Ao de la Diversificacin Productiva y del Fortalecimiento de la Educacin

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS FORESTALES Y
AMBIENTALES
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AMBIENTAL

NUEVOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

MONOGRAFA

EQUIPO DE TRABAJO
ARIAS PILCOMAMANI, ELVIRA
NEYRA VASQUEZ, JESSICA YANINA
PANDURO BARTRA, MARIE ISABEL
SINARAHUA PINCHI, ALICIA MARINA
SORIANO MUNARRIZ, ROBERT MARTIN
VIA LPEZ, JOSE MANUEL

DOCENTE
CARDENAS BERNAOLA, JOSE MANUEL

PUCALLPA PER
2015

DEDICATORIA

A mi madre, por ser la persona que contribuye en mi formacin personal, por estar en los momentos
ms difciles y de desasosiego, y a Dios por permite estar con vida un da ms.
R.M.S.M.
A mi familia, porque siempre me ayudan a superarme, porque me ensearon a sonrer y salir adelante
ante las adversidades a ellos dedico todo esfuerzo o logro mo.
J.Y.N.V
En primer lugar a Dios sin l no sera posible cada da de nuestras vidas y por mantener a mi
familia con vida, a ellos por ser mi aliento frente a todo lo bueno y malo de esta vida.
M.I.P.B
A las memorias de una gran amiga.
A.M.S.P
A mis padres, por darme la oportunidad de estudiar una carrera profesional.
E.A.P

INDICE GENERAL
CARATULA 0
DEDICATORIA
i
INDICE GENERALii
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE CUADROS
PRESENTACIN iii
INTRODUCCION 4
CAPITULO I
5

ii
ii

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. OBJETIVO GENERAL..5

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS 5

CAPITULO II

2. MARCO TERICO 6
2.1. EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO
2.2. ESTRUCTURAS ORGNICAS

2.3. EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTION DEL DESARROLLO HUMANO 10

2.4. ADMINISTRACIN DE CONOCIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES

15

2.5. ADMINISTRACIN DE COMPETENCIA EN LAS ORGANIZACIONES

16

2.6. EL NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACIN (IDENTIFICACIN DE RIESGOS)

18

CAPITULO III
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
5. ANEXOS

21
21

19

20

LISTA DE GRAFICOS
1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

2. CONOCIMIENTO 5
3. COMPETENCIAS 5

LISTA DE CUADROS

1. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN 5
2. MBITO DE ACCIN

PRESENTACIN

INTRODUCCIN
En el proceso de desarrollo de nuestra sociedad se han encontrado diversas maneras de
mantener activa nuestra capacidad para asegurar la continuidad de esta especie a la que
llamamos seres humanos; dentro de nuestra organizacin existen otras en funcin de la
satisfaccin de nuestras necesidades las cuales necesitan estar en orden y ser
competentes para poder cumplir los objetivos que tienen cada una a fin de suplir las
necesidades de toda la organizacin humana. Estas organizaciones han buscado desde
su creacin la manera de ser mejores cada da y traducida al siglo XXI esta manera se
traduce en los NUEVOS ENFOQUES.
Como parte de la formacin de toda persona se necesita recibir conocimientos, en
especial, conocimiento financiero para potenciar las capacidades o el potencial humano
y llevarlas al ansiado estado en el que nuestras actividades se transforman en parte del
sistema monetario que gobierna el mundo con el objetivo de satisfacer nuestras
necesidades.
Dicho esto los NUEVOS ENFOQUES a partir del desarrollo de este tema formarn
parte de los conocimientos de quienes lo analicen y de esta manera orientar cualquier
actividad a ser desarrollada con eficiencia o cualquier otro objetivo que se proponga en
el planteamiento de la misma. Sin embargo esto no comprende una serie de pasos a
seguir, es la suma de todas aquellas formas de organizacin que apoyan a una
organizacin a encontrar la mejora en sus actividades, el cumplimiento de sus objetivos,
su visin, sus metas, entre otros.
Hoy en da se necesita de estos conocimientos para sacar de la posicin obsoleta que
tienen las actividades productivas de pases subdesarrollados para potenciar el talento
humano y sacar lo mejor de la mayor riqueza que puede tener cualquier organizacin:
EL CONOCIMIENTO.
Los NUEVOS ENFOQUES entonces tienen importancia estructural en cualquier tipo de
actividad y depende del mismo modo de los objetivos o el fin para el cual se realizan
dichas actividades, es por ello que en el presente se tratarn todos aquellos aspectos que

ayuden a comprender este trmino de manera ntegra, de modo que pueda ser aplicable
y fcil a fin de encontrar el fin por el que fueron creados; MEJORAR.

CAPITULO I

1.1.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Cmo bien es entendido en nuestra poca, la globalizacin es uno de los pilares del
cambio. La globalizacin nos presenta un nuevo enfoque que tiene relacin directa
con los cambios en las empresas y en la formacin de los Recursos Humanos para
hacerlas ms competitivas. El entorno que afectan a las empresas y a su funcin son:

Las iniciativas de las organizaciones para competir con mayor eficiencia y

efectividad, en trminos de calidad y satisfaccin, modifican las estructuras
de la empresa, adecundola a las exigencias y a los amplios cambios
econmicos, tales como la globalizacin de la economa y estrecha
competencia con los mercados nacionales e internacionales.

La emergencia de nuevas ideas y acercamientos siempre es excitante. Sin

embargo, la verdadera prueba de las ideas en el mundo de las organizaciones
no radica en la calidad terica dentro de la concepcin empresarial, sino en
la transformacin en acciones concretas.

1.2.

OBJETIVO

1.2.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar los nuevos enfoques en la administracin

1.2.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

CAPITULO II

2. MARCO TERICO
2.1.

EL NUEVO ENFOQUE ADMINISTRATIVO

En la era de la informacin, el recurso ms importante dej de ser el capital financiero para

ser el capital intelectual, basado en el conocimiento. La gestin del conocimiento es un
proceso integrado destinado a crear, organizar, diseminar e intensificar el conocimiento para
mejorar el desempeo global de la organizacin. Los nuevos enfoques administrativos
conciben a la organizacin como un sistema abierto, compuesto por materiales, mquinas,
HOMBRES, tecnologa y medio ambiente. La organizacin interacta con el ambiente, recibe
influencias de l y a su vez ella puede contribuir a modificarlo. Este es un enfoque ms
apropiado para la poca actual, donde se dan ambientes inestables, turbulentos que requieren
de organizaciones tambin cambiantes, capaces tanto de reaccionar oportunamente ante los
cambios como de adelantarse a ellos.
El conocimiento evoluciona y por consiguiente las personas y las organizaciones; por ello es
necesario que quienes dirigen vivan en estado de permanente estudio, de considerar las
diferentes perspectivas en el conocimiento de la accin empresarial y de que es necesario un
enfoque diferente para administrar a las personas, en otras palabras, administrar el talento
humano. El nuevo enfoque se privilegia el trabajo en equipo con todo el personal
componente de la organizacin, donde se genera una sinergia necesaria para el desarrollo
organizacional. Las personas se han desplazado a labores ms creativas, dejndole a la
mquina los trabajos fsicos y mentales de rutina, es decir, las mquinas no son ms que
extensiones que el hombre ha creado para potenciar sus capacidades tanto fsicas como
mentales, situacin totalmente opuesta al enfoque mecanicista.
En los nuevos conceptos del mundo sin fronteras las personas representan la ms importante
ventaja competitiva, porque el poder actualmente lo ostentan los que tienen el conocimiento,
el cual se encuentra en los seres humanos, por lo tanto el reto est en desarrollar y mantener
los talentos, en fortalecer el capital intelectual, al fin de cuentas son quienes hacen la
integracin tanto horizontal como vertical entre los diferentes sistemas. Todo lo anterior
puede propiciar un aumento en la competitividad, por lo tanto es recomendable tenerlo
presente, puesto que cuando se disea una organizacin el objetivo es hacerla ms
6

competitiva. Otro punto importante en las organizaciones, es tener en cuenta las seis
dimensiones de la competencia: costo, calidad, credibilidad, flexibilidad, tiempo y servicio
para convertirse en una organizacin de respuesta sensible rpida (ORSR).
Por otro lado, para poder competir en las seis dimensiones, debe contar con cuatro requisitos
estructurales como: mejoramiento continuo, investigacin y desarrollo, adopcin de
tecnologa avanzada e integracin de personas y sistemas.
La manera como cada empresa satisface los cuatro requisitos, es lo que establece la diferencia
entre las organizaciones, puesto que cada una hace nfasis en uno o en otro hacia el logro de
la competitividad necesaria para sobrevivir, mantenerse en el mercado y cumplir con su
misin, en otras palabras, habilidad tanto en la reaccin oportuna frente a los cambios como
en la forma de adelantarse a ellos.
Porter con el Crculo de la Estrategia Competitiva ilustra las fuerzas que deben tener en
cuenta las organizaciones para ser competitivas.

Fuerzas y debilidades

Oportunidades y riesgos

de las empresas

del sector industrial

(econmicos y tcnicos)

ESTRATEGIA
Factores internos de la empresa

COMPETITIVA

Expectativas sociales de

Valores personales de

ms amplitud

los ejecutivos

GRFICO N1. ESTRATEGIA COMPETITIVA

7

Se puede apreciar que los valores personales de los ejecutivos tienen un lugar importante en
el crculo, en el componente de los factores internos.
Por otro lado, la estructura de una organizacin particular depende de muchos factores como
por ejemplo la ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia
elegida, las tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional y poltico, las estructuras y
modelos mentales de quienes la conforman.
Cada momento histrico ha tenido sus propios paradigmas en diferentes reas del
conocimiento, que en su momento han orientado el quehacer humano. Adems del momento
histrico, en la interpretacin de ciertos hechos y situaciones, juegan papel importante la
ideologa, los puntos de vista, la capacidad de evolucionar de las personas.
A travs del diseo se podr organizar a los diferentes entes encargados de los procesos con el
fin de permitir que la organizacin logre, mnimo, segn Sallenave, lo que toda organizacin
debe lograr, y es: sobrevivir, crecer y ser rentable.

2.2.

ESTRUCTURAS ORGNICAS

La estructura de una organizacin particular refleja muchos factores como por ejemplo la
ndole y el volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las
tradiciones y el medio ambiente jurdico institucional, las estructuras y modelos mentales de
quienes la conforman.
La estructura en suma refleja la cultura organizacional, la cual en la actualidad debe ser tan
flexible como para facilitar el rpido establecimiento de una relacin cooperativa eficaz y un
espritu de equipo al comenzar nuevos proyectos.
El enfoque orgnico es ms apropiado para la poca actual, donde se dan ambientes
inestables, turbulentos que requieren de organizaciones tambin cambiantes.
Esto es lo que han pretendido las diferentes teoras administrativas y organizacionales, todas
buscan hacer a las organizaciones, como ya se dijo, ms eficaces aumentando su
productividad, lo que las diferencia es el nfasis que cada una de ellas hace (la tarea, la
estructura, las funciones, el hombre, etc.) y la manera como logran esa Competitividad para
sobrevivir y mantenerse para poder cumplir con su misin.
Los avances que se producen en los pases en desarrollo son ms lentos y siempre a la saga de
los industrializados y, lo que ocurre generalmente es que tecnologas obsoletas en los pases

desarrollados son enviadas como novedosas a los nuestros, con el agravante de que llegan sin
una adaptacin previa y sin el conocimiento adecuado que permita la transformacin, el
mantenimiento e incluso la manipulacin o manejo de ellas.
Otro problema grave es que los estados de Amrica Latina invierten muy poco en
investigacin y desarrollo (I y D). Esto nos muestra que la ciencia y la tecnologa no han
tenido la importancia adecuada en nuestros pases como base para producir desarrollos
endgenos, no se asignan los recursos suficientes para I y D y los esfuerzos no son
sistemticos y, por lo tanto, se impulsa una industrializacin con ausencia de proyectos
continuos y estratgicos en diferentes frentes.
Uno de ellos es la capacitacin, de tal manera que cuando llegan la tecnologas, el recurso
humano no est preparado para recibirlas y ocurren despidos y por consiguiente inseguridad
lo que genera desconfianza y rechazo hacia los nuevos paradigmas como ocurri con la
apertura econmica, que se dio sin la ambientacin adecuada tanto en la parte gerencial como
en la organizacin misma, porque a pesar del potencial inherente a un paradigma para
acelerar el crecimiento de las empresas, industrias y pases, su propagacin es difcil, lenta y
desigual. Adicionalmente, los cambios institucionales llamados a facilitarlas son an ms
lentos y ms difciles de producir
Adems, los cambios tecnolgicos y organizacionales, si se asumen con la preparacin
adecuada, generan unas ventajas en todos los niveles como:
-Mayor productividad, menores costos, mejor calidad y capacidad de respuesta. Esto debido a
que se produce de manera ms rpida y estandarizada y las nuevas mquinas permiten
cambios giles para producir diferentes bienes, es decir, se pasa de la economa de escala a
la economa de cobertura.
-Tambin hay un cambio en la parte organizacional, ya que no es tan rutinaria, tan emprica,
toma demasiada importancia el conocimiento.
-La estructura organizativa pasa de la concepcin vertical, autoritaria, a la organizacin ms
plana, donde se privilegia el trabajo en grupo, la delegacin de poder, el trabajo
interdisciplinario, en equipo, propiciando la interaccin y cooperacin entre funciones.
-Se exige un aprendizaje constante que requiere de personas muy calificadas.
-Los trabajadores son vistos como capital humano y la evaluacin del desempeo por
objetivos, se torna parte indispensable de los nuevos modelos.

-Hay interaccin de la empresa con el entorno.

Pero la transicin entre los diferentes modelos entraa una transformacin de las capacidades
gerenciales requerida. Por lo tanto, el gerente, para desempearse con xito en una
organizacin moderna requiere de una nueva gestin.

2.3.

EL NUEVO ENFOQUE DE LA GESTIN DEL DESARROLLO

HUMANO

La dinmica organizacional actual necesita un cambio en la manera de ver y analizar los

hechos. Requiere de una visin sistmica de las empresas, donde se tenga en cuenta que si
una parte falla se afecta todo el sistema, que el todo es ms que la suma de las partes y que la
interaccin entre stas genera una sinergia que redunda en beneficio de toda la institucin.
Podra decirse que una entidad donde se acte con este tipo de pensamiento es una
Organizacin Inteligente (OI): que aprende y expande su capacidad para crear futuro, donde
la gente entrega sus aptitudes y permite aprender colectivamente. La OI posibilita el
Desarrollo Humano porque desarrolla conocimiento con visin sistmica, con visin
compartida, dominio personal y permite el trabajo en equipo.
Si somos conscientes de que las empresas crecen y se renuevan constantemente y no son
mquinas rgidas, los principios y los criterios deben definir los espacios desde los cuales se
pueda entender la realidad.
Plantear diferentes posibilidades al ser humano para liberar la creatividad en beneficio propio
y del grupo es un reto interesante para el Administrador de los Talentos Humanos
En consecuencia el empleado del nuevo modelo ser una persona que participe activamente
en todos los procesos y que est dispuesto a aprender a travs de toda su vida y a desaprender.
Esta disposicin a desaprender es bien importante porque significa desprenderse de modelos
obsoletos, pasar la pgina y plantearse una nueva sobre la cual pueda escribir y enfrentarse a
un nuevo conocimiento.
La propensin del hombre a conservar los modelos, demuestra una falta de imaginacin para
enfrentarse a los desafos que le plantea la nueva concepcin de la Gestin Humana. Y sta no
puede darse sino se produce una transformacin en el pensamiento de los lderes de las
organizaciones. Estos deben tener una visin holista del hombre y de su contexto, deben estar
atentos al sinnmero de interrelaciones entre el hombre, la tecnologa, los procesos y entre
stos y la sociedad.
10

La nueva concepcin de la Gestin Humana debe tener en cuenta que la organizacin se

enfrenta a problemas de aprendizaje que es necesario identificar oportunamente para darles
solucin y prevenir la aparicin de otros, a fin de lograr el crecimiento sostenido a travs del
tiempo, generando una alta motivacin y sentido de pertenencia.
Para lograrlo se puede desarrollar una serie de acciones o programas que tengan en cuenta los
siguientes aspectos:
-Primero que todo se debe valorar la importancia de la visin sistmica en la administracin
del Talento Humano, por la diversidad de factores involucrados y sus interrelaciones.
-Partir de un diagnstico que permita conocer el estado actual de los procesos de Desarrollo
Humano y organizacional. Procesos como: reclutamiento, seleccin, induccin,
capacitacin, clima organizacional y cultura; teniendo en cuenta la influencia del entorno.
-Definir la misin para trazar el norte y la visin para visualizar el futuro a largo plazo.
-Identificar las diferentes estructuras al interior y exterior de la organizacin para lograr
soluciones fundamentales, no sintomticas.
-Proyectar la calidad de vida de los trabajadores en concordancia con la organizacin.
-Estudiar las necesidades de las personas para poder disear los satisfactores adecuados que
les permita crecer continuamente con la organizacin; crecer en y con su entorno familiar
y social.
-Establecer canales de comunicacin que propicien una retroalimentacin reforzadora y
compensadora.
-Evitar las soluciones inmediatistas que lo nico que hacen es desplazar los problemas a otras
reas o personas.
-Generar conocimiento en las personas acorde con los desarrollos tecnolgicos, con el fin de
propiciar autonoma individual y organizacional. La autonoma es posible cuando se ha
aprendido a aprender, a ser y a hacer. Adems, el conocimiento contribuye al desarrollo, el
cual se caracteriza por ser ascendente y complejo e implica pasar de un grado de menor a
mayor equilibrio.
-Aplicar la herramienta de Planeacin Estratgica como medio de anlisis al interior y exterior
de la organizacin.
Finalmente, el nuevo gerente, debe poseer un perfil acorde con la nueva forma de gestionar
los recursos y sobre todo el talento humano que es el recurso ms valioso de las

11

organizaciones, por lo tanto, debe:

-Ser muy humano para considerar a los talentos de su organizacin como un soporte bsico
para el desarrollo de su empresa y a los clientes como un generador de riqueza.
-Actuar como un administrador futurista para obrar con visin prospectiva.
-Establecer una excelente comunicacin y tener un eficiente manejo de la informacin. La
informacin es un factor fundamental para lograr el acercamiento a los mercados externos.
-Trabajar como un lder, sobre todo para el control de los cerebros o gente preparada.
Liderazgo en todas las reas importantes del conocimiento como tecnologa, mercado,
gerencia, es decir control sobre el capital humano.
-Ser un estratega en la negociacin. Como hoy todo es negociacin debe estar preparado para
comprar y vender, desde las cosas ms simples hasta una empresa y su respectiva
tecnologa.
-Saber administrar el conocimiento. Esto incluye educacin continuada tanto para l como
para las personas que administra.
-Trabajar basado en la excelencia, aplicando programas de calidad.
-Confiar en la gente y para ello debe delegar y dar libertad para obrar. Adems, conocer con
quien trabaja, conocer sus habilidades para asignarles los cargos para los cuales estn ms
capacitados, logrando con ello mayor capacidad de trabajo individual y de grupo.
-Ser creativo con el fin de romper paradigmas o esquemas. Que est siempre en el proceso de
mejoramiento incesante.
-Conocer quin es. Estar consciente de sus fortalezas y debilidades y tener seguridad en s
mismo.
-Mantener contacto permanente con su gente, escuchar sus ideas y opiniones, es decir, hacer
una administracin participativa formando equipos de trabajo.
-No gastar el tiempo convenciendo a los dems, convencer con sus acciones. Debe ser
arriesgado, con determinacin personal.
-No menospreciar las cosas pequeas, el lder le da el verdadero valor a todo, por
insignificante que parezca acciones.
-Tener en cuenta que la organizacin es un sistema abierto, compuesto por personas,

12

tecnologa y est influenciado por el medio ambiente. Por lo tanto, procurar el cambio
tecnolgico teniendo en cuenta el desarrollo sostenible es decir, tratar de satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer las posibilidades de generaciones futuras.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya
que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de
competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por
lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un
mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia
debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa
tiene, para que no haya problemas, para que se cumplan las metas, y
se logren los objetivos de la empresa. Este principio es utilizado en
las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que
las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin,
objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige
su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan
productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se
tiene un liderazgo en la empresa.

13

EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO

Este tipo de administracin es diferente a las dems, porque se
enfoca ms a los empleados que a la manera de cmo se debe
administrar. Los lderes o administradores siempre estn en busca de
capacitar a sus empleados y en muchas ocasiones por la capacidad de
sus empleados las decisiones administrativas son tomadas por el
mismo grupo, por lo que el gerente es considerado un supervisor.
Para formar un equipo de alto desempeo no es fcil, primero se
debe buscar a las personas correctas para formar el equipo, se debe
tener una estructura de trabajo, una comunicacin entre todas las
personas del equipo, se deben reconocer logros personales y
grupales, y tener los recursos para poder trabajar entre el grupo.
En este tipo de enfoque cada persona dentro del grupo tiene que tener
claro, el papel que tiene dentro y debe dar lo mejor de s para que el
trabajo que sea asignado sea elaborado de manera eficiente.

BENCHMARKING
Benchmarking proviene de la palabra "benchmark" que en ingls
significa la accin de tomar un objeto como modelo (por ejemplo
una organizacin o parte de sta) con el fin de comparar la propia.
Este modelo es un proceso que siempre se sigue actualizando, y en
donde se toma a una empresa lder en cada mercado como modelo,
luego cada empresa determina los aspectos que necesitan mejorar y
los compara con la empresa modelo y aplica las practicas que utiliza
la empresa para mejorar las suyas.
En Benchmarking se conoce que cada compaa no es nica o
excepcional por lo que, es un proceso continuo, en la cual, las
empresas buscan estar siempre mejorando con ideas claras, para
resolver problemas, por lo que Benchmarking, es uno de los
enfoques ms utilizados ya que las empresas siempre estn en una
bsqueda continua de mejorar sus procesos.

14

REINGENIERA
Este enfoque, es aplicado en las empresas para revisar procesos y
cambiar lo que se crea conveniente, para mejorar costo, calidad,
servicio y rapidez de las empresas. Muchas empresas utilizan ese
enfoque para saber que debe hacerse en la compaa y como se debe
hacer. Este tipo de enfoque no se encarga de mejorar los procesos
que ya existen en las empresas, sino que se que se encarga de buscar
nuevos procesos para implementarlos en la empresa.
Para muchas empresas la reingeniera es la manera de actualizar sus
procesos, y deshacerse de los antiguos, sobre todo a la hora de hacer
negocios, tambin hace que las personas de las empresas renueven su
capacidad, y aprendan a trabajar de otra manera, la reingeniera se
enfoca en como la empresa debe mejorar su negocio, y no en mejorar
departamentos o unidades en la empresa.

CALIDAD TOTAL
Calidad total es un enfoque que se utiliza en las empresas, para
garantizar el crecimiento y la rentabilidad, mejorando la atencin que
se le d a los clientes y evitando que se realicen desperdicio de
recursos en la empresa. Este se logra con la participacin de todos
los empleados, con conocimientos de estrategias administrativas. De
manera que el personal est en una constante capacitacin y
entrenamiento, tambin se debe lograr que los empleados participen
en los objetivos de la empresa y hacer que el empleado se sienta a
gusto en su ambiente de trabajo, as se mejorara la productividad del
empleado. En la empresa es muy importante que los programas de
capacitacin se den a las personas de acuerdo al nivel que la laboran
en la empresa, para que las personas puedan solucionar problemas de
acuerdo a las necesidades de su puesto. Se debe tener en cuenta que
este tipo de enfoque se debe a la necesidad de las empresas para
mejorar sus servicios, buscando la satisfaccin del cliente en primer
lugar.
CUADRO N1. ENFOQUES ADMINISTRATIVOS

15

2.4.

ADMINISTRACIN

DE

CONOCIMIENTO

EN

LAS

ORGANIZACIONES
La administracin del conocimiento se refiere al inters y empeo de las organizaciones para
consolidar, organizar, distribuir y poner en comn los conocimientos entre la comunidad que
conforma la empresa, creando as una cadena de valor del conocimiento que incluye:

El conocimiento de la informacin, es decir, se hace necesario determinar y definir de

manera clara y concisa los conocimientos que de desea captar, la importancia de los
diferentes tipos de informacin que se manejan en la empresa y sus fuentes.

El tratamiento organizado y sistematizado de la informacin para su posterior uso en

la organizacin.

El uso de un mtodo adecuado de distribucin de la informacin (canales de

comunicacin).

La aplicacin prctica del conocimiento en la empresa.

Ahora bien, hay dos tipos de conocimiento que toda organizacin debe tener en cuenta:

Conocimiento explcito, es decir, aquel que se hace evidente por medio de la

comunicacin verbal escrita u oral (manuales, documentos instruccionales, reglamentos,
etc.) y que contienen informacin valiosa sobre el manejo de la empresa, informacin que
ha de manejar la organizacin entera.

Conocimiento tcito, en otras palabras, habilidades, experiencias, intuiciones del

equipo de trabajo que se comparten en la cotidianidad, pero que no se encuentran
consignados por escrito.

Ambos conocimientos son complementarios.

GRAFICO N2. CONOCIMIENTO

2.5.

ADMINISTRACIN

DE

COMPETENCIAS

EN

LAS

ORGANIZACIONES
Por su parte, la administracin por competencias se refiere a las habilidades organizacionales o
core-competences que ha de tener la empresa y que analizan las estrategia (proyeccin), la
organizacin (efectividad, eficiencia y eficacia en procesos productivos), la tecnologa
16

(concepto, diseo y actualizacin) y las personas (talento humano y su saber, saber - hacer y
saber-ser).
Tal como seala Goddard en su obra La arquitectura de las competencias bsicas (1999), las
competencias organizacionales diferencian a la empresa de la competencia, generando as
utilidad y valor agregado a la organizacin, para los clientes y sirven de plataforma para el
desarrollo, la expansin y la sostenibilidad de la empresa, adems de ofrecer direccin y
enfoque estratgico.
Ahora bien, en qu puntos convergen el modelo de administracin de conocimiento y el de
administracin por competencias?
En el proceso administrativo, la concrecin y convergencia estos dos modelos se dan en cuanto
que ambos modelos deben seguir etapas que permiten la estructura arquitectnica de la
organizacin. Algunos puntos de convergencia se presentan en el siguiente cuadro comparativo,
basado en la propuesta de Enrique Louffat:
GRAFICO N3. COMPETENCIA

CUADRO N2. AMBITO DE ACCIN

mbito de accin

Modelo

de

Conocimiento

17

Admn.

de Modelo

de

Competencias

Admn.

de

Proceso administrativo

Sigue

reas de experticia

sistematizado.
Establece las mejores prcticas en

sistematizado.
Ofrece capacitacin

cada rea.

humano para desarrollar habilidades

Analiza

en tales reas.
Adquiere el personal adecuado para

Recursos administrativos

un

proceso

decide

lgico

sobre

y Sigue

las

inversiones econmicas para generar

Estrategia

un

las

lgico
al

talento

general el know-how.

ganancias.
Se encarga de crear, innovar y Proponen
proponer

proceso

la

diferencia

valor

estrategias agregado de la organizacin, en

organizacionales que permitan el

relacin con la competencia.

Estructura organizacional

desarrollo sustentable.
Establece el plano de la arquitectura

Determinan los perfiles adecuados

Operaciones

organizacional.
Establece mecanismos de ejecucin

del equipo de trabajo.

Dota a los empleados

de los diversos procesos de negocios.

habilidades y actitudes necesarias

Foco de anlisis

Se centra en el capital intelectual de

para aplicar tales operaciones.

Su activo ms valioso son las

Perodo de origen
Nivel de aceptacin

la empresa.
ltima dcada del siglo XXI.
Se da tanto en el campo de las

personas, como generadoras de valor.

ltima dcada del siglo XXI.
Se da tanto en el campo de las

organizaciones y los negocios, como

organizaciones y los negocios, como

Soporte cientfico

de

las

en el mbito acadmico.
Soporte de la psicologa,

en el mbito acadmico.
la Soporte de la psicologa,

la

sociologa,

la

la

la

antropologa,

sociologa,

la

antropologa,

Sector empresarial

administracin y las TICs.

Desarrollo en empresas industriales,

administracin y las TICs.

Desarrollo en empresas industriales,

Propiedad empresarial

comerciales y de servicios.
Desarrollo en empresas estatales o

comerciales y de servicios.
Desarrollo en empresas estatales o

Campo de accin empresarial

privadas.
Desarrollo interno, a nivel de la

privadas.
Desarrollo interno, a nivel de la

organizacin, o de forma conjunta

organizacin, o de forma conjunta

con otras organizaciones por medio

con otras organizaciones por medio

de alianzas estratgicas.
Desarrollo por medio de procesos

de alianzas estratgicas.
Desarrollo cualitativo y cuantitativo.

Grado de formalidad

tcnicos
Porte empresarial

de

procesos

comportamentales.
Desarrollo en pequeas, medianas y Desarrollo en pequeas, medianas y
grandes empresas.

18

grandes empresas.

2.6. EL NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION (IDENTIFICAIN DE

RIESGOS)
El mundo de hoy se encuentra en continua evolucin, donde los cambios son constantes y
muchas veces inesperadas. El xito en los negocios depende, cada vez ms, en anticiparse: estar
un paso adelante tanto de lo que va a suceder, como de lo que no va a pasar como se prevea. La
clave para una buena administracin de los negocios tambin ha evolucionado y las compaas
deben focalizarse en lograr administrar los riesgos, aquellos que -de materializarse- los llevaran
a no conseguir los resultados esperados y previstos. Por ello, la administracin de riesgos de
negocio es el nuevo modelo de management al cual deben adaptarse los empresarios que
quieran ser exitosos.
Comencemos por conceptualizar y definir los principales componentes de este modelo de
administracin y gestin. Entendemos por riesgo de negocio, a la amenaza que un evento o
accin afecte, en forma adversa, la capacidad de la organizacin para lograr los objetivos
empresariales y/o llevar a cabo sus estrategias en forma exitosa. Los riesgos de negocio surgen
tanto de la probabilidad que algo bueno no ocurra, como de la amenaza que algo malo en efecto
s ocurra. Las organizaciones desarrollan sus estrategias corporativas para lograr los objetivos
de negocios. Estos objetivos encaminan hacia las acciones de negocios, que pueden o no ser
exitosas, dependiendo como se mitiguen los riesgos tanto del entorno como de la organizacin.
Las claves en la mitigacin de estos peligros son la existencia de fuertes controles internos y
una eficaz administracin de riesgos.
El proceso de Administracin de Riesgos implica establecer metas y objetivos claros, tanto
cualitativa como cuantitativamente, definiendo los lmites dentro de los cuales se considerarn
cumplidos dichos objetivos y qu tolerancia al riesgo se estar dispuesto a asumir. Una vez
efectuadas estas definiciones se lanza el proceso -que funciona como una rueda continua-:
primero, identificar y evaluar los riesgos de negocios; segundo, evaluar el sistema de controles
internos; tercero, manejar y administrar los riesgos; y, por ltimo, monitorear y reportar estos
riesgos.

Una

vez

finalizada

esta

accin,

el

proceso

comienza

nuevamente.

A continuacin describiremos brevemente cada uno de estos pasos.

1. Cmo identificamos los riesgos? Esta es una pregunta clave que cada responsable de un
proceso dentro de la compaa debe hacerse, y para la cual debe contar con procedimientos y
herramientas que ayuden a la identificacin de los riesgos, pues un riesgo no identificado puede
ser una amenaza no considerada y mucho menos sus efectos en la compaa. Para identificarlos,
a modo de ejemplo, podemos utilizar bases de conocimientos especializados, mantener
reuniones peridicas con dichos responsables a los efectos de entender y alinear los objetivos de
19

los procesos, y obtener respuestas a preguntas tales como: qu puede ir mal?, qu debe ir
bien?, cmo es la capacidad del sistema de informacin y de los recursos humanos de los
procesos?, qu riesgos significativos existen como resultado de esa capacidad?, estn los
procesos diseados para responder rpidamente al mercado?, etc.
2. Cmo evaluamos los riesgos? Para esto debemos considerar dos factores: el impacto en el
negocio o en los objetivos de los procesos- s el evento ocurre; y la probabilidad de ocurrencia
del riesgo, independientemente de los controles que pueden estar presentes. De la combinacin
de estos dos factores podemos confeccionar un Mapa de Riesgos de Negocios. Por otro lado, el
objetivo de la evaluacin del sistema de control interno, es proporcionar como resultado un
conocimiento de dicho sistema que permita concluir respecto de su efectividad para mitigar los
riesgos identificados. Para esta evaluacin se debe concluir acerca de s los controles son
eficaces en la atenuacin de la probabilidad y/o del impacto del riesgo identificado dentro de los
procesos.
3. Manejo y Administracin de Riesgos. En este punto debemos discutir y evaluar las acciones
actuales, comparando con las mejores prcticas, identificando brechas y controles y
determinando los cursos de accin en relacin a los riesgos. Estos cursos de accin
normalmente se refieren a compartir, eliminar, mitigar o asumir los riesgos. 4. Monitoreo y
Reporte de Riesgos.
En esta ltima etapa del proceso los aspectos claves a considerar se refieren a: establecer
“Key

Performance

Indicators”

(KPI`s);

identificar

necesidades

del

entorno/recursos; desarrollar reportes ejecutivos; evaluar potenciales costos; determinar

evolucin/cambio de riesgos; documentar y reportar a los dueos de la compaa sobre los
riesgos de la organizacin; y definir mejoras continuas al proceso de administracin de riesgos.
Como conclusin debemos mencionar que, la implementacin exitosa de un modelo de
Administracin y Gestin de Riesgos de Negocio debe sustentarse en el principio de
“auto-evaluacin de riesgos y controles” (Control Risk Self Assessment).
Este proceso debe ser efectuado por los dueos de las compaas y debe ser supervisado y
monitoreado por los niveles adecuados, previamente definidos. En esencia, la administracin
del riesgo tiene un carcter descentralizado y totalizador, en trminos de participacin y
responsabilidad. Es indispensable contar con el aporte de las funciones de Auditoria Interna y
con una plataforma tecnolgica que soporte la interactividad del modelo. Hctor Caram
– Director del Departamento de Business Risk Management de SMS – San
Martn, Suarez y Asociados.

2.7. NUEVO ENFOQUE Y ENFOQUE GLOBAL

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La libre circulacin de mercancas es una de las piedras angulares del Mercado nico. Los
mecanismos establecidos para lograr este objetivo se basan en evitar nuevas barreras al
comercio, el reconocimiento mutuo y la armonizacin tcnica.
En este sentido, la Resolucin del Consejo de 1985, relativa a un Nuevo Enfoque de la
armonizacin y normalizacin tcnica, establece una nueva tcnica y estrategia de
reglamentacin sobre la base de los siguientes principios:

La armonizacin legislativa se limita a los requisitos esenciales que deben cumplir los
productos comercializados en el mercado comunitario para poder circular libremente
dentro de la Comunidad.

Las especificaciones tcnicas de los productos que cumplen los requisitos esenciales
establecidos en las directivas se fijarn en normas armonizadas.

La aplicacin de normas armonizadas y de otro tipo seguir siendo voluntaria y el

fabricante siempre podr aplicar otras especificaciones tcnicas para cumplir los
requisitos.

Los productos fabricados en cumplimiento de las normas armonizadas gozan de la

presuncin de conformidad con los requisitos esenciales correspondientes.

Adems de estos principios del Nuevo Enfoque, es necesario fijar condiciones para una
evaluacin fiable de la conformidad de los productos. Los principales elementos a este respecto
son la creacin de confianza a travs de la competencia y la transparencia y el establecimiento
de una poltica y un marco amplios para dicha evaluacin de la conformidad.
La Resolucin del Consejo de 1989, relativa a un Enfoque Global de la evaluacin de la
conformidad establece los principios siguientes para las distintas fases de los procedimientos de
evaluacin a la conformidad:

Existencia de mdulos.

Se generaliza el uso de normas europeas relativas a la garanta de la calidad (serie en

ISO 9000) que deben cumplir.

La existencia de sistemas de acreditacin.

Acuerdos de reconocimiento mutuo.

El Enfoque Global introdujo un enfoque modular, que subdivide la evaluacin de la

conformidad en varias operaciones (mdulos). Estos mdulos difieren de acuerdo con la fase de
desarrollo del producto (a saber, diseo, prototipo, plena produccin), el tipo de evaluacin que
interviene (por ejemplo, comprobaciones documentales, homologacin de tipo, aseguramiento
dela calidad) y la persona que realiza la evaluacin (el fabricante o un tercero).
El Enfoque Global fue completado por la Decisin del Consejo 90/683/CEE, que a su vez fue
sustituida y actualizada por la Decisin 93/465/CEE. De esta manera, la evaluacin de la
conformidad se basa en:

El diseo y las actividades internas de control de la produccin del fabricante;

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El examen de tipo realizado por un tercero combinado con las actividades internas de
control de la produccin del fabricante;

El examen de tipo o de diseo por un tercero combinado con la homologacin por un

tercero del producto o de los sistemas de aseguramiento de la calidad de la produccin o
de la verificacin del producto por un tercero;

La verificacin unitaria por un tercero del diseo;

La homologacin por un tercero de sistemas integrales de aseguramiento de la calidad.

Elementos comunes de las Directivas de Nuevo Enfoque

Las directivas de Nuevo Enfoque se basan en los principios siguientes:

La armonizacin se limita a los requisitos esenciales.

nicamente los productos que cumplen los requisitos esenciales pueden comercializarse
y entrar en servicio.

Se presume que las normas armonizadas cuyos nmeros de referencia se hayan

publicado en el Diario Oficial y que se hayan transpuesto a normas nacionales, son
conformes con los requisitos esenciales correspondientes.

La aplicacin de las normas armonizadas u otras especificaciones tcnicas seguir

siendo voluntaria y los fabricantes son libres de elegir cualquier solucin tcnica que
cumpla los requisitos esenciales.

CAPITULO III
3. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
3.1. CONCLUSIONES
Cuando se tenga conciencia del nuevo enfoque, todo el proceso del Desarrollo Humano
tendr otra conceptualizacin, por ejemplo: La seleccin de personal se convertir en una
interrelacin humana, la induccin ser un proceso constante de adaptacin y conocimiento
general y la evaluacin del desempeo ser una oportunidad de crecimiento, los planes de
carrera se realizarn con base en gustos y aptitudes, los salarios se fijarn por capacidades,
conocimientos y productividad de equipos y la capacitacin se parecer ms a la educacin, a
las normas las reemplazarn los criterios, los manuales se convertirn en guas de trabajo; de
esta manera se administrarn seres humanos y no recursos .
Creemos que este enfoque de La Gestin del Desarrollo Humano es muy positivo y concibe
al hombre en toda su dimensin humana y valora como ninguna su participacin en los

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procesos, adems lo ubica como parte central y promotora del cambio.

Es muy importante que los gerentes de las organizaciones sean consecuentes y no que
manejen en teora un discurso que los hace ver como personas humanizadas, actualizadas en
todos los conceptos modernos de la administracin, pero en la realidad estn gerenciando las
empresas con conceptos y principios de comienzos de siglo, a tal punto que si Taylor los
pudiera ver exclamara: Esta es mi gente!.... mis pupilos!
La Administracin del Talento Humano se debe basar en el diseo participativo de sistemas
para administrar habilidades, informacin, experiencia y actitudes individuales y
organizacionales.
Los sistemas de aprendizaje, informacin, experiencia y seleccin, desarrollo de carrera y
compensacin correspondientes, deben estar acordes con los objetivos y misin de la
organizacin. Por consiguiente estos sistemas se deben disear basados en los requerimientos
individuales y organizacionales.
Entendiendo por organizacin a la manera en la que las personas logran que las cosas se hagan
debemos rescatar como punto importante que son estos nuevos enfoques los creadores de
nuevas oportunidades para todo tipo de organizaciones, stas y su correcta aplicacin
contribuirn al cambio y desarrollo de todas las actividades para alcanzar una mejor situacin ya
sea econmica, social o simplemente elevar el nivel de calidad de vida.
De esta manera, los Nuevos Enfoques Administrativos conciben a la organizacin como un
sistema abierto, compuesto por materiales, mquinas, hombres, tecnologa y medio ambiente.
La organizacin interacta con el ambiente, recibe influencias de l y a su vez ella puede
contribuir a modificarlo. Pues con los nuevos adelantos cientficos y la interaccin continua de
los mismos en cada mbito de la vida cotidiana, y sobre todo administrativa es necesario la
innovacin y adaptacin de las nuevas teoras o enfoques.
Frente a ello, existen principios que inspiran a los nuevos lderes o administradores capaces de
enfrentar la nueva era, para poner en practica estos nuevos enfoques; el respeto de las personas
que laboraran dentro de una organizacin, confianza que constituye base del liderazgo y
asignacin de responsabilidades, y una conducta tica.
Finalmente : "Nos detenemos en el cruce de caminos cada minuto, cada hora, cada da, haciendo
elecciones. Elegimos los pensamientos que nos permiten pensar, las pasiones que nos permiten
sentir, y las acciones que nos permiten desempearnos. Cada eleccin nace del contexto del
sistema de valores que elegimos que gobierne nuestra vida. Al seleccionar ese sistema de

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valores estamos, en una forma muy real, haciendo la eleccin ms importante que haremos
jams."

(Benjamin Franklin)

3.2. RECOMENDACIONES

24

4. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
ARTICULOS. (2014). OFICINA EFICIENTE Y CLASE EMPRESARIAL. ARTICULOS,
23.
BLANK, L. B. (1993). LA ADMINISTRACION DE LAS ORGANIZACIONES.Un
enfonque Estrategico. CALI: CENTRO EDITORIAL.
DAVILA L, C. (1985). TEORIAS ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION.
BOGOTA: MC GRAW HILL.
ECHEVARRY, R. D. (1992). EN BUSCA DE UNA ADMISTRACION PARA AMERICA
LATINA. CALI: CENTRO EDITORIAL UNIVALLE.
IDALBERTO, C. (1997). INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA
ADMINISTRACION. BOGOTA: MC GRAW HILL.
PEREIRA, U. T. (1998). SEMINARIO PSCOLOGIA ORGANIZACIONAL. BRASIL:
UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA.
PORTER, M. (1998). ESTRATEGIA COMPETITIVA.TECNICAS PARA EL ANALISIS
DE LOS SECTORES INDUSTRIALES Y DE LA COMPETENCIA. MEXICO:
CECSA.
SALLEN AVE, J. P. (1985). GERENCIA Y PLANEACION ESTRATEGICA. SALLEN,
23.

25

5. ANEXOS

26

27