuitive. Mais
elle est errone. Ce qui rend une ressource rellement stratgique ce qui lui donne la
capacit tre la base dun avantage concurrentiel durable nest pas lomniprsence
mais la raret. Vous ne pouvez gagner une longueur davance sur vos rivaux quen ayant
ou en faisant quelque chose quils ne peuvent avoir ou faire. Ds prsent, le noyau
mme des fonctionnalits de lIT le stockage, le traitement et le transport de donnes,
est devenu accessible et abordable pour tous. Leur puissance et leur prsence mme les a
transforms de ressources potentiellement stratgiques en des commodits facteurs de
production. Les TIC sont devenus des cots pour faire des affaires que tous doivent payer
sans pour autant fournir de diffrenciation aucun .
40
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
41
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cur de mtier. Il sagit l de la distinction que G. Carr fait lui-mme entre les
technologies propritaires et ce quon peut appeler les technologies dinfrastructure. Parce que ces applications spcifiques nappartiennent qu une seule
compagnie et quelles ne sont pas facilement rplicables car lies profondment
son savoir-faire, ses ressources humaines, ses informations historiques
(qui, soit dit en passant, sont aussi des biens de lentreprise), lusage de ces
applications est un atout concurrentiel.
Oui, les systmes dinformation sont des armes double tranchant. Ils peuvent
servir des innovations dusage et fournir des opportunits de diffrentiation.
Mais si on les utilise pour dvelopper ou maintenir en spcifique une application pour faire ce que tout le monde fait, ft-ce avec les dernires technologies,
on se trompe de cible. Dautres sauront le faire moindre cot et proposer des
services que vos concurrents gagneront acheter.
En effet, le service ou la fonction fournis par linformatique ntablissent pas de
relle diffrenciation mtier ds lors quils sont largement adopts, et standardiss dans les modes de fonctionnement de la plupart des entreprises. Ce sont l
des commodits dont Nicholas G. Carr peut dire sans hsiter quon ne peut pas
ne pas les avoir, sans pour autant quelles soient stratgiques.
42
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Est-il possible den faire un meilleur usage pour les nouveaux besoins de
lentreprise, pour soutenir les changements auxquels elle doit faire face,
moindre cot, plus vite et moindre risque quen choisissant de lcarter au
profit de nouvelles solutions ?
Comment sinsre la modernisation de ce systme dans une gouvernance
globale du systme dinformation ?
prsent que nous sommes effectivement dans une conomie immatrielle,
quand lconomie acclre, ou quitte une vitesse de croisire adosse quelques paradigmes (socits considres comme stables, cours dactions, comportement des acheteurs, situation de monopole, cours des matires premires,
etc.) et change de paramtres, le manque de contrle des systmes dinformation devient flagrant, dans leur incapacit prendre rapidement en compte la
fluctuation des paramtres.
Les systmes dinformation existants nont jamais que les capacits de contrle
et dadaptation que les organisations leur ont prvues. Force est dadmettre que
cela na pas t leur proccupation jusqu prsent. Il est grand temps pour les
entreprises de faire lanalyse de la valeur de ce dont elles disposent, de nettoyer,
faire voluer, carter, remplacer, les composants de leurs systmes. Sinon, effectivement, lapport de ces systmes ne se lira plus quen termes de cots et de
risques.
43
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. Acronyme de Common
Business Oriented
Language, voir historique
p.235.
44
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
des applications. Ainsi en est-il des donnes clients, fournisseurs, produits, employs,
sous-traitants, comptables, contractuelles
Le meta-group a dni une mthode de gestion de ces donnes (MDM) destine qualier et uniformiser le mode de description des informations pour en garantir une prise
en compte correcte. Elle englobe ainsi tous les moyens pour constituer un rfrentiel de
qualit comme le nettoyage des donnes, la mise en cohrence, la consolidation, la mise
jour, llimination des doublons et ltablissement des descriptifs des donnes de rfrence de lentreprise.
Par extension, les solutions sappuyant sur cette mthode ont pris le nom de MDM et
comprennent la base de stockage de donnes matres et les outils de leur gestion.
ce stade, lapplication nest pas tellement plus flexible. Elle est plus accessible, plus rationnelle au niveau des donnes, mais ni plus structure, ni plus
flexible. Introduire une nouvelle offre pour un segment de clientle particulier
impliquera encore un cycle de dveloppement et de mise en production long,
pour ce qui pourrait ntre quune modification mineure dun montant dans une
rgle de gestion, et la sparation en deux modules dun traitement indiffrenci.
En effet, cette modification a priori simple peut-tre complexifie par laspect
monolithique du code de programmes de centaine de milliers de lignes. Il est
trs difficile de retrouver dans des millions de lignes non documentes o les
donnes sont manipules et o la rgle se dclenche, et quels sont les impacts
de la modification sur les autres programmes, etc.
Une nouvelle rflexion quil faut entreprendre ici consiste pouvoir sortir du
monolithe les aspects mtier et les rendre paramtrables en dehors du cycle de
dveloppement et de mise en production, pour ne pas retomber dans le cycle de
lobsolescence, et pouvoir ragir simplement un changement de pure logique
mtier.
Ds lors, on sintressera la modularisation de code (par des techniques de
restructuration), lextraction des rgles mtier que lon pourra grer en dehors
du code grce un moteur de rgles et lenchanement des modules autonomes travers un orchestrateur de processus.
46
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pour cela, il faut pouvoir identifier les donnes mtier de rfrences dans le
code existant et les rationaliser, cest--dire supprimer les redondances, les
polysmies, les incohrences et tablir des rgles de nommage. Ensuite, on
pourra identifier partir des donnes mtier les rgles de gestion qui sy appliquent dans les programmes et extraire ces rgles en respectant les contraintes
de programmation pour pouvoir les modliser dans un systme externe qui
autorise la modification par paramtrage (moteur de rgles).
La mise sur le march plus rapide de nouvelles offres de services aux clients
passe dabord par une meilleure gestion des donnes, ventuellement par une
migration de systmes avec des structures de donnes vieillissantes, le cas
chant, vers des bases de donnes relationnelles pour rpondre aux besoins en
structuration et manipulation de donnes.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
48
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Critres
mesurer
( respecter
par le
systme
pour tre
utilisable ou
volutif)
Degr dutilisation
Degr dvolutivit
Le systme assure :
des modications sur des temps
de dveloppement ultra-courts ;
une scalabilit instantane (pour
des pics de charge imprvisibles de
frquentation de sites Web, par
exemple) ;
la abilit et la robustesse : des
temps de non-fonctionnement
rduits au maximum et la
possibilit de mise niveau des
systmes sans les arrter ;
louverture des interfaces et
laccessibilit aux donnes : an de
rpondre aux multiples besoins
dintgration et dchanges avec
des systmes internes ou externes
connus et/ou futurs ;
la scurit : en termes dintgrit
des donnes et des contenus, et en
termes de scurit des changes.
Lobsolescence des applications est lie une baisse invitable des degrs dutilisation et dvolutivit pour de multiples raisons, notamment laltration de la
qualit du code du fait de multiples interventions en maintenance, laltration
physique des supports, lobsolescence des formats, des difficults prvisibles
comme larrt du support dun produit, limpossibilit pour un systme, de par
sa conception, de prendre en compte un produit plus rcent ou une architecture
plus rcente, etc.
Ds lors que les conditions dutilisation et dvolutivit nonces ne sont plus
remplies, lentreprise risque dtre confronte :
des temps de non-fonctionnement hors de prix : si lapplication nest plus
connue, le support dun composant dinfrastructure interrompu, le temps de
mise niveau des systmes nest plus prvisible ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Facteurs
endognes
Facteurs
exognes
Annonce de la n de support ou la n de
commercialisation par un vendeur :
de plates-formes, de bases de donnes
ou de langages du systme ;
de lun des progiciels du systme.
Ncessit dintervenir sur le systme
travers un grand chantier dvolution,
quil soit d des besoins mtier, de
nouvelles rglementations ou du besoin
de convergences de systmes
dinformation (suite consolidation de
socits).
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
4. Cigref : club
informatique des grandes
entreprises franaises
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
55
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Chapitre 4
Rorganiser
un centre de cots
en centre de valeurs
Tout est changement, non pour ne plus tre mais pour devenir ce qui nest pas encore.
pictte
Ce chapitre traite de lvolution des rles et des modles dune direction des
systmes dinformation, du modle centre de cots au modle centre de
valeurs .
59
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
61
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cot de mise disposition avec une logique de valorisation compltement comprhensible par toutes les parties prenantes, afin que la logique dinvestissement se fasse en toute connaissance de cause.
62
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Organisation
oriente
fonctions
Fonctions de
support aux
services rendus
>^/
Organisation
matricielle
Oriente
fonctions
Fonctions
transverses
architecture et
mthodes
Fonctions de
dveloppement
de production
Organisation
matricielle
Oriente
services
Organisation
matricielle
applicative
Organisation
par divisions
verticales
entits clientes
Organisation
par divisions
de fonctions
Support
technique et
logiciels
Help-desk
Direction
relation client
& Service Desk
applicatif
Directions de
donneurs
Organisation
oriente services
aux utilisateurs
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. http://
www.sapientis.fr/conseil/
?page_id=1507
Production et exploitation
0%
20%
40%
60%
80%
Dans ce type dorganisation, il nexiste pas toujours dentits transverses responsables de la cohrence et de la coordination des projets et des applicatifs entre eux, et
les fonctions support ne sont pas forcment centralises dans un centre de services
ddi. La figure suivante illustre lorganigramme classique de ce type dorganisation
avec, en pointill, les structures qui peuvent ou non y exister.
DSI
Etudes et
dveloppements
applicatifs
Infrastructures
(telecom,
systmes et
rseaux)
Production &
Exploitation
Architecture
Urbanisation SI
Support
64
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Service utilisateurs
(assistance
logiciels ou
progiciels)
65
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
66
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
DG -SI
Contrle de
gestion IT
Scurit et
conformit
Architecture,
mthodes
Communication
Ressources
humaines
Achats
E-commerce,
Marketing
CRM
Direction de la
relation client
Telecom,
rseaux
SI mtiers
Proche DG
Reporte au DG
Proche DAF
Reporte au DAF
Autre
Sapientis
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
40,0%
45,0%
67
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le centre de cots
Dans ce modle, il ny a pas de formalisation des services rendus par linformatique ni de refacturation desdits services aux mtiers.
La DSI a un budget de fonctionnement. Cette direction rend compte de son activit essentiellement travers les dpenses de fonctionnement (cot matriel,
logiciels, ressources humaines, formations).Les rsultats sont trs rarement
mesurs en termes de gains et bnfices mtiers. Ce qui conduit un mode
ractif et correctif pilot par les cots, avec un budget menac de constante
diminution au regard du manque de visibilit sur la valeur.
Le centre de services
Dans ce modle, la DSI agit comme une socit de service interne. On constate
une formalisation forte de la relation client-fournisseur qui va jusqu la cration dun catalogue de services prcisant la dfinition des services rendus par la
DSI et la refacturation aux mtiers avec des logiques de tarification plus ou
moins labores de la prestation. Ces logiques vont du calcul de cot au jourhomme du service, des principes de partage de gains/bnfices.
Si le modle permet dobjectiver cette fois-ci les rsultats de la DSI aux regards
des enjeux donns, il peut prsenter deux inconvnients majeurs. Le premier est
daccentuer la relation client-fournisseur au prjudice dune relation partenariale et stratgique avec la direction gnrale. Le second est de piloter par un
ROI (Return On Investment) ax sur le profit comptable qui peut freiner la prennisation de la cration de valeur ainsi que lanticipation et linnovation.
Le centre de valeurs
La direction des systmes dinformation est un partenaire stratgique de la
direction gnrale, qui elle rapporte. Elle est juge sur des rsultats objectivs
mais au regard dune analyse de la valeur de lenjeu pour lentreprise. Il sagit
dapporter une valeur diffrenciatrice, que ce soit dans des services support qui
augmentent la productivit interne, ou par lutilisation des SI pour que les produits ou services de lentreprise soient plus comptitifs sur leur march. Le formalisme existe aussi pour contrler linstanciation de la stratgie, mais il ne
sarrte pas au niveau comptable. Dans ce modle, il y a une vritable gestion du
portefeuille des actifs immatriels du SI.
Comment aller du centre de cots vers le centre de valeurs ?
Lvolution du modle centre de cots vers le modle centre de valeurs ne se fait
pas sans heurts mais il est indispensable, dans cette volution, de passer par le
modle centre de services pour donner une visibilit tangible aux services rendus par linformatique et pour tre en mesure damliorer les performances sur
la base de mesures factuelles.
Cette approche fournisseur de services, particulirement quand elle intgre une
logique de refacturation interne, peut sembler un peu rigide pour certains. Elle
68
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prsente leurs yeux le risque de ramener la direction des systmes dinformation un prestataire interne soumis concurrence avec des prestataires externes, sans prendre en compte le niveau de connaissance et dexpertise qua
dvelopp la DSI sur les applicatifs et le mtier de lentreprise.
Cest une volution qui peut ainsi tre vue double tranchant, comme un premier pas vers lexternalisation, mais cest se tromper sur son utilit et lemployer
mauvais escient, le cas chant. En effet, lapproche fournisseur de services
qui refacture en interne ne suffit pas pour dcider dune stratgie dexternalisation, sauf tre dans une tactique court terme de rduction de cots. Il y a des
logiques complexes de benchmarking dunits duvre et de gestion des comptences stratgiques quune comparaison rapide sur les cots ignore.
Cette volution vers le centre de services est ncessaire en dpit, parfois, dun
niveau de satisfaction lev au sein de lentreprise vis--vis des services informatiques. Cest la seule garantie dchapper une vision rductrice de services
de frais gnraux, car la satisfaction quune entreprise peut avoir de son informatique ne la dispense pas de formaliser les relations entre sa DSI et les autres
directions oprationnelles.
Une DSI taille humaine peut dvelopper avec les utilisateurs mtier des relations trs cordiales en acceptant de mettre en place au fil de leau les modifications demandes. Lentreprise pourra tre trs satisfaite de la ractivit de
son informatique, jusqu ce quelle ait affronter une croissance rapide. Elle
devra alors affronter les consquences des dveloppements au fil de leau voqus au chapitre 1.
Dautre part, la direction des SI tant en mode ractif par rapport aux demandes
mtier, elle naura pas dvelopp avec les directions mtier un dialogue sur
lensemble du parc applicatif pour pondrer les investissements au regard des
enjeux, et il ny aura aucune responsabilit pour dterminer le sort des applications plus ou moins obsoltes ou, du moins, remplacer par des standards
dont le cot de maintenance et dexploitation vient polluer le budget SI.
69
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
poids que sur une application frquemment utilise, mais si cette application
est elle-mme critique, une seule anomalie sur une fonction essentielle peut
induire des risques suprieurs que dans des cas frquents dutilisation, etc.
De mme, si une anomalie est rapidement corrige, cela ne signifie pas que la
correction est de qualit. La pression des dlais conduit souvent les techniciens
de maintenance effectuer des copier-coller de code avec, en consquence, des
codes obses de plus en plus difficiles maintenir. Sans indicateurs de qualit, la rapidit de corrections peut tre double tranchant.
Il y a galement un ncessaire devoir de marketing de la direction des SI qui ne
se rduit pas une prestation tarife client-fournisseur : tre lcoute des
clients pour leur proposer les bons services, les informer au mieux des services
existants et en amliorer continuellement la qualit. Cest une volution vers
lanticipation des bons services qui ne peut se produire qu condition davoir
des relations de confiance entre la direction gnrale, les directions mtier et la
direction des SI.
Quant la refacturation interne, elle doit privilgier des units duvre dfinies
avec les mtiers et adopts par eux, et lisser autant que possible les cots des
services transverses. Par exemple, il serait catastrophique de faire payer au premier projet mtier le surcot dinvestissement initial dune architecture SOA.
Il faut donc prvoir une logique dabonnement, comme pour les offres SaaS o
tous les clients bnficient de la mutualisation, le modle conomique se
basant sur le volume. Cela vite une facturation excessive aux premiers clients
qui, de surcrot, ne bnficieront pas tout de suite des bienfaits de la rationalisation dune architecture, ces derniers portant sur la rutilisation ou lintgration.
Dans le cas contraire, on sexpose la mise en uvre de solutions de contournement. Ainsi, un grand groupe international avait mis en place une structure
interne type centre de services pour le dploiement et lutilisation dun EAI
(Enterprise Architecture Integration) dans toutes les filiales du groupe. Lesquelles
taient refactures pour chaque application connecte lEAI sur la base dindicateurs non mtier et sur une facturation suprieure ce que leur aurait cot
une intgration point point. Cest ds lors ce dernier mode dintgration qui
sest rpandu, non officiellement mais rapidement, dans le groupe.
70
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 5
Nous avons vu prcdemment que le DSI, entre rduire les cots et investir, dispose dune marge de manuvre troite et risque de se retrouver coinc dans un
engrenage fig si la rationalisation des cots ne permet pas de rinvestir dans
dautres projets informatiques. En ralit, sa marge de manuvre dpend de sa
capacit rendre le SI lisible, cest--dire expliciter et valoriser les services
fournis, ou limpact de ceux demands. Pour cela, il se trouve confront plusieurs dfis, dont quatre principaux que nous dtaillerons dans ce chapitre.
Tout dabord, il doit rendre le SI intelligible : la mconnaissance de ce que fait
lexistant et comment il le fait ne permet pas doptimiser les cots rcurrents.
Cette mconnaissance est structurelle car elle est due un systme de construction des SI o la gestion des connaissances et les concepts durbanisation (voir la section Modernisation et urbanisation du chapitre 9) nont
pas t suffisamment pris en compte. Le chapitre 6 suivant Activer les
leviers de cration de valeur dtaillera davantage ce dfi, mais force est de
reconnatre que sans visibilit sur son parc applicatif, sur les contrats lis et
les cots disperss, le DSI peut difficilement actionner les dispositifs de
mutualisation, dexternalisation, de data centers1 ou de rationalisation des
applicatifs et/ou des contrats fournisseurs.
Ensuite, il lui faut matriser les cots et le budget : les cots informatiques
sont rarement bien grs, la fois pour des raisons historiques et organisationnelles. Le DSI lui-mme na pas forcment tous les cots lis aux systmes dinformation sous sa responsabilit directe. Ce qui est plus gnant,
cest quil nen ait pas non plus la visibilit globale, notamment pour les
cots affrant la matrise douvrage ou les cots cachs de non-productivit
des utilisateurs, par exemple. Sans connaissance taye des cots des services, il est illusoire pour le DSI de vouloir grer son budget comme celui dun
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. Centres dinfogrance
o sont hbergs des
serveurs et la partie
infrastructure des ns de
mutualisation
(sauvegarde, ressources).
compte dexploitation, ce qui est toutefois ncessaire pour inscrire la direction des systmes dinformation comme une direction mtier.
Il sagit donc de connatre les cots mais, pour quils aient un sens (sont-ils
trop levs ? faut-il les rduire ou au contraire investir ?) en tant que paramtres de dcision du budget de la DSI, connatre le cot dun service ne suffit
pas. Il faut galement, dans lvaluation des services fournis, faire entrer la
nature et le niveau de qualit des services ainsi que leur contribution la
valeur de lentreprise, aussi bien immdiatement que dans le futur.
Troisimement, il lui faut optimiser la relation avec les autres directions :
limplication des utilisateurs mtier dans la conception, la ralisation, lvolution et le pilotage des systmes dinformation est un facteur-cl de succs
des services fournis et une condition indispensable pour pouvoir rellement
les valoriser. Pour autant, cette implication ne se fait pas sans difficult, faute
du dialogue adquat entre les parties prenantes. Ne pas prendre le temps du
dialogue au bon moment sous prtexte de cots ou de lourdeurs immdiats,
ne fait que reporter ces cots en les multipliant dautres moments.
Certes, lintervention dune direction gnrale (DG) en sponsor des SI, a contrario dune DG indiffrente, facilite le dialogue. Il reste toutefois formaliser
plus clairement les processus et les instances de dcision, les rles et les responsabilits des uns et des autres pour que la relation btie sur la connaissance des engagements de chacun se fasse sereinement.
Enfin, il lui faut grer efficacement les ressources et les moyens : la gestion de
projets informatiques nest pas une science exacte, en partie en raison des
trois dfis prcdents. La mconnaissance de lexistant, le manque de sponsoring de la direction gnrale, linsuffisance dimplication des utilisateurs
aux moments appropris (notamment pour dfinir les objectifs et le primtre mtier) et le non-suivi des cots globaux, sont autant de facteurs engendrant des drapages en cots et dlais des projets. Il en rsulte galement
beaucoup dinsatisfaction quant la couverture fonctionnelle et la qualit
des rsultats obtenus.
Mieux grer les projets informatiques est donc un dfi damlioration en termes
de moyens de la direction des SI. Cette dernire a galement un potentiel
damlioration dans la gestion de ses propres processus et ressources, humaines et matrielles. Cest dans cette dmarche damlioration que les meilleures
pratiques, mthodes ou rfrentiels de la profession peuvent fournir des guides
doptimisation apprciables.
Rendre le SI intelligible
La complexit des systmes dinformation a beaucoup augment durant les
deux dernires dcennies. Les entreprises ont souvent ragi des pressions de
ractivit en rpondant un besoin par un projet de dveloppement qui a ajout
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
une nouvelle application avec des donnes rpliques partir des applications
existantes. Larchitecture qui en a rsult est accidentelle et le parc applicatif
obse, avec des redondances de donnes et de fonctions.
La plupart des entreprises neffectuent pas dinventaire global de leurs applications, ni de benchmark.
Le manque de visibilit sur leur parc applicatif est une des premires causes de
difficults des DSI. Une tude du BPM Forum (maintenant connu sous le nom de
BPI Network) en 2004 mettait en exergue le fait que 25 % seulement des sonds
effectuaient une fois lan un inventaire global de leurs applications. 73 % des
entreprises ne disposaient daucun moyen de dtection des applications obsoltes ou redondantes.
Lobservatoire Sapientis confirme ces constats en 2009. Les sonds ont reconnu
majoritairement avoir des limitations darchitecture applicative en redondance
de fonctions. En 2010, la majorit des sonds ne faisait pas dinventaire annuel
(avec des chiffres toutefois en augmentation et plus satisfaisants que ceux de
ltude du BPM forum) et nemployait pas de mthode systmatique pour tudier les capacits de lexistant avant tout projet de refonte.
Quels types de limitations, dues l'architecture applicative de l'existant, contraignent
ventuellement, et quel niveau de contrainte (0= nul, 4 trs lev), l'volution de votre
SI parmi
79%
80%
81%
82%
83%
84%
85%
86%
87%
88%
89%
La mconnaissance de lexistant sexplique, dune part, par la difficult maintenir une documentation jour pour des modifications au fil de leau des programmes et, dautre part, par des difficults trouver le bon grain de collecte ou
73
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Oui, mensuelle
7%
Non, nous ne faisons
pas d'inventaire
35%
Oui, une fois tous les 2
3 ans
17%
Oui annuelle
28%
Sapientis
Oui, mthodique
22%
Sapientis
74
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
la bonne reprsentation (au sens dune modlisation partageable par toutes les
parties prenantes) des informations dcrivant le systme dinformation. Les projets de cartographie de lexistant, sans parler des choix de mthodes difficiles
valuer, pchent par leur inertie (temps de retard sur les besoins mtier) et
narrivent pas tre en ligne avec lacclration des rythmes dvolution
quimpose une conomie dsormais mondiale.
Les causes peuvent se comprendre laune des logiques dorganisation qui privilgient le court terme (la ractivit la demande exprime par le client) au long
terme (inscrire la rponse la demande dans un cycle vertueux de mise jour des
connaissances). Reste les consquences : dans certains cas, pour retrouver la connaissance du systme dinformation, pour savoir rellement ce quil fait et comment, il faut plonger dans les programmes des applicatifs existants.
Est-ce le ct aride des bases de donnes ou des algorithmes de programmation (peu lisibles naturellement par un non-technicien), le manque de liens
smantiques, qui fait que lexploitation de la valeur de la connaissance code
des systmes dinformation de gestion hrits du pass est insuffisante ? Toujours est-il que beaucoup de ce quon appelle la logique mtier est enfoui dans
des codes sources et peu ou pas utilis.
Parce que linformation ne rpond pas des critres de qualit tels que laccessibilit (il est souvent difficile de lidentifier et de la localiser dans des millions
de lignes de code pour partie obsolte), la fiabilit (le manque de prcision sur
le contenu, la frquence de mise jour, le type de source, etc.), la pertinence
(sans qualification, il est difficile pour un utilisateur de lexploiter), et que, ne
connaissant pas le rel intrt de cette information presque perdue, le cot
de remise niveau de la qualit est jug souvent prohibitif, jusqu, bien
entendu, tre mis en demeure de le faire.
On imagine le cot de maintenance et la perte de connaissance lis aux
11 millions de lignes de code en macro-assembleur de la socit amricaine
Union Pacific, pour que cette dernire se lance dans un programme de migration
de 150 200 millions de dollars, dont la fin est prvue en 2014.
Le dfi relever, sil est devenu partiellement technique au sens o il peut tre
ncessaire de faire appel des technologies de rtro-ingnierie (voir section
Rnover en profondeur avec la ringnierie logicielle du chapitre 8) pour
aider reconstituer une cartographie de lexistant, est lorigine essentiellement organisationnel.
En effet, il ny a le plus souvent pas de responsabilit (de rle ou dentit sponsoris par la direction) dsigne lvaluation du portefeuille applicatif, cest--dire :
la mesure de la qualit des applications existantes et ce, en termes pragmatiques de valeur mtier, de capacit voluer et de risques dobsolescence
la prvention des risques dobsolescence ;
la suppression des applications obsoltes ou redondantes ;
75
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
76
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Oui, celle
du CIGREF
8%
Autre
8%
Non, mthode
interne
84%
Le tableau 5-1 illustre partiellement sur quelques postes de cots les lments
globaux considrer.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Postes de cots
Salaire charg
Formation
Frais de dplacements
Personnel
Environnement de travail
Recrutement
Outils de travail
Acquisition
Scurit
Application
Commentaire
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Bien sr, au-del de la mesure, reste galement rapporter les cots, ou les
investissements, aux enjeux auxquels ils rpondent. Dans labsolu, les cots ne
signifient rien sans chelle de mesure qui permette dvaluer la ncessit
dengager les dpenses, ou de les rduire.
Cest l que le concept de tableau de bord prospectif du SI , autrement dit, lIT
Balanced Scorecard, prend tous son sens.
Le Balanced Scorecard : un tableau bien balanc
lorigine du concept, un article de 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton, publi
dans la Harvard Business Review, devenu en 1996 le livre The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action (Harvard Business School Press, 1996). Lobjectif du Balanced
Scorecard est de donner un outil de pilotage orient vers les enjeux, prenant en compte,
au-del des indicateurs nanciers traditionnels, lensemble des indicateurs oprationnels
cls qui conditionnent le succs de lentreprise moyen ou long terme. Pour cela, ils ont
ajout la vue nancire, trois vues supplmentaires (les perspectives clients, les
processus internes, linnovation/la formation) pour mettre en perspective les diffrents
objectifs lis la stratgie de lentreprise, ainsi que les moyens pour les atteindre.
Perspectives financires
Perspectives clients
primtre
Ecarts de budget
Rpartition du budget entre fonctionnement et
projets
Rpartition par projet des bnfices pouvant tre
identifis
Amliorations et gains de productivit, etc.
Taux de satisfaction
Respect du niveau de service par rapport aux
attentes
Nombre de pannes rencontres
Nombre de requtes pour assistance
d
logiciels, etc.
IT balanced
scorecard
Processus internes
Innovation/Formation
d
principaux processus
Figure 5-5 : Exemple des vues et indicateurs du balanced scorecard ou tableau prospectif des SI
LIT Balanced Scorecard traduit une vision quilibre puisquil permet de construire une vision sur plusieurs axes de point de vue : celui des clients internes ou
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
80
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Dans cette vision, ce nest plus lautomatisation de tches de calcul qui prvaut,
mais bien la logique dusage globale. Le systme dinformation est l pour formaliser, fluidifier et fiabiliser lchange des informations entre acteurs et ressources de lentreprise pour que cela produise des rsultats valorisables.
En dautres termes, il contient linformation sur les processus de lentreprise et
les informations dont ces processus ont besoin, avec lobjectif de garantir la
qualit de linformation et lefficacit des changes.
En caricaturant, un systme dinformation peut commencer avec une feuille de
papier pour dcrire les processus de lentreprise et en rester l. Mais il ne sera
pas efficace en termes de rapidit de mise jour et de communication des informations, et inadapt au stockage et la manipulation de gros volumes de donnes. Il deviendra efficace quand il apportera clairement un gain en temps, en
fiabilit ou en pertinence dans les changes et les manipulations (traitements)
dinformation.
Cest l que les technologies de linformation et des communications interviennent et que se fait le distinguo entre une base dinformations numrises et un
systme dinformation de la mme manire quil existe une distinction entre
une base de donnes et un systme de gestion des bases de donnes.
Il est intressant ce stade dintroduire la dfinition de lorigine de la fonction
matrise douvrage extraite du site du Club des matres douvrage des systmes dinformation : Une distinction entre systme dinformation et systme
informatique apparat progressivement au sein des entreprises depuis quelques
annes : le systme dinformation comporte les processus de lentreprise, les
informations manipules par ces processus et les fonctions qui traitent ces
informations. Le systme informatique comporte les composants techniques
(traitements, donnes, matriels) qui supportent le systme dinformation en
permettant de lautomatiser et le distribuer. Dans ce contexte, la fonction de
matrise douvrage du systme dinformation merge et se structure de faon
assurer progressivement la responsabilit du systme dinformation, en
sappuyant sur un matre duvre interne ou externe du systme informatique.
Pour dcrire les processus et qualifier les informations, nul besoin dtre un spcialiste des infrastructures, des systmes et des rseaux, un dveloppeur performant, un administrateur de base de donnes ou tout autre spcialiste de
linformatique. Il faut juste pouvoir modliser les processus, les fonctions et les
donnes en ne perdant pas de vue le sens de cette modlisation, cest--dire
lobjectif de valeur (pour les acteurs) assign au processus quand il transforme
des lments en entre pour produire un rsultat en sortie.
En effet, le processus est en lui-mme une notion de reprsentation du rel qui
ne vaut que sil est utile lobjectif poursuivi. Cette reprsentation doit faire ressortir les points auxquels on sintresse et rpondre aux questionnements lis,
ce qui demande une rflexion qui mlange abstraction et comprhension des
enjeux de lentreprise, de ses mtiers et des potentiels dautomatisation.
81
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
82
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dusage. Lune delles, et pas des moindres, rside dans le fait que le gain
sobtient souvent au prix dun changement dans les modes de fonctionnement
et quil est difficile den mesurer tout limpact lavance.
Or, les solutions et les technologies voluent plus vite que la maturit organisationnelle des entreprises. Les directions dentreprise ou les directions mtier ne
savent pas forcment ce quil est raliste ou non de demander comme services
au SI. Elles nont pas conscience des limitations ventuelles ou des difficults
dintgration dues lexistant, pas plus que des possibilits de transformation
de certaines technologies qui devront venir pour en obtenir un bnfice dusage
et chambouler leurs pratiques de fonctionnement traditionnelles.
Cela conduit deux extrmes quand il ny a pas dintermdiaire entre un matre
douvrage direction mtier nophyte en SI et le matre duvre, la DSI. Dun
ct, la DSI rpondra toujours positivement toutes les demandes, fussentelles irrflchies, si elle est en position dinfriorit hirarchique ; de lautre, la
DSI, en position de force ou de statu quo, rpondra ngativement des demandes qui pourraient tre satisfaites, tout ou partiellement, par des solutions simples de contournement nanmoins satisfaisantes, mais dont lexpression de
besoins mal ralise laisse envisager des usines gaz.
Si la DSI dit oui , elle va se retrouver dans une position trs dsagrable avec
un cahier des charges de ralisation fluctuant au rythme des prises de conscience de la direction mtier et avec beaucoup de difficults de dialogue. Le projet a peu de chances daboutir car la direction mtier se dsolidarisera trs vite
de la ralisation pour nexprimer que ses besoins bruts, sans forcment comprendre la ncessit de son implication diverses tapes du projet. La DSI palliera le manque dimplication avec sa propre perception des enjeux et de la
traduction des besoins en matire darchitecture dinformation. Si le projet
aboutit, le rsultat a de grandes chances de ne pas satisfaire le commanditaire
qui sera autant insatisfait de sa relation avec la DSI quavec un refus initial.
On arrive ainsi une dichotomie directions mtier/direction du SI, en plaquant
sur le dcoupage matrise douvrage/matrise duvre un dcoupage organisationnel sans commune mesure avec lobjectif poursuivi.
Lerreur est donc organisationnelle dans la dfinition des rles et des responsabilits. Avant de lancer un projet, le commanditaire doit pouvoir convaincre du
bnfice en sappuyant sur un conseil pertinent en systme dinformation pour
en valider les principes et les conditions de gains, les contraintes ventuelles de
lexistant, les possibilits dvolution, et aider tablir une premire chelle de
grandeur de linvestissement requis et du planning ncessaire. Si le projet est
valid par lentreprise, le conseiller du commanditaire tablira un cahier des
charges plus dtaill afin de donner une matrise duvre les lments qui lui
sont ncessaires pour proposer une solution technique raliste.
Ce conseil peut tre ou non issu de la DSI, charge au commanditaire den dcider, mais il ne doit pas y avoir dambigut sur les responsabilits. Cest le don-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
neur dordre qui doit sengager pour porter linvestissement. Cest donc lui la
matrise douvrage stratgique, si on reprend le distinguo du Club des matres
douvrage, le conseil tant la matrise douvrage oprationnelle.
Comment a marche ? Les niveaux de matrises luvre
Matrise douvrage stratgique (MOAS) :
Le matre douvrage stratgique (parfois appel matre douvrage commanditaire, ou
simplement matre douvrage) est le responsable oprationnel de lactivit qui sappuie
sur un systme dinformation. Il sagit donc dune (ou dun ensemble de) personne(s) qui
ne sont pas des professionnels du systme dinformation , selon la dnition issue du
Club des matres douvrage. Selon le service attendu du systme dinformation, il peut
sagir de la direction de lentreprise ou dune direction mtier. Dans le second cas, il serait
judicieux dimpliquer systmatiquement la direction gnrale (ou en fonction du gain
attendu et/ou du niveau dinvestissement) pour responsabiliser lensemble des acteurs
sur la pertinence de la solution pour lentreprise.
Matrise douvrage oprationnelle
Le matre douvrage oprationnel (parfois appel matre douvrage dlgu ou simplement matre douvrage) assiste le matre douvrage stratgique dans lexercice de sa fonction. Cest un professionnel du systme dinformation , (Club des matres douvrage).
Cest une fonction de conseil qui doit bien connatre les applications existantes de lentreprise, les logiques mtier, les besoins dvolution, les rfrentiels, le cadre architectural et
qui doit tre une interface lgitime et naturelle entre les utilisateurs et les quipes techniques.
Assistance matrise douvrage
Une matrise douvrage peut vouloir tre conseille par des intervenants externes ayant
une expertise dans le domaine des systmes dinformation pour la faisabilit du projet,
ou tre assiste dans la ralisation des tches dont la responsabilit lui incombe dans le
droulement du projet (conception, tests et recettes).
Matrise duvre (MOE)
La matrise duvre a la responsabilit de proposer une solution technique la MOA,
dans lenveloppe budgtaire et les dlais requis, et dalerter cette dernire si ces derniers
prsentent un risque. Elle supervisera le bon droulement des travaux, le respect des
dlais et du budget ainsi que la qualit et la pertinence de la solution, en veillant faire
intervenir les comptences requises pour lexcution. Dans le cas o elle devra faire appel
des fournisseurs externes, elle coordonnera leurs livraisons et sassurera de leur qualit.
Peu importe lorganisation dont le matre douvrage oprationnel est issu sil est
lgitime et crdible pour :
comprendre les enjeux dentreprise derrire les besoins mtier, les parties
prenantes ;
questionner, clarifier, expliciter les besoins mtier ;
comprendre en quoi les technologies de linformation et des communications
peuvent tre un levier dvolution, les opportunits dinnovation ventuelles
dans les organisations, les contraintes ventuelles de lexistant, la cohrence
de lensemble respecter ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
analyser et aider modliser les processus fonctions et donnes en jeu, tablir ou superviser les spcifications gnrales ;
faire linterface entre toutes les parties prenantes, tout au long du projet, en
particulier entre les mtiers ayant exprim des besoins, la DSI et les responsables dapplications patrimoniales ventuellement concernes ;
organiser et piloter le(s) projet(s) avec la matrise duvre afin, entre autres,
de pouvoir faire intervenir les bons interlocuteurs ou obtenir leurs rponses
face aux questionnements qui surgiront dans le droulement du projet.
Ce rle, historiquement reconnu plus ou moins sous le vocable de matrise
douvrage oprationnelle dun projet, tend se professionnaliser sous un autre
terme, au fur et mesure quil apparat quil ne sarrte pas au primtre dun
projet. En effet, les notions durbanisations, la part structurante, voire stratgique, que les systmes dinformation prennent dans les entreprises, amnent
considrer un autre niveau dinterface pour faire dialoguer directions gnrales,
directions mtier et direction des systmes dinformation, faire merger les
enjeux et aider exploiter les opportunits des systmes dinformation pour
amliorer la comptitivit de lentreprise. Il sagit de la profession de business
analyst ou analyste daffaires.
Le chapitre franais de lAssociation professionnelle internationale de lanalyse
globale defficience (International Institute of Business Analysis IIBA) exprime
ainsi cette volution sur son site2 :
Les analystes daffaires longtemps considrs comme des matres douvrage,
revendiquent une fonction plus stratgique qui consiste faire le pont entre les
deux mondes de lentreprise, le monde technique et le monde des affaires.
Une double culture qui prfigure de la russite de ce mtier et qui demande une
vritable facult dadaptation, dcoute et de synthse. Souvent associ aux
mtiers de linformatique, lanalyste daffaires est prsent dans tous les projets
de lentreprise, de la conception dun produit la ralisation dune interface
homme-machine.
85
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. http://
parisfr.theiiba.org/
Si le client na pas sengager sur le cot des investissements pour un projet, sil
nest pas tenu de contribuer au cot de fonctionnement des services quil utilise,
sil na pas clarifier dans ses demandes dvolution ou de changement le gain
attendu, et justifier de ses enjeux, le champ des demandes peut tre infini. La
direction du SI ne sera pas en mesure de faire le tri, ne disposant pas des critres
qui pourraient le lui permettre, et rpondra de manire ractive en fonction des
pressions exerces et non des axes de dveloppement stratgiques pour lentreprise.
Il sera difficile dutiliser rellement le SI comme levier de cration de valeur dans
ces conditions.
En effet, les applications dveloppes ne seront pas alignes sur les vritables
enjeux consolids au niveau de lentreprise, puisque ralises au coup par coup
des pressions souvent accompagnes de dlais irralistes par mconnaissance
des contraintes de ralisation.
86
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Des risques
Sapientis
2,0
2,2
2,4
2,6
2,8
87
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ment prt payer pour le fonctionnement dun service dont il narrive pas
mesurer les gains son niveau, sauf tre dans lobligation lgale de le faire.
quoi verra-t-on le changement par rapport lexistant ? Comment mesurera-ton le succs du changement ? Comment illustrer concrtement le changement ?
Le rle de la DSI nest pas de rpondre ces questionnements, cest le rle du
commanditaire du projet de se les poser avant le lancement, en prenant bien
soin, comme nous lavons voqu prcdemment, de sentourer du conseil pertinent pour trouver les rponses et de dfinir leur suite les bons indicateurs
mtier qui pourront tre suivis oprationnellement par la suite.
Si les utilisateurs des services rendus par linformatique ne sont pas responsabiliss en amont de leur dveloppement, il y a fort parier que la DSI devra les solliciter par la suite pour retrouver la lisibilit du service rendu. Avec
probablement des difficults pour les impliquer, comme le montre la figure 5-7.
Difficilement
28%
L'implication des
mtiers est
insuffisante
aujourd'hui (frein)
35%
Sapientis
La refacturation des cots de fonctionnement par la DSI ses clients, en fonction de leur utilisation des services ou tout autre moyen de corrler les cots
lusage et aux gains, cest--dire de valoriser les services aura au moins un effet
vertueux. Les utilisateurs seront plus enclins ne rclamer que le niveau de
qualit dont ils ont rellement besoin. Cela limitera drastiquement des fausses
contraintes de disponibilit 24 h/24, par exemple, en raison des surcots
induits. A contrario, cela obligera dfinir les niveaux de criticit pour chaque
application et le niveau de maintenance prventive.
88
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De plus, mettre cette valorisation sous la responsabilit des mtiers induira galement un bilan du projet sur la base dindicateurs ralistes dfinis en amont.
On pourra vrifier les prvisions de rentabilit du projet et progressivement
construire un rfrentiel pour juger de la crdibilit des estimations de gains
lies aux demandes, au regard des cots et rsultats rels. Sinon, les estimations resteront dclaratives et sans engagement, laissant les projets risquer les
checs et la DSI en porter le poids.
Le ncessaire marketing du SI
Pour aller plus loin dans la logique de la relation client-fournisseur, il peut tre
utile de rappeler certaines dfinitions au sujet des approches que doivent mettre en place tous les fournisseurs de produits/services. Avant de distribuer une
offre, cest--dire de proposer des services ou des produits des consommateurs (clients qui utilisent cette offre), il faut tablir une stratgie marketing.
De nombreuses dfinitions existent sur cette dernire, en voici quelques unes :
Cette stratgie vise mettre lentreprise concerne en adquation avec les exigences implicites ou explicites du march sur lequel elle agit. Les bases de cette
stratgie sont de dcouvrir les besoins des consommateurs potentiels et de dfinir les produits et services. La politique de communication, la publicit, la promotion et lorganisation de la vente des produits nest quant elle que la partie la
plus visible du marketing auprs du grand public. (extrait de la dfinition donne la stratgie marketing dans la page Wikipedia ddie au marketing).
Le marketing est leffort dadaptation des organisations des marchs concurrentiels, pour influencer en leur faveur le comportement de leurs publics,
par une offre dont la valeur perue est durablement suprieure celle des
concurrents. (Mercator3, 8e dition, 2006.)
On appelle stratgie marketing lapproche que lentit concerne met en
place pour atteindre ses objectifs, partir de dcisions prises sur les cibles, le
positionnement, le mix4 et le niveau dengagement de dpense. , selon
Philip Kotler et Bernard Dubois5.
De nombreuses coles de pense existent pour dfinir ce quest ou ce que nest
pas le marketing stratgique et quelle est, ou non, sa prsance sur une stratgie commerciale. Lvolution des dernires annes montre en tout cas que les
notions de marketing se sont rpandues en dehors des entreprises commerciales pour atteindre les associations et les organisations but non lucratif, soit
pour rpondre mieux aux besoins de leurs membres, soit pour mieux faire
connatre leurs actions, obtenir des subventions, des partenariats, etc.
Dans le cas des services dune direction du SI, on retiendra essentiellement que
la stratgie marketing est la dmarche danalyse et de rflexion pour raliser
ladquation offre-demande qui sinscrit dans la stratgie globale de lentreprise.
89
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certes, une DSI ne cherche pas vendre un produit rplicable de mauvaise qualit en masse, ni influencer ses clients pour quils achtent plus en leur vendant
des solutions miracles. Au-del de cette ide caricaturale du marketing que peuvent avoir certains ingnieurs, il faut garder en tte quune DSI fournit des services en rponse une demande qui doit sinscrire dans la stratgie globale de
lentreprise.
Il y a donc ncessit, afin dobtenir un rel alignement stratgique des systmes
dinformation aux affaires, cest--dire ladquation du SI aux objectifs stratgiques de lentreprise, de passer par une approche marketing autour des services
du SI. Cette approche comporte deux niveaux :
Le niveau stratgique, savoir lanalyse des enjeux de changement ou dvolution, la dfinition des services mtier prioritaires dvelopper et pour qui,
la dfinition de services mutualisables lchelle de lentreprise (stratgie
doffres et de dveloppement daffaires), la validation des budgets dinvestissement, la conduite du changement, la dcision des alliances stratgiques.
Le niveau oprationnel, cest--dire la ralisation du service, la dcision des
alliances opportunistes (lies un projet/service), le dploiement, laccompagnement au changement et la communication envers les utilisateurs finals
autour des services ainsi que la collecte des besoins damliorations auprs
de ces derniers.
Cette approche de stratgie marketing ncessaire la cration dune rponse en
adquation aux besoins, est souvent dlaisse au profit dune lecture de
lalignement du SI rductrice et militaire : le SI devrait filer droit avec des
processus industrialiss pour lui-mme et pour les mtiers.
Avant denvisager une industrialisation quelconque (avec ses limites ventuelles), il faut rechercher ladquation de loffre la demande et la stratgie globale. Cela exige rellement un effort dadaptation. Il ne faut pas refaire avec
cette sparation stratgique et oprationnelle, lerreur prcdente faite sur la
sparation matrise douvrage/matrise duvre. La stratgie marketing du SI
demande la participation dun comit de direction incluant le DSI et des profils
de type analyste daffaires pour faire le lien ente les affaires et la technique.
Le rle de responsable marketing stratgique du SI doit tre une responsabilit
rattache la direction gnrale.
Par ailleurs, au niveau oprationnel, il est indispensable que la DSI communique sur ses offres et les prestations de services quelle peut proposer. Elle doit
donner de la visibilit aux utilisateurs sur les services et les produits disponibles
ainsi que leur valorisation en fonction dunit duvre ou de critres non seulement vrifiables et significatifs, mais galement exprim en termes utilisateurs.
Comment a (ne) marche (pas)? Les ratios viter pour valoriser les services
Le ratio cot rapport au poste de travail
Le cot au MIPS ou CPU unit de mesure des cots des serveurs mainframes est
la fois non signicatif et incomprhensible pour lutilisateur.
90
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Donner aux utilisateurs des indications sur le cot du service en termes de capacits de
stockage, ou en nombre de jours-homme ncessaires son dveloppement, voire le
tarif journalier moyen de la maintenance, sans rapport avec les services fonctionnels
rendus.
91
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Prix et niveaux de
services
21%
Logique
d'information
seulement
13%
Non
55%
Niveaux de services
9%
Sapientis
Figure 5-8 : Existence dun catalogue de produits et services pour les mtiers
Source : Sapientis 2010
FORCES
FAIBLESSES
OPPORTUNITES
MENACES
Possibilit de se diffrencier de la
concurrence avec le projet Y
Possibilit de passer la virtualisation
(rduction de cots)
,QGXVWULDOLVDWLRQGXQH70$rplicable
GDXWUHV
Service en mode SaaS accessible et
VDWLVIDLVDQWjOXQGHQRVEHVRLQV
Offre de service faire sur mobiles
92
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La conduite du changement
Quest-ce quune dmarche de conduite du changement ? Quel est son primtre, ses mthodes, ses outils ?
entendre les discours des uns, il sagirait essentiellement de communication,
de formation et daccompagnement au changement. entendre les autres,
laccompagnement au changement est justement la partie communication et
formation de la conduite du changement. Mais ne sommes-nous pas l en train
de parler des moyens au dtriment de lobjectif ?
En ralit, lambigut qui prvaut sur le terme conduite du changement nat
de la difficult qui rside toujours dans lentreprise bien dterminer les rles
et les responsabilits en matire denjeux concernant les systmes dinformation et, surtout, bien faire dialoguer les acteurs entre eux en vitant de sombrer dans des dcoupages hirarchiques ou organisationnels.
La conduite du changement porte sur lensemble de la dmarche qui va de la
perception dun problme dorganisation ou dune opportunit dvolution
organisationnelle la mise en uvre satisfaisante dune solution de transformation via la dfinition dun cadre dactions humaines pour llaborer, la choisir,
la mettre en place.
cette dfinition plutt alambique, on peut prfrer celle quon trouvera sur le
blog de Christophe Faurie6, spcialiste des changements de lentreprise : la
conduite du changement, cest identifier la transformation que doit subir
lentreprise et la mener bien.
De nombreuses socits de services en intgration de systmes, aprs avoir
longtemps propos des prestations de conduite du changement dans le cadre
de projets lis aux systmes dinformation, les ont rebaptis accompagnement
au changement , faute de pouvoir agir sur la direction de la conduite. Tout sim-
93
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
6. http://christophefaurie.blogspot.com/
7. Christophe Faurie,
Conduire le changement Transformer les
organisations sans
bouleverser les hommes,
LHarmatthan, 2008
plement parce que leurs mthodes et approches consistaient dfinir et dcliner un plan de communication ou de formation sur la base, au mieux, denjeux
partiellement dfinis, au pire, du calendrier projet et des fonctionnalits prvues.
Si lentreprise se repose sur cette seule nature daccompagnement pour russir
sa transformation, elle manque une tape essentielle, celle didentifier la transformation. Conduire le changement, cest :
identifier et formaliser les axes stratgiques de la transformation ;
analyser les enjeux des parties prenantes, apprcier les dynamiques de changement, les points de rsistance, leurs raisons ;
construire une vision quilibre et partage des enjeux avec les acteurs pour
identifier la trajectoire de transformation ;
piloter par les enjeux, cot/objectif, pour garder le cap et fixer les bonnes
priorits, voire sadapter bon escient ;
obtenir ladhsion en impliquant les utilisateurs au plus tt dans la dfinition
et la conception de la solution, en communiquant, en formant ;
faire porter le changement par lencadrement, mais sappuyer sur des spcialistes pour le propager indpendamment du lien hirarchique, afin que ces
volutions prennent en profondeur et dans la dure ;
procder par itration et ajuster le plan daction et la trajectoire au rythme de
son volution.
Tout lart de la conduite du changement consiste donc comprendre la politique et les structures dune organisation et faire merger un dialogue ouvert
entre les parties prenantes sur les objectifs rels de lentreprise, sans se laisser
contraindre par des partis-pris, pour pouvoir tablir des recommandations de
transformation qui aideront lorganisation atteindre ces objectifs.
Pour Christophe Faurie, apprendre conduire le changement, cest donc
apprendre matriser les mcanismes qui permettent au groupe de se transformer en vitant les limites de lhomme .7
Cela peut entrer dans le cadre des fonctions de liaison revendiques par les analystes daffaires. Formation, communication, accompagnement seront les trois
leviers pour dcliner oprationnellement la vision des enjeux en transformation
relle de lorganisation.
94
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Reste que les fonctionnalits des applications disponibles en mode service sur
le Web sont encore loin de rpondre tous les besoins des utilisateurs en entreprise. Les bonnes vieilles applications patrimoniales qui rpondent spcifiquement aux besoins ont encore de beaux jours devant elles. Lennui, cest quau fil
du temps, elles vieillissent, deviennent complexes, et la moindre demande
dvolution prend du temps.
Un temps trop long pour les utilisateurs qui ne comprennent pas la ncessit
dattendre trois mois pour le changement dune simple rgle de gestion mtier
dans le code, quand la demande de changement tient en quelques lignes (changement dune chelle de comparaison, dun plafond dautorisation, du mode de
calcul dun champ, etc.).
La faute en incombe des conceptions et des architectures qui ncessitent de
passer par le code pour effectuer ces modifications, et donc, par les processus
de dveloppements, de tests et de mise en exploitation classique.
La rflexion autour dune architecture agile qui, grce une logique de composant et de paramtrage, autorisera lutilisateur saisir lui-mme, autant que
possible, les changements quil souhaite au niveau de la logique mtier sans
toucher limplmentation physique, telle est la cl de la facilit dusage du service informatique en entreprise.
Cette autonomisation des mtiers est cette fois un dfi de modernisation
darchitecture qui entre dans la construction des offres, au titre de marketing
produit.
Elle contribuera, comme les autres fonctions de marketing du SI, rendre loffre
simple et lisible et, ds lors, toutes les directions clients en percevront mieux les
bnfices.
95
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
9. IT Projects: Experience
Certainty; August 2007 :
http://www.tcs.com/
thought_leadership/
Documents/
independant_markets_res
earch_report.pdf
Certes, des polmiques slvent parfois sur la vracit de ces statistiques, dont
une tude ralise par les universitaires Sauer, Gemino et Reich8 qui aboutit
des chiffres infrieurs, le taux de projets en chec tant ramen un tiers. Une
amlioration qui correspondrait une meilleure analyse des retours dexprience, voire des mthodes et des outils plus mrs pour la gestion des projets
informatique. Nanmoins, comme le soulignait en 2007 une enqute de Dynamic Markets9 pour le compte de Tata Consultancy Services, 43 % des responsables informatique sattendent rencontrer des problmes dans leurs projets.
Un peu dhistoire La thorie du chaos en informatique
En 1994, le Standish group, un organisme indpendant danalyse et de recherche de la
performance des TIC, publie son premier rapport du chaos , documentant travers des
enqutes et des interviews les types dchec de projets, les facteurs majeurs dchec et les
pistes de rduction de ces derniers. Les premiers chiffres de 1994 sont alarmants : des
milliards de dollars sont dpenss pour des projets de dveloppement logiciel jamais
achevs. Depuis 15 ans, le Standish group livre annuellement des statistiques abondamment reprises et publies par tous les spcialistes en performance des systmes dinformation. Si les cinq dernires annes illustraient une modication positive de la tendance
laissant penser une maturit plus grande du pilotage de projets, le rapport du chaos
2009 est un net retour en arrire.
Seulement 32 % des projets russiraient tre achevs en respectant le contrat temps,
budget et fonctionnalits. 44 % nissent hors dlai et en dpassement de budget et/ou
avec moins de fonctionnalits que prvues, et 24 % chouent et sont annuls avant
dtre achevs ou livrent un rsultat jamais utilis. Effet de la crise ? Lanne 2009 reprsente le plus gros taux dchec depuis une dcennie.
Les critres dinuence sur le succs dun projet considr par le Standish group sont au
nombre de dix avec, par ordre dimportance : support de la direction, implication des utilisateurs, chef de projet expriment, objectifs mtier clairs, primtre minimis au
possible, infrastructure logicielle standard, exigences fondamentales afrmes, mthodologie formelle, estimations ables, autres critres (mesur avec un poids global
lensemble : la comptence des ressources, un planning dcompos en tapes avec des
jalons intermdiaires et des chances courtes).
96
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
97
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ces outils autorisent la collaboration entre quipes de dveloppement gographiquement disperses, facilitent la recherche de dfauts, les tests, etc. Ainsi
nest-il gure surprenant den arriver un stade o les communauts open
source garantissent une qualit du code au moins gale celle des diteurs de
progiciels.
Il existe galement, en plus des outils de dveloppement et de tests, des outils
de planification, de gestion de portefeuille projets, etc.
Cela vaut pour le dveloppement initial dune application, mais force est de
reconnatre quune fois une application en production, le contexte change et
particulirement quand lapplication vieillit.
Cest un constat : la gestion des dveloppements lis aux volutions des applications patrimoniale est moins outille dans les approches de type ALM
aujourdhui. LOMG (Object Management Group) pointe avec raison ce manque
dans le cycle de vie dans la mesure o, a minima, en moyenne 50 % du temps
des quipes informatique est pass sur la maintenance. Dautant que la dure
de vie dune application en production est bien suprieure la dure du projet
qui lui a donn le jour. Si certains de ces projets sont longs, que dire dapplications en exploitation depuis quarante ans ?
On estime que les cots de la maintenance vont jusqu 67 % du cot total dune
application sur sa dure de vie (si on considre tous les postes de cots, de
linvestissement initial en matriel, logiciel, dveloppements, formation, etc.),
dont 48 % sont consacrs rparer les dfauts.
Or, ce temps consacr rparer les dfauts pse lourd, dautant plus quand
ceux-ci auraient pu tre vits en amont (on y reviendra dans la section
Limplication des utilisateurs au bon moment ) et quand la validation du problme remont et lanalyse de la modification faire psent normment sur le
cycle de vie de la maintenance.
En thorie, un projet dvolution en maintenance a une grande similitude avec
un projet de dveloppement, au sens o tous deux partagent un cycle de vie,
une pression permanente, des phases danalyse, de dveloppement et de tests.
En pratique, il y a de grandes diffrences. Pour nen citer que quelques unes, les
jalons sont moins bien formuls, les livrables moins explicites, les drogations
plus nombreuses (hot fixes10), les objectifs sont moins bien dfinis et les tests
incluent des tests de non-rgression, indispensables.
Aussi, les modles destimation de chiffrage traditionnels ne sont pas forcment
dun grand secours en maintenance, comme le montre une approche compare
des deux cycles tels quillustrs dans la figure suivante.
Nota bene : les valeurs de pourcentages indiques sont des moyennes adapter
en fonction du contexte.
Une approche incrmentale dapprentissage par la pratique des estimations de
cots et de temps, base sur des donnes historiques, fonctionne mieux en
maintenance que les ratios projets classiques. En effet, il est difficile de dispo-
98
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pilotage ~15%
Qualification
Cadrage
(15%)
Conception
Dveloppements
Intgration
(15%)
(30%)
(15%)
(recette
client)
Production
7%
Projet
Valider la
demande
(15%)
Analyser la demande
(30%)
Dvelopper et tester la
modification
Intgrer la
modification
(30%)
(10%)
Vrifier et
valider la
modification
Production
(15%)
Maintenance
ser dun benchmarking, destimations exploitables dans tous les cas de figure,
tant lhritage applicatif change les perspectives.
Il faut en particulier insister sur le fait que, dans une application complexe et
vieillissante, la comprhension des problmes se fait au dtriment des validations, ce qui entrane des risques danomalies qui, leur tour, entraneront des
demandes de modification, et ainsi de suite On voit le dclenchement du cercle vicieux qui conduit ne plus matriser la maintenance des applications,
cest--dire ne plus matriser ses biens logiciels.
Il ne sagit pas seulement de dlai de comprhension dun problme, mais galement de rigueur dans le processus des tests et validations. Sans cette rigueur,
les modifications les plus simples sont celles qui ont le plus de chances dintroduire des erreurs, selon le tableau ci-dessous :
Tableau 5-2 : Les modications sources derreur11.
10
20
50 %
75 %
50 %
35 %
Souvent, les modifications simples ne sont pas prises au srieux, les tests ne
sont pas systmatiques Selon L. R. Weiner, les trois erreurs les plus coteuses
99
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
lorigine de ce cercle vicieux , des lois de lvolution des logiciels incontournables, nonces depuis longtemps par Lehman et Belady12 que lon pourrait
rsumer en deux principes majeurs. Dabord, tout programme qui est utilis sera
modifi car il ny a pas dapplication en production qui vive sans demande de
changement et/ou de corrections. Ensuite, la complexit dun logiciel augmente
naturellement avec le temps si aucun effort spcifique additionnel nest effectu
pour la contenir ou la rduire.
Que les causes soient connues ne veut pas dire quon les traite. Peu dentreprises, surtout duques dans lesprit de rduire les cots informatiques, sont prtes payer leffort spcifique additionnel voqu par les lois de Lehman et
Belady pour rduire la complexit. La meilleure dmonstration est la difficult
croissante quont bon nombre de DSI matriser les cots de maintenance. Cela
leur cote cher au-del de la valeur montaire, autant pour leur crdibilit que
pour leur capacit investir dans linnovation, par manque de budget.
La complexit croissante du code entrane une baisse de productivit des programmeurs et lincapacit ragir rapidement aux besoins fonctionnels. Quant
la difficult tester la qualit du code, voire limpasse sur des tests rigoureux,
ils entranent des pertes conomiques pour lentreprise elle-mme qui ose passer en production des systmes insuffisamment tests. En mai 2002, un rapport
du NIST (National Institute of Standards and Technology), Les impacts conomiques dune infrastructure pour les tests logiciels , estimait que le cot de
logiciels dfectueux en production aux tats-Unis svaluait en termes de dizaines de milliards de dollars par an.
Il est surprenant, dans ces conditions, de voir se dvelopper des logiques de
gestion de portefeuilles projets sans quil y ait de corollaire quivalent : la gestion du portefeuille dapplications et la gestion du cycle de vie des volutions
(voir le chapitre 6 Activer les leviers de cration de valeurs ).
100
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Reste que cette logique de gestion de portefeuilles projets est ncessaire, mme
si elle reste insuffisante sans gestion du portefeuilles dapplications, comme
nous lavons vu ci-dessus, ou sans comprhension et moyens de remdiation
contre les risques principaux dchec du projet, essentiellement dus des
aspects de pilotage humain et organisationnel ainsi que lexpliquent les paragraphes suivants.
101
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Projet Las
Dlais
La matrise duvre a t
choisie sur les critres cots (le
moins cher) et dlais. Lchance
de ralisation 6 mois a t
juge par tous irraliste.
Conclusion : pression sur les
dlais au dtriment des tests.
quipe en
charge
Projet Conrm
Personnel licenci si refus
daccepter des calendriers
irralistes.
Pilotage
Difcult
technique
ventuelle
Conception fondamentalement
dfectueuse. Or les utilisateurs
ont t exclus de la phase de
conception
Liens clients/
dveloppeurs
Gestion des
changements
Certes, on peut critiquer le choix des deux exemples : projets ventuellement jugs
pharaoniques (bien que ce ne soit pas le cas pour le LAS), exemples dats (1994)
et dveloppements spcifiques, mais il ne sagit pas que dune problmatique de
grands comptes dpasse. Des exemples rcents (moins de cinq ans), existent en
France. Il sagit de projets de dveloppements spcifiques qui furent dsastreux
pour les mmes raisons, au point dtre abandonns en cours de route.
Ainsi un des premiers projets europen de refonte dun processus de prise de commandes en architecture oriente services, ralis en 2005-2006, a t abandonn
avant terme. Ce projet devait dployer sur plusieurs pays un processus commun, qui
sappuyait sur des architectures existantes. Ce nest pas tant la nouveaut des concepts mis en uvre qui en a t la cause dchecs, mais davantage le calendrier
102
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
extrmement contraint (un an pour dvelopper un noyau dployable) et les difficults de convergence des pays ayant chacun un patrimoine applicatif diffrent, ainsi
que des contraintes rglementaires ou des cultures locales distinctes.
A contrario, la SMABTP a choisi de mener son projet SOA de refonte, dbut en
2001, en donnant du temps au temps et en talant sa rnovation progressive
sur plusieurs annes (de 5 10 ans), en se basant sur le concept dACMS (Agility
chain management System, voir la section Durabilit et chane dagilit du
chapitre 9). Ce qui fait de cette refonte un modle tudier (en environnement
franco-franais).
Quant aux projets pharaoniques, ils existent encore, on peut prendre pour
exemple Chorus et Cassiope.
Chorus, le projet de gestion de la comptabilit publique qui doit quiper
terme tous les ministres et les tablissements publics, selon un article de
juillet 201015, porte en lui un concentr des dysfonctionnements des projets
informatiques , dont accumulation des retard, dpassement de budget, fonctionnalits qui ne correspondent pas aux besoins, etc.
Le projet Cassiope concerne le systme dinformation pnal des juridictions.
Une note publie dans le JO Snat du 04/02/2010 - page 220, attire lattention de
Mme la ministre d'tat, garde des sceaux, ministre de la justice et des liberts, sur
les difficults rencontres dans le dploiement du systme d'information Cassiope
et sur les perturbations qu'il entrane pour le service public de la justice .
Cette note pointe sur d'importantes difficults d'utilisation, ainsi que des
erreurs de conception du systme d'information et met en cause la conception
mme de Cassiope puisque ce systme mconnat des aspects importants
de la procdure pnale. . On peut se demander la lecture de cette note, comment les utilisateurs ont t impliqus dans la phase de conception et quels ont
t les liens entre quipes.
Quant croire que la mise en uvre dun progiciel change la donne prcdente,
autant se dtromper rapidement. Un projet progiciel est avant tout un projet
fonctionnel et organisationnel, le cot logiciel ne reprsente au mieux que 25
30 % du projet.
Les progiciels intgrs ont un impact fort sur lorganisation mme de lentreprise. Larrive de ces outils oblige les entreprises dcloisonner leurs services
et les contraint redfinir leurs procdures de gestion non plus par services,
mais de manire globale.
Do limportance dune campagne dinformation et de formation pour faciliter
lintroduction de ce type doutils car il faut convaincre les divisions oprationnelles de lutilit dun progiciel intgr. Les utilisateurs doivent apprendre
communiquer dans un langage commun. La conduite du changement incluant
larbitrage par les enjeux, la communication et la formation, limplication des
utilisateurs sont des enjeux cruciaux dans la russite du projet.
103
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Un autre aspect est prendre en compte : les progiciels ne sont pas la panace
si lobjectif est den finir avec une application patrimoniale vieillissante. Opter
pour un progiciel en remplacement dune application spcifique maison
peut conduire tout aussi srement au dsastre si la ralit de la couverture
standard du progiciel, et par l-mme des besoins qui ont conduit lapplication initiale, na pas t correctement value. Pour sen convaincre, il suffit
de jeter un il sur les chiffres ci-dessous et les quelques exemples qui suivent.
Un projet ERP plus de 10 millions de dollars ? Vous tes statistiquement perdants !
Si un projet ERP vous cote plus de 10 millions de dollars, vos chances pour le mener
dans les temps et dans le budget sont statistiquement nulles. [] Vous avez aussi une
chance sur deux quil soit annul avant dtre achev et aprs avoir dpens 200 % de
votre budget , Jim Johnson, prsident du Standish Group International.
Selon le Standish Group, 35 % des projets ERP sont abandonns dnitivement avant
dtre termins, tandis que 55% souffrent de dpassement.
Le Gartner nest pas plus optimiste quand il note que seulement 30% des projets ERP rencontrent le succs et que, statistiquement, seulement 40 % des fonctionnalits sont dployes.
Pour en finir avec la culture de lchec des projets informatiques, il faut en finir avec
la gestion simpliste par cots et dlais. Ces derniers ne signifient rien si les enjeux
du projet ainsi que les rles et responsabilits nont pas t clairement dfinis et
partags entre les diffrents acteurs contribuant au succs commun de lentreprise.
Un peu dhistoire Des exemples de projets ERP malheureux publis
Ford Motor Co. : systme dachat abandonn aprs un dploiement 400 millions de
dollars (2004) ;
Avis Europe : dploiement de lERP Peoplesoft abandonn : 45 millions deuros
(2004)
Irish Health service : systme SAP pour HR, paie et systmes lis. Budgt
10,7 millions de dollars, prvu sur une dure de trois ans. Rsultat : 10 ans et
180 millions de dollars (1995-2005).
104
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Construction
Rles de la matrise
douvrage
Intgration
et
validation
Formation
des
formateurs,
Go live
Engagement
Comit de pilotage
20 %
20 %
20 %
20 %
Responsable projet
80 %
50 %
50 %
80 %
Propritaire des
processus mtier
70 %
50 %
50 %
80 %
quipe processus
50 %
25 %
50 %
80 %
quipe responsable
des applications
existantes
25 %
30 %
10 %
10 %
Rles de la matrise
duvre
Engagement
Chef de projet
Concepteur et
dveloppeur
Consultant technique
Consultants produits
le cas chant
Engagement
Consultant produit
100 %
10 %
10 %
105
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Si lon modlise grossirement dans la figure suivante les grandes phases dun
projet logiciel, on sapercevra que les zones plus claires ncessitent toutes une
implication non ngligeable de la matrise douvrage. En effet, la documentation
doit tre revue avec les utilisateurs, la prparation de la formation galement,
les migrations de donnes (sil y a lieu) ncessitent un investissement de leur
part pour qualifier les sources, les typer smantiquement (la connaissance
des acronymes de champ pour dsigner un client nest pas inne).
Conception fonctionnelle
Gestion de projet
et contrle
qualit
Architecture et
Conception
technique
Dveloppement
Documentation,
formation
Test,
validation
et support
Migration de
donnes
Figure 5-11 : La gure ci-dessus montre la srialisation et la paralllisation possible des phases
projets. Le bleu clair montre des zones ou la participation des utilisateurs est requise.
Quant la gestion de projet, elle doit tre conjointe pour arbitrer sur les enjeux
mtier autant que possible et ne pas laisser la matrise duvre arbitrer seule.
Car, mise en demeure de le faire, elle ne pourra arbitrer au mieux quen termes
de cots et de dlais et dans tous les cas, avec un potentiel dinsatisfaction prvisible sur le rsultat, voire des retours en arrire coteux.
Pourtant, on insiste souvent davantage sur deux phases particulires o lintervention des utilisateurs est critique : la conception, avec la dfinition des
besoins, et la recette, pour la validation. Les deux phases sont lies et pour tre
assur que la seconde se passe au mieux, il faut impliquer srieusement les utilisateurs ds la conception sur la logique de tests et la construction des rfrentiels associs.
En effet, plus une erreur est dcouverte tard dans le cycle de vie des applications, plus la rparation est coteuse. Une erreur de spcification trouve en
maintenance cote de 60 100 fois plus cher que si elle avait t trouve lors
des spcifications. La figure ci-dessous donne une estimation des ordres de
106
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Figure 5-12 : Estimation de la multiplication des cots des erreurs au fur et mesure
de leur dcouverte tardive dans le cycle de vie des applications
Impliquer les utilisateurs le plus en amont est une manire de rduire autant
que possible le cot des erreurs de spcification. Limportant est de pouvoir
faire au plus tt la corrlation entre le code ralis et les besoins demands
pour dtecter les dfauts avant les phases de tests officielles (excution de cas
de tests).
Ces dernires, indispensables, ne sont pas et ne doivent pas pour autant tre les
seuls moyens de vrifier la qualit dun logiciel, dabord, parce que tester compltement un logiciel cote cher, voire est pratiquement irralisable et ensuite
parce quil existe une combinatoire leve de cas de tests et que chaque entre
peut donner un rsultat diffrent en sortie.
On sen rfrera plus prcisment aux chiffres de Capers Jones, minent spcialiste de la qualit logicielle et auteur de nombreux livres et tudes sur le sujet16 :
un taux de couverture de code de 50 % ne dtecte quenviron 10 % des
dfauts ;
un taux de couverture de code de 100 % ne dtecte que 47 % des dfauts ;
un taux de couverture de 100 % MC/DC (tests de dcisions-conditions modifies, tests de conditions de branchement et tests de conditions de branche-
107
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Un pilotage multidimensionnel
En premier lieu, un projet, quel quil soit, ne devrait pas dmarrer sans quune
tude de cas de ses bnfices ait t mene, sans que les critres qui permettront den valuer le succs dfinis et les objectifs dentreprise initiaux atteints.
Cest laxe de pilotage par les enjeux. Ces derniers serviront toujours arbitrer
en cas de risque de drive (en dlais ou en cot), en ramenant lvaluation une
logique cot/objectif.
Il existe un autre axe, celui de la qualit, qui vise dterminer la pertinence des
exigences, la bonne traabilit des spcifications de code au regard de ces exigences (permettant par l de vrifier la documentation), et lobtention dune
couverture du code maximale par des tests dont les cas doivent eux-mmes couvrir les exigences (demandes clients). Cest en mettant en place ce triptyque
laide de rfrentiels (exigences, codes et tests) quil est possible dassurer un
rsultat satisfaisant au mieux les utilisateurs, en minimisant les risques de
dfauts du produit livr.
Laxe classique est celui du suivi davancement o on mesure les dlais des
phases, le respect des jalons de livraisons, les charges en hommes/mois et les
cots globaux.
En ne se concentrant que sur cet axe, il est clair que le projet na pas la capacit
ragir aux alas, ni prvenir les risques de non-qualit, qui influeront sur la
satisfaction des utilisateurs.
108
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Processus
Processus
Fonctions
Scnarios
Rgles de
gestion
Cas de
tests
Vrification de la
couverture des
exigences par les tests
Processus
Rfrentiel
des
exigences
Composants
applicatifs
Rfrentiel
des tests
Programme
Vrification de
la couverture
du logiciel par
les tests
Traabilit des
spcifications au
regard des
exigences
Rfrentiel
du code
109
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ITIL
CMMI
COBIT
Six Sigma
Autres
PMI
IT/Business scorecards
Val IT
Sapientis
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
35,0%
Faisons-nous
Le faisons-nous
comme il faut?
La question
stratgique :
En obtenonsnous les
bnfices?
La question
architecture :
-il
conforme notre
vision, correspond-t-il
nos principes
mtiers, , contribue-til nos objectifs
stratgiques
-il
conforme nos
principes
cohrent avec nos
La question de la
valeur :
La question de la
ralisation :
Avons-nous une
comprhension claire
et partage des
bnfices, des
responsabilits, des
management efficace
et rigoureux, des bons
processus de
pilotages, des bonnes
Le faisons-nous
faire comme il
faut?
110
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
40,0%
/^/
spcifique
TCO
ITIL
CMM
Cobit
gnral
Six Sigma
ISO9000
Scorecard
global
faible
modr
lev
E
Figure 5-16 : La vision de Gartner sur le positionnement des rfrentiels
Source : Gartner research, juin 2008
La mthode Six Sigma, qui figure au rang des mthodes gnriques ayant un
intrt global pour linformatique, a longtemps t un modle pour lindustrie
pour loptimisation des performances, dans le cadre de production industrielle.
Mais cette industrialisation, souvent envisage pour amliorer la qualit des
services de lexploitation, na gure de sens si, en amont, la rflexion sur les
enjeux et la gnration de valeur na pas eu lieu. Viser le zro dfaut est une
ambition curieuse quand on ne connat pas le bnfice du service ou la valeur
dutilit perue par le client, qui sont les points essentiels amliorer, en amont
de la production du service.
Ces rfrentiels ont certes le mrite dexister et ils apportent clairement chacun
une contribution non ngligeable la maturit des entreprises dans la mise en
uvre des processus lis au mtier de la DSI . Lequel choisir ? En ralit, plusieurs, car ils sont tous plus ou moins complmentaires et donnent des vues diffrentes qui senrichissent entre elles.
111
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Sigle
Association
franaise de
laudit et du
conseil
informatiques
AFAI
CMMI
CobiT
DFSS
Capability
Maturity model
integration
Control
OBjectives for
Information &
related
Technology
Dnition et commentaire
112
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
IGSI
ITIL
ITSM
PMI
PMBOK
Project
Management
Body of
Knowledge
Val IT
Six Sigma
Institut de la
gouvernance
des systmes
dinformation
Information
Technology
Infrastructure
Library
IT Service
Management
Project
Management
Institute
113
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Six Sigma
(suite)
1. http://cigref.typepad.fr/cigref_publications/RapportsContainer/Parus2006/2006__Benchmarking_des_couts_informatiques_-_Modele_et_Guide_de_mise_en_oeuvre_IGSI_Pilotage_des_couts.pdf
oui
49%
non
51%
non
oui
114
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
115
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
116
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 6
Pour passer dune DSI centre de cots a minima une DSI centre de services,
voire centre de profits, il faut que le DSI ait dj relev les dfis prcdents et fait
voluer aussi bien ses mthodes, son organisation et ses moyens. Ds lors, il
sera en posture de proposer un pilotage par les enjeux et dactiver les leviers de
cration de valeur du systme dinformation, avec les outils de pilotage adquats, de la gestion des portefeuilles applicatifs la gestion des portefeuilles
projets, en passant par la gestion des services.
117
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prer plus dargent quon en a vers, dans les deux ans. Or, la cration de valeur
par le SI ne se rsume pas un ROI de projet.
Pour faire un parallle, il est abusif de dclarer que la cration de valeur par une
entreprise se traduit par : faire augmenter le profit des actionnaires . Il faut
dabord que lentreprise cre une offre commercialisable qui ait une valeur ajoute pour des clients afin quils soient prt la payer. Cest ce quon appelle la
Valeur dutilit perue par le client (VUPC) qui fait quun client accepte dacheter
une offre un prix donn quil estime en de du bnfice personnel induit.
Une proposition de valeur lchelle dune entreprise, cest dabord ce qui dcrit
sa mission spcifique, lattractivit conomique de sa proposition. Cest galement la faon dont elle partage avec tous les acteurs de la chane la valeur
(client, partenaires, fournisseurs) pour que chacun y trouve son compte, et ce
quelle garde pour elle afin davoir des affaires rentables. Quil y ait un rsultat
financier positif pour les actionnaires est la consquence et non lobjectif de
la cration de valeur.
Un autre lment, et non des moindres : les ressources et les comptences matrises par lentreprise sont les lments fondateurs de la valeur cre. Si ces
ressources ne sont pas spcifiques, pas rares, parfaitement standard, elles ne
sont ni valorisables ni durables. La proposition de valeur ne reprsenterait ds
lors pas un foss trs difficile franchir pour les concurrents, et narriverait pas
sduire trs longtemps les clients faute dtre capable de proposer de relles
innovations dusage.
On peut immdiatement faire le parallle avec les ressources du SI. Une DSI qui
nutiliserait que des applications standard, qui sous-traiterait la plupart de ses
dveloppements des prestataires en jouant sur le moins-disant financier et
non la recherche de comptences spcifiques, risquerait videmment davoir de
son SI une proposition de valeur limite pour ses clients.
Le rgne du ROI
Le retour sur investissement (RSI) ou return on investment (ROI) est un pourcentage pour
indiquer la rentabilit dun projet. Il est dni pour une priode donne comme la somme
des prots actualiss du projet, cest--dire les revenus moins les cots, divis par les
fonds investis dans le projet.
RSI = (bnces annuels cots annuels actualiss)/cot du projet 100
Le taux utilis pour lactualisation correspond souvent au taux dintrt ou au loyer de
largent. Au RSI est souvent associe la notion de dlai de remboursement ou payback
period qui exprime le temps ncessaire pour atteindre le point dquilibre o les
prots raliss auront rembours compltement linvestissement initial.
118
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
119
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Membre de lAcadmie
des sciences, lauteur de
La thorie de la simplexit,
paru aux ditions Odile
Jacob, Alain Berthoz est
professeur au Collge de
France et directeur adjoint
du Laboratoire de
physiologie de la
perception et de laction
(LPPA, CNRS/Collge de
France).
120
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
En ralit, les dcisions stratgiques se font sur la base de trs peu dinformations, dautant plus quand elles doivent tre rapides. Comme le souligne Alain
Berthoz : En effet, alors que le cerveau peut traiter un trs grand nombre
dinformations en parallle cest une des proprits de la vision les parties
frontale et prfrontale du cerveau impliques dans les mcanismes de dcision,
darbitrage, ne peuvent traiter que trs peu dinformations simultanment, en
fait souvent une seule . Do lobjectif dun bon processus de dcision darriver
la simplification ncessaire la prise de dcision.
121
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
prix payer est que nous nous privons dun grand nombre dinformations. La slection rduit le nombre de solutions disponible. Dans un tel contexte, avoir plusieurs
valuations dune mme variable pour pallier le risque derreur est du plus grand
intrt . Cest le principe de la coopration et de la redondance quon peut traduire
par la capacit changer de point de vue .Compte tenu des capacits humaines,
ds que nous voulons extrapoler ou prendre des dcisions sur un primtre complexe au-del de nos sens, nous devons trouver des rgles de passage de ce primtre au fini, et rciproquement, cest--dire nous affranchir de nos propres limites. Il
sagit de passer dun point de vue local (autrement dit egocentr ) un autre plus
global (qui implique un point de vue subjectif de survol, allocentr ) que nous ne
pouvons directement apprhender avec nos sens physiques.
Alain Berthoz illustre cette capacit par lexemple dun trajet dans une ville du point
de vue du marcheur ou du point de vue global cartographique : Ces deux points de
vue sont complmentaires et composent une forme de simplexit. Par le dtour de
deux perspectives et la capacit de travailler avec les deux en parallle ou simultanment, nous pouvons simplifier notre dambulation. [] Disons ici que cest la capacit de changer de point de vue qui nous permet de prendre des dcisions .
Pour changer de point de vue et disposer de cette vision globale, nous avons
besoin de rgles, de rfrentiels et dinstruments simplexes pour projeter
quelque chose dinfini en termes dinformation en un espace de reprsentation
fini. Pour comprendre larchitecture de lexistant ou la globalit des systmes
dinformation, cest l o se joue la valeur des rfrentiels et des cartographies
(voir la section Les rfrentiels du chapitre 9).
En ce qui concerne laspect gouvernance des systmes dinformation, en croisant les vues, on obtient une vision 3D (ou 360) au plus proche de notre
faon de nous diriger au rel, pas une vision plane . Cette vision stablit sur
diffrents axes, savoir un nombre plus important que celui de lIT Balanced
Scorecard, mais pour rester dans la limite humaine dune perception globale,
nous nen proposerons que six, dcrit dans la figure ci-dessous.
Chacun des axes se subdivise lui-mme en sous-axes , soit diffrents points
de vue du sujet. Bien entendu, pour prendre des dcisions, il ne sagit pas de
dtailler toutes les donnes de chaque axe et sous-axe. Il faut ramener lensemble au plus petit nombre dinformations pertinentes par rapport lobjet de la
dcision, ou la question que lon se pose.
La simplexit est ce qui donne du sens la simplification selon Alain Berthoz; les solutions simplexes sont portes par une intention, un but, une fonction. Cest ce principe qui contient la direction prendre.
Avant toute chose, il faut partager les points de vue entre acteurs (les parties
prenantes de la gouvernance) pour en sortir les questions se poser. Ce sont ces
questions qui permettront de dterminer lintention et dorienter les types
danalyses lancer, les critres de recherche et de classement pour les diagnostics tablir.
122
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Agilit
Mutualisation
Ouverture
(interoprabilit)
Robustesse
Axe
mtiers/affaire
Axe Ressources
humaines
Fondations
(processus,
mthodes, actifs
logiciels)
Axe
architecture
Axe marketing
Axe financier
Scurit
applicative
Scurit Globale
Contrle des
risques
Traabilit &
compliance
123
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ser les mtiers, etc. Langle architecture pourra ragir en sinterrogeant sur la
possibilit dutiliser ces nouvelles solutions, si elles sont interoprables avec
larchitecture existante, etc.
Sous langle architecture, lagilit peut recouvrir plusieurs axes dinterrogation,
notamment celui de savoir si les applications spcifiques hrites du pass ont,
au niveau du code, une architecture qui permette de faire voluer relativement
facilement le code, ou si ce dernier est contraint par une structure lourde, avec
des programmes obses ayant de nombreuses lignes de code et peu de modularisation, etc. (voir la figure 6-2).
Ex : ENJEUX
OBJECTIF
Ex : Diagnostic
Ex : Objectifs
Amlioration
vue code
Agilit
Diagnostic
agilit
Diagnostic
processus
Adquation
mtier/ stratgie
Rduction des
cots
Amlioration de la
productivit
Ex : Questions
>
est-elle
modularisable?
Le code est-il
bien structur?
>
est-elle lourde
maintenir?
>
est-elle
portable?
Ex : Mtriques
Diagnostic
cot
eV(G) :
complexi
t
Violation
des
normes
Nombre
de lignes
de code
Indice
Mc Cabe
Points de
fonction
Figure 6-2 : Exemple dapproche diagnostic et mtriques guide par les enjeux et les questions
124
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
pour pallier le risque derreur , si on se rfre nouveau la thorie de la simplexit dAlain Berthoz
Il en existe dautres, notamment en suivant le principe de Pareto (voir encadr
Comment a marche ? La loi des 80/20 dans la section suivante) avec une
logique danalyse par la valeur.
Lanalyse de la valeur
Lanalyse par la valeur est davantage une approche de pense quune mthode
car, en ralit, il existe plusieurs mthodes sous ce vocable et diffrents outils,
comme nous allons lexpliquer ci-aprs.
Le champ de lanalyse de la valeur est vaste, mme sil tire son origine dune
recherche de meilleure dfinition des besoins, en se concentrant sur la fonction
dun produit (le quoi a sert ? ), avec la logique dobtenir la meilleure couverture des besoins au meilleur cot.
Ds lors, il est assez naturel que lapproche analyse de la valeur se soit dabord
rpandue dans le domaine de lanalyse fonctionnelle pour faciliter lexpression
de besoins et la ralisation de cahiers des charges fonctionnels.
Toutefois, limportant dans lanalyse de la valeur est la remise en question initiale, le principe de ramener tout choix (dcision, fonction, outils, mthodes,
priorits, etc.) lintention, le but, la fonction, afin de pouvoir trouver les rponses en solutions optimales. Ce ne sont pas les moyens utiliss qui doivent contraindre la rflexion sur la performance et la comptitivit dune entreprise, dun
produit, dun processus.
Sinon, si ces derniers ne fonctionnent pas assez bien, ou se basent sur des ressources rares, on va chercher rgler le problme au niveau des moyens quon
matrise habituellement, alors quil faut peut-tre tout simplement faire autrement. Do limportance de structurer mthodiquement lapproche, de conduire
le changement.
Une naissance valeureuse
Lanalyse de la valeur (AV) est une mthode ne aux tats-Unis juste la n de la
Seconde Guerre mondiale grce aux efforts de Lawrence Delos Miles, ingnieur la
General Electric qui devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux nobles. Miles
dcouvre alors que ce qui compte dans un produit, cest la fonction quil exerce quelle
que soit la solution utilise pour satisfaire cette fonction.
partir de ce constat il cherche des solutions cratives qui permettent de raliser des
conomies et rpondent uniquement au besoin pour lequel le produit existe.
LAFNOR la dnit ainsi : Lanalyse de la valeur est une mthode de comptitivit, organise et crative, visant la satisfaction de lutilisateur, par une dmarche spcique de
conception, la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire. La valeur dun
produit est une grandeur qui crot lorsque la satisfaction du besoin augmente et/ou que
125
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
le cot du produit diminue. La valeur peut donc tre considre comme le rapport entre
laptitude aux fonctions divise par le cot des solutions.
FONCTIONS (satisfaction dun ensemble optimum de besoins)
VALEUR = -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------COTS (limitation de la consommation de ressources)
En France, plusieurs normes sont en vigueur concernant lanalyse de la valeur, on peut
citer :
NF X 50-153 : Analyse de la valeur Recommandations pour sa mise en uvre Fascicule de documentation mai 1985 ;
NF X 50-151 : Analyse de la valeur, Analyse fonctionnelle Expression fonctionnelle du
besoin et cahier des charges fonctionnel 1991, dernire mise jour en septembre 2007.
NF EN 1325-1 : Vocabulaire du management de la valeur, de lanalyse de la valeur et de
lanalyse fonctionnelle Partie 1 : analyse de la valeur et analyse fonctionnelle
novembre 1996.
NF X 50-100 : Analyse fonctionnelle Caractristiques fondamentales 1996.
NF X 50-152 : Management par la valeur Caractristiques fondamentales de lanalyse
de la valeur septembre 2007.
Le principe de lanalyse par la valeur tant pos en ces termes, son champ
dapplication est assez vaste, non rduit un produit ou un projet et couvre,
sans tre exhaustif :
La gouvernance de lentreprise, cest--dire la facilitation de la prise de dcisions en se posant toujours la question du bnfice en termes de valeur (et
non uniquement en termes financiers) ramen loptimisation des cots, en
particulier pour les dcisions financires (budgets de fonctionnement, investissements, conomies). On vite ainsi les approches de rduction de cots
qui conduisent la destruction de valeur. Le budget base zro, ou cost killing,
sont deux outils disponibles pour sinterroger sur la rduction efficace des
cots.
Lanalyse fonctionnelle : champ historique de lanalyse de la valeur, elle
dcline le concept dans les mthodes dexpression des besoins. Elle permet
dexpliciter les besoins tout en cadrant les objectifs et les contraintes Cest un
outil mthodologique qui permet didentifier puis dexprimer sous forme
dexigences lensemble des besoins, attentes et contraintes relatifs un projet.
La conception dun produit : le Design To Cost (ou CCO Conception cot
objectif) consiste concevoir un produit en remettant en cause ds sa conception les matriaux ventuellement utiliss traditionnellement, pour satisfaire la fonction le plus conomiquement possible.
La conduite du changement : on ne change pas pour changer mais parce que
cela devient ncessaire pour prserver la valeur, ou en crer. Il est important,
avant de lancer toute transformation, den dterminer lintrt, de revenir
lobjectif de cration de valeur pour lentreprise, en ne se trompant pas sur ce
126
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
que proposition de valeur veut dire (voir la section La valeur passe avant
le ROI du chapitre 6).
Tueurs de cots
Des actions ou des dcisions tueuses de cots peuvent en fait savrer de fausses
conomies in ne destructrices de valeur. On peut en citer quelques unes :
bloquer ou reporter les investissements de fond matriel ou logiciels : les systmes
atteindront tt ou tard un niveau dobsolescence tel quil faudra effectuer les investissements dans lurgence, avec des cots trs probablement suprieurs ceux initiaux en
prventif ;
choisir comme prestataire le moins disant nancier un ou dimensionner au plus juste
les plannings de projets : dtrioration de la qualit, surcots et drives des projets ;
se dfausser de son informatique et/ou des ressources rares : plus de proposition de
valeur du systme dinformation ;
externaliser pour rduire les cots sans aucune tude pralable de ltat des systmes
(voire remise niveau) ou des niveaux de services internes : augmentation des cots,
rduction de la qualit ;
bloquer les budgets dinvestissements/dinnovation : plus de proposition de valeur du
systme dinformation.
Il faut donc tre mthodique quand on chasse les cots, sauf vouloir scier la branche
sur laquelle on est assis. Lanalyse de la valeur est une approche qui prend tout son sens
en ce domaine, notamment avec le budget base zro. Ce dernier nhsite pas remettre
en cause la lgitimit des dpenses en remontant aux racines. Le budget de chaque activit est remis zro chaque anne et lintrt (cration de valeur) de toute dpense doit
tre dmontr.
127
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
128
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
129
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cots lis la
complexit
Qualit perue
15
140
10
Cas 1 : Complexit
non matrise
120
5
100
0
-5
80
-10
60
-15
Cas 2 : Complexit
matrise
Cots de la complexit Cas1
Cots de la complexit Cas2
-20
40
-25
20
-30
0
-35
T1
T2
T3
T4
130
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Il faut une maintenance prventive pour garder le contrle et viter non seulement laugmentation des cots mais aussi les risques de dgradation de la qualit perue et les risques financier, juridique, et dimage de mises en production
qui sont lis une dgradation relle de la qualit du code. Mais il faut galement que cette maintenance prventive soit conomiquement viable.
En effet, cots et dlais plafonns, on ne peut pas, dune part, avoir une qualification couverture exhaustive du code pour y rechercher toutes les fautes
latentes (qui produiront tt ou tard des anomalies et des demandes de correction en production), et dautre part, raliser toutes les oprations doptimisation
de performance, de portabilit ou de maintenabilit quon pourrait souhaiter. Il
y a, comme le montre la figure suivante, un point dquilibre trouver pour que
la maintenance prventive soit conomiquement viable au regard de lobjectif
poursuivi.
Cot
maintenance
Cot
Idal
Cot prventif
Cot du risque
25 35%
Prventif %
Figure 6-5 : Lquilibre du budget prventif : ne pas dpenser ni trop ni trop peu au regard du risque
Il faut donc tablir le budget de maintenance prventive, gnralement acceptable, et axer les efforts sur les vrifications indispensables conduire pour limiter
les risques selon une approche des risques et de la valeur des applications.
Cest bien l dailleurs que rside une grande part de lutilit du portefeuille
applicatif. Il sert garder le contrle de ses actifs logiciels, mais aussi en surveiller la valeur et faire crotre la valeur globale.
Il sagit encore une fois de se poser les bonnes questions et daborder les rponses la fois par des angles de vues complmentaires, dans une approche multi-
131
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Axe mtiers/affaires
Axe ressources
humaines
5
4
3
2
1
0
Axe marketing
Axe scurit
Axe financier
AppliA
Axe architecture
AppliB
AppliC
Figure 6-6 : Positionnement de la valeur des applications sur les axes danalyse
132
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
puisquil faudra de toute faon une remise niveau avant lexternalisation. Peuton la remplacer en mode SaaS ? Si loffre existe pour une couverture des fonctions optimales, cest sans doute une des meilleures solutions.
Lapplication A et lapplication C prsentent dautres cas de figure. Lapplication
C est une application dans la droite ligne de la stratgie marketing de la DSI, elle
est dveloppe et maintenue par les bonnes ressources et sans doute dispose-telle des niveaux de services optimum pour les attentes des utilisateurs. Linvestissement est clairement ncessaire mais les cots semblent un peu trop levs,
quen est-il rellement ?
Lapplication A est sans doute critique pour le mtier, voire stratgique, et les
cots sont optimiss pour la satisfaction dun ensemble optimum de besoins.
Cependant, le ratio sur laxe ressources humaines est insatisfaisant. Y-a-t-il un
bon dimensionnement des ressources ? Lapplication requiert-elle trop de ressources rares ou y-a-t-il un risque de perte de connaissances et dexpertises
(dpart de personnes expertes pour retraite ou dmotivation) ?
133
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Evaluation et
analyse du
portefeuille
applicatif
Industrialisation
de OH[SORLWDWLRQHW
de la maintenance
Gestion du changement
Dfinition du primtre
projet
(Au regard du
cadre gnral de
ODUFKLWHFWXUH
GHQWUHSULVH
Rutilisation de
composants ou
remplacement ou
r-criture
'HPDQGHVGpYROXWLRQ
$QDO\VHGLPSDFWHWGHYLV
Excution
des tests
Dploiement et
industrialisation
Intgration de processus
mtiers
Cadre de scurit
Rarchitecture code
Rarchitecture donnes
Reconception de
ODUFKLWHFWXUH
Rarchitecture
infrastructure
Redocumentation
Re-Interface et
architecture G,QWpJUDWLRQ
GO
Analyse et prparation
des tests
GO
GO
GO
Framework de Tests
Dcision
projet
Dcision
entreprise et
projet
134
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
135
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Approches
tactiques pour
la modernisation
Les parties 1 et 2 se sont attaches voquer les enjeux, risques, dfis et contraintes dvolution du SI, aussi bien un niveau exogne, cest--dire au niveau
de lentreprise du fait de lvolution de lenvironnement conomique et social,
quau niveau endogne, cest--dire au sein des DSI, dans lvolution ncessaire
des organisations et des pratiques de pilotage. Dans cette partie, nous allons
aborder les diffrentes solutions tactiques de modernisation qui permettent de
rnover un patrimoine et de le faire voluer pour une meilleure proposition de
valeur.
Le chapitre 7 remet toutefois en perspective ces solutions, pour rappeler
quaucune na de sens sans une vision globale des objectifs dvolution.
Chapitre 7
chaque solution,
un contexte
Lvolution ne tire pas ses nouveauts du nant.
Elle travaille sur ce qui existe dj,
soit quelle transforme un systme ancien
pour lui donner une fonction nouvelle,
soit quelle combine plusieurs systmes
pour en chafauder un autre plus complexe.
Franois Jacob, Le jeu des possibles
La gouvernance de lhritage
Toute tentative de modernisation de SI est inefficace dans la dure sans la mise
en place effective dun modle de gouvernance de linformatique.
Il ne faut pas oublier que le systme dinformation doit permettre lorganisation datteindre ses objectifs. Ds lors, toute dmarche qui se fonde sur la rutilisation et lamlioration des actifs logiciels existants doit tre faite dans le but
datteindre les objectifs corporatifs.
Quelles que soient les solutions de modernisation envisageables, un premier
acte est dtablir un diagnostic du patrimoine applicatif appropri aux enjeux,
car toute demande dvolution doit tre sous-tendue par un alignement avec la
stratgie de lentreprise. La dmarche doit tre supporte dans la dure par la
mise en uvre effective dune gouvernance de linformatique afin de :
valoriser le patrimoine applicatif existant et le rendre plus cohrent, plus performant et plus agile ;
dfinir les schmas dvolution du SI et le rendre durablement plus souple ;
faciliter une rnovation progressive tout en inscrivant les nouveaux dveloppements dans un ensemble cohrent.
Cette inscription dune dmarche dans la dure se justifie dautant plus que :
la stratgie pourrait consister dabord apporter une rponse tactique un
besoin court terme, avant de mettre en uvre en parallle une vision plus
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
long terme, ventuellement rendue possible grce aux retours sur investissement de la premire tape (exemple du service la clientle : doit-on soutenir le service la clientle dans une vision long terme ou rpliquer
rapidement une attaque de la comptition ?) ;
les systmes dvelopps aujourdhui seront lhritage, les legacies, de demain.
La modernisation va de pair avec une dmarche durbanisation ;
le changement est invitable. Les systmes dinformation doivent le supporter, voire le prcder, et non pas devenir un frein.
Une stratgie de modernisation doit ds lors pouvoir sappuyer sur une dmarche durbanisation et utiliser des modles de cas dusage mtier par type de
solutions de modernisation, comme outils de dcision et de pilotage. Elle
pourra alors les dcliner au regard des enjeux de lentreprise dune part, et dun
diagnostic de ltat des systmes, dautre part, en considrant les degrs dobsolescence et dvolutivit. Le diagnostic doit pouvoir tre tabli sur la base de
remontes de mtriques et de critres de dcision factuels.
Cest pourquoi les approches que nous dveloppons, mme si elles illustrent
des orientations diffrentes, ne sont pas exclusives : au contraire, les considrer
sparment conduirait en limiter, voire annuler les effets. Il faut quelles sinscrivent dans cette gouvernance de lhritage, sans laquelle la gouvernance informatique se retrouve dsquilibre.
Lvolution prventive
La modernisation est un facteur dinfluence sur le succs des stratgies dentreprise.
Bon nombre de directions gnrales ont pris conscience que linformatique
intervenait de manire importante dans le succs de la stratgie de leur entreprise. Mais pour que cette dernire soit cratrice de valeur, il est indispensable
de passer outre les cots ngatifs que les applications existantes gnrent.
Cots induits en matire dopportunits perdues dinnovation, du fait du budget
trop lev sur la maintenance, cots induits en matire defficacit, les systmes
existants devenus trop complexes ntant plus capables dvoluer pro-activement ce qui fait que toute modification dimportance, mtier ou technique, est
traite en mode de crise. Les maux sont partags par les entreprises et la longue
liste devient une litanie : manque de documentation, difficults dvolutions,
difficult dintgration, manque dinteroprabilit, cot total de possession, risques dinterruption de services induits par lobsolescence des plates-formes,
etc.
Le schma directeur du plan de modernisation sinscrit dans la gouvernance
informatique. Or, pour avancer, il faut savoir o lon veut mener les systmes
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. www.itgi.org
Chapitre 8
Tactiques orientes
solutions
Dans la vie, il ny a pas de solutions.
Il y a des forces en marche, les solutions suivent.
Antoine de Saint-Exupry
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
avec une quipe de plus de 150 personnes sur trois ans. Au bout de ce dlai, en
2007, seuls 20 % des composants logiciels taient rcrits, avec de surcrot une
mauvaise qualit des livrables.
Lerreur, dans ces exemples, a t de rcrire des applications sans modification
relle de la couverture fonctionnelle, juste pour en disposer sur des infrastructures plus rcentes.
Or, ds lors quil ny a pas de changement fonctionnel majeur, on peut estimer
un ratio de cot a minima de 2 3 entre une migration dinfrastructure et la rcriture.
Avant de faire une croix sur un existant, il faut donc imprativement tudier la
couverture des besoins quil propose. Une tude documente de lexistant est
donc un pralable indispensable tout projet de refonte.
Une demande forte existe dans les banques et les assurances pour se donner la
possibilit dinterconnecter les systmes mainframes et les applications Web.
Une solution relativement simple existe qui consiste encapsuler lapplication
existante dans un service Web qui pourra communiquer avec les autres au travers dune architecture oriente services (avec les couches dintgration ncessaires, notamment lESB). Les solutions analysent les messages et la logique de
navigation des transactions mainframe, initialement prvues pour des terminaux, et gnrent automatiquement le code ncessaire.
Lapplication est vue comme une bote noire et ce qui est expos en services
web1 reste limit aux entres/sorties. Si la solution rpond aux besoins dintgrer un mainframe dans une architecture SOA, elle reste superficielle au sens o
elle ne rpond pas au besoin dapporter de lagilit des systmes monolithiques. Elle rpond en fait un autre objectif : le besoin de faire coexister des systmes. Typiquement, une nouvelle application de prise de commande dans cette
logique pourra communiquer avec une ancienne solution de gestion de stock
sur mainframe. Mais les ventuelles rgles mtier au sein de la gestion de stock
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De
ODEVWUDFWLRQj
une
reprsentation
Dvelopper
(forward
engineering)
'XQHUHSUpVHQWDWLRQjXQHDXWUH
Redocum
enter
Remodliser
(design
recovery)
'XQV\VWqPHjXQDXWUH
Migrer
Ancien ->
Nouveau
systme
Restructurer
(systme
quivalent)
spcification
Construction de
vues
alternatives
implmentation
Transformer une
reprsentation
UML en
implmentation C
Gnrer un
diagramme de
contrle des
flux partir du
code source
Implmentation +
connaissances
Extraire des
rgles mtiers
du code et de
la
connaissance
du domaine
3DUWLUGXQ
programme
assembleur,
arriver du
Cobol
Transformer
des Go Tos
Cobol en
instructions
structures
Analyse
de code,
qualimtrie
Analyse
de code,
cartographie
Analyse
de redondance
Description
Commentaire
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tablir un dictionnaire de
donnes est une table pralable
indispensable.
Rtrodocument
ation des rgles
metiers
Approche
unitaire
(extraction
cible de rgles)
Analyse
dimpact
mas, modles. Le dveloppement nest pas le point dur du gnie logiciel, le problme est lvolution et, en particulier, retrouver le sens qui a prsid aux
implmentations pour obtenir la flexibilit mtier souhaite.
Le modle du fer cheval
Ce modle a t nomm ainsi par le Software Engineering Institute (1999) dans la note
Options Analysis for Reengineering (OAR): Issues and conceptual approach, fruit du
travail de John Bergey, Dennis Smith, Nelson Weiderman et Steven Woods, qui dcrit
comment concilier ringnierie logicielle et volution darchitecture.
Figure 8-2 : Modle du fer cheval pour lintgration de la ringnierie et larchitecture logicielle
(source SEI)
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Il faut toujours avoir en tte le modle du fer cheval pour juger les solutions proposes
pour la modernisation, notamment dans le domaine des conversions de langage, car les
outils de transformation restent souvent des niveaux plans intermdiaires qui peuvent
tre interprts automatiquement et ne permettent pas de migrer une logique de conception (niveau suprieur de la gure 8-2) Le rsultat, quand les deux langages ne partagent
pas le mme paradigme (exemple langage procdural vers langage objet), peut tre
surprenant. Ainsi, si lautomatisation de la conversion de langage est ncessaire, elle a
ses limites : le Jabol , par exemple, hybride rsultat dune conversion de source source
entre le Cobol et le Java.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
3. Notions lies la
gnricit, lhritage et la
spcialisation que
permettent lapproche
oriente objet. Le
polymorphisme est une
forme de surcharge. La
mme mthode peut
effectuer des traitements
diffrents selon la classe
qui limplmente. Les
objets de diffrentes
classes reoivent le mme
message mais y ragissent
diffremment. Ce type de
notions nexistant pas
dans les langages
antrieurs cette
approche, il ny a pas de
traduction entirement
automatique possible.
limite dterministe quant la dure de vie dun langage prouv. Le Cobol est
cens tre mort depuis vingt ans, il se porte encore bien.
Ds lors, un pr-requis des solutions de conversion de code est ladaptabilit
de nouveaux langages, et la capacit grer des diffrences de niveaux entre la
source et la cible. Ce type de solution doit fournir une reprsentation abstraite
du code, phase dabstraction intermdiaire dans le processus de traduction
avant la r-implmentation en code cible, ainsi que des mthodes configurables
et des rgles interactives pour la dfinition et la reconnaissance de pattern ,
comme les objets, les classes, etc.
La rarchitecture de code
Il y a de nombreux intrts rarchitecturer un code existant, du simple fait de
rendre la maintenance plus simple en diminuant la complexit des programmes
et en amliorant la qualit du code, jusqu lobjectif dextraire des services
mtier rintgrer dans une architecture SOA, en passant par la modularisation
qui sert autant pouvoir rutiliser des fonctions que parallliser le travail des
quipes.
Selon les objectifs poursuivis, les oprations sont plus ou moins complexes et
ncessitent plus ou moins dinteractions avec des comptences humaines et
mtier.
Le refactoring (rarchitecture de code) vise amliorer la structure du code pour
le rendre plus maintenable et rutilisable sans pour autant modifier son comportement. Il sagit de transformations iso-fonctionnelles. On distinguera ici
dans les pistes damlioration trois niveaux de refactoring, du plus automatisable, qui vise amliorer la qualit du code maintenu, au plus complexe, qui vise
amliorer la rutilisabilit.
La restructuration syntaxique
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
(ancien numro de police dassurance qui nest plus utilis). Ces codes augmentent la volumtrie et la complexit des applications alors quils sont inutiles.
Sil est simple didentifier les codes morts physiquement automatiquement, les
codes morts dits logiquement impliquent de pouvoir identifier les donnes de
rfrences et davoir un premier dictionnaire de donnes. Il faut ensuite passer
par des techniques de dcoupage pour proposer validation dun utilisateur
une portion de code vraisemblablement morte logiquement .
On quitte alors progressivement le champ du syntaxique et du purement automatique.
Pour quantifier les bnfices de la restructuration syntaxique, on peut mesurer :
la volumtrie du code avant/aprs la transformation ;
les mtriques qualit avant/aprs la transformation (robustesse, maintenabilit, fiabilit, conformit des standards, documentation ou critres spcifiques tels que pourcentage de codes morts physiques ou codes
similaires) ;
le pourcentage derreurs/danomalies dans les mises en production avant/
aprs la transformation.
Le support dun outil pour automatiser ce type de refactoring syntaxique est
extrmement apprciable, voire indispensable, car vrifier les pr-conditions
pour un type de refactoring prcis requiert souvent une analyse de programme
non triviale, et la transformation doit pouvoir sappliquer lensemble du patrimoine, sans mme voquer les risques dintroduction danomalies dune intervention manuelle.
La restructuration syntaxique est hautement automatisable et bnfique pour
augmenter la maintenabilit du code car elle peut en rduire la volumtrie, la
complexit (par simplification dun code complexe en code simple) et elle traite
toutes les syntaxes qui sont identifies comme sources derreurs potentielles.
Elle augmente donc la qualit du code rsultant de la transformation.
Plus largement, on peut automatiser, via des outils danalyse et de transformation de code, toute transformation de masse sur un code o les rgles danalyse
et de transformation se modlisent de manire univoque, cest--dire o les prconditions remplir sont suffisantes pour identifier srement les segments de
code cible de transformation et les post-conditions clairement tablies.
Le champ de la restructuration inclut donc des changements dits de masse
(type extension de champs pour lan 2000, internationalisation). Il sagit de
propager automatiquement dans tout le code du systme (inter et intra-programmes), grce des graphes de flux de contrles ou de donnes, une modification rplicable sur des bouts de codes ou des variables rpondant des
conditions particulires bien bornes (extension dun champ de date, par exemple).
Cette propagation automatique dune modification cadre minimise les risques
derreurs des modifications manuelles, en plus de rduire le temps ncessaire
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Elle est utile notamment pour factoriser les codes dupliqus ou similaires. Les
codes similaires4 sont une des plaies des applications en maintenance car ils
sont le rsultat dun effet de type copier-coller o, pour des raisons de rapidit,
les mainteniciens reproduisent quasiment lidentique un bout de code existant pour corriger un bogue ou introduire une volution.
Au lieu de produire un code rutilisable travers la factorisation dune fonction,
la copie de code produit plus de risques derreurs et dincohrences (une personne qui corrige le code un endroit ne pensera pas forcment rpliquer la
modification dans toutes les copies). Les estimations classiques vont de 8 %
10 % de codes similaires dans un code normalement industrialis, mais suivant
la longvit de lapplication, le pourcentage peut augmenter sensiblement.
Le principe pour factoriser les codes similaires est dutiliser un outil danalyse
statique de code en support de diagnostic de dtection de clones, puis de remplacer les codes similaires par un appel une fonction rutilisable.
5. En mathmatiques, un
tuple est une squence de
valeurs (aussi connue en
tant que liste ordonne)
appeles composants du
tuple. Un tuple est un nuplet (paire, triplet,
quadruplet, etc.). En
programmation, un tuple
est une donne objet
contenant dautres objets
en lments, ventuellement de types diffrents.
En SQL, un tuple est une
ligne de table (ex : nom,
prnom, ge, etc.).
Pour largir lefficacit de la dtection, on prfrera oprer au niveau de la reprsentation logique. Quand un code est pars et restitu sous forme darbre abstrait syntaxique, on peut calculer des tuples5 de mtriques pour chaque sousarborescence (cest--dire les fonctions) et procder une comparaison des
arbres/tuples ainsi obtenus pour identifier les similarits.
Cette approche, si elle peut tre en grande partie automatisable dans la
mthode de dtection et, une fois les codes isols, dans la factorisation, ncessite toutefois une vrification humaine et donc des tapes dinteractivit.
Les oprations de refactoring doivent pouvoir sinscrire dans des cycles de tests
de non-rgression pour la fluidit du processus.
La modularisation
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
le module dit possder ses propres zones de travail jamais utilises par dautres modules.
Liaisons externes (interface) :
les donnes dentre/sortie sont des paramtres passer au module ;
on dnira de manire prcise la structure des donnes dentre passer au module,
de mme que la structure des donnes fournies en sortie.
Cohsion :
la fonction doit tre clairement identie et cohrente.
La modularit des programmes est une orientation pousse depuis plus de vingt ans,
surtout avec lorientation objet.
La fonction dun module est lensemble des transformations appliques par le module sur
les donnes dentres pour produire les donnes de sorties, chaque appel du module.
Pourquoi modulariser ? Il sagit tout la fois de faciliter la maintenance, doptimiser larchitecture et de mettre en place les meilleures pratiques de mutualisation et de rutilisation.
La meilleure faon de rsoudre un problme complexe est de le dcomposer.
Les programmes modulaires sont plus faciles comprendre, documenter et
maintenir. Ils fournissent des lments interchangeables, rutilisables et combinables entre eux.
Lobjectif est de rduire la complexit en restructurant le systme en un assemblage de sous-systmes plus simples qui peuvent tre maintenus sparment.
Le principe est de dcouper les programmes en modules, ou groupes de fonctions lies, dcoupage fond sur lobservation quun module peut tre dfini
comme un groupe de fonctions ayant une forte cohsion et un couplage faible.
La modularit a pour bnfices de faciliter la comprhension, la maintenance et
la rutilisabilit, en particulier en autorisant la paralllisation des dveloppements et des tests. Elle a galement pour consquence une meilleure portabilit.
La maintenance sera facilite car une modification sur un module sera automatiquement rpercute dans tous les programmes qui lappellent. Les modules
permettent la cration dune bibliothque de composants rutilisables.
Lapplication du principe de modularit du code, au niveau du dveloppement,
est ltape-cl pour le rendre rutilisable. Le module tant un sous-programme,
son autonomie est assure par la force des choses (rgles du langage de programmation).
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Modularisation
fonctionnelle
Modularisation
technique et
structurelle
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Ds
Mthode
Objectif
Modularisation
smantique oriente
donnes
Ds
La recherche (syntaxe particulire,
donnes particulires, patron).
Lidentication de concept.
Le mapping avec un patron de
services.
Lintervention humaine pour la
connaissance mtier (considrer un
ratio de 1 7 entre le cot de loutil
et le cot des efforts humains de
reconnaissance ncessaires).
Mthode
Donnes/variables lies aux
graphes de contrle.
Pattern mapping : identication de
services type.
Concept : technique utilise pour
dtecter les proprits communes
dans un grand ensemble de
donnes.
Objectif
Extraire des fonctions ayant un sens
mtier (calculer le taux
dendettement maximum, le
montant de retraite moyen par mois,
par exemple).
En particulier adapt pour
lextraction de rgles de gestion
mtier.
Exposer des services mtier.
Trs souvent, des modules de
traitement sont similaires dun
programme lautre, notamment les
modules daccs aux chiers ou
bases de donnes, soit directement
en ltat, soit aprs des
modications minimes du code
source.
159
Les spcifications externes (donnes dentre/sortie) et internes (rgles de traitement) tant clairement dfinies, on pourra donner la programmation du
module toute personne comptente, mme si elle ne connat pas le reste du
programme.
Les modules permettent la sparation des diffrentes composantes de lapplication (par exemple, sparation donnes/traitements/affichage) afin de rendre leur
dveloppement indpendant les uns des autres.
En outre, via la modularisation, on peut envisager dextraire les rgles de gestion crites en dur dans le code pour les rendre paramtrables dans un moteur
de rgles, des fins de flexibilit mtier.
Selon lobjectif des bnfices recherchs par la modularisation dun existant, le
champ des techniques utilises sera diffrent. Lapproche la plus tendue tant
une recherche de modularisation applicative au niveau dun systme dinformation, pour passer dun patrimoine applicatif dvelopps en silos applicatifs ,
une architecture dassemblage de composants.
Si la modularisation vise une application seule, elle peut tre ou technique et
dans ce cas on cherche partager des traitements ou fonctionnelle, et on cherche alors mutualiser des fonctions. On passe au niveau smantique
(niveau conceptuel/abstraction) quand on cherche extraire la logique mtier
(services mtier ou rgles de gestion) pour aller au-del de lapplication et pouvoir viser lassemblage de composants mtier.
Le tableau 8-2 illustre les diffrents niveaux de recherche de modularisation, les
techniques possibles et les limites.
La migration de plates-formes
Appele galement replatforming, la migration dapplications vers une nouvelle
plate-forme est en gnral envisage pour deux raisons principales :
une obsolescence avre de la plate-forme : arrt du support et/ou de la
commercialisation ;
des cots excessifs : plates-formes propritaires, verrouillage fournisseur,
cot du modle conomique rcurrent des mainframes au regard du cot des
licences perptuelles Unix, par exemple, ou de Linux, encore plus avantageux
(pas de cot dacquisition).
Dautres aspects dinteroprabilit peuvent jouer, mais ils sont rarement les
leviers qui activent la dcision de migration. ce niveau, elle est essentiellement technologique, lobjectif tant de migrer vers un systme iso
fonctionnalits . On ne touchera pas la couverture fonctionnelle de lapplication et on devra veiller ce que le comportement applicatif soit identique, dans
lenvironnement cible, ce quil tait dans lenvironnement source. Ce type de
migration doit tre transparent pour lutilisateur.
La migration a donc pour objectifs majeurs dadresser des facteurs de risques
importants ou de rduire des cots qui le sont tout autant. Les objectifs secon-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
daires qui peuvent jouer sont la volont durbaniser et de passer dans des environnements ouverts et/ou des architectures distribues, ou celle de rduire les
dpendances envers des plates-formes propritaires avec des composants plus
portables et rutilisables.
La migration va seffectuer en sparant prsentation, donnes et traitements,
tout en prservant liso-fonctionnalit et la performance. Cette solution prsente lavantage de soulager rapidement le risque oprationnel (cest--dire fin
de vie dune plate-forme), le cas chant, du fait dun niveau dautomatisation
lev grce des outils prouvs et des processus de migration connus. La
rduction des cots et la possibilit daccder des services interactifs, dans le
cas du passage du mainframe des environnements ouverts, sont galement
des bnfices possibles (reste faire le calcul du TCO).
Face aux bnfices, la solution ne rsout pas les inconvnients dune architecture applicative monolithique et de codes de mauvaise qualit (except une restructuration syntaxique minimum).
Cette migration doit seffectuer avec les principes suivants :
prouver liso-fonctionnalit ;
garder les performances la cible ;
ne pas introduire de rupture technologique pour les quipes en place ;
viter dintroduire des anomalies en automatisant autant que possible le processus.
161
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
elle napporte pas de valeur. A contrario, ne pas investir dans une application,
mme sans extension fonctionnelle, peut dgrader sa valeur.
Une fois la dcision prise de rnover tout ou partie dun patrimoine crit en spcifique, il est trs possible, voire recommand, dutiliser plusieurs techniques
pour prparer lvolution.
Comme le montre la figure suivante, la redocumentation du patrimoine applicatif est une tape qui prcde toutes les pistes de solutions envisageables.
Mme si on ne souhaite pas rnover en profondeur une application, si on souhaite lexternaliser, il est indispensable de remettre au prestataire qui en aura la
charge une application dans un tat comprhensible, sous peine de perdre les
bnfices escompts dune ventuelle industrialisation, ou les rductions de
cots envisages.
Quant au passage vers un progiciel ou vers un service sous abonnement qui
assure des fonctions mtier, il ncessite toujours un pralable, lanalyse des
carts pour tablir si le niveau de couverture du progiciel ou du service est
satisfaisant.
Repartir de zro pour redfinir les besoins est un principe louable si on souhaite
effectuer une analyse de la valeur rigoureuse de chaque fonction pour ne focaliser que sur les fonctionnalits les plus utilises. Selon la loi de Pareto, les fonctionnalits les plus utilises (80 % du temps) mritent le plus dattention, mme
si elles sont les plus banales, alors que celles qui sont peu utilises (20 % du
temps) devraient se satisfaire dun effort moindre (voir encadr dans la section
Lanalyse de valeur du chapitre 6).
Reste que cette logique doit tre couple avec lanalyse des fonctions existantes
pour acclrer cette phase de cadrage. Sinon, la phase durera plus longtemps
que souhait, ou on prendra le risque doublier des fonctions utiles, insres au
fil du temps dans le logiciel spcifique, suite des demandes des utilisateurs.
Une aide la redocumentation des applications, sous la forme pour partie
doutils de ringnierie, est donc fortement souhaitable. Le niveau de redocumentation souhait est ensuite envisager selon le niveau de rutilisation
escompt.
Redocumenter des rgles mtier est en particulier intressant pour la rcriture,
en simplifiant la mise en uvre de moteurs de rgles, par exemple. On peut aller
plus loin en voulant minimiser les risques dune rcriture complte via une
logique de rutilisation progressive de modules de lancienne application, qui
seront dcoups et revus sous forme de services en insrant lapproche de ringnierie dans une approche darchitecture globale.
La figure 8-3 montre comment la ringnierie logicielle peut sinsrer dans une
approche globale dvolution.
Ensuite, pour chaque besoin, on peut trouver plusieurs types de solutions en
rponse et il faudra nouveau le support de lanalyse de la valeur pour faire le
choix efficient qui peut conduire lusage dune combinaison de solutions.
162
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Analyse de la valeur
identifis
Etape indispensable
5HVWUXFWXUDWLRQGXQV\VWqPH
mal structur pour le rendre
plus maintenable
Maintenance trop
coteuse- complexit des
programmes
Valeur Fonctions
insatisfaisantes
rapportes au cot
Piste volution
Agilit ou interoprabilit
insuffisante,
rarchitecture envisage
Redocumentation GXQ
systme pour en extraire
dpendances entre
composants et information
de conception mtier
5LVTXHVGREVROHVFHQFH
ou cot trop lev
GHQYLURQQHPHQW
technique
Pertes de connaissances
et de comptences sur le
systme
Identification de
composants r-utilisables
GXQV\VWqPHH[LVWDQWSRXU
les spcialiser et les
incorporer dans un
nouveau systme
Changer le systme
examin pour utiliser de
nouvelles technologies
(migration bases de
donnes, langages,
LQIUDVWUXFWXUH
Externalisation
Aujourdhui, une application critique pour le mtier, avec un rel impact sur
lefficacit oprationnelle, peut souffrir du cot de plates-formes propritaires et
des limitations dinteroprabilit quelles imposent. Une migration dinfrastructures visera diminuer le cot total de possession, ds lors quelle peut conduire des conomies significatives. Pourquoi ne pas y ajouter, au bon moment,
des oprations de restructuration de code pour plus de facilit de maintenance ?
163
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Selon Borst6 une ontologie est dnie comme tant une spcication explicite et
formelle dune conceptualisation partage .
Lexplication de cette dnition est donne par Studer7 :
explicite : tous les concepts, les relations, les proprits, les contraintes, les fonctions et
les axiomes sont dnis explicitement ;
formelle : lontologie peut tre traduite dans un langage interprtable par la machine ;
conceptualisation : un modle abstrait qui correspond lidentication des concepts
appropris un phnomne dans le monde ;
partage : toutes les connaissances dtenues dans lontologie sont partages par un
groupe ou une communaut.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Objectif
Diagnostic
Redocumentation
Simplication/
rationalisation
Transformation
dinfrastructure
Introduction
du paramtrage
Contrle
de lvolution
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Diagnostic
Le diagnostic ncessite de dterminer les objectifs dvolution en fonction des
enjeux damlioration pour ensuite pouvoir dcliner les mtriques appropries
(approche GQM Goal, Question, Metrics).
Le diagnostic doit sappuyer sur des critres de mesures factuels (mtriques
normes) obtenus par une analyse de limplmentation. Le support dun outil
danalyse automatique est recommand compte tenu des volumes manipuls et
des risques dune intervention manuelle. Cet outil doit tre paramtrable dans
la dfinition des rgles dinspection.
Redocumentation
Il faut tre capable davoir une reprsentation abstraite du code, stocker dans
une base de connaissances, capable de collecter et de traiter un volume important de millions de lignes de codes, et de fournir une reprsentation abstraite
suffisamment fine pour lacuit des recherches dinformation sur lexistant et la
capacit transformer.
La redocumentation peut seffectuer plusieurs niveaux, suivant quelle restitue
uniquement des informations sur limplmentation (documentation des composants, documentation des relations entre composants et des graphes de dpendances) ou quelle rajoute des informations de connaissance smantiques
(documentation des donnes mtier, documentation des rgles de gestion),
voire quelle remonte la modlisation des besoins mtier.
La granularit fine permet de modliser toutes les informations syntaxiques et
smantiques du programme (constante, instruction).
Afin denvisager la restructuration des sources du patrimoine applicatif, la capacit de transformer doit tre inhrente cette reprsentation (arbre syntaxique,
modle dabstraction, production dune grammaire syntaxique propre au langage les rgles de transformation dpendent du langage).
En particulier, on sattachera recrer autant que possible une abstraction du
code pour remonter au niveau de modles, avant de pouvoir oprer des transformations slectives (en fonction des objectifs/enjeux et risques).
Si on cherche extraire la logique mtier (services mtier ou rgles de gestion)
pour aller au-del de lapplication et pouvoir viser lassemblage de composants,
il faudra dabord dfinir les donnes de rfrences ncessaires aux changes
globaux et locaux. Le dictionnaire de donnes est un composant indispensable de la redocumentation dans cette orientation afin de :
savoir o sont manipules les donnes mtier ;
implmenter des conventions de nommages ;
effectuer si ncessaire un typage de donnes (quelles sont les donnes de
mon systme qui reprsentent une valeur montaire, une date, ou un numro
de compte ?) ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
effectuer lassociation smantique des donnes mtier avec les donnes physiques pour pouvoir ensuite propager cette association tous les objets travers le graphe de flux de donnes (do la ncessit de la compltude des
graphes de dpendances) ;
pouvoir identifier et redocumenter les parties de code implmentant des
rgles de gestion partir de la connaissance des donnes mtier manipules.
Simplication/rationalisation
La simplification et la rationalisation ont pour objectif de faciliter la maintenance et la rutilisabilit, en liminant en particulier les redondances et les
imbrications, pour supprimer autant que possible les adhrences entre blocs
fonctionnels.
Cette phase comporte deux axes :
un axe donnes : les rfrentiels des donnes doivent tre structurs et leurs
accs isols et standardiss ;
un axe modularisation : il sagit de dcomposer le SI en fonctions, de limiter
les imbrications entre elles, de les rendre les plus modulaires possibles.
Ltape suivante serait de normaliser lappel de ces fonctions et de les rfrencer en une bibliothque.
La modularisation ne peut tre entirement automatique, cest une approche
semi-automatique. Il faut en particulier sattacher :
identifier les candidats la modularisation en fonction des enjeux. Choisir les
mthodologies de recherche de code en fonction des enjeux. Obtenir une
reprsentation abstraite du code pertinente pour automatiser la recherche ;
nettoyer syntaxiquement avant de modulariser en approche globale ;
dfinir le processus de dcision et les critres darbitrage pour attester de la
validit dun fragment de code/composant propos la modularisation :
critre darbitrage fonctionnel sur la granularit de la dcomposition,
critre darbitrage performance du systme ;
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Introduction du paramtrage
Lobjectif est de pouvoir masquer les dtails techniques dimplmentation et de
remonter vers un niveau dabstraction qui autorise certaines modifications tre faites la vole par les utilisateurs, sans pour autant passer par des cycles de redveloppement et de tests qui impliquent les quipes techniques et des dlais plus longs.
En particulier, les systmes existants ont souvent des rgles de gestion codes en
dur. La rnovation consistera donc identifier les parties de code implmentant ces
rgles de gestion pour les extraire et alimenter un moteur de rgles, afin quelles
soient accessibles et modifiables par les utilisateurs et non les dveloppeurs.
Le paramtrage des rgles de gestion via un moteur de rgles obit la fois un
besoin de flexibilit mtier et un besoin darchitecture, dune part, en autonomisant les mtiers via la mise disposition doutils de modlisation et de dveloppement de rgles mtier pour plus de flexibilit, dautre part, dun point de vue
plus technique, en vacuant les rgles mtier de la grammaire BPEL (Business
Process Execution Language) afin de favoriser maintenance et rutilisabilit des
paquets de rgles.
Contrle de lvolution
Toute volution/intervention sur un code existant peut potentiellement dgrader un systme et le rendre moins rutilisable faute de documentation ou de
suivi de principes darchitecture , ou moins maintenable, sil y a dgradation de
la qualit du codage ou introduction derreurs. La maintenance dun code existant doit donc tre mise sous contrle de la qualit de lvolution, particulirement dans le cadre de lexternalisation de la maintenance o la ncessit de
rduire les dpendances ou le verrouillage avec un prestataire est flagrante.
Le contrle est la fois statique , au sens analyse des sources du code pour dterminer lvolution des critres qualit (maintenabilit, portabilit) et dynamique ,
au sens de lexcution du code pour en dterminer entirement le comportement.
Il faudra galement veiller la qualit de la documentation (documentation
mise jour rgulirement, modle UML, etc.), voire la mise jour dun
rfrentiel de connaissance si cette bonne pratique a t mise en uvre.
Le contrle de lvolution ne sarrte pas une analyse de la qualit des volutions sur du code spcifique. Il stend galement la mise en cohrence des
diffrentes interventions et des oprations avec un cadre darchitecture dentreprise global, dans une approche durbanisation (voir la section Modernisation
et urbanisation : les deux faces de Janus du chapitre 9).
Si la tentation doublier le pass est facile, il est impossible dviter le futur, ce
dernier tant inluctablement transform par lhritage du pass. Dans le cas
des systmes dinformation, les architectures mergentes doivent franchir
lcueil dun existant complexe et htrogne, avec lequel elles doivent composer. En crant un pont entre les anciens paradigmes darchitecture et les nouveaux, les techniques de modernisation aideront franchir cet cueil.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
PARTIE
Les meilleures
pratiques
de lvolution
En cinquante ans dinformatique et de mise en place de systme dinformation,
la profession toute entire a eu le temps dapprendre du retour dexpriences
des erreurs passes. Cela nvite pas den rpter certaines, car lvolution
humaine est bien plus lente que celle apparente des technologies, ce qui nous
amne parfois oublier des principes simples en nous laissant griser par la nouveaut. Reste quune science a lge de ses instruments de mesure , selon Pasteur, et
que ceux des systmes dinformation se construisent peu peu, comme le montrent les chapitres suivants, dans des logiques darchitecture qui privilgient les
notions dadaptabilit et de recyclage et des processus de dveloppement de
plus en plus matriss.
Sans oublier, bien sr, quune des meilleures pratiques des systmes dinformation, cest ne jamais cesser de proposer des innovations dusage ou dorganisation, grce lexploitation des nouvelles technologies, tout en prservant
lhritage du futur.
Chapitre 9
Principes
darchitecture
dentreprise le SI
durable
Nous nhritons pas de la Terre de nos anctres, nous lempruntons nos enfants.
Proverbe amrindien
Le concept de SI durable
Gouverner lhritage du pass pour contribuer au futur
On le sait, lactivit humaine augmente la concentration de gaz effet de serre
(GES) dans latmosphre. Nous ne matrisons plus lchelle du globe les consquences bien physiques de notre consommation effrne dnergie. Tout se
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
passe comme si, pour citer Robert Socolow, professeur dingnierie Princeton,
nous avions lanc une exprience non contrle lchelle du globe .
Le monde virtuel des technologies de linformation nest pas mieux matris car, au
fond, il nest pas rellement virtuel. Il sancre dans la ralit par des machines, des
fichiers, des centres de donnes, des listings de code, de la fibre optique, etc.
Une partie de liceberg ralit du monde des TIC sest montre au grand public
travers une prise de conscience autour du concept denvironnement durable et la
consommation dlectricit des ordinateurs, devenus si rpandus, a fait frmir.
En ralit, la partie immerge de liceberg reste matriser, elle aussi.
La motivation des DSI et des responsables dinfogrance tourne aujourdhui, en
matire dnergie, autour de deux problmes cruciaux :
le cot dlectricit sur les data centers (centre de traitement des donnes) : il
sagit dun gros poste de dpense puisquil contribue plus de 50 % du cot
total. Il dpasse les matriels informatiques et autres, sachant que ce sont les
matriels non rellement informatiques qui font la moiti de la consommation nergtique ;
la disponibilit de llectricit : dans certains data centers, il ny a plus assez
dlectricit disponible. Les locaux sont moiti vides grce la miniaturisation des quipements, mais la surface restante ne peut tre utilise faute de
disposer de courant pour lalimenter.
De ce fait, il y eu beaucoup dannonces sur de nouveaux ordinateurs plus verts et
les bienfaits des mthodes de rationalisation et de virtualisation. Sur ce dernier
point, beaucoup de DSI ont entrepris ainsi des actions visibles, lgitimes par
des rductions de cots.
Rduire toutefois les rponses la durabilit cette approche, cest ne voir
quun aspect du problme, lequel nest pas davantage trait en globalit. Car si
on remplace danciens ordinateurs par des ordinateurs plus verts, comment
recycle-t-on les anciens, comment traite-t-on des dchets ?
Si la nouvelle gnration de centre de traitements de donns, mme dans les
nuages (voir encadr ci-dessous sur le cloud computing), trs standardise
(serveurs fabriqus en srie, implmentation physique identique, etc.), rduit
lempreinte nergtique, elle ne rpond pas forcment la gestion dapplications spcifiques critiques dues lhritage informatique.
Le cloud computing ou linformatique dans les nuages
Le principe du cloud computing fait rfrence lutilisation de la mmoire et des capacits de calcul des ordinateurs et des serveurs rpartis dans le monde entier et lis par
Internet (cest lancien principe de grid computing, ou grille informatique). Un nuage
est compos dun certain nombre de serveurs distants interconnects au moyen dune
excellente bande passante indispensable la uidit du systme.
On peut dporter tout ou partie dune infrastructure informatique dans un nuage
gr par un prestataire de services qui fournit les fonctionnalits lies au stockage
(sauvegarde y compris) traitement et transport de donnes.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. Consultant green
storage auteur dune
thse en 2009 : Green
Storage : enjeux et
facteurs-cls de succs.
Optimisation et rationalisation de linfrastructure
de stockage pour un
dveloppement plus
durable (lien direct
de tlchargement :
http://www.cri.ensmp.fr/
classement/doc/
these_FRL_04.pdf).
3. Ian Sommerville,
Software engineering,
6th edition, Addison
Wesley Longman, 2000
(livre actuellement en 9e
dition). Universitaire, auteur et consultant,
Ian Somerville a effectu
de nombreuses publications dans le champ de
lingnierie logicielle.
Pour en savoir plus :
http://www.softwareengin.com/
4. Hausi A. Muller,
Department of Computer
Science, universit de
Victoria, Canada. Lire
Reverse Engineering :
a roadmap :
http://www.cs.ucl.ac.uk/
staff/A.Finkelstein/fose/
nalmuller.pdf
Au-del des donnes, il y a tous les programmes qui les manipulent et toutes les
couches intermdiaires conues pour faire communiquer le tout.
En 2000, Somerville3 estimait 250 milliards les lignes de code en maintenance
dans le monde, tandis que selon Mueller et al4. (1994), le volume de code en
maintenance tait cens doubler tous les sept ans.
De la mme manire, il faut un cycle de cinq dix ans pour voir lmergence de
nouvelles technologies alors quen moyenne, la dure dutilisation dun ERP est
proche de sept ans (IDC), mais les applications critiques dentreprise, dveloppes en spcifique, vivent plus de vingt cinq ans.
Les entreprises qui dveloppent toujours de nouvelles applications, sans consulter lexistant et sans sintresser aux programmes qui nont plus dutilit,
vont tre confrontes par ngligence une complexit croissante, et des logiciels obsoltes ou redondants, freinant la capacit de leurs systmes dinformation ragir aux nouveaux alignements stratgiques.
Ces systmes sont comparables une ville qui, en se dveloppant de manire
anarchique, augmente les risques dincendie non maitris sur les btiments
anciens, et diminue sa capacit conduire des travaux davenir pour la croissance conomique. Do le concept durbanisation pour instaurer un cadre de
cohrence lvolution des systmes dinformation. Par analogie avec larchitecture dune ville, ce concept va de pair et englobe celui de modernisation.
Pour viter mille milliards de lignes de code ou de donnes immaitrisables dans
un futur proche, il faut reprendre le contrle des biens logiciels parce quil est
prvisible de perdre le contrle dun systme sur lequel on na pas de relle visibilit ( savoir, que lon puisse tout moment mesurer la valeur de ce quil
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
apporte et quon sache avec acuit comment et avec quoi il lapporte, sous peine
de ne pas pouvoir rellement piloter).
Dnition
Comment changer rapidement quand on ne sait pas mesurer rapidement limpact et le
cot de nimporte quel changement mtier sur le SI ? Ou quand on ne dispose pas des
moyens de tester efcacement au pralable ces changements ? Quand on ne sait pas
concevoir proprement le changement pour quil puisse se faire la demande du mtier,
sans repasser par des cycles de dveloppement et de mise en production complets ?
Quand on ne sait pas ce qui a de la valeur, quelle soit de productivit ou mtier, dans les
processus, les donnes, les applicatifs ou les pratiques ? Quand la fentre de dialogue
entre mtiers et informatique est unidirectionnelle ou avec des retours avants/arrires,
toujours en mode unitaire projet, plutt quen mode collaboratif instantan avec une
vision globale et transverse du SI ?
La gouvernance ou comment instaurer un gouvernement clair
Selon Le Petit Larousse, la gouvernance est dabord laction de gouverner, une manire de
grer, dadministrer, pour exercer le pouvoir excutif.
Le terme sest popularis avec les diffrents scandales nanciers aux tats-Unis (Enron,
Worldcom, Tyco) qui ont conduit des lois de contrle, en particulier aux tats-Unis, o
la loi fdrale de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits cotes et la protection des investisseurs a impos de nouvelles rgles sur la comptabilit et la transparence
nancires. Le texte est couramment appel loi Sarbanes-Oxley , abrge en SOX du
nom de ses promoteurs, les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley.
La demande, au-del du seul contrle nancier, est dinstaurer une gouvernance dentreprise
qui puisse rendre compte aux diffrentes parties prenantes (actionnaires, certes, mais aussi
employs, clients, fournisseurs, partenaires et pouvoirs lgislatifs) que lentreprise est bien
gre et administre, dune part, dans le respect des lois sociales et conomiques et, dautre
part, dans la construction de sa proposition de valeur et la gestion de ses biens.
Une proposition de valeur bien construite suppose un partage de la valeur cre avec les
diffrents contributeurs, tout en prservant la rentabilit conomique de lentreprise.
La gouvernance du systme dinformation est un principe driv qui porte sur la faon de
grer et dadministrer le systme dinformation de lentreprise pour quil puisse contribuer
la cration de valeur. La prservation et le dveloppement des biens immatriels ,
ainsi que la traabilit et le contrle des donnes nancires, entrent dans ce cadre.
La question de la gouvernance du SI nest pas seulement stricto sensu dinstaurer un mode de gouvernement du SI et de sassurer que le systme dinformation en action soit bien pilot. Il sagit plutt de sinterroger sur la faon de
reprendre le contrle. Une gouvernance qui ne regarderait que vers lavant sera
amene trbucher faute davoir veill aux fondations de son pouvoir.
Il sagit de reprendre le contrle sur les informations, sur larchitecture (linfrastructure conomique du SI), sur la faon dont on peut rassembler les individus
dans une communaut dintrts adhrant une vision stratgique. La gouvernance, cest la capacit donner de la connaissance et de la souplesse une
organisation pour quelle sache sadapter aux volutions sans renier le pass,
davantage que la volont de conduire force abrupte vers le futur.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
5. Le Club URBA-EA,
Urbanisme des SI Enterprise Architecture,
association interentreprises rgie par la Loi
du 1er juillet 1901, a pour
vocation de favoriser ces
partages d'expriences,
ces changes entre
praticiens de l'Urbanisme
des SI et de lArchitecture
dEntreprise ainsi que de
promouvoir la reconnaissance et lorganisation
de ces fonctions.
Pour en savoir plus :
http://www.urba-ea.org/
176
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tectural des nouvelles constructions an quelles sinsrent dans le SI global en respectant le patrimoine et lenvironnement.
Le concept repose sur le constat quil est illusoire de vouloir reconstruire entirement un
systme dinformation en faisant table rase de lexistant, mais quau contraire les rorganisations et modernisations sont permanentes, un peu comme dans une ville.
Le dfi des nouveaux modles reste de ne pas oublier lexistant des SI sous
peine de crer des strates de complexit. Il nest gure raliste, pour des raisons
de cots, de dlais et dadquation fonctionnelle, dentreprendre une rcriture
complte des applications mtier pour profiter des nouveaux paradigmes
darchitecture, ou de substituer un systme dinformation spcifique, mmoire
de lentreprise, un progiciel indiffrenci.
Lenjeu est de faire voluer cet hritage complexe en minimisant les risques
dchecs et les cots. Insrer une nouvelle technologie par got de linnovation
ou pour la promesse de ce quon pourrait faire avec ne suffit plus convaincre. Il faut linsrer l o elle sera ncessaire et en mesurer la valeur relle. Cela
veut dire quil faut analyser la diffrence entre larchitecture existante, les fonctions oprationnelles et les nouveaux besoins, ce quon peut rutiliser et comment voluer progressivement vers un cadre architectural suffisamment souple
pour amortir et intgrer les bnfices des nouvelles technologies et rpondre
rapidement aux nouveaux besoins mtier.
La ncessit de dcomplexifier et modulariser le SI est trs vite apparue.
Comme pour les fonctions, pourquoi ne pas dcomposer un assemblage complexe le systme dinformation en le considrant comme un assemblage de
sous-systmes plus simples ?
Modules
Bote noire
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
6. Il sagit de mettre
lensemble dune
application dans un seul
service, en utilisant les
transactions existantes
(par exemple une
transaction CICS prsente
les caractristiques pour
tre encapsule sous
forme de service). Cette
solution technique est
toutefois limite car elle
ne prend pas en compte
les concepts de
dcoupage en services
rutilisables des
architectures SOA. Tout au
plus rsout-elle la
communication des
legacy en
environnement distribu
avec les applications
client/serveur et Web,
pour pouvoir sinsrer
dans un processus global,
en communiquant avec
un ESB (Enterprise Service
Bus).
linterface : un service peut implmenter plusieurs interfaces et plusieurs services peuvent implmenter une interface commune ;
la localisation : avant dappeler (bind, invoke) un service, il faudra le trouver (nd) ;
linstance unique : la diffrence des composants qui sont instancis la demande et
peuvent avoir plusieurs instances en mme temps, un service est unique. Il correspond
au Design Pattern Singleton
le couplage faible (loosely-coupled) : les services sont connects aux clients et autres services via des standards. Ces standards assurent le dcouplage, cest--dire la rduction des
dpendances. Ces standards sont des documents XML comme dans les Web services ;
Toute la difcult de la conception en SOA est didentier la bonne granularit du service ,
cest--dire la maille mtier o le traitement a un sens en termes dusage et o il peut tre facilement rutilis et/ou adapt dans dautres circonstances, pour dautres besoins et processus
mtier. Les services doivent imprativement dpasser les silos applicatifs traditionnels pour
tre utiles. Ils ne peuvent donc pas tre conus dans une approche danalyse fonctionnelle
classique et surtout pas par des informaticiens qui en verraient dabord laspect ingnierie logicielle. Reste donc dnir la bonne mthode dapproche.
Une proposition intressante, qui tablit la continuit avec les mthodes durbanisation
et les approches orientes objets est la mthode Praxeme (voir la section Les rfrentiels
darchitecture dentreprise ). Cest le nom dune initiative ouverte, regroupant plusieurs
socits (en association loi 1901) en vue dlaborer une mthode publique.
Cette mthodologie dentreprise couvre tous les aspects de lentreprise, de la stratgie au
dploiement. On y trouve notamment des procds pour larchitecture logique et la
conception des services SOA, pour la conception des organisations et des processus, pour
la modlisation smantique (rfrentiel mtier), etc.
Il apparat que la maille service est la maille idale pour faire fonctionner les
systmes ensemble, couple avec trois logiques :
une logique dindustrialisation des canaux de communication : linfrastructure dintgration devient un ESB, un bus dintgration lchelle de lentreprise et non limit un silo applicatif ;
une logique de gouvernance des donnes ;
une logique de paramtrage pour rendre le SI plus souple et autonomiser les
mtiers.
Si les techniques dencapsulation6 des applications existantes en mode services
ont prouv aujourdhui leur faisabilit et leur efficacit, il reste encore aller audel pour que la notion de services ne soit pas juste une rfection temporaire
dune faade, en laissant les fondations saffaisser. Cela nest pas quaffaire de
technologie, il sagit galement dune rnovation en profondeur de nos faons
dagir, savoir ne pas seulement penser linformatique diffremment mais revoir
nos organisations en ce sens.
Le SOA nest pas un outil dassemblage de composants arrivs maturit mais
un paradigme transformationnel.
Larticle SOA is dead ; long live services de Anne Thomas Manes7 du Burton
Group, ne dit pas autre chose : sil y a eu des checs spectaculaires, et
aujourdhui une dsillusion la hauteur de ce que le concept SOA avait pu sus-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
citer comme enthousiasme, cest que la mise en uvre dun paradigme transformationnel requiert une transformation complte de notre faon de concevoir et
doprer les SI. Ce nest pas juste affaire, ainsi quelle le souligne, de dployer
une nouvelle technologie et de crer des interfaces de service par-dessus des
applications existantes .
MDM
BRMS
BPM
Les cartographies
Les systmes dinformation des entreprises sont des territoires quil faut pouvoir cartographier pour voyager sans risque sur les terres connues, et explorer le
potentiel de dveloppement de nouvelles routes dchanges dinformation
(extra-entreprise). Autrefois, les lignes maritimes servaient aux changes de
biens matriels et ceux qui possdaient les bonnes cartes pour naviguer disposaient dun temps davance pour la conqute de terres ou de commerces. De
mme, pour les systmes dinformation, il faut sinterroger sur les cartes de
reprsentation de ce monde virtuel : comment les construire (quelles reprsentations, quels repres, quels moyens de collecte) ? Comment les exploiter (quel-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
8. www.sustainableitarchi
tecture.com
les routes prendre, quels obstacles viter, quels mouvements prvoir, de quelles
connaissances se prvaloir) ? Comment les comprendre et les tendre en explorant dautres dimensions .
Les premiers cartographes utilisaient des systmes de projection, des rfrentiels et des repres, et tablissaient des cartes du monde connu en fonction
des descriptions obtenues. Comme pour le monde rel, les cartes de notre
monde immatriel se btissent sur les mmes ttonnements, les mmes
rgles, certaines bien visibles, dautres plus subtiles.
Ce nest pas le gographe qui va faire le compte des villes, des fleuves, des
montagnes, des mers et des ocans. Le gographe est trop important pour flner. Il ne quitte pas son bureau. Mais il reoit les explorateurs. Il les interroge, et
il prend note de leurs souvenirs . Cette citation du Petit Prince de Saint-Exupry
nous rappelle galement comment stablissent aujourdhui bon nombre de cartographies, du moins fonctionnelles, des systmes dinformation : par la collecte dinformations travers des interviews.
Le cartographe a besoin dexplorateurs , ici, de ressources pour rechercher
les informations sur les systmes. Sans cela, il ne peut compiler la somme des
connaissances de son temps et mettre jour de nouvelles cartes. Ce que le cartographe apportera en plus, cest la manire dtablir une projection du
monde et la mthode pour tablir les repres de la carte.
182
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
et dans le temps donn ltablissement des cartes, tant pour la comprhension du primtre, des objectifs, des repres (axes de reprsentation dans
lespace et axe temporel), le choix ou ltablissement dun modle de projection, que pour la collecte.
Lutile et lindispensable
Lapproche de la cartographie pour une logique durbanisation du SI est une
approche long terme o il faut pouvoir dgager la notion dinvariant mtier, les
objets mtier et leur sens.
Lidal est de pouvoir disposer dun mtamodle avec des couches dabstractions qui permettent lindpendance vis--vis des plates-formes physiques et
des modles de rconciliation/drivation (on se rfrera au MDA, (Model Driven
Architecture), avec le PIM (Platform Independant Model) et PDM (Platform Dependant
Model)9. Peu peu, cette logique nous guide vers une approche plus durable des
systmes dinformation.
Encore faut-il restructurer lexistant en ce sens, et pour le restructurer, comprendre sa gographie et ses informations. O donc commencer dans ltablissement de la cartographie ? Faut-il envisager le modle idal cible (et sengager
dans une qute du Graal ) ou commencer par rpertorier les traces dj existantes, les itinraires tracs, quitte ne garder de la route existante que le rellement signifiant (qui a un sens sur la dure, du moins) ? Il y a un juste milieu
entre vouloir tout cartographier en profondeur et se fixer dabord des objectifs
de dialogue utile sur le plus grand primtre possible pour avancer concrtement. Le risque sinon est de se perdre dans la cartographie du dtail au dtriment de lusage.
Selon les services que doit rendre la cartographie, on la voudra plus ou moins
tendue et lon se concentrera sur les informations indispensables faire apparatre, dans un premier temps, pour prendre des dcisions. Les cartes devront
stoffer de lexprience pratique du parcours, comme autrefois les cartographes
mettaient jour leurs cartes avec le retour des explorateurs.
Il y a deux temps pour tablir la carte avec ce qui est indispensable pour quelle
soit utile dans lobjectif quon lui fixe. Celui de la rflexion pour une carte gnrale (indpendamment de tout voyage ou projet), qui devra sastreindre ne pas
tre trop dtaille, et celui du parcours toffer projet par projet avec ce qui
savre rellement utile, en plus de lindispensable.
Le temps comme repre
Si nous voulons utiliser la cartographie du SI pour aller au-del dun tat des
lieux statiques, pour savoir vers o progresser, pour dterminer vers o nous
dirige un mouvement, on doit imprativement dfinir un systme de rfrence.
Lvnement pourra sembler diffrent selon lemplacement o se trouve lobservateur, et selon les repres quil a. Pour dcrire le mme vnement de la mme
183
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
9. Le principe de base du
MDA est l'laboration de
diffrents modles, en
partant d'un modle
mtier indpendant de
l'informatisation
(Computation
Independent Model, CIM),
la transformation de celuici en modle indpendant
de la plate-forme
(Platform Independent
Model, PIM) et enn la
transformation de ce
dernier en modle
spcique la plate-forme
cible (Platform Specic
Model, PSM) pour
l'implmentation
concrte du systme. Les
techniques employes
sont donc principalement
des techniques de
modlisation et des
techniques de
transformation de
modles.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
un autre niveau, les rfrentiels de processus mtier sont au-del de lapproche applicative car ils ne doivent pas tre soumis aux contraintes dimplmentation ou dautomatisation mais bien apporter une modlisation partageable
entre acteurs, avec des dfinitions smantiques des objets mtier autre rfrentiel de lecture construire , un dcoupage en tches et sous-tches pour
arriver une granularit qui peut tre observe/analyse (de faon dcomposer la complexit et pouvoir rutiliser des services). la cl : partage dinformation, vision rellement attache la valeur pour les mtiers plutt quaux
contraintes techniques, rutilisation, etc.
Quant aux rfrentiels de comptences, ils servent tenir compte de laxe ressources humaines, ils facilitent la gestion prvisionnelle des comptences et la
capitalisation sur les retours dexpriences projet, dterminant les comportements attendus en fonction des activits et les pr-requis dexpriences ou de
connaissances. L encore, la granularit du dcoupage en sous-tches et tches
sera cl dans lefficacit du rfrentiel (objectif de formation attach une
micro-activit, par exemple).
Les rfrentiels portant sur la qualit ou les processus SI (tels Cobit, ITIL,
CMMI), sont quant eux des rfrentiels de meilleures pratiques qui permettent
de positionner son SI sur une cartographie cible. Reste l encore que chaque
rfrentiel est plus ou moins bien adapt un domaine et des objectifs (ITIL :
exploitation, CMMI : dveloppement avec une version maintenance, Cobit : contrle et pour partie gouvernance) et que leur usage doit passer par une ncessaire rflexion sur laxiologie de la cartographie et les objectifs court terme/long
terme.
On peut galement parler de rfrentiel risques (y compris risques vis--vis de
lvolutivit), pour que les entreprises puissent tre en mesure dy positionner
leurs enjeux, dvaluer leur exposition selon diffrents scenarii et de prendre ou
de faire prendre des mesures visant rduire la vulnrabilit des enjeux o cela
est possible.
Choisir dabord les axes danalyse (a priori ceux dfinis pour la gouvernance),
cartographier les rfrentiels existants (internes et externes) et en rutiliser ce
qui est pertinent, commencer avec lindispensable sur une trajectoire utile
court terme (projet locomotive, par exemple), voil comment le cartographe
peut dbuter. Il lui reste toujours le problme de la collecte, et son besoin
dexplorateurs.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
entre le cartographe et lexplorateur, reste galement voquer le commanditaire et se rappeler la citation de Philippe Rekacewicz, responsable de lquipe
de cartographes de latlas du Monde diplomatique : La carte gographique nest
pas le territoire. Elle en est tout au plus une reprsentation ou une perception.
La carte noffre aux yeux du public que ce que le cartographe (ou ses commanditaires) veut montrer. Elle ne donne quune image tronque, incomplte, partiale,
voire trafique de la ralit .
De par le choix dun systme de projection du SI sur des axes danalyse, nous
avons de toute faon une dformation de la ralit et nous devons nous satisfaire de reprsentations tronques, moins de poursuivre un idal de dtails
prjudiciable lusage rel de la carte. Mais il serait naf de croire que la cartographie des SI ne soit pas galement sujette des enjeux gopolitiques. Quid de
ce qui est entre deux eaux, deux domaines, deux responsabilits dans les cartographies applicatives ? On se dispute aussi sur les territoires limitrophes pour
repousser des responsabilits du champ des mesures de performance, si elles
nont pas t prises en compte dans le choix des indicateurs qui permettront les
mesures, ou tendre son pouvoir de dcision.
Ds lors, il faut une logique transverse, une lgitimit du cartographe qui lui permette dacter aux frontires sans avoir chercher un consensus qui nest pas forcment lavantage commun de lentreprise mais qui sinscrit plutt dans la
logique datteinte dobjectifs individuels insuffisamment mis en cohrence.
Ensuite, le choix des axes danalyses, le choix du niveau de reprsentation,
relve dune stratgie dentreprise, une volont de direction, et cest la valeur
escompte de lexploration qui dcidera des explorateurs.
Les rfrentiels
Ainsi quvoqu prcdemment, les rfrentiels sont de multiples natures.
186
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Certains sont des rfrentiels de lecture, dautres plus ou moins spatio-temporels dans la mesure o ils permettent de positionner le SI sur un modle de
maturit et dobserver lvolution sur des axes dfinis.
W
Cadre de
rfrence
Cartographies
techniques
Bibliothque de
Standards
Axe
mtiers/affaire
Axe Ressources
humaines
REFERENTIEL
ENTREPRISE
Axe
architecture
Axe marketing
Axe financier
Rfrentiel
tests
Rfrentiel risques
Politique de
scurit
Processus et
procdures qualit
et contrle
Par extension, nous avons mis dans scurit tout ce qui concerne le contrle
qualit et la vrification de la conformit des exigences.
Une des premires briques de la qualit et du contrle est le rfrentiel de test.
Il contient les jeux de donnes et les cas de tests spcifiques aux services fournis
par le SI et facilite les oprations sur des applications en production en autorisant lautomatisation des tests de non-rgression. Il est important de raliser
ces rfrentiels au plus tt dans le cycle de vie dune application, en principe ds
la modlisation, afin de limiter les erreurs qui peuvent tre gnres au moment
des spcifications.
Les rfrentiels, ITIL, CMMI (Capability Maturity Model for Integration), Cobit sont
des rfrentiels de type guide, portant sur les processus internes de la DSI, afin
que les dveloppements, lexploitation, les pratiques de contrle conduisent
187
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
produire des systmes de meilleure qualit, conformes aux exigences, pour des
cots et des dlais moindres. Ils sont donc considrs sur laxe scurit, dans la
classification processus et procdure qualit et contrle .
CMMI, aussi bien quITIL, proposent des certifications plusieurs niveaux selon
le degr de maturit que lorganisation a dans la mise en uvre des recommandations et le respect des prescriptions.
CMMI peut tre considr comme un rfrentiel spatio-temporel car il distingue
plusieurs niveaux de maturit de lentreprise (1 5).
De plus, le SEI (Software Engineering Institute) lorigine de CMMI a tendu le
modle original, ax sur les dveloppements logiciels en spcifique, sur des
modles de maturit pour la gestion des comptences (CMM for people), ou des
modles de contrle des sous-traitants pour la maintenance (CMM for maintenance).
Le modle MDM (Master Data Management) est une rponse la gestion du dictionnaire de donnes de rfrence qui offre une premire brique de la comprhension smantique des mtiers. Pour tre complet, nous devrions lui adjoindre
un rfrentiel des rgles de gestion, pour faciliter la flexibilit des systmes
dvelopps.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Open Group Architecture Framework) est davantage port par les entreprises. Il
identifie quatre plans de description de lentreprise :
larchitecture mtier (description de lorganisation et des activits, par les
fonctions et les processus) ;
larchitecture des donnes (modle logique des donnes) ;
larchitecture applicative ;
larchitecture technologique (choix techniques et infrastructures).
La mthode Praxeme (initiative pour une mthode publique) a t labore en
France dans le cadre du chantier Praxime pour devenir ensuite une mthode
publique pousse par une organisation loi 1901. Ses principaux contributeurs
sont les socits SACEM et SMABTP.
Praxeme se fonde sur une topologie du systme dentreprise, un schma qui
identifie et articule huit aspects, qui sont les angles de vue du systme pour
pouvoir le reprsenter de la manire la plus efficace possible.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
les outils utiliss : comment ils le sont, et pourquoi ils devraient continuer, ou
non, ltre. Lart de la mthode, en somme, est aussi important que celui de la
technique, et tous deux ncessitent un savoir-faire qui doit sapprendre par la
pratique et du bon sens.
Le bon sens, selon Descartes, est une chose reue en partage par tous les
hommes : La puissance de bien juger et distinguer le vrai davec le faux, qui est
proprement ce quon nomme le bon sens ou la raison, est naturellement gale
en tous les hommes; et ainsi que la diversit de nos opinions ne vient pas de ce
que les uns sont plus raisonnables que les autres, mais seulement de ce que
nous conduisons nos penses par diverses voies, et ne considrons pas les
mmes choses. Car ce nest pas assez davoir lesprit bon, mais le principal est
de lappliquer bien.
Le bon sens ne suffit donc pas, car si tous ont reu la capacit bien juger, reste
lexercer en cherchant une vrit qui nest pas acquise, en utilisant cette capacit de distinguer ses erreurs (le vrai du faux) dans la facult de concevoir, la
mmoire, limagination, la volont de crer. Ainsi est-il a priori possible de bien
gouverner sur la base de dcisions raisonnables qui se btiront sur notre connaissance des faits. Do lintrt davoir des rfrentiels de bases de capitalisation, des outils pour nous donner une meilleure connaissance des faits.
Toutefois, il ne faut pas oublier deux fondamentaux. Les rfrentiels sont rarement complets et dessinent au mieux une carte une chelle fige (un angle de
vue), du systme dinformation. La connaissance des faits est le plus souvent
partielle et il faut accepter une part dincertitude ncessaire, dans les choix,
compte tenu de ce que nous pouvons savoir, car poursuivre une cartographie
complte et dtaille du systme dinformation, qui reflterait toutes les diverses voies de la pense, est irraliste. Ensuite, la ralit de la vie est le
mouvement : le changement est la seule constante. Une gouvernance en accord
avec la ralit exige ds lors une grande adaptabilit dont lensemble des rfrentiels existants dits de gouvernance ne se font pas forcment le reflet.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Chapitre 10
La prtention
lindustrialisation
Il faut tre ambitieux, mais il ne faut pas se tromper dambition.
Jacques de Bourbon Busset
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. On trouvera dans Le
Petit Larousse la dnition
suivante : Lindustrialisation, cest laction
dindustrialiser, le fait de
sindustrialiser . Industrialiser, cest donner un
caractre industriel une
activit, caractre qui se
traduit par la mcanisation et la production
en masse .
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
lentreprise, que lentreprise et ses autres processus mtier travers les cartographies et reprsentations/modles fournis par le systme dinformation. Les
rfrentiels tels quITIL, CMMI et Cobit sont dailleurs des cadres de cohrence
pour identifier les meilleures pratiques en matire de processus propres au
mtier DSI. Le mtier sindustrialise ainsi dans ses mthodes de conception,
construction et pilotage.
Reste quil ne faut pas confondre meilleures pratiques avec production de
masse, et assimiler un cadre de cohrence un moule unique. Les systmes
dinformation sont des productions intellectuelles avec des ressources physiques particulires, chaque produit tant unique, de par son adhrence avec un
existant et des enjeux dentreprise quil sert. Il faut savoir adapter les modles
gnriques aux cas individuels.
Tant quil sagit dindustrialiser un processus de maintenance parce que lon
juge que la conception de lapplication existante est rde ce qui veut dire peu
de changements dans les besoins, sinon des corrections mineures, et du support dinfrastructure et utilisateur tout va relativement bien. Industrialiser le
dveloppement logiciel dune application via des briques rutilisables de services a ses limites dans la rplicabilit de modles, quand cette nouvelle application doit apporter une valeur perue unique, diffrenciatrice tant dans sa
conception (nouvelles mthodes et/ou nouvelles technologies) que dans son
usage.
Cela relve de linnovation industrielle et ncessite des maquettes et des prototypes avant dtre certain de la faisabilit technique et de la recevabilit marchs
ou utilisateurs dun concept. Des tests doivent tre excuts au plus tt pour
limiter les risques et augmenter la qualit. Les systmes dinformation cur
de mtier ne sont pas dans une logique de production de masse.
Cest l o lindustrialisation atteint ses limites et o lanalyse de la valeur doit
sinscrire en rupture avec des mthodes damlioration continue, pour ne pas
hsiter rompre avec un existant qui ne rpond plus lquation valeur car il
nvolue plus quen fonction du triptyque cot/dlai/qualit.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ces mthodes, apparues dans les annes 1970, continuent faire des mules et
on en trouve des traces jusquaux mthodes agiles (voir la section Agilit et
logiciel de lannexe 2). Ainsi, Jeff Sutherland, le pre de Scrum3, reconnaissait
linfluence du lean management dans la premire version de sa mthode.
Si elles sont utiles pour approcher un processus existant et loptimiser, elles ne
sinscrivent pas en rupture . Il faut voir ces mthodes comme des moyens
doptimiser des processus rplicables ou pour calibrer ce qui tourne dj, et non
comme des moyens dinnovation dusage ou de cration de valeur.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dchanger rapidement des informations entre diffrents acteurs qui reprsentent diffrents points de vue. Ainsi, la rapidit de la rsolution de problmes
dans nos cerveaux rsulte de la catalyse dun change massif dinformations
entre tous les acteurs, de mme que pour notre systme biologique (pour lequel
les acteurs sont les agents anti-infectieux). Par analogie, pour analyser rapidement une situation complexe, rien ne vaut un change entre individus ayant des
expertises complmentaires et des points de vue diffrents.
Applique aux systmes dinformation, lide serait non seulement damliorer
les changes entre les parties prenantes qui doivent concevoir ou amliorer un
systme, mais aussi douvrir ces changes au monde extrieur via un rseau
entre pairs qui changeraient rapidement sur les meilleures pratiques et les cas
de rsolution connus. Bien sr, les changes avec lextrieur peuvent avoir leurs
limites, mais une civilisation qui ne les pratique pas nvolue pas, ni dans son
langage, ni dans sa culture. On peut considrer les systmes dinformation
comme une sorte de corpus qui modlise et formalise la culture dune entreprise, ses mtier, ses ressources. Pour que lentreprise entre dans la logique
dune histoire en mouvement, elle doit faire du systme dinformation un vhicule de lvolution.
Lchange entre les acteurs humains du systme dinformation est le moteur
principal de lvolution. La roue de Deming nest pas forcment une roue
motrice, elle est un support pour des problmes ponctuels canaliss. Pour continuer sur une ligne droite, il faut lui adjoindre un systme de direction et
dautres roues pour faire un vhicule qui tienne la route. la roue de Deming
oriente amlioration continue, on peut adjoindre les mthodes Lean et Six
Sigma. Mais pour remettre en cause le corpus du systme dinformation, pour le
faire voluer dans le sens o il crera de la valeur, il ne faut pas hsiter commenter ce corpus. Cest possible avec des mthodes comme le BBZ (Budget Base
Zero le budget de chaque activit est remis zro chaque anne et lintrt, au
sens cration de valeur, de toute dpense doit tre dmontr), le Design To Cost
(conception cot objectif) ou tout simplement lanalyse de la valeur.
Limportant est dans la remise en cause de ce qui fait sens pour pouvoir sadapter un univers mouvant, une route de lvolution qui nest pas, et ne sera
jamais, ni plate ni rectiligne.
199
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
confort de dveloppement ;
maintenabilit.
Lapproche industrielle a commenc avec la volont dautomatiser le lien entre
la conception et les dveloppements, tout dabord avec les ateliers de gnie
logiciel, ensuite avec les environnements de dveloppement intgr (IDE) dont
lobjectif est de fournir un ensemble doutils cl en mains pour faciliter la vie du
dveloppeur. Aujourdhui, mme lopen source bnficie dIDE robustes, lesquels couvrent tout le cycle de vie, des applications du dveloppement au
dploiement.
4. http://blogs.msdn.
com/b/jackgr/
Une usine logicielle est une ligne de produit logiciel qui congure outils extensibles,
processus et contenu en utilisant un modle dusine logicielle bas sur un schma an
dautomatiser le dveloppement et la maintenance de chaque instanciation dun archtype produit en adaptant, assemblant et paramtrant un cadre de composants de
rfrence , Jack Greeneld4, architecte pour les environnements et outils de dveloppement dentreprise chez Microsoft
Autrement dit, une bibliothque de fonctions se base sur un langage de programmation
pour crer une application. Un framework est un ensemble de bibliothques de fonctions
utilisable pour crer une application. Une usine logicielle permet de rassembler des
modules et fonctionnalits pour crer une application.
Lindustrialisation de la maintenance
Linfogrance et lexternalisation ont longtemps fait rver les entreprises pour
lillusion de pouvoir en obtenir des rductions de cots drastiques, sans effort.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
201
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Effort
Evolutions et tests
Corrections et tests
Mise jour des rfrentiels
Mise en place des processus,
rfrentiels et indicateurs qualit
Re prise de connaissance de
ODSSOLFDWLRQ
Efforts (et cots) avant
industrialisation
3RLQWGLQGXVWULDOLVDWLRQ
Temps
202
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Pour estimer la charge en dveloppement, il est ncessaire davoir des mthodes destimation, des abaques pour planifier la dure du projet et dfinir les
charges en jours-homme par type de ressources ou comptences ncessaires.
Dans une relation avec un prestataire extrieur qui assure une maintenance, le
principe est de pouvoir partager ces abaques pour estimer la charge de la
rponse tout type de demande, en particulier celles lies lvolution dun
existant, qui implique la mise en uvre dun contrat de longue dure.
De ce fait, les mthodes destimation font partie des bonnes pratiques de lAQL
(Assurance qualit logiciel) et dfinir des units duvre standard pour la maintenance et la recette applicative externalises (TMA et TRA), devient un passage oblig.
Pour autant, ce qui semble une vidence nest pas si simple mettre en uvre puisque de nombreux programmes de mesure sont abandonns en moins de dix-huit
mois. Si les estimations pour les dveloppements deviennent fiables, il ny a pas
dtudes systmatiques sur le sujet qui permettrait de dfinir un modle de productivit unique pour la maintenance. Y-a-t-il dailleurs un modle unique ? Pas forcment, il suffit den voir pour preuve les diffrentes mthodes (Cocomo Cost
COnstructive MOdel, Cosmic COmmon Software Measurement International Consortium,
Points de Fonction) utilises des titres divers pour mesurer la charge de la rponse
une exigence ainsi que de ses ventuelles volutions. Toutefois, ces mthodes ont
mri et certaines apparaissent relativement bien rdes pour des types dapplications particuliers, telle la mthode des points de fonction (IFPUG version 4) pour les
applications de gestion.
Un peu dhistoire Une science a lge de ses instruments de mesure , Pasteur
La problmatique de mesure et destimation des cots logiciels a un historique. Barry
Boehm a prsent dans les annes 1980, un premier modle appel COst COnstructive
Model (Cocomo), qui se fondait essentiellement sur le nombre de lignes de codes sources
pour valuer la charge de dveloppement. Outre une efcacit toute relative au langage
(tout les langages ne sont pas gaux devant la reprsentation algorithmique), en ce qui
concerne la maintenance qui relve de la rtro-ingnierie (on travaille sur des codes existants), ce nest pas une mesure able, un algorithme pouvant avoir une dizaine dinstanciations diffrentes trs dpendantes du programmeur et non de la fonction
implmente.
Le Cocomo initial tait issu dun panel de projets analyss par Boehm. Pour un projet
proche de lchantillon de dpart, la mthode pouvait fournir des rsultats assez ralistes.
Mais pour les autres les divergences ont rapidement saut aux yeux. Ainsi dautres
versions plus volues de Cocomo mais encore dpendantes du comptage de lignes de
code mal adapt aux applications orientes donnes.
la mme priode, Allan Albrecht dIBM, proposait une autre approche, lors dune confrence en 1979 : un comptage indpendant des technologies utilises la mthode des
points de fonction fonde sur la prise en compte des besoins exprims par le client. Son
avantage tait la possibilit dvaluer la charge ds les spcications fonctionnelles. Sa
mise en application a dmontr son efcacit dans le cadre de linformatique de gestion
ou pour les logiciels forte composante dinterfaces graphiques. En revanche, la
mthode a ses limites lorsquil sagit de mesurer des applications en temps rel ou embar-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
qus qui ne manipulent quun faible volume de donnes, et elle ne prend pas en compte
les charges lies des algorithmes complexes ou le pilotage dlments matriels.
Lorganisation IFPUG (regroupement dutilisateurs de la mthode des points de fonction)
a travaill depuis sur les limites de la proposition initiale dAlbrecht pour lamender avec
des critres plus objectifs et la prise en compte de facteurs dinuence technique. La
mthode Cosmic (COmmon Software Measurement International Consortium) sest attache quant elle, avec une approche par processus et par couches, fournir une
meilleure assimilation de la structure des logiciels en temps rel.
Lensemble de ces travaux est reconnu et dni dans la norme ISO 14143 (technologies
de linformation Mesurage du logiciel Mesurage de la taille fonctionnelle) qui caractrise ce quest la mesure de la taille fonctionnelle utilise par les modles des points de
fonction IFPUG et Cosmic.
Cartographier convenablement et lotir fonctionnellement une application existante est un pralable une bonne mesure. Les points de fonction bruts (PFB)
sont estims sur lvaluation des traitements (manipulation de donnes, calculs
et recherches, par exemple) et la dtermination du poids des groupes de donnes suivant des grilles de complexit (voir la norme ISO 14143). Ces PFB sont
ensuite nuancs par un certain nombre de coefficients dajustement, relatifs
des caractristiques du systme (telles que communication de donnes, complexit des traitements, portabilit de lapplication, rutilisation) pour obtenir
des PFA (Points de fonctions ajusts), puis des formules de conversions (dpendant du langage, du type dapplications) sont utilises pour la traduction des PF
en charge de travail, voire en cot pour obtenir les units duvre.La condition
sine qua non pour dbuter est davoir dfini un primtre applicatif de mesure
significatif, pour ne pas mesurer une fonction dans labsolu. Si cela se conoit
aisment dans une phase de dveloppement, cest paradoxalement plus difficile
dans une maintenance o la tentation est grande de mesurer en fonction de de
groupes de programmes.
Les points de fonction bruts, peuvent tre remonts automatiquement des
codes existants pour des applications de gestion, en recherchant les instructions codes relatives aux types de traitements dcrits par la norme, ainsi quen
analysant les donnes et groupes de donnes. La problmatique va tre dans le
passage de lestimation de leffort au calcul de lunit duvre pour valuer une
demande de changement. Pour cette dernire, une analyse de limpact en termes de traitements et de donnes va tre effectue, de laquelle on pourra
dduire les points de fonction bruts.
Si lestimation de leffort est juste, lestimation de la charge risque dtre plus
relative car sujette une multiplication par une valeur subjective. Pour une
maintenance, en plus de coefficients classiques , les paramtres dajustement prendre en compte sont lis au niveau de connaissance de lapplicatif de
lquipe en charge, la portabilit, la documentation existante, la capacit
danalyser avec acuit le code et, ds lors, la capacit mesurer de faon fiable
traitements et poids de donnes , la capacit identifier rapidement les cas
de tests rejouer pour la non-rgression, etc.
205
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cest pourquoi, si les points de fonction sont une piste intressante pour estimer des charges, encore faut-il tre conscient des limites et procder par tapes.
Cest sur la dure que le rfrentiel points de fonction prendra tout son sens
en comparant progressivement les rsultats obtenus et en industrialisant la
mthode. Toutefois, ces units duvre seront pratiques au sein dun grand
groupe qui pourra les imposer un sous-traitant, mais la possibilit de faire
rellement des benchmarks sur ces mesures est vraiment interroger en maintenance, compte tenu des paramtres dajustement voqus qui sont trs spcifiques un environnement dentreprise.
Dans tous les cas, une socit a tout intrt tracer toutes les units duvre
employes en son sein et construire progressivement son rfrentiel dabaques
sur les meilleures pratiques remontes, ce qui impose galement de faire des
bilans de projet tays sur les cots et les charges et de justifier les carts par
rapport aux estimations initiales.
La standardisation
Les avantages des standards
On peut difficilement mettre en doute lutilit des standards de formats pour
linteroprabilit entre systmes. Ce qui est valable pour les systmes dinformation intra-entreprise lest encore plus pour les flux interentreprises et, au
niveau global, pour le commerce lectronique. Il faut trouver des formats partageables, sortir des systmes propritaires, on en convient. Bien sr, quand le format de donnes devient plus sectoriel, sort du cadre de linteroprabilit
technique, sentache dinformation mtier, donc types smantiquement, les
choses deviennent plus difficiles, il suffit de regarder lhistoire des normes
dchanges de donnes de lEDI (Odette, Galia) et les nombreuses versions
sectorielles du standard UN/EDIFACT.
Mais il est clair que normaliser les changes de donnes informatises, partager
un ensemble de rgles communes, facilite et fiabilise des changes tendus
pour ladministration, le commerce et le transport. On ne peut que saluer les
efforts qui ont t mis en uvre dans ces domaines par les organismes de normalisation dhier, poursuivis dans dautres domaines par les organismes
daujourdhui, tel lOMG qui uvre continuellement pour plus de rutilisabilit,
douverture et dinteroprabilit des systmes.
Standardiser des processus mtier ncessite de prendre en compte la localisation.
Au-del des standards dchanges, on peut aussi avancer que la standardisation
au sein dune entreprise de certains processus mtier assez norms (tels ceux
lis la comptabilit gnrale), le fait duniformiser et consolider des processus
et donnes techniques, permettent des conomies dchelle, la mutualisation
des pratiques, la fiabilisation des informations.
206
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Cest le principe mme des progiciels. Si toutefois les processus ne sont pas
rellement standard savoir ouverts lensemble de la communaut informatique, sans restriction daccs et normaliss par un organisme indpendant car
cela reste des processus propritaires avec les droits de proprits inhrents, ils
sont une faon duniformiser et dindustrialiser des pratiques. Mais il reste des
limites prvisibles luniformisation. Pour preuve, il y a une dizaine dannes de
cela, les diteurs de logiciels ont dcouvert le principe de la localisation, connu
depuis longtemps par les grands du marketing la Procter & Gamble, qui a conduit au retrait local de produits innovants lancs au niveau mondial, que ce soit
des couches-culottes ou des concepts dont la commercialisation a t des
checs faute davoir pris en compte les diffrences socioculturelles locales.
La localisation consiste adapter le produit commercialiser aux conditions
locales du march. Vrit en de des Pyrnes, mensonge au-del disait
Descartes. Il ne sagit pas seulement de donner son point de vue selon le versant
de la montagne quon occupe, il sagit, de faon trs pragmatique dans le
domaine informatique des changes dinformation, de respecter les obligations
lgales locales. Nous parlerons ici, pour illustration, du plan comptable la
franaise qui a conduit certains diteurs, tel PeopleSoft5, a beaucoup investir
dans la localisation de leur produit sous peine de ne pouvoir le dployer.
Un plan comptable la franaise, aussi spcifique quil puisse paratre des
yeux anglo-saxons, reste pour autant du domaine norm. On sait ce quil y a
dedans, on peut faire ce quil faut pour structurer la collecte et la consolidation
dinformations de faon ce quelles correspondent aux exigences de traabilit.
On peut donc continuer avancer dans la standardisation sous rserve de prendre en compte les contraintes de chaque environnement (local et/ou mtier). On
peut avancer, au del de la standardisation technique qui assure la compatibilit et linteroprabilit des quipements, dans la standardisation des changes
de donnes (donc la structure et la syntaxe des formats) pour faciliter la comprhension et lexploitation des donnes par les systmes dinformation et fiabiliser la communication et le partage dinformation. On peut avancer galement
dans la standardisation des processus pour gnraliser les meilleures pratiques
et diminuer les cots de mauvaises saisies ou dtapes automatisables, voire
rduire les cots de dveloppement et de maintenance.
207
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
5. PeopleSoft est un
diteur de progiciels de
gestion intgrs et de
gestion de la relation
client destins aux
entreprises, qui a t
rachet par Oracle.
6. Maverick buying :
comportements dachats
anarchiques effectus en
dehors dun contrat cadre
et au coup par coup avec
des fournisseurs diffrents.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
savrer parfois plus efficace. Dans tous les cas, il faut tablir une capitalisation
sur la dure qui mixe les deux approches, quantitative et qualitative.
Ensuite, des approches strotypes du benchmarking peuvent conduire des
comparaisons de solutions errones. Des critres trop formats dapprciation
conduiront, par exemple, valuer chaque ligne dune matrice de choix indpendamment les unes des autres, pour arriver une note globale ventuellement pondre par la priorit attribue chaque critre.
Mais la pondration des critres entre eux ne sera pas regarde. Par exemple,
deux solutions sont juges sur la capacit de lditeur apporter du support, et
sont values sur ce point en fonction du dimensionnement et de la localisation
des quipes de support. Lune des solutions ncessitant peu ou prou de support
au regard de lautre, cette comparaison des quipes de support na pas de sens
indpendamment de la facilit dutilisation ou de dploiement et de la robustesse du produit.
Cet exemple est peut-tre caricatural, mais on peut rappeler que lengouement
initial pour lopen source tait majoritairement sous-tendu, pour beaucoup
dentreprises, par les baisses de cots drastiques des licences, sans que cellesci pensent un instant considrer les cots dadministration, de support et de
formation des quipes. La considration du fameux TCO (Total Cost of
Ownership) du Gartner est venue aprs coup.
Ainsi pour tout benchmark faut-il garder lesprit une approche globale, qui privilgie une vision sur lensemble des axes du systme dinformation (mtiers/
services, conomique (valeur/cot/risque), organisation et ressources humaines, infrastructures, architecture donnes et informations, processus de dveloppement, maintenance et exploitation) tout en ne mesurant pas ces axes
indpendamment les uns des autres mais bien dans leurs interactions.
Dans le cas dun dploiement mondial de processus standardiss, la question
est toujours de vrifier, entre deux approches de solution, laquelle convient le
mieux. Il sagit de choisir entre prendre un progiciel unique et le dployer de
faon indiffrencie au niveau mondial pour ensuite le localiser, ou choisir des
systmes locaux ouverts et interoprables, adapts aux lgislations locales, parfois dj dans la place, permettant une rconciliation au niveau global en communiquant avec un systme transverse par-dessus. Le choix entre les deux
approches nest pas standard car il dpend vraiment de lhritage organisationnel et informatique des socits.
Dans un environnement de monopole, on peut imposer un standard de facto.
Dans un environnement concurrentiel, on doit se diffrencier. Cest l o une
diversit politique est essentielle et o il peut tre intressant de chercher des
fournisseurs hors normes pour ne pas reproduire ce que la plupart savent faire le
mieux, cest--dire ce que tout le monde fait. Une entreprise naime pas quon
bouscule ses ides reues ; cest un tissu humain, et les hommes naiment pas le
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changement. Mais le changement nest pas un choix, cest une ncessit dvolution.
Autant il est primordial de pouvoir standardiser des formats de composants,
dchange et de donnes pour favoriser linteroprabilit enjeu non discutable
autant on peut sinterroger sur la limite ne pas franchir dans la standardisation des tches et des services fort quotient intellectuel. Vouloir standardiser
tout prix ce qui ressort de processus humain dchanges et de rflexions,
dexpertises et dexpriences, et ce, pour limiter les risques, ou pour une approche plus noble trouver o se cre la valeur afin de la rpliquer conduit une
uniformisation des pratiques qui peut, grande chelle, tre linverse prjudiciable la cration de valeur et la diffrenciation.
7. Technologie utilise
pour stocker et rcuprer
des donnes distance
sur un objet (localisation,
caractristiques, etc.) en
utilisant des balises
mtalliques, les Tag RFID
. Ces balises ou tiquettes
radiofrquence, peuvent
tre colles ou incorpores
dans des produits. Elles
mettent des ondes radio,
lues par un lecteur qui
capte et transmet
linformation. La RFID a
de nombreuses
applications notamment
dans loptimisation de la
chane logistique, ou le
suivi des bagages, grce
la traabilit que cette
technologie peut procurer.
Elle permet galement
didentier des personnes
en tant intgre dans les
passeports, carte de
transport, carte de
paiement, etc.
Au fil du temps, les techniques de pilotage de la chane logistique se sont amliores, bnficiant des dernires avances technologiques en matire dinformation et de communication. Aujourdhui, on parle davantage de demand driven
supply chain, au sens o le pilotage est tir par la demande du consommateur
final et non plus par loffre ou la disponibilit des produits. Des avances technologiques telles que le RFID (Radio Frequency Identification)7 (notamment pour la
traabilit), louverture et linteroprabilit des systmes dinformation entre
acteurs (grce Internet), et lusage de solutions de type business intelligence, ont
conduit des pistes tangibles damlioration et doptimisation dans ce sens en
permettant rapidement dvaluer les tendances et tre proactifs.
videmment, on en voit toute limplication une poque de crise conomique
qui conduit rduire la production dans de nombreuses industries souffrant
dune baisse de la demande, mais galement ajuster loffre de nouveaux
types de demandes et/ou comportements dachat dans la grande distribution.
Ce flux tendu, pratiqu de manire industrielle, est aujourdhui relativement
bien matris par les industries ayant grer des stocks et/ou des matires premires, sur lensemble des tapes de la chane, de la conception/fabrication au
transport, distribution, commerce et aprs-vente. Mais quen est-il des conomies plus immatrielles ? En dautres termes, cette logique de flux tendu estelle uniquement applicable des problmatiques de gestion de stocks et au
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Chapitre 11
Pour voluer :
innovation
et intelligence
organisationnelle
La ncessit est la mre de linvention.
Platon
Celui qui nappliquera pas de nouveaux remdes
doit sattendre de nouveaux maux ;
car le temps est le plus grand des innovateurs.
Francis Bacon
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Linnovation
Peut-on mettre linnovation dans les meilleures pratiques de lvolution ? Les
meilleures pratiques sont une somme de connaissances utiles et de mthodes
efficaces qui ont t accumules avec les retours dexprience. Linnovation,
elle, est une cration en action, la capacit dinventer et de crer quelque chose
de nouveau. Il sagit dintroduire une rupture dans un domaine particulier, faire
quelque chose quon ne savait pas faire avant, ou faire autrement. Pourquoi les
retours dexprience pourraient donc tre utiles ?
Il y a bien des meilleures pratiques en innovation, non pas tant au niveau de la
cration et de lmergence des ides que dans le processus qui mne de lide
une fois cre sa mise en uvre et son adoption. Dans cette optique, les
retours dexpriences sont plus quutiles pour comprendre non forcment ce qui
marchera, mais pour viter les piges des occasions dinnovations manques,
ou des innovations restes orphelines dusage , car jamais adoptes.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1. RAD (Reconnaissance
automatique de
documents), LAD (Lecture
automatique de
documents) et LAF
(Lecture automatique de
formulaires).
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
1RPEUHGDQQpHVDYDQWDGRSWLRQJpQpUDOLVpH
Visibilit
Moins de 2 ans
Pic inflation
des attentes
2 5 ans
5 10 ans
Plus de 10 ans
TechnoC
Obsolescence avant arrive au plateau
Plateau de productivit
TechnoE
TechnoD
Pente
GpFODLUFLVVHPHQW
TechnoB
TechnoA
Lancement
GXQHQRXYHOOH
technologie
Creux de la
dsillusion
Temps
Figure 11-1 : Hype cycle ou la courbe dadoption des technologies mergentes selon le Gartner
Comme le montre les symboles sur la figure, une technologie qui a t lance
rcemment (techno C qui gravit le pic des attentes), peut se retrouver rapidement deux ou cinq ans dune adoption gnralise, alors quune technologie
lance antrieurement (ici techno D) aura d attendre dtre passe par un
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Innovateurs
(2,5%)
Adeptes
prcoces
(13,5 %)
Majorit prcoce
(34 %)
Majorit tardive
(34 %)
Retardataires
(laggards, 16 %)
Z
bien certains principes, certains effets pervers vouloir tout prix diminuer les
risques inhrents linnovation en lencadrant par des processus.
Cest avec la logique que nous prouvons et avec lintuition
que nous trouvons
Linnovation est dabord, avant toute chose, affaire dintuition, pour dterminer
le bon paradigme de lvolution. Ensuite seulement, il faut prouver de faon
logique son apport et comment la mettre en uvre. Y-a-t-il ds lors des conditions particulires pour que cette intuition vienne ? Linnovation demande-t-elle
des talents spciaux ? Est-ce quinnover est un mtier ou une capacit ? Linnovation mrite-t-elle des processus ? force de vouloir contraindre la logique
dinnovation rentrer dans des tapes structures, on peut la perdre, car lenjeu
nest pas de savoir a posteriori ce quil fallait penser a priori. Dcrire un
moment, via les processus, les ralits que nous trouvons sous nos sens et nos
vies ne suffit pas. Qui dit ce qui est ne peut induire de l ce qui devait tre ,
notait Henri Poincar, mathmaticien et philosophe, lequel a introduit la diffrence entre un axiome2 et une dfinition.
Partons de laxiome suivant, que nous ne contestons pas : Il y a un potentiel
dinnovation dans chaque employ dentreprise . Sous ce concept, nous trouverons la fameuse bote ides de Renault, implmente depuis presque une
quinzaine dannes, ou le programme dinnovation participative, lanc par Accor
en 2001. Derrire ces initiatives, il faut certes des processus pour canaliser les
ides, les rcompenser cest un principe du Knowledge Management en
entreprise : rcompenser la contribution par une valeur montaire ou une forme
de reconnaissance professionnelle mais la question essentielle se poser,
sans chercher nullement amoindrir lapport des contributions, est la suivante :
combien dides sont des raisonnements a posteriori, cest--dire des ides
damlioration et doptimisation des processus existants, et combien sont rellement transformationnelles ? Une bote ides nest pas de nature faire
prendre des risques ou proposer une vision diffrente, elle peut induire comment faire mieux, mais peu proposer comment faire autrement.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
cots soit entreprise non pour dgager plus de bnfices immdiats, au risque
de bloquer le futur, mais, en restant budget constant, soit ddie augmenter
linvestissement en innovation ? Il y a fort parier malheureusement linnovation, ne tombant pas sous le coup de processus bien structurs et dindicateurs
totalement quantifiables a priori que lon choisisse de faire une croix sur ce
quon ne sait pas matriser par peur du risque, au risque de ne plus maitriser la
sortie de crise a posteriori.
223
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
3. La programmation en
binme ou pair
programming est une
bonne pratique issue des
mthodes agiles et de
lextrme programming ou
XP (voir la section Agilit
et logiciel de lannexe 2).
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Lintelligence de linteraction
lexprience de la mthode doit sassocier une utilisation de capacits assez
spcifiques. Elle ncessiterait dutiliser au moins, parmi les formes dintelligences quHoward Gardner4, thoricien des formes multiples dintelligence, a classifi au nombre de sept, les trois suivantes:
lintelligence interpersonnelle, pour interagir de faon adapte avec les
tenants du savoir mtier et avec les dveloppeurs ;
lintelligence spatiale, pour avoir une reprsentation spatiale de larchitecture
dentreprise et comprendre comment y progresser ;
lintelligence logico-mathmatique, cest--dire une intelligence plutt oriente vers lanalyse et les raisonnements logique, la catgorisation et la classification.
Cette dernire est dailleurs un exemple intressant dvolution des expertises,
car elle fait apparatre une volution des schmas de pense. En effet, lvolution des langages informatiques, les successions de paradigmes, suivent une
logique relativement similaire lvolution des langages des civilisations, au
sens o dans ces derniers, des mots, des rgles syntaxiques ou lexicales, sont
apparus pour rpondre lvolution des besoins quotidiens, dabord axs sur la
survie (chasse, pche, climat), ensuite tourns vers les changes, le commerce
facilitant lenrichissement du langage.
Ainsi, la fonction cre le besoin dusage du mot, puis le mot lui-mme qui, son
tour, conduit dautres niveaux dchanges. De ce fait, lvolution des langages
procduraux vers des langages de plus haut niveau dabstraction, avec une logique objet puis pattern, sest accompagne dune volution des schmas de programmation et des comptences.
Il y a une dizaine dannes, on seffrayait du taux dchec former danciens programmeurs Cobol au C. Aujourdhui, compte tenu du fait que les mainframes
sont loin de lagonie quon leur prdisait, on forme linverse de jeunes programmeurs au Cobol, et il existe galement du Cobol-Objet, bien moins
rpandu. De plus, les barrires dapprentissage pour passer dun monde lautre
se sont estompes.
La diffrence vient probablement du fait que les premiers Cobolistes
ntaient pas tous informaticiens mais certains forms sur le tas lusage du
Cobol. Les gnrations suivantes ont t formes aux approches algorithmiques. Elles utilisent donc plus des capacits proches de ce quHoward Gardner
nomme intelligence logico-mathmatique .
Un exemple de cette volution pourrait tre le problme dEinstein et des
cinq voisins. Einstein le prsentait son poque comme accessible seulement
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
rience, font avancer plus vite pour un rsultat de meilleure qualit. Ce nest pas
forcment lexpertise quil faut dvelopper mais la capacit travailler avec
dautres expertises, et transfrer sa connaissance dautres contextes. De plus,
au-del de lexprience et de lexpertise, il faut comprendre quelles formes de
capacits, ou formes dintelligences sont requises dans des situations donnes,
qui peuvent varier du tout au tout pour une mme tche selon le contexte en
entre.
Contrairement Howard Gardner qui pense les formes dintelligence comme
exclusives (un individu aura une forme dintelligence plus dveloppe que les
autres), le monde des systmes dinformation, son volution mme, nous force
les voire multiples et complmentaires, et galement raliser limpact des
technologies sur nos formes de raisonnement ou dapproche qui voluent au fil
du temps.
Cest pourquoi, pour une relle approche dvolution des comptences qui supporterait lvolution des technologies et des systmes, il faut raisonner non par
comptences individuelles, mais par interrelations entre individus. Cest pourquoi il faut privilgier les binmes permettant de coupler une expertise nouvelle
une exprience prouve et raliser un transfert bidirectionnel. Savoir relier les
comptences a priori distinctes entre individus permet den retirer les complmentarits en termes dapproche et de garder lintelligence des situations. Cela
permet de maintenir les expertises ncessaires au fonctionnement des anciens
systmes (exemple des mainframes), tout en intgrant les experts de ces derniers dans des groupes de rflexions mixant galement des expertises sur les
nouvelles technologies et des comptences diverses.
Ces rseaux de rflexion et dexpertises, fonds sur lchange, le partage et la
transmission de savoirs entre tous ses membres, doivent se concevoir en intraentreprise, mais aussi en interentreprise, tant il est vrai que les facteurs dvolution peuvent tre endognes pouvant rsulter dune dcision de lentreprise
qui dcide de matriser son volution ou exognes et se dvelopper sous
linfluence des meilleures pratiques constates chez dautres entreprises.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La ralit, cest que bon nombre de systmes existants ont des fonctions redondantes dans plusieurs systmes, si ce nest des processus redondants, une visibilit insuffisante sur les flux de donnes, peu de traabilit des processus, et
des donnes dont la qualit et la cohrence sont revoir, sans parler des structures. Ils nont pas t nettoys non pas par ignorance de la situation, mais
parce que cela reprsentait un investissement a priori purement technique pour
des applications existantes, le plus souvent vises par des rductions de cots.
court terme, le retour sur investissement tait difficile mesurer.Car le premier champ dapplication de ces rseaux de rflexion et dexpertise pourrait tre
lvolution pratique des systmes existants. En effet, pendant quInternet modifie radicalement le paysage de lusage des technologies, les entreprises doivent
faire face plus que jamais la gestion de leur hritage informatique. La gouvernance est ce prix.
Aujourdhui, on mesure davantage le prix de ce non-investissement au cours des
dix vingt dernires annes, laune des difficults dintgration, de convergence et dvolution. Nous ne devons pas ngliger cette exprience, et agir tant
quil est temps. Rendre progressivement agile lexistant, bien plus que ladapter
au jour le jour aux nouvelles technologies, pourrait tre un nouveau concept
issu des erreurs du pass. Ce serait une premire piste de rflexion pour une
volution des comptences axe sur linterrelation et la collaboration entre les
experts des systmes existants et les tenants des nouvelles technologies ou
architectes des approches durables.
Alors, avant que lcart entre le pass dont nous hritons et le futur que nous
devons anticiper ne soit trop douloureux et les deux extrmes irrconciliables, il
est temps pour les entreprises de prendre conscience, au-del de la vitesse
incroyable de lvolution des technologies, de la ncessit dtre agile5 aussi
bien dans leurs choix et nouveaux projets, que dans la faon dont elles feront
voluer leur hritage et leurs formes dintelligences.
Par ailleurs, elles ne devront pas oublier ce principe de gouvernance, issu de la
Rpublique de Platon o Socrate montre quun chef un gouvernement ne commande pas ce qui est en son propre intrt mais toujours ce qui est dans lintrt de celui quil commande.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Conclusion
Un principe de gouvernance de lvolution pourrait tre de considrer le systme dinformation comme un organisme vivant.
En effet, tout SI a des invariants au sens dun cadre architectural , on retrouvera les mmes principes gnraux darchitecture qui font quil y a forcment
des plates-formes matrielles, des serveurs, des rseaux, des interfaces, des
donnes de rfrence, des environnements de dveloppement qui suivent certains paradigmes, des domaines dapplications qui sinscrivent dans des cartographies fonctionnelles mtier, et des mthodes ou des processus relativement
standardiss, le cas chant.
On peut donc toujours lier un systme dinformation implment linstanciation de concepts connus. Mais linstanciation ne sarrte pas aux seuls processus matriels et la connaissance physique de lunivers matriel dans lequel le
systme dinformation sinscrit. La ralit est devenue beaucoup plus complexe
au fur et mesure que linformation immatrielle ainsi que les outils qui la
grent se sont dmultiplis. Le systme dinformation est vivant parce quil est
mouvement . Il volue en fonction des besoins des entreprises, mais galement en fonction des comptences des personnes qui le manipulent et qui le
considrent diffremment.
Dfinir le SI en tant qu organisme vivant signifie aussi, en principe, quil est
un ensemble constitu par des lments ou des organes remplissant des fonctions diffrentes et coordonnes. Ce qui conduit le regarder comme un tout en
matire de bonne gouvernance, en portant attention aux parties qui forment ce
tout et non pas en le morcelant dans des parties distinctes qui ne permettent
pas davoir la coordination densemble ncessaire poursuivre une stratgie et
des objectifs spcifiques et adaptables aux besoins.
Cela tant dit, considrer les systmes dinformation comme des organismes
vivants comporte dautres implications majeures pour la gouvernance.
La gouvernance, cest prvenir la sclrose du SI et permettre la reproduction
pour durer.
Sans vouloir redessiner une dfinition du vivant qui est un exercice prilleux
dans lequel de nombreuses questions biologiques, thiques et philosophiques
se posent et qui font que, stricto sensu, la comparaison a des limites, deux concepts sont intressants dvelopper dans le cadre de la notion de systmes
dinformation vivants. Le concept dvolution qui va de la naissance la mort
229
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
230
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Conclusion
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ANNEXES
Un hritage
htrogne
Cette annexe a pour objet de dresser le paysage des systmes dinformation
actuels, en expliquant les fondations qui y ont prsid ainsi que les grandes tapes historiques des changements de paradigmes et leurs consquences. Lvolution des systmes centraliss, propritaires, vers les environnements
distribus y est ainsi traite. Nous traiterons galement dInternet et des mtamorphoses du Web, devenu un catalyseur du changement pour les systmes
dinformation.
Car ce sont les volutions du Web qui ont, dune part, permis dacclrer linteroprabilit et la logique de services dusage pour linformatique, et dautre part,
accentues le schisme entre lvolution des technologies et la maturit des
organisations.
Annexe 1
Les fondations
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. http://hopl.murdoch.
edu.au/taxonomy.html
Ainsi cohabitent dans les entreprises des progiciels (applications standard) avec
des applications spcifiques de gestion, des applications temps rel/embarqu,
des applications scientifiques et tous les langages employs dans les dve-
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
loppements Web. Le fait quun langage soit rcent ou non nest pas une garantie
sur son dploiement ou son utilisation, cest sa pertinence par rapport lobjectif recherch qui remporte ladhsion. Certes, le fait quil soit largement rpandu
et populaire facilite sa mise en uvre en entreprise, tant pour la capacit trouver des comptences quoutils de dveloppements et des logiciels tierce partie.
La socit Tiobe, spcialise dans lanalyse de la qualit des codes sources,
maintient un index mensuellement3 qui donne une indication de la popularit
des langages de programmation. Les indicateurs sont bass sur le nombre
dingnieurs expriments dans le monde, les formations et les diteurs tierce
partie. Les moteurs de recherche Google, msn, Yahoo ainsi que Wikipedia et
YouTube sont utiliss pour calculer les indicateurs. La figure ci-dessous donne
le classement du mois daot 2010.
3. www.tiobe.com/
index.php/content/
paperinfo/tpci/
index.html
Objective-C
Delphi
JavaScript
Ruby
PL/SQL
SAS
MATLAB
Lisp/Scheme/Clojure
Pascal
ABAP
RPG (OS/400)
Go
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
16%
18%
20%
Figure A1-1
Au niveau franais, un sondage organis par la communaut du portail Developpez.com4 confirme les langages en tte ( lexception de PHP, mais ce dernier est
un langage de script, pas de programmation), avec quelques variantes, comme
le montre la figure ci-dessous.
Les choses se compliquent quand la cohabitation des langages en entreprise
nest plus due une ncessit dutiliser le langage adquat ou le bon progiciel,
mais quand elle vient de couches htrognes de qualit ingale hrites de
rapprochement organisationnels, ou de dveloppements antrieurs (quil
sagisse dapplications qui datent de 1969, en Fortran ou Cobol, encore utilises
239
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
4. www.developpez.com
C++
Delphi
C
Python
Visual Basic .NET
Autres (prcisez)
WinDev
Visual Basic 6 (et antrieurs)
Langages fonctionnels (OCaml, Haskell, F#,.)
VBA (Office)
Sans opinion
Ruby
Perl
Pascal
ADA
BASIC
Cobol
Fortran
PowerBuilder
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
240
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Que les principes changent du fait dune dcouverte qui branle les fondamentaux scientiques, ou parce que lenvironnement lui-mme change et autorise des mthodes de
travail diffrentes, et nous assistons un changement de paradigme .
Lapparition de vrais ordinateurs portables, les PC (Personal computer) ont ainsi mis mal
le paradigme dordinateurs rservs exclusivement aux entreprises. Coupls lapparition
dInternet, les PC ont permis au numrique, et avec lavance des technologies de
communication, de modier profondment la socit et ses modles conomiques.
Lapparition du systme dexploitation Unix, qui ouvrait le champ aux systmes dits
ouverts , puis distribus , est un changement de paradigme par rapport lpoque
des ordinateurs centraliss (mainframes), car il impliquait galement de revoir compltement la faon de concevoir et raliser des systmes dinformation.
241
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le dfi de la communication
242
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
App
1
App
1
App
6
App
2
App
6
App
5
App
3
App
5
App
2
App
6
App
2
ESB
EAI
App
4
App
1
App
3
App
5
App
4
App
3
App
4
Dnitions
Mode point
point
EAI
ESB
243
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
mes dchanges eux aussi sujet des changements de paradigme dans lchelle
de lvolution, tel celui dclench par larrive des mthodes agiles face la
sparation franaise traditionnelle de matrise douvrage (MOA) et matrise
duvre (MOE).
Reste quil ny a pas de solutions miracles pour favoriser le dialogue et que sans
collaboration effective entre tous les mtiers, la construction ne peut saligner
sur les enjeux auxquels elle doit rpondre.
Matrise douvrage et matrise duvre, le SI avec pelles et truelles
La sparation Matrise douvrage et Matrise duvre , inspire du domaine de la
construction, est franaise, comme lest lapproche urbanisation au dpart. La matrise
douvrage est le donneur dordres pour lequel louvrage (ici le projet informatique) est
ralis (lquivalent anglais est project owner).
Cest ce donneur dordres qui doit formaliser lexpression de ses besoins dans un cahier
des charges (CDC) quil remettra une matrise duvre qui excutera, comme dans le
btiment, la conception dtaille et la ralisation effective du projet.
Le Club des matres douvrage des systmes dinformation, association loi 1901 cre en
1997, donne la dnition suivante : La fonction de matre douvrage du systme dinformation, apparue dans les annes 1990, a pour objectifs de :
dnir le systme dinformation, troitement coupl aux objectifs et stratgies de
lentreprise ;
piloter les dveloppements informatiques ncessaires.
244
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 2
Les changements
de paradigmes
Toute thorie, y compris scientifique,
ne peut puiser le rel,
et enfermer son objet dans ses paradigmes.
Edgar Morin
Ce chapitre voque les grands changements de paradigme du monde des systmes dinformation en trois priodes de quinze vingt ans. Ce choix, tout arbitraire quil soit, vise reflter partiellement les dures de cycle dadoption de
rupture dans les mthodes et usages traditionnels, jusqu ce que le ferment
de la rupture dune priode devienne les assises mmes des fondamentaux de la
suivante. La dernire priode les architectures distribues a vu toutefois
une acclration des cycles partir de larrive dun catalyseur des
changements : la plate-forme globale Internet.
Premire poque :
la priode centralise (annes 1950-1960)
Le rgne des titans
Au dbut rgnaient les mainframes, cest--dire des grands systmes centraliss
avec un systme dexploitation (OS) propritaire. Les programmes ne sont pas
portables , cest--dire quils ne peuvent pas sexcuter sur nimporte quelle
plate-forme car ils ont de fortes adhrences aux machines (chaque ordinateur
est diffrent de par la structure matrielle, lOS, etc.). La logique est de dvelopper des applications indpendantes (sans rutilisation de fonction de lune
lautre), les donnes sont redondantes (car non indpendante de la structure de
la base) et les utilisateurs sont hors systme dinformation.
En effet, le systme est un peu autiste vis--vis de ses utilisateurs. Les interfaces
sont en mode caractre, les traitements en batch , cest--dire que les ins-
245
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
tructions sont excutes par lots, de manire non interactive. On parle exceptionnellement de systme conversationnel quand il y a interaction entre
lutilisateur (un analyste programmeur dans la plupart des cas) et lordinateur,
travers une interface qui autorise des choix dans le droulement dun programme. Certes, linterface est rudimentaire. En 1970, lapparition des terminaux 3270 dIBM avec leurs lignes de caractres verts sur fond noir, reprsente
dj une grande avance dans le domaine.
Lusage de ces grands systmes est restreint aux grandes entreprises et/ou aux
grands programmes de recherche (notamment spatial, avec Apollo). Lordinateur ne cherche pas plaire au plus grand nombre, il na rien de personnel , il
est programm pour des applications de gestion propre lentreprise, ou des
applications de calcul scientifique.
Ce sont les annes de la course la performance, il ny a jamais assez de puissance, mesure en MIPS (Million dinstructions par seconde), que lon paye
dailleurs trs cher.
Comment a marche ? Les MIPS : une unit de mesure qui ne fait pas lunanimit
Les cots logiciels pour des mainframes sont des cots de licence rcurrents payer
annuellement ainsi que des cots de maintenance qui se sont tablis longtemps sur des
units de mesure au MIPS. Les MIPS, ou Million dinstructions par seconde, sont censs
reprsenter la puissance de calcul dun processeur. Toutefois, la vitesse dun processeur et
donc le nombre dinstructions par seconde, variant en fonction de nombreux paramtres
(taille cache mmoire, charge, frquence daccs des I/O, niveaux logiciels, partitions),
cette mesure ne convainc pas sur sa reprsentativit gnrique. Elle a ainsi connu dironiques substitutions quant son sens, de Misleading indicator of processor spead Management impression of processor speed, en passant par Marketing Indicator of Processor
Speed.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
larrive de langages permettant de manipuler les donnes avec des pointeurs dadresse ;
lapparition de bases de donnes dites en rseau (le modle de donnes
est organis en mailles), largissant le modle hirarchique initial (un fils
peut avoir plusieurs pres) ;
lapparition de terminaux ligne, puis cran (3270) ;
lapparition des systmes transactionnels partir de la fin des annes 1960.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Entre cette communication en juin 1970 et la sortie du premier systme de gestion de base de donnes relationnelle (SGBDR) commercialis dIBM, onze ans
dexprimentations vont scouler.
Entre-temps, SQL (Structure Query Language) fera son apparition en 1976. Il sagit
du langage SEQUEL issu des premires exprimentations dIBM et renomm
pour viter une confusion avec une marque existante.
Onze ans mis profit par une socit inconnue alors, Software Inc., pour commercialiser un SGBDR dot du langage dinterrogation SQL. En loccurrence, il
sagissait du produit ORACLE, de la socit (dsormais) ponyme.
En parallle, des universitaires de Californie, Michael Stonebraker et Eugene
Wong, commencrent raliser titre exprimental un nouveau prototype au
sein de la prestigieuse Berkeley University. Avec quelques autres professeurs, ils
formrent alors la socit Relational Technology Inc. et annoncrent, en 1981, la
premire version commerciale de leur SGBDR : Ingres et le langage daccs
QUEL taient ns.
Une kyrielle de produits SQL firent ensuite leur apparition : DG/SQL (1984),
SYBASE (1986), INFORMIX, RDB, UNIFY, etc.
Des transactions acidules qui suivent des protocoles
Une transaction est une srie doprations indivisibles et est valide uniquement si lexcution sest effectue convenablement. Ce mode est une transaction ACID (Atomic Consistent Isolation Durable) dont les proprits sont :
3. Modle de rfrence
appel modle OSI (Open
Systems Interconnection).
Ce modle dcrit les
concepts utiliss et la
dmarche suivie pour
normaliser
l'interconnexion de
systmes ouverts (un
rseau est compos de
systmes ouverts lorsque
la modication,
l'adjonction ou la
suppression d'un de ces
systmes ne modie pas
le comportement global
du rseau). Ce modle est
en sept couches, dont la
septime traite des
protocoles dchange au
niveau applications.
Atomicit : une transaction est soit excute entirement, soit non excute (auquel
cas ltat du systme est celui qui prcde le lancement de la transaction).
Consistance : ltat aprs lexcution respecte linvariant dtat.
Isolation : lexcution de la transaction est indpendante des autres transactions. Elle
nen attend rien et ne fournit rien autrement que par ltat des donnes (implication :
paralllisme, performance, etc.).
Durabilit : ses rsultats survivent tout dysfonctionnement pouvant survenir aprs sa
terminaison. Pour dfaire ce qua fait une transaction, il faut une autre transaction.
Pour les bases de donnes, une transaction correspond un ensemble de requtes
cohrentes indivisibles. Les oprations de COMMIT (validation en n de transaction) et
ROLLBACK (annulation en n de transaction) assurent que lexcution seffectue correctement.
Les modles dchanges transactionnels entre lordinateur central et les terminaux sont
de trois types, dpendant du protocole rseau utilis :
conversationnel, bas sur APPC (IBM) ;
client serveur, bas sur lusage du RPC (Remote Procedure Call) ;
queue de messages (MQ : Message Queueing mode asynchrone), bas sur le modle
OSI-TP (7e partie)3
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
4. D. M. Richie,
K. Thompson, The UNIX
Time-Sharing System,
CACM, vol. 17, p. 365375, July 1974
Les systmes ouverts marquent une re o les logiciels ne sont plus dpendants
des constructeurs informatiques traditionnels. La concurrence peut jouer
plein rgime pour les nouvelles applications. Ainsi, les implmentations dUnix
sur des architectures propritaires (par exemple linterface Unix sur MVS) nont
pas connu de succs, tant pour la pauvret du catalogue dapplications quen
raison du prix daccs lev pour qui na pas dj de mainframe.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Troisime poque :
les architectures distribues (1990-2000)
Le modle client-serveur
Larchitecture centralise des dbuts, avec des relations matre et esclaves entre
un ordinateur central dominant et des terminaux passifs, laisse progressivement
la place au modle client-serveur, o un ordinateur en interroge un autre (lui
transmet une requte pour lui demander ses services) et attend sa rponse, le
tout dans un protocole de communication prdfini.
Dnition votre service, cher client le modle client-serveur
Client
Processus demandant lexcution dune opration un autre processus par envoi de
messages contenant le descriptif de lopration excuter et attendant la rponse de
cette opration par un message en retour.
Serveur
Processus accomplissant une opration sur demande dun client, et lui transmettant le
rsultat.
Requte
Message transmis par un client un serveur dcrivant lopration excuter pour le
compte du client.
Rponse
Message transmis par un serveur un client suite lexcution dune opration et en
contenant le rsultat
Le mode de dialogue entre clients et serveurs peut tre synchrone ou asynchrone. Dans le
premier cas, il ny a pas de le dattente, les messages sont mis aussitt et on attend leur
traitement (mode bloquant, par exemple : RPC Remote Procedure Call). Le mode asynchrone quant lui utilise une le dattente dans un mode non bloquant qui favorise le
multitche (Files FIFO, e-mail).
252
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Client
Serveur
Traitement
Prsentation
Client lourd
Donnes
Client lger
Dans le cas dun client dit lourd , on stocke les donnes et les applications
localement, le client effectue une bonne partie du traitement et le serveur stocke
les fichiers mis jour. lautre extrme, un client dit lger ne dispose que de
fonctionnalits minimales (impliquant ds lors beaucoup de charge sur le serveur et le rseau).
Entre les deux, il y a plusieurs modles. Le Gartner en identifie cinq classes pour
les systmes client-serveur deux niveaux (aussi nomms two-tier pour les deux
rles, celui de client ou de serveur) : base de donnes rparties, donnes distantes, transactions rparties, prsentations distantes, prsentations rparties.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Niveau Prsentation
Distribution car ncessit de support pour
Clients multiples (Mobiles, Navigateurs, PC,
Niveau Traitement
Distribution car Logiques applicatives
spares
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Comment a marche ?
Quel type de rpartition de composants doit-on choisir dans une architecture distribue ?
Faut-il couper les tiers en quatre ?
Toute la complexit des architectures client-serveur et distribue rside dans la rpartition des composants. Il ny a pas de recette miracle car chaque cas est particulier. Cela
dpend du contexte de lentreprise (rseaux et matriels), du type dapplication, du type
dinteractions, des temps de rponse demands.
Le client lger, par exemple, implique beaucoup de charge sur le serveur et le rseau.
Les architectures deux niveaux sont typiques des environnements avec peu de clients
(du moins un nombre limit et connu), des environnements plutt homognes et ventuellement propritaires.
Les architectures trois niveaux sont plus adaptes quand le nombre de clients nest pas
xe et peut stendre des milliers pour grer des accs des sources de donnes htrognes.
Quand les systmes se complexient, le choix du nombre dinteractions dpend de la
conception (un niveau dindirection en plus peut rsoudre un obstacle la conception) et
de la performance requise (un niveau dindirection en moins amliore la performance).
256
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Le rseau prendra de lampleur tant en usage que dans lesprit du public grce
un dveloppement de Tim Berners-Lee, un informaticien du CERN (Centre europen de recherche nuclaire), devenu depuis le directeur du Consortium international World Wide Web (W3C), gardien des standards du Web. Pour aider les
chercheurs du centre trouver les informations dont ils avaient besoin (dans les
diffrents serveurs de fichiers), Berners-Lee inventa le World Wide Web et quelques protocoles associs (URL, HTML, http).
Les dbuts du Web concident avec ceux des annes 1990 et restent essentiellement dans le monde de la recherche jusqu larrive dun navigateur, Mosaic,
dvelopp par le Centre national de superinformatique (NCSA) de luniversit
de lIllinois, qui a la particularit dtre disponible non seulement sur environnement X-Window, mais aussi PC et Macintosh, et de ce fait nettement plus accessible au grand public qui est encore tout relatif en 1995 mais qui ne tardera pas
prendre de lessor.
Un peu dhistoire Comment le Web a tendu sa toile
Fin 1994 : le Web comptait 10 000 serveurs, dont 2 000 usage commercial et
10 millions dutilisateurs.
Fin 1997 : 1 million de serveurs.
2004 : 50 millions de serveurs.
2006 : 100 millions de serveurs.
Janvier 2008 : 155 millions de serveurs
2009 : 234 millions de sites Internet.
2,2 milliards dinternautes sont prvus pour 2013.
257
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
(par exemple produit, client, etc.) qui va tre stocke de manire persistante
entre deux sessions, dans ce cas on utilisera des EJ Bean Entity. Il existe deux
autres catgories dEJB, lune ddie lexcution de services, ventuellement
mtier (par exemple la facturation), avec ou sans conservation dtat entre les
appels (EJ Bean session), lautre au traitement de messages asynchrones (EJ Bean
message).
JavaScript, conu initialement par Netscape et ne pas confondre avec Java, est
un langage interprt. Cest un langage de script incorpor dans un document
HTML qui permet d'excuter des commandes du ct client, c'est--dire au
niveau du navigateur et non du serveur web.
PHP est galement un langage de script, interprt, excut du ct serveur ;
gratuit (distribu sous licence GNU GPL, voir lencart Libre jusquo et quel
prix ? dans la section Les logiciels libres, lunion fait la force de lannexe 2).
Il dispose en atouts dune grande communaut de dveloppeurs partageant de
nombreux scripts, dune grande simplicit dcriture de scripts et dinterfaage
avec des bases de donnes. Il est notamment intgr au sein de nombreux serveurs web (dont Apache et Microsoft IIS).
Ct client, Java sera vite clips par des technologies concurrentes qui permettent plus facilement de raliser des RIA ou Rich Internet Application, applications
destines sexcuter pour partie sur le poste client, pour partie lintrieur du
navigateur.
Dnition Ajax en RIA
Les applications dites RIA pour Rich Internet Applications ont pour vocation de fournir
une interface dynamique puissante qui rponde immdiatement toute entre de lutilisateur. En gnral, linterface consiste en une page simple qui contient toutes les informations dont lutilisateur a besoin pour complter la transaction. Les donnes de la page
peuvent tre actualises sans procder au rechargement total de cette dernire. Les
exemples de RIA sont nombreux aujourdhui, de la personnalisation du modle dun vhicule doccasion, recherch sans rafrachissement de la page, au plan personnalisable
dune maison, la possibilit de feuilleter un livre virtuel, en passant par la
customisation dun tee-shirt sur un catalogue de-commerce. Les RIA apportent
Internet le niveau dergonomie des applications du poste de travail des annes prcdentes, jusqualors non gal sur le Web.
Ajax, pour Asynchronous JavaScript And XML, correspond un ensemble de technologies
les plus utilises pour concevoir ce type dinterface dont XHTML, CSS, JavaScript/DOM
(Document Object Model), XML et les requtes http.
259
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Tout commence en 1984 avec le projet de Richard Stallman5, en raction lvolution commerciale autour dUnix, devenu de plus en plus cher avec ses diffrentes branches gnalogiques pousses par des constructeurs/diteurs. Face aux
HP-UX, AIX (IBM), Unixware (Univel/SCO) de la famille systme II et V dun ct,
et de lautre Sun OS puis Sun Solaris, Next puis Mac OS, issus de la mouvance
Berkeley Software Distribution, Stallman veut revenir lesprit ouvert des
dbuts.
Ce chercheur en intelligence artificielle lance le projet GNU pour faire une copie
dUnix, gratuite et libre , au sens o le code source serait accessible par
tous pour en faire des copies, des volutions/amliorations, le diffuser et lutiliser partout, sans redevance commerciale pour ce faire (attention toutefois aux
diffrents types de licences et droits dauteurs).
Le code source est ouvert (open source), tout le monde peut regarder les programmes, linverse du code Windows qui reste une bote noire. En 1991, un
tudiant finlandais, Linus Torvalds, cre un noyau dOS : Linux. Les deux dmarches savrent complmentaires entre les programmes dits libres dvelopps par Stallman (programme de copie de fichier, suppression de fichier, diteur
de texte) et le cur dvelopp par Linus Torvalds.
Certes, Linux est loin, au dmarrage, de pouvoir concurrencer les systmes
dexploitation tels que Windows ou Sun Solaris, faute doffres dapplications
dentreprises disponibles sur cet OS. Mais ceux qui ignorent cette menace sen
mordront les doigts car ils nont pas compt sur le formidable potentiel de dveloppement des communauts open source du Web, et le levier des protocoles
standardiss. Avec Java, on peut faire du Web une plate-forme dintgration.
Comment a marche ? Libre jusquo et quel cot ?
La libert des uns sarrte l o commence celle des autres.
Un logiciel open source stricto sensu ne garantit que laccs son code source. Ensuite, il
y a des conditions plus ou moins permissives qui en restreignent ou non lusage, la copie,
la diffusion ( caractre commercial ou non), la modication, etc. Ces conditions sont
formalises travers de nombreuses licences. Une des plus clbres est la GNU General
Public License (GPL), qui donne lautorisation, pour tout logiciel soumis cette licence, de
lexcuter pour nimporte quel usage, de le diffuser et de le modier librement, sous
rserve de rendre publique les versions ainsi modies qui devront tre galement sous
licence GPL. Ce qui veut dire : permettre laccs lensemble du code source et donc aux
risques induits pour des logiciels modis dans un contexte spcique dutilisateur.
La licence GPL ninterdit pas de vendre une version modie dun programme open
source. Linconvnient, cest quelle autorise, ou plutt impose aussi sa diffusion gratuite.
260
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Elle limite ainsi la possibilit de dvelopper un logiciel sur la base dun module propritaire (cas par exemple de bibliothques spciques une entreprise, ou module logiciel
propritaire) quon souhaiterait tendre avec des modules libres. Do lapparition de la
licence LGPL (Lesser General Public License), driv de la GPL, qui autorise lintgration de
modules non libres.
Les licences du libre ne sappliquent pas quaux programmes. Ainsi, il y a galement des
licences pour la documentation (telle la GFDL) pour rendre ltude, lutilisation, la modication et la redistribution libre et les licences Creative Commons By ou Creative Commons
by SA sappliquent pour tout type de cration (texte, lm, site web, video, musique)6.
Ensuite, la libert logicielle a un prix. Libre ne veut pas dire gratuit et gratuit ne veut
pas dire libre.
Si lopen source permet de ne pas payer de cot de licences logicielles, sous rserve du
type de licences, encore une fois, il reste dautres natures de cots considrer, dont ceux
lis la formation et la maintenance sur des logiciels spciques, non supports par un
diteur. Cest ainsi que le modle conomique dun fournisseur tel que Redhat (connu
pour sa distribution linux et le middleware Jboss) repose sur les services de support et de
maintenance. Le choix dun logiciel libre doit toujours tre accompagn dune grande
vigilance sur lactivit de la communaut qui le supporte, sous peine de se retrouver
terme avec des cots cachs inationnistes du fait de lobligation, par exemple, de mettre
en place des quipes de maintenance spciques.
Reste que lopen source bncie dune puissance de frappe en dveloppement, avec les
communauts du Web, quaucun diteur ne peut galer.
261
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Ils offrent de multiples services, diteur de texte, debugger (pour rechercher lanomalie en excutant le programme pas pas), gestionnaire de versions, restructuration de code, utilisation de langage de modlisation comme UML (Unified
Modeling Language), etc. Ils sont galement accompagns par une volution de la
rflexion sur le lien entre la conception et limplmentation.
7. Ruby est un langage
open-source dynamique et
interprt qui met
l'accent sur la simplicit
et la productivit. Sa
syntaxe serait inspire
dEiffel et dAda.
262
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
263
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
9. La description de ce
mtamodle est
standardise (OMG-MOF).
divement dans le cycle du projet, ne peut commencer que lorsque tous les
lments sont raliss et disponibles. Ce qui augmente les cots des erreurs ds
lors quelles sont dceles tardivement dans le cycle de vie. Pour pallier ces
inconvnients, des mthodes itratives ou incrmentales sont apparues leur
tour, chacune ayant leurs avantages et inconvnients propres, comme nous le
dcrivons ci-aprs.
Le choix dun modle dpend ds lors des spcificits de chaque projet, par
exemple de la maturit des utilisateurs pour exprimer leurs besoins, de leur disponibilit, de la probabilit de changements au cours du cycle de vie, etc. vrai
dire, un projet nest pas tenu de se tenir stricto sensu un des cycles dcrits, il
peut tre la combinaison de plusieurs, pour tirer parti des avantages des uns et
des autres dans le cadre des contraintes du projet lui-mme et parallliser ce
qui peut ltre pour optimiser les dlais.
Le cycle en cascades (waterfall model)
Dans ce modle, chaque phase doit tre complte entirement avant de pouvoir passer la suivante. lissue de chaque phase une revue densemble, livrables y compris, doit dterminer si le projet est sur la bonne voie et peut
continuer, ou pas.
Si ce modle a lavantage de la simplicit, chaque phase ayant des livrables prcisment dcrits et un processus de validation, les phases ne peuvent se chevaucher, ce qui ne permet pas de lotir et parallliser certains lots du projet. Par
ailleurs, il exclut les alles et venues entre le cahier des charges et la conception
et ne permet pas de modifications du primtre fonctionnel durant le cycle de
vie. De plus, il faut attendre la fin du projet pour disposer dun logiciel qui fonctionne.
Il est considrer uniquement dans le cadre de petits projets o lexpression de
besoins est claire et sans ambigut.
Le cycle en V
264
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Analyse des
besoins
Validation
mtiers
Spcifications
fonctionnelles
Tests
applicatifs
Conception
architecturale
Tests
'LQWpJUDWLRQ
Conception
dtaille
Tests
unitaires
Code
Une premire version du logiciel, qui peut tre mise en production, est livre la
fin de la premire itration, ce qui permet de rviser la logique des itrations
suivantes en fonction du rsultat produit. Ainsi, on vite leffet tunnel des
cycles squentiels ou les utilisateurs ne voient que tardivement les rsultats
oprationnels du projet. Il devient ds lors moins coteux de changer le primtre en cours de projet et les dfauts de conception sont identifis plus tt grce
265
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
8. James martin a
dvelopp la mthode
RAD la n des annes
1980, IBM, en se basant
sur les publications de
Barry Boehm (modle en
spirale), Tom Gilb (cycle de
vie volutif), Scott Shultz
(production en itrations
rapides) ainsi que Brian
Gallagher et Alex Balchin.
Il l'a formalise en la
publiant en 1991. Rapid
Application Development,
James Martin, Macmillan
Coll. Div., 1991, ISBN 002-376775-8
266
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Aprs une courte de phase de cadrage des besoins (ralise travers des sessions dinterviews des utilisateurs) et de design ou conception de larchitecture technique, lapproche est incrmentale, itrative et adaptative. Ainsi des
principes tels que le time boxing , ou dveloppement calendrier contraint,
ou le design to cost , conception cot/objectif, forcent le projet sadapter
aux contraintes et prioriser les dveloppements de fonctionnalits. Lobjectif
est de produire dans les meilleurs dlais, selon les contraintes fixes (dlais ou
budgets ou ressources, par exemple), en jouant sur les contraintes variables
(dlais ou budget ou primtre fonctionnel ou ressource) un logiciel qui satisfasse au mieux les utilisateurs impliqus dans des cycles de validation permanent.
Les cycles de dveloppement sont ncessairement courts (90 jours optimum,
120 jours maximum) et la construction se fait sous forme de prototypage actif,
avec implication des utilisateurs dans la validation permanente.
La finalisation se fait sur site pilote avec un contrle final de qualit.
La mthode RAD permet la srialisation et la paralllisation, laquelle est possible partir de la phase de design, qui inclut un prototypage explicatif pour prsenter lergonomie et la cinmatique de lapplication.
267
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
9. La mthode agile
Extreme Programming a
t invente par Kent
Beck, Ward Cunningham
et Ron Jeffries, pour des
quipes rduites avec des
besoins changeants. La
mthode est ne
ofciellement en octobre
1999 avec le livre Extreme
Programming Explained
de Kent Beck. Pour en
savoir plus, Kent Beck,
eXtreme Programming - La
rfrence, 2002 (ISBN 27440-1433-8)
11. www.frenchsug.org/
pages/viewpage.action?
pageId=591296
268
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
dans le cadre dune stratgie dinnovation continue. Ainsi les activits comme les sites
web marchands, la Banque Assurance, les activits scientiques, les diteurs, les prestataires de services informatiques (pour leurs clients) sont les plus grands utilisateurs. .
Si les retours dexpriences montrent que les mthodes agiles tiennent leur promesse (voir lenqute cite ci-dessus), le dveloppement agile ncessite toutefois des quipes motives, rigoureuses et exprimentes en gnie logiciel.
Dautre part, elles impliquent galement de pouvoir mobiliser rptitivement le
client final en lui demandant plus de disponibilits que dans les phases de
dveloppement classiques .
269
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Une dnition simple et large du SaaS serait logiciel dploy comme un service hberg
accessible via Internet . Dans ce cas, les ASP (Application Service Provider), les maintenances distance, les applications la demande avec des diteurs dapplications naturellement conues pour le mode en ligne seraient des variantes plus ou moins mres du
modle SaaS.
Le Gartner donne une dnition plus restrictive du modle SaaS travers trois principes
qui le caractrisent: Le service est hberg chez le fournisseur ou un partenaire du fournisseur, il est utilis avec un modle one-to-many (appel galement architecture multitenant), de faon ce que chaque socit lutilise avec le mme code et le mme modle
de donnes, et le service est tarif en fonction de lusage, en mode ponctuel ou abonnement.
Dans cette dnition, les ASP ne rpondent pas aux principes darchitecture multitenant.
Or, ce sont ces principes qui permettent de raliser le dploiement immdiat tous les
abonns de modications sur le modle. Le SaaS a lavantage par rapport aux ASP de
pouvoir proposer des volutions de fonctionnalits trs rapides et partageables par tous.
270
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
K
Composants verticaux
propres un besoin mtier
Composants transverses
Services CORBA
Figure A2-5 : Le modle OMA, prgurateur du concept SOA
271
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
272
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Annexe 3
Web et matrise
de linformation :
les forces en marche
La vitesse est la forme dextase
dont la rvolution technique a fait cadeau lhomme.
Milan Kundera
Lvolution est un processus lent. Ce nest pas le cas des consquences dInternet. Elles entranent des bouleversements conomiques et sociaux au fur et
mesure de lextension et des modifications de la toile. Elles changent les habitudes culturelles, facilitent le partage de linformation comme elles mettent en
lumire ou acclrent des ingalits.
Le Web ressemble plus un moteur rvolutions qu une volution. Cest une
remise en cause dquilibres anciens, un repositionnement des rles, un
mlange didaux coopratifs et dconomie ultra-librale. Cest aussi un modificateur de frontires, un catalyseur de changements aussi bien dans les socits, que, par voie de consquences, dans les organisations, qui ont du mal
suivre.
Le Web na dailleurs pas fini ses mutations et, ds lors, il na pas fini de rvolutionner les habitudes. Car des premires versions de sites institutionnels au
Web smantique qui se profile lhorizon, en passant par le Web interactif, ou
Web 2.0, ce sont plusieurs rvolutions qui donneront corps la rvolution
numrique prdite.
Ce chapitre voque brivement, travers une dfinition des mtamorphoses du
Web et le constat dun monde deux vitesses, les forces en marche qui vont profondment changer lunivers des systmes dinformation dentreprise.
273
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
De la communication la connaissance
Une volution en cours
Les architectures orientes services sont laboutissement de la premire poque
du Web vcue dans le dbut des annes 2000. Grce aux standards dinteroprabilit ns du Web, linformatique dentreprise volue dune logique de machines
une logique de services, o lobjectif est de pouvoir de plus en plus sabstraire
de la complexit des couches basses et des technologies employes pour se
concentrer sur la valeur dusage du service fourni. Derrire, terme, peu importera o se situera linfrastructure.
La seconde poque commence en parallle, cest celle de la popularisation des
technologies de linformation et des communications. Depuis lapparition, en
1995, de Microsoft Windows 95 qui a gnralis les interfaces graphiques sur les
PC, aujourdhui, on a vu apparatre une notion dinterface avec le monde
numrique plus accessible tous, aussi bien que plus tendue.
Pour les employs des entreprises, linterface avec des donnes informatiques
est de moins en moins lie un appareil fixe. Lutilisateur doit pouvoir accder
facilement aux services dinformation de lentreprise quels que soient ses dplacements, en tous lieux et toute heure. Le navigateur Web devient de son ct
linterface de prdilection daccs aux informations pour une partie grandissante
de la population.
Si, lpoque des premiers sites Internet, lentreprise pouvait se contenter
dexposer une vitrine de son savoir-faire et de ses services sur un site de communication institutionnelle, elle doit aujourdhui aller beaucoup plus loin et offrir
non seulement des services spcifiques travers le Web, mais aussi utiliser ce
dernier pour en construire de nouveaux. Avec le Web 2.0, les rseaux informatiques prennent une autre dimension, ils donnent naissance aux rseaux sociaux.
La Toile relie les individus davantage que les machines ou les entreprises et ces
dernires ne peuvent ngliger la transformation qui en rsulte. Les frontires
entre lentreprise et ses partenaires, ses fournisseurs, ses employs et ses
clients ne sont plus les mmes. Les contraintes physiques et temporelles nont
plus le mme sens. Ds lors, les rfrentiels organisationnels qui traduisaient la
perception de ces contraintes ont vocation se dplacer aussi.
Pour cela, il faut tre capable dexploiter lintelligence dissimule dans une
information multiforme et tentaculaire, sinspirer des traces laisses par les usagers du Web pour mieux comprendre les clients potentiels et sadapter leurs
besoins, trouver le sens des volutions pour innover bon escient au bon
moment et ne pas nager contre-courant des changements socio-conomiques.
Exploiter lintelligence que recle la masse dinformation du Web, passer de
linformation la connaissance, cest ce que promet sa troisime mtamorphose, le Web smantique.
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
utilisant lchange entre pairs (en dedans ou en dehors) pour partager de linformation utile, des retours dexprience et des meilleures pratiques, ou trouver
des expertises manquantes.
Lre numrique nest pas lre industrielle car ce ne sont plus les machines qui
prvalent, mais les hommes. Depuis le multicanal, les solutions de marketing
personnalis, le client-consommateur voulait que lon sadresse lui de manire
instancie, individuelle. Maintenant, il peut interagir, il se renseigne sur Internet, publie ses opinions, lit les avis, fait partie de panels de bta testeurs. Quand
plus de la moiti des internautes utilisent le net pour se renseigner avant lachat
dun produit ou dun service, quand cette mme moiti peut annuler un achat
pour un commentaire ngatif lut sur un forum ou un blog, lentreprise na pas
dautre choix que dentamer le dialogue avec ses consommateurs, en sachant
quelle ne peut matriser compltement sa communication. Ce qui peut tendre
la rendre plus coresponsable devant les attentes sociales et environnementales.
Lentreprise doit galement intgrer la logique de dialogue avec des individus
dans son organisation interne et passer en mode individuel-collectif .
Les entreprises se sont adaptes (plus ou moins bien) aux outils de lre numrique comme canaux (Web, PDA, tlphones mobiles, smartphone, ..) en modifiant leurs systmes dinformation pour pousser leurs offres vers le clientconsommateur grce la relation centre client et le multicanal. Elles commencent peine sadapter la culture du coopratif et du partage sur le dveloppement de leurs affaires et de leurs images de marque. Le consommateur peut
trs bien repousser loffre avec la mme force quelle a t pousse, en
sappuyant sur cette dernire pour la retourner contre lmetteur grce au Web
social (rseaux et mdias sociaux, micro blogs et blogs, wikis, tags, etc.). Il est
donc impratif dapprendre communiquer bilatralement et rpondre aux critiques correctement.
Plus encore, le mode consommateur critique et responsable se rpand au-del
de la seule relation entre une entreprise et ses produits (biens ou services) et
ses clients ventuels. Il devient aussi le mode de relation entre les citoyens et
les administrations et collectivits locales et il simmisce galement dans le lien
entre les entreprises et leurs collaborateurs.
Aujourdhui, il faut non seulement, via les systmes dinformation, offrir des services spcifiques travers les outils du Web, mais aussi utiliser ces derniers
pour amliorer les services existants et en construire de nouveaux en collaboration avec les consommateurs viss par ces services (clients potentiels,
employs, administrs, etc.), en collectant leurs attentes, leurs retours et leurs
ractions.
La communication unilatrale ne passe plus. Le dialogue et linteraction sont
une ncessit de lvolution et vont construire de plus en plus du sens aprs
avoir construit de la raction. Il va falloir repenser lentreprise en rseaux,
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user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
ensemble de communauts autonomes centres sur les individus et interrelies par les outils de la mobilit, du travail coopratif et du partage de la connaissance, avec des plateformes de mutualisation de services (dinfrastructures,
de logiciels, dobjets mtiers, dinformation..) que les uns et les autres peuvent
enrichir. Ce nest certainement pas juste donner les outils type Web 2.0 sans
comprendre les rgles de linteractivit et sans associer les individus un mouvement volontaire, sauf vouloir reproduire la caricature des fonctionnaires russes somms par le pouvoir de se mettre crer leurs blogs et rejoindre les
rseaux sociaux : le rsultat consiste en des blogs aliments par des assistants
et remplis par des communiqus de presse.
A contrario les organisations rvent encore dapprendre manager la gnration Y , comme sil sagissait dun problme circonstancier au pilotage dune
catgorie de population et non une ncessit dadaptation plus large de nouveaux rapports avec le travail, linformation et la connaissance. Il ne sagit pas
seulement dintgrer de nouveaux arrivants dans le monde du travail
daujourdhui, il sagit de relever le dfi de changer les repres des organisations
pour sadapter pleinement lre numrique.
Au cur de ce dfi, lexploitation intelligente des interactions entre les individus reprsente le plus fort potentiel dvolution que les nouvelles technologies
de linformation et des communications permettent, voire imposent de prendre
en compte dans les systmes dinformation dentreprise aujourdhui. La logique
industrielle a jusqu prsent utilis ces technologies pour rpliquer des logiques de rendement, de productivit et de performance. Il est temps daller audel des limites de la rationalisation du travail humain pour se pencher sur une
autre voie, la richesse dinnovation des changes inter-mtiers et inter-organisation, et la force dvolution des mouvements spontans dadhsion et de construction collaborative.
Ainsi les entreprises viendront-elles aux technologies de collaboration du Web
2.0 car elles savrent pertinentes dans bien des cas et correspondent des
modes de travail plus actuels. Le partage dinformations favorise le partage des
connaissances, do un fort potentiel damlioration des performances de
lentreprise.
Les risques en termes de scurit, confidentialit et fiabilit ou non-dtournement des informations diffuses sont la mesure des gains potentiels.
En diluant les frontires entre information structure et non structure, entre
infrastructure interne et externe ( travers la virtualisation, le cloud computing),
la plate-forme Internet introduit progressivement toujours plus de permabilit
entre le lieu clos de lentreprise et lunivers extrieur. En bien, comme en mal.
Ainsi, la rapidit de partage dinformations tronques ou inadquates peut conduire un enchanement rapide de mauvaises dcisions, de mme que lutilisation outrance du Web comme outil tant professionnel que priv conduit, en
entremlant informations personnelles et professionnelles, des confusions
278
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
La surexposition de linformation
La facilit apparente de recherche sur le Web est galement un dangereux miroir
aux alouettes quant labsence de rflexion quelle peut induire. Laccessibilit
nest pas gage de fiabilit, pas plus que de pertinence.
Il est toujours intressant de vrifier jusqu quel point la surabondance dinformations ne cache pas un seul angle, un seul regard, une rptition spontane
dun parti pris. Le rapport State of the news media 2006 du Pew Research
Centers Project for Excellence in Journalism, affili luniversit de Columbia,
montrait que sur une journe, les 14 000 articles accessibles en ligne via Google
News ne recouvrait en ralit que 24 sujets. Ce rapport, actualis en 2009, montre galement quAOL et Yahoo News relaient essentiellement des informations
de Wire1 . Les flux RSS ne changent rien la donne, au contraire, en permettant
la rplicabilit de linformation, jusqu aboutir une ventuelle surexposition
dune information dont la valeur tant pour lusage que la connaissance quelle
apporte, est au final trs limite au regard de sa diffusion.
Les risques induits par le foisonnement et le ct presque intrusif du Web sur le
pouvoir de contrle de linformation, ne signifie pas quil faille en revenir un
cloisonnement strict des informations internes lentreprise et externes. Cela
reviendrait une tentation de protectionnisme qui, pour linformation comme
pour le commerce, ne rsoudrait rien lchelle mondiale, parce quon perdrait
dun ct ce quon gagne de lautre avec la cooptition2
279
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
2. Cooptition : un
mlange des deux mots
coopration et de
comptition
(concurrence). La
cooptition est la
collaboration
opportuniste entre
diffrents acteurs
conomiques qui, par
ailleurs, sont des
comptiteurs. Il sagit
dune mutualisation des
comptences de deux
entreprises concurrentes.
de limpulsion donne cela par le Web, doit conduire, dune part, dvelopper
davantage les politiques de qualification et de contrle des informations nouvelles et, dautre part, mieux exploiter et protger le capital de connaissance
enfouit dans lexistant.
Il sagit tout autant de vrifier la pertinence des informations, leur fiabilit, que
den connatre le potentiel de rutilisabilit, et den valider laccessibilit. Quitte
pour cela passer des techniques nouvelles pour mieux grer les donnes de
rfrences ou les rgles mtier afin damliorer la qualification et la qualit,
donc la valeur de linformation. Il est galement impratif davoir une relle politique de scurit en termes de dfinition des profils et des habilitations, sachant
toutefois que les niveaux dautorisations ne peuvent se dfinir sans avoir qualifi au pralable linformation.
Encore faut-il donner du temps cette entreprise de qualification et de contrle.
Mais dans une socit o justement le partage rapide de linformation implique
que la dure de sa valeur soit plus courte, prendre le temps de vrifier les sources ou de bien qualifier la pertinence, va a contrario de la ncessit dagir vite
pour obtenir un avantage concurrentiel. La tentation est grande alors de dlguer ce rle des professionnels de linformation. Mais l encore, cette dlgation induit une dresponsabilisation sur lestimation de la valeur de
linformation et, ds lors, une perte de pouvoir. Et qui sera juge de la lgitimit
des juges ?
Pour les systmes dinformation, ne pas faire qualifier la valeur des informations
quils reclent pour la plupart dj, par ceux qui doivent les utiliser, soit les
mtiers et la direction gnrale, cest tout simplement passer ct dun enjeu
de pouvoir, celui de lavantage concurrentiel quils peuvent confrer une entreprise (performance interne, connaissance du march) et la relle cration de
valeur quon pourrait en attendre.
280
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
281
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Environnements : Du
communautaire
Cobol,
Os
propritaire,
C, C++,
Unix
Java, Linux
Open
source
J2EE, .Net
sourceforge
Equipements : De
Mainframe
Micro
Ordinateur
PC -MS
Wndows,
Apple
PDA,
D
Interfaces : Du terminal
riche
3270
GUI
Portail
RIA, web
2.0
Fichiers
plat
Base de
donnes
hirarchique
Base de
donnes
relationnelle
RDF
Web
smantique
282
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
Symboles
Numriques
5S (les) 196
A
ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity
Based management) 80
accessibilit 60, 75, 279
accompagnement au changement 52, 93,
197
ACID (transaction) 248
ACM (Association for Computing
Machinery) 247, 248, 249
ACMS (Agility Chain Management
System) 181
actifs immatriels 2, 211
adaptation au changement 223
adhsion (utilisateur) 94
AFAI (Association franaise de laudit et
du conseil informatiques) 76, 110, 112
agilit 38, 124
Ajax 259
Alain Berthoz 120
Alan M. Turing 236
Albrecht 204
alignement stratgique des SI 90
allocentr (point de vue) 122
ALM (Application Lifecycle
Management) 97
An 2000 (problme de) 38
B
B2B 29
B2B2C 29
B2C 29
BABOK (Business Analyst Body Of
Knowledge) 190
batch 44, 245
BBZ (Budget Base Zero) 199
benchmarking 69, 99, 208
Berkeley Software Distribution 260
283
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
C
capital immatriel 3, 211
Carr, Nicholas G. 40
cartographie 75, 151, 163, 178, 185
catalogue de services 65, 68, 91
CCO (Conception cot objectif) 126
centre
de comptences 203
de cots 2, 25, 65, 67, 68
de services 68
de valeurs 67, 68
chane de production 194, 212, 263
Christophe Faurie 93
Christophe Longp 176
Cigref (Club informatique des grandes
entreprises franaises) 53, 76, 113, 203
CIL Common Intermediate Language 261
cinq zros 211
client lger 253
client lourd 253
cloud computing 172
CLR (Common Language Runtime) 261
CMMI 112, 185, 187, 195
coarse-grained (large granularit) Voir
service (SOA)
CobiT 112, 185, 187, 195
Cobol (Common Business Oriented
Language) 145, 225, 235
Cocomo (Cost COnstructive MOdel) 204
code slicing 152
codes morts 154
comptitivit 47, 125
compilateur 237
conduite du changement 78, 93, 94, 103,
115, 126
D
data centers 172
dgradation
de la qualit 130
du code 168
du SI 230
284
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
degr dvolutivit 48
degr dutilisation 49
dlai de remboursement 118
demand driven supply chain 210
demandes de changement 53, 63, 133
dmatrialisation 217, 218
Deming Voir roue de Deming
Dennis Ritchie 249
Design To Cost 126, 199
dtection de clones 156
DFSS (Design For Six Sigma) 112, 196
dictionnaire de donnes 45, 152, 166, 188
diffrenciation 39, 42, 216
distribution BSD (Berkeley Software
Distribution) 249
divide and conquer (mthode) 124
DMAIC (Define Measure Analyze,
Improve, Control) 196
DoD (Department Of Defense) 188
donnes de rfrence 36, 45, 184, 188, 229
donneur dordres 244
durable (le systme dinformation) 179
environnements de dveloppement
intgr 200
e-procurement 35, 207
ESB (Enterprise Service Bus) 146, 178,
179, 180, 243
e-services 36
Eugene Wong 248
Everett Rogers 220
volution des comptences 52, 115, 223,
227, 228
volutivit 49
exigences 65, 108, 126, 190
expression des besoins 126
extension de champs 48, 155
externalisation 54, 69, 133, 200, 269
F
facteur humain 97, 120
fer cheval (principe du) 152
fiabilit 60, 75, 279
fil de leau (dveloppement) 21
flux tendu 32, 196, 210, 211, 212, 213
285
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
H
Henri Poincar 121, 221
hritage patrimonial Voir legacies
Howard Gardner 225
hype cycle (Gartner) 219
J
J2EE (Java2 Enterprise Edition) 258, 269
Jabol 153
JAT (Just in Time) Voir flux tendu
Java 145, 258
Jeff Sutherland 197
John Sawers 279
Joseph Juran 128
JVM (Java Virtual Machine) 258
K
Ken Thompson 249
Knowledge Management 221
IAS-IFRS (normes) 2
IDE (Integrated Development
Environment) 261
IFPUG 204
IGSI (Institut de la gouvernance des SI)
76, 113
IIBA (International Institute of Business
Analysis) 85, 190
IMS (Information Management System)
246
industrialisation 194
maintenance 201
infocentres 48
infogrance 78, 86, 172, 200, 269
Ingres 248
innovateurs (types) 220
innovation
investissement 223
par le SI 7, 119, 216, 217, 220
processus 216, 221
recherche de 222
intelligence collective 61, 115, 120, 275,
280
intergiciel Voir middleware
interprteur 237
invariants 229
IT Balanced Scorecard 79, 122
ITIL 109, 112, 113, 185, 187, 195, 196
ITSM (IT Service Management) 113
L
la cration de valeur 68, 118, 175, 222
LAD (Lecture automatique de
documents) 217
LAF (Lecture automatique de
formulaires) 217
langage de bas niveau 236, 246
langage hybride Voir Jabol
Lawrence C. Paulson 101
Lawrence Delos Miles 125
lean 197
Lean Six Sigma 194, 195
legacies 9, 140
Lehman et Belady Voir Lois de
lvolution des logiciels
LGPL (Lesser General Public License)
261
Linus Torvalds 260
linux 241, 260, 261
localisation 206
logiciels libres Voir open source
loi de Pareto 128, 162
loi des 80/20 Voir loi de Pareto
loi Sarbanes-Oxley 175
lois de lvolution logiciel 100
286
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
N
NFC (Near Field Communication) 29, 30,
230
non-rgression (tests de) 164, 187, 205
O
observatoire de limmatriel 2
obsolescence
de langage 150
technologique 241
ODBC 254
Odette 206, 271
offshore 53
OMA (Object Management Architecture)
179, 271
OMG (Object Management Group) 18,
98, 194, 206, 263, 271
ontologies 164
Open group 250
open source 209, 260
ORB (Object Request Broker) 254, 271
orchestrateur de processus 46
OSF (Open Software Foundation) 249
P
paradigme 240
paradoxe dAchille et de la tortue Voir
Znon dEle
paradoxe de Solow 27
paramtrage 47, 95, 168, 180, 181
parsers 148
parsing de code 148
patrimoine applicatif 145
pattern de code 149
pattern mapping 159
Paul Allen 250
287
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Q
QoS (Quality of Service) 211
qualit logicielle 107, 123
R
RAD (Reconnaissance automatique de
documents) 217
RAD, Rapid Application Development
266
raisons dchecs (des projets) 97
rarfaction des ressources 52
rationalisation des donnes 45
rationalisation du code 48
reconceptualisation 153
redocumentation 145, 147, 149, 162, 166
redondances 21, 73
rcriture 145, 146, 162, 177
refactoring 154
refacturation (des services) 68, 70, 78, 85,
88, 203
rfrentiels
administratifs ou techniques 182
cartographie des 185
cartographiques 182
de comptences 185
de contrle 163
de donnes 167, 184
de lentreprise 84
de lecture 184
de meilleures pratiques 109, 111, 112,
185, 186, 187, 190, 195
de risques 185
de tests 135, 164, 187
des exigences 202
des processus mtier 185
smantique 165
rgle
de gestion 46, 150
de nommage 48
mtier 35, 46, 146, 162, 230
syntaxique 148
ringnierie logicielle 147, 148, 152
rnovation progressive 53, 54, 139, 143,
165
replatforming 160
reprsentation abstraite (du code) 154
rseaux de rflexion et dexpertises 227
rsistances au changement 104
Retour sur Investissement Voir ROI
rtroconception 148
288
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
Index
289
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
W
W3C 257
Web 2.0 33, 230, 274, 275
Web 3.0 Voir web smantique
Web smantique 274, 280
workflow 17, 35
X/Open 249
XP (eXtreme Programming) 224, 268
Z
Zachman (framework de) 188
zro dfaut 111, 195
zro dlai 211
290
user 189 at Tue Nov 09 15:25:48 +0100 2010
son
systme dinformation
lors que lexcellence technologique conditionne le succs, la plupart des PME ne savent pas mesurer la valeur de leur systme
dinformation pour loptimiser.
Moderniser
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
systme
dinformation
DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
son
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE
Moderniser
DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA
Au sommaire
DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN
PLAN DE CONTINUIT DACTIVIT PCA PLAN DE REPRISE PRA CONTINUIT DE SERVICE PLAN DE CONTINUIT
son systme
dinformation
Lauteur
Diplme de lENSIMAG (cole Nationale Suprieure dInformatique et de Mathmatique
Appliques de Grenoble), Sabine Bohnk est
fondatrice du cabinet de conseil Sapientis. Son
approche des systmes dinformation est fonde
sur vingt ans dexprience en direction de projets
et en missions de conseil : conception ou refonte
de SI, qualification et mise en place de solutions
ERP, CRM, e-commerce, etc.
lorigine de nombreuses tudes et enqutes
auprs des DSI, elle a notamment lanc en 2008
un observatoire de la modernisation des SI pour
recueillir les meilleures pratiques et identifier les
contraintes techniques et freins organisationnels
auxquels sont confrontes les entreprises.
SABINE
BOHNK
Moderniser