BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIA EN LA INDUSTRIA

Descripcin breve
Es un sistema de control de gestin que incluye variables financieras y
no financieras para medir la evolucin del negocio.
EL BSC (considerado uno de los ms importantes avances en gestin
en los ltimos aos) fue desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan&Norton.

INTEGRANTES:
GAHONA ARANBAR, Irving Y.
LAMA MEZA JORGE, Jorge I.
MALAVER CANO, Carlos
TORRICO MANRIQUE, Christian

EL BALANCED SCORECARD (BSC) EL TABLERO

DE COMANDO
1. DEFINICION DEL BALANCED SCORECARD
El Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que permite
implementar la estrategia y la misin de una empresa a partir
de un conjunto de medidas de actuacin., ha sido utilizada por
reconocidas corporaciones internacionales las cuales han
obtenido excelentes resultados, y desde su divulgacin en 1992
por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton, ha sido
incorporada a los procesos de gerencia estratgica de un 60%
de las grandes corporaciones en los Estados Unidos,
extendindose su uso a varias corporaciones europeas y
asiticas.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en
accin. Posibilita a travs del diagrama causa efecto establecer
las hiptesis estratgicas (a travs de la secuencia s
/entonces.) Permitiendo anticipar a futuro, como el negocio
crear valor para los clientes.
Lo que uno mide, es lo que lograr. As, si usted mide
nicamente el desempeo financiero, solo obtendr un buen
desempeo financiero. Si por el contrario ampla su visin, e
incluye medidas desde otras perspectivas, entonces tendr la
posibilidad de alcanzar objetivos que van ms all de lo
financiero.
2. OBJETIVOS Y BENEFICIOS
Principales objetivos

Traducir la estrategia a trminos operativos

Alinear la organizacin con la estrategia
Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos
Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores
financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestin a
largo plazo que no se centra nicamente en la rentabilidad
presente, sino en aspectos no financieros clave para
conseguir una rentabilidad futura.
Beneficios ms importantes

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos

en el corto, medio y largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de

decisiones de manera gil
Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin
consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia
Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la
estrategia

3. DIFERENCIA CON OTRAS HERRAMIENTAS DE BUSINESS

INTELLIGENCE
El Cuadro de Mando Integral se diferencia de otras herramientas
de Business Intelligence, como los Sistemas de Soporte a la
Decisin (DSS) o los Sistemas de Informacin Ejecutiva (EIS), en
que est ms orientado al seguimiento de indicadores que al
anlisis minucioso de informacin. Por otro lado, es muy comn
que un BSC sea controlado por la direccin general de una
compaa, frente a otras herramientas de Business Intelligence
ms enfocadas a a la direccin departamental. El CMI requiere,
por tanto, que los directivos analicen el mercado y la estrategia
para construir un modelo de negocio que refleje las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa
(plan estratgico). Una vez que lo han construido, los
responsables de la organizacin utilizan este modelo como
mapa para seleccionar los indicadores del BSC.

4. PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

a) PERSPECTIVA FINANCIERA:
nuestros accionistas?

Qu esperan de nosotros

Aunque las medidas financieras no deben ser las nicas,

tampoco deben despreciarse. La informacin precisa y
actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser una
prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como
ganancias, crecimiento en las ventas), quizs se deba agregar
otras relacionadas como riesgo y costo-beneficio. Vincula los
objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la
empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e
indicadores de todas las dems perspectivas. Esto requerir
definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros
financieros de: Rentabilidad, crecimiento, y valor al accionista.
Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin
Ingresos, Rotacin de Activos

b) PERSPECTIVA DEL CLIENTE: Qu aspectos de la relacin con

el cliente gobiernan los resultados financieros?
Si el cliente no est satisfecho, aun cuando las finanzas estn
marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el
futuro. Esta perspectiva est orientada a identificar los
segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide
las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados. Evala las necesidades de los clientes, como su
satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de
alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visin en objetivos sobre clientes y
segmentos y son estos los que definen los procesos de
marketing, operaciones, logstica, productos y servicios.
La satisfaccin de clientes estar supeditada a la propuesta de
valor que la organizacin o empresa les plantee. Esta propuesta
de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas
compuesto por: Precio, Calidad, Tiempo, Funcin, Imagen y
Relacin. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporacin y retencin de clientes

c) PERSPECTIVA INTERNA O DE PROCESOS DE NEGOCIO:

Cules son los procesos internos en los que debemos
sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o
empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las
expectativas de clientes y accionistas. Cules son los procesos
internos que la organizacin que se deben mejorar para lograr
sus objetivos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas
Financiera y de Clientes. Esta secuencia logra la alineacin e
identificacin de las actividades y procesos claves, y permite
establecer los objetivos especficos, que garanticen la
satisfaccin de los accionistas, clientes y socios.
Tiempo de ciclo del proceso (Cycle Time)

 Costo Unitario por Actividad

Niveles de Produccin
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio.

d) PERSPECTIVA DE INNOVACIN Y MEJORA: Qu debemos

hacer para desarrollar los recursos internos necesarios para
lograr la excelencia en los procesos clave?
Esta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que
sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la
empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn
fundamentadas en las competencias medulares del negocio,
que incluyen las competencias de su gente, el uso de la
tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de
informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un clima cultural propio para
afianzar las acciones transformadoras del negocio.
La tendencia actual es la consideracin de estos elementos
como activos importantes en el desempeo del negocio, que
merecen atencin relevante. La consideracin de esta
perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la
importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente
en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones
o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy
en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de
los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva
incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal)

Desarrollo de Competencias clave
Retencin de personal clave
Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica
Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica
Satisfaccin del Personal
Modelaje de Valores, Confianza en el Liderazgo

Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de

los accionistas de la empresa. En general, son excesivamente
de corto plazo, y muy vulnerables ante las variaciones del
mercado accionario. Por lo tanto, evitan que los gerentes y
directores consideren las oportunidades a largo plazo. De all
que una herramienta que "equilibre" estas mediciones con
otras, haya sido tan atractiva desde su aparicin en el mercado.

El proceso de crear un "Balanced Scorecard" incluye la

determinacin de:
1. Objetivos que se desean alcanzar
2. Mediciones o parmetros observables, que midan el
progreso hacia el alcance de los objetivos
3. Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos
alcanzar
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para
lograr alcanzar esas metas.
Ejemplo: un objetivo de la empresa es tener un crecimiento
rentable (objetivo). Esto se medir mediante el crecimiento en
el margen neto (medicin). Se quiere alcanzar un crecimiento
de 5% en este indicador (meta). Para hacerlo, se ampliar la
gama de productos (iniciativa).
Esto se repite con tantos objetivos como sea necesario, tantas
mediciones para cada objetivo (con sus respectivas metas), y
tantas iniciativas como se requieran para lograrlos.
A nivel prctico, todas las mediciones establecidas se colocan
en un cuadro, en el cual se va monitoreando el progreso en
cada una de ellas. Los datos se obtienen generalmente de los
distintos sistemas informticos con los que cuenta la empresa, y
se presentan en forma esquemtica y grfica, similar al tablero
que utiliza un piloto para conocer el status de su avin.

5. IMPLEMENTACIN DEL BSC

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de
accin y resultados, es posible implementar el BSC de dos
formas:
Modelo de control y seguimiento:
En caso de que la visin, estrategias e indicadores estn
perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por
excepcin. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en
el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC
libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar
anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un
anlisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el
objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin:

En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn

en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin los rubros de la
empresa, a diferencia del primero, este necesita analizar
constantemente los indicadores y tomar decisiones que
reorienten los esfuerzos para obtener mximos beneficios.

6. MODELO DE APRENDIZAJE ORGANIZATIVO Y COMUNICACIN:

En empresas donde no existe un acuerdo unnime, que estn
en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los
empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las
definiciones originales. En este caso, los valores de los
indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la
empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega
necesita constantemente analizar los indicadores y tomar
decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener mximos
beneficios.

7. CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE

MANDO:

7.1.

La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando

cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.)
para poder informar a las secciones de carcter financiero,
siendo stas ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos
niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de
decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema
de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la
variacin de las magnitudes verdaderamente importantes
que debemos vigilar para someter a control la gestin.
TIPOS DE CUADRO DE MANDO

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando,

muchos son los criterios que se pueden entremezclar, siendo los
que a continuacin se describen, algunos de los ms
indicativos, para clasificar tales herramientas de apoyo a la
toma de decisiones.

El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.

En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados

en los principios de Kaplan y Norton, aunque s influenciados en
alguna medida por ellos
7.2 PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis
de
la empresa y
determinacin
de
las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel
informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente
entre las variables crticas y las medidas precisas para su
control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y
la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu
situacin se encuentra, valorar dicha situacin y reconocer la
informacin con la que va a poder contar en cada momento o
escenario, tanto la del entorno como la que maneja
habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual
la empresa habr de definir claramente las funciones que la
componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder
concluir cules son las prioridades informativas que se han de
cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las
etapas.
Por otro lado, en una cuarta etapa se han de sealar las
variables crticas necesarias para controlar cada rea funcional.
Estas variables son distintas en cada caso ya sea por los valores
culturales y humanos que impregnan la filosofa de la empresa

en cuestin, o ya sea por el tipo de rea que se est analizando.

Lo importante. Es determinar cules son las ms importantes en
cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y
un adecuado proceso de toma de decisiones.
Posteriormente en la penltima etapa, se ha de encontrar una
correspondencia lgica entre el tipo de variable critica
determinada en cada caso, ratio, valor, medida, etc., que nos
informe de su estado cuando sea necesario. As podremos
atribuir un correcto control ante una crisis. Con base en las
relaciones de causa-efecto, se elabora un Mapa Estratgico, que
nos permita ver gilmente la evolucin de los indicadores y
tomar acciones para modificarlos.
En ltimo lugar, se debe configurar el cuadro de mando en cada
rea funcional, y en cada nivel de responsabilidad de manera
que albergue siempre la mnima informacin, necesaria y
suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones
acertadas.

7.3

ELABORACIN Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los

diferentes departamentos, han de tener en cuenta una serie de
aspectos comunes en cuanto a su elaboracin.
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella
informacin que resulte ser imprescindible, de una forma
sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando,
ha de tenerse presente en todo momento, ya que esto permite
la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms
resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen slo
aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo
un mayor nfasis en cuanto a las informaciones ms
significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto
los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son
verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se
resume en los Cuadros de Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas
herramientas es importante, ya que esto permitir una
verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa
trabaja, as como facilitar las tareas de contrastacin de
resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta,
ser aquello con lo que podremos medir la gestin realizada y,
por este motivo, es muy importante establecer en cada caso
qu es lo que hay que controlar y cmo hacerlo.

8. PORQUE ES DIFICIL IMPLEMENTAR EL BSC?

Por

95% de las personas no comprenden la estrategia.

90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus
estrategias exitosamente.
75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de
recompensa de los ejecutivos a la estrategia.
60% de las organizaciones no alinean las acciones,
recursos y presupuestos con la estrategia.
85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes
discutiendo la estrategia.
qu es tan Difcil Ejecutar la Estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a

los Intangibles.

Implementando la Estrategia

MISION: Por qu existimos?

VALORES: Qu es lo mas importante para
nosotros?
VISIN: Qu es lo que queremos ser?
ESTRATEGIA: Cmo pensamos alcanzar la
mision?
MAPA ESTRATGICO: Traducir la Estrategia.
BALANCED SCORECARD: Medir, alinear y
focalizar.
METAS E INICIATIVAS: Qu deberiamos
hacer?
OBJETIVOS PERSONALES: Qu
necesitamos hacer?

ACCIONISTAS:
Satisfechos

CLIENTES:
Encantados

PROCESOS:
Eficientes
PERSONAS:
Motivadas y
Preparadas

Por qu es importante un Sistema Integral de Control de

Gestin?
Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral
de todas las funciones que se realizan en la empresa y no solamente
las financieras.
Todo proceso de control tiene relacin con asegurar que lo que se
intenta hacer se cumpla. Incluye la definicin de una meta, la
medicin del desempeo, la comparacin de la meta con el resultado
actual y las acciones correctivas.
Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control
Los sistemas de control para que funcionen eficientemente
deben ser:

Entendibles
Seguir la estructura de la Organizacin
Rpidos
Flexibles
Econmicos

Nombres del Sistema de Control de Gestin.

Balanced Scorecard.
Cuadro de Mando Integral

9. VENTAJAS Y DESVENTAJAS

De acuerdo a Santos y Fidalgo (2004) el BSC es un modelo de

gestin que considera elementos de medicin y que permite
evidenciar que la empresa avanza en la direccin definida en la
planificacin estratgica, contribuyendo as al logro de los
objetivos planteados. Sin embargo presenta algunas
debilidades, mismas que se presentan en la Tabla No. 1. Santos
y Fidalgo (2004) describen como fortalezas y debilidades las
situaciones mencionadas en la Tabla 1.
Tabla 1. Fortalezas y debilidades del BSC.
FORTALEZAS
Consenso organizacional en
relacin con la estrategia. Facilita
el consenso de toda la
organizacin al aclarar y traducir
la misin y la estrategia en
trminos manejables para toda la
organizacin.
Traduccin de la estrategia en
trminos operativos. Comunica
en trminos prcticos los
objetivos estratgicos y permite
vincularlos entre s mediante
relaciones causa-efecto.
Relacin presupuesto-estrategia.
Permite conectar el presupuesto
a la estrategia, mediante la
asignacin de los recursos
adecuados para el logro de los
objetivos.
Herramienta de aprendizaje,
mediante la comparacin entre
los planes y los resultados con el
objetivo de revaluar y ajustar los
objetivos estratgicos, los
indicadores y los planes de
accin.
Posibilidad de implementacin en
cualquier tipo de entidad.

DEBILIDADES
Falta de compromiso por parte de
la direccin, responsable
fundamental de definir la visin
del negocio y de generar un clima
de compromiso. Falta de
equilibrio entre las funciones de
control y comunicacin del BSC:
filosofa negativa de gestin.
Enfoque generalista de la
estrategia sin orientacin hacia
las unidades de negocio;
inoperancia del modelo en la
gestin diaria.
Exceso o defecto de los
indicadores seleccionados;
informacin confusa e irrelevante,
o ausencia de informacin.
Estaticidad del BSC; puede no
existir dinamismo en el
seguimiento de la estrategia, lo
que provoca una obsolescencia
de los elementos del diseo.
Visin parcial de la organizacin.

8 QUIENES DEBEN IMPLEMENTAR EL BALANCE SCORECARD?

Para saber si su empresa requiere la implementacin del BSC,
conteste las siguientes preguntas:

Estn claramente identificados todos aquellos factores que

influyen en el logro de sus resultados financieros?

Qu ocurre si la Planificacin Estratgica est correctamente

definida pero no se est ejecutando de una manera adecuada?
Cmo verificar esto?
Cmo influye la satisfaccin del cliente en los resultados
financieros?
Quin garantiza el cumplimiento de sus objetivos y que stos
son los idneos para la organizacin?
Cmo establecer que reas contribuyen realmente a los
resultados de la empresa y en qu medida?
Qu elementos de juicio tiene la gerencia para llevar a cabo
acciones preventivas y correctivas oportunas busquen la
excelencia, liderando el mercado y obteniendo el mayor
desempeo y rentabilidad?