Balance SC

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO
EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.
ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO

2.1.
ANTECEDENTES:
Si bien es cierto, no existen investigaciones realizadas en nuestra ciudad
relacionadas a la puesta en marcha de un negocio con las caractersticas
innovadoras que se proponen, sin embargo, de acuerdo a nuestra
investigacin, ya existen en el Per, especficamente en Lima, casos de
xito de empresarios peruanos que han apostado por el sanguche peruano,
y han tenido resultados ms que excelentes.
En realidad, el sanguche peruano ha estado ah, durante aos, con un
potencial escondido, con algunos buenos intentos de promocionarlo y
comercializarlo con relativo xito, en los llamados huariques, que estn en
todo en el Per, y que muchos de ellos han permanecido durante muchos
aos convirtindose en clsicos de la ciudad por ejemplo en Trujillo, San
Agustn Buenos Aires, etc. Pero que aun les falta desarrollar ms el
concepto de fast food e innovar con otros productos.
Recin en el mes de abril del ao 2006, el precedente ms importante lo
sienta, uno de los principales representantes de la comida peruana en el
mundo, como lo es Gastn Acurio quien, en el discurso de apertura de la
Universidad del Pacifico, hace una reflexin sobre el potencial de nuestra
gastronoma y la importancia de generar marcas peruanas de comida, que
puedan competir con los grandes establecimientos internacionales que
invaden nuestro pas y el mundo. Invita a los jvenes profesionales de ese
entonces, a aprovechar su creatividad, aprovechar las bondades que nos
ofrecen los platos peruanos, pero lo ms importante, es que anunciaba ya la
inauguracin de PASQUALE HERMANOS, una sanguchera especializada
netamente en comida peruana, aprovechando el concepto de fast food, sin
descuidar el sabor peruano. Hoy por hoy, cuentan con 7 locales en Lima,
pero proyectndose a largo plazo a los 30 locales10.
PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

VIGO ROLANDO, EU CARLINHO.
ASESOR: ING. ORIVEL JACKSON BUCHELLI PERALES.
CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.
Sin duda, el concepto de sanguchera peruana ha ido modificndose desde

que Gastn Acurio lo rescat, al igual que a todos estos huariques.
PASQUALE HNOS. lleva dos aos en el mercado y, de a pocos, se convierte
en inspiracin y antecedente para el resto. Nuestro xito impulsar a
muchos empresarios actuales y nuevos a invertir en este mercado de gran
futuro. Cada uno encontrar su nicho de mercado", afirma Arnold Wu,
director gerente de la franquicia. Destacar fortalezas y marcar diferencias
son las claves12.
2.1.1. CASOS DE XITO DE LOS SANGUCHES PERUANOS:
Pasquale Hermanos.15
Gastn Acurio, pens en snguches y Pasquale Hnos., su ms
reciente aventura culinaria, es una prominente empresa pronta a
sumar siete locales. No slo por cantidad, sino por las
alternativas que maneja. Como dice Jos Antonio Soto, su
gerente
de
operaciones:
Se
ha
democratizado
las
presentaciones de los snguches.

Pasquale Hermanos, nace de la idea de convertir nuestro
sanguche peruano en un producto emblemtico del Per para el
Mundo. Desde el 2006, con nuestro primer local en Comandante
Espinar, nos esforzamos por brindarles a nuestros clientes
productos de calidad, elaborados con ingredientes del dia y
hechos al momento de manera artesanal. Nuestra calidad se
basa en que elegimos y utilizamos materia prima que garantiza la
frescura de nuestros productos. Continuamente estamos en
busca de nuevos sabores y combinaciones para mejorar nuestra
innovadora carta.
Tiene un poco ms de un ao y sus propuestas estn divididas
en snguches de antao y los especiales. Entre los clsicos
encontramos el chicharrn, jamn del pas, lechn horneado al
jugo y pavo. Pero lo interesante viene despus, con sus sndwich

especiales, all destacan el Chicharrn Capn, el de Pollo

Pachamanquero, el de Pollo Aj de Gallina, el de Pavo
Anticuchero y finalmente el Pavo Pasquale. De estos, el Pasajero
opt por el Chicharrn Capn, el Apanado a lo Pobre y el Lomo
Saltado Pasquale.
PASQUALE HNOS. es un fast food diseado en lo visual por
Vernica Pereira y Miriam Natta. Cada cuatro meses cambia de
carta. Con la mano de Gastn Acurio cualquier cosa deliciosa se
puede esperar. El Chicharrn Capn, hecho de costilla de
chicharrn acaramelada con ensalada de pepinos y nabos
encurtidos ms salsa criolla de rocoto, enamora el dulce apenas
llega a la boca.
El
Apanado
lo
Pobre,
gestado
con
lomito
apanado,
acompaado de lechuga, tomate, mayonesa, huevo frito, pltano

frito y salsa criolla, es complejo pero a la vez casero, al almuerzo
de mam alojado en un suculento snguches de dos tamaos:
mediano y grande. Que pase el tercero!: Lomo Saltado
Pasquale: lomo obvio, cebollita, tomate, aj, pimiento, queso
fundido, chimichurri y palta. Para los amantes a estas novedades,
Pasquale est adems en Jockey Plaza Saga Falabella de
Begonias.
CESAR 1 Y EL FAROLITO.12
En plena avenida Universitaria se halla la sanguchera Csar 1,
que lleva ya 15 aos de feliz existencia y que atrae a una
concurrencia por dems nutrida. Flix Temoche trabaja desde
hace 8 aos como jalador en Csar y conoce a casi todos los
clientes que da a da se dan un tiempo para disfrutar del
snguche ms conocido de la zona. "Un buen da tengo que
acomodar hasta 300 carros. No sabes, el lugar se llena, colas
enormes. La gente no busca una silla donde sentarse ni nada,
noms su pan con chicharrn y punto". En Pueblo Libre, el lugar

ideal es El Farolito, un local que funciona hace 25 aos y que

convoca desde ejecutivos celular en mano, hasta familias que
esperan su antojito dominical.
Ocurre que a muchos poco les importa cuidarse por esos kilitos
de ms. El peruano es un enamorado de sus platos y sus
snguches. Y la hamburguesa no pasa. Apenas funge como
alimento de paso. Por eso los mil snguches devorados cada fin
de semana en el Callao, por eso el xito de ciertos huecos en la
ciudad que no tendrn el aire confortable de las transnacionales
de comida, pero que conservan el sabor tradicional.
MONSTRUOS.14
Ese es el caso de Monstruos, famosa sanguchera al paso que
ha invertido alrededor de S/.700.000 en construir un nuevo local
en Barranco (la inauguracin ser en diciembre prximo). Segn
los clculos de Reynaldo Zamora, fundador y gerente, tardarn
de 4 a 5 aos en recuperar dicho monto. "Las exigencias del
pblico son cada vez mayores y ya no basta con un snguche de
buena calidad, sino hay comodidad. La gente ha cambiado y la
competencia es fuerte", seala.
El pblico de Monstruos es juvenil (ms de 600 noctmbulos y
trasnochados en cada noche de fin de semana) y son 15
personas las que trabajan en dos turnos para garantizar una
rpida atencin. "Los jugos y la chicha morada son nuestra
bandera. Vendemos 90 litros de jugo de guanbana y 10 galones
de chicha por noche".
MACARIO.14
La sanguchera Macario tiene una enorme legin de seguidores
en Surco, sin embargo, la gerenta Mercedes Casana (hija del
fundador) es clara al afirmar que el crecimiento de 50% en el

10

2006 y el 2007 se debe tambin a la profesionalizacin del

trabajo en cocina.
"Calculamos el peso exacto de 120 gramos de carne en cada
racin, trabajamos con pulpas y extractos de fruta para mejorar la
rentabilidad y tener un stock de fresas, por ejemplo, aun cuando
no sea temporada", dice. De los entrevistados, Macario es el que
tiene la brecha ms corta entre ganancias por snguches y por
jugos: 60% y 40%, respectivamente. Y eso se debe a las 14
variedades de jugos que ofrecen a diario.
Para fines del 2008, Casana planea comprar un horno de
fabricacin
alemana
que
reemplazar
al
de
panadera.
"Perdemos tiempo dndole vuelta a las carnes, revisndolas

cada tanto. Con el nuevo horno todo podr programarse
electrnicamente". Adems, en tres meses brindarn servicio al
auto, pues una gran mayora de clientes llega de este modo a la
cuadra 13 de la Av. Ayacucho.
2.2.
MARCO TEORICO:
2.2.1. EL PLAN DE NEGOCIO1:

El plan de negocio es una herramienta de trabajo para las todas las
personas que desean iniciar y desarrollar una aventura empresarial.
Se trata de un documento escrito que:
Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio,

pudiendo aparecer en esta fase cuestiones decisivas sobre las
que inicialmente no se repar.
Examina
su
viabilidad
tcnica,
econmica
financiera,
convirtindose en el argumento bsico que aconseja o no la

puesta en marcha del proyecto empresarial.

11
Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa

oportunidad de negocio en un proyecto empresarial, al tratarse de
una definicin previa de las polticas de marketing, de recursos
humanos, de compras, financieras... basadas en el estudio de
mercado.
2.2.2. IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIO1:
Los Planes de Negocio, son importantes ya que sirven para

justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del
proyecto, la conveniencia de llevar a cabo el proyecto de
inversin. Esta importantsima funcin, sin embargo, no es la
nica conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de
negocios.
Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las
siguientes las principales:
Entender mejor su producto o servicio.
Determinar cules son sus metas y objetivos.
Anticipar posibles problemas y fallas.
Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros.
Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa y el

mayor o menor cumplimiento de los objetivos.
Es
una
herramienta
de
comunicacin
para
familiarizar
empleados, personal de ventas y proveedores, todos asociados

en los objetivos de la empresa.
Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo

importante.

12

2.2.3. CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO2:

Un buen Plan de Negocio es parte de un proceso y las condiciones
bsicas que debe cumplir para ser bueno, pueden resumirse en los
siguientes elementos:
Que sea Simple, es decir que sea fcil de entender y que

permita fcilmente actuar, con base en l; que comunique su
contenido de manera gil y prctica.
Que sea Especfico, que sus objetivos sean concretos y

medibles, que incluyan acciones y actividades especficas, cada
una de las cuales tendr una fecha estimada de culminacin, as
como
asignacin
especfica
de
responsabilidades
un
presupuesto definido.
Que sea Realista, Son la proyeccin de ventas, el presupuesto

de gastos y las fechas de cumplimiento de objetivos, realistas?.
No hay nada que dificulte mas la implementacin de una idea,
que los objetivos poco realistas.
Que el plan est Completo, que incluya todos los elementos

necesarios, acorde con el grupo de lectores al cual estar
dirigido.
2.2.4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO3:

El plan de negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los
captulos que se desarrollarn en el documento incluyen: Definicin
del Negocio, anlisis e investigacin de mercado, plan de marketing,
estudio de la competencia, estrategia, factores crticos de xito y
factores de riesgo, talento humano y organizacin, diseo del
producto/servicio, plan de produccin y compras (diseo logstico),
recursos e inversiones, factibilidad tcnica, factibilidad econmica,

13
factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia

(Indicadores), conclusiones y anexos.
Siempre que se cuente con los componentes ms importantes, el
orden no es muy relevante; sin embargo, se propone el siguiente 4:
1. Resumen Ejecutivo.
2. Planeamiento Estratgico del Negocio.
3. Plan de Marketing y Anlisis del Mercado.
4. Ingeniera del Negocio.
5. El Equipo y la organizacin.
6. Aspecto Jurdico Legal.
7. Anlisis Econmico Financiero.
8. Gestin de los Riesgos del Negocio.
9. Conclusiones y/o recomendaciones.
A continuacin se describen los apartados mencionados:
1. RESUMEN EJECUTIVO:
Debe despertar el inters del inversionista o de la persona que va
a leer el documento; con el resumen ejecutivo, la empresa se
juega "la vida" ante un inversionista o un socio, porque en
muchos casos es lo nico que leen para tomar la decisin de
seguir con la idea o desecharla.
Es la entrada de un plan de negocio. Este ser la visin

general de la empresa y deber tener las claves del plan de
negocio escritas en dos o tres pginas.

14

Se debe explicar la idea en forma muy clara, identificando el

negocio y definiendo cmo y con quin lo va a ejecutar.
Incluir la estimacin del mercado.
Resaltar por qu el proyecto es un triunfador.
Cul es el monto total requerido de la inversin, cmo se

usarn los recursos y cunto se espera del inversionista.
Se realiza al final, una vez concluido el PN, aunque es lo

primero que se presenta en el informe1.
2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:
2.1.
RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO:

En esta parte se describe el porqu que motiv la
creacin del negocio, sealando las razones por las que
se quiere poner en marcha.
2.2.
NOMBRE DEL NEGOCIO:

El nombre que se elija para el negocio representa la
razn
social
y/o
comercial
de
la
empresa
(no
necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es

muy importante, ya que con este nombre el negocio ser
reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda que
la idea es vender un concepto global, por lo que el
nombre del negocio debe estar asociado a lo que vendes.
Razn social: es el nombre con el que se inscribi el
negocio en registros pblicos.

Razn comercial: es el nombre con el que todos los
clientes reconocen el producto (marca).

15
2.3.
VISIN DEL NEGOCIO:

La visin es una imagen futura, un ideal con el que se
suea alcanzar. Es lo que esperamos que sea nuestro
negocio en el futuro.
La visin responde a tres elementos esenciales, los
cuales se pueden analizar respondiendo a las siguientes
preguntas:
Cules son tus caractersticas fundamentales al
iniciar un negocio?
Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en
un tiempo?
Hacia dnde se dirige tu negocio?
Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su

negocio en el futuro y hacia dnde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente estn
pensando en aumentar e innovar sus productos e
implementar servicios y procedimientos nuevos.
2.4.
MISIN DE NEGOCIO:
La misin es un enunciado del propsito que distingue a
una organizacin de otra. Formular la misin equivale a
declarar su principal razn de existir. Es identificar la
funcin que cumple en la sociedad y, adems, su
naturaleza y filosofa bsicas.
Las siguientes preguntas te ayudarn a construir la
misin de tu negocio:
Qu?,

16

Cmo?,
Para qu? y
Para quin se va a producir un determinado bien o
servicio?
2.5.
VALORES:
Define el conjunto de principios, creencias, reglas que
regulan la gestin de la organizacin. Constituyen la
filosofa
institucional
el
soporte
de
la
cultura
organizacional
El objetivo bsico de la definicin de valores corporativos
es el de tener un marco de referencia que inspire y regule
la vida de la organizacin.
2.6.
DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS Y METAS DEL

NEGOCIO:
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro,
saber qu somos, a dnde queremos ir y de qu manera
lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
De esta manera con los objetivos propuestos, se puede
verificar si tu negocio se est desarrollando en orden.
Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo
siguiente:
Deben ser claros y simples.

Deben ser medibles para saber a cada momento si se
ha avanzado.
Deben ser realistas.
Deben ser limitados en el tiempo.
Deben ser constantemente revisados.

17
Al elaborar los objetivos debes preguntarte:
Qu es lo que se quiere alcanzar?

Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y evaluado?
Se pueden fijar los objetivos relacionados con:
Ocupar una posicin deseada del mercado.

Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del
20% para el segundo ao de funcionamiento)

Un incremento de las utilidades por disminucin de
costos (por ejemplo: un 10% con respecto al ejercicio
anterior)
Ofrecer otras variedades de producto
Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido
O cualquier otro objetivo que sea importante para el
negocio.
2.7.
ANALISIS DEL MACROENTORNO (PESTEC)9

El anlisis PESTEC identifica los factores del entorno
general que van a afectar a las empresas. Este anlisis se
realiza antes de llevar a cabo el anlisis DAFO. Los
factores se clasifican en cuatro bloques:
Poltico - legales: Legislacin antimonopolio, Leyes

de
proteccin
del
medioambiente,
Polticas
impositivas, Regulacin del comercio exterior,

Regulacin sobre el empleo, Promocin de la
actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Econmicos: Ciclo econmico, Evolucin del PNB,

Tipos de inters, Oferta monetaria, Evolucin de los
precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible,

18

Disponibilidad y distribucin de los recursos, Nivel

de desarrollo.
Socio-culturales:
Evolucin
demogrfica,
Distribucin de la renta, Movilidad social, Cambios

en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel
educativo, Patrones culturales.
Tecnolgicos:
Gasto pblico
en
investigacin,
Preocupacin gubernamental y de industria por la

tecnologa, Grado de obsolescencia, Madurez de
las tecnologas convencionales, Desarrollo de
nuevos productos, Velocidad de transmisin de la
tecnologa.
Ecolgicos: Impactos ambiental, fiscalizaciones

ambientales, consumo de energa, etc.
2.7.1.ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.9

El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo
elaborado por el economista Michael Porter en 1979,
en que se describen las 5 fuerzas que influyen en la
estrategia
competitiva
de
una
compaa
que
determinan las consecuencias de rentabilidad a largo

plazo de un mercado, o algn segmento de ste. Las
primeras cuatro fuerzas se combinan con otras
variables para crear una quinta fuerza, el nivel de
competencia en una industria.
Para Porter, existen 5 diferentes tipos de fuerzas que
marcan el xito o el fracaso de un sector o de una
empresa:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.

19
El mercado o el segmento no son atractivos

dependiendo de si las barreras de entrada son
fciles o no de franquear por nuevos participantes,
que
puedan
llegar
con
nuevos
recursos
capacidades para apoderarse de una porcin del

mercado.
Poder de negociacin de los proveedores.

Un mercado o segmento del mercado no ser
atractivo cuando los proveedores estn muy bien
organizados gremialmente, tengan fuertes recursos
y puedan imponer sus condiciones de precio y
tamao del pedido. La situacin ser an ms
complicada si los insumos que suministran son
claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situacin ser an ms
crtica si al proveedor le conviene estratgicamente
integrarse hacia delante.
Poder de negociacin de los compradores.

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando
los clientes estn muy bien organizados, el
producto tiene varios o muchos sustitutos, el
producto no es muy diferenciado o es de bajo costo
para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo.
A mayor organizacin de los compradores, mayores
sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporacin tendr una disminucin
en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace

20

ms crtica si a las organizaciones de compradores

les conviene estratgicamente sindicalizarse.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

Un mercado o segmento no es atractivo si existen
productos sustitutos reales o potenciales. La
situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a
precios ms bajos reduciendo los mrgenes de
utilidad de la corporacin y de la industria.
La rivalidad entre los competidores.

Para una corporacin ser ms difcil competir en
un mercado o en uno de sus segmentos donde los
competidores estn muy bien posicionados, sean
muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de
precios,
campaas
publicitarias
agresivas,
promociones y entrada de nuevos productos.

2.7.2. MATRIZ
DE
EVALUACION
DE
FACTORES
INTERNOS :
La matriz de evaluacin de los factores externos
(EFE) permite a los estrategas resumir y evaluar
informacin
econmica,
social,
cultural,
demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental,

jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin
de una Matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o
determinantes para el xito identificados en el
proceso de la auditora externa. Abarque un

21
total de entre diez y veinte factores, incluyendo

tanto
oportunidades
como
amenazas
que
afectan a la empresa y su industria. En esta

lista,
primero
anote
las
oportunidades
despus las amenazas. Sea lo ms especfico

posible, usando porcentajes, razones y cifras
comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0
(no es importante) a 1.0 (muy importante). El
peso indica la importancia relativa que tiene ese
factor para alcanzar el xito en la industria de la
empresa.
Las
oportunidades
suelen
tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas,

a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. Los
pesos
adecuados
se
pueden
determinar
comparando a los competidores que tienen

xito con los que no lo tienen o analizando el
factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de
los factores determinantes para el xito con el
objeto de indicar si las estrategias presentes de
la empresa estn respondiendo con eficacia al
factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 =
una respuesta superior a la media, 2 = una
respuesta media y 1 = una respuesta mala. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las
estrategias de la empresa. As pues, las
calificaciones se basan en la empresa, mientras

22

que los pesos del paso 2 se basan en la

industria.
4. Multiplique el paso de cada factor por su
calificacin
para
obtener
una
calificacin
ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada
una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.
Independientemente
de
la
cantidad
de
oportunidades y amenazas clave incluidas en la

matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede
obtener la organizacin es 4.0 y el total ponderado
ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio
ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0
indica que la organizacin est respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, las
estrategias de la empresa estn aprovechando con
eficacia las oportunidades existentes y minimizando
los posibles efectos negativos de las amenazas
externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que
las
estrategias
de
la
empresa
no
estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las

amenazas externas.
La tabla siguiente presenta un ejemplo de una
matriz EFE. Ntese que el factor ms importante
que afecta a esta industria es el siguiente: "los
consumidores estn ms dispuestos a comprar
empaques biodegradables", como lo seala el peso
de 0.14. La empresa de este ejemplo est
siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta
23
oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El

total ponderado de 2.64 indica que esta empresa
est justo por encima de la media en su esfuerzo
por
seguir
estrategias
que
capitalicen
las
oportunidades externas y eviten las amenazas.

Cabe sealar que entender a fondo los factores que
se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms
importante
que
asignarles
los
pesos
las
calificaciones.
2.8.
ANALISIS DEL MICROENTORNO8:

El anlisis del microentorno, dar como resultado el diseo
de la matriz EFI. Este anlisis se centra en cinco
capacidades internas de la empresa: Directiva, Competitiva
(o de mercado), Financiera, Tecnolgica (produccin) y
Talento Humano.
GRAFICO N 2.1: CAPACIDADES INTERNAS DE LA EMPRESA.

CAPACIDAD
DIRECTIVA
CAPACIDAD COMPETITIVA
MATRIZ EFI
CAPACIDAD FINANCIERA
CAPACIDAD TECNOLOGICA
CAPACIDAD DEL TALENTO HUMANO

Fuente: Fuente: Fred R. David (1994), Strategic Management 4a edicin o superior, Editorial
Prentice Hall.
Elaboracin Propia.
2.8.1. CADENA DE VALOR9:

24

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor,

es un modelo terico que permite describir el
desarrollo de las actividades de una organizacin
empresarial generando valor al cliente final descrito
y popularizado por Michael E. Porter en su obra
Competitive Advantage: Creating and Sustaining
Superior Performance.
La cadena de valor categoriza las actividades que
producen valor aadido en una organizacin en dos
tipos: las actividades primarias y las actividades de
apoyo o auxiliares.
Actividades primarias.
Las actividades primarias se refieren a la
creacin fsica del producto, su venta y el
servicio postventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades. El modelo de
la cadena de valor distingue cinco actividades
primarias:
Logstica interna: comprende operaciones

de recepcin, almacenamiento y distribucin
de las materias primas.
Operaciones (produccin): procesamiento

de las materias primas para transformarlas
en el producto final.
Logstica externa: almacenamiento de los

productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.

25
Marketing y Ventas: actividades con las

cuales se da a conocer el producto.
Servicio: de post-venta o mantenimiento,

agrupa
las
actividades
destinadas
mantener y realzar el valor del producto

mediante
la
aplicacin
de
garantas.
Actividades de apoyo.
Las actividades primarias estn apoyadas o
auxiliadas
por
las
tambin
denominadas
actividades secundarias:
Infraestructura
de
la
organizacin:
actividades que prestan apoyo a toda la

empresa, como la planificacin, contabilidad
y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda,

contratacin y motivacin del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y

desarrollo: obtencin, mejora y gestin de la
tecnologa.
Abastecimiento
(compras):
proceso
de
compra de los materiales.

Para cada actividad de valor aadido han de ser
identificados los generadores de costes y valor.
GRAFICO N 2.2: THE GENERIC VALUE CHAIN.

26

Fuente y Elaboracin: Michael Porter Competitive Advantage 1998.
2.8.2. MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES

INTERNOS (EFI) 9:
Un paso resumido para realizar una auditora
interna de la administracin estratgica consiste en
constituir una matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume
y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio y
adems ofrece una base para identificar y evaluar
las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una
matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por
lo que el hecho de que esta tcnica tenga
apariencia de un enfoque cientfico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender
a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la
competencia que se describi anteriormente y se
desarrolla siguiendo cinco pasos:

27
1. haga una lista de los factores de xito

identificados mediante el proceso de la auditora
interna. Use entre diez y veinte factores internos
en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades.
Primero
anote
las
fuerzas
despus las debilidades. Sea lo ms especifico

posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0
(absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado
indica la importancia relativa del mismo para
alcanzar
el
xito
de
la
empresa.
Independientemente de que el factor clave

represente una fuerza o una debilidad interna,
los factores que se consideren que repercutirn
mas en el desempeo de la organizacin deben
llevar los pesos ms altos. El total de todos los
pesos debe de sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno
de los factores a efecto de indicar si el factor
representa una debilidad mayor (calificacin =
1), una debilidad menor (calificacin = 2), una
fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza
mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones
se refieren a la compaa, mientras que los
pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su

calificacin correspondiente para determinar
una calificacin ponderada para cada variable.

28

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada

variable para determinar el total ponderado de la
organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se
incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0,
siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales
ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a
las organizaciones que son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de
2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz
EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10
y 20 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados
porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al
mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser
incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se
le
debe
asignar
tanto
un
peso
como
una
calificacin.
Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y
perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los
clientes para la revista, pero impide que el canal de
Playboy por cable entre a muchos mercados.
La tabla siguiente contiene un ejemplo de una
matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes
de la empresa son su razn de circulante, su
margen de utilidad y la moral de los empleados,
como indican las 4 calificaciones. Las debilidades
mayores son la falta de un sistema para la
administracin estratgica, el aumento del gasto
29
para I y D, los incentivos ineficaces para los

distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que
la posicin estratgica interna general de la
empresa est arriba de la media.
En las empresas que tienen muchas divisiones,
cada divisin autnoma o unidad estratgica de
preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de
las divisiones se integran para crear una matriz EFI
general para la corporacin.
2.9.
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)9:

Identifica a los principales competidores de la empresa, as
como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin
con la posicin estratgica de una empresa en estudio.
Los valores y los puntajes de valor total tanto en la MPC
como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no
obstante, los factores importantes para el xito en una
MPC incluyen aspectos tanto internos como externos
Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y
debilidades, donde 4 corresponde a la fortaleza principal, 3
a la fortaleza menor, 2 a la debilidad menor y 1 a la
debilidad principal.
Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las
empresas rivales se comparan con los de la empresa en
estudio.
Este
anlisis
comparativo
proporciona
informacin
estratgica interna importante. Adems de los factores que

muestra la lista del ejemplo MPC, incluye a menudo otros
como: la amplitud de la lnea de productos, la eficacia de la
distribucin de ventas, las ventajas de marca o patente, la

30

ubicacin de las instalaciones, la experiencia y la habilidad

en el comercio electrnico.
2.10.
ANALISIS FODA9
El anlisis FODA es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u
organizacin, permitiendo de esta manera obtener un
diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar
decisiones
acordes
con
los
objetivos
polticas
formulados.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras
letras
de
las
palabras
Fortalezas,
Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en ingls SWOT: Strenghts,

Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro
variables, tanto fortalezas como debilidades son internas
de la organizacin, por lo que es posible actuar
directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, por lo que en general resulta
muy difcil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que

cuenta la empresa, y por los que cuenta con una
posicin
Recursos
privilegiada
que
se
frente
controlan,
la
competencia.
capacidades
habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan

positivos, favorables, explotables, que se deben
descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

31
Debilidades: son aquellos factores que provocan una

posicin desfavorable frente a la
competencia.
recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen,
actividades
que
no
se
desarrollan
positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen

del entorno y que pueden llegar a atentar incluso
contra la permanencia de la organizacin.
2.11.
OMEM Y BALANCED SCORE CARD10:

En este captulo, basados en los objetivo, metas y
estrategias determinadas en las fases anteriores, se
disea un cuadro de mando integral basado en las
perspectivas de desarrollo humano, procesos internos,
clientes y financiera (Balance Scored Card), con el objetivo
de monitorear los resultados de la organizacin cuando se
ponga en marcha a travs del uso de indicadores claves
de gestin, que permitan tomar decisiones adecuadas ante
cualquier circunstancia, sea favorable o desfavorable.
3. PLAN DE MARKETING Y ANALISIS DEL MERCADO:
3.1.
ANLISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL5:

Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener
en cuenta el nivel de competitividad existente. Qu
quiere decir competitividad? Es la capacidad de disear,
producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o
ms baratos que los de la competencia a nivel local
nacional e internacional, lo cual beneficia a la poblacin
en su conjunto, pues mejora su nivel de vida.

32

Por ello antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar

a las empresas que se encuentran en el rubro que
piensas incursionar, de manera que te permita tomar
mejores decisiones y establecer adecuadas estrategias
de ingreso al mercado.
3.2.
ANLISIS DEL MERCADO POTENCIAL:

Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es
el tamao de mi mercado? En otras palabras, determinar
la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender.
Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren

comprar el producto y multiplicarlo por el nmero de
unidades que compraran. De esta manera identificas
a tu mercado potencial.
3.3.
SEGMENTACION DE MERCADO: EL PBLICO

OBJETIVO (CLIENTES POTENCIALES):
Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes
conocer lo mejor posible las caractersticas, los deseos,
las necesidades insatisfechas y el comportamiento de
cada uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder
ofrecerles
realmente
lo
que
desean
necesitan,
averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar

por satisfacer sus gustos y preferencias.
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad,
tienes que seleccionarla de acuerdo a algunos criterios
bsicos, por ejemplo:
Sexo.
Edad.

33
Poder adquisitivo (nivel de ingresos).
Educacin.
Trabajo que realiza.
Lugar en el que vive.
Clima.
Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier

persona o empresa que tenga necesidades (estas
pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas
u otras empresas).
Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente
informacin:
3.4.
Quines son?
Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Por qu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
VENTAJA COMPETITIVA DEL NEGOCIO O EMPRESA:

La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que
hace posible la existencia y crecimiento de tu negocio y

34

es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu

competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de
imitar. Esta ventaja puede estar dada por:
Amplio conocimiento sobre el negocio.
Tecnologa especializada y costosa.
Personal altamente capacitado y especializado.
Bajos
costos
de
produccin,
distribucin
y/o
transporte.
3.5.
Patentes o licencias.
ANLISIS DE LA COMPETENCIA:
La competencia la constituyen las empresas que
producen los mismos productos o servicios que los de mi
negocio. Tambin est constituida por quienes producen
bienes sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que
representan una alternativa a mi producto).
Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi
competencia directa son los productores de esta
mermelada, pero tambin debo evaluar a los productores
de sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar
blanco, miel de abejas, etc.
Estas preguntas te ayudarn a realizar un buen anlisis
de tu competencia:
Cuntas empresas producen el mismo bien o

servicio que pretendo ofrecer?
Cules son esas empresas?

35
Qu empresa es la lder en el rubro?
A qu tipo de clientes atiende?
Cmo y por qu los clientes compran los productos

de su competencia?
Cuntos
productos
vende
las
empresas
competidoras?
Cul es el nivel de calidad de los productos o

servicios de la competencia?
A qu precios ofrece dichos productos o servicios?
Qu importancia tienen para los clientes el precio, la

calidad, las garantas o el servicio post-venta?
3.6.
MARKETING MIX (MARKETING OPERATIVO):

El Marketing Mix es el COMO se genera y disean
formas para alcanzar los objetivos propuestos por las
empresas.
3.6.1. ESTRATEGIAS DE PRODUCTO:
Al desarrollar tu idea de producto o servicio, debes
evaluar qu tipo de producto o servicio deseas
ofrecer y qu beneficio brindar a tus clientes.
Adems es muy importante que ofrezcas algo
diferente a los dems.
Para definir tu producto, debes responder lo
siguiente:
Cul es el producto o servicio que ofrezco?

36

Cul es su principal atributo o ventaja?
Cul es su precio?
Cuntas variedades de producto o servicio

voy a ofrecer?
Cuales
son
las
caractersticas
fsicas
principales de los productos o servicios que

ofrezco? (forma, contenido, envase).
Cuales son las caractersticas del servicio

post-venta o garantas principales de los
productos que ofrezco?
3.6.2. ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIN:

Existen diferentes formas de hacer llegar tus
productos a los consumidores. Todas ellas tienen
ventajas y desventajas que surgen de las
caractersticas del producto, del mercado y sus
consumidores, la situacin de la empresa y la de
sus proveedores. T tienes que elegir la mejor
manera de llegar a tu cliente.
Para definir tu estrategia de distribucin, debes
responder las siguientes preguntas:
Cmo distribuirs tus productos y/o servicios

a tus mercados?
Dnde estn ubicados sus clientes?
Cmo llegars a ellos, tanto para la venta

como en la post-venta?

37
Algunos canales que puedes emplear para hacer

llegar tu producto a tus clientes son:
Mayorista: por ejemplo, los supermercados.
Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o

especializadas.
Establecimiento propio.
3.6.3. ESTRATEGIAS DE PROMOCIN:

El tener un buen producto o servicio no es una
garanta de xito. Tienes que dar a conocer los
beneficios de tus productos o servicios e informar
a tus clientes cmo y dnde pueden adquirirlos.
Las estrategias de promocin deben ser dirigidas
tanto a los clientes como a los distribuidores.
Cuando se elaboren las estrategias de promocin
tienes que considerar:
Definicin de objetivos: a quin te vas a dirigir,

qu producto promocionars, qu impacto
deseas lograr.
Destinar un presupuesto: costos relacionados

a la promocin del producto.
Para ello puedes emplear diversos medios como:
Publicidad: en radio, televisin, revistas,

correo electrnico, etc.

38

Promocin de ventas: demostraciones de

producto,
descuentos,
muestras
gratis,
concursos o sorteos, etc.
Publicidad a travs de llamadas telefnicas
Participacin en ferias comerciales.
3.6.4. ESTRATEGIAS DE PRECIOS:

Esta estrategia est referida al valor que tendr tu
producto en el mercado y que pagarn tus
clientes. Este precio involucra tanto los costos de
produccin, distribucin y promocin, as como las
caractersticas aadidas que hacen de l algo
diferente a los productos de la competencia y que
por tanto, le agregan valor.
Hay dos elementos importantes al momento de
establecer la estrategia de precios:
Costos de produccin.
Precio de venta de la competencia (slo como

referencia).
3.6.5. ESTRATEGIAS DE SERVICIO AL CLIENTE:

Estas estrategias estn referidas a lograr un
posicionamiento
efectivo
duradero
en
el
mercado, a travs de un excelente servicio al

cliente
para
lo
adecuadamente
cual
y
es
entrenar
necesario
delegar
intensamente
al
empleado que tiene contacto directo con el cliente,

darle toda la informacin que deba manejar en su
cargo y proporcionarle estrategias de servicio que
39
garanticen la fidelidad de la persona que llega a la

empresa6.
En conclusin para realizar un buen plan de
marketing y anlisis del mercado debemos seguir
los siguientes pasos:
GRAFICO N 2.3: RESUMEN DEL ANALISIS DEL MERCADO PARA PONER EN
MARCHA EL PLAN DE NEGOCIO.
Fuente: Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo (2007), Manual de Plan de Negocio: La
Carta de Navegacin para el xito, Lima Per, Ed. Salomn Panduro Barrueto.
Elaboracin: Propia.
4. INGENIERIA DEL NEGOCIO:

Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir
con claridad y precisin las caractersticas de stos, cuando se
trata de un producto, el diseo se plasma en un plano, croquis o
40

diagrama y / o en las especificaciones tcnicas. Cuando se trata

de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin.
Este diseo se transmite en especificaciones del producto. En
estas especificaciones se indican las caractersticas que tendrn
el producto para proceder a la produccin, cantidades, calidades,
etc., as como la maquinaria y equipos a utilizar con sus
respectivas especificaciones.
Por otro lado es importante, disear el diagrama de flujo del
proceso, para poder determinar en que puntos crticos podramos
mejorar u optimizar tiempos.
La distribucin del espacio fsico, debe ser acorde con la
naturaleza del proceso, as como del numero de personas que
intervienen en el.
4.1.
DISEO LOGISTICO Y DE LA CADENA DE

SUMINISTROS:
Se define la capacidad mxima de produccin del
negocio, as como, se planifica el clculo de requerimiento
de materiales para una unidad de producto.
Adems se toca el tema de la gestin de stocks,
estableciendo los plazos de entregas de las mercancas
analizaremos cul es el volumen ptimo de productos. La
gestin de stock es de vital importancia en las empresas
comerciales. Dado que la existencia de stock supone un
coste para la empresa, se hace necesario disear un plan
de almacenamiento ptimo que minimice estos costes,
estableciendo para ello un rango de stock que determine
un mximo y mnimo de existencias por cada uno de los
productos y que permita un stock de seguridad.

41
La gestin de stock incluir tambin la delimitacin de los

espacios de almacenaje de los diferentes materiales y
productos.
As
pues,
en
la
planificacin
de
existencias
se
establecer:
La cantidad pedida.
El momento para efectuar el pedido.
Estos factores dependern del tipo de producto que se

vaya a fabricar o comercializar. Si la fabricacin o
comercializacin se realiza en serie, se necesitar un flujo
continuo de suministros; por el contrario, si la empresa
trabaja bajo pedido las compras se realizarn despus de
haber asegurado el pedido.
Por otro lado, se trata sobre cmo la empresa va a
proveerse de las materias necesarias para la produccin,
tratando de reducir al mnimo la dependencia de algn
proveedor concreto o de alguna materia determinada.
4.2.
UBICACIN Y DISEO ARQUITECTONICO:

Se define la ubicacin fsica del negocio, y los motivos por
los cuales se ha decidido ponerla en marcha en ese lugar,
asimismo, se muestran los planos de distribucin, y el
diseo virtual en 3D, de lo que sera la infraestructura del
local.
5. EL EQUIPO Y LA ORGANIZACIN:

42

En este capitulo, se tratan los siguientes puntos acerca de la

organizacin funcional de la empresa:
Definir las funciones a partir de los objetivos del proyecto.

Repartir las funciones entre los diferentes colaboradores
segn currculum y experiencia profesional.

Organigrama.
Gestin y direccin para la toma de decisiones.
Perspectivas de evolucin de plantilla.
Sueldos previstos y forma de distribucin de los beneficios
obtenidos.
6. ASPECTO JURIDICO LEGAL:

En el plan de negocio debemos dar informacin sobre la forma
jurdica elegida, incluyendo todos los trmites administrativos y
legales necesarios para la constitucin de la empresa, as como
el rgimen fiscal que le es aplicable.
7. GESTION DE LOS RIESGOS DEL NEGOCIO6:
Los riesgos son inevitables pues toda empresa los trae. Hay que
incluirlos en el plan de negocio, obviamente sin darles ms
despliegue que a las oportunidades.
Lo importante es dejar claro cmo se afrontaran los riesgos,

cmo se reducira su impacto y, en lo posible, cuantificar los
efectos de cada uno de ellos.

Algunos de los riesgos son:
administrativa/operativa
del
Falta
equipo,
de
falta
de
experiencia
recursos,
incertidumbre del mercado y de los costos, posibilidad de

embargo/demandas, etc.
8. ANALISIS ECONOMICO FINANCIERO.

43
El estudio econmico financiero nos muestra la factibilidad desde

el punto de vista econmico de nuestro negocio, es decir, que tan
potente es su capacidad de generar mayor volumen de ventas,
en otras palabras mayores utilidades.
Deber presentar al menos informacin financiera sobre los
siguientes puntos:
Proyeccin de Ventas.
Determinacin del Costo Total Unitario.
Determinacin del Precio de Venta.
Plan de inversiones inicial.
Plan de financiacin.
Flujo de Caja Econmico y Financiero.
Indicadores Econmico y Financiero (VAN y TIR).
Ratios de Rentabilidad.
Punto de equilibrio Y Margen de Contribucin.
Anlisis de Sensibilidad.

44

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PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO

EN SANGUCHES PERUANOS EN LA CIUDAD DE TRUJILLO.

ANTECEDENTES Y MARCO TEORICO

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

Sin duda, el concepto de sanguchera peruana ha ido modificndose desde

presentaciones de los snguches.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO

especiales, all destacan el Chicharrn Capn, el de Pollo

acompaado de lechuga, tomate, mayonesa, huevo frito, pltano

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

ideal es El Farolito, un local que funciona hace 25 aos y que

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO

2006 y el 2007 se debe tambin a la profesionalizacin del

"Perdemos tiempo dndole vuelta a las carnes, revisndolas

2.2.1. EL PLAN DE NEGOCIO1:

Identifica, describe y analiza una oportunidad de negocio,

convirtindose en el argumento bsico que aconseja o no la

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

Desarrolla procedimientos y estrategias para convertir esa

2.2.2. IMPORTANCIA DEL PLAN DE NEGOCIO1:

Los Planes de Negocio, son importantes ya que sirven para

Entender mejor su producto o servicio.

Determinar cules son sus metas y objetivos.

Anticipar posibles problemas y fallas.

Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros.

Tener parmetros para medir el crecimiento de la empresa y el

empleados, personal de ventas y proveedores, todos asociados

Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organizacin en lo

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO

2.2.3. CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIO2:

Que sea Simple, es decir que sea fcil de entender y que

Que sea Especfico, que sus objetivos sean concretos y

Que sea Realista, Son la proyeccin de ventas, el presupuesto

Que el plan est Completo, que incluya todos los elementos

2.2.4. ESTRUCTURA DEL PLAN DE NEGOCIO3:

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

factibilidad financiera, anlisis sensitivo, direccin y gerencia

Es la entrada de un plan de negocio. Este ser la visin

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

PLAN DE NEGOCIO: FACTIBILIDAD DE UN FASTFOOD ESPECIALIZADO

Se debe explicar la idea en forma muy clara, identificando el

Incluir la estimacin del mercado.

Resaltar por qu el proyecto es un triunfador.

Cul es el monto total requerido de la inversin, cmo se

Se realiza al final, una vez concluido el PN, aunque es lo

2. PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DEL NEGOCIO:

RESEA HISTRICA DEL NEGOCIO:

NOMBRE DEL NEGOCIO:

necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es

Razn social: es el nombre con el que se inscribi el

negocio en registros pblicos.

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.

CAPITULO II: MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES.

VISIN DEL NEGOCIO:

Cules son tus caractersticas fundamentales al

Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su

PIZARRO GOMEZ, JOSE ANTONIO.