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Gestin de Proyectos

Gestin de Proyectos

ELEL CICLO
CICLO DEDE VIDA
VIDA YY LLAS FUNCIONES
ENEN LLA GESTIN DE PROYECTOS

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 1.1
>>
Estaban reunidos el Gerente de Planificacin y Presupuesto,
Jorge Santisteban, con Guillermo Salazar, uno de los
administradores de una compaa de ingeniera y consultor
bastante conocido por su brillante trayectoria en el mbito
nacional.Necesito ayuda y creo que ustedes son los indicados para
prestrmela dijo Jorge. El Municipio ha contratado los servicios
de Roberto Sasieta para que nos haga un proyecto para la ciudad
y estoy preocupado. Pero, Qu es lo que te preocupa? pregunt
Guillermo, Sasieta es un arquitecto de conocido prestigio y sin
duda les va a disear un edificio del que la ciudad se sentir
plenamente satisfecha. No es eso lo que me preocupa respondi
Jorge, entonces que es lo que te preocupa? refiri
Guillermo.Como tu sabes, para los prximos tres aos tenemos
lineamientos muy claros desde el gobierno central de no
desviarnos, lo mas mnimo de las previsiones presupuestarias. Es
mas, tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los niveles
de endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyecto
de estas caractersticas puede afectar en forma sustantiva al
presupuesto general del municipio. Por lo que entenders que
necesito asegurar que la inversin presupuestada de 28 millones
de soles no sufra ninguna alteracin, quiero dormir tranquilo,
sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un
10 o 20% de incremento por concepto de modificaciones, errores
en las mediciones, mejoras, imprevistos,... o por lo que sea. Solo
puedo gastar lo previsto y ni un sol mas. Adems, la calidad debe
ser la que Roberto quiere y, por cierto, ya nos la ha definido en
un estudio que ha presentado al municipio y con el que estamos
de acuerdo. Por otra parte, las obras deben culminar, justo en el
mes de marzo del ao entrante. En fin, se por experiencia, que
controlar a estos grandes arquitectos no es nada fcil.Vamos a
ver, Jorge: tienes un buen equipo de ingenieros y arquitectos en
el municipio, ellos pueden controlar todo eso que quieres. Si,
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podran hacerlo, pero, en primer lugar, ellos ya estn bastante
ocupados en resolver todos los problemas que conlleva las
actividades cotidianas del municipio, adems que nuestra
plantilla por razones de eficiencia esta muy ajustada. Adems,
estar ms tranquilo si este trabajo se lo encargo a un equipo de
profesionales que se dedique a ello, es decir, que sepa como
dialogar con los arquitectos e implemente sistemas que permitan
controlar en coda momento los parmetros en los que se ha de
mover la operacin. Quiero, no solamente que no haya sorpresas,
sino que adems se cumplan los objetivos. Quiero que me hagas
una gestin profesional de este proyecto.<<

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Caso Prctico 1.2
>>
Estaban reunidos el Gerente de Planificacin y Presupuesto,
Jorge Santisteban, con Guillermo Salazar, uno de los
administradores de una compaa de ingeniera y consultor
bastante conocido por su brillante trayectoria en el mbito
nacional.Necesito ayuda y creo que ustedes son los indicados para
prestrmela dijo Jorge. El Municipio ha contratado los servicios
de Roberto Sasieta para que nos haga un proyecto para la ciudad
y estoy preocupado. Pero, Qu es lo que te preocupa? pregunt
Guillermo, Sasieta es un arquitecto de conocido prestigio y sin
duda les va a disear un edificio del que la ciudad se sentir
plenamente satisfecha. No es eso lo que me preocupa respondi
Jorge, entonces que es lo que te preocupa? refiri
Guillermo.Como tu sabes, para los prximos tres aos tenemos
lineamientos muy claros desde el gobierno central de no
desviarnos, lo mas mnimo de las previsiones presupuestarias. Es
mas, tenemos que reducir el dficit y por consiguiente los niveles
de endeudamiento. Una desviacin del presupuesto en un proyecto
de estas caractersticas puede afectar en forma sustantiva al
presupuesto general del municipio. Por lo que entenders que
necesito asegurar que la inversin presupuestada de 28 millones
de soles no sufra ninguna alteracin, quiero dormir tranquilo,
sin pensar que el da menos pensado me digan que ha habido un
10 o 20% de incremento por concepto de modificaciones, errores
en las mediciones, mejoras, imprevistos,... o por lo que sea. Solo
puedo gastar lo previsto y ni un sol mas. Adems, la calidad debe
ser la que Roberto quiere y, por cierto, ya nos la ha definido en
un estudio que ha presentado al municipio y con el que estamos
de acuerdo. Por otra parte, las obras deben culminar, justo en el
mes de marzo del ao entrante. En fin, se por experiencia, que
controlar a estos grandes arquitectos no es nada fcil.Vamos a
ver, Jorge: tienes un buen equipo de ingenieros y arquitectos en
el municipio, ellos pueden controlar todo eso que quieres. Si,
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Caso Prctico 1.3
>>
Ral Carbajal, propietario de una pequea fbrica de
laminacin para la construccin (FALAMSA) tom la decisin
de construir su propia acera y obtener la palanquilla necesaria
para nutrir su tren de laminacin.
Hasta el momento FALAMSA trabajaba a maquila para otros
aceristas que despus vendan el redondo que ella laminaba.
El negocio parece que estaba en conocer bien el mercado y tener
una buena red de ventas. Haba que vender mucho y al mejor
precio. Por lo tanto se trataba tambin de fabricar al precio
mas bajo. Solo laminando no consegua eso. Por ello, Carbajal
decidi integrarse hacia abajo: el mercado estaba en alza en
casi toda Europa. En general pensaba que en el futuro una
buena parte de su camino lo tena que hacer en el extranjero.
En aquellos aos un plan del gobierno prevea conceder ayudas
a los aceristas existentes para que aumentaran su capacidad
de produccin. FALAMSA no entraba dentro del perfil de los
subvencionados y no recibi nada. As que Carbajal saba que
luchaba tambin contra unos competidores que saldran con
esa ventaja. Pero el estaba convencido que esa no era la clave
del futuro. La subvencin se acabara y despus quedara la
planta, el equipo de personas y su capacidad de ser competitivos.
Haba que pensar en eso. Respecto de las personas, el tena un
modelo que repetir: el de Alberto Minaya que era capaz de vender
todo lo que le pusieras por delante. Era su jefe de ventas e incluso
encontraba compradores para sus propios clientes.
De todas formas el coste de la planta, dado que saldra con un
handicap respecto a sus competidores, deba ser lo mas bajo
posible. Adems confiaba en salir al mercado antes que ellos
culminaran sus ampliaciones subvencionadas. Otra cosa que
tena clara era que el precio de la chatarra, que era la materia
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prima, tena una gran repercusin en el precio final. Ah
tambin tena que incidir: Habr que saber comprar.
Su primera decisin fue la de escoger un gestor para el proyecto
que despus continuar en la fase de explotacin. El que escogi
tena dos cualidades: una, su espritu crtico y la otra, su
capacidad de trabajo: Alan Villegas era un ingeniero procedente
de un taller de construccin de maquinaria a quien le gustaba
profundizar en todos los asuntos en los que entraba y despus
dialogar mucho sobre ellos. Alan era un tcnico muy practico y
aunque quera entender el por que de las cosas, al final propona
caminos seguros y rpidos. Los temas alambicados le parecan
inseguros y poco prcticos. En su opinin solo haba que perder
el tiempo que se poda perder, y al parecer eso ocurra a partir
de las 8 o 9 de la noche, en que se pasaba de los asuntos
siderrgicos a los de pescar. Alan era, adems
extraordinariamente claro sobre todo cuando tenia que dar su
opinin sobre la actuacin de alguien.
La siguiente decisin de Carbajal fue la de encargar la
ingeniera a INMETSA empresa bien conocida por su
experiencia en el campo siderrgico. Sin embargo esta decisin
no fue obvia y utiliz bastantes horas consultando a todas las
ingenieras nacionales y alguna que otra extranjera que
supieran algo del tema. Para asegurarse que elega
correctamente, Carbajal examin a quien en el caso de ser
elegida INMETSA, seria el director del proyecto. Para el
examen se apoyo en Kevin Saldvar, un consultor experto en
estrategias empresariales al que recurra en muchas ocasiones
cuando tomaba decisiones de cierta importancia. Rolando Pea
que fue el director del proyecto elegido, era, adems, director
de la oficina de INMETSA en Lima. Para su coordinacin fue
designado Guillermo Salazar un joven ingeniero de la oficina
local.

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Varios meses despus Carbajal contrat a un joven y agresivo
MBA que se ocup, entre otras cosas, de profundizar en el mundo
de la chatarra. Contaba con el apoyo de Alberto Minaya y su
equipo de ventas. La base del equipo del proyecto eran Alan y
Rolando a quien se una Guillermo en todas las reuniones. Para
apoyar los contenidos del proceso: especificaciones del horno y
de la colada continua, del parque de chatarra, movimiento de
equipos y materiales, almacenamiento de palanquilla y
caractersticas del transformador, Rolando contaba con el apoyo
de Ricardo Bernuy, catedrtico de Metalurgia de la Universidad
de Huacho y asesor de proyectos.
El soporte in situ de Rolando era Guillermo. Al equipo de
trabajo, se uni posteriormente Arturo Vega, que haba sido
director de acera de una empresa competencia de FALAMSA y
que fue contratado por Carbajal para dirigir la nueva fabrica.
Tambin, con frecuencia, se incorporaba a las discusiones de
los diferentes temas sobre todo cuando se referan a operaciones
o mquinas, Carlos iquen, jefe de laminacin. Carlos era un
hombre con un sentido comn enorme, que estaba consiguiendo
que la laminacin batiera rcords histricos de produccin.
La primera meta que tenan trazada Alan y Rolando, era la de
encontrar la distribucin en planta ms econmica y
productiva del pas. Paralelamente vena la fase de comprar
los equipos que le dieran la consecuente rplica. Eso supona
que tanto uno como otro deban destinarle todo el tiempo
necesario y no regatear esfuerzos hasta conseguirlo.
El sistema de trabajo era el siguiente: Un da a la semana
Guillermo se trasladaba a Lima donde junto a Rolando
terminaban de preparar los asuntos que presentaran para su
discusin y/o aprobacin en la reunin que semanalmente
tambin tenan con FALAMSA. INMETSA elaboraba informes
tcnicos, preparados o bien por Rolando, por Guillermo o por
alguno de los tcnicos especialistas en cada uno de los diferentes
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temas que intervenan por parte de INMETSA. Los informes
iban desgranando todos los contenidos del proyecto: situacin
de los almacenes, su capacidad, definicin o situacin de los
equipos, caractersticas de las gras y sus movimientos en la
carga y descarga del horno, potencia del transformador del
horno, posibles contratistas a consultar para la compra de la
colada, comparacin entre ofertas de suministradores, etc.
Al da siguiente se produca la reunin de trabajo que era ms
o menos concurrida en funcin de la necesidad de que los
informes presentados necesitaran el concurso de unas u otras
personas tanto de INMETSA como de FALAMSA. En la reunin
se lea el acta de la reunin anterior. De una manera especial
se revisaba si se haban resuelto los temas pendientes y se
presentaban los asuntos a debatir, acompaados, en su caso, de
los informes pertinentes. Se discutan y se procuraba aprobar
todos los temas posibles que ya se consideraban maduros.
Adems de a la distribucin en planta, al asunto que destinaron
ms tiempo fue al de la eleccin de los equipos. Pasaron muchas
horas teniendo reuniones con diferentes suministradores de
hornos, coladas continuas, equipos de bombeo, torres de
refrigeracin, etc... Con una especificacin base preparada por
INMETSA, cada uno de los suministradores presentaba la oferta
de su equipo, que despus defenda delante de Alan, Rolando o
Guillermo fundamentalmente.
A medida que avanzaban los das, los conocimientos sobre los
suministradores iban aumentando: el equipo de proyecto saba
con precisin los puntos fuertes y dbiles de todas las ofertas.
En el momento en que crea saber todo lo que se poda saber, se
tomaba la decisin de elegir lo que era mejor para los objetivos
de INMETSA. En cuanto a los costes, adems del precio
indicado en las ofertas, la instruccin que tenan de Carbajal
era que los contratistas y suministradores tenan que financiar
en todo lo posible la operacin. Haba que conseguir pagar al
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ms largo plazo posible.
Estuvieron cinco meses trabajando sin descanso, combinando
las discusiones y propuestas con visitas a otras plantas
siderrgicas emplazadas en cualquier parte del mundo. La idea
fue la de destinar la mayor parte de las horas de las personas
con ms experiencia a las decisiones ms importantes que eran:
1. Que mquinas haba que instalar?,
2. Cual era la forma ms idnea de situarlas?,
3. Cual era el mejor proceso de fabricacin?,
4. Cuales eran las personas idneas para llevarlo a cabo?.
A esta ltima cuestin le dedic una buena parte de sus
horas el propietario de la compaa, Ral Carbajal.
Fueron aquellas fases del ciclo (concepcin y desarrollo) las
que contabilizaron las horas ms valiosas y de ms
responsabilidad de entre todas. Pasados los cinco meses, en los
que se haba decidido la distribucin en planta, los
suministradores de los equipos e instalaciones importantes y
los tcnicos que tendran que asumir posteriormente la gestin
de la nueva acera, disminuyeron de forma notable las
dedicaciones de Rolando, Ricardo y Ral; asimismo
aumentaron las de Guillermo y las de otro ingeniero de
INMETSA, especialista en la gestin de las obras. Era el
momento de corporificar todo lo que se haba decidido y
proyectado en las fases anteriores.
Acabadas las obras, en poco tiempo FALAMSA, lleg a ser la
acera ms productiva del pas. Su distribucin en planta era
ideal, los servicios estaban prximos a los elementos de
produccin, los movimientos de la materia prima eran mnimos
y de corta duracin, las oficinas de los tcnicos estaban prximas
a las mquinas productivas, es decir, todo pareca que se poda
controlar sin moverse del sitio, con el tiempo, Carbajal lleg a
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tener la acera con la ms alta productividad del mundo.
Luego de algunos aos.
Guillermo, ya sabes que lo que y quisiera es que ustedes
realicen los proyectos de la nueva laminacin y la nueva colada
continua, no quiero correr riesgos innecesarios, pero tambin
sabes que en esta compaa siempre perseguimos lo mejor, as
que tienes que preparar una buena oferta. Afina el lpiz y el
asunto puede ser tuyo. Esto le deca Daniel Weiner, nuevo jefe
de proyectos de FALAMSA a Guillermo ante el nuevo gran
proyecto del grupo. Alan Villegas, despus de ser el jefe de
proyectos del Grupo FALAMSA y su vicepresidente, dej la
empresa hace algunos aos, ahora trabaja para gestionar sus
propias inversiones aunque algunas veces Carbajal lo ha
convencido para que acte como gestor o consultor de algunos
asuntos pero cada vez lo consigue menos. Hace algunos aos
que Alan haba contratado a Daniel Weiner, el cual se le parece
en lo del espritu investigador y en las ganas de profundizar en
los asuntos hasta encontrar lo mejor. Tambin es tan expeditivo
como el, lo que compatibiliza con un carcter comprensivo que
invita a la confianza.
Ahora Rolando es el Presidente de INMETSA y Guillermo uno
de sus directores, Ricardo el catedrtico, esta retirado, lo mismo
que el jefe de laminacin Calos iquen. Arturo Vega falleci
cuando la acera ya llevaba bastantes aos siendo el punto de
referencia de los siderrgicos de todo el mundo, se llev la
admiracin de todos y el cario de los amigos y compaeros.
Luis, el joven y agresivo MBA que empez ocupndose de la
chatarra, es hoy el director general. Alberto Minaya contina
siendo el director de ventas que lo vende todo. El nuevo jefe de
proyectos del grupo es Daniel Weiner y Carbajal sigue marcando
el paso.
FALAMSA, para el 2000 era un holding integrado hacia arriba
y hacia abajo. Tena aceras, laminaciones de redondo grueso,
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viguetas, cables, pletinas entre otros; y en ese ao decidi
invertir en una laminacin de perfiles de tamao medio. Estas
experiencias marcaron una buena parte de la trayectoria
profesional de Guillermo e influyeron notablemente en su
trayectoria personal y profesional.
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Caso Prctico 1.4

>>
Una de las fachadas del conservatorio proyectado por Fernando
Valle estaba conformada por unos brisoleils diseados con un
entramado de estructura de hierro y unos paneles de mrmol blanco
que permitan el paso de la luz al interior de los salones del
conservatorio. El proyecto en su conjunto fue contratado a un precio
cerrado, y, como se ha mencionado en secciones anteriores el
contratista se haba comprometido a ejecutarlo con una baja del 30%
sobre el precio de salida propuesto por Valle. El precio cerrado por el
suministro y montaje del brisoleil era de 190 Mil Nuevos Soles.
7 meses despus de iniciadas las obras, y de acuerdo con el procedimiento
redactado por la GPU, el contratista construy una muestra completa de
un panel de brisoleil, pero lo hizo con un nuevo diseo suministrado por
Valle,quesegncomentunodesusayudantes,tenaunarmaznmetlico
ms ligero. As la muestra fue hecha y depositada en las obras para su
aprobacin. 3 meses ms tarde y al pasar Valle junto a las torres de
una catedral y vio unos magnficos ventanales de alabastro que
matizaban la luz que se introduca en la catedral. Fascinado por el
espectculo que producan decidi modificar el diseo del brisoleil
sustituyendo el mrmol por el alabastro. La decisin fue ampliamente
discutida por la GPU y los tcnicos del municipio. El alabastro,
material bien conocido dado que mucha gente tena en sus casas
lmparas fabricadas con este material, era muy blando y se deterioraba
mucho con el tiempo adems que supuesto era bastante ms caro que
el mrmol blanco proyectado. Al final, Valle desisti en su intento.
2 meses ms tarde, en su primera visita a las obras, Valle vio la
muestra de brisoleil. Era un da muy soleado, como era habitual
en San Miguel, se puso detrs del panel de mrmol en posicin
opuesta al sol y tras breves comentarios con sus ayudantes concluy
que no dejaba pasar suficientemente la luz. En ese momento, decidi
cambiar el mrmol por vidrio traslcido. La decisin que motiv
un nuevo cambio en el diseo represent una peticin de modificado
por parte del contratista en esa partida, finalmente este ltimo
solicito un aumento del 60% sobre el precio inicial.
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MISINDELPROYECTO(MP)

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Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.1
>>
La decisin de construir un museo en un lugar degradado y
maltratado por la crisis industrial. El objeto , razn de la
existencia del museo, tiene por supuesto una motivacin
cultural y, en general, formativa y de servicio para la comunidad
as como incentivadora de iniciativas ciudadanas en el mbito
cultural. Pero haba otro motivo subyacente y ms trascendente,
que era el de iniciar un proceso de recuperacin de imagen como
localidad por acontecimientos o situaciones de violencia que
la sociedad estaba sufriendo.
La eleccin del diseador (que ya adivinaba cual podra ser la
imagen de la UA), los recursos puestos a su disposicin y el
lugar escogido para su corporificacin, fueron decisiones que
la GPU deba comprender, compartir, promover y en definitiva,
hacer suyas. El museo iba a ser uno de los elementos
fundamentales de una nueva poca.

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Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.2
>>
Durante la construccin de los cimientos de una presa, se
encontraron una porcin de estratos de escasa resistencia que
condujeron a un estudio especial de mecnica de suelos. El estudio
se desarroll normalmente y se prosigui con la construccin de
la presa hasta el final.
Fijadas las fechas para el llenado del embalse, el ingeniero
que haba sido jefe de construccin, comunic al director de la
empresa, que despus de mucho pensar, vea cada vez ms claro
que aquellos estratos no resistiran las acciones de los cimientos
de la presa cargada, y, por lo tanto, de llenarse el embalse se
producira una catstrofe ya que aguas abajo se encontraba un
pueblo de 10 Mil habitantes.
El director record al ingeniero que el estudio haba sido
desarrollado seriamente y que los datos en los que se basaron
sus clculos no haban experimentado modificacin alguna;
por todo ello, aquel aviso no lo consideraba ms que una opinin
personal. Entonces el ingeniero dijo que si la empresa autorizaba
el llenado del embalse, se vera en la obligacin moral de
denunciar el peligro ante las autoridades para evitar la
catstrofe. El director intent hacerle ver dos cosas: primera,
que l perteneca a la empresa, y, por lo tanto, cometera una
falta de justicia hacia ella si la perjudicaba con aquella
denuncia; segunda, que al haberle comunicado su opinin haba
ya deslindado la responsabilidad que pudiera recaerle, respecto
de los que dirigan la empresa, pues ellos eran quienes haban
tomado la plena responsabilidad. Y ofreci darle todo esto por
escrito.
Sin embargo el ingeniero denunci, el asunto a las autoridades
diciendo a su director que la posibilidad de la catstrofe era
ms importante que las consideraciones primera y segunda.
Perjudic a su empresa por el valor de todo el tiempo que se
demor la explotacin hasta obtener el permiso de puesta en
carga de aquella presa, porque la denuncia complic los trmites
oficiales y se tardaron 7 meses en obtener la autorizacin.

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Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.3
>>
La puntualidad es una de las conductas estndar ms comunes
en muchas empresas. Esa fue la causa desencadenante del
fracaso en la gestin de dos encargos que llevaba a cabo una
compaa de ingeniera entre los aos 2002 y 2003. Uno se
refera a una gran compaa paisajstica y el otro a una empresa
qumica. El gestor, en ambos casos, era un ingeniero que hasta
el momento haba sabido llevar a sus clientes con habilidad.
Pero lleg un momento en que sus clientes, que en cada una de
las empresas daban especial nfasis a la puntualidad, no
pudieron resistir ms las continuas muestras de impuntualidad
del gestor.
En un breve espacio de tiempo los dos clientes se pusieron en
contacto con el director de la ingeniera para mostrarle su
inquietud acerca de las evidentes muestras de despreocupacin
del gestor que se traducan en llegar tarde a casi todo. Ambos
dieron argumentos muy similares.
A partir de ese momento fueron ms crticos con las actuaciones
del gestor. Ya nada les pareca bien. Encontraban defectos para
muchas de las acciones, que antes, o no tomaban en
consideracin o aceptaban sin parpadear. Y ese fue el principio
del fin. Las crticas arreciaron y el pedido de reemplazo del
gestor fue el detonante que provoc su definitiva separacin de
la ingeniera. Hubo otros acontecimientos que rodearon la
actuacin de gestor, pero en todos gravitaba un fondo comn
que era la prdida de confianza que se inici con sus
impuntualidades en la asistencia a algunas reuniones. En todo
caso, pasados unos das, se comprob que durante los ltimos
meses de su actuacin, el gestor haba dejado atrs un horizonte
de desorden y falta de rigor de complicada solucin.

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Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.4
>>
En el documento escrito sobre su misin, Atlantic establece las
siguientes conductas para todas las personas que trabajan en ella:
Hay que tratar a los suministradores como nos gustara que nos
trataran a nosotros.
Hay que reconocer la contribucin de cada miembro de la
empresa.
Hay que dar al cliente ms de lo que espera recibir de nosotros.
Hay que prestar atencin a las necesidades de la sociedad.

Otro ejemplo lo tenemos en SIDELAB, compaa qumica que


insiste en que sus empleados tengan una actitud ecolgica
activa: cada empleado debe cooperar trabajando para proteger
el medio ambiente. Y an concreta ms: deben reducirse
constantemente las cantidades de agua residual, a travs de
medidas internas y alejarlas (lo mximo posible) de los lugares
de trabajo de las personas y de las zonas residenciales as como
de los emplazamientos fabriles productores de ruidos.

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Caso Prctico 2.5
>>
FRUHOR, compaa lder del mercado de los frutos secos,
sufri un grave incendio en el mes de agosto de 1992. Una gran
parte de su factora qued absolutamente arrasada y su
produccin paralizada. Mientras consegua, a travs de varios
mecanismos que incluan un sobre esfuerzo por parte de sus
directivos, no paralizar las ventas a sus clientes, y ayudada
tambin, por la estacionalidad de su comercializacin, decidi
reconstruir la nueva fbrica teniendo en cuenta dos objetivos
bsicos las mismas que eran consecuencia de una estrategia
que le haba dado hasta la fecha excelentes resultados:
1) Reconstruir la factora en el mismo sitio donde haba estado y
que haba significado hasta la fecha el ncleo fsico de la
expansin y de la configuracin de un smbolo de calidad
reconocida internacionalmente.
2) Construir la factora ms eficiente y flexible de cuantas haba
en el mundo.

La decisin de reconstruir la factora en el mismo sitio, no fue


trivial ni inmediata. Por un lado, haba dudas sobre si el
incendio haba sido fortuito, ya que se sospechaba de la
existencia de un intento deliberado de grupos extremistas que
quisieron mostrar su fuerza delante de unas negociaciones sobre
adquisicin de materia prima ms barata fuera de las fronteras,
que en el entorno ms cercano. La globalizacin del mercado
de las materias primas haba hecho que fuera ms econmica
su adquisicin, va importacin, lo que permita, a su vez, que
FRUHOR pudiera ser competitiva en los mercados en los que
deba convivir.

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Gestin de Proyectos
>>
Por otro lado, inmediatamente despus del incendio y debido
tambin a la forma en que se produjo; numerosos municipios
aprovecharon la situacin y ofrecieron toda suerte de ventajas
para que la nueva factora se instalara en su territorio
municipal. Sin embargo, la decisin de FRUHOR fue la de
mantenerse en el mismo emplazamiento.
Para poder construir la factora ms eficiente y flexible, los
directivos de FRUHOR visitaron diversas fbricas en Europa y
Amrica. Estudiaron las empresas ms modernas y avanzadas y
contrataron los servicios de consultores nacionales y extranjeros
para que les ayudaran a disear el entorno (layout) ms
adecuado y en la adquisicin de las mquinas y equipamientos
ms idneos. El apoyo que necesitaban vena marcado
fundamentalmente tanto por la creencia por parte de la
direccin general de que sumando sus ideas a las de otros
externos a la compaa, los resultados seran mejores, como por
la necesidad de destinar una buena parte de los recursos de sus
directivos a no dejar de fabricar y vender, lo que les impeda
ocuparse lo que queran del nuevo proyecto.
Era importante decidir pronto cual era la solucin al conflicto
planteado, pero ms importante era acertar con la mejor de las
soluciones. Eso llev a los gestores de este proyecto de carcter
nico a centrarse en el doble objetivo de la estrategia de la
compaa para este proyecto: rapidz y eficiencia.

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Caso Prctico 2.6
Las autoridades de una ciudad, conscientes de la carencia en
su comunidad de un signo de identidad arquitectnico de
carcter claro que la permitiese identificarse de forma definida
y que le proporcionara, a su vez, un cierto centro de atraccin
de carcter cientfico, ldico o cultural, decidi encargar a un
arquitecto un conjunto urbanstico de especial contenido
formal.
Los objetivos de carcter funcional se mezclaron, desde un
principio, con los de carcter esttico. Es por eso que,
probablemente, ambos se fundieron en un planteamiento
conjunto. La decisin de construir un museo, una torre de
comunicaciones y un planetario, fue casi paralela con la
decisin de obtener el concurso de un arquitecto que rompiera,
con su estilo, con todo lo que desde el punto de vista esttico
pudiera aproximarse a lo existente en su entorno ms prximo.
Haca falta singularizar la actuacin para obtener, de entrada,
rasgos definidores de xito. La eleccin, tras un concurso
pblico, recay en el conocido arquitecto Sebastin Robles.
Puede que desde el punto de vista formal, el carcter institucional
del cliente, el orden en la definicin de los objetivos de la esttica
deseada y de la funcin a desempear la UA tuviera una
presentacin distinta a la aqu descrita, pero tambin, muy
probablemente, y dada la especificidad del conflicto a resolver, la
realidad es la que se menciona.
Otra decisin que terminaba de perfilar el marco de la solucin
elegida era el hecho de la procedencia del arquitecto. Al
disponer de una singular preeminencia en el mundo de la
composicin arquitectnica, la comunidad dejaba saldada una
cuenta con uno de sus hijos ms ilustres, a la vez que se
aseguraba una huella de su singularidad en una de las reas
de expansin de la ciudad.
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Gestin de Proyectos
Luego de algunos aos cambi el gobierno de la comunidad
as como su signo poltico. Con los nuevos clientes, tambin
cambiaron los objetivos de diseo y funcionalidad. De ambos,
se conserva en gran parte la esttica y se modific la
funcionalidad. Los proyectos estaban prcticamente terminados
y las obras se haban iniciado. Sin embargo el cliente tom ms
en consideracin la importancia de los nuevos objetivos que
las repercusiones propias de una reconsideracin del proceso.
Durante los meses siguientes, se paralizaron las obras y,
adems, se tom la decisin de incorporar otro arquitecto al
proyecto, lo que aada ms variedad al diseo y se introduca
un carcter ms pragmtico y ldico a la UA. Se eligi para
ello a un famoso arquitecto, muy conocido por el diseo de las
cubiertas de sus edificios. Se trataba de Miguel Briceo que se
sum al proyecto con el diseo de un parque oceanogrfico.
La idea era incorporar a la iniciativa privada en la
construccin y/o en la explotacin de una parte de todo el
complejo. Desde estas premisas y estos condicionantes, se decidi
no construir la torre de comunicaciones al entender que era
innecesaria y excesivamente costosa.
El conjunto arquitectnico as previsto en esta nueva propuesta
tendra: un cine, un museo, un parque oceanogrfico de carcter
ldico-cultural y un teatro para pera. Atrs quedaban los
problemas generados por el cambio de objetivos.
Recordemos el devastador incendio que destruy una buena
parte de las instalaciones de FRUHOR. En una noche, se
destruyeron ms de 7.000 m2 de unas instalaciones eficaces que
haban llevado a la empresa a ser lder del sector. Despus del
suceso y una vez asumida la nueva situacin, el consejo de
direccin decidi iniciar de forma inmediata la reconstruccin
de la fbrica con objeto de poder atender las necesidades de sus
clientes durante la prxima campaa de ventas que se producira
a los 7 meses del incendio.
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Gestin de Proyectos
Esa decisin supona que deba terminarse la construccin del
80% de la nueva fbrica en no ms de 5 meses para poder entrar
en periodo de pruebas y ser capaces de empezar a servir pedidos
2 meses ms tarde. Esos eran los primeros objetivos.
Para poder cumplir estos objetivos bsicos, se decidi contratar
los servicios de una compaa consultora externa que ayudara
a sus propios tcnicos en todas las tareas. Se definieron una
metodologa de actuacin y los interlocutores en todas las reas,
y se empezaron de inmediato los trabajos.
Simultneamente al inicio de esas acciones, el consejo de
direccin tom la decisin (tambin comentada en la primera
parte del caso) de iniciar un corto viaje por 4 de los pases mas
desarrollados en el sector alimentario al que pertenecan.
Mientras tanto, el equipo segua trabajando en los objetivos
marcados. El consejo visito diversas factoras en Europa y
Amrica. Resultado de ello, contrat los servicios de consultora
por espacio de 3 das de un tecnlogo extranjero que estuvo
colaborando con el equipo.
Un mes ms tarde del inicio de los trabajos, el consejo tom
estas otras decisiones que matizaban las anteriores: 1)
incrementar la superficie de construccin hasta los 14000 m2,
2) modificar el entorno de la planta, 3) retrasar la puesta en
marcha hasta la campaa del ao prximo, lo que supona un
alargamiento del plazo de hasta el doble de lo previsto en un
inicio, lo que motiv una reconsideracin de los medios tcnicos
previstos.

<<

23

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.7
>>
En los aos noventa, algunos de los proyectos ms sonados
que se presentaron con enormes dificultades fue la concesin
de licencias referidas a la explotacin de las redes de
comunicaciones que deban hacer desaparecer la ineficiencia y
baja rentabilidad de ENTEL-Per (Empresa Nacional de
Telecomunicaciones) y amoldarse lo mejor posible a las
normativas internacionales. Algunos trmites muy recurrentes
fueron durante varios aos, aquellos referidos a las licencias
de las llamadas grandes superficies que hicieron modificar,
incluso, normativas de los planes de ordenacin urbana en
algunas ciudades, y motivaron innumerables protestas de los
pequeos comerciantes que vean peligrar su futuro.
<<

24

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 2.8
>>
En 1996 una empresa de inversiones se propuso llevar a cabo un
complejo residencial de caractersticas nicas en el mundo. Se
trataba de una gran urbanizacin de unas 40 Ha que deba estar
diseada desde el principio con dos ideas bsicas que deban ser
compatibles: a) la ms moderna tecnologa y b) la proteccin del
medio ambiente.
Para llevar a cabo la siempre conflictiva idea del desarrollo
sostenible que preserva el medio ambiente, se puso en marcha el
siguiente plan:
Arquitectura y planteamiento urbanstico: Para definir un diseo
arquitectnico que respetara aquellos principios, se recabaron los
servicios de un arquitecto ingls que desde hacia aos se distingua,
por sus tomas de posicin acerca de una arquitectura y un urbanismo
respetuoso con el medio ambiente. Era peculiar el uso que hacia de
algunas ideas provenientes de antiguas construcciones realizadas hace
centenares de aos en Turqua, Espaa, Noruega y otros pases, que
combinaban, por ejemplo, la utilizacin de la ventilacin natural o el
uso de la tierra como estabilizador del nivel de temperatura en el interior
de las viviendas. Localmente, en el pas designado para llevar a cabo
el proyecto, se adquirieron los servicios de un equipo de arquitectos
conocedores del entorno en que deba asentarse el complejo residencial.
Tecnologa avanzada y socios colaboradores: Para asegurarse que
las viviendas y la urbanizacin, en general, dispondra de los
elementos constructivos tecnolgicamente ms avanzados, se
contact con un grupo de empresas fabricantes de elementos-tipo
utilizados en construccin. Todas las empresas eran de primer orden
a nivel mundial. As, se lleg a un acuerdo con IBM, uno de los
mayores fabricantes del mundo de computadoras; Philips Gordon,
el mayor fabricante europeo de material electrotcnico para la
edificacin; BSFA, el gigante alemn que manufacturaba
derivados del petrleo tiles para aislamientos en la edificacin,
25

Gestin de Proyectos
resinas, aditivos, etc.; Unit Technologic, lder mundial en sistemas
de comunicacin; Beizel Energie, especialista en fabricacin de
sistemas y equipos energticos. Cada uno de ellos, se comprometi
a colaborar con 100.000 $ US en la investigacin conjunta del
proyecto.Paracompletarelesquema,intentohacersedelapoyodelacadena
hotelera Mundo Tursticoconmsde40hotelesentreEspaayAmrica.La
cadena, construira un hotel en el Ecoparque, nombre ya asignado para el
proyecto.Al final, Mundo Turstico decidi no participar del proyecto. Quien
si entr fue Cartesa Promociones, especializada fundamentalmente en la
compra de locales, remodelacin y comercializacin posterior. En el caso que
el proyecto prosperase, se ocupara de la construccin y de la eventual
comercializacin de solares o edificaciones.
Localizacin del proyecto: A partir de los primeros recursos
econmicos disponibles, se elabor un anlisis global para discernir
que pas y que regin podran ser los idneos para situar el proyecto.
En Europa haban tres pases que parecan adecuados: Alemania,
Italia y Espaa. Se decidi por este ltimo. Dentro de Espaa,
pareca Catalua y concretamente los alrededores de Barcelona
como las reas mas idneas para construir este ncleo de carcter
fundamentalmente residencial, que deba acoger a familias de
matrimonios de entre 35 y 50 aos de edad, de clase media y media
alta, de espritu muy actual, con inters por la conservacin del
medio ambiente y amantes de la naturaleza. Cartesa era una empresa
con sede en Barcelona reconocida por su conocimiento del mapa
urbanstico cataln la cual se ofreci para ayudar a la localizacin
concreta de las 40 Ha previstas para ubicar el Ecoparque. El lugar
elegido fue una finca entre Sabadell y Barbera del Valley, a 20
minutos de Barcelona por una autopista prxima. La finca estaba
cubierta de esplndida vegetacin y estaba calificada como no
urbanizable por el Plan General de Ordenacin Urbana. Sin
embargo, dada la trascendencia del proyecto y las buenas relaciones
con la administracin pblica catalana no sera difcil conseguir la
recalificacin de los terrenos.
Gestin del proyecto: Para la gestin integral del proyecto se
contrat a Sistemas de Ingeniera, compaa consultora
espaola de gran prestigio que tena una oficina en Barcelona
26

Gestin de Proyectos
con ms de 30 aos de experiencia e la zona. El programa de gestin
diseado planteaba un conjunto de reuniones de todos los
integrantes del grupo, que iran avanzando con las propuestas de
tecnologas o materiales que deberan aplicarse, integrndolos con
los avances en las definiciones urbansticas y arquitectnicas del
Ecoparque. Tambin, se hizo un estudio concreto de mercado y
viabilidad sobre el emplazamiento elegido, para conocer las
posibilidades reales de xito de la operacin. La dispar procedencia
de los diferentes componentes del grupo haca que las reuniones
tuvieran lugar cada 2 o 3 semanas ya que era difcil que se pudiera
obtener un consenso razonable para la asistencia completa de los
implicados. Segn los integrantes que deban encontrarse, las
reuniones se celebraban en Londres o Barcelona.
Final de la operacin: Las gestiones para la compra y recalificacin
del terreno las llevaron directamente los promotores del proyecto; sin
embargo, el director de Sistemas de Ingeniera, decidi intervenir en
la gestin sugiriendo que no era obvia la recalificacin del terreno y
que ello pasaba, no tanto por buenos contactos con las ms altas
autoridades de Catalua, el ayuntamiento o el propietario de la finca,
sino directamente con el Director General de Planeamiento que, en
su opinin, era quien deba dar la primera palabra sobre este caso. Es
decir, solo si el director general estaba de acuerdo, el proyecto sera
viable. Al final se admiti esta sugerencia, y a travs de un consultor
de Sistemas, antiguo amigo del director general, concertaron una
reunin con l. La reunin fue desastrosa. El director general no
estuvo en absoluto receptivo a la idea, pensaba que no aportara nada
especial, y que en Catalua ya se estaban desarrollando muchas de
las ideas que se mencionaban.Adems, bajo ningn concepto admitira
una recalificacin de terrenos que estaban considerados como fincas
rsticas para utilizarlos como rea residencial. Los promotores se
quedaron perplejos por el tono y la forma con que el director general
se expresaba, que apenas y si trataron de defender su idea. Toda la
lnea argumental que se utiliz tiempo atrs para conformar un grupo
de apoyo de primer nivel mundial, pareca haberse esfumado. El
proyecto se abandon despus de haber transcurrido 7 meses desde su
inicio.

<<
27

Gestin de Proyectos

LACALIDADENLOS
PROYECTOS DE
CARCTERNICO

28

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.1
>>
RANGEL S.A. y Constructora Narro dos importantes constructoras,
se asociaron temporalmente dando lugar al Consorcio Rangel & Narro
(CRN) para llevar a cabo la construccin de un gran recinto ferial
para una ciudad con ms de un milln de habitantes. La inversin
prevista en el proyecto era de 40 millones de euros; sin embargo,
durante la fase de licitacin, el CRN ofert una baja de un 25%
quedando su precio en 30 millones de euros.
Las dos empresas, pero sobre todo RANGEL S.A. tenan el hbito
de recalcular los aspectos ms importantes del proyecto una vez
adjudicada algn proyecto de construccin. En este caso hicieron
lo mismo, segn sus propias declaraciones, el objeto de este
laborioso trabajo era asegurarse que el proyecto estaba bien y que
no habra problemas en el resultado final. Las citadas empresas
decan sentirse corresponsables en el producto final a pesar de
no ser los proyectistas. Sin embargo, lo que algunos directores de
obra creen es que estas empresas recalculan los proyectos por otros
dos motivos menos responsables: por un lado intentan encontrar
algn error que les permita forzar una va para aumentar la
facturacin ms all del presupuesto inicial (sin ninguna rebaja
sobre el precio estndar) y con toda probabilidad con un sustancioso
incremento. El otro motivo simplemente es tratar de encontrar
soluciones alternativas al proyecto de menor coste para ellas.
La obra tena una duracin prevista de 20 meses. A los 8 meses de
iniciadas las obras, se dio inicio a la prefabricacin en hormign
de unas lminas de la cubierta, de seccin curvilnea y con una
superficie aproximada, cada una, de unos 4 m2. A los pocos das de
desencofrar las primeras piezas, estos se transportaron desde el
taller de prefabricacin al emplazamiento de las obras.
Tres das ms tarde, aparecieron unas fisuras en buena parte de
la superficie de la mayora de las lminas construidas. La GPU
inst a la direccin facultativa (DF) a estudiar las causas de las
29

Gestin de Proyectos
mismas y su repercusin en las caractersticas resistentes de la
cubierta. El CRN opinaba que era un problema de error proyectual:
haba menos hierro del necesario. Este punto de vista lo dej notar,
al menos, en un par de reuniones de coordinacin que se hacan
semanalmente. La DF sin embargo, atribua las fisuras a problemas
en el transporte desde el taller de prefabricacin a las obras.
El CRN, a pesar de lo indicado por la DF, insisti en su argumento y
sin previo aviso y sin atenerse al procedimiento previsto, continu la
prefabricacin de la cubierta incrementando la cantidad de armadura.
Entonces la GPU inst a la DF y al CRN: A la primera, a definirse de
forma clara sobre la bondad de su propio clculo, y con ello de la
inocuidad del probable exceso de hierro que el CRN estaba montando
y, en todo caso, a ordenar el cese o continuacin de los trabajos del
CRN para controlar todo lo que se estaba haciendo, antes que la GPU,
en nombre de la propiedad tuviera que intervenir en forma radical. Y
al CRN le advirti de las consecuencias que poda tener su proceder,
es decir, el estar atribuyndose una responsabilidad que deba
corresponder fundamentalmente a la DF, adems de desobedecer
rdenes concretas que deba haber acatado.
La GPU promovi una reunin en la que estaban presentes la DF y
el CRN, sta ltima con sus calculistas, que eran del propio fabricante
de las placas prefabricadas y un ingeniero externo contratado por el
CRN. En la reunin, el CRN mostr planos realizados por el fabricante
de las placas y explic los clculos de su ingeniero externo, que
coincidan con la necesidad de reforzar la cubierta. La DF se limit a
escuchar y a admitir de forma general que haba algo que cambiar
(sin llamarle error), y se comprometi a entregar en los prximos das
unos planos nuevos con la solucin definitiva.
Pasada una semana, la DF, entrega a la GPU unos planos nuevos,
con una memoria explicativa, para que fueran suministrados a su
vez al CRN. Los planos coincidan exactamente con los del
fabricante de las placas, es decir, no entreg ningn clculo.
<<
30

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.2
>>
BELTRON era una compaa del sector siderrgico que
fabricaba mallas electrosoldadas para el sector de la
construccin. El esquema de recursos tcnicos que se defini
para llevar a cabo el proyecto fue el siguiente: la direccin
general de BELTRON encarg a Marino Prado, joven y brillante
ingeniero y MBA, la coordinacin y las funciones de gestor del
proyecto. Se pretenda, con ello, que se iniciara en las labores
de gestin en forma prctica, a la vez que actuaba de controlador.
La ingeniera fue adjudicada a METALSA compaa
especializada en temas siderrgicos.
A la hora de la negociar los recursos tcnicos que la ingeniera
deba suministrar para el control de la ejecucin de las obras, el
Director de METALSA propuso el traslado, de forma permanente,
de uno de sus tcnicos especialistas en temas de control. Ello
significaba un coste de 5 800 euros/mes para BELTRON. La
propuesta fue rechazada. El director general de BELTRON
argument que estando Marino dedicado a tiempo completo,
estara prcticamente de forma constante en las obras. Su
inexperiencia podra venir compensada por visitas peridicas de
algn ingeniero de METALSA a las obras y por las instrucciones
que este le dejase para saber como actuar en cada momento.
A pesar de no estar de acuerdo, Jaime Riera director de
METALSA acept, dada la excelente relacin entre ambas
compaas con el convencimiento que con un esfuerzo
suplementario de su parte se sabra encontrar una solucin a
cada problema que apareciese (incluso el de cambiar la forma
de control establecida). En todo caso, Riera decidi, adems de
encargar a un ingeniero que realizara dos visitas al mes
acordadas, actuar el mismo de supervisor del Encargo,
acudiendo una vez al mes a las obras. Con respecto a Marino,
Jaime se encarg el mismo de tutorizarlo.
31

Gestin de Proyectos
Por otro lado, las obras fueron encargadas a PEA
Construcciones, pequea empresa constructora cuyo propietario
era una persona muy conocida en la zona: diligente, habladora
y muy servicial; y que a todo deca que si, todo tenia solucin.
METALSA no estaba muy de acuerdo con la eleccin. Hubiera
querido una compaa ms profesional, pero la decisin estaba
en manos de BELTRON quien aleg que el conocimiento de
PEA del entorno (autoridades, compaas de servicios, etc.)
favorecera la buena marcha de los trabajos. Al final, METALSA
acept la decisin comprometindose a colaborar en todo lo
posible para que el resultado final fuera aceptable.
Los primeros trabajos de movimiento de tierras ya ofrecan
problemas. Insospechadamente, ese ao llovi lo que no haba
llovido en los ltimos 10 aos, y continuamente haba que estar
deteniendo los trabajos para retirar los blandones producidos a
consecuencia de las lluvias. Marino se vea continuamente en
problemas sin saber que decisiones tomar ante la presin del
contratista que le urga le dejara continuar los trabajos bajo
pena de no cumplir los plazos. Adems, los ensayos sobre la
compactacin solan tardar un poco de tiempo en mostrar los
resultados.
Marino, las veces que iba a las obras, se pasaba el tiempo yendo y
viniendo a un restaurante prximo a ellas para telefonear a
METALSA y pedir consejo de como y que decidir. Su interlocutor
ordinario era Eduardo Matienzo, el joven ingeniero, a quien Jaime
Riera haba encomendado el proyecto y que visitaba las obras las
dos veces previstas al mes. De todas formas, con mucha frecuencia,
Marino hablaba con el propio Jaime a quien sola consultar los
problemas ms complicados aunque los hubiera tratado con
Eduardo con anterioridad.
Un da que haban quedado en las obras Jaime y Marino, este
no acudi, tuvo un accidente conduciendo su propio auto
mientras iba a visitar a un fabricante de cubiertas y muri en el
acto. La conmocin en el equipo fue dramtica. Resultaba difcil
que las personas que lo conocieron puedan olvidarle, a el y a la
32

Gestin de Proyectos
que forma en que fue cortada una vida con tanta fuerza y con
tan prometedor futuro. Para sustituirle, el director general de
BELTRON contrat a Rubn Chang, un ingeniero tcnico de
gran experiencia, fundamentalmente en instalaciones, que
adems de atender la fbrica, supervisara obras en otras
fabricas del grupo.
Una semana del mes de mayo, llegaron a las obras Rubn y
Eduardo y se encontraron con que uno de los camiones del
contratista estaba pisando con sus ruedas la tierra que se estaba
vertiendo sobre una zanja de unos 100 metros de largo y sobre
la que se haba colocado con anterioridad un tubo de desague.
La zanja tena un ancho de 1,5 a 2,5 m. y una profundidad de
entre 1 y 5 m. y estaba situada prxima al talud de tierras que
les separaba del vecino, cuyo terreno estaba unos 4 m. mas bajo.
Ambos dijeron al contratista que esa no era manera de
compactar las tierras. Que debera hacerlo con un rodillo
compactador y no con las ruedas de los camiones. El contratista,
hombre que superaba con creces la edad de Rubn y Eduardo,
respondi que l se haba comprometido a entregar una
determinada calidad al final de los trabajos y que era de su
responsabilidad la forma en que deba acometerlos: nadie
poda darle lecciones de como tena que hacer las cosas. l
respondera por todo (se senta herido en su amor propio)
Rubn y Eduardo asintieron y le emplazaron a esa
responsabilidad. Termin el contratista de verter y compactar
todas las tierras, tanto las que estaban sobre la zanja del desague
como las del rea que la rodeaba ya que toda ella estaba
destinada a almacn del producto final (mallas electrosoldadas
de redondo de acero). Posteriormente inici la pavimentacin.
Pasados dos meses, se acab el montaje de la maquinaria en el
interior de las naves y se inici la fabricacin. A las pocas
semanas, el almacn exterior se empez a llenar de malla
electrosoldada. La zona que empez a llenarse primero fue la
33

Gestin de Proyectos
ms prxima al talud que era donde estaba la valla de lmite
del solar.
Quince das despus, el gerente de la fbrica llam
urgentemente a Jaime Riera: toda el rea de ms de 100m a lo
largo del talud se haba hundido. La tierra haba fluido y gran
parte del talud se haba desplazado. La zona que estaba ms
hundida era precisamente donde haba tenido lugar la zanja.
En un arranque de orgullo malherido, el contratista, a
instancias del director de METALSA, empez la reparacin.
Segn sus propias palabras, no pensaba que una accin tan
aparentemente sin importancia (se refera a la compactacin),
pudiera causar tal desbarajuste. Asumi su responsabilidad y
tras algunas dudas, termin los trabajos. Segn dijo: no poda
consentir que alguien ms pudiera ver el estado en el que haba
quedado la campa. Pero cuando al parecer sum con calma el
importe de la reparacin que haba asumido (190 000 euros), y
aconsejado por un ingeniero amigo suyo, empez una cruzada
para recuperar lo que se haba gastado.
Los hechos que sucedieron a continuacin, eran los esperables:
el contratista ech la culpa de todo a la ingeniera y al gestor.
La ingeniera y el gestor, al contratista... y el cliente acab harto
de llamadas telefnicas, y de las presiones de toda ndole al que
el contratista le estaba sometiendo para intentar recuperar algo
de lo que haba invertido. Intervinieron peritos, abogados,
compaas de seguros... Y al final, el contratista no llev el
caso a los tribunales y tampoco recupero ni un cntimo. El
silencio por parte de todos result ser el fin de la historia, que
parece haber quedado resuelta a complacencia de la ingeniera
y el cliente.
Sin embargo, la relectura de estos prrafos nos sugiere que
deberan haberse producido comportamientos muy diferentes a los
aqu expuestos.
<<

34

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.3
>>
Segn Peugeot, un cliente satisfecho equivale a la obtencin
de 7 clientes nuevos; en cambio un cliente insatisfecho puede
provocar la perdida de 25 clientes. En compaas de servicios,
estas cifras varan pero se puede estimar que los costes de
captacin de nuevos clientes que sustituyan a los que se han
perdido son del orden de 5 veces superiores que el coste de
mantener a los existentes mediante la prestacin de unos buenos
servicios, y por otra parte, un cliente satisfecho puede originar
3 clientes nuevos en razn de que vuelvan a contratar a la
primera ocasin de que disponga.
<<

35

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.4
>>
Miguel Ascensios, director de SOLARIS compaa de
ingenieria de nivel internacional, estaba dialogando con
Esteban Rocca director general de GASAX S.A. compaa
alemana que posea una planta de produccin en una zona
industrial. Era una de las conversaciones que habitualmente
tenan, en la que hablaban de todo un poco: situacin
econmica del pas, los nuevos avances en los procesos
industriales, y claro est, de los planes de inversin de GASAX.
Miguel y Esteban se entendan bastante bien y SOLARIS era
la ingeniera habitual de la empresa alemana.
Dentro de un par de aos deca Esteban, haremos una nueva planta.
Espero que me propongas como ingeniero director del proyecto a
Luis Casn dado que es un excelente tcnico y para lo que tenemos
pensado hacer necesitamos de sus mejores tcnicos. Por supuesto,
asegur Miguel, aunque espero que hasta entonces podamos hacer
otras cosas juntos.
La conversacin empez y termin igual, es decir, hablando de
las familias; por cierto, la de Esteban tena que trasladarse ya
que las oficinas centrales estaban junto a las plantas de
produccin. Era la nueva poltica de GASAX. No pasaron tres
meses y Miguel recibi una llamada de Alexander Graa,
director tcnico de GASAX, en la que le solicitaba una oferta
para el proyecto y la direccin de unas instalaciones de un nuevo
compresor de produccin de aire que estaban comprando. Alex
era hombre de pocas palabras y el mejor conocedor de la planta
de produccin de gases.
En ese momento, SOLARIS tena bastante trabajo. Todos sus
ingenieros estaban muy ocupados pero, como es lgico, a
GASAX haba que atenderle siempre. El proyecto no era muy
importante as que Miguel decidi encargar el proyecto a un
joven ingeniero que se haba incorporado hacia un ao en
rgimen de eventualidad, por 3 aos, que era el lmite marcado
por la legislacin laboral.

36

Gestin de Proyectos
Con el paso de las semanas, el joven ingeniero, iba informando
a Miguel del avance del proyecto, que con algunas deficiencias,
propias de la inexperiencia, parece que iba hacia adelante. Pero
al cabo de 2 meses al ingeniero le sali un empleo estable y
decidi marcharse de SOLARIS.
Para cubrir su baja en GASAX, Miguel encarg la
continuacin del proyecto a Jos Laredo, un ingeniero senior
de 59 aos experto en instalaciones y fundamentalmente en
climatizacin, que justo en aquellos momentos tena poco
trabajo. Pasadas algunas semanas de trabajo, Jos hizo algunos
comentarios a Miguel acerca que el director tcnico, Alex
Graa, era difcil de tratar. Alvaro le insista en que era
importante entenderse con su cliente y apel a su experiencia
para terminar el encargo satisfactoriamente.
Sin embargo, alertado por ese comentario, Miguel fue a ver al
director tcnico y este le transmiti que haban sucedido algunas
disfunciones con el cambio de personas, es decir, temas que ya
se haban hablado con el primer ingeniero (que tena poca
experiencia) haba que repetirlas ahora con Jos Laredo. Adems
entenda que no se hacan las cosas con la suficiente celeridad.
De vuelta a la oficina, Miguel tuvo varias conversaciones con Jos
para tratar de enderezar el asunto. Volvi apelar a su experiencia,
y este le asegur que tratara de cambiar el rumbo de los
acontecimientos, pero, asegur que toda la culpa la tena Alex, ya
que ni el mismo saba lo que quera. A las pocas semanas se termin
el trabajo.
Pasados unos meses de terminada la colaboracin con GASAX,
Miguel telefone a Esteban para preguntarle acerca del proyecto
de la nueva planta que tiempo antes le haba comentado.
Esteban en tono grave le dijo que ya la haban contratado a
otra ingeniera. Miguel se qued mudo y pidi verle para hablar
con ms detenimiento. Una semana despus en las oficinas de
GASAX se produjo esta conversacin:
No he tenido ms remedio que tomar la decisin que conoces
dijo Esteban, Alex me dijo que haba quedado muy descontento
con el ltimo trabajo y que no quera colaborar con ustedes en
este proyecto que era mucho ms comprometido. Y, como puedes
37

Gestin de Proyectos
suponer, no puedo ponerme en contra de lo que opinan mis
tcnicos. No tena la menor idea que Alex estuviera tan
disgustado dijo extraado Miguel, ni siquiera nos han pedido
oferta, estoy desolado.
Lo siento, pero debieron haber tenido ms cuidado y estar ms
atentos a como estaban haciendo las cosas. Es muy
comprensible lo del cambio de personas, pero nosotros no somos
responsables de ello. Adems es algo con lo que hay que contar
y no por ello se ha de resentir el trabajo. Es frustrante se lament
Miguel. Hemos estado durante varios aos trabajando para
ustedes haciendo cosas pequeas, y el da en que, por fin, hay
que acometer un proyecto importante, viene otro y se lo lleva y
ni nos enteramos.
Tambin lo siento respondi Jorge. El caso es que ustedes eran
nuestra ingeniera. Ni siquiera pedamos ofertas a otras
compaas, siempre confibamos en ustedes. Pero su ltima
actuacin lo ha cambiado todo. Ahora deber pasar algn
tiempo para que volvamos a confiar. Te sugiero que dejes pasar
unos 8 o 9 meses y luego ya volveremos hablar. Te parece
oportuno que vaya a hablar con Alex? pregunt Miguel, por
supuesto, pero espera un tiempo.
<<

38

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.5
>>
Un ejemplo de lo que se est diciendo tiene que ver con el
proyecto que recay en el conocido arquitecto ingls Norman
Foster que fue el ganador de un concurso internacional entre
diferentes arquitectos de fama mundial. Su diseo y propuesta
funcional, en general, fueron las ms aceptadas por el jurado.
Una vez realizado el proyecto constructivo, se procedi a la
convocatoria del concurso para designar en quien recaera la
gestin del proceso as como de las diferentes constructoras que
participaran. Como el proyecto era de gran envergadura, no
solo por su montante econmico, sino tambin por la
singularidad del proceso de construccin que debera realizarse,
se presentaron al concurso las compaas ms importantes del
sector.
La oferta consista no solo en una componente econmica sino
tambin en una propuesta de construccin de una torre que
inclua significativas modificaciones en el diseo original para
hacerlo ms constructivo. Los cambios fueron introducidos
por un ingeniero contratado para la ocasin por la empresa
constructora que, respetando el diseo, trataba de introducir
las componentes tcnicas necesarias para hacer viable la UA.
La obra se termin con xito.
<<

39

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 3.6
>>
Para el control del diseo de un museo de arte moderno, los
tcnicos de la ingeniera INGENIEROS S.A. dentro del anlisis
de los clculos de la estructura de la cubierta, procedieron a
revisar una de las vigas de hormign. Eran piezas de gran canto
de entre 1 y 2,5 m. de altura e iban apoyadas por pilares, tambin
de hormign, con luces variables que podan llegar a los 25 m.
Se eligi una de las ms comprometidas, revisndose a fondo
punto por punto: hiptesis, clculos, memoria, especificaciones,
mediciones, planos, etc.
De su detallado anlisis se pudo comprobar la bondad del
trabajo realizado por el prestigioso arquitecto responsable del
proyecto, Walter Ros Pozo, que a su vez haba delegado el
clculo de la estructura de la cubierta en una ingeniera local.
A partir de ah, se comprob, de forma general, si el resto de las
vigas mostraban magnitudes comparables. Como as fue, se dio
por bueno el conjunto de esa parte del proyecto.
El proceso de proyecto y revisin se fue haciendo de forma
continuada, analizndose algunos temas al cien por cien y otros
de forma aleatoria o segn la importancia de la partida o el
asunto. En todo caso, lo que no se quera era volver a hacer o
recalcular el proyecto en su integridad, pues ello hubiera hecho
inviable la propia contratacin de la GPU. A medida que se iba
proyectando, la GPU iba estudiando las propuestas de Ros Pozo
as fueron corrigindose algunas de ellas y confirmndose otras.
Al cabo de unos 10 meses de trabajo el proyecto se dio por
terminado y sali a concurso pblico.
El concurso fue ganado por PROCONSA., empresa lder en el
sector, con una facturacin que rondaba los 2 500 millones de
euros anuales. Tres semanas antes de que debiera iniciarse el
izado de las grandes vigas de cubierta, la constructora anunci
que haba repasado el proyecto de todas ellas, sin excepcin y
40

Gestin de Proyectos
haba detectado que existan cuatro a las que le faltaba hierro
para armar. Ninguna de ellas coincida con la testada por la
GPU. Pidi un incremento de precio de 125 000 euros y
aprovech la oportunidad para solicitar un plus econmico de
32 000 euros por recalcular las vigas.
<<

41

Gestin de Proyectos

ELEQUIPODEGESTINYEL
PENSAMIENTOSISTMICO

42

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.1
>>
En una oportunidad, las chispas de un equipo de soldadura
que se estaba utilizando en unos trabajos en el escenario del
gran teatro, causaron un incendio que destruy la totalidad
del edificio, dejando un rastro de ruinas que conmocion al
mundo entero.
El teatro era conocido como uno de los ms famosos centros
opersticos del mundo. El espectculo era dantesco y el
sentimiento de frustracin de muchos al ver desaparecer de forma
catastrfica uno de los signos de identidad de la ciudad, sembr
el desconcierto y el desanimo.
Inmediatamente las autoridades recibieron muestras de apoyo
y solidaridad que venan de todas partes el mundo y muy
especialmente del mundo de la cultura. Y tambin,
inmediatamente se procedi a elaborar un plan que permitiera
la reapertura del teatro en el tiempo ms corto posible.
Se puede decir que el inters general, compartido por todos, de
proceder a la reconstruccin inmediata pudo ms que el cmulo
de dificultades iniciales y de planteamiento que configuraban
el marco de origen. Efectivamente, haba muchos tcnicos que
opinaban que deba reconstruirse en otro lugar; otros opinaban
lo contrario; haba incluso quienes pensaban que deba hacerse
con una arquitectura moderna; otros que deba conservarse el
estilo original. Y sin nimo de agotar la lista de dificultades,
haba quienes pensaban que deba modificarse la estructura de
propiedad del futuro teatro.
Tampoco hay que pasar por alto el hecho que las decisiones
pasaban porque se pusieran de acuerdo cuatro administraciones
pblicas gobernadas por partidos polticos diferentes, as como
de los propietarios particulares que con sus aportaciones
iniciales permitieron en su momento su construccin. La
decisin que marc de forma definitiva todas las actuaciones
fue que el teatro fuera inaugurado dentro de 5 aos.
43

Gestin de Proyectos
El rgano de gestin principal era un Consorcio del que se
derivaba un concejo ejecutivo y un concejo tcnico. La direccin
general corra a cargo de Rogger Sarmiento y se encomend al
ingeniero Arturo Prieto la direccin ejecutiva de la reconstruccin,
lo que de hecho le supona asumir la misin inherente al gestor director que lideraba la GPU.
El proyecto y la direccin facultativa de la reconstruccin recay
en el arquitecto Juan Vazconsuelos, el cual form un equipo con
diferentes especialistas: en estructuras, en instalaciones, arquitectos
tcnicos, etc. Este encargo lo recibi directamente del concejo
ejecutivo.
Para gestionar el proyecto y las obras en su vertiente tcnica,
Arturo Prieto form un equipo que tenia como base a la compaa
de ingeniera y consultora I+D que proporcionaba la asistencia
tcnica a las labores de: GD (gestin del diseo), GAPROV (gestin
de aprovisionamiento), GCOR (gestin de la corporificacin), GCL
(gestin de la calidad), GPL (gestin del plazo), GC (gestin del
coste) y la GR (gestin del riesgo). I+D destin para ello a un
equipo que estaba liderado por un arquitecto/ingeniero que
desarrollaba acciones de direccin tcnica, adjunto al director
ejecutivo y que controlaba las de otros especialistas en las reas de
estructuras y geotecnia. El propio director tcnico supervisaba las
instalaciones y la arquitectura.
Para completar la GCOR, se contrat a un arquitecto tcnico, y
para la GPF a la empresa NORTECH, que llevaba la planificacin
al da. Eventualmente la GPU se fortaleci con especialistas que
asesoraban a la direccin ejecutiva de forma puntual. Este equipo
se complementaba con el soporte administrativo necesario. La
inversin prevista en la construccin era de unos 110,2 millones
de nuevos soles y la previsin de su inauguracin era a partir de
los intereses de programacin.

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44

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.2
>>
En una ocasin, se sac a concurso las obras para un
establecimiento penitenciario. La inversin prevista era de 59
millones de soles. El proyecto haba sido encomendado a unos
arquitectos quienes desarrollaron un modelo de crcel con fuerte
contenido formal.
Por su parte, el Ministerio de Justicia, contrat para controlar
el proceso los servicios de la compaa consultora Montero S.A.
especialista en administracin de proyectos, la misma que deba
apoyar a los tcnicos del ministerio en el control de las diferentes
fases de desarrollo de los trabajos: proyecto, concurso pblico y
obras de construccin.
Las obras fueron adjudicadas a la empresa MARVEL S.A., el cual
present una baja sobre el presupuesto del 35%, e inmediatamente
Montero S.A. se reuni con MARVEL S.A. para ajustar los detalles
de la planificacin que debera cumplirse. Se contrastaron las ideas
que afectaban principalmente, a elementos que se afectaban entre
s (cimentaciones con estructuras, instalaciones con cielos rasos,...)
y otros que tenan que ver con el entorno (suministro de gas,
carretera mas prxima con vas de entrada, etc.). Se estudiaron
con ms detalle aquellas actividades que se consideraban crticas
para el cumplimiento del plazo final. En todo caso se lleg a un
consenso que respetaba la fecha contractual, y se iniciaron las
obras.
A la semana de la adjudicacin, MARVEL present un proyecto
alternativo al de los arquitectos que, sin variar el aspecto formal,
propona gran cantidad de variantes constructivas y de calidades
de los materiales. El precio se mantena en su integridad y el
plazo tambin. El nuevo proyecto fue analizado en profundidad
por Montero S.A. y se desestim en su mayor parte ya que
introduca numerosas variantes que iban en desmedro de la
calidad y la seguridad, por lo que los trabajos se iniciaron
respetando el proyecto original.
45

Gestin de Proyectos
Dos meses despus de iniciadas las obras, los responsables
directos de ellas por parte de MARVEL, iniciaron una campaa
de insinuaciones y comentarios sobre los ruinosos resultados
econmicos que para su empresa iba representando la obra y
que el ministerio deba permitir que se subieran algunos precios.
De hecho, a los seis meses presentaron una modificacin al alza
del presupuesto inicial por un importe de 4,1 millones de soles.
Montero S.A., representando al Ministerio de Justicia, soport el
mayor peso en las mltiples reuniones que se tuvieron para analizar
y discutir las razones y las cifras que motivaban tal peticin.
Despus de un ltimo informe por parte de Montero S.A., el
Ministerio de Justicia decidi no admitir ningn aumento pues
estimaba que era injustificado.
Ante tal decisin, MARVEL paraliz las obras por espacio de
6 meses, que reanud previo pago por parte del ministerio de
una prima de 310 mil nuevos soles. Las obras acabaron tambin
8 meses mas tarde de lo previsto. El coste final sufri, adems,
algunas modificaciones al alza, por cambios en el proyecto y
aumentos en las mediciones que supusieron un monto alrededor
de unos 500 mil nuevos soles mas.

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46

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.3
Una UA puede ser la planta de fabricacin de polietileno de
Repsol, el programa de gestin de la municipalidad, la
grabacin de un disco compacto, el nuevo Museo de la Nacin
o el megaconcierto de U2.

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47

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.4

>>
El usuario de la planta de regeneracin de disolventes de
MultiQumicos S.A. puede ser mltiple: el jefe de mantenimiento,
el jefe de produccin, el director de planta, el transportista que
se lleva el residuo slido a la planta de incineracin, el analista
del departamento de medio ambiente que controla los efluentes
o el transportista que entrega la materia prima.

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48

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.5
>>
El Consorcio GAMMA era un grupo familiar de empresas que
posea el 49% de las acciones de una compaa dedicada a la
fabricacin de autopartes. El otro 51% de propiedad estaba en
manos de una multinacional con fbricas en diferentes puntos
de Europa. La fbrica en mencin estaba situada en un terreno
propiedad del Consorcio GAMMA.
Tras un traspi de resultados muy comprometidos (definicin
del conflicto), iniciaron un proceso de reestructuracin que
tena dos ejes fundamentales: la disminucin de costes y la
mejora de la plantilla para adaptarla a las nuevas exigencias
del mercado (exploracin de soluciones).
La disminucin de costes exiga un reagrupamiento de sus
procesos productivos (ingeniera) as como de sus ncleos de
gestin (empresa). Eso representaba, al final, un traslado de
las instalaciones ms rentables. Las oficinas se pondran a la
venta o se remodelaran par transformarlas en viviendas
(arquitectura y derecho). Pero el reagrupamiento, forzaba a
adquirir un terreno. Sin embargo, al ser dos terrenos diferentes,
no era posible tratarlas como una misma unidad. Habr que
respetar el ordenamiento urbanstico: dejar mrgenes sin
construir en cada uno de los linderos, volumetra en funcin
de cada una de las superficies, etc.
As se inici un proceso de anlisis y propuestas de modificacin
del plan general de ordenacin urbanstica (arquitectura e
ingeniera) que contemplaba tambin la transformacin de dos
propiedades diferenciadas en otra. El proceso requiri planificar
un programa (adopcin de objetivos) y unas bases de medida
(criterios de valoracin). La confianza que al grupo le fueron
dando los primeros pasos por serles positivos los resultados,
permiti avanzar en la toma de decisiones, contratando a una
49

Gestin de Proyectos
empresa de ingeniera que inicio los trabajos concretos (perfilar
soluciones existentes) e incluso realiz el diseo preliminar de
la nueva planta (UA).

50

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.6

>>
Una planta de regeneracin de disolventes es un sistema abierto
y activo: a) la normativa (ejemplo de entorno) cambia con el
tiempo; b) segn el tipo de producto a tratar (elemento), el tipo
de destilacin (elemento) ser diferente. Los productos a tratar
como pueden ser barnices o aceites (frontera) pueden cambiar
en el futuro. Lo mismo podramos opinar de otros entornos:
legislacin laboral, competencia, etc.; otros elementos:
contratistas, instalaciones mecnicas, etc.; otras fronteras:
lmites fsicos de la instalacin, grado de emisin de los
efluentes, etc.; otros alrededores: posibles cambios en la
legislacin, vas rpidas de relativa proximidad a los linderos
fsicos, etc.

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51

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.7
Era una de las reuniones quincenales de obra en la que asistan
todas las partes afectadas en el proceso de construccin de un
complejo ldico cultural. El proyecto, con 62 millones de nuevos
soles de presupuesto. Haba sido contratado el arquitecto
Marlon Ziga, y su representante Olman Viza acuda a la
reunin cada quince das. Como apoyo local, haba elegido a
una ingeniera conocida de la localidad.
La obra haba sido contratada a un consorcio de dos grandes
empresas nacionales. Era una macro reunin a la que estaban
asistiendo:
Por Marlon Ziga: Olman Viza, arquitecto residente en las obras.
Por la empresa constructora: Francisco Lazarte (Gerente de la
Obra), Richard Brown (Jefe de obra), Jorge Gil (Ingeniero jefe
de la oficina tcnica de la obra), el responsable de suministros;
el jefe de seguridad y el administrador principal.
Por la ingeniera local: Luis Cepeda (Ingeniero responsable del
proyecto) que actuaba como direccin facultativa (DF) y un
ingeniero de instalaciones.
Por el municipio: el arquitecto jefe de los servicios de arquitectura
y una arquitecta asignada al proyecto.
Por control de calidad: un arquitecto tcnico.
Por la administracin del proyecto: el gestor principal, que
realizaba visitas peridicas y el gestor de obra, Carlos Sota que
era quien gestionaba la obra in situ.

En un momento determinado, el gestor principal, conmin a


Luis Cepeda para que entregara el diseo de los soportes de
una cercha suspendida, que resultaba de vital importancia
disponer en esos momentos. Si no poda hacerlo, deba decirlo
con claridad para que se pudieran adoptar las medidas
pertinentes. Sin esperar una respuesta Francisco Lazarte
(gerente de la obra por parte de la constructora), ingres en el
52

Gestin de Proyectos
ambiente y sacando una libreta dijo: Nuestra empresa ya est
cansada de reclamar a la ingeniera los detalles constructivos
que afectan a bastantes partes del proyecto, no es algo que nos
corresponda hacer, eso debera hacerlo la ingeniera. Hay cosas
que estn pendientes desde hace meses. Yo no hago ms que
reclamar las cosas; se me pide que las solicite por escrito y se
me contesta por escrito, lo que dilata las soluciones, esta obra
se esta dirigiendo por fax. Si no lo crees, comprueba cual esta
siendo el proceso de solucin de los soportes de los que se habla,
continu Francisco, mientras mostraba a todos unas hojas, que
constataban el intercambio de notas sobre el asunto.

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53

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.8

>>
La compaa CEMENTOS S.A., lleg a un principio de acuerdo con el
desarrollador Anderson Group., para iniciar un proceso que llevara a
construir una autntica ciudad de 5 000 viviendas con 10 000 m2 de techo.
El proyecto prevea la contratacin de un plan maestro a cargo de los
arquitectos Jamil Amin y Andy Salvatierra. A partir de este primer
diseo, seran encargados a un grupo de 10 arquitectos el proyecto de
otros tantos grupos de viviendas que recogeran estilos y caractersticas
propias de las correspondientes a cada arquitecto. Se pretenda que
los arquitectos fueran de diversas nacionalidades y se escogieron en
funcin de lo que cada uno de ellos significaba en el mundo del sector
residencial o de servicios relacionados con los usos de las edificaciones.
Es decir, se pensaba recurrir a arquitectos de prestigio.
CEMENTOS S.A. aportaba el suelo en buena parte ya urbanizado,
aunque debera soportar algunas modificaciones fruto del plan maestro.
AndersonGrouprealizaralaconstruccinycolocaralasviviendasdentro
del mundo financiero, fondos de pensiones y de inversin, etc. El complejo
tendra excepcionales reas comerciales y de servicios de todo tipo
(mdicos, deportivos, culturales, etc.) apropiados para el tipo de usuario.
El plan prevea su cumplimiento en 8 aos.
El planteamiento del proyecto se explic de la siguiente manera:
Las compaas quieren construir todo este complejo de edificios,
pero no tiene intencin de desplazar a las personas que
previsiblemente sean necesarias para dirigir y controlarlo todo.
Desea, sin embargo, contratar a un equipo local que haga el
management y en el que se pueda confiar. En todo caso, si se
dispondr de un coordinador que a modo de director tcnico,
representar los intereses de la compaa y que pertenezca a una
gran ingeniera. El equipo de gestin que se forme ser quien
represente a Anderson Group. y controle tcnica y econmicamente
todo el proceso. Por lo tanto, necesitamos contratar a una
ingeniera que nos merezca toda la confianza.

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54

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 4.9
>>
Se recuerda la sorpresa del gestor de un proyecto de un parque
de entretenimiento, cuando uno de los proyectistas le indic
que el nico sitio por donde no deba instalarse la valla de
proteccin del recinto de trabajo era precisamente por donde
debiera de instalarse la definitiva. Haba estado ordenando su
instalacin y llevaba ms de un 1 Km. Prcticamente casi toda
estaba afectada por el movimiento de tierras as que no se
mantuvo en pie ms que unas pocas semanas.
Tambin desconoca la necesidad de implantar en las obras
glibos mnimos para el paso de vehculos con el fin de asegurar
la indemnidad de las lneas de AT, la consecuencia fue que un
volquete con la cuchara levantada se llev una de ellas por
delante y los pueblos aledaos se quedaron a oscuras por unas
horas.
Ese mismo equipo de GPU propuso un planeamiento donde el
proyecto de un edificio tena un plazo de ejecucin seis veces
inferior a lo lgico. Su inters en acortar los plazos les llev a
proponer esta y otras medidas. Como es de suponer, sus
propuestas eran destrozadas habitualmente por los proyectistas.
Al final quienes dictaban el planeamiento eran estos ya que
demostraban que solo se poda hacer en el tiempo que ellos
decan.
En cambio lo que si haca el equipo de la GPU era preparar
una documentacin muy llamativa y espectacular de
planificaciones, esquemas y cuadros, con abundantes y bien
combinados colores. Pero a la hora de defender (como apoyo al
cliente) propuestas tcnicas, careca del suficiente rigor que
dicta la experiencia.

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55

Gestin de Proyectos

LAGESTINDEL
RIESGO (GR)

56

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.1

>>
La construccin de una planta de fabricacin de pinturas,
fabricacin de autopartes, de una discoteca, un museo, etc.
Todos ellos ya han sido experimentados y salvo algunas partes
aisladas (como por ejemplo, un instrumento de control novedoso)
se puede decir que en su conjunto todos disponen de una TD
conocida.

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57

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.2

>>
Se pueden incluir en este apartado TDs poco conocidas como:
la construccin de los edificios que reemplazarn a las
desaparecidas torres gemelas, la vacuna contra el sida, la
instalacin de una planta de fabricacin para nuevos modelos
de microprocesadores; en general, todos aquellos procesos
proyectuales que parten de una propuesta de laboratorio y en
las que es necesaria la transferencia de la experiencia a gran
escala.

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58

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.3

>>
Durante los noventas, Platino S.A. compaa constructora
decidi iniciar el proyecto y construccin de dos torres de
edificios para oficinas, con una inversin prevista de 28
millones de soles. La decisin se tom en base a la escasez de la
oferta y un estudio de mercado que demostr que el nmero de
metros cuadrados por habitante destinados a oficinas era
netamente inferior a otras ciudades de caractersticas similares.
Se encarg la direccin del proyecto a R&R Ingenieros,
compaa de ingeniera que dispona de un importante
departamento de arquitectos con ms de 100 personas. Asimismo
dispona de oficinas en la ciudad donde se pensaba construir
los edificios. El objetivo de plazo que se le marco fue de terminar
las obras en 24 meses.
Platino S.A. quera conseguir la mxima edificabilidad posible,
razn por la cual se mantuvieron largas negociaciones con el
municipio. Debido a la singularidad del proyecto, el mismo
debera incorporar un parque pblico. Este punto, hizo
prolongar el proceso de diseo y el permiso de obras por parte
de la municipalidad, esto prolong el plazo objetivo en casi seis
meses.
Se inici la construccin casi doce meses despus de lo previsto
y las compaas constructoras elegidas se contrataron bajo el
condicionante de graves penalizaciones si no acaban en el plazo
establecido. El precio era fijo, avalado por un contrato llave
en mano. El precio, por tanto, corresponda a una determinada
UA en un plazo concreto.
A medida que Platino S.A. avanzaba con las obras, iban
apareciendo en la ciudad elegida para el proyecto, otros nuevos
proyectos de edificios de oficinas: complejo de oficinas en el
aeropuerto, en zonas aledaas a los principales terminales, en
sectores del centro de la ciudad en remodelacin y en la plaza
59

Gestin de Proyectos
principal. La ciudad se llen de nuevos edificios en construccin.
La oferta se multiplic por diez, tanto que pareca como si se
hubieran hecho fotocopias del estudio de mercado.
A principios del segundo ao de trabajo, ya estaban terminadas
algunas promociones y el ritmo de colocacin en el mercado
era muy bajo. Por su parte, R&R Ingenieros segua presionando
a las empresas constructoras para que acabaran en el plazo
marcado, era imperioso terminar antes que los dems.
Platino S.A. en vista de la situacin del mercado, decidi que
la ingeniera no deba presionar demasiado a las constructoras
para que acabasen dentro del plazo. Entrado ya el ltimo ao
de los trabajos, Platino S.A. confirm nuevamente los objetivos
de plazo a R&R Ingenieros: no hay prisa por terminar las
obras. Adems, el municipio contribua a ello en vista que an
no haba definido con claridad como quera el parque que
rodeara a los edificios.
Cuando finalmente se concluyeron las obras del parque (y con
ello el conjunto de las obras), ya se haban sucedido bastantes
meses de retraso respecto a la fecha contractual. La constructora
pidi una liquidacin extra por obras que a su entender no
correspondan al llave en mano. Platino S. A. respondi con
una reclamacin por no haber terminado las obras en el plazo
estipulado.

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60

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.4

>>
En abril de 1997 el Instituto Nacional de Infraestructura,
preocupado por las desviaciones de coste que tenan las obras
de construccin de colegios pblicos, decidi encargar la
gestin de la construccin a ROMASA empresa que haba estado
teniendo excelentes resultados de gestin en el rea de las obras
pblicas de carreteras.
Los proyectos eran encargados a diferentes profesionales por
la Direccin General del instituto y posteriormente eran
enviados a ROMASA para que procediera a la contratacin de
las obras y a la gestin de las mismas.
Eran proyectos de detalle, por tanto estaban listos para ser
puestos en manos de las empresas constructoras. Pero antes de
proceder a ello, ROMASA decidi establecer un sistema de
revisin de los mismos, con objeto de minimizar el riesgo que
podra comportar la utilizacin de proyectos deficientes. Esta
gestin del diseno (GD) formaba parte de la gestin integral de
los proyectos que pensaba hacer.
Recibi de la Direccin General un primer lote de 10 proyectos
y contrat a varias ingenieras para la revisin de los mismos
(GD). Despus de la revisin se tenan que clasificar en tres
niveles:
1. Apto para construccin.
2. Apto para construccin, pero modificando ciertos detalles.
3. A devolver.

Se devolvieron los 10 proyectos a los respectivos proyectistas.

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61

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.5

>>
Ya se haban contratado las obras de todos los edificios de lo
que sera una gran villa deportiva. La mayora de los contratos
haban ido a parar a grandes empresas constructoras del pas
dado que se pretenda disponer de los mejores recursos tcnicos
que aseguraran la finalizacin de las obras en el plazo previsto.
No poda haber retrasos. La cita para los prximos juegos
nacionales era a plazo fijo. Un fracaso en el cumplimiento del
plazo hubiera supuesto una debacle fundamentalmente poltica,
lo que era inadmisible para los gestores, aqu estaba
comprometida la credibilidad de varias instituciones.
Esa fue posiblemente la razn ms importante por la que
encargaron su construccin a las mayores empresas, algunas
de ellas con capital de entidades financieras o magnates del
mundo de los negocios, que adems hacan casi todas las obras
pblicas.
Se contrat a la empresa I+D para desarrollar el proyecto de
toda la urbanizacin de la villa as como el soporte general
tcnico de la sociedad promotora Villa Deportiva Nacional,
propiedad en 50% del municipio y del holding deportivo. La
urbanizacin era un proyecto muy sugestivo por lo novedoso
(tena galeras de servicios fcilmente accesibles, recojo de
basuras por conducto subterrneo, etc.), y gran calidad en los
materiales (granito tallado, aceras de parquet, mobiliario urbano
de diseo, jardines especiales, etc.). Asimismo, el encargo inclua
tambin asistencia general a la villa deportiva, ayudando en el
reconocimiento de diferentes temas.
Los juegos nacionales coincidieron con una serie de otras
construcciones de gran magnitud (que involucraban millones
en inversin). Eso quera decir que tambin las grandes
constructoras estaban involucradas en construcciones
62

Gestin de Proyectos
millonarias muy cerca al proyecto de la villa deportiva.
Unos meses despus, los representantes de las empresas
constructoras solicitaron ver al Director General de villa
deportiva, Lander Villacorta quien actuaba como el gestor de
la operacin. Le manifestaron que se vean en la necesidad de
solicitarle un aumento en los precios contractuales del 9% ya
que de otra forma no tendran ms remedio que paralizar las
obras. Justificaban su peticin en el hecho que debido a la
inflacin de obras existente, haban tenido que aumentar los
salarios a sus subcontratistas y estaban pagando ms por los
materiales.
Villacorta se vio entre las cuerdas: por un lado la paralizacin
de las obras comprometa el ineludible plazo del que se dispona
para acabarlas y por otro el aumento de precios tambin
comprometa el compromiso del coste final. Evidentemente, se
senta engaado por el dilema que le estaban planteando y que
lo situaban en una condicin de clara inferioridad. Estaba
justificadamente furioso con las empresas constructoras puesto
que se vea en sus manos.
Al cabo de unos das tom una decisin sorprendentemente
arriesgada: rescindi los contratos de todas las empresas y
procedi a abrir un nuevo proceso de solicitud de ofertas. Eso
si, esta vez incluira tambin en la competicin empresas de
tamao medio. Era consciente que entre unas cosas y otras, haba
perdido tres meses. La finalizacin de las obras en el plazo
establecido estaba en entredicho y con el los juegos nacionales.

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63

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.6

>>
Una enorme sala de exposiciones, estaba construida a base de
grandes vigas de hormign prefabricadas con luces de 25, 30 y
40 m. Las vigas tenan cantos de 1 a 2,5 m y se apoyaban sobre
columnas de hormign que se fabricaban in situ.
Para formar el nudo que una las columnas, se haba dejado en
los extremos de cada viga un tubo cilndrico de unos 60 cm de
longitud con una brida en su mitad que coincida con la unin de
viga y columna. Estaba sin detallar en cuanto a dimensiones de
longitudes exactas o espesores, lo que fue avisado por la GD, es
decir, solo estaba la idea y se dejaba para el constructor que realizara
el diseo de detalle bajo su responsabilidad.
El constructor, cuando lleg el momento de la construccin,
realiz el diseo, se lo mostr al proyectista, quien dio
rpidamente el visto bueno y se construy la unin. A las cinco
semanas, se detectaron unas fisuras en la cabeza de dos de los
pilares de unos 60 cm de longitud en direccin vertical y que
envolvan los pilares. Dos meses despus an estaban
discutiendo quien era el responsable de las fisuras, por que
haba pasado, si a los dems nudos les pasara lo mismo y como
haba que repararlas.
Para dictaminar sobre el problema se hicieron cuatro informes:
1. El de la GPU, que haca control de calidad y que detect
deficiencias en el diseo de la cabeza de los pilares y un defecto
en la construccin.
2. El del constructor, que deca que el proyecto no era correcto.
3. El del proyectista, que no deca que haba pasado pero si, como
se poda reparar sin entrar demasiado en detalles, y que desde
luego el problema era una incorrecta ejecucin por parte del
contratista.

64

Gestin de Proyectos
4. Por ultimo se encarg otro a un catedrtico de estructuras que
aseguraba que el proyecto no estaba bien.

Las discusiones y estudios conllevaron, al menos, unas 400


horas de ingenieros y otros tcnicos, adems de un retraso en
las obras de 4 semanas. El sobrecoste por los posibles errores se
estimaba en ms de 130 000 mil soles, ms por el problema de
la reparacin y los gastos que por los materiales tenan que
aadirse o cambiarse.

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65

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.7

>>
Como te las arreglas para que te salgan bien todas las
promociones de viviendas que gestionas?, eso le preguntaba a
Marco Ruz, el que para m era uno de los mejores gestores
inmobiliarios que he conocido. No es para tanto, me respondi.
Hay dos cosas importantes: lo primero es el terreno y la
repercusin de su coste en el precio de la vivienda; y lo segundo
acertar en su ubicacin, en el modelo y precio final de la
vivienda. Hay que poner el precio que el usuario pueda pagar.
Eso parece lgico, le dije, pero supongo que todo el mundo
pensar lo mismo.
Supongo que si -me refiri- pero lo cierto es que no siempre se
acierta. Yo, cuando tengo el terreno, hago una investigacin
sobre todos los edificios que hay en la zona y encargo a los
arquitectos del proyecto que diseen algunas mejoras respecto
a los del entorno. Nuestro edificio siempre es algo mejor que el
de los alrededores y al mismo precio. Para rematar la jugada,
tengo a un vendedor excepcional, cada vez que viene una pareja
de novios para hacer alguna consulta, no salen de su despacho
sin un plan completo de financiacin hecho a su medida. Les
estudia cuanto se pueden gastar para comer, vestir, divertirse,...
hasta el coste familiar si vienen los hijos. Con todo, les llega a
determinar que es lo que pueden pagar por la compra del
departamento y les arregla los plazos que necesitan. Una buena
parte de ellos salen de nuestras oficinas con el departamento
casi enganchado.
Pero hay una mejora que me ha costado muchsimo introducir
recalc Marco- y me refiero a ofrecerles a los futuros
propietarios la seguridad que van a estar bien atendidos en los
siguientes 10 aos luego de la entrega de las llaves. Y es que
hoy en da los compradores son mucho ms exigentes que hace
quince o veinte aos atrs. Por muy econmicos que sean los
departamentos, se exige no solo calidad en los acabados sino
66

Gestin de Proyectos
continuidad en el buen funcionamiento de todo: servicios,
instalaciones, seguridad ambiental, etc.
Por ejemplo, es sorprendente que los arquitectos tengan un
seguro, los arquitectos tcnicos otro, el constructor otro, los
instaladores otro y nosotros los promotores otro. No ha habido
forma de sentar en la misma mesa a todos los implicados y a sus
empresas aseguradoras para que se pongan de acuerdo. El colegio
de arquitectos, por ejemplo, no admite compartir la prima de su
seguro con otro. Estamos duplicando y triplicando los costes
innecesariamente. Por qu no puede haber un seguro que
comprenda a todas las partes? seguro ahorraramos un 5 o 6%
en beneficio del usuario.
En una promocin que estamos haciendo de 600 viviendas, he
tenido que comprometer un seguro independientemente al
suscrito por los arquitectos en su colegio profesional, que
adems solo es valido en la medida que sigan pagando la prima
anualmente, la cual es cara y lo que suele cubrir es muy bajo,
150 mil o 300 mil nuevos soles, y solo es vlido de ao a ao
siempre y cuando el arquitecto siga pagando la prima anual,
que es altsima, lo que al final repercute en sus honorarios.
En cambio el que yo he contratado es vlido para los usuarios
para los prximos 10 aos pase lo que pase, por que la compaa
de seguros ya ha cobrado por adelantado. Te habr costado
una fortuna? -le pregunt- la verdad no -replic- an no he
acabado de negociar, pero las cifras que me estn pidiendo las
diferentes compaas aseguradoras oscilan entre el 0,9 y el 5%
de la inversin. Yo lo que hago es enmarcarlo en una operacin
de unos 35 millones de soles y el seguro incluye la
responsabilidad de todos los implicados, es decir: arquitectos,
constructora, promotor, etc. Y aunque estamos llegando a un
buen acuerdo, ello me esta obligando a contratar tambin una
ingeniera que audite el proyecto en las partes que ms
problemas nos dan: estructura, aislamientos contrahumedades,
67

Gestin de Proyectos
etc., y que me puede costar entre un 0,5 y un 1,5%, pero vale la
pena incluso aunque no tomara el seguro; ya que creo que
siempre es bueno que el proyecto sea revisado por alguien ajeno
al proyectista, por aquello que siempre se encuentra algo que
hace disminuir los riesgos.
En todo caso, es mucho mejor que aquello de la responsabilidad
de las empresas constructoras y las discusiones permanentes
que si la culpa de una situacin es responsabilidad de uno o de
otro; esto sin contar con que los usuarios deban andar
persiguiendo a todos por separado y encima de eso nadie se
quera hacer responsable. Entiendes ahora aquello de ofrecer
algo mejor que la competencia? En esta promocin los
compradores estn ms tranquilos con lo que estn adquiriendo
y se sienten ms protegidos y seguros de la decisin que han
tornado. Y yo tambin.
<<

68

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.8
>>
No resulta extrao citar algunas frases dichas por clientes o
conocidos, tales como: Si nos obligan a construir un desvo
en la carretera, ya veremos como lo hacemos, Si nos obligan
a depurar las aguas, lo haremos, pero de momento no haremos
nada, Contrataremos aquella ingeniera porque era el
precio que tuvimos que pagar para conseguir la adjudicacin
del proyecto, La baja del 30% que ha hecho esta constructora
es una barbaridad, seguro que hay algo detrs, pero ante tal
precio no tenemos ms remedio que contratarle.
<<

69

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 5.9
>>
Leonardo Faras era el Jefe de ingeniera de LQA & Asoc., un
laboratorio qumico considerado uno de los ms importantes
de Europa. En 1990 decidi construir una sede en una
importante ciudad europea. Faras ya haba tenido contactos
con FRAMEWORK S.A. una ingeniera conocida por haber
desarrollado vistosos proyectos de edificios representativos y que
adems les haba hecho un anteproyecto del edificio. Faras
era el gestor encargado por LQA para llevar a cabo el proyecto.
Para esta ocasin Faras quiso abrir un nuevo concurso,
solicitando ofertas a dos nuevas ingenieras, ING Consultores
y Planning S.A. En un primer momento pareca claro que
FRAMEWORK S.A. parta con una clara ventaja sobre las otras
dos; as que el director general de ING Consultores habl con
Faras para manifestarle que con mucho gusto ofertara, pero
que quizs no mereciera la pena ya que lo ms natural es que
siguiera trabajando con FRAMEWORK S.A. Faras le asegur
que no haba nada preconcebido y que todas las posibilidades
estaban abiertas.
Se efectu el concurso y adems de la oferta en sobre cerrado,
tres directivos de LQA, el director de la nueva sede, el director
financiero y el propio Faras, visitaron las tres empresas
ofertantes para conocer desde dentro como trabajaban. Tambin
visitaron un edificio proyectado por cada una de ellas. Al
terminar el proceso, Faras, encargado de efectuar la
comparacin, present una lista al director con el orden de
preferencia que el propona. Primero estaba ING Consultores,
segundo Planning S.A. y tercero FRAMEWORK S.A.
Las razones para su apuesta por ING Consultores eran
bsicamente, por que el equipo de tcnicos propuestos le
proporcionaba ms confianza tcnica y humana que las otras
dos. Las experiencias de las tres ingenieras era similar y los
honorarios del mismo orden. El informe fue enviado al
70

Gestin de Proyectos
directorio y una semana ms tarde decidieron contratar a
FRAMEWORK S.A.
Transcurridos 3 meses de trabajos, Faras, a la vista del ritmo
y de la forma en que llevaba FRAMEWORK S.A. los proyectos
(y sobre todo los concursos), solicit y obtuvo de la direccin la
contratacin de ING Consultores como apoyo tcnico a su labor
de gestin del proyecto, haciendo especial nfasis en la auditora
del proyecto y a la independiente y eficaz contratacin de
contratistas y suministradores para realizar las obras.
Las obras acabaron en el plazo y con el costo previsto. Faras
sigui contratando los servicios de gestin de ING Consultores
en el traslado al nuevo edificio y su puesta en marcha. Despus
de ello ING Consultores ampliara sus contratos de servicios
con LQA.
<<

71

Gestin de Proyectos

LOS ESTUDIOS PREVIOS Y


ELPLANDIRECTOR

72

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.1

>>
GLOBALBANK, rama industrial de un grupo bancario decidi
emprender la construccin de una planta para la fabricacin
de tubos por soldadura longitudinal. El lugar escogido para la
ubicacin de la planta fueron unos terrenos calificados como
zona industrial. El rea no estaba urbanizada, as que haba
que implementar las infraestructuras necesarias. El proyecto
se perfilaba como uno de los de mayor trascendencia en el rea
metal-mecnica.
Una vez comprados los terrenos, el banco tom dos decisiones:
primero contratar a Ricardo Saenz como futuro director de la
planta y que hasta entonces vena trabajando en una planta
siderrgica con muy buenos antecedentes; durante el perodo
que se avecinaba hara las funciones de project manager hasta
que se construyera la fbrica. La segunda decisin fue contratar
los servicios de RANSA Ingenieros para llevar a cabo el proyecto
y dirigir las obras.
RANSA design como director del proyecto a Ral Osores,
ingeniero de sistemas de gran experiencia, el cual tom como
ayudante a Jos Bertino, tambin ingeniero de sistemas que
haba terminado la carrera haca tres aos y estaba en pleno
perodo de aprendizaje para asumir mayores compromisos. La
idea era que el propio encargo de la direccin del proyecto
termine en manos de Bertino.
Lo primero que hizo Bertino, fue establecer una planificacin
de los trabajos definiendo todas las actividades y los tiempos en
funcin del plan previsto por GLOBALBANK. Se quera
empezar cuanto antes la fabricacin de tubos, por lo cual se
solicit a RANSA que quemara todas las etapas posibles para
iniciar las obras cuanto antes.

73

Gestin de Proyectos
El proceso de fabricacin estaba claro tanto para Ricardo Saenz
como para Jos Bertino quienes se reunan con frecuencia para
determinar la distribucin ms ptima de la planta. La idea era que
mientras se realizaba un anteproyecto que trataba de establecer las
principales caractersticas fsicas de la factora, los equipos de
produccin y de servicios (para acortar tiempo) iniciaran el proyecto
con el movimiento de tierras.

<<

74

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.2

>>
Efectivamente se realiz el proyecto de movimiento de tierras,
el cual se utiliz en parte para solicitar el permiso de inicio de
obras al municipio. Este tipo de solicitudes (movimiento de
tierras) es de rpida resolucin, as que en menos de 15 das se
pudieron dar inicio las obras. Anteriormente, ya se haban
solicitado ofertas a tres empresas especializadas en obras de
infraestructura. Las ofertas se obtuvieron en una semana y las
obras se pudieron empezar cuando se obtuvo el permiso. No se
perdi ni un solo da.
El anteproyecto segua en marcha y se aprovech parte de la
documentacin que se estaba realizando para solicitar el permiso
de obras al municipio para los edificios y dems obras civiles.
Paralelamente y a partir del proceso de fabricacin, se prepar
la documentacin para solicitar el permiso de inicio de
actividad. Mientras tanto, se dio inicio al proyecto ejecutivo.
Ricardo Saenz estaba intranquilo, algo le estaba pasando por
la cabeza: Oye, Jos -le dijo al joven ingeniero-. Yo antes de
estar aqu trabajaba en una empresa de fabricacin de mallas
soldadas. No conozco el sector del tubo, pero algunas cosas ya
se, y no veo claro este negocio. i Pero Ricardo!, si acabas de
fichar por el banco precisamente para dirigir esta fbrica y
empiezas a tener dudas antes de comenzar exclam Jos-.
Pasadas tres semanas, Ricardo solicit hablar con el consejo
permanente del banco para el proyecto, presidido por Gonzalo
Pereira, vicepresidente del mismo y responsable del proyecto
delante del consejo de administracin. La reunin se celebr
en la sede del banco. Ricardo explic un informe en el que
estudiaba la viabilidad de la empresa. Se basaba en el mercado
existente y en la fuerte competencia de los fabricantes italianos.
En su opinin, instalar en esos momentos una fbrica de tubos
75

Gestin de Proyectos
por soldadura longitudinal era un error. El informe terminaba
diciendo que: era como echarse a una piscina llena de
tiburones.
Cuatro semanas ms tarde, el proyecto se abandon, Ricardo
fue despedido, RANSA cobr el trabajo que haba realizado
hasta la fecha y una indemnizacin por rescisin de contrato,
los terrenos con gran parte de las infraestructuras realizadas y
pagadas se abandonaron y se pusieron en venta. Al
vicepresidente, se le adelant la jubilacin. A Jos Bertino
siempre le qued la duda que si alguien hubiera hecho un
estudio de viabilidad del negocio, las cosas quizs hubiesen sido
diferentes.

76

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.3

>>
Una empresa de la industria metal mecnica (METALPREN)
tena graves problemas y solicit ayuda a las administraciones
pblicas, las cuales redactaron un preestudio de viabilidad que
no termin de aclarar la situacin. Las ayudas quedaron en
suspenso. Luego de un tiempo, la empresa volvi a solicitarlas
y esta vez para realizar un proceso de remodelacin interna que
obligaba inversiones de cierta importancia. Antes de tomar
ninguna decisin contrat a I+D para realizar un estudio de
viabilidad que recogiera la situacin actual y la proyeccin de
su futuro. El objetivo era conocer la utilidad de una posible
aportacin econmica de la administracin pblica, puesto que
no era seguro que las ayudas pudieran salvar la situacin de la
empresa.
El estudio fue seguido con detenimiento por los sindicatos y
representantes de los trabajadores, por el Departamento de
Industria y por la propia direccin de la compaa. Se trataba
de elegir un camino (si es que lo haba), en el que todos
estuvieran de acuerdo. El ndice del estudio era el siguiente:
0 Antecedentes y objeto del estudio
1 Situacin actual
1.1 Situacin legal y econmica de las sociedades del grupo
METALPREN
1.2 Descripcin de los procesos productivos
1.3 Personal
1.4 Estructura directiva del grupo.
1.5 Anlisis por unidades del negocio (producto-mercadotecnologa) de las sociedades
2 Evolucin durante 1994-1996. Anlisis comparativos con las
previsiones del preestudio de viabilidad realizadas anteriormente

77

Gestin de Proyectos
2.1 Productos y mercados
2.2 Segregacin en sociedades
2.3 Resultados econmicos
2.4 Plantillas
2.5 Conclusiones
3 Plan a futuro
3.1 Productos y mercados
3.2 Segregacin en sociedades
3.3 Plantillas
3.4 Resultados econmicos
3.5 Conclusiones

<<

78

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.4

>>
Alan Rodrguez, presidente de LAMESSA, tom la decisin
haciendo odo al consejo de administracin de la compaa, de
incrementar la produccin de la empresa por la va de construir
una nueva fbrica. LAMESSA era muy conocida dentro del
mbito siderrgico. En aquel entonces, haban 4 o 5 compaas
que se disputaban el mercado de las chapas. Sus clientes eran
fabricantes de armarios metlicos, estanteras, frigorficos,
automviles, etc.
Alan Rodrguez estaba hablando con Javier Tantas, ingeniero
de GISA, compaa de ingeniera a la que LAMESSA decidi
confiar el proyecto y la direccin de las obras de la nueva
fbrica. Por qu has escogido ese lugar? pregunt Javier
Tantas-. Vers, para nuestro producto es tremendamente
importante el transporte; necesitamos estar cerca de la materia
prima y del consumo. Tenemos una fbrica cerca de aqu que
bate toda el rea del centro y el norte. Nos ha parecido que por
esa y otras razones el lugar idneo era estar a un par de horas
de camino explic Alan Rodrguez-.
Han realizado algn estudio concreto sobre el emplazamiento?
-continu preguntando Javier Tantas-. No ms de lo que te he
dicho respondi Alan-. Bueno, para empezar - dijo Javier-, se
necesitar ver el terreno, supongo que tendrs un plano
topogrfico?. No -respondi-, lo que si tengo es uno con la
delimitacin de los lindes que vena junto con la escritura.
Una semana ms tarde, se marcharon al norte donde se
encontraba el terreno. Segn confes Alan, no les haba costado
muy caro, pero tampoco excesivamente barato. Habr sido un
precio razonable. Uno de los objetivos importantes era conseguir
hacer una fbrica con el mnimo coste posible. Pensando en la
dureza del mercado, no quera que la ventaja de la localizacin
fuera minimizada por un coste excesivo de la construccin, y
que la amortizacin incidiera en exceso en el precio por Kg. de
la chapa.

79

Gestin de Proyectos
Cuando llegaron, Javier qued maravillado. Era un terreno
con unas vistas magnficas. Tena una vegetacin abundante y
Alan le coment que tena una ligera inclinacin hacia la
montaa que tena enfrente. Javier, se dedic a pasear por el
terreno por un buen rato; lo de la vegetacin le preocupaba un
poco, aunque no menos aquello de la ligera inclinacin.
Mientras tanto, Alan miraba unos papeles en el auto.
Cmo decidiste la compra de este terreno? pregunt Javieracercndose al auto. Adems de las circunstancias de la
localizacin que ya conoces, te dir que el alcalde del pueblo se
ha comportado estupendamente. Nos ha dado todas las
facilidades. A pesar que hay algunos problemas urbansticos,
nos ha dicho que nos ayudar a resolverlo con la Comisin
Provincial de Urbanismo; y mientras se hace el trmite
correspondiente, nos dejar iniciar las obras en el momento que
queramos.
Puede que est muy equivocado pero esta obra te costar como
mnimo, un 15 o 20 % ms de lo que tenas previsto predijo
Javier-. He visto algo de agua en aquella esquina y adems aqu
debe haber un desnivel de 2 o 2,5 m. Alan se qued perplejo
entre los papeles que lea, la vegetacin que lo rodeaba y las
palabras un tanto relajadas de Javier.
A instancias de Javier, se hizo un estudio geotcnico y un
levantamiento topogrfico completo. El terreno era una
autentica cinaga y haba agua a cota cero. Asimismo, se
confirm el desnivel de 2,5 m. Hubo que hacer una excavacin
inicial y rellenar posteriormente para eliminar la tierra vegetal
y los limos en un espesor de 2 m. El desnivel provoc ms
movimiento de tierras del previsto y la aparicin de taludes que
deban salvarse con muros so pena de perder rea de almacn
exterior. Por supuesto las cimentaciones debieron hacerse a base
de pilotajes.
Para colmo, la Comisin Provincial de Urbanismo tena
declarada la zona como rea paisajstica y de proteccin natural
80

Gestin de Proyectos
(lo que no era de extraar dada la belleza del lugar). Los
trmites se alargaron muchsimo hasta declarar la fbrica de
inters para el pueblo. Adems se tuvo que hacer un diseo que
fuera compatible con el entorno natural. Eso tambin motiv
un sobrecoste. Finalmente, el proyecto y las obras elevaron el
coste un 40% sobre lo estimado en los clculos de LAMESSA.

<<

81

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.5
>>
CEINSA S.A. era una importante empresa de instalaciones con
una facturacin por encima de los 200 millones de soles anuales,
una buena parte de los cuales era destinada a la exportacin.
CEINSA S.A. proyect su nueva sede en una floreciente capital
europea. Sus previsiones de futuro eran prometedoras y uni
este cdigo de entrada con la perspectiva de disear un
edificio tecnolgicamente avanzado con todo lo ltimo que
haba en el mercado.
El edificio se acab con todas las magnitudes en el lmite.
El edificio se inaugur con toda la pompa que el hecho requera,
incluso el consejero de industria de la regin estuvo presente
en el solemne acto. Al cabo de dos aos, el edificio se puso a la
venta dado que se constat que era un proyecto excesivo.
Hasta las instalaciones avanzadas quedaron obsoletas en vista
que eran las ms susceptibles de sufrir cambios tecnolgicos.
<<

82

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.6

>>
PAPELERA NACIONAL S.A. dispona de una fbrica de cartones
que haba pasado por diversas vicisitudes fruto de diferentes cambios
de accionariado y de problemas diversos por las constantes subidas y
bajadas en el precio del papel.
Todo ello haba provocado un descuido respecto de los problemas de
mantenimiento en las instalaciones, las mismas que le haban llevado
a una situacin de ilegalidad y en algunos casos de baja productividad
y poca eficiencia. En especial la instalacin elctrica estaba totalmente
obsoleta y exista autentico peligro en el manejo de la misma.
En cuanto le fue posible, el director de la fbrica, solicit a una
compaa independiente de ingeniera que le preparase un PD para
la renovacin de toda la instalacin elctrica de la planta. Consciente
que iba a ser una tarea bastante difcil (no quera que parase la fbrica,
y adems deseaba periodificar la inversin), solicit que se realizara
el PD para consumir la inversin en varios aos. El nmero de aos
dependera del montante que la ingeniera calculase. El ndice del
plan elaborado por la ingeniera era el siguiente:
1 Memoria
1.1 Objetivo
1.2 Documentacin base del estudio
1.3 Visitas de reconocimiento a las instalaciones
1.4 Procedimiento de actuaciones
1.5 Instalaciones auxiliares
1.6 Nuevos edificios tcnicos
1.7 Conclusiones en cuanto al procedimiento de futuro
1.8 Programas de mantenimiento preventivo
2 Plan de inversiones de las instalaciones

83

Gestin de Proyectos
2.1 Plan de inversiones por bloques de trabajo
2.2 Plan de inversiones objetivo a cinco aos
2.3 Plan de inversiones ao 2002 (1 etapa)
2.4 Actividades a realizar en redes de media tensin
2.5 Actividades a realizar en redes de fuerza motriz
2.6 Actividades a realizar en redes y equipos de alumbrado
2.7 Implantacin de un grupo electrgeno de emergencia
2.8 Anulacin de las redes obsoletas
2.9 Construccin de nuevas salas tcnicas
2.10 Procedimientos de formacin. Programas operativos
3 Fotografas del estado actual de las instalaciones
4 Planos en planta con niveles de necesidades y esquemas
900 Plano general en planta
901 Esquema elctrico unifilar de MT actual
902 Esquema elctrico unifilar de MT. Situacin de futuro
903 Equipos y reas que requieren intervencin en la 1 fase (ao 2002).
904 Equipos y reas que requieren intervenciones futuras en MT
905 Zonas de intervencin: saneamiento obra civil y reformas
906 Zonas de intervencin general: instalaciones del alumbrado
interior. Produccin
907 Zonas de intervencin general: instalaciones de alumbrado de
almacenes
908 Zonas de intervencin general: saneamiento del alumbrado
exterior
909 Zonas de intervencin: saneamiento de las redes elctricas y
subterrneas
910 Plano con nmero de referencias de fotografas

>>
84

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 6.7
>>
En una oportunidad result sorprendente escuchar a un jefe
de obras de una empresa constructora de tamao medio, decir
que un proyecto con demasiados datos y mucho detalle
constructivo resultaba ms caro que otro con poca informacin.
Eso rompa todos los esquemas que aseguraban que para evitar
sorpresas era mejor detallar los proyectos para que todo
estuviese controlado. Con el tiempo aprendimos que de lo que
se trata es de hacer aquello que conscientemente hay que
hacer, y no hacer lo que conscientemente entendemos que no
hay que hacer.
Lo peor siempre, es que se te escape algo por no haber tenido
la paciencia ni el rigor necesario en el anlisis de los problemas.
Pero si por el contrario, se tiene ese rigor y despus de ello se
decide no detallar demasiado la solucin escogida, se entiende
que tambin se ha valorado el hecho y por tanto es coherente y
vlido el comportamiento adoptado: La peor ignorancia es la
que proviene de la pereza.

<<

85

Gestin de Proyectos

LAGESTINDELDISEO(GD)

86

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.1

>>
Javier Eguren, director ejecutivo en la construccin de un
circuito residencial de veraneo, devolvi hasta en cuatro
ocasiones al arquitecto, el diseo de una de las alas mas
exclusivas del circuito, hasta que finalmente fue aprobado. El
resultado fue que ese proyecto no tuvo ninguna dificultad
durante su ejecucin, se acab en el plazo previsto y no cost ni
un cntimo ms de lo que se haba planificado.
El arquitecto, a pesar de las lgicas reacciones iniciales cuando
a uno le devuelven un proyecto en reiteradas ocasiones, no se
cans de agradecer posteriormente, que eso hubiera sucedido
as. Y es que durante las obras, las actividades se desarrollaron
con gran eficiencia y los problemas fueron mnimos. Situacin
contraria a otros proyectos que inician operaciones sin contar
con un trabajo de diseo bien establecido debido a la urgencia
en su inauguracin.

<<

87

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.2

>>
En una ocasin, se estaba planteando utilizar una plaza de
toros (que albergaban recintos circenses y otras atracciones)
para ubicar la sede de los juegos nacionales de lucha. El plan
pasaba por asignar a un equipo de arquitectos el proyecto de
remodelacin. El diseo deba conseguir cubrir la plaza (ese
era el conflicto) y el equipo proyectual tena que idear la
solucin.
Sin embargo, antes de ello, encargaron a una conocida
ingeniera, un anlisis para certificar que esa hiptesis de
partida era correcta. Haba que contestar a la pregunta: Era
la plaza de toros la opcin ms adecuada para ser sede de los
juegos nacionales de lucha?. Para responder a esta y otras
interrogantes se realiz un estudio que contemplaba en resumen
lo siguiente:
a) Anlisis de la situacin del edificio (haba duda sobre su
estabilidad).
b) Que habra que hacer para dejar el lugar en condiciones de
funcionamiento respecto de su uso original?
c) Que habra que hacer para que fuera mnimamente til como
para ser sede de los juegos nacionales de lucha?

El estudio revel algunos comportamientos graves, por lo que


su reparacin y adecuacin a un funcionamiento ordinario con
un mnimo de seguridad representaba una inversin de ms en
el orden del 25%. Y si adems haba que ponerla en condiciones
de ser sede, el presupuesto se multiplicaba por 2,5. La comisin
encargada de validar el proyecto decidi abandonar la idea.

<<

88

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.3
>>
Una municipalidad decidi establecer un plan de
aseguramiento de la calidad de los proyectos municipales que
inclua la obligacin que estas fuesen supervisadas por
compaas de ingeniera independientes. La supervisin (GD)
era muy ligera y se hacia en un plazo muy corto (dos o tres
semanas como mximo) y aunque careca de profundidad era
muy gil ya que descubra muchas deficiencias que sin duda
hubiesen repercutido en objetivos de coste y plazo si no hubiesen
sido detectadas.
Es evidente que lo mejor es que las GPUs hubieran intervenido
mientras se estaban efectuando los proyectos, con lo que hubieran
trabajado conjuntamente con los proyectistas, pero ese no fue el
planteamiento, ya que los proyectos se revisaban una vez hechos.
En todo caso, tambin se detectaban deficiencias en los
programas; quizs por que faltaba, en la comunicacin cliente
proyectista, ese actor que entienda e interprete a ambos ayudando
al buen entendimiento.
Los proyectos deban ser calificados, a lo largo del anlisis, en
tres niveles:
(C) Correcto = Tiene un nivel aceptable.
(D) Deficiente = Se tendra que mejorar o corregir.
(I) Incorrecto = Se ha de corregir sin falta.

Uno de los proyectos se refera al instituto nacional de cultura


y en el apartado de la instalacin contra incendios, la revisin
del proyecto de la GPU deca:
La memoria de proteccin y seguridad se ha realizado teniendo
en cuenta la Norma NBE-CPI-91. Pero no se ha hecho mencin
a una ms reciente, la NBE-CPI-96. En la memoria general
este error se ha corregido (D).
89

Gestin de Proyectos
En relacin al cumplimiento de la Normativa NBE-CPI-96 de
la memoria y ms concretamente en el apartado que describe el
clculo de la ocupacin del edificio (evaluado en el proyecto
para unas 352 personas), al parecer no es correcto.
A nuestro entender, la ocupacin global del edificio sera muy
superior, lo que afectara a los anchos de escaleras y de puertas.
Y tambin afectara en el apartado de instalaciones, ya que
segn la NBE-CPI-96, si hubiera algn recinto con una
ocupacin mayor de 500 personas, tendra que estar dotado de
deteccin y alarma; mientras que en los planos de proyecto solo
se prev esta instalacin en el almacn de libros.
<<

90

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.4

>>
WEGA S.A. es una empresa que se inici hace 25 aos como fabricante
y distribuidor de productos de primera necesidad, y hoy en da,
manteniendo su liderazgo ha consolidado su posicin al integrarse
en una multinacional que recoge otros productos del sector
alimentacin y bebidas.
En el 2000 decidi cambiar su poltica de distribucin eliminando
muchos de los almacenes concentrndolos en seis grandes centros
ubicados en el entorno de las correspondientes reas geogrficas. Esos
centros, de unos 17.000 m2 cada uno, distribuiran adems de los
productos de WEGA S.A., los de otras compaas que, siendo o no de
su grupo, no fueran competencia directa.
El instrumento jurdico que se empleara en el proceso sera otra
empresa independiente de WEGA (con capital mayoritario) y
minoritario por parte de algunos particulares. INDEA sera la
ingeniera encargada de la gestin del proyecto y obtuvo las siguientes
respuestas a los primeros sondeos sobre que tipo de centros se deban
proyectar (inquietudes) y cuales no (fronteras):
Tienen que ser centros muy eficientes.
Se situaran cerca de grandes vas de comunicacin en
terrenos de 40 0 50.000 m2.
La imagen ser muy importante.
Hay que prestar atencin al medio ambiente.
La mayor parte de los productos sern perecederos.
El primer centro se ha de proyectar y construir en 12 meses.
El almacenamiento debe permitir que se tenga fcil capacidad
diaria de suministro a muchos y pequeos transportistas.
La diligencia es una de las metas.
El prestigio esta por encima de todo.

<<
91

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.5
>>
Cuando el presidente y propietario mayoritario de SOLAC S.A.,
decidi construir un tren de laminacin, a cota cero, para
perfiles pequeos de corta gama, apostando para ello en una
instalacin de 32 millones de dlares; no supona en lo ms
mnimo que acabara aceptando una laminacin ultramoderna,
elevada sobre una plataforma, para pequeos y medianos perfiles
de una gran gama y una inversin de 48 millones de dlares.
Esta solucin haba sido eliminada en primera instancia, pero
las sucesivas idas y venidas de las ideas iniciales del proyecto
(inquietudes del propietario, anlisis de los potenciales clientes,
del mercado en general y de la competencia) llevaron a tomar
la decisin de construir una planta mucho mayor, capaz de
asumir una mayor gama de productos que podan llegar a los
mismos clientes, con un mayor grado de automatizacin y como
es obvio bastante mas cara.
<<

92

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.6
>>
Una municipalidad solicit la revisin de la segunda fase del
proyecto de la biblioteca local. A continuacin, citaremos
algunos prrafos del anlisis de la solucin para diferentes
aspectos de la instalacin de regulacin y electricidad realizada
durante la revisin del proyecto. Los proyectos venan
calificados.
El sistema de control propuesto se aplica exclusivamente al
sistema de climatizacin y tiene como objetivo optimizar el
funcionamiento de la instalacin (C).
Se ejerce un control del funcionamiento de los principales
equipos de la instalacin (planta enfriadora, bomba de calor,
bombas, climatizadores) (C).
El control de la temperatura ambiente de las zonas alimentadas
por los climatizadores CL1 y CL2 se realiza exclusivamente sobre
la base de la temperatura del aire de retorno. Eso puede originar
resultados poco exactos (D).
El control de las vlvulas se realiza con elementos electrnicos
de accin proporcional. Se tendra que incluir una accin
integral para eliminar el error de offset (D).
Los circuitos de iluminacin en un local de pblica
concurrencia han de tener tres limas independientes (Art. 4.
MIE BT 25). En el proyecto no se cumple este requerimiento en
las limas siguientes: sala polivalente, PB, hall y PI (I).
No se ha protegido el circuito de maniobra de encendido (D).
<<

93

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.7
>>
Este fue el comentario que durante la revisin de un proyecto
de un gran centro comercial se hizo en referencia al sistema de
climatizacin que se haba explicado en la memoria.
El entendimiento del sistema de climatizacin se ve muy
complicado por la falta de una explicacin clara de la estructura
y el funcionamiento del sistema, especialmente en lo
concerniente al flujo de aire.
Los cuadros de resumen de climatizadoras no definen los locales
a los que cada una de estas da servicio. La tabulacin de
extractores tampoco aclara los espacios afectados por estos
aparatos, por lo que la relacin climatizadora extractor no es
inmediata, a pesar de la importancia que tiene el sistema
adoptado. Por este mismo motivo, las climatizadoras de aire
primario no estn claramente indicadas como tales.
<<

94

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.8
>>
A continuacin, se recogen algunos comentarios manifestados
en la revisin del proyecto de estructura realizado al proyecto
de un auditorio:
En general la memoria de estructura requerir una mayor
exposicin de un conjunto de temas de importancia, que se citan
muy someramente. En especial cabe hacer mayor hincapi, en
los siguientes:
Descripcin de las vigas principales de cubierta.
Se especificarn los mtodos de construccin de estas vigas,
que por otra parte tienen muchos detalles complejos, como son
espesores muy reducidos, dificultades de vibrado y compactacin,
armaduras pasantes, etc.,
Descripcin de las placas de cubierta.
A causa de la disposicin geomtrica de estas vigas, las placas
son de longitud variable. As mismo los ngulos que limitan
cada placa son diferentes. Estamos totalmente de acuerdo con
este apartado, por lo cual se insiste en la necesidad de replantear
la geometra y otras caractersticas de todas y cada una de las
placas.
Montaje de las vigas principales.
En los planos se recurre a la memoria y a los pliegos de
condiciones para explicitar la secuencia de montaje de las vigas
principales. En el pliego no se ha encontrado explicacin
alguna, y la memoria es escueta y no resuelve todos los
problemas que pueden aparecer. A modo de ejemplo se citan
como particularidades una serie de elementos (parejas de pitones
y agujeros troncocnicos, perfilera metlica de acerque y
sistema de tuercas sobre varillas, etc.) que posteriormente no
95

Gestin de Proyectos
aparecen en planos, por lo cual no es comprobable su
funcionalidad para el montaje ni su valoracin en el
presupuesto.
<<

96

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.9
>>
Durante la revisin del proyecto de un museo de arte
contemporneo, proyecto que dicho sea de paso se haba
encomendado a un famoso arquitecto, la GPU hizo los
siguientes comentarios en el captulo relativo a la estructura
de hormign:
COMENTARIOS GENERALES
En el anlisis de las losas prefabricadas se han detectado
innumerables elementos particulares de geometras no tpicas
o estndares, lo cual es un grave inconveniente en el proceso
de industrializacin del prefabricado, puesto que pierde el
concepto de repetitividad.
Se han identificado casos en que la ejecucin podra realizarse,
aunque de forma compleja, pero en otros casos se estima que la
ejecucin, por su complejidad, estara fuera de un rango de coste
razonable manteniendo el concepto de prefabricacin tal como
esta aplicado.
Por todo ello resulta de vital importancia un reestudio de todas
y cada una de las casusticas de elementos prefabricados para
procurar su tipificacin, enumerar en su caso cada una de las
geometras no tpicas de su posicin unvoca en obra, y corregir
o confirmar si son posibles soluciones de difcil ejecucin (por
ejemplo, losas prefabricadas curvas en planta por los forjados).
COMENTARIOS A LA MEMORIA.
Descripcin de las vigas principales.
Se especificarn los mtodos de construccin de los
prefabricados de estas vigas, que por otra parte, tienen muchos
detalles complejos, como son espesores muy reducidos,
dificultades de vibrado y compactacin, armaduras pasantes,
97

Gestin de Proyectos
montaje en su ubicacin definitiva en obra, etc.
COMENTARIOS A LOS PLANOS.
FORJADOS
Plano E5019. En los forjados de las plantas aparecen en
numerosos casos, prelosas en zonas definidas como sectores
circulares. Ello implica que todos los prefabricados sean de
ancho variable. Deber concretarse la factibilidad de esos
prefabricados no estndares y su definicin geomtrica exacta
para cada uno de los sectores circulares existentes.
Plano ES020. Las placas de seccin prelosa maciza en este caso
no tienen ancho variable, pero si contorno circular. Puede el
fabricante construir losas de directriz curva? (Seccin C-C)
CUBIERTA
Se justificarn claramente la constructibilidad de las vigas
principales y los procedimientos de montaje que aseguren la
ausencia de roturas y fisuras en los elementos bsicos de las
vigas (en especial para algunos prefabricados de grandes
dimensiones, pero de espesores muy pequeos).
PLANO A05-17
Las llamadas a detalles de ingeniero no proceden. La
coordinacin debera haberse establecido previamente.
Las secciones adolecen de falta de concrecin constructiva y
no complementan la nula informacin al respecto del plano de
planta y alzados.
<<

98

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.10
>>
En la revisin del proyecto de un teatro de msica y artes a
cargo de un arquitecto, el proceso de estudio de la
documentacin grfica, la GPU observ, entre otras cosas, las
siguientes anomalas en los planos que se citan:
Plano A01-02D, A-020-01-C, A02-05-C.
El aforo real del auditorio A es de 1459 personas y no de 1500
como se indica en la memoria.
El aforo real del auditorio B es de 467 personas y no de 500
como se indica en la memoria.
El nivel inferior E-1 debe ser 27 en vez de 28.
En el nivel 35 la segunda dependencia que se secciona por la
izquierda es la 271, no la 261.
La caja del escenario es muy alargada en planta y dispone de
poca altura para esconder decorados y para el telar, lo que la
invalida para determinadas representaciones teatrales si se
pensara utilizar para estos fines.
El sector 22 difiere geomtricamente de un plano a otro.
Se deriva de una montante de 8", un ramal de 10", que a su vez
abastece con 10" a AHU04 y AHU02, y acometidas pequeas (1
).

<<

99

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.11
>>
Seguidamente, se incluyen diferentes notas tomadas en el
documento de la GD para un museo de arte, que ilustra en gran
parte cuanto hemos comentado:
Partidas 1120231 a 112010 son precios muy por debajo de
mercado.
Partidas 11304b y113013d; creen uds. que funcionarn estas
capas sin agrietarse y sin perder continuidad con la base sin
estar adheridas con resinas ni tener un mallazo?.
Partida (53) 301057. En los termmetros no se indica el rango.
No queda claro si incluye la partida del suministro y montaje de
la vaina desmontable.
Partida (47) Presup. C 900010 y 900011. No se cita de forma
expresa el sistema operativo del ordenador porttil ni su
programacin especifica para la configuracin y control a pie
de mquina.
Partida (28) (44) 301024, 301031 y 301046. Se han elegido
vlvulas de mariposa con lenteja de hierro fundido, las mismas
que pueden resultar una especificacin de material baja si se
tiene en cuenta el nivel de la instalacin.

La redaccin de las partidas en general no aclara si el montaje


incluye las bridas del tubo, la tornillera y las juntas, materiales
estos que quedan sin especificacin alguna.
<<

100

Gestin de Proyectos
Caso prctico 7.12
>>
INGENSA S.A. empresa de ingeniera, estaba procediendo a
la revisin de los clculos del proyecto de una sala de conciertos
para 1500 personas que dispona de salas adyacentes para
ensayos, cafetera, reuniones, etc.
Uno de los clculos ms importantes era el del aire
acondicionado y la ventilacin. Por lo general, es frecuente
encontrar una deficiencia por dimensionamiento en este tipo
de diseos, pero tambin el exceso es perjudicial. A
continuacin, se describen los apuntes relativos a la revisin
del proyecto:
4.2.3 Renovacin del aire.
Pags. 111-112 y 128-141: la ventilacin de locales como
los auditorios, se ha establecido en 81/s/persona, lo que
correspondera con el mximo estipulado por la IT IC 02.3
en su apartado 2.5 de la tabla 2.1, aplicable a salas con
presencia de fumadores. Sin embargo, no es previsible la
autorizacin de fumar en los grandes auditorios A,B,C.
Pags. 123,132,144,155: en las salas de PI y P2, el ratio
de renovacin ha sido ampliada hasta 151/s/persona, lo
que sera admisible si se asimilara su uso a una sala de
reuniones de una oficina.
La posible reduccin de los volmenes de aire primario
introducido en los locales supondra un importante ahorro
en potencia instalada.

<<

101

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 7.13
>>
Se encarg a una ingeniera la GD de un proyecto de un edificio
para equipamientos pblicos. El encargo fue hecho a travs del
Instituto Nacional de Cultura. La gestin se hizo atendiendo
exclusivamente a la revisin del proyecto ya terminado por el
equipo de arquitectos. El plazo asignado para la revisin era
de tres semanas, lo que obligaba a seleccionar la revisin
centrndola en tres aspectos: la bondad de la solucin en
trminos muy generales, el presupuesto y la trazabilidad.
Los comentarios a cada asunto revisado se ponderaban en los
tres niveles indicados:
Correcto (C) = Tiene un nivel bueno o aceptable.
Deficiente (D) = Se tendra que mejorar o corregir.
Incorrecto (I) = Se tendra que corregir sin falta.

En el apartado de la estructura del edificio, y en cuanto a la


trazabilidad, se recogan en la revisin los siguientes
comentarios:

No se incluyen en el proyecto los correspondientes clculos de la


estructura (I).
Tanto la memoria general como la del clculo de la estructura hacen
una breve descripcin de ella. Se tendra que especificar la limitacin
con otros edificios y validar si alguno de ellos tienen aparcamiento
subterrneo (D).
Dentro de la memoria de clculo de la estructura, apartado 5, hiptesis
de clculo, se dice que las cargas ssmicas no se han tenido en cuenta
porque la norma PDS-1974 Art. 5.6 as lo considera, pero la norma
de acciones ssmicas en este caso sera la NCSE-94 (D).
Tampoco esta claro si se ha considerado la estructura traslacional o

102

Gestin de Proyectos
intraslacional, ni quedan especificadas en esta memoria las
comprobaciones de clculo que se han hecho (D).

En los subapartados de yesos y vidrios, entre otras cosas, se


dice:
Existe una contradiccin entre el falso techo definido en la memoria
y el plano 21, as como el que esta definido en el presupuesto (D).
Hay una contradiccin entre el vidrio definido en la partida 011018
(luna incolora templada de 10 mm.) y el que se ha definido en la
memoria.

En el apartado de instalaciones audiovisuales, se leen los


siguientes comentarios:
Hay incoherencias ente los diferentes documentos que integran
el proyecto (D):
En la memoria se indica que se instalarn 20 tomas de telfonos,
pero tanto en las mediciones como en los planos se han
contabilizado 17 unidades.
La memoria indica 25 tomas de audiovisuales, pero las
mediciones y planos solo indican 19 unidades.
La memoria indica 90 tomas de informtica, pero las mediciones
y planos solo indican 79 unidades.
La memoria indica 16 tomas dobles para TV-FM y parablica,
pero las mediciones y planos solo indican 12 unidades de cada
modalidad.
En la memoria se prev dejar un tubo de PVC flexible de 34 mm
tipo REFLEX en cada toma individual. En cambio en las
mediciones el tipo de tubo de PVC es 36mm (D).

<<

103

Gestin de Proyectos

LA GESTIN DEL
COSTE (GC)

104

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.1
>>
En una oportunidad, un hotel que haba sido presupuestado
en 230 millones de dlares, llego a costar 800 millones, es decir,
ms de un 300% de lo previsto. Para aquel entonces el tema
estaba en los fueros judiciales.
Asimismo, un tnel de 50 millones de francos all por 1994,
termin costando 100 millones, cuando Andre Bernard, en
nombre del consocio privado Eurotunnel, abri su discurso
diciendo: se ha realizado un viejo sueo, en presencia del
presidente Mitterand y de la reina de Inglaterra Isabel II.
<<

105

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.2
>>
iEl presupuesto no puede subir de 730 mil nuevos soles, precio
de contrata!, eso deca Rubn Castillo Jefe de Proyectos,
mientras miraba fijamente los papeles que tenia delante. La
semana pasada -continu Rubn- se aprob la cifra de inversin
en el Consejo Ejecutivo.
En este nuevo plan de construccin no podemos pasar de 5,11
millones para construir siete proyectos a lo largo del ao. En
ese precio van incluidos los honorarios del proyecto y de la
direccin facultativa de las obras, el 1% para accin cultural,
el 1,5% para seguridad y salud y el 1% para control de calidad.
Miguel Retamozo, arquitecto de una ingeniera a quien se le
haba asignado el proyecto y la direccin de las obras de cuatro
de los proyectos previstos estaba perplejo por las afirmaciones
de Rubn: descontando un 8% de sus honorarios y un 3,5% por
los anteriores conceptos, tenia que hacer un proyecto y dirigir
unas obras con instalaciones incluidas y con una superficie
cada uno de 1.400 m2.
Rubn dijo Miguel- sabes que me estas pidiendo que proyecte
con un coste inferior a las 460 nuevos soles/m2?. No recuerdas
que habamos hablado en otras ocasiones que no se poda bajar
de las 600? Si alguna constructora admite trabajar con este
costo, despus ser prcticamente imposible tenerlos tranquilos
durante la construccin. Desde el primer da estarn buscando
complementos y complicndonos la vida. Seguro que, como
siempre intentaran presionarnos con el plazo.
Lo siento pero eso es lo que hay respondi Rubn-, tendrs
que poner unos precios en el presupuesto que hagan que no se
sobrepase esa cifra. Y luego, claro esta, defenderlos.
<<
106

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.3

>>
IMNORT S.A. tena una planta de fabricacin de tintas para
la industria grfica en una de las reas de expansin local. En
realidad, la ciudad haba crecido de forma descontrolada
rodeando la fbrica; por lo que no poda atribuirse a su
responsabilidad el hecho de estar rodeada de viviendas. Sin
embargo esa era la situacin y tarde o temprano tendran que
marcharse.
Ese da lleg, y en acuerdo con el municipio decidieron
trasladarse a las afueras de la ciudad en una de sus zonas
industriales. IMNORT encarg el proceso de traslado a la
ingeniera PLAZA quien realiz un anteproyecto de acuerdo a
sus necesidades, llegando a valorar la inversin en 2,5 millones
de soles, de los cuales 212 mil correspondan a unas oficinas de
una planta y el resto a las instalaciones industriales.
Mientras iba desarrollndose el proyecto, el ingeniero que iba
a ejercer la direccin de la nueva fbrica y que haca las
funciones de gestor del proyecto, solicit que las oficinas
estuvieran preparadas para la ampliacin a un piso superior.
PLAZA, calcul las cimentaciones y la estructura necesarias
para este fin.
Antes que se terminara el proyecto, el futuro director, not que
aun cuando no se construyera, sera bueno que el proyecto
contemplara un futuro segundo piso en las oficinas. Y PLAZA
as lo hizo, es decir, proyect unas oficinas completas con dos
plantas. Los arquitectos de la ingeniera disearon adems una
fachada con detalles muy sugestivos que matizaban la entrada
del sol. Esta propuesta les pareci una excelente idea. Las
oficinas gustaron tanto que IMNORT decidi que vala la pena
construirlas en su totalidad.

107

Gestin de Proyectos
Al cabo de tres meses, cuando se acab el proyecto y se pidieron
ofertas a diferentes constructoras, las oficinas se valoraron en
298 mil nuevos soles (40% ms de lo previsto). A su vez, PLAZA
tambin pidi un aumento de sus honorarios dado que haba
proyectado una planta ms en las oficinas.
El primer accionista y administrador de IMNORT, recrimin
a PLAZA por haber proyectado unas oficinas tan caras. En su
opinin, PLAZA debera haber advertido del coste de la segunda
planta ya que si lo hubiera sabido no hubieran dado la orden
que se proyectara. Por supuesto no queran pagar los honorarios
de la ingeniera ya que concluan que no eran honorarios
admitidos dado que correspondan a un trabajo que, de haber
sabido que implicaba mayor presupuesto no hubieran
autorizado.
El director del proyecto por parte de PLAZA se esforz por
preguntar a su cliente si crean que levantar un piso iba a ser
gratuito. No obtuvo respuesta.

<<

108

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.4

>>
Alan Ziga, arquitecto de gran prestigio al que un municipio
adjudic el proyecto y direccin de obra del teatro municipal,
especific en su proyecto ejecutivo que las butacas a instalar
en las dos salas de las que constaba el teatro de 1800 y 700
plazas respectivamente, deban de ser de la marca MICON o
similar. El trmino similar era de referencia obligada ya
que de acuerdo con la legislacin oficial no se podan
predeterminar marcas concretas de materiales para no perjudicar
la libre competencia.
La compaa constructora que consigui ser adjudicataria de
las obras, oferto una butaca similar al precio de 90 dlares
unidad. Ello haca un presupuesto total de 225 mil. De acuerdo
con el procedimiento establecido por la GPU, el constructor
entreg la muestra de la butaca seis meses antes de su
instalacin y efectivamente la butaca era similar pero no
igual. A Ziga no le gust en absoluto que no fuera la marca
definida. El constructor, en cambio, se acoga al hecho que era
similar.
Ziga solicit diferentes pruebas sobre los elementos de los
que estaba construida la butaca: ignifugocidad, ergonoma,
detalles constructivos, etc. Como estas eran aceptables, solicit
pruebas de idoneidad y calidad al fabricante de las butacas que
estaba situado a pocos km. de la ciudad. El fabricante mostr
certificados que avalaban su calidad.
En ltimo trmino, solicit que uno de sus diseadores hiciera
una visita a la fbrica y dictaminara la capacidad para construir
una butaca que Ziga pudiera asumir como de su proyecto.
A la visita asistieron miembros del equipo de la GPU y el
diseador. Los informes fueron dispares, el de la GPU era
positivo y el del diseador muy negativo.
109

Gestin de Proyectos
Finalmente el arquitecto se dirigi personalmente al alcalde
de la ciudad para convencerle que la nica butaca que reflejaba
el estilo por el cual el haba sido elegido como proyectista
era la de la marca MICON. El Alcalde dispuso que se
contratara la marca solicitada por Ziga y la constructora
pas un cargo adicional de 150 mil dlares.

<<

110

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.5
Dentro de la GD un proyecto de un edificio de 100 viviendas,
se pudo comprobar que el proyectista se haba olvidado de medir
el forjado de un planta entera. En una urbanizacin de 700
Has, se comprob que el proyectista se haba olvidado de medir
una buena parte de los servicios afectados, y los que si se haban
medido se hicieron sin considerar las cuotas de enganche.

111

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.6

>>
CONSUNSA era el constructor adjudicatario de un centro
comercial que gan en un concurso con una inversin cercana a
los 17 millones de dlares, oferta que result de las ms bajas de
entre las 10 compaas constructoras ofertantes. De este
presupuesto, 1 milln eran para los pavimentos. La zona ms
noble, utilizada para el emplazamiento de tiendas de prestigio
era de mrmol griego que haba sido especificado en el proyecto,
ofertado y aprobado a 56 dlares/m 2. Un mes antes de la
construccin, el arquitecto proyectista del centro comercial,
solicit cambiarlo por otro procedente de Yugoslavia de una
cantera conocida por l y que lo venda a 45 dlares/m2.
El arquitecto, propuso a CONSUNSA que utilizase el mrmol
yugoslavo con el precio de 45 dlares/m2 ms un 23% por gastos
generales y beneficio industrial (porcentaje estndar en los
presupuestos pblicos), y as el precio total no variara
sensiblemente respecto a los 56 dlares ofertados por el griego.
CONSUNSA se neg. La constructora instalara el pavimento
yugoslavo a 76 dlares/mz y no menos, ya que aseguraba que de
los 56 dlares/m2 que haba ofertado inicialmente, y que eran
contractuales, consegua un 55 % de margen para los gastos
generales y el beneficio industrial. Asimismo, haba contratado
el mrmol tras una dura negociacin que pudieron llevar a cabo
cuando la cantera griega estaba en competencia con otras y
CONSUNSA pudo negociar con ventaja. Ahora la situacin era
ms difcil.
La cantera yugoslava saba que era la nica que iba a
suministrar el mrmol, con lo cual impona el precio. En
definitiva, CONSUNSA poda ganar aqu algo ms, pero en
otras partidas perda dinero, as que no estaba dispuesto a
rebajar en un solo dlar su margen.
112

Gestin de Proyectos
CONSUNSA, por tanto, instalara el mrmol griego contractual
a 56 euros/mz o, en todo caso, el yugoslavo a 76 euros/mz. Dej
la decisin en manos del cliente o del arquitecto, por ltimo, el
contrato amparaba su postura.

<<

113

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.7
Esta es la clasificacin por centros de costes que fue establecida
por un ingeniero y gestor de proyectos cuando inicio el proceso
de GPU de una acera, la cual prevea una inversin de 268
millones de dlares.
Acera
Horno de arco
Obra civil y estructuras
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin
Horno de cuchara
Obra civil y estructuras
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin
Captacin y depuracin de humos
Obra civil y estructuras
Equipos mecnicos
Equipos elctricos, sistemas de control y regulacin
Taller de cucharas
Repuestos operacionales
Colada continua
Obra civil y estructuras
Equipos mecnicos
Horno tnel
Obra civil y estructuras

114

Gestin de Proyectos
Equipos mecnicos
Laminador y bobinadora
Obra civil y estructuras
Laminador
Enfriamiento laminador
Bobinadora
Transporte de bobinas
Laminador bobinas comunes
Taller cilindros
Energa elctrica AT
Subestacin de acera
Subestacin de unidad compacta
Mejora de factor de potencia
Subestacin planta de aguas
Energa elctrica BT
Colada horno tnel
Laminador bobinadora
Alumbrado, tomas de fuerza, pararrayos, alimentacin de gras,
puestas a tierra
Subestacin de acera
Subestacin unidad compacta
General
Gras
Equipos acera
Aditivos

115

Gestin de Proyectos
Planta de aguas
Obra civil
Equipos mecnicos
Proteccin contra incendios
Aire acondicionado
Aire acondicionado
Ventilacin
Gas natural
Redes de fluidos
Estructura naves
Obra civil
Cubiertas, cierres
Parque de materias primas
Parque de materias primas
Muelle y golfines
Camino rodadura gras
Urbanizacin
S/proyecto inicial
Otros proyectos
Instalaciones auxiliares
Edificios
Laboratorio
Edificio laboratorio
Mantenimiento
Edificio mantenimiento

116

Gestin de Proyectos
Oficinas taller de cilindros
Edificio oficinas. Vestuarios y aseos de taller de cilindros
Subestacin y lnea
Subestacin 220/30 KV
Lnea 220 KV

117

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.8
En la revisin del proyecto de un palacio municipal en fase de
proyecto bsico, RACSA S.A. revis el presupuesto e hizo, entre
otras, las siguientes consideraciones:
En general los precios introducidos nos parecen en si mismos
razonables, pero por las dificultades del montaje y serializacin
de las piezas prefabricadas pueden aparecer imprevistos.
Creemos convenientes las siguientes puntualizaciones:
En general creemos aconsejable que se indique en todas las
partidas de hormign y/o encofrados incluidas torres, andamiajes
y apuntalamientos necesarios.
En clave 104006 aadir incluido transporte y puesta en obra,
adems de lo anterior.
En claves 104009, 104010, 104011,104012, 104013 indicar
medicin terica de mermas, alambrado y separadores
incluidos en precio unitario.
En clave 104032: hacer referencia al bombeo del hormign de
la capa de compresin a una altura de 11-14 m. y al transporte
y puesta en obra de las placas y de las torres, los apuntalamientos
y los andamiajes necesarios.

<<

118

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.9
En la pgina siguiente se adjunta una de las hojas estndares
utilizadas para el control del coste preparada por la GPU para
el presupuesto de RANSA en una operacin de traslado de
instalaciones. En ellas se parte del presupuesto objetivo con
costes estimados. Regularmente este presupuesto se ira
modificando en diferentes fechas en funcin de los
acontecimientos, dejando constancia del origen de cada
modificacin.

<<

119

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 8.10
Mientras se estaba construyendo un Centro Cultural Municipal
de una ciudad de ms de 400 mil habitantes, la GPU, cuando se
encontraba en el ltimo tercio del plazo de construccin, emiti
(entre otros) un informe de control econmico del que se adjunta
el resumen.
Antes de ello hay que advertir que cuando se quiere llamar la
atencin del cliente sobre algo especifico y de singular
importancia, resulta inadecuado redactar informes largos y
prolijos so pena que sean ignorados en su mayor amplitud.
Probablemente lo ms idneo es la emisin de una carta corta
y concreta o un informe de no ms de tres o cuatro pginas.
El problema que se quera denunciar era la existencia de varias
peticiones de incremento de presupuesto, por parte de la empresa
constructora, que haba sido contratada llave en mano,
basadas en:
a) Diversas obras, mobiliario y equipos solicitados por el arquitecto
que eran considerados como mejoras y/o novedades y, de los
cuales, algunos tenan la aprobacin expresa de acuerdo con el
procedimiento establecido, otros an no y otros eran cambios
realizados por rectificaciones como consecuencia de errores del
contratista o faltas de calidad.
b) Unidades construidas por la empresa constructora que no
estaban incluidas en el documento de presupuesto, pero si que
lo estaban en los otros documentos proyectuales (memoria,
pliegos de condiciones o planos).
c) Equipos que en la especificacin indicaba una marca concreta
o similar, pero que solo se admitieron con la marca
determinada ya que, a juicio del arquitecto, las propuestas hechas
por el contratista como similares no eran tales as que se
solicitaba un aumento de presupuesto.

120

Gestin de Proyectos
d) Para poder acabar en el plazo, el contratista sostena que tuvo
que incentivar a sus trabajadores, trabajar durante das festivos,
etc. Eso, en su opinin, hizo que incurriera en costos extras por
los que demandaba un aumento de presupuesto.
e) Se tuvo que hacer una reparacin en unos pilares por causas
imputables al propio contratista y al proyectista.
f) Consideraba el contratista que el arquitecto les haba
perjudicado porque en muchas ocasiones les haba hecho retrasar
las obras por dilacin en diversas decisiones.
g) Se haban modificado y ampliado unas cocinas previstas en el
proyecto y por lo que tambin se solicitaba aumento del
presupuesto.

Por otro lado, la GPU adverta de algunas concesiones que el


proyectista y el mismo cliente haban aceptado y que haban
beneficiado al contratista. El resumen del informe deca lo
siguiente:

121

Gestin de Proyectos
Co s de ac o es
1 A g nos de os nc e entos no son e o as so c tadas
2 Los conce tos estn nc dos en ot os doc entos

5
6
7

oyect a es y
tanto nc dos en e ave en ano (ve d cta en aseso a d ca)
Las n dades ca f cadas co o s a es no e an ta es s no de
nfe o ca dad
Se ha ten do q e ec e a t e o e d do o a const cto a y no o
a q tecto
La va o ac n de a e a ac n de os a es es ab s va y ade s
conte a q e a te de a es onsab dad es s ya
La const cto a no st f ca c a es han s do os e c os
Se est a tota ente ace tab e

Ca b o de a c entac n
Ca b o de a est ct a sec nda a
Ca b o de fachada
Ascenso es
Ae o
Ca nte a de ade a
G
VALORAC O
6 5 000

PR SUPU STO CO TRATATADO


(CO TRATA)
OD CAC O YA APROBADA
ABR L
P T C O CO STRUCTORA
TOTAL
30 861 802
PR SUPU STO CO TRATADO
(CO TRATA)
OD CAC O YA APROBADA
PROPU STA GPU

TOTAL

23 873 752
25 504 247
122

e
no

Gestin de Proyectos
Caso prctico 8.11

>>
En las pginas siguientes se transcriben dos cuadros que la
GPU prepar para informar al cliente sobre el estado de las
facturaciones mes a mes y la previsin de las mismas. Esta
documentacin se gener durante la construccin de un teatro
de msica. Las obras fueron realizadas por INDECON y la GPU
fue realizada por RODAS Ingenieros. Los cuadros indican:
a) La previsin de certificaciones mensuales con indicacin de la
propuesta inicial, lo ejecutado durante el mes en curso y la
especificacin de otras cifras como la baja ofrecida por el
contratista en cada partida, lo ejecutado al origen, el % previsto,
el % realizado, etc.
b) La previsin de certificaciones mensuales en % sobre captulos,
mensual y total.

123

Gestin de Proyectos

LAGESTINDELMEDIO
AMBIENTE(GMA)

124

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 9.1

>>
A finales de las dcada de los noventas, un gobierno europeo,
puso en prctica una idea que hacia tiempo vena estructurando.
Se trataba de un parque para uso residencial y terciario en
rgimen de coexistencia que tena como objetivo experimentar
y crear un ambiente de vida y de trabajo basndose en los
siguientes puntos:
a) Los ms avanzados enlaces de telecomunicaciones.
b) Infraestructuras modernas, sostenibles y eficientes.
c) Un entorno de edificios de alta calidad.

El plan contemplaba tambin definir una estrategia comn de


desarrollo sostenible, disear soluciones medioambientales y
energticas as como liderar el futuro de los planes europeos de
energa sostenible. Los objetivos estratgicos del plan iban
encaminados a sentar las bases de un nuevo tipo de comunidad
en las urbes europeas, tales como:
a) Que sea ms consistente en el uso de recursos de valor, creando
sistemas que equilibren el ciclo de oferta y demanda de la
comunidad.
b) Que promocione un enfoque de construccin, tanto macro como
micro, que se adapte a las formas del terreno autctono y por lo
tanto que perjudique lo menos posible al entorno local.
c) Que facilite una menor dependencia del automvil en el futuro.
El plan estaba basado en una poltica de restriccin, con una
predisposicin hacia la creacin de un entorno peatonal.
d) Que sea una manifestacin fsica de la era telemtica, es decir,
que demuestre que la localizacin ya no esta determinada por
los modelos histricos sino por la calidad de vida del entorno.
e) Que reconozca el paisaje como la memoria de una cultura,
cualquier nuevo desarrollo debe complementar el paisaje

125

Gestin de Proyectos
histrico y no destruirlo.

Estos objetivos sirvieron de base a la GPU para desarrollar su


trabajo delimitados por condicionantes propios de una
comunidad autnoma del estado.

<<

126

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 9.2

>>

En 1999 una ingeniera espaola estableca a travs de su rea


de Medio Ambiente los siete principios que deban recoger los
trabajos de edificacin de sus tcnicos:
1) Utilizacin de materiales ecolgicamente benignos.
2) Eficiencia energtica en sus proyectos.
3) Ambiente saludable en el interior de los edificios.
4) Utilizacin de formas y materiales adaptados al medio fsico
circundante.
5) Diseos que tenga en cuenta: eficiencia y elegancia en los usos,
circulaciones y formas, las relaciones simblicas con el objeto
del proyecto y el entorno fsico, geogrfico e histrico y la
facilidad y economa en el uso y mantenimiento.
6) Tratamiento de los efectos ambientales de una forma integrada
(atendiendo al principio de no transferencia de contaminacin
entre medios).
7) Promocin, en la medida de lo posible, de la utilizacin de
energas renovables.

<<

127

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 9.3

>>
En realidad esta forma de proceder sigue las pautas marcada
por los sistemas de enseanza que se imparten en las
universidades, y en que las materias se estudian prescindiendo
de las repercusiones medioambientales, cuando debieran
incluirse de forma permanente como una hiptesis de partida
ms. La fsica, la qumica, la resistencia de los materiales, el
sonido, las telecomunicaciones, de todas estas materias se
pueden estudiar e investigar muchos de sus postulados, teniendo
constantemente presentes sus repercusiones medioambientales.
Sin embargo, lo habitual es que el MA se estudie como algo
individualizado o como una prueba posterior al resto de los
anlisis o soluciones adoptadas.

<<

128

Gestin de Proyectos

LAGESTINDEL
PLAZO(GPL)

129

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 10.1

>>
Una compaa especializada en project management fue
contratada para gestionar el proyecto de un centro comercial y
de esparcimiento. En su contrato se especific claramente que
se hacan responsables del cumplimiento del plazo que era de
23 meses. En el contrato establecido por ambas empresas, la
compaa especializada en project management solicit la
inclusin de una clusula que condicionaba su responsabilidad
a dos hechos:
La decisin por parte de la empresa contratante, respecto de
quien deba ser el operador que se hara cargo del complejo en
un plazo mximo de 4 meses desde la firma del contrato. Con
ello se pretenda conseguir que se pudieran tomar decisiones
realistas y seguras cuando el proyecto lo requiriese.
La contratacin de las principales atracciones del centro y de
los principales equipos a los 6 meses de la firma de su contrato.

Ambas fechas, adems de las de finalizacin, fueron


introducidas como fechas lmites y por tanto como objetivos de
la misin.

130

Gestin de Proyectos

LAGESTINDEL
APROVISIONAMIENTO
(GAPROV)

131

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.1

>>
En una reunin de presentacin auspiciada por el cliente,
George Winter, gestor y jefe del equipo tuvo dos intervenciones
bastante puntuales:
1. George entreg a los arquitectos, ingenieros y proyectistas
una largusima lista de responsabilidades que deban asumir,
y solicito adems a los proyectistas que llenaran las casillas
correspondientes (las cuales eran de doble entrada). Una
rpida revisin de las 15 hojas por parte de Rogger Magn,
director del proyecto, le llevo a la conclusin que era un
formato estndar con muchas definiciones que no
correspondan al proyecto ni a la situacin del CVPU en que
se encontraban (y eso que no era sencillo de ver porque la
letra era extremadamente pequea y las casillas muchas).
2. George Coment que a partir de ese momento se iba a
convertir en algo as como el bicho molesto que perseguira
a todos para que cumplieran con sus obligaciones. La
respuesta de los proyectistas fue inmediata: Nosotros no
estamos aqu para llenar fichas, que adems estn copiadas
de un libro (hecho que parece ser, se repite con alguna
frecuencia) y que para colmo poco tienen que ver con nuestro
proyecto, nosotros estamos aqu para trabajar en cosas
positivas. Luego y sin titubear Rogger Magn puntualiz en
tono duro: yo no creo que un project manager tenga por labor
estar molestando a todo el mundo sino ayudar a que se
resuelvan los problemas. George Winter fue sustituido a los
45 das de iniciado el proyecto.

<<

132

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.2
La grabacin de las pistas musicales para una cancin
necesitar la localizacin de un adecuado estudio de grabacin.
El concierto de una banda de rock necesitar encontrar el mejor
escenario y tomar en cuenta la poca del ao. Una plantacin
de caf necesitar encontrar las tierras y el clima adecuado. La
elaboracin de un programa para tratamiento de la informacin
no puede llevarse a cabo en cualquier lugar. Una planta
siderrgica requiere de condicionantes muy definidos para su
implantacin fsica.

133

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.3
En el concurso para la redaccin del proyecto bsico y
ejecucin de la rehabilitacin de uno de sus edificios, una
universidad local decidi convocar a concurso, estableciendo
los siguientes criterios de valoracin:
Oferta econmica ms ventajosa: 4 puntos
Valoracin de trabajos anlogos en los ltimos tres aos: 3
puntos
Cualificacin y experiencia profesional del personal
directamente dedicado a la prestacin de la asistencia tcnica:
2 puntos

134

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.4
En el concurso de ESSALUD para la redaccin del proyecto
de construccin de un centro de servicios de alud, los criterios
establecidos fueron:
Oferta econmica con una puntuacin mxima de 6 puntos, la
misma que se valoraba de la siguiente manera:
Se obtendr la media aritmtica de todas las ofertas admitidas,
y se excluirn aquellas que varen en un 15% en ms o en menos
de dicha media. Con las ofertas que no hayan sido eliminadas
se calcular la media corregida, y se valorarn como ms
ventajosas aquellas ofertas que se encuentren ms prximas a
la misma, disminuyndose la puntuacin proporcionalmente a la
diferencia entre este valor y el importe de cada oferta.
Referencias de trabajos similares a que se refiere la clusula
7.2.1. del pliego, con una puntuacin mxima de 4 puntos.
Estudio previo, solucin tcnica y econmica de la obra a que
se refiere la clusula 7.2.2 del pliego, con una puntuacin
mxima de 6 puntos.
Organizacin, medios y dedicacin a la obra y relacin de
personas asignadas, metodologa del plan de trabajo a las que
se refiere las clusulas 7.2.3 y 7.2.4 del pliego, con una
puntuacin mxima de 4 puntos.

Si tras la ponderacin de las proposiciones admitidas


conforme a los criterios anteriormente sealados se produca
un empate, se valoraba como la oferta ms ventajosa la oferta
ms econmica.

135

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.5
En su momento, el Ministerio de Transportes y
Comunicaciones solicit ofertas para la redaccin del proyecto
de la Empresa Nacional de Telecomunicaciones y estos eran
algunos de los criterios de valoracin que se establecieron:
I. Relativos a la empresa:
A. Personal tcnico integrado en la empresa y servicios
tcnicos generales de la misma. De 1 a 5 puntos.
B. Segura de Responsabilidad civil. Garanta de las
actividades de la empresa: 5 puntos. Garanta de las
actividades individuales del personal de la empresa: 2
puntos.
C. Referencias de trabajos realizados para entidades pblicas
o privadas, con expresin de su naturaleza e importes del
contrato y de las obras derivadas de el con indicacin de
desviaciones de plazo y presupuestarias. De 1 a 5 puntos.
II. Relativos al contrato:
D. Personal y medios tcnicos asignados al contrato. De 1 a
5 puntos.
E. Trabajos similares a los que son objeto de la presente
contratacin. De 1 a 3 puntos.
F.

Oferta del licitador en cuanto a la cantidad a percibir en


el caso a que se refiere en el apartado 3.7 Obra no
ejecutada del titulo III Obligaciones del Contratista. De
0 a 1 puntos.

G. Aportaciones en orden a la mejora tcnica o de gestin,


sobre la propuesta que sirve de base al concurso. De 0 a 3
puntos.

Los valores asignados a cada apartado se aplicarn a la


136

Gestin de Proyectos
siguiente frmula polinmica, de la que se deduce la
valoracin tcnica de la oferta:
Vt= Valoracin tcnica de la oferta
Vt= A+B+2C+2D+3E+F+G

Valoracin tcnica de la oferta que supondr hasta el 75%


de la puntuacin total, correspondiendo a la oferta
econmica el 25 % restante.

137

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.6
Una compaa decidi iniciar el proceso de construccin de
una acera elctrica con la base de un horno de 6m de dimetro
y una colada continua de 4 lneas. Se necesitaban aportar mas
de 80 MVA de potencia y 200 m3/h. Ambos consumos podran
incluso aumentar en la medida que se cumplieran los planes
de expansin de la empresa.
Respecto a la energa elctrica, para conseguir la potencia
deseada se requeran al menos seis meses y, adems, construir
una subestacin de 220/25 KV, cuyo proyecto y construccin
requeran de un tiempo en el orden de 11 meses.
El consumo de agua era incluso ms problemtico. Haban
dos posibilidades: obtenerla a travs de pozos situados en el
propia terreno o a travs de la red general proveniente de la
compaa de aguas. En todo caso se deba de prever que en el
futuro podran necesitarse 400 m3/h.
Los estudios y negociaciones liderados por la GPU y que
duraron cinco meses concluyeron que la extraccin de aguas
de los pozos, podra poner en peligro la capa fretica de donde
provena toda el agua de la zona. Por otra parte la compaa
de aguas corra un riesgo si se comprometa a suministrar ahora
200 y en el futuro 400 m 3/h. La solucin fue distribuir el
consumo entre las dos fuentes.
La subestacin elctrica de 220/25KV, fue asumida por la
compaa promotora, pero la compaa elctrica construy
otra, aprovechando la lnea de 220KV que tuvo que traer para
suministrar energa a otros clientes.

138

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 11.7
En una oportunidad un municipio convoc a concurso pblico
las tareas de limpieza de la ciudad. La duracin del contrato era
para 10 aos y el monto total de la contrata era de unos 30
millones de dlares. Segn los comentarios que se sucedan
incesantemente durante el perodo de licitacin, pareca ser que
la estrategia de la contratacin pasaba por mejorar notablemente
el nivel de limpieza de la ciudad y ello se crea conseguir a travs
de la competencia que se generara si se adjudicaba a varias
empresas a la vez. Es decir, se haran cuatro o cinco paquetes, y
se adjudicara cada uno a una empresa diferente. As se podra
comprobar quien haca el mejor servicio.
En el momento del concurso solo haba una empresa que tena
la contrata para toda la ciudad. Era una gran compaa, tena
un gran potencial tecnolgico y financiero; eso quera decir
que de cumplirse la estrategia supuestamente acordada, esta
compaa se iba a quedar sin una buena parte de la torta.
La decisin de la municipalidad, no pareci haber seguido la
estrategia anterior: volvi a contratar a la empresa que ya lo
haca con excepcin de una de las zonas, que encarg a una
de las nuevas que haba entrado con el apoyo tecnolgico de
un grupo francs y el financiero de una de las mayores
entidades bancarias del pas. La estrategia seguida parece que
iba en la lnea de dejar la limpieza de la ciudad en manos de
un gran grupo financiero y tecnolgico que asegurara que se
dispondra de los mejores medios para conseguir una gran
calidad en el trabajo. Con esta actitud, se dejaba al margen la
teora de la competitividad.

139

Gestin de Proyectos

GESTINDELAS
LICENCIAS(GL)

140

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 12.1

>>
Como promedio, el plazo de obtencin de permisos para obras
de considerable envergadura flucta desde los tres meses a varios
aos. Pero en general cualquier proyecto tiene un plazo de varias
semanas o meses para elaborar la documentacin tcnica y
administrativa oficial necesaria, que sumado a los meses que
se toman las administraciones pblicas para resolver la peticin,
ms el tiempo que hace falta en correcciones o aadir los
documentos presentados, todo ello casi siempre resulta en
tiempos bastante prolongados y sujeto a entradas (inputs)
mediticas que pueden condicionar parte de los supuestos que
se hicieron en un principio.

<<

141

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 12.2
La ingeniera encargada de la elaboracin del proyecto y
direccin facultativa de las obras e instalaciones de un parque
temtico de contenido ldico, con unas 70 Has de ocupacin,
redact el siguiente estudio de seguridad y salud, que al ser
muy amplio y dadas las caractersticas de la UA, podra servir
de gua para conocer que temas podran ser abordados. A
continuacin, se transcribe el ndice del estudio:
1. Memoria descriptiva
1.1 Objeto del estudio
1.1.1 Introduccin
1.1.2 Nocin y definicin de accidente de obra
1.1.3 Objetos bsicos del presente estudio de seguridad y
salud
1.2 mbito de aplicacin
1.3 Caractersticas generales de las obras. Situacin.
1.3.1 Objeto del proyecto
1.3.2 Descripcin general de las obras
1.4 Datos de la obra y antecedentes
1.4.1 Emplazamiento
1.4.2 Denominacin
1.4.3 Presupuesto para conocimiento de la propiedad
1.4.4 Autor del proyecto tcnico-ejecutivo y del estudio de
seguridad y salud
1.4.5 Propiedad de las obras
1.4.6 Plazo de ejecucin
1.4.7 Previsin del nmero de trabajadores

142

Gestin de Proyectos
1.4.8 Interferencias con proyectos prximos y de ejecucin
paralela
1.4.9 Accesos y rutas de suministros. Actuaciones necesarias
1.4.10 Control de accesos a las obras
1.4.11 Climatologa
1.5 Descripcin tcnica de las obras
1.5.1 Tipo de obra. Superficies
1.5.2 Servicios afectados e interferencias externas
1.5.3 Servicios y suministros
1.5.4 Unidades constructivas
1.5.5 Programacin. Sistemas de ejecucin. Implantacin de
mquinas y medios auxiliares
1.5.6 Sistemas o elementos de seguridad inherentes o
incorporados al proceso constructivo. Trabajos con
riesgos especiales
1.5.7 Sustancias y materiales peligrosos
1.6 Descripcin de servicios de obra y suministros generales
comunes a todos los dems proyectos de ejecucin de las
reas temticas
1.6.1 Objeto del plan de proyecto de logstica
1.6.2 Accesos externos al centro total del trabajo Etc.
1.7 Riesgos de la obra
1.7.1 Riesgos profesionales en procesos constructivos e
instalaciones
1.8 Riesgos profesionales en maquinaria y otros
1.9 Equipos y medios auxiliares de ejecucin de obra y de
prevencin de accidentes
1.10 Instalaciones elctricas provisionales de obra
1.11 Instalaciones provisionales de alta tensin

143

Gestin de Proyectos
1.12 Prevencin de riesgos laborales
1.13 Riesgos y prevencin de daos extra profesionales y a
terceros
1.14 Estudio del impacto causado por el ruido para la
seguridad y salud
1.15 Procedimiento para establecer en obra el anlisis y
evaluacin de riesgos
2 Pliego de condiciones
2.1 Normativa de aplicacin
2.2 Condiciones tcnicas de los medios de proteccin
2.2.1 Proteccin personal. Normas UNE de prevencin.
Equipos de proteccin respiratoria. Proteccin
individual de los ojos. Etc.
2.2.2 Proteccin de reas. Vallas de cierre. Encofrados
continuos. Etc.
2.3 Condiciones tcnicas de las mquinas
2.4 Condiciones tcnicas de la instalacin elctrica
2.5 Condiciones tcnicas de los servicios de higiene y bienestar

144

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 12.3
Una empresa qumica, decidi proceder al aumento de la
capacidad de su planta de destilacin industrial y reciclado de
mezclas disolventes as como a la incorporacin de nueva
maquinaria que permitiera el agotamiento del producto de
destilacin con un filtrado y una separacin de slidos y grasas
para mejorar sus fluentes. La empresa estaba considerada
tratadora de residuos industriales , y el proyecto de
ampliacin que pretenda hacer responda al criterio de mejora
de las medidas de valorizacin de los residuos ya producidos,
as como de mejora y eficiencia de sus procesos. Esas
circunstancias hacan que el proyecto debiera estar sometido
al procedimiento de evaluacin de impacto ambiental. El
estudio que se prepar tena el siguiente contenido:
1 Introduccin
1.1 Antecedentes y justificacin del proyecto
1.2 Objetivos y metodologa
2 Anlisis de alternativas
2.1 Alternativas de emplazamiento
2.2 Alternativas de proceso
3 Descripcin del proyecto
3.1 Descripcin del proceso
3.2 Materias primas
3.3 Maquinaria e instalaciones
3.4 Fluentes atmosfricos
3.5 Fluentes lquidos
3.6 Fluentes slidos
3.7 Sntesis de la influencia ambiental del proyecto
4 Descripcin del estado inicial del medio
4.1 Enmarcado territorial y caractersticas generales

145

Gestin de Proyectos
4.2 Climatologa
4.3 Medio fsico
4.4 Medio hidrolgico
4.5 Medio bitico
4.6 Medio socio-econmico
4.7 Caracterizacin del polgono industrial
4.8 Sntesis del estado actual del medio
5 Descripcin de los impactos ambientales del proyecto
5.1 Impactos sobre la atmsfera
5.2 Impactos sobre el nivel de ruidos
5.3 Impacto sobre la hidrologa superficial y subterrnea
5.4 Impactos sobre el suelo
5.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los procesos
ecolgicos
5.6 Impactos sobre la socioeconoma
6 Descripcin de las medidas correctoras
6.1 Medidas preventivas incluidas en el proyecto
6.2 Medidas correctoras adicionales
7 Caracterizacin y evaluacin de impactos
7.1 Impactos sobre la atmsfera
7.2 Impactos sobre el nivel de ruidos
7.3 Impactos sobre la hidrologa superficial y subterrnea
7.4 Impactos sobre el suelo
7.5 Impactos sobre la fauna, la vegetacin y los procesos
ecolgicos
7.6 Impactos sobre la socioeconoma
8 Programa de vigilancia ambiental
8.1 Objetivos del programa de vigilancia ambiental
8.2 Control de la calidad atmosfrica
8.3 Control de la calidad de las aguas

146

Gestin de Proyectos
8.4 Control de la contaminacin de los suelos
8.5 Control de los residuos generados
8.6 Control del nivel de ruidos
9 Sntesis Resumen
9.1 Descripcin del proyecto
9.2 Descripcin del estado inicial del medio
9.3 Descripcin de impactos ambientales
9.4 Descripcin de medidas correctoras
9.5 Caracterizacin y evaluacin de impactos
9.6 Programa de vigilancia ambiental
10 Bibliografa
11 Anexos

147

Gestin de Proyectos

GESTINDELA
CORPORIFICACIN(GCOR)

148

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 13.1
Tal parece que somos los nicos que estamos defendiendo que
la obra no cueste mas de lo previsto, incluso da la sensacin
que hasta en contra del propio cliente!. Quien hablaba era el
gestor de proyecto de un edificio y se lo comentaba al director
general de su compaa de ingeniera que haba asumido el
project management de la edificacin. La inversin era de 2
millones de dlares y la compaa constructora adjudicataria
de las obras haba solicitado un incremento de presupuesto de
200 mil dlares, incremento que el gestor no estaba dispuesto a
admitir.
Por qu dices que tienes en contra al cliente? pregunt el
director general. Simplemente porque, sin discutir, me ha dicho
que de el visto bueno a la certificacin, ya que considera que la
constructora tiene parte de razn en sus demandas. Yo, hasta
he consultado con nuestro equipo de abogados y me han
confirmado que no la tienen en absoluto. Lo que si es cierto es
que ellos estn presionando con el plazo y desde que han
iniciado la reivindicacin estn trabajando a un ritmo mas lento.
Si las cosas continan de esta forma, no acabaremos en la fecha
anunciada. Para colmo, tendremos que penalizarlos pero, me
temo, que nosotros quedaremos mal. Por lo que veo (reflexion
el gestor), nuestro cliente debera ser ms claro respecto a cual
de los objetivos es prioritario y hasta donde nosotros debemos
presionar al contratista. Intuyo que en algn momento podemos
quedarnos totalmente desprotegidos y solos en este asunto.

149

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 13.2
Al poco tiempo de iniciarse la construccin de un importante
edificio, y viendo las dificultades de interpretacin que se
esgriman respecto a los pliegos de condiciones del proyecto y
en cuanto a la presentacin de muestras de los materiales, el
equipo de gestin del proyecto decidi redactar un
procedimiento que se incorpor al manual y que haca
referencia al asunto. El contenido del procedimiento era el
siguiente:
1 OBJETO
Definir el procedimiento de entrega de materiales por parte
de la CTE.
2 DEFINICIONES
2.1 Direccin facultativa (DF)
Corresponde a Joaqun San Miguel, tal como se define
contractualmente, o a la persona que le represente. Para
desarrollar esa funcin, podr estar asesorado por los
tcnicos que se estimen oportunos. La designacin de las
personas deber constar por escrito en una carta enviada
por Joaqun San Miguel a PLAMSA o se dejar explcita en
una de las reuniones ordinarias y constar en el acta
correspondiente.
2.2 Direccin facultativa del arquitecto tcnico (DFAT)
Se entender como tal, el arquitecto tcnico de Future Tech
quien asumir la direccin facultativa o la persona que le
represente en cada momento.
2.3 Gestor de la construccin (GC)
Ser el ingeniero de Future Tech que actuar por
delegacin de PLAMSA como su representante de las obras.

150

Gestin de Proyectos
2.4 CTE
Es el consorcio temporal de empresas adjudicataria de las
obras. La representar la persona que ella designe.
2.5 PLAMSA
Es la sociedad encargada de gestionar el proyecto de
construccin y que como tal, acta como propiedad.
2.6 Proyecto de licitacin (PL)
Proyecto que se incluy en el concurso de adjudicacin y
sobre el que la CTE elabor la oferta que fue adjudicataria.
3 PROCEDIMIENTO
3.1 Tipos de muestras de materiales
Muestras de materiales (ME) que hayan sido reseados de
forma inequvoca a travs de una marca y una especificacin
en el PL o posteriormente por la DF, y que son de serie.
Muestras de materiales (MT) que constan en el PL y de los
cuales no se ha especificado una marca concreta.
3.2 Plazo de presentacin de materiales
Todos los materiales MT objeto de este procedimiento sern
presentados por el CTE en la obra 4 meses antes de su
instalacin, segn el planning presentado por el CTE el
14.Nov.2000 y aprobado por la DF el 20.Dic.2000.
3.3 Recepcin y V B de los materiales MT
Sern recibidos por la DF y la DFAT, que darn su V B o
rechazo por escrito dentro de los primeros 15 das naturales
despus de su recepcin, siempre que no hayan de realizarse
ensayos sobre los mismos. Si tuvieran que realizarse
ensayos, la respuesta al CTE sobre la bondad del material
ser 7 das despus de recibir el ensayo correspondiente.
Una vez dado por escrito el V B por parte de la DF y

151

Gestin de Proyectos
DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tambin por escrito.
Las aceptaciones o el rechazo tambin podrn reflejarse
en cualquiera de las actas de las reuniones de obra o en un
documento especfico.
3.4 Plazo de presentacin de los materiales ME
Todas las muestras de materiales ME de este procedimiento sern
presentadas por el CTE en la obra como mnimo 1 mes antes de la
instalacin en la misma de acuerdo con el planning presentado
por el CTE el 14.Nov.2000 y aprobado por la DF el da
20.Dic.2000.
3.5 Recepcin y V B de los materiales ME
Sern recibidos por la DF y la DFAT que darn su V B o rechazo
por escrito dentro de los 5 das siguientes a su recepcin, siempre
que no hayan de realizarse ensayos sobre los mismos. Si tuvieran
que realizarse ensayos, la respuesta al CTE sobre la bondad del
material ser de 3 das despus de recibir el ensayo
correspondiente. Una vez dado por escrito el V B por parte de
la DF y DFAT, ser preceptivo el V B del GC, tambin por escrito.
Las aceptaciones o rechazos podrn reflejarse en cualquiera de
las actas de las reuniones de obra o en un documento especifico.
3.6 Muestras de materiales rechazados
Todas las muestras de materiales rechazadas sern presentadas
en su nueva versin a la DF y la DFAT, en la forma y con
contenido que especifiquen la DF y DFAT, hasta conseguir
que sean aceptadas. El rechazo de las muestras no supondr
excusa ni justificacin para el retraso en los das de plazo
fijados, de acuerdo con el planning presentado por el CTE el
14.Nov.2000 y aprobado por la DF el da 20.Dic.2000. El CTE
deber prever la posibilidad del rechazo por lo que deber
adecuar su programa procurando presentar, cuanto antes, las
muestras, sin esperar los plazos fijados en este procedimiento,
que se consideran lmites.

<<
152

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 13.3
En una oportunidad se puso en marcha un ambicioso proyecto
de modernizacin del sistema de gestin de una red de
ferrocarriles. El proyecto, denominado Estaciones XXI, tena
como objetivo la automatizacin del sistema de gestin, lo que
conllev la realizacin de un novedoso proyecto de
telecomunicaciones. El proyecto fue encargado a BSB
CONSULTORES y la ejecucin de las instalaciones a
ELECTRIFICACIONES GENERALES SA.
Para el control de la ejecucin de las obras e instalaciones en
buena parte en horario nocturno y aprovechando paradas de la
red o de menor trfico, el departamento tcnico de la compaa
de ferrocarriles contrat la asistencia tcnica de su
departamento a un equipo, tambin de BSB, que se encontr
con dificultades a la hora de controlar los trabajos, dado que,
el hecho de tener que hacerse sin la paralizacin del servicio
invitaba a la aparicin de numerosas modificaciones y soluciones
ad hoc diferentes a las previsiones proyectuales por lo
inesperadas y diferentes unas de las otras: cada noche y cada
caso parecan distintos.
Las diferentes apreciaciones sobre el tipo de trabajo: dificultad
aadida, nivel de seguridad, nivel de modificacin respecto a
lo previsto, grado de urgencia en su ejecucin, etc., eran terreno
abonado para las discusiones sobre todo cuantos ms das
pasaban desde el momento en que se produca el hecho. Se
comprob que la resolucin inmediata del problema era ms
beneficiosa para el cumplimiento de los objetivos econmicos,
as que la GPU, estableci una estrategia: adems de destinar
tcnicos permanentes en contacto directo con los problemas de
las obras, dise unos partes de trabajo que se llenaban
diariamente y en el momento en que se realizaban. Eso obligaba
por ambas partes (contratista y GPU), a disponer in situ de
153

Gestin de Proyectos
tcnicos con facultad para tomar decisiones y llegar a acuerdos
inmediatos.
A continuacin, se adjuntan los modelos de partes diarios
utilizados, que aseguraron un buen control de los trabajos y de su
coste econmico.

154

Gestin de Proyectos

LAGESTINDELA
OPERACINYDELOS
RECURSOS (GOR) Y
GESTINDELACALIDAD
(GCL)

155

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 14.1
En una ocasin, se contrat la ejecucin de un proyecto para
una implantacin industrial del sector alimentario con una
inversin prevista de 26 millones de dlares a la empresa CIMA
CONSTRUCCIONES. CIMA fue adjudicataria tras una dura
competicin en la que fue valorada con 15 puntos sobre 100 el
que tuviera un sistema de calidad homologado. Evidentemente
que otros factores como el precio, el equipo disponible y la
experiencia tuvieron mayor peso, pero sin duda los 15 puntos
fueron decisivos en el ltimo tramo de la adjudicacin.
Empezaron los trabajos y a los 10 meses de iniciados, ya estaban
prcticamente todos los gremios trabajando: albailes, personal
de movimiento de tierras, de electricidad, de aire acondicionado,
de estructuras, administrativos, etc., en total unas 75 personas,
de las cuales solo el encargado, 2 administrativos, un ingeniero,
un delineante y dos tcnicos eran personal de plantilla de CIMA
y por lo tanto conocedores de su sistema de calidad. Los dems
haban sido contratados individual y exclusivamente para la
obra o eran pertenecientes a empresas pequeas subcontratadas
y ninguna de todas ellas haba seguido nunca un plan de
calidad. Ante esa situacin, surgieron las siguientes dudas al
equipo gestor: Qu debera hacer ahora CIMA?, Estaba
preparada CIMA para seguir un sistema de calidad en el
proyecto?, Debera haber previsto esta situacin la GPU?,
Cmo debera proceder ahora el equipo de la GPU de cara al
futuro?

156

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 14.2
Con los arquitectos hay que tener cuidado porque con
frecuencia dicen tonteras que hacen subir el coste. Eso dijo
Miguel Venegas en una tormentosa reunin de coordinacin
entre proyectistas, propietario y project managers del proyecto
de una gran rea comercial.
Miguel era un ingeniero relativamente joven y perteneca a la
consultora especializada en project management NORTECH,
una de las mayores del mundo. En el primer da en que se
iniciaron los trabajos las cosas no empezaron muy bien. Miguel
puso en manos de los proyectistas un voluminoso cuestionario
para que fueran llenndolo. Al ver aquello, Marco Core, uno
de los directivos de la ingeniera se lo devolvi al instante
comentndole que no estaban para perder el tiempo sino para
trabajar. Adems Marco, dijo que era un cuestionario sacado
de un libro y que la mayora de los temas no correspondan con
el proyecto en cuestin. Nada ms se supo del cuestionario y
Carlos Senna, uno de los arquitectos, se levant de su silla
montado en clera. Esto es inaguantable! dijo, mientras
iniciaba un paseo de arriba hacia abajo de la sala de reuniones.
Estamos aqu trabajando y proponiendo soluciones para que
este centro comercial del que nosotros, dicho sea de paso sea
un xito, y encima hay que soportar que venga este individuo a
insultarnos!.
La reunin termin en trminos menos violentos gracias a los
buenos oficios del cliente, representado en la reunin por el
jefe de compras, el responsable de las finanzas y el responsable
jurdico; pero las actuaciones de Miguel siguieron en trminos
muy parecidos aunque no tan lacerantes. Pretenda cubrir su
juventud con cierta agresividad, avalada por la fuerza que le
proporcionaba la marca NORTECH. A los cuatro meses de
aquella reunin y tras un conato de rompimiento de contrato
157

Gestin de Proyectos
entre la propietaria y NORTECH, Miguel fue sustituido por
Walter Hannov, de 53 aos, hombre con mucha experiencia.
Aqu algunas de las caractersticas de Hannov:
Siempre quera tener la razn
Subliminalmente hacia aflorar los defectos y errores de los dems
Se atribua la nica representacin del cliente
Las actas de las reuniones que redactaba no recogan lo que
perjudicaba o interesaba a los proyectistas
Con su propia gente era poco cuidadoso e inflexible
No admita nunca sugerencias de los proyectistas

A los 4 meses, y tras la aparicin de una hernia en su espalda,


Hannov fue sustituido por Conrad Thomson, consultor
independiente de 50 aos, contratado por NORTECH. Conrad,
aunque no sabia demasiado de construccin, era ms
diplomtico y tena una imagen ms amable delante del resto
de actores. l si termin la obra.

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158

Gestin de Proyectos

GESTINDELA
COMUNICACINYLA
DOCUMENTACIN(GCD)

159

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 15.1
Alan Milla era el director tcnico de una inmobiliaria,
compaa que desde haca unos aos haba iniciado un despegue
impresionante a base de combinar la promocin de edificios de
oficinas con la de centros residenciales de pequeos
apartamentos para personas que quieren vivir con todos los
servicios in situ: restaurante, mdico, salas de reuniones,
jardines, gimnasio, etc. Son centros utilizados, sobre todo, por
personas que han llegado a la edad de la jubilacin y que no
quieran vivir ni en las residencias tradicionales para la 3 edad
ni tampoco lo quieren hacer totalmente aislados.
Alan y los miembros de una ingeniera, estaban reunidos a raz
de una propuesta sobre la GPU de un proyecto de oficinas de
caractersticas singulares: era un edificio de 32 plantas que
deban construir para albergar la sede corporativa de una
multinacional. Alan reflexionaba ante director comercial, sobre
la actitud que deberan tener las personas que deban integrar
el equipo que gerenciara la operacin, y nos pona el ejemplo
de un ayudante suyo a quien el ao anterior solicit le preparara
un informe sobre la evolucin del sector de oficinas. El informe,
lo tena que entregar en el plazo de un mes, y para hacerlo, le
dijo al ayudante que le dara unos datos que le hacan falta.
Al cabo de tres semanas lo llam a su despacho para reclamarle
el informe, y le contest que no lo haba hecho porque no le
haba dado los datos para hacerlo. Y era verdad, se le haba
olvidado. A ustedes que les parece? pregunt Alan, creen que
tena que haber reclamado por esos datos? pero si soy su propio
cliente, adems de su jefe, como no le haba dado la informacin,
el no se haba molestado en hacer nada ms y no prepar el
informe, increble, no?. Me revientan, dijo, aquellos que ven
salvada su responsabilidad si no son informados y no se
preocupan de nada ms. La informacin debe ser algo ms.

160

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 15.2
Creo que de esta reunin deben surgir otras nuevas entre ustedes,
que resuelvan asuntos que no hace falta que vengan a esta mesa,
eso deca Alfredo Matas, presidente del Parque Tecnolgico, gerente
del proyecto y responsable mximo del mismo. Creo que tienes razn
-confirm lvaro Vieira, coordinador del proyecto. Sobre todo
porque solo tenemos dos meses para hacerlo a partir que
obtengamos todos los datos y no podemos perder ni un minuto.
El Parque Tecnolgico era una experiencia nica. El propsito
era crear un rea habitable en que convivieran la ecologa, el
respeto al medio ambiente, las tecnologas de telecomunicaciones
ms avanzadas y la convergencia de dos usos: el de la residencia
de personas que suelan utilizar el propio domicilio para su trabajo,
con el use terciario para empresas del sector de tecnologas
audiovisuales, telecomunicaciones, servicios, investigacin, etc.
Para el proyecto se seleccion, despus de un concurso
internacional, al arquitecto ingls Dick Mayor, que elabor el
master plan. Posteriormente, se adjudic tras otro concurso pblico
el proyecto ejecutivo a SISTEMAS INTEGRADOS SA. (SISA)
ingeniera con una gran experiencia en las tecnologas del proyecto.
El proyecto contemplaba una central de energas que cogeneraba
a partir de gas oil, y completaba la produccin elctrica con
colectores solares. Todo el parque estaba preparado para producir
su propio consumo. La definicin de viales respetaba en lo posible
la orografa; se mantena todo el entorno paisajstico, incluso se
proyectaron estanques para mantener la fauna autctona que
utiliza el agua como habitat. Haba red de agua reclinada para
riego, red neumtica de basuras y su recojo de forma selectiva. La
circulacin de automviles estaba restringida.
Las reuniones de coordinacin en fase de proyecto se realizaban
cada semana en la sede oficial del Parque Tecnolgico. Estaban
dirigidas por Alfredo Matas que gestionaba el proyecto y, para
161

Gestin de Proyectos
apoyarse, en la gestin dispona de un equipo propio de
consultores que de forma selectiva le ayudaban en la toma de
decisiones en reas de energas renovables, telecomunicaciones,
arquitectura y civil. El orden del da lo propona la ingeniera
encargada del proyecto y Matas lo recompona de acuerdo con
su criterio. Con frecuencia sola ser el mismo que indicaba la
ingeniera.
Los asistentes permanentes a las reuniones eran:
Alfredo Matas (presidente y gestor del proyecto en fase de
proyecto)
lvaro Vieira (coordinador general por parte de SISA)
Emilio Pey (ingeniero de telecomunicaciones y director del
proyecto por parte de SISA)
Alberto Roma (arquitecto asesor de Alfredo)
Marcos Heines (ingeniero energtico de SISA)
Marina Alamis (arquitecta de SISA)
Renato Dolc (ingeniero asesor general de Alfredo)

Puntualmente y a peticin de SISA o Alfredo se incorporaban


a las reuniones:
Mateu Server (ingeniero civil asesor de Alfredo y que diriga
obras anexas al parque)
Juan Settle (experto en energas renovables, asesor de Alfredo)
Sebastin Real (ingeniero telecomunicaciones, asesor de Alfredo)
Marta Bosch (gerente del Parque Tecnolgico)
Jorge Solo y Diego Ventura (ingenieros expertos en urbanizacin
e hidralica de SISA)
Responsables de la empresa de servicio de agua o de electricidad
Mike Copperfield y Louis Guinnes (arquitectos del equipo de
Dick Mayor)

Tal como prevea Alfredo, adems de esta reunin durante la


162

Gestin de Proyectos
semana siguiente se producan contactos casi diarios entre todos
los implicados: haba reuniones, conversaciones telefnicas y
cruces de faxes entre Emilio Pey y Sebastin Real en el tema de
las comunicaciones. Lo mismo ocurra con Marina Alamis y
Alberto Roma en arquitectura (las propuestas urbansticas y
paisajsticas eran llevadas a las reuniones de coordinacin en
las que los arquitectos de Dick Mayor daban su opinin y
constataban si modificaban o no el espritu del master plan).
Por su parte el ingeniero energtico Marcos Heines le tocaba ser
el intrprete didctico de la propuesta energtica del parque que,
por ser novedosa, explicaba repetidas veces sobre una pizarra cada
vez que alguien nuevo se incorporaba a las reuniones. Al margen
de las reuniones, mantena conversaciones fluidas con Juan Settle
y con los responsables de las compaas elctricas. Para los asuntos
de ingeniera civil: vialidad, drenajes, encauzamiento del torrente,
etc., Jorge Solo y Diego Ventura dialogaban con frecuencia con
Mateu Server. De la marcha general de los trabajos y de la prioridad
de los mismos, implicaciones econmicas, etc., Alfredo hablaba
casi a diario con lvaro.
Muchos de estos contactos, se traducan en faxes cruzados, pero
la mayora se quedaban en acuerdos verbales que se iban
integrando por escrito en los documentos proyectuales. Dos
semanas antes del plazo de los dos meses, SISA an no haba
recibido el estudio geotcnico que haba solicitado por escrito
y que era necesario para calcular la estructura y las
cimentaciones de los edificios de energa, residuos slidos
urbanos y centro de telecomunicaciones; as que solicit un
aplazamiento de la fecha de entrega final. lvaro se
comprometi a terminar todo el proyecto en tres semanas una
vez hubiera recibido esa informacin. Alfredo se sorprendi ante
el hecho que SISA no tuviera esa informacin y que l no lo
hubiera sabido hasta entonces. Pero Emilio Pey director del
proyecto, le record que haca dos meses que se haba solicitado
por escrito: Mateu Server, encargado por el Parque Tecnolgico
de contratar los servicios geotcnicos, recibi la llamada de
atencin correspondiente.

163

Gestin de Proyectos
A los pocos das, SISA recibi un adelanto del estudio y, a las
tres semanas (ms tres das de gracia)-, se entreg el proyecto.
Tres das ms tarde de la entrega, Alfredo le recrimin a lvaro
que, en su momento, le deba haber recordado a l
personalmente (y no solo dejarlo por escrito), que SISA no
dispona del estudio geotcnico, situacin que haba permitido
a SISA solicitar un aplazamiento de la entrega final, con lo
que se haba producido el retraso. De todas formas se
manifestaba contento del trabajo y de la relacin entre el Parque
Tecnolgico y SISA. La comunicacin haba sido buena, y el
proyecto lo era tambin en su conjunto.
A pesar de lo anterior, la percepcin de Alfredo poda no haber
sido esa, porque la ausencia de esa reflexin verbal, con la que
le haba recriminado a lvaro, poda haberse interpretado como
una tctica para alargar el plazo de entrega del proyecto, y
tambin era interpretable como una argucia impropia de una
buena relacin.

164

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 15.3
Una ingeniera que desarrollaba la gestin de un proyecto
realiz su informe mensual cuyo contenido ndice responda a
lo siguiente:
1 Comentarios generales
1.1 Organizacin
1.1.1 Responsabilidades de NORTECH en la direccin de la obra
1.1.2 Organismos oficiales. Compaas de servicios
2 Actividades realizadas
2.1. Actividades en el mes de octubre
2.1.1 Grfico de la situacin porcentual de cada captulo de obra
3 Actividades previstas para el mes de noviembre
4 Desviaciones del proyecto original
4.1 Propuestas de cambio de estructura secundaria
4.2 Muros de contencin y cimentacin
4.3 Piedra natural (pavimentos y revestimientos)
4.4 Cerramientos exteriores
5 Documento de avance. Estado de certificacin
5.1 Avance de la obra. Octubre-2002
5.1.1 Avance de obra por captulos
5.1.2 Grfica comparativa de avance de obra
5.1.3 Grfica comparativa ampliada de avance de obra
5.2 Reportaje fotogrfico
5.3 Muestras
5.4 Estado de certificaciones
5.5 Adelanto/retraso en la obra
6 Puntos crticos
6.1 Procesos de fabricacin de las vigas y placas de cubierta

165

Gestin de Proyectos
6.2 Asuntos pendientes
6.3 Brise-soleil
6.3.1 Solucin de proyecto
6.4 Perforaciones en los forjados de los auditorios
6.5 Depsito enterrado
6.6 Control de calidad
6.7 Control de ejecucin
6.8 Seguridad e higiene
ANEXO 1 Plan actualizado de certificaciones mensuales
ANEXO 2 Relacin de personal en obra el da 25-10-2002
ANEXO 3 Procedimiento de visita de obra
ANEXO 4 Reportaje fotogrfico
ANEXO 5 Resultados del control de calidad

166

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 15.4
En el proyecto del Parque Tecnolgico, mientras se estaba
haciendo el diseo en la fase de implementacin, una de las
actas de reunin que se levantaron fue la que se muestra a
continuacin:

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167

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 15.5
Los propietarios de un edificio de apartamentos situado en
el ncleo residencial de una estacin invernal de esqu,
interpusieron una demanda contra la constructora, promotora
y direccin facultativa de las obras por defectos en la obra y
en los cerramientos de la fachada. Los cerramientos laterales
se haban construido a base de bloques de hormign
prefabricado de unos veinte cm. de espesor sin cmara de
aislamiento y estaban recubiertos exteriormente con una capa
de mortero de color, adherida de forma directa sin ningn tipo
de elemento intermedio (malla de acero por ejemplo).
Al cabo de unos cuantos aos, se haba comenzado a
desprender la capa dejando al descubierto los bloques de
hormign poroso. Los desprendimientos se producan por
trozos y algunos lo hacan desde ms de 30 m de altura. El
desprendimiento, adems de provocar inseguridad en los
alrededores del edificio, dejaba al descubierto la pared,
provocando la entrada de humedad en las viviendas.
Anteriormente los propietarios ya haban protestado ante la
promotora por la existencia de muchos defectos en la
construccin, y fruto de estas protestas, se lleg a un acuerdo
entre las partes mediante el cual los propietarios reciban cada
uno una cantidad alzada de 3.000 euros en metlico y con
ello se daban por satisfechos. Los propietarios firmaron
documentos por los quedaban por recibidas las viviendas.
Tiempo despus, los propietarios volvieron a protestar y, esta
vez, concretamente por la fachada y por va judicial. La
demanda corri un periplo digno de una carrera de fondo.
Cinco aos ms tarde de la demanda, el juez dict excepcin
de incompetencia territorial, y absolvi en primera instancia
al promotor y al constructor. Los propietarios apelaron dicha
168

Gestin de Proyectos
sentencia, al principio fue admitido a trmite; pero una vez
iniciado el proceso, fue declarado desierto el recurso de
apelacin al no constar el escrito de personacin dentro del
trmino conferido, tiempo despus se declararon nulas todas
las actuaciones.
Vuelto a instarse el recurso de apelacin, fue admitido y se
declararon conclusos los autos. En vista que an no se haba
designado da para el juicio, el abogado de la comunidad
presento un escrito, alegando un grave deterioro de la fachada
con riesgo para vidas humanas a causa de los frecuentes
desprendimientos del revoque de la fachada. La idea era forzar
al tribunal a dictar sentencia para no incurrir en grave
responsabilidad.
Ocho aos despus de la interposicin de la demanda, el juez
dict una sentencia en que condenaba a la promotora y a la
empresa constructora solidariamente a la reparacin de la
fachada, que fue valuada en alrededor de 300.000 euros.
En cuanto al arquitecto, fue declarado absuelto, basndose
en que al existir en el libro de rdenes correspondiente a
la construccin del edificio mltiples anotaciones sobre
deficiencias observadas en la construccin y manera de
remediarlas, as como la anotacin en la que considera que
no recibi la obra efectuada... .
La fachada fue reparada a costa de la constructora, sin llegar
a saberse el grado de acuerdo que tuvo con la promotora y se
aprovech la reparacin para adherir a la pared una capa de
aislamiento.

169

Gestin de Proyectos

FASEFINALDEL
CICLODEVIDA

170

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 16.1
Sabes que me recuerdan estos momentos en que parece que se
estn acabando las cosas pero no terminan de acabar? -trataba de
explicar Alex-. Mira, recuerdo las primeras semanas cuando
estbamos empezando y pareca que no acaban de arrancar las
obras. La constructora deca que empezaba pero no empezaba y
ahora dice que acaba, pero no acaba. En las primeras semanas
perdimos un montn de tiempo, ahora nos pasa lo mismo. Lo
curioso es que, tanto antes como ahora, eso va en perjuicio de su
facturacin, lo que no me acaba de encajar concluy-.
Alex era el gestor de un proyecto. Haca nueve meses que haba
sido inaugurado oficialmente por la ms alta representacin. Pues
bien, el comentario de Alex vena por cuenta que la compaa
constructora haba seguido trabajando todos aquellos meses. La
constructora se haba dedicado a terminar algunos detalles
solicitados por el arquitecto, modificando algunos errores de menor
importancia o construyendo pequeas obras que poda entenderse
que eran nuevas, aunque los arquitectos decan que deban estar
incluidas en el presupuesto original.
El caso es que, poco o mucho, el equipo de gestin que diriga Alex
haba seguido involucrado en el proyecto nueve meses ms de lo
previsto. Eso supona que cada semana haba siempre dos o tres horas
que Peter Frame, el gestor de la construccin, dedicaba al seguimiento
de las obras, o al mantenimiento de alguna reunin a la que, de vez
en cuando, tambin asista Alex. Las obras de finalizacin podan
haberse hecho en cinco o seis semanas, pero la discusin si estaban o
no incluidas en el presupuesto inicial, as como el proceso de averiguar
quien era el culpable del error que haba que subsanar, haba hecho
que los trabajos se alargasen muchas semanas ms.
Lo que no entiendo -deca Peter delante de Alex- es como la
constructora no toma la decisin de terminar rpidamente las obras
teniendo pendiente de cobrar casi 6 millones de soles que
171

Gestin de Proyectos
corresponden a la liquidacin final, para mi es un misterio, si fuera
el presidente de esa compaa, pedira explicaciones muy serias al
jefe de obra de por que ese dinero esta en la cuenta corriente del
cliente y no en la de la empresa. El edificio, haba colmado todas
las expectativas puestas en el proyecto: era luminoso, moderno,
acogedor, y las instalaciones haban funcionado a la perfeccin,
sin duda era motivo de orgullo.
Pero quienes estaban ms molestos eran Alex y Peter -de la
compaa de ingeniera- quines seguan atendiendo la gestin del
proyecto. Ellos estaban soportando el tener que reunirse de vez en
cuando para discutir y presionar a la constructora con el fin que
terminara lo poco que le quedaba. Estas eran algunas de las
actividades y soluciones que se trataban en casi todas esas reuniones
y en donde ms o menos se discuta sobre lo siguiente:
No se entiende como la constructora no termina las obras de una
vez si eso le permitira cobrar casi 6 millones de soles.
La mejor solucin es rescindir el contrato con la constructora y
contratar a otra que termine las cuatro tonteras que quedan.
Lo que queda no condiciona en absoluto el funcionamiento del
edificio por eso est tardando tanto en acabarse.
Se debera penalizar a la constructora por no terminarlo todo
en la fecha prevista.
La constructora factura tanto al ao que 6 millones no significan
nada para ella, es decir, puede seguir esperando y seguir discutiendo
unos cuantos miles de soles durante unos cuantos meses ms.
Estas cosas que quedan, deberan considerarse parte del
mantenimiento del edificio y por tanto abordarse desde esa ptica.
Los proyectistas y gestores ya no pintamos nada aqu, adems, cada
da que pasa sale una cosa nueva y nos seguirn llamando como
sigamos viniendo por aqu.
Sigo sin entender la postura de la constructora.

172

Gestin de Proyectos
Caso Prctico 16.2
La documentacin entregada en el caso que tratbamos al
inicio del captulo fue la siguiente:
Planos como construido de la arquitectura e instalaciones.
Resultados del control de calidad de materiales, instalaciones y
equipos.
Manuales de funcionamiento, protocolos y esquemas de todas
las instalaciones: BT, MT, audio, video, gestin centralizada,
traduccin simultanea, etc.
Garantas vigentes.
Manual de autoproteccin.
Documentacin completa de bomberos: clculos, sectorizaciones,
etc.
Homologaciones de todos lo materiales.
Boletines de puesta en marcha de las instalaciones: MT, BT,
fontanera, aparatos a presin, etc.
Certificados de fin de obra de la direccin facultativa:
cumplimiento, fin de las obras, etc.
Informe favorable de los servicios municipales afectados por la
obra: jardines, espectculos, bomberos, urbanismo,
infraestructuras, etc.
Listado con nombres y direcciones de contratistas,
subcontratistas, suministradores, instaladores y fabricantes de
equipos.
ltima certificacin.
Informe de fin de obra.

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Gestin de Proyectos
Caso Prctico 16.3
Para la transferencia de unas instalaciones, la ingeniera que
haba gestionado la construccin y tambin realizado el proyecto,
prepar una reunin con el responsable de las instalaciones.
Durante la reunin, y a partir de la documentacin que sobre las
instalaciones se haba entregado dos semanas antes, los
ingenieros especialistas explicaron los proyectos de
climatizacin, seguridad, baja tensin, etc.
Para apoyarse en la explicacin sobre el funcionamiento de
los equipos y el sistema de mantenimiento, asistieron a la
reunin y colaboraron en las explicaciones los instaladores
correspondientes de los diferentes sistemas. Se pusieron en
marcha todas las instalaciones, se hicieron pruebas. El
responsable por parte de los servicios tcnicos de la instalacin
asumi el funcionamiento de ellas.

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