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Resumen
Considerar las posibilidades de transferencia inmediata de modelos
organizacionales del sector privado hacia el pblico resulta pertinente dado que
forma parte de una de las principales recomendaciones de la Nueva Gestin
Pblica. En este artculo se reflexiona sobre uno de los determinantes para la
realizacin de dicha transferencia: la naturaleza de los procesos decisorios en las
organizaciones pblicas, procesos en los que se sustituye el mercado por el
proceso poltico, factor que genera tres de las peculiaridades de este sector:
1) realizacin de transacciones que no son individuales, que rebasan tanto el modelo de decisin racional como
la gestin intraorganizacional, aspectos propios de la gestin privada;
2) ausencia de precios en muchos bienes pblicos, por lo que la misma nocin de cliente debe ser replanteada;
3) falta de estricta correspondencia entre el presupuesto y el desempeo de una organizacin pblica debido a
la naturaleza distinta de los procesos de creacin de valor y, por lo tanto, dificultad para medir el valor creado
por la administracin.
En este artculo, luego de analizar las particularidades del sector pblico, se consideran aspectos crticos vinculados con
la cultura propia de cada modelo para terminar sealando la pertinencia de Estudios Organizacionales que rescaten las
dimensiones ocultas del individuo, determinantes de cualquier cambio organizacional.
Palabras clave: Cambio organizacional, gestin pblica, transferencia de modelos organizacionales, racionalidad
individual, instituciones sociales.
Introduccin
La Naturaleza Compleja De La Gestin Pblica
Es importante comenzar sealando que ambos tipos de gestin se parecen en todo lo que
no es importante (Allison, 1980), es decir, las coincidencias funcionales entre los dos
sectores no resultan verdaderamente significativas, por lo que las tareas de un funcionario
pblico poco tienen que ver con las del empresario o gerente privado. Qu es lo que hace
tan peculiar a la Gestin Pblica? Existen por lo menos dos caractersticas organizacionales
que resumen la naturaleza de sus actividades:
- el flojo acoplamiento entre los segmentos que componen la administracin pblica
(Weick, 1985) que lleva a que, inclusive, cualquiera de las organizaciones que la componen
se convierta en un ente fragmentado, no monoltico y con ciertos bloques ms acoplados
entre s que otros. Por esta razn, el intento de aplicar, medir y generar un cambio
uniforme en la accin de este tipo de organizaciones se vislumbra poco menos que
improbable;
- la ambigedad proveniente de la multitud, diversidad e indefinicin estricta de sus
objetivos, as como de las conexiones no directas ni fcilmente discernibles entre las
acciones de las organizaciones pblicas y sus consecuencias (March y Olsen, citados por
Weick, 1985). Dichas caractersticas se acentan gracias al constante flujo de participantes
en sus procesos decisorios de naturaleza eminentemente poltica y, por consiguiente,
generan una baja probabilidad de desarrollar las mismas acciones y procedimientos
dirigidos que producen siempre el efecto deseado en los problemas previamente
identificados (Cohen, March y Olsen, 1988); esto podra convertir a las organizaciones
pblicas en el caso extremo de racionalidad limitada.
Ambas caractersticas organizacionales (flojo acoplamiento y ambigedad) aparecen
resumidas en un proceso igualmente fundamental en organizaciones tanto pblicas como
privadas, aunque radicalmente diferente en su realizacin: la asignacin de recursos. En el
caso del sector pblico, asistimos a la sustitucin del mercado por el proceso poltico
(Echebarra y Mendoza, 1999): por el lado de los ingresos, los aspectos redistributivos se
manifiestan en la progresividad del sistema fiscal; por el lado del gasto, surge la pregunta
respecto de a quin benefician las Polticas Pblicas.
El hecho de que el proceso poltico se convierta en parte de la cotidianidad del sector
pblico implica que no nos encontramos ante la lgica de un nico decisor, sino frente a
mltiples decisiones y actores. En contraste con el mercado, se trata de resolver la tensin
entre demandas que compiten entre s, y que muchas veces se contraponen, mediante la
utilizacin de criterios que rebasan la simple exclusin que se da en la esfera del mercado,
exclusin derivada de la insolvencia econmica de potenciales demandantes. Este hecho
genera, a su vez, tres rasgos esenciales de este tipo de organizaciones:
Justamente ese compromiso con el grupo ms amplio aparece en Allen, Miller y Nath
(1988, citados por Barba y Sols, 1997) como elemento definitorio de ciertos tipos de cultura
nacional. As, en los pases donde domina el individualismo, los puntos de vista
individuales en torno a sus relaciones con la organizacin parten de una perspectiva
calculadora. Por el contrario, en algunas sociedades colectivistas las relaciones entre el
individuo y la organizacin tienen un significado moral. De ah que sea claro que el
concepto de compromiso organizacional tiene una connotacin muy diferente en las
sociedades colectivistas respecto de las sociedades individualistas: los empleados, por
ejemplo, tienen valores de compromiso colectivista con la organizacin debido a su
relacin con los managers, los propietarios y los compaeros (colectivismo) y en menor
medida con el trabajo en s mismo o con un esquema de compensacin particular
(incentivos individualistas)2.
Por otra parte, reconocer la importancia de los procesos polticos y de la preferencia por
estrategias de no maximizacin de beneficios individuales por parte de los actores,
tambin lleva a reconsiderar la comn afirmacin de la teora neoclsica en el sentido de
que, ante un incentivo racional, siempre se obtendr, de manera automtica, una respuesta
conductual racional:
La explicaciones causales y mecnicas son vlidas en el campo de la fsica. Las causales y
funcionales lo son en el de la biologa (...) Pero no se puede aplicar ninguna teora
equivalente a la de la evolucin biolgica al comportamiento humano (...) los seres humanos
pueden hacer cosas que estn vedadas a los dems organismos biolgicos: pueden utilizar
estrategias de espera, retroceder aparentemente para avanzar ms tarde y efectuar otros
movimientos indirectos (Douglas, 1986: 57).
Para explicar el proceso de cambio, la Teora de la Organizacin utiliza precisamente ese
tipo de anlisis estratgico. Para ello, se comienza por reconocer que ms de una
racionalidad opera en las organizaciones; mltiples racionalidades atraviesan a la misma
organizacin, simplificar la cuestin es asumir la existencia de una racionalidad
organizacional que suele ser la de la coalicin dominante. Frecuentemente, la
racionalidad de la alta direccin es generalizada a la organizacin entera como si esta
racionalidad pudiera excluir a las otras: racionalidades separadas de profesionales,
trabajadores tcnicos y otros, son a menudo desconocidas e inexploradas, desarrollando
un modelo incapaz de explicar las diferencias en inters, conflicto, dominacin y
subyugacin dentro de la organizacin (Ferrell, 1995).
As, mientras la ciencia de la Economa reconoce las asimetras de informacin,
corresponde a la Teora de la Organizacin (TO) estudiar e identificar las races de dichas
2
En un sentido ms simple, por ejemplo, la cultura de clan permitira evitar la sindicalizacin de los empleados (el caso
de Japn), mientras que la cultura de confrontacin favorecera, por el contrario, la sindicalizacin, como es el caso de
Francia (Davies y Weiner, 1985, citado en Dupuis, 1995). Por supuesto, al analizar el cambio organizacional implcito en
el fenmeno de la sindicalizacin existen ms variables en juego adems de la cultura nacional.
Una caracterstica propia de la poca preindustrial era que casi todos los artesanos trabajaban por su cuenta, en su
casa, con sus propios instrumentos y a su propio ritmo (Wright, 1968, citado en Hassard, 1990) dado que, antes de la
revolucin industrial, el trabajo se caracterizaba esencialmente por su irregularidad hasta que el sistema de fbricas
impuso a los operarios un empleo de tiempo mucho ms rgido. Trasladar mediciones propias del sector privado al
pblico puede acentuar formas de gestin industrial en una era pretendidamente post-industrial.
Un ejemplo clsico de ello lo toma Mintzberg (1999) del sector de la salud pblica en Inglaterra: un cirujano de
transplante de hgado, al operar a 10 pacientes, dira que su ndice de xito era de 8 sobre 10. Contaba hgados, no
personas. Un inmunlogo lo pondra en 7 sobre 10, argumentando que el cirujano no debera de haber operado a la
persona que tena cncer. Las enfermeras, por ltimo, diran que era de 3 sobre 10, considerando la calidad de vida
postoperatoria. No existe, por tanto, one best way para valorar el desempeo.
El trmino ms apropiado para designar este proceso es el de reapropiacin: el traslado se refiere a una simple
copia sin que medie abstraccin terica alguna, y la transferencia implica abstraccin terica pero oculta los elementos
no transferibles y las consecuencias negativas porque su finalidad es lograr la generalizacin del modelo. La
reapropiacin, en cambio, es un proceso anlogo al ajuste, ste corresponde al orden tcnico, mientras que la
reapropiacin se relaciona con la significacin social, implica la reelaboracin del sentido, una especie de
resemantizacin del modelo (Montao, 2000: 12).
Por ejemplo, para el anlisis marxista y friedmaniano, las estructuras societales interiorizadas en las organizaciones
industriales se ven como dispositivos de control social diseadas para mantener una determinada estructura de clase
propia de un cierto tipo de sociedad.