Perfil de un emprendedor

Para ser un emprendedor se requiere tener cierto perfil, ciertas aptitudes y ciertas
caractersticas de personalidad. No es una tarea fcil identificar con claridad cual debe ser el
perfil de un emprendedor, pero muchos autores coinciden que los factores mas importantes a
tener en cuenta, son los siguientes:
Personalidad idealista y astuta, preocupada por hacer dinero pero no obsesionados
No les interesa demasiado el poder sino la autonoma, les gusta ponerse a prueba, enfrentar
riesgos pero no a lo loco, sino planificados;
Les gusta demostrar y demostrarse lo que saben, pueden y valen;
tienen capacidad de concentracin para la resolucin y bsqueda de salidas exitosas a
problemas, tienen cierto carisma o mstica y esperanza respecto a su emprendimiento,
No tienen todo absolutamente claro, tienen miedos como todo ser humano, pero a pesar de
ello se animan;
Son capaces de sacrificarse por su obra pero sin perder la cordura, son ansiosos y buscan
ofrecer un producto o servicio de calidad superior, distinto, destacado;
Les gusta dejar su marca en la vida a travs de su emprendimiento, estn convencidos de
que el xito es 99% transpiracin y 1% inspiracin,
Saben que se pueden equivocar pero tambin saben que el fracaso es no intentarlo de
nuevo.
Otros aspectos a tener en cuenta
Autoconfianza. La autoconfianza es la capacidad del individuo en creer en s mimo, y en la
posibilidad de conseguir sus metas personales.
La persona emprendedora tiene que tener confianza absoluta en su proyecto y en que est
preparada para sacarlo adelante. Va tomar decisiones y lo tiene que hacer de manera
decidida, sin miedo y confiando en s misma, aunque puedan ser errneas o el resultado no
sea el esperado.
La confianza debe extenderse tambin a las personas que van a formar parte de la empresa. Y
es que esta capacidad (estrechamente relacionada con la autoestima personal) se relaciona
directamente con algunas habilidades de liderazgo como la motivacin.
Orientacin al logro. Se entiende como la persistencia para conseguir metas y objetivos
personales, en este caso, emprender un negocio.
El emprendedor tiene que saber dnde quiere llegar y estar en disposicin de realizar todo lo
necesario para lograrlo. Por eso, esta capacidad se relaciona con otras como la voluntad de
finalizar correctamente las tareas que se comienzan, y con la energa vital y con el
entusiasmo, necesarios para conseguir logros de largo recorrido.
Asuncin de riesgos. Supone una predisposicin a no evitar situaciones que impliquen
incertidumbre o riesgo potencial.
La persona emprendedora va a asumir riesgos, pero stos deben ser calculados. El proceso de
creacin de una empresa no se acomete (o, al menos, nunca debera hacerlo) de manera
aleatoria. El emprendedor ha analizado el entorno, ha diseado su producto o servicio, ha
analizado la viabilidad de su negocio y ha establecido unos resultados previsibles para su
actividad.
Resultar contraproducente asumir demasiados riesgos si la realidad lo desaconseja, o
trabajar en un ambiente de total inseguridad. Por tanto, es necesario calcular los riesgos de
cada decisin que se tome y, por supuesto, evitar los que sean innecesarios.
Expectativa de control. Se relaciona con la capacidad de la persona para asumir la
responsabilidad de sus propias acciones.
En ocasiones, la persona emprendedora puede culpar de sus propias decisiones a otras
personas o circunstancias. Esto sucede porque su expectativa de control es externa, esto es,
considera que el resultado de sus acciones se debe a la suerte o a causas no relacionadas con
su conducta.
Pero realmente es necesario que su expectativa de control sea interna y asuma la
independencia de sus acciones con respecto al entorno y la relacin entre su conducta y el
resultado.

Tolerancia a la frustracin. Puede definirse como la capacidad de persistir en la conducta

encaminada a obtener un resultado, a pesar de las dificultades o retrasos que hayan de
enfrentarse.
Esta es una cualidad fundamental en la persona emprendedora, porque va a tener que
enfrentarse a retrasos, dificultades o imprevistos que le pueden llevar al desengao y al
fracaso. Es normal que no todo salga bien a la primera y tropezar varias veces, pero es
necesario saber afrontar los obstculos que se pueden interponer en el camino y perseverar.
Orientacin comercial. Tiene que ver con la preferencia por las relaciones interpersonales
laborales, lo que incluye la capacidad de comunicacin y de obtencin de la informacin
adecuada para lograr los objetivos que se persiguen, o para la generacin de relaciones de
colaboracin.
Las habilidades o competencias ms directamente relacionadas con este rasgo son las que
tienen que ver con las habilidades de comunicacin interpersonal, negociacin y venta.
El emprendedor no acta aislado: el desarrollo de su proyecto, su puesta en marcha y su
crecimiento y xito van a depender de las relaciones que establezca en diferentes mbitos,
por lo que conviene que tenga facilidad para las relaciones personales, para la comunicacin y
para la negociacin. Por supuesto, debe tener habilidades para la venta y una fuerte
orientacin al servicio a su cliente.
Autor: Carmen Alicia Piedrahita Pacheco
Ser buen emprendedor no significa ser buen empresario
Una de las fallas en el emprendimiento, es llegar a creer que si se es buen emprendedor,
tambin se puede ser buen empresario, lo que no siempre resulta cierto, y puede costar el
xito de un proyecto.
Un cosa es emprender (idear un negocio y desarrollarlo) y otra cosa muy distinta es ser
empresario (gestionar el proyecto luego de implementado). Cada uno requiere habilidades
diferentes y especficas, y es difcil que una sola persona las tenga todas.
Hay personas muy hbiles para emprender nuevos negocios, pero una vez el negocio es
establecido, no tienen la habilidad requerida para expandirlo o siquiera mantenerlo.
Una de las razones por las que un emprendedor no suele ser buen empresario, es por la
naturaleza misma del emprendimiento, que exige innovacin constante, dinamismo y casi
adiccin al riesgo, y buena parte de estos elementos desaparecen una vez el proyecto se ha
consolidado, ya que en cierto modo se vuelve montono, sin mayores expectativas
desapareciendo los grandes retos personales que supone implementar con xito una nueva
idea.
El emprendedor nato, es inquieto. Amante de los nuevos proyectos. De all que una vez
implementa una idea de negocio, deja su gestin a un tercero e inicia un nuevo proyecto.
No se razonable esperar que el emprendedor est siempre al frente de un proyecto. Es
necesario delegar funciones, o en algunos casos, ceder su gestin completamente a un
tercero, porque la naturaleza del emprendedor no es la adecuada para administrar un
proyecto maduro.
Este es uno de los errores ms acentuados en las pequeas empresas de familia, donde la
difcilmente se cede la administracin del negocio un tercero experto en el tema, y prefiere
dejarse la gestin en la familia, aunque en ellos no haya una persona lo suficientemente
competente, razn de peso para que estas empresas no puedan expandirse ni en dcadas de
funcionamiento.
Quin es el fracasado?
En nuestra sociedad no se valora mucho al emprendedor, y por lo general se le asimila con un
fracasado que no pudo conseguir un buen trabajo y no tuvo otra alternativa que dedicarse al
rebusque. Es algo sobre lo que ya hemos escrito bastante.
Pero si todo se mira desde otro punto de vista, el verdadero fracasado no es el emprendedor,
no es el desempleado que se dedica al rebusque y crea su propio negocio.
Desde el punto de vista econmico, fracasado es quien est abajo, y quien est abajo no es
precisamente el emprendedor, puesto que es el emprendedor quien genera empleo, quien
contrata personal, quien genera y acumula riqueza.

No es correcto que una persona asalariada con un buen trabajo y un alto sueldo, sea
considerada ms exitosa que una persona que ha creado un negocio y que genera empelo, as
su negocio sea pequeo.
Y es que el merito de ser emprendedor es mayor por cuanto no es fcil ser emprendedor. El
emprendimiento es muy difcil, mucho ms difcil que pasar unas cuantas hojas de vida. Para
ser emprendedor adems de tener ciertas habilidades y competencias, se requiere de mucho
esfuerzo y sacrificio, luego no est bien que la sociedad no lo valore.
No se trata de afirmar que el asalariado sea un fracasado [es un exitoso en el campo que
eligi]; se trata de resaltar que tampoco el emprendedor es un fracasado como algunos o
muchos despectivamente opinan de quienes trabajan como independientes.
Esta percepcin negativa del emprendimiento que tienen nuestra sociedad, es perjudicial
porque mucha gente por la inercia de las masas se ve empujada a seguir por el mismo camino
andado durante siglos sin haber conseguido resultados positivos.
Est ms que demostrado que la solucin no es buscar empleo, la solucin es generarlo, crear
empresa, pero mientras exista un manto de negativismo sobre quienes tratan de emprender,
difcilmente lograremos cambiar de direccin equivocada que hemos seguido como sociedad.
Se cree equivocadamente tambin que si no se tiene una empresa grande no se es un
emprendedor. Gran mentira. La base de la economa no la conforman las grandes empresas
que son pocas, sino las decenas de miles de pequeas empresas; es decir que son los
emprendedores los que mueven la economa, los que consumen y producen, por lo tanto es
injusto que la sociedad no le d al emprendimiento el lugar que le corresponde.
En emprendimiento qu es primero la idea o la necesidad u oportunidad?
El emprendimiento consiste en desarrollar e implementar una idea de negocio, pero antes de
ello primero se ha encontrar una necesidad que satisfacer y una idea con la que se puede
satisfacer esa necesidad, o lo contrario?
Por regla general, aunque puede haber excepciones, el derecho de las cosas es identificar un
espacio vaco, una necesidad sin satisfacer y a partir de all encontrar esa idea que pudiere
satisfacer esa necesidad y ser rentable.
La base de todo negocio, ha sido, en la mayora de las veces, la necesidad de solucionar un
problema, o la necesidad de hacer ms eficiente un procedimiento determinado. A partir de
all se inician una serie de estudios y anlisis con el fin de encontrar la mejor forma de hallar la
solucin.
La principal limitacin para quien desea emprender no es la falta de recursos econmicos, o de
habilidades especficas, sino la imposibilidad de encontrar una idea de negocio viable, y
muchas veces esa imposibilidad se debe a que estamos buscando ideas en el lugar
equivocado, en un lugar donde no hay necesidades, o dicho de otra forma, debido a que no
hemos buscado ni identificado las necesidades porque ignoramos que el derecho de las cosas
es empezar por el principio: detectar la necesidad sobre la que se pueda trabajar.
El trabajo debe empezar por buscar qu oportunidades hay, y eso bsicamente se reduce a
determinar qu necesidades hay sin satisfacer en un determinado nicho de mercado, o qu
hay que se pueda mejorar o se pueda hacer ms eficiente.
Muchas veces las necesidades no son evidentes, como por ejemplo cuando consideramos que
no hay necesidad de ofrecer a la gente zapatos en un poblado porque ya hay una persona
que los ofrece, pero resulta que all hay una necesidad bsica sin cubrir: la necesidad de que
exista competencia y variedad, o puede que esa nica venta de zapatos slo cubra un
segmento de la poblacin quedando descubierto el resto.
De forma excepcional el camino puede ser el contrario, donde alguien tiene una idea y tiene
que buscar un mercado para ella, una necesidad que pueda satisfacer con esa idea, pero no es
el comn denominador.
Para complementar
Identificacin de la idea de negocio
Soluciona un problema y cobra por ello; as de fcil
Una idea buena no siempre tiene un buen modelo de negocio

El temor a comentar la idea de negocio es infundado

Qu es un proyecto mutuamente excluyente?
Identificacin de la idea de negocio
Para iniciar cualquier proyecto de Emprendimiento, es necesario primero identificar la idea del
negocio, que ha de ser le objeto del proyecto y sobre la cual se debe trabajar.
Algunas personas consideran que la idea de negocio es la parte mas importante de un
proyecto, concepto que es valido pero no definitivo, puesto que la idea es tan importante
como el equipo que la desarrolla.
La experiencia y la historia ha dicho que en muchos casos, lo especial no ha sido la idea sino
la persona que ha ejecutado la idea. Ejemplo de esto tenemos a McDonald que fue el resultado
de querer vender algo tan comn y corriente como la Hamburguesa.
Identificacin de la idea
Aunque las ideas en algunos casos han sido resultado de una inspiracin no siempre caen
del cielo buenas ideas, stas se deben identificar, se deben buscar, y para ello existen unos
parmetros que nos pueden guiar.
El primer paso, necesariamente debe ser la investigacin que se debe hacer al entorno del
emprendedor. Es el conocimiento profundo e integral de un medio lo que le permite al
emprendedor identificar y evaluar aspectos como las oportunidades de negocio, las amenazas
y los riesgos que implica el aprovecharla, etc.
Bsicamente una idea de negocio suele ser producto de:
1. Las necesidades insatisfechas que se manifiestan en un determinado mercado.
2. Necesidades actuales que se proyectan en el futuro inmediato.
3. Nuevas necesidades que se pueden presentaren el futuro.
4. Inquietudes e intereses personales
5. Deficiencias y en productos y servicios existentes
Una necesidad insatisfecha es una oportunidad para desarrollar un proyecto dirigido a suplir
esas necesidades. En este caso se tiene un mercado asegurado, todo lo que se debe hacer es
ofrecer lo que el mercado est necesitando.
Para quienes tienen la capacidad de visionar, pueden anticipar las necesidades futuras, para
cuando stas se presenten tener el producto el servicio para satisfacerlas. En muchos casos,
aprovechando las tendencias y la cultura misma, se pueden crear las necesidades ofreciendo
productos o servicios que an no se demandan, pero que pueden mejorar la experiencia de
vida del consumidor y crearle la necesidad de consumirlo.
Las mismas inquietudes, intereses e insatisfacciones personales pueden ser una excelente
fuente de ideas, puesto que seguramente si algo nos interesa, pueden existir mas personas
que compartan las mismas inquietudes. Muchos productos has surgido por la necesidad de
alguien de solucionar un problema, por su inters en encontrar una forma diferente o ms
eficiente de hacer algo.
Otra fuente de ideas son las falencias y debilidades de los productos y servicios ya existentes.
Es bien sabido que siempre puede existir una mejor forma de hacer las cosas. Es propio de la
naturaleza humana mejorar su estilo y calidad de vida, por lo que siempre se est buscando la
forma de mejorar la experiencia del usuario o consumidor.
Elementos que se deben tener en cuenta
1. La idea debe ser oportuna, es decir que surja en el momento adecuado y se mantenga en
un cierto periodo de tiempo, lo que significa que tienen que existir clientes que demanden el
producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad se mantenga a medio plazo,
pues si se satisface a corto plazo no es viable para ser transformada en empresa.
2. La idea de nuestro producto o servicio debe proporcionar un valor aadido al potencial
cliente, puesto que si no ser muy difcil desplazar a la competencia existente en el mercado.
lo ideal seria ofrecer algo novedoso, en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer
a los clientes con un servicio distinto que les de mayor satisfaccin a sus necesidades, o dicho
de otro modo, mayor valor aadido.
3. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de tener un tamao mnimo, por muy
especializado que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un nmero mnimo de
clientes dispuestos a demandar nuestros productos.

Soluciona un problema y cobra por ello; as de fcil

El emprendimiento es as de fcil: soluciona un problema y cobra por ello.
Todo negocio o empresa, necesariamente debe estar en funcin de las necesidades de la
sociedad, de sus problemas.
La principal dificultad que enfrenta un emprendedor o empresario, es encontrar un buen
negocio para desarrollar, una buena idea de negocio; es por ello que hay mucha gente con
plata pero no sabe qu hacer con ella
La fuente de inspiracin, la lluvia de ideas no es otra que los problemas de la sociedad. Todo
se reduce a identificar los problemas y necesidades de la sociedad o de un sector de ellas y
luego ofrecer una solucin.
La identificacin de la idea de negocio, pasa por hacer una observacin y un anlisis detenido
del entorno, de los problemas y expectativas que tiene la gente, que tiene las empresas.
Es ms, en muchos casos la idea de negocio puede surgir de las mismas experiencias,
necesidades y problemas del mismo emprendedor. En muchos casos ni siquiera es necesario
hacer una compleja y costosa evaluacin del entorno.
Muchos son los inventos y negocios que en principio slo fueron pensados para superar una
necesidad puntual de su desarrollador, pero que por su capacidad para generar soluciones y
satisfacciones, se extendieron hasta convertirse en grandes empresas.
Es por ello que algunos expertos en superacin personal y hasta en negocios, consideran que
las crisis brindan una excelente oportunidad para hacer negocios, puesto que las crisis
generan problemas y precisamente son los problemas la materia prima de todo emprendedor,
puesto que este los busca incesantemente para solucionarlos y hacer dinero con ello.
Una idea buena no siempre tiene un buen modelo de negocio
El modelo de negocio es una parte fundamental dentro de cualquier emprendimiento y en la
vida de un emprendedor normalmente estamos mucho tiempo pensando en la idea y no tanto
en el modelo de negocio.
Ideas buenas todos tenemos, escuchamos muchas, es fcil que se nos ocurran cosas,
simplemente observando nuestro entorno, es fcil pensar en cmo podemos mejorar los
servicios de las empresas de alrededor.
Pero es importante pensar en un modelo de negocio viable, rentable, sostenible, son los tres
elementos que permiten que una idea pase a ser un modelo de negocio
El modelo de negocio es la forma en que la empresa opera y crea valor, un modelo de negocio
es lo que hacemos por nuestros clientes, la forma en que la empresa se organiza, se coordina
y la forma en que la empresa gana dinero haciendo lo que hace, esa es la lgica del modelo de
negocio. Cuando hablamos de modelo de negocio no estamos hablando de estrategia que
sera lo que est justo por encima del modelo de negocio, y tampoco estamos hablando de
eficiencia que es lo que est por debajo del modelo de negocio.
La estrategia empresarial consiste en definir una serie de objetivos, identificar varios modelos
de negocio posibles para alcanzar ese mismo objetivo y elegir un modelo de negocio.
La eficiencia, las tcticas empresariales son distintas en funcin de cul es el modelo de
negocio que se ha aplicado.
En un mundo tan dinmico como el de hoy el punto clave para que las empresas progresen y
mejoren, es el modelo de negocio, porque es lo que podemos afectar dentro de un contexto
competitivo determinado.
Por eso hay muchas empresas que prestan exactamente los mismos servicios pero el modelo
de negocio y los objetivos de estas empresas es diferente y la manera en que se organizan
tambin difiere, su negocio en s es distinto, por tanto, ms que una buena idea es mejor en
hacer un modelo excelente que nos arroje resultados confiables para el Star up de nuestra
empresa.
El temor a comentar la idea de negocio es infundado
Casi todo emprender teme difundir su idea. Teme que si la gente se entera su idea corre el
riesgo de ser plagiada y entonces su oportunidad de negocio se perder.
Aunque es un temor natural, es infundado puesto que el hecho de comentar su idea a otras
personas no ser la causa de su posible fracaso.

Es seguro que su idea, esa que teme contar a sus amigos o conocidos, o a sus posibles
inversores, se le haya a ocurrido a muchas personas en algn lado. A no ser que su idea sea
absolutamente original, novedosa, impensable, cualquier idea que se tenga, de seguro que
tambin estar en la mente de muchas personas, entonces por qu preocuparse de que
alguien ms se entere?
Es un hecho que su idea ya se le ha ocurrido a otras personas, lo que sucede es que por
alguna razn esas personas no se han interesado, o quizs no se sienten capaz de
desarrollarla, lo que el verdadero emprendedor si podr.
Esto porque uno de los principales problemas que enfrenta un emprendedor a la hora de
conseguir financiacin, es su temor a exponer clara y ampliamente su idea al posible
inversionista, porque teme que este, en lugar de financiarlo lo que har es montar el proyecto
que el emprendedor tena en mente.
No se trata de contarle a todo el mundo su idea, pero si contarle a las personas que pueden
apoyarle en el desarrollo de su proyecto, y en todo caso, la informacin que se le vaya
suministrando ha de ser segn el avance de las negociaciones, por lo que en principio se
puede suministrar la informacin en forma general, y en la medida en que se avance, se
pueden dar ms detalles sobre el proyecto.
La idea quizs no es lo ms importante. Lo ms importante es la forma como se pretende
implementar, desarrollar esa idea, por lo que estos datos precisos, esos detalles nicos,
originales que permitirn desarrollar la misma idea que otros han tenido y no ha podido
cristalizar, se deben revelar cuando ya se haya avanzado lo suficiente en la consecucin del
apoyo. Es en esta parte donde la prudencia es aconsejable.
No obstante, siempre ser necesario ser lo suficientemente claro para poder convencer a la
contraparte de la importancia de invertir en su proyecto, as que en cualquier momento ser
necesario revelar toda la informacin.
Qu es un proyecto mutuamente excluyente?
Hemos recibido varios correos solicitando que por favor se explique un poco sobre qu
significa un proyecto mutuamente excluyente, y de ser posible sugerir un ejemplo.
Abordaremos el tema suponiendo que nos estamos refiriendo a un proyecto emprendimiento,
como montar un negocio, microempresa, etc.
En primer lugar, el origen de un negocio o proyecto, es la necesidad u oportunidad de
satisfacer una necesidad de una poblacin o mercado.
Identificada la oportunidad de negocio, o la necesidad, como se quiera llamar, se procede a
plantear los proyectos encaminados a ofrecer solucin a la problemtica o a satisfacer la
necesidad identificadas.
En la bsqueda de la mejor opcin de lograr el objetivo, pueden surgir varios proyectos que de
forma independiente pueden satisfacer la necesidad planteada.
Al final, si existiesen varios proyectos se debe elegir uno o ms de ellos. Pero pueden existir
situaciones en las que se presentan dos proyectos diferentes para solucionar una problemtica
y que de implementarse uno de los dos, por imposibilidad de la implementacin del otro, lo
excluye. Y si cualquiera de los dos que se implemente excluye al otro, estamos hablando de
una exclusin mutua.
Supongamos una necesidad X, y dos proyectos A y B. Si implementramos el proyecto B,
automticamente el proyecto A quedara excluido. Y si implementamos el proyecto A,
entonces el B queda tambin excluido. Estamos entonces frente a una exclusin mutua.
Supongamos que se requiere construir un acueducto en un poblado. Se hace un proyecto en el
que la tubera a utilizar es de concreto y otro proyecto en el que la tubera que se utilizar es
metlica.
Si se decide construir el acueducto utilizando la tubera de concreto, es imposible utilizar
tubera metlica (solo se ha de construir un acueducto, no hay espacio para dos). Y si se
decide construir el acueducto con tubera metlica, pues excluye el de tubera de concreto.
Cuando se presentan este tipo de situaciones, en las que necesariamente se debe decidir por
uno de dos proyectos mutuamente excluyentes, se debe recurrir a su rentabilidad, par lo cual
se elegir el proyecto que presente el mejor VPN o la mejor TIR, etc.

El objetivo en todo caso, es implementar aquel proyecto que ofrezca la mejor rentabilidad al
inversionista o que ofrezca la mejor solucin al problema, segn sea la variable ms
importante a evaluar.
Mtodo Peps
PEPS; Mtodo de valuacin de inventarios
Existen dos sistemas de inventarios: El sistema peridico y el sistema permanente. Cuando la
empresa utiliza el sistema permanente, debe recurrir a diferentes mtodos de valuacin de
inventarios, entre los que tenemos el Mtodo Peps, Mtodo Ueps, Mtodo del promedio
ponderado y Mtodo retail, siendo estos los mas utilizados y mas desarrollados.
Mtodo de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).
Este mtodo consiste bsicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se
adquirieron primero, por lo que en los inventarios quedarn aquellos productos comprados
ms recientemente.
En cualquiera de los mtodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas
ingresan al inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.
En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compro al
momento de la operacin, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la
compra.
Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario
nuevamente por el valor en que se vendi, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos
productos se les asigno un costo de salida segn el mtodo de valuacin de inventarios
manejado por la empresa.
Ejemplo: (Tomado de la Universidad de la salle)
Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los
inventarios:
El 2 de enero de 2001 haba en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de
$10.oo.
El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.
El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo
El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.
El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.
El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.
Solucin.

La informacin anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:

Entradas

Salidas

Saldo

Fech Concept
Q VU VT
Q
VU VT
Q
VU VT
a
o
Saldo
01-01
1.000$10$10.000
inicial
03-01 Compras 500$12$6.000
500 12 6.000
04-01 Venta
1.000$10$10.000
100 12 1.200 400 12 4.800
15-01 Compras 60015 9.000
600 15 9.000
28-01 Compras 50018 9.000
500 18 9.000
31-01 Ventas
400 12 4.800
600 15 9.000
200 18 3.600 300 18 5.400
El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.oo
cada una. El 3 de enero se efecta una compra de 500 unidades a $12.oo cada una. Esta
informacin se coloca en la columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de
enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces las primeras que entraron son las del

inventario, que fueron 1.000 unidades a $10.oo cada una. Como estas unidades no alcanzan,
se toman 100 unidades de las compradas el 3 de enero, a un costo de $12.oo cada una,
completndose el total de unidades vendidas y quedando 400 unidades valorizadas al ltimo
costo, que es de $12.oo. Esta accin se repite cada vez que hay una venta.
Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $18.oo
para un total de $5.400.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del perodo, las
cuales ascendieron a $ 28.600.oo
Ntese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una
raya simple para separar la situacin anterior de la nueva.
Al utilizar este mtodo de valuacin de inventarios, se da un efecto sobre los resultados
financieros de la empresa, tanto por el monto del costo de las ventas como por el valor del
inventario final. Bien sabemos que al sacar las unidades que se compraron primero, significa
que en el inventario final quedan las ltimas unidades compradas, y estas unidades por lo
general se adquirieron a un mayor costo. Ahora el costo de venta al ser determinado sacando
las primeras unidades compradas, que por lo general fueron mas econmicas, se tiene un
costo de venta relativamente mas bajo, lo que significa que tendr menor efecto sobre la
utilidad, resultando como consecuencia que esta sea mas elevada que si se utilizaran otros
mtodos de valuacin de inventarios.
Como se puede ver en forma general, este mtodo hace que la utilidad sea menor y que el
Balance general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancas un tanto
mas costoso. Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora
un menor costo de venta producto de costear con las primeras unidades de materias primas
compradas.
Bibliografa:
Universidad de la salle
Autor: Ramiro Alberto Godoy Pedraza
Mtodo Ueps
UEPS; Mtodo de valuacin de inventarios
Existen dos sistemas de inventarios: El sistema peridico y el sistema permanente. Cuando la
empresa utiliza el sistema permanente, debe recurrir a diferentes mtodos de valuacin de
inventarios, entre los que tenemos el Mtodo Peps, Mtodo Ueps, Mtodo del promedio
ponderado y Mtodo retail, siendo estos los mas utilizados y mas desarrollados.
Mtodo de ltimas en entrar primeras en salir (UEPS).
En este mtodo lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron
recientemente, con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos productos que se
compraron de primero. Este es un mtodo muy til cuando los precios de los productos
aumentan constantemente, cosa que es muy comn en los pases con tendencias
inflacionarias.
El tratamiento que se la da a las devoluciones en compras es el mismo que se le da en el
mtodo PEPS, es decir que se le da salida del inventario por el valor de adquisicin, esto
debido a que como es apenas lgico, el producto se devuelve por el valor que se pago a la
hora de adquirirlo. Debemos recordar adems que los diferentes mtodos de valuacin tienen
validez para costear las ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un costo identificado
que es el valor pagado por ellas.
En el caso de la devolucin en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario por el valor o
costo con que salieron al momento de hacer la venta.
Ejemplo: (Tomado de la Universidad de la Salle)
Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los
inventarios:
El 2 de enero de 2001 haba en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de
$10.oo.
El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.
El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo
El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.
El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.

 El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo.

Solucin.

La informacin anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:

Entradas
Salidas
Saldo
Concept
Fecha
Q
VU VT
Q
VU VT
Q
VU VT
o
Saldo
01-01
1.000$10$10.000
inicial
03-01
Compras 500 $12 $6.000
500 12 6.000
04-01
Venta
500 $12 $6.000
600 10
6.000 400 10 4.000
15-01
Compras 600 15
9.000
600 15 9.000
28-01
Compras 500 18
9.000
500 18 9.000
31-01
Ventas
500 18
9.000
600 15
9.000
100 10
1.000 300 10 3.000
El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.oo
cada una. El 3 de enero se efecta una compra de 500 unidades a $12.oo cada una. Esta
informacin se coloca en la columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de
enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces las ltimas que entraron son las de la
primera compra el 3 de enero, que fueron 500 unidades a $12.oo cada una. Como estas
unidades no alcanzan, se toman 600 unidades que estn en el inventario inicial, a un costo de
$10.oo cada una, completndose el total de unidades vendidas, quedando 400 unidades
valorizadas al primer costo, que es de $10.oo. Esta accin se repite cada vez que hay una
venta.
Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $10.oo
para un total de $3.000.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del perodo, las
cuales ascendieron a $ 28.600.oo
Ntese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una
raya simple para separar la situacin anterior de la nueva.
Financieramente la utilizacin de este mtodo, implica un mayor valor del costo de venta
debido a que es determinado con base a las ltimas unidades adquiridas que por lo general
son mas costosas; igualmente al costera con base a las ultimas unidades compradas, significa
que en el inventario final quedan las primeras unidades que en la mayora de los casos son
mas econmicas, lo que conlleva a que sea de un menor valor.
En conclusin se puede decir que este mtodo es utilizado por empresas en pases don la
inflacin es alta, con el objetivo de reconocer tales incrementos en el Estado de resultados, ya
que con el UEPS la utilidad resulta menor al tener unos costos de ventas mas elevados, y otro
efecto se ve en el Balance general al estar un tanto subvalorado por tener el inventario final
con precios antiguos.
Mtodo del promedio ponderado
Mtodo de valuacin de inventarios promedio ponderado
Existen dos sistemas de inventarios: El sistema peridico y el sistema permanente. Cuando la
empresa utiliza el sistema permanente, debe recurrir a diferentes mtodos de valuacin de
inventarios, entre los que tenemos el Mtodo Ueps, Mtodo Ueps, Mtodo del Promedio
ponderado y Mtodo retail, siendo estos los mas utilizados y mas desarrollados.
Promedio ponderado
Con este mtodo lo que se hace es determinar un promedio, sumando los valores existentes
en el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego dividirlo entre el nmero de
unidades existentes en el inventario incluyendo tanto los inicialmente existentes, como los de
la nueva compra.

El tratamiento de las devoluciones en ventas por este mtodo, es similar o igual que los otros,
la devolucin se hace por el valor en que se vendieron o se le dieron salida, recordemos que
este valor corresponde al costo del producto mas el margen de utilidad (Precio de venta es
igual a costo + utilidad). De modo tal que las devoluciones en ventas se les vuelve a dar
entrada por e valor del costo con que se sacaron en el momento de la venta y entran
nuevamente a ser parte de la ponderacin.
En el caso de las devoluciones en compras, estas salen del inventario por el costo en que se
incurri al momento de la compra y se procede nuevamente a realizar la ponderacin.
Ejemplo (Tomado de a universidad de la salle)
Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los
inventarios:
El 2 de enero de 2001 haba en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de
$10.oo.
El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.oo.
El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.oo
El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15.oo.
El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18.oo.
El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.oo
Solucin.La informacin anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente
manera
Descargar graficaEl procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000
unidades a $10.oo cada una. El 3 de enero se efecta una compra de 500 unidades a $12.oo
cada una. Esta informacin se coloca en la columna de entradas sumando las unidades del
inventario con las unidades de la compra, y los valores del saldo con los valores de la nueva
compra. Para hallar el nuevo costo unitario promedio se divide el nuevo valor del saldo por el
nmero total de unidades. Cada vez que se realice una compra habr que hacer el mismo
procedimiento. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100 unidades. Entonces, en la columna
de salidas se coloca el nmero de unidades vendidas, en la columna de valor unitario se
coloca el costo promedio calculado. El producto es el costo total de las unidades vendidas.
Para hallar el saldo se efectan diferencias entre las unidades y valores totales del inventario
con las unidades y valores totales de la venta, dando como resultado el valor de las unidades
que quedaron despus de la venta. El costo es el mismo al cual se vendieron las unidades.
Cada vez que se realice una venta, habr que hacer este procedimiento.
Al efectuar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades valorizadas a un
costo de $14.84 para un total de $4.455.oo. El costo de ventas es la sumatoria de las salidas
del perodo, las cuales ascendieron a $29.545.oo.
Ntese, que cada vez que hay una transaccin, cualquiera que sea, en el saldo se va colocado
un subrayado simple.
El promedio ponderado es quizs el mtodo mas objetivo, ya que por el hecho de promediar
todos los valores estos resultan ser muy centrados, y no tienen mayor efecto financiero sobre
la empresa.
Por el hecho de promediar valores, el costo de venta resulta ser equilibrado, por lo que la
utilidad no se aleja mucho de la realidad, y el inventario final no queda ni subvalorado ni
sobrevalorado.Recordemos que al utilizar el mtodo PEPS el costo de venta queda subvalorado
porque se calcula con base a precios antiguos que son por lo general mas econmicos, lo que
significa que las ultimas compras que entran, que entran a un mayor valor, son las que van a
quedar en el inventario final, por lo que este queda sobrevalorado afectando directamente el
balance general. Adems por tener un costo de venta menor, las utilidades se inflaran y estas
ingresaran al balance general como utilidades del ejercicio por lo que el efecto sobre el
balance es doble, al igual que sucede con el mtodo UEPS.
En cuanto a este ltimo mtodo, sucede todo lo contrario al mtodo PEPS, ya que al costear
con base a las ltimas compras que por regla general son ms costosas, el costo de venta se
elevara afectando la utilidad del ejercicio. Ahora bien, como se sacan las unidades de mayor
costos, quiere decir que en e inventario final solo quedan unidades anteriores con un menor
costo, por lo que el inventario final estar subvalorado, teniendo efecto sobre el Balance

general y sobre el Estado de resultados, que tributariamente puede ser beneficioso en vista a
que la base para el impuesto al patrimonio se vera disminuida tanto por un menor valor de los
inventarios como por un patrimonio afectado en menor grado por unos resultados del ejercicio
tambin menores por el efecto de los costos de venta determinados por este mtodo.
Mtodo retail
El mtodo al por menor del inventario parece haber sido desarrollado completamente como
tcnica antes de 1890 en Alemania (Freudenthal 1925, p.84). A pesar de incidencias aisladas
de su uso en los E.E.U.U. la adopcin extensa no aparece haber ocurrido hasta los aos 20 y
algo ms adelante en Reino Unido. Friedman (1929) divulga que la adopcin del mtodo al
retail en almacenes grandes de los E.E.U.U. ocurri durante el perodo 1920-1925. El ndice de
la adopcin era rpido, aumentando de un puado de almacenes en 1920 al casi 70% antes de
1927. Dado que la tcnica haba sido resuelta completamente, por qu el despliegue de la
tcnica ocurri en los aos 20 ms bien que el 1890s? En segundo lugar, en qu medida las
circunstancias que daban lugar a su despliegue determinaron las consecuencias de
organizacin de la tcnica?
Esencialmente, nuestra explicacin implica un nmero de desarrollos dispersos que ocurran
durante el perodo 1900-1920 en el contexto de los discursos programticos identificados por
Molinero y Leary (1987) y McCraw (1981). Una serie de acontecimientos aparentemente sin
relacin en 1920-1921 da lugar a una fusin de estos desarrollos y la especificidad de estos
acontecimientos determin la trayectoria de las tcnicas y la aparicin de una organizacin
interna muy diferente a la de los almacenes por departamentos antes de 1930. La intensidad
de estos acontecimientos es capturada lo ms mejor posible por una encuesta realizada a
gerentes de tiendas por departamentos en E.E.U.U. (NRDGA, 1936) que seleccionaron
contabilidad y control al por menor como el nico avance ms significativo de la gerencia en
los veinticinco aos anteriores.
Desarrollos dispersos
Un nmero de fuerzas dispersadas eran evidentes durante el perodo 1900-1920. Entre ellas
encontramos el desarrollo del mtodo retail en almacenes individuales, el advenimiento de la
gerencia cientfica, el desarrollo de tcnicas de comercializacin en almacenes individuales y
la aparicin de la venta al detal como tema de la investigacin en escuelas de negocios.
La tienda por departamentos Macy aparecera ser uno de los tempranos adoptantes del
mtodo retail y tambin como los primeros en relacionarlo con la contabilidad. En archivos de
expedientes se han encontrado cartas en las que dos competidores buscan consejo de la
gerencia de Macy en la aplicacin del mtodo retail de valuacin de inventarios, el primero en
1904. Como respuesta, a los encargados se les refiri la operacin apropiada del sistema
mediante memorndums a los compradores referentes al control de facturas de compra en
1903 y a control de la rebaja en 1905. Este inters en el mtodo retail fue acompaado por
una aparicin ms general de la contabilidad dentro del almacn:
Quizs el cambio ms fundamental en la contabilidad durante este perodo fue el crecimiento
de la importancia del regulador, en Macy as como en otros almacenes. Antes de 1900 la
contabilidad en gran parte haba sido considerada una operacin necesaria pero no productiva
- el mantenimiento de un expediente de los ltimos acontecimientos - . Antes de 1919 la
contabilidad y control se haban convertido en un dispositivo para analizar operaciones
actuales y planear el futuro una creacin importante de la gerencia superior en la fabricacin
de productos con resultados satisfactorios. (Hower 1943, p.365-372) Gran cantidad de este
desarrollo es atribuible a un contador, Ernest Katz, quien de identific a Macys en 1905 como
los primeros en divisar mtodos que contribuiran a conseguir un modelo contable ms
detallado y til en los negocios, departamento por departamento. (Hower, 1943, p.365). Sin
embargo, a pesar del despliegue de la tcnica Macys, el mtodo retail no se difundi como
prctica. Un importante libro de textos (Nystrom, 1913) no menciona el mtodo, y el texto ms
cercano que se pudo identificar fue Ernst (1913).
Ms adelante, el mtodo fue destacado en un diario comercial para contadores como una
tcnica para relevar las firmas de la carga del inventario: Es prctico para los almacenes
funcionar bajo mtodo de inventario retail porque no tienen que continuar realizando los
inventarios anuales o semestrales generales a los que son acostumbra actualmente y que

implican un gran costo y a menudo malos resultados por prdidas considerables de negocios.
Bajo este nuevo mtodo los inventarios contables perpetuos se utilizan en informes, estados
financieros, etc., y se mantienen comprobados constantemente por el departamento de
inventarios. (Ernst 1913, p.3)
Mientras que el mtodo de inventario retail sala lentamente a la luz, un inters tambin
emerga en el uso de la gerencia cientfica ( Sastre1911), un de los ms grandes avances de
los E.E.U.U. de comienzos de siglo XX (Molinero y Leary, 1987). Durante este perodo una
preocupacin con la gerencia operacional de los almacenes por departamentos comienza a
surgir en los E.E.U.U. Sin embargo, a pesar del aspecto del sistema en 1900, un artculo
referido a la gerencia cientfica en almacenes por departamentos, manifiesta que hubo un
retraso entre la exposicin y la puesta en prctica de las nuevas tcnicas.
Artculos acerca de Prdida de movimientos en la venta Retail (Wooley, 1912) y el uso de la
gerencia cientfica en la tienda al detal (Thompson, 1915) parecen haber tenido poco impacto
inmediato. Por ejemplo, almacenes progresistas tales como Filenes de Boston, no parecen
haber identificado las ventajas potenciales de los mtodos de la gerencia cientfica hasta los
aos 20 (Filene, 1924). Las tcnicas de comercializacin fueron relacionadas de cerca con la
nocin de la gerencia cientfica e implicaron una tentativa de racionalizar la variedad de
mercancas en inventarios. Filene parece haber sido uno de los promotores principales de
estos mtodos y de la Asociacin de investigacin al detal que fue fundada en 1916 en la
iniciacin del Lincoln Filene para el estudio de problemas de mercadeo y de la operacin en
los almacenes (Mahoney, 1955, p.88).
Sin embargo, la difusin de estas tcnicas no parece haber ocurrido hasta los aos 20 (Filene,
1923 a, b, c). El desarrollo final fue el estudio de de las ventas al detal en las recientemente
creadas Escuelas de Negocios. Los dueos de almacenes por departamentos comenzaron a
animar y a patrocinar activamente el desarrollo de programas de ventas al detal en
universidades de los E.E.U.U. Los ejemplos incluyen los programas de venta al detal en las
facultades de finazas en la universidad de Simmons, Instituto Carnegie de tecnologa y en la
Universidad Nueva York (leach, 1993). Otras iniciativas incluyeron la creacin de la Escuela de
Retailing en la Universidad de Nueva York y la implementacin de la ctedra Lincoln Filene de
retailing en la Escuela de Negocios de Harvard (Mahoney, 1955). En 1909, el instituto
comercial de Wanamaker cambi su nombre a Universidad de Comercio y Negocios
(Wanamaker, 1909).
Los cuatro desarrollos tenan un carcter disperso, por esto, hacan demandas relativamente
autnomas en cuanto al conocimiento en los procesos - contadores que tenan que ver con el
mtodo de inventario retail, hombres de tiempos y movimientos buscando la aplicacin de la
gerencia cientfica, dueos de almacentes que consideraban la racionalizacin de variedades y
las recientemente formadas escuelas de negocio buscando legitimarse a ellos mismos. Entre
1920 y 1922, estas demandas del conocimiento dispersadas se uniran.
Autor: Yenny Murcia Pineda
Juego de inventarios
El juego de inventarios es el procedimiento utilizado en el Sistema de inventarios peridico
para determinar el Costo de venta.
Toda venta tiene un costo, el cual debe ser determinado, o bien al momento de cada venta o
al final de un determinado periodo, y en el caso de utilizar el sistema de inventario peridico,
ste costo de venta se determina haciendo uso del juego de inventarios.
Para realizar el juego de inventarios, es necesario conocer el inventario inicial y el final, para lo
cual se requiere hacer un conteo fsico de cada uno de los productos que la empresa maneja.
Para determinar el costo de venta en el sistema de inventarios peridico, se requiera adems
conocer el valor de las compras netas (Compras brutas menos devoluciones en compra).
Una vez determinados los valores anteriores se procede a realizar el juego de inventarios, el
cual tiene la siguiente estructura:
Inventario inicial
(+) Compras brutas
() Devoluciones en compras
= Mercancas disponibles para la venta

() Inventario final
= Costo de venta
Inventario inicial. Es el inventario con que se inicia un periodo determinado. Por lo general
corresponde al inventario final del periodo anterior. Cuando la empresa inicia operaciones por
primera vez, el inventario inicial es cero (0), a no ser que al crear la empresa, algn socio haya
aportado mercancas (Aportes en especie). Para determinar el inventario inicial se debe hacer
un conteo fsico.
Compras. Corresponde a las compras realizadas en un periodo determinado; ejemplo del 01
de enero de 2006 a 31 de diciembre de 2006.
Devoluciones en compra. Son las compras que se han devuelto a los proveedores en el
mismo periodo.
Mercancas disponibles para la venta. Corresponde a las mercancas con que
efectivamente cuenta la empresa en sus bodegas una vez descontadas las que se han
devuelto. Ejemplo: se inicia con 10 unidades, se compran 6 y se devuelven 2, el resultado final
ser de 14 unidades.
Inventario final. Es el inventario que queda al finalizar un periodo. Si se utiliza inventario
peridico se debe hacer conteo fsico.
Costo de venta. Es lo que cuesta la mercanca vendida. Ejemplo: una empresa compra un PC
en $3.000.000 y lo vende en $3.500.000. La venta obviamente es de 3.5000.000 y el costo de
venta los 3.000.000 que lo costo el PC.
Un ejemplo prctico del juego de inventarios:
Inventario inicial
1.000.000
Compras
10.000.000
Devoluciones en compra
<2.000.000>
Mercancas disponibles para la 9.000.000
venta
<2.000.000>
Inventario final
7.000.000
Costo de venta
Los 7.000.000 son las mercancas que se vendieron en el periodo. Es decir que las mercancas
que se vendieron en el periodo costaron 7.000.000.