EVALUACION DE DESEMPEO

Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el

desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en
nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras
fuentes bibliogrficas.
Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y
Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el
cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos
bien definidos
La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un
procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo
para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas.
Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar
a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo
para la organizacin
Podemosindicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse,
independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de
los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la
ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica
la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el
cargo.

Antecedentes de la evaluacin del desempeo

La evaluacin del desempeo nace en las fuerzas armadas principalmente de los
Estados Unidos quienes acogieron el proceso de evaluacin para llevar a cabo las
comparaciones entre grandes nmeros de oficiales.
El War Department. de dicho pas adopt, en 1917, este proceso de valoracin,
principalmente, para los siguientes fines:

Seleccionar a los candidatos que podrn asistir las escuelas militares.

Elegir, luego, a los oficiales entre los graduados en esas escuelas.

Evaluar peridicamente a los oficiales para conceder despus los ascensos o

cambios de acuerdo con la escala determinada de puntos.

Cabe destacar, que, con el tiempo, la aplicacin de estos mtodos de evaluacin

se extendi a la administracin de personal de la empresa privada, despus de
efectuar los ajustes respectivos en este campo.

Importancia de la evaluacin de desempeo

Las evaluaciones de desempeo proporcionan informacin valiosa sobre el
rendimiento de los trabajadores que permite:.
Vinculacin de la persona al cargo.
Entrenamiento.
Promociones.
Incentivos por el buen desempeo.
Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.
Autoperfeccionamiento del empleado.
Informaciones bsicas para la investigacin de Recursos Humanos.
Estimacin del potencial de desarrollo de los empleados.
Estmulo a la mayor productividad.
Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeo de la
empresa.
Retroalimentacin con la informacin del propio individuo evaluado.
Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc
Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las ms importantes es la
retroalimentacin que obtiene el empleado en este proceso.
Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentir
estimulado y creer que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas
compensaciones por parte de la organizacin.
El empleado cuyos mritos son calificados, se esforzar en sus tareas diarias,
porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a travs de la

evaluacin puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superacin.

Objetivos de la evaluacin de desempeo

Los objetivos fundamentales de la evaluacin del desempeo son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de

determinar su plena aplicacin.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso bsico de

la organizacin y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administracin.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva

participacin a todos los miembros de la organizacin, teniendo presentes
por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos
individuales.

Proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el

empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

Cuando un programa de evaluacin del desempeo est bien planeado,

coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo
plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la
empresa y la comunidad.

Beneficios de la evaluacin de desempeo

Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluacin de
desempeo genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como
para la empresa los cuales exponemos a continuacin:
Para el colaborador:

Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms

valoriza en sus funcionarios

Conoce cules son las expectativas de su jefe respecto a su desempeo y

asimismo, segn l, sus fortalezas y debilidades.

Conoce cules son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para
mejorar su desempeo (programas de entrenamiento, capacitacin,
desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluacin y autocrtica para su

autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificacin

con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organizacin sus mejores esfuerzos .

El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los empleados,

teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente,
contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para
ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores.

Alcanzar una mejor comunicacin con los colaboradores parahacerles

comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema
objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrorganizar su unidad

para que funcione como un engranaje.

La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo

plazo y definir la contribucin de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solucin de los problemas y consulta

su opinin antes de proceder a realizar algn cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en

determinadas reas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones
de promocin o transferencias.

Puede dinamizar su poltica de Recursos Humanos, al:

o Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo
personal),
o Estimular la productividad y
o Mejorar las relaciones humanas en el trabajo.

Elementos comunes a todas las evaluaciones de desempeo

Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluacin de desempeo

los cuales mencionaremos a continuacin:
1.

Estndares o parmetros de desempeo

La evaluacin requiere de

estndares de desempeo que permitan

mediciones ms objetivas. Estos parmetros pueden extraerse del anlisis

que permitan medicines ms objetiva. Estos parmetros pueden extraerse
del anlisis de puestos. Basndose en las responsabilidades laborales en la
descripcin del puesto. El anlisis puede decidir qu

elementos son

esenciales y deben ser evaluados, cuando carece de esta informacin , los

estndares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre
el puesto o conversaciones con el supervisor inmediato.
2.

Medicin del desempeo

La medicin del desempeo consiste en los sistemas de calificacin de cada labor
los cuales pueden radicar en habilidad, rapidez, eficiencia, etc..

Las mediciones se dividen en objetivas y subjetivas. Las mediciones objetivas del

desempeo son las que resultan verificables por otras personas. Por norma
general, las mediciones objetivas tienden a ser de ndole cuantitativa. Se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas o defectuosas, tasa de ahorro
de materiales, cantidad vendida en trminos financieros o cualquier otro aspecto
que pueda expresarse en forma matemticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables. Es decir, se
basan exclusivamente de las opiniones generadas por el evaluador.

Desafos de la evaluacin del desempeo

Existen barreras que perjudican el proceso de evaluacin de desempeo los cuales
hemos dividido en barreras metodolgicas y barreras originadas de los prejuicios del
evaluador.
En cuanto a las barreras metodolgicas, stas son inherentes a los formularios y al
funcionamiento de los mtodos de evaluacin.

Dificultad en la recoleccin de la informacin sobre el desempeo

Dificultad de analizar el desempeo del individuo

Con relacin a los prejuicios del evaluador durante el proceso de evaluacin,

presentamos algunos de ellas a continuacin:

Elementos subjetivos

William B. Werther y Keith Davis sealan, muy atinadamente, esta situacin

indicando que: Cuando el evaluador permite que sus percepciones y
opiniones personales sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden
introducirse elementos que distorsionan todo el proceso posterior

En otras palabras, son ideas que desarrolla un evaluador que no tienen una
base real o medible y que pueden ser favorables o desfavorables al empleado.

Un ejemplo de esta situacin es cuando un evaluador piensa que un

colaborador que posee un automvil ltimo modelo es una persona que se ha
sacrificado por l y, por lo tanto, conoce el valor del trabajo duro y el ahorro
pudiendo considerarse como un empleado ejemplar (prejuicio favorable) o es
un arrogante que solo desea presumir ante sus compaeros pudiendo

considerarse como un empleado problemtico (prejuicio negativo). En

realidad, esos juicios estn por completo fuera de lugar.

Error por tendencia al promedio

Existen evaluadores que evitan proporcionar calificaciones muy altas o bajas

y, en su lugar, optan por colocar a todos sus evaluados en los promedios de
desempeo.

Esta situacin invlida el proceso de la evaluacin, ya que, de esta forma,

oculta los problemas de aqullos que no alcanzan los niveles exigidos y
perjudica, a la vez, a los trabajadores que han tenido un desempeo
sobresaliente.

Permisividad e inflexibilidad
Algunos evaluadores califican de forma extremadamente benevolentes o severas,
ya que se sienten movidos por un deseo inconsciente de agradar y conquistar
popularidad o de imponer un grado alto de respeto y distancia invalidando el
proceso objetivo de la evaluacin.
Elementos culturales y polticos

Existen evaluadores que son etnocentristas. Es decir, consideran su propia

cultura como la mejor. Igualmente, pueden considerar su inclinacin poltica
como la ms indicada..

Un evaluador de raza juda, por ejemplo, que estima el desempeo de

personas provenientes de la cultura rabe es probable que tengan diferencias
y roces a menos que el evaluador est consciente de la posibilidad de estar
emitiendo juicios influidos por sus pensamientos polticos o culturales.

Acciones recientes

A este respecto, William Werther y Keith Davis sealan que:.Las acciones

ms recientes de un empleado pueden afectar en gran medida sus
calificaciones, ya que es probable que estas acciones, buenas o malas, estn
ms presentes en la mente del evaluador 7.

Por otro lado, Gibson indica que: Los trabajadores suelen estar conscientes
de esta tendencia, ya que se muestran interesados, productivos y
cooperativos precisamente antes de llevar a cabo la evaluacin formal.

El evaluador debe incluir la conducta importante del pasado del trabajador, ya

que, de lo contrario, el proceso de evaluacin carece de sentido.

Efecto del halo

El trmino halo sugiere que hay un aura positiva o negativa en torno a un

determinado empleado. Este aura puede influir en la evaluacin realizada por
el calificador.

En otras palabras, este error se debe a la incapacidad del evaluador para

observar a un colaborador independientemente del aura que est tenga y
dedicarse a estimar, de forma exclusiva, el desempeo que ha demostrado en
su puesto de trabajo.

Mtodos de evaluacin
La importancia de la evaluacin del desempeo
condujo a la creacin de muchos mtodos para
juzgar la manera en que el empleado lleva a
cabo sus labores a partir de los resultados
logrados antes de la evaluacin.
La mayor parte de estas tcnicas constituye un
esfuerzo por reducir los inconvenientes que se
notan en otros enfoques.
Ninguna tcnica es perfecta; cada una posee
ventajas y desventajas.

A.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado

Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado
comparten la ventaja de versar sobre algo que ya ocurri y que, en
consecuencia, puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica
en la imposibilidad de cambiar lo que ya ocurri. Sin embargo, cuando
reciben retroalimentacin sobre su desempeo los empleados pueden saber
si dirigen sus esfuerzos hacia la meta adecuada y modificar su conducta si
es necesario9. Las tcnicas de evaluacin del desempeo de uso ms
comn son:

Escalas de puntuacin

Listas de verificacin

Mtodo de seleccin forzada

Mtodo de registro de acontecimientos notables

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

Mtodo de verificacin de campo

Enfoques de evaluacin comparativa

o Establecimiento de categoras
o Mtodo de distribucin obligatoria
o Mtodo de comparacin contra el total

Escalas de puntuacin
Tal vez el mtodo ms antiguo y de uso ms comn en la evaluacin del
desempeo sea la utilizacin de escalas de puntuacin. Con este mtodo
el evaluador concede una evaluacin subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que va de bajo a alto. Es decir, la evaluacin se
basa slo en las opiniones de la persona que confiere la calificacin.
Se acostumbra conceder valores numricos a cada punto a fin de permitir la
obtencin de varios cmputos. Algunas empresas acostumbran vincular la
puntuacin obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100
puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90
puntos un incremento de 90%, y as sucesivamente.

Lista de verificacin
Este mtodo de evaluacin del desempeo requiereque la persona que
otorga la calificacin, usualmente el supervisor inmediato, seleccione
oraciones que describan el desempeo del empleado y sus
caractersticas.
Independientemente dela opinin del supervisor (y a veces sin su
consentimiento), el departamento de personal asigna calificaciones a los

diferentes puntos de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia

de cada uno. El resultado recibe el nombre de lista de verificacin con
valores.
Estos valores permiten la cuantificacin para obtener puntuaciones totales.
El valor concedido a cada aspecto se encuentra entre parntesis para
indicar que suelen omitirse en el formulario que utiliza el evaluador directo.
Si la lista incluye aspectos suficientes, puede llegar a proporcionar una
descripcin precisa del desempeo del empleado. (Ver Cuadro No. 2)

Mtodo de seleccin forzada

Elmtodo de seleccin forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carcter positivo
o negativo. Por ejemplo:

Mtodo de registro de acontecimientos notables

El mtodo de registro de acontecimientos notables demanda que el
evaluador utilice una bitcora diaria o un archivo en su computadora
personal para consignar en este documento las acciones ms destacadas
positivas o negativas que efecte el evaluado.

Escalas de calificacin o clasificacin conductual

En un esfuerzo por mejorar la confiabilidad, validez y prctica de las
evaluaciones tradicionales del desempeo, algunas organizaciones han
utilizado programas basados en la conducta. Estos programas intentan
examinar lo que hace el empleado durante el desempeo de su trabajo.
La forma BARS suele incluir de seis a diez dimensiones de desempeo
definidas en forma especfica. Cada dimensin se basa en la conducta
observable y es significativa para los empleados evaluados. El objetivo de
este mtodo es la reduccin de los elementos de distorsin y subjetividad.

Mtodo de verificacin campo

Con el fin de lograr una mayor estandarizacin en las evaluaciones, se ha

desarrollado el mtodo de las verificaciones de campo. En l, un
representante calificado del departamento de personal participa en la
puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita informacin acerca del
desempeo del empleado al supervisor inmediato. A continuacin prepara
una evaluacin que se basa en esa informacin. La evaluacin le enva al
supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto
de personal y despus con el empleado. El resultado final
Se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y
conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluacin comparativa

Los enfoques de evaluacin comparativa, tambin llamados de evaluacin
en grupos, pueden dividirse en varios mtodos que tienen en comn la
caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Por lo general estas
evaluaciones las conduce el supervisor. Son muy tiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago con base en el mrito, las
promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin de los
empleados de mejor a peor.
Las formas ms
son:

comunes entre los mtodos de evaluacin en grupo

Mtodo de establecimiento de categoras

Mtodo de distribucin forzosa

Mtodo de comparaciones pareadas

Mtodo de establecimiento de categoras

El mtodo de establecimiento de categora lleva al evaluador a clasificar
a sus empleados en una escala de mejor a peor. En general se sabe
que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cunto. Es posible que el empleado que reciba el nmero dos sea casi
igual al nmero uno o muy inferior a l. Las inclinaciones personales y
los acontecimientos recientes pueden distorsionar este mtodo, si bien

es posible hacer que determinen la puntuacin dos o ms evaluadores

para reducir el elemento subjetivo. Entre las ventajas del mtodo se
cuenta la facilidad de administrarlo y de explicarlo.
Mtodo de distribucin forzosa
En el mtodo de distribucin forzosa se pide a cada evaluador que
ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma
general, cierta proporcin debe colocarse en cada categora. El
parmetro que se utiliza es el del desempeo global, aunque los
empleados podran haberse clasificado tambin de acuerdo con
indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc. Como el
mtodo requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es
posible que los menos favorecidos se consideren injustamente
evaluados.

Mtodo de comparaciones pareadas

En el mtodo de comparaciones pareadas el evaluador debe compara a
cada empleado con todos los que estn evaluados en el mismo grupo.
La base para la comparacin es, por lo general, el desempeo global.
El nmero de veces que cada empleado en considerado superior a otro
puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte
preferido mayor nmero de veces es el mejor en el parmetro elegido.
(Ver Cuadro No.6).

B.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro

Los mtodos de evaluacin con base en el futuro se centran en el
desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse tres
tcnicas bsicas:

Auto evaluaciones

Administracin por objetivos

Administraciones psicolgicas

Auto evaluaciones
La autoevaluacin de un empleado constituye una tcnica muy til, si el
objetivo es alentar el desarrollo individual. Cuando los empleados se
autoevalan, en mucho menos probable que se presenten actitudes
defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.
Si las
autoevaluaciones se emplean para determinar las reas que necesitan
mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinacin de
objetivos personales a futuro.

Administracin por objetivos

Esta tcnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan
conjuntamente los objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que estos
objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de
manera objetiva. Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarn
ms motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su
formulacin. Como adems pueden medir su progreso, es posible efectuar
ajustes peridicos para asegurarse de lograr sus objetivos.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de
carcter motivacional de contar con una meta especfica para organizar y
dirigir sus esfuerzos. Los objetivos a futuro ayudan tambin a que empleado
y supervisor comenten las necesidades especficas de desarrollo del
empleado.

Evaluaciones psicolgicas
Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamao) utilizan los
servicios de planta de psiclogos profesionales. Cuando se emplean
psiclogos para las evaluaciones, su funcin esencial consiste en la
evaluacin del potencial del individuo y no en la determinacin de su
desempeo anterior. La evaluacin suele constar de entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, plticas con los supervisores y una
verificacin de otras evaluaciones.

Mtodo de evaluacin basada en retroalimentacin

La mayora de la gente desea obtener feedback sobre su labor siempre y
cuando refleje la percepcin que tienen de s mismos. Solo les satisface el
reflejo cuando estos coinciden. Como resultado, muchas organizaciones
tienden a tratar el tema a la ligera.
Una herramienta relativamente til que est siendo usada por un gran
nmero de compaas que buscan mejorar el valor de evaluar el desempeo
tanto del empleado como de la empresa, es llamado Retroalimentacin
360, y puede ayudarle a identificar las fortalezas y necesidades de
desarrollo de su gente solicitando informacin a todas aquellas personas que
interactan con el colaborador.
Esta forma de evaluacin brinda retroalimentacin del desempeo de todo el
crculo de contactos diarios que tiene el empleado, desde los mensajeros
hasta los clientes, jefes y compaeros. Con esta amplitud de informacin se
pueden obtener datos tiles y concretos que ayuden a mejorar el
rendimiento.
La tendencia emergente es la de encadenarla Retroalimentacin 360 con
los diferentes procesos de gerencia que agrupan la efectividad en el
desempeo con las compensaciones. Las organizaciones tanto pequeas
como grandes estn buscando esta tendencia.

Qu es la medicin del desempeo basada en Retroalimentacin 360?

Todas las anteriores formas o mtodos de evaluacin permiten a cada evaluado,

luego de finalizado el proceso evaluativo, que se le comunique o se le
retroalimente sobre los resultados de la misma, ya que lo que se desea es que
haya una mejora en los niveles de desempeo.
La diferencia de este mtodo se basa en el hecho que la retroalimentacin no
proviene de una sola persona, llmese superior o evaluador, si no que proviene de
un entorno global que incluye incluso al evaluado, a los niveles jerrquicos
superiores, a los inferiores, a clientes y otras personas incluso fuera de la
organizacin.
Porlo tanto, esta retroalimentacin se convierte en aceptable o creble para el
evaluado.
Esta forma ayuda a reducir los desvos a partir de proveer una retroalimentacin
balanceada dada la variedad de fuentes.

Cmo se utiliza el mtodo?

Las evaluaciones pueden ser tan pocas como tres o cuatro o tantas como 25, si
bien la mayor parte de las organizaciones obtiene de cinco a 10 por colaborador
Las personas annimamente evalan al individuo en una amplia variedad de
habilidades y prcticas necesarias para un desempeo satisfactorio luego se
hacen anlisis a travs del cruzamiento de informacin que ayudan a identificar y
observar claramente cualquier desvo.
Previamente un equipo de consultores externos preferiblemente, ha verificados las
diferentes reas necesarias para hacer una posicin lo ms productiva posible y
desarrollan encuestas en ese sentido.
Existen encuestas para superiores, subalternos, los de la misma posicin
jerrquica, autoevaluaciones, para clientes, proveedores y cualquier otra persona
que tenga contacto con el colaborador. Estas encuestas se ponen de forma
annima de tal suerte que el evaluador se sienta libre al responder y se
recomienda que el diseo sea de escoger la mejor respuesta y estn divididas por
reas aunque no siempre se les puede formular el enunciado igual, depende del
contacto de esa persona con el colaborador.

Los resultados de cada rea se llevan a trminos porcentuales y tambin se

promedian en su conjunto para tener una idea general del desempeo.
Estos resultados se pueden graficar o simplemente mostrar en una tabla y
ayudarn, de gran manera, a identificar las reas a mejorar como tambin a que el
colaborador conozca lo que su entorno percibe de su trabajo.
En una encuesta reciente se descubri que 25 % de las compaas
estadounidenses utiliza forma de retroalimentacin de 360 grados como parte de
su proceso de revisin del desempeo. Entre estas empresas se cuentan Alcoa,
Du Pont, Levi Strauss, Honeywell; UPS, Sprint, Amoco, AT&T y W. L. Gore &
Associates.

Cul es el atractivo de las evaluaciones de 360 grados?

Se adaptan bien a las empresas que han introducido equipos de trabajo,
participacin de los empleados y programas de ACT. Al confiar en la
retroalimentacin de los compaeros, clientes y subordinados, estas
organizaciones esperan dar a todos un sentimiento de participacin en el proceso
de revisin y obtener informes ms adecuados del desempeo de los empleados.

Cmo se puede asegurar el xito?

La mejor forma es garantizando la confidencialidad de los participantes y que los
evaluados perciban que no se les est juzgando ni se pretende hacer ajustes de
cuentas, sino mejorar el desempeo de toda la organizacin.

Qu ventajas tiene con respecto a los otros mtodos?

Lamejor forma de apreciarlo es realizando una comparacin. Supongamos que se
est evaluando a un cajero de un banco. Vamos a considerar slo cinco aspectos
relacionados al desempeo del cajero.

Podramos obtener los siguientes resultados en algunos mtodos:

Escala de Puntuacin: (Resultados)

rea

Puntos

Rango

Atencin al cliente

84

bueno

Desempeo global

88

bueno

Rapidez

79

Regular

Iniciativa

66

Apenas

Regular
Solucin-Problemas

81

Bueno.

Mtodo de Seleccin Forzada: (Resultados)

rea

# Veces

1.

Casi siempre atiende bien a los clientes

22

2.

Su desempeo es bueno

24

3.

Siempre termina su asignacin a tiempo.

16

4.

Tomala Iniciativa

09

5.

Ofrece soluciones Propias.

20

Mtodo de Comparaciones Pareadas: (Resultados)

Empleado

10

1. I. lvarez

2. E. Castillo

5. E. Gonzlez

10

6. I. Cumbrera

10

10

10

3. A. Quirs
4. T. Rodrguez

7. E. Vega
8. A. Carrera
9. A. Garca

10. H. Villar

9. A. Garca

9 pares

4. T. Rodrguez

9 pares

1. I. lvarez

7 pares

2. E. Castillo

5 pares

3. A. Quirs

5 pares

10. H. Villar

4 pares

8. A. Carrera

3 pares

5. E. Gonzlez

1 par.

6. I. Cumbrera

1 par.

7. E. Vega

1 par.

Mtodo de Administracin por Objetivos: (Resultados)

rea

Si-No

Puntaje

Logro disminuir a menos de 5% reclamos

si

100

Logro su meta de aumento en 20% en desempeo

si

100

Logro aumentar el #Clientes-Da

no

75

Logro incrementar un 10% sugerencias efectivas

no

70

Logro solucionar slo ms del 90%-Problemas

no

81

Desempeo
Global

Rapidez

Iniciativa

Solucin Problema

Promedios

Jerrquicos

85

94

84

76

82

84

Compaeros

87

82

76

74

77

79

reas

Atencin a
Clientes

Mtodo de Retroalimentacin 360:(Resultados)

Evaluadores

Subalternos
Directos

79

72

72

74

64

72

Proveedores

76

71

60

71

69

Clientes

84

60

75

76

73

Autoevaluacin

92

89

75

80

74

82

Promedios

85

82

73

73

74

///////////
//

Escala

91 100

Excelente

81 90

Bueno

71 80

Regular

61 70

Deficiente

60 o menos

Malo

Como podemos apreciar, este mtodo nos puede ayudar a:

Definir por rea lo que piensan sobre el evaluado sus compaeros
superiores, los clientes, sus subalternos y hasta los proveedores.

Definir las desviaciones. Es decir, si hay exageraciones de parte de

subalternos o de superiores.
Observar si el evaluado se subestima o si se sobrestima.
Graficar por rea los resultados, pero si deseamos la opinin en conjunto, la
podemos graficar utilizando promedios simples y eliminando los datos
desviados.
En fin, si este sistema se implementa en una organizacin, sabremos
exactamente sobre qu reas especficas hay que trabajar con cada
colaborador para mejorar su desempeo.

Apoyo de los altos niveles directivos.

El respaldo que den las altas autoridades dentro de la empresa al programa es el
mejor impulso para su adecuado funcionamiento. De ah que la falta de inters de
la gerencia sea sealada como una de las causas principales del fracaso de la
evaluacin.
La ausencia de apoyo de parte de la gerencia general, ya sea porque no creen en
la evaluacin o porque no desean unirlas a aumentos salariales, puede ocasionar
dificultades en ciertos sectores de la empresa que obstaculizan la labor
evaluadora.
Una forma de apoyar la evaluacin por parte de la gerencia es:

Tomarla en cuenta dentro de la poltica escrita que tiene la empresa sobre la

"Administracin de Personal". Es decir, incluir en sta una seccin donde se
exponga todo lo referente al plan de evaluacin (objetivo primordial, objetivos
secundarios forma de llevarla a cabo, etc.)

Contribuir efectivamente, a travs de plticas y discusiones con el

departamento de personal y otros funcionarios asesores, en la forma de
evaluar, especialmente, supervisores y ejecutivos.

Comprensin de la funcin de evaluacin por supervisores y subalternos.

Es necesario que tanto los supervisores como los subalternos comprendan
profundamente la funcin de evaluacin.

El supervisor al compenetrarse con los fines de la evaluacin puede desarrollar un

alto grado de cooperacin, lo cual resulta beneficioso en muchos aspectos, como
por ejemplo, en la correcta aplicacin de los principios de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran responsabilidad que recae sobre
l, al presentar su opinin sobre los empleados, ya que sta reposar
permanentemente en sus archivos de trabajo.
Igualmente, debe comprender que el proceso de evaluacin no tiene un carcter
disciplinario. No se trata de regaar o castigar al empleado sin justificacin, ya que
dificultara la obtencin de cambios favorables de comportamiento por parte de
ese trabajador.
Es importante toda participacin que se pueda obtener de los subalternos en la
determinacin de deberes y metas del puesto que se evala, o en otras
actividades dentro del programa, ya que ayuda a evitar malentendidos y a lograr
ptimos resultados.
Por ello, el evaluador debe tener siempre en mente que la evaluacin es un
proceso justo y objetivo y el empleado debe tambin estar enterado del mismo.

Elementos fundamentales de un plan de evaluacin

Los elementos fundamentales de un plan de evaluacin son los siguientes:
1. Seleccin del mtodo de evaluacin y preparacin del procedimiento.
La empresa deber escoger uno de los mtodos de evaluacin antes
descritos y confeccionar sus formularios respectivos. Para ello, deber tomar
en cuenta sus condiciones, facilidades y necesidades.
Es conveniente iniciar el programa con un mtodo poco complicado, pero,
luego, segn las circunstancias lo permitan, proceder a los ajustes o
modificaciones propias para mejorar y hacer ms completa la revisin de la
actuacin del empleado.

2. Fijacin de la periodicidad de la evaluacin.

Este es un aspecto sobre elcual hay distintas posiciones. Algunos autores
indican que las evaluaciones muy frecuentes pierden efectividad, pues se
convierten en un proceso rutinario y superficial.

Otro autores sealan que las evaluaciones por perodos muy alejados hacen
perder el inters a las partes y es, inclusive, desfavorable para el trabajador,
ya que el evaluador le resulta difcil recordar y considerar todas las acciones
realizadas por parte del colaborador desde la ltima evaluacin.
El perodo de evaluacin puede coincidir con el de ajuste de salarios, aunque
no es obligatorio. Le corresponde a la empresa determinar si en su caso esta
medida es conveniente o no.
En la prctica se acostumbra efectuar la evaluacin formal una vez al ao.
Algunas empresas, con el fin de distribuir las evaluaciones a travs del ao,
las hacen concordar con las fechas de aniversario de empleo de los
evaluados. De acuerdo con el tipo de empresa, puede establecerse
evaluaciones semestrales o bienales, en vez de anuales.
Se hacen excepciones dentro de los perodos fijados para ciertos casos,
tales como el personal en entrenamiento o recin ingresado u otros trabajos
que no pueden examinarse bajo el mismo criterio anterior.

3.

Entrenamiento de los evaluadores.

Como hemos mencionado anteriormente, todo evaluador debe tener una
buena comprensin del plan de evaluacin. Sin embargo, ello se puede
lograr con un buen entrenamiento encaminado, en estas dos reas:
La evaluacin en general y la entrevista de la evaluacin. La primera
rea comprenderla la informacin y explicacin de todas las generalidades y
los principios de evaluacin, as como el manejo de los formularios. Esto
implica adiestrar el evaluador para que pueda evaluar razonablemente y
proceder con el debido repaso de lo enseado.
Una gran ayuda a este respecto es:

Establecer una mecnica de anlisis o reflexin para quien califica, de

forma que identifique con facilidad los puntos dbiles y los aspectos
positivos de cada uno de sus subordinados.

Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en

parte, de ensear al evaluador a valerse de patrones determinados para
la preparacin, conduccin y conclusin de la entrevista, los cuales
seran adaptados al momento de su uso.

Al final del entrenamiento, el evaluador debe haber superado la inseguridad

de ser apto para conducir entrevistas y las concepciones errneas sobre su

funcin de supervisor en relacin con la evaluacin. En este ltimo aspecto,

es importante mencionar que existen supervisores que descuidan la
formacin de los empleados, porque concentra su atencin slo en la
produccin o rendimiento.
La forma de entrenar a los evaluadores El entrenamiento se puede realizar
a travs de conferencias o explicaciones directas; debates de grupos sobre
los conceptos y problemas de evaluacin; ejercicio prctico de evaluacin de
un individuo supuesto en el grupo de evaluadores, previo suministro de la
informacin pertinente al caso, etc.
La empresa deber escoger los medios de entrenamiento que ms le
convengan respecto a tiempo y costos, ya sean dentro o fuera de la misma.

4.

Comunicacin y puesta en marcha del plan.

Despus de terminados los preparativos y los procedimientos de evaluacin,
deben hacerse las comunicaciones orales o escritas necesarias segn sea
ms apropiado por el nmero de personas, las mismas pueden tratar sobre

La forma de tramitar los formularios de evaluacin: Es decir, explicar

cmo se llenarn los formularios y qu propsito tiene cada seccin de
cada grado o escala presentada.

La entrevista despus de la evaluacin:

Dar instrucciones sobre cundo debe efectuarse la entrevista, qu
informacin del formulario se facilitar al empleado, cul es el fin de la
entrevista, qu resultados deben lograrse a travs de sta.

El procedimiento de quejas sobre la evaluacin:

Aclarar quin atender las quejas, cmo deben formularse las mismas
(verbalmente o por escrito) y en qu fechas pueden presentarlas.
Luego de proporcionar la comunicacin adecuada, se debe poner en
marcha el proceso de evaluacin indicando la fecha tope para la
entrega de los formularios tramitados as como las fechas en que se
atendern consultas individuales de los empleados sobre la evaluacin.

5.

Recepcin del formulario de evaluacin.

Los evaluadores deben presentaro remitir los formularios de evaluacin a la
administracin de personal, dentro de la fecha estipulada y guardando las
medidas de seguridad y confidencialidad correspondientes.
Si no existe
departamento de personal, el procedimiento puede ser descentralizado por
departamentos de la empresa.

6.

Entrevista de evaluacin.
Este es el paso ms delicado y controversial de todo el programa. Segn
William Werther y Keith Davis; las entrevistas de evaluacin son sesiones de
verificacin del desempeo que proporcionan a los empleados
retroalimentacin sobre su actuacin en el pasado y su potencial en el futuro

7.

Informe final de evaluacin.

Despus de la entrevista, la administracin de personal no debe proceder al
archivo de los formularios de evaluacin, ya que el proceso evaluador no
termina ah. Antes bien, es necesario que la administracin examine, estudie
y evale los formularios, las actividades, los comentarios y sugerencias
relativos a todo el plan de evaluacin para preparar un informe final.
Dicho informe corresponde a un resumen de cuestiones importantes, como las
siguientes

Recomendaciones para promociones, despidos otras falencias

Acciones para tomar sobre los casos de personal difcil.

Detalle de los empleados que pueden ser objeto de aumentos salariales por
los buenos resultados de la evaluacin.

Cambios o ajustes requeridos en otras fases dela administracin de

personal (seleccin, colocacin y entrenamiento).

Mejoras sugeridas durante el proceso evaluador para el buen

funcionamiento de los departamentos u otros aspectos de la empresa.

Retroalimentacin de la informacin obtenida en la evaluacin

La evaluacin de desempeo sirve como un elemento indicador de la calidad de la
labor realizada por el rea de Recursos Humanos.
Si el proceso de evaluacin seala que una gran mayora de colaborares tienen un
desempeo de bajo nivel, podra existir, entonces, muchos empleados excluidos
de los planes de promociones y transferencias, ocasionando un alto porcentaje de
problemas de personal y un bajo nivel de dinamismo en toda la empresa.
Estos problemas pueden ser generados por el propio Departamento de Recursos
Humanos al no seleccionar adecuadamente los candidatos para las promociones
o al efectuar un anlisis de puesto incompleto o errneo.
Por lo tanto, dicho Departamento debe evaluar los resultados obtenidos de las
evaluaciones del desempeo.